Etapele Realizarii Strategiei de Dezvoltare Locala

8/13/2019 Etapele Realizarii Strategiei de Dezvoltare Locala

http://slidepdf.com/reader/full/etapele-realizarii-strategiei-de-dezvoltare-locala 1/16

29.OpenBook

Nu existã o reþetã universal valabilã în ceea cepriveºte realizarea Agendei Locale 21 – Strategia dedezvoltare durabilã la nivel local. Totuºi, experienþa aratãcã pot fi distinse douã mari direcþii: una referitoare laformarea continuã a unui grup de lucru comunitar ºi,respectiv, una referitoare la întocmirea strategiei ºi a planuluilocal de acþiune.

Cine va întocmi strategia de dezvoltare localã? Înmod obiºnuit, acest document va trebui sã treacã prin

Consiliul Local, pentru a cãpãta girul autoritãþii locale.Iniþiativa întocmirii strategiei nu este însã în mod obligatoriuapanajul autoritãþii. Existã exemple de strategii locale dedezvoltare durabilã realizate la iniþiativa unor organizaþiineguvernamentale din interiorul sau din exteriorulcomunitãþii (caz în care activitatea facilitatorilor comunitarieste indispensabilã), la iniþiativa unor instituþii (universitãþi, agenþii de dezvoltare), la iniþiativa unui grup de consilierilocali sau chiar la iniþiativa unor cetãþeni constituiþi într-un grup de iniþiativã. Important este în toate situaþiile ca sã existeun plan de implicare a comunitãþii încã de la începutul procesului.

Paºii care în general trebuie urmaþi în procesul de elaborare a Agendei 21 sunt:

A. Crearea grupului de lucru comunitar. Asumarea responsabilitãþilor de participare activã, perfecþionarea continuã

a grupului de lucru comunitar B. Stabilirea domeniului de cuprindere a strategiei

C. Analiza situaþiei actuale

D. Filozofia ºi viziunea pentru viitor

E. Identificarea resurselor comunitãþii

F. Identificarea problemelor ºi a cauzelor care le genereazã

G. Formularea obiectivelor

H. Stabilirea prioritãþilor

I. Iniþierea planului de acþiune. Crearea programelor

J. Implementarea ºi monitorizarea planului

K. Evaluarea planului, feed-back, îmbunãtãþirea continuã a strategiei

Capitolul VI.ETAPELE REALIZÃRII STRATEGIEI LOCALE

DE DEZVOLTARE DURABILÃ



OpenBook 30.

Dacã ceilalþi sunt aºa cum sunt, noi dece trebuie sã fim la fel ?

Grupul de Lucru Comunitar este un grup formatdin cetãþeni ai comunitãþii rurale în care se dezvoltã Agenda21 Localã, având la bazã principiul democraþiei, al libereiasocieri, al iniþiativei ºi al dreptului de exprimare a opiniei.Grupul de Lucru Comunitar (GLC) trebuie sã implice câtmai multe grupuri de interese posibil, în aºa fel încât sãpoatã reprezenta cât mai bine posibil comunitatea localã.

GLC nu se substituie în nici într-un caz consiliului local, elfiind un for cetãþenesc. Procesul iniþiat de grupul de lucrucomunitar are ºanse de reuºitã dacã este susþinut de cãtreadministraþia publicã localã.

Crearea Grupului de Lucru Comunitar

În cele mai multe cazuri (cel puþin în cele întâlnitede noi ºi de care avem cunoºtinþã) iniþiativa creãrii grupuluide lucru comunitar a aparþinut unui grup, organizaþii dinafara comunitãþii, implicatã în urma unui proiect finanþatsau finanþabil. În general, acest grup a adus cu el expertizaºi rigoarea abordãrii procesului de elaborare a strategiilor locale de dezvoltare. Evident, iniþiativa, cu ºanse similare

de reuºitã, poate veni ºi din mijlocul comunitãþii, dacã acoloexistã o organizaþie suficient de activã ºi de dezvoltatã, sausuficient de deschisã sã se supunã unor procese deautoevaluare odatã cu comunitatea. Din acest motiv, nucredem cã existã o reþetã unicã general valabilã nici în acestdomeniu.

Dimensiunea GLC trebuie sã fie suficient de marepentru a permite reprezentarea cât mai multor sectoare,fãrã ca formaþiunea sã fie imposibil de condus. Grupul înansamblul sãu poate fi mare, însã trebuie ca acesta sãpoatã fi împãrþit în grupuri de lucru mai mici, de exemplupe domenii de activitate.

Membrii GLC trebuie sã reprezinte un spectru deinterese cât mai larg posibil al comunitãþii locale.Apartenenþa la GLC este un drept al fiecãrui cetãþean, dar membrii GLC trebuie sã îºi poatã exprima poziþia faþã deorice nouã persoanã care intrã sau iese din grup. Deasemenea, din aceleaºi raþiuni de eficienþã, trebuie sã existeo anumitã stabilitate de participare la activitãþile grupului.Este necesar ca GLC sã aibã un reprezentant care sã îºiasume responsabilitatea pentru activitãþile grupului,

începând chiar de la convocarea ºi organizarea întâlnirilor.

Este important ca GLC sã aibã un regulament

propriu de funcþionare sau mãcar un set de reguli de bazã,care sã stabileascã cât de des vor avea loc întrunirile, dacãacestea vor fi publice sau nu, cine va prezida întrunirile,cine va întocmi procesele verbale, dacã acestea vor fi oferite

VI. 1 C REAREA GRUPULUI DE LUCRU COMUNITAR

publicitãþii, cum urmeazã a fi încheiate înþelegerile, cum vor fi tratate problemele la care nu s-a ajuns la un acord,cum poate fi schimbatã apartenenþa la GLC etc.

Membrii Grupului de Lucru Comunitar

Membrii administraþiei publice locale, consilieri sau funcþionari , pot participa la activitãþile GLC, acordândasistenþa de specialitate ºi consultanþã privind modul încare sistemul funcþioneazã în prezent ºi felul în care ar putea fi realizate schimbãrile sau privind formularea politiciide dezvoltare în limitele legii etc. Este recomandat sã fieimplicate ºi autoritãþile locale învecinate, întrucâtproblemele, mai ales cele de mediu, numai rareori suntstrict limitate în interiorul graniþelor administrative.

Grupurile de interese constituite în jurul unui singur interes sau domeniu de interese pot participa la construireaunui succes durabil al muncii grupului comunitar de lucru.Existã grupuri de interese care nu fac o anumitã trimiterela problema mediului, dar ale cãror activitãþi au un impactmajor ºi direct asupra ecosistemelor locale. Printre acestease pot numãra: asociaþii de firme ºi industrie, grupuri cepromoveazã unele forme de construcþii sau exploateazãanumite resurse ala comunitãþii etc.

Firmele ºi industria localã , care formeazã bazaeconomicã a comunitãþii, au un rol major în managementulsocial, economic ºi de mediu al comunitãþii. Acestea nutrebuie privite doar ca o sursã potenþialã de bani ºi de locuride muncã, ci ºi ca o componentã fundamentalã a comunitãþiilocale ºi ca o sursã de stabilitate economicã localã.

O listã a celor care ar putea fi reprezentaþi în GLC,fãrã a fi completã, este redatã mai jos:

- Administraþia localã

- consilieri ai autoritãþii publice locale

- funcþionari din cadrul autoritãþii locale, cu funcþiide conducere sau executive

- Populaþia localã

- Grupuri cetãþeneºti – asociaþii ale strãzilor, aleminoritãþilor etc.

- Grupuri ce reprezintã interesele persoanelor handicapate sau dezavantajate

- Grupuri ce reprezintã tinerii sau pensionarii

- Sindicate

- Lideri de opinie- Grupuri interesate de naturã ºi de problemele

aºezãrilor rurale



31.OpenBook

- Grupãri pentru conservarea naturii

- Fermieri ºi pãdurari

- Proprietari particulari de pãmânt, de pãduri etc.

- Afaceri ºi industrie

- Firmele locale

- Reprezentanþi ai marilor firme din zonã- Asociaþii ale micilor comercianþi sau producãtori etc.

- Furnizorii de servicii locale (apã, energie, siguranþacetãþeanului etc.)

- Grupuri constituite pe lângã bisericile existente în comunitate

- Preotul sau pastorul, membri ai consiliului parohial

- Membrii activ implicaþi în diverse organizaþii(asociaþii, fundaþii, grupuri de cercetãºie)

Prezidarea grupului de lucru comunitarPrezidarea GLC depinde de componenþa acestuia.

Cea mai bunã formulã pare a fi alegerea unui prezidiu decãtre membrii GLC, cu un responsabil pentru fiecare întrunire.Aceastã responsabilitate se poate stabili prin rotaþie.

Preºedintele GLC are o serie de atribuþii ºiresponsabilitãþi. El va trebui sã fie o persoanã respectatã încomunitatea localã, cu relaþii sociale bune, sã fie comunicativ,reprezentativ, acceptat de comunitate, sã cunoascã ce sepetrece în cadrul administraþiei locale, sã aibã o bunãcapacitate de conducere, coordonare ºi sintezã. O calitateimportantã este capacitatea de a aborda în mod constructiv

opinii diferite, deseori conflictuale, ale participanþilor la GLC.El nu trebuie sã fie în mod necesar primarul comunei, dar trebuie sã aibã o bunã capacitate de a colabora.

Sarcinile Grupului de Lucru Comunitar

Principala sarcinã a GLC este sã reprezinteinteresele comunitãþii ca un întreg, din unghiuri diferite, încadrul procesului de elaborare ºi implementare a strategieilocale de dezvoltare. Alte sarcini vizeazã iniþierea ºipromovarea unor dezbateri ample pe marginea procesuluiºi implicarea populaþiei locale în toate etapele, nu doar înetapa de implementare. GLC va oferi consultanþã consiliului

local, dar nu îl va putea înlocui ca structurã de adoptare adeciziilor, deoarece nu deþine legitimitatea politicã de a fifost ales. Astfel, GLC poate oferi consiliului numairecomandãri. Totuºi, prin implicarea în cadrul GLC aconsilierilor proveniþi din diferite grupãri politice, acesterecomandãri vor fi mai lesne acceptate.

Funcþiile Grupului de Lucru Comunitar

Contribuþia GLC este valoroasã în dezbaterea,schimbul de opinii ºi obþinerea consensului cu privire la opoliticã generalã localã. Deºi GLC poate formula o viziunepentru viitorul comunitãþii ºi o poate propune consiliuluisub forma Agendei 21 locale, el nu poate adopta oficial

politica respectivã în numele consiliului. Ca formaþiune cereprezintã un consens al opiniilor locale, GLC are un puternicrol potenþial, ca ºi grup de lobby de sine stãtãtor, atât lanivel local cât ºi la niveluri mai înalte.

Etapele dezvoltãrii unui grup

În orice situaþie ar fi ºi din oricine ar fi constituit,orice grup are o istorie a sa, trece prin niºte etape obligatoriide dezvoltare, prezentate într-un mod foarte sintetic întabelul alãturat.

Rezolvarea conflictelor

Este inevitabil ca în cadrul GLC sã nu aparã conflicte,ele nu trebuie sã fie negate sau reprimate. GLC este exactlocul unde conflictele de opinii trebuie identificate ºi discutate

îndelung, pentru a se ajunge la consens; este importantobþinerea consensului înainte ca propunerile sã ajungã pemasa consiliului, când agenda este încãrcatã iar timpuldisponibil limitat. Conflictele nu trebuie sã împiediceadoptarea deciziilor ºi nu trebuie sã ducã la divizarea grupului.

Spune-þi pãrerea întotdeauna ! De celemai multe ori, conteazã !

De aceea, este important ca membrii grupului delucru sã îºi însuºeascã urmãtoarele idei de bazã:

- nu permiteþi conflictului sã dobândeascã uncaracter personal

- definiþi problema cu atenþie, ca o problemãcomunã, evitaþi poziþiile exclusiviste; concentraþi - vã asupraproblemelor ºi nu asupra poziþiilor

- nu recurgeþi prea repede la un compromis în scopulde a evita o disputã, ratând astfel o discuþie mai amãnunþitã

- pe cât posibil, rãmâneþi neutru ºi ajutaþi oameniisã înþeleagã celelalte puncte de vedere

- lãsaþi timp pentru calmarea spiritelor ºi nu luaþiniciodatã hotãrâri cât timp sunteþi încã supãrat sau enervat

- definiþi procesele prin care opiniile conflictualepot fi înregistrate în cazul în care consensul nu poate fiobþinut în mod rezonabil



OpenBook 32.

namk cuT namk cuT namk cuT namk cuT namk cuT reirrahC reirrahC reirrahC reirrahC reirrahC &ek ooC &ek ooC &ek ooC &ek ooC &ek ooCsiddiW siddiW siddiW siddiW siddiW

icitsiretcaraC icitsiretcaraC icitsiretcaraC icitsiretcaraC icitsiretcaraC

aeramroF eþetiloPeceD

iciametnus

eþetiloPpocS

ãþnednepededetaziretcaracelanosrepiiþaleRgnârts,purgediþatpeccaeif ãscserodiulupurgiirbmeMes,ieertnideliribesoediºelirãnãmesaerpsedetadiºiiserpmi

.elesrevortnocãtive eiþcnuf n î iºiinicrasarpusaezetneiroesãsãcraecn î iirbmeMiuluinemodiirinif edlurujn î dnânalpeliiþucsid,iþlalieced

.cteeradrobaediuludoma,iinicrasãseiuberturbmemeraceif ,eraotãmruapatealecertaurtneP

.iulutcilf nocaetatilibisopetºir

anutruF aeriref Oiiretup

eretuP ediºelanosreproliiþalerlurdacn î tcilf nociºeiþitepmoC,irãbertnÎ .inicrasedetagelroliiþcnuf lulevinalerazinagro,etatirotua,eretup,ãrutcurts,erecudnocedetageletcilf noc

.iþãtilibasnopserpmitn î aerecãtartsãptopiinu,turãpaiulutrof nocsidãtirotaD

.enimodãsacrecn î roviiþlaec

eiubertiulupurgiirbmem,eraotãmruapatealecertaurtnePal”izevodiºetset“ereceracaetatilatnemaledãcaertãsedaetaticapacdnidevod,amelborpavlozeraedaetatilatnem

.atlucsaa

aeramroN vitcurtsnoC vitizoP aetativitaerC.enuizeocedetaziretcaracelanosrepretniiiþaleRaerecudnoc,mixametseiiredercn î luleviN.etlan î etocegnitatnusiirbmeM.eleþelupurgrapsidiºãtiþrãpm î etseiulupurg

.tneicif epurgnu-rtnidetrapcaf ãciþimuþlumãsepecn î topiulupurgiirbmemãcetseeramiamleclulocirePicnuta;rotiivn î iulupurgaãlibativeniaeramãrtsededãmaetes

.lef eciron î iirãbmihcsenupotopesie

aenuiþcA tiripS tnetepmoC roliiþallerarpusaiºiinicrasarpusaãzaertnecnocesiirbmeMlularom,tinuetselupurG.ãrusãmãlagen î elanosrepretni

.irãzilaereplutneccaenupeS.iiþãtilaiolluleviniºac,tacidir

DEMOCRAÞIAAdministraþia localã este controlatã de populaþia localã prin intermediul reprezentanþilor sãi aleºi.

SUBSIDIARITATEADeciziile trebuie adopate la un nivel cât mai apropiat posibil de populaþia afectatã.

RESPONSABILITATEA Trebuie definitã clar responsabilitatea faþã de decizii. Competenþele pentru adoptarea deciziilor trebuie

adoptate din start.

TRANSPARENÞAProcesul de adoptare a deciziilor trebuie sã fie transparent.

PARTICIPAREA PUBLICÃ Participarea cetãþenilor în adoptarea deciziilor este un aspect-cheie în elaborarea unei Agende 21 locale.





OpenBook 34.

elaicoselioveniºaiþalupoP.2

)S(iraTetcnuP iinemodetimunan î eracif ilacediuludarglatacidirvitalerlevin•rolirotiucolaãlaibrevorpaetatilatipso•

ãcinteetatisrevid•

ãratinumoCeramrof nIediulurtneCaþnetsixe•)W(ebalsetcnuP ieiþalupopaerinârtãbmÎ •

)rolirenitaerargim,vitagenlarutanrops(roliþãtilacolaeralupopeD•n î ãlanoisef orpeisrevnoceriºlarenegn î erabmihcsedãþaf ieiþalupopaetatilatneM•

laicepsamorrieiþalupopaãlaicosaeratpadaeN•

)O(iþãtinutropO ãvitaiþiniucicinlacolronuelaseccusedelpmexeronuaþnetsixe•eisrevnocerurtnepelatnemanrevugeraþnanif edemargorpronuaþnesixe•

ãlanoisef orp

)T(irãþninemA evitcaieiþalupopiirednopaerecuder•eraunitnocn î ãtuzãcsaetatilatan•

elacolieimonoceiºiicnumieþeiparpusaevitagenetcef euc,urgenaliicnumaeretºerc•etacidiriiþãtilacsif ãtirotad

ieþnevcniledaeretºerc•

arutcurtsarf nI.3

)S(iraTetcnuP ieporuElutseviºlurtnecnidelirãþucarutãgelecaf eracãtaref aelacedaereiorpa•06EnaeporueiulumurdaþnetsixE•

ãtartsãpenibãlanoiþidartarutcetihrA•

)W(ebalsetcnuP ereiturieleþeraeraotãznupserocenãcinhetaerats•ãtuzãcsesteroliþãtilacolaãcilbupauaeþern î ãpaucaeratnemila•

ãraticif ederazilanacedaeþer•

)O(iþãtinutropO iirutcurtsarf niiirãtlovzedaerinijirpsurtneperatinumocemargorp•elacolrolevitaiþiniaerajarucn î urtnepelatnemanrevugemargorp•

aerecuderurtnepenuigernidiiþcurtsnocedelairetamedrolesruseraeracif irolav•ãrutcurtsarf niedrolirutsoc

)T(irãþninemA etaredisnocenozetlaerpselatnemanrevugiºeneporuerolemargorpaeratneiro•eratiroirp

rolirotitsevniiuluseretniaeredãcs•

aimonocE.4

)S(iraTetcnuP • )ãvitcartxeeirtsudni(elacolesruserronuaerarculerpn î iiþidartihcev• roletivalaicepsn î ,rolelaminaaeretºercn î elacoliiþidart

• ãnozn î evitcaetazirotuaecizif enaosrepiºelaicremociþãteicosronuaþnetsixe)W(ebalsetcnuP • icimetraof eniãrtsuasenothotuaiiþitsevni,etneicif usnielacoleraicnanif esruser

• iºeletimil,iirãzilanaca,ãpauciirãtnemilaaþnesba,eraotãznupserocenarutcurtsarf niãnârf oãtnizerperexif ieinof eletiirednitxelumtir

• etihcevn î iigolonhetiºetnemapihce• etacidirirutsoc,ãtuzãcsetativitcudorp–iuluneretaeralecrap

)O(iþãtinutropO • roliiþidnocetatpadaetativitcudorpediiraerpselocirgaiþãticapacronuaisrevnocerelacol

• inesupAiiþnuMlarutaNlucraP• EUelaeraþnanif edrolemargorpaerazilitU• erategubartxeirudnof egartaaedaetaticapacuaeracGNOuciirãrobalocaerednitxE

• iinuigerorcimlurdacn î ãlanozaerarobaloC)T(irãþninemA • ieþeipeleþnirecaletatilibixelf iºetativitpeceredaspiL

• arotsecaaeralupopedalecudnocaviþãtilacolronuaeralozI



35.OpenBook

lumsiruT1.4

)S(iraTetcnuP lanoiþidartlarutluciuluinomirtapaerartsãP•etajetorpelarutaniira,tibesoedcitsigasieplaiþnetoP•

laruriulumsirutaeravomorpediiþaicosaronuaþnetsixE•larurmsirutedroliicivresiirãtlovzedeciporpãcif argoegerazeºA•

)W(ebalsetcnuP icimetraof eniãrtsuasenothotuaiiþitsevni,etneicif usnielacoleraicnanif esruser• ecitsirutroliicivresluinemodn î etatilacãbalsedãlanoisef orperitãgerp•

)O(iþãtinutropO msirut-orgaurtnepaetazirotuaiirãdopsogiºemref edieleþeraerednitxe•inesupAiiþnuMlarutaNlucraP•

EUelaeraþnanif edrolemargorpaerazilitU•erategubartxeirudnof egartaaedaetaticapacuaeracGNOuciirãrobalocaerednitxE•

)T(irãþninemA aiþarcorcibiºaetatilacsif •iþãtilicaf ronuaeranimileuasaerecuder•

seretniedenozetlaerpsaeratneiro•

luideM.5

)S(iraTetcnuP erudãpedirameþef arpus•uidemedrolirotcaf aãnubetraof aetatilac•

)W(ebalsetcnuP enesruseralluseccaurtnepetaºirf edeþef arpus•neretedirãcenulaucelenozn î erazilibatsedrolirãrculaerautcef e•

rolirueºedaãraticif edaeratceloc•ãcigoloceionbugedãpmaroãtsixeun•

ãlaicif repusetseãcigoloceaiþacude•

)O(iþãtinutropO inesupAiiþnuMlarutaNlucraP•EUelaeraþnanif edrolemargorpaerazilitU•

erategubartxeirudnof egartaaedaetaticapacuaeracGNOuciirãrobalocaerednitxE•

)T(irãþninemA rolirudãpalortnocãrãf aerataolpxeiululosiinuizoreaerednitxe• iuluidemaiþcetorpedãþaf ãþneref idniedaetatilatnem•

Viziunea comunitarã reprezintã o descriere sau o

imagine a ceea ce comunitatea, prin grupul comunitar,doreºte sã se creeze sau sã se întâmple, într-un viitor îndepãrtat, în comunitatea respectivã. Viziunea priveºte atâtaspectele de mediu, cât ºi alte probleme pe carecomunitatea le considerã importante pentru viitorullocalitãþii, cum ar fi dezvoltarea economicã, învãþãmântul,serviciile guvernamentale, calitatea vieþii etc. Între viziuneade viitor ºi resursele existente ale comunitãþii, în momentulrealizãrii viziunii, nu este obliigatoriu sã existe legãturã.Bineînþeles cã, dacã viziunea este puternic deplasatã faþãde realitatea resurselor existente, îndeplinirea sa va fi cuatât mai dificilã, necesitând alocarea sau atragerea unor resurse mult mãrite.

Prin realizarea unei viziuni comunitare se va creaun cadru care sã ajute grupul de lucru comunitar sã aleagãobiectivele ºi soluþiile optime pe mãsurã ce se elaboreazã

VI.4 V IZIUNEA COMUNITÃÞII

planul extins de acþiune.

Pentru realizarea viziunii comunitare, este importantca grupul de lucru comunitar sã stabileascã un termen dereferinþã – pe duratã scurtã (1-5 ani), medie (5-10 ani)

sau lungã (peste 10 ani). Una din tehnicile cele maiabordate la elaborarea viziunii este aceea de a rãspunde la

întrebãri privind imaginea doritã a localitãþii – comunitãþiila sfârºitul perioadei de referinþã, în ceea ce priveºte, deexemplu:

- mediul natural: Existã tendinþe, cum ar fi epuizarea unor resurse naturale sau creºterea poluãrii, care ar putea fi inversate ?

- folosinþa terenurilor: În prezent este echilibratã distribuþia terenurilor pentru o folosinþã industrialã,comercialã, agriculturã, locuinþe, spaþii verzi etc. ? Pot unel

etrernuri sã capete o altã folosinþã în viitor ? - infrastructurã: Ce tip / nivel de servicii credeþi cã

poate oferi localitatea ? Existã probleme actuale de infrastructurã pe care va trebui sã le corectaþi ? Dacã



OpenBook 36.

prevedeþi o creºtere a populaþiei, ce noi servicii su instalaþii vor fi necesare ?

- creºtere economicã: Doriþi sã atrageþi noi societãþi comerciale în localitate ? De ce tip ? Ce resurse pot fi alocate / dezvoltate pentru atragerea unor societãþi comerciale ? Cum puteþi încuraja o dezvoltare economicã nedãunãtoare sau chiar prielnicã mediului ?

- sãnãtate publicã: Aveþi de soluþionat probleme de sãnãtate sau de acces la serviciile de sãnãtate ? Cum se comparã nivelul de sãnãtate din localitate cu cel naþional sau judeþean ?

- calitatea vieþii: care este viziunea în domenii ca: bunãstarea economicã ºi socialã, siguranþa, activitãþile recreative ºi culturale, estetica ºi simþul comunitar ?

- autoritãþile ºi instituþiile locale: ar trebui sã schimbaþi dimensiunile, rolul sau structura conducerii locale,

în limitele permise de lege ? Pot acestea sã-ºi asume sau sã renunþe la unele rãspunderi ?

Evident, aceste întrebãri nu sunt nici exclusive ºinici limitative. Fiecare grup poate ºi trebuie sã-ºi fixezelimitele viziunii în funcþie de componenþa sa.

Aspectele mai controversate ale viziunii (fiecare om

are o anumitã viziune despre viitor !) pot fi discutate înamãnunt. Este important ca grupul sã analizeze modul încare se pot îmbina elementele viziunii ºi dacã apare vreunconflict, de exemplu între conservarea mediului natural ºiantropic ºi atragerea unor anumite industrii dorite sauprevãzute a se dezvolta în zonã.

Abordarea procesului de realizare a viziunii trebuiesã respecte principiile managementului de mediu ºiprincipiile adoptãrii democratice a deciziilor.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI DE MEDIU

Principiul PREVENIRII (1)Urmãreºte sã previi producerea degradãrii ºi poluãrii, nu numai sã cureþi dupã ce acestea s-au produs.

Principiul PRECAUÞIEI (2)Dacã eºti în dubiu, nu face.

Principiul POLUATORUL PLÃTEªTE (3)Autorul potenþial al degradãrii mediului este rãspunzãtor pentru prevenirea acesteia, iar un autor deja

existent este rãspunzãtor pentru încetarea degradãrii ºi pentru decontaminarea mediului.

Principiul COOPERÃRII (4)Coopereazã cu toþi participanþii la proces, cât mai din timp posibil.

Principiul ACÞIUNII ÎN CADRUL ECOSISTEMULUI (5)Acþioneazã în limitele capacitãþii de suport a ecosistemelor locale, a limitelor în care populaþia poate

utiliza sau exploata o resursã fãrã a o epuiza.



37.OpenBook

O etapã importantã dupã stabilirea viziuniicomunitãþii pe termenul stabilit este analiza resurselor, adicãidentificarea tuturor capacitãþilor existente sau necesare

pentru realizarea acelei viziuni. Spuneam, încã de la început,cã dezvoltare durabilã nu înseamnã doar privatizare, grija dea produce mai mult sau dezvoltarea exclusivã a activitãþilor economice. Ea înseamnã ºi colaborarea tuturor protagoniºtilor care acþioneazã în comunitate în scopul unei dezvoltãricomplexe, într-o perspectivã pe termen lung de administrarechibzuitã a resurselor. Un bun punct de pornire poate fi Planulde Amenajare a Teritoriului, care aduce elemente importantepentru o realã dezvoltare durabilã a regiunii. Aceste elementeþin cont de urmãtoarele condiþii obiective:

· interesele proprietarilor legali ai terenurilor nu sunt lezate

· patrimoniul cultural ºi natural specific regiunii este

conservat· se acordã prioritate modernizãrii infrastructurii

drumurilor de acces ºi a mijlocalelor de comunicare

· se promoveazã soluþiile alternative aducãtoarede venituri locuitorilor din regiune.

Fã ce poþi, cu ce ai, acolo unde eºti.

Resurse de apã:

inventarul resurselor de apã apele de suprafaþã ºi caracteristicile debitului; sursele subterane de apã facilitãþi de stocare ºi transport

consumul, reutilizarea/reciclarea ºi pierderile estimate casnic consumul comercial activitãþi industriale

surse de ameninþare a furnizãrii ºi a calitãþii apei apele reziduale din consumul casnic apele reziduale industriale sau din activitãþile

agricole / gospodãreºti

scurgerile de suprafaþã pierderile de vegetaþie ºi eroziunea ameninþãrile externe ºi de altã naturãResurse atmosferice

“clopotul de aer” al regiunii formarea solului ºi a microclimatelor

surse de ameninþare a calitãþii aerului surse din cadrul regiunii surse externe regiuniiResurse de sol ºi geologice

tipuri de sol ºi caracteristici ale regiunii

caracteristicile solului (calitatea organicã,permeabilitatea, capacitatea de sarcinã etc.)

VI.5 A NALIZA RESURSELOR

adecvarea pentru dezvoltare (cu ºi fãrã untratament central al apelor reziduale)

adecvarea pentru agriculturã

resurse minerale surse de ameninþare a calitãþii solului utilizarea chimicalelor (fertilizatori, pesticide, sãruri) depuneri de reziduuri procese de producþie (metale grele etc.) practici de management forestier ameninþãri externe ºi de altã naturãBiodiversitatea

diversitatea de florã ºi faunã (calitativ, cantitativ) surse de ameninþare a biodiversitãþii: poluarea aerului poluarea apei utilizarea chimicalelor depuneri ºi reziduuri gospodãreºti ºi industriale antropizarea practici greºiteResurse umane

structura pe sexe, pe vârste, tendinþe migraþia configuraþia etnicã nivelul de ocupare a forþei de muncã

elevi, studenþi cetãþeni organizaþi în forme asociative pensionari persoane cu trebuinþe speciale pãstrãtori de tradiþie lideri de opinie specialiºti fii satului

Infrastructurã

drumuri de acces

cãi de comunicaþie sisteme energetice sisteme de aducþiune a apei potabile ºi de tratare a

apei uzate dotãri imobiliare situarea geograficã

Resurse economice

structura ºi acoperirea agenþilor economici elemente de capital

Resurse culturale ºi de agrement

locuri ºi monumente istorice, culturale sauarhitectonice

obiceiuri ºi tradiþii baze de agrement, turism rural



OpenBook 38.

Analiza problemelor ºi identificarea problemelor

specifice este necesarã pentru cã se obþin mai multeinformaþii utile pentru rezolvare, pentru cã numãrul celor care le vor cunoaºte va creºte . Definirea problemelor specifice are avantajul cã duce la identificarea / definireaclarã a grupurilor direct afectate, poate sã ofere criterii dealegere a obiectivelor ºi a rezultatelor dorite.

Este foarte important ca în procesul de elaborare aAgendei Locale 21, problemele abordate sã fie cât maispecifice. De exemplu, problemele specifice pot fi listate încadrul unor domenii ºi subdomenii dupã modelul de mai jos:

Categoria : ECONOMIE Subcategoria : Industrie Agriculturã Comerþ ºi servicii Meºteºuguri

Categoria: DOTÃRI EDILITARE ªI INFRASTRUCTURÃ ªcoalã, bisericã, cãmin cultural, dispensar etc. Drumuri, alimentare cu apã ºi canalizare,

electrificare, telefoane, poºtã

Categoria: SOCIAL Familii sãrace, bãtrâni, familii cu copii mulþi ªomeri Tradiþii ºi obiceiuri

Categoria: MEDIUL ÎNCONJURÃTOR Reabilitarea ºi utilizarea terenurilor (agricole,

pãduri, pãºuni, intravilan etc., peisaj) Deºeuri, ape uzate Biodiversitate

Problema specificã, aºa cum este definitã, trebuie:- sã fie punctualã ºi nu generalã- sã fie necontroversatã (sã preocupe un grup mare

de oameni)

VI. 6 A NALIZA PROBLEMELOR

- sã fie rezolvabilã

- sã conducã la îmbunãtãþirea condiþiilor de viaþãale oamenilor

- sã fie imediatã (urgentã)- sã fie importantã- sã fie uºor de înþeles- comunitatea sã aibã resursele pentru a o rezolvaOrice problemã are cel puþin douã aspecte

distincte. La analiza acestora, grupul de lucru comunitar vaputea aborda douã cãi:

A) Analiza cauzelor ºi efectelor

Reprezintã o metodã numitã ºi arborele problemei.Problema specificã (trunchiul arborelui), reformulatã întermeni pozitivi, va da scopul. Primul rând de rãdãcini seconstituie, prin reformulare, în obiective, iar primul rând deramuri, reformulate, vor fi rezultatele aºteptate.

Dupã identificarea problemelor, trebuie sã fieexplorate cauzele ºi efectele acestora. În unele cazuri,acestea vor fi evidente; deseori, efectele sunt primulindicator al unei probleme, deci ele sunt cunoscute. Alteori,cauzele ºi efectele sunt mai puþin evidente. Va exista oierarhie a cauzelor fiecãrei probleme ºi, dacã acestea pot fiidentificate în mod realist, poate fi posibilã izolarea unor

cauze fundamentale ce pot fi atacate în mod direct. În situaþia în care cauzele fundamentale pot fi

abordate, unele probleme de suprafaþã pot fi rezolvate printr-o singurã acþiune. Desigur, deseori motivul pentru careaceste cauze sunt fundamentale pentru multe problemeeste acela cã problemele respective, prin natura lor, sunt insolvabile . Totuºi, chiar ºi acestea pot fi cât de cât

îmbunãtãþite. Un proces simplu de gândire, ca acela de aaºterne pe hârtie cauzele ºi efectele ºi de a identifica apoicalea de la unele cãtre celelalte, poate fi un exerciþiu valoros,mai ales în cazul în care cauza fundamentalã nu poate fieliminatã. În aceste cazuri, este posibil ca unele întreruperi

de legãturi sã îmbunãtãþeascã situaþia. Întrucât efectele pot fi mai evidente, ele pot

constitui punctul de plecare pentru a determina cauza.



39.OpenBook

ETCEFE ãpanirpesimsnartenamuilobedtacidirrãmuN•ãcitablãsãþaivãniþupiamtotãtsixeuârãgnâleP•

itºirutiniþupiaM•

IÃC

uârnidãpauaebiinemao•uârn î ãtaon î iinemao•

taraperptneicif usetseuneletºep–uârnidenivorpeletºep–etºepãcnânãmiinemao•

erublutetseapa–etnalpeniþupiamcserc•apa–iþneirtunederamiametatitnaco–eglaetlumiam–negixoniþupiamãtsixeãpan î •

erublutetseeglaiºetnemidesetlumiam–tpurertn î etsecif ortluþnal–ãdarpedelaminaeniþupiam•

itºepiniþupiameralu î r–iracsepedtatizivniþupiametseluâr•rotisorimtâruiºradrumetseluâr•

iepaaeraulopaleraotiref ereraizn î eturãpaelocitra•

EZUAC uârn î tceridetasrevedtnusetatartenerazilanacedelepa•

B) Analiza de conþinut

Analiza de forþe este utilã pentru cã evidenþiazãgrupurile de forþe / oameni implicate. Forþele motrice, caretind sã promoveze schimbarea, trebuie valorificate, în timpce forþele restrictive (care tind sã pãstreze situaþianemodificatã) trebuie ori sã fie cât mai reduse ca potenþial,ori neutralizate sau aduse de partea motrice. Cel maiimportant mijloc în acest sens este comunicarea.

1. Ce trebuie modificat / realizat / oprit ?

2. Este posibil ca aspectele de mediu ale problemei sã fe rezovate ?

3. Ce / cine cauzeazã problema ?4. Cât de serioasã / urgentã este rezolvarea problemei ?

5. Este bine sã investiþi timp, energie, bani etc. în rezolvare ?

6. Ce informaþii lipsesc ?

7. Existã situaþii similare ? Rezolvate sau nu ?

8. Cine este implicat ºi interesat ?

9. Care sunt implicaþiile economice ale problemei (cine plãteºte, cine este beneficiarul) ?

10. Cine poate contribui la aplicartea soluþiilor care vor duce la rezolvarea problemei ?



OpenBook 40.

Factorii interesaþi = acei cetãþeni alecãror opinii, idei sau acþiuni pot sã

afecteze rezultatele unui anume proiect

Ne referim adesea la “colectarea de informaþii dela factorii interesaþi”. Aceºtia pot influenþa rezultatulproiectului - îndreptându-l cãtre succes sau eºec - astfel

încât este important sã se înþeleagã cine sunt persoaneleinteresate ºi care este motivaþia lor. Analiza factorilor interesaþi reprezintã un plan de selecþie ºi evaluare pentrudeterminarea intereselor care vor fi afectate într-unanume proiect ºi mai ales modalitatea în care suntafectate. Odatã ce persoanele interesate sunt identificate,trebuie sã se þinã cont de interesele lor în fiecare etapã a

proiectului.

Cine este un factor interesat ?

Te rmenul “factor interesat ” sau “persoanã interesatã ” (”stakeholder”) este dificil de tradus în limbaromânã, deºi câteodatã se traduce prin ”grup de interes”.Un exemplu clasic ce explicã sensul termenului estediferenþa dintre cuvintele “rãmãºag” ºi “pariu”. ”Rãmãºag”este un cuvânt mai vechi pentru ”pariu”. Într-un joc depoker, fiecare jucãtor poate sã-ºi pãstreze cãrþile ºi sãparieze pe ele sau sã renunþe la cãrþi ºi sã iasã din joc. Un

jucã to r care pari azã es te ”o persoanã interesatã ”(stakeholder) – banii lui sunt pe masã ºi el bineînþeles cãeste interesat de rezultatul jocului. Un jucãtor care arenunþat la joc poate sã fie interesat de rezultatul jocului,dar nu la fel ca acela care continuã sa joace.

În domeniul participãrii publice, un factor interesat(stakeholder) este acea persoanã cãreia îi pasã de rezultatulunei decizii particulare a administraþiei, deoarece aceadecizie va afecta direct interesele lui personale.

Identificarea factorilor interesati

Un factor interesat poate sã fie o persoanã (uncetãþean), o instituþie (aici incluzând diferitele departamenteale administraþiei), grupuri specifice sau categorii depersoane (ca de exemplu tineri, bãtrâni, bogaþi, sãraci), uncartier sau chiar întreaga comunitate.

Pentru identificarea factorilor interesaþi, gândiþi-vãla urmãtoarele aspecte:

Cine va beneficia de aceastã activitate?

Cine ar putea sã fie afectat negativ de aceastã

activitate?Cine ar putea întârzia sau împiedica activitatea?

Cine ar putea avea calitãþi, bani sau alte resurse

VI. 7 A NALIZA FACTORILOR INTERESAÞI ,

care ar putea sã susþinã activitatea?

Cine este responsabil pentru a lua o decizie privind

aceastã activitate?Persoanele sunt interesate de un proiect dintr-o

multitudine de motive ºi ei au ºi niveluri de influenþã diferite.0 persoanã interesatã poate sã fie un ecologist cu unputernic imbold de a sprijini activitatea datoritã impactuluisãu pozitiv asupra mediului. Sau, dacã proiectul este undrum care traverseazã o zonã deschisã, o persoanã carelocuieºte opus de drumul respectiv, pe motiv de impactnegativ asupra mediului, este o persoanã interesatã.Managerii trebuie sã ºtie care sunt persoanele sau grupurileinteresate în orice fel de proiect ori activitate ºi care suntinteresele lor particulare. Cu aceste cunoºtinþe, managerii

vor fi capabili sã conlucreze cu persoanele interesate într-un mod potrivit.

Factorii interesati se pot opune proiectului. În acestcaz, managerii proiectului ar putea sã facã câtevacompromisuri cu factorii interesaþi, în mãsura în care îºidoresc sã le ºi câºtige sprijinul ºi sã permitã continuareaproiectului. De exemplu, într-un oraº din vestul Ucraineiaproape de graniþa cu România, o bancã a planificatrenovarea clãdirii din zona istoricã din centrul oraºului.Reconstruirea planificatã ar putea sã întrerupã accesulpublic cãtre zidurile vechi ale oraºului. Un grup numit ”Oraºulnostru” a fost un grup de interes nerecunoscut, care avea

un anumit interes în conservarea ºi ocrotirea aspectuluiistoric al centrului oraºului. ”Oraºul nostru” a fost capabilsã mobilizeze o opoziþie puternicã împotriva planurilor bãncii.Banca a trebuit sã facã compromisuri ºi sã-ºi schimbeplanurile. În final, toate pãrþile au fost mulþumite. Accesulla structura istoricã a fost pãstrat iar banca a fostreconstruitã cu acceptul unei mari pãrti a comunitãþii, înceea ce priveºte design-ul bãncii. În acest exemplu, bancaºi-a asumat costuri adiþionale, care ar fi putut fi evitatedacã în procesul iniþial de planificare al bãncii erau incluseºi interesele factorilor interesaþi þn ocrotirea aspectului istorical centrului oraºului.

Când avem de-a face cu persoane interesate caresunt potrivnice unui proiect, managerii proiectului trebuiesã înþeleagã baza acestor sentimente negative, câþi oameni

împãrtãºesc acele sentimente ºi cât sunt de motivaþi.Câteodatã, astfel de persoane interesate sunt negativistepentru cã nu deþin informaþii. Aceºtia pot sã devinãsusþinãtori ai proiectului dacã managerii proiectului îiintegreazã în proces, aratã respect pentru punctele lor de

vedere, informându-i ºi implicându-i în rezolvarea problemei.

Pentru multe dintre activitãþile angajate de cãtre oadministraþie, în special acelea care implicã servicii, un factor interesat important este un cumpãrãtor sau un client – aceia

care plãtesc pentru serviciile furnizate. Cumpãrãtorul este celmai important factor interesat care deþine puterea câºtiguluiori a voturilor pentru aceia care furnizeazã servicii. Cumpãrãtoriipot fi în final în sprijinul administraþiei sau impotriva ei.



41.OpenBook

Analiza factorilor interesati

Este important ca grupul, administraþia etc. sã fieconºtiente de factorii interesaþi într-o anumitã situaþie, sãevalueze influenþa pe care aceºtia o pot avea, sã determinepreocupãrile factorilor importanti ºi sã dezvolte strategiipentru o bunã colaborare cu aceºtia. Analiza persoanelor interesate ar trebui sã fie primul pas înaintea cãutãrii

informaþiilor ori diseminarea lor cu privire la un anumeproiect. ªi nu numai un prim pas: trebuie sã fie un proces care se realizeazã continuu , deoarece factorii interesaþipentru aceste activitãþi pot ºi chiar realizeazã schimbãri în

timp în funcþie de etapele în care se gãseºte proiectul.

Matricea de mai jos este una care se poate folosipentru analiza factorilor interesaþi. Este un instrument uºor care poate fi folosit la:

(a) lista persoanelor interesate;

(b) identificarea rolurilor lor în activitãþile analizate;

(c) evaluarea impactului activitãþii asupra factorilor interesaþi,

(d) evaluarea influenþei factorului interesat în activitate.

rolirotcaf elirupurGiþaseretni

tceiorpn î rolluloReratnemelpmi

erazinagroieizicedaeraul

musnoclortnoc

nijirpseiþizopo

arpusaiulutceiorpaþneulf nIrolirotcaf roleseretni

iþaseretnitucsonucen=N

ãþnatropmiãrãf =1ãþnatropmieraceraoo=2

ãtaredomãþnatropmi=3tnatropmietraof =4

citirc=5

iþaseretnirolirotcaf aþneulf nIiulutceiorparpusa

tucsonucen=Nãþnatropmiãrãf =1

ãþnatropmieraceraoo=2ãtaredomãþnatropmi=3

tnatropmietraof =4citirc=5

edluidatSlaeratcartnociulutumurpm î

edluidatSeratnemelpmiiulutceiorpla

Din acestã matrice (aplicatã la o comunitate pentruun proiect în vederea obþinerii unui împrumut), manageriiproiectului pot trage concluzii referitoare la rolul ºi infuenþape care o au diferiþii factori de interes, cum ar fi: consilieriilocali, pe ansamblu ºi nominal, grupuri de cetãþeni, diversefirme existente în comunitate, regii autonome, organizaþiineguvernamentale de diferite profile etc. Cetãþenii au uninteres puternic în realizarea planurilor. Atât timp cât ei vor plãti pentru diverse taxe, au tot dreptul sã fie informaþi.Focus-grupurile pot fi folosite pentru a afla ce doresccetãþenii sã ºtie despre proiect ºi care sunt cele mai eficientemetode de informare a acestora. Unele regii sau societãþi

comerciale, cum ar fi cele de întreþinere a drumurilor, potavea interese importante, pentru cã pot accede la fonduri.0 sesiune de brainstorming poate sã fie o bunã metodã deanticipare a efectelor unui proiect. Interviurile cu specialiºtiidin domeniul medical al comunitãþii ar putea fi o modalitatepentru colectarea opiniilor lor. Dacã ei vor afirma cã proiectuleste important pentru îmbunãtãþirea ºi pãstrarea sãnãtãþiipublice, aceasta ar putea sã aducã sprijinul public.

Odatã ce au fost identificaþi factorii interesaþi într-un proiect special cât ºi interesele lor, ca în matricea delucru, ei pot fi invitati sã participe la interviuri, sesiuni debrainstorming, focus grupuri, comitete consultative

cetãþeneºti ºi la sondaje de opinie astfel încât ideile ºiopiniile lor actuale sã fie integrate în procesul de planificare.Chiar dacã aceºtia se opun unei activitãti specifice, ei potfi câºtigaþi dacã sunt implicaþi în procesul decizional ori deschiþare a proiectului ºi dacã au posibilitatea sã-ºi exprimepreocupãrile despre proiect, ca de exemplu printr-o sesiunede brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate sã dea un sens apartenenþei la proces, care de celemai multe ori conduce la sprijin public, sau cel puþin laneutralitate.

Matrice de analizã a abordãrii factorilor interesaþi

Pe baza identificãrii grupurilor de interes, a factorilor interesaþi, se va analiza modalitatea de abordare, þinândcont de obiectivele pe care le stabilim (de exemplu, în cazulelaborãrii strategiei locale de dezvoltare durabilã, obiectivelepot fi: de a face cunoscutã strategia, de a obºine informaþiisuplimentare de îmbunãtãþire permanentã a strategiei, dea mobiliza resursele umane ale comunitãþii). Matricea secompleteazã individual sau în grup, se discutã ºi seprioritizeazã în grup.



OpenBook 42.

pmit“eliirogetacalminim=3,uidem=2,xam=1:3al1aledevitacif ilacuadeS.xam=3,uidem=2,nim=1ucatcnupavesãþneicif ealrai,”tsoc“iº”rasecen

eradrobaeddoM rasecenpmiT tsoC ãþneicif E

seretniedirotcaF

nirpranoitsehCãtºop

n î ãsacniduivretnIãsac

/ãcilbuperanudAesrevidirinlâtn î

enumocepesrevidirinlâtnÎ seretniedirupurg

elaudividniiiþucsiD

LATOT

Aminteam la capitolul referitor la analiza problemelor cã, prin reformularea cauzelor, se pot defini relativ uºor obiectivele. Enunþul acestora ar trebui sã þinã cont, dacãeste posibil, de elementele de specificitate, mãsurabilitate,realism, încadrare în timp. Evident, în numeroase situaþii,aceastã cerinþã nu poate fi pe deplin îndeplinitã; importanteste ca enunþul sã fie suficient de clar pentru a fi înþeles nunumai de membrii grupului de lucru, dar ºi de comunitate ºi

de cei din exterior. Obiective care par inabordabile pentrucomunitate vor fi foarte greu atinse, solicitând un consumde resurse mult prea mare sau un nivel de implicare multprea mãrit. Trebuie avut în vedere cã orice schimbare, încomunitate, este posibilã numai dacã respectã anumitereguli, anumite etape necesare.

LEGILE SCHIMBÃRII

1. Crearea insatisfacþiei

VI. 8 F ORMULAREA OBIECTIVELOR

2. Depresiunea schimbãrii Toate procesele deschimbare se traduc prin faptul cã odatã pãrãsitã situaþiainiþialã în vederea atingerii situaþiei finale dorite, în perioadaintermediarã lucrurile vor merge mult mai rãu ca înainte.

Tentaþia de a regreta starea anterioarã este mare ºi estenevoie de mult calm pentru a traversa depresiuneaschimbãrii.

3. Tehnica schimbãrii Pentru a reduce impactuldepresiunii schimbãrii este mai bine sã se administrezemici schimbãri succesive, decât o schimbare radicalã.

4. Schimbarea lucrurilor – schimbareaoamenilor Pentru a reuºi o schimbare este necesarãmodificarea lucrurilor ºi oamenilor simultan.

5. Cercul însuºirii Dacã, în sistemele care le suntpropuse, oamenii nu au posibilitatea sã-ºi aducã contribuþiaproprie, va fi dificil pentru ei sã considere cã noua situaþiele aparþine. Aceastã nouã situaþie le va rãmâne mereuexterioarã ºi nu va fi niciodatã însuºitã.

Câteva definiþii ale obiectivelor stabilite în cadrul Strategiilor de Dezvoltare

- Obiective pe termen scurt ºi mediu pentru gestionarea deºeurilor: 1. elaborarea unei strategii de gestionare a deºeurilor

2. informarea permanentã a populaþiei referitoare la gestionarea deºeurilor, prin implicarea în campaniisau concursuri

3. înzestrarea asociaþiilor de locatari cu recipienþi standardizaþi pentru colectarea deºeurilor (microregiunea Niraj)

- Obiective pe termen scurt ºi mediu referitoare la problematica rromilor 1. conºtientizarea populaþiei rroma cu privire la necesitatea ºi cãile de rezolvare a propriilor probleme

2. încurajarea participãrii copiilor rroma la învãþãmântul de zi3. înfiiþarea ºi activarea unui post de asistent social comunitar specializat4. încurajarea ºi susþinerea dialogului interetnic

(microregiunea Finiº-Remetea)



43.OpenBook

· Obiectivul este clar, specific definit (cine, ce, când,unde, cum) ?

· Obiectivul este mãsurabil ?

· Obiectivul este realizabil ?

· Obiectivul este realist ?

· Este încadrat în timp obiectivul definit ?

NU UITAÞI:

· Planificarea activitãþilor este inutilã fãrã obiectiveclare, realizabile

· Un lucru neplanificat nu poate fi organizat

· Fãrã planificare ºi organizare, implementarea devineo simplã execuþie întâmplãtoare, nemotivantã ºicel mai adesea cu greºeli de multe ori ireparabile

· La elaborarea planurilor þineþi minte de: participare,timp, rezultate, resurse

În baza st ra tegi ei de dezvol ta re du rabi lã acomunitãþii, unde au fost definite problemele ºi au fost

specificate obiectivele pe termen scurt, mediu sau lung,grupul comunitar va realiza planul de acþiune. Planulcomunitar de acþiune reprezintã o sumã de fiºe de proiect .Acesta trebuie sã fie realist, realizabil ºi, mai ales, asumatde cineva (o persoanã sau un grup) din comunitate. Pentrufiecare din obiectivele specificate în strategie se poateelabora cel puþin un plan de acþiune (o fiºã de proiect)1.

Pentru a putea elabora mai uºor ºi mai eficientplanul de acþiune, nu uitaþi sã vã folosiþi de elementele deanalizã anterioare privind:

- problema identificatã (fiºa problemei, arborele

de analizã)- situaþia internã ºi tendinþele externe (analiza SWOT)

Fiecare plan de acþiune trebuie sã conþinã cel puþinurmãtoarele elemente:

1. scopul ºi obiectivele proiectului

2. definirea, descrierea acþiunilor

3. grupul þintã ºi beneficiarii

4. resursele interne ºi externe, necesare ºi existente

5. stadiul aprobãrilor, avizelor, studiilor etc.

necesare, acolo unde este cazul6. încadrarea în timp

7. bugetul sintetic (schiþã)

8. responsabilitãþi

9. criterii de evaluare a succesului

10. beneficiile proiectului

Implicarea persoanelor cheie de la început în

procesul de realizare (descriere) a fiºelor de proiect are oimportanþã deosebitã pentru succesul proiectului.Persoanele implicate de la bun început într-o activitate pe

VI. 9 D EZVOLTAREA PLANURILOR COMUNITARE DE ACÞIUNE

care o dezvoltã singuri au un sentiment de proprietateputernicã asupra ideilor, acþiunilor, iniþiativelor etc. Ei vor fi

întotdeauna mai motivaþi decât persoanele care apar peparcurs în proiect.

1. Scopul ºi obiectivele proiectului

Scopul, suficient de general, poate fi chiar celspecificat în Strategie, la definirea problemei sau aobiectivelor generale pe termen scurt sau mediu. Scopulproiectului reprezintã, în fapt, rezolvarea problemei. Enunþulscopului trebuie sã fie scurt ºi concis.

Obiectivele proiectului reprezintã paºii, etapele cetrebuie fãcute pentru a atinge scopul ºi a rezolva problema.Se poate chiar spune cã obiectivele reprezintã puntea peste

prãpastia dintre situaþia actualã (problema) ºi situaþia doritã(scopul).

2. Descrierea acþiunilor

În fiºele de proiect, acþiunile care vor fi realizatepentru atingerea obiectivelor propuse, vor fi definite ºidescrise cât mai clar. De exemplu: amenajarea trotuaruluipe strada X, curãþirea fântânilor din satul Y, achiziþionareaunui calculator pentru primãrie, organizarea unui curs deinstruire privind educaþia continuã la adulþi destinat cadrelor didactice, formarea de animatori comunitari pentru fiecaresat al comunei etc. Acþiunile vor fi grupate pe obiective, în

ordine logicã (nu obligatoriu ºi cronologicã). Activitãþileplanificate trebuie sã fie în strânsã legãturã cu obiectivele,grupul þintã ºi beneficiarii.

3. Grupul þintã ºi beneficiarii 2

Grupul þintã este definit de persoanele interesate,grupurile de interes cãrora nu le este indiferent dacãproblema se va rezolva, când ºi în ce mod. Nu întotdeauna

însã grupul þintã este acelaºi cu beneficiarii. Grupul þintãeste în general activ implicat în activitãþile proiectului.

4. Resurse interne ºi externe, necesare ºi existente

Menþionaþi toate resursele pe care le aveþi ladispoziþie pentru realizarea activitãþilor: voluntari, normelocale, resurse materiale, financiare etc. De asemenea,specificaþi toate resursele externe de care beneficiaþi3.Separat, treceþi acele resurse de care nu dispuneþi, dar care sunt necesare pentru realizarea activitãþilor propuse.



OpenBook 44.

5. Stadiul aprobãrilor, avizelor, studiilor etc.necesare

Acolo unde este cazul, specificaþi dacã este nevoiede aprobãri, avize, autorizaþii, studii etc. precum ºi, dacãacestea existã, stadiul lor (cine, când, valabilitate)

6. Încadrarea în timp

Menþionaþi dacã activitãþile preconizate suntpunctuale, periodice, permanente, legate de evenimente,durata etc.

7. Bugetul sintetic (schiþã)

Specificaþi, pe categorii, principalele cheltuielipreconizate (necesare pentru derularea activitãþilor etc).Principalele categorii de buget pot fi:

- cheltuiel i generale: personal, costuriadministrative (ex.chirie, telefon/fax, întreþinere),

- cheltuieli specifice: echipament ºi materiale,

transport, instruire, servicii etc.- cheltuieli indirecte (ex.comisioane bancare,

asigurãri, procesare date, cãutare informaþii, abonamentpublicaþii ºi Internet, întruniri, elaborare de propuneri definanþare, publicaþii-promovare, reclamã, diferite taxe etc)

8. Responsabilitãþi

Este foarte util ca în fiºele de proiect sã menþionaþi cinesunt responsabilii pentru conceperea, implementarea ºimonitorizarea proiectului (persoane sau grupuri).

1

Dacã nu puteþi sã descrieþi cel puþin douã fiºe de acþiune pentru un obiectiv, atunci încercaþi sã redefiniþi obiectivul, într-un sens mai larg.Nu uitaþi cã obiectivele trebuie sã rãspundã la problemele definite.

2 Vezi ºi analiza factorilor interesaþi

3 Vezi ºi analiza SWOT

9. Criterii de evaluare a succesului

Definiþi criterii ºi indicatori calitativi ºi cantitativi deevaluare a succesului proiectului. Aceºtia se vor referi, lafiºa de proiect, nu doar la stadiul final al proiectului, ci ºi laetapele-cheie ale acestuia.

10. Beneficiile proiectului

Listaþi clar ce va rezulta dupã încheierea proiectului(materiale informative, investiþii, structuri formale etc.)

Dupã ce au fost realizate, planurile de acþiune potfi grupate în categorii, pe termene de realizare:

- perioadã scurtã (1-2 ani) – proiectele cele maiurgente sau cele mai uºor de realizat (cu “note” de evaluare”foarte bune)

- perioadã medie (2-5 ani) – proiecte urgente, dar mai dificil de realizat (cu costuri mari, care nu au o sursãde finanþare predictibilã)

- perioadã lungã (peste 6 ani) – proiecte care nuau o urgenþã foarte mare sau a cãror realizare depinde defoarte mulþi factori (au o “notã” de evaluare slabã)

Pentru aceastã operaþiune, puteþi folosi o matricede punctare, în care sã þineþi cont de urmãtoarele elemente:eficienþã, costuri, rentabilitate, impact de mediu, impactsocial, timp de implementare, resurse existente,acceptabilitate publicã, urgenþã, situaþia juridicã.

IrotacidnI

:1aºiF

…ultiT

:2aºiF

…ultiT

:3aºiF

…ultiT

:4aºiF

…ultiT

:5aºiF

…ultiT

:6aºiF

…ultiT

:7aºiF

…ultiT

:8aºiF

…ultiTãþneicif E

irutsoC

etatilibatneR

uidemedtcapmI

laicostcapmI

eratnemelpmiedpmiT

etnetsixeesruseR

ãcilbupetatilibatpeccAãþnegrU

ãcidirujaiþautiS

aideM

iulutceiorpairogetaC

Este evident cã cel mai bine este ca grupul comunitar sã atace proiectele cele mai urgente, mai ieftine ºi maiuºor de realizat.

Documents

Etapele Realizarii Strategiei de Dezvoltare Locala