ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL

Instituto de Ciencias Humanísticas y Económicas

“MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA

TILAPERA ECUATORIANA”

PROYECTO DE GRADUACIÓN

Previo a la Obtención del Título de:

INGENIERÍA COMERCIAL Y EMPRESARIAL ESPECIALIZACIÓN SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Presentado por:

Inge Behr Tacury

Juan Pablo Moyano Antepara

Guayaquil, Ecuador

2006

TRIBUNAL DE GRADO

ING. OSCAR MENDOZA

PRESIDENTE

ECON. LEONARDO ESTRADA

DIRECTOR DE TESIS

MSC. MIGUEL RUIZ

VOCAL

ING. BOLIVAR PASTOR

VOCAL

DECLARACION EXPRESA

“La responsabilidad del contenido de este proyecto corresponde

exclusivamente a los autores, y el patrimonio intelectual del mismo, a la

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL”.

Inge Melissa Behr Tacury Juan Pablo Moyano Antepara

INDICE TRIBUNAL DE GRADO I

DECLARACION EXPRESA II

INDICE III

INDICE DE GRAFICOS VII

INDICE DE TABLAS VIII

CAPITULO I – INTRODUCCION 1.1 Definición de Cluster 11

1.1.1 Agentes Económicos Integrantes del Cluster 15

1.1.2 Clusters en América Latina 19

1.2 Características del Cluster 21

1.2.1 Ventajas del Cluster 22

1.3 Objetivos del Cluster 25

1.3.1 Objetivos Generales 25

1.3.2 Objetivos Específicos 25

CAPITULO II – ANTECEDENTES 2.1 Origen y Desarrollo de la Tilapicultura en el Ecuador 27

2.2 Ventajas y Amenazas Posibles por la Formación de un

Cluster 41

2.2.1 Ventajas 41

2.2.2 Desventajas 43

CAPITULO III – EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA TILAPIA Y SU CADENA DE VALOR 3.1 Hatchery (Piscinas de Reproducción) 47

3.2 Piscina de Cultivo 49

3.2.1 Métodos de Cultivo 49

3.2.1.1 Sistema Extensivo 49

3.2.1.2 Sistema Semi-Extensivo 49

3.2.1.3 Sistema Intensivo 50

3.2.2 Precría o Nursery 50

3.2.3 Pre Engorde 51

3.2.4 Engorde 51

3.3 Plantas Procesadoras 52

3.4 Estructura de Costos 54

3.5 Comercialización 56

3.5.1 Características y Evolución de la Demanda 56

3.5.2 Evolución de las Exportaciones 60

3.5.3 Características de Comercialización 62

3.5.4 Estrategias de Comercialización y Distribución 63

CAPITULO IV – ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE LA TILAPIA EN EL ECUADOR 4.1 Empresas Integrantes de la Industria 66

4.1.1 Hatchery (Laboratorios o Piscinas de Reproducción) 67

4.1.2 Piscinas de Cultivo 68

4.1.3 Plantas Procesadoras 68

4.1.4 Agencias de Carga 68

4.1.5 Distribuidores y Comercializadores 69

4.1.6 Entidades Reguladoras 71

4.1.7 Proveedores de Balanceado 72

4.2 Tendencias de la Organización Industrial 73

4.2.1 Concentración de producción 74

4.2.2 Innovación 75

4.2.3 Fusiones 76

4.2.4 Capitales de Origen 77

CAPITULO V – DESARROLLO DEL MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA 5.1 Información Generada 78

5.1.1 Reproductores 79

5.1.2 Cultivadores 80

5.1.3 Productores de Balanceado 82

5.1.4 Plantas Procesadoras (Exportadores) 83

5.1.5 Agencias de Carga 84

5.1.6 Aerolíneas 85

5.1.7 Comercializadores 86

5.1.8 Cliente Final 87

5.1.9 Reguladores 88

5.2 Diseño de tablas 88

5.2.1 Tabla de Reproductores 89

5.2.2 Tablas de Cultivadores 89

5.2.3 Tabla de Productores de Balanceado 90

5.2.4 Tabla de Plantas Procesadoras 90

5.2.5 Tabla de Agencias de Carga 91

5.2.6 Tabla de Aerolíneas 92

5.2.7 Tabla de Comercializadores (Distribuidores) 92

5.2.8 Tabla de Tipos (Niveles) de Tecnología 93

5.2.9 Tabla de Independencia 93

5.2.10 Tabla de Procedencia (Lugar de Envío) 93

5.2.11 Tabla de Destinos (Lugar de Llegada) 94

5.2.12 Tabla de Tallas (Producto Exportado) 94

5.2.13 Tabla de Frecuencias (Vuelos) 94

5.2.14 Tabla de Rutas 94

5.2.15 Tabla de Cadena de Frío 95

5.2.16 Tabla de Normas (Plantas Procesadores) 95

5.2.17 Tabla de Productos de Exportación

Plantas Procesadores) 95

5.2.18 Tabla de Productos de Balanceado 95

5.2.19 Tabla de entregas realizadas por los Reproductores a

Los Cultivadores 96

5.2.20 Tabla de entregas realizadas por los Cultivadores a las

Plantas Procesadoras (Exportadores) 97

5.2.21 Tabla de entregas realizadas por las Plantas

Procesadoras a los Comercializadores 98

5.2.22 Tabla de productos entregados a los

Comercializadores en el exterior 99

5.2.23 Tabla de Vuelos Aereos que transportan embarques

de los Comercializadores (Distribuidores) 99

5.2.24 Tabla de Normas de Calidad que cumplen las diferentes

Plantas Procesadoras (Exportadores) 100

5.2.25 Tabla de Precios de los Productores de Balanceado 100

5.3 Diagrama de Entidad Relación 101

5.4 Análisis Financiero del Cluster de Tilapia 102

5.4.1 Ingresos 102

5.4.2 Egresos 103

5.4.2.1 Inversión Inicial 103

5.4.2.2 Gasto de Nómina 104

5.4.2.3 Gasto de Mantenimiento de Sitio Web 105

5.4.3 Flujo de Caja Proyectado 105

5.4.4 Análisis de Sensibilidad 107

CONCLUSIONES 109

INDICE DE GRAFICOS

1. Diagrama de Competitividad 13

2. Principales Productos Exportados a Estados Unidos 39

3. Principales Productos Ecuatorianos de Exportación 40

4. Etapas de Cultivo de la Tilapia en Cautiverio 46

5. Etapas de Procesamiento de la Tilapia 53

6. Exportaciones Ecuatorianas de Filetes de Tilapia Fresca

Frente al Total de EEUU (Miles de Dólares) 59

7. Exportaciones Ecuatorianas de Filetes de Tilapia Fresca

Frente al Total de EEUU (Miles de Kg) 60

8. Distribuidores de EEUU 71

9. Cadena de Valor de la Industria Tilapera 73

INDICE DE TABLAS

1. Exportaciones de Tilapia desde Ecuador hacia Estados Unidos 36

2. Exportaciones a Estados Unidos en Toneladas Métricas 39

3. Exportaciones a Estados Unidos en Miles de Dólares 40

4. Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU

(Miles de Dólares) 57

5. Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU

(Toneladas) 57

6. Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU

(Precio Promedio) 58

7. Importaciones desde Ecuador de Filetes de Tilapia Fresca de

EEUU (Precio Promedio) 58

8. Exportaciones de Tilapia a Nivel Mundial 61

9

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

En los últimos años los países latinoamericanos han experimentado

cambios en sus estrategias de comercialización. Esta región está dejando

poco a poco la estrategia tradicional de desarrollo comercial orientada hacia

el mercado interno (el cual en ciertos casos está intervenido o cuenta con un

gobierno protagónico), y está enfocando sus recursos en la estrategia de

desarrollo orientada hacia los mercados externos, donde el mercado mismo

determina la asignación de recursos y la empresa privada es el agente

principal de desarrollo.

Las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) representan un factor

clave para el crecimiento de la economía de un país y se caracterizan por su

estructura flexible ante condiciones cambiantes, siendo esto una fortaleza y a

la vez una debilidad para las mismas. Es una fortaleza ya que permite que la

empresa pueda actualizarse constantemente. Por otro lado, se convierte en

una debilidad, cuando deben competir con las grandes empresas que poseen

la capacidad de abarcar mercados mayores. Por esto es necesario que las

estrategias adoptadas por las PYMES vayan de la mano con las tendencias

actuales, las cuales les permitirán competir al mismo nivel de una gran

empresa, proporcionándoles una estructura de empresa grande, pero

manteniendo su flexibilidad.

La situación actual podría calificarse como un rediseño de negocios;

es decir, la redefinición de la actividad productiva y de las estrategias

empresariales. Esto, porque las condiciones en las cuales algunas empresas

fueron creadas y dirigidas por sus dueños en el pasado se han modificado

sustancialmente y porque dichas empresas necesitan acoplarse al nuevo

escenario productivo, tecnológico, comercial y de negocios, que no

10

solamente está mucho más globalizado, sino que además comienza a

estructurarse sobre la base de un esquema de mercado ampliado y con

tratamiento especial.

Los desafíos actuales de las PYMES son ajustes de transformación e

innovación. Estos “ajustes” implican cambiar de costumbres y

funcionamientos en las empresas, para comenzar un proceso de nuevas

aplicaciones competitivas. Estas deberán basarse en los conocimientos y

aprendizajes (activos intangibles) que posee la empresa y en el acceso a

sistemas de soporte y apoyo técnico, y acoplarse a las nuevas condiciones

de la demanda y mercados.

La estrategia más viable para enfrentar la competencia en economías

abiertas, es el esquema de asociatividad bajo el “Modelo de Cluster”. Esta

estrategia desarrolla un entorno competitivo donde las interacciones entre las

empresas provocan la existencia de rivalidad y diversidad competitiva dando

resultados altamente competitivos para todo el conjunto.

La aplicación de Clusters o agrupamientos industriales representa una

estrategia que conlleva a fortalecer la estructura de comercialización de las

industrias, permitiendo que las empresas trabajen conjuntamente y logren

objetivos que individualmente no pueden conseguir, especialmente en lo que

a mercados extranjeros se refiere.

Las exportaciones, especialmente en nuestro país, se han convertido

en un factor clave para competir en economías globalizadas, siendo la

condición principal la capacidad competitiva. Es por esta razón que surgen

interrogantes como: ¿es suficiente tener una economía abierta y no regulada,

y dejar que sola aumente a las tasas deseadas; o, es necesario modificar la

estrategia para que la región encaje en el plano internacional?.

11

En el presente documento explicaremos la situación actual de la

industria tilapera ecuatoriana y desarrollaremos un “Modelo de Cluster” para

la misma, contribuyendo así con la competitividad del producto nacional,

mediante estrategias que enfaticen los beneficios que el Cluster brindaría

para la industria.

1.1 Definición de Cluster

Comenzaremos definiendo una asociatividad como el mecanismo de

cooperación entre empresas, donde cada una, manteniendo su

independencia jurídica y autonomía administrativa, acepta voluntariamente el

ser parte de un esfuerzo conjunto con las otras empresas para lograr

objetivos comunes. Estos objetivos pueden ser de diferente índole, por

ejemplo: investigación y desarrollo de tecnologías para la industria en la que

se desenvuelven, adquisición de cierto volumen de materia prima, acceso a

un financiamiento, etc.

Los Clusters Industriales pueden ser considerados como un tipo de

asociatividad. Una de las principales teorías que explican por qué se forman

estos agrupamientos industriales es la de Michael Porter (Porter, 1991).

El “Modelo de Porter” explica que existen cuatro aspectos básicos en

el ambiente empresarial o de negocios que determinan las ventajas

competitivas de las empresas y que es la manera como interactúan entre sí

estas cuatro fuerzas lo que permite explicar como hacen las empresas para

generar, mantener o perder sus ventajas competitivas. El modelo toma a la

empresa como un sistema abierto que es afectado por las constantes

variaciones del entorno, por esto, al establecer sus estrategias competitivas

deben tener en cuenta aspectos básicos de este entorno, como son:

12

Las condiciones de los factores: tienen que ver con el entorno que

rige a los factores de producción. Por ejemplo: la infraestructura con

que cuentan, el nivel de preparación, la información del proceso de

producción, el sistema legal, los institutos de investigación,

considerando que cada uno de los factores debe ser eficiente para

que la innovación sea posible.

Los esquemas de estrategia y rivalidad: tienen que ver con las

reglas e incentivos que rigen la rivalidad local. Por ejemplo: en una

economía poco productiva la competencia entre empresas está

basada en el precio de los productos y no en la innovación, por lo

tanto, para que una empresa pueda competir debe mantener bajos

niveles de precios. Por otro lado, cuando las economías son

productivas, la rivalidad es mayor entre las empresas, lo que provoca

innovación e inversión en tecnología, para lo cual se necesita mejorar

la eficiencia en la manufactura y prestación de servicios.

Las exigencias de calidad de la demanda: el hecho que existan

clientes exigentes obliga a las empresas a innovar y a crear productos

diferenciados, es decir con valor agregado. En economías

globalizadas la exigencia de calidad de la demanda importa mucho

más que su tamaño.

Industrias relacionadas y de apoyo: el hecho que estas empresas

formen parte de un Cluster proporciona mayor acceso a los insumos,

debido a que estos pueden ser suministrados por empresas

integrantes, en tiempos mucho menores a los normales, disminuyendo

incluso los costos de transacción y búsqueda.

13

Gráfico 1.- Diamante de Competitividad

Fuente: Los Autores (IB/JPM)

Pero, la pregunta básica sería: ¿dónde se encuentran los Clusters

dentro del esquema del diamante? Los Clusters son una manifestación de las

cuatro aristas de la figura, o mejor dicho, la integración de esas cuatro

fuerzas de competitividad es lo que crea un conjunto de condiciones

adecuadas que conducen a la formación de estas agrupaciones de empresas

y organizaciones a los que se les ha llamado Clusters. A su vez, la dinámica

de los Clusters influye en la estructura de la competencia, en la oferta de

factores, en las características de la demanda y en las industrias afines y de

apoyo. Por esto, se les debe considerar como una quinta faceta del

"Diamante de la Competitividad".

Es muy complicado dar una sola definición de Cluster debido a la gran

cantidad de autores que han opinado sobre el tema agregando

características cada vez más complejas a su concepto.

14

Una de estas definiciones es la de Luis H. Peregó, quien indica que “el

Cluster es una concentración sectorial y/o geográfica de empresas que se

desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente

relacionadas (tanto hacia atrás: proveedores de insumos y equipos, como

hacia delante y hacia los lados: industrias procesadoras y usuarias), con

importantes economías externas, de aglomeración y especialización (por la

presencia de productores, proveedores y mano de obra especializada y de

servicios anexos específicos al sector) y con la posibilidad de llevar a cabo

una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva”.

Otro concepto define al Cluster como “concentraciones de pequeñas y

medianas empresas (PYMES) que están ubicadas en una misma región u

organizadas en torno a una misma actividad, que actúan coordinadamente y

que participan en cadenas exportadoras". A su vez dice que "no hay recetas

estrictas para que un proyecto de este tipo funcione. Tan sólo se necesita

una buena articulación local".1

Por otro lado, tomando en cuenta el beneficio a las pequeñas

empresas, Rustam Lalkaka, Consejero de las Naciones Unidas, destaca la

importancia de hacerlo a través de Clusters, los cuales constituyen el campo

de trabajo de los programas de apoyo.

Su concepto es el siguiente: "La agrupación espontánea (a veces

deliberada) de grupos de empresarios en espacios geográficos cercanos, con

el propósito de acometer esfuerzos colectivos para elevar y mantener la

competitividad. Las pequeñas empresas se benefician de las economías

externas locales y la especialización flexible. Se benefician, además, por los

centros de servicios, privados y públicos, de diseño, calidad, consultoría,

1 Fuente: http://www.cantv.net/pyme/resena.asp?id=23027&cat=4&Fresena=TRUE

15

crédito, mercadeo y otras necesidades colectivas.”2

En fin, las empresas que se asocian para formar un Cluster, no

necesariamente deben ser proveedoras de un mismo producto o servicio,

muchas veces estos agrupamientos se dan más por sus funciones o

competencias claves. Por esto, no es extraño encontrar empresas agrupadas

por proveedores de materia prima, por tipo de tecnología, por estrategia, por

tipo de compradores, por competidores de otras industrias, etc. El

agrupamiento de empresas es un fenómeno que se presenta en la mayoría

de los países con economías avanzadas, en los cuales las condiciones de

las fuentes de competitividad antes mencionadas, propician el agrupamiento

de los sectores competitivos de una nación. Porter, señala que "normalmente

los sectores más exitosos de una nación suelen estar vinculados mediante

relaciones verticales (comprador/proveedor) u horizontales (clientes,

tecnologías)".

Actualmente la Tecnología de Información (TI) es una de las

principales herramientas de apoyo para la formación de Clusters, ya que

facilita el flujo de información entre las empresas integrantes. Gracias a la TI

se establecen nuevas estrategias de competitividad, aprovechando al

máximo este tipo de herramientas.

1.1.1 Agentes Económicos Integrantes del Cluster

Si bien es cierto que el gobierno tiene un rol inevitable en el logro del

desarrollo sostenible y competitivo de una industria determinada, ya que

afecta muchos aspectos del ambiente de negocios, determina la política

social y ambiental, y administra el ambiente de negocios por medio de

2Fuente: Lalkaka Rustam “Estrategias de desenvolvimiento para Negocios Tecnológicos– Mecanismos de apoyo para Pequeñas Empresas en las Economías en Transición” Pág. 146

16

licencias, impuestos, servicios públicos y administración de servicios, para

nombrar algunas de sus funciones. Así también hay otras instituciones que

juegan un importante rol en ese sentido: las universidades, las escuelas, los

proveedores de infraestructura, las agencias que establecen estándares, y

cualquier otra institución que contribuya de alguna manera con el entorno

microeconómico de los negocios.

Sin embargo, es el sector privado el que debe jugar un papel

importante dándole forma al ambiente de negocios en el cual opera. Las

empresas pueden dar pasos importantes, tales como formar centros de

capacitación, atraer proveedores, o definir estándares que no solo las

beneficien a ellas, sino que mejoren el ambiente general para la competencia

en el largo plazo.

No se puede dejar de lado a los cuerpos colectivos empresariales

como las cámaras de comercio, que también tienen importantes papeles que

jugar en mejorar la infraestructura, las instituciones de capacitación, y otras

ocupaciones similares, que no siempre son reconocidas.

Aunque se han dado casos donde han surgido las redes de manera

espontánea, si se desea que el esquema del Cluster sea útil como un

mecanismo de desarrollo, es importante que se involucre en este proceso a

los agentes económicos locales. Estos agentes están integrados por una

serie de entidades que intervienen en la región en regulación, financiamiento,

formación de recursos humanos, desarrollo tecnológico, etc., y que pudieran

tener interés en participar en el fomento y desarrollo de redes empresariales.

Algunos ejemplos de entidades que forman parte de los agentes

económicos locales son los siguientes:

17

Organizaciones empresariales: Cámara de Acuicultura del Ecuador.

Entidades del gobierno, a nivel nacional, regional o municipal:

Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización, Pesca y

Competitividad.

Organismos financieros y banca de desarrollo: Banco Nacional de

Fomento.

Instituciones del sector educación superior: Universidades Politécnicas

y Agropecuarias.

Centros de servicios empresariales: CENAIM, Centro Nacional de

Acuicultura e Investigaciones Marinas.

Organizaciones privadas no lucrativas.

Organismos internacionales: Banco Interamericano de Desarrollo

(BID).

Cada uno de estos actores económicos puede tener un interés distinto

en apoyar el desarrollo del Cluster en base de su misión, objetivos, etc. Es

por esto que no es posible presentar una lista de los intereses particulares

que pueden mover a cada uno de los agentes locales a impulsar la red. Sin

embargo se puede comentar que estos agentes pueden participar en fases

específicas dentro del proceso de instalación de redes empresariales,

especialmente en los siguientes aspectos:

Promoción de la red empresarial.

Financiamiento.

Formación de recursos humanos.

Creación de medio ambiente industrial (clima de negocios).

Oferta de servicios especializados: empresariales, tecnológicos, etc.

La participación de los agentes económicos locales permite crear el

clima y la infraestructura física para apoyar el proceso de desarrollo de redes

18

empresariales. Proceso que de mantenerlo durante el tiempo puede dar

como resultado el “Cluster Industrial”.

Sin embargo, normalmente no todos los agentes económicos

participan en el proceso desde el principio, y como consecuencia es difícil

tener un acuerdo entre ellos en la etapa inicial. Lo que revela la historia es

que generalmente existe un agente o grupo de agentes con visión de largo

plazo, y son ellos los que actúan como gatillo detonador del proceso. Una

vez que se inicia, los otros agentes se van incorporando poco a poco.

No hay modelo de agente ideal para detonar el proceso y según lo que

se ha visto en la práctica el proceso es un tanto heterogéneo. Podemos citar

los siguientes ejemplos:

En Italia, dentro de la región de la Emilia Romagna, el impulso fue de

los empresarios a través de sus cámaras y asociaciones, por ejemplo

la Confederazione Nazionale del Artigiano (CNA) jugó un papel

protagónico en el desarrollo de clusters. La CNA asocia cerca de

520.000 artesanos activos y no activos. A su vez, dicha región vivió

una apertura democrática y el gobierno regional asumió el

compromiso de participar en el reto, habiendo creado en el año de

1974 a ERVET como un instrumento a través del cual se implementó

la política económica e industrial de la región, posteriormente en 1980

se instaló una red de centros de servicios hecha a la medida de las

necesidades de la economía local.

En Chile, el gobierno nacional jugó un papel protagónico en la

promoción de redes empresariales a través de la Corporación de

Fomento a la Producción (CORFO).

19

En Uruguay, el desarrollo de las redes empresariales ha sido

impulsado por la Cámara de Industrias del Uruguay con el apoyo del

BID (Banco Interamericano de Desarrollo).

En México, el principal impulso para desarrollar redes empresariales

ha sido por parte del gobierno nacional (SECOFI - Secretaría de

Comercio y Fomento Industrial) y algunos gobiernos regionales donde

se ha presentado una gran apertura democrática (Chihuahua, Jalisco,

Guanajuato). Recientemente se ha involucrado la Confederación de

Cámaras Industriales (CONCAMIN) a través de un programa

(FUNTEC) con el apoyo del PNUD.

En El Salvador, aunque el gobierno nacional a través del Ministerio de

Economía había realizado algunos avances sobre el desarrollo de

Clusters a través del Programa de Competitividad (con el apoyo del

Banco Mundial), en el momento actual el papel protagónico lo está

asumiendo la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP) que

es una unión de 34 cámaras y gremios empresariales.

1.1.2 Clusters en América Latina

Según Pyke hay tres maneras mediante las cuales las PYMES se

pueden mantener y prosperar en un ambiente globalizado:

1. Pueden fortalecer sus intenciones de convertirse en proveedores

preferenciales de grandes corporaciones mejorando sus estándares

de calidad y plazos de entrega;

2. Pueden tratar de competir "individualmente" en mercados finales,

probablemente en nichos específicos;

20

3. Pueden buscar fortalecerse colectivamente asociándose con otras

firmas pequeñas, quizás en Clusters industriales, para cooperar,

producir y vender a través de alianzas, instituciones colectivas y

consorcios.

En contraste con los países industrializados, la experiencia

latinoamericana en lo referente a Clusters y distritos industriales es muy

limitada y más aún en lo que respecta a política tecnológica en general y

para las PYMES. Al mismo tiempo, el enfoque neoclásico sigue siendo

predominante entre los hacedores de política económica y, es justo

reconocer que se han registrado aumentos significativos en la eficiencia y

productividad de los factores. Sin embargo, las dificultades que experimenta

parte del aparato productivo y, en especial las PYMES, en adaptarse a un

nuevo marco regulatorio con los problemas de empleo y equidad que esto

conlleva, y la propia experiencia de los países industrializados con enfoques

distintos al neoclásico están comenzado a crear un ambiente mucho más

inclinado hacia el diseño e implementación de políticas específicas para las

PYMES.

Es importante tener en cuenta que el diseño y la implementación de la

política tecnológica van más allá de los programas de difusión tecnológica a

las PYMES. ¿Cómo lograr mayores esfuerzos, y a su vez, mayor actividad

productiva de empresas nacionales y extranjeras que se están acercando a

las mejores prácticas productivas internacionales?, ¿cómo impulsar

actividades basadas en conocimientos? y ¿cómo promover interacciones

entre las instituciones públicas de Investigación y Desarrollo y los

requerimientos de los sectores productivos y sociales?, son algunos de los

temas prioritarios en esta problemática vital del desarrollo latinoamericano.

21

1.2 Características del Cluster

Como se mencionó anteriormente, el Cluster está formado por todos

los sectores involucrados con la industria: estado, universidades, organismos

de ciencia y tecnología, proveedores, organismos de control, entre otros.

La definición de Alejandro Salazar, asesor del Ministerio de Comercio

Exterior de Colombia, explica más detalladamente las características de los

Clusters, y los define como "Agrupaciones de agentes económicos, que

participan de una manera directa (cadena productiva) o indirecta (industrias

relacionadas y de apoyo), en la creación de bienes finales. Los Clusters son

fábricas de competitividad, pues tienen tres características:

Están organizadas alrededor de clientes y usos finales, enfocando

mejor las necesidades de los clientes que son el corazón de la ventaja

competitiva.

Crean mercados más eficientes y menores costos transaccionales

(costos de búsqueda) para todos los participantes del Cluster y por

ello dinamizan la productividad.

Son centros de innovación, simultáneamente por la extrema rivalidad

que se da en algunas áreas y por la cooperación fluida que se da en

otras".3

Es necesario destacar que un factor determinante para que el Cluster

sea eficiente es la confianza que exista entre los agentes integrantes, de

manera que se logre una cooperación intensa y se optimicen las

herramientas de TI implementadas. De lo contrario, sólo se formaría

concentraciones geográficas de empresas, sin mayores beneficios. 3 Fuente: Salazar, Alejandro “CARCES: Nación, Región y Empresas por la competitividad “ Ministerio de Comercio Exterior de Colombia 1999

22

Se debe tener en cuenta, que aunque las definiciones entre los

distintos autores pueden variar, existen elementos que pueden ser utilizados

para caracterizar un Cluster:

Agrupamiento de empresas, principalmente de pequeña y mediana

dimensión (PYMES), concentradas espacialmente y especializadas

sectorialmente.

Un conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás, basados en

relaciones de mercado y extra - mercado, para el intercambio de

bienes, información y recursos humanos.

Un entorno cultural y social común que vincula a los agentes

económicos y permite la creación de códigos de comportamiento

comunes, tanto explícitos como implícitos.

Una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los

agentes económicos.

1.2.1 Ventajas del Cluster

Acceso a Empleados y Proveedores: las empresas integrantes se

pueden beneficiar de la comunidad existente de empleados

especializados y con experiencia, y así reducir los costos inherentes a

la búsqueda y contratación de personal. Dado que un Cluster abre

oportunidades y minimiza el riesgo de reubicación para los empleados,

es más fácil atraer a personas talentosas de otras zonas, lo cual

constituye una ventaja decisiva en algunas industrias.

También es una buena opción para abaratar los costos de

abastecerse localmente. Esto minimiza las necesidades de inventario

23

y elimina tanto los costos de importación como las demoras. Al mismo

tiempo, dado que la reputación local es importante, reduce el riesgo de

que los proveedores cobren precios excesivos o no cumplan con los

compromisos asumidos. La proximidad mejora las comunicaciones y

les permite a los proveedores brindar servicios auxiliares o de soporte.

Acceso a la información especializada: El Cluster acumula

importante información técnica, sobre el mercado y sobre la

competencia, y sus integrantes tienen acceso preferencial a ella.

Además las relaciones personales y los vínculos con la comunidad

alientan la confianza y facilitan el flujo de información.

Actividades complementarias: Dado que los miembros de un

Cluster son mutuamente dependientes, el buen desempeño de uno de

ellos puede fortalecer el éxito de los demás. Esta complementación se

produce de muchas maneras. La más obvia ocurre cuando los

productos ejercen sinergia para satisfacer las necesidades del cliente.

Otra de las formas, es la coordinación de actividades entre empresas

con el objetivo de optimizar la productividad colectiva.

El marketing aporta sus propios factores complementarios.

Frecuentemente un Cluster mejora la reputación de un lugar en

determinado campo de acción, facilitando el acercamiento entre los

compradores y proveedores radicados en la zona. Más allá de la

reputación, los miembros de un Cluster disfrutan de una serie de

mecanismos conjuntos de marketing: ferias industriales y revistas

especializadas, entre otros.

Los beneficios complementarios pueden hacer que comprarle al

Cluster resulte más atractivo para los clientes, fundamentalmente por

la posibilidad de comparar las ofertas de muchos proveedores

reunidos en un solo lugar.

24

Acceso a instituciones y bienes públicos: Las inversiones hechas

por el gobierno y otras instituciones públicas (como infraestructura o

programas educativos) pueden mejorar la productividad de una

empresa. Otros bienes cuasi-públicos, como los pools de tecnología e

información del Cluster, son subproductos naturales que ayudan a

competir. Las inversiones de las empresas en programas de

capacitación, infraestructura, centros de calidad y laboratorios de

prueba, también contribuyen a incrementarla, y con frecuencia son

colectivas porque los participantes del Cluster reconocen que los

potenciales beneficios serán para todos.

Más motivación y mejores mediciones: El orgullo y el deseo de

tener una buena reputación en la comunidad local alientan a los

ejecutivos a intentar superarse rápidamente. Además los Clusters

facilitan la medición y comparación de desempeños, porque las

empresas rivales comparten circunstancias comunes -como de la

mano de obra y acceso al mercado local- y realizan actividades

similares. Las empresas que integran un Cluster conocen los costos

de sus proveedores. Las instituciones financieras pueden acumular

conocimiento sobre el Cluster y utilizarlo para monitorear el

desempeño.

La innovación: Para mejorar la productividad, los Clusters juegan un

papel vital en la capacidad de innovar continuamente las empresas.

Las relaciones con otras entidades que integran el Cluster ayudan a

las compañías a anticiparse a la evolución de la tecnología, la

disponibilidad de componentes y maquinarias; y a nuevos conceptos

de servicio y marketing. Ese conocimiento se fortalece por la

posibilidad de realizar visitas y por el frecuente contacto personal.

25

1.3 Objetivos del Cluster

1.3.1 Objetivos Generales

Aunque dentro de las definiciones hemos dado pautas sobre los

objetivos del Cluster, se deben especificar sus tres objetivos básicos:

Aumentar la productividad de las empresas y de las industrias a las

cuales pertenece.

Mejorar la capacidad de innovación de empresas e industrias, y por lo

tanto, aumentar su productividad.

Estimular la formación de nuevas empresas que amplíen y

profundicen las ventajas aportadas por el Cluster.

1.3.2 Objetivos Específicos

Tomando en cuenta el tipo de industria que analizaremos en este

documento, podemos listar los objetivos específicos que busca el Cluster

para el mercado tilapero ecuatoriano:

Identificar necesidades comunes y lograr acuerdos de cooperación

con los organismos del sector, las instituciones académicas, de

desarrollo tecnológico, de capacitación en la industria, logrando a su

vez la creación de nuevas fuentes de trabajo, estableciendo a su vez,

vínculos institucionales para coordinar pruebas de laboratorio y de

calidad.

26

Registrar información de procesos, materiales y diseños técnicos,

creando una base de datos documentada para el sector y generando

un sistema adecuado para difundirla.

Fortalecer la Tecnología de Información (TI) dentro del grupo de

empresas agrupadas, fomentando la comunicación dentro del grupo y

la fluidez del “feed back” de la información.

Ubicar nuevas oportunidades de negocio, en los que pueda participar

más de una empresa, explorando principalmente aquellos dirigidos a

la exportación.

Establecer programas de mejora continua para los procesos de las

empresas productoras y proveedoras, realizando previamente los

diagnósticos respectivos.

Fomentar el benchmarking entre las empresas del sector, aumentando

la competitividad en base a la información que será puesta en

conocimiento a todos los integrantes de la industria, mediante la

implementación del Cluster.

Consecuentemente podemos decir que los beneficios provistos por el

afianzamiento del Cluster fomentarían la competencia y productividad de la

industria, desarrollando un producto nacional que se ubicaría dentro de los

más altos niveles de calidad y competitividad internacionales.

27

CAPÍTULO II ANTECEDENTES

2.1 Origen y Desarrollo de la Tilapicultura en el Ecuador

La Tilapia ha sido introducida en forma acelerada en los países

tropicales y subtropicales en todo el mundo. Se las conoce con el

sobrenombre de “gallinas acuáticas”, y son cultivadas mediante un proceso

relativamente fácil, a pesar de la rusticidad para su manejo, alta

adaptabilidad a diferentes condiciones del medio (en algunos casos aún las

más extremas), fácil reproducción, alta resistencia a enfermedades y alta

productividad. Generalmente son herbívoras aunque aceptan todo tipo de

alimentos, tanto naturales como artificiales, incluyendo los producidos por

intermedio de la fertilización orgánica o química.

En toda la América Latina el desarrollo del cultivo de la Tilapia fue

tradicionalmente muy lento y mal orientado. Solo hasta 1990 con la

implementación de la inducción sexual, tecnología y el alimento, se inician

programas serios de producción comercial. A diferencia de otros países, el

Ecuador ya era un país acuicultor, líder mundial en la producción de

camarón, especialmente en las provincias El Oro y Guayas.

Lamentablemente, en 1992 apareció el Síndrome de Taura que

rápidamente se expandió y afectó los cultivos de la industria camaronera de

la zona, agravándose la situación con la presencia de la Necrosis Infecciosa

a partir de 1994, por lo que miles de hectáreas en piscinas (estanques)

quedaron abandonadas, facilitando la introducción del cultivo de Tilapia como

una alternativa en estas áreas, complementándose luego con el policultivo

Tilapia y camarón a partir de 1995.

28

El año exacto de su introducción al Ecuador y procedencia es

totalmente desconocido, únicamente se sabe que las primeras exportaciones

hacia Estados Unidos (EU) se realizaron en 1993.

La primera empresa que inicia labores con finalidad netamente

exportadora en Ecuador, fue TILAMAR S. A. (El Triunfo, Guayas), con capital

americano. Ellos aprovecharon la infraestructura de un fallido proyecto de

cultivo de camarón de agua dulce, e incluso importaron una línea de Red

Florida desde los Estados Unidos. Se creó una enorme expectativa a su

alrededor como uno de los proyectos más grandes del mundo, llegándose

incluso a crear una empresa que comercializaría su producción en Estados

Unidos, la cual posteriormente se convertiría en TROPICAL AQUACULTURE

PRODUCTS, INC. (TAP), fundada en el mes de Octubre de 1995. TILAMAR

S. A. logró comercializar filetes frescos de Tilapia en 1993 a través de TAP

hacia Estados Unidos, pero sus problemas de infraestructura (ya que fue

construida en una zona de inundaciones, al pie del Río Bulu Bulu), y los

desacertados manejos administrativos y técnicos ocasionaron su cierre

definitivo en 1996.

A mediados de 1994, en un momento en que el interés por el cultivo

de la Tilapia como una alternativa a los problemas del Síndrome de Taura

era enorme, se inicio el rediseño e implementación de un pequeño sector de

la Camaronera PIMACA S.A. (500 Ha en camarón) para la reproducción y el

cultivo de tilapia (40 Ha) con el nombre de ECUATILAPIA S. A.

Se introdujeron los primeros ejemplares para reproductores en estado

de alevines de 1,0 gramo de la línea Red Yumbo desde Colombia en el mes

de Noviembre de 1994, y se inició la reproducción en el mes de Septiembre

de 1995 con una producción estandarizada de 4.000.000 de alevines/mes.

29

Sin embargo, el deficiente manejo de la inversión ocasionó un

desastre financiero dentro del sector. Debemos mencionar también a uno de

los más grandes impulsadores del cultivo de la Tilapia roja en Ecuador, el

Ing. Hernán Maruri Castillo (q.e.p.d.), quien con asesoría del técnico

panameño Daniel Castilleros (1993-1995), inició la readaptación de la

infraestructura de la CAMARONERA RIO TAURA (250 Ha) cuya sociedad

compartía con el Ing. Santiago Salem (INDUSTRIAL PESQUERA SANTA

PRISCILA), para el cultivo de Tilapia a través de dos líneas importadas en

1993 de Red Florida desde Jamaica y Panamá respectivamente, y

posteriormente (1994) la Red Yumbo entregada con el mismo grupo de

reproductores que llegó a ECUATILAPIA S. A. procedente desde Colombia.

Para 1994 INDUSTRIAL PESQUERA SANTA PRISCILA y

EMPACADORA NACIONAL (ENACA) inician la compra de O. niloticus

extraída de la Represa de Chongón y comienzan a procesarla en forma de

filetes congelados sin piel. Aunque no contaban con la mejor calidad

(problemas de olor, sabor, coloración gris o café, presencia de parásitos)

abrieron el camino a una muy rentable actividad teniendo como el primer

gran comprador de ésta producción a la empresa norteamericana FISHERY

PRODUCTS INDUSTRY LTDA. (FPI), presentándose por primera vez dos

actividades que se convertirían rutinarias en estos primeros años, los

periodos de purga del pescado para eliminar problemas de olor y sabor y el

descabezado para desangrar a la Tilapia en las mismas piscifactorías

(camaroneras) y Represa de Chongón. Los principales inconvenientes que

se presentaban en ese entonces radicaban en la inconsistencia de las tallas

cosechadas, el parasitismo propio de las aguas naturales y la irregularidad

en los volúmenes de entrega.

En 1994, el consumo de la tilapia en Estados Unidos supera al de la

trucha por primera vez.

30

En el año 1995, se tuvieron que superar varios problemas de orden

estético y técnico relacionados con el cultivo y estrategias en el manejo de la

Tilapia roja en aguas salobres y saladas, debido a la falta de experiencia en

un medio totalmente nuevo.

En Ecuador al igual que como sucedió en Colombia y en Venezuela, la

lucha para lograr cultivar la Tilapia roja con sentido empresarial no fue fácil.

Para esta época, ingresaron en Ecuador muchos potenciales productores, los

cuales carecían de mercado, dependiendo de la venta de su producción a las

grandes empacadoras que compraban la libra a bajos precios (US $ 0.40 en

ese entonces), aprovechando su monopolio sobre el mercado internacional,

ocasionando finalmente la salida de muchos de los potenciales productores y

su regreso al cultivo del camarón que se encontraba en plena recuperación.

Algunas de las empresas que sobrevivieron en estos primeros años fueron

MARFRISCO y el GARZAL (Provincia del Guayas).

Para finales del 1995, ya se habían consolidado 2 bloques de países

exportadores líderes en el mercado de Estados Unidos: para el mercado de

filetes frescos de países latinoamericanos: Costa Rica, Colombia y Ecuador,

para el mercado de filetes congelados de países asiáticos como: Taiwán,

Tailandia e Indonesia, y para el mercado de entero congelado el líder

indiscutible: Taiwán.

Ecuador, a partir de 1996 comienza a perfilar sus intereses por

convertirse en líder en la producción, el procesamiento y la exportación de

filetes frescos hacia Estados Unidos, mediante la unión de los productores

ecuatorianos con comercializadoras norteamericanas, las más exitosas son: ´

• AQUA TRADE CORPORATION (INDUSTRIAL PESQUERA SANTA

PRISCILA, AQUAMAR e INDUPESCA) de Ecuador, con TROPICAL

AQUACULTURE PRODUCTS de Estados Unidos,

31

• EMPACADORA NACIONAL (ENACA) de Ecuador con la RAIN

FOREST AQUACULTURE (RFA) de Estados Unidos.

Fusiones que rendirían sus frutos en la parte final de la década,

especialmente en el primer caso, ya que la RFA es abastecida

esporádicamente debido a problemas en la piscifactoría local.

Otras empresas ecuatorianas de tilapia: INDUCAM S.A., REGREG

S.A., MACROBIO, DIBSA, TILAPAKING, LIBANOMAR, PESQUERA

GALUVER, AGRICOLA LA LUZ, TILAESPECIES, BIOSUPER, EXPALSA y

TILAGUAYAS (Acuacultura del Ecuador, 1996), cerrarían posteriormente

debido a la falta de mercado, mala selección de los reproductores y alevines,

problemas de manejo, etc.

Ecuador inicia colateralmente a sus exportaciones hacia Estados

Unidos y Colombia, exportaciones graduales hacia el mercado inglés, en la

presentación de entero congelado de 800 a 1,000 gr, en contenedores de 30

Toneladas. Sin embargo, tuvo un grave problema debido a la falta de

producción de tilapia de ese tamaño para abastecerlo permanentemente, por

lo que se suspendieron temporalmente los envíos.

Con la empresa INDUSTRIAL PESQUERA SANTA PRISCILA, sus

Plantas de Proceso MARDELSA (Tilapia) y SANTA PRISCILA (Camarón) y

su fábrica de alimentos balanceados DAVIPA, se inicia un completo

programa para el aprovechamiento de los desechos del proceso de la Tilapia

y el Camarón en la Fabricación de alimentos balanceados con gran éxito,

disminuyendo los costos de producción.

En 1997 la pesca llegó a un máximo histórico mundial, con una

producción conjunta de pesca y acuicultura de 122 millones de toneladas de

32

pescado. Esto se debió principalmente al incremento sustancial de la

producción acuícola entre 1994 y 1997, mientras que la pesca propiamente

dicha apenas se aumentó. Actualmente, casi una tercera parte de los

alimentos de origen acuático son de cría (FAO, Focus).

El Ecuador en 1998 sufre las duras consecuencias del Fenómeno del

Niño, lo que frenó en parte la producción de tilapia, especialmente debido a

la producción de alevines que fueron atacados por todo tipo de

enfermedades de origen bacterial, incluso obligando al cierre de empresas

productoras de alevines al no poder superarlas, como ejemplo se tiene a

REGRET y CAPZAORO (Provincia del Guayas), dejando un sistema

productivo totalmente desabastecido, ya que las grandes empresas

existentes tampoco fueron ajenas a este problema de producción de

alevines.

Ecuador inició el año 1999 con el problema de la Mancha Blanca

(White Spot) en sus camaroneras, lo que agudizó totalmente la crisis y el

número de hectáreas en espejo de agua productiva abandonadas

comenzaron a incrementarse en forma alarmante, empujando la crisis

económica del país a su máximo nivel, y a la producción de camarón de

cultivo estaba a sus más bajos estándares.

Ecuador con sus tres empresas productoras de Tilapia roja: AQUA

TRADE CORPORATION (la mayor exportadora), EMPACADORA

NACIONAL (con muchos problemas en la calidad) y EL GARZAL,

continuaron creciendo a gran ritmo y consolidándose en el mercado de

Estados Unidos y Colombia, explorando nuevos mercados en Europa, más

limitados por la capacidad de sus modernas plantas de proceso que por su

capacidad de producción. Así mismo, se sumaron muchos productores

medianos y pequeños de Tilapia situados en el Oriente y Noroccidente

33

ecuatoriano, colaborando con el aporte de las 500 toneladas métricas de

Tilapia roja vendida a Colombia.

El colapso de la industria camaronera en Ecuador en el año 2000 fue

inmenso, sobrepasando las 120.000 hectáreas afectadas, las pocas piscinas

en producción no sobrepasaron en el mejor de los casos, las 30 a 300

libras/Ha por cosecha, haciendo que la búsqueda de alternativas productivas

sea la prioridad de entidades gremiales y gubernamentales como la Cámara

Nacional de Acuicultura (CNA) del Ecuador y el CORPEI (Corporación de

Promoción de Exportadores e Inversiones de Ecuador), siendo la Tilapia roja

la que mejores resultados ha presentado y que ha comprobado hasta la

satisfacción sus beneficios y rendimientos en el medio ecuatoriano y su

aceptación en los mercados internacionales.

Esta aguda crisis que se inicia a partir del Síndrome de Taura en 1992

casi obligó al Ecuador desarrollar una piscicultura comercial simple en

piscinas para camarón 1.0 a 30 Hectáreas en la Provincia del Guayas

principalmente, aunque lógicamente su rentabilidad no era igual a la del

camarón, sumado a que el tiempo de producción de la tilapia implicaba

periodos de 10 a 12 meses, duración no atractiva para los productores

tradicionales de camarón ecuatorianos.

El rápido crecimiento en la producción de Tilapia roja en Ecuador, ha

provocado el incremento de las ventas de Tilapia en Estados Unidos

especialmente por empresas como AQUA TRADE CORPORATION

(INDUSTRIAL PESQUERA SANTA PRISCILA, AQUAMAR e INDUPESCA),

ENACA (EMPACADORA NACIONAL) por Ecuador y nuevas granjas en

Panamá, respaldadas con su tradicional comercializador TROPICAL

AQUACULTURE PRODUCTS INC. (Con base en Rutland, Vermont), en

Estados Unidos, adicionalmente a las anteriores, otras empresas se

34

dedicaron a producir tilapia principalmente para el mercado colombiano como

“EL GARZAL” (Provincia del Guayas).

Esta comercializadora manejó el 38% del mercado de filetes frescos

en el 2000, con ventas consolidadas de 3.252.514 Kg de filete fresco por un

valor de US $ 21.831.348 de dólares.

En Ecuador, principalmente, la vocación acuícola y exportadora de los

empresarios les han permitido salir adelante y asumir un liderazgo en

producción que ya superó ampliamente las barreras de los países

americanos y los aproxima a las producciones de países asiáticos.

La empresa TROPICAL AQUACULTURE PRODUCTS (TAP),

comercializó el 38% del filete fresco en Estados Unidos en al año 2.000, por

encima de empresas líderes como RAIN FOREST AQUACULTURE, la cual

comercializó el 34% del filete fresco. Este liderazgo de TAP, ha sido

desarrollado en 5 años, a partir de las granjas de producción de Tilapia en

Ecuador.

La formación del “Instituto de Mercadeo de la Tilapia” (Tilapia

Marketing Institute, TMI) en Diciembre de 1998 auspiciado por productores

de Centro y Sur América, cuya consigna era favorecer el ordenamiento y la

conquista de nuevos consumidores en Estados Unidos (Schramm, 1999), es

un esfuerzo que ha sido aplazado, ya que muchas de las empresas

comercializadoras norteamericanas han decidido no colaborar más con el

TMI, basados en que ya poseen un nicho pre-establecido en el mercado y no

requieren hacer más promociones para mantenerlo.

El precio en los últimos 5 años para las diferentes presentaciones de

Tilapia solo ha subido entre el 4 y 6%, la idea principal del TMI, era realizar

35

campañas genéricas, para promocionar muchas empresas y productos

provenientes de cultivos de Tilapia en Las Américas, tratando llegar al mayor

número de consumidores en EU. Al año 2000 el Departamento de Agricultura

de Estados Unidos consideraba que solo 8.000.000 (3%) de los

estadounidenses conocían la tilapia, por lo que se intentaba incrementar el

tamaño del mercado, aumentando la demanda por parte de los

consumidores.

El rápido crecimiento en áreas de producción de Tilapia roja por parte

de las grandes empresas de Tilapia en Ecuador y la enorme demanda por su

producto, afectó directamente la unión entre los grandes productores de

tilapia ecuatorianos del Grupo AQUA TRADE CORPORATION,

específicamente alrededor de su planta de proceso (MARDELSA), desde el

2002 se está empacando tanto en Mardelsa como en la planta de Aquamar

(otra de las empresas asociadas), pero manteniendo el mismo sistema de

trabajo coordinado y canales de comercialización.

Ecuador también ha abierto un nuevo mercado, con precios mucho

más atractivos que los pagados en Estados Unidos, y es el mercado de

México, exclusivamente para producto entero y filete congelado, ya que

carecen de la infraestructura adecuada en los aeropuertos internacionales

para el almacenamiento y transporte de fresco.

En el cuadro adjunto se muestra como han ido aumentando las

exportaciones de Tilapia en el Ecuador hacia Estados Unidos desde los años

90 hasta la actualidad.

36

Tabla 1.- Exportaciones de Tilapia desde Ecuador hacia Estados Unidos

Se puede observar la evolución de las exportaciones de Tilapia a

Estados Unidos desde 1993, teniendo un repunte en 1996 en la que

comienza el policultivo (camarón y tilapia), retomando mayor fuerza en la

época de la Mancha Blanca que afectó notablemente la producción y ventas

internacionales del camarón ecuatoriano. Lamentablemente no existe

información más detallada ni actualizada, como para poder realizar una

proyección de las exportaciones, sin embargo, el cuadro es una gran ayuda

para comprender su crecimiento.

La acuicultura del Nuevo Siglo, en general está totalmente sometida a

la premisa “PRODUCIR MAS A MENOR COSTO”, complementada

paradójicamente con otra premisa “LOGRAR UNA MAYOR

EXPORTACION DE ECUADOR TILAPIA – USA

Año Libras Dólares 1993 21.731 32.555 1994 88.499 157.618 1995 689.458 1.352.720 1996 2.116.647 3.661.375 1997 1.941.708 3.555.292 1998 1.668.547 2.877.739 1999 4.434.657 10.101.692 2000 7.599.686 22.801.850 2001 11.373.891 32.719.948 2002 15.219.326 41.525.578 2003 21.443.302 57.091.858 2004 22.953.709 65.161.010 2005 10.070.578 28.814.231

Actualizado hasta Mayo / 2005 Fuente: Banco Central del Ecuador

37

COMPETITIVIDAD BASADA EXCLUSIVAMENTE EN LA EXCELENTE Y

REGULAR CALIDAD DEL PRODUCTO”.

Esta cobertura ha presionado hacia un mayor desarrollo de la industria

de la Tilapia en Ecuador liderada exclusivamente por 4 empresas

(INDUSTRIAL PESQUERA SANTA PRISCILA, AQUAMAR, MARFRISCO,

EMPACADORA NACIONAL), por lo que sus producciones continuarán

incrementándose a un ritmo difícil de predecir, ya que cada nuevo productor,

y los que están en línea, aseguran que podrá producir más Tilapia que el

anterior. Lo que si es una realidad, es que actualmente AQUAMAR ha

construido y equipado una moderna Planta de Proceso y ampliado sus áreas

productivas. Construyó la más completa Planta de Proceso en América

Latina, la cual ha sido diseñada no sólo para el proceso continuo de Tilapia

roja las 24 horas del día durante todo el año, sino para introducirse en el

novedoso mercado de Valor Agregado y Subproductos con una muy

importante participación.

El impacto de la producción ecuatoriana en el mercado americano es

de tal magnitud que les ha permitido imponer el tipo y presentación del filete

fresco (7 a 9 onzas), mantener una estabilidad en los precios y sostener un

ritmo creciente en sus volúmenes exportados, obligando a los demás países

a ser más eficientes y competitivos.

Los laboratorios productores de alevines en Ecuador a diferencia de lo

que sucede en Colombia, se han dedicado exclusivamente a producir en

forma masiva, pero ninguno de ellos tiene un serio programa de

mejoramiento y selección genética, en parte porque que carecen de

profesionales capacitados en este sentido, y por otro parte, porque

simplemente cuando son notificados que una línea en otro país es buena la

compran y trabajan con ella hasta agotar su valor genético, carecen de toda

38

evaluación seria de sus resultados de campo, ocasionando como es de

esperarse que los rendimientos postcosecha en carne de todos los

productores de tilapia en Ecuador, sean aún muy bajos, variables y poco

rentables desde el punto de vista productivo.

A pesar de las afirmaciones que normalmente se leen en las

Editoriales o Artículos de Revistas Especializadas, o se escuchan en los

Congresos y Simposios, por los mismos personajes que año tras año son

invitados para especular sobre la producción y comercialización de la Tilapia

sin ser ellos productores, sabemos que su consumo mundial apenas

comienza a ser significativo, y que esta carne blanca de excelente calidad

nutritiva y gastronómica, proveniente de la acuicultura, liderará el consumo

per cápita en muchos países desarrollados del mundo.

Para tener una mejor apreciación de lo que la producción de Tilapia

representa para nuestro país realizaremos una comparación con algunos de

los otros productos nacionales de exportación. En la actualidad el banano

cuenta con un 47% de las exportaciones totales entre los principales

productos exportados a Estados Unidos, seguido de la Tilapia con un 18% y

el camarón con el 15%. Definitivamente el banano no ha dejado de tener la

importancia dentro de la canasta de productos exportables, y a pesar de ser

la tilapia un producto joven, está, poco a poco, ganando posicionamiento

dentro del mercado Norteamericano, dejando atrás al camarón que sigue

siendo preferido por estadounidenses y europeos.

39

PARTICIPACION DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS EXPORTABLES A USA

47%

15%

11%

18%

9%

Banano Camaron flores tilapia Cacao

Gráfico 2.- Principales Productos Exportados a Estados Unidos

Fuente: Banco Central del Ecuador En el cuadro #3 se puede observar la importancia de cinco de los principales

productos que se comercializan a Estados Unidos en los últimos cinco años.

Tabla 2.- Exportaciones a Estados Unidos en Toneladas Métricas

Exportaciones a EE.UU. ( Toneladas Métricas) Año Banano Camarón Flores Tilapia Cacao 2000 975.960 10.476 60.010 17.392 12.194 2001 946.584 25.804 46.320 25.871 19.690 2002 1.021.849 30.378 57.928 21.906 18.673 2003 971.917 32.771 50.915 19.478 23.347 2004 997.191 18.688 53.460 24.542 27.509 2005

(Enero - Junio)

525.131 7.722 20.366 13.544 15.741

Fuente: Banco Central del Ecuador

40

-

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

Mile

s de

Dól

ares

2000 2001 2002 2003 2004 2005 (Enero- Junio)

PRINCIPALES EXPORTACIONES ECUATORIANAS A USA

CacaotilapiafloresCamaronBanano

Tabla 3.- Exportaciones a Estados Unidos en Miles de Dólares

Exportaciones a EE.UU. (Miles de USD $) Año Banano Camarón Flores Tilapia Cacao 2000 170.988 297.408 6.001 45.041 8.786 2001 233.632 159.996 4.632 5.051 18.582 2002 25.152 166.231 5.793 64.080 28.462 2003 235.979 173.178 5.091 62.265 39.129 2004 222.471 91.038 58.552 7.300 39.164 2005

(Enero - Junio) 118.036 38.218 26.730 45.116 23.568

Fuente: Banco Central del Ecuador

Gráfico 3.- Principales Productos Ecuatorianos de Exportación

Fuente: Banco Central del Ecuador

41

2.2 Ventajas y Amenazas Posibles por la Formación de un Cluster

2.2.1 Ventajas

Los Clusters presentan ventajas tanto cuantitativas como cualitativas,

y son las que se listan a continuación:

La empresa miembro del Cluster se vuelve más eficiente, debido a

que la eficiencia del conjunto es mayor a la de cada empresa

aisladamente, por las externalidades que genera cada empresa para

las demás; es decir, por la acción, cada empresa genera beneficios

tanto para sí como para las demás empresas del cojunto. El

agrupamiento de los sectores industriales que se desempeñan en

actividades conexas o de apoyo, es un factor de gran importancia

para la generación de ventajas competitivas en las empresas, puesto

que una vez que se desarrolle un agrupamiento el conjunto de

empresas que lo conforman se prestan apoyo mutuo.

La generación de ventajas competitivas por parte de las empresas

que forman un agrupamiento provoca a su vez un estimulo para que

las mismas realicen mayores inversiones en tecnología,

infraestructura y recursos humanos especializados, incrementando

así el interés por parte del Estado, las Universidades y demás

agentes que tienen un papel importante en el desarrollo de estos

modelos.

Los agentes involucrados vuelven más productivos sus procesos de

abastecimientos de insumos.

42

Los integrantes tienen mayor y mejor acceso a información y

tecnología existente en la industria.

Aparece la alternativa de que se creen instituciones de soporte y

regulación.

El Cluster provee a sus miembros de herramientas que les permite

relacionarse con empresas que participan en varios ámbitos de la

industria.

El Cluster asume el papel de mecanismo de medición y motivación

de sus empresas integrantes.

Se pueden generar productos con valor agregado, logrando que la

región no sólo se dedique al producto básico, sino a la elaboración

de productos terminados.

Se puede lograr una reducción en los costos de los insumos.

Tomando en cuenta que varias empresas adquieren grandes

cantidades de la misma materia prima, los empresarios más

pequeños podrían negociar un menor precio para el conjunto.

Hay mayor facilidad para controlar los precios cuando es un solo

representante de la industria el que negocia por todas las firmas.

43

La calidad del producto puede ser estandarizada, ya que cuando uno

de los miembros logre un contrato con clientes que exigen cierto

nivel, obligará a sus proveedores a ajustarse a los nuevos

estándares.

Estando integradas formalmente con las otras empresas de la región

es más factible que unas con otras puedan cubrirse los inventarios,

de manera que no se descuide el abastecimiento al cliente final.

Es posible que entre empresas compartan sus reportes gerenciales

para el mejor manejo administrativo, ayudando con la eficiencia de

las empresas del conjunto.

Todas las empresas generan conocimientos, y los comparten como

si se tratara de un solo negocio.

2.2.2 Desventajas

Es necesario también tomar en cuenta los posibles inconvenientes que

pueden surgir durante el desarrollo de un cluster, incluso destacarlos para

que sea más fácil evitarlos:

Que el desarrollo del Cluster se vea truncado debido a la diferencia

entre el costo del capital en el mercado nacional y en el

internacional, ya que es difícil para las PYMES el acceso al primero,

mientras que las multinacionales y conglomerados nacionales tienen

libre acceso al segundo.

44

La expansión de las ventas a través de grandes cadenas de

supermercados y las condiciones que cada vez son más severas

para los pequeños proveedores, en términos de costos por unidad.

El papel cada vez más importante de las marcas y la rápida

diversificación de productos que son introducidos al consumidor

gracias a fuertes campañas publicitarias, que cuyo componente de

costos fijos son prohibitivos para las PYMES.

La inversión en capacitación a niveles técnicos y administrativos,

que generalmente no es una de las prioridades de las PYMES,

poniendo en riesgo el futuro de la empresa y el funcionamiento del

Cluster.

La capacidad de las PYMES de afrontar los cambios continuos en la

modernización de los procesos de producción y distribución, la

apertura de las economías latinoamericanas al comercio exterior y a

las inversiones extranjeras, así como las fuerzas de globalización,

con el fin de acoplarse entre ellas.

Hasta el momento no se ha concentrado mucha atención a los costos

económicos y sociales de estas ineficiencias.

45

CAPÍTULO III EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA TILAPIA Y SU CADENA

DE VALOR

El cultivo marino es una forma intermedia entre la pesquería y la

industria manufacturera. Los centros de cultivo se ubican en zonas costeras

o cercanas a la costa, lo que hace posible un control de los peces, su

alimentación artificial y el manejo de su ciclo de vida. Ya no hay que salir a

buscar los cardúmenes, ni depender de fenómenos climáticos. Pero la

acuicultura impone a su vez condiciones de espacio, calidad de las aguas,

temperatura y luz que definen todo un conjunto de condiciones sistémicas

cuya menor alteración puede afectar el resultado. Es por ello, que se puede

decir, contrariamente a lo que se piensa, que el proceso productivo de la

Tilapia es intensivo en conocimiento e innovación tecnológica.

La producción de una especie animal en cautiverio presenta altos

niveles de complejidad en la medida que requiere de un manejo artificial del

ciclo de reproducción y de engorde. En el caso de la Tilapia, esto resulta

particularmente complejo debido a que su ciclo de vida es largo pero

altamente sensible frente a alteraciones del medio ambiente. Por otra parte,

la actividad industrial y la comercialización de un producto perecible imponen

una lógica de proceso que obliga a un tratamiento sistémico de toda la

cadena productiva.

En Ecuador la producción se concentra fundamentalmente en el

cultivo de Tilapia roja (Oreochcromis), que es una especie cuyo crecimiento

no está sujeto a estacionalidades, por lo tanto, su cultivo y cosecha se

desarrolla durante todo el año y, está orientado principalmente a abastecer al

mercado norteamericano.

46

La superación de la estacionalidad es un logro reciente que ha incidido

en una mayor estabilidad de la mano de obra. La cadena productiva del

Cluster de la Tilapia tiene un núcleo y dos actividades industriales centrales

que corresponden a tres etapas fundamentales dentro del proceso

productivo. Las tres etapas centrales del cluster son:

1. Hatchery y Piscinas de Reproducción: Desarrollo de Alevín.

2. Piscinas de Cultivo (Pre-engorde y Engorde): Núcleo de la

Producción.

3. Plantas de Proceso (Empacadoras): Núcleo en que se genera el valor

agregado del producto.

Gráfico 4.- Etapas de Cultivo de la Tilapia en Cautiverio

Fuente: Los Autores (IB/JPM)

Las tres etapas comprenden actividades industriales diferentes, lo que

supone una constante relación entre unidades y/o empresas y la

consiguiente sinergia Inter-empresarial. La piscicultura, con su actividad

produce insumos como ovas, alevines, etc., para que estos sean

transportados a las Piscinas de Cultivo donde cumplen con las fases de pre-

engorde y engorde. Y estas a su vez, entregan la materia prima (Tilapia

cosechada) a las Plantas Procesadoras (Empacadoras).

Piscinas de Cultivo

Plantas de Proceso

Hatchery y Piscinas de

Reproducción

47

En cada una de estas fases intervienen empresas proveedoras de

bienes y servicios, instituciones de apoyo y una logística específica para el

transporte terrestre y marítimo.

Por otra parte, cada una de estas actividades tiene un impacto

económico y social en la comunidad. Se trata de unidades interdependientes

que requieren de normas, políticas y apoyos públicos particulares. Para una

profunda comprensión de lo que es este sistema industrial, se analiza a

continuación cada una de las etapas del proceso productivo en detalle,

describiendo el ciclo productivo, insumos y tipo de proveedores. La

descripción del sistema de valor completo del Cluster tomará como eje de

análisis a estas tres etapas industriales y, para cada una, se identificarán y

caracterizarán proveedores de bienes y servicios (tanto de primera como

segunda línea) vinculados a las cadenas de producción.

3.1 Hatchery (Piscinas de Reproducción)

Las principales Tilapias cultivadas, pertenecen, al género Oreochromis

que posee cuidados maternales, ejercidos sobre los huevos una vez

fertilizados y también sobre sus crías en los primeros estados. En el primer

caso, la incubación es bucal y en el segundo, la madre actúa como refugio de

la prole durante las primeras semanas de nacidas. En todos los casos y en

forma natural, los machos excavan en el fondo de los cuerpos de agua donde

habitan, construyendo nidos en aguas someras, a menos de 1 metro de

profundidad.

La hembra desova entre 1 y 2 huevos por gramo de peso y luego

estos son fertilizados por el macho, el cual recoge los huevos llevándolos en

la boca hasta su nacimiento. Las larvas al nacer quedan en la cavidad bucal

48

hasta la reabsorción de su vesícula vitelina y buscan a menudo refugio

durante varios días, hasta después de inflar su vejiga natatoria.

En la primera etapa del alevín, cuando ya puede alimentarse por si

solo, se puede hacer la reversión sexual, ya que se colocan hormonas (7

alfa + testosterona) en el alimento, debido a que el alevín en su primera

etapa no tiene una definición sexual y se puede manipular. Lo que se hace

es estimular la cantidad de machos dentro de la población, dando una

producción entre 95 y 98% de machos, esto se hace debido a que las

hembras desgastan mucha energía en la etapa de producción de huevos y

no se alimentan, por lo que hay una diferencia de 2 a 1 en el tamaño y peso

entre hembras y machos. Mientras que un macho puede llegar a pesar 400

gramos, la hembra llega a máximo 200 gramos. Este es un método. Otro

método puede hacerse por medio de la temperatura, cuando el alevín está en

su etapa de definición sexual, se lo coloca en tinas o japas con agua a

temperaturas de 30 grados más o menos, lo que estimula la reproducción de

testosterona dando una población de machos del 95%.

Los alevines se entregan preparados y empacados en el

establecimiento de origen contemplándose al acondicionarlos, las horas de

viaje que deberán soportar. Los envíos se realizan en doble balsa de nylon

con 2/3 partes de aire y 1/3 parte de agua y las mismas son protegidas en

cajas de cartón o telgopor para su traslado. Es aquí cuando los alevines son

entregados a las granjas para la Fase del Cultivo y Cosecha de Tilapia.

49

3.2 Piscina de Cultivo

3.2.1 Métodos de Cultivo

Actualmente, los productores de tilapia tienen varias formas de cultivar

este producto. Entre las más usadas destacan:

Sistema extensivo

Sistema semi- intensivo

Sistema Intensivo

3.2.1.1 Sistema Extensivo

Se puede manejar en estanques de tierra con una superficie de agua

de 1.000 a 20.000 m2. Los peces son sembrados en las tallas de 1-5 gramos

por un periodo de 6-12 meses. Al final del ciclo, los peces son cosechados

alcanzando de 400-700 gramos. La densidad de siembra es de 0.5 – 1.5

peces/m3. En ocasiones, la Tilapia es sembrada en poli cultivo con otras

especies como son la carpa, colosoma, el guabote, etc. Por lo general, no se

utiliza alimento artificial ya que a esas densidades abunda el alimento

natural. El flujo de agua requerido es para compensar la pérdida por

evaporación y filtración de los estanques.

3.2.1.2 Sistema Semi-Extensivo

En este sistema las unidades de cultivo, son estanques excavados

que se llenan o drenan según necesidad. Se fertilizan con abono orgánico o

inorgánico para aumentar la producción natural. Se pueden ofrecer alimentos

nutricionalmente no completos como suplemento del alimento natural. La

siembra es de 5.000 a 20.000 individuos/hectárea y se cosechan entre 1500

50

a 2500 kg/ha cuando la fertilización se realiza con abono químico y 2000-

6000 kg/ha en estanques fertilizados con abono orgánico. En el trópico, cada

ciclo abarca 6 meses como mínimo.

3.2.1.3 Sistema Intensivo

El área de estos estanques es de 500 – 1.000 m2. El cambio de agua

es frecuente. El cultivo de los alevines se hace en estanques en forma semi-

intensiva cuando los peces alcanzan un peso promedio de 50 gramos y son

sembrados en estanques de cultivo intensivo.

La densidad de siembra es de 10.000 a 30.000 kg/ha, con oferta de

alimento completo, en raciones paletizadas denominadas “completas”

(vitaminas y minerales). La oxigenación deberá ser constante y rutinaria, con

el objeto de mantener el oxígeno disuelto en los niveles apropiados. Este tipo

del cultivo es el más utilizado en el país.

3.2.2 Precría o Nursery

Se compran los alevines a los laboratorios con un peso de un gramo,

este peso es alcanzado por los alevines luego de haber pasado un

aproximado de dos meses en el laboratorio. Este peso es el ideal porque

facilita el transporte del laboratorio a las fincas y la tasa de mortalidad es

menor.

En esta etapa se introduce en las piscinas al alevín de un gramo y se

lo mantiene ahí hasta que tenga 70 gramos, esto lleva aproximadamente un

tiempo de 90 días.

51

3.2.3 Pre Engorde

El inicio de esta etapa se da cuando la Tilapia pasa la fase juvenil y

llegan a un peso de 70 gramos. Es en este momento cuando se trasladan a

las crías de las piscinas de Precría a las piscinas de Pre-engorde en las que

se las separan en dos grupos para aprovechar el espacio; aquí se las

alimenta y se las cuida hasta que llegan a un peso de 250 gramos y de ahí

pasan a piscinas descubiertas, esta etapa dura aproximadamente 90 días.

3.2.4 Engorde

Una vez que han llegado a los 250 gramos se pasan las Tilapias

adultas a piscinas descubiertas, ya que en las dos etapas anteriores se

deben tener cubiertas las piscinas con mallas para que no se las coman

animales como pájaros, en cambio cuando se encuentran en este peso es

difícil que los pájaros puedan capturarlos. Esto se da a los 120 días. En esta

etapa la Tilapia está lista para la cosecha en la que se toman con redes y se

las agrupa en un lado de la piscina a lo que se llama encierro y se las tiene

listas para pasarlas a los tanqueros que las llevarán a las empacadoras.

Estas etapas tienen un tiempo total de 10 a 12 meses, por lo se debe

hacer una planificación de producción para tener un proceso continuo de

cultivo.

En el cultivo de Tilapia el agua juega un papel muy importante, ya que

debe tener la temperatura y la salinidad adecuada, ya que tiene que ver

mucho en la salud del animal así como también en la densidad o biomasa

(cantidad de “carne” que hay en la piscina), una piscina puede dar de 5000 a

7000 kilos de Tilapia.

52

En cuanto a la alimentación, ésta va a variar dependiendo de la etapa

en que se encuentre la Tilapia: mientras más pequeña es, mayor porcentaje

de proteína se le proporciona en el balanceado, además del tamaño del

alimento. El plancton es un alimento fundamental y complementario en su

alimentación ya que ayuda a disminuir el consumo de balanceado. Cuando

se hace el traspaso de una piscina a otro no se les da de comer con un día

de anticipación.

El cuidado básico de la Tilapia es en la alimentación, aunque también

se debe tener sumo cuidado con las bacterias, ya que pueden alojarse en

las branquias. Estas bacterias son controladas con formol.

La tasa de mortalidad en el traspaso de Tilapia de una piscina a otra

puede ser del 30% en la Precría, y del 15% en el Pre-engorde y engorde.

Por lo general, la gente que trabaja en estas fincas no es de la zona

por cuestiones de seguridad ya que no conocen la zona. Comúnmente el

personal de la finca trabaja 10 días y se les otorga salidas de 4 días, por lo

que se tiene dos grupos de trabajadores, para así cumplir con 30 días

laborables al mes.

Para los traslados de una piscina a otra, trabajan entre 10 y 14 personas.

3.3 Plantas Procesadoras

Gracias al tratamiento por el que atraviesa la Tilapia en las Plantas

Procesadoras locales, obtenemos diferentes productos de exportación,

reuniendo las propiedades y el valor agregado necesario para competir en

los mercados internacionales.

53

El principal producto obtenido es el filete de Tilapia fresco, el cual

posiciona al Ecuador como uno de los primeros exportadores mundiales.

Para el proceso de filete fresco de Tilapia, el pez es capturado vivo y

colocado en tanques con oxígeno y así transportado a la planta. El

procesamiento está dividido en varias fases, entre ellas están el fileteado,

despielado, decorado, clasificación por talla y empaque. El envasado se

realiza en cajas de styrofone, y luego es colocado en cajas de cartón

denominadas masters. Una vez encartonadas se almacenan en una cámara

de mantenimiento a –1, 8ºC. Las etapas del proceso de planta se resumen

en el siguiente diagrama de flujo:

Grafico 5.- Etapas de Procesamiento de la Tilapia

Fuente: Los Autores (IB/JPM)

Los procesos que manejan las plantas de Tilapia son los mismos

desde que comenzaron, sin embargo se ha logrado optimizarlos en grandes

54

proporciones, obteniendo una mejor calidad en el producto en menor tiempo.

La tecnología utilizada para las líneas de proceso de la mayoría de la

industria es americana e italiana, sin embargo el sistema no es

completamente automatizado.

En cuanto a los proveedores y la logística para manejarlos, algunas

plantas utilizan un sistema informático de control de inventarios y

necesidades de adquisiciones. Los principales controles son los del material

de empaque (cajas térmicas, cartones, fundas plásticas), equipo para el

personal (guantes, uniformes, botas), utensilios (cuchillos, repuestos) y

materiales para el mantenimiento de los equipos y máquinas de las plantas.

Los rubros que más inciden en el costo de las plantas son el de mano

de obra, energía eléctrica, agua potable, material de empaque, compras y

suministros, y la alimentación del personal.

3.4 Estructura de Costos

Para el Ecuador las exportaciones de Tilapia roja tienen un futuro

prometedor debido a los bajos costos de producción. A pesar que la Tilapia

es un pez de fácil reproducción, necesita un ambiente adecuado para su

crecimiento lo cual implica incurrir en costos de infraestructura.

La gran adaptabilidad de la Tilapia a condiciones en las que los otros

peces no pueden sobrevivir hacen de esta especie una de las preferidas por

los inversionistas. Igualmente si miramos la rentabilidad establecida de una.

De acuerdo a conversaciones realizadas con ejecutivos de la Planta

Procesadora MARVELSA de propiedad de INDUSTRIAL PESQUERA

SANTA PRISCILA, los principales costos que se incurren dentro de las

55

diferentes etapas están distribuidos aproximadamente de la siguiente

manera:

Etapa de cultivo

Rubro Porcentaje

Mano de obra 10%

Redes y mallas 2%

Alimentación de personal 9%

Transporte 3%

Tanquero de transferencia 3%

Balanceado 60%

Combustible 3%

Adquisición de alevines 10%

Proceso de Planta

Rubro Porcentaje

Material de empaque 24%

Mano de obra 45%

Energía Eléctrica 6.5%

Agua potable 8.5%

Uniformes y equipos 6%

Compras y suministros 6%

Alimentación personal 4%

56

3.5 Comercialización

3.5.1 Características y Evolución de la Demanda El consumo y la demanda de Tilapia se ha incrementado considerablemente

en los últimos cinco años, aumentado un 30% anual aproximadamente1, y

según las proyecciones esta seguirá creciendo aunque en un menor ritmo.

Gracias al volumen de importación de Tilapia de Estados Unidos, el Ecuador

se ha convertido en el primer proveedor latinoamericano de ese mercado,

exportando actualmente el 90% de filete fresco, seguido por Honduras y

Costa Rica. Según informes de la CORPEI, la Tilapia ha ganado y sigue

ganando aceptación en el mercado estadounidense, motivo por el que ha

sido catalogada por expertos en mariscos como “el pez de los 90’s”.

La Tilapia es exportada en cuatro presentaciones: entero congelado, filete

congelado, filete fresco y entero fresco. El 90% de las exportaciones son de

filete fresco, que es el principal producto elaborado en nuestro país dándole

una ventaja competitiva muy importante.

A continuación se presentarán algunos cuadros en los que se detalla cómo la

Tilapia ecuatoriana ha logrado imponerse sobre los demás países y de la

preferencia que se tiene por su calidad. El gráfico 9 y 10 presentan el

crecimiento de las exportaciones de Tilapia hacia Estados Unidos en miles

de dólares y toneladas métricas respectivamente, y se observa al Ecuador en

primera posición durante los últimos seis años, vendiendo casi el doble que

su competidor más cercano partir del año 2000.

1 Fuente: Tropical Aquaculture, Michael Howe – Sales Manager.

57

Tabla 4.- Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU (Miles de Dólares)

Tabla 5.- Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU (Toneladas)

58

Tabla 6.- Importaciones de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU (Precio Promedio)

El gráfico 12 muestra el volumen total de Tilapia fresca en filete que

ingresó a Estados Unidos, y el precio promedio al que se lo comercializó

durante los años 1999 y 2004. El gráfico 13 detalla el volumen y precio

promedio de producto ecuatoriano vendido a Estados Unidos.

Según estos datos, Ecuador representa un promedio del 48% del total

de las importaciones de Tilapia fresca de Estados Unidos. Como se observa,

el nivel de precios en este mercado es más alto que el de otros países.

Tabla 7.- Importaciones desde Ecuador de Filetes de Tilapia Fresca de EEUU (Precio

Promedio)

59

Los cuadros destacan el crecimiento de las exportaciones de Tilapia

fresca ecuatoriana en miles de dólares y en kilos. Podemos notar claramente

que en el gráfico 13 el precio promedio por kilo es menor al precio promedio

por kilo en el gráfico 14, en el que se muestra el de Ecuador

específicamente. Esto se debe a la preferencia que el mercado tiene por el

producto ecuatoriano, debido a su textura y calidad superior.

Gráfico 6.- Exportaciones Ecuatorianas de Filetes de Tilapia Fresca frente al Total de

EEUU (Miles de Dólares)

Fuente: Dataweb USITC

60

Gráfico 7.- Exportaciones Ecuatorianas de Filetes de Tilapia Fresca frente al Total de

EEUU (Miles de Kilogramos)

Fuente: Dataweb USITC

3.5.2 Evolución de las Exportaciones

Las exportaciones de Tilapia desde el Ecuador se han incrementado

desde el año 2000 hasta el año 2005, a excepción del año 2003 en el que se

experimentó un ligero decrecimiento de 2.83%. El filete fresco de Tilapia es

la presentación de mayor participación en las exportaciones totales de Tilapia

del 2003, 56.07%, seguida por los filetes de tilapia congelados, 23.60%,

Tilapia fresca 17.40%, y Tilapia congelada 2.93%.

Cada una de las presentaciones de exportación de la tilapia presenta

su propia evolución en volumen, siendo las exportaciones de tilapia fresca las

que muestran una tendencia creciente entre los años 2000 y 2002,

equivalente al 15.87%, mientras que en el año 2003 caen un 36.08%, y luego

aumentan un 45.5% en los años 2004 y 2005.

Por otro lado, la cantidad exportada de tilapia congelada se ha

reducido a prácticamente la mitad en los últimos 4 años, mientras que entre

61

el año 2000 y 2001 aumentó un 18.67%. Como se muestra en los próximos

cuadros, las exportaciones de filete fresco de tilapia han crecido en los

últimos cinco años un 30.93% anual. La Tabla 8 detalla la evolución de cada

presentación:

Tabla 8.- Exportaciones de Tilapia a Nivel Mundial

PARTIDA DESCRIPCION TONELADAS MILES DE USD

304100 Filete fresco 4.583,15 17.680,73

3026900 Entera fresco 3.964,91 14.074,50

3037900 Entera congelada 4.379,26 3.986,31

3042090 Filete congelado 6.397,10 14.304,09

2000

TOTAL 19.324,420 50.045,630

304100 Filete fresco 6.324,72 22.934,36

3026900 Entera fresco 5.593,65 15.328,00

3037900 Entera congelada 5.133,52 4.710,79

3042090 Filete congelado 11.693,82 13.149,35

2001

TOTAL 28.745,71 56.122,50

304100 Filete fresco 8.719,08 34.686,01

3026900 Entera fresco 6.993,08 18.826,94

3037900 Entera congelada 2.274,64 2.451,67

3042090 Filete congelado 6.353,52 15.235,89

2002

TOTAL 24.340,32 71.200,51

304100 Filete fresco 8.575,66 38.791,70

3026900 Entera fresco 5.717,49 12.034,70

3037900 Entera congelada 2.436,91 2.030,05

3042090 Filete congelado 4.911,66 16.327,41

2003

TOTAL 21.641,72 69.183,86

304100 Filete fresco 472.342,21 2.494.203,99

3026900 Entera fresco 15.597,97 22.422,39

3037900 Entera congelada 95.754,86 66.237,12

3042090 Filete congelado 107.791,78 430.822,58

2004

TOTAL 691.486,82 3.013.686,09

304100 Filete fresco 590.427,76 3.117.754,99

3026900 Entera fresco 19.497,46 28.027,99

3037900 Entera congelada 119.693,58 82.796,40

3042090 Filete congelado 134.739,73 538.528,23

2005

TOTAL 864.358,53 3.767.107,61

Fuente Banco Central del Ecuador

62

3.5.3 Características de Comercialización

La Tilapia se encuentra entre los diez principales productos

alimenticios de pescado en los Estados Unidos, desde el año 2002.

Es el segundo producto de mayor crecimiento, en cuanto a su

presentación en cartas de restaurantes.

Desde 1995 las importaciones de Tilapia en todas sus presentaciones

de los Estados Unidos aumentaron en un 56.7%.

Desde 1995 las importaciones de Tilapia fresca aumentaron un 66%

en Estados Unidos.

El precio de venta del Filete fresco de Tilapia es 37% mayor que el

filete congelado.

Los filetes frescos de Tilapia han obtenido premios estadounidenses:

“Premio a los Mejores Productos”.

Los filetes frescos de Tilapia satisfacen las reglamentaciones de

calidad de Estados Unidos y Europa en cuanto a:

o Salubridad

o Calidad

o Determinación de Origen

o Etiquetado

o Sustentabilidad ambiental

o Sustentabilidad social

o Seguridad de origen

63

3.5.4 Estrategias de Comercialización y Distribución

El gran mercado identificado para la Tilapia fresca es el de Estados

Unidos. Los grandes distribuidores de este país tienen sus bodegas en

cuatro ciudades estratégicas: Boston, Maryland, Miami y Los Angeles, desde

donde se reparte a los grandes supermercados y cadenas de restaurantes.

Puntualizando algunas de las estrategias utilizadas en la distribución y

comercialización de la tilapia, a continuación se enumerarán las más

importantes:

La agencia de carga busca vuelos y destinos estratégicos en cuanto a

ubicación y cercanía a las bodegas. Por ejemplo, Tropical

Aquaculture, el mayor distribuidor de Tilapia de Estados Unidos, ha

logrado acuerdos con la aerolínea LAN CHILE, ubicando su producto

en el único vuelo directo diario desde Guayaquil hasta el aeropuerto

de John F. Kennedy en New York, lo que le da una ventaja competitiva

sobre los otros distribuidores, ya que pueden entregar la Tilapia

durante la noche a todos los mercados del norte: Maryland,

Philadelphia, New York, Boston, Chicago y cualquier otra ciudad

cercana.

Prácticamente la capacidad para carga de este vuelo es ocupado en

su mayoría por el embarque de Tropical, dejando sin oportunidad a los

otros exportadores de Tilapia o productos similares. Lo que le queda a

la competencia desde Ecuador es solo llegar hasta Miami y desde ahí

deben embarcar el producto en camiones para que lleguen en por lo

menos dos días a sus destinos finales, la ventaja de Tropical es de

tres días, garantizando un producto más fresco.

64

En cuanto a estrategias de marketing, se reparte mucho material

publicitario para impulsar las ventas. En Estados Unidos, los

comercializadores regalan gorras, folletos informativos y otros

artículos de publicidad del producto a los clientes potenciales y

actuales.

La Tilapia cumple con los requisitos del pescado que prefiere el

mercado estadounidense: carne blanca y de fácil fileteado, pocas

espinas y olor, sabor suave y versátil para la cocción. Los

distribuidores y comercializadores desarrollan páginas web en donde

se informa al consumidor y a los clientes potenciales de las bondades

de la Tilapia, incluso se publica una gran variedad de recetas.

Se le da mucha importancia y se destaca la marca y el logo de la

empresa comercializadora, de manera que los consumidores

identifiquen el producto y lo relacionen con el proveedor que

corresponde.

La logística juega un papel clave en la operación diaria de los

distribuidores. Cuando el producto llega a alguno de los aeropuertos

de Estados Unidos, el consignatario (distribuidor) lo debe retirar en sus

camiones lo antes posible y llevarlo a sus bodegas con cuartos fríos,

las cuales están adecuadas especialmente para ese tipo de producto.

Aunque la mayoría de las aerolíneas dan el servicio de bodegaje en

sus propios cuartos fríos, es mucho mejor que el dueño de la carga la

tenga en sus propias instalaciones donde puede tener un mejor control

sobre la temperatura. En estas bodegas se realizan una serie de

controles: verifican el producto que llegó y que sea correcto (las tallas

y las cantidades solicitadas a las plantas), envían reportes de calidad a

las oficinas principales en los cuales se indican las condiciones en que

se encuentra la tilapia, la temperatura en que se encuentra, el estado

65

de los gel packs y si las cajas se encuentran rotas o golpeadas, de no

ser así deben cambiarlas.

Es muy importante destacar los controles por los que atraviesa la

Tilapia dentro de las bodegas de los distribuidores, ya que es luego de

recibir los reportes que se ingresa el producto en el sistema y lo

venden a sus clientes. En cada zona, el distribuidor puede tener entre

10 y 20 camiones que reparten producto, llegando así a todo Estados

Unidos. Algunos de estos camiones ya tienen contrato pre-

establecido con los clientes, por lo cual es costo directamente de ellos,

pero también hay camiones que son pagados por el distribuidor. Sin

importar quién pague, es esencial que haya una excelente

comunicación entre el distribuidor y la compañía de camiones, que se

conozcan las horas reales de llegada del producto, la cantidad y el

cliente final al que se le entregará.

La tendencia de los distribuidores es servir a clientes en todas las

áreas pero no a todo el mercado completo, para no incentivar la

competencia entre sus propios clientes. En el caso de Tropical, ellos

tienen aproximadamente el 80% de los supermercados de Chicago a

Washington D.C. y en todo el norte del país. Venden a las cadenas de

restaurantes más grandes (a través de distribuidores menores de

EEUU) y han logrado crear puntos clave para comercializar su

producto.

Los comercializadores siempre están en busca de nuevos clientes, o

se promocionan las nuevas características del producto a los actuales

clientes. La creciente demanda del mercado impulsa a buscar el

aumento de la producción.

66

CAPÍTULO IV ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE LA TILAPIA EN EL

ECUADOR 4.1 Empresas Integrantes de la Industria

Aunque no se sabe con exactitud el año en que el cultivo de Tilapia se

inició en nuestro país, conocemos que comenzó como una actividad marginal

y sin tecnificación, y es debido a su alta rentabilidad de la producción y

comercialización, que esta industria desarrolla su amplia cadena productiva,

que va desde los laboratorios de larvas hasta quienes entregan el producto

terminado al cliente final.

Lamentablemente en el Ecuador la industria no cuenta con

instituciones de apoyo directo, aún cuando es una actividad en crecimiento y

tiene prometedoras proyecciones. Los involucrados se encuentran regidos

por las leyes generales de acuicultura, y no por organizaciones dedicadas a

la Tilapia y a promover su desarrollo específicamente. La industria tilapera

no está beneficiada por subsidios o regulaciones especiales que incentiven el

proceso de su producción y exportación.

Los principales actores que intervienen en la cadena productiva de la

tilapia son los laboratorios (Hatchery), las piscinas de cultivo, las productoras

de alimentos balanceados, las plantas empacadoras o procesadoras, las

agencias de carga y los distribuidores o comercializadores. También debe

incluirse el marco regulatorio dentro del cual se ha desenvuelto la industria

hasta la actualidad, siendo las principales instituciones involucradas: el

Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización, Pesca y Competitividad

(MICIP), la Subsecretaría de Recursos Pesqueros, el Consejo Nacional de

67

Desarrollo Pesquero, el Instituto Nacional de Pesca (INP), la Dirección

General de Pesca, el Municipio de la Ciudad, e inclusive aportes de

universidades locales.

4.1.1 Hatchery (Laboratorios o Piscinas de Reproducción)

Actualmente, las plantas procesadoras nacionales poseen sus propios

laboratorios de larvas, con la intención de garantizar la disponibilidad del

producto y manipular su calidad. Sin embargo, antes que las plantas cuenten

con esta ventaja, debían comprar los alevines (larvas) a terceros

(generalmente internacionales). Esto implicaba costos altos y el hecho de no

poder garantizar la calidad del producto que comercializaba. Adicionalmente,

se trabajaba bajo la informalidad de algunos proveedores, que podían fallar a

último momento y ponían en riesgo las actividades programadas.

Los laboratorios crean las condiciones necesarias para producir

especies de calidad superior. Basándose en el desarrollo genético, la

industria produce Tilapia adaptada al medio con características especiales

como: crecimiento rápido, resistencia a enfermedades y alta respuesta a la

reversión/inducción sexual. El autoabastecimiento de alevines le puede

llegar a ahorrar a una finca (piscina de cultivo) hasta US $ 150.000 anuales

aproximadamente, dependiendo del tamaño de la misma.

El laboratorio de Industrial Pesquera Santa Priscila, por ejemplo,

produce más de 250 millones de alevines mensuales, mientras que el

laboratorio de Empagran puede producir hasta 100 millones mensuales. Eso

sí, algunos laboratorios aun siguen exportando alevines de Colombia cuando

se considera necesario.

68

Las piscinas de larvas pueden ser utilizadas para funciones

alternativas, por ejemplo, como un centro de investigación para desarrollo de

nuevas tecnologías de cultivo. Adicional a esto, brinda una excelente ventaja

competitiva, ya que gracias a la integración entre planta y laboratorio, la

procesadora puede tener un rígido control y supervisión sobre la calidad de la

semilla, y provee la oportunidad de mejorar las larvas a cultivarse.

4.1.2 Piscinas de Cultivo

Hasta el año 2004 se registraron 2.000 hectáreas dedicadas al cultivo

de Tilapia en el Ecuador, asentándose la mayoría en la región Costa. La

cantidad no ha variado significativamente desde entonces.

Las principales piscinas de cultivo del país son las de Industrial

Pesquera Santa Priscila, Aquamar, El Rosario y Empacadora Nacional.

4.1.3 Plantas Procesadoras

En las plantas se procesa y empaca el producto para ser exportado.

Las plantas procesadoras de Tilapia más grandes e importantes del país son

las de Industrial Pesquera Santa Priscila, Aquamar, El Rosario y Empacadora

Nacional. Todas están ubicadas en la ciudad de Guayaquil y sus

alrededores.

4.1.4 Agencias de Carga

El papel que juegan las agencias de carga dentro del Cluster de

Tilapia es clave, ya que éstas son las encargadas de la logística de

exportación aérea.

69

En Guayaquil se embarca el 100% de la Tilapia fresca mediante 2

agencias de carga aérea que manejan estas cuentas: Aereoservi S.A., que

coordina las exportaciones del grupo Tropical (Santa Priscila, Aquamar y

Marfrisco); y Planet Cargo, que coordina las exportaciones de Enaca y El

Rosario.

Ambas empresas se encuentran ubicadas en la zona de carga del

Aeropuerto Simón Bolívar, y proporcionan al exportador varios servicios,

algunos de ellos son: transporte del producto empacado desde la planta

hasta el aeropuerto (en camiones con equipos de frío generalmente),

coordinación entre las plantas y las aerolíneas para separar los cupos hacia

los diferentes destinos de exportación, instalaciones con cuartos fríos para

guardar la carga en caso de eventualidades como cancelaciones de

vuelos/espacios de última hora, estibadores y manipulación de carga en el

aeropuerto, seguimiento de las conexiones e itinerarios que debe tomar la

carga en las diferentes aerolíneas (si el vuelo no es directo), y cualquier otro

servicio personalizado que la agencia vea conveniente (trato directo con los

consignatarios en el exterior, por ejemplo, para agilitar la comunicación).

En la actualidad, dado el volumen de exportaciones, la industria de

Tilapia significa el 80% de ingresos para estas dos agencias.

4.1.5 Distribuidores y Comercializadores

Nuestra industria de Tilapia tiene distribuidores nacionales e

internacionales. Los dos distribuidores locales más importantes son Mi

Comisariato y Supermaxi, sin embargo, en este documento enfatizaremos en

los distrbuidores internacionales, que son:

70

Tropical Aquaculture Products Inc.: Es el comercializador y

distribuidor más grande de Estados Unidos. Compra la Tilapia de

Ecuador de los productores Industrial Pesquera Santa Priscila,

Aquamar y Marfrisco.

Enaca: Es también un distribuidor de Estados Unidos, que compite

por el primer lugar. Compra Tilapia de Ecuador de la planta

procesadora del mismo nombre.

Aqua Chile: Distribuidor de Estados Unidos que compra Tilapia de

Ecuador de El Rosario. Su fuerte es el salmón que importa desde

Chile, pero tiene como segundo producto la Tilapia de nuestro país.

Rain Forest: Distribuidor que compra Tilapia de Costa Rica.

Mountain Stream: Distribuidor que compra Tilapia de Honduras.

Regal Springs: Distribuidor que compra Tilapia de Honduras.

Como lo mencionamos anteriormente, Tropical Aquaculture es el

mayor distribuidor, con importaciones hacia los Estados Unidos hasta de

350.000 libras netas por semana1. Incluso el dueño de esta empresa, John

Schramm, es socio con Enrico Delfini y Santiago Salem, dueños de Aquamar

y Santa Priscila respectivamente. El factor más importante que se forma por

este tipo de sociedad entre la Planta Procesadora y el distribuidor, es que la

planta asegura la venta de su producción y el distribuidor garantiza su

abastecimiento de acuerdo a sus necesidades. A continuación la distribución

1 Fuente: Tropical Aquaculture, Michael Howe- Sales manager

71

PORCENTAJES DISTRIBUIDORES U.S.A.

30%

20%10%15%

15%10%

Tropical

Rainforest

Enaca

Regal Springs

Mountain Stream

Others

aproximada del mercado estadounidense entre sus grandes

comercializadores de Tilapia:

Gráfico 16.- Distribuidores de EEUU

Fuente: Dataweb USITC

4.1.6 Entidades Reguladoras

La industria ecuatoriana de Tilapia se encuentra regulada por las leyes

locales para acuicultura, aunque no tiene representación de una entidad

específica, las organizaciones públicas y privadas ecuatorianas que

intervienen en las actividades de pesca y acuicultura son las que proveen los

lineamientos y leyes que corresponden. Aquí se detallan nuevamente:

Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización, Pesca y

Competitividad (MICIP)

Subsecretaría de Recursos Pesqueros

Consejo Nacional de Desarrollo Pesquero

Instituto Nacional de Pesca (INP)

72

Dirección General de Pesca

Universidades de la ciudad (CENAIM)

4.1.7 Proveedores de Balanceado

La compra de balanceado y alimento utilizado en las piscinas de

cultivo significa el 60% de los costos de las mismas, es por esta razón que

consideramos a este sector como parte del Cluster.

Los proveedores de balanceado producen para diferentes industrias,

el porcentaje de producción va en función al mercado al que se dirigen. En el

caso de ABA (del grupo Empagran, anteriormente exportador de Tilapia) el

25% de su producción está destinado al alimento de Tilapia. En el caso de

DAVIPA (de Industrial Pesquera Santa Priscila) el 58,7% de su producción es

destinada a la industria de Tilapia, el 33,3% a la industria del camarón y el

8% a la industria equina.

El balanceado se produce de acuerdo al modo de uso que le dará el

cliente final. El alimento para Tilapia es extrusado* y debe ser capaz de

flotar, ya que este pez se alimenta de la superficie. Posee entre el 28% y

50% de proteína, en mayor porcentaje para la alimentación de alevines y en

menor porcentaje para la etapa adulta. Para poner otro ejemplo, la diferencia

con el camarón es que el alimento debe tener un valor proteínico entre el 22

y 35% y debe ser peletizado (en una especie de bolita) y debe ser

sumergible, ya que el camarón se alimenta en el fondo de la piscina, y debe

tener cierta estabilidad para no deshacerse hasta por lo menos 5 horas.

Los principales proveedores nacionales de balanceado son:

DIAMASA

73

DAVIPA

Molinos Champion

ABA

Una vez enumeradas y explicadas todas las partes que intervienen en

el Cluster de Tilapia, lo resumimos en el siguiente cuadro:

Gráfico 17.- Cadena de Valor de la Industria Tilapera

Fuente: Los Autores (IB/JPM) 4.2 Tendencias de la Organización Industrial

La industria Tilapera nacional comenzó con empresas cuyas

estructuras y estrategias competitivas eran muy diferentes entre sí. Gracias

al crecimiento paulatino de la demanda, en Estados Unidos especialmente, la

74

organización del sector ha evolucionado y transformado, apuntando hacia un

patrón homogéneo.

Los últimos cinco años han sido testigos del boom de la tilapia,

llegando a tener un crecimiento continuo. Nuestro país cuenta con

aproximadamente 2.000 hectáreas de piscinas dedicadas al cultivo de tilapia,

que representan una producción anual de 20.000 toneladas métricas, con un

buen potencial de crecimiento2.

Como hemos mencionado, desde que se inicio la actividad en Ecuador

a partir de la primera crisis del camarón, se incremento el área para siembra

de esta especie, gracias a la oportunidad existente para la tilapia.

Entre las tendencias a las que apunta la industria podemos destacar las

siguientes:

4.2.1 Concentración de producción

Según lo que nos han conversado los expertos en el tema, la clave

para generar grandes beneficios es contar con una cadena integrada del

negocio. Es por este motivo que el 80% de la producción que reciben las

plantas empacadoras provienen de piscinas propias. El otro 20% es

comprado a pequeños productores nacionales. Actualmente los líderes del

mercado dirigen sus investigaciones a la reducción de costos de producción,

con el fin de aumentar la competitividad del mercado.

El crecimiento que han tenido las empresas productoras de tilapia de

nuestro país ha sido considerable en los últimos años, aproximadamente un

30% de la producción anual, aumentando de acuerdo con la demanda. El

2 Fuente: Diario “El Universo” edición 24-enero-2004, citado por Vincen Erens, vicepresidente ejecutivo de Enaca

75

85% del producto procesado y exportado del país lo representan ENACA

(Empacadora Nacional) y el grupo Tropical (Santa Priscila, Aquamar y

Marfrisco).

Las exportaciones aéreas de filete fresco de estas empresas hacia

Estados Unidos alcanzan los 1.097.700 kilos al mes3. La tendencia indica

que las exportaciones de tilapia seguirán aumentando, sin embargo no será

en un ritmo tan acelerado como el de los últimos años.

4.2.2 Innovación

El conjunto de las empresas tilaperas, han evolucionado a su propio

ritmo, sin embargo poseen como características comunes el aspecto de

tamaño mínimo de operación, la modernización tecnológica y la

especialización productiva.

En Ecuador el desarrollo ha sido relativamente sencillo debido a que la

infraestructura de las camaroneras que dejaron de producir por los

problemas de la mancha blanca fue aprovechada para la cría de tilapia,

aprovechando que se puede trabajar bien en aguas salobres. La tilapia no

necesita gran cantidad de oxígeno por lo que no requiere infraestructura

sofisticada para su inicio.

La cría de la Tlapia es una actividad en crecimiento, gracias a la gran

demanda en los mercados internacionales y a las posibilidades de diversificar

la agricultura con la piscicultura, justificando la inversión en investigación y

3 Fuente: Estadísticas Agosto 2005, Planet cargo y Aereoservi S.A.

76

desarrollo.4

Los líderes de la industria ecuatoriana siguen buscando formas de

innovar con la finalidad de optimizar sus costos, por este motivo se formar el

doble proceso de integración vertical y de concentración.

4.2.3 Fusiones

La mayoría de las grandes empresas han decidido integrar las fases

de producción mediante la adquisición de empresas ya constituidas o

mediante la asociación con capital extranjero.

La razón principal por la cual se da este fenómeno es por ciclo normal

de desarrollo de una industria. En la actualidad los productores de la tilapia

nacional están completamente integrados verticalmente, poseen un manejo

global del negocio desde la producción de alevines hasta la comercialización

en el extranjero, con filiales de distribución en los mercados de destino (caso

Grupo Tropical).

En la actualidad, la industria está experimentando una tendencia a la

integración de capitales junto con la industria proveedora de alimentos. Las

grandes empresas fabrican su propio balanceado, intentando disminuir este

costo. Como se dijo anteriormente, este es uno de los costos más altos para

los productores, pero a la vez es uno de los más rentables, ya que el 60% de

producción de balanceado va dirigido a la industria de Tlapia.

4 Fuente: John Jairo Corrales, experto colombiano asesor de algunas explotaciones en Ecuador.

77

4.2.4 Capitales de Origen

Las fusiones y adquisiciones trascienden las fronteras nacionales

pasando a ser parte de una dinámica global en la que un cluster sería

portador de grandes oportunidades. Algunos de los movimientos más

significativos en los últimos años demuestran la penetración de capitales

extranjeros, y es gracias a estos que se ha podido invertir en creación de

nuevas empresas o en el mejoramiento de las ya existentes, por ejemplo el

caso de Enaca (Empacadora Nacional), esta empresa fue adquirida y

fortalecida por inversión de un importante grupo extranjero.

Gracias al apoyo de capital extranjero y nacional algunas empresas

locales están aprovechando las economías de escala del proceso,

aumentando su nivel de producción mediante el incremento de hectáreas

para el cultivo de tilapia. Por otro lado, también el adquirir plantas de

proceso y empresas relativas de menor tamaño se ha convertido en una

estrategia a seguir para los grandes productores, con el fin de adquirir una

mayor capacidad.

78

CAPÍTULO V DESARROLLO DEL MODELO DE CLUSTER PARA LA

INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA

5.1 Información Generada

Una vez identificados los participantes de la industria tilapera ecuatoriana,

y definidos los roles que cumplen cada uno de los involucrados que

conformarán el cluster, es necesario detallar la información que cada de los

mismos genera, la cual servirá para establecer los vínculos que habrá

entre los diferentes sectores, así como los canales de comunic<ación entre

los mismos.

Podemos representar gráficamente a los involucrados en la industria

tilapera ecuatoriana de la siguiente forma:

Gráfico 18.- Cadena de Valor de la Industria Tilapera

Fuente: Los Autores (IB/JPM)

79

5.1.1 Reproductores

En este caso, como definimos en los capítulos anteriores, los

reproductores consisten en aquellos laboratorios que cuentan con piscinas

de reproducción de larvas. Básicamente la función de los reproductores es

la de asegurar que las larvas se transformen en alevines. Se los conoce

con el nombre de Hatchery.

Este segmento de la industria genera la siguiente información básica:

Nombre

Describe la razón social o comercial que

tiene el Hatchery dentro del mercado tilapero

ecuatoriano.

Capacidad

Productiva

Describe la cantidad máxima de alevines

que se pueden reproducir en el Hatchery.

Independencia

Describe el grado de independencia del

Hatchery para desenvolverse dentro del

mercado tilapero ecuatoriano.

Tecnología

Describe el grado en que se utiliza la

tecnología dentro del procesamiento de las

larvas.

Localización Describe la ubicación geográfica del

Laboratorio.

Adicional a esta información básica del Hatchery, se genera la

siguiente información específica por cada una de las entregas de alevines

realizadas a los diferentes cultivadores:

Procedencia de

Alevines

Indica el país o región del cual provienen los

alevines.

80

Mortalidad

Indica el índice de mortalidad que tuvo cada

entrega realizada a los diferentes

cultivadores.

Indicador de Sexo

Indica el porcentaje de alevines machos que

se obtuvo en cada una de las entregas

realizadas a los diferentes cultivadores.

Precio

Describe el nivel de precios al cual se

realizaron las entregas de alevines a los

diferentes cultivadores.

Cantidad

Indica el número de alevines que se vendió

en cada una de las entregas realizadas a los

diferentes cultivadores.

Cultivador Describe el nombre del cultivador al cual se

le entregan los alevines.

Fecha

Registra la fecha en que se realizó la

entrega de alevines a los diferentes

cultivadores.

5.1.2 Cultivadores

Los cultivadores son los encargados de transformar los alevines en

tilapia de peso y tamaño específico, de acuerdo a la demanda del mercado

y a las normas de calidad exigidos por la planta procesadora que recibirá la

entrega.

Este segmento de la industria genera la siguiente información básica:

Nombre

Describe la razón social o comercial que

tiene el cultivador dentro del mercado

tilapero ecuatoriano.

81

Capacidad

Productiva

Describe la cantidad máxima de tilapia que

se puede cultivar dentro de sus

instalaciones.

Independencia

Describe el grado de independencia del

cultivador para desenvolverse dentro del

mercado tilapero ecuatoriano.

Tecnología Describe el grado en que se utiliza la

tecnología dentro del cultivo de la tilapia.

Localización Describe la ubicación geográfica del

Cultivador.

Capacidad Actual

Indica la cantidad de alevines de tilapia con

que cuenta el Cultivador al momento de la

entrega.

Adicional a esta información básica del Cultivador, se genera la

siguiente información específica por cada una de las entregas de tilapia

realizadas a las diferentes plantas procesadoras de tilapia:

Mortalidad

Indica el índice de mortalidad que tuvo cada

entrega realizada a las diferentes plantas

procesadoras.

Precio

Describe el nivel de precios al cual se realizó

cada una de las entregas de tilapia a las

diferentes plantas procesadoras.

Peso

Describe el peso en cada una de las

entregas realizadas a las diferentes plantas

procesadoras.

Fecha

Registra la fecha en que se realizó la

entrega de tilapia a las diferentes plantas

procesadoras.

82

5.1.3 Productores de Balanceado

Una vez más enfatizamos que la compra de balanceado y alimento

utilizado en las piscinas de cultivo significa el 60% de los costos de las

mismas, por esta razón es considerada como una parte muy importante de

la industria.

Este segmento de la industria genera la siguiente información

básica:

Nombre

Describe la razón social o comercial que

tiene el vendedor de balanceados dentro del

mercado tilapero ecuatoriano.

Independencia

Describe el grado de independencia del

cultivador para desenvolverse dentro del

mercado tilapero ecuatoriano.

Tecnología Describe el grado en que se utiliza la

tecnología dentro del cultivo de la tilapia.

Localización Describe la ubicación geográfica del

Cultivador.

Adicional a esta información básica de los Productores de

Balanceado, se genera la siguiente información específica por cado de los

productos que ofrecen al mercado tilapero:

Producto Indica el nombre original o comercial del

producto que ofrece en el mercado.

Precio

Indica el precio al cual se comercializan cada

uno de los productos ofrecidos al mercado

tilapero.

83

5.1.4 Plantas Procesadoras (Exportadores)

Este segmento de la industria tilapera está integrado por las

empresas que se dedican a procesar y enviar al extranjero (exclusivamente

al mercado estado unidense), los filetes de tilapia, clasificados según su

tamaño y pesa.

Entre los exportadores o plantas de proceso y empaque más

grandes e importantes del país encontramos: Industrial Pesquera Santa

Priscila, Aquamar, El Rosario y Empacadora Nacional.

Este segmento de la industria genera la siguiente información

básica:

Nombre

Describe la razón social o comercial que

tiene la planta procesadora del mercado

tilapero ecuatoriano.

Tecnología

Describe el grado en que se utiliza la

tecnología dentro del procesamiento de la

tilapia.

Normas

Describe las atributos propios que tiene la

Planta Procesadora, que añaden valor

agregado a la actividad de la misma.

Localización Describe la ubicación geográfica de la Planta

Procesadora.

Adicional a esta información básica de las Plantas Procesadoras, se

genera la siguiente información específica por cada una de las entregas de

tilapia realizadas a los diferentes distribuidores:

84

Productos Indica los nombres de los diferentes

productos que exportarán.

Precios Indica los precios de los productos

exportados.

Tallas Describe las diferentes tallas requeridas en

los productos exportados.

Mercado Describe el destino final en donde se

comercializará la tilapia procesada.

Agencia Indica el nombre de la Agencia con la que se

realizó la exportación.

Guía

Indica el número de Guía Aérea de

referencia al vuelo que realizó la

exportación.

Destino Indica el destino al cual se realizó la

exportación.

5.1.5 Agencias de Carga

La agencia de carga es la encargada de controlar la logística de

transporte del producto desde que sale de la planta procesadora hasta que

llega al comercializador en el destino final. Este segmento de la industria

genera la siguiente información básica:

Nombre

Describe la razón social o comercial que

tiene la Agencia de Carga en el mercado

ecuatoriano.

Tecnología

Describe el grado en que se utiliza la

tecnología dentro de la logística de

transporte que lleva a cabo la Agencia de

Carga.

85

Localización Describe la ubicación geográfica de la

Agencia de Carga.

Móviles

Describe la capacidad de transporte de la

mercadería desde la Planta Procesadora

hasta el aeropuerto.

Frío

Describe la capacidad de conservar la

cadena de frío del producto desde que sale

de la Planta Procesadora hasta el

aeropuerto.

Costo

Describe la tarifa por kilogramo que se

cobrará para el transporte de la mercadería

desde el aeropuerto nacional hasta el

aeropuerto de destino.

Manejo Describe el costo operativo de la Agencia de

Carga (Handling).

5.1.6 Aerolíneas

Las aerolíneas, tal como las Agencias de Carga tienen una

incidencia fundamental para la industria de tilapia, ya que conforman la

mayor parte de la logística de exportación.

Este segmento de la industria genera la siguiente información

básica:

Nombre

Describe la razón social o comercial que

tiene la Aerolínea en el mercado

ecuatoriano.

Tecnología

Describe el grado en que se utiliza la

tecnología dentro de la logística de

transporte que lleva a cabo la Aerolínea.

86

Frío

Describe la capacidad de conservar la

cadena de frío del producto desde que sale

del aeropuerto nacional y llega a la ciudad

de destino.

Adicional a esta información básica de las Aerolíneas, se genera la

siguiente información específica por cada uno de los destinos:

Destino Describe el nombre de la ciudad de destino.

Costo

Describe la tarifa por kilogramo que se

cobrará para el transporte de la mercadería

desde el aeropuerto nacional hasta el

aeropuerto de destino.

Capacidad Indica el volumen de carga que se puede

trasladar al destino indicado.

Frecuencia Describe el número de vuelos semanales a

la ciudad de destino.

Itinerario Describe la hora de salida de los vuelos a la

ciudad de destino.

Ruta Indica si el vuelo es directo a la ciudad de

destino o con escala.

Tipo Describe si el vuelo es de pasajeros o si es

carguero.

5.1.7 Comercializadores

Los comercializadores son los encargados de recibir el producto en

la ciudad de destino y coordinar la logística para que el producto llegue a la

percha de los distribuidores.

87

Este segmento de la industria genera la siguiente información

básica:

Nombre Describe la razón social o comercial que

tiene el Comercializador en el mercado.

Tecnología

Describe el grado en que se utiliza la

tecnología dentro de la logística de

transporte que lleva a cabo la Aerolínea.

Frío

Describe la capacidad de conservar la

cadena de frío del producto desde que sale

del aeropuerto nacional y llega a la ciudad

de destino.

Adicional a esta información básica de los Comercializadores, se

genera la siguiente información específica por cada uno de los lugares en

los cuales colocarán los productos.

Producto Describe el producto que se está

comercializando.

Precio Indica el nivel de precio del producto.

Promoción Describe las promociones vigentes

referentes al producto.

Caducidad Indica la fecha de caducidad del producto.

5.1.8 Cliente Final

El cliente final proporcionará la siguiente información básica:

Nombre Indica el nombre del cliente.

Dirección Indica la dirección del cliente.

Consumo Describe el valor promedio de consumo del

cliente.

88

Tipo Indica la frecuencia de consumo del cliente

(general o muy esporádicamente).

5.1.9 Reguladores

Los agentes reguladores directos e indirectos de la industria de

tilapia son los que proveen los lineamientos que tienen que seguir las

empresas que la conforman, ellos pueden proporcionar los siguientes

datos:

Nombre Indica el nombre del agente regulador.

Dirección Indica la dirección del agente regulador.

Tipo Indica el tipo de regulación que ejerce el

agente regulador en el mercado.

5.2 Diseño de tablas

En base a la información relevante que genera cada uno de los

participantes en el mercado tilapero ecuatoriano procederemos a diseñar

las tablas que contendrán los registros generados por cada una de las

transacciones llevadas a cabo en el mercado.

Primero, definiremos las tablas principales, que contendrán los

registros generados individualmente por cada uno de los participantes del

mercado tilapero ecuatoriano:

89

5.2.1 Tabla de Reproductores

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_REPROD

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_REP Texto 3 Código del Reproductor

2 NOM_REP Texto 50 Nombre del Reproductor

3 CAP_REP Numérico Capacidad de Reproducción

4 COD_IND Texto 2 Código de Independencia

5 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de

Tecnología

6 DIR_REP Texto 50 Dirección del Reproductor

5.2.2 Tablas de Cultivadores

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_CULTIV

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_CUL Texto 3 Código del Cultivador

2 NOM_CUL Texto 50 Nombre del Cultivador

3 CAP_CUL Numérico Capacidad de Cultivo

4 COD_IND Texto 2 Código de Independencia

5 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de

Tecnología

6 DIR_CUL Texto 50 Dirección del Cultivador

90

5.2.3 Tabla de Productores de Balanceado

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PROBAL

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_PRO_BAL Texto 3 Código del Productor de

Balanceado

2 NOM_PRO_BAL Texto 50 Nombre del Productor de

Balanceado

3 COD_IND Texto 2 Código de Independencia

4 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de

Tecnología

5 DIR_PRO_BAL Texto 50 Dirección del Productor de

Balanceado

5.2.4 Tabla de Plantas Procesadoras

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PLAPRO

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_PP Texto 2 Código de la Planta

Procesadora (Exportador)

2 NOM_PP Texto 50 Nombre de la Planta

Procesadora (Exportador)

3 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de

Tecnología

4 DIR_PP Texto 50 Dirección de la Planta

Procesadora (Exportador)

5 COD_DIS Texto 2 Código del Distribuidor

Asociado en el exterior

91

5.2.5 Tabla de Agencias de Carga

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_AGENCI

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_AGE Texto 3 Código de la Agencia de

Carga (Transportista)

2 NOM_AGE Texto 50 Nombre de la Agencia de

Carga (Transportista)

3 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de

Tecnología

4 DIR_AGE Texto 50 Dirección de la Agencia de

Carga (Transportista)

5 NUM_MOV Numérico Número de Móviles de la

Agencia de Carga

6 COD_FRI Texto 1

Código de la Capacidad de

Frío de la Agencia de

Carga

7 HANDLING Numérico Costo de la Agencia de

Carga por Embarque

8 COST_EST_KILO Numérico Costo de Estibación por

Kilo de Carga Embarcado

92

5.2.6 Tabla de Aerolíneas

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_AEROLI

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_AER Texto 3 Código de la Aerolínea

2 NOM_AER Texto 50 Nombre de la Aerolínea

3 COD_FRI Texto 1 Código de la Capacidad de

Frío de la Aerolínea

4 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de

Tecnología

5.2.7 Tabla de Comercializadores (Distribuidores)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_DISTRI

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_DIS Texto 2 Código del Distribuidor

2 NOM_DIS Texto 50 Nombre del Distribuidor

3 DIR_DIS Texto 50 Dirección del Distribuidor

4 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de

Tecnología

Una vez definidas las tablas principales, que contienen la

información individual referente a cada uno de los participantes en el

mercado tilapero ecuatoriano, es necesario definir algunas tablas que

contendrán información relacionada a los participantes del mercado:

93

5.2.8 Tabla de Tipos (Niveles) de Tecnología

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_TECNOL

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_TEC Texto 2 Código de Tipo de

Tecnología

2 DESCRIPCION Texto 50

Descripción del tipo de

tecnología utilizado en

procesos de producción,

ventas, calidad, etc.

5.2.9 Tabla de Independencia

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_INDEPE

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_IND Texto 2 Código de Independencia

2 DESCRIPCION Texto 20 Descripción del tipo de

independencia

3 COD_PP Texto 2

Código de Planta

Procesadora asociada (de

ser el caso)

5.2.10 Tabla de Procedencia (Lugar de Envío)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PROCED

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_PRO Texto 2 Código de Procedencia

2 DESCRIPCION Texto 20 Lugar de Procedencia

94

5.2.11 Tabla de Destinos (Lugar de Llegada)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_DESTIN

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_DES Texto 3 Código de Destino

2 DESCRIPCION Texto 20 Lugar de Destino

5.2.12 Tabla de Tallas (Producto Exportado)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_TALLA

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_TAL Texto 2 Código de Talla

2 DESCRIPCION Texto 30 Descripción de la Talla

exportada

5.2.13 Tabla de Frecuencias (Vuelos)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_FRECUE

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_FRE Texto 2 Código de Frecuencia

2 DESCRIPCION Texto 50 Descripción de la

Frecuencia

5.2.14 Tabla de Rutas

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_RUTAS

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_RUT Texto 2 Código de la Ruta

2 DESCRIPCION Texto 40 Descripción de la Ruta

95

5.2.15 Tabla de Cadena de Frío

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_CAD_FRIO

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_FRI Texto 1 Código de Cadena de Frío

2 DESCRIPCION Texto 30 Descripción de la Cadena

5.2.16 Tabla de Normas (Plantas Procesadores)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_NORMAS

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_NOR Texto 3 Código de Norma

2 DESCRIPCION Texto 50 Descripción de la norma

5.2.17 Tabla de Productos de Exportación (Plantas Procesadores)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PROD_EXP

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_PRO_EXP Texto 1

Código de Productos de

Exportación (Plantas

Procesadoras)

2 DESCRIPCION Texto 50 Descripción del producto

5.2.18 Tabla de Productos de Balanceado

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_PRODUC

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_PBAL Texto 2 Código de Producto

2 DESCRIPCION Texto 50 Descripción de Producto

96

A continuación, definiremos las tablas que contendrán los registros

generados por las transacciones realizadas entre los participantes del

mercado tilapero ecuatoriano:

5.2.19 Tabla de entregas realizadas por los Reproductores a los Cultivadores

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ENT_CULTIV

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_ENT_CUL Texto 5

Código de la entrega de

alevines realizada al

Cultivador

2 COD_REP Texto 3

Código del Reproductor

que realiza la entrega de

alevines

3 COD_PRO Texto 2

Código de procedencia de

los alevines

4 COD_CUL Texto 3

Código del Cultivador que

recibe los alevines

5 IND_MOR Numérico

Indice de mortalidad en la

entrega realizada

6 SEXO Numérico

Indice de alevines machos

en la entrega realizada

7 PRE_REP Numérico

Precio pactado en la

entrega

8 CAN_REP Numérico Cantidad entregada

9 FEC_ENT_CUL Fecha Fecha de la entrega

97

5.2.20 Tabla de entregas realizadas por los Cultivadores a las Plantas Procesadoras (Exportadores)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ENT_PLAPRO

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_ENT_PP Texto 5

Código de la entrega de

tilapias realizada a la

Planta Procesadora

2 COD_CUL Texto 3 Código del Cultivador

3 COD_PP Texto 2

Código de la Planta

Procesadora (Exportador)

4 IND_MOR Numérico

Indice de mortalidad en la

entrega realizada

5 PRE_CUL Numérico

Precio pactado en la

entrega

6

PES_CUL Numérico

Peso entregado a la

Planta Procesadora

(Exportador)

7 FEC_ENT_PP Fecha Fecha de la entrega

98

5.2.21 Tabla de entregas realizadas por las Plantas Procesadoras a los Comercializadores (Distribuidores)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ENT_DIS

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_AWB Texto 8

Código de la entrega

realizada al

Comercializador

2 COD_PP Texto 2 Código de la Planta

Procesadora (Exportador)

3 COD_DIS Texto 3

Código del

Comercializador

4 COD_AGE Texto 3

Código de la Agencia que

realizó el envío

5 COD_VUE Texto 5

Código del vuelo en que

se realizó el embarque

6 COD_DES Texto 3

Código del destino del

embarque

7 COSTO Numérico Costo del embarque

99

5.2.22 Tabla de productos entregados a los Comercializadores (Distribuidores) en el exterior

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ PRO_EXP

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_AWB Texto 8

Código de la entrega

realizada al

Comercializador

2 COD_PRO_EXP Texto 1 Código del Producto

exportado

3 PRE_PRO Numérico Precio pactado

4 COD_TAL Texto

Código de la Talla

requerida

5 PESO Numérico

Peso entregado al

Comercializador

5.2.23 Tabla de Vuelos Aereos que transportan embarques de los Comercializadores (Distribuidores)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ VUE_AER

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_VUE Texto 5 Código de Vuelo

2 COD_DES Texto 3 Código de Destino

3 COD_RUT Texto 4 Código de Ruta

4 HOR_SAL Hora Hora de Salida

5 HOR_LLE Hora Hora de Llegada

6 COD_AER Texto 3 Código de la Aerolínea

7 COD_FRE Texto 2 Código de Frecuencia

8 TIPO Texto 1 Tipo de Vuelo

CAPACIDAD Numérico Capacidad de carga del

vuelo en referencia

100

5.2.24 Tabla de Normas de Calidad que cumplen las diferentes Plantas Procesadoras (Exportadores)

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ NOR_PP

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_PP Texto 2 Código de la Planta

Procesadora (Exportador)

2 COD_NOR Texto 3 Código de Norma

5.2.25 Tabla de Precios de los Productores de Balanceado

NOMBRE DE LA TABLA: TAB_ PROD_PRO_BAL

# CAMPOS TIPO TAMAÑO DESCRIPCION

1 COD_PRO_BAL Texto 3 Código del Productor de

Balanceado

2 COD_PBAL Texto 2 Código de producto

específico

3 PRECIO Numérico Precio

Una vez indicadas todas estas variables que conformarían nuestro

agrupamiento, podemos entrar al siguiente paso, es decir, relacionarlas

entre sí para formar la red en que se basará nuestra propuesta.

101

5.3 Diagrama de Entidad Relación

102

5.4 Análisis Financiero del Cluster de Tilapia

Para poder analizar la factibilidad económica del Clúster de Tilapia,

hemos proyectado una vida útil del proyecto de 10 años, tiempo para el

cual se analiza el flujo de ingresos y egresos estimados.

Para realizar el análisis, estudiaremos los ingresos y los egresos por

separado, para al final, consolidarlos en un solo cuadro y estimar la

rentabilidad del proyecto.

5.4.1 Ingresos

Para determinar los ingresos posibles del cluster, hemos

determinado una cuota de afiliación mensual, en base a los costos de

transacción y búsqueda estimados que dejarían de incurrir cada uno de los

participantes en el cluster, los cuales detallamos a continuación:

# SOCIO DEL CLUSTER

CANTIDADCUOTA

MENSUAL TOTAL MENSUAL

1 EXPORTADORES 5 $ 300,00 $ 18.000,00

2

AGENCIAS DE

CARGA 3 $ 25,00 $ 900,00

3 AEROLINEAS 9 $ 25,00 $ 2.700,00

4

PRODUCTORES

DE BALANCEADO 4 $ 25,00 $ 1.200,00

5 CULTIVADORES 4 $ 25,00 $ 1.200,00

6 REPRODUCTORES 0 $ 25,00 $ 0,00

7 REGULADORES 1 $ 0,00 $ 0,00

TOTAL 31 $ 24.000,00

103

La periodicidad de esta cuota es de forma mensual, de manera que

los ingresos proyectados por año serían US $ 24.000,00 dólares.

5.4.2 Egresos

Para realizar un mejor análisis de los egresos, hemos clasificado los

egresos de acuerdo al giro del negocio y al tiempo en que se ejecutarán los

desembolsos.

5.4.2.1 Inversión Inicial

Para poner en funcionamiento el Cluster de Tilapia, es necesario

adquirir los siguientes equipos de cómputo, y realizar las siguientes

instalaciones:

# DETALLE OBSERVACIONES COSTO

1 COMPUTADOR

CENTRAL SERVIDOR WEB $ 3.000,00

2 COMPUTADORASPARA USO DEL

PERSONAL $ 1.500,00

3 INSTALACION

INTERNET INTERNET DEDICADO $ 150,00

4 DISEÑO DE SITIO $ 2.000,00

TOTAL INVERSION INICIAL $ 6.650,00

Estos desembolsos serán realizados al inicio del proyecto, es decir,

en el tiempo 0. La renovación de los equipos, y del sitio web en general,

será cada 5 años.

104

5.4.2.2 Gasto de Nómina

Para la coordinación y actualización de la información en el sitio web

del Cluster de Tilapia, es necesario contar con el siguiente personal, cuyas

funciones generales serán descritas a continuación:

# PUESTO FUNCIONES GENERALES

SUELDO MENSUAL

1 SECRETARIA

Coordinar el envío y/o

actualización de la

información de negocios

que se presentará en el

sitio web, con cada uno de

los afiliados del cluster.

$ 200,00

2 WEBMASTER

Actualizar la información

enviada por los afiliados

del Cluster de Tilapia en el

sitio web.

Rediseñar el sitio, de

acuerdo a las nuevas

tendencias informáticas y

soluciones de Tecnología

Informática.

$ 350,00

3 ADMINISTRADOR

Ser el responsable del

correcto funcionamiento y

disposición de la

información en el cluster.

$ 600,00

TOTAL SUELDOS MENSUALES $ 1.150,00

105

De esta manera, el Gasto de Nómina asciende a US $ 13.800

dólares anuales.

5.4.2.3 Gasto de Mantenimiento de Sitio Web

Para el mantenimiento y funcionamiento del sitio web, es necesario

incurrir en los siguientes gastos anuales:

# DETALLE

GASTO ANUAL

1 INTERNET DEDICADO $ 1.200,00

2 HOSTING $ 100,00

3 DOMINIO $ 50,00

4 LIMPIEZA OFICINA $ 1.200,00

TOTAL SUELDOS $ 2.550,00

Este rubro contempla el pago de los servicios de Hosting y de

Dominio, que se realizan de manera anual. De esta manera el Gasto de

Mantenimiento de Sitio Web asciende a US $ 2.550,00 anuales.

5.4.3 Flujo de Caja Proyectado

De esta manera, juntando los ingresos y los egresos estimados para

la vida útil del proyecto, tenemos el siguiente flujo de caja proyectado:

106

107

5.4.4 Análisis de Sensibilidad

Una vez estimados los costos y los ingresos del Cluster propuesto,

se procedió a desarrollar un análisis de sensibilidad, tomando como

variables críticas las siguientes:

Número de participantes del mercado tilapero ecuatoriano: cada uno

de los cuales se les asignó una distribución normal.

Costo del servicio de Internet dedicado: cada uno de los cuales se

les asignó una distribución uniforme.

Como podemos observar, se tomó como variables críticas tanto las

de ingresos y como las de costos, y al ejecutar las corridas en la

aplicación Cristal Ball, nos muestra como resultado la siguiente distribución

de probabilidades:

Frequency Chart

.000

.006

.013

.019

.026

0

64.25

128.5

192.7

257

-$ 100.000 -$ 25.000 $ 50.000 $ 125.000 $ 200.000

10.000 Trials 56 Outliers

Forecast: VAN

108

Al analizar este gráfico, podemos llegar a las siguientes

conclusiones:

La probabilidad que el VAN del proyecto sea negativa es menor al

20%.

El valor esperado de esta distribución de probabilidad es

aproximadamente US $ 40.000.

109

CONCLUSIONES

El estudio realizado al sector tilapero nos ha permitido constatar que la

actividad acuícola ecuatoriana se encuentra aún en etapa de

crecimiento, presentando tendencias muy positivas a futuro. Incluso

hemos hecho énfasis en que Ecuador tiene ventajas de varias índoles

ante otros países en cuanto al cultivo de tilapia. Sin embargo, nuestro

país necesita seguir creciendo como exportador y buscar nuevas

técnicas para mostrarse más competitivos en el mercado, por lo que

propusimos el cluster industrial para el efecto.

El modelo propuesto plantea la posibilidad de dejar de incurrir en gastos

regulares tales como comunicación (teléfono, celular, fax, llamadas

internacionales), búsqueda, transacción, y otros no cuantificables

(tiempo y recurso humano), al responsabilizar la actividad de

investigación y desarrollo al mismo cluster (afiliación).

Cualquier empresa afiliada al cluster gozará de capacitación constante

en temas como producción, reformas tributarias, aduaneras y/o legales,

aplicables en nuestro medio.

El cluster será el encargado y responsable de mantener actualizada a la

industria tilapera ecuatoriana en lo referente a regulaciones

internacionales que influyan en la exportación del producto (Por ejemplo

FDA).

Según lo expuesto anteriormente, es beneficioso para la industria que

los integrantes se agrupen de esta manera, generando mayor

información para la entidad reguladora y para cada involucrado.

Lamentablemente, esta industria carece de alguna institución que

fomente y promueva la producción y exportación de tilapia, tal como es

la Cámara Nacional de Acuicultura (CNA) para la industria camaronera.

Es verdad que el sector tilapero ha surgido por cuenta propia sin la

presencia de una institución de apoyo, sin embargo es la misma

industria quien demanda su creación y la de leyes que los rijan y

beneficien directamente.

110

Hay que destacar la situación actual de la industria, es decir, el hecho de

que los exportadores han formado agrupaciones aisladas para producir

beneficios individuales y no colectivos, esto hace que el desarrollo del

cluster de tilapia en el Ecuador se vuelva algo complicado. Aun cuando

en teoría la tendencia mundial nos apunta hacia las uniones y el hecho

de que la aplicación del cluster en otros países ha resultado beneficioso

para industrias parecidas, sería necesario un estudio más a fondo del

asunto, incluso involucrando a los integrantes del sector como líderes

del proyecto. Como ya se indicó, la industria se encuentra muy

incompleta en lo que respecta a la presencia de una entidad directiva

para la misma, es por esto que un proyecto de esta índole sería la

oportunidad perfecta para que los mismos actores busquen la mejor

forma para desarrollarse como industria y a la vez consoliden a Ecuador

como líder a nivel mundial.

MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA

1

A. PROYECTO DE DESARROLLO “MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA”

B. JUSTIFICACION DEL TEMA Las pequeñas y medianas industrias ecuatorianas en general, así como las de América Latina, se encuentran ante un nuevo escenario económico, en el que situaciones tales como la liberación comercial, la disminución en las actividades de regulación de la actividad económica en ciertos sectores, la revolución tecnológica en los procesos productivos, entre otros, han provocado un clima más competitivo. La globalización, desde el punto de vista económico, se caracteriza básicamente por el progreso tecnológico, la apertura de los mercados, la creciente interdependencia entre los países y la integración de las economías de todo el mundo a través del comercio, trayendo como consecuencia la formación de grandes bloques económicos, en los que la premisa fundamental para sobrevivir es el nivel de competitividad de los países, de sus economías, y por ende de sus empresas. Junto con la globalización económica, el rápido cambio tecnológico es otro factor que influye sobre el desempeño de las industrias (especialmente en las de producción). Cada una de las empresas de un determinado sector debe desarrollar mecanismos que les permitan ser proactivas para adelantarse a los cambios y adaptarse a ellos adecuadamente. El entendimiento y adaptación a la nueva dinámica competitiva requiere de una evaluación sistemática, profunda y continua del entorno y, sobre todo, transformar estos resultados en productos y servicios de calidad que ofrezcan un valor agregado a los consumidores. Como ejemplo podemos citar el caso de la industria metalmecánica venezolana, la cual no se ha preparado adecuadamente para asumir este nuevo escenario económico, provocando el cierre de numerosas empresas. Según cifras del Instituto Nacional de Estadística de Venezuela entre los años 1.989 y 1.995 el número de pequeñas y medianas empresas se redujo de 9.977 a 8.055, estimándose una reducción del 20%. Por esta razón, es creciente la importancia de la formación de Agrupamientos Empresariales o Clusters Industriales, estrategia adoptada en la mayoría de países desarrollados, a diferencia de los países en vías de desarrollo donde no existe una cultura de cooperación entre empresas suficientemente desarrollada. Este nuevo escenario cada vez más complejo, representa una oportunidad de mejora específicamente para la industria tilapera ecuatoriana, debido a que este sector económico no cuenta con un Sistema de Información globalizado que permita aprovechar dicha oportunidad, siendo ésta una actividad que luego de su “Boom” comercial en el año 2.003, logró posicionar al país como el primer exportador de filete de pescado fresco a nivel mundial. Una estrategia factible para mejorar la competitividad de la industria ecuatoriana ante los eventos de la globalización, el Tratado de Libre Comercio (TLC) y el ALCA, es el de los “Clusters Industriales”, ya que puede ser aplicado al sector tilapero de nuestro país ya que aún no ha sido desarrollado en este sentido. Sin embargo, a pesar de toda la expansión y crecimiento que ha logrado la industria, no existe ninguna organización o integración entre las empresas que participan en la misma.

MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA

2

Luego de un profundo análisis, consideramos que la industria tilapera ecuatoriana era la opción perfecta para la formulación de un “Cluster Industrial”, ya que su crecimiento sigue en aumento según las tendencias del mercado y es una de las principales fuentes generadoras de ingresos del país por concepto de exportaciones. Por esta razón y gracias al intercambio de opiniones con nuestro Director de Tesis, el Economista Leonardo Estrada, definimos el tema de la siguiente forma:

“MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA”

C. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El crecimiento sostenido de las exportaciones no tradicionales y su participación dentro de las actividades productivas del país, hacen necesario tener un conocimiento más a fondo de los productos que presentan una característica exportable y atractiva para los inversionistas y empresarios nacionales y extranjeros. Dentro de lo mencionado se destaca la actividad acuícola de tilapia, que aunque se inició hace más de 30 años, ha mostrado en los últimos 5 que representa una actividad con alta rentabilidad y que se ha desarrollado en producción, comercialización y tecnología a pasos agigantados, ubicando al Ecuador como primer proveedor de tilapia fresca en Estados Unidos. La industria tilapera, sin embargo, no cuenta con lo siguiente:

Organismo facilitador entre los eslabones de la cadena productiva o instituciones de apoyo directo para la industria.

Incentivo gubernamental. Leyes/subsidios específicos para tilapia. Información efectiva y oportuna de la industria.

Al identificar todos estos puntos, y el hecho de que la industria tilapera ecuatoriana es reconocida a niveles internacionales, consideramos que es una necesidad importantísima el estructurar y proponer un modelo de cluster mediante el cual se fortalecerá la competitividad del sector. Nuestro proyecto propondrá algunas estrategias para fomentar la integración de las empresas que conforman la industria tilapera ecuatoriana, haciéndola más competitiva, y al mismo tiempo contribuyendo con el éxito del cluster.

D. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Objetivos Generales 1. Investigar y exponer la situación actual de la industria tilapera ecuatoriana, desde su cadena

productiva, hasta su organización sectorial actual (si es que la tuvieran de alguna manera). 2. Desarrollar y proponer un “Modelo de Cluster” con un núcleo de servicios comunes para las

empresas de la industria tilapera ecuatoriana, e integrarlas en una cadena de valor productiva. 3. Contribuir con la competitividad del producto ecuatoriano, permitiéndole a la industria tilapera

que alcance mayores niveles de productividad, calidad y rentabilidad.

MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA

3

Objetivos específicos 1. Objetivos tecnológicos:

• Diseñar un “Modelo de Cluster para la Industria Tilapera Ecuatoriana”, empleando todos los

conceptos de Sistemas de Información Gerencial para que éste sea efectivo. • Proporcionar una fuente de información efectiva y oportuna de la industria.

• Impulsar la innovación, tecnología y productividad del sector.

2. Objetivos de marketing:

• Fomentar el benchmarking entre las empresas del sector, aumentando la competitividad en base a la información que será puesta en conocimiento a todos los integrantes de la industria, gracias a la implementación del “Cluster”.

3. Objetivos financieros:

• Contribuir con el desarrollo de la competitividad de la industria, estableciendo estrategias puntuales del cluster que minimicen las debilidades y amenazas que se presentan actualmente.

E. MARCO TEORICO El diseñar un modelo de cluster para mejorar la competitividad de la industria tilapera ecuatoriana proviene de nuestra idea de proporcionar una herramienta que sirva para mejorar la situación actual, tanto en tecnología como en productividad. Es por esto que nuestro proyecto ciertamente se basará en la actividad comercial de las empresas del sector tilapero, sin embargo propone agregar todos los beneficios que involucran las herramientas de Tecnología de Información (TI) que proporciona un cluster, utilizando para el efecto los conocimientos adquiridos en las aulas y nuestra experiencia laboral. Entenderemos por asociatividad, a un mecanismo de cooperación entre empresas, en donde cada participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición de un volumen de materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes. Por otra parte, un “Cluster Industrial” es una concentración sectorial y/o geográfica de empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas -tanto hacia atrás: proveedores de insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados: industrias procesadoras y usuarias-, con importantes y cumulativas economías externas, de aglomeración y especialización (por la presencia de productores, proveedores y mano de obra especializada y de servicios anexos específicos al sector) y con la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva. El Cluster no se puede identificar con las definiciones tradicionales de industria pero si se pueden describir sus límites de forma que sea posible realizar su estudio significativo.

MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA

4

El hecho que las empresas compartan una dotación de recursos hace que la rivalidad se intensifique y que se produzca un alto nivel de variedad estratégica. A partir de un nivel de estrategia colectiva, las organizaciones comparten los mismos objetivos y dan respuesta conjunta a las demandas de su entorno, vinculadas entre sí por lazos permanentes, compartiendo los mismos nichos de recursos. El proyecto, además de brindar todos los beneficios que proponemos, adaptaría a la industria tilapera ecuatoriana al proceso de globalización, al utilizar herramientas de Tecnología de Información (TI) para los procesos que involucran integración con el entorno (proveedores, exportadores, líneas aéreas, agencias de carga, clientes, etc).

F. METODOLOGÍA Para desarrollar el modelo propuesto hemos considerado importante generar una base de conocimientos sobre los siguientes temas:

1. Antecedentes de la industria tilapera ecuatoriana. 2. Situación actual de la industria tilapera ecuatoriana. 3. Antecedentes de los “Cluster Industriales” . 4. Beneficios de la implementación de “Clusters Industriales”.

La recopilación de información sobre los “Clusters Industriales”, su aplicabilidad y los beneficios que brinda a las industrias, la realizaremos buscando información en libros, revistas, papers y por medio del Internet. Adicionalmente a los conocimientos teóricos listados anteriormente, complementaremos esta información con las siguientes actividades prácticas:

1. Investigaciones de campo en las instalaciones de los diferentes integrantes de la industria tilapera ecuatoriana (procesos operativos y de producción).

2. Entrevistas a los altos ejecutivos de algunas de las empresas que conforman la industria

tilapera ecuatoriana. Basándonos en la teoría recopilada, definiremos un modelo de cluster utilizando varias herramientas de Tecnología de Información (TI), tomando en cuenta los factores críticos que lo definen.

G. CONTENIDO CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1.1. Definición de cluster 1.2. Características del cluster 1.3. Objetivos del cluster CAPITULO II: ANTECEDENTES 2.1. Origen y desarrollo de la tilapicultura en el Ecuador 2.2. Localización e impacto social de la industria tilapera 2.3. Ventajas comparativas y competitivas de la acuicultura en el Ecuador 2.4. Ventajas y amenazas posibles por la formación de un cluster

MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA

5

CAPITULO III: EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA TILAPIA Y SU CADENA DE VALOR 3.1. Hatchery 3.2. Cultivo 3.3. Plantas procesadoras 3.4. Estructura de costos 3.5. Comercialización

CAPITULO IV: ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DE LA TILAPIA EN EL ECUADOR 4.1. Empresas integrantes de la industria 4.2. Tendencias de la organización industrial CAPITULO V: DESARROLLO DEL MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA CAPITULO VI: CONCLUSIONES H. BIBLIOGRAFIA • “Formación y Desarrollo de un Cluster Globalizado: El Caso de la Industria del Salmón en Chile”

Cecilia Montero CEPAL y Naciones Unidas (ONU) http://www.eclac.cl 2 de Agosto de 2005

• INCAE, Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible

www.incae.ac.cr/ES/ssi/Incaistas-en-accion/archivo/prog_para_rsci.pdf 1 de Agosto de 2005

• “Perfil Del Mercado De Estados Unidos De Norteamérica Para Tilapia”,

Nancy Cely Oficina CORPEI Miami, http://www.ecuadorexporta.org/productos_down/perfil_tilapia_usa38.pdf 4 de Agosto de 2005

• CORPEI http://ecuadorexporta.org/productos_down/perfil_producto_tilapia568.pdf 4 de Agosto de 2005

• “¿Qué es un cluster?” Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) www.iadb.org/mif/v2/spanish/clusterWhat.html 3 de Agosto de 2005

• “La Tilapia vive su Boom dentro del Mercado”

www.elcomercio.com 25 de Octubre de 2003

• “Innovar para Competir” Belén Arroyo www.elcomercio.com 28 de enero de 2003

MODELO DE CLUSTER PARA LA INDUSTRIA TILAPERA ECUATORIANA

6

• “Clustering: La Disponibilidad de Información al Cien por Ciento” Ricardo Palafox Revista Red www.red.com.mx/scripts 12 de Agosto de 2003,

• ”Ser Competitivo: Aportaciones y Conclusiones”, Michael Porter Editorial CECSA, s. l., 2002, 550 páginas

• “Clusters and Competition (Los Conglomerados y la Competencia)”

s.ed., s.l, s.f., 480 páginas

I. PRESUPUESTO Para desarrollar el presente proyecto, hemos estimado el siguiente presupuesto de gastos a realizar durante el tiempo total de duración del mismo, es decir, 3 meses:

RUBRO VALOR Costo de Oportunidad US $ 3.000,00PAPELERIA Hojas A4 Papel Bond US $ 20,00Carpetas y sobres US $ 5,00MATERIALES DE COMPUTACION Dispositivos de Almacenamiento Masivo (Flash Memory) US $ 140,00MATERIALES DE OFICINA Plumas, lápices US $ 15,00Cartuchos para impresora US $ 80,00OTROS GASTOS Internet (Plan Ilimitado) US $ 180,00Teléfono (Llamadas locales, nacionales y celular) US $ 60,00Movilización US $ 300,00Otros US $ 200,00

TOTAL US $ 4.000,00

ANEXO

Crystal Ball ReportSimulation started on 22/5/06 at 21:57:04Simulation stopped on 22/5/06 at 21:57:46

Frequency Comparison

.000

.000

.000

.000

.000

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Overlay Chart

Certainties Centered on Means

-$ 150.000

-$ 37.500

$ 75.000

$ 187.500

$ 300.000

VAN

90%

50%

25%

10%

Trend Chart

** No data - rerun simulation with Sensitivity turned on **

Sensitivity Chart

Forecast: VAN Cell: B27

Summary:Display Range is from -$ 100.000 to $ 200.000 Entire Range is from -$ 149.475 to $ 266.223 After 10.000 Trials, the Std. Error of the Mean is $ 551

Statistics: ValueTrials 10000Mean $ 43993,843Median $ 43141,973Mode ---Standard Deviation $ 55088,363Variance $ 3034727692,438Skewness ,089,85Kurtosis 3,002,47Coeff. of Variability 1,252,18Range Minimum -$ 149474,578Range Maximum $ 266223,235Range Width $ 415697,813Mean Std. Error $ 550,883,63

Frequency Chart

.000

.006

.013

.019

.026

0

64.25

128.5

192.7

257

-$ 100.000 -$ 25.000 $ 50.000 $ 125.000 $ 200.000

10.000 Trials 56 Outliers

Forecast: VAN

Forecast: VAN (cont'd) Cell: B27

Percentiles:

Percentile Value0% -$ 149474,578

25% $ 6670,60950% $ 43141,97375% $ 79858,321

100% $ 266223,235

End of Forecast

Assumptions

Assumption: INTERNET DEDICADO [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: B5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

Assumption: MES 2 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: C5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

Assumption: MES 3 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: D5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

Assumption: MES 4 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: E5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

INTERNET DEDICADO

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 2

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 3

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 4

Assumption: MES 5 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: F5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

Assumption: MES 6 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: G5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

Assumption: MES 7 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: H5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

Assumption: MES 8 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: I5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 5

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 6

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 7

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 8

Assumption: MES 9 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: J5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

Assumption: MES 10 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: K5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

Assumption: MES 11 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: L5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

Assumption: MES 12 [presupuesto de cluster 2.xls]gastos - Cell: M5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 90,0Maximum $ 110,0

Mean value in simulation was $ 100

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 9

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 10

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 11

$ 90 $ 95 $ 100 $ 105 $ 110

MES 12

Assumption: EXPORTADORES [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C4

Normal distribution with parameters:Mean 5,0,00Standard Dev. ,50,00

Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 5.00

Assumption: AGENCIAS DE CARGA[presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C5

Normal distribution with parameters:Mean 3,0,00Standard Dev. ,30,00

Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 3.00

Assumption: AEROLINEAS [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C6

Normal distribution with parameters:Mean 9,0,00Standard Dev. ,90,00

Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 9.02

Assumption: PRODUCTORES DE BALANCEADO[presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C7

Normal distribution with parameters:Mean 4,0,00Standard Dev. ,40,00

Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 4.00

3.50 4.25 5.00 5.75 6.50

EXPORTADORES

2.10 2.55 3.00 3.45 3.90

AGENCIAS DE CARGA

6.30 7.65 9.00 10.35 11.70

AEROLINEAS

2.80 3.40 4.00 4.60 5.20

PRODUCTORES DE BALANCEADO

Assumption: CULTIVADORES [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C8

Normal distribution with parameters:Mean 4,0,00Standard Dev. ,40,00

Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 4.00

Assumption: REPRODUCTORES[presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C9

Normal distribution with parameters:Mean ,0,00Standard Dev. 1,0,00

Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was -0.00

Assumption: REGULADORES [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: C10

Normal distribution with parameters:Mean 1,0,00Standard Dev. ,10,00

Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was 1.00

Assumption: CUOTA MENSUAL [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D4

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 270,0Maximum $ 330,0

Mean value in simulation was $ 300

2.80 3.40 4.00 4.60 5.20

CULTIVADORES

-3.00 -1.50 0.00 1.50 3.00

REPRODUCTORES

0.70 0.85 1.00 1.15 1.30

REGULADORES

$ 270 $ 285 $ 300 $ 315 $ 330

CUOTA MENSUAL

Assumption: D5 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D5

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50

Mean value in simulation was $ 25

Assumption: D6 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D6

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50

Mean value in simulation was $ 25

Assumption: D7 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D7

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50

Mean value in simulation was $ 25

Assumption: D8 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D8

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50

Mean value in simulation was $ 25

$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28

D5

$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28

D6

$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28

D7

$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28

D8

Assumption: D9 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D9

Uniform distribution with parameters:Minimum $ 22,50Maximum $ 27,50

Mean value in simulation was $ 25

Assumption: D10 [presupuesto de cluster 2.xls]detalle de ingresos - Cell: D10

Normal distribution with parameters:Mean $ ,0Standard Dev. $ 1,0

Selected range is from -Infinity to +InfinityMean value in simulation was -$ 0

End of Assumptions

$ 23 $ 24 $ 25 $ 26 $ 28

D9

-$ 3 -$ 2 $ 0 $ 2 $ 3

D10

Decision Variables

End of Decision Variables