34

т е м а н а б р о я

Служителите - скритият коз в управление на дигиталната икономика

МИЛЕН ВЕЛИКОВ

Дигитализирането на Света отдавна нито учудва някого, нито е новина. То се случва независимо дали искаме, или не. Благодарение на тази дигитална

революция, се увеличи делът на социалните платформи, онлайн банкирането, пазаруването по електронен път и др. Това от своя страна разшири списъка с професии, адаптира специал-ностите в университетите, формира очаквания за по-голямо потребление. Отдавна България се слави като държава с най-бързия интернет в Европа, а и не само. Благодарение на този факт, все повече се говори за ИТ хъбове, дигитализи-ране на икономиката, съвкупност от изнесени сървиз центрове и недостиг на различни по ранг и компетенции специалисти. Служителите, опе-риращи в дигиталната сфера, могат да направят количествената и качествената разлика сред различните организации в тази набираща все по-голяма скорост тенденция в икономиката. Съществуват различни предизвикателства пред

намирането, ангажирането и задържането на таланти с подобни компетенции. Различните организации са установили сходни добри практики и подходи във времето, с които успяват да привлекат и мотивират своите скрити козове – служителите. Както във всеки бранш, то и тук хората са конкурентното предимтсво, което мул-типлицира своя капитал и спомага за формирането на стойност.Пред специалистите по на-биране на пресонал стоят

различните предизвикателства, които трябва да се отчитат при заетите в дигиталната икономика.

Разликата в поколенията Едно е сигурно: не трябва да се фаворитизира и абосолютизира ролята на нито едно от различ-ните поколения. Всяко едно от тях има своите силни и слаби страни, формирани и затвърдени във времето. Бъдещето на дигиталната иконо-мика се крие в налагането на креативни идеи и подходи, с които да се удовлетворяват потреб-ностите на служителите в нея, независимо кога са родени те. Ключово и от критично значение в бъдеще ще е отчитането на техните специ-фични потребности и уникалните им качества като хора. Към 2016 г. мнозинството от заетите в сферата на дигиталната икономика са т.нар. „Millennials“ или иначе казано : Поколението Y - хората, родени в периода от 1980 до 2000 г. В по-голямата си част те имат сходни харак-теристики, формирани във времето, в което живеят, и реализрат своя творчески и човешки потенциал. Проблем е, че се славят като мате-риалисти, често сменят работата и т.н. Въпреки това те са доста гъвкави и отворени към света, с „вградени” технологични познания. Поколението Y са глобалисти по душа и не се ограничават с границите на дадена държава. Според изслед-ване, проведено от Manpower, приоритетите на това поколение са:

92% заплата87% сигурност86% почивка/ възможност за отдих79% гъвкаво работно време

Ако искаме да ангажираме и удовлетворим

35

очакванията на този тип служители, е необходимо да отчетем техните уникални качества като личности и им предоставим среда, в която те да могат да реализират своя потен-циал, а не да се фокусираме към техните негативни качества. Все повече погледи са вперени в новото поколение, т.нар Z, което обозначава родените между 1995 и 2009 г. Поколение, което носи свои-те специфики – добри и лоши. За него тепърва ще се говори, тъй като то носи в себе си бъдещето.

Какви са изискванията на новата среда?Изискванията са колкото простички, а същевременно с това и трудни. Во-дещото е да си там (to be present), да си искрен и да говориш с публиките си по прозрачен и открит начин, без преструвки и с цел бърза облага: ос-новната цел е изграждане на имидж на желан работодател. Все повече компании имат служители с подоб-ни функции или цели корпоративни отдели, които задават посоката. Едно от предимствата на дигитална-та икономика е именно споделянето и популяризирането на информа-цията до голям обем от хора по цял свят. Това отдавна вече не е предиз-викателство, а осъзната потребност и конкурентно предимство.

Кои са новите правила при търсенето на кадри?Търсенето на служители вече не е с фокус единствено чрез обяви за ра-бота в специализирани сайтове. Бла-годарение на дигитализацията, има специални професионални мрежи като LinkedIn и различни инструмен-ти, като чрез тях, в зависимост от профилите и необходимите компе-тенции, може да се търсят, оценяват и отсяват кадри.

Кои саслужителите на бъдещето?

Осъзнаването, че формалното и не-формалното учене е ценно те прави потенциален служител на бъдещето. В днешно време проблемът е не информацията, а по-скоро нейното филтриране. Развитието на критично мислене предопределя вземането на информирани решения. Диги-тализацията със своята динамика и иновативност предопределя разви-тието на компетенции и способности като гъвкавост и мобилност, взаймо-действия с хора от различни култу-ри, иновации и творческо мислене, умения за екипна работа, управле-ние на промяната и др. Служите-лите на бъдещето са ангажирани с целите и ценностите на компанията, мотивирани са да се развиват и учат постоянно, удовлетворени са от това, което правят, а когато не са – дават съвети и предложения как то да бъде усъвършенствано.

Трансформа-циите на компаниите и ролята на служителите в реорганизцията на бизнеса Едва ли има човек, който да не е чувал фразата „Panta Rei” (Всичко тече, всич-ко се променя.) Хераклит я е увекове-чил преди 500г пр. н.е, твърдейки, че най-постоянното нещо е промяната. Тази сентенция е валидна и днес. Все по-често чуваме за сливания, окруп-нявания и закупувания в различни браншове и отрасли. Организациите, опериращи в дигиталната иконо-мика, са изправени пред същите предизвикателства. Такива процеси носят със себе си промяна и възмож-ности за всички в тези организации. Служителите играят ключова роля в зависмост от фирмената култура на

организацията и посоката, която се задава от Лидера в нея. Те биха могли да участват активно с идеи, предло-жения, стратегии и разработване на нови процеси и дейности, продукти или услуги, или с нагласата, която имат – положителна или отрицателна. При различни трансформации и ре-организации, ролята на комуникаци-ята е от критично значение. Нейната истинност, пълнота, навременност и адекватност биха могли да направят тези процеси гладки, или да погубят даден бизнес.

Служителите, които ще трансформи-рат света – Представители на Поколение Y, родени след 1990 г. се отличават от останалите. Те попадат в т.нар Втори демографски преход в България, който се характеризира с постоянен спад на раждаемостта. Значителна част от тези представители са един-ствените деца в своите семейства и като такива се радват на почти всичко и то веднага. След промяна-та на политическата конюнктура се промениха ценностите, нагласите и приоритетите. В по-голямата си част хората родени след 1990 г. са имали възможността да изучават някол-ко западни езика паралелно, а не малка част от тях имат образование, придобито извън България. Мнозина от тях са прекалено самоуверени, склонни да се надценяват на момен-ти. Рядко признават старшинството, опита, квалификацията, още повече науката. Склонни са да вярват, че им се полага работа с голяма заплата и много свободно време. Те са много прагматични, кариерно ориентирани и държат много на личния си живот. Живеят потопени в дигиталните технологии, отраснали са с тях и ги приемат като даденост или нещо нормално. В организацията се търси право на отговорност, свобода на ре-шения, възможност за експеримен-тиране и учене чрез проба-грешка, вместо сляпо следване на правила и процедури. Търси се гъвкавост (пла-ващо работно време, home office),

36

т е м а н а б р о я

развиване на потенциала (обучения, тренинги) и др. Не винаги очакванията на двете страни съвпадат, но те отстъпват на компромисите и приоритетите на всяка една от тях.

Новите платформи за споделяне и колаборация на екипи и за стимулиране на креативносттаЕдна от тенденциите в дигиталната икономика е налагането на нови платформи като Asana, Slack, Dropbox, Google Docs, Trellо и др. Диги-талните решения са хиляди и са адекватната реакция и еволюция на професионалните инструменти, спрямо развитието на света глобалния технологичен прогрес. Те позволяват бариери като място и време да бъдат абсолют-но незначителен фактор за продуктивността на даден екип. Наличието на подобни платформи и дигитални инструменти е отговор от нуждите и потребностите на организациите и техните служители. През 2015 г. Google се ангажира да осигури безплатни обучения за дигитални умения на 1 милион европейци. В продължение на поетия ангажимент компанията обяви, че ще удвои усилията си, за да обучи 2 милиона европейци до края на 2016 г. През април 2016 г. стартира програмата „Дигитален гараж“ за България - онлайн платформа, която предлага безплатни обучения.

Как да мотивираме хората в условия на дигитална икономика?Съществуват десетки мотивационни теории, които могат да ни бъдат отправна точка при из-следване на мотивите или прилагането на даден мотивационен механизъм. Трябва да отчетем ня-колко важни особености на личностно и нацио-нално ниво - личността на човека, вътрешните му мотиви да прави или не дадено нещо, отчита-не на неговите уникални качества, ценностите и нагласите му и др.

Всяка организация има уникална за своята структура мотивационна политика, която зависи за конкретния човек и следва ценностите и

целите на компанията. Ако целта е да се моти-вират посока модернизация и ползване на нови решения и технологии, тук важи правилото „Човек се учи на нещо, докато го прави“. Общото в дигиталната икономика е, че хората трябва да бъдат поставени в среда и условия, в които да се налага да ползват дигитални инструменти, както и да бъдат консистентно образовани по темата посредством интерактивни обучения и тренинги. Няма точна рецепта или универсален механизъм при една или друга мотивационна политика. Тук е мястото на ръководителите и техните мениджърски умения да успяват с тази предизвикателна задача, за да бъдат убедени, че техните подчинени ще бъдат скритият им коз във време на дигитализация и прогрес.Малко са сферите с такова бурно развитие, както дигитализацията в нейните разновидности. Не напразно именно това предопределя големия интерес към процесите, дейностите и служите-лите в нея. Това крие и определени рискове – търсенето да надвишава предлагането, липса на иновативни проекти и инструменти, отсъствие на ангажираност у служителите.България има потенциала да бъде водеща страна в дигиталната икономика. Това няма как да бъде в отсъствие с умерен държававен протекцио-низъм, промяна в Кодекс на Труда, адаптация на учебни дисциплини и постоянни и консистентни усилия в развитието на човешкия потенциал. Наред с иновациите, в тази сфера са належащи и иновативни практики в сферата на „Човешките ресурси“, които да бъдат изведени и предложени от служителите. Третирането на хората като уни-кални личности и запазване на техния човешки облик ще повишава тяхната ангажираност и отдаденост, нещо, което не се купува с пари.

Милен Великов има близо четири годишен професионален опит в Актавис ЕАД. Обра-зованието му включва три магистратури: “Управление на Човешките ресурси“ в УНСС, „Организационно поведение и консултира-не в организацията“ в СУ, „Организационна и Социална психолгия“ в НБУ. В момента е Докторант в БАН. Милен получава редица вътрешни и външни признания за своята ра-бота и приноса му в Човешките ресурси. Той има и сертификация като „Старши Специа-лист“ към Българска Асоциация за Управле-ние на Хора по обновената им система през 2015 г.“