Enquete BFR Ernst&Young

BU S I N E S S ADV I S O RY

SE RV I C E S

JU I N 2007

Le BFR, un réel enjeupour l’entrepriseDe l’émergence à la performancede la “cash generation”

Résultats de l’enquête 2007

LE BFR, UN RÉEL ENJEU POUR L’ENTREPRISE : RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE 2007

SommaireFaits marquants 1

1. Méthodologie et structure de l’échantillon 2

2. Le BFR, quelles conditions pour générer du cash ? 4

3. La “cash generation” promise à un bel avenir... 9

4. ... Des marges de progression identifiables 18

Perspectives 24

EditoSi l’enquête 2004 consacrait l’émergence de la « cash generation », il nous a paru important de mettre enperspective les réponses d’aujourd’hui pour illustrer la confirmation du mouvement de fond : la conquêtede la «cash generation». L’étude mettait en valeur l’importance croissante que représentait l’émergencede la gestion du besoin en fonds de roulement (BFR) et 97 % des entreprises interrogées lui prédisaient un belavenir.

En 2007, Ernst & Young, pour la deuxième édition de son enquête, a souhaité apprécier le degré de maturitédes entreprises sur la gestion du BFR afin de leur permettre de se positionner.

Bien que l’environnement financier actuel donne aux entreprises de relatives facilités pour se financer (tauxd’intérêt peu élevés, accès facilité aux marchés financiers, présence de plus en plus importante de fondsd’investissement), le besoin en fonds de roulement reste un des sujets majeurs de préoccupation des entreprises.

Longtemps, les entreprises ont vu dans le BFR une menace qui aurait orienté les choix en faveur d’objectifsde rentabilité à court terme au détriment d’un développement pérenne. Désormais, le BFR semble davantageperçu comme une opportunité.

Pour la majorité des répondants en effet, la mise en place d’une politique de gestion du BFR constitue unevéritable occasion de fédérer les opérationnels autour d’une vision financière de l’activité de l’entrepriseet, qui plus est, autour d’une vision commune. Cela constitue dès lors une circonstance idéale pour arbitreren connaissance de cause les choix opérationnels.

Quoi qu’il en soit, l’enjeu d’une telle démarche consiste à maîtriser la croissance de l’activité, c’est-à-direà l’inscrire dans un développement rentable.

Nous avons par ailleurs recueilli des témoignages d’entreprises et d’acteurs importants dans le financementdu BFR ainsi que des avis d’experts qui complètent judicieusement les résultats de l’enquête.

Bonne lecture à tous…

Claude Walbert Marc-Antoine Cabrelli

Associé Associé

1

Faits marquants

40%

76%

22%

57%21%

+14+21

+20

Près d’un répondant sur cinq ne sait paspositionner la performance du BFRde son entreprise.

Si 76% des entreprises interrogées déclarentdisposer d’une politique de gestion du BFR,seuls 57% affirment avoir un reporting dédié.

des entreprises interrogées restent insatisfaitesde leur performance de gestion du BFR. Pourtant51% ont vu cette performance progresser surles trois dernières années.

Plus d’une entreprise sur cinq n’utilise pasles prévisions des ventes comme paramètrede la gestion des stocks.

Parmi les projets d’amélioration du BFR,les évolutions les plus significatives concernent les moyens de paiement électroniques(+ 14 points), la dématérialisation des documentsclients et fournisseurs (+ 21 points)et la réorganisation des fonctions (+ 20 points).


1. Méthodologie et structurede l’échantillon

Mandaté par Ernst & Young, l’institut de sondage IFOP a interrogé par téléphone, du 28 févrierau 23 mars 2007, 180 responsables dans la fonction financière des entreprises de plus de 100 millions d’eurosde chiffre d’affaires.

Ernst & Young a fait évoluer l’échantillon de son enquête, notamment en interrogeant des entreprisesdont la taille et le chiffre d’affaires sont plus élevés que celles interrogées lors de l’enquête réalisée en 2004,« Emergence de la cash generation »1.

Chiffre d’affaires annuel des entreprises (en %)

Plus d'1 milliard d'euros

De 500 à 999 millions d'euros



Base : 180 répondants

10

40

30

20

Secteur d’activité des entreprises interrogées (en %)

L’échantillon testé est représentatifeu égard à sa répartition sectorielle. Distribution

Industrie

Services


4020

40

La part la plus importante de notre échantillon (60%) estcomposée d’entreprises dontle chiffre d’affaires s’élève à plusde 300 millions d’euros. 30%réalise un chiffre d’affairessupérieur à 500 millions d’euroset 10% plus d’un milliardd’euros.

___________________________________

1 Consultable sur le site www.ey.com/fr

3

Cash manager

Directeur Général / Secrétaire général

Contrôleur de gestion

Trésorier

Directeur administratif et financier


56

12

29

21

Fonctions des répondants (en %)

Les répondants de notre étude sont principalement des représentants de la fonction finance : directeursadministratifs et financiers (56%), trésoriers (à hauteur de 29%) et contrôleurs de gestion (12%).

Statut des entreprises (en %)

Parmi les entreprises représentées, 60 % sont indépendantes (maisons mères et entreprises indépendantes)et 40 % filiales de groupes français et étrangers.

Entreprise indépendante

Filiale de groupe français

Filiale de groupe étranger

Maison mère de groupe


4919

21

11


2. Le BFR, quelles conditionspour générer du cash ?

Le besoin en fonds de roulement (BFR) constitue le besoin (ou la ressource) de financement liéà l’exploitation de l’entreprise.

Ses composantes principales sont les suivantes : � à l’actif : les stocks, comptes clients, avances et acomptes versés ainsi que les actifs hors exploitation ;

� au passif : les dettes fournisseurs, avances et acomptes reçus et les passifs hors exploitation*. Calculéà la date d’arrêté des comptes, le BFR n’est pas forcément représentatif du besoin permanentde l’entreprise et doit aussi s’analyser dans une perspective d’évolution.

Pour vous, le besoin en fond de roulement (BFR) c’est principalement... (en %)

NSP

Une variable d'ajustement

Une contrainte

Une opportunité pour augmenterle niveau de liquidités

Un objectif partagé par tous


47

24

18

10

1

Les personnes interrogées perçoivent globalementle BFR comme un élément positif. En effet, 47%estiment que c’est « un objectif partagé par tous »et 24% y voient « une opportunité pour augmenterle niveau de liquidités ». Autrement dit, 71% considèrentle BFR comme un véritable élément de gestion.En ce sens, on peut dire qu’elles sont de plus en plusproactives.

En revanche, 28% semblent subir cette situationpuisque 18 % considèrent le BFR comme« une contrainte » et 10% comme « une variabled’ajustement ».

Le BFR est devenu un facteur de plus en plusimportant pour les entreprises car, bien maîtrisé,il permet de réduire les coûts et de transformerle résultat en liquidités.

______________________________________________

* Dans la suite de notre étude, nous n’avons envisagé que le BFR d’exploitation.

5

Quelque 76% des répondants déclarent mettre en place une politique de besoin en fonds de roulement.

Non

Oui


76

24

Au regard de nos expériences, le chiffre de 76% nous paraîtélevé. Nous pensons que, pour les répondants, le mot« politique » est pris ici au sens de « chemin tracé »,d’« impulsion » bien plus que comme une démarchestructurée.

Disposez-vous d’une politique de gestion du BFR ? (en %)

LE BFR, QU E L L E S C O N D I T I O N S P O U R G É N É R E R D U C A S H ?


Des liquidités, pour quels usages ?

Quelles raisons majeures pilotent la mise en placede cette politique de gestion du BFR ? (en %)(Plusieurs réponses possibles)

Autres facteurs

La baisse du chiffre d'affaireset la réduction des marges

La réduction des possibilitésde financement (crédits bancaires,

accès aux marchés financiers...)

La demande des actionnaireset des analystes

Le remboursement de la dette

Le développement de l'activité(croissance des parts de marché,

croissance externe...)

Base : 137 répondants (entreprises disposant d'une politique de gestion du BFR)

59

46

25

15

11

4

Tout comme en 2004, le développementde l’activité et le remboursement de la dette sontconsidérés comme des raisons majeures à la miseen place d’une politique de gestion du BFR.

En effet, 59% des entreprises interrogées se fixentcomme priorité le développement de l’activité(croissance des parts de marché, croissance externe),autrement dit du « business », et 46% le remboursementde la dette.

Enfin, il nous semble étonnant de voir que« la demande des actionnaires et des analystes »ne se place qu’en troisième position. Celanous semble en effet en contradiction avecle développement des fonds d’investissements quidemandent davantage de rigueur et de rentabilitéà leurs participations.

7

Que fera en priorité votre entreprise avec le cash générépar une amélioration significative du BFR ? (en %)(Trois réponses possibles)

NSP

Gérer des échéances de paiement à court terme

Développer de nouveaux produits

Augmenter la rémunérationdes actionnaires

Réaliser des investissements

Conduire une ou des opérationsde croissance externe

Réduire la dette à court/long terme


3341

2241

2151

1123

46

11

Citation en premier choix

Total des citations

821

En cumul, la réalisation desinvestissements reste le critèrele plus important pour les répondants,à hauteur de 51%, suivi de près età égalité par les opérationsde croissance externe (41%) etla réduction de la dette (41%).Cependant, la première volontédes entreprises consiste bien à réduirela dette (33%) et à assainir la situationfinancière de l’entreprise.

Contrairement à ce qui ressortaitdans l’enquête 2004, il n’existe plusde décalage entre les raisons majeuresqui pilotent la mise en place de cettepolitique de gestion du BFR etl’utilisation du cash généré.

Des contraintes externes à dépasser

Quels sont les freins majeurs à la mise en placed’une politique de BFR ? (en %)(Plusieurs réponses possibles)

Ce sont les contraintes externes qui

apparaissent comme les freins majeurs.

Quels que soient les secteurs des

entreprises interrogées, ces freins

recueillent un certain consensus. On

distingue les freins exogènes (rapport

de force client-fournisseur à hauteur

de 67%, le secteur concurrentiel

à 42%) et les freins endogènes

(la résistance au changement à 43%,

la culture de l’entreprise à 39%

et la difficulté à fédérer autour d’un

projet à 34%). Pour faire évoluer

favorablement le BFR, il est plus facile

d’agir sur les freins endogènes, très liés

à la gestion du changement.

Le manque de soutiende la direction

La difficulté de fédérer autour d'un projet BFR

La culture de l'entreprise

Le secteur concurrentiel

La résistance au changement(politique tarifaire)

Le rapport de force client/fournisseur


67

43

42

39

34

6


La mise en œuvre d’un programme s’articule autourde trois axes majeurs : un axe politique etstratégique ; un axe organisationnel ; un axed’adhésion et de conduite du changement.

L’axe politique et stratégique est, à n’en pasdouter, la condition première de la réussite d’unetelle opération. L’implication de la directiongénérale est un élément de réussite déterminant.Elle doit non seulement intégrer la démarche dansla stratégie globale de l’entreprise mais aussidéfinir clairement les objectifs fixés à chacun.

L’affirmation de cette volonté politique doit trouverson prolongement dans la mise en place d’uneorganisation. Cet axe se décline autour d’unensemble de chantiers sur le niveau decompétence des acteurs et sur l’homogénéisationdes méthodes de travail, l’optimisation dessystèmes d’information (reportings et outils degestion) ou les principes et procédures de gestionet d e c o m m u n i c at i o n . L’ é m e rge n c e da nsl’organigramme d’une fonction compétente etresponsable liée au cash management est un gagesupplémentaire de réussite. Ces modificationso rga n is at i o n n e l l e s d o iv e nt p a r a i l l e u r ss’accompagner de la mise en place d’indicateursde mesure pertinents et fiables permettant ainsiun pilotage efficient de la performance. Cesinstruments doivent également être communiquésfréquemment et de façon appropriée auxinter lo cuteurs . Mais , b ien au-delà de cesparamètres de mesure, la fonction financière doitparticiper à l’animation des différentes fonctionsconcernées car l’entreprise doit ensuite faireadhérer l’ensemble des acteurs au projet.

L’adhésion est en effet un des aspects les plusdélicats à obtenir dans la mesure où l’ensembledes acteurs de l’entreprise (fonctions achat,production, logistique, commerciale, RH etfinancière) est concerné. Une gestion saine du BFRrepose avant tout sur la capacité des opérationnelsà intégrer, au quotidien, dans la réalisation de leurmétier, une culture BFR. Cette culture BFR secaractérise par exemple par la vente à des clientssolvables, l’achat de matières ou de produits deq ua l i té à d es fo u r n is s e u rs d e q ua l i té , lanégociat ion des condit ions de paiement soptimales (délais et supports) ou une politique destockage privilégiant les produits à fort potentielcommercial ainsi qu’une livraison optimale (taux deservice).

L’adhésion de l’ensemble des acteurs constituedonc un véritable défi dans un projet de réductiondu besoin en fonds de roulement, d’autant plus quela culture « cash » des entreprises françaises resteencore mo deste ; le rô le d ’an imat ion desopérationnels par la fonction financière et lescompétences financières des opérationnels sontsouvent insuffisants.

La mise en place d’un dispositif global incluant laformation des acteurs aux bonnes pratiques, leursensibilisation sur les impacts financiers etopérationnels d’une sous-performance et la miseen place d’une mécanique de rémunérationvolontaire indexée sur l’atteinte des objectifs fixésest un élément primordial dans la recherche del’adhésion.

Avi

s d

’Exp

ert

Marc Antoine CabrelliAssocié Ernst & Young

LE BFR, QU E L L E S C O N D I T I O N S P O U R G É N É R E R D U C A S H ?

Accompagner le changement

9

3. La “cash generation” promiseà un bel avenir...

Sur une période donnée, il est intéressant de prendre la mesure des paramètres qui constituentle BFR car ils permettent de donner une image de la situation financière de l’entreprise (améliorationou détérioration).

Un potentiel à exploiter

NSP

30% et plus

De 20% à 29%

De 10% à 19%

De 0% à 9%

Négatif


19

30

4

7

19

21

Si 68% déclarent avoir un BFR rapporté au chiffre d’affaires inférieur à 20%, il nous semble étonnantde noter que près d’un répondant sur cinq ne sait pas positionner la performance du BFR de son entreprise.

La comparaison entre sociétés est simple et basée sur les données bilantielles disponibles dans les basesde données ; elle permet d’avoir les premiers éléments de positionnement. Elle n’est cependant quepartiellement pertinente car elle peut être parfois faussée par des mix produits ou des marchés trèsdifférents. L’analyse de l’évolution du ratio permet une qualification de la performance.

Cependant, au-delà de ces comparaisons, nous préférons positionner la performance intrinsèquedes entreprises par rapport aux meilleures pratiques (voir pages 18 à 20) sur chacune des composantesdu BFR, seule approche permettant d’identifier de manière efficace les potentiels d’amélioration.

Quel est votre niveau de performance BFR, exprimé en pourcentagedu chiffre d’affaires hors taxes ? (en %)

LA “C A S H G E N E R AT I O N”P RO M I S E À U N B E L AV E N I R. . .


Comment qualifiez-vous la performance de votre entreprise en matièrede BFR sur les trois dernières années ? (en %)

Résultats par secteur

Très insuffisante

Insuffisante

Bonne

Très bonne


10

52

34

4

Plus de 60% des entreprises de notre échantillon qualifient leur performance de « bonne » (52%)ou « très bonne » (10%).

Une analyse plus détaillée par secteur souligne que le taux de satisfaction est plus fort dans le secteurde la distribution (70% de réponses positives) que dans l’industrie (62%) ou dans les services (56%).

Performance de l’entrepriseen matière de BFR (en %)

Distribution Industrie Services

Bonne 70 62 56

Insuffisante 30 38 44


11

Et diriez-vous que cette performance est... (en %)

En régression

Stable

En progrès


51

15

34

Un peu plus de la moitié des répondants(51%) a vu la performance deson entreprise en matière de BFRprogresser sur les trois dernières années.Rappelons que 62 % des répondantsjugeaient leur performance « bonne » ou« très bonne » mais seuls 51% la jugent« en progrès ».

Par rapport à l’étude 2004, une partiedes entreprises dont la performance étaiten progrès marque le pas. Lesentreprises semblent avoir ainsi atteintun palier au-delà duquel il leur sembleplus difficile de progresser.

L’organisation et les processus internes, fer de lance de la performance

A quoi attribuez-vous principalement ce niveaude performance ? (en %)(Plusieurs réponses possibles)

Les entreprises s’attaquent tout d’abordaux facteurs endogènes (les processuset l’organisation internes, la priorité dumanagement et la qualité des systèmesd’information), qu’ils reconnaissentcomme des éléments permettantd’atteindre un bon niveau de performance.

A l’inverse, les entreprises ont prisconscience qu’il est plus difficile etsouvent plus long de s’attaquer auxfacteurs exogènes (rapport de forceclient-fournisseur, pratiques du secteurd’activité et pays où l’activité estexercée).

Par ailleurs, comme en 2004, l’attributiond’incitations financières pour atteindreun bon niveau de performance reste ledernier critère évoqué (15%).

Autres

Les incitations financières

Les pays où l'activité est exercée

La qualité des systèmes d'information

Les pratiques de votre secteur d'activité

Le rapport de force client/fournisseur

La priorité du management

Le processus et l'organisation internes


67

38

33

60

15

30

15

2



Utilisez-vous chacun des moyens suivants pour financer le BFR ? (en %)

Le reverse factoring

Le nantissement de stocks

La mobilisation de créances nées sur l'étranger (MCNE)

La titrisation

L'affacturage

La loi de cession Dailly

Le découvert en comptecourant groupe

Le découvert bancaire


62 38

57 43

17 83

14 86

8 92

7 93

6

5

94

95

Oui

Non

Globalement, les entreprises interrogées disent financer leur besoin en fonds de roulement par les moyenstraditionnels : découvert bancaire (62%) et découvert en compte courant groupe (57%).

Les résultats le montrent : la titrisation reste un moyen de financement réservé aux très grandesentreprises. Si seuls 8 % des entreprises de notre échantillon y ont recours, 32 % de celles qui réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard d’euros l’utilisent.

La loi de cession Dailly* et l’affacturage* restent encore utilisés de façon marginale respectivement à 17%et 14%.

Quant aux autres modes de financement (mobilisation de créances nées sur l’étranger, le nantissementdes stocks et le reverse factoring*), ils restent confidentiels.

_________________________________________________

* Voir glossaire.

13

Inte

rvie

w

Dans l’enquête que nous avons réalisée, 14% desentreprises interrogées utilisent l’affacturage commemoyen de financement de leur activité. Qu’en pensez-vous ?

Depuis 2000 l’affacturage est devenu le premier mode definancement à court terme causé des entreprises devantl’escompte et la cession Dailly. Au regard de la loi decession Dailly, l’affacturage est plus simple en termes deprocessus et de régularité.

Factofrance est le numéro un de l’affacturage avec27 milliards de créances achetées en 2006, pourun marché qui atteint pour la première fois 100 milliardsen France. Cela représente une croissance de 13,3 % dansun marché où Factofrance revendique son positionnementunique de société indépendante.

L’affacturage a le vent en poupe. Depuis quarante ans sansexception, nous enregistrons une croissance régulière. Et cequelle que soit la croissance économique. Notre métiers’adapte en effet au financement de la croissance ainsi qu’aufinancement d’entreprises fragiles ou en difficultéspassagères. Ce marché très large aide et soutient les start-up comme les multinationales : en effet, depuis toujoursles PME utilisent ce type de financement mais l’onconstate depuis trois ans un recours de plus en plus fortà l’affacturage des entreprises qui génèrent plus de15 millions d’euros de chiffre d’affaires, tous secteurs confondus.

A ce titre, nous intervenons sur le plus gros contratinternational jamais réalisé en affacturage grâce à notrecapacité d’intervention à l’échelle paneuropéenne (4 milliardsd’euros pour un encours moyen financé de 800 millionsd’euros). Aujourd’hui, les entreprises ont le choix dans unegamme de produits d’affacturage très large allant, viala subrogation de créances, de l’affacturage classiquecomprenant financement, gestion, recouvrement etassurance-crédit aux solutions allégées voire confidentiellesaux yeux des débiteurs pour mieux s’adapter aux seulsbesoins de nos clients

Pouvez-vous nous donner quelques indications surles avantages comparés de la titrisation* et de l’affacturage

La titrisation offre un avantage principal, l’engagementdans la durée ; elle nécessite cependant des entreprisesqu’elles investissent dans les frais de montage juridique etd’audit au moment même de la phase de montage.Les frais engagés sont certes amortissables mais le ticketd’entrée est lourd, ce qui en fait un produit plutôt orientépour les grandes entreprises. A terme, le coût dela titrisation est probablement moindre en raisonde l’accès aux marchés de capitaux. L’affacturage, quant àlui, bénéficie d’une mise en place très rapide, sansmodification préalable dans les systèmes d’informationcomptables. Il permet ainsi des solutions modulables dansle temps ainsi qu’une capacité d’adaptation importante.En ce sens, il offre des gages de sur-mesure aux entreprises

et ne les engage que sur un coût proportionnel, sansticket d’entrée. En fait nous voyons chez nos prospects etnos clients que deux entreprises sur trois abandonnentassez vite l’étude pour la titrisation et optent pourun rachat d’encours qui peut aussi être déconsolidant.Toutefois, au-delà du délai rapide de mise en place etd’une souplesse de fonctionnement plus importante,l’affacturage n’offre pas le même engagement dans la duréeque la titrisation ni le même effet d’affichage auprès despartenaires de l’entreprise, dû notamment àla publicité de l’opération et à sa notation par uneou plusieurs agences spécialisées.

5% de s e nt rep r ise s inte r rogée s d ise nt re co ur i rau «reverse factoring». Pensez-vous que ce modede financement permettant d’obtenir du crédit fournisseursoit promis à un bel avenir ?

Pour l’instant, le marché n’a pas encore atteint cettematurité. A l’avenir – peut-être d’ici à deux ou trois ans –,les entreprises devraient y avoir recours plussystématiquement car cela est étroitement lié àla dématérialisation. En effet les gros donneurs d’ordresont en avance sur le processus de dématérialisationde leurs créances et par voie de conséquence de cellesde leurs fournisseurs auprès de qui ils ne peuvent qu’influerà la démocratisation et à l’adoption par les PMEdu process. Par ailleurs, la dématérialisation signeune avancée significative dans la sécurisationdu financement car elle peut, dans nombre d’échangesentre donneurs d’ordre et fournisseurs, avoir été initiée dès la prise de commande pour uniformiser les circuitsd ’ i n fo r m at i o n . C o m m a n d e q u i c o n s t i t u e d é j àun commencement de preuve de qualité qui favorisel’octroi de financement.

Les gros donneurs d’ordre sont aussi ceux qui, par le biaisdu reverse factoring, proposent à leurs fournisseursde recourir à un paiement anticipé. Il reste un inconvénientpour celui qui gère le contrat : la concentration surle donneur d’ordre. A notre connaissance, en Europeseu les que lques so c iétés le mettent en p lace,dans la distribution et dans le secteur automobile.

Ce type d’opération ne peut se monter que si le donneurd’ordre en est à l’initiative. De ce fait, le reverse factoringpossède pour l’instant une part de marché marginale cartrop dépendante de la volonté des grands donneursd’ordre, eux-mêmes peu nombreux.

Propos recueillis par Claude Walbert et Anne Lohéac.

_______________________* Voir glossaire.

Patrice CoulonDirecteur général adjoint

GE Factofrance

L’affacturage pour privilégier la souplesse

Avi

s d

’Exp

ert



Un suivi encore approximatif du BFR

Non

Oui


5743

Si 76% des entreprises interrogéesdéclarent disposer d’une politique degestion du BFR, seuls 57% affirmentavoir un reporting dédié. Cet écartrévèle sans doute un manque de maturitéet/ou de faiblesse de certainespolitiques. Si les répondants indiquenten cela une certaine volonté de faireévoluer les choses, la mise en œuvrereste encore difficile. De la conceptionà la réalisation, le chemin est parfoiscomplexe.

Piloter une activité nécessite de fixer des objectifs, d’enmesurer les résultats et d’entreprendre les actions correctivesle cas échéant. Cette démarche requiert la mise en placed’indicateurs cibles et leur suivi, d’outils de prévisions desventes fiables et le recours à des systèmes d’informations pourla mise en œuvre des plans d’action définis.

Le choix d’indicateurs pertinents et mesurablesPremier principe, ne peut être raisonnablement piloté que ceque l’on mesure, ce qui implique une définition claire et précisedes indicateurs sélectionnés.

Deuxième principe, tout objectif doit être mesuré par plusieursindicateurs. En effet, lorsqu’il a été choisi, un indicateur devienttrès rapidement un but en soi, susceptible de toutes lesmanipulations. C’est ce qui en marque très rapidement leslimites. A titre d’exemple, on peut citer le DSO (days of salesoutstanding) calculé par de nombreuses entreprises et utilisépour mesurer la performance en matière de crédit clients. Cetindicateur peut facilement être amélioré au détriment de laproductivité. Aussi, l’amélioration des unités de mesure ne doitpas se faire au détriment d’autres indicateurs-clés pour lesuccès de l’entreprise.

Pour éviter ce genre d’écueil, il est indispensable de s’appuyersur trois catégories d’indicateurs : les indicateurs primaires (quipermettent de suivre les principaux objectifs), les indicateurssecondaires (qui permettent de suivre les objectifs annexes) etles contre-mesures, qui permettent de s’assurer quel’amélioration des indicateurs, notamment primaires, ne se faitpas au détriment d’autres indicateurs-clés.

Troisième principe, les indicateurs doivent être pertinents.Malgré sa pertinence apparente, le DSO intègre deux notions : ledélai négocié et les retards de paiement subis par l’entreprise.Eu égard à ses composantes, le contenu seul de cet indicateurdevient alors vite inexploitable. Aussi, nous lui préfèrerons d’une

part la mesure du retard par rapport à l’échéance contractuelle(qui rend compte de l’efficacité de l’entreprise en matière derecouvrement) et d’autre part la mesure du DSO négocié (quirend compte de l’efficacité de l’entreprise en matière denégociation des délais de paiements avec ses clients).

Des outils de prévisions de ventes fiablesLe pilotage du BFR requiert la mise en place de prévisions deventes fiables et revues fréquemment (leading practice : toutesles semaines). Cette prévision permet non seulementd’anticiper le chiffre d’affaires, mais indirectement de calculerles encaissements, les consommations, les achats et donc lesdécaissements, en fait tous les éléments qui font varier le BFR.

De la fiabilité des prévisions de ventes dépend donc la fiabilitédes variations de BFR et le respect des objectifs. A titred’exemple des prévisions de ventes trop élevées entraînerontdes prévisions de consommations également trop élevées, et aufinal du sur-stockage.

Le choix de systèmes d’information efficaces pourconcrétiser les plans d’action fixésLe système d’information utilisé par l’entreprise est de plus enplus souvent constitué par un progiciel de gestion intégré. Or, cegenre d’outils répond en partie aux spécificités de la gestion dubesoin en fonds de roulement, notamment sur la gestion desstocks, mais doit souvent être complété par des progicielsspécifiques pour la gestion des créances clients. Ces dernierspermettront de gérer les aspects préventifs (couvertured’assurance, scoring, profil payeur) et les aspects curatifs(scénarii de relances clients/fournisseurs, agenda de relance,typologie des retards…).

De la qualité des logiciels choisis et de leur adéquation auxbesoins dépendra en grande partie la performance del’entreprise sur le BFR.

Frédéric LumeauSenior ManagerErnst & Young

Disposez-vous d’un reporting dédié au suivi et au pilotagedu BFR ? (en %)

Les outils de pilotage au service de la performance du BFR

15

Pour chacun des indicateurs suivants, pouvez-vous indiquers’il fait partie de votre reporting ? (en %)

Les indicateurs les plus utilisés dans le reporting dédié au suivi et au pilotage du BFR sont « le délaide paiement constaté des clients » (94%), « le montant de BFR d’exploitation » (80%), « le retard depaiement client » (80%) et « le délai de paiement constaté aux fournisseurs » (76%). Ces items sontdavantage pris en compte que lors de notre édition précédente.

Souvent orienté sur le poste clients, le pilotage du BFR pourrait l’être davantage sur la partie des stocks(peu d’entreprises pilotent leurs stocks par le taux de service), ce qui laisse penser que des améliorationssont encore possibles.

La distribution utilise des données relatives aux stocks, aux fournisseurs et au BFR d’exploitation.Les services privilégient les informations relatives au poste client. L’industrie utilise des indicateurs liésau poste client en majorité (deux sur trois) mais aussi au BFR d’exploitation.

Par ailleurs, seuls 70% des entreprises concernées suivent le taux de rotation des stocks et seuls 42%uniquement le taux de service et le montant du stock mort.

Base : 103 répondants (entreprises disposant d'un reporting dédié au suivi et au pilotage du BFR)* Pour ces items, les résultats ont été calculés sur la base des entreprises se disant concernées

94

Oui

Non

NSP

80

80

76

75

70

65

59

54

53

42

42

6

20

19 1

24

25

30

35

40

44

46

58

58

1

1

2

Le montant de stock mort(zéro rotation depuis 12 mois)*

Le taux de service*

La moyenne des termes de paiementnégociés avec les fournisseurs

La moyenne des termes de paiementnégociés avec les clients

Le taux du BFR d'exploitationsur le chiffre d'affaires

Le taux de provisions pour dépréciation(par rapport à la valeur brute des stocks)

Le taux de rotation des stocks*

Le montant des créances contentieuses

Le délai de paiement constatéaux fournisseurs

Le taux de retard de paiement client

Le montant du BFR d'exploitation

Le délai de paiement constaté des clients(DSO, crédit client)



Des réponses inégales selon les secteurs

Classement par secteur des 12 indicateurs les plus utilisés dans le reporting (en %)

On retrouve d’ailleurs ces mêmes disparités si on analyse les réponses par secteur.

Indicateurs de reporting Distribution Services Industrie

Délai de paiement constaté des clients 74 96 99

Taux de retard de paiement client 72 82 81

Montant des créances contentieuses 66 87 70

Termes de paiement négociés clients 46 38 68

Délai de paiement constaté aux fournisseurs 87 68 77

Termes de paiement négociés fournisseurs 56 40 60

Taux de rotation des stocks 93 35 71

Provisions pour dépréciation 74 43 60

Taux de service 38 24 46

Montant stock mort 53 10 48

Montant du BFR d’exploitation 78 75 84

BFR exploitation sur le CA 62 43 68

1 1

3

2

11

3

2

1

12

10

3

10

11

12

10

12

11

2

Dans le secteur de la distribution, les indicateursles plus suivis sont : la rotation des stocks (93%),le délai de paiement constaté aux fournisseurs (87%)et le montant du BFR d’exploitation (78%).En revanche, il est surprenant de constater que,en moyenne, les stocks sont peu voire pas pilotéspar le taux de service.

Le secteur des services, quant à lui, se concentresur le poste clients, ce qui se traduit en premier lieupar l’utilisation du délai constaté des clients (96%),en deuxième position par le montant des créancescontentieuses (87%), puis par le taux de retardde paiement client (82%). Ces réponses sont sanssurprise quand on sait que le poste clients

représente en moyenne plus de 40% des actifsdes sociétés de services. Dans ces sociétés unepolitique de gestion des stocks existe : c’est l’en-cours des prestations effectuées mais non facturées.Notre expérience nous permet d’indiquer quecet aspect est moins appréhendé et qu’il existede ce fait une marge d’amélioration substantielle.

Le secteur de l’industrie est celui dans lequella moyenne des indicateurs suivis est la plus élevée,à 69 %, contre 67 % dans la distribution et 53 %dans les services. Ce secteur a pris consciencedepuis longtemps de la nécessité de mesurerles différentes composantes du BFR.

17

La proactivité au service du BFR

« Nous sommes une boîte de vitesse entre deux mondes qui ne vont pas à la même vitesse : lasidérurgie et nos clients ». Pierre-Yves Le Daëron, directeur stratégie et développement de IMSprésente son groupe comme l’interface indispensable entre les fournisseurs et les clients de cesecteur de négoce d’aciers spéciaux.

Nous devons vendre à nos 40 000 utilisateurs environ 40 000 références en colis de 400 kg etsous 48 heures des aciers que nous achetons à une centaine de fournisseurs qui nous livrentenviron un millier de références par 25 tonnes avec en moyenne trois mois de délais. Fortd’un milliard d’euros de chiffre d’affaires, notre groupe optimise la gestion de ses stocks parla décentralisation de cinquante entrepôts en Europe et par le pilotage du taux de rupture,en attendant d’être en mesure de piloter par le taux de service.

Dans ce contexte industriel dynamique sur le secteur des matières premières (au niveaudes prix et du volume), nous assistons à une très forte appréciation des alliages (nickel,mobyldène…). Les prix de l’acier ayant doublé en trois ans, les volumes ayant eux aussi prisde l’essor, cette situation nous a conduits à engager une réflexion sur le cash dont nous avionsbesoin car, pour notre groupe, le stock coûte cher. Et les capitaux engagés sont importants. Notreratio financier BFR se situait au-delà de 31,5 % du chiffre d’affaires en 2005 et nous avons pourobjectif de le faire passer à 30 % en 2008. Pour affronter un endettement important, nous avonschoisi de travailler sur différents aspects du BFR : les comptes clients, les fournisseurs et notammentsur le stock.

En 2004, à la faveur d’un changement de direction et d’un changement d’actionnariat, conscients dela nécessité d’optimiser notre BFR, nous étions demandeur de points de repères, autrement ditd’une méthodologie efficace pour optimiser le niveau de nos stocks. Nous n’avons pas hésitéà mettre en place des solutions innovantes et nécessaires en termes d’outils, de méthodologie, deprocessus et de management. C’est d’ailleurs ce qui nous a permis d’obtenir de bons résultats. Pourmener à bien un tel chantier, le patron opérationnel d’IMS France a été véritablement celui qui aimpulsé et porté le projet.

Nous sommes en effet placés au cœur des activités du marché, entre nos clients et nosfournisseurs. Tout ne dépend donc que de nous. C’est la raison pour laquelle nous avons alors faitle choix de revoir notre organisation et nos processus internes (notamment en dissociantla fonction logistique de l’approvisionnement de la fonction achat) avant même de travaillersur d’autres aspects en amont et en aval. Nous avons également recruté un spécialiste « supplychain » pour durablement améliorer le taux de service tout en maîtrisant les stocks et les coûts detransport.

Le résultat a été à la hauteur de nos espérances puisque nous disposons en France d’un systèmed’organisation performant, de gens formés à la nouvelle méthodologie du groupe.

A la charnière entre nos clients et nos fournisseurs, face à l’exigence et à la rapiditédes échanges au niveau mondial, notre pari sur la réorganisation interne porte ses fruits. Et nosentrepôts français sont en marche. Le travail en amont et en aval, quant à lui, est un chantier toutaussi exigeant, qu’il est plus difficile de maî triser. Notre proactivité a démontré des résultatssatisfaisants, que nous continuons d’appliquer et de développer dans nos filiales européennes.

Témoignaged’entreprise

Pierre-Yves Le DaëronDirecteur stratégique et développement.Membre du directoire de International MetalService (IMS)


4. ... Des marges de progressionidentifiables

Tout comme en 2004, la mise en place des bonnes pratiques varie assez largement selon les composantesdu BFR et fait apparaître une marge de progression encore importante qui, une fois comblée, ne pourraque concourir à l’amélioration globale des performances.

En effet, quel que soit le poste envisagé, les bonnes pratiques ne sont réellement mises en place quedans 50% des entreprises en moyenne.

Une diffusion trop hétérogène des bonnes pratiques

CComptesClients

En ce qui concerne les comptes clients, les pratiques suivantes sont-elles en placedans votre entreprise ? (en %)

Base : 180 répondants Oui NSP,non concerné

29

36

51

55

65

3

1

Non Oui Non

2007 2004

63

46

45

35

71

52

La rémunération variable de la fonctioncommerciale dépendante

de la performance comptes clients

L'existence de limite de créditpour chaque client

La revue annuelle des procéduresde collecte de TVA

Le processus d'éradicationdes causes de litiges clients

Les actions de relance avant échéancepour les clients importants

Moyenne des réponses positives

32,5

25

60

29

69

1

2,5

5

2,5

66,5

72,5

35

68,5

26,5 4,5

En moyenne, seuls 52 %des entreprises ont mis enplace des bonnes pratiques.Elles utilisent peu la limitede crédit pour piloter leurcompte clients et 35% disentrémunérer les commerciauxen fonction de leursperformances sur la gestiondes comptes clients.

19

FComptes

Fournisseurs

En ce qui concerne les comptes fournisseurs, les pratiques suivantes sont-elles en place dans votre entreprise ? (en %)

La rémunération variable de la fonctionachat dépendante des termes négociés

La revue annuelle des droitsde douane à l'import

Les factures sans commandereprésentant moins de 10% du montant

et du volume des achats

Le nombre de programmes de paiementinférieur ou égal à 3 par mois

La procédure de gestion des litigesfournisseurs intégrée à l'évaluation

des fournisseurs

La revue annuelle des procéduresde récupération de TVA

La réception directe des facturesà la comptabilité fournisseurs

dans plus de 90% des cas


13

61 35

57 40

42 54

40 58

26 64

21 78

4

3

4

2

10

1

Oui NSP,non concerné

Non Oui Non

2007 2004

87

48

83,5 16 0,5

37 55 8

57 41 2

63 36,5 0,5

41 53,5 5,5

31 57,5 11,5

9 289


En moyenne, seuls 48 % des entreprises utilisentl’ensemble des bonnes pratiques. La pratiquela plus utilisée reste « la réception directe desfactures à la comptabilité fournisseurs dans 90%des cas » (87%).

Tout comme nous l’avions constaté en 2004,les entreprises ne sont que 40% à s’assurer queles factures sans commande représentent moinsde 10% du montant et du volume des achats.Ce qui peut laisser augurer des défaillancesdu contrôle interne.

Par ailleurs, on constate que les entreprises quiutilisaient « un nombre de programmes de

paiement inférieur ou égal à trois par mois » lorsde la précédente étude (63%) ne sont plus que 42%à le faire.

Nous ne savons s’il faut y voir une réelle dégradationde la mise en place de cette bonne pratique ouune conséquence positive du développement dela dématérialisation des documents et/ou des moyensde paiement électroniques (43% des entreprisesinterrogées ont déjà effectué des projetsde développement relatifs à ces thématiques (voir page 23).

. . . DE S M A R G E S D E P RO G R E S S I O N I D E N T I F I A B L E S


SComptesStocks

En ce qui concerne les comptes stocks, les pratiques suivantes sont-elles en place dans votre entreprise ? (en %)

La rémunération variable liée à la rotationdes stocks, pour les gestionnaires

et responsables concernés

La détermination des politiques de stocken fonction du taux de service

La mise en place de stocksde consignation chez les fournisseurs

La révision au moins trimestrielledes paramètres d'approvisionnement

et de gestion des stocks

L'utilisation des prévisions de vente

L'identification et la suppressiondes stocks obsolètes

Base : 108 répondants (entreprises exerçant leur activité dans les secteurs de la distribution ou de l'industrie)

84

Oui Non NSP

16

77 22

65 34

50 50

45 53

20 78

1

1

2

2

57


En moyenne, seuls 57%des entreprises ont mis en placeles bonnes pratiques. Les troispremières sont les mêmesque lors de l’étude précédente :« l’identification et la suppressiondes stocks obsolètes » (84%),« l’utilisation des prévisionsde vente » (77%) et « la révisionau moins trimestrielle desparamètres d’approvisionnementet de gestion des stocks » (65%).

Malgré tout, il apparaîtsurprenant que seulement 77%des répondants utilisentles «prévisions de vente»,ce qui signifie qu’uneentreprise sur cinq ne les utilisepas comme paramètre desa gestion de stocks.

Sur l’ensemble de ces différents comptes, le système de rémunération variable est davantage répandu lorsqu’il s’agitde la performance des comptes clients, à hauteur de 35% versus 21% pour les responsables achats et 20% pourles gestionnaires de stocks.

Une analyse plus détaillée laisse apparaître que les entreprises industrielles sont les plus avancées dans la mise en placedes bonnes pratiques, et ce quels que soient les postes concernés (57%).

Bien que 62% des entreprises interrogées jugent « bonne » ou « très bonne » la performance de leur entreprise surles trois dernières années, il existe un écart significatif entre leur perception et la réelle mise en place des bonnespratiques de gestion du BFR.

21

Mettez-vous en œuvre les modalités suivantes en cas de non-respectde contrat ? (en %)

L'application de pénalités en cas de retardsuite au non respect du délai de paiement

par les clients

Le blocage des livraisons en cas de retardde paiement des clients

L'application de pénalités en cas de retardde livraison par les fournisseurs

Le retour des factures aux fournisseursen cas de non respect des modalités de facturation


29

Oui, systématiquement

Oui, souvent

Oui, parfois

53%

4

Non

NSP

29 23 19

11 16 44 29

4 14 41 37

136 34 47

Les entreprises interrogées renvoient plussystématiquement les factures aux fournisseursen cas de non-respect des modalités de facturation(29%), ce qui leur permet de gagner probablementquelques jours supplémentaires dans leurs délaisde paiement fournisseurs. En revanche, elles sontplus conciliantes quand il s’agit de bloquerles livraisons en cas de retard de paiementdes clients (11%).

Si les entreprises interrogées fournissentdes réponses positives de principe sur cettepolitique de gestion du BFR, l’application strictede la législation semble plus difficile à réaliser.

Pour Jean-Paul Betbèze, président del’Observatoire des délais de paiement2, « il existe

une législation globale qui est, par construction,difficile à mettre en œuvre. Elle prévoit […]le principe d’une logique contractuelle, mais avecune norme de trente jours. Ce qui laisse une placeà des possibilités. D’où l’idée de mettre en placedes procédures, par définition plus détaillées pourcertains secteurs. »

En fait, 37% des entreprises n’appliquent pasde pénalités en cas de retard de livraison par lesfournisseurs et 47% ne le font pas non plus en casde non-respect du délai de paiement par les clients.Elles se montrent plus souples sur des dispositifsparfois difficiles à appliquer eu égard aux relationscommerciales entre clients, fournisseurs etprestataires.

_____________________________________________

2 Fonction Crédit Magazine, Interview de Jean-Paul Betbèze, président de l’Observatoire des délais de paiement,

janvier-mars 2007, n°32.


. . . DE S M A R G E S D E P RO G R E S S I O N I D E N T I F I A B L E S

Avi

s d

’Exp

ert

Privilégier la négociation

Les résultats de l’enquête le montrent : les délais de paiement négociéssont nettement moins suivis (en termes de reporting) que les délais depaiement réels – sur la composante client et sur celle du fournisseur duBFR – alors même que la partie des délais clients et fournisseurscorrespondant aux termes de paiement constitue habituellement la part laplus importante.

Les délais de paiement sont donc un enjeu important d’optimisationdu BFR, qu’il est rarement facile d’actionner ! Exceptés les rares secteursqui ont fait l’objet d’un délai de paiement fixé par la loi (transport routier,produits frais) ou d’un accord de branche (sous-traitance automobile) lestermes de paiement doivent résulter d’un accord entre les parties dans lecadre de la négociation. Or, trop souvent encore, on constate que les délais depaiement ne sont pas vraiment négociés par les équipes commerciales,faute de sensibilité et de formation et/ou que les termes figurant dans lesfichiers ne correspondent pas ou plus à la réalité contractuelle. Au-delà del’impact négatif sur le cash, la non-maî trise par une entreprise de sestermes de paiement contractuels peut résulter d’enjeux juridiques liés à ladiscrimination commerciale.

Evidemment, le terme de paiement ne doit pas être négocié séparémentdes autres aspects contractuels et le rapport de force est plus ou moinsfavorable à chaque partie ; l’expérience montre que ce sont notammentdans les cas de rapports très déséquilibrés que la loi est venue compenser.Dans tous les autres cas, l’aspect cash (acompte, terme de paiement,moyen de paiement, respect des délais…) se doit d’être au cœur de ladiscussion contractuelle. Les fonctions commerciales et achat doiventintégrer cet aspect dans leur vie quotidienne ; il revient à la directionfinancière, supportée par la direction générale, de s’assurer quela dimension cash est effectivement prise en compte dans toute négociation.François Guilbaud

Senior ManagerErnst & Young

23

Des leviers pour atteindre la performance

Pour chacun des projets suivants pouvant impacter le niveau de BFR de votre entreprise,pouvez-vous indiquer si vous l’avez mis ou souhaitez le mettre en œuvre dans les deux prochainesannées ? (en %)


16Oui, c'est un projetdéjà effectué

Oui, c'est un projeten cours

Oui, c'est un projetbudgeté

1

Non

NSP

62 8 14

43 26 10 21

4

2

25 40 7 28

18 47 3 32

10 45 12 32

25 26 3 46

20 29 3 44

21 11 2 66

7 11 5

8 7 2

77

81L’outsourcing de fonctions, de départements

Le montage visant à faire porter par un partenairefinancier extérieur certains postes du BFR

La mise en place de Centres de Services Partagés

La réorganisation de fonctions

La mise en place d’objectifs et d’incitations financièresen relation avec le BFR

La dématérialisation des documentsclients et fournisseurs

La renégociation des termes de paiement clientset/ou fournisseurs

La refonte de votre Système d’Information

Le développement des moyens de paiementélectroniques (virement commercial...)

L'optimisation des processus internes

Notons que 86% des entreprises ont travailléou vont travailler sur les processus internes.La modernisation et les avancées technologiques(moyens de paiement électronique et systèmesd’information) prennent position en têtedes solutions proposées ; le développementdes moyens de paiement électroniques étantun levier classique pour améliorer la performance(79% des entreprises ont effectué ce projet,le prévoient ou l’ont budgété).

Malgré une faible évolution de la mise en placedes bonnes pratiques, les répondants sont conscientsde la nécessité de maîtriser le niveau de BFR : tousles projets relatifs au BFR ont vu leur développementaugmenter depuis 2004.

Les évolutions les plus significatives concernentles moyens de paiement électroniques (+ 14 points),la dématérialisation des documents clients etfournisseurs (+ 21 points) et la réorganisationdes fonctions (+ 20 points).

Les améliorations enregistrées ne passent ni pardes externalisations ni par des délocalisations :77% des répondants ont choisi de ne pas faireporter à un partenaire extérieur certains postesdu BFR et 81% n’ont pas ou ne comptent pas avoir

recours à l’outsourcing de fonctions oude départements.

Le président de l’Observatoire des délaisde paiement, quant à lui, ouvre également la voieà l’utilisation de nouvelles technologies : « Au-delàde la législation, il faut d’abord moderniseret mieux informer : moderniser les circuitsde paiement avec beaucoup plus de recoursà l’informatique, informer les vendeurs surles conditions et les systèmes de paiement, mieuxinformer les acteurs »3.

Cela constitue donc une véritable remise à platdes moyens technologiques mis à disposition pouraccroître la performance de l’entreprise. D’ailleurs,la refonte du système d’information se positionneen troisième place, à 72%.

Les directeurs et responsables interrogés l’ont biencompris en identifiant clairement le systèmed’information comme un élément majeur dansla stratégie de l’entreprise. C’est sans doutela raison pour laquelle une telle modificationrecueille un consensus quasi général. Une bonneadéquation entre système d’information et stratégiede l’entreprise sera assurément le garantd’une politique de BFR réussie.

_____________________________________________3 Fonction Crédit Magazine, Interview de Jean-Paul Betbèze, président de l’Observatoire des délais de paiement,

janvier-mars 2007, n°32.


Perspectives

a mise en place d’une politique efficace

de gestion du BFR est devenue un point

de passage obligé dans la recherche de la

performance financière.

Les évolutions principales ont été obtenues, comme

nous l’ont indiqué la plupart de nos répondants,

par le travail réalisé sur les processus internes.

La professionnalisation du pilotage du BFR au travers

de la mise en place de reporting dédié, la mise en

place de solutions originales de financement ou

l’efficience grandissante des systèmes d’information

sont autant de paramètres qui ont favorisé l’émergence

de la performance.

Malgré les efforts consentis, il reste d’importantes

marges de progression qui ne pourront être

obtenues que par la poursuite du processus engagé.

Mais dans quelle direction poursuivre ces efforts ?

La mise à niveau des processus internes et une

implémentation plus large des bonnes pratiques

représentent un axe de travail majeur. A ce titre, une

prise en considération plus globale de la gestion du

BFR est primordiale tant ce dernier se limite dans

une proportion encore trop importante à la gestion

du poste clients. Le poste fournisseurs, à ce jour

insuffisamment traité, reste aussi une source

de progrès substantiels. Il en va de même pour

les stocks pour lesquels le pilotage du niveau

de stocks par le taux de service devrait connaître

une progression notable permettant d’allier tout à

la fois qualité de service, efficacité et rentabilité

financière. L’implication de l’ensemble des acteurs

dans la gestion quotidienne du BFR – notamment

par l’intéressement financier des fonctions clés aux

résultats obtenus – est, à n’en pas douter,

une source de progrès trop peu utilisée. Enfin,

l’évolution des technologies de la communication

telle que la dématérialisation des documents et

des supports de paiement constitue autant de facteurs

qui doivent favoriser l’évolution de la performance,

notamment en accroissant la transparence,

en réduisant les coûts et en améliorant la qualité.

Si les résultats de notre enquête, les témoignages

recueillis et les experts cités s’accordent à dire

qu’une grande partie du chemin doit être faite en

interne, il ne faut tout de même pas négliger

les paramètres externes. Bien que les renégociations

des conditions de paiement client et/ou fournisseur

restent très liées au rapport de force existant,

la démarche de qualité mise en place sur

les processus internes doit permettre aux entreprises

d’entreprendre des négociations ciblées. Ces dernières

ne doivent pas seulement viser des objectifs premiers

comme par exemple la réduction des délais

de paiement clients mais aussi rechercher

l’efficacité opérationnelle et la sécurisation

des relations.

En effet, il nous semble que la mise en place

d’un programme d’amélioration du niveau

des liquidités par le BFR doit aussi tenir compte

du rapport adéquat entre les résultats attendus et

les efforts engagés en termes de coût et de moyens

pour y parvenir.

Nous dirons alors simplement qu’en matière

de gestion du BFR, il reste encore du chemin

à parcourir pour que la performance de la « cash

generation » soit vraiment au rendez-vous.

LL

Glossaire

Affacturage

Technique de financement par laquelle une entreprise cède la propriété de ses créances à une autreentreprise (le «factor») en échange de liquidités immédiates. Le «factor» devient donc propriétairedes créances cédées et assure le recouvrement de celles-ci. En échange de ce service, le facteur serémunère en prélevant sur le montant des créances une commission et des intérêts.

Dailly (loi de cession)

La Loi Dailly fixe les règles permettant à un établissement financier de se faire payer directement parun créancier une facture dont il a préalablement avancé les fonds à son client.

Cette technique de financement permet donc à une entreprise de bénéficier de crédit en contrepartiede la production de factures représentatives de créances sur ses clients ou de créances surune collectivité publique. La mobilisation «Dailly» met en relation un établissement de crédit,un emprunteur et un débiteur de la créance.

Reverse factoring

Le reverse factoring a pour objectif de proposer aux fournisseurs d’un débiteur une solutiond’affacturage à de meilleures conditions que celles qu’ils auraient contractées directement.Le fournisseur bénéficie normalement de la qualité de signature du débiteur. Le développementet l’orientation de ce type de programme dépendent de la stratégie du débiteur à l’égard deses fournisseurs, notamment dans la possibilité d’accéder au crédit court terme à de bonnesconditions.

Titrisation

Importée des Etats-Unis à la fin des années quatre-vingt, la titrisation est un mode de financementdevenu un instrument de gestion du bilan, de gestion des risques et de création de valeur.Ce terme définit une technique financière qui transforme des actifs non-liquides en trésorerie(obligations de classe supérieure et subordonnée ou autre). La titrisation peut prendre des formesmultiples et satisfaire des besoins divers.

Elle permet de « vendre » un portefeuille non plus à un investisseur, mais à une multituded’investisseurs, c'est-à-dire au marché des capitaux, marché d’investisseurs virtuellement infini.Elle obéit à certaines règles de mise en place et de structuration pour garantir aux acteurs dela transaction une évaluation transparente des risques et donc l’établissement d’un «juste prix».

Contact

© 2007 Ernst & Young.Tous droits réservés. Studio Ernst & Young0704SG711 - Juin 2007Ernst & Young est une marque déposée.

www.ey.com/frER N S T & YO U N G

Ernst & Young remercie vivement les entreprises qui ont participé à cette enquête.

Cette étude a été réalisée sous la direction de Claude Walbert et Marc-Antoine Cabrelli avec la collaborationde Frédéric Piolti, François Guilbaud, Frédéric Lumeau, Nicolas Gaillard, Rudolphe Pennec, David Fischer,Stéphanie Persyn, Anne Lohéac et le Studio Graphique et Visuel.

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Enquete BFR Ernst&Young