ESTANDARIZACIÓN DE TIEMPOS Y …repositorio.ucp.edu.co:8080/jspui/bitstream/10785/... · Sandra Viviana Osorio, Ingeniera Industrial por su colaboración en la realización de mi

ESTANDARIZACIÓN DE TIEMPOS Y CARACTERIZACIÓN DEL MÓDULO DE CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA DEL C.I. GRUPO KRONOS

S.A.

DIANA CAROLINA VILLADA FERNÁNDEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ÁREA DE PRODUCCIÓN

PEREIRA

2008

ESTANDARIZACIÓN DE TIEMPOS Y CARACTERIZACIÓN DEL MÓDULO DE CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA DEL C.I. GRUPO KRONOS

S.A.

DIANA CAROLINA VILLADA FERNÁNDEZ

Informe de Práctica Profesional

Tutor

Pablo César Franco Vásquez

Ingeniero Industrial especializado en logística

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ÁREA DE PRODUCCIÓN

PEREIRA

2008

Este trabajo está dedicado a todas aquellas personas que hacen parte del C.I. Grupo Kronos S.A. por la colaboración brindada, por los conocimientos adquiridos y por la calidad humana de su gente.

También quiero dedicar este trabajo a mis padres y a mi hermana porque su apoyo fue fundamental para llevar a cabo este proceso.

AGRADECIMIENTOS

Expreso mis agradecimientos a:

Sandra Viviana Osorio, Ingeniera Industrial por su colaboración en la realización de mi trabajo, el acompañamiento brindado y su motivación durante todo el proceso.

David Alejandro Quiceno, Aministrador de Empresas, por brindarme la oportunidad de realizar la práctica en su empresa.

Pablo César Franco, Ingeniero Industrial especializado en logística y tutor del trabajo de práctica, por su asesoría, acompañamiento y contribución al tema de investigación.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………….10

RESEÑA HISTÓRICA……………………………………………………………………………12

1. NATURALEZA DEL PROBLEMA…………………………………………………………...14

1.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA…………………………………………………14

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA………………………………………………………………14

1.3. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………………………15

1.4. DELIMITACIÓN……………………………………………………………………………………..16

1.4.1. Espacio………………………………………………………………………………………….16

1.4.2. Tiempo……………………………………………………………………………………………16

1.4.3. Población………………………………………………………………………………………...16

1.5. OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………...16

1.5.1. OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………………………..16

1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………………………………………………………16

2. MARCO REFERENCIAL…………………………………………………………………..18

2.1. ANTECEDENTES…………………………………………………………………………………..18

2.2. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………………………….28

2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE TÉRMINOS………………………………………………….34

3. DISEÑO METODOLÓGICO……………………………………………………………….37

3.1. Descripción procedimental del estudio………………………………………………………..37

3.1.1. Técnica de recolección de la información…………………………………………………38

3.1.2. Instrumentos de recolección de la información………………………………………….38

4. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO………………………………………………………….39

5. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES…………………………...41

6. PROCESO DE PRODUCCIÓN……………………………………………………………42

6.1. MATERIAS PRIMAS……………………………………………………………………………….45

6.2. INSUMOS…………………………………………………………………………………………….45

6.3. MANO DE OBRA……………………………………………………………………………………46

6.4. MANTENIMIENTO…………………………………………………………………………………..46

7. REFERENCIA 02005001 BRASILERA CORTE DELANTERO……………………….47

7.1. Descripción de la prenda…………………………………………………………………………47

7.2. Listado de operaciones…………………………………………………………………………...47

7.3. Maquinaria…………………………………………………………………………………………..48

7.4. Análisis de los cuadros de tiempos tomados a la referencia 02005001…………………58

7.5. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN REFERENCIA 02005001…………………………………...59

7.6. CONSUMO DE HILAZA Y ELÁSTICO VALORIZADO POR PRENDA………………………60

7.7. CONSUMO DE INSUMOS VALORIZADO POR PRENDA…………………………………….61

8. REFERENCIA 02003007 CACHETERO DAMA………………………………………...62

8.1. Descripción de la prenda…………………………………………………………………………62

8.2. Listado de operaciones…………………………………………………………………………...62

8.3. Maquinaria…………………………………………………………………………………………..63


8.5. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN REFERENCIA 02003007………………………………......73



9. REFERENCIA 03004001 BOXER NIÑA…………………………………………………76

9.1. Descripción de la prenda………………………………………………………………………...76

9.2. Listado de operaciones…………………………………………………………………………..76

9.3. Maquinaria…………………………………………………………………………………………..77


9.5. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA REFERENCIA 03004001…………………………..86



10. REFERENCIA 02005010 BRASILERA…………………………………………………89

10.1. Descripción de la prenda……………………………………………………………………...89

10.2. Listado de operaciones………………………………………………………………………..89

10.3. Maquinaria………………………………………………………………………………………..90

10.4. Análisis de los cuadros de tiempos tomados a la referencia 02005010………………98

10.5. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA REFERENCIA 02005010……………………….99

10.6. CONSUMO DE HILAZA Y ELÁSTICO VALORIZADO POR PRENDA………………….100

10.7. CONSUMO DE INSUMOS VALORIZADO POR PRENDA……………………………......101

11. TABLA RESUMEN OPERACIONES ROPA INTERIOR……………………………102

12. CONSUMO DE HILAZA POR REFERENCIA VALORIZADO POR PRENDA……103

13. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………106

14. RECOMENDACIONES…………………………………………………………………….108

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………….109

ANEXOS………………………………………………………………………………………….111

LISTA DE ANEXOS

ANEXO Nº1

Ficha técnica de corte……………………………………………………………................................112

ANEXO Nº2

Ficha de confección…………………………………………………………………………………......113

ANEXO Nº3

Molde o patrón…………………………………………………………………………………………….114

ANEXO Nº4

Trazos……………………………………………………………………………………………………….115

ANEXO Nº5

Foto Nº1: Trazo……………………………………………………………………………………………116

Foto Nº2: Máquina cortadora……………………………………………………..............................116

Foto Nº3: Módulo de confección……………………………………………………………………….116

Foto Nº4: Bodega…………………………………………………………………...............................117

Foto Nº5: Tensor………………………………………………………………………………………….117

ANEXO Nº6

Ficha de estampación……………………………………………………………................................118

ANEXO Nº7

Proceso de estampación………………………………………………………………………………..119

ANEXO Nº8

Foto Nº1: Máquina fileteadora………………………………………………………………………….123

Foto Nº2: Máquina Collarín……………………………………………………………………………..123

Foto Nº3: Presilladora……………………………………………………………………………………123

Foto Nº4: Botonadora……………………………………………………………………………………123

ANEXO Nº9

Tablero de producción…………………………………………………………………………………..124

ANEXO Nº10

Ficha técnica de corte de la referencia 02003007…………………………………………………..126

ANEXO Nº11

Ficha de estampación de la referencia 02003007……………………………...............................127

ANEXO Nº12


ANEXO Nº13

Ficha de estampación de la referencia 03004001…………………………………………………..129

ANEXO Nº14


INTRODUCCIÓN

El sector textil-confecciones es un sector importante de la economía en Colombia, debido a que genera una gran cantidad de empleos por el uso de mano de obra intensiva que requiere, cuenta con una multiplicidad de productos finales y en casi todas sus etapas registra producción nacional. Además de esto, Colombia se presenta como un potencial referente para otros países en materia de de innovación, desarrollo y diseño. Asimismo, el crecimiento del sector se ha visto favorecido por el nacimiento de pequeñas y medianas empresas que se dedican a desarrollar productos de muy buena calidad, en donde se tiene en cuenta las tendencias del mercado en cuanto a materiales, colores, estampados, texturas y las preferencias de los consumidores; esto ha permitido que muchas de estas empresas se encuentren exportando a diversos países del mundo.

Sin embargo, el mercado mundial de textil-confecciones es altamente competitivo y debido a que cada vez son menos las restricciones que se le imponen a la entrada de productos extranjeros al país, vemos como el mercado colombiano se ha ido inundando de productos provenientes de países como China y Panamá, los cuáles se venden a menor costo que los productos colombianos. Esta situación ha generado que el sector textil confecciones en Colombia se vea amenazado; por ésta razón el desafío de las empresas nacionales es adoptar estrategias que les permitan disminuir sus costos sin afectar la calidad de sus productos, encontrar nichos de alto potencial competitivo y adoptar estrategias logísticas de atención al cliente y de alianzas que incluso sobrepasen las fronteras nacionales.

Para que las empresas colombianas puedan competir en el mercado mundial, es necesario que estas cuenten con una estructura organizacional bien definida, que les permita operar de una manera eficiente. En el caso de las empresas del sector textil- confecciones es de vital importancia que en las plantas de producción se implementen las diferentes técnicas y herramientas, con las que se cuentan hoy en día para lograr que las plantas de producción sean altamente productivas. Unas de las técnicas más utilizadas hoy en día es el estudio de tiempos y caracterización del método, porque la información que genera permite realizar una estimación de los costos, programar la producción, medir la eficiencia del personal operativo y el nivel de productividad de la planta, realizar una adecuada distribución de la planta, encontrar el mejor método de trabajo, controlar la producción y los inventarios entre otros.

Por esta razón debido a la importancia que tiene para las empresas pertenecientes a la industria manufacturera, contar con este tipo de estudios, se realizó en el C.I. Grupo Kronos S.A. el estudio de tiempos de cada una de las operaciones realizadas en el proceso de confección de la ropa interior femenina,

las herramientas, materiales y maquinaría requerida y la descripción de todo el proceso de producción de la ropa interior femenina desde el momento en que se planean los nuevos diseños hasta su posterior comercialización.

RESEÑA HISTÓRICA

En el año 2001 nace JB confecciones en la ciudad de Pereira con el objeto de confeccionar ropa deportiva para mujer, su fundadora la señora Gloria Helena Gómez Jiménez quien apoyada por su equipo de 6 personas y 3 talleres satélites dedicados exclusivamente a la confección, logra sacar adelante el proyecto.

Inicialmente la empresa estaba ubicada en la cra 8ª con calle 23, desde allí atendía a su mercado objetivo “El palacio de la ropa” que desde entonces hasta ahora ha sido su cliente exclusivo.

La empresa tuvo gran acogida y su mercado creció por lo que vió la necesidad de crecer y cambiar de local. La empresa entonces comenzó a ampliar su producción para lo cual fue necesario tener mayor capacidad de respuesta al mercado, con la utilización de nuevos talleres satélites. Con el propósito de dar un mayor reconocimiento y posicionamiento a la marca JB confecciones se utiliza la estrategia de tener el mismo nombre de marca y empresa por lo paso a llamarse “C.I INDUSTRIAS VIBRATION E.U.” en mayo del año 2003.

Luego la empresa se ubicó en el centro comercial metropolitano, Bodega Nº9, en la cuál contaba con 20 personas y tenía a su disposición 16 talleres satélites y uno propio, todos dispuestos a satisfacer las necesidades de maquila de Vibration. En la actualidad esta empresa se encuentra ubicada en la Avenida 30 de agosto Nº 109-51.

Industrias Vibration fue creada a partir de la inquietud de participar del desarrollo del sector de las confecciones en la región como consecuencia de este proceso contribuir a la generación de un importante número de empleos directos e indirectos.

La empresa se ajusta a todas las normas de calidad básicas del sector de la confección, además de cumplir con los requerimientos legales definidos por el Ministerio de Trabajo en cuanto a criterios de contratación y manejo del personal colaborador.

Los insumos utilizados por la empresa son adquiridos en un mayor porcentaje a la industria colombiana y en menos medida a comercializadores e importadores debidamente inscritos ante la Administración de Impuestos y Aduanas de la Nación.

La comercializadora Internacional Industria Vibration E.U. cuenta a la fecha con un importante número de distribuidores directos a nivel nacional que permiten ofrecer la calidad de nuestros productos, así mismo está buscando nuevas oportunidades de negocios para acceder a mercados distintos al colombiano.

Industrias Vibration cuenta con un portafolio de marcas debidamente registradas ante la Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia, lo que la hace propietaria exclusiva de las mismas para su explotación con fines comerciales.

En diciembre del año 2007 Industrias Vibration se divide en dos empresas, C.I. Grupo Fenix, la cual se dedica a la producción de ropa deportiva femenina y C.I. Grupo kronos la cual aparece registrada en la Cámara de Comercio de Pereira el 16 de Noviembre de 2007 con número de matrícula local 27-158980-04. La empresa está dedicada al diseño, fabricación y comercialización de ropa infantil, pijamas y ropa interior femenina, utilizando materiales acordes a las exigencias del mercado y con personal competente, el cual ha sido formado a lo largo del tiempo durante la ejecución de las operaciones de manufactura.

Los productos se identifican con las siguientes marcas registradas:

Ropa para dormir femenina en algodón marca FRESCURA INTERIOR Ropa infantil femenina en algodón marca DURAZNITO Ropa infantil femenina en algodón lycra marca OCIOSOS

1. NATURALEZA DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA

La iniciativa del proyecto parte de la necesidad de obtener los tiempos SAM (Standar American Metrics) o tiempos estándar del módulo de confección de ropa interior Femenina del C.I. Grupo Kronos, que le permitan a la empresa realizar una planeación y programación de la producción en donde se utilice de manera óptima los recursos materiales, tecnológicos y de talento humano requeridos, para la consecución del plan de producción. Por esta razón, es necesario, abordar ésta temática a partir de la administración de la producción ya que esta brinda las herramientas estadísticas y las teorías del pensamiento administrativo que permiten involucrar de una manera estrecha el factor humano con los medios que posee cualquier organización para el logro de las metas.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La empresa C.I. Grupo Kronos, inicialmente se dedicaba sólo a la confección de ropa infantil y pijamas, dicho proceso se llevaba a cabo en talleres satélite y en la planta de producción propia, luego el producto final era comercializado en el Palacio de la Ropa y en Almacenes Surtitodo. Sin embargo, la empresa se interesó en expandir su mercado y llegar a otro tipo de consumidor, por lo cual decidió crear una línea de ropa interior femenina marca Sazel como estrategia que le permita llevar a cabo dicho proyecto, para esto se creó un módulo de confección compuesto por 6 operarias y 11 máquinas, entre ellas, la máquina fileteadora, la collarín y la plana, cada una acondicionada para la elaboración de ropa interior. La creación de este nuevo módulo a generado algunos inconvenientes debido a que anteriormente la empresa no se dedicaba a la confección de ropa interior y no cuenta con tiempos estándar de cada una de las operaciones, por lo que se hace necesario realizar un estudio de tiempos y movimientos que le permitan a la empresa planear y programar de manera confiable la cantidad de prendas a confeccionar, la secuencia óptima de fabricación que elimine cuellos de botella y controle la improductividad presente en la planta, lo cual le permite a la empresa utilizar de manera eficiente los recursos disponibles y minimizar sus costos.

1.3. JUSTIFICACIÓN

La empresa C.I. Grupo kronos, no cuenta en la actualidad con estándares de tiempos normalizados en el módulo de confección de ropa interior femenina, que le permitan encontrar el mejor método de trabajo, eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes, realizar un costeo efectivo del producto, ayudar en la selección de nuevas máquinas y equipos, capacitar a los empleados nuevos en el método estandarizado, proporcionar un producto confiable y de alta calidad, entre otros. 1La realización del estudio de tiempos y movimientos es útil para la gestión interior de planta porque permite comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo, y le permiten ser útiles a la gerencia en la tarea de reducir costos innecesarios y balancear las celdas de trabajo, a fin de nivelar el flujo del mismo. Además, los estándares de tiempo, ayudan a los gerentes a tomar sus decisiones de forma más acertiva Por ejemplo, la gerencia de la planta manufacturera necesita estándares de tiempo, incluso antes de que se inicie la producción, para determinar cuántas personas contratar, cuántas máquinas comprar, como dividir el trabajo entre los empleados y cuánto costará el producto; una vez iniciada la producción, con los estándares de tiempo se determina cuál es la reducción en costo que se obtiene, quién trabaja con más empeño y, quizás, quién debería ganar más dinero. Los estándares de tiempo y movimientos pueden reducir y controlar los costos, mejorar las condiciones de trabajo y el entorno, así como motivar a las personas.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, es de vital importancia realizar un estudio de tiempos y movimientos en el módulo de confección de ropa interior femenina, ya que la información obtenida, le permitirá a la empresa programar la producción, pronosticar acertadamente los niveles de producción, hacer un uso óptimo de la capacidad operativa de la empresa, medir el desempeño de los trabajadores, conocer cuánto trabajo se puede hacer con el equipo y las personas que se tienen, eliminar el desperdicio, reducir los costos manteniendo la calidad del producto, conocer con mayor exactitud el tiempo que tarda cada referencia desde el momento en que se inicia su confección hasta que sale lista para la sección de empaque para planear los tiempos de entrega del producto al cliente.

La importancia de esta investigación radica, en que le permitirá detectar los tiempos de producción del módulo de confección de ropa interior, que operaciones del proceso productivo pueden eliminarse, simplificarse o combinarse con el fin de ahorrar costos y tiempo, si se cuenta con el número de equipos y personal suficiente para llevar a cabo el proceso productivo de una manera eficiente, cómo reducir o eliminar los cuellos de botella, entre otros. 1 MEYERS, Fred E. “Estudio de tiempos y movimientos para la manufactura ágil”. Segunda edición. Pearson educación, México 2000.

1.4. DELIMITACIÓN

1.4.1. Espacio: El proyecto se llevará a cabo en el Departamento de Risaralda, específicamente en la ciudad de Pereira, en la planta de producción del grupo Gema.

1.4.2. Tiempo: Las actividades se desarrollarán durante el primer semestre del 2008, comprendido entre enero y junio del año en curso

1.4.3. Población: En forma directa con las operarias del módulo de confección de ropa interior y en forma indirecta con el personal del C.I. Grupo Kronos S.A.

1.5. OBJETIVOS

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio de tiempos y movimientos en la planta de producción específicamente en el área de confección de ropa interior femenina, con el fin de obtener los tiempos estándar de cada una de las operaciones realizadas, disminuyendo las incertidumbres y variaciones en el proceso de producción.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar el tiempo necesario para que una persona calificada y convenientemente capacitada realice cierta tarea u operación, teniendo en cuenta los suplementos por descansos, por esperas y por necesidades personales.

Obtener un proceso ágil y eficiente a través de la optimización de los recursos humanos, materias primas y capacidad instalada.

Detectar operaciones cuello de botella que retrasan el flujo normal del proceso y minimizar o eliminar tiempos muertos o tiempos de espera.

Proporcionar mediante el estudio de tiempos y movimientos una herramienta factible que le permita a la empresa, conservar los recursos y minimizar costos.

Medir la eficiencia de las operarias y determinar el nivel de productividad del módulo de confección.

Obtener a través del estudio de tiempos y movimientos, la normalización de los procesos y la ejecución de las tareas de forma rutinaria y continua.

Permitir una programación más precisa de los pedidos de los clientes a través de la normalización de los tiempos de producción

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES

2La mano de obra siempre ha sido uno de los factores principales del costo de un producto. Conforme se mejora la productividad de la mano de obra, los costos se reducen, los salario suben y las utilidades se elevan. Desde los primeros días de la historia industrial, la gerencia ha buscado técnicas de ahorro de mano de obra. El objetivo y la razón de ser de la tecnología industrial es incrementar la productividad y la calidad. El volumen producido por hora de mano de obra es la medida más común de la productividad. Las técnicas de los estudios de tiempos y movimientos dan a la gerencia las herramientas para medir y mejorar la productividad.

La historia de los estudios de tiempos y movimientos no es larga, pero está llena de controversias. Los estudios de tiempo surgieron aproximadamente en 1880. Se dice que Frederick W. Taylor, fue el primero que utilizó el cronometro para medir el contenido del trabajo. Su propósito fue definir “la jornada justa de trabajo”. Frederick W. Taylor se le conoce como el padre de la administración científica y de la ingeniería industrial. A la edad de 22 años empezó a trabajar como obrero en Midvale Steel Works. Fue ascendiendo hasta llegar a tomador de tiempos, jornalero, operador de torno, capataz de cuadrilla y supervisor del taller mecánico. A los 31 años era ingeniero en jefe de Midvale Steel Works. Durante su estancia en dicha compañía realizó un experimento conocido como “el experimento de traspaleo de Taylor”. Este experimento se realizó a raíz de la observación que hizo Taylor de la forma como los trabajadores de la compañía que eran entre 400 y 600 hombres movían montañas de carbón, coque y mineral de hierro en los patios de 3.2 kilómetros de largo de Midvale Steel Works, empleando palas de diferentes tamaños, que cada trabajador traía de su propia casa. Por lo tanto Taylor quería saber, cuál sería la mejor y convenció a la gerencia de hacer un estudio formal de la operación. Le preguntó a un trabajador, conocido hoy en día solo como John si estaría dispuesto a ayudarle a estudiar el trabajo de traspaleo de carbón, coque y mineral de hierro. Con un cronómetro en mano, Taylor estudió a John y midió todo lo que hacía. Cambio el tamaño de la pala, la duración del trabajo, el número de interrupciones y las horas de trabajo. Los resultados fueron fantásticos. Adquirió grandes cantidades de varios tipos de palas, una para el carbón, otra para el

2 MEYERS, Fred E. “Estudio de tiempos y movimientos para la manufactura ágil”. Segunda edición. Pearson educación, México 2000.

coque y otra para el mineral de hierro. Los resultados del experimento de traspaleo de Taylor se resumen en la siguiente tabla:

Antes del estudio Después del estudioNº de personas 400-600 140 Libras/paleada 3 ½-38 21 ½ Bonificación No Sí Unidad de trabajo Equipos Individual Costo/tonelada 7 a 8 3 a 4 Un ahorro de 78.000 dólares por año

A través de este experimento que realizó Taylor, se evidenció que no era necesario tener tal cantidad de trabajadores para realizar las operaciones de movimiento de materiales como el carbón, coque y mineral de hierro, sino que todo era cuestión de tener las herramientas adecuadas, eliminar tiempos muertos y reducir las horas de trabajo. Este valioso aporte que hizo Taylor a la compañía, le significó un ahorro de 78.000 dólares por año.

Hacía 1900, Frank y Lillian Gilbreth, empezaron a trabajar con estudio de métodos, su meta era encontrar el mejor método. Son conocidos como los padres de los estudios de movimientos. En su búsqueda de toda la vida del mejor método para llevar a cabo una faena específica, desarrollaron nuevas técnicas de estudio del trabajo. Su título como padres de los estudios de movimientos es de aceptación universal.

Frank Gilbreth inició su trabajo como aprendiz de albañil. Inmediatamente se hizo consciente de los movimientos. Notó que cuando el instructor le demostraba la forma de colocar los tabiques, realizaba un conjunto de movimientos, otro cuando trabajaba para sí mismo y uno más si tenía prisa. Frank cuestionó esta costumbre y se dedicó a indagar cuál era el mejor método. Estableció su propio negocio de construcción con las ventajas competitivas de:

Andamiajes ajustables. Antes, los albañiles levantaban el muro desde los pies hasta su alcance máximo y a continuación colocaban más andamiaje y volvían a empezar.

Ayudantes para los albañiles. Aproximadamente la mitad del costo de un albañil. El ayudante ordenaba, transportaba y apilaba los tabiques para el albañil.

Una mezcla constante de mortero. Un mejor patrón de movimientos. 350 tabiques por hora en vez de los 120 anteriores.

Lillian Gilbreth era psicóloga titulada y una persona inclinada a la gente. La capacitación de Frank en ingeniería y los estudios de Lillian en psicología los convertía en un poderoso equipo. No sólo desarrollaron técnicas de estudios de métodos como el ciclógrafo, los cronociclógrafos, los tomavistas de cine, etc, sino que también estudiaron la fatiga, la monotonía y la transferencia de habilidades e hicieron mucho por la movilidad de los discapacitados. Su trabajo se ha convertido en una tradición dentro de la ingeniería industrial.

La facilidad que tenían Frank y Lillian para analizar los movimientos en el trabajo aumentaba su capacidad de sustituirlos por movimientos más cortos o menos fatigosos para mejorar el entorno laboral. Su investigación llamó la atención sobre el hecho de que se pueden obtener grandes avances incluso en los puestos más simples, aquéllos en que no se supondría que fuera posible. Su estudio sistemático de los movimientos redujo de manera importante los costos y creó la nueva profesión del análisis de métodos. La eliminación de todos los movimientos inútiles y la reducción de los restantes fueron la base del trabajo de los Gilbreth.

En 1928 Elton Mayo inició lo que se conoce como el movimiento de las relaciones humanas. Por accidente, descubrió que las personas trabajan mejor cuando tienen mejor actitud. El profesor Elton Mayo se ocupó de los estudios de productividad en la planta de Hawthorne de Western Electric Company. La planta Hawthorne, inició un proyecto de investigación para estudiar cuáles eran los factores que influían en la productividad. Los estudios transcurrieron entre 1924 y 1933 y se dividieron en 4 fases. En la primera fase se hizo un estudio de iluminación, en donde la premisa básica era que una mayor iluminación en el área de trabajo incrementaría la productividad; sin embargo, los resultados de este primer estudio de tres años no fue concluyente, porque había demasiados factores ajenos que incidían en el fenómeno. En la segunda fase se hizo un estudio del ensamble de relevadores; La premisa fundamental era que “un cambio en las condiciones de trabajo daría como resultado un cambio en la productividad”. Los experimentadores se esforzaron por fomentar una actitud positiva de las trabajadoras hacia la investigación, la gerencia y su trabajo. Los factores estudiados fueron: Sistemas de incentivos, períodos de descanso, descansos pagados para el almuerzo, eliminación del trabajo sabatino, reducción de las horas de trabajo, almuerzo y bebidas gratis. En la fase 3, se hizo un programa de entrevistas, en esta fase se entrevistó a 21.000 empleados de Western Electric Corporation. La empresa deseaba conocer su opinión sobre lo que querían de su trabajo. La mayor contribución de esta fue que se aprendió a hacer las preguntas y a escuchar. En la última fase, se estudio la organización informal y su influencia sobre la productividad. Los resultados de los estudios de Hawthorne no se dieron como se esperaba. Los factores que se creía que mejorarían el desempeño no condujeron a una mejora automática. Con todo, los estudios mostraron que el cambio influye en la actitud de los empleados, que a su vez afecta a los resultados. Los experimentadores trataron a las operadoras de

manera distinta a la habitual para la época. En consecuencia, se consiguió que se sintieran importantes y que participaban en algo que pensaban que era importante. Aún cuando los demás factores fueron alterados en sentido negativo, la producción siguió mejorando porque las actitudes de las empleadas se mantenían positivas.

De acuerdo a lo citado anteriormente, podemos ver la importancia que tiene para las empresas establecer estándares de tiempo, ya que esto les permite aumentar la productividad, disminuir costos, programar la producción, entre otros, pero tampoco podemos dejar atrás el factor humano, ya que si no se les brinda las condiciones adecuadas y un ambiente propicio no podrán desarrollar su trabajo de una manera eficiente.

Gracias a los estudios realizados por personas como Taylor, los esposos Gilbreth, Elton Mayo, Charles Babbage, Perronet, entre otros, muchas empresas hoy en día cuenta con estándares de tiempos y movimientos en sus sistemas de producción. Algunas empresas como la Toyota introdujeron una nueva conceptualización que se ajustaba a los recursos y posibilidades de las plantas japonesas. Se realizó un análisis crítico del sistema Ford. Se pasó a pensar no en la producción de gran volumen, sino del pequeño, no en la estandarización y uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad. 3El nuevo sistema de organización japonés que surgió, es conocido en todo el mundo como Sistema Toyota, dado que se implementó en las empresas de Toyota. El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo era mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyota fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego surgiría como Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-Yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Desperdicios) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.

Este sistema, es una combinación del trabajo humano y el uso de la automatización, para llegar a un equilibrio entre los factores de producción, centrada en la reducción de costos, con la demanda. En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano distinto dado su papel como factor de producción. En el fordismo el trabajo de la cadena se parcializa, se estandariza y adquiere connotaciones de monotonía aquí estaríamos en una relación de trabajo donde el hombre puede desplegar imaginación y creatividad como una bifurcación de sus 3 Shingo, Shigeo;el Sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la ingeniería / Shigeo Shingo EDICIó: 3ª ed Madrid Tecnologías de Gerencia y Producción.

funciones en el sistema productivo. En el sistema Ford de cadena de montaje, el trabajo presenta límites y rigideces que en el mediano y largo plazo ofrecen sólo trabajo repetitivo que no estimula toda intervención voluntaria de los operarios. Este sistema en cadena de producción en grandes volúmenes no genera estímulos a los operarios, lo que finalmente se traduce en una falta de entusiasmo de las personas implicadas en la cadena.

Taiichi Ohno puede decirse que fue el padre del Sistema Toyota de producción. Sin embargo, siempre contó con la ayuda de Shingeo Shingo, se podría decir que Taiichi Ohno era el puro teórico y Shingo el ingeniero que llevaba las ideas a la práctica y las mejoraba. Shingo inventó una serie de herramientas de mejora, que luego fueron las herramientas esenciales de implementación del sistema Toyota.

El sistema Toyota sin Shingo, siendo Ohno su creador, no se hubiera expandido por todo el mundo ni hubiera sido posible adaptarlo a compañías de otros países diferentes a Japón ni a otros sectores muy diferentes a la automoción. Ambas personas deberían considerarse como los creadores. Shingo hace la primera comparación con el otro sistema productivo de la época, el Ford, dando las tres diferencias básicas que les diferencian: pequeños lotes de producción, producción de mezcla de modelos, y operación en flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.

Shingo dice "el sistema de producción de Toyota puede entenderse correctamente como sigue: la completa eliminación del despilfarro es el centro alrededor del cual se construye el sistema, el cual a su vez, es apoyado por el sistema Kanban". El Kanban es una de las técnicas de implementación que Ohno creó para su sistema de producción.

Dos de las innovaciones aportadas por Shingo al sistema Ohno fueron: Control de calidad ZQC (Zero Quality Control) y el SMED (Single Minute Exchange of Die). El Zero Quality Control es la eliminación de los defectos que ocurren por errores en el proceso. La calidad se asegura cuando se fabrica en el proceso y cuando la inspección provee feedback inmediato y preciso a la fuente de los defectos. Es decir la prevención debe ser el objetivo. Para reducir la tasa de defectos, las personas deben ser informadas cuando un defecto se descubra, de forma que puedan adoptarse medidas que corrijan el método de proceso o sus condiciones y prevenir la recurrencia. Muchas compañías mejoran las inspecciones reduciendo los errores de inspección evitando defectos ignorados o productos erróneamente rechazados, pero no previenen los defectos que ocurren durante el proceso.

Shingo distingue claramente entre un error y un defecto. El error es inevitable. Los operarios son seres humanos. No puede esperarse que se concentren todo el tiempo, o comprendan siempre a la perfección todas las instrucciones que reciben. Sin embargo, sí puede evitarse que los errores se conviertan en defectos si se

actúa consecuentemente en la etapa del error. Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone combinar dos mecanismos: inspecciones en la fuente y Poka-Yokes. Los Poka-Yokes son mecanismos que automáticamente detectan defectos o fallos inadvertidos.

Las inspecciones en la fuente son métodos de inspección que, más que estimular la información y la acción en respuesta a defectos, están basados en la idea de descubrir errores que puedan dar origen a defectos, previenen defectos controlando las condiciones que influencian la calidad en la fuente de las mismas. El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de forma tal que los errores no se conviertan en defectos. Con este sistema, se obtiene una mayor calidad de productos en menor cantidad de tiempo.

Por otra parte, el SMED, nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Después de realizar un análisis in situ, vio que las operaciones de preparación de máquina eran realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes:

Preparación interna (IED), solo puede realizarse con la máquina parada. Preparación externa (OED), puede realizarse cuando la máquina está en

operación.

Se dió cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la prensa el operario perdía mucho tiempo en buscar pernos que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez la prensa estaba parada. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Así nació el SMED.

Pero esta técnica fue mejorando, En 1969, visitó una planta de Toyota en la que había una prensa de 1000 toneladas que Wolkswagen cambiaba de útiles y preparaba en 2 horas, sin embargo ellos lo hacían en 4 horas. En un primer momento distinguió junto al jefe de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una por separado, al igual que había hecho con éxito en otras empresas. Después de 6 meses rebajaron el tiempo a 90 minutos. Poco después el director de la división les encomendó reducirlo a tres minutos. Tras reflexionar brevemente le llegó la inspiración "¿Por qué no convertir preparaciones internas en externas?". Tras meditar en cómo hacerlo listó ocho técnicas para acortar los tiempos de preparación de prensas. Usando esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese momento bautizó el concepto como "Cambio de útiles en menos de 10 minutos" o SMED. El SMED fue adoptado por todas las fábricas de Toyota y continuó evolucionando como uno de los elementos principales del Sistema de

Producción Toyota. El desarrollo del concepto SMED le llevó diecinueve años en total. Su fundamento es:

1. Separación de preparación interna y externa.

2. Convertir preparación interna en externa.

3. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

En síntesis la relación del SMED con el Sistema de Producción Toyota es:

La eliminación de los despilfarros de la sobreproducción (sistema Ford) no pueden alcanzarse sin el SMED.

La reducción de los plazos de ejecución requiere pequeños lotes de producción.

Debe llegarse a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder a los cambios en la demanda de los consumidores.

Por lo que se puede decir que la piedra angular del Sistema de Producción Toyota es el SMED y es la técnica base para articular esta nueva filosofía de producción.

Cómo podemos ver, el Sistema de Producción Toyota, es un sistema de mejora continua, por ésta razón, muchas empresas han copiado sus métodos, con el fin de mejorar sus procesos de producción, eliminando procesos innecesarios, disminuyendo los productos defectuosos, evitando el desperdicio, incrementando la flexibilidad de la producción y brindándole a los trabajadores un ambiente menos monótono en donde puedan desplegar su imaginación y creatividad.

En la actualidad, las empresas necesitan tener una estimación de los tiempos que requiere cada proceso, para así poder medir o cuantificar la producción necesaria, lo que conlleva a la búsqueda de una técnica o procedimiento para lograr la estandarización de los tiempos de los elementos que conforman los procesos de fabricación.

Otro caso interesante donde se puede apreciar la importancia de este tipo de trabajos es el caso de la empresa C.I. DUGOTEX S.A. que es una empresa privada dedicada al diseño, confección y comercialización de ropa interior femenina y masculina. En C.I DUGOTEX S.A. se había realizado con anterioridad un estudio para la estandarización de procesos, sin embargo, estos no 4fueron

4 SUAREZ CASTRO, Ruth Milena y RODRÍGUEZ CARRILLO Diego Mauricio. “Estudio de métodos de producción y tiempos de confección como base para la estandarización de procesos en C.I. DUGOTEX S.A.”. Universidad Distrital Francisco José de Caldas. (Consultado el 11 de marzo de 2008).

medidos desde un principio con una metodología objetiva y tampoco se elaboraron documentos que especificaran el contenido de los estudios de tiempo.

Para conocer el estado actual de la planta de confección, se empezó a recolectar información de cada uno de los procesos, a través de la observación directa. 5”Inicialmente se comenzó con el reconocimiento del proceso de confección de prendas íntimas femeninas para determinar la clase de proceso y el lenguaje utilizado para entenderlo. En esa etapa del proyecto se encontraron 4 tipos básicos para la confección de pantys, los cuales se mencionan a continuación:

Confección en corriente Confección en encarterado o ribete Confección en tres pasos Confección en prendido y pisado

El tipo de confección está dado por el tipo de elástico y la maquinaria requerida para fijar dicho elástico a la prenda.

La planta de producción se encontraba distribuida en 14 módulos o células de fabricación, donde cada módulo trabajaba un proceso de confección.”

A continuación se pasó a describir cada uno de las operaciones de las que consta cada tipo de confección, las máquinas requeridas para el mismo, la materia prima utilizada, aspectos de antropometría, salud ocupacional y diseño de puestos de trabajo.

Una vez recogida dicha información, se clasificó y representó en los gráficos pertinentes, con el fin de mostrar en forma dinámica y lógica la secuencia del trabajo, permitiendo conocer y comprender el proceso que se describe, a través de los elementos, como los diagramas de ensamble, los diagramas hombre-máquina, diagramas bimanuales, los diagramas de flujo de proceso, los diagramas de recorrido y los planos técnicos de la planta. Disponible:<http:www.udistrital.edu.co/portal/documentos/publicaciones/industrial-diego%20rodriguez.pdf>


Disponible:<http:www.udistrital.edu.co/portal/documentos/publicaciones/industrial-diego%20rodriguez.pdf>

En el análisis posterior de la información obtenida, se encontraron en el proceso actividades que no aportaban valor a la operación como realizar registros en cuadernos, realizar actividades de patinadora, ajustes de máquinas ajenas a su competencia, conteo continuo de prendas de un paquete. Todas estás actividades, generaban demoras evitable y reducían rendimiento y productividad de la operarias, aumentando el tiempo del proceso de confección. Se detectó la existencia de diseños en prendas que requería operaciones adicionales, las cuales eran demoradas y no daban valor agregado a las prendas. En cuanto a los materiales utilizados la mayoría poseía un sustituto, un ejemplo de esto era el elástico utilizado para la operación de encarterado, que presentaba problemas al momento del empate, este podía ser reemplazado por otro elástico para la misma finalidad sin alterar las características del producto y los requerimientos del cliente, mejorando el empate y disminuyendo el tiempo para realizarlo. 6“Se realizó una revisión de todas las operaciones que conforman el proceso de confección de pantys de lo cual se pudo concluir que la secuencia de operaciones era acorde a las necesidades de producción y se realizaba según los requerimientos del cliente.

En otro aspecto, se pudo observar como el medio ambiente de trabajo afectaba en gran medida la productividad del personal operativo, dado que la planta presentaba algunos problemas de calor excesivo y ruido continuo que definitivamente influye en el rendimiento de las operarias.

Las condiciones de trabajo estaban afectadas por el inadecuado diseño del puesto de trabajo, dado que, la operaria debía adaptarse a la maquina cuyas dimensiones generalmente no estaban acordes a la antropometría general observada en las operarias de planta, en aspectos como altura de la máquina, diseño de la silla y espacio suficiente para disposición de la materia prima y el producto procesado.

La distribución de la planta estaba dispuesta en el sistema modular, donde cada módulo estaba en capacidad de realizar las operaciones requeridas por cada tipo de proceso, sin embargo se detectaron algunas falencias del sistema como son: movimientos innecesarios de la patinadora alrededor de las máquinas debido a la


Disponible:<http:www.udistrital.edu.co/portal/documentos/publicaciones/industrial-diego%20rodriguez.pdf>

disposición de las mismas constituyendo una demora en el flujo del material, aumentando la duración de los transportes y por ende un bloqueo en los puestos de trabajo por la capacidad de servicio de cada patinadora.

Se presentaba una distribución aleatoria de los procesos dentro de la planta, es decir no existía una zona de concentración de los procesos que permitiera mayor control de los mismos y que evidenciara los cambios en el rendimiento de las operarias, por una constante comparación en los indicadores de producción.”

Finalmente, de acuerdo a las observaciones encontradas durante el estudio realizado en C.I. DUGOTEX S.A., se realizaron las respectivas recomendaciones a la gerencia, como por ejemplo la revisión de los diagramas actuales de operación para poder determinar las actividades propias de la tarea y las que no lo son, la adquisición de un ventilador atmosférico para mejorar el ambiente de trabajo de las operarias, propuestas sobre criterios de aceptación y rechazo de materia prima, utilización de una carretilla para transportar materia prima dentro de la planta, contratación de una patinadora para disminuir el bloqueo y las demoras de material de un puesto de trabajo a otro, redistribución de la planta creando secciones específicas de encarterado, corriente, tres pasos, prendido y pisado y sección de deportivos y pijamas, con el fin de mejorar el control sobre la producción y la distribución de materias primas e insumos en cada módulo.

Por otro lado, en el C.I. Grupo Fenix, empresa perteneciente al grupo Gema y que confecciona ropa deportiva femenina, no cuenta con un estudio de tiempos y movimientos, sino que se trabaja con tiempos predeterminados, los cuales se definen como 7la colección de tiempos válidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cámara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos.

Por lo tanto no se cuenta con documentación alguna sobre estudios de tiempos y movimientos y descripción de procesos del C.I. Grupo Fenix, el cuál hubiera sido un buen punto de partida para iniciar dicho estudio en el C.I. Grupo Kronos.

7http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/estudtiemtrab.pdf -

2.2. MARCO TEÓRICO

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades dirigidas hacia la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos como recursos físicos y materiales, recursos financieros, recursos tecnológicos, recursos de mercadeo, etc. La vida de las personas depende de las organizaciones y éstas dependen del trabajo de aquellas. Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, las organizaciones cuando alcanzan un cierto tamaño necesitan ser administradas, y su administración requiere todo un aparato de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administración se revela hoy en día como una de las áreas del conocimiento humano más impregnadas de complejidades y desafíos. El profesional que utiliza la administración como medio de vida, puede trabajar en las diversas especializaciones de la administración: sea en la administración financiera, en la administración de recursos humanos, en la administración de mercados en la administración general o en administración de la producción (de los bienes o de los servicios prestados por la organización).8

La administración de la producción existe desde los inicios del ser humano ya que este ha recurrido a los procesos productivos para dar respuesta a sus necesidades; por esto se podría decir que la producción o los procesos productivos existen desde que el hombre tiene conciencia de si mismo, de su entorno, de sus necesidades y de la manera cómo consigue los satisfactores9

La visión tradicional de la administración industrial inició en el siglo XVIII con Adam Smith, quién en su obra “La investigación sobre la naturaleza y causas de La investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones”, sustenta que la productividad del trabajo depende del grado de especialización y división del mismo y a su vez depende de lo que Smith llamó la Extensión del Mercado, así mismo sostenía que la productividad del trabajo y la cantidad de mano de obra empleada productivamente eran los pilares de los que dependía el ingreso de una nación, señaló que la optimización de la productividad de una empresa estaba en relación con el correcto engranaje de los procesos de especialización de la mano de obra. Esta especialización conocida como división del trabajo se puede 8 CHIAVENATO, Idalberto: “Introducción a la teoría general de la administración”. Editorial McGraw Hill. Tercera edición. Pág 1-2

9 MAX NEEF Manfred. (1993)“Desarrollo a escala humana”. Editorial Nordan - Comunidad. Chile.

considerar como el primer aporte racional a la teoría de la producción y marca el inicio de una revolución sin precedentes en la disciplina.

Al inició del siglo XX Frederick W. Taylor implantó las teorías de Smith y promovió la administración científica a lo ancho y largo del ya vasto complejo industrial de su tiempo. La escuela de la administración científica estaba formada principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson y otros. Henry Ford, suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios.

La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, estos es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo del operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada “Organización Racional del Trabajo” (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.10

Para Taylor y sus seguidores el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos. Comprobó que el trabajo puede ser ejecutado mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Los movimientos inútiles eran eliminados mientras que los movimientos útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al operario. A ese análisis del trabajo seguía el estudio de tiempos y movimientos, o sea, la determinación del tiempo medio en que un operario común ejecutaría la tarea, mediante la utilización del cronómetro. A ese tiempo medio eran adicionados otros tiempos básicos y muertos; esperas, tiempos destinados a la salida del operario de la línea para sus necesidades personales, etc., para

10 CHIAVENATO, Idalberto: “Introducción a la teoría general de la administración”. Editorial McGraw Hill. Tercera edición. Pág 37-38

obtener el llamado “tiempo patrón”. Con esto se patronizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución.

Frank B. Gilbreth, fue otro ingeniero americano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción del estudio de tiempos y movimientos de los operarios como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor, para pasar después a desarrollar sus propias técnicas. Para Gilbreth el estudio de movimientos se realiza con una triple finalidad:

Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea Ejecutar lo más económicamente posible -desde el punto de vista

fisiológico- los movimientos útiles. Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principio

de economía de movimientos)

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. Sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario, Gilbreth verificó que la fatiga predispone al trabajador para:

Disminución de la productividad Pérdida de tiempo Aumento de la rotación de personal Enfermedades Accidentes Disminución de la capacidad de esfuerzo

En resumen, la fatiga es considerada un reductor de la eficiencia. Para reducir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos, los cuales pueden clasificarse en 3 grupos, a saber:

Relativos al uso del cuerpo humano Relativos a la distribución física del local del trabajo Relativos al desempeño de las herramientas de equipo.

Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estén o no directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador.

El análisis del trabajo y el estudio de los tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Al

verificar que el trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera más económica mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada operario pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los patrones descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método.

Taylor y sus seguidores, también desarrollaron planes de incentivos salariales y de premios de producción. Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con los intereses de los operarios en obtener salarios más elevados. Esa identidad de intereses de patrones y empleados en cuanto a la participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica llevó a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa, (eficiencia= mayor lucro), era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad= mayor salario).

En cuanto a las condiciones de trabajo, Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:

Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.

Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.

Mejoramiento del ambiente físico de trabajo de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort en general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

Proyección de los instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios.

Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia.

La organización racional del trabajo no se preocupó solamente con el análisis del trabajo, con el estudio de tiempos y movimientos, con la fatiga del operario, con la división del trabajo y la especialización del operario y con los planes de incentivos salariales, fue más allá y pasó a preocuparse no solamente con la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, sino también con la estandarización de las

máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, y consecuentemente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar.

Durante esta época también se destacaron autores como Charles Babbage, matemático inglés que en el libro Sobre la economía de la maquinaria y los fabricantes [On the Economy of Machinery and Manufacturers], 1832 añadió que la división de las tareas en pequeñas operaciones permite pagar salarios más bajos para las tareas más fáciles, hizo aportes sobre la división del trabajo por habilidades; la asignación de tareas por destreza y algunos aspectos básicos del estudio de tiempos11. Unos años después Henry Gantt, quien fue discípulo de Taylor desarrolla las técnicas de programación para operarios y máquinas, y mejora los planes de incentivos desarrollados inicialmente por Taylor. Henry Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. A través de la racionalización de la producción y con apoyo de Sorensen creó la línea de montaje, lo que le permitió transformar el sistema tradicional de producción a la producción en serie. En 1915 F.W. Harris desarrollo las teorías sobre Tamaño del lote económico en gestión de inventarios. En1931 Walter A. Shewhart introduce la Inferencia estadística aplicada a la calidad del producto y los diagramas para el control de calidad. Luego en 1947 George Dantzig y William Orchard desarrollan la Programación lineal o Investigación de Operaciones. Además de lo anterior cabe resaltar el papel de las guerras mundiales en el desarrollo tecnológico y técnico, elementos de gran impacto sobre todo en los periodos de post guerra donde muchos de estos desarrollos encuentran su aplicación a los sectores industriales y de servicios como por ejemplo la Investigación de operaciones, el plástico, los motores a reacción o en épocas más recientes el Internet, la radiofrecuencia o el GPS por citar algunos.

Con lo expuesto anteriormente queda claro que La función de Producción existe desde que se inició la actividad productiva, La década de los ´80 fue testigo de una revolución en las filosofías de dirección y de las tecnologías aplicadas a la

11 Sus obras más importantes son: The Economy of Machinery and Manufactures (1832); A comparative view of the Various lnstitutions for the Assurance of Lives (1826); Thoughts on the PrincipIes of Taxation, with reference to a Property Tax and its Exceptions (1848) y The Exposition of 1851 or views on the lndustry, the Science and the Government of EngIand (1851)

producción. Chase & Aquilano (1995)12 refieren a la producción just-in-time (JIT) como el mayor adelanto en la filosofía de fabricación, comparable en su impacto con la cadena de montaje de Henry Ford a inicios del pasado siglo. Al JIT se unió el Control de Calidad Total (TQC) y juntos, sobre una visión estratégica del área de fabricación, forman la "piedra angular" de las prácticas industriales de numerosas empresas de excelencia. Por esta fecha, la tecnología acudió también al rescate de la manufactura, incorporándose nuevas tecnologías en el accionar de las fábricas, que se manifestaron a través de un sinnúmero de acrónimos de tres letras, cada uno de los cuales, prometían espectaculares avances competitivos en fabricación.

Estos autores subrayan que aunque las nuevas tecnologías se plantean como soluciones rápidas y fáciles de adoptar por el entusiasmo que crean entre los gerentes, no necesariamente conducen a una competencia distintiva, es decir, una competencia que "gane" a clientes futuros. Según ellos, en el nuevo escenario de intensa competitividad global, lo que las empresas necesitan no son más técnicas, sino una nueva manera de estructurar todo el sistema, sobre la base de enfocarse internamente y externamente en alcanzar la superioridad competitiva.

Ferdows (1989)13 describe diferentes estrategias de producción sobre la base de una dimensión internacional de la función de Producción, distinguiendo varias razones, tales como el acceso a mercados, a recursos tecnológicos y a factores de producción, así como por la magnitud del valor añadido tecnológico que se pretende ofrecer. De este trabajo surge una tipología estratégica de plantas industriales: aquellas plantas para montaje ventajoso, las plantas abastecedoras, las plantas contribuyentes, las plantas tecnológicamente avanzadas y las plantas asociadas o líderes; todas, están conectadas de una u otra forma a redes logísticas de fabricación.

Ahora bien, este panorama bastante complejo de por si, es el resultado de una revisión periférica intensiva más no especifica de las subtemáticas que componen el área de la administración de operaciones, implicando esto que las ramas que de aquí se desprenden tejen una red infinita de aspectos que están en constante evolución y compenetración generando día a día nuevos elementos al mundo productivo moderno.14

12 Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Dirección y administración de la producción y de las operaciones, 6ª. Ed., Editorial IRWIN, Barcelona. 13 Ferdows, K. (1989). International Manufacturing. Nueva York: North Holland. 14Grupo de Marketing, logística y Gestión. “Orígenes y evolución de la producción o administración de operaciones”.

2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE TÉRMINOS

Producción: Es un proceso físico de transformación, siguiendo una determinada tecnología, de una serie de elementos, recursos o factores en conjunto específico de productos terminados.

Técnica de producción: Es una serie de instrucciones que especifican el conjunto de factores o recursos que hay que combinar, las cantidades de los mismos, su lugar exacto en el proceso productivo y las operaciones que en cada momento del proceso, es necesario aplicar y desarrollar, para obtener el resultado deseado.

Decisiones operativas: Son aquellas cuya finalidad es la de encauzar el funcionamiento diario del sistema hacia los objetivos perseguidos.

Distribución en planta: La distribución en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos de la forma más satisfactoria posible. La distribución en planta, es el sistema aplicado para determinar el emplazamiento óptimo de los componentes que forman parte de un sistema productivo.

Gráfico de Gantt: Es una herramienta de programación y control de las actividades que permite ver sus avances en el tiempo.

Programación de la producción: Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinando así su inicio y fin, para logar el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción, consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.

Producción en cadena: Fue un proceso revolucionario en el producción industrial, cuya base es la cadena de montaje; una forma de organización de la producción que delega a cada trabajador una función específica y especializada en máquinas también más desarrolladas. Su idea teórica nace con el Taylorismo, pero madura en el siglo XX con Henry Ford. A fines del siglo XX es superada por una nueva forma de organización industrial llamada el Toyotismo, que se ha profundizado en el siglo XXI.

División del trabajo: Se llama división del trabajo a la separación de las operaciones productoras. Merced a esta división cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones y entre todos los obreros de una fábrica se alcanza un resultado común por la reunión de sus esfuerzos.

Revolución industrial: Es un período histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX, en el que el Reino Unido primero y el

resto de la Europa continental después, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales de la historia de la humanidad, desde el neolítico. La economía basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada por la industria y la manufactura.

Sistema de producción modular: Esta producción se puede definir como el intento de fabricar estructuras permanentes de conjunto, a costa de hacer menos permanentes las subestructuras. En concreto, el concepto de modularidad consiste en diseñar, desarrollar y producir aquellas partes que pueden ser consideradas en un número máximo de formas.

Cadenas de abastecimiento: Son una estrategia de negocios es la que distribuidores y proveedores se comprometen y trabajar juntos para lograr mejores valores para los consumidores, esta estrategia recibe el nombre de “Efficient Consumer Response” (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su camino de la fábrica al consumidor final.

Logística empresarial: Se ocupa del suministro y gestión de materias primas e insumos, como de la distribución de productos o servicios, haciéndose cargo para ello de temas tales como el transporte, el mantenimiento de inventarios, el procesamiento de pedidos, las compras, la planificación de productos, el empaquetamiento de protección, el almacenamiento, el tratamiento de mercancías y el almacenamiento de información.

Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.

Optimización: Búsqueda de la mejor manera de realizar una actividad.

SMED: En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de un minuto, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Diagrama de operaciones de ensamble: Este tipo de diagrama es apropiado en procesos en que proveedores (internos o externos) proporcionan componentes que se ensamblan progresivamente para obtener un producto final.

Diagrama bimanual: Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo.Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles.

Diagrama de flujo: Es una herramienta cuya utilidad está ya comprobada. Estos diagramas están orientados hacia una mejor comprensión de los procesos en los cuales puede ocurrir un problema. Generalmente será posible elaborarlos y usarlos tanto en el total del sistema como en cada componente, dependiendo de la naturaleza de éste.

3. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1 Descripción procedimental del estudio

TIEMPO SEMANAS

ACTIVIDADES (25 -29) FEB

(3-7) MAR

(10-14) MAR

(17-21) MAR

(24-28) MAR

(31-4) ABR

(7-11) ABR

(14-18) ABR

(21-25) ABR

(28-2) MAY

(5-9) MAY

(12-16) MAY

(19-23) MAY

(26-30) MAY

(2-6) JUN

(9-13) JUN

1. Primera entrega a los jefes inmediatos: naturaleza del problema y objetivos

2. Marco referencial y diseño metodológico

3. Entrega del anteproyecto a los jefes inmediatos y al tutor para revisión

4. Entrega del anteproyecto al departamento de prácticas profesionales

5. Descripción del trabajo

6. Entrega del segundo informe al tutor y a los jefes inmediatos

7. Presentación y análisis de los resultados

8. Conclusiones y recomendaciones

9. Entrega del borrador final al departamento de prácticas profesionales

10. Entrega del borrador final al tutor

11. Entrega del informe final empastado y CD

Actividades: realizadas / pendientes

3.1.1. Técnica de recolección de la información

El método que se va a utilizar para la recolección de la información, es la observación directa de los procesos en la planta de producción, específicamente en el área de confección de ropa interior femenina.

3.1.2. Instrumentos de recolección de la información

Para realizar esta investigación se utilizarán planillas de toma de capacidades y una libreta de campo en la cual se escribirá la secuencia de cada una de las operaciones y las observaciones respectivas.

4. DESCRIPCION DEL TRABAJO

Primera entrega a los jefes inmediatos: Esta entrega se realizó en la semana del 25-29 de febrero, en donde se presentó la naturaleza del problema y los objetivos.

Marco referencial y diseño metodológico: Esta etapa se realizó en la semana del 3 al 7 de marzo, para esto se debió concretar cita con el tutor en su lugar de trabajo y posteriormente se brindó retroalimentación de manera virtual.

Entrega del anteproyecto a los jefes inmediatos y al tutor para revisión: La entrega a los jefes inmediatos se realizó en la semana del 10 al 14 de Marzo, con la aprobación del tutor, se tuvieron en cuenta las recomendaciones hechas por este último. La entrega del anteproyecto incluyó: Naturaleza del problema, Marco referencial, Descripción procedimental del estudio y Bibliografía.

Entrega del anteproyecto al departamento de prácticas profesionales: Esta entrega se realizó el día 14 de marzo, respaldada por la carta firmada por el tutor y el jefe inmediato.

Descripción del trabajo: Durante las cuatro semanas siguientes del 17 de marzo al 11 de abril, se comenzó describiendo cada una de las etapas de producción de la ropa interior femenina. Dichas etapas comprenden la planeación sobre los diseños que se van a elaborar y su respectiva aprobación, el área de corte, estampación, termofijado, confección, revisión, chequeo y logística; posterior a eso se empezó a realizar la toma de tiempos de cada una de las operaciones que hacen parte del proceso de confección de la ropa interior. Este procedimiento se realizó a 4 referencias diferentes con el fin de obtener un listado de operaciones más completo con sus respectivos tiempos estándar.

Entrega del segundo informe al tutor y a los jefes inmediatos: En esta entrega se presenta el desarrollo del trabajo que incluye la descripción del proceso de producción de la ropa interior, los 20 tiempos tomados a cada una de las operaciones, la descripción de las

referencias a las cuáles se les tomo tiempo y el número de operaciones realizadas por cada máquina en cada una de las referencias.

Presentación y análisis de los resultados: Esta etapa se realizó de la semana del 21 de abril al 9 de mayo, durante este tiempo se realizó el consumo de elástico e insumos por prenda valorizado, y los diagramas de distribución del módulo en cada una de las referencias que se confeccionaron y su respectivo análisis.

Conclusiones y recomendaciones: De la semana del 12 al 15 de mayo, con los resultados obtenidos se realizaron las respectivas recomendaciones y conclusiones.

Entrega del borrador final al departamento de prácticas profesionales: El día 23 de mayo se entrega copia en medio magnético del trabajo junto con la carta firmada por el tutor y el jefe inmediato.

Entrega del borrador final al tutor: En la semana del 25 al 30 de mayo se le presenta el borrador final al tutor haciendo uso del correo electrónico, y posteriormente se hicieron los cambios respectivos de acuerdo a las recomendaciones del mismo.

Entrega del informe final empastado y CD: El día 13 de junio se entrega el trabajo revisado y aprobado por el tutor y el jefe inmediato.

5. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Las actividades desarrolladas en el C.I. Grupo Kronos, corresponden a la metodología que se debe emplear al realizar un estudio de métodos y tiempos en el que se debe conocer en detalle el proceso, documentarlo, mejorarlo, medirlo y estandarizarlo.

Como se dijo anteriormente, en el C.I. Grupo Kronos, no se ha realizado un estudio de métodos y tiempos, en el módulo de confección de ropa interior femenina, ya que está línea de producción es nueva en la empresa, y empezó a operar el 1 de Febrero de 2008, por ésta razón no se cuenta con estudios previos que nos puedan servir como punto de partida.

La recolección de la información se llevará a cabo por medio de la observación directa, a través de la toma de tiempos con cronómetro de las operaciones realizadas por las operarias, entrevista a las personas que participan directa e indirectamente en el proceso de producción, imágenes fotográficas y fuentes secundarias como consulta de trabajos anteriores y libros.

Siguiendo el cronograma de actividades previsto para el estudio de métodos y tiempos en el C.I. Grupo Kronos, se presentan a continuación los resultados del trabajo y la aplicación de la metodología propuesta para el mismo.

6. PROCESO DE PRODUCCIÓN

El proceso de producción de ropa interior femenina, inicia por una planeación en la que se tiene en cuenta las tendencias sugeridas por los laboratorios de moda. En Colombia los diseñadores se basan en las tendencias que marca el Laboratorio de Inexmoda, este laboratorio, proyecta las preferencias en colores, técnicas y temas en los estampados, texturas, entre otros. De acuerdo a las tendencias que se estén presentando en el mercado, la diseñadora utiliza los visionarios, para empezar a crear los nuevos diseños de ropa interior femenina. Los visionarios, son las marcas que ya están posicionadas en el mercado. Luego la diseñadora en compañía del gerente escogen la tela y el elástico para las prendas; uno de los factores que se tienen en cuenta a la hora cotizar los insumos es el estrato social hacia el cual va dirigido el producto, en este caso para el estrato medio y medio bajo, con el fin de costear la prenda y saber si es rentable para la empresa producirla. A continuación, la diseñadora se encarga de hacer los diseños requeridos para presentárselo a la junta directiva, quiénes serán los encargados de aprobar los diseños que van a salir en la próxima colección.

Después de obtener ésta información, se establece cuántas referencias se van a sacar por marca y luego se fijan las cantidades que se van a sacar por referencia. Seguido de esto, se empiezan a cotizar los insumos, en donde se tiene en cuenta su costo y la calidad, con el fin de que el precio de venta al público no sea muy alto, pero que sea de muy buena calidad. Luego de cotizar, se hacen los respectivos pedidos de las materias primas a diferentes sitios y ciudades del país como Proelásticos en Medellín, Profitex en Bucaramanga, Manufacturas Eliot, Pat primo en Bogotá, etc, los cuales tienen materias primas de muy buena calidad y un buen servicio.

Cuando se tienen los insumos, comienza el proceso de producción en materia. El tipo de producción que se maneja en la empresa, es producción por lotes, de cada lote se sacan aproximadamente 1000 prendas y en la planta se trabaja por módulos.

En diseño se generan las fichas técnicas de corte, confección y la industrialización de la moldería (ver anexo Nº1, Nº2). La industrialización de la moldería, consiste en hacer la moldería en el sistema en un programa llamado optitex, con todos los datos pertinentes, (cantidad de piezas, medidas, colores, especificaciones, etc), (ver anexo Nº3). Luego ésta información se remite a la parte de trazado, en donde se ubican las piezas o la moldería en un ancho determinado tratando de optimizar los recursos (la tela), esta parte de trazado se hace virtual, es decir, a través del sistema en el mismo programa llamado optitex y luego se manda a plotear o imprimir (ver anexo Nº4). Este proceso de ploteo no se realiza en la empresa, sino que es un proceso subcontratado.

Una vez que se tiene impresos los trazos, se le entrega al área de corte con una programación que especifica las cantidades por color, por talla y por referencia.

Antes de realizar el proceso de corte, se debe dejar reposar la tela durante 24 horas, ya que el algodón lycra tiende a encogerse. Luego el personal de corte, procede a extender papel kraft sobre la mesa de corte y se pega a esta, este papel tiene la misma medida del papel bond, que es en donde están impresos los trazos (ver anexo Nº5, foto1). El objetivo del papel Kraft, es permitir que la máquina cortadora pueda deslizarse fácilmente por debajo de la tela y realice un corte de buena calidad. Una vez que se extiende el papel kraft sobre la mesa, se empiezan a poner varias capas de tela, formando bloques de tela que tienen aproximadamente de 160 a 180 capas de tela, según los parámetros dados en la orden de corte y luego se pone el trazo sobre la tela. Una vez fijado el trazo, se procede a cortar las piezas utilizando una máquina cortadora de 10 pulgadas (ver anexo Nº5, foto 2). Cuando ya se tienen las piezas se procede a enumerarlas con el fin de que no se presenten problemas de diferentes tonalidades en la tela. Una vez numeradas las piezas, se atan para evitar que se mezclen entre sí y luego se llevan al proceso de estampación.

El proceso de estampación se lleva a cabo en un equipo llamado pulpo manual de 6x6, 6 brazos por 6 tablas con un horno de secado a gas.

En primer lugar el diseñador gráfico manda la ficha técnica al proceso de estampación en donde se especifica el diseño que llevará la prenda, los colores en los que debe ir cada parte del dibujo, el tipo de estampado que se debe hacer, entre otros (ver anexo Nº6, Ficha de estampación).

El primer paso consiste en seleccionar el tipo de seda que se utilizara para plasmar el diseño que se va a estampar, la escogencia de la seda depende de la tela sobre la cual, se va a hacer el estampado, estas sedas van desde la número 7 hasta la 180, para las referencias seleccionadas, las cuales tienen como principal materia prima el algodón lycra se puede utilizar una seda número 43 o una 55. Estas sedas van unidas a unos marcos, los cuales se encuentran sujetos a los brazos del pulpo manual. Una vez que se tiene el marco con el respectivo número de seda, se procede a limpiarlo con thinner para eliminar cualquier tipo de residuo o exceso de grasa, luego se pasa a emulsionar el marco utilizando una canoa para emulsionar, la emulsión que se utiliza se llama emulsión fotosensible y se mezcla con dicromato de amonio, se toma el marco y se emulsiona dos veces por un lado y dos veces por el otro lado, seguidamente se procede a secar el marco en el horno de gas a 200º ó 250º durante 30 minutos. Una vez que este seco el marco se pasa al cuarto de revelado y allí se pone sobre el marco el diseño, el cual está impreso sobre un acetato, ya que es el material que se utiliza para realizar este tipo de estampados industriales, a este diseño se le conoce como positivo y es elaborado por el diseñador gráfico, luego se pone el marco sobre la cámara de

revelado procurando que el diseño quede al revés, encima del marco se pone una cartulina negra, un vidrio y objeto o elemento que haga peso, seguidamente, se prende la cámara de revelado y se programa para 4 minutos. Al término de los cuatro minutos, se retira el marco de la cámara de revelado y se procede a lavarlo, para poder que el diseño vaya apareciendo, cuando el diseño ya ha sido revelado en su totalidad, se seca el marco en primer lugar con periódico para eliminar el exceso de agua y evitar que este se quede impregnada en el diseño, después de quitar el exceso de agua con periódico, se pasa otra vez a secar en el horno a gas durante 30 minutos.

Una vez que el marco ya este seco, se pasa al pulpo en donde se monta y ajusta, luego se le pone a la tabla en donde se va a poner la tela un adhesivo llamado adhesivo para textil, se pasa la tabla al horno de gas durante 5 segundos para que el adhesivo se seque un poco, luego se acomoda la tela encima de la tabla y se baja el marco, se le pone el color con una rasqueta esparciéndolo de derecha a izquierda, el color que se utiliza para estampados se llama tinta plastisol y esta debe ser mezclada con la base lycra para que el estampado quede de muy buena calidad y no se raje, se mezcla 60% de base lycra por un 40% de color. Luego de poner la primera capa de color, se lleva al horno de gas durante 5 segundos y después se le echa una segunda capa y se lleva de nuevo al horno durante 5 segundos.

Cuando el diseño lleva más de un color, se deben utilizar los otros marcos o brazos del pulpo y rotar el diseño por todos los marcos para ir aplicando los diferentes colores.

Una vez que el diseño tiene los colores correspondientes se pasa a la sublimadora qué es como una plancha industrial pero más pequeña, la cual debe ponerse a calentar 10 minutos antes de utilizarla, luego se abre la sublimadora se pone la prenda adentro, se gradúa la presión y se cierra, cuando está lista, la plancha emite un sonido y seguidamente se procede a retirar la prenda. Así termina el proceso de estampado. En este proceso se sacan 3 lotes semanales, los cuales comprende 2400 prendas semanales, y esta labor es realizada por una persona. (Ver anexo Nº 7)

Una vez terminado el proceso de estampación se envían las prendas a la parte de confección (ver anexo Nº5, foto 3). En el proceso de confección se trabaja en módulo. Para llevar a cabo el proceso de confección inicialmente se debe realizar el respectivo balanceo. El primer paso para realizar el balanceo, es conocer cuantas unidades se quieren producir ya que el volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparación de la línea, luego se deben conocer los tiempos de las operaciones para determinar el número de operarios necesarios para cada operación, se deben ubicar las máquinas de tal forma que las operaciones sean consecutivas y continúas, para que el módulo trabaje como una unidad. Una vez conocido el tiempo de ciclo se debe minimizar el número de estaciones de trabajo. Una vez realizado el balanceo se inicia el proceso de confección de la ropa interior femenina, en

este proceso se requiere de la utilización de las siguientes máquinas: la máquina fileteadora en donde se realizan las operaciones de entalegado, cierre de lados y prender piezas. (Ver anexo Nº8 foto 1). La máquina collarín en donde se prende el sesgo elástico en las piernas, en la cintura, y en pequeñas piezas si así lo requiere la referencia, también se utiliza para prender el elástico plano en la cintura, para realizar el ruedo o dobladillo. (Ver anexo Nº8, foto 2). También se utiliza la presilladora en la cual se realizan las presillas a la prenda en los puntos que así lo requieran para que estas no se desbaraten. (Ver anexo Nº8, foto 3). También se utiliza la botonadora, cuando las prendas llevan apliques en sus diseños. (Ver anexo Nº8, foto 4). Una vez que las prendas llegan a la etapa final del proceso de confección se realiza el conteo por hora de lo que se ha producido y se lleva el control en el tablero de producción (ver anexo Nº9). Después de que la prenda esta totalmente terminada pasa a la zona de revisión; allí, se corta el exceso de tela y de hilo que tienen las prendas utilizando un revisador, luego se pasa a la zona de chequeo en donde se pone la prenda en un aro para poder examinar la prenda y encontrar posibles imperfectos o irregularidades en la confección. Luego de esto, se pasa al módulo de empaque en donde se especifica cómo debe ir doblada la prenda y como debe ser su presentación final en su respectivo empaque. Finalmente se pasa la prenda terminada y empacada a bodegaje para su posterior comercialización (ver anexo Nº5, foto 4).

A continuación se presenta el seguimiento que se le realizó a 4 referencias de la ropa interior femenina, en donde se les realizó la respectiva descripción a cada prenda, las herramientas, insumos, materiales y maquinaria durante el proceso de confección, así como también el número de operaciones necesarias para la confección y los tiempos de las mismas.

6.1. MATERIAS PRIMAS

Tejido de punto lycra-algodón 93-7 (93% de algodón y 3% de elastómero)

6.2. INSUMOS

Botones Sesgo elástico Elástico plano Elástico plano lurex Marquillas Etiquetas Hilazas

Hilos Bolsas Código de barra

6.3. MANO DE OBRA

Las personas contratadas por la empresa para la realización de este producto, no requieren ningún tipo de estudios, pero si deben tener experiencia en el manejo de las máquinas empleadas en el proceso de producción de las prendas, si estas personas muestran una eficiencia por debajo del 75%, no serán contratados por la empresa o serán despedidas.

El personal operativo que labora en la empresa ha trabajado anteriormente en empresas reconocidas de la ciudad pertenecientes al sector textil- confecciones, contando con la experiencia necesaria que les permite desarrollar su labor de una manera eficiente.

6.4. MANTENIMIENTO

En la empresa se realiza mantenimiento preventivo, correctivo y general. A cada máquina se le hace un seguimiento a través de una hoja de vida que se le realiza a cada máquina, en la cual va estipulado lo siguiente: máquina, número, RPM, marca, modelo, VTS, serie, tipo de aguja, descripción del mantenimiento, fecha y observación (ver anexo Nº2). El mantenimiento preventivo se realiza cuando algunas máquinas se han dejado de utilizar por algún tiempo, se limpian y se revisan para corregir cualquier problema que puedan tener y cambiar algunas piezas si así lo requiere. El mantenimiento correctivo se realiza cuando a las máquinas se les rompe o se les daña alguna pieza mientras están trabajando o maquinando como puede ser una aguja, en este caso se cambia la pieza al instante. Y el mantenimiento general se realiza anualmente; este consiste en desarmar las máquinas, se lavan, se limpian y se les echa un aceite llamado Vitrea 22, el cual actúa como lubricante y refrigerante.

7. REFERENCIA 02005001 BRASILERA CORTE DELANTERO

7.1. Descripción de la prenda

Brasilera corte superior delantero de 4 cm color rosado en tela polyester lycra. Corte delantero delantero de 5cm, tiro delantero de 10,5 cm y tiro posterior de 17 cm, protector, 3 centímetros de ancho por 7,5 cm de largo (Ver anexo Nº1 ficha de corte). La cintura tiene una medida de 60 cm y va sesgada con elástico blanco con recubridor rosado al igual que las piernas, las cuales tienen una medida en todo su contorno de 48 cm cada pierna. En la parte posterior va el estampado el cual va situado a 1,5 cm de la cintura hacia abajo y centrado en la brasilera, el tamaño del estampado es de 4cm de base por 4 cm de alto, lleva 3 tintas (1 plano, 1 mirella y 1 puff) termofijado mate. La descripción del estampado lleva la palabra “sweetheart” y va acompañado de dos flores. La palabra “sweetheart” va en color azul cielo y con mirella, las flores van en color verde y estampado plano y el centro de la flor va en color amarillo y estampado plano. (Ver anexo Nº6, ficha de estampación).

7.2. Listado de operaciones

Sesgar piezas delanteras Entalegar y prender piezas traseras Prender piezas delanteras Sesgar piernas Cerrar primer lado Sesgar cintura Cerrar segundo lado con marquilla Presillar x 3

Revisión Chequeo Empaque

7.3. Maquinaria

Descripción Nº de Operaciones Fileteadora 4 Collarín 3 Presilladora 1

1. Sesgar piezas delanteras

Operaria: María Elizabeth Duque

Máquina Collarín: Trabaja con 2 agujas UY 128 Nº12 a 1/8 de distancia una de la otra, con un folder de entrada de 1,5 milímetros y dobla el sesgo a la mitad, quedando este con una medida de 7,5 milímetros, trabaja a 14 puntadas por pulgada y con 3 hilazas, 2 en las aguja y 1 en el looper. En esta operación se le prende sesgo elástico a la pieza con una medida de 3,5 cm.

Tiempos tomados a la operación:

Sesgar piezas delanteras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,08 0,08 0,11 0,07 0,08 0,08 0,08 0,11 0,09 0,07

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,10 0,09 0,10 0,08 0,09 0,10 0,09 0,10 0,07 0,10Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,03 0,04 0,04 0,03 0,04 0,04 0,03 0,04 0,03 0,03

Con la información anterior se calculan los siguientes datos:

Promedio sin suplemento 0,12 Unidades x hora sin suplemento 424 Suplemento 12% Promedio con suplemento 0,13 Unidades x hora con suplemento 391

2. Entalegar y prender piezas traseras

Operaria: Lina María Tabares

Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada. En esta operación se une la pieza delantera y trasera, fileteando el protector.

TIEMPOS OPERACIONES


Entalegar Brasilera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,88 0,86 0,92 0,94 0,92 0,98 0,95 0,94 1,02 0,94

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,84 0,80 0,92 0,76 0,85 0,89 0,88 0,81 1,13 1,04

Nota: los tiempos que aparecen resaltados son eliminados a la hora de realizar el promedio, ya que durante estos la operaria tuvo contratiempos que retardaron la operación.

Resultados:


3. Prender piezas delanteras:

Operaria: Luz Dary Ciro

Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada. En esta operación se prenden las piezas delanteras de la prenda con un filete de 13 cm.

TIEMPOSOPERACIONES


Prender piezas delanteras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,47 0,55 0,60 0,59 0,50 0,53 0,63 0,59 0,59 0,60

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,60 0,66 0,54 0,57 0,57 0,56 0,64 0,43 0,53 0,60Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,05 0,07 0,06 0,07 0,06 0,06 0,06 0,07 0,06 0,06

Resultados:


4. Sesgar piernas:

Operaria: Luz Trinidad Giraldo

Máquina Collarín: Trabaja con 2 agujas UY 128 Nº12 a 1/8 de distancia una de la otra, con un folder de entrada de 1,5 milímetros y dobla el sesgo a la mitad, quedando este con una medida de 7,5 milímetros, trabaja a 14 puntadas por pulgada y con 3 hilazas, 2 en las aguja y 1 en el looper. En esta operación se le prende sesgo elástico a las piernas con una medida de 48 cm cada pierna.

TIEMPOS OPERACIONES


Sesgar piernas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,75 0,76 0,77 0,72 0,95 0,79 0,77 0,74 0,78 0,74

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,77 0,63 0,84 0,79 0,70 0,78 0,78 0,70 0,76 0,75Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,06 0,07 0,06 0,07 0,06 0,06 0,06 0,07 0,06 0,06

Resultados:


5. Cerrar primer lado:

Operaria: Luz Mery Palacio

Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, una va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se realiza un filete de 3 cm para cerrar el primer lado.

TIEMPOS OPERACIONES


Cerrar primer lado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,19 0,23 0,23 0,26 0,27 0,20 0,16 0,27 0,24 0,27

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,23 0,16 0,28 0,24 0,23 0,28 0,25 0,22 0,24 0,24

Resultados:


6. Sesgar cintura:

Operaria: Belarfira Delgado

Máquina Collarín: Trabaja con 2 agujas UY 128 Nº12 a 1/8 de distancia una de la otra, con un folder de entrada de 1,5 milímetros y dobla el sesgo a la mitad, quedando este con una medida de 7,5 milímetros, trabaja a 14 puntadas por pulgada y con 3 hilazas, dos en las aguja y una en el looper. En esta operación se prende sesgo elástico en la cintura con una medida de 60 cm.

TIEMPOS OPERACIONES


Sesgar Cintura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,45 0,58 0,41 0,51 0,43 0,60 0,40 0,50 0,53 0,56

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,49 0,53 0,51 0,49 0,46 0,53 0,62 0,56 0,50 0,46Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,06 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05

Resultados:

Promedio sin suplemento 0,56 Unidades x hora sin suplemento 91 Suplemento 12%Promedio con suplemento 0,62 Unidades x hora con suplemento 82

7. Cerrar segundo lado con marquilla:


Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se realiza un filete de 4 cm para cerrar el segundo lado con marquilla.

TIEMPOS OPERACIONES


Cerrar segundo lado con marquilla

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,19 0,35 0,26 0,33 0,31 0,35 0,36 0,29 0,28 0,28

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,33 0,30 0,26 0,32 0,29 0,30 0,27 0,33 0,34 0,31

Resultados:

Promedio sin suplemento 0,29 Unidades x hora sin suplemento 175 Suplemento 12% Promedio con suplemento 0,32Unidades x hora con suplemento 159

8. Presillar brasilera x 3

Operaria: Liliana Saldarriaga

Máquina Presilladora: Utiliza una aguja de 135 x 5 Nº 14, es una presilladora de 42 puntadas, cose en doble pespunte y se viene haciendo un zigzag. Esta prenda requiere a 2 presillas en las piernas y 1 en la cintura de 1cm cada una.

TIEMPOS OPERACIONES


Presillar brasilera x 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,23 0,20 0,24 0,24 0,31 0,29 0,21 0,31 0,25 0,29

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,25 0,22 0,25 0,27 0,26 0,22 0,24 0,26 0,24 0,22

Resultados:


9. Revisar Brasilera

Operaria: Luz Marina Clavijo

Para la revisión de la prenda se utiliza un revisador o chequeador.


Revisión Brasilera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,60 0,52 0,42 0,49 0,40 0,61 0,49 0,40 0,46 0,38

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,39 0,43 0,58 0,44 0,40 0,45 0,47 0,46 0,51 0,36

TIEMPOS OPERACIONES

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


10. Chequear Brasilera

Operaria: Dora Inés Gil

Para realizar el chequeo de esta prenda se utiliza un aro metálico de 30 cm de ancho.


Chequeo Brasilera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,36 0,32 0,35 0,38 0,32 0,33 0,44 0,40 0,31 0,44

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,60 0,35 0,46 0,35 0,34 0,38 0,42 0,32 0,33 0,28

Resultados:


TIEMPOS OPERACIONES

11. Empaque

Operario: John Alejandro Correa

7.4. Análisis de los cuadros anteriores de los tiempos tomados a la referencia 02005001 (Brasilera corte delantero)

En los cuadros anteriores de los tiempos tomados a cada una de las operaciones del proceso de confección de la referencia 02005001, se pudo observar en general que el conjunto de datos es homogéneo presentando una baja dispersión lo que nos lleva a concluir que existe un alto grado de especialización en cada una de las operaciones y un trabajo desarrollado a un ritmo normal por parte de las operarias.

Se pudo observar también que en la mayoría de las operaciones no se presentaron tiempos altos causados por contratiempos que retardaran las operaciones a excepción de la operación entalegar brasilera, ya que durante la toma de tiempos se presentaron inconvenientes como dificultad para coger las piezas, desconcentración de la operaria y basteo de la máquina. Generalmente las operaciones que registran tiempos altos en este tipo de referencia son: entalegar brasilera, debido al tamaño de las piezas, ya que se le dificulta a la operaria su manipulación; otra de las operaciones que registra tiempos altos es el sesgado de piernas, ya que las prendas deben ser revocadas en forma manual por la operaria antes de prender el elástico y posterior a esto debe recoger el trabajo teniendo que realizar 3 cortes con su chequeador y prender piezas delanteras, ya que la operaria debe revisar las dos piezas delanteras antes de prenderlas a la prenda.

En la operación de revisión de esta referencia los tiempos que se presentan son bajos debido a que el exceso de hilaza y tela que hay que remover es muy poco. El resto de las operaciones presentan tiempos normales de acuerdo a su grado de dificultad.

7.5. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN REFERENCIA 5001

Fileteadora Fileteadora

Entalegar y prender tiras traseras

Entalegar y prender tiras traseras

Collarín

Prender cintura

Fileteadora

Prender corte delantero

Collarín Collarín

Sesgar piernas Sesgar piernas

Fileteadora

Cerrar 1 y 2 lado

Presilladora

Presillas x 3 Mesa de revisión

(Terminado)

Mesa de chequeo

7.6. CONSUMO DE HILAZA Y ELÁSTICO VALORIZADO POR PRENDA

Referencia: 02005001

Consumo de hilaza:

Medidas Metros de hilaza Cintura 60 cm 8,6 metros Piernas 96 cm 13,76 metros Laterales 7 cm 0,98 cm Abertura en el centro 7 cm 1 metro Corte en el centro 13 cm 1,8 metros Protector 7,5 cm 1,05 metros Total 1,905 metros 27,19 metros

Nota: Para determinar el consumo de algún insumo se utiliza como patrón de medida la talla M.

Un cono de hilaza de 250 gr tiene 750 metros y su costo es de $3600, por lo tanto, realizando la respectiva regla de tres nos da el siguiente resultado:

Esto nos indica que el costo promedio de hilaza por prenda es de $130

Consumo elástico:

Medidas Tipo de elástico Cintura 60 cm Sesgo elástico Piernas 96 cm Sesgo elástico Abertura en el centro 7 cm Sesgo elástico Total consumo 1,63 metros

El sesgo elástico se vende normalmente en rollos de 150 metros, en donde el metro de elástico tiene un costo de $185, por lo tanto para calcular el consumo de sesgo elástico por prenda hacemos la respectiva regla de tres y eso nos da el siguiente resultado:

Esto nos indica que el costo promedio de elástico por prenda es de $302

$130

$302

7.7. CONSUMO DE INSUMOS VALORIZADO POR PRENDA

INSUMOS PRECIO UNITARIO Marquillas $18 Etiquetas $29,10

Plastiflechas $1 Bolsas 23 x 33 $20

Código de barra $2,50 Total costo insumos $70,6

Nota: Para el empaque de esta referencia se requiere una bolsa de 23 x 33 y se empaca por docena, por lo tanto el costo de este insumo se aplicaría por docena.

8. REFERENCIA 02003007 CACHETERO DAMA


Cachetero dama color rosado con aplique delantero en flor botón y tiras, tiro delantero de 8,6 cm de ancho por 12,6 cm de largo, tiro posterior de 9,6 cm de ancho por 19 cm de largo, largo costado 11,9 cm, protector 5 cm de ancho por 6,2 cm de largo (Anexo Nº10, ficha de corte). En la cintura va prendido elástico plano lurex color rosado medio rodeando un contorno de 68,4 cm. Tiene ruedo o dobladillo en las piernas las cuales tienen una medida en todo su contorno de 40 cm cada pierna, lleva un estampado delantero situado a 5 cm del costado derecho hacia el centro y a 2,5 cm de la parte superior hacia abajo, el tamaño del estampado es de 5,7 cm de base por 5,3 cm de alto, el estampado lleva 3 tintas (plano y mirella), termofijado mate. El diseño del estampado es una flor con notas musicales, la flor va en plastisol color amarillo, las notas musicales en plastisol con mirella color verde y la clave de sol va en plastisol color fucsia. (Ver anexo Nº11, ficha de estampación).


Entalegar Cerrar primer lado con marquilla Prender resorte Cerrar segundo lado Dobladillar piernas Presillar x 1 Prender aplique botón con tiras

Revisión Chequeo Empaque

8.3. Maquinaria

Descripción Nº de Operaciones Máquina Fileteadora 3 Máquina Collarín 2 Máquina Presilladora 1 Máquina Botonadora 1

1. Entalegar Cachetero

Operaria: Lina María Tabares

Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se une la pieza delantera y trasera de la prenda con un filete de 6,2 cm a ambos lados del protector.


Entalegar cachetero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,66 0,69 0,65 0,70 0,59 0,56 0,66 0,67 0,74 0,65

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,69 0,71 0,75 0,71 0,71 0,86 0,73 0,63 0,67 0,56

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


2. Cerrar primer lado con marquilla


Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se cierra el primer lado con marquilla con un filetede 11 cm.


Cerrar primer lado con marquilla

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,21 0,23 0,23 0,25 0,27 0,25 0,28 0,24 0,31 0,26

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,23 0,20 0,28 0,26 0,28 0,31 0,28 0,28 0,27 0,24Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,04 0,09 0,05 0,05 0,06 0,08 0,06 0,05 0,06 0,06

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


3. Prender resorte:


Máquina Collarín: Trabaja con 2 agujas UY 128 Nº12 a 1/8 de distancia una de la otra, con un folder de entrada de 1,5 milímetros y dobla el sesgo a la mitad, quedando este con una medida de 7,5 milímetros, trabaja a 14 puntadas por pulgada y con 3 hilazas, 2 en las aguja y 1 en el looper. Para prender el elástico plano lurex en la cintura se utiliza un tensor que se encuentra adherido de la mesa, el tensor lo que hace, es sostener el elástico con el fin de evitar que a la hora de prender el elástico a la prenda este quede ondulado (ver anexo Nº5, foto 5).


Prender resorte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,37 0,41 0,38 0,40 0,48 0,51 0,43 0,35 0,32 0,54

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,47 0,55 0,44 0,33 0,38 0,42 0,54 0,34 0,41 0,35Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,09 0,07 0,11 0,08 0,07 0,05 0,06 0,06 0,06 0,06

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


4. Cerrar segundo lado


Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se cierra el segundo lado con un filete de 12 cm.


Cerrar segundo lado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,24 0,28 0,27 0,27 0,27 0,31 0,26 0,16 0,26 0,31

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,28 0,24 0,29 0,30 0,35 0,22 0,23 0,23 0,22 0,29

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


5. Dobladillar piernas


Máquina Collarín: Trabaja con 2 agujas UY 128 Nº12 a 1/8 de distancia una de la otra, con un folder de entrada de 1,5 milímetros y dobla el sesgo a la mitad, quedando este con una medida de 7,5 milímetros, trabaja a 14 puntadas por pulgada y con 3 hilazas, 2 en las aguja y 1 en el looper. Para realizar el ruedo se utiliza una guía de imán a 1 cm.


Dobladillo o ruedo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,73 0,82 0,75 0,76 0,74 0,71 0,72 0,82 0,73 0,71

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,70 0,77 0,75 0,81 0,76 0,75 0,72 0,71 0,71 0,74

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


6. Presillar x 1

Operaria: Luz Aida Quiceno

Máquina Presilladora: Utiliza una aguja de 135 x 5 Nº 14, es una presilladora de 42 puntadas, cose en doble pespunte y se viene haciendo un zigzag. Esta prenda requiere 1 presilla de 2 cm en la cintura.


Presillar cachetero dama 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,25 0,32 0,25 0,24 0,25 0,18 0,24 0,27 0,21 0,21

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,27 0,14 0,25 0,25 0,25 0,17 0,18 0,20 0,18 0,15

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


7. Prender aplique botón con tiras


Máquina Botonadora: Trabaja con una aguja de 108 x 1 Nº 14, pega botones de 2 y 4 hoyos. Para ésta operación se utilizó un botón Nº 18 de 2 hoyos con dos tiras de 6 cm para prender el aplique al estampado delantero.


Prender aplique botón con tiras

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,27 0,25 0,32 0,26 0,35 0,34 0,22 0,29 0,34 0,40

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,25 0,23 0,28 0,33 0,30 0,23 0,25 0,28 0,20 0,31

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


8. Revisión cachetero dama

Operaria: Luz Marina Clavijo

Para la revisión de la prenda se utiliza el revisador o chequeador


Revisión cachetero dama 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1,19 1,21 1,13 1,16 1,58 1,49 1,19 1,43 1,12 1,24

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1,27 1,47 1,06 1,18 1,08 1,02 1,18 1,31 1,59 1,21

Resultados:


TIEMPOS OPERACIONES

9. Chequeo Cachetero dama


Para el chequeo de esta prenda se utilizar un aro metálico de 30 cm de ancho.


Chequeo cachetero dama 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,35 0,57 0,73 0,47 0,53 0,64 0,76 0,46 0,40 0,49

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,52 0,58 0,50 0,45 0,54 0,63 0,47 0,40 0,33 0,34

Resultados:


10. Empaque


TIEMPOS OPERACIONES

8.4. Análisis de los cuadros anteriores de los tiempos tomados a la referencia 02003007 (Cachetero dama)


En la confección de esta referencia se puede observar que en la operación entalegar bóxer, los tiempos no son tan altos comparados con la anterior referencia debido a que las piezas específicamente los protectores son de mayor tamaño, lo que le permite a la operaria tener una mejor manipulación y ser más eficiente en dicha operación. Por el contrario, entre las operaciones que registran tiempos altos se encuentra hacer dobladillo o ruedo, debido a que la operación se debe realizar por dos, es decir, las dos piernas y debe tener un ancho especifico. Otra de las operaciones que registra tiempos altos es la de revisión, ya que las prendas presentan bastante exceso de tela en el dobladillo y en la cintura.

El resto de las operaciones presentan tiempos normales de acuerdo a su grado de dificultad.

8.5. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN REFERENCIA 02003007


Collarín Fileteadora

Fileteadora

Collarín

Collarín

Presilladora

Botonadora

Entalegar cachetero dama

Entalegar cachetero dama

Cerrar primer lado Prender elástico


Dobladillo

Dobladillo

Presillar x 1

Prender aplique Mesa de revisión

Mesa de Chequeo



Consumo de hilaza:

Medidas Metros de hilaza Cintura 68 cm 9,97 metros Piernas 80 cm 9,5 metros Laterales 23 cm 3,22 metros Protector 15 cm 1,19 metros Total 1,86 metros 23,88 metros


Un cono de hilaza de 250 gr tiene 750 metros y su costo es de $3600, por lo tanto haciendo la respectiva regla de tres obtenemos el siguiente resultado:


Consumo elástico:

Medidas Tipo de elástico Cintura 68 cm Plano lurex Total consumo

El elástico plano lurex se vende normalmente en rollos de 30 metros, en donde el metro de elástico tiene un costo de $455, por lo tanto para calcular el consumo de elástico por prenda se realiza una regla de tres y se obtiene el siguiente resultado:

Esto nos indica que el costo promedio de elástico plano lurex en la cintura por prenda es de $309.

$115

$309






9. REFERENCIA 03004001 BOXER NIÑA


Boxer niña blanco, tiro delantero de 7,2 cm de ancho por 12,5 cm de largo, tiro posterior de 8,4 de ancho por 14 de largo, largo costado de 13,9 cm y protector de 4,5 cm de ancho por 5 cm de largo. (Ver anexo Nº12, ficha de corte). En la cintura lleva prendido sesgo elástico blanco con recubridor, el cuál va combinado con el estampado, el elástico rodea el contorno de la cintura la cual tiene una medida de 46 cm. Lleva un estampado delantero, la descripción del estampado es “flor y libélulas”, está elaborado en 2 tintas (mirella y plano); la flor va en tinta plastisol rosada y las libélulas en tinta plastisol azul. Está situado a 1,5 cm de la cintura hacia abajo y centrado en el bóxer, el tamaño del estampado es de 9 cm de base por 8 cm de alto. (Ver anexo Nº13, ficha de estampación).


Entalegar Cerrar primer lado Prender sesgo elástico en la cintura Cerrar segundo lado con marquilla Dobladillar piernas Presillar x 1 Revisión Chequeo Empaque

9.3. Maquinaria

Descripción Nº de Operaciones Máquina Fileteadora 3 Máquina Collarín 2 Máquina Presilladora 1

1. Entalegar

Operaria: Daisy Juliana Vergara

Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se une la pieza delantera y trasera de la prenda con un filete de 5 cm a ambos lados del protector.


Entalegar bóxer niña 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,81 0,90 0,78 0,89 0,83 0,76 0,71 0,76 0,91 0,89

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,78 0,83 0,81 0,73 0,75 0,90 0,89 0,85 0,77 0,76

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


2. Cerrar primer lado


Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se cierra el primer lado con un filete de 11,5 cm.



11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,18 0,23 0,19 0,17 0,16 0,20 0,28 0,18 0,24 0,18Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,04 0,06 0,06 0,06 0,07 0,09 0,06 0,06 0,07 0,06

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


3. Prender sesgo elástico cintura


Máquina Collarín: Trabaja con 2 agujas UY 128 Nº12 a 1/8 de distancia una de la otra, con un folder de entrada de 1,5 milímetros y dobla el sesgo a la mitad, quedando este con una medida de 7,5 milímetros, trabaja a 14 puntadas por pulgada y como la cintura va con recubridor, trabaja con 3 hilazas y 1 hilo, 2 hilazas en las agujas, un hilo en el recubridor y otra hilaza en el looper.


Prender sesgo elástico cintura

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,31 0,31 0,27 0,22 0,27 0,24 0,20 0,21 0,24 0,27

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,21 0,21 0,31 0,28 0,20 0,22 0,21 0,30 0,26 0,24Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,06 0,06 0,10 0,07 0,05 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


4. Cerrar segundo lado con marquilla


Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se cierra el segundo lado con marquilla con un filete de 12 cm.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,26 0,25 0,26 0,26 0,24 0,25 0,27 0,27 0,31 0,25

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,32 0,21 0,32 0,24 0,23 0,27 0,26 0,27 0,24 0,34

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


5. Dobladillo piernas


Máquina Collarín: Trabaja con 2 agujas UY 128 Nº12 a 1/8 de distancia una de la otra, con un folder de entrada de 1,5 milímetros y dobla el sesgo a la mitad, quedando este con una medida de 7,5 milímetros, trabaja a 14 puntadas por pulgada y con 3 hilazas, 2 en las aguja y 1 en el looper. Para realizar el ruedo se utiliza una guía de imán a 1 cm.


Dobladillar bóxer niña 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,73 0,76 0,87 0,70 0,75 0,72 0,73 0,75 0,77 0,83

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,78 0,75 0,76 0,83 0,76 0,75 0,73 0,71 0,86 0,73

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


6. Presillar x 1


Máquina Presilladora: Utiliza una aguja de 135 x 5 Nº 14, es una presilladora de 42 puntadas, cose en doble pespunte y se viene haciendo un zigzag. Esta prenda requiere de una presilla en la cintura de 1 cm.


Presillar x 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,13 0,11 0,15 0,13 0,13 0,15 0,10 0,16 0,14 0,13

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,14 0,16 0,14 0,13 0,14 0,14 0,19 0,16 0,14 0,13

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


7. Revisión bóxer niña




Revisar bóxer niña 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,93 0,85 0,83 1,00 1,24 1,26 0,89 0,87 0,92 0,89

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,89 0,90 0,83 1,04 1,12 1,04 0,85 0,92 1,08 0,83

Resultados:


TIEMPOS OPERACIONES

8. Chequeo bóxer niña


Debido al tamaño de los bóxer de niña, el chequeo de estos se realiza en forma manual y no en el aro metálico.


Chequeo bóxer niña 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,56 0,56 0,26 0,58 0,34 0,61 0,36 0,26 0,46 0,66

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,40 0,68 0,41 0,47 0,29 0,48 0,55 0,66 0,42 0,60

Resultados:


9. Empaque


TIEMPOS OPERACIONES

9.4. Análisis de los cuadros anteriores de los tiempos tomados a la referencia 03004001 (Boxer niña)


En la confección de esta referencia se puede observar que en la operación entalegar bóxer, los tiempos son altos debido a que se presenta dificultad a la hora de manipular los protectores de las talla 2-4 y 6-8 debido a su pequeño tamaño. Al igual que en la referencia anterior, una de las operaciones que registra tiempos altos es hacer dobladillo o ruedo, debido a que la operación se debe realizar por dos, debe tener un ancho especifico, además de esto la manipulación también se dificulta un poco debido a que el contorno de las piernas es más pequeño. Otra de las operaciones que registra tiempos altos es la de revisión, ya que las prendas presentan bastante exceso de tela en el dobladillo.

El resto de las operaciones presentan tiempos normales de acuerdo a su grado de dificultad.

9.5. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA REFERENCIA 03004001


Fileteadora Collarín

Collarín Fileteadora

Collarín

Presilladora

Entalegar Entalegar

Cerrar primer lado Prender sesgo

cintura


Dobladillo

Dobladillo

Presillar x 1 Mesa de revisión

(Terminado)

Mesa de chequeo

9.6 CONSUMO DE HILAZA Y ELÁSTICO VALORIZADO POR PRENDA


Consumo de hilaza:

Medidas Metros de hilaza Cintura 46 cm 6,59 metros Piernas 58 cm 7 metros Laterales 23,5 cm 3,29 metros Protector 18,5 cm 2,59 metros Total 1,46 metros 19,47 metros


Un cono de hilaza de 250 gr tiene 750 metros y su costo es de $3600, por lo tanto realizando la respectiva regla de tres obtenemos el siguiente resultado:


Consumo elástico:

Medidas Tipo de elástico Cintura 46 cm Sesgo elástico Total consumo

El sesgo elástico se vende normalmente en rollos de 150 metros, en donde el metro de elástico tiene un costo de $185, por lo tanto para calcular el consumo de sesgo elástico por prenda se realiza una regla de tres y se obtiene el siguiente resultado:

Esto nos indica que el costo promedio de sesgo elástico en la cintura por prenda es de $85

$93

$85






10. REFERENCIA 02005010 BRASILERA

10.1. Descripción prenda:

Brasilera tela estampada con sesgo elástico blanco en las piernas las cuales tienen una medida en todo su contorno de 44 cm cada una. Tiro delantero de 13 cm de largo y tiro posterior de 17,5 cm de largo y protector de 7,3 cm de ancho por 5 cm de largo (ver anexo Nº14, ficha de corte). Lleva elástico plano blanco en la cintura la cual tiene una medida en todo su contorno de 64 cm. El diseño de la prenda tiene forma de cachetero adelante y brasilera atrás.


Entalegar Sesgar piernas revocadas Cerrar primer lado Prender cintura elástico plano Cerrar segundo lado con marquilla Presillar x 3 Revisión Chequeo Empaque

10.3. Maquinaria

Descripción Nº de Operaciones Máquina Fileteadora 3 Máquina Collarín 2 Máquina Presilladora 1

1. Entalegar brasilera 5010

Operaria: Daisy Juliana Vergara

Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se une la pieza delantera y trasera de la prenda con un filete de 7,5 cm en la parte superior del protector y de 4 cm en la parte inferior del protector.


Entalegar Brasilera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,79 0,81 0,64 0,69 0,52 0,69 0,61 0,69 0,64 0,70

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,72 0,74 0,74 0,68 0,62 0,65 0,78 0,65 0,70 0,62

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


2. Prender sesgo elástico en las piernas


Máquina Collarín: Trabaja con 2 agujas UY 128 Nº12 a 1/8 de distancia una de la otra, con un folder de entrada de 1,5 milímetros y dobla el sesgo a la mitad, quedando este con una medida de 7,5 milímetros, trabaja a 14 puntadas por pulgada y con 3 hilazas, 2 en las aguja y 1 en el looper. En esta operación se le prende sesgo elástico a las piernas con una medida de 44 cm cada pierna.


Sesgar piernas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,34 0,42 0,78 0,38 0,36 0,39 0,62 0,44 0,47 0,52

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,43 0,50 0,49 0,41 0,49 0,37 0,30 0,43 0,38 0,50Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,06 0,07 0,06 0,07 0,06 0,06 0,06 0,07 0,06 0,06

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


3. Cerrar primer lado


Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se cierra el primer lado con un filete de 8,5 cm.



11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,23 0,24 0,24 0,22 0,26 0,24 0,24 0,20 0,17 0,25Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,03 0,04 0,05 0,06 0,06 0,06 0,06 0,07 0,08 0,07

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


4. Prender sesgo elástico en la cintura

Operaria: Belarfira Delgado

Máquina Collarín: Trabaja con 2 agujas UY 128 Nº12 a 1/8 de distancia una de la otra, con un folder de entrada de 1,5 milímetros y dobla el sesgo a la mitad, quedando este con una medida de 7,5 milímetros, trabaja a 14 puntadas por pulgada y con 3 hilazas, 2 en las aguja y 1 en el looper. Para prender el elástico plano en la cintura se utiliza un tensor que se encuentra adherido de la mesa, el tensor lo que hace, es sostener el elástico con el fin de evitar que a la hora de prender el elástico a la prenda este quede ondulado.


Prender elástico en la cintura

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,33 0,25 0,31 0,20 0,20 0,22 0,28 0,24 0,32 0,22

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,24 0,26 0,29 0,32 0,22 0,22 0,28 0,23 0,25 0,26Recogido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,05 0,07 0,05 0,05 0,05 0,05 0,04 0,05 0,04 0,07

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


5. Cerrar segundo lado con marquilla


Máquina fileteadora: Trabaja con 1 aguja B 27 Nº12, se trabaja con 3 hilazas, 1 va en la aguja y las otras dos en los loopers, trabaja a 14 puntadas por pulgada y se cierra el segundo lado con marquilla con un filete de 10 cm.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,31 0,36 0,36 0,38 0,44 0,36 0,40 0,30 0,33 0,35

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,39 0,40 0,27 0,34 0,28 0,40 0,37 0,38 0,40 0,38

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


6. Presillar x 3


Máquina Presilladora: Utiliza una aguja de 135 x 5 Nº 14, es una presilladora de 42 puntadas, cose en doble pespunte y se viene haciendo un zigzag. Esta prenda requiere de una presilla en la cintura de 2 cm y de 1 presilla en cada pierna de 1 cm cada una.


Presillar cintura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,16 0,17 0,23 0,22 0,17 0,23 0,17 0,20 0,23 0,16

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,16 0,17 0,20 0,20 0,16 0,22 0,18 0,17 0,19 0,17Presillar piernas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,34 0,26 0,28 0,26 0,22 0,28 0,27 0,17 0,29 0,25 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,26 0,32 0,21 0,29 0,25 0,25 0,31 0,24 0,28 0,28

TIEMPOS OPERACIONES

Resultados:


7. Revisar Brasilera




Revisar Brasilera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,50 0,57 0,49 0,71 0,64 0,60 0,48 0,48 0,43 0,53

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,50 0,46 0,36 0,44 0,37 0,40 0,44 0,40 0,52 0,46

Resultados:

Promedio sin suplemento 0,48 Unidades x hora sin suplemento 106Suplemento 12% Promedio con suplemento 0,53 Unidades x hora con suplemento 96

TIEMPOS OPERACIONES

8. Chequear brasilera


Para el chequeo de esta prenda se utilizar un aro metálico de 30 cm de ancho.


Chequear Brasilera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,25 0,24 0,30 0,24 0,18 0,28 0,25 0,30 0,21 0,25

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,37 0,27 0,40 0,23 0,31 0,36 0,37 0,26 0,38 0,29

Resultados:


9. Empaque


TIEMPOS OPERACIONES

10.4. Análisis de los cuadros anteriores de los tiempos tomados a la referencia 02005010 (Brasilera tipo cachetero delantero)


En la confección de esta referencia se puede observar que la operación entalegar brasilera, no presenta tiempos tan altos comparado con la primera referencia, ya que el tamaño de los protectores es más grande, lo que le permite a la operaria tener una mejor manipulación de los mismos. También se puede observar que la operación sesgar piernas presentó tiempos más bajos comparados con la primera referencia, esto se debió a que las prendas fueron revocadas previamente.

En la operación de revisión de esta referencia los tiempos que se presentan son bajos debido a que el exceso de hilaza y tela que hay que remover es muy poco. El resto de las operaciones presentan tiempos normales de acuerdo a su grado de dificultad.

10.5. DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE LA REFERENCIA 02005010


Collarín Collarín

Fileteadora

Fileteadora Collarín

Presilladora

Entalegar Entalegar

Sesgar piernas Sesgar piernas


Cerrar primer lado

Prender elástico en la cintura

Presillar x 3 Mesa de revisión (Terminado)

Mesa de chequeo



Consumo de hilaza:

Medidas Metros de hilaza Cintura 64 cm 9,39 metros Piernas 88 cm 12,61 metros Laterales 18,5 cm 2,59 metros Protector 11,5 cm 1,61 metros Total 1,82 metros 26,20 metros


Un cono de hilaza de 250 gr tiene 750 metros y su costo es de $3600, por lo tanto realizando la respectiva regla de tres obtenemos el siguiente resultado:


Consumo elástico:

Medidas Tipo de elástico Cintura 64 cm Elástico plano Piernas 88 cm Sesgo elástico

El sesgo elástico se vende normalmente en rollos de 150 metros, en donde el metro de elástico tiene un costo de $185, por lo tanto para calcular el consumo de sesgo elástico por prenda hacemos la respectiva regla de tres y obtenemos el siguiente resultado:

Esto nos indica que el costo promedio de sesgo elástico en las piernas por prenda es de $163

$126

$163

El elástico plano se vende normalmente en rollos de 30 metros, en donde el metro de elástico tiene un costo de $445, por lo tanto para calcular el consumo de elástico por prenda hacemos la respectiva regla de tres obteniendo el siguiente resultado:

Esto nos indica que el costo promedio de elástico plano en la cintura por prenda es de $285

Por lo tanto sumando el costo promedio de sesgo elástico en las piernas más el costo promedio de elástico plano en la cintura, nos da que el costo promedio de elástico por prenda es de $448.


INSUMOS PRECIO UNITARIO Marquillas $18Etiquetas $29,10




$285

11. TABLA RESUMEN OPERACIONES ROPA INTERIOR

PRENDA: BRASILERA CORTE DELANTERO

OPERACIÓN TIEMPO ESTÁNDAR

Sesgar piezas delanteras 0,13 Entalegar 0,96 Prender piezas delanteras 0,69 Sesgar piernas 0,89 Cerrar primer lado 0,26 Sesgar cintura 0,62 Cerrar segundo lado con marquilla 0,32 Presillar x 3 0,28 Revisión 0,50 Chequeo 0,40

PRENDA: CACHETERO DAMA


Entalegar 0,75 Cerrar primer lado con marquilla 0,35 Prender elástico cintura 0,53 Cerrar segundo lado 0,29 Dobladillo o ruedo 0,81 Presillar x 1 0,31 Prender aplique botón y tiras 0,31 Revisión 1,31 Chequeo 0,53

PRENDA: BOXER NIÑA


Entalegar 0,89 Cerrar primer lado 0,28 Prender elástico sesgo cintura 0,34 Cerrar segundo lado 0,29 Dobladillo o ruedo 0,82 Presillar x 1 0,15 Revisión 1,04 Chequeo 0,52

PRENDA: BRASILERA TIPO CACHETERO


Entalegar brasilera 0,76 Sesgar piernas 0,56 Cerrar primer lado 0,33 Prender elástico cintura 0,35 Cerrar segundo lado con marquilla 0,40 Presillar x 3, presilla larga en la cintura y presilla corta en las piernas

0,50

Revisión 0,53 Chequeo 0,32

12. CONSUMO DE HILAZA POR REFERENCIA VALORIZADO POR PRENDA

Referencia Descripción Consumo hilaza Talla M

Valorizado

02003004 Boxer con jota dama 23,98 metros $115 02005002 Brasilera 28,59 metros $137 02003003 Cachetero dama 30,60 metros $14702003001 Cachetero dama 30,60 metros $147 02003002 Cachetero dama 30,60 metros $147 02004003 Boxer dama 21,51 metros $103 03001001 Boxer niña 27,14 metros $130 03001002 Boxer niña 27,14 metros $130 03001003 Boxer niña 27,14 metros $130 02004001 Boxer dama 26,98 metros $130 02004002 Boxer dama 26,98 metros $130 02005003 Brasilera 28,59 metros $137 02003005 Boxer con aletilla 26,17 metros $126 02005001 Brasilera corte

delantero 27,21 metros $131

02001003 Tanga 24,19 metros $116 02001004 Tanga 26,00 metros $125 02005005 Brasilera 23,75 metros con

sesgo en la cintura $114

23,96 metros con plano en la cintura

$115

02005004 Brasilera 28,59 metros $137 02005006 Brasilera tiras 12,92 metros $62 02001001 Tanga 25,27 metros $121 02001002 Tanga 25,27 metros $121 02005007 Brasilera tiras 12,92 metros $62 02001005 Tanga 25,48 metros $122 02003006 Cachetero dama 27,02 metros $206 02004005 Boxer dama 27,27 metros $205 02005009 Brasilera 28,59 metros $137 02005008 Brasilera 23,75 metros $114 03004001 Boxer niña 19,47 metros $93 02005010 Brasilera tipo

cachetero 26,20 metros $126

03003003 Boxer niña 20,04 metros $96

03003004 Cachetero niña 18,32 metros $88 03003001 Cachetero niña 20,71 metros $99 02005011 Brasilera tipo

cachetero 25,17 metros $121

03004002 Boxer niña 20,40 metros $98 03003002 Boxer niña 20,44 metros $98 02003003 Cachetero dama 24,16 metros $116 02004003 Boxer dama 24,11 metros $116 03004003 Boxer niña 19,10 metros $92 02003002 Cachetero dama 24,40 metros $117 02004002 Boxer dama 23,30 metros $112 02003001 Cachetero dama 24,42 metros $117 02004001 Boxer dama 24,90 metros $120

13. CONCLUSIONES

En términos generales, el personal operativo del módulo de confección de ropa interior femenina presenta un alto grado de destreza ya que durante el estudio de tiempos realizado a cada una de las operaciones los resultados fueron homogéneos presentando un bajo grado de dispersión.

La importancia de establecer una base de datos de tiempos de las diferentes operaciones del proceso de producción de la ropa interior, es que le permiten a la empresa establecer las metas diarias de producción, evaluar el rendimiento de las operarias, medir el nivel de productividad del módulo de confección, entre otros.

Se detectó que la operación que genera mayor dificultad es el sesgado de piernas, debido a que presenta un tiempo de elaboración alto y una mayor de la mesa de chequeo al módulo de confección para que sean arregladas.

En el estudio de tiempos y métodos, se deben tener en cuenta todos los factores que afectan a la producción, como el diseño de las prendas, los materiales empleados y la maquinaria utilizada.

Se detectó que la operación que genera mayor dificultad es el sesgado de piernas, debido a que presenta un tiempo de elaboración alto y una mayor de la mesa de chequeo al módulo de confección para que sean arregladas.

El flujo de las etapas de confección de algunas referencias no tenían una secuencia lógica que permitiera el paso del producto en proceso de una operaria a otra de una manera ordenada y continua.

La calidad de la materia prima afecta el proceso de confección de la prenda.

Es importante que al iniciar el proceso de confección de cada referencia las operarias cuenten con una muestra física y la ficha técnica de confección de la prenda, para evitar errores o retrasos en el proceso de producción.

La toma de tiempos es un proceso que debe realizarse de manera continua ya que las operarias van mejorando su destreza en las diferentes operaciones que hacen parte del proceso de confección

14. RECOMENDACIONES

Establecer puntos de control para la disminución de las no conformidades en confección y estampación.

Realizar un seguimiento continuo de las operaciones del proceso de producción para identificar aquellos factores que inciden en su incremento y determinar nuevas formas de disminución de los mismos.

Las sillas de las operarias deberían ser diseñadas para facilitar su labor y disminuir la generación de enfermedades profesionales.

Verificar continuamente la calidad de los productos que recibe la empresa de sus proveedores con el fin de evitar reprocesos en el módulo de confección.

Mejorar los sistemas de comunicación internos de la organización con el fin de disminuir o eliminar los errores en el proceso de producción de la ropa interior.

Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo, su relación con los demás integrantes de la organización y el conducto regular a seguir.

Evaluar continuamente las operaciones que hacen parte del proceso de confección con el fin de normalizar los estándares de tiempo del módulo de confección.

Entrenar al personal operativo en diversas actividades del módulo para lograr la polivalencia del trabajador y disminuir la dependencia de operarias específicas.

BIBLIOGRAFÍA

SUAREZ CASTRO, Ruth Milena y RODRÍGUEZ CARRILLO Diego

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MAX NEEF Manfred. (1993)“Desarrollo a escala humana”. Editorial Nordan - Comunidad. Chile.

Chase, R. & Aquilano, N.[1995]: Dirección y administración de la

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KIM, Jay S. "Beyond the Factory Walls: Executive Summary of 1994 U.S. Manufacturing Futures Survey." Boston University, 1994.

Castán Farrero, J.M., Cabañero Pisa, Carlos & Núñez Carballosa, Ana. (1999). La Logística en la Empresa. Madrid: Pirámide

Ferdows, K. (1989). International Manufacturing. Nueva York: North Holland

Grupo de Marketing, logística y Gestión. “Orígenes y evolución de la

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MEYERS, Fred E. “Estudio de tiempos y movimientos para la manufactura ágil”. Segunda edición. Pearson educación, México 2000.

Shingo, Shigeo;el Sistema de producción de Toyota desde el punto de

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CHIAVENATO, Idalberto: “Introducción a la teoría general de la administración”. Editorial McGraw Hill. Tercera edición. Pág 1,2, 37,38

ANEXOS

ANEXO Nº1

FICHA TÉCNICA DE CORTE

ANEXO Nº2

FICHA TÉCNICA DE CONFECCIÓN

ANEXO Nº3

MOLDE O PATRÓN

ANEXO Nº4

TRAZOS

ANEXO Nº5

Foto Nº1

Trazo Trazo

Foto Nº2 Foto Nº3

Máquina cortadora Módulo de confección

Foto Nº 4

Bodega Bodega

Foto Nº 5

Tensor

ANEXO Nº6

FICHA DE ESTAMPACIÓN

ANEXO Nº 7

PROCESO DE ESTAMPACIÓN

Pulpo manual de 6 x 6Marco sobre el que va la seda seleccionada para el estampado

Se escoge el diseño que se va a estampar Se limpia el marco con tiner

Canoa para emulsionar Se emulsiona el marco por ambos

lados

Se seca el marco en el horno a gas

Se lleva el marco al cuarto de revelado y se le pone encima el

diseño a estampar

Se pone el marco sobre la cámara de revelado

Se pone encima del marco una cartulina negra, un vidrio y un elemento pesado y se programa la máquina para 4 minutos

Se retira el marco y se procede a lavarlo

El agua permite que el diseño vaya apareciendo

Se pone a secar el marco en el horno a gas para eliminar el exceso de agua Se ajusta el marco al pulpo

Luego se le pone a la tabla adhesivo para téxtil Se pone la tela sobre la tabla

Se pone encima el marco Se le pone la tinta con una rasqueta

Se lleva al horno de gas entre cada capa de tinta y se procede a retirar el

marco Estampado

Se lleva el estampado a la sublimadora

Se gradúa la presión y se cierra

Estampado final

ANEXO Nº8

Foto Nº1 Foto Nº2

Máquina fileteadora Máquina Collarín

Foto Nº3

Máquina Presilladora Máquina presilladora

Foto Nº 4

Máquina Botonadora

ANEXO Nº9

TABLERO DE PRODUCCIÓN

En el tablero de producción se anota cada hora la producción del módulo. Cada referencia tiene un SAM. El SAM es el que nos indica el tiempo que tarda una sola prenda en estar totalmente terminada, por lo tanto, de acuerdo al SAM, a la planeación previa realizada sobre las unidades que se van a producir, y el respectivo balanceo que se realice al módulo, se establece el número de unidades mínimas que debe producir el módulo. Si se establece que el módulo debe producir como mínimo 100 prendas por hora, y efectivamente el módulo produce esas 100 prendas y hasta más, se anota la producción con un marcador verde el cuál indica que el módulo está siendo eficiente, si por el contrario el módulo produce menos de 100 prendas, se anota la producción con marcador rojo, el cual indica que el módulo está siendo ineficiente.

ANEXO Nº10

FICHA DE CORTE DE LA REFERENCIA 02003007 CACHETERO DAMA

ANEXO Nº11

FICHA DE ESTAMPACIÓN DE LA REFERENCIA 02003007

ANEXO Nº12

FICHA TÉCNICA DE CORTE DE LA REFERENCIA 03004001

ANEXO Nº 13

FICHA DE ESTAMPACIÓN DE LA REFERENCIA 03004001

ANEXO Nº14

FICHA TÉCNICA DE CORTE DE LA REFERENCIA 02005010

Documents

ESTANDARIZACIÓN DE TIEMPOS Y …repositorio.ucp.edu.co:8080/jspui/bitstream/10785/... · Sandra Viviana Osorio, Ingeniera Industrial por su colaboración en la realización de mi