Europa-Kommissionen Programtype · Leader+ Magazine 1 9 • 2008 Kort sagt … Af Joseﬁ ne Loriz-Hoﬀ mann, kontorchef for F.3 »Sammenhæng i udvik-lingen af landdistrikter«,

FokusLeader+-arven

K3-AF-07-003-D

A-C

ISSN 1830-1045

Lead

er+-

profi

l Navn:

Leader (»Links between Actions for the Development of the Rural Economy«)

Programtype:

EF-initiativ

Målområder:

Leader+ er struktureret omkring tre aktioner:

® Aktion 1 — Støtte til integrerede pilotudviklingsstrategier på landbrugsområdet baseret på en bottom-

up-tilgang

® Aktion 2 — Støtte til samarbejde mellem landbrugsområder

® Aktion 3 — Netværk

Udvalgte strategiske temaer:

Kommissionen har udvalgt følgende temaer for Leader+:

® bedste udnyttelse af naturlige og kulturelle ressourcer, herunder videreudvikling af seværdigheder

® øget livskvalitet i landdistrikterne

® tilførsel af merværdi til lokale produkter, specielt ved at fremme markedsadgangen for små produktions-

enheder via kollektive initiativer

® udnyttelse af ny knowhow og ny teknologi for at gøre produkter og tjenester i landdistrikterne mere

konkurrencedygtige.

Modtagere og støtteberettigede projekter:

Økonomisk bistand under Leader+ ydes til partnerskaber, lokale aktionsgrupper (LAG), hvis medlemmer

kommer fra o� entlige, private og nonpro� tsektorer, hvis formål er at gennemføre udviklingsprogrammer

i deres områder. Leader+ skal bistå deltagere i landdistrikter med at udnytte det langsigtede potentiale i deres

lokalområde. De tilskyndes til at gennemføre integrerede strategier af høj kvalitet for at sikre en bæredygtig

udvikling samt indlede et nationalt og internationalt samarbejde. For at koncentrere EU’s ressourcer om de

mest lovende lokale strategier og give dem den maksimale løftestangse� ekt ydes midlerne i henhold til en

selektiv tilgang og kun til et begrænset antal landdistrikter. Udvælgelsesproceduren er åben og streng.

Under hvert lokalt udviklingsprogram kan der ydes støtte til enkeltstående projekter, som passer ind i den

lokale strategi. Alle projekter, der er berettiget til at modtage støtte under Den Europæiske Udviklings- og

Garantifond for Landbruget (EUGFL), Den Europæiske Fond for Regionaludvikling (EFRU) og Den Europæiske

Socialfond (ESF), er berettigede til at modtage støtte under Leader+.

På beslutningstagningsniveau skal de økonomiske og sociale partnere og sammenslutninger i LAG’erne ud-

gøre mindst 50 % af det lokale partnerskab.

Programmeringsperiodens varighed:

2000-2006.

EU-støtte:

Det samlede budget er 5 046,5 mio. EUR, hvoraf 2 106,3 mio. (2 143,5 mio. efter midtvejsindeksreguleringen)

� nansieres af EUGFL, Udviklingssektionen, og resten af o� entlige og private bidrag.

DA9 • 2008

Europa-Kommissionen

Indhold

1 Kort sagt

2 Et overblik over seminaret tilrettelagt af Leader+-Observatoriet: Leader+-arven på lokalt plan: opbygning af landdistrikternes fremtid, Korsika, april 2007

Fokus: Fire speci� kke elementer af arven redegjort

6 Opbygning af området

23 Opbygning af partnerskaberne

40 Netværksopbygning og samarbejde

58 Menneskelig kompetence og kapacitetsopbygning

Formålet med dette magasin fra Europa-Kommissionen er at gøre det lettere for borgerne at få nøjagtige og ajourførte oplysninger om EU-initiativet Leader+. Eventuelle fejl, der kommer til vores kendskab, vil blive forsøgt rettet. Kommissionen påtager sig dog ikke noget ansvar for oplysningerne i magasinet; det gælder især de � nansielle oplysnin-ger om de beskrevne projekter og specielt om, hvilke udgifter der kan søges om støtte til. Læsernes eventuelle brug af de givne oplysninger sker derfor på eget ansvar.

Yderligere oplysninger om Leader+ samt en række nyttige

interaktive værktøjer er tilgængelige på Leader+’s websted:

http://ec.europa.eu/leaderplus

Leader+ Magazine o� entliggøres tre gange årligt af Observatoriet for Landdistrikter.

Leader (»Links between Actions for the Development of the Rural Economy«) er et fællesskabsinitiativ, som er iværksat af Europa-Kommissionen og koordineres af Kommissionens Generaldirektorat for Landbrug og Udvikling af Landdistrikter (Enhed F.3). Indholdet af Leader+ Magazine afspejler ikke nødvendigvis Den Europæiske Unions institutioners holdninger.

Redaktion: Det Europæiske Observatorium for Landdistrikter

Ansvarshavende redaktør: Jose� ne Loriz-Ho� mann, Europa-Kommissionen, GD for Landbrug og Udvikling af Landdistrikter, Enhed F.3, rue de la Loi 130, B-1040 Bruxelles

Bidrag til denne udgave: nationale netværkscentre og lokale aktionsgrupper under Leader+

Fotos: Europa-Kommissionen har copyright til alle fotogra� er, medmindre andet angives

Leader+ Magazine udgives på Den Europæiske Unions 22 o� cielle arbejdssprog og udkommer i 40 000 eksemplarer

Yderligere oplysninger: http://ec.europa.eu/leaderplus

Manuskript færdiggjort i december 2007

© De Europæiske Fællesskaber, 2008Gengivelse er tilladt med tydelig kildeangivelse

Printed in Luxembourg

T RY K T PÅ IK K E-K LO R BLEG E T PAPIR

Yderligere bestilling af denne publikation

kan ske pr. e-post til [email protected]

med angivelse af kontaktoplysninger samt det ønskede antal og den ønskede sprogudgave.

Leader+ Magazine 1 9 • 2008

Kort sagt …

Af Josefi ne Loriz-Hoff mann, kontorchef for F.3 »Sammenhæng i udvik-lingen af landdistrikter«, Generaldirektoratet for Landbrug og Udvikling af Landdistrikter, Europa-Kommissionen

Er man regelmæssig læser af Leader+ Magazine, vil man bemærke, at i stedet for den sædvanlige gennemgang af Leader+-projekter er dette en mere pædagogisk udgave,

som tager sigte på at konsolidere nogle velkendte og måske nog-le mindre velkendte fakta om Leader-metoden. Vi, der dagligt arbejder med Leader, kan måske alt for let glemme, hvad Leader drejer sig om, og hvad der gør Leader til noget specielt. Som med det meste, vi fi nder specielt, har tiden således for vane at få os til at hvile lidt på laurbærrene. Men dette er tiden absolut ikke inde til. Vi befi nder os allerede i den nye programmeringsperiode, hvor Leader-aksen som led i Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne (ELFUL) spiller en vigtig rolle i programmerne for udvikling af landdistrikterne i Europa.

Hvis vi ser tilbage til begyndelsen af Leader-initiativet, er vi omgivet af et væld af informationer, erfaringer og ikke mindst håndgribelige resultater. Håndgribelige resultater er bevis for, at initiativet har »stået sin prøve«, og noget, vi med rette bør være stolte af. Det, der er så opmuntrende for os, der har beskæfti-get sig med Leader, enten helt fra begyndelsen under Leader I eller fra et senere tidspunkt, er at vide, at disse håndgribelige resultater ikke blot opstod tilfældigt. Vi er meget heldige med, at Leader fra begyndelsen var velsignet med det rette mix af in-gredienser, og som enhver vellykket opskrift er det takket være de personer, der har arbejdet med disse ingredienser, at denne opskrift i tidens løb har vist sig at være vellykket. Under Leader+ har vi været i stand til at bruge afprøvede og testede ingredi-enser på nye måder og anvende dem på en række nye områder og i nye situationer. Vi har herved følt os mere eller mindre sikre i bevidstheden om, at det, der tidligere havde givet gode re-sultater, kunne gentages og anvendes igen andre steder. Dette er i høj grad fi losofi en bag integreringen af Leader-metoden, hvor gennemprøvede metoder anvendes i nye situationer, og nye aktører får afprøvede og testede værktøjer.

For at kunne foretage en vellykket integrering er vi imidlertid også nødt til at have en solid reference til fortiden. Leader+-Observatoriet har helt forstået behovet for konstant at have fokus rettet mod dem, der allerede arbejder i landdistrikterne i Europa, for at få idéer og inspiration. Mange af de informationer og værktøjer, der nu er tilgængelige for Europas landdistrikts-aktører på fællesskabsniveau, er resultatet af indsatsen fra pio-nererne bag Leader. En væsentlig faktor i Leader+’s succes har som nævnt været den omstændighed, at programmet bygger på tidligere resultater, men jeg er mig også bevidst, at Leader ikke er den eneste ingrediens i landdistriktsudvikling. Dette er grunden til, at alle blandt Europas landdistriktsaktører, uanset om de er omfattet af Leader eller ej, dvs. ngo’er, foreninger, netværk og borgere, herunder fra tredjelande, altid har været velkomne til at udveksle deres viden og erfaringer.

Det var således under en af disse udvekslinger på Leader-Ob-servatoriets seminar, der blev afholdt på Korsika i april 2007, at der fandt en sådan udveksling sted. Ved denne lejlighed ønskede vi at vise Europas landbosamfund, at Leader havde givet dem en værdifuld arv i form af lokal viden og erfaring, og at denne arv indeholdt nøglen til at skabe vore landdistrikters fremtid. I de efterfølgende artikler redegøres der klart for de forskellige elementer af denne arv, dvs. opbygning af området, opbygning af partnerskaberne, netværksopbygning og samar-bejde samt menneskelig kompetence og kapacitetsopbygning. Ved at forstå disse fi re elementer kan Europas landdistrikter lægge sig den indvundne indsigt på sinde og udnytte erfarin-gerne fra Leader-initiativets forskellige generationer. På denne måde kan vi gøre vort bedste for at sikre, at de håndgribelige resultater, jeg nævnte ovenfor, også kan opleves af dem, der arbejder på grundlag af den nye Leader-akse.

I dag står Europas landdistrikter over for en helt anden ver-den end den, de første Leader-pionerer kendte, og der er mange udfordringer, der skal klares, hvad enten de kommer fra konkurrenceprægede globale markeder, klimaændringer eller ændringer i samfundets værdier. Det er imidlertid let at fi nde inspiration til at tage disse udfordringer i Leader-erfa-ringen. Alle vi, der arbejder inden for landdistriktsudvikling og navnlig Leader, har en forpligtelse til at udnytte og udvikle denne viden og disse erfaringer samt fastholde entusiasmen. På denne måde sikres de europæiske landdistrikters diversitet.


Indledning

Dette tredages arrangement tilrettelagt af Leader+-Observato-riet frembød en god lejlighed til, som det fremgår af seminarets titel, at undersøge Leader+-arven og vise, hvordan dens meto-der kan anvendes til at opbygge de europæiske landdistrikters fremtid. Øen Korsika, og mere præcist »Institut Méditerranéen de Formation« (IMF) i byen Borgo, husede deltagere fra 25 EU-medlemsstater, hvoraf ca. 150 var repræsentanter for lokale aktionsgrupper (LAG).

I løbet af de to og en halv dag, som seminaret varede, så man nærmere på Leader+-arven, ikke blot med hensyn til, hvad der var opnået i relation til hovedformål og forventede resultater, men også med hensyn til »for hvem og hvordan Leader+ havde været vellykket«. Plenarmøderne dannede udgangspunkt for de umiddelbart efterfølgende diskussioner og debatter ved at give forsamlingen en klar og præcis forståelse af Leader+- arven. Dette skete ved at give et historisk perspektiv og en vision for, hvordan Leader+-ånden kunne videreføres som led i den fremtidige politik for landdistriktsudvikling. De efterfølgende miniplenarmøder var blevet udformet med henblik på at frem-vise bestemte succeser og de anvendte metoder og værktøjer. Disse fremgik også af casestudier vedrørende bedste praksis inden for de udvalgte temaer. Hvert af disse møder blev led-saget af et oplæg, som dannede den kontekstuelle ramme for analyser og diskussioner.

For at give deltagerne en fornemmelse af Leader+-arven på lo-kalt plan blev der tilrettelagt en række besøg i marken hos lokalt fi nansierede Leader+-projekter. Disse besøg gav deltagerne en yderligere værdifuld indsigt i, hvordan Leader+ på LAG-niveau kan bidrage til den lokale økonomiske levedygtighed via gen-nemførelsen af en lokal strategiplan, og ligeledes, hvordan

Et overblik over seminaret tilrettelagt af Leader+-Observatoriet:

Leader+-arven på lokalt plan: opbygning af landdistrikternes fremtid, Korsika, april 2007

programmet kan bidrage til at udvikle den regionale konkurren-ceevne. På tredjedagen blev seminarets hovedbudskaber, som var baseret på diskussionerne på de forskellige miniplenarmøder, fremlagt for alle deltagerne. Disse blev derpå drøftet af et udvalgt panel af eksperter og efterfulgt af en række afsluttende ord.


Vurdering af Leader+-arven

Under det indledende plenarmøde gav José Manuel Sousa Uva, direktør for programmer for udvikling af landdistrikter, GD for Landbrug og Udvikling af Landdistrikter, Europa-Kommissio-nen, en vurdering af fi re forskellige elementer af Leader+-arven og rejste en række problemstillinger, som kunne behandles i lø-bet af seminaret. Det første element vedrører Europas områder, som ved at gennemføre Leader+-metoden i mange tilfælde har opnået kapacitet til at iværksætte og gennemføre deres egne lokale udviklingsstrategier. Partnerskab blev beskrevet som det andet element, hvor der under Leader+ etableres et netværk af lokale off entlige og private aktører, som bedst er i stand til at imødekomme behovene i landdistrikterne. Samar-bejde blev anført som det tredje element og fremstillet som en nødvendighed for landdistrikterne, hvis de skal indgå i netværk og have kontakt og i sidste instans udvikle partnerskaber med andre europæiske områder. Det fj erde element vedrørte den måde, hvorpå Leader+-metoden kan udvikle og gennemføre en lokal strategi for området. I alle fi re tilfælde blev det nævnt,

at det er LAG’ens rolle at skabe kontakt mellem de forskellige aktører i landdistrikterne og sikre, at de forskellige elementer af arven (som skitseret ovenfor) samles og som helhed kan an-vendes som et værktøj i landdistriktsudviklingen.

Jean-Benoît Albertini, direktør for den tværministerielle dele-gation for fysisk planlægning og regionernes konkurrenceevne (DIACT), Frankrig, fremførte sin vurdering af Leader+-arven med hensyn til franske LAG’ers bidrag. Han bemærkede navnlig deres rolle i beslutningsprocessen (karakteriseret ved partner-skabstilgangen) og deres bidrag til netværkssamarbejde og overførsel af viden, som fortsat er vigtige udfordringer i perio-den 2007-2013. Betydningen af Leader i Frankrigs 140 områder blev beskrevet af Christophe Viret, som repræsenterede det nationale center for forbedring af landbrugsbedrifternes struk-tur (CNASEA). I den forbindelse blev det fremhævet, hvordan lokale private og off entlige investeringer var blevet stimule-ret gennem fi nansieringen af tusinder af projekter, og ligele-des, hvordan Leader var resulteret i en solid netværksstruktur i Frankrig. Han understregede derpå behovet for at tage hen-syn til konklusioner og erfaringer fra metoder og praksis i for-bindelse med Leader og at gøre sig overvejelser over, hvordan disse kan anvendes med henblik på at styrke Leader-ånden, ikke kun i den nye programmeringsperiode, men også med hensyn til andre politikområder.

En mere lokal vurdering blev derpå givet af Ange Santini, for-mand for det udøvende råd under Korsikas territoriale enhed, CTC, og Jean Pierre Leccia, formand for den lokale LAG, Cap Corse, Nebbiù è Custera. Begge talere understregede betydnin-gen af Leader+ for regionen, dvs. hvordan programmet havde skabt kontakt mellem forskellige lokalsamfund, og hvordan der gennem arbejdet med de projekter, der allerede var gennem-ført, allerede var en stærk arv, der kunne videreføres.

Udgangspunkt for yderligere diskussion

Der blev derpå holdt en række indlæg, som skulle danne ud-gangspunkt for de forskellige miniplenarmøder. I sit indlæg gjorde Elena Saraceno, uafhængig ekspert, fem centrale iagt-tagelser vedrørende Leader-initiativets historie og dets arv med hensyn til følgende: dets udvikling og evne til at motivere, me-toden til gennemførelse af landdistriktspolitikken, tilgangen, som ikke kun er en række foranstaltninger (blev anset for at være den væsentligste arv), landdistriktsaktørernes kapacitet på lokalt plan og den innovative tilgang på tværs af forskel-lige sektorer og aspekter af livet i landdistrikterne. Den måde, hvorpå Leader gør det muligt for aktørerne i landdistrikterne at afgrænse området, såvel som den måde, hvorpå LAG’er etablerer partnerskaber og derpå fastlægger og gennemfører strategier for landdistriktsudviklingen blev anset for at være de vigtigste temaer på området af Jean-Pierre Dichter, tidligere di-rektør i landbrugsministeriet, Luxembourg. Leader+-arven med hensyn til netværkssamarbejde og opbygning af samarbejde


var emnet for indlægget af Haris Martinos, som repræsenterede Leader+ Contact Point. I denne forbindelse blev der lagt vægt på den centrale betydning af netværksopbygning. De forskel-lige former for netværkssamarbejde og samarbejde, hvortil det er nært knyttet, er to Leader-fundamenter, som er selve kernen i Leader+-metoden. Sammen giver de en stærk arv, hvorpå de europæiske landdistrikters fremtid kan bygges.

For at give de delegerede mulighed for fuldt ud at forstå og erkende de mange forskellige aspekter af Leader+-arven var seminaret opdelt i miniplenarmøder. Hvert møde blev ledet af en mødeleder, som på grundlag af specialiseret erfaring præ-senterede et oplæg om det specifi kke workshopemne, som også blev understøttet af Leader+-casestudier.

Miniplenarmøderne blev grupperet omkring tre temaer med relation til Leader+-arven, dvs. opbygning af området, opbyg-ning af partnerskaberne samt netværksopbygning og samar-bejde, og disse behandles i den efterfølgende Fokus-del.

Besøg i marken: en synlig arv

Tre særskilte besøg i marken gav de delegerede mulighed for at vurdere forskellige projekter, der var fi nansieret under Leader+, og som virkelig var håndgribelige resultater af Leader+-arven på lokalt plan i det område, som den lokale LAG, Cap Corse, Nebbiù è Custera, dækker. Fra landsbyen Rutali fi k deltagerne under en tre km lang travetur mulighed for at se fårefolde, som var blevet renoveret med støtte fra Leader+ efter traditionelle byggemetoder. Næste stop var landsbyen Oletta, som omfat-tede et besøg i kirken, hvor der blev præsenteret et interessant

projekt om sakral kunst i Cap Corse-regionen. Dette projekt gennemføres af LAG’en i samarbejde med den regionale ar-kæologiske forening. Mange kirker er hidtil blevet renoveret, og der er udarbejdet en fortegnelse. I samme landsby besøgte man derpå endnu en kirke, som ikke længere bruges, men skal omdannes til et museum for sakral kunst.

I kommunen Nonza, hvor man tidligere havde handlet med cedron, en særlig citrusfrugt, er der planer om at fi nansiere et projekt, som vil genskabe de terrasser, hvor de gamle cedron-træer engang stod. I tilknytning til dette projekt er der et øko-museum, som gengiver historien og kulturen i forbindelse med dyrkningen af cedrontræet og også præsenterer delikatesser, som fremstilles ved forskellige forædlinger af cedronfrugten. Videre langs kysten ved Canari blev endnu to projekter præ-senteret. Klosteret i Canari er blevet restaureret og huser nu et museum, hvor man vil anvende den nyeste medieteknologi til at udstille traditionelle korsikanske folkedragter. Desuden er den del af klosteret blevet ombygget for at kunne tilbyde overnatningsmuligheder for turister.

Det tredje besøg begyndte med »Cap Vert«-haverne, som er en enestående samling af frugt og grøntsager fra Korsika, og hvor der fi ndes særlige sorter af løg (som ikke fremkalder tårer) og auberginer. Besøget omfattede også olivenlundstien (»Oli-veraie«), hvor der mangler at blive opsat forklarende tavler, og smagsprøver på forskellige produkter fremstillet af den frugt og de grøntsager, der dyrkes som en del af projektet. Turen gik videre til vinmuseumsprojektet, som rummer en udstilling med gamle redskaber, der blev anvendt til vinfremstilling, og hvor Leader+ har støttet et nyligt opført besøgscenter og en renoveret stald. Her var det muligt at smage vin og bestemme


lokale krydderurter, der var placeret i særlige beholdere. Denne plantegætteleg er faktisk udviklet i forbindelse med projektet og sælges som spil på museet. Deltagerne diskuterede der-på spørgsmål vedrørende bæredygtighed i forbindelse med projektet.

Leader+-arven som en udfordring for fremtiden

Workshopresultaterne blev afrapporteret under plenarmødet den sidste dag. Af en række yderligere afsluttende ord fremgik det, at Leader+-arven hidrører fra den passion, som Leader+-aktører lægger for dagen, når de gennemfører deres projekter, at Leader giver mulighed for, at alle netværk kan samarbejde, ved at tage hensyn til behovene »fra gulvet«, og at man for at bygge fremtiden er nødt til at skabe den! På dette grundlag er Leader+-arven en solid platform, hvorpå fremtiden kan bygges, som det fremgik af de mange vellykkede casestudier, der var blevet præsenteret i løbet af seminaret. Disse casestudier viste, hvordan strategien ikke blot var blevet udtænkt, udformet og gennemført, men også skulle inddrage lokale partnerskaber for at gennemføre projekterne. Desuden fremgår arven til dels af projekter, som er levedygtige og kan sikre en bæredygtig udvikling i landdistrikterne.

På LAG-niveau viser Leader+-arven, at der er ved at udvikle sig mange forskellige modeller og metoder, f.eks. er det sand-synligt, at der i fremtiden vil være større fokus på lokal styring. På EU-plan erkendes det, at LAG’ens miljø er ved at ændre sig, og at Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Land-distrikterne (ELFUL) ikke er den eneste fi nansieringskilde, ef-tersom 14 % af EU’s strukturfonde ligeledes tildeles til landdi-strikter. Leader-metoden anerkendes ikke kun som et værktøj til eksperimenter og innovation, men også som et værktøj, der har en vigtig lokal dimension, og som kan tilpasses til andre po-litikområder, f.eks. fi skeri-, social- og regionalpolitik. For at sikre koordineringen og synergien med andre politikker og garan-tere LAG’ernes økonomiske bæredygtighed er det derfor vig-tigt, at lokale off entlig-private partnerskaber også anerkendes som relevante lokale udviklingskontorer inden for disse andre politikområder. Leader-arven kan således også betragtes om en udfordring for de europæiske landdistrikters fremtid.

Yderligere oplysninger om seminaret, herunder programmet, indlæg, nærmere oplysninger fra miniplenarmøderne og fo-tos, er tilgængelige på følgende link: http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/events/24042007_en.htm


FokusLeader+-arven: Fire specifi kke elementer af arven redegjort

Opbygning af området

Af Michel Dubost, direktør, International Centre for Alpine Environments (ICALPE), Korsika, Frankrig ( 1)

(1) Michel Dubost er agronom med en videnskabelig og teknisk baggrund inden for forskning og udvikling i forbindelse med lokaludvikling, økologisk arealforvaltning og græsning i bjergområder. Han har megen erfaring inden for internationalt samarbejde, herunder mangeårige erfaringer med koordinering af lokale samarbejdsprojekter inden for tværregionalt samarbejde, forskning og undersøgelser, med fokus på lokal bæredygtig udvikling, ugunstigt stillede områder og miljøet.

Indledning

Med hensyn til sin fysiske, sociale og økonomiske karakter kan et »område« betragtes som et homogent område, der er af be-grænset størrelse, men har en tilstrækkelig kapacitet og kon-sistens til at opbygge og gennemføre levedygtige udviklings-strategier. Som sådan er det en gruppering af lokalsamfund, som deler en fælles identitet, der er baseret på en følelse af at høre til det samme naturlige og kulturelle miljø.

I denne henseende er det ikke nødvendigt at »opbygge om-rådet«, da det allerede fi ndes som et resultat af den naturlige og menneskelige udvikling, om end der er behov for at skabe bedre betingelser for dets bæredygtige udvikling.

Det, som Leader efterlader til området som en væsentlig arv, er en forbedret kapacitet blandt lokalbefolkningen til at ar-bejde sammen mod fælles mål. Dette er en vigtig, uvurderlig arv, som lokalsamfundene kan anvende til at opbygge deres egen fremtidige udvikling. Det er ligeledes en kendsgerning, at Leader+ ikke er alene om at udforme området. Foruden Leader+ har alle områder en række programmer, initiativer eller foran-staltninger, som er mere eller mindre indbyrdes forbundne, og alle bidrager til at forme områdets udvikling. Dette er navnlig

tilfældet med hensyn til Leader+, hvor lokale aktionsgrupper (LAG) opfordres til at udvælge et hovedtema og derpå udvikle integrerede strategier omkring det.

Opbygningen af området med Leader+ kunne således også betragtes som »opbygning af lokalbefolkningens kapacitet til at bidrage til en mere bæredygtig fremtid for deres om-råde«.

Denne kapacitet vedrører navnlig udvikling og gennemførelse af strategien med henblik på at sikre økonomisk levedygtighed og udvikle konkurrenceevne. Med henblik herpå er der behov for bedre at identifi cere den specifi kke Leader+-arv, med alle oplevede styrker og svagheder og de væsentligste erfaringer, der kan bruges i fremtiden.

Hovedformålet med denne artikel er at forsøge at identifi cere, på hvilken måde Leader+ har været et eff ektivt værktøj til at bidrage til en mere bæredygtig fremtid for de pågældende om-råder. Det er faktisk Leader+’s pilotkarakter, som vil give land-distrikterne nye værktøjer til at skabe deres egen fremtid på en mere bæredygtig måde. Arven vil således være baseret på den tilgang, de metoder og den gode praksis, der kunne overføres til alle andre landdistrikter i Europa og andre steder.


Udvikling af strategien

Udvikling af en strategi til området er et meget vigtigt og af-gørende skridt i forbindelse med enhver erfaring i forbindel-se med Leader+. Den er den vigtigste fase i opbygningen af partnerskabet og bestemmer alle fremtidige aktioner, og, ikke mindst, hvordan de vil blive integreret og være i stand til at give området en konsolideret udviklingsplan.

»Udvikling af strategiplaner for landdistrikterne er selve kernen i Leadermetoden og er det væsentligste og mest udfordrende element af dens integrering under Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne i 20072013. Udarbejdelsen … af strategien er det sted, hvor forbindelserne mellem aktioner, aktører og ressourcer etableres og samles på en områdebaseret, integreret og tværsektoriel måde med henblik på at identifi cere og sætte fokus på behovene og mulighederne i landdistriktet gennem en bottomupprocess.« (John Grieve, mødeleder)

Strategiopbygningsfasen er af afgørende betydning for at sikre en yderligere vellykket gennemførelse. Tager man sig tid til at tænke i første omgang ved udarbejdelsen af strategien, vil det være lettere at identifi cere, dele og yderligere overholde prio-riteter, og ligeledes vil fastsættelsen af klare udvælgelseskrite-rier i relation til prioriteter i denne strategiopbygningsfase i høj grad bidrage til den efterfølgende gennemførelse.

Strategiopbygningsfasen er ikke kun vigtig for at få en veltil-rettelagt udviklingsplan med hensyn til aktioner, forbindelser og blandt aktioner og prioriteter, men også for at sikre lokal-befolkningens deltagelse i dens fremtidige gennemførelse. »Strategien … skal afspejle lokalbefolkningens inddragelse, som er en væsentlig faktor for dens vellykkede gennemførelse, da det skaber ejerskab, bidrager til at opbygge kapacitet blandt lokalbefolkningen og endelig også er et vigtigt spørgsmål for myndighederne« (Jean-Pierre Vercruysse, referent).

Kvaliteten og konsistensen af planlægningsstrategien inden for udviklingsprocessen har altid været vigtig. Med integre-ringen af Leader er dette navnlig tilfældet og tjener som en metodologisk reference for politikker for landdistriktsudvikling generelt.

Enighed om en fælles vision

Inden de lokale partnere går i gang med en detaljeret beskri-velse af strategien og dens omsætning i form af foranstaltnin-ger og aktioner, er det et første og afgørende skridt, at de bliver enige om en fælles vision for deres områdes fremtid. Dette er meget vigtigt, da strategien skal afspejle lokalbefolkningens

forventninger, behov og evne til at arbejde sammen, hvis den skal have mulighed for at blive gennemført med godt resultat.

Fastlæggelsen af en fælles vision er ligeledes meget vigtig med hensyn til, at lokalbefolkningen skaber en følelse af ejerskab til og identifi kation med strategien. Dette udvikler sig blandt lokalbefolkningen som en fælles følelse af at høre til et om-råde, herunder dets fortid og ansvar for fremtiden. Det konso-liderer således den sociale samhørighed, som er en væsentlig betingelse at opfylde for lokalsamfund og en forudsætning for, at de kan tage skridt mod en mere bæredygtig udvikling. Fastlæggelsen af en fælles vision bidrager til at opbygge en grundlæggende udviklingskapacitet i lokalbefolkningen. Det er også et vigtigt spørgsmål for myndighederne, som betragter lokalsamfundenes sociale samhørighed som en garanti for off entlige investeringer.

Det er imidlertid ikke altid let for de lokale partnere at udvikle denne fælles vision, og den kan endog sætte den langsigtede solidaritet i partnerskabet på en prøve. Der opstår således ofte spændinger under udviklingen af strategien og navnlig under den fælles opbygningsfase. Sådanne spændinger kan vidne om mange forskellige opfattelser af den rolle, som Leader kan spille for området, eller af situationen og behovene i selve om-rådet. Den kan ligeledes være i modsætning til opfattelserne hos den frivillige sektor, lokale myndigheder, erhvervssekto-ren, de lokale og off entlige myndigheder, civilsamfundet osv. Som følge heraf er den fastlagte fælles vision i mange tilfælde snarere resultatet af kompromis end konsensus. Dog hjælper dette faktisk lokalbefolkningen til at samarbejde, da evnen til at indgå kompromiser og løse spændinger er en afgørende styrke for lokalsamfund og et væsentligt aktiv for en selvcentreret, lokal udvikling.

Lokal strategi som drivkraft for lokal udvikling

Når der er opnået enighed om den fælles vision, skal der fast-lægges detaljerede foranstaltninger og aktioner.

I denne fase skal en række væsentlige problemstillinger tages i betragtning, for at gennemførelsen af strategien kan blive vellykket.

For det første er det nødvendigt at fastlægge og præcisere de udvælgelseskriterier, der skal anvendes i forbindelse med fremtidige projekter. Dette vil i mange henseender være en stor hjælp ved gennemførelsen af strategien. LAG’en vil fi nde det lettere at kommunikere med lokale interessenter og sikre den overordnede sammenhæng i handlingsplanen. De lokale interessenter vil også mere eff ektivt kunne stille forslag, og


projekterne vil blive mere målrettet. Ligeledes vil LAG’en og lokale interessenter få hjælp til at udvikle forbindelser mellem projekter og koncentrere sig om fælles mål.

En anden meget vigtig problemstilling, når den lokale strategi skal specificeres nærmere og gøres til drivkraft for lokaludvik-lingen, er forbindelserne til miljøet uden for Leader, dvs. de regionale programmer, der er iværksat, og andre ordninger for udvikling af landdistrikterne på lokalt, kommunalt eller inter-kommunalt, regionalt og nationalt plan. Dette er en kompleks problemstilling og genstand for debat (se senere »Synergier med ikke-Leader-strategier«).

Selv om der ikke er nogen let løsning i denne forbindelse, er det klart, at der må findes en vis balance i hvert enkelt tilfælde mellem LAG’ens »uafhængighed« og de eksisterende politikker. Politikker kan udvikles af forskellige institutioner, som er ak-tive i området og udvikler deres egen strategi. Dette omfatter offentlige institutioner som f.eks. lokale myndigheder og of-fentlige organer, men også private organer som erhvervsgrup-peringer eller stærke ngo’er. Navnlig kan forholdet til finan-sieringsinstitutter undertiden være ret problematisk, da deres stemme i beslutningsprocessen, som er vigtig, måske ikke helt er i overensstemmelse med LAG’ens strategiske prioriteter. For at Leader+-strategien kan blive vellykket, er det nødvendigt at undgå konflikter med miljøet uden for Leader og tværtimod hente en vis støtte udefra med henblik på at udvikle suppleren-de initiativer. Disse bør være i overensstemmelse med grund-principperne for den integrerede tilgang, som gælder for alle strategier og aktioner, der udvikles til hele området.

Leader+-strategien skal således være resultatet af en pragma-tisk og realistisk forhandlingsproces mellem LAG’ens partner-skab og andre institutioner, og i mange tilfælde mellem lokale forventninger og andre planlægningsmæssige prioriteringer, på et højere plan. Derpå er der behov for endnu et »kompromis«. For at Leader+-strategien kan fungere som en god drivkraft for en områdebaseret udvikling, som er egnet til at opfylde områ-dets behov, skal den være samlingssted for »bottom-up«- og »top-down«-initiativer, der udvikles af LAG’en og andre lokale og regionale institutioner.

Generelt set skal lokaludviklingsindsatsen være i overensstem-melse med regionalpolitikkerne for at opnå den nødvendige støtte. Regionalpolitikkerne er nødt til at forlade sig på om-råder, der er i stand til at udvikle deres egen kapacitet, og på deres eget plan, med henblik på at omsætte politiske prioriteter til konkrete resultater. »Bottom-up«- og »top-down«-processer er med andre ord ikke indbyrdes modstridende, men supplerer hinanden. Det vigtigste er at finde det rette samlingssted. Det er i denne forstand, at Leader+ kan fungere som et laboratorium

med hensyn til at identificere disse »samlingssteder« i hver spe-cifik national og regional kontekst.

Der findes generelt ikke et »enkelt« svar i betragtning af, at de nationale og lokale kontekster er meget forskellige med hensyn til decentralisering og lokalt selvstyre, offentlige myndigheders organisation og kompetencer, befolkningstæthed og det områ-de, der er omfattet af administrative enheder, osv. Dette er tæt forbundet med et andet centralt spørgsmål, dvs. udvælgelsen af det rette område ved udarbejdelsen af en Leader-strategi.

Udvælgelse af det rette område

Et centralt element, der skal tages i betragtning ved udvælgelsen af området, er homogenitet og sammenhængskraft. »Naturligt sammenhængende eller organiske landdistrikter har en tendens til at være stærkere, da de er kendetegnet ved interessefællesskaber, sociale og økonomiske netværk, en fælles arv, distinkte produkter, indbyrdes økonomisk afhængighed og geografisk sammenhæng. Den stedsfølelse og det ejerskab, som er forbundet hermed, er ofte særdeles motiverende.« (John Grieve, mødeleder)

Det er ikke altid helt let at fastlægge grænserne for homogene områder. Det mest afgørende aspekt, der skal tages i betragt-ning ved udvælgelsen af området, er imidlertid, hvilken dimen-sion der er hensigtsmæssig med hensyn til både områdestør-relse og befolkning.

Lokalbefolkningen bør afgrænse deres område, således at det er tilstrækkeligt lille til, at de fortsat kan have en følelse af at høre til det, hvilket er meget vigtigt for enhver områdebaseret udvik-lingsstrategis succes, da folk skal kunne identificere sig med om-rådet. De skal også kunne mødes hyppigt og kende hinanden for at indgå i netværk og udvikle aktive partnerskaber. Området bør imidlertid heller ikke være for lille, da der også skal være tilstræk-keligt mange til at gennemføre og videreføre projekterne. Områ-det bør have en tilstrækkelig størrelse til at nå en kritisk masse for at udvikle projekter, som kan indvirke på områdets fremtid, her-under dets miljømæssige, sociale og økonomiske betingelser.

Menneskelige ressourcer er den væsentlige faktor i forbindelse med lokaludvikling, men i mange landdistrikter er de ved blive meget knappe. I de mest affolkede områder kan Leader+ være til uvurderlig hjælp og udgøre den eneste mulighed for at ud-nytte disse ressourcer. Det er imidlertid også i disse områder, at det kan blive ret udfordrende at fastlægge et hensigtsmæssigt område. Hvis området er for lille, er det i givet fald ikke økono-misk levedygtigt, mens det, hvis det er for stort, kunne miste sammenhængskraft, og i begge tilfælde have en begrænset virkning. Dette er et meget vigtigt spørgsmål, og igen findes der ingen enkelt løsning. Selv om befolkningstætheden er et


Befolkningen i det sydlige Karelias Leader-gruppes område er en af de mindste i Finland. Området består af fi re kommuner i Imatra-regionen, dvs. Parikkala, Rautjärvi, Ruokolahti og landdistrikterne i forbindelse med byen Imatra. Den samlede befolkning udgør ca. 21 000. Det meste af området er et tyndt befolket landdistrikt, og den gennemsnitlige befolkningstæthed er kun otte indbyggere pr. km2.

Der er fordele ved at være en del af en lille LAG. I forhold til indsatsområdets størrelse er antallet af medlemmer af LAG’en og personer med tillidshverv i organisationen stort. Der er i alt 45 medlemmer af bestyrelsen og sektorgrupperne i forskellige dele af indsatsområdet. De har et fremragende kendskab til, hvordan Leader-støtte kan anvendes; de formidler budskabet i de miljøer, hvori de er aktive, og viderebringer også budskaber fra »marken« vedrørende udviklingsidéer til Leader-kontoret. En anden fordel ved et lille område er det gode lokalkendskab. Alle kender hinanden, og de har i store træk kendskab til de potentielle projekt-ansøgere og de områder, hvor der er behov for udvikling. Forholdet til de regionale myndigheder er afslappet, idet folk forstår hinanden og føler sig som ligemænd. LAG’en har en vigtig opgave med hensyn til at udvikle regionen, og dens rolle anerkendes. Deres aktioner er automatiske.

Der er imidlertid også ulemper forbundet med at være en del af en lille LAG, idet gruppen af aktive aktører er forholdsvis lille, og de enkelte kan let få en alt for stor arbejdsbyrde, som kan føre til udmattelse, dårlige personlige forhold kan også hæmme udviklingen i en sektor, og netværket af eksperter er ikke særligt omfattende. I det sydlige Karelias tilfælde var de nødt til at gå på kompromis med deres oprindelige princip om at lade fl est mulige midler cirkulere inden for regionen, da de blev tvunget til at hente ekspertise uden for deres region. Grunden hertil var, at der ikke var nogen tilgængelig forskning, som kunne støtte landdistriktsudviklingen i deres region, og der var ingen uddannelsesinstitutioner til at støtte udviklingsarbejdet og ikke altid nok deltagere til begrænsede uddannelsesmæssige foranstaltninger.

Det kan konkluderes, at det bedste træk ved et lille indsatsområde er den omstændighed, at vi fuldstændig mangler en hierarkisk struktur. Vi kan høste fordelene ved en stor gruppe ved at være en del af det omfattende LAG-netværk!

Riitta Bagge, Etelä-Karjalan Kärki-Leader LAG, Finlandhttp://yhdistykset.etela-karjala.fi

Fordele og ulemper ved at være en del af en lille LAG

væsentligt kriterium, skal den ses sammen med et områdes topografi , eksisterende transport- og kommunikationsinfra-struktur, faktiske afstande og den tid, der medgår til transport, for at folk kan mødes, lokale historiske og kulturelle traditioner samt lokalsamfundenes organisation.

Dette betyder, at der vil skulle fi ndes en kompromisløsning i afsidesliggende områder med en lav befolkningstæthed som dem, der fi ndes i de nordiske lande, bjergområder og øhave.

Én mulig løsning er at skabe kontakt mellem små områder via netværkssamarbejde. Herved fastholdes en stærk områdebase-ret karakter og identitet, mens der samtidig er en tilstrækkelig faktisk økonomisk kapacitet til at nå en kritisk masse. Strategi-erne kan fastlægges på lokalt plan eller netværksplan med den yderligere fordel, at man er i stand til at samarbejde uden for den lokale region, hvilket er særdeles vigtigt for disse isolerede områder og navnlig opfylder behovet for udveksling og kom-munikation.


Gennemførelse af strategien

For at strategien kan gennemføres med godt resultat er det nødvendigt at finde en god balance mellem flere konkurre-rende mål, f.eks. overholdelse af de forskellige prioriteter, til-skyndelse til lokalbefolkningens inddragelse eller udvikling af synergier med ikke-Leader-strategier.

Overholdelse af de strategiske prioriteter

Ved udvælgelsen af aktiviteter er der altid en risiko for, at det helt eller delvis ikke lykkes at nå de erklærede mål i forhold til det, der oprindeligt var hensigten, navnlig de strategiske prioriteter, der er fastlagt af LAG’en. Dette kan skyldes en mis-forståelse, hvor f.eks. LAG-medlemmer, som har en vis faglig erfaring og forståelse af den relevante terminologi, ikke forstås af de lokale interessenter, eller endog meningsforskelle mel-lem folk.

Det er kort sagt vigtigt at have fokus på kommunikations- og bemandingsspørgsmål og ikke kun på de objektive kriterier eller resultater af en papirbaseret evaluering. Udvælgelsen af de rigtige emner, det rigtige vokabular og de rigtige per-soner er vigtig for at få »en dynamisk strategi« og sikre, at de strategiske prioriteter vil blive opfyldt. Når der så er gjort en tilstrækkelig indsats for at kommunikere med de involverede, og de rigtige projekter er identificeret, skulle det være mu-ligt at virkeliggøre strategien. Det er imidlertid nødvendigt ikke at være for selektiv og at udvise en vis fleksibilitet ved projektudvælgelsen.

For det første bør døren holdes åben for nogle projekter, som tydeligvis ikke passer helt ind i strategien, men som ikke desto mindre kan yde et vist originalt bidrag. Sådanne projekter kan give det innovative element, som i sidste instans fører til mere værdifulde og interessante resultater end andre projekter, som tilsyneladende bedre opfyldte prioriteterne, men slutteligt ikke gjorde dette.

»Formålet med strategierne er at vise ansøgerne de ønskede udviklingsretninger i de kommende syv år. Fastsættelsen af prioriteter betyder imidlertid ikke, at når der fremkommer en god idé, som ikke passer ind i strategierne, skal denne automatisk forkastes. Den effektive gennemførelse af LAG’ens strategi er altid en balance mellem disse fastlagte veletablerede strategier og skøre, overraskende idéer, som blot dukker op. Sidstnævnte er normalt forbundet med større risici, men undertiden kan resultaterne vise sig at være meget innovative. Hele begrebet innovation er, at alle gode idéer ikke på forhånd kan omfattes af LAG’ens strategiske dokument.« (Petri Rinne, mødeleder)

Det forslås også at holde en god balance mellem udviklingen af mindre aktioner på meget lokalt plan og mere omfattende initiativer med en mere langsigtet vision.

Endelig skal det understreges, at selv om prioriteterne skal over-holdes som de hovedformål, der er opnået enighed om blandt lo kalbefolkningen, kan det være nødvendigt at ændre måden til at nå dem i løbet af strategiens gennemførelsesfase. » Strategien skal have lov til at udvikle sig, at blive ændret på grundlag af midtvejsevalueringen eller en ændring i de kontekstuelle betingelser.« (Jean-Pierre Vercruysse, referent). En vis fleksibilitet kan også være en hjælp ved at forbedre strategien med nye idéer.

Under alle omstændigheder er det et vigtigt redskab for over-holdelsen af strategiske prioriteter at udvikle evaluering som en grundlæggende metode. Dette skal imidlertid gøres med let målelige indikatorer, som tager hensyn til de involveredes lokale behov. Der er risiko for, at der foretages evaluering på LAG-niveau, men ikke på projektniveau, hvor en sådan kunne betragtes som blot en uanvendelig bureaukratisk byrde. Grun-den hertil er, at lokalbefolkningen ikke er vant til denne form for systematisk arbejde, og de standardkriterier, som de præ-senteres for, kan synes uforståelige og noget løsrevne fra de lokale realiteter osv. Denne risiko har endnu større betydning, når der foretages evaluering på et højere niveau, som omfat-ter de myndigheder, der finansierer LAG-strategien og derfor ønsker at få standardiserede, sammenlignelige oplysninger på regionalt eller nationalt plan. I dette tilfælde afhænger meget af de forbindelser, som LAG’en har etableret til disse institutio-ner. LAG’en skal også fungere som formidler i forbindelse med projekternes udvælgelse og evaluering og samtidig opretholde en passende afstand og tillid i forhold til både institutionerne på højere niveau og lokale projektansvarlige.

Tilskyndelse til lokalbefolkningens inddragelse

Inddragelse af lokalbefolkningen er en af grundpillerne i Lea-der, og LAG’erne bør ikke glemme, at det er deres hovedan-svar at gennemføre informationstiltag i området og ikke blot forvalte det.

Gennemførelse af informationstiltag i området og tilskyndelse til lokalbefolkningens inddragelse er imidlertid en stadig udfordring for alle LAG’er! Ét vigtigt spørgsmål er kommunikation. Regel-mæssig formidling af oplysninger om ethvert aspekt af LAG’ens »liv« og dens udvalgte projekter er meget vigtig, for at lokalbe-folkningen kan identificere sig med Leader og deltage. Det er me-get vigtigt at udnytte de lokale medier bedst muligt, da det kan give lokalbefolkningen et redskab til at identificere sig selv med området og gøre det muligt for dem at føle sig som en del af det.


Projektet »reintegrering af landbruget i det sociale liv« (RA) er iværksat af Cuestas LAG, i den vallonske region i Belgien, med henblik på at få lokale borgere og landbrugere til at gøre sig tanker om landbrugets fremtid, udvikle nye forbindelser mellem landbrugerne og området som helhed samt udforske nye muligheder for landbrugets fremtid, hver for sig og sammen.

Med henblik på at drøfte landbrugets betydning og fremtid er der, foruden en omfattende undersøgelse blandt områdets 150 landbrugere, blevet udviklet en deltagelsesbaseret tilgang sammen med lokalbefolkning og lokale interessenter, herunder landbrugere. Som en hjælp til at få borgerne inddraget blev fotos fra 15 personer anvendt til at illustrere en række væsentlige problemstillinger for området. De mest interessante fotos blev udvalgt i diskussionsgrupper og anvendt som illustration i en brochure, der skulle vise lokalbefolkningens tilknytning til området. Der var åbne debatter, møder og konferencer af meget forskellig art, hvor man udnyttede muligheden for at sammenligne projektaktiviteterne med andre nationale, regionale eller lokale initiativer. Dette var navnlig tilfældet med hensyn til projekter, der blev støttet af LAG’en. F.eks. er der i forbindelse med et andet årligt Leader-projekt, der vedrører kulturelle initiativer, kaldet »Memory of the eye«, blevet tilrettelagt en række konferencer vedrørende temaet »Hvilke erhverv til landbrugere, mænd og kvinder, i Gaume-området, i dag og i morgen?«

En anden aktivitet kaldet »åbning af landbruget for området« havde til formål at øge borgernes kendskab til landbrugets rolle og betydning i området og skabe nye sociale forbindelser mellem landbrugere og lokalbefolkning. En række kulturelle arrangementer fandt sted på mange bedrifter for at give lokale indbyggere mulighed for at opdage landbolivet, herunder fotoudstillinger, kon-certer, beretninger og fortællinger, teaterstykker og andre off entlige arrangementer. Disse initiativer blev også udviklet sammen med andre nationale arrangementer eller kulturelle projekter, der var støttet af Leader. For det første er den nationale »landbru-gets åbent-hus-dag«, som fi nder sted i juni hvert år, blevet anvendt til konferencer og debatter om landbruget i forlængelse af et teaterstykke og formidling af Leader-projekter om landbrug, navnlig »RA«-projektet. »Memory of the eye«-initiativet blev også anvendt til at lave en decentraliseret fotoudstilling om »landbobefolkningen« på tre bedrifter, sammen med en velkomstfest, konferencer, historiefortælling, guidede besøg og andre arrangementer.

Catherine André, Cuestas GAL, Belgien

Dette omfatter også den strategi og de aktioner, der er udviklet af LAG’en og andre lokale interessenter. En anden løsning er at op-rette arbejdsgrupper for at lette lokalbefolkningens deltagelse. Disse diskussionsgrupper kunne organiseres efter økonomiske sektorer og emner eller geografi sk fordeling eller en blanding af begge. En væsentlig fordel ved sådanne arbejdsgrupper er muligheden for at udvikle kontakter til lokalbefolkningen og mindske afstanden mellem den og LAG’en. Decentraliserede ar-bejdsgrupper i store områder med en lav befolkningstæthed kan mindske den fysiske afstand, selv om tematiske arbejdsgrupper,

som kan mindske virtuelle afstande, fremmer en mere konkret opfattelse af strategien blandt de pågældende lokale borgere. Den vanskeligste udfordring er under alle omstændigheder at opretholde dynamiske arbejdsgrupper og sørge for løbende in-formation for at opnå en god deltagelse på lokalt plan.

Leader har fremvist en lang række uvurderlige eksempler på informationsteknikker i forbindelse med landdistriktsudvikling, som er blevet tilpasset til den lokale kontekst, navnlig lokalbe-folkningens behov og kapacitet.

Bedst mulig udnyttelse af forskellige informationsteknikker


Foruden informations- og kommunikationsmæssige vanskelig-heder, som LAG’erne kan støde på i deres kontakt til lokalbe-folkningen, er der også et problem med hensyn til eksisterende eller endog stigende afstande mellem LAG’erne selv og lokal-befolkningen i forbindelse med et projekts forvaltningsmæs-sige kapaciteter. Udarbejdelsen og gennemførelsen af udvik-lingsstrategier og projekter kræver en vis faglig knowhow, som LAG’erne kan erhverve med tiden, men dette er ikke nødven-digvis tilfældet med hensyn til de lokale interessenter. Der ser også ud til fortsat at være en stor forskel på mange områder mellem LAG’erne, deres personale og andre medlemmer på den ene side og lokale projektansvarlige på den anden side. Dette bekræfter det, der allerede er understreget, nemlig at lokalbefolkningen har vanskeligt ved at foretage selvevaluering og anvende indikatorer, da kendskabet til de grundlæggende kvalitetsstyringsprincipper og -metoder ikke altid er blevet udbredt.

Dette er både et vigtigt og centralt spørgsmål for Leader ge-nerelt. Der er ingen tvivl om, at Leader har udviklet en euro-pæisk knowhow inden for lokaludvikling. Der er imidlertid heller ingen tvivl om, at kvalitetsstyringsmetoder, f.eks. de metoder, der stammer fra industriverdenen, ikke rigtig er slået igennem i landbosamfundene, som ofte består af meget små

virksomheder. Det er derfor en udfordring for Leader at slå bro mellem dets egen »knowhow inden for lokaludvikling« og den eksisterende knowhow i forbindelse med kvalitets-styringsmetoden, som med den nødvendige tilpasning kun-ne anvendes til fordel for landdistrikterne. Formidlingen af »knowhow inden for kvalitetsstyring« i landdistrikterne med henblik på at opfylde behovene blandt de små virksomhe-der og til brug for lokalbefolkningen som en rutinemæssig projektforvaltning er formentlig en væsentlig opgave, som Leader står over for!

Selv om det ikke hidtil er blevet betragtet som et centralt spørgsmål af mange LAG’er, har en række Leader-områder fremvist gode eksempler og metodologiske referencer in-den for udvikling af kvalitetsstyring i relation til territorial udvikling.

LAG’erne og deres partnerskaber skal kort sagt bistå lokalbe-folkningen med at opnå kompetencer og tillid til deres ka-pacitet til selvforvaltning og selvudvikling. Dette er ikke kun nødvendigt, for at lokale borgere og grupper kan udvikle vel-lykkede projekter på deres eget niveau, men også for at de og LAG’en kan nærme sig hinanden med henblik på lettere at udvikle gode forbindelser til miljøet uden for Leader.

I Campania-regionen i Italien har Alto Casertano LAG selv taget initiativ til og gennemført projektet i forbindelse med områdemær-ket med henblik på at skabe et territorialt kvalitetsnetværk bestående af virksomheder, organisationer og lokale myndigheder, som arbejder i det samme område, og alle har det samme mål om at forbedre området.

I denne henseende involverer etableringen af et »områdemærke« alle interesserede lokale interessenter i en fælles territorial ordning, som sigter mod tilførsel af merværdi, og repræsenterer en aktiv skabelse af en model for lokaludvikling. Endvidere for-bedres det til stadighed i overensstemmelse med områdets sociale og kommercielle behov. Mærket er et instrument til at udvikle hele området. Dette opnås ved identifi cering og fremme af lokale aktører, der leverer produkter og tjenester, som opfylder høje kvalitetskriterier, og tager sigte på at udnytte traditionelle og miljøvenlige metoder.

Disse aktører er off entlige og private virksomheder, som deler de samme mål som LAG’en, f.eks. forbedring af livskvaliteten ved at opfylde højde kvalitetskriterier, og forpligter sig til at støtte en løbende forbedringsproces. Virksomhederne kan omfatte off entlige myndigheder, restauranter, sociale servicevirksomheder, kunsthåndværksorganisationer, fødevarevirksomheder osv. Mærket gør det muligt for området at konsolidere og udvikle disse aktiviteter og de betingelser, der forbedrer områdets fortsatte konkurrenceevne med hensyn til bæredygtig udvikling og dets traditioner.

Hele områdemærkningsordningen er blevet opbygget trinvis. Dette har været tilfældet med hensyn til at udvikle den ret-lige ramme, udarbejde kvalitetscharteret, stille information og bistand til rådighed for virksomheder, der er rede til at over-holde charteret og indgå i områdemærkningsordningen, kontrollere, om virksomhedernes ansøgninger overholder ®

Områdemærket


Sikring af synergier med ikkeLeaderstrategier

LAG’erne skal være bevidste om deres miljø og udvikle positive synergier med det.

»Komplementariteter med ikkeLeaderstrategier kan være meget vigtige. Først og fremmest for Leaderområdet, da det indgår i en større region, derpå for partnerskabet, da partnere også er inddraget i andre procedurer, og endelig for selve Leaderstrategien, da den under alle omstændigheder er forbundet til en større strategi på regionalt plan. Der skal findes en balance mellem LAG’ens uafhængighed og dens integrering i en strategi på et højere plan. Under alle omstændigheder skal der finde en »forhandling« sted mellem de lokale forventninger og andre prioritetsniveauer, og en »pragmatisk forhandlingstilgang« vil gøre gennemførelsen meget lettere. Der skal sikres overensstemmelse mellem LAG’ens interne anvendelse af strategien og forvaltningernes og de valgte repræsentanters eksterne anvendelse. Dette er til tider ikke let, da der stadig mangler en strategisk planlægningskultur mange steder, navnlig blandt folkevalgte.« (Jean-Pierre Vercruysse, referent)

Dette afhænger selvfølgelig i høj grad af den lokale kontekst, det lokale politik- og styringsmiljø. Situationen varierer alt efter den grad af selvstændighed og kompetence, som de regio-nale og lokale myndigheder har, og den rolle, som statslige myndigheder eller særlige off entlige organer spiller inden for lokaludvikling.

Alt efter de pågældende lande eller regioner kan der være ret forskellige holdninger til Leaders rolle og betydning i

udviklingen af et givet område. Leader kan således opfattes enten som den væsentligste drivkraft for forandringer og ud-vikling eller blot som et supplerende værktøj, som er specialise-ret blandt andre værktøjer med hensyn til udvikling af området. Leader kan således fungere som fødselshjælper for innovative aktioner eller som en metodologisk reference for en deltagel-ses- og områdebaseret tilgang.

Det synes ret let at udvikle synergier med ikke-Leader-strate-gier i nogle sammenhænge, mens det i andre tilfælde er enten meget vanskeligere, mere kompleks eller endog modstridende. I mange tilfælde synes det stadig vanskeligt for LAG’er at være helt i overensstemmelse med myndighederne i alle spørgsmål og navnlig at dele en række grundlæggende idéer vedrørende integration eller komplementaritet.

Det er en primær opgave for LAG’en og dens partnerskab at fastlægge, hvilken position der bedst kan indtages i en specifi k kontekst. Når området allerede er velorganiseret, enten med et eksisterende og aktivt privat-off entligt partnerskab eller med lokale myndigheder, der har omfattende kapacitet og en høj grad af kompetence inden for lokaludvikling, kan Leader have en særlig opgave. I dette tilfælde kan LAG’en fungere som et supplerende værktøj eller som en specialiseret fødselshjælper til udvikling af pilotaktioner. Andre steder kan LAG’en stille alle de tjenester til rådighed for området, der er nødvendige for at afhjælpe de eksisterende kapacitetsmangler i forbindelse med lokaludviklingen, og fungere som lokalt udviklingskontor. I tilfælde, hvor der er ringe grad af lokal styring, kan det være vanskeligt for LAG’en at opnå en hensigtsmæssig og anerkendt position. Meget afhænger af kvaliteten af de forbindelser, der er udviklet til lokale og regionale institutioner.

kriterierne for at blive omfattet af ordningen, forberede og styre udviklingen af mærkningsordningen som helhed, navnlig med hensyn til dens løbende kontrol- og verifi ceringsproces samt økonomisk forvaltning og kommunikationsstrategi.

Hovedtemaerne i Alto Casertanos kvalitetscharter, som virksomhederne skal opfylde for at opnå »områdemærket«, er tilførsel af merværdi til lokale ressourcer, bevarelse af miljøet, sikkerhedsgaranti, forbedring af livskvaliteten, bæredygtig udnyttelse af lokale ressourcer og kvaliteten af produkter og tjenesteydelser. Tilslutningen til mærket indebærer en række kontrolforanstaltninger, som LAG’en selv foretager, på grundlag af en række indikatorer. Disse omfatter udnyttelse af lokale produkter, miljøvenlige teknologier, energibesparelser, uddannelse af ansatte, kommunikation og markedsføring osv.).

Pietro Andrea Cappella, Alto Casertano LAG, Italienwww.altocasertano.it


Det grundlæggende spørgsmål, der skal besvares i alle disse forhold, er: Er Leader en gave eller en opgave? Er Leader med andre ord en gave, som en LAG og dens område kan anvende, som de ønsker til at opfylde egne behov, eller er det en opgave, som de har fået til at udvikle en eksemplarisk erfaring, som kan være til fordel for andre landdistrikter, først og fremmest i deres egen region, men også i Europa generelt?

En god gennemførelse af strategien afhænger i høj grad af, hvordan LAG’en og dens område opfatter den rolle, de har fået tildelt via Leader, og hvordan den harmonerer med de-res miljø. Det vigtigste er imidlertid fortsat kvaliteten af den tilgang, der udvikles af LAG’en. Navnlig synes forbedringen af dens kapacitet til at skabe innovation i området under alle omstændigheder at være meget afgørende for, at en LAG

er i stand til at udvikle positive forbindelser til miljøet uden for Leader. Jo mere eksemplarisk og innovativ den er med hensyn til forslag og opnåede resultater, desto mere tiltræk-kende vil den blive for sit miljø, og det vil være lettere at ud-vikle forbindelser til det. I denne henseende er det meget vigtigt, at en LAG og dens område holder døren åben for påvirkninger udefra og udnytter alle muligheder, der byder sig for netværkssamarbejde og samarbejde, for at forbedre kapaciteten til at innovere og gøre Leader-erfaringen mere tiltrækkende.

Det kan konkluderes, at Leaders succes i høj grad afhænger af dets evne til at udvikle synergier med verden uden for Leader med henblik på at styrke sit originale og innovative bidrag til opbygningen af området.

Finland siges undertiden at have en fi nansieringsordning for LAG’er, der er baseret på »globaltilskud«. Et »globaltilskud« er et noget kontroversielt udtryk og har forskellige defi nitioner afhængigt af personen. Generelt står det i forbindelse med en uafhængig beslutningstagning og LAG’ens egen fi nansieringsramme.

De fi nske LAG’ers strategier og fi nansieringsrammer godkendes af landbrugsministeriet. Inden for disse rammer kan LAG’erne frit vælge de ønskede projekter på grundlag af de modtagne ansøgninger. F.eks. modtog Joutsenten Reitti LAG omkring 170 ansøg-ninger i perioden 2000-2006, hvoraf 133 blev godkendt af LAG’ens bestyrelse. LAG’en vurderer derefter projektets gennemførlighed på grundlag af sin egen strategi. Efter godkendelse fremsendes alle ansøgninger til ministeriets regionalkontor, som har til opgave at vurdere projektets lovlighed. I dette særlige tilfælde forkastede regionalkontoret to projekter i 2000-2006 med den begrundelse, at deres mål ikke var i overensstemmelse med det regionale program for landdistriktsudvikling under Leader.

I nogle EU-lande er ministeriets rolle stærkere, idet LAG’erne foreslår og embedsmænd fra ministeriet enten godkender eller forkaster projekter. Dette kan opfattes som en helt anden model end modellen med »globaltilskud«. LAG’erne har ikke rigtig selv beføjelser, men er altid underlagt beslutninger på højt niveau. På den anden side vil den rene »globaltilskudsmodel« kræve, at LAG’erne træff er beslutning om støtteberettigelsen samt har ansvaret for alle betalinger og inspektioner, som på nuværende tidspunkt foretages af ministeriets regionalkontorer i Finland. Den rene »globaltilskudsmodel« vil således resultere i, at LAG’erne får status som »statslig organisation« i Finland. Dette vil betyde et meget større ansvar for personalet, hvilket ikke er fordelagtigt for de fi nske LAG’er.

Den største fordel ved den fi nske »globaltilskudsmodel«, hvor LAG’er og ministeriets regionalkontorer arbejder tæt sammen, er, at ansøgningsproceduren er helt åben for alle og afvikles hurtigt, en omstændighed, som også fremmes af den lokale mediedækning af projektet. På denne måde er det lykkedes de fi nske LAG’er at mobilisere et ret stort antal lokale borgere og organisationer, som er i stand til at få indfl ydelse på lokaludviklingen. Dette er navnlig vigtigt i det mest tyndt befolkede land i EU.

Petri Rinne, Joutsenten Reitti LAG, Finlandhttp://joutsentenreitti.fi

Det fi nske »globaltilskud« (1)

(1) Ifølge retningslinjerne af 24.1.2007 for Leader-aksen: »En decentraliseret model, hvor gruppen er direkte ansvarlig for den første godkendelse af gennemførelsen af projekterne og betalingen, er ordningen med globaltilskud.«


Konklusioner om gennemførelsen af strategien

Det, der synes meget vigtigt, er ikke kun at fastholde Leader som en metode, men frem for alt som en fi losofi , der er baseret på specifi kke værdier.

Disse værdier udtrykkes i de berømte syv principper bag Leader: områdebaseret tilgang, bottom-up, partnerskab, inte-greret tilgang, lokal forvaltning, innovation, netværkssamar-bejde og samarbejde. For at en Leader-erfaring kan blive vel-lykket, skal alle overholdes og tages i betragtning. Disse syv gyldne principper er således alle indbyrdes afhængige og skal betragtes som en del af Leader-fi losofi en.

Økonomisk levedygtighed

»Leader er ikke kun et vellykket EUinitiativ, men mange casestudier har vist, at det også er økonomisk levedygtigt på lokalt plan.« (Andrzej Halasiewicz, referent)

Foruden de syv fundamenter har Leader også sat stadig mere fokus på økonomisk levedygtighed. Der er således blevet in-vesteret mange off entlige midler fra nationale, regionale og lokale fi nansieringskilder ved siden af Fællesskabets støtte, og det er meget vigtigt at betragte resultaterne med hensyn til de gennemførte aktioners økonomiske levedygtighed og bæredygtighed.

Genstand for misforståelser

Der foreligger ofte en vis misforståelse, i det mindste med hen-syn til to aspekter. For det første understreger mange LAG’ers partnere og personale lokaludviklingens multidimensionelle karakter. Dette skal forstås ud fra en helhedsorienteret syns-vinkel og omfatter ikke kun økonomiske, men også sociale, kulturelle og økologiske aspekter. På grundlag af denne anta-gelse er nogle af LAG’ens partnere imidlertid af den opfattelse, at økonomisk levedygtighed ikke er en prioritet og ikke skal betragtes som et væsentligt mål. Dette er ikke så logisk, da Leader ikke tilsigter at blive et permanent tilskudssystem, og projekternes levedygtighed på mellemlang eller længere sigt skal valideres og sikres. For at blive bæredygtig skal enhver lokal udviklingsproces desuden være baseret på økonomisk levedygtige aktiviteter og for at blive selvcentreret, hvilket kommer indefra.

Fremme af den lokale udvikling for et område indebærer et engagement i at sikre medfi nansieringskapaciteten og tage alle nødvendige økonomiske, sociale, økologiske eller kultu-relle initiativer. Endvidere er økonomisk eff ektivitet en af de

tre grundlæggende dimensioner af bæredygtighed, sammen med social lighed og miljøintegritet. Af alle disse årsager skal Leader-partnere betragte økonomisk levedygtighed som et grundlæggende mål.

En anden misforståelse i forbindelse med begrebet økonomisk levedygtighed vedrører spørgsmålet om, hvad det vedrører. Vedrører det den økonomiske levedygtighed af nye aktivite-ter, der er skabt som et resultat af aktioner støttet af Leader, eller den økonomiske levedygtighed af opfølgningen af selve aktionerne? Begge disse er vigtige og skal tages i betragtning. I tilfælde af, at Leader-projektet betragtes som »midlertidigt«, er det aktivitetens umiddelbare indirekte økonomiske levedygtig-hed, der er relevant. Såfremt et Leader-projekt skal være perma-nent, er det den direkte økonomiske levedygtighed på lang sigt (efter den økonomiske støtte er ophørt), der er af betydning. Der er imidlertid en række indirekte virkninger på udviklingen af området, herunder økonomiske virkninger.

Sikring af, at de udvalgte projekter vil blive økonomisk levedygtige

Trods vanskelighederne ved at sikre og evaluere den økonomi-ske levedygtighed af projekter eller de aktiviteter, der støttes eller skabes af Leader, er der i alle lande mange beviser for, at Leader rent faktisk har fi nansieret økonomisk levedygtige projekter, enten direkte eller indirekte.

»En professionel forvaltning af LAG’erne, herunder en god udviklingsstrategi, institutionel kapacitet og værktøjer til selvevaluering og forvaltning af projekter, er meget vigtig. Af afgørende betydning for succes er et godt udvælgelses og støttesystem for projekter på LAGniveau, da dette sikrer, at gode og økonomisk levedygtige projekter identifi ceres klart og støttes tilstrækkeligt. LAG’erne bør ikke kun tilbyde støtte i den indledende fase af projektgennemførelsen, men også opretholde kontakt til projekterne i de senere faser og om nødvendigt tilbyde bistand. De bør tilbyde en god coaching og ikke nødvendigvis kun økonomisk støtte.« (Andrzej Halasiewicz, referent)

Det vigtigste spørgsmål, som en LAG skal have fokus på, er imidlertid, hvordan det sikres, at de udvalgte projekter bliver økonomisk levedygtige, direkte eller indirekte.

»Udvælgelsen af et økonomisk levedygtigt projekt vil give LAG’ens område det bedste valg, absolut med hensyn til omkostninger og fordele. Det er imidlertid ret kompliceret at defi nere begrebet økonomisk levedygtighed, da det skal vedrøre økonomisk effektivitet og finansiel bæredygtighed. Det er i høj grad indbyrdes forbundet med andre begreber, f.eks. projektets bæredygtighed, økonomiske, sociale og miljømæssige


Northern Isles, som omfatter Orkney- og Shetlandsøerne, er et meget afsidesliggende område med en samlet befolkning på kun 45 000 indbyggere spredt over 30 små øer. Området er Skotlands nordligste del og ligger tættere på Oslo end Edinburgh! Blandt de projekter, der er udvalgt til at støtte en lokal strategi, der tager sigte på at bryde isolationen og udvikle en levedygtig økonomi gennem udnyttelse af nye teknologier og ny knowhow, er der ét, som klart viser den kurs, som LAG’en har fulgt for at sikre økonomisk bæredygtighed på lang sigt.

North Isles Leader+ Partnership opfordrer til, at man som led i projekterne gør sig overvejelser om en udfasningsstrategi ved afslutningen af Leader-støtten. Hvis et projekt har potentiale til økonomisk levedygtighed, vil LAG’en udnytte sit omfattende netværk af kontakter og kompetencer til at bistå med at udvikle forretningsplanen i forbindelse med projektet. I det udvalgte eksempel blev der i endnu tre år tildelt yderligere støtte, som hvert år ville blive nedtrappet for at sikre, at projektet skulle blive kommercielt for at overleve. ®

Den fælles portal

virkninger, som i høj grad afhænger af innovation og merværdi.« (Ivo Tartaglia, mødeleder)

Det er ingen let opgave for LAG’erne at sikre, at de udvalgte projekter bliver økonomisk levedygtige. I denne henseende skal svarene i højere grad fi ndes på LAG-niveau end hos de indi-viduelle projekter, og vurderingen af levedygtigheden afhæn-ger af mange kriterier og ikke blot af økonomiske kriterier.

Først og fremmest er et bredt funderet organisatorisk arbejde med LAG-partnerskabet af afgørende betydning for at iden-tifi cere og støtte alle projekter og ikke blot de projekter, der anses for at være økonomisk levedygtige. De projektansvarlige behøver også en vis støtte for at komme fra deres oprindelige idé til det endelige forslag. Den rådgivning, der gives med hen-syn til et projekts levedygtighed og måder til at forbedre det, er lige så vigtig som den økonomiske støtte fra Leader. Det omfattende netværk af kontakter og kompetencer, som LAG’en råder over, bør bistå projekter, der har potentiale til at blive økonomisk levedygtige, med at udvikle deres forretningsplan (Andrzej Halasiewicz, referent). I denne henseende fungerer LAG’en som en tværgående rådgiver, der er i stand til at give forskellige meninger og synspunkter fra en række forskellige partnere, der er inddraget i Leader.

Der er også mange eksempler, hvor støtten fra Leader i for-bindelse med iværksættelsen af et projekt viste sig at være afgørende for dets fremtidige udvikling. Denne form for støtte består generelt i at give projektet det nødvendige part-nerskabselement, således at det kan realisere sit fulde poten-tiale. Dette indebærer f.eks., at LAG’en informerer interesse-rede partnere om projektet og påbegynder de nødvendige

netværksaktiviteter blandt lokale partnere. Et projekt, der har en territorial dimension og derfor er mere i stand til både at støtte udviklingen af området og drage fordel heraf, kan også opnå støtte fra LAG’en. I dette tilfælde vil LAG’en bistå de pro-jektansvarlige med at gennemgå projektet og give det en bre-dere dimension, vise de mulige forbindelser til og synergier med eksisterende, igangværende eller fremtidige aktiviteter, der er planlagt til området. Under alle omstændigheder forhol-der det sig således, at jo bredere LAG’ens organisation er med hensyn til partnerskab, desto mere eff ektivt kan den tilbyde projekterne et eff ektivt støttenetværk, herunder ikke blot øko-nomisk støtte, men generel rådgivning med henblik på at sikre økonomisk levedygtighed.

LAG’en og Leader generelt skal med andre ord i højere grad op-træde og opfattes som en »tænketank« end en »pengetank«.

En anden LAG-funktion, som kan bidrage til at sikre den økono-miske levedygtighed af udvalgte projekter, er at fungere som fødselshjælper for nye aktiviteter og gøre de første skridt let-tere, indtil der kan sikres fuld økonomisk levedygtighed. I dette tilfælde kan LAG’en støtte pilotundersøgelser i forbindelse med fremtidige indkomstskabende aktiviteter og enheder. Dette kunne gøres på mange måder. F.eks. kan LAG’en støtte gen-nemførlighedsundersøgelser med henblik på at se nærmere på den økonomiske levedygtighed af nye aktiviteter, støtte gen-nemførligheds- eller markedsundersøgelser med henblik på at fremme diversifi ceringen eller en ny udvikling af eksisterende aktiviteter, stille årligt faldende støtte til rådighed, indtil den nye aktivitet kan hvile i sig selv økonomisk, støtte en pilotun-dersøgelse så langt som til udviklingen af den endelige forret-ningsplan for oprettelsen af nye virksomheder osv.


Blandt de vigtigste aspekter, som skal tages i betragtning af en LAG, der fungerer som fødselshjælper eller igangsætter af nye aktiviteter, er den kompetenceskabende værdi af pilotprojekter og de nye aktiviteter, som kan støttes i projektets tidlige faser. Det afgørende er i realiteten, om en aktivitet vil skabe nye færdig-heder, nye arbejdspladser, som tilfører merværdi, og eventuelle nye forretningsmodeller, som kan kopieres inden for området.

Også i denne forbindelse skal Leaders økonomiske rolle, hvor vigtig den end må være, vurderes nøje i forhold til andre funk-tioner og støttemuligheder i området. Forbedring af lokale færdigheder bør være et prioriteret spørgsmål for at sikre, at de udvalgte projekter er økonomisk levedygtige. Færdigheder gør det jo muligt for befolkningen at udvikle nye aktiviteter og skabe nye indtægter til området. Selv om økonomisk støtte altid er nyttig, skabes der ikke nødvendigvis nye færdigheder!

Udvikling af konkurrenceevne

Foruden den økonomiske levedygtighed af Leader-fi nansierede aktiviteter er det selve landdistrikternes økonomiske levedyg-tighed, der står på spil, og denne afhænger i meget høj grad af deres evne til at konkurrere i den overordnede økonomi.

Udvikling af konkurrenceevne er således et andet vigtigt spørgsmål i vurderingen af Leader+-arven. Har Leader+ bistået områderne med at øge deres konkurrenceevne, og i hvilken henseende: Med hensyn til at skabe merværdi? Udvikle social konkurrenceevne? Eller udvikle konkurrenceevne i en global kontekst? Dette er de væsentligste spørgsmål, der skal behand-les ved vurderingen af Leader+-arven med hensyn til øget kon-kurrenceevne i de pågældende områder.

»Konkurrenceevnen afgøres af den produktivitet, hvormed en region (og dens bestanddele) udnytter sine menneskelige, kapitalmæssige, naturlige, miljømæssige og kulturelle ressourcer. Konkurrencedygtige regioner kræver en »strategisk position«. Strategisk positionering af en region kan defi neres som udførelse af andre aktiviteter end konkurrerende regioner eller udførelse af lignende aktiviteter på en anden måde. Regionen og virksomhederne i regionen skal søge at levere større værdi (innovative produkter eller processer) eller skabe en sammenlignelig værdi med færre omkostninger for at opnå konkurrenceevne. Større værdi giver mulighed for højere priser. Større eff ektivitet giver mulighed for lavere omkostninger. Udfordringen for regionen ligger i førstnævnte.« (Ian Dempsey, mødeleder)

Skabelse og fastholdelse af merværdi er således et væsentligt spørgsmål, for at ethvert landdistrikt kan udvikle sin konkur-renceevne.

Skabelse og fastholdelse af maksimal merværdi i området

For at opnå maksimal merværdi er det afgørende at nå og fast-holde en strategisk position på markedet. Med henblik herpå er det vigtigt at udvikle distinktivitet.

»For regionen bør en strategi skabe en enestående og værdi fuld position, som omfatter et andet sæt aktiviteter. Essensen af strategi ligger i »aktiviteterne«. Regionerne bør søge at udføre forskellige aktiviteter eller de samme aktiviteter på en anden måde. Det væsentlige er at diff erentiere.« (Ian Dempsey)

Landdistrikter har ikke så mange ressourcer i konkurrencen med byområder eller bynære områder, som drager fordel af en koncentration af faglært arbejdskraft, en stærkere investe-ringskapacitet, bedre kommunikations- og transportfaciliteter

I 2003 modtog en fælles lokal webportal kaldet www.orkneycommunities.co.uk opstartsstøtte fra LAG’en. Startfi nansieringen blev aftalt på det grundlag, at der i det andet år ville blive udviklet en detaljeret forretningsplan, som viste den langsigtede bæ-redygtighed og var baseret på de praktiske resultater, der var opnået i de første 18 måneder. I 2005 blev der som aftalt udviklet en forretningsplan for at identifi cere de fremtidige indkomstmuligheder og sikre en udfasning af den off entlige støtte. LAG’en vurderede, at forretningsplanen havde et godt potentiale, og tilskyndede gruppen til at gå videre.

Projektet opnår nu bæredygtighed ved at opkræve gebyrer hos medlemsgrupperne til dækning af omkostningerne ved at hoste deres websteder, sælge reklameplads på portalen og opkræve et gebyr hos off entlige organer for at hoste lovmæssige off entlige høringer og undersøgelser. I forbindelse med projektet er der idéer til fremtidig udvikling, og det er navnlig interessant, at de involverede frivillige grupper var nødt til at se forretningsmæssigt på indkomstskabelsen for at gøre det muligt for projektet at overleve: De er nu ved at undersøge, hvordan de færdigheder, der er udviklet i forbindelse med dette projekt, kan udnyttes til at stille en lignende tjeneste til rådighed for lokale små virksomheder.

Alec Miller, North Isles Leader+ Partnership, Det Forenede Kongerigewww.northernisles-leader.org.uk


Fuchsia-mærket

osv. Landdistrikterne bør undgå direkte konkurrence med disse områder og forsøge at markedsføre specifi kke, distinkte og om muligt enestående produkter og tjenester.

Med andre ord: »Konkurrencestrategi drejer sig om at være anderledes.« (Ian Dempsey)

»For at gøre dette skal en region udnytte sine eksisterende ressourcer, fi nde og udvikle synergier i sin lokale økonomi. Undersøgelser er et vigtigt element til at få feedback fra markedet, vurdere produkter og tjenester og udvikle innovation. Det er en væsentlig udfordring at være innovativ og udnytte retten til at tage risici ved udviklingen af lokale produkter: En region, der ikke innoverer, er som en virksomhed, der ikke investerer!« (Martin Law, referent)

Der er mange måder, hvorpå et område kan være anderledes, og Leader+-erfaringen har gjort dette muligt.

En første mulighed, som ofte vælges af LAG’erne, er at fremme områdets synlighed på markedet ved at udvikle klare mærk-nings- og kommunikationsstrategier på grundlag af den lokale identitet. Målet er at skille sig mest muligt ud, dvs. sørge for at levere specifikke, originale og enestående produkter og tjenester. Mærkningsfunktionen har to aspekter. Den giver de produkter og tjenester, der kommer fra området, et distinkt image, men fremmer også området som helhed og lokalbe-folkningens kapacitet til at optræde sammen og identifi cere sig

med området. Disse strategier kan generelt anvendes på enhver eksisterende produktion i et givet område. De er baseret på det, der fi ndes, og udnytter det normalt bedst muligt gennem kommunikation og mærkning, hvilket også indebærer en ind-sats fra de lokale producenter til at organisere sig og overholde minimumskvalitetskriterier og samarbejde på lokalt plan.

For at indsatsen skal være vellykket, kan producenterne ikke blot basere sig på kommunikationskampagner eller blot an-vende mærker som nye måder til at give identitet eller syn-lighed. Strategien skal inddrage lokale producenter i en ny tilgang til bedre at sikre og forbedre kvaliteten af de produk-ter og tjenester, der leveres til markedet. Disse strategier in-debærer et vist udviklingsniveau og styringsprocedurer. De er i denne henseende væsentlige med hensyn til at konsolidere Leader-erfaringen og opbygge området. Dette er navnlig til-fældet med hensyn til at udvikle knowhow inden for grund-læggende kvalitetsstyring blandt lokale interessenter, forbedre det lokale samarbejde, fremme nye økonomiske kæder eller klynger og udvikle nye færdigheder inden for kommunikation og markedsføring. Dette er et meget vigtigt, egentligt bidrag til at øge områdets konkurrenceevne, ud over den primære synlige eff ekt af mærknings- og kommunikationsstrategier, som mere tager sigte på et forbedret territorialt image. Der er mange eksempler på at opbygge og gennemføre sådanne strategier i forbindelse med Leader+, lige fra de mest simple til de meget avancerede, og alle tilpasses til de meget forskellige lokale forhold, der fi ndes i Europa.

Det væsentligste initiativ til at opnå en konkurrencefordel for lokale varer og tjenester i West Cork LAG’s område i Irland er udvikling og fremme af Fuchsia-mærket.

Hovedformålene med aktionen og de forventede resultater af en forbedret synlighed af området er at udnytte regionens distinkte image som en hjælp til den lokale konkurrencefordel, fremme regionens enestående miljø og kultur- og naturarv, udvikle en branded identitet til lokale varer og tjenester med vægt på distinkte regionale oprindelser og produktkvalitet og udnytte regio-nens image og identitet til at tiltrække ny virksomhedsudvikling til regionen. Andre relaterede mål og resultater, som væsentlige betingelser for en vellykket udvikling af mærket, er at udvikle varer og tjenester af høj kvalitet på grundlag af lokale naturressourcer, integrere udviklingen og markedsføringen af supplerende økonomiske sektorer og opnå fl ere kollektive aktioner fra den off entlige og den private sektor i forbindelse med lokaludviklingen.

Den centrale udviklingsstrategi har været at anvende informationstiltagene og kapacitetsopbygningen i Leader-programmet som mærkekapital. Det støttesystem, der er skabt, er forbundet med usædvanlige fordele for deltagerne i mærket og for regionen gene-relt. Disse omfatter forbrugergenkendelse, ny virksomhedsudvikling, forbedrede produktionsprocesser, adgang til markeder, øget produktion og kapacitet, udvikling af nye produkter, tjenester og markeder, betydelige gruppesynergier og netværkssamarbejde,øget omsætning, rentabilitet og beskæftigelse samt udvikling af en sammenhængende identitet og styrket regional profi l. ®


Historien om alpint oksekød

En anden mulighed, som imidlertid mindre hyppigt anvendes af LAG’en, er at identifi cere førende projekter, eller produkter og tjenester, som har en stærk identitet, og at fremme dem så hurtigt som muligt. Sådanne produkter fungerer som »driv-kraft« for hele området og er ofte baseret på eksisterende produkter og tjenester, som har en symbolsk værdi. Fremme heraf vil styrke områdets image og distinktivitet, og dette vil være til fordel for alle produkter og tjenester fra området. Det er også muligt at tænke på og skabe nye produkter, som har et markedsimage og en identitet for hele området. Identitet svarer imidlertid ikke nødvendigvis til tradition. På den anden side er der i forbindelse med mange produkter virkelig tale om traditionelle produkter, men de udtrykker ikke nødvendigvis en bestemt lokal identitet, da de fi ndes i mange landdistrikter. På den anden side er historie ikke kun fortiden, men også i dag og i morgen, og et helt nyt produkt kan være i stand til at ud-trykke en række aktuelle aspekter af den lokale identitet. I dette sidstnævnte tilfælde drejer det sig ikke kun om at forbedre lo-kalbefolkningens kapacitet til at arbejde sammen og udvikle kvalitetsstyring og markedsføring. I forbindelse med fremme af produkter, der er baseret på den traditionelle identitet, vil skabelsen af nye produkter medføre innovation og stimulere udviklingen af nye færdigheder i området. Dette vil også med-føre en øget konkurrenceevne, da de udviklingsprocesser, der fi nder sted i området, områdets forbedrede markedsimage, om end det er vigtige faktorer, kun er den synlige del.

Det regionale initiativ »Almenland« i de østlige bjergrige om-råder af Steiermark i Østrig blev iværksat i 1995 under Leader II. Det centrale samarbejde mellem landbrugere, gastronomi og andre udbydere af turismefaciliteter, som er fremmet af Leader, er løbende blevet udviklet og intensiveret. Under Leader+ begyndte LAG’ens strategi i stigende grad at have fokus på produktionen af kvalitetskød som det centrale tema i regionen. Målet er at udvikle Almenland-området til en af de førende »regioner for kvalitetsoksekød« i Europa og at udnytte denne sektorudvikling som drivkraft for den lokale økonomi inden for rammerne af en fælles integreret regional tilgang. Flagskibsproduktet er »ALMO«, som er et akronym for den okse, der opdrættes på alpegræsgangene, dvs. som en kombination af »Alm«, der betyder alpegræs-gang, og okser.

Det væsentligste økonomiske skridt blev taget, da de lo-kale kvægproducenter indgik en samarbejdsaftale med en virksomhed, der var specialiseret inden for kødprodukter, og der blev udviklet markeder over hele Europa. »ALMO« er nu et registreret varemærke, og produktet er ved at blive certifi ceret og er underlagt en permanent kontrol i hele pro-duktionskæden under nøje overholdelse af sporbarheds-princippet. Velkendte uafhængige ngo’er som f.eks. Slow Food International, Greenpeace eller »Vier Pfoten« støtter initiativet på en række forskellige måder. Certifi ceringspro-cessen som helhed har skabt en høj grad af tillid blandt forbrugerne til den samlede kvalitet i regionen.

Frem for alt har initiativet i et mere langsigtet perspektiv haft en kolossal økonomisk virkning i regionen. Siden 1995 er der gennemført i alt 55 projekter. Dette udgør en investering svarende til 19,5 mio. EUR. Aktionerne har bidraget til, at der er skabt 80 fuldtidsjob og 180 deltidsjob. Eksistensen af ca. 900 økonomiske enheder (lige fra landbrugere til turisme-operatører) er blevet sikret gennem den indkomst, der er skabt i regionen. Strategiens succes fremgår af en stigning på 10 % i antallet af turister sidste år, trods en noget ugunstig generel udvikling inden for østrigsk turisme.

Gerald Gigler & Franz Kneissl, LAG Almenland, Østrigwww.almenland.at

I 2005 udgjorde den samlede direkte økonomiske værdi af produktionen i forbindelse med Fuchsia-mærket 106,97 mio. EUR. Med hensyn til virkninger på økonomiske sektorer vedrører 58 mio. EUR (54 %) af det samlede beløb føde- og drikkevaresektoren, 35 mio. EUR (33 %) overnatnings- og cateringsektoren, og resten er inden for turisttjenester. På grundlag af en input-output-analyse forblev 69,14 mio. EUR af det samlede beløb i regionen og resulterede i et samlet bidrag på 88,79 mio. EUR til økonomien i West Cork og 1 131 fuldtidsækvivalente job.

Medlemmerne af Fuchsia-mærket, typisk mindre fødevare- og turismevirksomheder, har således ydet et betydeligt bi-drag til den lokale økonomi i et afsidesliggende landdistrikt. Af grundlæggende betydning for denne succes er udnyt-telsen af regionale styrker inden for lokale natur-, kultur- og miljøressourcer, en integreret udviklingsstrategi og et klart strategisk fokus.

Kevin Santry, LAG West Cork, Irlandwww.westcorkleader.ie


Endelig kan LAG’en som endnu en mulighed for at fremme konkurrenceevnen og som et supplement til den foregående mulighed lade økonomisk levedygtighed og konkurrenceevne indgå i projektets udvælgelses- og evalueringsindikatorer.

Udvikling af social konkurrenceevne i området

Menneskelige ressourcer er en vigtig primær ressource i enhver lokal udviklingsproces. I landdistrikter er de særligt værdifulde af mange årsager. For det første betyder befolkningsnedgang og afvandring, at de ofte er meget knappe. For det andet er det vanskeligt at mobilisere sådanne ressourcer på grund af lav befolkningstæthed og geografi sk spredning eller det lille antal producenter, der er fuldt ud engageret i at drive mindre virksomheder (hvor arbejdskraft pr. defi nition er en begræn-sende faktor). For det tredje er de væsentlige interessenter, som kan fungere som opinionsdannere eller stille meget nyttig eks-pertise til rådighed, i reglen allerede fuldt ud engageret i en række forskellige foreninger og erhvervsgrupperinger, lokale myndigheder og deres egne virksomheder og familier.

»Den måde, hvorpå et område udnytter sine begrænsede menneskelige ressourcer, er derfor særdeles afgørende for dets udvikling!« (Martin Law, referent)

I mange landdistrikter er det private initiativ, med hensyn til engagement og investeringer, ikke tilstrækkeligt til at udvikle social konkurrenceevne, og off entlig støtte er af afgørende betydning.

Én måde, hvorpå den off entlige støtte kan optimeres, er ved at opbygge professionelle koordineringsstrukturer. Denne rolle bør udføres og udføres faktisk af LAG’en. I mange tilfælde er det nødvendigt, at LAG’en fi nder supplerende lokal bistand og anvender Leader eller andre lokale muligheder til at opbygge sådanne koordineringsstrukturer, da de skal udvikle meget spe-cialiserede opgaver. For det første skal de udvikle information og uddannelse af lokalbefolkningen, som grundlæggende fi n-der sted gennem off entlige møder og tematiske workshopper. De skal også sikre, at lokal viden ikke går tabt, og derpå samle og formidle den via målrettede uddannelses- og informations-aktiviteter. Mange sådanne strukturer vil skulle udvikle egnede værktøjer for at gøre det muligt for lokalbefolkningen at blive organiseret og samarbejde. Dette kunne f.eks. være ved at ind-føre kvalitetschartre for lokale produkter, som man i fællesskab er nået til enighed om, eller udvikle en ny aftale mellem pro-ducenter om at markedsføre nye produkter eller tjenester osv. Det kan også være nødvendigt for en sådan struktur at foretage en bedre tilrettelæggelse af eller udvikle nye lokale produkti-onskæder. Dette ville være tilfældet med hensyn til fremme af lokale produkter og bistå producenter med at indgå og sikre, at kontraktlige aftaler overholdes. En anden væsentlig funktion, som er forbundet med ret store udfordringer, er, at disse koordi-neringsstrukturer på en professionel og bæredygtig måde skal etablere et netværk mellem de forskellige private, off entlige og frivillige sektorer. Endelig kan disse strukturer bistå den lokale udviklingsproces ved at stille den nødvendige specialiserede støtte til rådighed for området. Ved f.eks. at fungere som mel-lemled for forsker- og akademiske miljøer, tekniske institutioner

Landdistriktet

I henhold til den italienske lovgivning omfatter et landdistrikt et lokalt produktionssystem bestående af landbrugs- og ikke-landbrugsvirksomheder, som sammen arbejder på at gennemføre en distriktspolitik. Denne politik er baseret på diversifi cering, social og økonomisk integration, bevarelse af naturens balancer og evnen til at fremme en fuldstændig territorial kvalitet, sikre en høj levestandard for borgerne og derved blive tiltrækkende for andre virksomheder og personer.

Det centrale indhold i og mål med et landdistrikt er at udvikle principper for kvalitetsstyring for hele landdistriktet, som kan styrke dens identitet og kapacitet til lokal innovation. Der er hidtil kun blevet oprettet få sådanne landdistrikter i Italien.

I 2002 besluttede Colli Esini San Vicino LAG i Marche-regionen i Italien at anvende alle Leader+-midlerne til at omdanne området til et landdistrikt i overensstemmelse med dens strategi om at forbedre områdets kvalitet og det valgte hovedtema, »tilførsel af merværdi til lokale produkter«. For at nå disse mål og skabe et »landdistrikt«, der var tilpasset den specifi kke kontekst, fokuserede Colli Esini LAG på at udvikle følgende instrumenter: skabelse og fremme af et territorialt mærke, en politik for miljøkvalitet, en erhvervspolitik rettet ®


osv. kan de kanalisere denne ekspertise ind i den lokale ud-viklingsstrategi. Et godt eksempel på sådanne professionelle koordineringsstrukturer, der er etableret med henblik på at fremme social konkurrenceevne i landdistrikter, er det såkaldte »landdistriktssystem« i Italien.

Udvikling af konkurrenceevne i en global sammenhæng

»Konkurrenceevnen afgøres af, hvordan et område udnytter sine lokale styrker og ressourcer.« (Martin Law, referent). Udvikling af social konkurrenceevne, hensyntagen til menne-skelige ressourcer og lokale færdigheder med henblik på at lade det lokale system indgå i et bedre netværk og organisere det bedre samt udvikle mærknings- og markedsføringsstrate-gier og førende projekter, vil således alt sammen bidrage til en øget konkurrenceevne.

På trods heraf er der også behov for at gå ud over den om-rådebaserede tilgang, som den hidtil er blevet gennemført, og se uden for området. Områder, som ønsker at øge deres egen konkurrenceevne, skal også være opmærksomme på, at løsningerne (herunder markedsorienterede løsninger) ikke nødvendigvis er lokale. For at opnå succes på det globale mar-ked er områderne nødt til at arbejde sammen, hvilket også in-debærer, at de skal se sig om efter ekstern støtte, herunder fi nansieringsmuligheder .

I denne henseende har alle LAG’er via netværkssamarbejdet og samarbejdet i forbindelse med Leader+ en værdifuld mulighed for at se uden for deres egne grænser og lære af erfaringerne.

I forhold til, at mange landdistrikter har behov for at øge konkur-renceevnen, skal mange LAG’er stadig udnytte sådanne mulig-heder. Der er mange eksempler i forbindelse med Leader+, hvor samarbejdet har vist sig at være særligt eff ektivt med hensyn til at skabe innovation og styrke den lokale økonomi. Endvidere må det fremhæves, at Leader-metoden tilvejebringer en meget eff ektiv ramme for samarbejde mellem landdistrikter, selv for områder, som deltager for første gang. En væsentlig hindring for samarbejde er kommunikationen mellem partnerne. Dette skyldes ikke kun en sprogbarriere, men også konceptuelle og kulturelle forskelle, som opstår mellem personer, der kommer fra meget forskellige baggrunde. Det er derfor muligt at tale det samme sprog, men ikke nødvendigvis at blive forstået, da det samme ord kan have en anden betydning, og begreberne og erfaringerne er meget forskellige. Dette er i en vis grad over-vundet i forbindelse med Leader. En af de væsentlige fordele ved Leader er, at der på europæisk plan er vedtaget en række fælles principper, metoder og tilgange, som i betydelig grad letter kommunikationen mellem partnere i samarbejdsprojek-ter. Folk kan faktisk tale forskellige sprog, men de har et fælles sprog, dvs. Leader-sproget. Med dette kan de forstå hinanden rigtig godt, meget bedre end andre områder, hvor man ikke kender Leader-sproget, da de respektive partnere har erfarin-ger, der ligner hinanden meget, og en fælles begrebs- og meto-demæssig ramme, inden for hvilken de kan udtrykke sig. Dette betyder, at Leader-områder lettere kan lære af hinanden.

Netværks- og samarbejdssystemet i forbindelse med Leader+ er med andre ord et virkningsfuldt værktøj, da det bistår land-distrikter med at udvikle deres konkurrenceevne i en global kontekst. Det er absolut endnu en betydelig udfordring for

mod innovation, internationalisering og en omfattende kvalifi cering af menneskelige ressourcer. Alle disse aktioner var ledsaget af kampagner med henblik på at skabe større bevidsthed og fremme netværkssamarbejde mellem lokale aktører.

I 2004 udnævnte alle de forskellige lokale interessenter, herunder ikke kun erhvervsgrupperinger (hoteller, bed & breakfast, turis-meoperatører, landbrugere, håndværkere, butiksindehavere, ...), men også amtet, kommuner og handelskamre, en repræsentant til det fremtidige landdistrikts styrelsesråd og til »samordningsforummet«. Sidstnævnte er et operationelt organ, som har til opgave at fastsætte bestemmelserne for det territoriale mærke og drøfte gennemførelsen af den strategi, som rådet vedtager.

I forhold til det oprindelige mål om at have 80 virksomheder som medlemmer i landdistriktet var der ved udgangen af 2005 90 med-lemmer, herunder foreninger og off entlige og private organer, og antallet af anmodninger om medlemskab er steget kontinuerligt efterfølgende. »Landdistriktet« eksisterer nu juridisk og er fuldt ud operationelt med alle de nødvendige fungerende organer og instrumenter på plads (interne regler, styrelsesråd, teknisk udvalg, mærke, kvalitetsstandarder og informationsmateriale).

Riccardo Maderloni, Colli Esini San Vicino LAG, Italienwww.colliesini.it


Leader-metoden at udvikle og udnytte netværks- og samar-bejdspotentialet bedst muligt, i meget højere grad end det hidtil har været tilfældet!

Konklusioner

Det kan konkluderes, at opbygningen af området er ensbety-dende med, at der skrives et nyt kapitel i dets historie og det næste forberedes ved at udvikle og gennemføre en bæredygtig strategi for fremtidige generationer.

Dette overblik over Leader+-arven med hensyn til opbygnin-gen af området har dokumenteret en række vigtige erfaringer, der kan bruges i fremtiden på europæisk plan. Leader kan an-ses for at have tre væsentlige udfordringer med hensyn til at forbedre sin kapacitet til at bidrage til landdistriktsudviklingen og fungere som et banebrydende værktøj for alle europæiske landdistrikter.

Den første udfordring er at gøre LAG’erne mere bevidste om lokalbefolkningens kapacitet til selvforvaltning. Der er mange beviser for en fortsat og måske voksende kløft mellem LAG’er-nes kapacitet til at styre lokaludviklingen og lokalbefolknin-gens kapacitet til at forvalte projekter. Det er et hovedmål for Leader at formidle en kvalitetsstyringskultur som den, der findes i forretningsverdenen, til de europæiske landdistrikter. Der er et stort behov for, at lokalbefolkningen integrerer de grundlæggende elementer inden for kvalitetsstyring, begre-ber, teknikker og metoder, herunder brugen af indikatorer til overvågning og vurdering. Dette vil gøre det lettere for dem at forvalte deres egne projekter og LAG’erne, at gennemføre deres strategi samt forbedre sammenhængen i og effektivite-ten af finansierede projekter med hensyn til strategiske priori-teter. Dette er presserende og vigtigt for europæiske områder, ikke kun for Leader-områder. Der er mange gode eksempler på, at Leader+-projekter har udviklet sådanne teknikker på territorialt plan, og disse kunne tjene som reference for Lea-der som helhed. Et andet vigtigt spørgsmål i forbindelse med Leaders mulighed for at forbedre lokalbefolkningens kapacitet til selvforvaltning er udviklingen af støttemodeller eller koordi-neringsstrukturer. Disse kunne stille basale løbende tjenester til rådighed for lokale interessenter med hensyn til informa-tion, uddannelse, netværkssamarbejde mellem producenter, tværsektorielt netværkssamarbejde, mobilisering af eksterne ressourcer, netværkssamarbejde og samarbejde. Det bør prio-riteres at udvikle disse basale støttetjenester, som vil forbedre aktionernes økonomiske levedygtighed og konkurrenceevnen i områderne som helhed.

Den anden udfordring er at forbedre LAG’ernes position i forhold til miljøet uden for Leader. Hovedformålet er her at bistå LAG’en med at finde et niveau, som på den ene side bedst bevarer vær-dien af bottom-up-tilgangen og LAG’ens egen forvaltning af den strategiske planlægning. På den anden side er der behov for at sikre, at Leader-områderne udnyttes bedst muligt som pilotom-råder for gennemførelsen af regionalpolitikker og, i den regionale kontekst, formidlingen af bedste praksis til andre landdistrikter.

Den tredje udfordring er at øge omfanget af netværkssam-arbejde og samarbejde under Leader. Anvendes det simple billede af netværkssystemet i forbindelse med Leader som en samling af »rør«, der giver mulighed for, at informationer, idéer, erfaringer og personer kan cirkulere, er løsningen at have »bre-dere rør«. Der er et klart behov for, at Leader ændrer den nuvæ-rende balance mellem de såkaldte »territoriale erfaringer« og de andre »interterritoriale erfaringer og samarbejdserfaringer«. Dette kræves for i betydelig grad at forbedre Leader+’s poten-tielle bidrag og derved øge konkurrenceevnen i Europas land-distrikter. Der er også behov for at udnytte Leader+’s netværks- og samarbejdskapacitet i relation til resten af verden. Leader er absolut en model for udviklingen af Europas landdistrikter, men dette ville i høj grad drage fordel af at kunne udveksle disse erfaringer med andre modeller for landdistriktsudvikling i resten af verden. Alle, der er involveret i landdistriktsudvikling overalt i verden, er meget ivrige efter at få mere at vide om Leader-modellen og forstå, hvordan den faktisk fungerer på lokalt plan. Alle Leader-områder i Europa ville have nytte af at udvikle en udveksling af erfaringer og overførsel af viden fra disse tredjelande. En sådan udveksling ville muliggøre en bedre vurdering af området i den globale kontekst. Leader kunne så blive den primære kanal for samarbejde blandt landdistrikter ikke kun inden for Europa, men også med resten af verden.

Takord

Vi skylder tak til John Grieve, Andreas Neuhauser, Ivo Tartaglia, Ian Dempsley og ligeledes Jean-Pierre Vercruysse, Andrzej Ha-lasiewicz og Martin Law, mødeledere eller referenter for minip-lenarmøder under Leader+-seminaret »Leader+-arven på lokalt plan: opbygning af landdistrikternes fremtid«, der blev afholdt den 24.-26. april 2007, Capi Corsu, Nebbiu è Custera-området, Korsika, Frankrig. De fleste af de idéer, der er givet udtryk for i denne artikel, stammer fra deres vigtige oplæg til væsentlige problemstillinger og viser klart de væsentligste erfaringer fra disse miniplenarmøder, der var koncentreret om spørgsmål i forbindelse med temaet »opbygning af området«.


Opbygning af partnerskaberne

Af Bernhard Schausberger ( 1),som arbejder for det fælles tekniske sekretariat for programmet for grænseoverskridende samarbejde mellem Slovakiet og Østrig i perioden 2007-2013

(1) Arbejdede i perioden 1998-2007 for »ÖIR Managementdienste GmbH«, Wien. Fokus på internationale projekter såsom evalueringer samt vejledning og uddannelse i forbindelse med strukturfonde, navnlig i Slovakiet, Ungarn, Kroatien og Serbien. Ligeledes rådgivning og støtte i forbindelse med indsamling af eksempler på god praksis til Leader+ samt udarbejdelse af kompendiet om værktøjer til tværnationalt samarbejde inden for rammerne af Leader+, Interreg IIIA og programmeringen af Interact.

Indledning

At »indgå i partnerskab med« eller aktivt tilslutte sig andre er et grundlæggende menneskeligt instinkt. Vi kan imidlertid se, at selv dette grundlæggende princip om at være fælles om noget betragtes helt forskelligt, afhængigt af hvor man befi nder sig i verden:

Et chilensk ordsprog lyder: ® »Den, der deler og fordeler, får den bedste del«. Heraf kan vi måske slutte, at man lærer mest ved at dele.»Delt glæde er dobbelt glæde, delt sorg er halv sorg« ® . Dette svenske ordsprog viser et enkelt syn på menneskets kva-liteter.Et spansk ordsprog, ® »Den, der deler, får den værste del«, an-lægger et mere kynisk synspunkt!

Det er klart, at idéen om »partnerskab« i høj grad afhænger af, hvilken vinkel den anskues fra. De etiske aspekter, der indgår heri, f.eks. gensidig tillid eller pålidelighed, modsvares også af forvaltningsperspektivet. Dette forbinder partnerskab med de-ling af en opgave og knowhow og udnyttelse af komplemen-tære kompetencer. Endelig er der forretningsperspektivet, dvs. at fi nde partnere til et fælles projekt. Nøglen til alt dette er at forstå, at ikke blot ændrer perspektivet sig, men partnerskabet

selv undergår også en løbende forandring. Hvis et partnerskab, f.eks. den lokale aktionsgruppe (LAG) i Leader, således arbejder for udvikling, er en løbende forandring en nødvendighed og en forudsætning for succes.

Nedenfor behandles og præsenteres hovedemnerne i forbin-delse med opbygningen af partnerskaber inden for rammerne af Leader+. Partnerskabsaspektet er af grundlæggende betyd-ning for alle grundprincipperne bag Leader-metoden. LAG’en kan betragtes som en prototype for et regionalt partnerskab inden for regionaludvikling. Det er et eksempel på et off entlig-privat partnerskab, som ikke er baseret på en forretningsplan, men lokalt baseret, og i høj grad er rettet mod at udvikle et givet område. Samtidig er det dog et fl erårigt partnerskab, som er fl eksibelt med hensyn til fastlæggelse og gennemførelse af strategien. Den største forventning med hensyn til LAG’ens ind-sats er, at en velfunderet og forskelligartet projektportefølje fører til synlige og håndgribelige resultater. Igen er spørgs-målet om partnerskab af afgørende betydning: Projekterne


i forbindelse med Leader+ er bygget på partnerskaber. Part-nerskabets sammensætning afspejler indholdet og former re-sultaterne af projektet. Dannelsen af projektpartnerskabet er således et væsentligt element af strategien: En gruppe af lokale beboere kunne søge institutionel opbakning til deres initiativ, en gruppe af små iværksættere beslutter at samarbejde for at opnå adgang til nye markeder, eller LAG’ens ledelse kunne be-slutte at forene kræfterne med et universitet i forbindelse med et bestemt projekt. Der er således mange forskellige mulighe-der for de forskellige projekter, der fi ndes under Leader+.

For alle mere langsigtede partnerskaber er det vigtigt at til-passe sig ændrede forhold. Med hensyn til landdistrikter kan der være ændringer i makroperspektivet. Dette er navnlig til-fældet i forbindelse med landbrugssektorens aftagende rolle med hensyn til beskæftigelse, uhæmmet byvækst i nærheden af bykoncentrationer, klimaændringer, der er meget mærkbare i bjerg- eller Middelhavsregioner samt wellness- og sundheds-trenden inden for turisme. Der er imidlertid også ændringer fra et mikroperspektiv. Disse omfatter særlige mønstre for af- eller tilvandring, indhøstede erfaringer fra en naturkatastrofe og et specifi kt potentiale som følge af nye forskningsresultater osv. Opfattelsen af lignende tendenser og ændringer samt tiltagene i form af projekter kan være forskellige fra område til område, selv om én væsentlig udfordring er den samme for alle aktø-rer inden for landdistriktsudvikling, nemlig betydningen af at udvikle værktøjer og teknikker for at sikre fortsatte lærings-kapaciteter. Åbenhed over for nye idéer, inddragelsen af nye partnere og refl eksioner over tidligere aktioner er alt sammen af afgørende betydning i denne henseende.

Endelig er det vigtigt at være opmærksom på, at Leader+ ind-går i en styringskontekst på alle niveauer, en omstændighed, som også afspejles i alle elementer af Leader-metoden. Natio-nale politikrammer har betydelige virkninger for udviklingen af strukturer og dermed også for oprettelsen af partnerskaber, hvad enten det er på LAG- eller projektniveau. For at nævne et par eksempler er det nyere franske begreb »pays« som den overordnede lovgivningsmæssige og territoriale ramme for landdistriktsudvikling til dels baseret på de indhøstede er-faringer fra Leader I og II. Finland har spillet en central rolle med hensyn til at integrere Leader-metoden i politikker for landdistriktsudvikling. LAG’er dækker hele Finlands område og modtager fi nansiering delvis fra Leader+ og delvis fra na-tionale kilder. I Østrig kunne Leader bygge på erfaringerne fra den lokale regionaludvikling samt de specifi kke støtteaktio-ner i bjergregioner. Begge dele blev iværksat i slutningen af 1970’erne og førte til, at der fremkom regionale forvaltninger som interessenter inden for landdistriktsudvikling. I alle tre

førnævnte lande er der et meget stærkt positivt grundlag for Leader-initiativet, om end de tilknyttede udviklingsprocesser og forvaltningsmæssige kulturer er helt forskellige.

LAG’en som et udviklingsredskab

Nedenstående betragtninger over LAG’en som et udviklings-redskab er stærkt inspireret af en nylig publikation af Robert Lukesch (1). Synsvinklen indikerer, at følgende betragtninger er set i et »fugleperspektiv«. Allerførst et hurtigt blik på begre-bet lokale partnerskaber i de lovgivningsmæssige vejledninger. Den EF-forordning, der danner grundlag for processen med at integrere Leader-metoden, fastsætter følgende centrale træk ved LAG’er:

LAG’er skal som en del af en bottom-up-tilgang foreslå en ®

tværsektoriel, integreret lokal udviklingsstrategi, som også omfatter netværksaktiviteter med andre LAG’er.Gruppen skal repræsentere partnere fra de forskellige lo- ®

kalt baserede socioøkonomiske sektorer i det pågældende område.Økonomiske og sociale partnere samt andre repræsentanter ®

for civilsamfundet skal udgøre mindst 50 % af partnerska-bet, som træff er beslutning om, hvilke projekter der skal fi nansieres under strategien.

Dette er de kerneelementer i Leader-metoden, som vedrø-rer sammensætningen og partnerskabsaspektet af LAG’er. Kravene er klare og tydelige. Det slående er, at denne model anvendes til mange politikker og en lang række forskellige landdistrikter. EU består nu af 27 lande, som hver især har mange typer landdistrikter. Den fascinerende mangfoldighed består af kystområder, dale i bjergrige regioner i Alpeområdet, grupper af bebyggelser på vidtstrakte sletter, tyndt befolke-de områder i det nordligste Europa og velstående områder i nærheden af bykoncentrationer osv. I mange af disse områ-der har LAG’er været aktive siden begyndelsen af 1990’erne, mens de i andre for nylig er blevet medlemmer af EU. I nogle lande træff es beslutninger vedrørende LAG’ernes aktioner i et fj erntliggende landbrugsministerium, mens regionale repræ-sentanter i andre lande arbejder i tæt kontakt med LAG’ens interessenter. Forskelle i LAG’ens miljø viser (ud fra den anta-gelse, at alle levende organismer tilpasser sig deres miljø), at LAG’er i hele Europa er afhængige af forskellige strukturer og har forskellige roller.

(1) Robert Lukesch, The LAGHandbook — A guide through the stunning world of local action groups, bestilt af Leader+-Observatoriets Contact Point, Bruxelles, 2007.

(1) Robert Lukesch, The LAGHandbook — A guide through the stunning world of


LAG’en som en lydhør udviklingsgruppering

LAG’en bør være lydhør over for lokalbefolkningens behov og imødekomme deres arbejds- og beslutningsstile. Senere i forløbet bør LAG’en have supplerende funktion med hensyn til styring. Den bør tilføre værdi til styringen inden for land-distriktsudvikling. Ved oprettelsen af LAG’en skal der foretages en grundig kontrol af miljøet. Dette betyder, at der er behov for en omfattende analyse i forbindelse med den lokale og regionale udvikling med henblik på at identifi cere:

LAG’ens rolle i forhold til andre aktører i området, f.eks. ek- ®

sisterende landbrugssammenslutninger, turismeoperatører, unge osv.tidligere resultater inden for landdistriktsudvikling, diversi- ®

fi cering og de resterende mangler, der bør afhjælpes, da de afspejler eksplicitte behov blandt lokale interessenterpotentialet og grænserne afhængigt af styringskontek- ®

stenpotentialet og grænserne med hensyn til egne kapaciteter, ®

færdigheder, teknologiske eller naturlige begrænsninger for visse aktionstyper og de heraf følgende behov for ind-ledende kapacitetsopbygning.

Et reelt billede af disse faktorer vil bidrage til at afgrænse, hvil-ken aktionstype der mest er behov for til at opnå synlige og ønskelige resultater og virkninger.

LAG’en (som model for interaktion i landdistrikter) kunne betragtes som en levende organisme, der gennemgår en række udviklingsfaser. Aktiviteternes karakter og omfang vil være meget forskellig i de forskellige faser fra start til fuld udvikling:

I begyndelsen vil ® informationstiltag bidrage til at få folk i gang ved at få dem til at se nøje på selve området og bistå LAG’en med at påtage sig en ledende rolle.Efterfølgende vil ® struktureringsaktiviteter bidrage til at und-fange de første idéer og føre til partnerskaber og konkrete projekter såsom udvikling af nye organisationer, regional branding og investeringer i teknologi.Dette vil blive efterfulgt af en ® konsolideringsproces, som vil udnytte projektresultaterne gennem tværsektorielle eller tværfaglige netværk og gøre selvorganiserede strukturer bæredygtige med større vægt på økonomisk bæredygtighed.

Et typisk eksempel på informationstiltag er det nylige pro-jekt gennemført af den luxembourgske LAG Letzebuerger Musel (www.musel.leader.lu) i forbindelse med skabelsen af en regional identitet kaldet »Miselerland«. LAG’en blev opret-tet i juni 2003. Projektet, som blev påbegyndt i slutningen af 2006, er resultatet af en lang intern diskussionsproces. I begyndelsen var situationen karakteriseret ved en række fragmenterede aktører i turismesektoren og sektoren for regional fødevareproduktion samt en stærk dominans af vin og vinavl. Det væsentligste resultat af projektet har været oprettelsen af organisatoriske rygrade til fremtidige projek-ter og en række markedsførings- og pr-aktioner. Såkaldte markedsalliancer samler nu regionale producenter under det nye logo, og en erklæring eller et samarbejdscharter er et vidnesbyrd for alle interesserede parter, der har besluttet at samarbejde.

Et typisk eksempel på en struktureringsaktivitet er projektet kendt som Bergholz Marketing Ltd, der gennemføres af den østrigske LAG Vorarlberg, www.leader.vlbg.at Dette projekt samler en snedker, et savværk og et skovhuggerfi rma, som oprettede en virksomhed på grundlag af en ordre på op-førelse af et træhus. Partnerne udviklede den nødvendige fælles markedsføringsstrategi og et kvalitetscertifi kat, og efterfølgende blev der gennemført en række produktinno-vationer. Virksomheden er organiseret som totalleverandør for den potentielle kunde.

Et fremragende eksempel på en konsolideret aktivitet er Meisterstrasse Salzkammergut. Dette er et tværregionalt, tværfagligt netværk, som samler håndværkere, der er spe-cialiseret i fremstilling af produkter af høj kvalitet, sammen med innovative idéer. Fra en kerne på ni håndværkere i Salzkammergut-regionen har projektet til stadighed udvi-det sit aktivitetsområde. På nuværende tidspunkt deltager ca. 100 partnere i et netværk, som strækker sig over fem Leader+-regioner i Østrig. Partnernetværket omfatter nu partnere inden for håndværk, turisme og kulturelle institu-tioner. Arbejdet har primært fokus på udveksling af erfa-ringer, markedsføring samt udvikling og gennemførelse af målrettede uddannelsesforanstaltninger.

Selv om disse aktivitetstypers andel kan være forskellig i lø-bet af LAG’ens livscyklus, er det alligevel klart, at der i alle faser af programudviklingen er tre aktionstyper, som er nød-vendige for at sikre en løbende tilførsel af nye idéer. ®


LAG’ens sammensætning og beslutningsstrukturer afspejler ikke kun graden og karakteren af styringskonteksten, men former i en vis grad også indsatsens art og omfang. Deltagel-sesaspektet i forbindelse med Leader repræsenteres af LAG-be-styrelsen, som i de fl este lande består af repræsentanter for lo-kale beboere og iværksættere, foreninger og kommuner. Dens medlemmer arbejder på frivilligt grundlag. LAG’ens operative arm er LAG-ledelsen, der teknisk set er serviceudbyderen, som LAG-bestyrelsen fører tilsyn med. Da LAG-ledere er de eneste, der kan anvende al deres tid og faglige kapacitet på LAG’en, er deres faktiske indfl ydelse i de fl este tilfælde betydelig. Et off entlig-privat organ, der er så stort som en LAG, behøver en lille styringsenhed, som på sin side vil have en stærk indfl ydelse på den valgte kurs.

Styringskonteksten som afgørende element

Nationale politikrammer skaber spillerummet i LAG’ens arbejde. I de fl este lande er politikken for landdistriktsudvikling, ligesom

med hensyn til regionaludvikling, et tværgående spørgsmål, som i administrativ henseende er underordnet landbrugspo-litikken. Kun få lande har etableret landdistriktsudvikling som et selvstændigt politikområde.

Siden Leader II har det været Finlands politik at integrere Lea-der. LAG’er, som modtager fi nansiering fra Leader+ og andre nationale kilder, dækker alle landdistrikter og er aktivt involve-ret i udarbejdelsen af regionale programmer for landdistrikts-udvikling. De spiller en central rolle i en række andre regionale programmer. På denne måde kan en sådan LAG betragtes som gennemførelseskontor for en politik for integreret landdistriktsudvikling. De mange forskellige opgaver, der kræves med henblik på at samordne og gennemføre politikken, kræver også bety-delige ledelsesfærdigheder og ressourcer.

I mange andre lande er LAG’ernes situation helt forskellig fra det fi nske eksempel. LAG’erne arbejder som serviceudbydere i deres område og søger at kanalisere ressourcer fra mange finansieringsressourcer for at konsolidere og udvide deres indsatsområde. Med henblik på at motivere målgrupper på tværs af sektorer og imødekomme forskellige målgruppers forskellige behov kræves der en konstant indsats inden for informationstiltag og deltagerbaserede aktiviteter. LAG’ernes arbejde kræver uafhængighed og fl eksibilitet, som ofte hæm-mes af formelle krav fra myndighederne. I det tilfælde, hvor landdistriktsudvikling er en underfunktion af landbrugspo-litikken, er den ofte præget af spredte kompetencer og kan derfor lide under personalemangel og uklare ansvarsområder. I denne henseende kunne LAG’er udvikle deres funktion som integrerede platforme og serviceudbydere for landdistrikter. Det vil derfor være en vigtig kompetence at have ekspertise inden for anvendelsen af mange fi nansieringskilder. I sådanne tilfælde vil LAG’erne forsøge at etablere deres position som lokale udviklingskontorer.

I andre lande er standardemner inden for politikker for land-distriktsudvikling omfattet af et allerede tæt netværk af aktører. I f.eks. Østrig er generelle programmer på landbrugsområdet stærkt forankret på delstatsplan og gennemføres i tæt samar-bejde med det nationale plan. Her er der en række stærke sek-tororganisationer (f.eks. regionale landbrugs- og handelskamre samt erhvervs- og turistbureauer) med en mangeårig tradition og en betydelig politisk vægt. Ved siden af LAG’er har regionale forvaltninger også ansvar for lokale/ regionale udviklingspo-litikker. Leader er udformet som et supplerende program, der har fokus på »bløde« investeringer, f.eks. erhvervelse af viden og færdigheder, og forberedelsen af omfattende projekter til generelle programmer. I sådanne tilfælde kunne LAG’er betrag-tes som lokale partnerskaber, der udvikler nicheprodukter, eller som en supplerende stifi nder.

Med regelmæssige mellemrum, men navnlig i begyndelsen af LAG’ens arbejde, er der behov for et reelt billede for at undgå faldgruber som f.eks. overambition eller manglende accept. Af de praktiske erfaringer fra LAG Northern Kymen-laakso (Finland) fremgår tre væsentlige aspekter:

Det er vigtigt at afsætte tilstrækkelig tid til den interne ®

af afklaring af LAG’ens rolle i forbindelse med alle prak-tiske aspekter, da der ellers er alvorlig risiko for endeløse kampe og kompromiser, der fører til ineffektivitet.Det er vigtigt at være opmærksom på, at der er grænser ®

for LAG-bestyrelsesmedlemmernes frivillige arbejde som følge af, at de fleste af dem har job, familie og hobbyer osv. Foruden en intern atmosfære af tillid og en fornuftig arbejdsdeling inden for LAG’en vil det også være nød-vendigt at tilbyde økonomisk kompensation for at sikre deres fortsatte deltagelse.LAG-ledelsens rolle som serviceudbyder med en bred ®

vifte af opgaver skal afspejles i dens budget.


Det er klart, at styringskonteksten former LAG’ens rolle. I disse tre eksempler fremhæves LAG’ernes forskellige positioner og deres indsatsområde.

Den fi nske LAG Pohjois-Kymen Kasvu som et eksem-pel på et gennemførelseskontor for en politik for integreret landdistriktsudvikling

LAG’en er medfi nansieret af nationale midler til landdistriktsud-vikling (ALMA). LAG’en er aktivt involveret i udarbejdelsen af det regionale landdistriktsprogram for Sydøstfi nland, og der for-handles om en opgavedeling mellem de ansvarlige afdelinger i Employment and Economic Development Centre og LAG’en. LAG’en spiller også en central rolle i forbindelse med Kouvola-regionens Agenda 21-program og en række andre regionale programmer under regionalrådet i Kymenlaakso og inden for rammerne af den nationale Komité for Landdistriktspolitik.

Den portugisiske LAG in Loco som eksempel på et lokalt udviklingskontor

LAG in Loco (www.in-loco.pt) blev oprettet i 1988 med henblik på at udvikle og udvide det lokale udviklingsarbejde, der var påbegyndt i 1984 i et universitets regi. LAG’en har deltaget i alle Leader-programmer siden begyndelsen af 1990’erne, hvor Leader var det eneste program for landdistriktsudvikling og LAG’en det eneste organ med ansvar for den lokale politik for landdistriktsudvikling. LAG’en baserer sig på »aktionsforskning«,

som gør det muligt at få et overordnet billede af de reelle be-hov i befolkningen og gennemføre tiltag, der rækker langt videre end foranstaltningerne som led i Leader. Grundlaget har været et netværk af lokaludviklingsaktører, og der lægges stor vægt på oplysninger, informationstiltag, uddannelse og kapacitetsopbygning med henblik på at fremme en løbende integration af området.

Den østrigske LAG Sauwald som eksempel på en sup-plerende stifi nder

LAG Sauwald (www.sauwald.at) i Oberösterreich blev oprettet i 1999. Efter mange års arbejde med at udvikle de grundlæggen-de strukturer og identifi cere kernetemaer satte LAG’ens fagper-sonale fokus på projektgennemførelsen. Efter denne indledende periode accelererede den noget langsomme proces betydeligt og tog en meget uventet drejning. En idé til et ret ukonventio-nelt turismeprojekt, som blev fremsat af en igangsætter i løbet af processen med at fastlægge LAG’ens strategi, blev tre år senere taget op af en gruppe lokale aktører og derpå gennemført. Den såkaldte »Trækronesti« så dagens lys og blev omgående en suc-ces. Dette fl agskibsprojekt, som er blevet et succesfuldt turisme-projekt, har også resulteret i en ændring i LAG’ens strategi. LAG-bestyrelsen begyndte at påtage sig funktionen som et regionalt turistråd, og nu er oprettelsen af et egentligt turistråd blevet påbegyndt. Inden projektets gennemførelse spillede turisme en mindre rolle i LAG’ens strategi. »Trækronestiens« overvældende succes har nu vist turismens potentielle regionale merværdi.

Disse betragtninger over LAG’en som et universalt udviklings-redskab har vist, at der under det fælles »varemærke« LAG er fremkommet en lang række forskellige off entlig-private part-nerskaber på lokalt plan. Styringskonteksten spiller en vigtig rolle med hensyn til LAG’ernes indsatsområde og endog sam-mensætning og oprettelse. Under forskellige styreformer har LAG’er leveret fremragende resultater og udformet lovende udviklingsstier selv under ret vanskelige forhold. Hovedsagen er, at LAG’en har de positive kvaliteter, der kendetegner en levende organisme, dvs. at reagere lydhørt i det givne miljø.

Nedenfor ses der nærmere på de interne mekanismer i forbin-delse med lokale partnerskaber.

Oprettelse og ledelse af en succesfuld LAG

Udvikling af partnerskabet

Det første skridt mod en succesfuld LAG er at udvikle et stærkt, integreret tværsektorielt partnerskab, som bør afspejle områ-det, de lokale beboere og områdets produkter. Hovedformålet


er diversifi ceringen af landdistrikter. I reglen fi ndes der allerede stærke sektororganisationer, som er forankret i regionale eller endog nationale politikrammer. LAG’en går ind i disse organisa-tioner og viser derpå vejen til udvikling af området, med fokus på eventuelle synergier eller konfl ikter.

Alle oprindelige partnere, der begiver sig ud på denne kurs, bør tage i betragtning, at udviklingsprocessen, dvs. oprettelsen af partnerskabet og formuleringen af strategien, bør opfylde høje standarder med hensyn til gennemsigtighed og bred deltagelse fra forskellige grupper. I alle tilfælde er de menneskelige res-sourcer, dvs. indbyggerne i LAG’ens område, de vigtige aktiver for den fremtidige udvikling. Den første forvaltningsmæssige udfordring for LAG’en i opstartsfasen er at fi nde de fornødne redskaber til at deltage i planlægningsprocessen. En sådan pro-ces kræver i et vist omfang professionelt lederskab for at sikre fremdriften og undgå frustration som følge af manglende for-beredelse og navnlig for at dokumentere opnåede resultater og aftaler. Hovedsagen er, at fastlæggelsen af emner og prioriteter skal være helt klar og gennemsigtig for alle interessenter. Det bør imidlertid være klart, at der bør anvendes professionel bistand ved udformningen og gennemførelsen af processen og ikke til udarbejdelsen af selve strategien. Den væsentlige succesfaktor er oprettelsen af en kernegruppe, som er interesseret i projekt-arbejde, der allerede befi nder sig i planlægningsfasen.

Strategien bør være en fælles retningslinje, som giver plads til nye idéer, og som repræsenterer en aftale mellem LAG-partner-skaberne. Af indlysende grunde vil der være forskelle mellem nye LAG’er, som vil lægge større vægt på informationstiltag og oprettelsen af nye projektpartnerskaber, og de mere udviklede LAG’er, som vil søge at bygge videre på tidligere resultater el-ler skærpe deres økonomiske profi l med henblik på at udvikle den regionale konkurrenceevne. I mange tilfælde vil denne første skriftlige aftale blive overhalet af nye idéer og lovende nye retninger: Således dukker en ny strategi op. Hvis selve pro-cessen med at opbygge partnerskaber er resulteret i stærke undernetværk og/eller oprettelsen af en eller anden organisa-tionsstruktur, vil dette ikke blive betragtet som et væsentligt problem af LAG’ens interessenter, men snarere som en løbende tilpasning.

Etablering af LAG’ens ledelse

LAG’ens ledelse bør betragtes som en fysisk enhed, der stiller tjenester af høj kvalitet til rådighed. For små LAG’er er det en særlig udfordring, da det kræver et minimum af personale at etablere og fastholde et fornuftigt serviceniveau. Endvidere skal man være opmærksom på, at det er en funktion med mange aktiviteter, som dækker alle dele af LAG’ens område.

Det er derfor meget vanskeligt for én person alene at udfylde alle funktioner, dvs. kontoradministration, tilrettelæggelse af arrangementer, inddragelse i projekter, rådgivningstjenester og rapportering.

I Finland er det en generel strategi, at der er mindst to personer, selv i forbindelse med mindre LAG’er. For at kunne fi nansiere to medarbejdere gennemfører små LAG’er som f.eks. LAG’en i det sydlige Karelia projekter sammen med andre for at have mere end 15 % af det samlede budget til rådighed til fi nansiering af det faste personale. Dette består af en daglig leder og en pro-jektsekretær. Den daglige leder er ansvarlig for overvågning, økonomiske transaktioner, forbindelser til interessegrupper, behandling af projektrapporter, betalingsanmodninger og tilhørende erklæringer. Projektsekretæren arbejder i marken og er hovedsageligt beskæftiget med informationstiltag, ud-dannelse og projektudvikling: Det er også nødvendigt at arbejde som et par af hensyn til den løbende gensidige diskussion og det mentale velvære (1). Dette sikrer, at der er en hensigtsmæssig kontoradministration, og at kontoret er åbent for klienter.

Løbende kommunikation og værktøjsudvikling

Generelt skal kommunikationsstrategien afspejle klienternes mangfoldighed og det lokale miljø. Kommunikationsstrategi-en bør ikke kun være baseret på standardværktøjer som f.eks. websteder og foldere, men også på relevante seminarer eller informationsmøder for projektpartnere. Selv videofi lm (se ne-denfor) kunne anvendes til at tiltrække nye klienter, da de kan formidle stærke følelser og give interessante indblik i opnåede resultater.

Presse- og mediearbejde kan tegne sig for en betydelig per-sonalekapacitet, f.eks. i tilfælde af, at LAG’en gennemfører brede informations-/markedsføringsprojekter. Der kan være behov for sådanne informationsprojekter ved oprettelsen af brede udviklingspartnerskaber. Processen med at udforme den regionale identitet og projekter, som vedrører regional markedsføring eller branding, kræver således en løbende me-diedækning på lokalt, regionalt og nationalt plan. Dette kan fordre en stor indsats og være tidskrævende. Det er vigtigt, at kommunikationsaktiviteterne samt projektporteføljen regel-mæssigt evalueres for at fastslå, i hvor høj grad forskellige kom-muner og sektorer deltager. En sådan regelmæssig refl eksion er et væsentligt element i planlægningen af skræddersyede informationsaktiviteter.

(1) Acting in Small LAG — Benefi ts and Disadvantages; indlæg af Riita Bagge under et miniplenarmøde på seminaret på Korsika, Leader+-arven på lokalt plan: opbygning af landdistrikternes fremtid.

(1) Acting in Small LAG — Benefi ts and Disadvantages;


Samtidig er det vigtigt, at LAG’ens ledelse sørger for, at pro-grammet er tiltrækkende for klienterne. De administrative byr-der for projektejere bør holdes på et minimum, hvilket på sin side kræver en hensigtsmæssig kontoradministration. Ifølge ekspertisen i mange lande bør der lægges særlig vægt på in-formationsværktøjer og rådgivning til ansøgere. Anvendelsen af en »totrinsprocedure« har også vist sig at være en værdifuld støtte for ansøgere, dvs. en række støtteaktiviteter fra pro-jektopstart til projektgennemførelse. Sådanne hensigtsmæs-sige værktøjer omfatter:

en omfattende projektplanlægning, som indeholder detal- ®

jerede vejledninger for etableringen af projektplanenmøder med ansøgeren samt løbende feedback om, hvordan ®

projektet udvikler sigførst påbegyndelse af ansøgningsfasen, efter at projektpla- ®

nen har fået grønt lys fra LAG-lederenefter modtagelse af den officielle afgørelse gennemgår ®

LAG-lederen hele dokumentet og afklarer eventuelle åbne spørgsmål, behandler spørgsmål vedrørende den praktiske gennemførelse og tilbyder hjælp til at udarbejde detaljerede arbejdsplaner.

I de fl este tilfælde tilbydes ansøgerne disse tjenester »efter be-hov«. I alle rapporterede casestudier har den oprindelige inve-stering betalt sig, da de projektansøgere, som får tilstrækkelig information, faktisk iværksætter bedre målrettede og mere eff ektive projekter, hvilket sparer LAG’ens personale en masse tid i gennemførelsesfasen.

Åbenhed over for nye idéer og perspektiver

For at LAG’en kan fungere som en levende organisme er det vigtigt at tilskynde til nye idéer og sikre læringskapaciteter. Det-te kræver en hensigtsmæssig afvejning mellem kontinuitet og integration af nye idéer og tanker. På den ene side er der behov for personalemæssig kontinuitet for at drage fordel af tidligere erfaringer og opbygge en institutionel hukommelse, hvilket er nødvendigt for eventuelle løbende strategiske tilpasninger. På den anden side er tilgangen af nye idéer og perspektiver af afgørende betydning for at tackle de samfundsmæssige og fysiske ændringer, der fi nder sted i landdistrikterne.

Én af mulighederne for at tilskynde til nye idéer er at sikre personalerotation i LAG’ens bestyrelse, LAG’ens tilsyns- og beslutningsorgan. Dette har en række positive virkninger. For det første mindskes den indfl ydelse, som dominerende per-sonligheder i bestyrelsen måtte have, og for det andet gør »rotation« det lettere at overtale personer til at tilbyde deres tjenester, da nogle bestyrelsesmedlemmer arbejder på frivil-ligt grundlag.

LAG-bestyrelsen som aktive interessenter — LAG Oulujärvi (Finland) som eksempel

Som i alle fi nske LAG’er blev bestyrelsen i LAG Oulujärvi, www.oulujarvileader.com, sammensat i overensstemmelse med det såkaldte trepartsprincip: En tredjedel af medlem-merne er repræsentanter for off entlige myndigheder, en tredjedel repræsenterer foreninger, og en tredjedel be-står af private beboere. Bestyrelsen består af 12 personer. LAG’ens regler foreskriver rotation blandt bestyrelses-medlemmerne, og funktionsperioden er fastsat til to ka-lenderår. Én person kan være medlem i maksimalt tre på hinanden følgende perioder. Halvdelen af medlemmerne udskiftes hvert år, hvilket betyder, at mange forskellige per-soner får mulighed for at deltage i beslutningstagningen. LAG’ens ungdom er også repræsenteret i bestyrelsen, og i den interne »adfærdskodeks« lægges der stor vægt på, at beslutningerne træff es ligeligt blandt partnerne.

Et vigtigt strategisk element er den løbende inddragelse af suppleanterne til bestyrelsen. Alle bestyrelsesmedlem-mer får de samme informationer, og de inviteres alle til at deltage i uddannelse og ekskursioner samt i bestyrel-ses- og arbejdsgruppemøder. Følelsen af fælles ejerskab styrkes derfor.

LAG’en bør også forsøge at repræsentere interesserne blandt fl est mulige grupper. Det er klart, at det ikke er så let at samle visse grupper i befolkningen omkring landdistriktsudvikling. Én gruppe, som fortjener opmærksomhed, er de unge, da land-distrikter, og navnlig afsidesliggende landdistrikter, er præget af afvandring af unge. Der er to primære måder til at øge unges interesse:

for det første er specifi kke ungdomsprojekter en mulighed, ®

og eksempler i forbindelse med Leader+ spænder fra omfat-tende uddannelsesinitiativer med henblik på at styrke deres tilknytningsforhold til hjemregionen over direkte inddra-gelse i naturbeskyttelsesaktiviteter til deltagelsesbaserede planlægningstilgangefor det andet kunne man tage hensyn til de unges interes- ®

ser ved at lade unge være repræsenteret i LAG’en, herunder deltagelse i beslutningstagningen, hvilket faktisk er tilfældet med hensyn til nogle fi nske LAG’er.


Én af risiciene for udviklede og velfungerende LAG’er, som kunne føre til, at man forsømmer innovation, opstår som følge af fore-komsten af daglige rutiner. Der kan derfor ske en institutionali-sering, som kan forårsage »udmattelse«, navnlig blandt LAG’ens frivillige medlemmer. Dette er en vigtig betragtning, når man aktivt forudser, hvilke ledelsesmæssige foranstaltninger der bør træff es for at holde LAG’en åben og lydhør over for nye idéer.

Udvidelse af indsatsområdet med samarbejde og netværkssamarbejde

Netværkssamarbejdet mellem lokale partnerskaber og ind-dragelsen i samarbejdsprojekter på tværregionalt og tværna-tionalt plan kræves udtrykkeligt i de offi cielle bestemmelser. De fl este nationale netværkscentre er af den opfattelse, at ud-viklede LAG’er er bedre i stand til at tage disse udfordringer op. Initiativet til netværkssamarbejde blandt LAG-ledere og incitamenterne til at mødes med henblik på at deltage i fælles uddannelse eller specifi kke seminarer kommer hovedsageligt fra det nationale netværkscenter. De næste skridt i denne pro-ces er ofte incitamentsfremmende møder, som tilrettelægges i fællesskab af nationale netværkscentre fra nabolande. Normalt er det en stor hjælp, hvis de nærliggende LAG’er taler samme sprog, eller vide kredse i befolkningen behersker sproget.

Kort sagt spiller »top-down«-incitamenter en væsentlig rolle inden for tværnationalt samarbejde. I mange tilfælde har LAG-lederen en spydspidsfunktion og begynder med at undersøge mulige fælles interesseområder. For blot at give to eksempler: Den luxembourgske LAG Letzeburger Musel har for nylig været i kontakt med den nærliggende tyske LAG Mosel Franken, da bl.a. regionale udviklingsprocesser i stigende grad forbindes, idet f.eks. mange luxembourgske borgere fl ytter til Tyskland for at få fordel af lavere boligomkostninger. De første kontakter er etableret, og samarbejdet vil blive intensiveret i den nærmeste fremtid med det udtrykkelige ønske om ikke at begrænse det til turisme. De nærliggende LAG’er Ausserfern i Østrig og Auerberg-land og Ostallgäu i Tyskland er et yderligere skridt. De nyopret-tede LAG’er havde kun eksisteret i nogle få måneder, da lederne mødtes til en første udveksling af idéer. Der blev identifi ceret en lang række fælles mål og muligheder for samarbejde. Den fælles kulturarv og dens potentiale for turismen var blevet identifi ceret som et stærkt incitament til samarbejde. LAG’erne blev enige om et uddannelsesprojekt inden for turisme og tværnational ud-dannelse inden for kulturvejledning og forvaltning af regionale museer. Dette blev udviklet og gennemført efterfølgende.

LAG’ens institutionelle miljø

I institutionel henseende formes LAG’ens miljø af den omstæn-dighed, at den skal stille tjenester til rådighed for projektejere og samtidig er forbundet til myndigheder på regionalt eller na-

tionalt plan, som har ansvaret for den økonomiske forvaltning af Leader-midler. I de bedste tilfælde søges der som nævnt et tæt samarbejde med myndighederne for at sikre direkte kom-munikation. Dette er selvfølgelig ikke muligt inden for de nationale eller regionale politikrammer i mange lande. Store centrale forvaltninger har normalt indført en meget minutiøs arbejdsdeling, og det er ofte vanskeligt for personer udefra at fi nde den rigtige person, der kan besvare nogle af de mere om-fattende spørgsmål. Under alle omstændigheder er diplomati en hovedregel for LAG’ens ledelse med henblik på at etablere en håndterlig position i det institutionelle miljø. Klienter vil få fordel af solide og gennemsigtige arbejdsrelationer. Det er bedre at arbejde på grundlag af tydelige regler, selv hvis det er forbundet med strengere betingelser, end at være afhængig af ad hoc-beslutninger eller meget uklare retningslinjer.

Med hensyn til forholdet til ansøgerne lægger erfarne LAG-ledere vægt på ikke at gøre andet for dem end at arbejde sam-men med dem, da det er en samarbejdsproces, og begge parter bør lære gennem handling. LAG-ledere er ofte dybt involveret i oprettelsen af projekter med hensyn til lobbyvirksomhed og netværkssamarbejde og i udformningen af projektet. Det er umagen værd at forberede et projekt grundigt, da projekterne behøver meget mindre tid senere. Det er faktisk hensigten med Leader at give aktører i landdistrikter de fornødne værktøjer.

Anbefales ikke!

Endelig er det undertiden hensigtsmæssigt at opstille en liste over ting, man aldrig bør forsøge at gøre, når man le-der en LAG. Listen er baseret på de mange erfaringer, der er gjort af Liisa Häme, som arbejder for Finlands nationale netværkscenter.

I begyndelsen:Lad ikke en professionel konsulent skabe en strategi: In- ®

gen vil føle sig forpligtet af strategien eller forstå, hvad den går ud på.Spar ikke penge til bedre projekter: Der er behov for fun- ®

gerende eksempler, der kan vise, at det virkelig er muligt at sætte noget i gang.

Med hensyn til det interne kontrolsystem:Ansæt ikke »store« chefer: LAG’ens arbejde handler om ®

samarbejde, undervisning og rådgivning.Hold ikke fast ved kompetente bestyrelsesmedlemmer, ®

som man er tryg ved: Udskiftning i bestyrelsen vil bringe nye idéer og effektivt forhindre, at en enkelt person eller interessegruppe får magten.

®


Beskyttelse af grundvandsreserver i Jura — LAG Kelheim (Tyskland)http://lag-keh-nb.le-on.org

Dette er et eksempel på, hvordan et projekt kan samle partnere med komplementære interesser med henblik på at opnå gen-sidige fordele. Dele af LAG’ens område omfatter et karstområde, som er særligt følsomt med hensyn til grundvandsbeskyttelse. I forbindelse med projektet er der etableret et vellykket partnerskab mellem landbrugerne og det regionale vandvæsen, hvilket er resulteret i en win-win-situation for partnerne. Landbrugere har foretaget ændringer i deres dyrkningsmetoder uden tab med hensyn til høstede afgrøder og modtager til gengæld fi nansielle incitamenter fra vandvæsenet. Det regionale vandvæsen opnår på sin side en betydelig nedbringelse af omkostningerne til vandrensning. LAG’ens rolle var at sikre et tværregionalt samarbejde med to nærliggende LAG’er for at nå den kritiske masse i forbindelse med de planlagte aktiviteter. Senere bistod LAG’en med at skabe kontakt mellem partnerne og fremme udviklingsprocessen og forhandlingerne. Derudover sørgede den for en bred oplysningsindsats i forbindelse med projektet på regionalt plan.

Projekt for mindre skovejere — LAG Altusried-Oberallgäu (Tyskland)http://lag-altusried-schs.le-on.org/internet/lag/

Dette viser, hvordan et projekt kan udvikle en kritisk masse af partnere med en lignende interesse, som resulterer i en mere eff ektiv organisation og en bedre markedsposition. Der er blevet oprettet et kooperativ af mindre skovorganisationer, som bidrager til at optimere brugen af træ fra små private skove i overensstemmelse med principperne om bæredygtigt skovbrug. Kooperativet står for logistikken og sorteringen af træet og forhandler priserne med træforarbejdningsindustrierne. Dette er resulteret i adgang til nye markeder og bedre træpriser til skovejerne. LAG’ens rolle har været koncentreret om at støtte ansøgningsprocessen. ®

Etablering og forvaltning af vellykkede projekter

Mangfoldighed af partnerskaber til forskellige projekter

Projektpartnerskaberne er det andet grundlæggende partnerskabsaspekt i forbindelse med Leader+. Disse part-nerskabers sammensætning varierer afhængigt af pro-jekttypen, og der kan generelt sondres mellem tre ideelle projekttyper, der udvikles af LAG’en, iværksættere eller lo-kalsamfundsprojekter, der stammer fra ngo’er, eller lokale off entlige myndigheder. Nedenstående eksempler kan bi-drage til at vise den forskellige karakter af partnerskaber i Leader+-projekter.

Der er etableret en række forskellige projektpartnerskaber med henblik på at håndtere udfordringerne i forbindelse med diversifi ceringen i landdistrikterne, som selv er et hovedformål med Leader. Nedenfor vises tre eksempler på sådanne projekt-partnerskaber. Disse omfatter partnere, som har en komple-mentær interesse, en række mindre andelshavere, som kunne slå kræfterne sammen, eller væsensforskellige partnere, som har potentiale til at se en fælles interesse. Alle disse typer er mulige inden for rammerne af Leader-projekter.

Med hensyn til omgivelserne:Gør ikke noget for ansøgerne, arbejd sammen med dem: ®

Idéen er at lære gennem handling.Skændes ikke med myndighederne, hvis det kan undgås: ®

Klienterne vil få større fordel af funktionelle forbindelser, selv hvis det er forbundet med strengere betingelser.

I de kommende år:Stands ikke: Tro aldrig, at der er tale om et færdiglavet sy- ®

stem.


Et emne, som ofte er genstand for livlige diskussioner blandt Leader-interessenter, er bistanden fra eksterne konsulenter. Der er to argumentationslinjer med hensyn til konsulenternes rolle. For det første kan konsulenten ikke træde i stedet for ansøge-ren, og hvis der er behov for støtte under projektudviklingen, er det stadig ansøgeren, som kontakter LAG’en. For det andet bør der som led i et projekt anvendes ekstern ekspertise, når der mangler viden. F.eks. bør projekter inden for vedvarende energi drage fordel af forskningen i andre regioner, markeds-føringsinitiativer kunne forbedres ved at tage hensyn til inter-nationale standarder, og søgningen efter nye markeder som led i et fælles projekt kræver specifi k viden om de regler, der gælder for markedet, osv.

Målrettet støtte i hele projektets livscyklus

En del af LAG-ledelsens rolle er den målrettede støtte, der ydes i hele projektets livscyklus. Af indlysende grunde vil den type støtte, der er behov for, ændre sig i de forskellige faser. Proces-sens gennemsigtighed bør imidlertid være et standardtræk. Det anbefales at udarbejde et fl owdiagram og sikre, at der er en klar kvalitetskontrolprocedure på plads til håndtering af pro-jekternes fremdrift, herunder aktiv information af igangsættere om deres projekts status.

I forberedelsesfasen er de væsentlige aspekter at:

bane vejen for initiativet, dvs. at bidrage til bevidstgørelse ®

blandt nøgleaktøreretablere grundlaget med hensyn til partnerskab og indhold ®

og oprettelse af netværk (netværk, som spænder fra inder-kredsen af projektinteressenter over den bredere kreds af støttepartnere til andre interesserede parter)

tilvejebringe værktøjer og eff ektive arbejdsrutiner, navnlig ®

i overgangen fra planlægnings- til ansøgningsfasen.

Det andet væsentlige skridt, som klart er en udfordring for ledelsen, er at sikre, at beslutningsprocessen er tidsmæssig relevant, hurtig og gennemsigtig. Ét element i denne beslut-ningstagning er LAG’ens interne kapacitet til at træff e rettidige beslutninger. Det andet element er de administrative rutiner, der er nødvendige for at opnå støtte/aftaler fra de regionale eller nationale myndigheder. I forbindelse med begge disse skridt er en åben og gennemsigtig kommunikation med ansø-geren en væsentlig faktor for en imødekommende adfærd. Et nært forhold mellem LAG og myndigheder er klart af afgørende betydning i denne henseende.

Vurderingen af projektansøgninger inden for LAG’en er det før-ste skridt. Sikringen af den formelle overholdelse af kravene (samt kontrollen af støtteberettigelse) er i de fl este tilfælde omfattet af veletablerede rutiner. De mere vanskelige aspek-ter vedrører vurderingen af innovativt indhold, økonomisk le-vedygtighed og projektets bæredygtighed. Der er behov for en reel vurdering af LAG’ens interne kapacitet for at afgøre, om alle aspekter kan dækkes af »interne« eksperter, eller om der er behov for ekstern ekspertise (herunder ekspertise fra andre LAG’er, som allerede har gennemført lignende projekter) med henblik på en grundig projektevaluering. I mange LAG’er indgår der også sektorgrupper i bestyrelsen. Formænd er ofte medlemmer af bestyrelsen, mens andre medlemmer arbejder som eksterne eksperter, som gennemgår projektansøgninger og udsender erklæringer vedrørende beslutningsprocessen. Mange projekters ofte tværsektorielle karakter kræver en intens diskussion mellem alle besluttende medlemmer med henblik på at nå til enighed om evalueringen.

Projekt vedrørende forebyggende samarbejde — LAG Fehngebiet (Tyskland)http://fehngebiet.landkreis-leer.de/

»Det kræver en hel landsby at opdrage et barn« er et afrikansk ordsprog, der kendetegner dette lokalsamfund, som har fokus på en vigtig målgruppe. Det sigter mod at bistå LAG’ens ungdom med at udvikle en lokalt baseret selvfølelse, herunder tiltro til fremtiden og en positiv bevidsthed om deres lokale identitet. De forskellige uddannelsesinstitutioner i Osterhauderfehn ønskede at forstå resultaterne af videnskabelige undersøgelser, som viste, at »20 % af de unge er udsatte«. Med henblik på at gennemføre en fælles analyse af situationen og en efterfølgende indsats oprettede de et netværk, som tog sigte på at forbedre den pædagogiske støtte og fremme de unges sociale tilknytningsforhold til hjemregionen. I dag tæller støttestrukturen op til 50 arbejdsgrupper, der er aktive på forskellige områder. Projektet medvirkede til at udvikle en forståelse af, hvordan man tackler problemerne blandt de udsatte unge. Et umiddelbart efterfølgende »fællesskabsværksted« viste dramatiske resultater. LAG’en tog derfor initiativ til et projektpartnerskab, som i styringsgruppen samlede interessenter, som ikke normalt deltog (f.eks. politi og lærere).


Under alle omstændigheder er dokumentationen i forbindelse med denne proces og resultaterne heraf hjørnestenene i en solid og gennemsigtig LAG-ledelse. Endvidere bør en mere teknisk udformning af udvælgelsesprocessen ikke undtage udvælgelsesprocessen fra det styrende princip om, at alle projekter bør imødekomme områdets behov. Værktøjer som f.eks. evalueringsskemaer, procedureregler og udvælgelsesmø-dernes format bør altid kontrolleres og revideres, hvis diskus-

sionsprocessen under evalueringen mister fremdrift og får lov til at degenerere og blive en teknisk rutine.

Når LAG’en har truff et beslutning til fordel for projektet, bør de resterende administrative skridt færdiggøres hurtigt for at undgå frustration. Fordelene ved direkte forbindelser til myn-digheder og etablerede administrative rutiner er klare gevin-ster i denne henseende.

Korte og direkte kommunikationsstrømme samt fælles ansvar i forbindelse med beslutningstagningen — LAG Flevoland (Nederlandene)

Den nederlandske provins Flevoland er et godt eksempel på direkte kommunikation i beslutningsprocessen. LAG’ens projekt-leder befi nder sig på samme kontor som forvaltningsmyndigheden, hvilket giver mulighed for hyppige og direkte diskussioner. LAG’ens rådgivning til forvaltningsmyndigheden er bindende. Myndigheden gennemgår forslaget i økonomisk og juridisk henseende og forbereder fi nansieringsbeslutningen. Dekretet med beslutningen om godkendelse er kombineret med en aftale. Aftalen fastsætter vigtige datoer, forventninger og projektleverancer i forbindelse med den økonomiske støtte. Aftalen underskrives af begge parter, dvs. myndigheden og projektejeren. Metoden med at tildele fælles ansvar styrker samarbejdet og mindsker problemerne.

www.fl evoland.nl

Den efterfølgende gennemførelsesfase er forbundet med helt andre ledelsesudfordringer. I forbindelse med projekter, der gennemføres af LAG’en selv, består den åbenlyse udfordring i at udnytte LAG’ens kapacitet eff ektivt. Dette vil bidrage til at undgå fl askehalse og opretholde kvaliteten på arbejdsområder som f.eks. regelmæssig kommunikation, informationstiltag eller uddannelsesopgaver. I forbindelse med projekter, der gennem-føres af andre igangsættere, kan der være behov for alle for-mer for støtte fra LAG’en, afhængigt af projektets karakter. Som standard er der behov for, at LAG’ens ledelse støtter projektet gennem forskellige medie-/informationsinitiativer. Samtidig skal gennemførelsen overvåges regelmæssigt, uden at dette fø-rer til uforholdsmæssigt store administrative byrder for projekti-gangsætteren, og der skal også sikres en åben kommunikation

for at kunne stille pålidelige oplysninger til rådighed for LAG’ens interessenter samt myndighederne, når der er behov for det. Et væsentligt spørgsmål er ændringer af det oprindelige pro-jekt og navnlig eksperimenterende projekter, som kan kræve ændringer. Det er en stor hjælp for begge parter, hvis LAG’ens ledelse har mandat til at forhandle og fastsætte sådanne æn-dringer inden for på forhånd fastsatte grænser. Hvis selv mindre ændringer faktisk kræver en fuldstændig beslutningsproces, vil projektgennemførelsen blive hæmmet, og der vil opstå frustra-tion for alle involverede parter. Fra LAG’ens perspektiv er det vigtigt at fremme balancen mellem fl eksibilitet og vedholden-hed. Strategiske målsætninger bør overholdes, men der kan være behov for at ændre operationelle skridt i praksis for at tilvejebringe de nødvendige sikkerhedsforanstaltninger.


Evaluering med henblik på tiden efter finansieringens ophør

LAG’en er ansvarlig for en portefølje af projekter, som bør af-spejle en sammenhængende tilgang til opfyldelsen af strate-giens mål. Dette er det simple »fugleperspektiv«, men livet »på gulvet« er helt anderledes. Ofte gennemføres der en række indbyrdes forbundne projekter, eller projekter bygger på hinanden, og en forholdsvis omfattende infrastrukturudvik-ling gennemføres ved siden af mindre informationsaktivite-ter. LAG’ens personale kan være meget bebyrdet med deres daglige administration og/eller gennemførelsen af LAG’ens strategi, men uanset hvad, er deres tid og ressourcer knappe. Den eneste virkelige fejl i forvaltningen af projektporteføljen er imidlertid IKKE at lære af det, der finder sted »på gulvet«. Strategiens mikroelementer, projekterne, bør vurderes med henblik på »tiden efter finansieringens ophør«. Dette bør imidlertid ikke forveksles med overvejelser om økonomisk bæredygtighed, som er et væsentligt krav for visse typer af projekter. Her drejer det sig om den strategiske beslutning, der træffes af LAG’en om enten at fortsætte en vis udviklings-sti eller bevidst at opgive den. Sådanne refleksionsprocesser er et af grundlagene i den vellykkede forvaltning af projekt-porteføljen, som vil blive behandlet senere under overskriften »overvågning og evaluering«.

Innovation — det magiske ord

Projekter i Leader+ bør være innovative. Den mindste fæl-lesnævner er, at sådanne projekter bør være enestående i et sammenligneligt miljø. Der er mange forskellige former for innovation. Det kunne være et produkt, men ligeledes en pro-ces. I forbindelse med Leader er det væsentligste innovative element ofte initiativets tværsektorielle karakter, som samler standardelementer på en ny måde. I praksis er det ikke altid let at vurdere den innovative karakter af et projekt. Det er klart, at LAG’en og dens ledelse ikke blot er et finansieringskontor, hvilket ellers kunne begrænse dens rolle ved vurderingen af projektets innovative indhold, da LAG’en er dybt involveret i fastlæggelsen af strategien. Strategien bør indeholde de første spirer til innovation. Den proces, hvorved strategien udvikles, kan imidlertid vise, at der er behov for et »standardiseret infor-mationsprojekt« for at lægge grunden til fremtidige innovative afledte virkninger i form af reelt innovative projekter. Dette betyder, at der er behov for en forståelse af projektklynger for at være i stand til at forstå innovative aspekter.

Med hensyn til enkeltprojekter, navnlig projekter, der involverer iværksættere, er det klart, at der i bestræbelsen for at være innovativ er en implicit risikograd uden nogen garanti for suc-ces. Der er imidlertid en række værktøjer til en forudgående

risikovurdering som f.eks. omfattende gennemførlighedsun-dersøgelser, herunder costbenefitanalyse, standardteknikker som f.eks. beregningen af den interne rente eller nettonutids-værdien og inddragelse af eksperter i udviklingen af forret-ningsplaner eller studiebesøg hos LAG’er, som har gennemført sammenlignelige projekter. Selv om der ikke er nogen garanti for hvert eneste tilfælde, bør det ikke glemmes, at det ligger i denne form for støtteprogrammer at fremme projekter, som ikke er standardprojekter. Et betydeligt skridt mod risikomini-mering kommer fra støtten i forbindelse med oprettelsen af partnerskabet. I denne forbindelse bør LAG’en bistå med en åben vurdering af den oprindelige gruppe projektpartneres styrker og svagheder. Hvis der identificeres mangel på viden i projektudviklingsfasen bør LAG’en stærkt støtte muligheden for at anvende ekstern ekspertise.

Til sidst: Hvad er et vellykket projekt?

Et projekts succes kan se forskelligt ud for nøgleaktørerne i Leader+. For forvaltningsmyndigheden kan overholdelsen af nationale regler og EU-regler samt udnyttelsen af bevil-linger være væsentlige faktorer for, at et projekt er en succes. For LAG’en kan succesen af dens strategiske projekt være den omstændighed, at det stimulerer nye sektorer og følger en di-stinkt udviklingscyklus fra bevidstgørelse over uddannelse og erhvervsstøtte til etablering af bæredygtige strukturer. For pro-jektigangsætteren anses det ofte for at være en rettidig op-nåelse af forventede resultater i overensstemmelse med den oprindelige ressourceplan.

På det mere tekniske plan kan et projekts succes overvåges på grundlag af opnåelsen af milepæle og de forventede output og resultater. Dette bliver vanskeligere ved vurderin-gen af et projekts strategiske virkning, og det fuldstændige billede vil først fremgå ved evalueringen af den strategiske virkning af projektporteføljen i forhold til strategien. Som vi har set tidligere kan væsentlige projekter imidlertid åbne yderligere manøvremuligheder og medføre en tilpasning af den oprindelige strategi. For at kunne formidle og dele den interne opfattelse af projekters virkning kræves der en vel-funderet kombination af kvalitative og kvantitative oplysnin-ger. Kvantitative indikatorer som f.eks. nye og bevarede job, midlertidige job inden for projekter, foretagne investeringer, omsætningsstigninger, antal turister osv. er én del af det. Sådanne indikatorer er nødvendige for at rapportere pro-grammets succes til de offentlige myndigheder, da mervær-dien af de offentlige udgifter skal påvises. Til en diskussion om strategien inden for LAG’en kræves der mange yderligere kvalitative og kvantitative oplysninger for at kunne nå frem til eventuelle konklusioner om projekters succes. Det er vigtigt


at være opmærksom på, at kriterierne for succes varierer alt efter projekttyper:

For projekter udviklet af LAG’en kunne et af nøglekriterierne ®

være at igangsætte andre initiativer, som fører til yderligere projekter.For projekter udviklet af virksomheder kunne det være den ®

afgørende støtte til opstartsfasen, som muliggør en økono-misk bæredygtig innovativ virksomhed på et nichemarked, hvorved der skabes arbejdspladser og regional merværdi.For lokalsamfundsprojekter kunne det være en betydelig og ®

synlig forbedring af livskvaliteten for visse persongrupper (som næppe kan udtrykkes i kvantitative indikatorer, men med hensyn til institutionel kapacitetsopbygning og deres evne til at medvirke til at igangsætte andre kreative proces-ser i lokalsamfundet).

Et projekts mangeartede karakter og de heraf følgende for-skelle i typerne af strategisk virkning skal altsammen afspejles i bestemmelserne om overvågning og evaluering. Grundlaget for en vellykket forvaltning af en projektportefølje er at afsætte tid og ressourcer til fælles refl eksion. Den eneste fejl er ikke at lære af det, der er gjort.

Overvågning og evaluering på LAG-niveau

»I helvede sammen med en vismand er bedre end i paradis sammen med en tåbe.« Jiddisch ordsprog

LAG’ernes læringskapaciteter er blevet understreget i foregå-ende afsnit. For LAG’en omfatter læringsprocessen deling af opfattelser og perspektiver. Foruden vilje, tid og ressourcer kan en række værktøjer også understøtte læringsprocessen.

Overvågning og evaluering — terminologi og hovedhensigt

Overvågning og evaluering skal bidrage til at fastslå LAG’ens læringskapaciteter og tilknyttede partnerskaber. Det består af en række værktøjer og teknikker, som i en vis grad både er standardiserede og baseret på de enkelte LAG’ers motivation. Der bør foretages en klar sondring mellem begreberne »over-vågning og evaluering«. Generelt gælder følgende:

Overvågning ® indebærer i det væsentlige kontrol af resultater i forhold til forventninger og er derfor en vigtig forudsæt-ning for evaluering, mensevaluering ® omfatter analyser af oplysninger fra overvågnin-gen og andre kilder med henblik på at fi nde frem til og for-klare virkningerne af interventionerne.

Evaluering på programniveau

Det er vigtigt at bemærke, at Europa-Kommissionen med hen-syn til overvågning og evaluering på programniveau har ud-viklet og etableret en omfattende ramme, som præciserer de forventede standarder for resultaterne, f.eks. i forbindelse med forhånds-, midtvejs- og efterfølgende evalueringsrapporter. Disse evalueringer foretages på programniveau og tager selv-følgelig hensyn til LAG’ernes samlede resultater. Hovedformålet med dem er at legitimere off entlige udgifter til visse politikker. Det er imidlertid også vigtigt at være opmærksom på, at så-fremt disse evalueringer på programniveau ikke er begrænset til blot at evaluere overholdelsen, kan de tilvejebringe et væld af politikrelevante oplysninger, som også er nyttige, når man ser nærmere på arbejdet på LAG-niveau. Forhåndsevalueringen bør omfatte en ramme for målingerne af programmets virk-ning og behandle eller endog udvikle rækken af indikatorer og vurdere den påtænkte gennemførelsesrutine. Midtvejse-valueringen giver tværgående indsigt i LAG’ernes resultater og omfatter ofte casestudier eller tilskynder til møder mellem LAG-interessenter fra hele landet. Den diskussion, der fi nder sted, og de kontakter, der etableres i forbindelse med en sådan evalu-eringsproces, kan understøtte strategibeslutninger, der træff es på LAG-niveau. Endelig indsamles der som led i efterfølgende evalueringer et væld af informationer gennem fuld udnyttelse af casestudier og sammenfatningen på tværs af fl ere politiske indsatsområder. Internationale erfaringer og fremhævelsen af casestudier eller fordelene ved forskellige politikrammer er absolut en merværdi og bidrager til at udvide perspektiverne for nationale interessenter i forbindelse med Leader. Kort sagt bør processen og resultaterne af sådanne obligatoriske evalu-eringer på programniveau ikke negligeres af LAG’erne. Der er en klar merværdi ved at se samlet på de lokale eller regionale initiativer med hensyn til at vurdere strategien, benchmarking og deling af viden om de individuelle initiativer.

Selvevaluering på LAGniveau — forskellige behov i forskellige faser

I modsætning til evalueringen på programniveau er forventnin-gerne og retningslinjerne med hensyn til selvevalueringen på LAGniveau i højere grad baseret på LAG’ernes ambitioner og motivation. Generelt skal selvevaluering forstås som et værktøj til kvalitetsstyring. LAG-interessenter viser tidligere resultater og erfaringer med henblik på forbedringer til fremtiden. LAG’en som en levende organisme vil udvikle sig gennem fl ere faser, og i hver af faserne er selvevaluering et afgørende skridt:

I den indledende fase er det hensigtsmæssigt at fastlægge ind- ®

satsområdet og LAG’ens identitet. Sådanne hensigtsmæssige


Selvevaluering behøver vejledning, udveksling og værktøjer

Publikationen »Synthesis of Mid-Term Evaluations« har i et vist omfang belyst den aktuelle situation med hensyn til selvevalu-ering i Leader+, navnlig at dækningen og kvaliteten af aktivite-terne viste alvorlige mangler. Tendensen var, at der manglede koordinering mellem aktiviteterne, og samarbejdet mellem LAG’erne og nationale netværk spillede, med nogle undtagelser, kun en mindre rolle med hensyn til aktiv støtte. Selvevaluering var ofte begrænset til engangsaktiviteter uden efterfølgende korrigerende tiltag. Undersøgelsen har anbefalet et mix af eks-tern evaluering og understøttet selvevaluering på LAG-niveau med stærk støtte fra regionale og nationale netværk.

Der er et stærkt behov for at udvikle værktøjer; en række kom-pendier eller information med eksempler på selvevaluering er blevet udarbejdet af nationale netværkscentre, som det er tilfældet i Finland og Østrig. Finlands nationale netværkscen-ter har off entliggjort to omfattende dokumenter om selveva-luering, som fi ndes på engelsk. Østrigs nationale netværkscen

ter har iværksat et initiativ til at etablere LAG-selvevaluering inden for rammerne af kvalitetsstyring som led i Leader.

Tilvejebringelsen af et enkelt sæt værktøjer, som vil fremme en løbende og regelmæssig selvevalueringsproces, udgør imidlertid fortsat en udfordring i de fl este lande. Som det allerede er fremgået, er der behov for et sammenhængende system af værktøjer, som imødekommer de forskellige infor-mationsbehov i løbet af en LAG’s livscyklus. Fordelene ved en indsats på regionalt eller nationalt plan fremgår klart. Sammenligneligheden af evalueringsteknikker og de deraf følgende resultater er et vigtigt element til benchmarking, som ikke bør misfortolkes som blot en sammenligning af re-sultater, men snarere som en tilskyndelse til gensidig læring blandt LAG’erne.

Ekstern ekspertise kunne være en afgørende hjælp i forbindelse med selvevaluering. Der er behov for at vise og undervise i, hvor-

metoder kunne omfatte SWOT-analyse (styrker, svagheder, muligheder og trusler), fokusgrupper, mindmapping og »cri-tical incident technique« samt projektmarkeder osv.En mere udviklet LAG kunne anvende selvevaluering til kva- ®

litetsstyring og -kontrol med henblik på at vise resultater, procedurer og arbejdsrutiner. Relevante metoder kan om-fatte kvalitetscirkler, standardiseret dataindsamling og det såkaldte »balanced scorecard«.Endelig kan en løbende og regelmæssig selvevalueringspro- ®

ces, der er baseret på en række forskellige metoder, bidrage til institutionel læring og kodifi cering af viden, hvilket er en

hjælp for organisationer, der er under udvidelse, samt i pe-rioder med personalerotation.

Der fi ndes en bred vifte af metoder eller selvevalueringstek-nikker. Følgende oversigt over metoder er blevet udviklet af Bernd Schuh (1). Den kan tjene som udgangspunkt for at udvikle skræddersyede løsninger til selvevaluering.

LAG’ens udviklingsfaser Mål med selvevaluering Valgte metoder

Forming Selvdefi nition

SWOT-analyse ®

Fokusgrupper (ekstern facilitering anbefales) ®

Critical incident technique ( ® ibid)Mindmapping ®

Storming Finde frem til identitetFilm ®

Identitetsmarkeder (ekstern facilitering) ®

Norming Kvalitetskontrol og -styringKvalitetscirkler ®

Standardisering af dataindsamling ®

Lokalt Balanced Scorecard ®

PerformingInstitutionaliseret læring og kodifi cering af viden

Database (oprettes eksternt, forvaltes internt) ®

Kvalitetscirkler ®

(1) Bernd Schuh, Monitoring and evaluation at LAG level, oplæg under miniplenarmødet på seminaret på Korsika, Leader+-arven på lokalt plan: opbygning af landdistrikternes fremtid.


dan evalueringsteknikker anvendes eff ektivt. Der er endvidere behov for at drøfte, aftale og forpligte sig til en målrettet brug af evalueringsresultater. En ekstern person kunne være en væ-sentlig støtte i denne proces. Nogle nationale netværkscen-tre har oprettet en ekspertpulje med dokumenteret erfaring inden for evalueringsteknikker. Det nationale netværkscenter får feedback om kvaliteten af det arbejde, som evaluatoren udfører for LAG’erne, og kan således basere sin anbefaling på tidligere erfaringer. Den umiddelbare betænkelighed ved at lade en fremmed få indsigt i LAG’ens virksomhed kunne således måske overvindes.

Bestemmelserne om selvevaluering bør fastlægges og aftales i en meget tidlig fase. Det er vigtigt, at de anvendte teknikker og møde-formaterne udvælges omhyggeligt. Det bør være muligt at vise, at selvevaluering er en berigelse og ikke en plage. Generelt bør selv-evaluering været en åben, refl eksiv deltagelsesbaseret kommu-nikationsproces. Hensigten er ikke at frembringe velformulerede, afbalancerede policy-rapporter, men derimod at bidrage til at vise LAG’ens praktiske erfaringer og perspektiver og åbne nye udvik-lingsmuligheder. Gennem alle evalueringstrin fra spørgeskemaer til fokusgrupper er sproget og rammerne for møderne således af afgørende betydning for en vedvarende interesse fra deltagerne.

Simpelt, men eff ektivt: videofi lms som et selvevalueringsværktøj anvendt af LAG Grande-Terre (Guadeloupe, Frankrig)

LAG’en besluttede at anvende videofi lm som et simpelt værktøj — f.eks. for at fi lme projekter og interview med projektinteres-senter, hvilket er en virkelig berigende oplevelse for LAG-medlemmerne. Videoer hjælper med til at formidle emotioner og øger således interessen! Ligeledes er videoer blevet anvendt til at analysere møderne i LAG’en. Dette var hensigtsmæssigt, da det viste sig, at der let kunne foretages nogle ændringer af mødets format, og at dette var gunstigt for atmosfæren på og afviklingen af møderne. Brugen af videoer førte til en bedre deltagelse og inddragelse blandt de off entlige og de private aktører, især blev langtrukne indlæg erstattet med debatter.

www.maires-guadeloupe.org

SWOT-analyse og Balanced Scorecard som værktøjer: eksemplet LAG Auerbergland (Tyskland).

LAG Auerbergland har indført SWOT-analyse og Balanced Scorecard (BSC) som værktøjer til selvevaluering. I begge tilfælde er det vigtigt at basere sig på en bred gruppe af interessenter for at få mange forskellige meninger.

SWOT-analysen indfanger et bredt udvalg af kvalitative aspekter, som også kan anvendes til at udskille velegnede resultatindikatorer. Den er en stor hjælp ved fastlæggelsen og tilpasningen af LAG’ens strategi i forskellige faser af LAG’ens livscyklus samt ved udarbej-delsen af kortsigtede handlingsplaner. I det tyske tilfælde omfatter det også elementer af benchmarking med andre regioner.

BSC omsætter visionerne og strategien til en række skræddersyede resultatindikatorer på projektniveau. LAG’en anvender den til evalueringen af projekter, men også til overvågningen af projekter i hele projektets livscyklus. De standardiserede systemer giver mulighed for aggregering, hvilket igen er et vigtigt input til at foretage tilpasninger af strategien. Det såkaldte lokale Balanced Scorecard (1) (se nedenfor) er en udvidelse af BSC med fi re integrerede perspektiver: for det første det eksterne perspektiv i form af territoriale resultater og virkninger, for det andet den langsigtede udviklings- og læringsproces, for det tredje de interne gen-nemførelsesprocesser og endelig det kortsigtede ressourceperspektiv. For hvert af de fi re perspektiver kan der igen identifi ceres nogle indikatorer.

Som følge af, at grundlaget for SWOT og BSC forbliver uændret, giver begge instrumenter mulighed for sammenligning og gennemsigtig dokumentation af projektevaluering og regelmæssig strategivurdering.

(1) Udviklet af Leo Baumfeld sammen med en arbejdsgruppe under det østrigske Leader+-netværk.


Som det allerede er fremgået, er der en lang række meto-der og teknikker til indsamling og systematisering af data. Anvendes der blot kvantitative metoder, vil interessen i en gruppe af interessepersoner hurtigt falde. Der er behov for en kombination af kvalitative og kvantitative metoder for at nå en bredere gruppe af LAG-interessenter. Strukturerede brain-stormingteknikker som f.eks. SWOT-analyser kunne anvendes i begyndelsen af strategifastlæggelsen. Dette vil bidrage til at fastlægge den primære retning for indsatsen samt forstå kompleksiteten af LAG’ens miljø. På programplan omfattede Leader-programmet også en SWOT-analyse, som tages op igen i løbet af midtvejsevalueringen. Dette kunne muliggøre

en frugtbar sammenligning af perspektiverne på lokalt og nationalt plan. SWOT kunne også være et standardelement i projektudviklingen. Denne form for analyse er et grundlag for forskellige trin. Som et efterfølgende trin forstås og ac-cepteres krav og mål med hensyn til dataindsamling bedre af alle involverede parter.

En intern struktureret refl eksion på grundlag af projektstyrings-cyklussen for projekttyper sammen med fokusgrupper, her-under LAG-ledelse og projektejere, kunne bidrage til at påvise mangler i LAG’ens kapacitet. Sådanne mangler kunne afhjælpes i kvalitetscirkler med ekstern bistand.

Lokalt Balanced Scorecard (LBSC): et eksempel

● Forbindelser til interessenterne og deres deltagelse● Tjenester til projektigangsætterne (feedback)

● Feedback fra eksterne partnere

● Sammensætning af partnerskaber (især ændringer)● Interne forbindelser og møder

● Beslutningsprocesser

● R

esso

urce

r til

orga

nisa

tions

udvi

klin

g● L

øben

de o

mko

stni

nger

● T

idsk

rav,

isæ

r til

friv

illig

t arb

ejde

● Refl ektionsmøde, selvevaluering

● Kapacitetsopbygning af frivilligt og professionelt personale● Skabelse af nye partnerskaber

EksternIntern

På kort sigt På lang sigt


Forbindelser mellem alle evalueringsfaser

I forhold til andre programmer har Leader+ et enestående po-tentiale som følge af, at der tilskyndes til og til dels foretages selvevaluering på LAG-niveau. De mindste enheder i program-gennemførelsen tilskyndes til at iværksætte læringsforanstalt-ninger. I forhold til andre programmer er der således blevet udviklet et væld af teknikker til indsamling og anvendelse af kvalitative og kvantitative oplysninger under Leader.

Hele spørgsmålet om evaluering på LAG-niveau bør imidlertid udvikles yderligere. Der er stadig mulighed for væsentlige for-bedringer, og de nationale netværkscentre kunne spille en vig-tig rolle med hensyn til at sætte skub i processen. Det ville være ønskeligt at skabe fl ere muligheder for at gennemgå evaluerin-gerne på program- og LAG-niveau. Kvalitative politikrelevante resultater på LAG-niveau vil forbedre evalueringskvaliteten på programniveau, idet et minimum af sammenlignelige resul-tatoplysninger vil bidrage til at give et mere detaljeret billede af, hvad der er opnået som led i programmet. LAG’erne kunne også drage fordel af en velfunderet refl eksion over den natio-nale politik, da det kunne give dem nye input til deres interne diskussioner og metoder til måling af resultaterne.

Konklusioner

Perioderne fra Leader I til Leader+ er resulteret i en mængde viden om partnerskabsopbygning i landdistrikter. Der er næppe andre initiativer på europæisk plan, hvor interaktionen mellem strategiudviklerne og projektejerne er så tæt som i Leader. Der er næppe heller nogle programmer, der giver interessenterne en sådan grad af fl eksibilitet med hensyn til at sammensætte strategiske partnerskaber. Der er kun den grundregel, at de øko-nomiske og sociale partnere samt civilsamfundet skal udgøre mindst 50 % af beslutningskompetencen i de lokale off entlig-private partnerskaber, eller kort sagt LAG’erne.

Den sociokulturelle mangfoldighed i landdistrikterne i nu 27 medlemsstater bør betragtes som en af EU’s skatte. Dette nød-vendiggør forsigtige og skræddersyede udviklingsstrategier for at sikre en løbende diversifi ceringsproces med fokus på behovene blandt indbyggerne i landdistrikter. Leader søger at tilskynde til direkte interaktion, styrke kapaciteten ved at tilføre merværdi til lokale ressourcer og fremme landbrugs-sektorens integration i tværsektorielle projekter. Fra et ad-ministrativt perspektiv kunne man sige, at der i 15 medlems-stater er etableret lokale partnerskaber på længere sigt, som har vist sig at yde vigtige bidrag til landdistriktspolitikkerne. I

10 medlemsstater befi nder LAG’erne som et udviklingsværk-tøj sig i den indledende fase. I to medlemsstater, hvor der er et omfattende program for landdistriktsudvikling, er LAG’er ret nye fænomener. Et væld af informationer om processer og teknikker vedrørende partnerskabsopbygning og konsolide-ring kunne overføres inden for EU, og dette vil absolut være til gensidig fordel.

Partnerskaber inden for rammerne af Leader har fælles rød-der og er en del af et »varemærke« på europæisk plan. Det er imidlertid et varemærke, der er udformet til et generelt partnerskabsprincip og ikke til et endeligt produkt. Part-nerskaberne på LAG-niveau såvel som på projektniveau er i konstant forandring. LAG’er gennemgår en livscyklus, der spænder fra intensivt informationstiltag og netværksdan-nelse over udvikling af bæredygtige strukturer i forbindelse med projekter til konsolidering af tidligere resultater og økono-misk bæredygtighed, som alt sammen er en del af en skærpet profi l og stærkere kompetencer. Et vigtigt spørgsmål, som bør respekteres og indgå i politikgennemførelsen på europæisk plan (fra de 27 nationale netværkscentre til LAG-universet), er kapaciteten til at lære af succes eller af fi asko. Kapaciteten til at opdage, afspejle og tilpasse strategien bag partnerskabet er den vigtige evne, som vil sikre den positive fremdrift i den nye fi nansieringsperiode.

Endelig et blik på projektpartnerskaberne som »afl edte virk-ninger« af de lokale partnerskaber. Projektpartnerskaber kan spænde fra meget omfattende aktioner til mindre speciali-serede »afl edte virkninger«, som har fokus på levedygtighed og forretning. Partnerskaber kan stile efter at gå fra midlerti-dige til etablerede institutioner eller kan rekombineres i en ny form — alle muligheder står åbne. Disse forskelligartede og dynamiske partnerskaber skaber mange forskellige inte-ressante resultater. Udnyttelsen af disse output på europæisk plan, nemlig den gensidige inspiration i forbindelse med visse emner og oprettelsen af nye tværnationale partnerskaber, er det ønskelige resultat af den løbende proces med udveksling og gensidig læring på europæisk plan.

Takord

Jeg vil gerne takke alle kolleger, som har fremlagt fremragende oplæg og casestudier som et input til seminaret »Leader+-arven på lokalt plan: opbygning af landdistrikternes fremtid«, der blev afholdt på Korsika i april 2007. Disse værdifulde bidrag udgør et kildeskrift til Leader og har dannet grundlag for denne gen-nemgang af partnerskabsopbygning.


Netværksopbygning og samarbejde

John Grieve ( 1), � e Rural Development Company, Skotland

(1) Har evalueret Leader II-programmet for England og Wales (forhåndsevaluering), Leader+-programmet for Skotland (forhånds- og midtvejsevaluering) og Leader+-programmet for England (midtvejsevaluering og evidensgrundlag for integrering) og er tematisk ekspert for Leader+ Contact Point.

Indledning

Denne artikel afspejler og behandler resultaterne af to af de temaer, der blev taget op af deltagere under seminaret om »Leader+-arven« i Cap Corse. De temaer, der behandles her, er følgende:

merværdien af og fordelen ved netværkssamarbejde ®

merværdien af og fordelen ved samarbejde. ®

Denne artikels struktur afspejler strukturen af de to grupper på miniplenarmøderne, hvor deltagerne blev anmodet om at overveje, hvad Leader+ havde opnået med hensyn til disse to temaer, hvilke styrker og svagheder der fremgik af den måde, hvorpå denne aktivitet var blevet gennemført, og hvilke for-slag til fremtidige forbedringer der kunne identifi ceres på grundlag af behandlingen af de præsenterede erfaringer?

Tilgangen i forbindelse med disse miniplenarmøder afspejlede elementer af netværkssamarbejde og samarbejde i funktion ved at lære af andres erfaringer under aktiv overvejelse og diskussion.

Det er helt tydeligt, at der er en klar og direkte forbindelse mellem netværkssamarbejde og samarbejde, og at dette blev der hyppigt henvist til under drøftelsen af begge emner. Dette er en tovejsproces, hvor den ene aktivitet giver næring til den anden, idet samarbejde er en form for netværkssamarbejde, og netværkssamarbejde udgør et grundlag for at udvikle samar-bejde. Denne interaktion mellem de to aktiviteter kunne klart danne grundlag for en selvstændig artikel, men dette er ikke formålet her. I dette tilfælde vil hvert emne hovedsageligt blive behandlet for sig, som det blev diskuteret.

Denne artikel har fokus på »hvordan anvendelsen af Leader-metoden har bidraget til netværksopbygning og samarbejde inden for rammerne af landdistriktsudvikling på territorialt plan«. I nogle af oplæggene behandledes i højere grad opera-tionelle problemstillinger og erfaringer som led i Leader end det planlagte bredere landdistriktsperspektiv. Dette fremgik tydeligere i forbindelse med netværkssamarbejde, hvor der er elementer af politisering, som er tydeligere i nogle medlems-stater end i andre. Selv om disse faktorer anerkendes, vil denne artikel snarere være koncentreret om at uddrage det givne fokus end at udforske disse spændinger.


Netværksopbygning

Indledning

Det syntes helt på sin plads, at de møder, der havde fokus på netværkssamarbejde, af alle miniplenarmøderne havde det største antal casestudier og den bredeste repræsentation fra landdistrikter. Foruden indlæg fra den irske og den svenske mødeleder indgik der i de to miniplenarmøder om »Mervær-dien af og fordelen ved netværkssamarbejde« casestudier fra i alt syv medlemsstater, dvs. Belgien, Danmark, Finland, Irland, Letland, Polen og Portugal.

Hver af mødelederne gav et bredt kontekstuelt overblik over netværkssamarbejde i deres indledende oplæg, som afspej-lede emnets bredde og den betydelige variation i tilgang og erfaringer. De personer, der præsenterede casestudier, refl ek-terede derefter over nogle af de specifi kke aspekter af deres egne lokale erfaringer. I de nedenstående afsnit tilstræbes det at uddrage de væsentlige punkter fra denne meget betydelige erfaringsbredde og -dybde og på grundlag heraf at identifi cere erfaringer til fremtiden.

Baggrund

De to oplæg gennemgik emnet og tilvejebragte et kontekstuelt grundlag for en omfattende behandling af landdistriktsnetvær-kenes karakter og den netværksaktivitet, der er gennemført som et resultat af Leader. Disse oplæg fokuserede i høj grad på mangfoldigheden og kompleksiteten af den netværkssituation, som Leader er forbundet med, og de mange forskellige erfa-ringer. Med fokus herpå fremhævede mødelederne meget ef-fektivt noget af den betydelige kompleksitet, der er forbundet med denne aktivitet, bl.a.:

mangfoldigheden blandt de forskellige former for net- ®

værkindfl ydelserne fra de forskellige medlemsstater ®

de forskellige oprindelser og mål ®

eksempler på elementer af fælles erfaringer. ®

Den komplekse kontekst, der gør sig gældende i forbindelse med netværkssamarbejde i landdistrikter, blev derfor fremhæ-vet, og det blev påvist, at den var kompleks og forskelligartet som følge af mange faktorer. Der er en mangfoldighed af net-værk og netværksformer og -typer, som afspejler de meget for-skelligartede omstændigheder og den lige så forskelligartede og varierede række af forskellige løsninger. I denne forbindelse gjorde begge mødeledere sig megen umage med at give en eller anden form for struktureret overblik, som kunne danne grundlag for at behandle eksemplerne på casestudier og drage konklusioner.

Selv om de to mødeledere i deres indlæg begge tog disse spørgsmål om mangfoldighed og kompleksitet op sammen med en række fælles punkter, fremhævede de også de klareste afvigende punkter med hensyn til netværksaktiviteterne i for-bindelse med Leader. Der er identifi ceret to hovedfunktioner for netværksaktiviteterne i forbindelse med Leader: den ene med hensyn til at støtte de deltagende LAG’er og den anden med hensyn til lobbyvirksomhed. Der er ligeledes identifi ce-ret to hovedtyper af netværk, det formelle og det uformelle, og inden for denne ramme af variabler fi ndes de offi cielle na-tionale netværkscentre. Balancen mellem disse faktorer i de forskellige medlemsstater eller Leader-programmer varierer betydeligt, og præsentationerne af casestudierne og den til-hørende diskussion viste dette og baserede sig herpå. Forskel-len her fremgik meget klart, og arbejdet på at opnå en fælles forståelse af denne aktivitet gjorde det nødvendigt at gøre sig overvejelser om, hvad der udgør et netværk: Hvad er formå-lene, rollerne og typerne, hvilke resultater er der opnået, og hvilke styrker, svagheder og konklusioner er der fremgået af erfaringerne med Leader-netværkssamarbejdet. Den første konklusion eller lære, vi når frem til, er derfor, at der er et klart behov for at etablere en fælles forståelse af ordene netværk og netværkssamarbejde.

Hvad er et netværk?

Det blev fastslået, at for at kunne se nærmere på, hvad et netværk er, er det nødvendigt først at etablere en vis fælles forståelse af selve ordene netværk og »netværkssamarbejde«. For det første er det vigtigt at sondre mellem den faktiske net-værksaktivitet selv, dvs. den frivillige samling af medlemmer, navnlig LAG’er, og den struktur, der støtter dette, netværks-støtteenhederne, hvorigennem den tekniske bistand stilles til rådighed. Senere i denne artikel vil vi kort behandle denne sidstnævnte rolle.

I sin simpleste form kan netværkssamarbejde siges at være den aktivitet, som samler personer (og deres organisationer) omkring en fælles interesse i at udføre aktiviteter, som er til gensidig gavn for dem. Analogien om »en gåsefl ok i luften« anvendes undertiden hensigtsmæssigt til at understrege mer-værdien af netværkssamarbejde, hvor disse grupper af fugle ved at samarbejde til gensidig gavn kan fl yve længere og hur-tigere, end de hver især kunne, hvis de var alene.

Netværk er forbundet med forskellige grader af formalitet og forpligtelse. Generelt har de en tendens til at være ikke-bu-reaukratiske og baseret på medlemmernes gensidige tillid og fælles forståelse. I sidste instans er alle netværk afhængige af aktiv deltagelse og engagement fra deres medlemmer, og det er denne inddragelse, der legitimerer organisationen og den aktivitet, den udfører, og som giver den styrke. Netværket får


sin styrke fra summen af sine enkeltdele, og helheden kan være større end summen. Vi har derfor en situation, hvor netværk faktisk kræver deltagelse, selv om de er ret uformelle. Man kan i realiteten ikke være medlem af et netværk, hvis man ikke indgår aktivt i det, eller hvis man faktisk udelukker sig selv og ophører med at deltage, ophører man faktisk med at være medlem.

Hvad siger dette om netværksmedlemmer, og hvad karakteri-serer dem? Ifølge erfaringerne hos de LAG’er, der deltog i disse møder, består egentlige netværk af og er opbygget af personer, som er aktivt inddraget. Dette er medlemmer, som

har noget til fælles ®

er frivillige ®

erkender fordelen ved at dele erfaringer og lære af hinan- ®

denarbejder sammen på et ikke-hierarkisk eller retningsgivende ®

grundlagkan etablere mekanismer og strukturer med henblik på at ®

arbejde hen imod fælles målaccepterer det ansvar, der er forbundet med et medlemskab, ®

såvel som fordelenedeltager aktivt. ®

En af deltagerne henviste til betydningen af at have »netværks-sindelag«. Dette udtryk blev forklaret som en måde til at beskri-ve personer, der bidrager til og drager fordel af netværksaktivi-teter ved at tænke på en måde, som søger at styrke netværket. Hvad er dette sindelag? Hvordan kan det defineres? Kan nogen have det? I realiteten indebærer det blot en erkendelse af, at vi alle er involveret som en del af et bredere lokalsamfund, der arbejder for landdistriktsudvikling, og at aktiviteten gribes an fra et fordomsfrit perspektiv, som afspejler dette, og at vi alle er en del af et bredere initiativ. Kort sagt indebærer dette, at man stiller sig selv følgende centrale spørgsmål:

Hvem er i en lignende situation som jeg, og som jeg kan ®

arbejde sammen med?Hvem bør ellers informeres om det, jeg lige har fået at ®

vide?Hvem kan gøre det? ®

Hvem bør informeres om resultaterne? ®

Hvem kan hjælpe? ®

Det næste spørgsmål, der rejser sig på grundlag heraf, er derfor: Hvorfor bør vi gøre det, hvorfor bør vi indgå i netværk, hvad er formålene?

Netværkssamarbejdets formål og roller

Et overblik over mødeledernes oplæg og de øvrige indlæg un-der miniplenarmøderne viser en tendens til at se på, hvordan

netværkssamarbejde bidrager til Leader og ikke omvendt. Dette stemmer ikke helt overens med den kontekst, som disse miniplenarmøder og denne artikel efter planen skulle indgå i. Disse har klart skullet fokusere på, hvordan Leader+-metoden har bidraget til netværksopbygning og derfor har tilført merværdi og været forbundet med fordele. Dvs. der skal endvidere tages hensyn til den netværksaktivitet, der er opstået direkte som et resultat af Leader+. Når vi ser nær-mere på formålene med netværkssamarbejde, er det derfor nødvendigt at medtage to typer, dvs. de udtrykkelige formål med Leader-netværket og de formål, der kan opnås gennem netværkssamarbejde.

Hvad er formålene med netværket?

Formålene med Leader-netværket er normalt de formål, der har størst tilknytning til netværkscentrene, og disse er generelt foreskrevet og forholdsvis snævre og vedrører støtte til eller fremme af netværksprocesserne.

Netværkssamarbejde kan faktisk betragtes som en meget cen-tral del af Leader-metoden og kernen i programmet. Det udgør grundlaget for partnerskab og forbindelser inden for LAG’ens område, hvor det forbinder det lokale med det regionale plan, det nationale og således i sidste instans forener programmet på europæisk plan. Opbygningen af forbindelser gennem net-værkssamarbejde afspejler klart kernen i Leader-konceptet og bidrager yderligere til processerne i form af innovation og er-faringsdeling og -overførsel.

Når man ser på disse formål, er det vigtigt at erkende, at man ikke kan forestille sig et enkelt netværk isoleret: Netværk findes ikke isoleret. Hvis vi indgår effektivt i netværk, er vi alle aktører i mange forskellige netværk, og denne indbyrdes forbindelse og interaktion er selve essensen i et egentligt netværkssamar-bejde og kilden til meget af den merværdi, som er forbundet med deltagelse. Gennem denne interaktion kan Leader-meto-den blive forstået og gennemført mere generelt, hvilket er et væsentligt element i integreringsprocessen.

De formål, der skal nås via netværkssamarbejde, er derfor bre-de og afspejler de karakteristika, der kendetegner et netværk. Dette er hovedsageligt at samle personer (og deres organisa-tioner) omkring en fælles interesse og udføre aktiviteter, som er til gensidig gavn for dem. Følgende eksempler blev fremført via casestudierne:

samle personer omkring temaer, aktioner eller problemstil- ®

lingerdrive lobbyvirksomhed med henblik på eller påvirke ®

forandringerdannelse af samarbejdsgrupper ®


opbygning og videreførelse af interpersonelle forbindelser ®

udvikling af individuelle og kollektive evner og kapaciteter ®

udvikling af individuel og kollektiv tillid ®

ressourcedeling, herunder specialistkompetencer ®

lette informationsstrømmen og i sidste instans ®

opnå noget, som enkeltpersoner eller individuelle LAG’er ®

ikke kunne opnå.

Disse formål kan derfor opsummeres inden for tre primære områder:

gruppering af personer ®

etablering af mekanismer til udveksling af information ®

middel til at lære af hinanden. ®

Netværkssamarbejde bliver således et eff ektivt værktøj til at udvide Leaders indfl ydelse i alle landdistrikter i Europa og bi-drager til Leaders produktivitet, eff ektivitet og virkning i hele EU og på EU-plan.

Hvilke netværksroller gennemføres?

Rækken af casestudier og de tilhørende diskussioner viste va-riationen i den måde, hvorpå disse formål forfølges mellem de forskellige netværk. Det fremgik også, at de forskellige formål og roller ikke kan betragtes helt isoleret, og at der er en betyde-lig interaktion og komplementaritet mellem dem. På grundlag af de eksempler, der blev behandlet, er det muligt at fastlægge et betydeligt fælles grundlag med hensyn til de primære roller, som netværk har, selv om de kan gøre disse ting forskelligt. De forskellige nationale netværkscentre støtter og bistår i større eller mindre omfang med at koordinere disse roller. Følgende almindelige netværksroller fremgår af erfaringerne blandt de involverede i denne forbindelse:

yde støtte til partnersøgning, skabe et fælles grundlag, fæl- ®

les arbejde og samarbejdeaktivt inddrage hele viften af interessenter i landdistrik- ®

terneindsamle, sammenholde og formidle information ®

fremme udveksling af bedste praksis og af resultater ®

etablere kontakt til LAG’er gennem en række forskellige mid- ®

ler for at fremme udvekslingen af information, erfaringer og videnstille rådgivning, uddannelse og teknisk bistand til rådighed ®

på grundlag af disse erfaringerforstærke idéer, fremme nytænkning, innovation og kva- ®

litetgive bestanddelene større styrke ved at indgå i en større ®

helhedmægle mellem personer og organisationer med forskellige ®

tilgange

tilskynde til og fremme overførsler mellem netværk ®

en række lande peger i retning af, at der fi ndes et vigtigt ®

bidrag til at opbygge social kapital her, hvilket bekræftes i evalueringsmaterialeinformere om og fremme politikken for og foranstaltninger ®

til landdistriktsudviklingstøtte programgennemførelse og -evaluering (hovedsage- ®

ligt via nationale netværkscentre.

De følgende to casestudier, der stammer fra oplæggene på mi-niplenarmøderne, viser to forskellige eksempler på, hvordan forskellige former for netværksaktivitet kan øge inddragelsen på forskellige måder.

I dette lettiske casestudie ses der nærmere på, hvordan støtte til samarbejde via netværket har bidraget til at støtte oprettelsen af lokale grupper og inddragelsen i disse.

Casestudie: Letland opretter LAG’er gennem samarbejdeLettisk landdistriktsforum

Det lettiske landdistriktsforum er et nyt netværk, der blev oprettet i december 2004, og det fungerer som et uformelt LAG-netværk. Dets medlemmer tæller 14 af de 28 lettiske LAG’er som fuldgyldige medlemmer, mens de øvrige 14 del-tager som observatører. Forummet har følgende mål:

at fremme en bæredygtig udvikling i Letlands landdi- ®

strikterat styrke civilsamfundets udvikling i landdistrikter ved at ®

fremme udvikling og samarbejde med lokale initiativ-grupperat forfægte landboernes interesser i nationale og inter- ®

nationale institutionerat opbygge partnerskaber med statslige organisationer, ®

ngo’er, erhvervs- og andre organisationer.

Samarbejde er et centralt element i den lettiske tilgang, og succesen på dette område har været et afgørende aspekt ved udvælgelsen af lettiske lokale aktionsgrupper nu og ®


tidligere. I forbindelse med samarbejdet forfølger LAG’er føl-gende mål:

dannelse af social kapital ®

udvikling af fokus på specifikke områder eller i specifikke ®

sektorersikring af finansiering og ekspertise ®

gennem samarbejde styrke LAG-områdets identitet og for- ®

bedre adgangen til aktiver.

Dette har skabt resultater i form af øget inddragelse og forbed-ret deltagelse som følge af ny social og økonomisk aktivitet, nye færdigheder, inddragelse af nye samarbejdspartnere og

forbedringer af miljøet og kulturarven, hvilket alt sammen bi-drager til et forbedret socioøkonomisk miljø.

Dette er blevet opbygget fra et udgangspunkt med meget begrænsede erfaringer i et lille antal LAG’er, men erfaringsbred-den er fortsat begrænset. Behovet for tid og støtte til at udvikle sådanne aktiviteter anerkendes og understøttes via det lettiske landdistriktsforum. Erfaringen viser, at de LAG’er, der har anvendt det lettiske landdistriktsforum som et redskab, har en bredere vifte af samarbejdspartnere og stærkere kontakter til ministe-rier og andre off entlige, private og sociale organisationer. Det er hensigten fortsat at udbygge dette i Letland og at udvide samarbejdet yderligere i hele Europa gennem netværket.

Casestudie: Irland inddrager hele viften af interessenter

Det irske Leader-netværk har fokus på at forene folk og op-bygge partnerskaber og er koncentreret om at skabe kontakt mellem personer, hvis liv er berørt af landdistriktspolitikken. Netværket omfatter både Leader-LAG’er og andre lokale grup-per, der er organiseret omkring Leader-metoden. Grupperne omfatter typisk landbrugere, miljøorganisationer, kvinder, unge, private virksomheder, statslige organer og valgte repræsentan-ter for lokale myndigheder. Gennem LAG’ernes struktur spil-ler tusindvis af landboere en aktiv rolle i udviklingen af deres lokalområde. Det irske Leader-netværk er af den opfattelse, at Leader-metoden kan øge engagementet blandt alle lokale in-teressenter i hele Irland, og at LAG’ernes medlemstal viser, at dette kan gøres. Dette indebærer, at der skal fi ndes nye måder til at mobilisere de forskellige menneskelige, sociale, økonomi-ske, kulturelle og miljømæssige potentialer i hvert område og anlægges en bredere tilgang til konkurrence og innovation.

Ved at arbejde som netværk i stedet for som individuelle LAG’er er der opnået betydelige succeser med hensyn til at etablere kontakt mellem landboere og myndigheder, organer, program-mer og projekter på en række forskellige måder. Eksempler på disse succeser er følgende:

Samarbejde med Department of Community, Rural and ®

Gaeltacht Affairs er resulteret i åben dialog med netværket og repræsentation af Leader-interesser i en række højtstå-ende arbejdsgrupper under regeringen.Offentlig støtte til netværket er blevet sikret og finansierer ®

en fuldtidskoordinator, en koordinator for »programmet for nichefødevarer« og en grundstruktur.Støtte til LAG’ernes udvikling af sektoren for nichefødevarer, ®

f.eks. gennem koordinatorens aktiviteter og lokale publika-tioner.Støtte til Leaders deltagelse i større arrangementer i land- ®

distrikterne, f.eks. »The World Ploughing Championships«.Støtte til netværket til uddannelsesprogrammer via dets ®

medlemmer, f.eks. specialiserede uddannelseskurser til fødevarevirksomheder.Ved i forbindelse med det »sociale landdistriktsprogram« at ®

indgå kontrakter med medlems-LAG’er tilskyndes mindre landbrugere og fiskere til at blive mere aktivt inddraget i forbedringer og aktiviteter i lokalsamfundet.

Gennem disse og andre tiltag har netværket med succes ud-viklet nye måder, til at befolkningen i landdistrikter kan blive aktivt inddraget.

I casestudiet fra Irland ses der nærmere på, hvordan Leader-netværket har bidraget til at fremme, tilskynde til og øge inddragelsen af en bredere vifte af interessenter inden for landdistriktsudvikling ved at samarbejde som netværk.


Netværkstyper

Mangfoldigheden af netværk og netværksaktiviteter er ble-vet fremhævet i denne artikel og i de diskussioner og oplæg, der danner grundlag for den. Hvilke er så de væsentligste net-værkstyper, der fi ndes? I undersøgelsen fra Leader+ Contact Point om netværkssamarbejde blev der identifi ceret tre typer af Leader-netværk:

de offi cielle netværksenheder ®

de »uformelle« netværksstrukturer ®

netværk af myndigheder. ®

I nogle lande kan der eksistere en enkelt netværkstype, i andre kan alle tre være til stede, og andre steder kan der være en kombination af typerne.

Indledningsvis er det vigtigt at se nærmere på den hovedson-dring, at der er forskel mellem et faciliteringsorgan, den na-tionale netværksenhed og netværket af Leader-LAG’er, selve medlemskabet. Der er behov for både bottom-up-netværk (LAG’ernes egne uoffi cielle netværk) og top-down-netværk (nationale støtteenheder), som hver især har en vigtig rolle. Bottom-up-netværk er koncentreret om netværks- og lob-byaktiviteter, og top-down-netværk spiller en mere teknisk rolle. I hvor høj grad disse enheder er særskilte, varierer mel-lem medlemsstaterne, men der er klare forskelle med hensyn til deres funktion og ansvarlighed.

Netværksenhed

Netværksenheden omtales alt for ofte som »netværket«, og det, som kaldes »netværk«, er faktisk ofte netværksenheden. Denne forkerte brug af udtryk har haft tendens til at skabe for-virring om hele konceptet. Netværksenhederne på europæisk, nationalt og subnationalt plan er de værktøjer og strukturer, der bidrager til det generelle mål om netværkssamarbejde. De er faktisk katalysatorer for at skabe kontakt mellem men-nesker ved at skabe en ramme for »a system of developing and maintaining contact with people in the same fi eld« (Oxford English Dictionary´s defi nition af netværk (et system til udvik-ling og fastholdelse af kontakt med personer inden for samme område)). De forskellige niveauer i selve netværksenhederne deltager alle i et enkelt enestående europæisk netværk. De er normalt ansvarlige over for forvaltningsmyndigheden og har ingen repræsentativ funktion eller lobbyfunktion.

I de tidlige faser af et Leader-netværk baserer man sig ofte på, at netværksenheden »sørger for« netværkssamarbejdet. I mange henseender afspejler dette den vigtige rolle, som netværks-enheden spiller med hensyn til at fremme og tage initiativ til netværkssamarbejde mellem LAG’erne. Dette er en afgørende

rolle med hensyn til at bistå LAG’er med at blive inddraget i net-værksaktiviteter i en tidlig fase, således at de begynder at nyde godt af fordelene ved en sådan aktivitet. Netværkssamarbejde er sjældent det første, man umiddelbart kommer i tanke om ved udviklingen af strategien og igangsætningen af LAG’en. I de tidlige faser har LAG’ens fokus uvægerligt en tendens til at være lokalt, og det er i denne forbindelse, at netværkenhedens mål-rettede og fokuserede ressource og kapacitet kan spille en af-gørende rolle med hensyn til at udvikle dens aktivitet på vegne af netværket og dets medlemmer. Det blev faktisk peget på, at netværksenheden, top-down-elementet i forbindelse med net-værkssamarbejde, tilbyder tjenester, som målgruppen ikke ved, at den har brug for. I denne forbindelse er det dog nødvendigt, at den erkender og sætter fokus på den iboende fare for at blive opfattet som værende patriarkalsk eller belærende.

Minicasestudie: Polen

De polske erfaringer viste en klar forståelse af den rolle, som en netværksstøtteenhed spiller. Det fremgik, at en sådan organisation bør:

anspore til netværksmedlemskab ved at fremme og til- ®

skynde til inddragelse, kommunikation og udvekslingtilrettelægge konferencer, uddannelse og arrangemen- ®

ter (men erkende, at disse aktiviteter ikke nødvendigvis selvstændigt udgør netværkssamarbejde)tilskynde til ejerskab af netværksaktiviteter i erkendelse ®

af, at den væsentligste merværdi opstår via de aktiviteter, der udføres af medlemmernebaseres på medlemmernes behov, f.eks. gennem en ®

styringsgruppe (hvorigennem medlemmerne også kan evaluere og give feedback til enheden).

Denne opdeling af ansvaret og den måde, hvorpå de to par-ter klart kan supplere hinanden, fremgik tydeligt af det irske casestudie. I Irland har det irske Leader-netværk og den irske Leader-støtteenhed arbejdet tæt sammen i de seneste fi re år. Begge organisationer anerkendte deres respektive roller. Netværket er involveret i at støtte medlemmernes deltagelse i udformningen af politikken for landdistriktsudvikling og deltager i netværkssamarbejde på nationalt og europæisk plan. Støtteenheden tilvejebragte den tekniske bistand til at befordre dette og til at fremme innovation, styrke et aktivt partnerskab og lette den organisatoriske udvikling på vegne af LAG’er.


LAGnetværk

I forbindelse med LAG-netværk er det hensigtsmæssige først at se nærmere på de forskellige former og det grundlag, hvorpå netværk skabes. Den primære sondring, der er identifi ceret, er mellem såkaldte horisontale og vertikale netværk. Horisontale netværk er netværk, som er ikke-hierarkiske, og som omfatter medlemmer, der befi nder sig på et lignende niveau inden for en given befolkningsgruppe eller et givet interesseområde. Medlemmerne kan være enkeltpersoner, organisationer, virk-somheder, myndigheder osv. Vertikale netværk er netværk, som forbinder medlemmer fra mange forskellige inddragel-sesniveauer i et samfund eller inden for et organisatorisk hie-rarki, en sektor eller et interesseområde. F.eks. etablering af forbindelser mellem grupper i landbosamfund og praktikere, forskere og planlæggere inden for landdistriktsudvikling.

Eksempler på sådanne horisontale netværk er følgende:

World Wide Web er det største (uafhængige, men indbyrdes ®

forbundne knudepunkter)elforsyningsnet ®

lufthavne og fl yveruter ®

ens venner, familie og kolleger (kan også være vertikalt); ®

relaterede organisationer eller foreninger.

Eksempler på sådanne vertikale netværk er følgende:

det lokale LAG-partnerskab i Leader ®

ngo’er, lokale embedsmænd, private sektorer, enkeltpersoner ®

nationale, amtslige og lokale forvaltninger, f.eks. i et miljø- ®

netværkklynger og klyngenetværk som f.eks.: ®

teknologiparker i forbindelse med en klynge omkring et ®

universitetklynger forbundet i et netværk. ®

Der er både vertikale og horisontale netværk inden for Leader+-initiativet:

LAG’ens lokale partnerskab er både et vertikalt og horison- ®

talt netværklokale netværk oprettet som led i projekter kan være verti- ®

kale eller horisontale alt efter emnettværnationale netværk oprettet som led i samarbejdspro- ®

jekter er sædvanligvis horisontalede nationale Leader-netværk i EU er horisontale blandt LAG’er. ®

De kommende nationale netværk for landdistriktsudvikling er endnu ikke blevet organiseret, og det bliver interessant at se, hvilken form og struktur disse får.

Casestudie: Finland — Interaktion mellem netværk

Erfaringerne fra Finland bekræfter, at vi alle er aktører i en række netværk, formelle og uformelle, bevidst eller ubevidst. I det fi nske casestudie blev der sat fokus på Leader-netvær-kets interaktion med andre formelle netværk. Formelle netværk får vi af andre aktører på området, for det meste top-down af myndigheder eller andre væsentlige partnere. I forbindelse med samarbejdet i disse netværk er det sær-deles vigtigt at huske, at netværket tjener mange forskellige klienter og fungerer som en grænsefl ade, f.eks. projektansø-gerne eller potentielle ansøgere og embedsmænd på alle forvaltningsniveauer. Det er i nogle henseender lettere at arbejdet i formelle netværk, da netværkene er etableret og gives til os. I andre henseender er de mere krævende og bureaukratiske på grund af formaliteter, regler og admini-strative krav. Formelle netværk er forskellige i alle lande, men deres karakter ligner ofte meget hinanden.

Dette er de formelle netværk i Finland og deres væsentligste funktioner og karakteristika:

Den nationale Leader-netværksenhed: sørger for ®

uddannelse, information, kontakter, hjælp og bistand. Den er let at komme i kontakt med, men for lille. Godt samarbejde med Ministeriet for Landbrug og Skov-brug.Ministeriet: sørger for uddannelse, information og vejled- ®

ning om bestemmelser. Godt samarbejde med lette og ligetil forbindelser om end afhængigt af den individuelle kontakt.Regionale myndigheder: meget uafhængigt og med for- ®

skellig holdning i forskellige områder. Når alt går vel, går informationerne i begge retninger, en god partner med hensyn til udvikling af forvaltning og beslutningstagning i LAG’en. Dette er et godt eksempel på et officielt net-værk, som behøver megen vedligeholdelse på begge sider for at fungere.De lokale myndigheder, dvs. kommunerne, fungerer som ®

udbetalingsorgan og er et vigtigt netværk for udvikling og information. De har også en masse erfaring og kom-petente embedsmænd, som er de vigtige kontaktperso-ner inden for den kommunale forvaltning. De er vigtige partnere, som det er farligt at ignorere.Landsbyer udgør en betydelig del af potentielle ansø- ®

gere, og et effektivt samarbejde inden for dette netværk er vigtigt til gennemførelsen af LAG’ens strategi. Dette netværk er både formelt og uformelt. Hvis det ikke al-lerede findes i LAG-regionen, skal LAG’en skabe det.


Styrker, svagheder, resultater og erfaringer, der kan bruges i fremtiden

Den omstændighed, at Leader spiller en vigtigt rolle i forbindelse med netværkssamarbejde i landdistrikterne, synes på grundlag af dette seminar næsten at følge af sig selv, og ingen af oplægs-holderne eller deltagerne på miniplenarmøderne anfægtede seriøst dette. Leader synes at støtte en række forskellige former for netværkssamarbejde på forskellige niveauer og resulterer som følge heraf i en styrkelse af netværkskulturen gennem en sådan aktiv målretning. Den fremlagte dokumentation viser den mangfoldighed af former, som denne aktivitet antager, og den måde, hvorpå den er iboende i meget af det, Leader gør. Ved evalueringen af Leader er en af de største udfordringer at udlede og henføre virkninger til metoden og bestanddelene af denne metode. I betragtning af aktivitetens karakter og dens position inden for Leader forholder det sig ikke anderledes med hensyn til netværkssamarbejde. Presser dette folk til at søge at opnå eller skabe fordele gennem netværkssamarbejde? Det ser absolut så-dan ud på grundlag af dokumentationen her, der tilskynder dem til at overveje at deltage aktivt i netværkssamarbejde som et redskab. Er nogen part stærkere eller svagere end nogen anden part? På grundlag af dokumentationen fra dette seminar synes det umuligt at sige kategorisk, at der er en sådan forskel mellem netværkene. Der er imidlertid en række klare tegn på succes, som fremgår af den kollektive erfaring, der er taget i betragtning, de aspekter af netværkssamarbejde, der er mest værdsatte, og de områder, hvor der er behov for en særlig indsats.

Erfaringerne

Netværk drejer sig først og fremmest om mennesker og deres deltagelse, det bedste netværksværktøj er et menneske, og uden deres inddragelse er der intet netværk. Støtten til net-værkssamarbejde i landdistrikterne gør det muligt for landboere at indgå aktivt i netværk og opnå reelle fordele ved at mødes i modsætning til at basere sig på virtuelt netværkssamarbejde.

I de første faser af et nyt netværk er der behov for en fælles forståelse af selve ordet »netværkssamarbejde«, navnlig klar forskel mellem netværk (frivillig samling af medlemmer, især LAG’er) og den tekniske bistandsenhed.

Som med Leader-initiativet selv er netværksudvikling klart en udviklingsproces og styrkes af den initiativfremmende og moti-verende tilgang. En vigtig overvejelse i forbindelse med denne aktivitet er, hvordan man udvikler »netværkssindelaget« hos personer, der ikke har det, og hvordan personer tilskyndes til at tilslutte sig, deltage, dele og bidrage?

Succesen af netværkstilgangen i Leader viser fordelene ved informationstiltag, men afspejler også Leader selv i dets

bottom-up-paradoks, dvs. programmet fungerer bedst, når det fremmes. Det er derfor en intervention og pr. defi nition ikke fuldstændig bottom-up. Dette er tilfældet uanset net-værkstype (frivillig forening af strukturer eller betalt teknisk bistandsenhed), informationstiltag er af vigtigste betydning, og denne aktivitet bidrager stærkt til det oparbejdede input til netværksenheden.

Netværkenes uafhængighed udfordres af dette behov for in-formationstiltag, navnlig i begyndelsen, når folk skal overtales til at blive medlemmer. Den fremgangsmåde, som netværksen-heder har anvendt, synes generelt at have været eff ektiv her og i overensstemmelse med Leader-karakteren med hensyn til at fremme og støtte netværksudvikling, men samtidig fastholde en vis adskillelse fra selve aktiviteten.

Der er behov for både bottom-up-netværk (LAG’ernes egne uoffi cielle netværk) og top-down-netværk (nationale støtte-enheder), som hver især spiller en vigtig rolle. I en situation, hvor LAG’er allerede arbejder og har dannet deres uoffi cielle netværk, er det særdeles vanskeligt at opnå legitimitet til et top-down-netværk eller en ny netværksenhed, og der er behov for en klar forståelse af de forskellige roller, og hvordan de kan supplere hinanden.

Lobbyvirksomhed kan være et stort og kontroversielt spørgs-mål i nogle netværk, navnlig i forholdet til de off entligt fi nan-sierede netværksenheder. I andre medlemsstater er dette ikke nogen problemstilling. I fremtiden (som det allerede er tilfæl-det i f.eks. Irland og Portugal) bør disse to netværkstyper måske opdeles i to forskellige organisationer.

Foruden at bygge på den kollektive styrke blandt LAG’er, der arbejder sammen, bidrager netværkssamarbejde også bety-deligt til udviklingen af social kapital på forskellige niveauer af programmet. Vi ser stærke netværksvirkninger dukke op på lokalt plan, hvor projekter og aktiviteter forbindes. En sådan kapital opbygges også inden for lokale aktionsgrupper, mellem de forskellige partnere og herunder personalet.

Inden for alt dette synes der imidlertid at være en antagelse af, at kun »egentlige Leader-folk« kan deltage i et »uformelt« netværk, og at offentlige organisationer som f.eks. forvalt-ningsmyndigheder skal behandles særskilt. Dette fører til den noget éndimensionelle opdeling af netværk i tre typer og funktioner:

1. de offi cielle nationale netværksenheder — teknisk bistand2. de »uformelle« netværksstrukturer — politiske problemstillinger og lobbyfunktion3. netværk af myndigheder — forvaltning og direkte støtte i forbindelse med begrænsede emner.


Dette aff øder så spørgsmålet, om dette ikke modvirker hele princippet om partnerskab og netværkssamarbejde? Kan der skabes en balance mellem de forskellige netværksdeles respek-tive opgaver og inddragelse i forfølgelsen af fælles mål?

Netværk har udviklet sig via Leader, og mere generelt ud-vikler et netværk sig altid enten med hensyn til antallet af medlemmer, de typer af partnere, der deltager, eller dets egen modenhed. Det er kontakter mellem netværk (både på

medlems- og instruktørniveau), der gør udviklingen mulig. For at parafrasere det, som Liisa Hame fra Finland sagde: »Netværk er som børn, de kræver megen opmærksomhed og omsorg, når de er små, giver de undertiden problemer, men er en god kilde til kreativitet og information fra verden udenfor, når de er voksne«.

Følgende eksempel fra Polen afspejler mange af disse erfarin-ger ved etableringen af et nyt netværk i en ny medlemsstat.

Casestudie: Polen, Prepare — Førtiltrædelsespartnerskaber for Landdistrikter i EuropaPraktiske løsninger til etablering af et nyt netværk

Når det overvejes at etablere Leader-netværk i de nye medlemsstater, bør følgende faktorer tages i betragtning:

Lille antal LAG’er, som er meget nye og har få erfaringer at dele. ®

En tendens til at basere sig på »top-down«-løsninger (denne tendens findes på begge sider, dvs. »top« og »bottom« og ®

mindskes langsomt).Alle har meget travlt (og har ikke tid til at deltage i netværk) — eller det tror de. ®

Folk er meget åbne over for samarbejde og rede til at lære af erfaringer andre steder. ®

Hvilke praktiske løsninger har vist sig eff ektive i Polen?

Meget afhænger af personlige kontakter; »virtuelle« netværk (webbaserede) kan være effektive, men helst efter at folk har haft ®

lejlighed til at møde hinanden ansigt til ansigt (udvikle tillid, identificere fælles interesse, opbygge motivation).Hvis der er et diskussionsforum, bør det have en mødeleder, der kan stimulere diskussionen præsentere nye emner osv.; en ®

sådan mødeledelse er ikke forbundet med meget arbejde eller tid, men kræver engagement og regelmæssighed.Formaliteter er mindre vigtige end »substans« — undertiden fungerer et uformelt netværk bedre end et formelt netværk; ®

med veldefinerede roller og procedurer betyder dette også, at vi først bør fokusere på »substansen« (f.eks. en fælles sag).Fleksible organisatoriske løsninger er ønskelige (f.eks. roterende formandskab, kontor-/sekretærfunktion) — dette forhindrer ®

passive holdninger.Hyppige møder er ønskelige, men ingen har tiden til det — vi behøver innovative løsninger for at fastholde engagementet ®

(afholde netværksmøder i forbindelse med andre arrangementer, f.eks. konferencer, tele- eller Skype-møder).Folk åbner sig normalt og bliver kreative under studiebesøg (selv inden for et enkelt land) — et meget nyttigt netværks- ®

værktøj.Nogle af aktiviteterne kan overdrages til arbejdsgrupper (som udfører det meste af arbejdet og derpå fremlægger løsninger/ ®

resultater for andre), selv om der er risiko for, at det bredere ejerskab udvandes.

Polens nationale netværkscenter spillede en væsentlig rolle i denne forbindelse ved at gennemføre de typer af aktiviteter, der er beskrevet i afsnittet om netværksenhedernes rolle.


Samarbejde

Indledning

Der blev afholdt to miniplenarmøder parallelt om emnet »Merværdien af og fordelen ved samarbejde«. Den samlede behandling af dette emne var derfor kendetegnet ved, at en bred vifte af erfaring og viden blev præsenteret og diskuteret. Der var således to forskellige oplæg fra mødeledere, i alt seks casestudier blev præsenteret og diskuteret, og de respektive referenter udarbejdede to forskellige rapporter. Præsenta-tionerne af casestudierne omfattede samarbejdsaspekter i Leader med hensyn til projekter, LAG’er, områder og nationale netværkscentre.

Trods dets fælles grundlag behandledes emnet ret forskelligt og fra ret forskellige perspektiver på de to miniplenarmøder. Selv om dette udgjorde en udfordring med hensyn at uddrage hovedpunkter og erfaringer i en fælles struktur, er det også forbundet med en vis merværdi, idet det gjorde det muligt at behandle en række forskellige aspekter.

Begge mødeledere udstak rammerne med indledende oplæg, som hver især gav et overblik over de formål, der forfølges gen-nem samarbejde, de opnåede resultater og de bagvedliggende faktorer, som bidrager til vellykkede tilgange. Heri indgik deres tanker om den måde, hvorpå samarbejdet har udviklet sig sam-men med Leader-metoden, ved at beskrive den kontekstuelle baggrund. Dette blev sammenfattet kort af den ene mødeleder i nedenstående tekst.

Præsentationerne af casestudierne og diskussionerne dækkede en lang række forskellige aspekter af samarbejde, og hovedele-menterne heri kan opsummeres under syv hovedområder på følgende måde:

motiverende faktorer for samarbejdsaktivitet ®

formål med samarbejde og i forbindelse med samarbejde ®

erfaring, grundlag og forudsætninger for eff ektivt samar- ®

bejdeefterfølgende udvikling af proces og værktøjer ®

typer af støtte, der er nødvendige og værdsættes ®

typer af resultater eller fordele, som kan opnås, og hvordan ®

de kommer til udtryk, samt drage erfaringer heraflære af Leader+-erfaringen med henblik på at opbygge stær- ®

kere samarbejdsprojekter i fremtiden.

I resten af denne artikel behandles disse områder på grundlag af de tre vigtigste fælles diskussionselementer, som møderne selv var baseret på, dvs.:

primære output fra behandlingen af de præsenterede er- ®

faringerhovedbudskaber og erfaringer, der fremkommer på grund- ®

lag herafde uløste spørgsmål, som udfordrer os og kræver præcise- ®

ring

Dette fremgår og støttes af casestudieeksempler i oplæggene. Resultaterne i forbindelse med Leader, de styrker og svagheder, der fremgår af den måde, hvorpå denne aktivitet var blevet gennemført, og de erfaringer, der kan bruges til fremtidige forbedringer, identifi ceres og behandles således.

De primære output og formål

I denne forbindelse ser vi nærmere på de hovedpunkter, der fremgik af oplæggene, og deltagernes videre erfaringer, som fremkom under den efterfølgende diskussion i forbindelse med de seks ovennævnte hovedemner.

Formålene med samarbejdsaktiviteter er komplekse og vedrø-rer både processen og produktet af samarbejde. De kan både være interne i forhold til LAG’en og eksterne og vedrøre om-rådet, aktiviteten eller processen med landdistriktsudvikling mere generelt. Formålene kan være mangeartede, dvs. en kombination af disse typer. Samarbejde er klart meget mere end en simpel udveksling af information, og dette var noget, som deltagerne forstod meget klart.

Samarbejde, der er kendetegnet ved at have været uformelt i Leader I, fuldt ud støttet på tværnationalt plan i Leader II, udvidet til at omfatte partnerskab med områder fra samme land eller uden for EU i Leader+ og fastholdt i programme-ringsperioden 2007-2013, er klart et meget centralt træk ved »Leader-metoden«. Samarbejde betragtes som et »plus«; det er ikke obligatorisk, i betragtning af at samarbejdsprojekter kan være komplekse og vanskelige at gennemføre, men grupperne rådes til at indlede et sådant, da dette kunne styrke deres lokale indsats.


Som led i diskussionerne blev der identifi ceret tre hovedtyper af formål, dvs.:

politiske (fremme EU-deltagelse) ®

strategiske (f.eks. søge fordele ved at være mere eksternt ®

orienteret)operationelle (f.eks. med hensyn til at få adgang til yderli- ®

gere færdigheder).

Det primære politiske formål, der blev identifi ceret, var med hen-syn til at bidrage til det europæiske projekt, fremme borgernes inddragelse og deltagelse, som blev anset for at være et absolut afgørende formål i denne forbindelse. Det erkendes, at LAG’er og landbosamfund er stærkere sammen, og at samarbejde kan give mulighed for at deltage aktivt i de europæiske landdistrik-ter. Det andet væsentlige politiske formål, der blev identifi ceret, var med hensyn til at udvide Leader-metoden til at omfatte nye områder, sektorer, områder med komplementaritet osv.: kort sagt et bidrag til den igangværende integreringsproces.

Strategiske formål havde tendens til at fokusere på styrkelse af LAG’en og dens strategi, udvikling af bevidsthed om problem-stillinger, muligheder og værktøjer til at tackle disse. Bidraget til netværksudvikling var et væsentligt spørgsmål i denne forbin-delse, idet en udvidelse og uddybning af samarbejdets omfang ved at intensivere og videreføre eksisterende forbindelser kun-ne bidrage betydeligt til udvikling af LAG’en og strategien. Der er ligeledes strategiske formål, som direkte vedrører det spe-

cifi kke projekt eller LAG’ens strategi. Blandt de eksempler, der blev nævnt her, var at satse på udvikling af nye markeder, hvilket kunne gøres ved at forbedre kvaliteten af tilbud og produkter gennem samarbejde eller gennem fælles samarbejdsaktiviteter inden for markedsføring. Tiltrækning af yderligere fi nansielle ressourcer til et område kan være et andet strategisk formål, hvor en specifi k tildeling af midler kun står til rådighed for sam-arbejdsaktiviteter, dvs. ved at deltage i et samarbejdsprojekt opnår LAG-området og strategien yderligere fi nansiering.

De operationelle formål vedrører mest direkte udviklingen og gennemførelsen af projekter og de fordele, der opnås som følge af gensidig komplementaritet. Ved f.eks. at sammenlægge deres styrker og ressourcer kan Leader-områder, der samarbejder, sætte sig ud over begrænsninger og derved opnå resultater, som ellers ville være uopnåelige. Projekter kan søge at udveksle erfaringer og knowhow til fordel for alle partnerne. Samarbejde kan søge at tiltrække ekstra ressourcer til området eller aktiviteten, hvilket gør det muligt at udvikle den nødvendige kritiske masse. Barri-erer, som ellers kunne være opstået i forbindelse med projektets iværksættelse, fi nansiering og udvikling, overvindes således.

I mange tilfælde er det i realiteten vanskeligt at adskille disse formålstyper, da de uvægerligt er indbyrdes forbundne og sup-plerer og bidrager til hinanden. Det er alligevel vigtigt at være bevidst om, at denne række af formål fi ndes, at samarbejde er en fl erdimensional aktivitet, og at virkninger kan opstå på hvert af disse områder.

Casestudie: Mange forskellige formål i Haut-Jura

LAG PNR du Haut-Jura (www.parc-haut-jura.fr) har lang sam-arbejdserfaring efter at have gennemført fem projekter over mere end 10 år. Disse er med:

Mont Sangbé (Côte d’Ivoire) i perioden 1994-2001 ®

Alto Bellunese i Italien (2000-2001) inden for rammerne af ®

Leader IIVärmland i Sverige (2000-2001) i forbindelse med det euro- ®

pæiske Recite II-programAlto Bellunese i Italien (2005-2007) inden for rammerne af ®

Leader+Rovaniemi i Finland (2005-2007) inden for rammerne af ®

Leader+.

Samarbejde gennemføres for det første på grund af et politisk formål, hvor:

Målet i forbindelse med Mont Sangbé var at overføre et ®

bæredygtigt udviklingskoncept til fordel for tredjelande;

desværre kunne det ikke gennemføres som planlagt.Formålet i forbindelse med Alto Bellunese, Rovaniemi eller ®

Värmland inden for rammerne af Leader eller Recite-program-met er at deltage i idéen om opbygningen af Europa og sikre, at denne opbygning gennemføres af og sammen med områder og deres indbyggere og ikke kun af offentlige myndigheder.

Det andet formål er strategisk. Det består i den tanke, at fremti-den i et område som Haut-Jura, bjergrigt og derfor vanske-ligt, er mulig ved at indlede netværkssamarbejde med verden udenfor. Det er både et spørgsmål om modernitet og om overlevelse.

Det tredje formål er operationelt. Området råder ikke over alle fornødne kompetencer eller erfaringer. Det skal kunne indhente dem udefra. I forbindelse med Värmland drejede det sig om er-faringer med økoturisme, med hensyn til Rovaniemi om brugen af nye teknologier eller med hensyn til Alto Bellunese om viden inden for historie og styrkelse af naturarven i tilknytning til arran-gementer/produktioner. Det er så godt som sikkert, at Haut-Jura ikke havde fundet disse forskellige ekspertiseniveauer alene gen-nem interterritorialt samarbejde med et andet fransk område.


Erfaringer, forudsætninger og grundlæggende betingelser for samarbejde

Erfaringer fra de forskellige generationer af Leader-program-met viser, at samarbejde på nationalt og navnlig på tværna-tionalt plan er det mest udfordrende spørgsmål i forbindelse med Leader-programmet. Dette fremgår af mange af evalu-eringerne af LAG’er og nationale programmer. Når man ser på, hvilke erfaringer der er gjort med samarbejdsaktiviteter, fremgår det, at en række meget væsentlige forudsætninger el-ler grundlæggende betingelser skal være opfyldt, for at LAG’er kan indgå i samarbejde. Hvis disse forudsætninger opfyldes, behøver Leader-LAG’er mindre støtte til at udvikle, igangsætte og gennemføre samarbejdsprojekter. Det er imidlertid vigtigt at erkende, at selv når disse forudsætninger eller betingelser foreligger, kræver det meget arbejde og forberedelse at gen-nemføre samarbejdsaktiviteter. Hvis disse betingelser ikke fore-ligger, kræves der klart mere arbejde både med hensyn til at udvikle aktiviteten og skabe disse betingelser.

De vigtigste af disse forudsætninger eller betingelser, som blev identifi ceret, er følgende:

Der kræves en umiddelbar vilje til at blive inddraget i samar- ®

bejde sammen med de fornødne færdigheder, og en samar-bejdskultur, der omfatter lokalsamfund, LAG’er, regioner og forvaltningsmyndigheder, er af afgørende betydning. Best case-scenariet er det tilfælde, hvor forvaltningsmyndigheder og andre administrative organer, der er med til at forvalte eller gennemføre Leader, har en interesse i samarbejde og spiller en aktiv rolle med hensyn til at øge bevidstheden om mulighederne for og fordelene ved samarbejde. De na-tionale netværkscentres rolle i arbejdet med disse myndig-heder og LAG’er kan være af afgørende betydning i denne forbindelse.

LAG’er, som besidder veludviklede sociale færdigheder og ®

social kapital: Samarbejde fungerer bedst i de tilfælde, hvor der er Leader-ledere, formænd og lokale interessenter med langvarige udviklingserfaringer, sprogfærdigheder og (navn-lig) åbne sind. Samarbejdsprocessen er baseret på åbenhed,

at man giver lige så meget, som man får; dette er den måde, hvorpå fordelene opnås, ikke gennem konkurrence; de in-volverede skal overvinde frygten for at deltage og dele.

En logisk forudsætning for sådanne veludviklede sociale fær- ®

digheder og social kapital er et udviklet lokalt eller regionalt styringssystem til Leader, som er i stand til at gennemføre den lokale udviklingsstrategi på en måde, som er i overens-stemmelse med anvendelsen af Leader-metoden. For hver af partnerne skal samarbejdsprojekter have fokus på behovene og strategien. Det er bedst, når der er en naturlig forbindelse og et fælles grundlag, som gør det tiltrækkende.

Det er afgørende at finde og arbejde sammen med den ®

rigtige partner; et grundlag for fælles forståelse og evnen til at supplere hinanden er en nødvendighed. Ideelt set kan dette baseres på eksisterende forbindelser til mulige partnere og erfaringer fra tidligere samarbejdsaktiviteter. Samarbejdsprojekter kan navnlig være udfordrende for små LAG’er med kun få midler til rådighed, og det er nødvendigt at tage højde for dette ved udvælgelsen af partnere. Net-værkserfaring er afgørende med hensyn til at opbygge tillid, og et erfarent og velinformeret nationalt netværkscenter kan spille en afgørende rolle her.

Det er af afgørende betydning at fastsætte og forfølge klare ®

og målelige samarbejdsmål tidligt i processen, hvis der skal opnås kvalitetsresultater. Alt for ofte opstår der først sam-arbejde, når det lokale partnerskab er stærkt etableret, og den lokale strategi allerede velgennemført. Udnyttelsen af midler øremærket til samarbejde kommer sent i program-met, og som følge heraf kommer de under pres fra N+2-reglen. Dette indvirker hyppigt på omfanget og kvaliteten af de gennemførte aktiviteter.

Ideelt set er samarbejde derfor baseret på umiddelbar vilje, ®

erfaring, LAG-strategien og partnersøgning på basis af et fælles grundlag samt en grundigt udviklet projektidé sna-rere end blot en »generel« udveksling af information. Føl-gende eksempel fra Verein Pillerseetal-Leogang LAG viser betydningen af nogle af disse faktorer.


Casestudie: Verein Pillerseetal-Leogang LAG

Verein Pillerseetal-Leogang LAG (www.regio-tech.at) gen-nemførte et samarbejdsprojekt sammen med to andre østrigske LAG’er og en LAG fra Finland. Projektet var en intensiv praktisk udveksling af erfaringer mellem små tu-rismevirksomheder, der samarbejdede om et tema inden for aktiv turisme og oplevelsesturisme, og på nuværende tidspunkt tilbyder syv virksomheder en række aktiviteter, bl.a. rafting, white water rafting, klatring og isklatring, trek-king, vandring, cykling, fi skeri og jagt samt »high wire«. Virksomhederne og LAG’erne er involveret i tre primære projektaktiviteter:

uddannelse, med fokus på tekniske spørgsmål ®

udligning af sæsonudsving inden for aktivitetsturisme ®

samarbejdsbaseret markedsføring. ®

Verein Pillerseetal-Leogang LAG byggede på positive erfa-ringer fra Leader II i forbindelse med et samarbejde med en skotsk LAG inden for telekommunikation. Den første kontakt i forbindelse med dette projekt blev etableret på et europæisk seminar i 1999. Det første fælles tema var fa-milieturisme, og så snart Leader+ var iværksat, aktiverede begge LAG’er straks deres kontakter og begyndte at ud-vikle temaet. Den lappiske LAG arbejdede sammen med små virksomheder med under fem ansatte med henblik på at »tænke europæisk«. Den østrigske LAG opfordrede LAG’erne i Tyrol til at samarbejde med dem i forbindelse med små virksomheders forsøg på at få fodfæste på turis-memarkedet inden for aktivsport, da deres områder havde virksomheder i denne sektor. Det fælles mål var at skabe et partnerskab mellem disse små virksomheder, således at de kunne arbejde sammen om at gennemføre international markedsføring i større skala. De kunne drage fordel heraf og stadig fastholde deres virksomheders selvstændighed. Dette var direkte i overensstemmelse med de individuelle LAG-strategiers sektorfokus og harmonerede med man-ge andre projekter og aktiviteter i forbindelse med disse strategier.

De tre aktiviteter udnyttede de forskellige partneres speci-fi kke færdigheder, hvor det var mest hensigtsmæssigt. Fin-ske instruktører leverer uddannelseskomponenten, og fi nske guider har arbejdet i Østrig i deres lavsæson. Alle virksom-hederne arbejder sammen om markedsføringsinitiativet, udbygger projektet yderligere via lokalt baserede klynger og udvider den tværnationale udveksling af erfaringer ved at optræde som »mystery shoppers«, hvor de tester deres partneres tilbud.

Motiverende faktorer

Det kan være en vanskelig opgave at motivere til deltagelse i samarbejde. Engageret og informeret deltagelse i samarbejde fører til en bedre forståelse, ikke kun af Leader-metoden, men også af det pågældende landdistrikt. Dette forstærker betydnin-gen af et engagement i samarbejde i princippet som et strategisk og politisk formål, som afspejler en vilje til ændring og livslang læring.

Nogle programpartnere og ansvarlige organer er dog mis-troiske over for en sådan aktivitet, da den betragtes som en »fornøjelse«. Samarbejde er lavt prioriteret og betragtes mere som en mulighed og chance end en væsentlig eller tvungen foranstaltning. Lokale aktiviteter har en tendens til at blive prioriteret, da de er mere tydelige, håndgribelige og direkte, og resultaterne er mere umiddelbart synlige. Som følge heraf skal vi derfor, når vi motiverer til deltagelse, overbevise et an-svarligt organ, en fi nansieringspartner, LAG eller formanden for et beslutningsudvalg, og vi skal vise, at samarbejde leverer resultater, og snarere fokusere på fordelene end på selve akti-viteten. Det er nødvendigt at vise, at samarbejde er forbundet med merværdi inden for selve projektet, men også i program-met til alle projekterne. Behovet for at fokusere på fordelene, resultaterne var det klareste budskab her.

Hvilke andre væsentlige faktorer gør sig så gældende med hensyn til at motivere til samarbejde?

Hvis fokus på fordele i sig selv er en væsentlig motiverende faktor, er det i forbindelse med gennemførelsen af aktionen lige så afgørende at have et projekt med klare mål. Samarbejde alene er ikke tilstrækkelig motivation, da det i lige så høj grad er et middel som et mål. Projektet bør derfor have fokus på et specifi kt mål eller en specifi k mulighed i forbindelse med fælles spørgsmål. Erfaringen viser, at dette ofte har været det første incitament til at indlede et samarbejdsprojekt.


Hvor kommer denne projektidé og dette mål fra, og hvor fi n-der vi egnede partnere? I nogle tilfælde var udgangspunktet en refl eksion over den lokale strategi. Samarbejde betragtes så som en løsning, en måde til at løse nogle lokale problemer eller gøre det muligt at gøre noget, som en enkelt LAG ikke kunne gøre alene. LAG’en foretager derpå en mere grundig og systematisk søgning efter idéer og partnere. I andre tilfælde havde LAG-ledere eller andre lokale aktører tidligere samar-bejdserfaringer og netværk i forbindelse hermed, som ofte

er kilden til nye projekter. I nogle tilfælde var dette inden for rammerne af Leader II (første samarbejdserfaring, brug af til-bud stillet til rådighed af nationale eller europæiske netværk), Leader+-Cooperation Fair og andre arrangementer og netværk. Uformelle kontakter gennem netværksprocessen kan føre til identifi cering af fælles behov eller muligheder, som resulterer i udvikling af samarbejdsaktiviteter. Også i denne forbindelse kan det nationale netværkscenter spille en central rolle med hensyn til at motivere til og støtte denne aktivitet.

Casestudie: En irsk tværnational samarbejdserfaring

Dette tværnationale samarbejdsprojekt mellem to LAG’er i Spanien og LAG Duhallow (Irland), som først blev udviklet inden for rammerne af Leader II, styrker de små landskolers rolle med hensyn til at opbygge lokal identitet og fremme lokalsamfundsud-vikling fra en ung alder. Dette udviklede sig på grundlag af uformelle netværkskontakter og søger at udvide bredden af Leader-engagement til målgrupper, nye sektorer og nye geografi er.

Landskoler har gennem mange år oplevet tilbagegang som følge af afvandring og manglende investeringer, men alligevel er de den første erfaring med socialisering for unge i landdistrikter. LAG Preperineo i Pyrenæerne og Integral i Murcia var nået til samme konklusion. Alle tre LAG’er havde deltaget i Leader-seminarer, og under en samtale over frokost eller i pauser drøftede man den spanske LAG’s ønske om via Leader at udvikle et europæisk landskolenetværk. Projektet blev indledt med at dele infor-mation og arbejde med nogle få skoler i hvert af de tre LAG’ers områder. En spansk delegation bestående af lokale borgmestre, skoleledere, lærere og bestyrelser samt elever og LAG-medlemmer og -personale besøgte Duhallow i Irland i 2001 som led i en uges studiebesøg. Et genbesøg af en irsk delegation med en lignende sammensætning fulgte, men delegationen omfattede ligeledes en repræsentant fra lærerseminaret i Irland, som på daværende tidspunkt var i gang med at undersøge små landskolers rolle og fremtid.

Projektet er nu blevet udbredt til tre LAG’er i Irland og omfatter seks skoler. Gennem projektet har de irske LAG’er på grundlag af de spanske erfaringer udviklet et pilotprojekt, som samlede små lokale skoler i klynger for at løse problemet med skalafordele. Dette betyder, at der på disse skoler nu kan indføres fag som naturfag, informationsteknologi, musik og miljøstudier.

Forinden havde ingen af skolerne et tilstrækkeligt stort antal børn til at kunne ansætte disse specialiserede lærere. Ved at samle dem i klynger havde de ansat og kunne de ansætte specialister til at undervise i disse fag. LAG’erne havde overvundet apati i xlokalsamfundet ved at motivere forældre til at påtage sig en mere aktiv rolle i forbindelse med den lokale skole, ved at danne lokale forældreråd og indsamle midler til skolen. Lærerne støttes i at indgå i netværk og arbejde sammen om at udarbejde og gennemføre de forskellige politikker, som ofte virkelig volder små underbemandede skoler hovedbrud. Dette har sat Leader og EU selv i centrum i disse unge børns og deres forældres liv og gjort begge håndgribelige og reelle for dem.


Adgang til og bedre udnyttelse af ressourcer kan være en væ-sentlig motiverende faktor, og en række elementer af dette fremgik af erfaringerne.

I mange medlemsstater blev midler til akse 3 (netværkssamar-bejde) ikke forhåndstildelt til LAG’er, og der skulle søges særskilt om dem. De enkelte LAG’ers deltagelse i samarbejde kan derfor anvendes til at tiltrække flere midler til lokalområdet.

Samarbejdsmidler kan anvendes til at gennemføre aktiviteter, som ikke ellers ville blive støttet, eller resultater, som ikke el-lers kunne opnås. De kan f.eks. tildeles til menneskelige res-sourcer, ofte den finansieringstype, der er vanskeligst at opnå for et lokalt projekt. Alternativt anvendes de ofte til at støtte projekter, som ikke var planlagt, da den lokale strategi blev udviklet. Behovet for at nå tilstrækkelig kritisk masse for at opnå de ønskede resultater kan resultere i, at helheden bliver større end summen af enkeltdelene. Landdistrikter har kun en begrænset »beholdning« af egne ressourcer, som er utilstræk-kelige til at løse specifikke problemer eller optimere potentialer. Ved at sammenlægge komplementære ressourcer kan disse områder overvinde disse barrierer og nå resultater, som ellers ville være uopnåelige.

Gode erfaringer er af afgørende betydning, og dette er selvforstærkende med hensyn til at motivere til deltagelse. De, der har deltaget i et vellykket samarbejde, finder det særde-les motiverende, hvilket viser, at denne succes kan bidrage til at overbevise skeptikere. For mange af de involverede motiverer oplevelsen af nye erfaringer til yderligere og mere omfattende deltagelse. Dette kan resultere i, at projektets relevans bliver større, og at lokalsamfundets inddragelse øges. Den øgede viden og den udvidede erfaringspulje har været væsentlige motiverende faktorer, der har tilskyndet LAG’er til at gå ind i samarbejdsprojekter. Samarbejde hjælper landdistrikter med at opnå en forståelse af et bredere Europa med en øget forståelse af hinanden. Dette udvider Leaders rækkevidde og erfaringen i forbindelse med Leader-laboratoriet inden for og mellem land-distrikter.

Ligesom der er motiverende faktorer, er der også udfordringer eller motivationshæmmende faktorer, og de udfordringer for et vellykket samarbejde, der er identificeret, er betydelige.

De største udfordringer er forskellene mellem os, som skal over-vindes, en ny form for partnerskab, som involverer andres mål og prioriteter, og, med hensyn til tværnationalt samarbejde, de kulturelle og sproglige forskelle. Der er det grundlæggende spørgsmål om afstand og den udfordring, som dette medfører

med hensyn til at kunne samarbejde effektivt. Der kan også være tale om ulige deltagelse mellem LAG’er inden for et pro-jekt. En proaktivt samarbejdsvillig LAG kan blive involveret med mindre interesserede eller mindre proaktive LAG’er, eventuelt via en eller to mere aktive enkeltpersoner, og dette kan forår-sage spændinger inden for og mellem LAG’er. Forskelle mellem de forskellige Leader-programmer kan være forbundet med udfordringer, idet samarbejde prioriteres forskelligt, og heraf følgende virkninger på motivation og budgetbevillinger. En-delig kan et vist modsætningsforhold også gøre sig gældende mellem de lokale og de mere generelle eller tværnationale in-teresser. Som Jean-Pierre Dichter sagde på det plenarmøde, hvor dette emne blev opsummeret: »Det er klart, at huden er tættere på os end skjorten«.

Det er derfor meget vigtigt at tage disse udfordringer op ved at sætte fokus på de positive motiverende faktorer, fastsætte klare mål og se nærmere på de forudsætninger, der er behand-let ovenfor. Når dette er gjort, skal vi derpå overveje, hvilke processer og værktøjer og hvilken støtte der vil bidrage til at sikre et vellykket samarbejde.

Proces og værktøjer

Det vigtigste værktøj og en del af processen, når man ser på ud-fordringerne og mulighederne i forbindelse med samarbejde, er en omhyggelig planlægning og projektgennemførelse. Det er vigtigt at erkende, at dette er en intensiv proces, som kræver meget arbejde, der skal holde den under kontrol.

For det første er selv projektet meget vigtigt. Det skal være et reelt projekt, og det skal være konkret. Det skal passe ind i alle involverede LAG’ers lokale udviklingsstrategier, ikke kun den hovedansvarlige eller igangsættende partners strategi. Det skal tage fat på et reelt behov eller en reel mulighed, da det ellers vil være en tom gestus, og der vil ikke være noget reelt partner-skab, reelt samarbejde eller nogen konkret fordel. Det er derfor særdeles vigtigt at huske, hvem der er de reelle støttemodta-gere her, og at det egentlige samarbejde faktisk er »aktør til aktør«, og at »LAG til LAG« kun er facilitering (facilitering er deres opgave). I sidste instans er dette en mekanisme til opbygning af landdistrikternes deltagelse i det europæiske projekt.

Det er afgørende at identificere og få kontakt til egnede part-nere, og dette kræver en effektiv partnersøgning for at finde et fælles grundlag og en fælles hensigt. Måder, hvorpå dette kan ske, er behandlet ovenfor. En væsentlig betragtning i denne for-bindelse er at sikre overensstemmelsen mellem de involverede


off entlige myndigheder. Dette er ikke særlig spændende, men det er af afgørende betydning, navnlig med hensyn til deres respektive fi nansieringssystemer. Inden for rammerne heraf er evnen til at opretholde selvbestemmelse af afgørende betyd-ning for at undgå og forenkle den bureaukratiske proces og undgå forsinkelser!

Det er bedst, hvis hver partner bibeholder den budgetmæssige kontrol med aktiviteten i deres stat. Der skal være en meka-nisme til at fordele omkostningerne mellem partnerne, som afspejler forskellene i leveomkostninger mellem medlems-staterne. Som følge heraf skal projektets budget derfor være gennemsigtigt. Alle skal på forhånd vide, være enige i og for-stå, hvad de skal betale for. I denne forbindelse skal der være mindst én konkret aktion for hver partner. Hvis der ikke er en sådan aktion, er der intet reelt samarbejde.

Forberedelsesfasen er særdeles vigtig med hensyn til at etab-lere kontakter og kommunikationslinjer samt træff e beslut-ningen om at arbejde sammen. De midler, der var til rådighed under Leader II til at fremme dette første kontaktbesøg, huskes stadig med glæde af dem, der havde erfaring med samarbejde under dette program. Der lægges meget stor vægt på en ind-ledende kontakt ansigt til ansigt som grundlag for at etablere arbejdsforbindelser, noget, som ikke kan erstattes af en tele-fonsamtale, e-post, korrespondance eller enhver anden form for fj ernkommunikation. Når folk allerede kender hinanden og har et klart forståelsesgrundlag med hensyn til beslutningen om at samarbejde, kan kommunikation med andre midler være tilstrækkelig.

Behovet for klarhed med hensyn til, hvem der gør hvad, hvor og hvornår, er af største vigtighed. En eff ektiv planlægning heraf er derfor af afgørende betydning. Det er meget klart, at fælles ak-tioner kræver en meget stærk hovedansvarlig partner, men en stærk hovedansvarlig partner er ikke tilstrækkeligt. Det er vig-tigt, at opgaverne fordeles inden for det partnerskab, der gen-nemfører samarbejdsprojektet. Den hovedansvarlige partner skal ikke forventes eller have lov til at påtage sig hele ansvaret, mens de øvrige partnere blot følger efter. Det er nødvendigt at foretage en nøje fordeling af opgaverne. Folk skal have et klart billede af, hvad der forventes af dem, og dette skal kom-munikeres klart og eff ektivt. Alle partnerne skal derfor bidrage til at skabe en naturlig informationsstrøm.

En væsentlig betragtning i forbindelse med denne opgavefor-deling vedrører de disponible menneskelige ressourcer. På den ene side skal dette gøres på en sådan måde, at det bliver let-tere at opnå partnernes fulde engagement, og på den anden

side skal det sikres, at de rette færdigheder til at organisere og kommunikere eff ektivt er til stede, inddrages tilstrækkeligt og får tilstrækkelige midler. I denne forbindelse er der én konkret opgave, som den hovedansvarlige partner skal påtage sig an-svaret for. For at vi kan følge, hvordan projektet udvikler sig efter Leader-periodens ophør, skal det sikres, at en eller anden løbende overvågningsproces er på plads.

På disse miniplenarmøder blev der klart lagt vægt på behovet for, at samarbejdet snarere er koncentreret om reelle projek-ter end blot overførsel eller udveksling af viden. Dette aff øder imidlertid det spørgsmål, om der er megen værdi i sådanne udvekslingsprojekter: Kan de fungere som forløber for et mere omfattende samarbejde? Spørgsmålet her drejer sig om arten af de tilstræbte resultater; »bløde virkninger« som f.eks. præ-sentation af andre områder og kulturer, en følelse af at høre til et lignende lokalsamfund i landet eller Europa eller konfronta-tion med idéer med andre perspektiver eller »hårde virkninger« som f.eks. job- eller værdiskabelse, nye aktiviteter til området. Erfaringen viser, at hvis der ønskes »hårde virkninger«, er det nødvendigt at gennemføre en »fælles aktion«, og at dette vil resultere i et dybere samarbejde med en stærkere samarbejds-kultur og en berigelse af de »bløde virkninger«, som er forbun-det med sådanne udvekslinger.

Støtte

Ifølge målsætningerne for Leader forventes det, at både er-farne og mindre erfarne LAG’er deltager i samarbejdsprojekter. Det følger derfor, at specifi kke støttetjenester er nødvendige for at give LAG’er med ringe erfaring mulighed for at deltage; som en delegeret bemærkede: »De kan ikke vide, hvad de ikke ved«. Hvad er så de centrale elementer heri efter deltagernes erfaringer?

Først og fremmest synes skabelsen af en positiv atmosfære for samarbejde inden for Leader-samfundet på nationalt plan at være meget vigtig. En sådan tilskyndelse betragtes som væ-sentlig, nogle gik faktisk ind for en forpligtelse, men der skal afsættes tilstrækkelige ressourcer hertil.

Der blev klart identifi ceret et behov for teknisk bistand til at tilskynde LAG’er og bistå med at skabe de rigtige betingelser og kapaciteter. Navnlig i den indledende samarbejdsfase har uerfarne LAG’er behov for en eller anden form for gratis tek-nisk bistand. Dette kunne omfatte samarbejdstræning eller udviklingsarrangementer eller -workshopper, ekspertbistand, en opstartsfond til partnerskabsudvikling osv. Der var stor en-


tusiasme for den tidligere fi nansieringsstøtte til forberedende møder med henblik på at indlede et samarbejde. Denne form for samarbejde er forbundet med meget få økonomiske risici og udgør et første skridt mod konkrete samarbejdsprojekter.

Man må ikke tro, at opstartsstøtte er det eneste, der kræves. I løbet af gennemførelsen af samarbejdsprojektet kunne det være hensigtsmæssigt at tilbyde LAG’er bistand fra en ekspert med henblik på fra tid til anden at refl ektere over gennemførel-sesprocessen og diskutere opståede konfl ikter.

De nationale netværkscentre og Leader+-Observatoriets Con-tact Point har en central rolle her, f.eks. med hensyn til at bistå med at søge partnere, lede opstartsworkshopper eller udforme projektforslaget nærmere. Reelle netværk af LAG-partnere er også vigtige, da disse kan tilvejebringe deling af mentorstøtte mellem LAG’er. Dette er en rolle, der er adskilt fra rollen som nationalt netværkscenter.

Hovedmålsætningen i forbindelse med støtte til samarbejde er at nedsætte tærsklerne for deltagelse, fremme deling af simple løsninger, identifi cere arven fra tidligere Leader-erfa-ringer og dele den med efterfølgerne, dvs. samarbejde med fremtiden!

Nedenstående casestudieeksempel fra Frankrigs nationale net-værkscenter viser to elementer af dets deltagelse i at fremme og udvikle et reelt samarbejde, som viser merværdi og bidrager til at overbevise lokale aktører om, at samarbejde er af interesse.

Casestudie: Frankrigs nationale netværkscenter

Franske LAG’er kan modtage et tilskud på 6 000 EUR til at fi -nansiere det første møde med tværnationale partnere. Disse midler er en mulighed for at fi nansiere dette første skridt på grundlag af udvekslinger. Dette skridt er nødvendigt, men ikke i sig selv tilstrækkeligt til at gennemføre et samarbejds-projekt! Udviklingen af et reelt samarbejdsprojekt med en fælles aktion er et forenende element og viser i højere grad merværdien af samarbejde. Hvis samarbejdsprojektet kun er baseret på udvekslinger, er det meget vanskeligere at overbevise lokale aktører (og navnlig folkevalgte) om for-delen ved samarbejde, da der ikke er nogen håndgribelige resultater. Samarbejde er ikke et mål. Det er en måde til at udvide og styrke den lokale udviklingsstrategi. Endvidere var defi nitionen af den fælles aktion i Frankrig ikke for restriktiv. Skabelse af en fælles kommunikationsstøtte blev anset for at være et eksempel på en fælles aktion. Alle de fælles aktioner var ikke særlig ambitiøse, men i alle tilfældene var det ét skridt mere end en udveksling. Hvad har samarbejdspart-nerne opnået i forbindelse med deres projekter?

I Frankrig har det nationale netværkscenter formaliseret syv gode grunde til at samarbejde:

udvikle lokale produkter ®

styrke samhørighed, identitet og image ®

møde nye mennesker og opdage alternative måder at ®

tænke og handle påøge Europas åbenhed over for og kendskab til landdi- ®

strikterneudnytte den betydelige støtte, der via Leader+ tilbydes ®

til samarbejdeundgå forsinkelse og forberede området på udfordrin- ®

gerne efter 2006.

Mere konkret er de væsentligste resultater af samarbejde for de franske LAG’er følgende:

økonomisk fordel (nedbringelse af omkostninger) og ®

større udbytte af et nyt produktmarkednye løsninger på lokale udfordringer ®

styrkelse af landdistrikters identitet. ®


Resultater

Fordelene ved samarbejde på nationalt og europæisk plan faldt uden for disse møders rammer. Generelt set kan de fordele ved samarbejde, der blev identifi ceret på LAG-niveau, opde-les i tre hovedkategorier: håndgribelige, uhåndgribelige og afl edte resultater, og fordelene kan være sociale, tekniske eller strategiske.

Håndgribelige resultater: Disse er forholdsvis lette at vurdere og opstår som et resultat af output af fælles aktioner, f.eks. fe-stivaler, nye produkter eller fælles markedsføringsinitiativer. Disse resultater er skabte eller bevarede job, infrastruktur på plads, lokal værdi skabt for små virksomheder, styrkelse af lo-kalområdets image osv. Der er behov for »reelle« projekter for at skabe reel merværdi. Dette kan være meget simpelt, f.eks. i forbindelse med aktiviteter, hvor LAG’er deler indkøb eller op-deler arbejdet for at dele eller reducere enhedsomkostninger. Dette kan understøtte et reelt samarbejde, og der er meget stærke netværksvirkninger.

Uhåndgribelige resultater: Disse er vanskeligere at vurdere og er normalt »blødere« og mere »procesorienterede«. Eksempler på disse er den »mobiliserende« eff ekt af samarbejde, kapaci-teten til at nå en kritisk masse, deling af ressourcer for at opnå en bedre merværdi, udvidelse af samlingen af viden, skabelse af netværk inden for Leader-samfundet, refl eksion over billedet af ens egen region over for erfaringerne i en anden region, lære om problemopfattelse og -løsning i forskellige lande og kultu-rer og derved bidrage til den europæiske integrationsproces.

Afl edte resultater: Disse er vanskeligere at vurdere formelt, selv om resultaterne kan være meget tydelige for de involverede. Eksempler i denne forbindelse er bl.a. bedre mobilisering af lokale partnere i forbindelse med gennemførelsen af den lokale strategi ved at se deres daglige aktiviteter i et nyt perspektiv, øget motivation og større selvtillid blandt landdistriktsaktø-rer. De kan sammenholde deres problemer med problemerne i andre områder, blive mere åbensindede og blive inspireret af idéer, der er gennemført andre steder. Landdistrikter kan således få nye perspektiver til den fremtidige udvikling. Der er betydelige resultater i at udvikle det menneskelige potentiale, f.eks. faglig udvikling.

Mange af resultaterne af samarbejdsprojekter falder ind under de sidste to kategorier, hvor det væsentligste resultat af sam-arbejde var udvekslingen af erfaringer, hvilket ofte betyder, at de krævende oprindelige mål (f.eks. udvikling af nye produkter og markeder) ikke kunne nås.

Håndgribeligheden af disse tre typer af resultater varierer be-tydeligt, men en eff ektiv forevisning af resultater og off entlig omtale i forbindelse hermed er af afgørende betydning for at motivere til deltagelse og eff ektivt samarbejde. Arven efter et sådant samarbejde er de håndgribelige og påviselige resulta-ter, som kan overføres til fremtidige programmer og uden for Leaders rammer. Samarbejde blev fremhævet som værende et vigtigt middel til at dele resultaterne af Leader-laboratoriet. Det største enkeltstående uløste spørgsmål her var, hvordan man fuldt ud udnytter og realiserer fordelene og erfaringerne i forbindelse med samarbejdet og de gennemførte projekter.

Det blev anført, at Kommissionen kunne og burde gøre mere for at bistå LAG’erne med at fastholde og realisere de fordele, der kunne opnås og var opnået via samarbejde, og derved ud-nytte fordelene ved denne aktivitet. Følgende blev bemærket: »Vi behøver ikke altid at opfi nde nye ting, da der fi ndes så man-ge gode projekter og idéer rundt omkring — vi behøver blot at knytte kontakt til hinanden«, dvs. etablere de forbindelser, som Leader er baseret på.


Menneskelig kompetence og kapacitetsopbygning

Af � omas Norrby, medlem af Sveriges Leader+-netværkscenters styregruppe og tematisk ekspert for Leader+ Contact Point

Indledning

Denne artikel er baseret på indholdet og resultaterne af mi-niplenarmødet »Menneskelig kompetence og netværkssamar-bejde«. Formålet er at sætte fokus på betydningen af at bygge på menneskelig kompetence og vise nogle få eksempler og metoder, der er anvendt som led i Leader+ med henblik på en løbende udvikling af menneskelig kompetence på forskellige niveauer. Artiklen er på ingen måde udtømmende, da enhver, der er inddraget i Leader, ganske givet har lært af deres ind-dragelse heri. Artiklen vil forhåbentlig fremvise en række vig-tige erfaringer fra arbejdet på grundlag af Leader-metoden og

tilvejebringe en vis struktur til personlig refl eksion over jeres egen og jeres Leader-gruppes fremtidige læringsproces.

Når der i denne artikel henvises til menneskelig kompetence, er det ikke kun et spørgsmål om enkeltpersoner i det lokale miljø, men personer på alle niveauer, herunder politikere og embedsmænd, hvilket er selve Leader-ånden! Parallelt hermed vedrører kapacitetsopbygning ikke kun enkeltpersoner, men også strukturer, som kan muliggøre og kapacitere aktioner fra enkeltpersoners og gruppers side. Dette er en af de vigtige innovationer, som Leader har indført i de europæiske landdi-strikter.


Forvalte forandringer: fokus på læring

Efter at have studeret organisatoriske forandringer publice-rede en Stanford-forsker ved navn Peter Senge i begyndelsen af 1990’erne en bog med titlen »The fi fth Discipline — The Art and Practice of The Learning Organisation (1990)« (Den femte disciplin: Den lærende organisations teori og praksis). Senge hævdede, at kontinuerlig læring er nødvendig, for at både enkeltpersoner og organisationer kan håndtere og fremkal-de forandringer. Han anførte, at den lærende organisation er »… en organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabe de resultater, som de virkelig ønsker at opnå, hvor or-ganisationen opmuntrer til nye måder at tænke på, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste er sat på fri fod, og hvor alle til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen.«

Dette er i høj grad visionen bag Leader, men er Leader blevet gennemført på en sådan måde, at dette potentiale er blevet ud-nyttet fuldt ud? Enhver har kapacitet til at lære nyt, men struk-turerne og de daglige rutiner stimulerer ikke altid til refl eksion og læring. De fl este synes at være enige om betydningen af viden og kapacitetsopbygning. I mange organisationer gen-nemføres dette imidlertid sjældent i praksis.

I forbindelse med Leader+ har mange LAG’er sådanne visio-ner og har gennemført hensigtsmæssige strukturer, som det vil blive behandlet senere i denne artikel. Mange aktører, som har været involveret i Leader, er meget positive i denne henseende, men fi nder det vanskeligt at præcisere, hvilken forskel der er mellem at arbejde i Leader i forhold andre pro-grammer. Måske ligger svaret i følelsen af at være en del af et refl ekterende og lærende miljø, som Senge betragter på følgende måde:

»Når man spørger folk om, hvordan det er at være en del af et godt team, så er det mest slående oplevelsens meningsfylde. Folk taler om dette at være del af noget, der er større end dem selv, om at være forbundne, om at være skabende. Det er helt klart, at for mange står deres oplevelse af at være del af et virkelig godt team som de perioder i deres liv, hvor de har levet mest intenst.«

Det er i denne forstand, at det bliver muligt at forme realiteten, at skabe fremtiden i stedet for kun at reagere på forandrings-kræfterne. Det er vigtigt at erkende, at mange af disse personer i betragtning af den mulige kontekst har skabt dette rum, ikke kun har deltaget passivt, men har skabt denne situation aktivt eller snarere interaktivt. En leder af en regional rådgivnings-virksomhed, valgt medlem af en LAG-gruppe, udtrykte sit syn på arbejdet med Leader på følgende måde:

»Jeg deltager i mange forskellige udviklingsmøder i min region med forskellige mennesker, men det er når jeg mødes med LAG-gruppen, at jeg føler, at vi virkelig diskuterer det vigtige spørgsmål og bringer processen videre«.

Spørgsmålet er selvfølgelig, hvordan disse former for team og situationer skabes. Vi vil nedenfor se nærmere på nogle af de metoder, der er anvendt i forbindelse med Leader+, og afrunde artiklen med en række afsluttende bemærkninger om områder, hvor disse metoder synes at have noget til fælles.

Et kort notat om teorien

På grundlag af teorierne om organisatorisk læring (Senge, 1990, »Den femte disciplin«) kan vi se, at vi til en eff ektiv læring over tid behøver følgende:

Systemtænkning: Mennesker har en tendens til at fo- ®

kusere på feedback og respons på kort sigt, hvilket kan resultere i, at der tages skridt i den forkerte retning. Mens vi faktisk lærer af vor erfaring, oplever vi aldrig direkte konsekvenserne af de fleste af vore vigtige beslutninger eller handlinger. Vi bør derfor udvide refleksionen i tid og rum.Personlig beherskelse: Processen, hvor vi hele tiden af- ®

klarer og uddyber vor personlige vision og professiona-lisme, koncentrerer vor energi, udvikler tålmodighed, ser virkeligheden lidt mere objektivt og er bevidst om vor inkompetence.Mentale modeller: Dette er de billeder og forestillinger, ®

der influerer på, hvordan vi forstår verden. For at få kend-skab til disse er det nødvendigt at vende spejlet indad for at afdække vore indre billeder af verden og afveje udspørgen med forsvaren.Opbygningen af fælles visioner: at formulere en fælles ®

vision for fremtiden, som vi søger at skabe på grundlag af en samling fælles principper og praktiske anvisninger.Teamlæring: fra det græske ord »dialogos«; forskellige ®

meninger flyder frit i gruppen og tillader medlemmerne at opnå en indsigt, som de ikke ville have kunnet opnå hver for sig. Det kræver en dialog mellem medlemmer med evne til at være objektive og give sig hen i en ægte »fælles tænkning«.


Kapacitetsopbygning: blødt ord eller afgørende fokuspunkt?

Da han blev bedt om at tale om sine erfaringer med, hvordan man sikrer menneskelig kompetence og kapacitetsopbygning inden for rammerne af Leader+, anførte Peter Backa som en, der er stærkt involveret i den fi nske landsbybevægelse, følgende:

»Vi har at gøre med »bløde« ord som kompetence, social kapital og kapacitet. Det er svært at defi nere, vanskeligt at måle, men stadig reelt og afgørende for udvikling.«

Under et seminar om den foreslåede overvågnings- og evalu-eringsordning i forbindelse med Leader blev det også anført, at nogle af virkningerne af programmet vedrører

»… immaterielle aspekter og virkninger, der er vanskelige at vurdere (f.eks. »adfærdsændringer«)«

og at »en drivkraft for, at LAG’en opnår gode resultater, er, at læring struktureres på en eller anden måde.«

Et af grundlagene for Leader har helt fra begyndelsen været at arbejde med en deltagelsesbaseret tilgang. Dette har sit ud-spring i, at udvikling skal baseres på og kun kan gennemføres af personerne selv. Ethvert program, som søger at bidrage til forandringer, skal bygge på de pågældendes kompetence og beredvillighed. Det er visionerne, kapaciteterne og viljen blandt lokalbefolkningen, individuelt og kollektivt, som kan fremkalde

udvikling og forandringer. I Leader samles borgernes passion og engagement, den private sektors iværksætterånd og handleevne samt den off entlige sektors ansvar og organisatoriske styrke.

Merværdien af Leader

En LAG-gruppe i Italien konkluderede, at de indhentede erfa-ringer alle peger på, at de gode resultater er fremkommet på grundlag af en kombination af analytiske, deltagelsesbaserede og eksperimenterende tilgange:

»den væsentligste merværdi af Leader+ via LAG’en har været at tage fat på væsentlige problemer for området og stille sin ekspertise inden for kommunikation og deltagelsesbaseret tilgang til rådighed for at få lokalbefolkning og kommuner til at udvikle en eksperimenterende tilgang af interesse for om-rådet som helhed, via et udvalg af kommuner, og have en stor virkning på det.«

Merværdien af Leader er at tilvejebringe en struktur, som gør det muligt at skabe kontakt mellem folk fra de forskellige sek-torer, og udarbejde en plan for området samt skabe arenaer, strukturer og metoder til deres indsats. Leader kan tilbyde arbejdsmodeller til fælles aktioner, herunder anerkendelse af betydningen af tillid, sensitivt lederskab og lederskab på fl ere niveauer, styrkelse af iværksætterånd og innovation samt et konstant fokus på refleksion og samarbejdsbaseret læring. Dette kan kort illustreres på følgende måde:

Forklarende model for lokal og regional udvikling

Forudsætninger i regionen eller landsbyen

Tillid og iværksætterånd

Lederskab og læring

Folks evne til samarbejde og fornyelse

Bæredygtig vækst og udvikling


Der er en stærk forbindelse mellem disse grundlag, ikke mindst mellem lederskab og læring. Med indførelsen af og arbejdet med Leader-metoden formes styringskonteksten. Lederskabet skal udføres af både forvaltningsmyndigheden, på det administrative niveau over Leader-gruppen, og inden for LAG’en selv. Lokalsam-fundet kan kun blive medskabere i processen, hvis der udvises godt lederskab, og ved at opfordre borgerne til at dele deres viden og ønsker, hvorved de får lejlighed til at udnytte deres kompetencer. Dette lederskab skal som standard være præget af en atmosfære af deling og læring for at være bæredygtigt.

»En af de vigtigste erfaringer er, at Leader har indledt en løbende læringsproces. En proces, der er forankret i lokalsamfundet. En anden erfaring har været udviklingen af bedre planlagte projek-ter og stærke netværk. En blød »kulturrevolution« på grundlag af den antagelse, at lokalsamfundet er i stand til at tage ansvar for at løse sine egne problemer.«(Citat fra en dansk LAG-leder.)

Bemyndigelse og kapacitering

Den centrale rolle, som spilles af engagerede enkeltpersoner og team, hvilket f.eks. fremgik af en østrigsk undersøgelse (1) af integreringen af Leader, kan ikke opnås ved blot at indføre en ny foranstaltning eller nye fi nansieringsmuligheder eller af administrative direktiver: »Det er meget mere et spørgsmål om bemyndigelse (af administratorer og støttestrukturer) og kapacitering (af lokale aktører og mellemled), og det kræver kombinationen af et eksplicit strategisk formål med mere in-direkte interventioner.«

En italiensk LAG beskrev sine forholdsvis lange erfaring med at arbejde med Leader-metoden og integrering således: »An-vendelsen af den samme Leader-metode til at udvikle aktioner, der støttes af andre programmer, har navnlig gjort det muligt at overvinde nogle »begrænsninger« i forbindelse med selve Leader-miljøet (begrænsninger med hensyn til tid og økonomi-ske ressourcer og hindringer for nogle typer af initiativer som følge af specifi kke regler osv.) og opnå fremragende resultater, sætte problemer og god praksis i landdistrikter ind i bredere kontekster og gå videre med et sammenhængende, ensartet og bæredygtigt udviklingsprogram.«

Ovennævnte bemærkning vedrører en specifi k tilgang i forbin-delse med virksomhedsudvikling, som viste sig at blive meget vellykket. Integreringen af Leader foreslås på regionalt plan, og

metoderne i forbindelse med Leader anses som afgørende for en integreret regionaludvikling.

Det fremgik også af den østrigske undersøgelse, at »… den vir-kelige fordel ved en metode af Leader-typen ligger i dens større evne til at omfatte det territoriale systems kompleksitet, dvs. med hensyn til landdistrikternes infrastrukturer, fælles goder, lokalarv, organisationskapacitet, overførsel af viden, kulturel optimering osv. Den områdebaserede tilgang kan krydsbefrug-tes med en sektortilgang for at udforme strategier, der tager sigte på at forbedre konkurrenceevnen i forbindelse med en merværdikæde, f.eks. i fødevare- og træsektoren.«

Den baggrund, som EU-politikken har tilvejebragt, kan derfor absolut muliggøre en positiv læring og følelsen af at »være en del af noget større«. Denne kontekst medfører imidlertid ikke automatisk en læringsproces. For at dette kan ske, skal der ind-føres en bevidst læringstilgang, hvor der afsættes rum og tid til refl eksion, og dette indledes med en dialog med henblik på at udvikle en plan.

Opbygning af fælles visioner og planer

»Menneskelig kompetence er, at folk ved hvordan — og hvorfor. Det er ikke tilstrækkeligt at vide hvordan, og hvad man skal gøre. Man skal vide, hvorfor man gør det. En vision uden en handlingsplan er en dagdrøm — en handlingsplan uden en vision er et mareridt.« (Backa)

En af de metoder, der er gennemført af Leader, er den udvik-lingsplan, der kræves til den enkelte LAG. Udviklingen af en funktionel plan kræver deltagelse af de berørte. Planlægnings-processen er undertiden lige så vigtig som selve planen. Dette er grunden til, at planer, der er udarbejdet af eksterne konsu-lenter eller mindre team, i mange tilfælde kan se fi ne ud, men ofte mislykkes, når de gennemføres.

I Finland, og formentlig også i mange andre europæiske lande, har landsbybevægelsen været et vigtigt grundlag for lokaludviklingen. Den metode, der anvendes til at udarbejde en »landsbyudviklingsplan«, samler folk fra et lokalt miljø, så de kan drøfte og uddybe mulige fremtider og refl ektere over lokale styrker i relation til disse scenarier. Det fremgik af Leader-programmet for Ostrobothnia-regionen, at Leader-projekter kun kan fi nansieres, hvis det er i overensstemmelse med det, borgerne i landsbyen ønsker. Dette betød ikke, at alle i landsbyen skulle træff e beslutning om hvert projekt, men at hver landsby, der ønskede midler til et projekt i deres landsby, skulle have en landsbyplan, som viste den strategi, de havde valgt.

(1) Methods for and success of mainstreaming Leader innovations and approach into rural development programmes, Slutrapport af ÖIR — Managementdienste GmbH, Wien, 19. april 2004.


Vide hvordan — og vide hvorfor!

Planen viser befolkningens vilje (vide hvorfor), den inspirerer folk til at udvikle nye projekter og giver en kontekst (vide hvor-dan) til de individuelle projekter. Denne proces giver ifølge Backa »den største styrke til det laveste niveau«.

Som Ann McGee-Cooper, skaber af begrebet »tjenende leder-skab«, skriver i bogen »Insights on Leadership«:

»inden for team, som ved, hvordan man indgår i dialog ... opbygges den kollektive intelligens og bliver meget højere end det klogeste medlem af teamet. I team, hvor enkeltpersoner konkurrerer om at få ret og have det afgørende ord, falder den kollektive intelligens imidlertid ned under niveauet for det mindst kloge teammedlem, fordi de klogere medlemmer begynder at

udradere hinanden med magtspil og intimidering.« (Uoffi ciel oversættelse)

En deltagelsesbaseret tilgang indebærer således ikke, at man ikke forfægter sin egen opfattelse, men kræver, at man tydeligt udtrykker, hvad man mener, og anvender en velafbalanceret lyt-testrategi for at høre, hvad andre mener med de samme ord eller udtryk. Af mange vidnesbyrd fra arbejdet i LAG-grupper gennem årene fremgår, at man i højere grad udtrykker sig som »vi« end »efter min opfattelse« og bliver et egentligt samarbejdsteam. Dette kræver tid såvel som en bevidst, fælles tilgang til, hvor vi er på vej hen og hvorfor. Det er ingen let proces, men hver enkelt LAG vil skulle arbejde sig igennem den. En måde til at komme dybere ind i denne proces anbefales af Dalarna-regionen, som præsenterede sine erfaringer på Leader+-Observatoriets semi-nar i Tihany, Ungarn, i november 2006 (se boks nedenfor).

Dalarna-regionen: Udtryk dig tydeligt!

Regionale myndigheder i Dalarna amt, Sverige, har i mange år arbejdet med forskellige deltagelsesbaserede planlægningsværktøjer sammen med de 15 kommuner samt repræsentanter for civilsamfundet og den private sektor. Et eksempel vedrørte udarbejdelse af lokalplaner, som ville nå det nationale mål om acceptable private og off entlige serviceydelser i alle dele af landdistrikterne (butikker, adgang til myndigheder osv.). Denne proces havde helt fra begyndelsen til formål at fokusere på at lære af hinanden og over tid. Der var løbende møder med henblik på at revidere planen i lyset af faktuelle realiteter og ændrede visioner. Trods disse mange møder og diskussioner var der imidlertid ikke fremkommet særlig mange resultater. For at gøre en lang historie kort viste processen, at forskellige ord betød noget forskelligt for forskellige mennesker. Det var faktisk lettere at blive enige om upræcise »buzz-ord« end faktisk at lokalisere reelle problemer.

Denne erfaring viste, at den eneste mulighed for at få funktionelle planer på plads er bevidst at arbejde på at gå fra implicit til eksplicit, således at hver person virkelig forsøger at være helt på det rene med, hvad der siges/kommunikeres til gruppen. Grundlaget for arbejdet ligger i en eksplicit kerneårsagsanalyse: Hvorfor befi nder vi os i den nuværende situation? Først derefter kan en programplanlægningsproces gennem åben diskussion påbegyndes:

— Vil vi være i stand til at erkende, at vort program få de virkninger, vi ønsker?— Hvordan fi nder vi de relevante forandringer, som vi ønsker skal indtræff e, for at virkningerne kan nås? (metoder til at nå virkninger)— Er de baseret på de rigtige antagelser?

Selv om disse spørgsmål synes grundlæggende, er svarene på dem i teorien en forudsætning for al projekt- og programplan-lægning. Til uddybning af disse spørgsmål kunne følgende spørgsmål være hensigtsmæssige:

— Hvad er den vigtigste forandring, som skal fi nde sted for at opnå vort mål?— Hvorfor sker det ikke i dag?— Hvad er problemet bag/hindringen for det?

For fl ere oplysninger kan man sende en mail til [email protected]


Handling og læring: refl ekterende praktikere

»Hvad lærte du på arbejdet i dag?« Jeg frygter den dag, hvor mit eget spørgsmål til mit barn: »Hvad lærte du i skolen i dag, min søn«, returneres til mig med: »og hvad med dig, far?«

I 1983 skrev Donald Schön en bog om daglig læring med titlen »The refl ective practitioner« (Den refl ekterende praktiker), som blev standard for ledere og fulgt op af mange artikler. Dette ligger tæt på det, Peter Senge mener med personlig beher-skelse (se ovenfor). Leader giver plads til aktioner, som giver mulighed for, at et partnerskab kan forsøge nye og innovative tilgange. Dette sammen med bevidst tid og rum til refl eksion giver et godt grundlag for læring, både på det individuelle plan og gruppeplanet.

Af en svensk undersøgelse af Cecilia Waldenström om aktører i landdistriktsudvikling (herunder Leader) fremgik det, at der er to forudsætninger for en ægte læringsproces i forbindelse med lokaludvikling: tilgængeligheden af »rum for handling« og »rum for refl eksion«. Dette kan kun fi nde sted i en kontekst, der giver plads. Elena Saraceno, tidlig fortaler for Leader-model og erfaren person med hensyn til gennemførelse af EU-politik, anførte udtrykkeligt:

»Med globaltilskud og i det væsentlige frie hænder til at beslutte indholdet af deres forretningsplaner var lokale aktionsgrupper den virkelig radikale innovation af Leader.« (Elena Saraceno)

Man kan sagtens gøre gældende, at læring ikke er en proces med »årsag-virkning-refl eksion«, men snarere fungerer som et prisme. Mængden af påvirkninger, som indvirker på resultatet af en læringsproces, er umulig at kontrollere og undertiden vanskelig at angive nærmere. Det er ikke altid (formentlig me-get sjældent) muligt at få alle kendsgerningerne frem i lyset og drage korrekte konklusioner. Enhver iværksætter eller virk-somhedsleder vil kunne bekræfte, at mange af de beslutnin-ger, der træff es, træff es på grundlag af en »mavefornemmelse«. Dette kræver, at LAG-gruppen skaber en følelse af tillid, ikke kun blandt sine medlemmer, men også i relation til støttemod-tagerne.

Når dette er sagt, er det også nødvendigt at anføre, at dette ikke indebærer, at det kun vil være til lidt eller ingen nytte at være struktureret og indsamle og lagre fl est mulige oplysninger for at forbedre og skabe de bedst mulige forudsætninger for nye innovative idéer. Dette er tilfældet både på det individuelle og det organisatoriske plan.

Lære af andre

Forudgående evalueringer

I hele Europa gennemføres der talrige programmer for at for-bedre udviklingen af borgernes livskvalitet. De fl este af disse evalueres også, og man forsøger at overvåge, at de gennem-førte programmer forvaltes så eff ektivt som muligt og er hen-sigtsmæssige i forhold til deres mål. Der drages mange vigtige konklusioner i disse evalueringer. I forbindelse med Leader kan det være meget nyttigt at se nærmere på midtvejsrevisio-nen af Leader+ eller den efterfølgende evaluering af Leader II http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm

Der er imidlertid mange andre evalueringer af programmer, som omfatter landdistriktsudvikling, på europæisk, nationalt og regionalt plan. Peter Backa har anført følgende: »En af idéerne bag Leadermetoden er at krydse grænser. Kun at fokusere på Leader er imod Leaders sjæl! Krydsningen af sektorgrænser og regionale og andre grænser er et varemærke for Leader. Dette betyder, at vi ikke skal glemme at udnytte erfaringerne, kompetencen og netværkene i forbindelse med andre programmer, europæiske, nationale og endog regionale, såsom Interreg, Equal, Urban …«.

Bedste praksis

Evalueringer når sjældent ud til dem, der står foran at skulle gennemføre nye programmer og projekter. Personer, som er direkte involveret i udviklingen af deres lokalsamfund eller re-gion har meget sjældent tidligere evalueringer som grundlag for deres planlægnings- og udviklingsarbejde. I stedet søger de ofte måder til at indgå i dialog med personer, som selv har gjort en indsats for at skabe udvikling i et område. Personer, som har forsøgt, oplevet fi asko og forsøgt igen. Personlige vidnesbyrd anses for at være mere tungtvejende end trykte rapporter.

Dette er en fuldstændig rationel måde at forholde sig til infor-mation på. Det respekteres mere, hvis man faktisk har forsøgt at gøre noget, end hvis man blot ved, hvordan det skal gøres. Vi har en tendens til at tillægge læring gennem handling større værdi end forskningsresultater, om end dermed ikke være sagt, at der nødvendigvis er en modsætning hertil.

Peter Backa: »Bedste praksis er inspirerende og en god ansporing. Men det er ikke altid let at anvende bedste praksis i en anden kontekst; lokale variationer, kulturelle forskelle osv. kan skabe problemer, hvis bedste praksis fra et andet sted kopieres og gennemføres i en ny kontekst«.


Erfaring fra et vist område og et vist tidspunkt kan således sagtens virke mod hensigten i et nyt område og på et nyt tids-punkt. Enhver erfaring skal derfor behandles og sættes i for-hold til andre erfaringer for at drage konklusioner med hensyn til værdien af eventuelle resultater i en ny kontekst. Arne B. Thomsen fra Danmarks nationale netværkscenter tilkendegav udtrykkeligt følgende, da han opfordrede nye medlemsstater til at lære af danske erfaringer:

»I er velkomne til at besøge os og se, hvad vi har gjort, og hvordan vi har gjort det, men jeg forbyder jer at forsøge at kopiere det! Besøg os og besøg andre, men drag jeres egne konklusioner, og gør det på jeres egen måde!«

I vor daglige praksis håndterer vi information på denne måde. Nye erfaringer »filtreres« af vore tidligere erfaringer for at se, hvordan de passer ind. Vi kan søge støtte til vore tidligere kon-klusioner i stedet for information, som forkaster gamle sand-heder. Mange af os behandler ikke aktivt ny information, men fungerer snarere som »samlere« af erfaringer og lagrer dem, klar til at blive brugt, når lignende situationer opstår.

Netværkssamarbejde

Netværkssamarbejde er den mest individuelle form for kol-lektivt arbejde. Vedligeholdelsen af et godt netværk er et af de væsentlige aktiver, som enhver kan bruge tid på, og det er derfor vigtigt, at LAG-medlemmer og embedsmænd får tid og rum til at indgå i netværk. Deltagelse i workshopper, nationale eller internationale, anføres ofte som en af de vigtigste måder til at finde nye kontakter.

Læring gennem handling: Behovet for metoder

»Kompetence er individuel, men altid relateret til andre mennesker, grupper af mennesker, organisationer, netværk og samfund. Vi er derfor nødt til at undersøge det ved at tage begge aspekter i betragtning og finde metoder til dette.« (Peter Backa)

Metoder er ofte baseret på mange eksempler på bedste praksis i et forsøge på at finde og beskrive lighederne og lade de indivi-duelle træk ude af betragtning. For at gøre en metode eksplicit og overførbar bør den noteres i en håndbog. Dette er »know-how«. En god metode i forbindelse med udvikling af lokalsam-fund eller landdistrikter bør være deltagelsesbaseret og have en merværdi ved også at få folk til at forstå »vide hvorfor«.

Uddannelse bør nævnes som en vigtig metode. For embeds-mænd og LAG-medlemmer er der i mange lande mange kurser, som gennemføres for at fremme overførslen af viden mellem

programperioder, og dette er også vigtigt for kompetence og kapacitetsopbygning, for ikke at tale om netværksaspektet. I den østrigske undersøgelse blev følgende konkluderet:

»Kompetenceudfordringen udgøres af den stigende kompleksitet og skabes gennem integreringen af Leadertræk i generelle programmer for landdistriktsudvikling. Faglig bistand og informationstiltag på to niveauer (mellem programmyndighed og lokale grupper og mellem den lokale gruppe og støttemodtagerne) spiller en afgørende rolle, og det samme gælder tilstrækkelig tid til at lære og optimere organisationsprocesser. Kapacitetsopbygning må ikke kun begrænses til den lokale gruppe«.

Ikke kun formel undervisning og uddannelse, men også mere innovative metoder som den nordiske »studiekreds« med peer-læring er en mulighed. Der er ingen lærer, der har viden, og in-gen uvidende elever. I en studiekreds er alle lige; alle har unikke og værdifulde erfaringer. Alle har et ord at skulle have sagt, og alle lytter. Den kombinerede erfaring i en gruppe er større end enhver individuel lærers erfaring. I en perfekt verden skabes der synergier i form af ny forståelse og nye idéer, ved at man hører andres erfaringer. En studiekreds kan etableres omkring et givet studiemateriale eller på grundlag af en struktureret metode til skabelse af nye idéer, nye temaer osv.

Tværnationalt samarbejde er en god strategi til at finde nye tænkemåder og ikke mindst at få en chance for at se på ens eget arbejde med nye øjne ved at modtage besøgende, som stiller disse »dumme spørgsmål«, som du aldrig selv stiller.

Den omstændighed, at Leader+ fremmer tværnationalt samarbejde med henblik på at stimulere gensidig læring, og skabelsen af en kritisk masse var et vigtigt incitament for projektigangsætterne. (Østrigsk LAG-leder)

LAG’ens lignende tilgang i det respektive område gjorde samarbejde muligt. (LAG-leder fra Det Forenede Kongerige)

Når organisationer som LAG’er indgår i netværk, er det vigtigt at have et godt teamarbejde i LAG’en. Der bør ikke være en enkelt »international sekretær«, som er »ekspert« i alt vedrørende sam-arbejdet. Dette er en svag struktur, da netværket også vil forsvin-de, hvis den pågældende person forlader LAG’en. I mange lande rundt omkring i Europa har LAG-grupperne været de samme i nogen tid. I nogle henseender er dette godt, da kontinuiteten i LAG-gruppen i sig selv sikrer en vis brobygning med hensyn til menneskelig kompetence mellem programmeringsperioder.

»Leadermetoden er allerede blevet integreret i Finland, dvs. at alle landdistrikter har Leader eller Leaderlignende grupper. I praksis indebærer dette, at næsten alle LAG’er fortsætter deres arbejde fra


sidste periode. Dette betyder, at det er let at fastholde de menneskelige kompetencer og netværkene. Det eneste, der er nødvendigt, er at træff e foranstaltninger med hensyn til »hullet« mellem programmeringsperioderne, gøre hullet så lille som muligt og holde folk stærke og beredte.« (Citat fra en fi nsk LAG)

Så længe LAG’erne bevarer deres evne til at stå stærkt og er rede til at revidere og forny deres planer og processer, er dette tilfældet. Samtidig risikerer disse regioner ikke at blive tilstræk-keligt innovative og ikke give plads til, at nye tanker kan blom-stre. Med hensyn til læringsmetoder har man endelig i forbin-delse med en evaluering foretaget af en LAG i Det Forenede Kongerige, som refl ekterede over et af sine projekter, påpeget følgende: »… Betydningen af sjov — leg for voksne såvel som børn — og den eff ektive måde, hvorpå det frembringer ikke-intenderet læring.«

Fokus på hvordan!

I en undersøgelse om integreringen af Leader blev det under-streget, at det ved udformningen af en udviklingsstrategi er vigtigt at fokuserer på, hvordan tingene gøres, og ikke kun på, hvad der bør gøres. I undersøgelsen fandt man frem til fem væsentlige succesfaktorer, som fortjener at blive gentaget, da de udgør en helt praktisk tilgang til metoder og LAG-arbejde generelt:

plasticitet: tilstrækkelig tid, ressourcer og fl eksibilitet til op- ®

bygning af den administrative kapacitet til intern og ekstern koordinering og til fastlæggelse af grænsefl aderne til støt-testrukturer og lokale grupperserviceorientering: mellemliggende operationelle støtte- ®

strukturer til teknisk bistand og informationstiltag, netværks-samarbejde og kapacitetsopbygninglydhørhed: dialogbaserede feedbackmekanismer, som for- ®

binder alle niveauer og typer af nøgleaktører og integrerer foranstaltninger til kapacitetsopbygningstedstilknytning: blandede lokale (treparts-) grupper med ret ®

til og ansvar for strategiformulering og projektudvælgelse (rum til handling nødvendig for læring!)strategiorientering: en strategisk orientering af de regionale ®

operationelle programmer og af de lokale forretningsplaner sammen med en lang række støtteberettigede aktiviteter.

Når talen falder på behovet for metoder, bør selvevaluering nævnes. Den anvendes i vidt omfang som en bevidst proces til at overvåge og evaluere, hvordan LAG’en klarer sig, og træff e foranstaltninger til at forbedre programmet. I nedenstående boks fi ndes en struktureret måde til at arbejde med dette i forskellige faser af LAG’ens udvikling.

Et skridt videre — Regional videnstyring

En region er en noget abstrakt størrelse baseret på et geografi sk område. Ifølge Leader-metoden styrkes udviklingen af en region, hvis regionen baseres på en fælles identitet. Det vigtige aktiv i for-bindelse med en følelse af fællesskab er selvfølgelig noget, som konstant skal bekræftes og fornyes. Men hvad hvis den fælles følelse af fællesskab er svag eller ladet med negative følelser?

Steiermarks vulkanområde: en succeshistorie

Steiermarks vulkanområde er et Leader+-område beståede af 76 kommuner i det sydøstlige Steiermark i Østrig. Det er ho-vedsageligt et landbrugsområde og har omkring 100 000 ind-byggere. Typisk i denne del af Østrig er det jævnt skrånende, bjergfulde vulkanlandskab, den lille landbruger, mange hånd-værkere, naturlandskabet og de mange forskellige regionale produkter (hjemsted for græskarkerneolie, fremragende vine, frugtjuice, forarbejdet skinke, øl osv.).

For at udnytte EU-udvidelsen og styrke den regionale økonomi iværksattes det regionale udviklingsprogram. I dette program deltager og samarbejder vigtige interessenter (politikere, insti-tutioner, skoler og universiteter, virksomheder, lokalsamfund, borgere) med henblik på at opbygge en fremtid præget af fremgang i regionen.

For at støtte og konstant forbedre de bæredygtige regionale udviklingsaktiviteter blev der udviklet et »regionalt vidensty-ringssystem« sammen med en løbende evaluering af den re-gionale udviklingsproces. Målet er at støtte regionen i at vide-reudvikle dens styrker gennem dokumentation, forberedelse og off entlig tilgængelighed af regional viden. Ved at bygge på denne regionale videnbase vil der blive genereret knowhow, som støtter den integrerede, lokale regionale udviklingsproces og derfor forstærker regionens innovationspotentiale.

Det »regionale videnstyringssystem« har følgende opgaver:

dokumentering af udviklingsaktiviteterne ®

opbygning af en regional videnbase ®

generering af den nødvendige viden ®

inddragelse af borgerne i regionens udvikling ®

formidling af relevant information og viden ®

udvikling af et regionalt netværk inden for menneskelige ®

kompetencerforebyggelse af fejl. ®

Det »regionale videnstyringssystem« består af en teknologisk komponent i form af en internetportal (internet og intranet), hvis indhold konstant videreudvikles, og en bevidsthedsska-


bende komponent, som sigter mod at opbygge en vidende-lingskultur mellem de forskellige regionale aktører.

Der er to komponenter. Den teknologiske komponent er i form af en internetportal og bygger på en multidimensionel database bestående af forskellige moduler, som skal opfylde systemets krav. Den anden komponent sigter mod at skabe bevidsthed og inddrage borgerne i regionale udviklingsaktiviteter med henblik på at skabe en videndelingskultur. Et videnstyringssystem kan be-tragtes som vellykket, hvis hver person, der er involveret, er i stand til at se fordelen ved systemet i sit daglige arbejde. Nedenstående aktiviteter vil bidrage til at skabe en solid forståelse af styringen af den regionale viden og fordelen heraf for de regionale aktører:

informationsworkshopper ®

incitamentssystemer ®

historiefortælling: fortælle historier om fordelene ved vi- ®

dendelingformidling af regional viden gennem spillet »Spiel der Region« ®

brugermanualer ®

pr-aktiviteter ®

regionale »videnstyringsarrangementer« ®

ekspertpaneler. ®

Innovation og bæredygtighed

To af de styrende principper for Leader er »innovation« og »bæredygtighed«. Innovation kan ved første blik synes at stride noget mod bæredygtighed, da bæredygtighed ikke er forbundet med noget statisk. Som det er anført er følgende derimod tilfældet: »Den eneste konstant er forandring«! En for-udsætning for bæredygtighed i en samfundsmæssig kontekst er evnen til at klare forandringer. For både lokalsamfund og virksomheder er det således evnen til at skabe innovation og forandringer, som er grundlaget for bæredygtighed. Dette blev også klart tilkendegivet af gruppen i Steiermarks vul-kanområde.

Steiermarks vulkanområde: hold aldrig op med at foretage fornyelse

Ifølge de involverede i Steiermarks vulkanområde er det vigtigt at identifi cere og holde fokus på regionens styrker. Hvis man mister dette fokus, kan det resultere i uklare strategier, som ikke vil være eff ektive i forbindelse med gennemførelsen. Det andet skridt er at identifi cere nøgleaktører. I mange tilfælde er dette personer med en indgående viden på visse områder, eller som arbejder parallelt med brede eksterne netværk. Det er en meget vigtig strategi at identifi cere, hvem de er, og konstant motivere og skabe klare incitamenter, for at de kan blive en del af processen. Dette kræver, at de opnår fordele i deres daglige arbejde. En regelmæssig kommunikation med nøgleaktører er af afgørende betydning for succes.

Når regionens og nøgleaktørernes styrker er identifi ceret, er det muligt at fastlægge, hvilke vigtige informationer der bør indgå i den regionale videnbase. Dette bør ikke være alt for teknisk, da man risikerer at fortabe sig i tekniske løsninger i stedet for at have fokus på menneskene og deres bidrag.

De sidste to anbefalinger fra Steiermarks vulkanområde er, at man aldrig skal holde op med at udvikle og konstant skal forbedre systemet (ikke kun den tekniske komponent). Bæredygtighed er afhængig af konstant udvikling. Dette indebærer også, at leder-skabet løbende skal give rum og tid til dialogen om nye visioner.

For fl ere oplysninger kan man besøge www.vulkanland.at eller sende en mail til [email protected]

Den innovationstype, der er behov for

På seminaret på Korsika fremlagde Robert Lukesch, ÖIR Østrig, sine erfaringer med den form for innovation, der kan skabes via Leader-metoden:

En LAG opererer ikke i et uberørt område. Der har mest sand-synligt været og er fortsat en række mere eller mindre vellyk-kede forsøg på at fremme udvikling i området, enten lokale

tiltag eller eksterne interventioner. Den indledende analyse skal derfor vurdere følgende:

Hvad er der allerede gjort, og med hvilket resultat. ®

Hvilken rolle bør LAG’en spille i relation til andre aktører i ®

området.Hvilken aktionstype er der mest behov for til at frembringe ®

en maksimal løftestangseff ekt.


På grundlag af den klassiske evolutionsmodel (mutation, selek-tion og rekombination) kender vi grundlæggende tre typer af innovative aktioner:

animerende aktioner: »tænder gnisten«, mobiliserer folk, ®

undersøger området for skjulte skatte, interessante idéer, glemte koncepter og modige pionererstrukturerende aktioner: bekræfter en forretningsidé, opret- ®

ter et partnerskab eller samarbejde, skaber en virksomhed, opretter en ny organisation, udvikler et mærke og investerer i nye teknologierkonsoliderende aktioner: skaber merværdikæder ved at ®

knytte indbyrdes forbindelser mellem hidtil adskilte processer (forskning, produktion, markedsføring og distribution), støtter selvorganiserede strukturer i at blive bæredygtige, bistår dem med at skabe indtægter og bevare langsigtede værdier.

Leader kompetencepulje — national og tværnational ressource

Vi har tidligere beskrevet behovet for »personlig beherskelse« med hensyn til kontinuerlig refl eksion. Vi har beskrevet be-hovet for, at LAG’er afsætter tid og rum til grupperefl eksion. Vi har beskrevet en mulig tilgang til en »regional videnstyring« og behovet for innovation (og for at lære af aktioner!) for at være bæredygtige. Vi vender os nu til det internationale plan: Hvordan kan de mange forskellige Leader-kompetencer blive gjort synlige og tilgængelige for lokale, regionale og nationale aktører?

I sit indlæg på Leader+-seminaret på Korsika satte Elena Saraceno fokus på risikoen for, at menneskelig kompetence går tabt i overgangen mellem programmeringsperioder:

»Leader-initiativets historie er derfor en historie om en gradvis »læring gennem handling«: først de lokale aktionsgrupper, mo-bilisering og informationstiltag, derpå innovative aktioner og netværkssamarbejde, og endelig mere omfattende former for samarbejde og tematisk koncentration. Der har været en bety-delig akkumu lering af knowhow og en gradvis tiltagende ter-ritorial dækning af landdistrikterne i Europa (og endog udenfor med Leader+), hvilket er værdifuldt for både integreringen af ini-tiativet i den næste programmeringsperiode og for tredjelande, der er interesserede i metoden. Denne viden indgår imidlertid stadig hovedsagelig i erfaringer og bilaterale overførsler og bli-ver ikke i så høj grad systematiseret og kodifi ceret med henblik på integrering inden for administrationer og som knowhow i landdistrikterne. Dette er et skridt fremad, som bør tages.«

For at tage et initiativ i denne retning har Leader+-Obser-vatoriets Contact Point udviklet et webbaseret værktøj med

henblik på at synliggøre de menneskelige kompetencer, der er udviklet i løbet af Leader+-programmet, præsentere dem på en tillidvækkende måde og stille dem til rådighed i perioden 2007-2013. I nedenstående tekstboks fi ndes fl ere oplysninger om dette værktøj, som nu omfatter over 150 kyndige kolleger med Leader-erfaring.

Leader kompetencepulje

Hvorfor er værktøjet »Leader kompetencepulje« blevet udviklet?Værktøjet Leader kompetencepulje (LCP — Leader Compe-tence Pool) er blevet udviklet for at give personer, der har været inddraget i Leader, mulighed for med egne ord at be-skrive de erfaringer og kompetencer, de har erhvervet. Det er et værktøj, som bevarer noget af den viden og indlæring, som har fundet sted i løbet af Leader-programmet. Målet er at supplere andre, mere traditionelle former for rapportering og derved gøre de personer, der har deltaget, både synlige og tilgængelige for nye samarbejdsområder og/eller forskel-lige typer af bidrag.

Hvem udviklede dette værktøj?LCP blev udviklet af Leader+ Contact Point på grundlag af en anmodning fra Generaldirektoratet for Landbrug og Udvikling af Landdistrikter i forlængelse af resultaterne af midtvejsevalueringen af Leader+. Dette viste, at læringsef-fekten mellem Leader II og Leader+ var gået tabt i mange tilfælde. Idéen til LCP-værktøjet blev diskuteret og udviklet med repræsentanter for LAG’er, nationale netværkscentre og forvaltningsmyndigheder under Leader+-Observatoriets seminar i Tihany, Ungarn, i november 2006. Det er nu en del af »Leader Virtual Community«, som allerede omfatter en række interaktive webværktøjer som f.eks. partnersøg-ningsværktøjet (PST).

Hvem er det udviklet til?LCP håber at kunne give folk, der arbejder inden for land-distriktsudvikling over hele Europa, et værktøj, hvor de kan fi nde kolleger eller eksperter inden for visse områder, og som kan hjælpe dem i en hvilken som helst situation. ®


Registreringen i LCP er åben for alle aktører, der har bidraget til Leader-programmet på lokalt, nationalt eller europæisk niveau. Det omfatter fagfolk, der deltager i LAG-forvaltning, de regionale, tværregionale eller nationale netværk og institutionelle enheder som f.eks. forvaltningsmyndigheder. Mange forskere og konsulenter har været inddraget i Leader-programmer, og deres erfaringer er klart værdifulde for det fremtidige arbejde inden for landdistriktsudvikling.

LCP-værktøjet er tilgængeligt på adressen:http://leaderplus.cec.eu.int/cpdb/public/competence/CompSearchFS.aspx

Hvad lærte du så på arbejdet i dag?

Hvor førte denne rejse dig hen? Bliv ved med at gentage dette spørgsmål, og glem ikke at notere ting undervejs, og vend gen-tagne gange tilbage og revider dine notater på en strukture-ret måde, både alene og i LAG’en. Dette er hovedbudskabet i denne artikel. Gå i gang nu. Afsæt dernæst tid til at refl ektere over dine iagttagelser, og afsæt tid til at diskutere disse med andre. Et centralt træk ved Leader er at stræbe efter at skabe et miljø med ægte »fælles tænkning«, der er bygget på tillid, åbne sind og meningsfuld og hensigtsmæssig dialog.

Et andet budskab, som bør understreges, hvad enten man be-fi nder sig i en tidlig fase eller har behov for fornyelse, er ordene af Arne B. Thomsen fra Danmarks nationale netværkscenter: »… Besøg os og besøg andre, men drag jeres egne konklusioner, og gør det på jeres egen måde!« Hav tillid til jeres egen kapacitet

som gruppe til at fi nde jeres egen måde i jeres egen region. I er de eneste, der kan gøre det, I er afhængige af jer selv, og det, der er gjort andre steder, kan tjenes som inspiration og hjælpe jer til at se tingene mere klart, men gør det på jeres egen måde!

En tredje vigtig konklusion er at have fokus på, hvordan tingene gøres, og ikke kun på, hvad der gøres, og hold aldrig op med at udvikle! Leader-metoden sikres ved at udvikle den.

Leader+-initiativet er endnu ikke afsluttet, og virkningerne af det, der er gennemført, vil vise sig. I løbet af initiativet har mange mennesker lært rigtig meget, enten som enkeltperso-ner eller i grupper. Men for at skabe mulighed for og kapacitere hinanden kan vi tage mange små skridt til at forbedre denne læringsproces i det nye program. Nogle af disse skridt er kom-met til udtryk i denne artikel. For derfor at starte på ny: Hvad lærte du på arbejdet i dag?

Nogle referencer:

Senge, Peter, 1990: ® The Fifth Discipline — The Art and Practice of Learning Organisations, DoubledaySchön, Donald, 1983: ® The refl ective Practitioner — How professionals think in action, Basic Books inc.Spears, Larry C., 1998: ® Insights on Leadership: Service, Stewardship, Spirit, and ServantLeadership, Wiley&sonsTorege, Jan mfl ., 2005: ® Spela roll — en bok om lokal och regional utveckling, Sverige kommuner och landsting (kun svensk)Waldenström, Cecilia, 2007: ® Space for Action and Space for Learning, ikke-off entliggjort artikel, Swedish University of Agricultural SciencesSlutrapport af ÖIR — Managementdienste GmbH, Wien, 19. april 2004: ® Methods for and success of mainstreaming Leader innovations and approach into rural development programmes

http://ec.europa.eu/agriculture/eval/reports/leader/index_en.htm

Materiale fra seminarer tilrettelagt af Leader+ Contact Point i november 2006 i Tihany, Ungarn, og april 2007 er tilgængelig på adressen:

http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/events/index_en.htm

Indhold

1 Kort sagt

2 Et overblik over seminaret tilrettelagt af Leader+-Observatoriet: Leader+-arven på lokalt plan: opbygning af landdistrikternes fremtid, Korsika, april 2007

Fokus: Fire speci� kke elementer af arven redegjort

6 Opbygning af området

23 Opbygning af partnerskaberne

40 Netværksopbygning og samarbejde

58 Menneskelig kompetence og kapacitetsopbygning

Formålet med dette magasin fra Europa-Kommissionen er at gøre det lettere for borgerne at få nøjagtige og ajourførte oplysninger om EU-initiativet Leader+. Eventuelle fejl, der kommer til vores kendskab, vil blive forsøgt rettet. Kommissionen påtager sig dog ikke noget ansvar for oplysningerne i magasinet; det gælder især de � nansielle oplysnin-ger om de beskrevne projekter og specielt om, hvilke udgifter der kan søges om støtte til. Læsernes eventuelle brug af de givne oplysninger sker derfor på eget ansvar.

Yderligere oplysninger om Leader+ samt en række nyttige

interaktive værktøjer er tilgængelige på Leader+’s websted:

http://ec.europa.eu/leaderplus

Leader+ Magazine o� entliggøres tre gange årligt af Observatoriet for Landdistrikter.

Leader (»Links between Actions for the Development of the Rural Economy«) er et fællesskabsinitiativ, som er iværksat af Europa-Kommissionen og koordineres af Kommissionens Generaldirektorat for Landbrug og Udvikling af Landdistrikter (Enhed F.3). Indholdet af Leader+ Magazine afspejler ikke nødvendigvis Den Europæiske Unions institutioners holdninger.

Redaktion: Det Europæiske Observatorium for Landdistrikter

Ansvarshavende redaktør: Jose� ne Loriz-Ho� mann, Europa-Kommissionen, GD for Landbrug og Udvikling af Landdistrikter, Enhed F.3, rue de la Loi 130, B-1040 Bruxelles

Bidrag til denne udgave: nationale netværkscentre og lokale aktionsgrupper under Leader+

Fotos: Europa-Kommissionen har copyright til alle fotogra� er, medmindre andet angives

Leader+ Magazine udgives på Den Europæiske Unions 22 o� cielle arbejdssprog og udkommer i 40 000 eksemplarer

Yderligere oplysninger: http://ec.europa.eu/leaderplus

Manuskript færdiggjort i december 2007

© De Europæiske Fællesskaber, 2008Gengivelse er tilladt med tydelig kildeangivelse

Printed in Luxembourg

T RY K T PÅ IK K E-K LO R BLEG E T PAPIR

Yderligere bestilling af denne publikation

kan ske pr. e-post til [email protected]

med angivelse af kontaktoplysninger samt det ønskede antal og den ønskede sprogudgave.

FokusLeader+-arven

K3-AF-07-003-D

A-C

ISSN 1830-1045

Lead

er+-

profi

l Navn:

Leader (»Links between Actions for the Development of the Rural Economy«)

Programtype:

EF-initiativ

Målområder:

Leader+ er struktureret omkring tre aktioner:

® Aktion 1 — Støtte til integrerede pilotudviklingsstrategier på landbrugsområdet baseret på en bottom-

up-tilgang

® Aktion 2 — Støtte til samarbejde mellem landbrugsområder

® Aktion 3 — Netværk

Udvalgte strategiske temaer:

Kommissionen har udvalgt følgende temaer for Leader+:

® bedste udnyttelse af naturlige og kulturelle ressourcer, herunder videreudvikling af seværdigheder

® øget livskvalitet i landdistrikterne

® tilførsel af merværdi til lokale produkter, specielt ved at fremme markedsadgangen for små produktions-

enheder via kollektive initiativer

® udnyttelse af ny knowhow og ny teknologi for at gøre produkter og tjenester i landdistrikterne mere

konkurrencedygtige.

Modtagere og støtteberettigede projekter:

Økonomisk bistand under Leader+ ydes til partnerskaber, lokale aktionsgrupper (LAG), hvis medlemmer

kommer fra o� entlige, private og nonpro� tsektorer, hvis formål er at gennemføre udviklingsprogrammer

i deres områder. Leader+ skal bistå deltagere i landdistrikter med at udnytte det langsigtede potentiale i deres

lokalområde. De tilskyndes til at gennemføre integrerede strategier af høj kvalitet for at sikre en bæredygtig

udvikling samt indlede et nationalt og internationalt samarbejde. For at koncentrere EU’s ressourcer om de

mest lovende lokale strategier og give dem den maksimale løftestangse� ekt ydes midlerne i henhold til en

selektiv tilgang og kun til et begrænset antal landdistrikter. Udvælgelsesproceduren er åben og streng.

Under hvert lokalt udviklingsprogram kan der ydes støtte til enkeltstående projekter, som passer ind i den

lokale strategi. Alle projekter, der er berettiget til at modtage støtte under Den Europæiske Udviklings- og

Garantifond for Landbruget (EUGFL), Den Europæiske Fond for Regionaludvikling (EFRU) og Den Europæiske

Socialfond (ESF), er berettigede til at modtage støtte under Leader+.

På beslutningstagningsniveau skal de økonomiske og sociale partnere og sammenslutninger i LAG’erne ud-

gøre mindst 50 % af det lokale partnerskab.

Programmeringsperiodens varighed:

2000-2006.

EU-støtte:

Det samlede budget er 5 046,5 mio. EUR, hvoraf 2 106,3 mio. (2 143,5 mio. efter midtvejsindeksreguleringen)

� nansieres af EUGFL, Udviklingssektionen, og resten af o� entlige og private bidrag.

DA9 • 2008

Europa-Kommissionen

Documents

Europa-Kommissionen Programtype · Leader+ Magazine 1 9 • 2008 Kort sagt … Af Joseﬁ ne Loriz-Hoﬀ mann, kontorchef for F.3 »Sammenhæng i udvik-lingen af landdistrikter«,