Upload
patris-julia
View
283
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
1/79
CUPRINS
LISTA TABELELOR ........................................................................................................ 2
INTRODUCERE.................................................................................................................. 3
MOTIVAIA ALEGERII TEMEI....................................................................................... 5
CAPITOLUL I.
MANAGEMENTUL PERFORMANEI............................................................................. 8
1.1 Definire, avantaje i limite ale procesului.............................................................. 8
1.2 Evaluarea performanei - component de baz a sistemului
managementului performanei.............................................................................. 10
1.3 Evaluarea performanelor - proces de motivare i dezvoltare a
membrilor organizaiei.......................................................................................... 11
CAPITOLUL II.
PROCEDURA DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE................ 15
2.1 Evaluarea formal versus evaluarea informal .......................................... 15
2.2 Obiectivele evalurii........................ 17
2.3 Stabilirea standardelor i criteriilor de performan................................... 18
2.4 Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor...........................21
2.5 Analiza i comunicarea rezultatelor......................................................................29
2.6 Feedback-ul interviului de evaluare......................................................................30
CAPITOLUL III.
EVALUATORII PERSOANE CHEIE N PROCESUL DE EVALUARE..................... 323.1 Evaluatorul.............................................................................................................32
3.2 Evaluatul................................................................................................................ 34
3.3 Tipuri de evaluatori i strategii de abordare ale acestora......................................35
3.4. Interaciunea evaluator- evaluat.............................................................................41
3.5 Stimularea mbuntirii performanelor prin recunoaterea meritelor.................. 42
CAPITOLUL IV.
1
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
2/79
SURSELE GENERATOARE DE ERORI N PROCESUL EVALURII...................... 46
4.1 Surse de erori ale procesului de evaluare ........................................................... 46
4.2 Modalitile de aciune pentru prevenirea erorilor............................................. 50
CAPITOLUL V.EVALUAREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE LA S.C. DOMO S.A.............. 54
5.1.Organizarea, funcionarea Companiei DOMO................................................... 54
5.2. Importana evalurii performanelor individuale...............................................57
5.3. Stabilirea obiectivelor evalurii. 60
5.4.Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor..........................62
5.5 Evaluarea performanelor....................................................................................65
5.6.Analiza i comunicarea rezultatelor....................................................................73
CONCLUZII I PROPUNERI....................................................................................... 78
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................. 81
LISTA TABELELOR
2
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
3/79
Tabel nr. 1.1 Evoluia sistemelor de evaluare................................................................... pag. 13
Tabel nr. 4.1 Eroarea de indulgen si eroarea de severitate...........................................pag. 48
Tabel nr. 5.1. Recompensarea ulterioar evalurii........................................................... pag. 65Tabel nr. 5.2. Grupe de evaluare......................................................................................... pag. 67
Tabel nr. 5.3. Calificative de evaluare............................................................................... pag. 68
Tabel nr. 5.4. Calificative de evaluare pentru efii de magazin... pag. 71
Tabel nr. 5.5. Criterii de performan pentru ef de magazin. pag. 72
INTRODUCERE
3
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
4/79
Lucrarea de fa pornete de la cele mai actuale premise teoretice, care susin necesitatea
acordrii unei importane sporite proceselor de evaluare a performanelor profesionale i de
apreciere a rezultatelor obinute, n cadrul organizaiilor. ndreptarea eforturilor nspre susinerea
acestor activiti se face cu scopul asigurrii unei fore de munc competente i pentru a
identifica nevoile de mbuntire, schimbare sau dezvoltare la nivel organizaional.
Cercetarea realizat va servi drept baz pentru elaborarea propunerilor i recomandrilor
necesare i pentru optimizarea, eficientizarea activitii desfurate.
Obiectivele de baz constau n analiza complex a procedurii de evaluare, a naturii legislativ-
juridice a acesteia n cadrul unei instituii publice, n prezentarea etapelor necesare a fi parcurse,
precum i n analiza rezultatelor obinute n urma evalurii.
Obiectul acestei cercetri l constituie modul de desfurare a unui proces de evaluare, n toat
complexitatea lui cu particularizare pe S.C. DOMO RETAIL S.A., artnd rezultatele obinute.
Bazele metodologice ale cercetrii se constituie din procedee teoretice i practice determinate de
cunoaterea i studierea domeniului cercetat, a realitii economice i juridice. Un loc dominant l
ocup procedeele general- tiinifice: observarea, clasificarea, generalizarea, analiza i sinteza,
analogia, dar totodat sunt aplicate i procedee metodice specifice tiinelor economice:
documentaia, evaluarea. Utilizarea metodelor indicate n cercetare vin s asigure verificarea
exactitii informaiei prezentate, studierea complex a procesului, determinarea esenei i
trasarea perspectivelor evoluiei fenomenului analizat. Instrumentele folosite sunt formularele de
evaluare realizate separat pentru personalul de conducere respectiv cel de execuie i fiele de
post care au stat la baza formulrii obiectivelor, sarcinilor, standardelor. Culegerea datelor s-a
fcut prin observaie direct.
Bazele teoretice ale lucrrii sunt constituite din lucrrile relevante ale unor economiti, profesori,
specialiti n domeniu.
n lucrarea de fa sunt prezentate numeroase surse cu caracter tiinific i practic, sunt analizate
studii de caz din literatura american,franceza, care la ora actual dispun de cele mai avansate
idei n domeniul managementului resurselor umane, selectate din publicaii i reviste de
specialitate plasate pe paginile web.
4
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
5/79
Bazele normative ale cercetrii sunt fundamentate de cadrul legislativ i normativ n vigoare cu
privire la procedura de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarilor publici.
Bazele practice ale lucrrii includ procedura de evaluare utilizat la S.C DOMO RETAIL S.A.
n vederea crerii unei viziuni autentice i complexe asupra aspectelor practice cu privire laaprecierea angajailor i a rezultatelor obinute, am studiat de asemenea numeroase materiale
publicate n reviste de specialitate. Importana practic a cercetrii efectuate se exprim n faptul
c ideile naintate, concluziile i propunerile formulate pot fi utile n procesul de perfecionare a
legislaiei, privind procesul evalurii performanelor profesionale ale funcionarilor publici, pot fi
utilizate n activitatea tiinific sau didactic. Nu mai puin important este faptul c ideile i
concepiile prezentate n lucrare pot servi drept imbold pentru efectuarea unor investigaii i
studii n domeniul evalurii resurselor umane.
Structura i coninutul lucrrii de licenta sunt dictate de scopul, obiectivele i logica cercetrii
tiinifice realizate, iar coninutul se compune din: introducere, n care se regsete motivaia
alegerii acestei teme, metodologia documentrii n vederea realizrii unei lucrri complexe, patru
capitole divizate n subcapitole, dintre care unul conine partea practic, concluzii i propuneri,
referine bibliografice.
S-a urmrit prin acest studiu de caz, importana atribuit de ctre membrii organizatiei acestui
proces, observarea modului n care este realizat i perceput, determinarea departamentelor sau a
persoanelor responsabile de desfurarea corespunztoare precum i urmrirea impactului asupra
creterii performanelor la nivel individual i organizaional.
MOTIVAIA TEMEI
5
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
6/79
Managementul performanei este o unealt esenial pentru organizaiile de succes i reprezint
una dintre cele mai importante responsabiliti ale unui manager. Nu mai e un secret pentru
nimeni ca una din cele mai dificile provocri pe care le intmpin acestia n organizaiile
contemporane este gestionarea performanei.
O implementare corect a unui sistem de management al performanei, calibrat pe nevoia i
cultura organizaional a companiei, poate aduce un profit important organizaiei, managerilor i
angajailor.
In viaa profesional, pot aprea situaii cnd, din diverse motive suntem ncadrai pe posturi care
nu corespund ateptrilor,capacitilor noastre profesionale, pasiunilor noastre i performana pe
acel post nu va fi maxim. De aceea eforturile managementului resurselor umane trebuie s fieorientate n direcia asigurrii persoanei potrivite la locul potrivit.
Am ales pentru prezenta lucrare tema Evaluarea performanelor profesionale, pentru c
permite o abordare complex a managementului resurselor umane, aceasta interacionand cu cele
mai importante activiti ale acestuia: recrutare i selecie, sistemul de recompense, planificarea
carierei, instruirea i dezvoltarea personalului. Astfel am reuit s-mi dau seama despre
eterogenitatea acestei activiti i s am o perspectiv cuprinztoare asupra modului cum
evaluarea performanelor angajailor influeneaz desfurarea celorlalte activiti realizate de
departamentul de resurse umane. Am observat de asemenea implicaiile pe care le au rezultatele
acestui proces n luarea unor decizii foarte importante n cadrul organizaiei.
Consider c ntr-o lume n continu micare,schimbarea este inevitabil,benefic i oportun
pentru activitatea unei organizaii, evaluarea performanelor este o practic managerial
indispensabil pentru orice organizaie, avnd n vedere c progresele angajailor sunt de o
importan real n creterea eficienei i a dezvoltrii acesteia. Chiar dac evaluarea are limitele
ei datorita factorului uman, erorile ce ar putea afecta aprecierea corect a performanelor nu
trebuie s descurajeze, deoarece exist numeroase mijloace de ameliorare i eliminare a lor.
Totodat am dorit s nltur ideea preconceput conform creia evaluarea performanelor este
una dintre cele mai detestate activiti, reprezentnd o ameninare pentru angajai, care dei sunt
contieni de necesitatea acestui proces, manifest de cele mai multe ori reacii i atitudini
reticiente. De aceea un sistem de evaluare a performanelor bine gndit este un bun prilej pentru
6
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
7/79
o comunicare deschis, pentru c cele mai bune decizii se iau atunci cnd interesele companiei se
armonizeaz cu interesele angajailor.
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL PERFORMANEI
1.1 Definire, avantaje si limite ale procesului
7
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
8/79
Managementul performanei reprezint o modalitate de a obine rezultate individuale, de grup i
organizaionale mult mai bune prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru unitar i
convenit al obiectivelor planificate i al cerinelor privind competenele i standardele stabilite n
prealabil. [A Manolescu, 2001:396] Dac oamenii cunosc i neleg ce se ateapt de la ei, sunt nmsur s participe la formularea acelor ateptri i chiar vor aciona s le ating.
Scopul general al managementului performanei este s intemeieze o cultur a performanei, n
care indivizii i grupurile s-i asume responsabilitatea pentru mbuntirea continu att a
afacerilor ct i a propriilor abiliti i contribuii. Aceasta nseamn c managementul
performanei ncorporeaz ideile managementului prin obiective, ntruct ambele accentueaz
importana stabilirii obiectivelor i a revizuirii periodice a performanei n funcie de obiectiveleacceptate.
Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor
umane n general i a evalurii performanei n special, folosind obiectivele, performanele,
aprecierile si feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a inelege i a folosi la
maximum potenialul lor creator. Din acest punct de vedere, este deosebit de important i
rspunsul la urmatoarea ntrebare: ,,Cum trebuie subliniate aspectele negative din activitatea
unui angajat, discutnd n acelai timp cile de mbuntire?
Aceasta nseamn c managementul performanei presupune, n primul rnd, stabilirea unei
nelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor i nevoilor de dezvoltare, asupra performanei i
necesitaii evalurii permanente a acestora, precum i asupra sprijinului acordat prin consiliere.
Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i informale
adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i eficacitaii
individuale i organizaionale. .[C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]
Condiii de funcionare a procesului
Acceptarea si susinerea acestui sistem de ctre managementul companiei
ncurajarea aprecierilor cu privire la realizarile profesionale
8
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
9/79
Prezentarea si mediatizarea scopului pozitiv, constructiv si orientat spre viitor al acestui
sistem, tuturor angajatilor
Alocarea resurselor necesare implementarii acestui sistem, satisfacerii nevoilor de
instruire, recompense
Pregtirea corespunztoare a managerilor in vederea folosirii cat mai corecte a metodelorsi tehnicilor de utilizare
Avantaje si limite ale procesului
Procesul de management al performantei are o serie ntreaga de avantaje si limite n aplicare.
Avantaje:
Permite planificarea riguroasa a activitaii
Reprezint o puternic prghie motivaional pentru angajai Perceperea la nivel individual , a performanei ca o valoare susinut de organizaie
Stimularea sentimentului de responsabilitate al angajailor
Gradul ridicat de obiectivitate a rezultatelor
Promovarea unui sistem meritocratic
Dezvoltarea abilitilor de munc n echip
mbuntirea comunicrii organizaionale
Limite:
Apariia fenomenului de rezisten la schimbare
Implicare emoional ridicat a personalului companiei
Reuita unu sistem este condiionat de gradul de agreere i implicare de la nivelul
fiecrui angajat
Perioad relativ lung de desfurare
Erorile de evaluare
1.2 Evaluarea performanei - component de baz a sistemului managementului
performanei
9
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
10/79
Managementul performanei reprezinta o modalitate de a obine rezultate individuale, de grup i
organizaionale mult mai bune prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru unitar i
convenit al obiectivelor planificate i al cerinelor privind competenele i standardele stabilite n
prealabil. [ A Manolescu,2001:396]
Abordarea evalurii performanei ca parte component a sistemului managementului
performanei presupune luarea n considerare a urmtoarelor probleme poteniale:
necesitatea crerii unei culturi a performaneipentru a se preveni riscul ncurajrii
performanelor individuale n detrimentul performanelor organizaionale;
implicarea managerilor de nivel superior n procesul de evaluare pentru a se satisface
att necesitaile individuale, ct i cele organizaionale, pentru ca acestea s fie ct
mai adecvate cerinelor locale n general sau nivelurilor inferioare n special; aceastacu att mai mult, cu ct, dup cum au constatat unii specialiti n domeniu, ca de
exemplu, Sam Deep i Lyle Sussman, dac managerii de nivel superior nu iau n
serios activitatea de evaluare a performanelor, nu o vor face nici ceilali;
influena managementului performanei asupra rolului evalurii acesteia prin
funcionarea corespunztoare a feed-back-ului, ceea ce nseamn c n cadrul
managementului performanei scopurile strategice ale organizaiei i implicaiile
acestora la nivel individual pot fi influenate i modificate. n acest sens, este multmai important s se neleaga obiectivele reale dect s se accepte cele impuse.
Prin urmare, evaluarea performanei are un rol central i constituie un element important sau o
componenta de baz a sistemului managementului performanei, cu atat mai mult cu ct mijlocul
prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea
performanei. De asemenea din perspectiva unei asemenea abordri, evaluarea performanei are
un numr nsemnat din caracteristicile sistemului de management al performanei.
1.3 Evaluarea performanelor - proces de motivare i dezvoltare
Este greu de imaginat din punct de vedere strategic un sistem de resurse umane mai important
dect evaluarea performanelor. Modul n care se realizeaz evaluarea i feed-back-ul furnizat de
10
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
11/79
aceasta i pun amprenta puternic asupra climatului i culturii organizaionale. Evaluarea
performanelor este un mecanism de control care asigur nu numai feed-back membrilor
organizaiei dar i informanii privind modul n care progreseaz lucrurile n organizaie. n acest
fel managerii vor ti dac angajaii se ndreapt n direcia corect sau greit i n ce msur
ating standardele dorite.
Evaluarea performanelor este de asemenea un mecanism de consolidare a valorilor i culturii
organizaionale. Organizaiile care se pronun pentru dezvoltarea propriilor angajai au nevoie s
tie n ce msur mprtesc managerii de la toate nivelurile aceast valoare. Dac managerii se
fac responsabili de dezvoltare subordonailor i evaluarea lor se face i n funcie de acest criteriu
este mult mai probabil ca problema dezvoltrii s devin valoroas i n percepia lor. n
organizaiile unde orientarea spre echip este un element al culturii organizaionale, accentul vacdea pe munca n echip, managementul echipelor i cultivarea relaiilor de ncredere printre
membri.
Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n
care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat,
comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor.[ A. Rotaru& A.
Prodan, 1998:195]
Abordnd evaluarea performanelor se nate ntrebarea ce nelegem prin performan? Putem
vorbi oare de performan n cazul unui manager care dei depune eforturi mari nu reuete s
ating scopul stabilit? Sau nseamn performana activitatea unui reprezentant de vnzri care a
obinut relativ uor o comand att de mare nct s asigure activitatea pentru un an ntreg pentru
toat organizaia? Ce putem spune despre performana unui inginer-cercettor care de-a lungul
anului a ntrziat la toate consftuirile, n schimb a contribuit cu idei srtrlucite la realizarea
proiectelor unor noi produse? Sau cum a muncit acel manager care a descoperit i sprijinit un
foarte talentat coleg tnr, care dup un timp a devenit indispensabil organizaiei? Performana
este dat de calitatea adaptrii acesteia la condiiile de mediu. Performana individual a fiecrui
angajat depinde de efortul depus i contribuia adus de acesta, de capacitatea lui de a executa
ceea ce i se cere, precum i de percepia pe care o are despre locul i rolul lui n cadrul
organizaiei.
Apreciera performanelor salariaior este prima etap a progaramului de dezvoltare a carierei.Aceasta reprezint o evaluare a angajatului din punct de vedere al nivelului actual i mai ales de
11
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
12/79
perspectiv al performanei pentru a permite managerului s ia decizii ct mai obiective n ceea
ce privete mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea transferrile sau uneori
concedierile. De asemenea aceast activitate ajut unitatea s monitorizeze activitile de selecie,
training i dezvoltare a angajailor. De exemplu dac un numr de angajai au frecvent
performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmeiva tebui revizuit sau sunt necesare n scopul mbuntirii performanelor programe de training.
O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel aprecierea
presupune informarea angajatului despre punctele sale tari sau slabe i sugerarea nevoilor de
modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor.
Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i
pe manager s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc.
Evaluarea performanelor are un caracter motivator mai ales la nivel individual [G. A. Cole
2000:330]. Ea poate evidenia potenialul de performan care st la baza planificrii carierei
angajatului.
Responsabilitatea desfurrii activitii de evaluare a performanelor revine compartimentului de
resurse umane i tutor cadrelor de conducere din organizaie, ale cror eforturi trebuie
coordonate n acest sens. n general atribuiile compartimentului de resurse umane n ceea ce
privete aprecierea salariailor se refer la:
proiectarea, meninerea i actualizarea sistemului de evaluare a performanelor i
selectarea metodelor ce vor fi folosite na cest scop
instruirea i pregtirea celor ce realizeaz evaluarea
monitorizarea desfurrii activitii de evaluare
reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat
Responsabilitatea managerilor n legtur cu aceast activitate const n:
evaluarea modului de evaluare a performanelor
completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor departamentului de resurse
umane
analiza i discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii.
12
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
13/79
Evaluarea performanelor i propune msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane i
profesionale. n acest scop se folosesc dou categorii de criterii:[ A. Rotaru& A. Prodan, 1998:197]
Criterii umane: - calitatea relaiilor umane
- motivarea
- aptitudinea pentru comunicare- capacitatea de leadership
Criterii profesionale:- competena
- spiritul de iniiativ
- creativitatea
- capacitatea organizatoric i de decizie
n evoluia sistemelor de evaluare putem evidenia modificri eseniale:Tab 1.1 Evoluia sistemelor de evaluare
n trecut n prezentProces: implicit Proces: explicitScop: sanciune Scop: motivareOrientare exclusiv asupra trecutului Orientare pregnant spre viitorEvaluatorii nu dispun de o formare
Special
Managerii dispun de pregtire n domeniul evalurii
Criterii standard de referin Extinderea sistemului de tip bilanul anual de
activitateProces unilateral Proces bilateral (autoevaluare, semntur comun,
existena dreptului de rspuns i a procedurilor de
apel)Sursa: Alecsandrina Deaconu,Factorul Uman i Performanele Organizaiei, ASE
Bucureti, 2001, pg 12
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale din domeniu, evaluarea resurselor
umane presupune trei activiti distincte: [ A. Manolescu,2001 :390]
Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane
Evaluarea comportamentului
Evaluarea performanelor
a) Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane se
realizeaz pe baza unor trsturi personale ale acesteia, care pot fi contestate cu uurin i de
aceeea validitatea rezultatelor este pus sub semnul ntrebrii. Dei punctul de plecare l
13
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
14/79
constituie aprecierile sau realizrile anterioare, respectiv performana trecut, evaluarea este
orientat nspre viitor. Aceast activitate genereaz o serie de probleme, deoarece unele
incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderrii multor aspecte ale evalurilor i
promovrilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrns de oportuniti poate da natere
unor sperane false sau nerealiste.b) Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de comportament
care sunt legate de caracteristicile de performan. Se estimeaz gradul n care un angajat se
integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta. Aceast activitate se
dovedete util dac se are n vedere faptul c feed-back-ul informeaz angajaii n legtur cu
schimbrile care se impun n comportamentul lor pentru a-i mbunti performanele.
c) Evaluarea performanelor are n vedere n primul rnd evaluarea rezultatelor obinute,
exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Cu toate c aceast evaluare estepreponderent, n cazul unor categorii profesionale se efectueaz cu dificultate, iar rezultatele
care constituie baza evalurii nu sunt ntotdeauna sub controlul organizaiei.
Dac primele dou activiti de evaluare se folosesc pentru selecia i orientarea cairerei
profesionale, cea de-a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, reflectnd n mod special
calitatea activitilor anterioare.
Capitolul II. Procedura de evaluare a performanelor
profesionale
2.1 Evaluarea formal versus evaluarea informal
Evaluarea performantelor este determinat de necesitai de recrutare, selecie promoavare,
remunerare sau chiar de concediere si de disponibilizare a angajailor i se realizeaz indiferent
14
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
15/79
dac exist sau nu un program formal de evaluare. Astfel n cadrul organizaiilor activitatea de
evaluare a performanelor se realizeaz att n sistem formal ct i n sistem informal.
Evaluarea formal (convenional).[C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002] Pentru ca un sistem
de evaluare a performanelor s furnizeze informaii ct mai concrete, corecte i precise seimpune adoptare unui program formal de evaluare bazat pe existena unei metodologii oficiale,
aplicat uniform. Angajaii trebuie s tie de cine, cnd i ct de frecvent sunt evaluai i de
asemenea s cunoasc criteriile i standardele de performan. Astfel reaciile de adversitate sau
de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendina de a impregna evalurii subiectivismul
este mult diminuat. De regul, managerul respectiv eful ierarhic, asistat de un specialist n
resurse umane evalueaza angajaii o data sau de doua ori pe an pe baza metodelor stabilite n
cadrul comparimentului de resurse umane.
Aprecierea formal(sistematica) se realizeaz atunci cnd contactul ntre manager i subordonat
este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile managerilor asupra
performanelor subordonailor si directi.
Avantajul unui astfel de sistem const n faptul c se aplic ntr-un mod sistematic i planificat,
periodic i uniform n toate cazurile. Pentru c sistemul formal este bazat pe existena unei
metodologii, este mult mai deschis controlului i faciliteaza susinerea deciziilor de personal fiind
astfel mai obiectiv dect sistemul informal. Consemnarea performanelor i a observaiilor se
face n scris astfel ncat managerii sau superiorii pot compara evalurile de performan ale
subordonailor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifca consistena acestora.
Evaluarea informal (neconventional) este rezultatul relaiilor cotidiene dintre manageri sau
superiori si subordonai, oferind posibilitatea celor din urma sa-si formeze unele impresii despre
comportamentul, rezultatele si meritele angajaiilor bazndu-se att pe intuiie ct si pe dovezi
concrete ale activitaii acestora. Se realizeaz ori de cte ori este nevoie, prin observaii,
conversaii despre diferite probleme sau dificultai si modul n care acestea ar putea fi rezolvate
n timp fr a discuta in detaliu despre criteriile de baz n funcie de care se prezinta
calificativele. [C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]
Proiectarea i administrarea unui sistem informal de evaluare are urmatoarele avantaje: necesit
un timp mai redus n comparaie cu programul formal de evaluare i totodata se poate aplica fr
intreruperea activitailor persoanelor evaluate. In munca pe care o intreprind angajatii au nevoie
15
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
16/79
de feed-back-uri din partea conducerii care sa le arate c rezultatele le sunt apreciate i
realizarile recunoscute. Astfel vor fi mult mai motivai n munca lor vor ncerca s
mbunataeasc unele aspecte si vor avea mai mult ncredere in capacitatile lor.
Dezavantajul principal al evaluarii informale [C. Osoian-Note de curs] l constituie gradul destulde mare de subiectivism din partea evaluatorilor, pentru c nu exista niste criterii si standarde de
performant formale, care sa fie cunoscute att de evaluatori ct si de cei evaluai.
Evaluarea informal este frecvent i mai uor de aplicat n cadrul organizaiilor mici, unde efii
ierarhici i apreciaz subalternii pe baza observaiilor i impresiilor cumulate ntr-un anumit
interval de timp.
Procesul de apreciere a performantelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru
angajai.Organizaia poate avea astfel la dispozitie o evaluare asupra calitii si capacitii lor de
a obine performanele stabilite.
La ntrebarea care dintre cele doua tipuri de evaluri este mai potrivit ntr-o organizaie? nu se
poate da un raspuns tranant. Multe organizaii mari acord o importan deosebit evaluarii
formale far a o elimina ntru totul pe cea informal care este util pentru un feedback
corespunzator i mai frecvent privind performana fiecarui angajat. De aceea cele doua sisteme
de evaluare trebuie s se desfoare n paralel, s se completeze reciproc i n nici un caz unul nu
trebuie s ia locul celuilalt.
2.2. Obiectivele evalurii
Obiectivele reprezint acele inte care proiecteaz in viitor activitatea firmei si a indivizilor.
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasc
i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind:productivitate-evaluarea
performanei-recompens.
Pentru o organizaie este esenial ca obiectivele evalurii performanelor s fie precis definite, s
se neleag gradul lor de complexitate i nivelul de dificultate, s se realizeze pe o baz ct mai
16
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
17/79
legal astfel nct s protejeze att organizaia dar i angajaii acesteia. Cele mai importante
obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: [C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]
desfurarea corespunzatoare a unor activiti din domeniul resurselor umane i
justificarea deciziilor cu caracter administrativ, ca de exemplu: promovri, transferuri,
retrogadri, concedieri, sau disponibilizri de personal; evaluarea performanelorresurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale raionale n legatur cu
activitile respective precum i desfurarea corect a acestora;
concordana performanelor si contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele
ntreprinderii. Recompensarea angajaiilor trebuie s fie perceput ca echitabil i
intrinsec pentru c evaluarea rezultatelor trebuie s duc la recunoaterea eforturilor
depuse. n unele firme n urma evalurii performanelor se determin sistemele de
salarizare sau stimulentele si recompensele. De aceea ntr-o organizaie performana slabtrebuie eliminat, iar performana nalt apreciat i recompensat;
furnizarea ctre angajai a unor informaii folositoare despre modul n care i desfoar
munca i despre propria lor dezvoltare. Feedback-ul este foarte important pentru c
determin mbuntirea performanelor i adoptarea unui nou comportament individual i
organizaional. Angajaiilor trebuie s li se aduc la cunostin gradul n care i-au
realizat sarcinile , progresele pe care le-au nregistrat;
posibilitatea fiecrui angajat de a cunoaste ansele de evolutie in funcie de performaneleproprii si de obiectivele organizaiei
determinarea nevoilor de instruire i dezvoltare a personalului i evaluarea rezultatelor
programelor de pregtire. Un sistem adecvat de evaluare poate determina necesitile
individuale de pregtire i perfecionare ale angajailor, semnalnd punctele slabe sau
potenialul angajailor. De asemenea permite stabilirea capacitilor i aptitudinilor
necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan.
De exemplu un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-
un program de dezvoltare care s-i ofere pregtire necesar promovrii intr-un post de nivel
superior;
discutarea obiectivelor de carier i a planurilor pe termen lung ale angajailor. evaluarea
performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecarui angajat in funcie de
propriile performane i de obiectivele organizaionale;
creterea motivaiei pentru munc a angajailor. Existena unui program de evaluare a
performanelor are un efect motivaional, determinnd un comportament pozitiv care
ncurajeaz iniiativa, simul responsabilitii, competiia i stimuleaz efortul pentru
performane ct mai mari n munc;
17
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
18/79
mbuntirea relaiei i a comunicrii dintre manageri sau superiori i subordonai.
Chiar dac unele obiective ale evalurii performanelor sunt mai importante n luarea unor decizii
n domeniul managementului resurselor umane, iar altele prezint o mai mare importan pentru
individ i dezvoltarea lui ulterioar, este esenial s existe o condiionare reciproc ntreobiectivele organizaiei i cele individuale.
2.3 Stabilirea standardelor i a criteriilor de performana
Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor, permind evidenierea gradului n care au
fost realizate sarcinile, ndeplinite activitile.
Pe baza informaiilor obinute din analiza posturilor i a criteriilor de performana, care
ntodeauna trebuie puse in relaie cu standardele de performan sunt dezvoltate nivele de
performan cotate ca fiind acceptabile sau inacceptabile. Standardele de performan descriu
ceea ce un angajat trebuie sa produc sau s realizeze prin desfurarea unei activitai specifice,
respectiv fie sa vizeze obinerea unui rezultat concret precum cantitatea de produse sau calitatea
acestora, fie un anumit comprtament al angajatului de exemplu disciplina, abilitiile de
comunicare sau organizare, relaiile cu ceilali angajai.
Standardele de performa stabilesc ce anume trebuie s fac un angajat ct de bine sau ct de
mult i pna cnd. Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii indicatori:[R.
Mathis&C.Nica,1997-166]
cantitate - ct de mult
calitate - ct de bine sau de complet
cost - care va fi cheltuiala implicat
timp - cnd va fi realizat obievtivul
utilizarea resurselor - ce materiale/echipamente vor fi folosite
mod de realizare - cum vor fi realizate activitile
De pe urma unei evaluri realiste, msurabile i bine nelese, beneficiaz att organizaia ct i
salariatul. Standardele de performan sunt stabilite nainte de nceperea activitii pentru c
18
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
19/79
fiecare angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificativ folosit
n evaluare.
n general sunt folosite cinci calificative:[R. Mathis&C. Nica, 1997:168]
Foarte bun sau excepional n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personaluluiacest salariat se situeaz la un nivel superior, in fruntea listei angajaiilor evaluai.
Bun performanele acestui angajat se situeaza in limitele superioare ale standardelor i
ale performanelor realizate de ceilali angajai.
Satisfctor - performanele angajatului sunt la un nivel minim al standardelor sau puin
deasupra lor;acesta este nivelul minim ce trebuie atins chiar si de salariatii mai putin
competenti
Slab performana angajatului este sub limita minima necesar, existand posibilitateaimbunatatirii performantelor intr-un viitor apropiat
Foarte slab - performanele acestui angajat sunt cu mult sub standardele stabilite. n acest
caz se pune problema daca persoana respectiv i mai poate mbuntii performanele
ntr-un viitor apropiat sau dac mai poate fi meninut pe acel post.
n funcie de standardele de performan se stabilete nivelul de competen al angajatului.
Deoarece practic este imposibil evaluarea ntregii contribuii a unui angajat n mdeplinireaobiectivelor organizaiei, se stabilesc o serie de criterii de evaluare n concordan cu obiectivele
urmrite. Aceste criterii vizeaz rezultatele i evenimentele trecute sau potenialul de viitor.
Obiectivele au cteva trsturi care le permit s fie aplicate ct mai eficient[C. Osoian,L. Ilies, A.
Petelean, 2002]
msurabile i uor de observat
folosirea unui numr limitat de criterii pentru o mai mare relevan
clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evauator ct i de cei evaluai
precis formulate, s nu presupun generaliti
aplicabile tuturor angajaiilor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i
desfoar activitatea n condiii comparabile.
19
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
20/79
Printre criteriile de evaluare eseniale putem meniona:
caracteristicile personale (aptitudini, comportament, trsturi de personalitate)
competena pentru exerciatrea atribuiilor postului
flexibilitate i adaptabilitate pe post i n cadrul organizaiei
cunotiine profesionale
spiritul de echip
interesul i preocuparea pentru resursele alocate postului
creativitate i inovare
Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizrile personale,
care asigur posibilitatea ndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu. Este de la sine neles c
aceste criterii trebuie analizate i cntrite ct mai precis pentru a se determina importana lor n
ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor postului ocupat de persoana respectiv. Aa cum am
amintit mai devreme, n stabilirea acestora se ine cont i de obievtivele procesului de evaluare.
De exemplu atunci cnd se urmrete remunerarea dup merit se stabilesc acele criterii care
reflect rezultatele muncii angajaiilor, n schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea
planului de carier, pe lng rezultatele muncii trebuie identificat i potenialul viitor al
angajatului respectiv pe baza unor criterii bazate pe comportament.
2.4 Stabilirea metodelor si tehnicilor de evaluare a performanelor
Pentru evaluarea performanelor angajailor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare
care pot fi grupate in dou categorii:
1. Metode orientate ctre comportament
2. Metode orientate ctre rezultate care evideniaz rezultatele comportamentului
angajatului
20
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
21/79
n cadrul metodelor comportamentale, angajaii pot fi evaluai pe baza unor standarde de
performan (Metode absolute) sau pot fi evaluai relativ unii fa de alii (Metode comparative).
Metodele absolute includ:[A. Rotaru&A. Prodan,1998:197]
Scale de evaluare
Liste de control
Alegerea fortat
Metoda incidentului critic
Eseul scris
Testele de personalitate
Metodele comparative includ:
Compararea simpl sau ierarhizarea
Compararea pe perechi
Compararea prin distribuie forat
n cadrul metodei orientate spre rezultate amintim Managementul prin obiective (MBO).
Scalele de evaluare
n cadrul acestei metode scala de evaluare grafic are cea mai mare aplicabilitate n firme
datorit simplitii ei, pentru c este uor de conceput i de folosit i necesit puin timp pentru a
fi elaborat. Aceast metod const n faptul c pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de
calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz niveluri de performan de la polul
dorit la cel nedorit sau de le calificativul foarte bun la satisfctor.Evaluatorul are astfel
posibilitatea s marcheze pe acest segment, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine
angajatul sau caraterisica evaluat.
Scalele de evaluare grafice au urmtoarele avantaje:
includ mai multe caracteristici ale performanei
scorurile angajailor pot fi comparate
metoda este acceptat de evaluatori
Cu toate avantajele metodei, acasta poate duce uneori la rezultate eronate, deoarece scalele de
evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan ale
caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare . De asemenea
calificativele descripive folosite pe scara de evaluare pot avea nelesuri diferite pentru
evaluatori. Factori precum iniiativa i cooperarea pot fi nelei de ctre evaluatori n diferite
21
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
22/79
moduri mai ales atunci cnd sunt raportai la calificative de genul deosebit, mediu, slab. De aceea
exist riscul ca scara de evaluare s nu fie bine proiectat.
Listele de control (checklists)
Conform acestei metode managerii au la dispoziie o list cu caracteristici i sau comportamente
specifice unui anumit post pe baza creia realizeaz o coresponden ntre acestea i
performanele angajatului. Lista este elaborat in aa fel nct afirmailor i calificativelor s le
corespund anumite valori sau grade de importan stabilite de experi care s permit
descoperirea acelor caracteristici tipice ale unui angajat, precum i a situaie n care acesta se
gsete. De obicei valorile nu sunt cunoscute de cel care realizeaz n mod direct evaluarea.
Exemple de ntrebri incluse n lista de control: [A. Rotaru& A. Prodan,1998:204] Termin munca la termen?
Accept s lucreze ore suplimentare?
Este cooperant?
Accepta observaiile critice?
Face eforturi pentru mbuntirea performanelor?
Posibilitile de utilizare a listelor de verificare a caracteristicilor sunt totui limitate pentru c nu
n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, calificativele legate de post pot avea sensuri
diferite pentru evaluatori sau datorit faptului c acetia nu acord valori fiecrui factor.
Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
Alegerea fortat
Aceast metod este o variant mai complex a listei de control. Evaluatorul este solicitat s
rspund la dou din patru intrebri:una n care angajatul estecel mai bun i una n care
angajatul este:cel mai puin bun; ntrebrile sunt o mixtur de aspecte pozitive i negative.
Intenia de a elimina sau reduce ct mai multe inclinaii personale ale evaluatorului.
Dificultatea construirii i validrii ntrebrilor este limitarea major a metodei, n special pentru
organizaii relativ mici.Un exemplu pentru o astfel de ntrebare dintr-un chestionar al metodei
se poate prezenta astfel: [A. Rotaru& A. Prodan,1998:205]
A. Rar risipeste/pierde timp
22
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
23/79
B. Confortabil cu alii
C. Nu reuete s planifice naite
D. Invaa repede concepte
Se cere ca evaluatorul s aleag aspectele care descriu mai aproape i mai exact persoanaevaluat plasnd litera M(most=cel mai mult) i L (least=cel mai puin)
Metoda incidentelor critice
Aceast metod de evaluare permite managerului s nregistreze permanent toate elementele
extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile ale sarcinilor de munc
ale angajailor. Evenimentele neateptate de comportament i performan sunt nregistratepentru fiecare angajat ct mai curnd posibil dup ce au avut loc pentru ntreaga perioad de
evaluare. Aplicarea ct mai corect a acestei metode presupune definirea clar a situailor care
pot constitui un incident critic evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un
evaluator la altul. Exist i unele incoveniente.
Metoda incidentelor critice consum mult din timpul managerilor care trebuie s-i noteze zilnic
remarcile lor cu privire la subiecii evaluai, iar n unele cazuri poate avea efecte pe plan
psihologic, angajaii fiind ngrijorai de consemnrile respective care n mintea lor capt
semnificaia unei liste negre. [C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]
n concluzie aceast metod nu trebuie s fie un sistem distinct de evaluare ntr-o firm, ea poate
fi folosit mpreun cu alte metode pentru a ajuta evaluatorul s justifice motivele pentru care un
angajat a fost evaluat ntr-un anumit fel.
Eseul scris - free form appraisal
Constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare care const ntr-o relatare scris sau o
decriere liber, literar, sau original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui
angajat, apunctelor forte i a punctelor slabe ale acestuia precum i a sugestiilor de mbuntire a
performanelor[A Manolescu, 2002:434]. Intenia acestei metode este de a evita restricionarea
evaluatorului cum se ntmpl n cazul altor metode. Dezavantajul const n faptul c, n cea mai
mare msur calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde i puncta
aspectele eseniale, de asemenea metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a
23
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
24/79
cuantifica sau exprima numeric performanele. Concluziile vizeaz o perioad mai ndelungat,
metoda nefiind adecvat pentru cuantificarea performanelor la anumite momente.
Testele de personalitate
Testele de personalitate sau performan sunt folosite n corelaie cu celelalte metode i tehnici,
la selecia resurselor umane, pentru evaluarea posibilitilor de promovare a personalului sau la
identificarea necesitilor de perfecionare ale acestuia.
Teste de personalitate cu larg aplicabilitate: [R. Mathis, P Nica, A Rusu,1997:185]
1. MMPI ( Minnesota Multiphasic personality Inventory) este aplicat cu succes n
evaluarea managerilor din firmele nord-americane i vest-europene i este apreciat de ctrespecialiti ca fiind cel mai bun i mai complet test de personalitate.
2. MMQ ( Mandsley Medical Questionnaire) se aplic la ocupare posturilor care
necesit contactul permanent cu publicul, permind sesizarea tendinelor nevrotice ale
candidailor.
3. MPI ( Mandsley personality Inventory) este utilizat n evaluarea i selectarea
personalului din sistemul bancar, dpistnd tendinele de comportament nevrotic.
4. RPFT ( Rosenzweig Picture Frustation Test) esta aplicat pentru a evalua reaciile la
stresul emoional i de aceea e folosit la selectarea persoanelor care ocup posturi pentru care
rezistena la stres este esenial.
5.Testul Luscher[R. Mathis&C.Nica,1997:185] avnd la baz un sistem de alegere a
culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalitii. Este aplicat la
evaluarea secretarelor, precum i a altor persoane care lucreaz n permanen cu publicul.
Obine unor rezultate semnificative atunci cnd se aplic testele de personalitate,presupune
nlturarea factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau interpretarea greit a rezultatelor.
De asemenea o mare importan trebuie acordat i strii psihice n care se afl subiectul
impactul unor drame ale vieii cotidiene, condiiile de adaptabilitate la testare caracterul,
personalitatea, originea socio- cultural, reacia la reuite i eecuri, ambiana, atitudinea celor
care evalueaz i ncrederea subieciilor n corectitudinea evalurii.
Compararea simpl sau ierarhizarea
Metoda const n ordonarea angajailor n sens descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai
slab, de la cel mai competitiv la cel mai puin competitiv, avndu-se n vedere un anumit criteriu
24
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
25/79
sau performanele obinute. [R. Mathis&C.Nica,1997:186] Dei metoda este uor de explicat, de
neles i de folosit, este mai puin costisitoare i este accept cu uurin att de evaluatori, ct i
de cei evaluai, prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai
este considerat ca fiind egal ceea ce nu corespunde realitii. De exemplu poate exista o
diferen mic de performan ntre angajaii de pe locurile 2 i 3, dar o diferen mult mai marentre cei de pe poziiile 3 i 4. O asemenea dificultate poate fi depit printr-o extensie n sensul
acordrii unor puncte care s indice mrimea diferenelor de performane ntre angajaii plasai pe
diferite poziii.
De asemenea ierarhizarea mai poate fi influenat de valoarea grupului din care fac parte
angajaii, de eventuale prejudeci, simpatii sau atipatii ale evaluatorilor sau de folosirea unor
standarde de performan variabile. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unuigrup s aib performane dup care ar putea fi clasat pe primul/ primele locuri n alt grup
similar. Ne confruntm n acest caz cu eroarea de contrast care rezult din compararea
persoanelor ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan.
Diminuarea unor astfel de influene sau chiar eliminarea lor poate fi realizat prin folosirea
acestei metode n corelare cu alte metode de evaluare a performanelor sau prin utilizarea scalelor
de intervale care indic i cantitativ distana dintre doi indivizi. Evitarea unor situaii n care
managerul ar considera toi salariaii ca fiind de excepie sau egali ca performan se realizeaz
prin efectuarea clasificrii att de managerii direci ct i de ctre superiorii acestora.
Compararea pe perechi
Potrivit acestei metode, evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul stabilind performana
superioar din fiecare pereche , iar apoi cei apreciai ca fiind cei mai buni sunt comparai ntre ei,
pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Este considerat o metod precis i eficient care
permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat n comparaie cu alte metode.
Dificultatea intervine cnd numrul angajailor este mare ceea ce conduce i la un numr mare al
combinaiilor posibile.
Compararea prin distribuie forat
25
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
26/79
Distribuia este forat n sensul c oblig evaluatorul s ncadreze angajaii n cele cinci zone de
performan exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi dup o pondere care urmeaz distribuia
normal a curbei lui Gauss (fig 2.1).
Dezavantajul metodei const n faptul c eful direct poate avea deseori reineri n a plasa unangajat pe prima sau ultima poziie a listei. [R. Mathis&C.Nica,1997:188]O alt dificultate apare
cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt
persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea n cazul grupurilor mici de salariai nu
sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii a performanelor, iar managerul poate fi
forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai.
n concluzie prin metodele comparative de evaluare angajaii vd procesul de evaluare ca oameninare, ca un joc cu sum zero, iar n mintea lor percepia este c trebuie s existe un
ctigtor i un nectigtor.
Fig 2.1 Curba distribuiei normale a angajailor n funcie de performane
Sursa: R. Mathis, P Nica, A Rusu , Evaluarea Performanelor Resurselor Umane, Editura
Economic, Bucureti 1997, pg 184
Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
26
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
27/79
Managementul prin obiective este o metod de evaluare foarte rspndit, care accentueaz
necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute i creterea motivrii
angajailor. De aceea metoda este cunoscut i sub denumirea evaluarea prin rezultate. [A
Manolescu, 2001:435].
Conform acestei metode este respins ideea potrivit creia managerii trebuie s evalueze numai
trsturile de personalitate ale subordonailor lor, pentru c astfel de aprecieri sau judeci nu pot
fi ntotdeauna justificate, creeaz tensiuni ntre evaluatori i evaluai i implic din partea
managerilor un rol pentru care acetia nu sunt ntotdeauna destul de pregtii i nzestrai.
Managementul prin obiective specific obiectivele i performanele pe care angajatul trebuie s leating ntr-o anumit perioad. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din
obiectivele i scopurile organizaiei, adaptate la diferite nivele ierarhice i funcii. Pentru a fi
eficient metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze
angajailor ce trebuie s fac i cum trebuie s procedeze. Mai mult sistemul de conducere prin
obiective poate fi utilizat i pentru aprecierea performanelor managerilor.
n aplicarea metodei de management prin obiective se urmresc urmtoarele elemente cheie [A
Manolescu, 2001:438]:
dac un angajat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor va rezulta un nivel
mai nalt de angajare i motivare respectiv performane superioare; totodat se
ncurajeaz inovaia i creativitatea acestuia pentru c are libertatea s decid asupra
modalitii de realizare a obiectivelor.
dac unui angajat i este clar i precis definit ce trebuie ndeplinit, el va nelege mai bine
ce se ateapt de la el, obinnd rezultatele dorite. Ambiguitatea i confuzia pot s apar
cnd un superior stabilete obiective pentru o persoan fr consultarea n prealabil a
acesteia, rezultnd astfel performane mai slabe.
obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile, iar rezultatele ateptate clar definite.
Sistemul de management prin obiective nu este potrivit evalurii angajailor din orice organizaie.
Posturile a cror flexibilitate este relativ redus nu sunt compatibile cu aceast metod de
exemplu, metoda nu va putea fi utllizat la evaluarea performanelor unui muncitor de pe linia de
asamblare pentru c responsabilitile acestuia au o flexibilitate limitat, standardele i
obiectivele profesionale fiind prestabilite. De asemenea ntr-un sistem de management autocratic
27
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
28/79
i rigid unde se pune un accent exagerat pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor,
aplicarea metodei este total inadecvat i va duce la rezultate nesatisfctoare, tocmai pentru c
ea pornete de la caracterul participativ i de la posibilitatea asigurrii dezvoltrii angajailor. n
schimb metoda este aplicat cu succes n cazul evalurii performanelor managerilor i
salariailor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.
Cu toate acestea este foarte important ca fiecare angajat s-i stabileasc propriile obiective,
pentru c astfel va fi determinat s i dea rspunsuri la cteva ntrebri eseniale:
Sunt cunotiinele mele n progres?
Valorific i dezvolt eu contactele mele?
Care sunt prioritile mele n momentul de fa: rezolvarea problemelor, folosirea
eficient a timpului, negocierea?M respect ceilali oameni? Ce pot face pentru mbuntirea acestui aspect?
Cte din performanele sptmnale, lunare sau anuale coincid cu performanele trecute
din perioade similare?.
Dei aceast metod de evaluare contribuie la creterea responsabilitii fa de realizarea
obiectivelor, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la ncurajarea creativitii i la
corelarea mai strns a recompenselor cu rezultatele efectiv obinute, compararea performanelor
diferiilor angajai se realizeaz destul de greu, pentru c fiecare are obiective diferite i o
participare diferit la realizarea acestora.
2.5 Comunicarea rezultatelor
Pasul urmtor efecturii evalurilor este comunicarea i discutarea rezultatelor cu angajaii
pentru ca acetia s aib o nelegere clar a felului n care sunt vzui de superiorul imediat i s
cunoasc poziia pe care o ocup n cadrul organizaie. Comunicarea rezultatelor evalurii se face
prin intermediul interviului de apreciere, care prezint o bun ocazie de a dialoga i a nltura
eventualele nenelegeri de ambele pri, dar poate creea i o situaie mai delicat.
Comunicarea rezultatelor evaluarii reprezinta o buna ocazie de a dialoga, dar si un pericol, acesta
reprezentand o experienta emotionala pentru ambele parti deoarece mangerul trebuie sa
comunice atata parecieri aludative cat si critici constructive.
O preocupare major este cum s se accentueze aspectele pozitive i n ce lumin sau din ce
perspectiv s fie transmise aspectele negative ale performanelor angajatului n timp ce se dicut
28
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
29/79
posibilitile sale de mbuntire i dezvoltare. Dac interviul de apreciere este slab condus i
realizat de ctre manager se pot nate conflicte i resentimente care se vor reflecta n relaiile i
munca viitoare a angajatului. Chiar i aprecierile pozitive, dac nu sunt transmise ntr-un mod
abil pot s provoace reacii de adversitate sau contestare.
Cteva dintre posibilitile prin care managerul transmite o apreciere pozitiva privind rezultatul
evalurii unui angajat pot fi formulate astfel: Ai obinut un rezultat foarte bun, este exact ceea
ce ateptam de la tine. Ai obinut un rezultat foarte bun, m bucur c ai reuit acest lucru.
Ai obinut un rezultat foarte bun, nu a fi crezut niciodat c eti n stare de aa ceva. [R.
Mathis, P Nica, A Rusu,1997:196] Este evident c fiecare dintre cele trei modaliti de comunicare
ale aceluiai rezultat pozitiv va genera reacii diferite din partea angajailor. n primul caz
comunicarea performanei obinute este nsoit de o apreciere general privind capacitatea celuievaluat, n al doilea caz este remarcat strduina lui, iar n ultimul exemplu managerul se arat
surprins de rezultatul bun obinut de ctre un salariat pe care l consider ca fiind mediocru sau
slab i din partea cruia nu s-ar fi ateptat la aa ceva.
Avnd n vedere c modul de comunicare a rezultatelor poate afecta cariera viitoare a unui
salariat, managerul trebuie s fac acest lucru cu tact i abilitate i s aib suficiente argumente
de susinere a prerilor sale n faa celor evaluai, a efilor direci sau a specialitilor n resurse
umane. De exemplu unui salariat apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca
fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a
modificat sistemul de valori. De aceea n acest domeniu schimbrile trebuie s fie atent pregtite,
justificate i mediatizate astfel nct salariaii s aib rgazul modificrii comportamentului lor.
[C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]
n general cei care obin evaluri slabe consider c discuiile ar trebui s aib un caracter
confidenial, n timp ce angajaii care obin rezultate bune doresc ca acestea s fie fcute publice.
Rolul managerului este de a asista, a ncuraja, i de a-i ndruma pe angajai cum s-i
mbunteasc performanele. Fiind judector pe de o parte i consilier pe de alt parte,
managerul provoac deseori conflicte interne i confuzie. Cea mai simpl cale de evitare a
reaciei negative a angajailor este de a-i supraevalua, dar aceast supraevaluare nu este
stimulativ i limiteaz suportul motivaional al celor mai valoroi care se simt frustrai n raport
cu cei al cror efort este mai redus.
2.6 Feedback-ul interviului de evaluare
29
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
30/79
Rezultatele trebuie sa fie discutate cu angajaii astfel ca acestia s aib o inelegere clar a felului
n care ei sunt vazui de superiorul imediat i n organizaie[A.Rotaru&A. Prodan, 1998:214]
O preocupare major este cum s se accentueze aspectele pozitive si negative ale performanelorangajatului n timp ce se discut modalitaile de a realiza perfecionarile necesare.. Dac
interviul este slab realizat, pot rezulta resentimente si conflicte, care probabil se vor reflecta in
munca viitoare. De obicei, angajaii abordeaza interviul de apreciere cu unele preocupari. Ei simt
adesea c discuiile despre performane sunt foarte personale i importante pentru continuarea
succesului in funcie.
Pot apare unele preocupri i reacii la aprecierea performanelor, att din partea managerilor cti a angajailor.Asemenea preocupri se refer la corectitudinea, consistena i utilitatea
evalurilor.Managerii i subordonaii direci, adesea opun rezisten procesului de evaluare.
Rolul managerului este de a asista, ncuraja, pregti i ndruma pe subordonaii lor s-i
imbunateasc performanele. Totui, pe de o parte judector, iar pe de alt parte ndrumator i
consilier, pot produce anumite conflicte interne i unele confuzii pentru manager. Angajaii pot
vedea procesul de evaluare ca o ameninare i simte numai modul de a primi o apreciere mai
nalt, iar altcineva s primeasc o apreciere scazut.Aceast percepie este incurajat de
metodele comparative de evaluare.
30
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
31/79
Capitolul III. Evaluatorii - persoane cheie n procesul de evaluare
3.1 Evaluatorul
Persoana evaluatorului ocup un loc central n procesul evalurii performanelor umane.Dar
evaluatorii se deosebesc mult unii de alii n virtutea diferenelor individuale. Faptul c un
evaluator este tnr sau vrstnic, brbat sau femeie cu un anumit nivel de colarizare, constitue
tot attea surse care afecteaz procesul de apreciere.Putem grupa variabilele aparinnd
particularitilor psihologice ale evaluatorului i care este posibil s influeneze evaluarea n:
factori demografici, factori psihologici si factori profesionali [Horia D. Pitariu,200:122].
Factorii demografici
Sexul evaluatorului. Majoritatea cercetrilor au consemant c sexul evaluatorului afecteaz
descrierea comportamentului de supervizare, subiecii de gen feminin prezinta o nclinaie de a
nota mai favorabil anumite aspecte ale performanelor.
Vrsta evaluatorului. S-a constatat c evaluatorii mai tineri care dein funcii de conducere sunt
mai putin indulgeni n acordarea de note.Exist ns i prerea c vrsta evaluatorilor nu are niciun efect asupra acordrii notelor.
31
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
32/79
Nivelul educaional. Se pare c ar exist un efect semnificativ al colarizrii asupra procesului
de evaluare, dar fr s se dein o importan practic evident.
Factori psihologici
Variabilele de personalitate. Evaluatorii care nu au ncredere n ei sunt mai puin indulgeni n
evaluarea subordonailor, fa de evaluatorii ncrezatori n propriile posibiliti; evaluatorii cu o
cot ridicat de anxietate tind sa utilizeze mai mult notele extreme ale scalei de notare;
evaluatorii mai distantai fa de grupul notat sunt mai critici i negativiti n notri.
Variabilele cognitive. Schneider(1977) consider c complexitatea cognitiv a evaluatorilorpoate influena evaluarea. El ntelege prin complexitatea cognitiv gradul poate poseda
capacitatea sa perceap comportamentul ntr-o manier multidimensional din punct de vedere
psihologic.Un individ care posed o astfel de calitate este capabil de o activitate mai difereniat
de percepere , stocare i reactualizare a informaiilor.Efectul de halo este i el mult diminuat ,
cand se lucreaz cu ancore comportamentale i cu scale de evaluare.
Factori profesionali
Insuirile profesionale ale evaluatorului. S-a constatat c evaluatorii cu o experient
profesional mai mare sunt mai fideli n notare sau ca o experien care depete 4 ani, ca i
cadru de conducere duce la mai mult indulgen n notare dect lipsa de experien.O experien
mai mare nseamn o cunoatere mai apropiat a cerinelor profesionale ale unui loc de munc,
dar i a deintorului acesteia, a modului n care persoana evaluat se ncadreaz n sarcinile
profesionale.
Poziia evaluatorului. O problem pe care nu o putem ocoli este aceea a diferenelor n evaluare,
obinute de la evaluatori fa de persoana celui evaluat(ef, coleg, el nsui sau subordonat). In
general s-a constatat c exist unele diferene.efii sunt mai exigeni n notare dect colegii celui
evaluat, dar ntre notrile sefilor apare un acord mai mare dect ntre cele ale colegilor.Mai multe
cercetari au subliniat c criteriile de evaluare ale colegilor i efilor sunt in general diferite.Unele
studii arata ca autoevaluarile sunt mai indulgente dect notarile efilor, dei ultimele au
manifestat uneori un efect de halo mai pronunat.Acordul ntre autoevaluri i evaluatori este
mai modest. [Horia D. Pitariu,200:129]
32
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
33/79
Interactiunea evaluatorului cu persoana evaluat i profesia. Apare ca un aspect firesc
necesitatea unei cunoateri minime din partea evaluatorului att a profesiei persoanei evaluate ,
ct i a acesteia. Multe cercetri au evideniat faptul c cele mai precise aprecieri sunt efectuate
de efii din imediata apropiere a celui evaluat.Contactul evaluatorului cu persoana evaluat vainfluena aprecierea.Existent unei relaii ntre evaluat i evaluator contribuie la creterea
validitii acesteia.Interaciunea evaluator-evaluat are o relevan net superioar fa de toate
celelalte aspecte amintite.
3.2 Evaluatul
In evaluarea personalului, este bine s cunoatem dac anumite variabile care caracterizeaz
persoana celui evaluat pot influena evaluatorul i sistemul de notare. Caracteristicile specifice
ale persoanei evaluate le putem grupa n trei categorii: demografice, pshologice si profesionale.
[Horia D. Pitariu,200:126]
Factorii demografici
Vrsta evaluatului. n general, vrsta celui evaluat nu influenteaz aprecierea
global.Evaluatorii nu sunt tentai s acorde note corelate cu vrsta.S-a constatat c evaluatorii
mai tineri au acordat note mai mici vrstnicilor pe dimensiuni care notific relaiile
interprofesionale.
Nivelul educaional. Puinele studii care au analizat relaia dintre nivelul de coalarizare i nota
acordat nu au pus in eviden nici o relaie semnificativ cu referire la aceast variabil.
Factorii psihologici. Foarte puine cercetri au avut c obiect efectele diferitelor nsuiri
psihologice ale persoanei evaluate asupra notarii sale n ce priveste valoarea profesional.S-a
discutat frecvent despre rolul intereselor, al diversilor factori cognitivi n ndeplinirea sarcinilor,
nu i despre influena nivelului de inteligena al persoanei evaluate sau al capacitaii de
memorare ori a imaginaiei asupra evaluatorului.
33
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
34/79
Factori profesionali
Calittile profesionale ale evaluatului. Performana n munc a persoanei evaluate este o
variabil care este introdus sub o form sau alt n evaluare personalului.S-a descoperit cperformana are un efect mare asupra evaluarii performanei n general.Persoanele considerate
eficiente profesional primesc note ridicate, n opoziie cu cele cu performane slabe.
Variabilitatea performantei evaluatului. Variabilitatea performanei unui individ poate duce
la acordarea de note mai mari la variabilele aptitudinale, dar mai mici in ceea ce privete
motivaia pentru munc, interesul profesional.Notele muncitorilor slab profesionali tind s fie
mai mici cnd acetia sunt inclui n echipe bine reprezentate de muncitori performani,comparativ cu grupele n care exist mai puini din aceast categorie.
Vechimea n profesie si organizaie. Aprecierea performanelor mai poate fi influenata i de
vechimea n firm i n profesie.Intr-un studiu, care a analizat 47 cercetri ce totalizau 2463
subieci, s-a gasit o corelaie ntre vechimea pe post i evaluarea performanelor. De asemenea,
pot interveni alte variabile care aparin climatului organizaional.
3.3 Tipuri de evaluatori i strategii de evaluare abordate de ctre acetia
Viitorul evalurii performanelor depinde n mare msur de spiritul inovator al
persoanelor implicate n crearea sistemelor de evaluare. Categoriile de evaluatori care pot realiza
evaluarea performanelor i care ocup poziii diferite n ierarhia organizaional sau fa de
persoana celui evaluat sunt urmtoarele: .[C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]
evaluarea de ctre manager sau eful ierarhic direct al celui evaluat;
evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat;
evaluarea de ctre angajaii respectiv colegii aflai pe posturi echivalente;
evaluarea de ctre comisiile de evaluare;
autoevaluare evaluarea de ctre nsui angajatul respectiv;
evaluarea de ctre evaluatorii externi;
feed-back-ul de 360 de grade presupune obinerea de informaii i comentarii despre
angajat de la eful ierarhic superior, de la colegi, de la subordonai, de la angajatul nsui
i dac este cazul chiar de la clienii organizaiei. O evaluare din mai multe puncte devedere.
34
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
35/79
Evaluarea de ctre manager sau eful ierarhic direct al celui evaluat
Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci a performanelor angajailor din
subordine reprezint baza celor mai multe sisteme de evaluare sau modalitatea cea mairspndit. Autoritatea managerilor include, de obicei, i evaluarea performanei pentru c acetia
cunosc cel mai bine att subordonaii ct i cerinele activitii desfurate, aflndu-se astfel n
poziia cea mai bun pentru a face aprecieri ct mai obiective i realiste. De asemenea
calitatea evalurii crete pe msur ce evaluatorul are un contact ct mai bun cu persoana
evaluat i cu munca acesteia. De aceea potrivit literaturii de specialitate, apoximativ 92-95%
din evalurile care se fac n cadrul diferitelor organizaii sunt realizate de ctre efii direci.[ A.
Manolescu,2001:439]
Potrivit literaturii franceze de specialitate[P. Roussel, F. Wacheux.2002-ed. De boeck],
aprecierile fcute de ctre efii direci pentru muncitori, tehnicieni i funcionari sunt cuprinse
ntr-un document intitulat Fi de apreciere a personalului, n cadrul creia pot fi urmrite o
serie de elemente ca de exemplu:
rezultatele obinute n postul ocupat;
orientarea profesional;
potenialul; perspectivele de dezvoltare profesional.
Pentru fiecare dintre aceste elemente se apreciaz nivelul performanei pe o scar de la I la V,
reprezentnd:
I performan excepional
II performan superioar nevoilor postului
III performan corespunznd deplin nevoilor postului
IV performan acceptabli, care ns necesit o mbuntire n viitor
V performan insuficient, inferioar nevoilor postului
Se recomand ca rezultatele evalurilor s fie revizuite sau aprobate de ctre managerii imediat
superiori celor care au fcut evaluarea sau ca acetaia din urm s fie asistai de ctre specialiti
ai resurselor umane pentru a se asigura c recomandarea pentru promavare sau creterea salarilor
este justificat. Totodat evalurile efilor direci pot fi influenate de comparaia cu cei mai buni
angajai, de imaginea angajatului ideal sau de modul n care eful direct ar ndeplini sarcinile
dac ar fi n locul subordonatului su.
35
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
36/79
Un studiu [R. Mathis, P. Nica, A. Rusu,1997:174] a dus la concluzia c opiniile managerilor i ale
subordonailor lor sunt diferite n privina eficienei metodelor de apreciera a performanelor. Pe
de o parte managerii au tendina de a aprecia eficiena evalurii prin prisma posibilitii de a
comunica subordonailor performanele pe care acetia le realizeaz, iar pe de alt parteraionamentele salariaiilor au n vedere urmtoarele aspecte: ce avantaje materiale obin n urma
evaluri, dac evalurile sunt bazate pe performane actuale i reale, dac se aplic n mod corect
i consecvent standardele, dac li se comunic din timp c vor fi evaluai, dac n timpul
evalurii are loc o comunicare n ambele sensuri.
Evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat
Acest tip de evaluare, folosit pe scar larg n universitile americane, dar i n cele romneti,
pentru evaluarea profesorilor de ctre studeni capt o tot mai mare aplicabilitate n diferite
tipuri de organizaii datorit avantajelorpe care le ofer:
face posibil identificarea managerilor mai puin competeni sau a situaiilor conflictuale
dintre acetia i subordonai;
determin managerii s acord atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii;
permite mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial.
n acelai timp evaluarea de ctre subordonai are, inevitabil, i anumite dezavantaje:
procedura strnete reacii negative din partea managerilor, ceea ce evdeniaz natura
emoional i compotamental a evalurii;
teama de represalii i poate determina pe unii angajai sa refuze evaluarea managerului,
considernd c nu este de datoria lor, sau s nu fie suficient de critici, descriindu-i efii
n cei mai favorabili termeni. De aceea pstrarea anonimatului evaluatorului esteesenial;
managerii ncercnd s cige bunvoina subordonailor, i diminueaz procuparea i
exigena fa de performanele acestora;
este recomandat ca organizaiile s foloseasc acest tip de evaluare numai dup o
pregtire prealabil.
De exemplu, n compania Photocircuits [R. Mathis, P. Nica, A. Rusu,1997:174] muncitorii i
evalueaz sistematic managerii i supraveghetorii completnd chestionare care cuprind ntrebri
de genul:36
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
37/79
Manangerul tu manifest interes fa de tine ca persoan?
Accept uor sugestiille tale?
Critic n mod obiectiv?
n felul acesta salariaii pun n eviden punctele tari i pe cele slabe apoi discut evaluarea cueful lor. La nceput acetia nu erau n stare s fie critici cu superiorul, primele evaluri fiind
neconcludente. Preedintele companiei John Endee a ncurajat acest nivel de evaluare invitndu-i
pe muncitori s nceap evaluarea chiar cu el.
Cu toate aceste avantaje i dezavataje evaluarea de ctre subordonaii direci va fi mai mult o
activitate ocazional dect o parte integrant i regulat a procesului de evaluare, folositoare mai
mult pentru dezvoltarea resurselor umane i mai puin pentru deciziile administrative de personal.
Evaluarea de ctre angajaii aflai pe posturi echivalente
Implicare colegilor sau a celor egali n procesul de evaluare este o idee considerat ca fiind
atractiv, ndeosebi n acele instituii academice, de cercetare, sau n domeniile de activitate unde
se manifest adesea o anumit reinere fa de structurile formale de conducere ierarhic. Acest
nivel de evaluare de la egal la egal, dei nu are o foarte larg rspndire s-a dovedit eficace din
urmtoarele motive:
comportamentele manifestate n faa colegilor sunt mai naturale i mai aproape de
realitate, iar interaciunile zilnice furnizeaz o apreciera mai cuprinztoare asupra
performanelor;
n urma evalurii de ctre colegi rezult evaluri multiple, independente, media acestora
fiind mai precis dect o singur evaluare;
se faciliteaz identificarea acelor dimensiuni ale performanei legate de efortul depus n
sarcina de munc.
Pericolul implicrii colegilor n evaluarea performanelor tale este acela al apariiei unor
nenelegeri, al deteriorrii relaiilor de munc sau se poate ajunge chiar la dezbinarea armoniei
unei echipe sau unui colectiv. Acesta cu att mai mult cu ct influena relaiilor de prietenie sau
de invidie, dorina de a ctiga sau nu bunvoina celorlai, precum i multe alte considerente din
partea egalilor sau colegilor pot determina supraevaluri sau subevaluri. Acest nivel de evaluare
este recomandat s fie utilizat ntr-o form combinat, n care s fie luate n considerare att
aprecierile efului ierarhic ct i cele ale colegilor.
37
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
38/79
Se consider a fi util atunci cnd se pune problema reducerii de personal. De exemplu compania
Levi Strauss a folosit clasificarea ntre egali pentru a lua o decizie privind selectarea salariailor
care urmau s fie disponibilizai. n cadrul unui program n care este necesar reducerea a 3600
de salariai, aproximativ 20000 dintre vnztori i funcionari au fost pui s-i evalueze i s-iclasifice egalii. Aceste clasificrii mpreun cu cele ale efilor ierarhici au fost folosite pentru
identificarea celor care urmau s-i piard locurile de munc. [R. Mathis, P. Nica, A.
Rusu,1997:175]
Evaluarea de ctre comisiile de evaluare
Folosirea comisiilor de evaluare compuse din mai muli membri se justific n situaiile n care
este necesar s se obin un grad nalt de difereniere a performanelor, prin folosirea unui numr
mai mare de informaii astfel nct evaluarea s fie ct mai complet i corect. Dar trebuie avut
n vedere c un volum mai mare de informaii nu presupune n mod automat i o apreciere mai
bun putnd aprea ceea ce teoria i practica managerial denumete ignorna colectiv, care
duce la nivelarea aprecierilor.
Autoevaluarea
Acest nivel de evaluare permite angajailor s-i evalueze propriile performane i s reflecteze
mai mult asupra coninutului sarcinilor sau a responsabilitilor. Este un instrument de
autodepire, autoeducare prin care angajaii i depisteaz punctele tari i slbiciunile proprii i
stabilesc obiective de sporire a competenei i rezultatelor n munca lor. [ Anton Rotaru,1998:201]
Totodat superiorul direct are posibilitatea s vad situaia din punctul de vedere al
subordonatului i s descopere cum percepe acesta activitatea desfurat.
Importana autoevalurii este tot mai mult neleas i acceptat de nii angajaii unei
organizaii, existnd tendina de diminuare a atitudinii pasive fa de procesul de evaluare.
Aceasta cu att mai mult cu ct autoevaluarea este considerat o modalitate adecvat de stimulare
a dialogului dintre subordonai i superiori n legtur cu performana n munc. [ A.
Manolescu,2001:446]Procesul de autoevaluare poate fi afectat de eroarea din indulgen sau
ngduin, pentru c poate aprea tendina de supraevaluare sau de sporire a subiectivitii prin
acordarea de calificative nejustificate, datorit folosirii n primul rnd a propriului sistem devalori.
38
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
39/79
Astfel n cadrul unei cercetri privind evaluarea propriilor performane[A. Manolescu,2001:447],
s-a constatat c 40% dintre angajaii de pe toate tipurile de posturi avute n vedere s-au plasat ei
nii n partea de sus a ierarhiei (n primii 10%), n timp ce ceilali angajai s-au plasat fie mult
peste medie, fie deasupra mediei. n astfel de cazuri rezultatele autoevalurii coincid rareori cuevalurile managerilor. De aceea exist opinii potrivit crora numai 7% din organizaii folosesc
autoevaluarea.
Autoaprecierea produce feed-back puternic i este o modalitate de sporire a ncrederii fiecrui
angajat n abilitatea sa de a ndeplini o sarcin dat, dar trebuie condus cu mult atenie i numai
dup o pregtire adecvat a celor care urmeaz s o practice.
Evaluarea de ctre evaluatorii externi
Evalurile pot s fie fcute i de ctre persoane din afara organizaiei.Experii externi sunt
solicitai n cazuri speciale cnd se urmarete evaluarea unor persoane situate la nivele superiore
ale conducerii organizaiei sau pentru determinarea potenialului unei persoane n vederea unei
eventuale promovri.
Lipsa oricrei dependene ierarhice, face ca soluiile propuse de evaluatorii externi s fie de
esen, iar un alt avantaj const n obiectivitate i corectitudinea aprecierilor. La acest nivel de
evaluare exist riscul ca experii externi s nu cunoasc i n consecin s nu identifice toate
aspectele specifice activitii organizaiei; n plus este o modalitate costisitoare i necesit mult
timp.O sursa externa, clara si utila o constituie clientii, furnizorii si consumatorii produselor si a
serviciilor organizatiei.
Feed-back-ul de 360 de grade
Presupune obinerea de informaii i comentarii despre angajat de la eful ierarhic superior, de la
colegi, de la subordonai, de la angajatul nsui i dac este cazul chiar de la clienii, furnizorii i
consumatorii produselor i serviciilor organizaiei. Este un nivel al evalurii care ofer informaii
utile din mai multe puncte de vedere dezvoltndu-se astfel o perspectiv bogat. .[C. Osoian,L.
Ilies, A. Petelean, 2002]
De exemplu corporaia Xerox folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de satisfacie ca
indicator de acordare a gratificaiilor pentru personalul compartimentului de marketing.
39
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
40/79
n concluzie aducerea n prim plan a acestor aspecte privind tipurile de evaluatori este esenial i
justificat avnd n vedere c acetia reprezint o variabil important a procesului de evaluare.
Se observ c i strategiile abordate de diferitele categorii de evaluatori, cu toate c prezint
unele aspecte comune, i au propria lor individualitate.Raspunsurile la anumite ntrebri de genul: Cine face sau trebuie s fac evaluarea
performanelor? i Care surs s se foloseasc: intern sau extern? nu sunt aceleai pentru
fiecare firm, ele depin de structura organizaional, de natura sau calitatea relaiilor ( nivelul de
ncredere) dintre membri organizaiei, de modul cum este conceput evaluarea performanelor
sau de obiectivele acesteia.
3.4 Interaciunea evaluat evaluator
n procesul evalurii performanelor, persoana evaluatorului ocup un loc central, acesta
confruntndu-se cu numeroase activiti sau componente profesionale. El este o fiina uman cu
o structur psiho-fiziologic deosebit de complex, caracterizat prin diferite nivele de
disponibiliti interne, precum i prin numeroase influene externe. [A. Manolescu,2001:438]
O surs posibil de interaciune ntre evaluator i evaluat o constituie nsuirile personale sau
particularitile psiho- fiziologice ale evaluatorilor care sunt tratate difereniat deosebindu-i mult
unii de alii. Faptul ca un evaluator este tnr sau btrn, brbat sau femeie, cu un anumit nivel
educaional sau cu anumite caliti profesionale constituie tot attea surse care afecteaz procesul
de evaluare.In cateva cercetari s-a putut observa ca evaluatorii au acordat note mai ridicate
sexului opus, desi subordonaii de sex masculin i care au efi barbai au o frecvena de premiere
mai mare.La o variabil cum este aceea a relaiilor interpersonale, evaluatorii tineri acord
tinerilor calificative mai favorabile dect vrstnicilor, distorsiune care nu apare ns i invers;
vrstnicii apreciaz la aceeai dimensiune, n mod omogen, pe toi cei evaluai.Un alt factor de
interaciune ntre persoana evaluatorului i persoana celui evaluat este influena similaritii
( biografic, atitudinal) n evaluare sau a relaiei evaluatori evaluai. Astfel s-a constatat c unii
evaluatori manifest tendina de a acorda calificative mai favorabile persoanelor care se
aseamn cu ei n anumite privine.
Toi aceti factori pot distorsiona relativ uor calitatea datelor obinute n procesul de evaluare.
3.5 Stimularea imbuntirii performanelor prin recunoaterea meritelor
40
8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
41/79
Unele dintre cele mai importante stimulente motivaionale folosite n scopul mbuntirii
performanelor anagajailor sunt banii i recunoaterea eforturilor depuse de acetia. Ideea acestui
subcapitol este c asigurnd recunoaterea meritelor se va obine o mbuntire a performanelor
angajailor.
n cadrul unui loc de munc recunoaterea social este realizat de un individ sau un grup, care
furnizeaz de obicei aprecieri informale despre munca bine fcut a unui alt grup sau individ
att verbal ct i n scris. Nu sunt incluse aici laudele sau felicitrile ntmpltoare. Marele
avantaj al recunoaterii sociale la locul de munc este faptul c se aplic pentru ntreaga
oragnizaie, din vrful piramidei i pn la baz, nimeni nu primete prea mult din ea, este
disponibil tuturor celor care vor s o utilizeze i nu cost nimic. .[C. Osoian,L. Ilies, A.Petelean, 2002]
Eforturile speciale ale oamenilor trebuie s fie recunoscute i mai apoi rspltite. Nu trebuie s le
oferi foarte mult.Ceea ce ei doresc este o dovad tangibil prin care s arai c ie chiar i pas de
munca pe care ei o fac. Pentru a demonstra cele afirmate pune-i urmtoarea ntrebare: tu sau
oricare alt persoan ai suferit vreodata de prea mult recunoatere social?. Dincolo de sensul
comun al recunoaterii sociale ca un puternic stimulent motivator, exist de asemenea teorii i
cercetri considerabile care susin eficacitatea ei la locul de munc.
Pentru a clarifica premisele conceptuale ale recunoaterii n managementul comportamental v
prezint dou exemple: O posibil form de oferire a recunoaterii sociale de ctre un manager
muncitorului su poate fi formulata astfel: Am observat c l-ai ajutat pe colegul tau n timp ce
echipamentul tu a fost dus la reparat [www.blackwellreference.ro/the Blackwell Encyclopedia of
Management, vol 5, HRM]
Observm n acest exemplu c recunoaterea nu include muumiri sau laude pentru ceea ce se
presupune c a fcut muncitorul. Este mult mai important pentru muncitor s i se aduc la
cunotin c tu ca manager tii c el a utilizat timpul inactiv de la locul su de munc i l-a ajutat
pe un coleg al su. Pentru c a primit recunoastere social din parte efului su, muncitorul are
tendina de a repeta n viitor acest comportament i totodat sporete productivitatea unitii.
Acesta este un comportament de dorit care nu poate rmne fr consecine favorabile.
41
http://www.blackwellreference.ro/thehttp://www.blackwellreference.ro/the8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU
42/79
Recunoaterea social este ntr-adevr un puternic stimulent motivator pentru comportamentul
angajailor, care duce la mbuntirea performanelor acestora att n oragnizaiile de producie
ct i n cele care furnizeaz servicii anagajailor. Pentru o modificare a comportamentului
anterior, intervenia recunoaterii sociale este esenial.
O cercetare recent asupra lucrtorilor din US a demonstrat faptul c 7 din 10 persoane auraportat faptul c modalitile non monetare de recompens garantez o mai bun motivare. Din
acelai chestionar a reieit faptul c angajaii prefer ca recunoaterea s vin din partea
mangerilor dect din partea colegilor de munc sau din alte surse. Un alt chestionar condus de
Council Of Communication Management relev faptul c recunoaterea muncii bine fcute este
cel m