EVALUAREA PERFORMANTELOR

ÎN CADRUL MED PLUS

Stîngaciu SandaVasilică DenisaVasile Anamaria

In cadrul MED PLUS, evaluarea performantelor face parte dintr-un proces amplu al managementului performantei.

MOTIVATIA

“VREAU SA FAC”

CONTEXT“ STIU CE SA FAC”

CUNOSTINTE

“STIU CUM SA

FAC”

MANAGEMENTU PERFORMANTEI Reprezinta un proces prin care se masoara rezultatele

individului raportate la obiectivele agreate si la modul de realizare a al acestor obiective

PRINCIPALE COMPONENTE ALE MANAGEMENTULUI PERFORMANTEI

1.Setarea obiectivelor

2.Monitorizarea obiectivelor

3. Evaluarea performantei

4. Recompensare/ Redresare

SETAREA OBIECTIVELOR Fiecare manager stabileste impreuna cu angajati din

subordinea sa, performantele ce vor fi atinse si

resursele necesare pentru obtinerea performantelor;

Obiectivele sunt stabilite de sus in jos;

Toate oviectivele sunt importante in functie de tipul

lor.

RESPONSABILITATI IN SETAREA OBIECTIVELOR

MANAGER ANGAJAT

Valorifica potentialul subordonatilor

Obiectivele sunt adaptate nivelului fiecaruia

Echilibru intre cunostintele stapanite si cele ce trebuiesc dezvoltate

Explica utilizarea si beneficiile obiectivelor

Comunica obstacolele si propune solutii

Obiectivele ii sunt clare si asumate

Comunica propunerile sale, nevoile si planurile de dezvoltare

Semneaza formularul pentru planificare si cel de evaluare a performantei

OBIECTIVELE DE DEZVOLTARE PROFESIONALA SUNT DEFINITE CA MEDIU DE DEZVOLTARE PRIN 4 METODE:

MONITORIZAREA OBIECTIVELOR

Managerul urmareste procesul inregistrat in indeplinirea obiectivelor stabilite: CE si CUM. Este un proces continuu

La jumatatea ciclului de performanta are loc un proces de evaluare formala a progresului inregistrat in care managerul evalueaza impreuna cu angajati.

RESPONSABILITATI IN MONITORIZAREA OBIECTIVELOR

MANAGER ANGAJAT

Sistematic, acorda subordonatilor feedback

La jumatatea ciclului de performanta initiaza o evaluare formala individuala

Comunica periodic managerului stadiul de indeplinire al obiectivelor

Comunica proactiv orice problema intamplata

EVALUAREA PERFORMANTELOR• Reprezinta o oportunitate pentru manager s i angajat de a revizui si

evalua, i ntr-un mod structurat, performant ele demonstrate

• Furnizeaza bazele pentru recompensarea si recunoasterea performantei peste standard si solutionarea perfomantei sub standard

• Determina modul in care obiectivele sunt atinse, realizand legatura intre performantele individuale si rezultatele organizatiei.

• Furnizeaza exemple sau comportamente observate la revizuirea competentelor si aptitudinilor

RECOMPENSAREA/REDRESAREA

In functie de atingerea obiectivelor individuale si rezultatele companiei, angajatii sunt recompensati sau se creeaza un plan de redresare a performantei.

Evaluarea obiectivelor si acordarea calificativelor se face conform tabelului de mai jos, apoi se stabileste calificativul final

Calificativ Semnificatie Descriere

1 Nesatisfactor este mult sub rezultatul asteptat, situatia este critica

2 Satisfacator este sub rezultatul asteptat dar este in progres

3 Bine a obtinut rezultatul asteptat, este conform standardelor

4 Foarte bine a depasit semnificativ rezultatul asteptat; nivelul atins este stabil

5 Excelent a depasit cu mult rezultatul asteptat, poate fi un exemplu

Calificativ Descriere

1 Mai mult de ½ nu sunt indeplinite; fara progrese semnificative

2 Cel putin ½ sunt indeplinite; dintre cele neindeplinite, pentru o parte sunt progrese

3 Toate sunt indeplinite (poate fi acordat calificativ final 3 chiar daca 1 sau 2 obiective individuale au calificativ 2)

4 Toate obiectivele sunt indeplinite si cel putin jumatate din obiective sunt depasite

5 Aproape toate obiectivele sunt depasite iar performanta inregistrata presupune un salt calitativ

Desfasurarea in timp a evaluarii performantelor

1. Stabilirea si aprobarea procesului – ianuarie 2013;

2. Comunicarea procesului – februarie 2013;

3. Stabilirea obiectivelor cu managerii pentru toata

echipa - aprilie 2013;

4. Evaluare intermediara - august 2013;

5. Evaluare anuala - nov-dec 2013;

6. Stabilirea obiectivelor aferente anului 2014 –

Ianuarie 2014

Desfasurarea in timp – pasii urnatorii

1. Stabilirea obiectivelor pentru anul 2013;2. Agrearea obiectivelor intre manager si

membrii echipei;3. Monitorizarea progresului- proces continuu;4. Intalnirea de evaluare intermediara;5. Autoevaluarea;6. Interviul de evaluare – stabilirea si

agrearea calificativului de performanta final;

7. Recompensarea / redresarea performantei;8. Stabilirea obiectivelor pentru anul 2014

Exemple de salariati:Angajatul cu performanta ridicata

Obtine constant rezultate in sfera si in afara rolului sau

Actioneaza cu un simt al urgentei Face diferenta in orice activitate Nu este victima starii de fapt, cauta mereu oportunitati de imbunatatire

Face din excelenta un “obicei” Demonstreaza profesionalism si implicare Demonstraza capacitati de leadership indiferent de rol

Comunica eficient si influenteaza pozitiv Se identifica cu profesia sa Are un entuziasm “contagios”

Angajatul a carui calificativ final este nesatisfacator

PLAN DE IMBUNATATIRE A PERFORMANTEI

Angajat: ............................................ Manager Direct............. Pozitie : Farmacist Sef Pozitie: Manager Achizitii Stimata D-na ........, Ca urmare a analizei performantei Dvs. din ultimele 4 luni, am identificat urmatoarele 4 arii mari in care performanta este in acest moment la un nivel nesatisfacator. Drept urmare, in calitate de manager direct am conceput planul de imbunatatire al performantei de mai jos, pe care te rog sa-l implementezi incepand cu data de 15.05.2012.

Aria de imbunatatire Performanta actuala observata

Standard de performanta asteptat

Analiza consumului de medicamente si reducerea costului de achizitie

Nerealizat Realizarea unui raport de acest tip la nivel de maternitate si implementare plan de reducere a costurilor de achizitie a medicamentelor cu 15 % pana la 1 iulie 2012

Analiza si standardizarea consumului de medicamente pe tip de interventie si pe zi de spitalizare

Nerealizat Realizarea acestui tip de raportare pana la 25 mai 2012

Marirea gradului de satisfactie a clientilor interni

Fara vizibilitate la nivel client externi

Feedback formal pozitiv, obtinere sustinere client interni pt activitatea depusa

Aderenta si proactivitate in realizarea tuturor sarcinilor si indicatorilor de performnata prevazuti in fisa de post

Realizeaza activitati la cerere

Abordare proactive, rapoarte saptamanale de activitate, lipsa plangeri clineti interni, etc.

Graficul de revizuire al progresului pe actiunile de mai sus este:

Prima revizuire: 28.05.2012 A doua revizuire:11.06.2012

Data fiind natura critica a pozitiei pe care o detii, asteptarea este ca imbunatatirea de performanta sa fie vizibila si sustenabila, in caz contrar vom declansa procedura disciplinara aplicabila. Semnatura Manager: Semnatura Angajat: Director HR : Date:14.05.2012

STRUCTURA recomandata a intalnirii de evaluare:

Grila de evaluare : CALIFICATIVUL FINAL pentru fiecare angajat, este stabilit dupa cum urmeaza: 1 =mai mult de jumatate dintre obiective nu sunt indeplinite si nu se inregistreaza progrese semnificative 2 =cel putin jumatate din obiective sunt indeplinite; dintre cele neindeplinite, o parte inregistreaza progrese semnificative fata de starea initiala, angajatul face actiuni care continuate vor duce la indeplinirea lor 3 =toate obiectivele sunt indeplinite (managerul direct poate acorda calificativul final 3 chiar daca 1 sau 2 obiective individuale au calificativ 2 ; daca exista dovada efortului depus pentru realizarea celorlalteobiective si obiectivele nerealizate urmeaza sa fie atinse in timp scurt; acestea din urma sunt monitorizate, evaluate si semnalate explicit ca inchise in momentul finalizarii lor) 4 =toate obiectivele sunt indeplinite si cel putin jumatate din obiective sunt depasite; starea obtinuta pentru obiectivele depasite este stabila, perfomanta va fi constanta in ariile evaluate 5 =aproape toate obiectivele sunt depasite iar performanta inregistrata presupune un salt calitativ; depasirea obiectivelor consta in definire de sisteme, modalitati noi de lucru si de control a activitatii, initiative implementate care aduc valoare companiei