Emocionalna Inteligencija u Poslu

5/13/2018 Emocionalna Inteligencija u Poslu - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/emocionalna-inteligencija-u-poslu 1/32

knjiga koja će revolucionirati pristup poslu,promijeniti poslovne organizacije

i stajališta onih koji ih vode

DANIEL GOLEMAN

EMOCIONALNAINTELIGENCIJA

U POSLU







Naslov izvornika Daniel Goleman

Working with Emotional Intelligence

Copyright © 1988 by Daniel Goleman

Urednica IVANKA BOROVAC

S engleskoga preveo GORAN VUJASINOVI]

Grafi~ki urednik SRE]KO JOLI]Oblikovanje naslovnice FADIL VEJZOVI]

Lektura ANA KRUPI]

MOZAIK KNJIGA, Zagreb Za nakladnika ZDRAVKO KAFOL

Tisak Zrinski d.d., ̂ akovec, 2007.

ISBN 978-953-14-0022-0CIP zapis dostupan u ra~unalnom katalogu Nacionalne i sveu~ili{ne knji‘nice

u Zagrebu pod brojem 625750

Sva prava pridr‘ana. Ova je knjiga za{ti}ena autorskim pravima i ne smije seni djelomi~no reproducirati, pohraniti u sustavu za reproduciranje, niti preno-siti u bilo kojem obliku i na bilo koji na~in bez pismenog dopu{tenja autora iizdava~a.



Daniel Goleman



Onima koji su mi pokazali {to zna~i raditi s emocionalnom inteligencijom – moji roditelji, Fay i Irving Goleman,

moj ujak Alvin M. Weinberg, moj pro fesor David C. McClelland.



Sadr‘aj • • • • • • • • •

1Vi{e od stru~nosti

1 / Nova mjerila 9

2 / Vje{tine nenadma{nih radnika 20

3 / ^vrsti temelji istan~anih vje{tina 35

2Vladanje sobom

4 / Unutarnje kormilo 53

5 / Samokontrola 756 / [to nas pokre}e 104

3Vje{tine u radu s Ijudima

7 / Dru{tveni radar 129

8 / Umije}e utjecanja 157

9 / Suradnja, timovi i grupni IQ 190

4Nov model u~enja

10 / Pogre{ka od milijardu dolara 223

11 / Najbolja praksa 245



5Emocionalno inteligentna organizacija

12 / Kako izmjeriti bilo organizacije 267

13 / Sr‘ kvalitetnog rada 282

Neke misli na kraju

1. dodatak / Emocionalna inteligencija 300

2. dodatak / Kako izra~unati kompetencije zvijezda 302

3. dodatak / Spol i empatija 3054. dodatak / Strategije za oslonac na raznolikosti 307

5. dodatak / Daljnje teme za obuku 309

Bilje{ke 313

Kazalo 347

Zahvale 358



1• • • • • • • • • • • • • • • • •

VI[E OD STRU^NOSTI

Vi{eodstru~nosti





1• • • • • • • • • •

NOVA MJERILA

ravila na poslu se mijenjaju. Ocjenjivanje se obavlja prema novimmjerilima; nije bitna samo inteligencija, ni naobrazba i stru~nost, ve} i

umje{nost kojom se nosimo s vlastitom osobom, kao i s drugima. Ta se nova mjerila sve vi{e primjenjuju prilikom odlu~ivanja tko }e biti zapo-slen a tko ne, tko }e biti otpu{ten a tko zadr‘an, tko zaobi|en a tkounaprije|en.

Nova mjerila predvi|aju za koga je najvjerojatnije da }e biti nenad-ma{an radnik, a tko bi mogao ko~iti zajedni~ki rad. I, bez obzira na to na kojem polju trenutno radimo, njima ocjenjujemo osobine od presudne va‘nosti za pogodnost za druge poslove.

Ta mjerila imaju malo veze sa ~esto isticanom va‘nosti naobrazbe;akademska znanja uglavnom su za njih nebitna. To novo procjenjivanjepodrazumijeva dostatne intelektualne sposobnosti i tehni~ko znanje, vje-{tine potrebne za obavljanje posla, pa nije usmjereno na njih, nego na osobne

kvalitete, poput inicijativnosti i empatije, prilagodljivosti i uvjerljivosti.Nije to prolazna moda, tek trenutni nadrilijek za sve probleme me-nad‘menta. Podaci nas navode da ih uzmemo ozbiljno jer se temelje na promatranju desetaka tisu}a zaposlenih ljudi na poslovima svih vrsta.Istra‘ivanjima se preciznije nego dosad izdvajaju kvalitete koje obilje‘avajuzvijezde na poslu. Tako|er se isti~e koje ljudske sposobnosti najve}imdijelom tvore osobinu izvrsnosti na poslu – posebice za osobu vo|e.

9



Ako radite u velikoj organizaciji, mogu}e je da vas i sada procjenjujuprema tim sposobnostima, premda to mo‘da i ne znate. Natje~ete li se za posao, vjerojatno }e vas ocjenjivati u tim okvirima, iako vam to nitko ne}eotvoreno re}i. Kakav god da je va{ posao, spoznaja kako mo‘ete razvitipotrebne sposobnosti mo‘e biti odlu~uju}a za va{u karijeru.

Ako ste dio menad‘erskog tima, morat }ete razmisliti ho}e li va{a organizacija poticati te sposobnosti ili ih zanemariti. Organizacija }e bitiuspje{na i produktivna u mjeri u kojoj ozra~je u njoj bude podr‘avalo tesposobnosti. Do maksimuma }ete podi}i inteligenciju skupine, naime siner-gijsku interakciju najvrednijih talenata pojedinih osoba.

Radite li u maloj organizaciji ili pak sami, koliko }ete daleko doguratiuvelike ovisi o tome imate li te sposobnosti – iako vas njima, vrlo vjerojatno,

u {koli nikad nisu u~ili. U svakom slu~aju, va{a karijera manje-vi{e ovisi otome koliko ste svladali te vje{tine.U doba kad nam ni{ta ne jam~i sigurnost na poslu, kad se sam pojam

zaposlenja sve vi{e mijenja u »prenosiva umije}a«, to su glavne osobine kojenam osiguravaju mogu}nost zapo{ljavanja. Nakon nekoliko desetlje}a spo-minjanja i povr{nog prepoznavanja pod raznim nazivima, na primjer »ka-rakter« ili »osobnost«, »dru{tvena umije}a« i »kompetencija«, evo napokoni detaljnijih saznanja o tim ljudskim darovitostima, a i novog imena za njih:emocionalna inteligencija.

Neka druk~ija pamet

Imao sam najni‘i prosjek ocjena ikad postignut na strojarskom fakultetu– pri~a mi zamjenik direktora jednog poduze}a za konzalting. – Ali kad

sam se upisao u vojnu akademiju, bio sam prvi u klasi – bitno je bilo kakose nosi{ s vlastitim problemima, kako se sla‘e{ s drugima, kako se pona{a{u grupi, kakav si vo|a. A upravo to, kako vidim, vrijedi i u poslovnom svijetu.

Drugim rije~ima, bitna je neka druk~ija pamet. U svojoj knjizi Emo-cionalna inteligencija usmjerio sam se prije svega na obrazovanje, a samose kratko poglavlje bavilo utjecajem na rad i dru{tveni ‘ivot.1

Veoma me iznenadila – i odu{evila – bujica zanimanja ljudi iz svijeta

biznisa. Pisma i faksovi, elektronska po{ta i telefonski pozivi, zamolbe za razgovor i savjet pristizali su poput plimnog vala. Odgovaraju}i na njih na{aosam se na putu oko svijeta, govore}i tisu}ama ljudi, od {efova upravnihodbora do tajnica, o zna~enju emocionalne inteligencije za posao.

Uvijek iznova slu{ao sam ve} dobro znanu litaniju. Ljudi poput cije-njenih poslovnih savjetnika, s niskim prosjekom ocjena nekad u {kolama,govore mi kako su otkrili da je upravo emocionalna inteligencija, a ne

VI[E OD STRU^NOSTI

10



tehni~ko umije}e i knji{ko znanje, bitna za poslovni uspjeh. Moja je knjiga,ka‘u, omogu}ila otvoreno govoriti o {teti koju posao trpi zbog emocionalneneprilago|enosti zaposlenih te ispitati ograni~eni stav koji kompetenciju vidi kao zbroj stru~nih znanja i ni~ega vi{e. Osje}aju da su dobili nov na~insagledavanja svojih ‘elja o vlastitom radnom mjestu.

Ljudi govore nevjerojatno iskreno i otvoreno o pitanjima daleko izvandosega sluha kadrovske slu‘be. Mnogi potanko opi{u {to ne valja (takvepri~e o emocionalnoj neprilago|enosti ovdje prepri~avamo bez otkrivanja identiteta osoba i poduze}a). Mnogi drugi pri~aju o uspjesima, potvr|uju}iprakti~nu vrijednost rada uz emocionalnu inteligenciju.

Tako je otpo~elo dvogodi{nje istra‘ivanje kojeg je rezultat ova knjiga.Pothvat je uklju~io i nekoliko profesionalnih iskustava iz mog ‘ivota. Od

samog po~etka pouzdao sam se u novinarske metode da bih prodro u sr‘podataka i iznio svoje zaklju~ke. Vratio sam se svojim profesionalnimkorijenima akademskog psihologa i potanko ponovno pregledao istra-‘iva~ke radove koji osvjetljavaju mjesto emocionalne inteligencije u us-pje{nosti djelovanja pojedinaca, timova i organizacija. Tako|er sam proveoili naru~io nekoliko novih znanstvenih analiza podataka iz nekoliko stotina poduze}a da bih dobio precizno mjerilo za vrednovanje va‘nosti emocional-ne inteligencije.

Moja me potraga vratila istra‘ivanjima u kojima sam sudjelovao rade}ina svom doktoratu, a zatim i kao profesor na Harvardu. Ta su istra‘ivanja bila dio prvih osporavanja svemo}i IQ-a – pogre{nog ali op}e prihva}enog stava da je za uspjeh potreban jedino intelekt. Bila su za~etak onoga {to je

izraslo u mini-industriju koja analizira sposobnosti koje ~ine ljude us-pje{nima u poslovima i organizacijama svih vrsta. Rezultati su zapanjuju}i;IQ je drugi po va‘nosti za nenadma{an rad, nakon emocionalne inteligencije.

Analize koje su provodili deseci razli~itih stru~njaka, u gotovo pet stotina korporacija, vladinih agencija i neprofitnih organizacija diljem svijeta, dovele su neovisno jedna o drugoj do vrlo sli~nih zaklju~aka, a njihovisu rezultati nedvojbeni jer su oslobo|eni pristranosti i ograni~enja svojstve-nih radu samo jedne osobe ili skupine. Svi njihovi zaklju~ci ukazuju na izvanrednu ulogu emocionalne inteligencije pri postizanju izvrsnosti na poslu – doslovno na svim poslovima.

Dakako, ove ideje nisu nove; na~in kako ljudi rje{avaju vlastite proble-me, kao i one u susretu s drugima, sredi{nje je pitanje mnogih klasi~nih

teorija menad‘erstva. Novi su podaci – sada imamo vrijednih dvadeset i pet godina istra‘ivanja u praksi, kojima smo izlu~ili detaljne spoznaje o tomekako zapravo emocionalna inteligencija utje~e na uspje{nost.

Jo{ jedno vi|enje: u desetlje}ima nakon mojih istra‘ivanja na poljupsihobiologije pratio sam dostignu}a najnaprednijih neurolo{kih istra‘iva-nja. Ponukala su me da za osnovicu modela emocionalne inteligencije pre-dlo‘im neurologiju. Mnogi su poslovni ljudi tradicionalno sumnji~avi prema

NOVA MJERILA

11



psihologiji kao ne-egzaktnoj znanosti, ali neurologija savr{eno jasno poka-zuje za{to je emocionalna inteligencija toliko va‘na.

Od davnine postoje}i centri za emocije u mozgu kriju u sebi i vje{tinepotrebne za uspje{no vladanje sobom, kao i za dru{tvenu prilagodljivost.Stoga su te vje{tine dio na{eg evolucijskog naslije|a koje slu‘i opstanku iprilagodbi.

Taj emocijski dio mozga, tvrdi nauka o mozgu, u~i druk~ije negomisaoni dio. Ta je spoznaja postala sredi{nja misao u razvoju ove knjige –a navodi me da dovedem u pitanje mnogo uobi~ajene mudrosti o izobrazbii razvoju u korporacijama.

Ali u tome nisam sam. Ve} dvije godine radim kao supredsjednikKonzorcija za istra‘ivanja o emocionalnoj inteligenciji na poslu – skupine

istra‘iva~a iz poslovnih {kola, federalne vlade i industrije. Na{a istra‘ivanja otkrivaju prijekora vrijedne slabosti u na~inu na koji svijet biznisa u~i ljude vje{tinama, od umije}a vo|enja i vo|enosti pa do stvaranja timova i no{enja s promjenama.

Glavnina je programa obuke prigrlila akademski model – no to je vrlo velika pogre{ka, zbog koje su ba~eni milijuni radnih sati i milijarde dolara.Treba nam posve novo stajali{te prema tome {to je ljudima potrebno da birazvili svoju emocionalnu inteligenciju.

Neke pogre{ne predod‘be

Na svom putovanju svijetom, razgovaraju}i i savjetuju}i se s poslovnimljudima, suo~io sam se s nekim ra{irenim pogre{nim shva}anjima u vezi

s emocionalnom inteligencijom. Odmah }u razjasniti neke od naj~e{}ih. Kaoprvo, emocionalna inteligencija ne zna~i tek biti ljubazan. Umjesto ljubaz-nosti, presudni trenuci mogu, primjerice, zahtijevati otvoreno suprotsta- vljanje osobama koje ne ‘ele prihvatiti neugodnu ali o~itu istinu.

Drugo, emocionalna inteligencija ne zna~i razuzdavanje emocija –pu{tanje da se sve one o~ituju. Umjesto toga, zna~i kontrolu osje}aja takoda se o~ituju prikladno i u~inkovito te tako omogu}e ljudima da zajednorade}i glatko napreduju ka zajedni~kom cilju.

Osim toga, ‘ene nisu »pametnije« od mu{karaca u pitanjima emocio-nalne inteligencije, kao {to mu{karci nisu sposobniji od ‘ena. Svi miposjedujemo osobne, sebi svojstvene jake i slabe strane u tim sposobnosti-ma. Netko mo‘e biti izrazito suosje}ajan, a nemati neke sposobnosti potreb-ne da bi se nosio s vlastitim nevoljama; netko drugi pak mo‘e biti upotpunosti svjestan tananih promjena u osobnom raspolo‘enju, a ipak bitinespretan u dru‘enju.

VI[E OD STRU^NOSTI

12



Istina je da su mu{karci i ‘ene, kao zasebne skupine, skloni razli~itom,spolu svojstvenom profilu slabih i jakih strana. Analiza emocionalne inteli-gencije u tisu}a ‘ena i mu{karaca pokazala je da su ‘ene, u prosjeku,svjesnije vlastitih emocija, pokazuju vi{e empatije i vje{tije su u odnosima s drugima.2S druge stane, mu{karci su samouvjereniji, optimisti~niji, lak{ese prilago|avaju i bolje podnose stres.

Op}enito, ipak postoji mnogo vi{e sli~nosti nego razlika. Neki mu{karcipokazuju empatiju koliko i najsenzitivnija ‘ena, dok su neke ‘ene podjed-nako sposobne podnositi stres kao i emocionalno najstabilniji mu{karci.Uistinu, gledaju}i na op}u, sveukupnu ocjenu ‘ena i mu{karaca, slabe i jakestrane se u prosjeku izjedna~uju; dakle, govore}i o ukupnoj emocionalnojinteligenciji, ne postoje razlike me|u spolovima.3

Napokon, razina na{e emocionalne inteligencije nije odre|ena genetskiniti se razvija samo u ranom djetinjstvu. Za razliku od kvocijenta inteligen-cije, koji se neznatno mijenja nakon desete godine ‘ivota, emocionalna jeinteligencija uvelike nau~ena i nastavlja se razvijati kako ‘ivimo i u~imo iziskustava – ta se na{a vje{tina mo‘e i dalje usavr{avati. Zapravo, istra‘ivanja koja su godinama pratila razinu emocionalne inteligencije pokazuju da ljudipostaju sve bolji u tim umije}ima {to vje{tije nadziru vlastite emocije iporive, {to su bolji u samomotiviranju, empatiji i dru{tvenim sposobnosti-ma. Postoji jedan staromodan naziv za takav rast emocionalne inteligencije: sazrijevanje.

Emocionalna inteligencija: nedostaju}a bitnost

S ve vi{e tvrtki shva}a da je poticanje vje{tina emocionalne inteligencijeklju~na sastavnica svake filozofije organizacije menad‘menta. – Vi{e se

ne natje~ete samo svojim proizvodima, nego i na~inom kako upotrebljavatesposobnosti svojih ljudi – rekao mi je menad‘er u tvrtki Telia, {vedskojtelekomunikacijskoj kompaniji. Linda Keegan, potpredsjednica odsjeka za usavr{avanje menad‘era u Citibanku, rekla mi je: – Emocionalna inteligen-cija je osnovna pretpostavka za svako obrazovanje menad‘era.

Tu pri~u ~ujem uvijek iznova:

Predsjednik servisne radionice u avioindustriji, koja zapo{ljava stotinjak ljudi, ka‘e mi da je jedna od najve}ih tvrtki s kojomsura|uje, Allied-Signal, zatra‘ila da on i svi njegovi radnici nau~eneizbje‘ni pristup »ciklusa kvalitete«. – @eljeli su da bolje radimokao tim, {to je dobro – ka‘e on. – Ali nama je to bilo te{ko – kakomo‘ete biti tim kad uop}e niste ni skupina. A da bismo se povezali

NOVA MJERILA

13



kao skupina, morali smo prvo povisiti svoju emocionalnu inteli-genciju. Vrlo djelotvorno smo povisili stopu dobiti slu‘e}i se metodama poput racionalizacije i ubrzanja proizvodnog ciklusa za noveproizvode. No ~ak i uz neke velike uspjehe, na{ grafikon pobolj{avanja sve sporije raste – ka‘e mi menad‘er u njema~komkonglomeratu Siemens AG. – Uvi|amo potrebu da bolje iskoristi-mo sposobnosti svojih ljudi – maksimiziramo svoju radnu snagu– kako bi krivulja opet rasla. Stoga poku{avamo u~initi tvrtkuemocionalno inteligentnijom.Biv{i voditelj projekata u tvrtki Ford Motor kazuje kako se pridizajniranju automobila Lincoln Continental slu‘io metodama

»organizacije u~enja« razvijenima na Sloanovoj {koli menad‘er-stva na MIT-u. Tvrdi da su spoznaje emocionalne inteligencije za njega bile pravo otkri}e: – To su upravo one sposobnosti koje smomorali izgraditi da bismo postali organizacija koja djelotvorno u~i.

Pregled metoda ocjenjivanja u velikim korporacijama koji je 1997.izvelo Ameri~ko dru{tvo za obrazovanje i razvoj otkrio je da osamdeset postotvrtki poku{ava pobolj{avati emocionalnu inteligenciju svojih radnika krozu~enje i razvoj, te je procjenjivati pri zapo{ljavanju i na radu.

Ako je tako, za{to onda pi{em ovu knjigu? Zato {to je trud tih organi-zacija pri poticanju emocionalne inteligencije naj~e{}e ba~en, a pritom setro{i mnogo vremena, energije i novca. Primjerice, najsustavnija ikad oba- vljena studija o povratu ulaganja u pobolj{avanje sposobnosti vo|enja

otkrila je da jedan vrlo cijenjen jednotjedni te~aj za vrhunske menad‘erezapravo ima blag negativan u~inak na njihov rad.Tvrtke sve vi{e postaju svjesne ~injenice da ~ak i najskuplje obrazova-

nje mo‘e po}i lo{e, {to se ~esto i dogodi. Ta neprikladnost dolazi nam u vrijeme kada se emocionalna inteligencija kod pojedinaca i organizacija pojavljuje kao nedostaju}i sastojak u receptu za konkurentnost tvrtke.

Za{to je to sada va‘no

Ukalifornijskoj novoosnovanoj tvrtki za biotehnologiju, predsjednikupravnog odbora ponosno je navodio svojstva zbog kojih je njegova

organizacija najsuvremenija: nitko, pa ni on, nema stacionarni ured; umje-sto toga, svi nose maleno prijenosno ra~unalo – svoj pokretni ured – ipovezani su sa svima drugima. Titule na poslu nisu va‘ne; zaposlenici radeu timovima s promjenjivim funkcijama i tvrtka pr{ti od stvarala~ke energije.Ljudi sasvim lako rade sedamdeset ili ~ak osamdeset sati tjedno.

VI[E OD STRU^NOSTI

14



– A koja je druga strana medalje? – upitao sam.– Nema je – uvjeravao me je.To nije bilo to~no. Kada sam uspio porazgovarati sa zaposlenicima, ~uo

sam istinu: zbog grozni~avog ritma ljudi su se osje}ali iscrpljeni i li{eniprivatnog ‘ivota. Premda su svi mogli ra~unalnom mre‘om komunicirati sa svima drugima, ljudi su smatrali da ih nitko ne slu{a.

O~ajni~ki su osje}ali potrebu za povezivanjem, za empatijom, za otvo-renom komunikacijom.

U novoj poslovnoj klimi ogoljene konkurencije, u kojoj nijedno radnomjesto nije sigurno, te ~injenice o me|uljudskim odnosima bit }e va‘nijenego ikad prije. Sve je u mijeni; tehni~ke inovacije, globalna konkurencija izahtjevi investitorskih tvrtki sve su ja~e sile koje uzrokuju stalne promjene.

Emocionalna inteligencija jo{ je va‘nija zbog drugog skupa ~injenica:kako se organizacije smanjuju u plimnim valovima, ljudi koji sa~uvaju svojeradno mjesto postaju odgovorniji – i vidljiviji. Dok je zaposlenik na srednjojrazini odgovornosti uspijevao sakriti svoju neumjerenu }ud ili pak stidlji- vost, danas se sposobnosti upravljanja vlastitim osje}ajima, dobre komuni-kacije na sastancima te sklonosti timskom radu i vo|enju iskazuju – ira~unaju – vi{e nego ikad.

Globalizacija radne snage daje posebno mjesto emocionalnoj inteligen-ciji u bogatijim zemljama. Vi{e pla}e u tim zemljama, ako ih se ‘eli odr‘ati,ovisit }e o novoj vrsti produktivnosti. Usavr{avanje strukture poduze}a itehnolo{ki napredak nisu dovoljni: kao u kalifornijskoj biotehnolo{kojtvrtki, usavr{avanje i druge inovacije ~esto stvaraju nove probleme koji vape

za jo{ ve}om emocionalnom inteligencijom.Kako se poslovni svijet mijenja, mijenjaju se i zna~ajke potrebne za konkurentnost. Podaci dobiveni pra}enjem sjajnih radnika tijekom nekoli-ko desetlje}a otkrivaju da su dvije sposobnosti koje su bile relativno neva‘neza uspjeh sedamdesetih godina postale presudne u devedesetima: gradnja tima i prilago|avanje promjenama. Po~ele su se pojavljivati i posve novesposobnosti kao svojstva sjajnih radnika, a to su kataliziranje promjene iprimjena raznolikosti. Novi izazovi zahtijevaju nove talente.

Bujanje i novi strah

Moj prijatelj iz jedne od pet stotina najve}ih tvrtki na svijetu, koja seupravo prestrukturirala i pritom otpustila na tisu}e radnika, rekao mi

je: – Bilo je stra{no: toliko ljudi koje godinama poznajem izba~eno je,degradirano ili premje{teno. Svima je bilo te{ko. Ja jo{ imam svoje radnomjesto, ali ovdje se vi{e nikada ne}u dobro osje}ati.

NOVA MJERILA

15



Ovdje sam ve} trideset godina i za to vrijeme imali smo osje}aj da, dok vrijedno radimo, tvrtka }e biti uz nas. A tada su nam iz vedra neba rekli:»Vi{e nitko nema zajam~eno radno mjesto.«

îni se da vi{e nitko nigdje nema sigurno radno mjesto. Ovo je te{ko vrijeme za radnike. Zastra{uju}i osje}aj da ni~iji posao nije zajam~en poti~e{irenje straha, i{~ekivanja i zbunjenosti.

Jedan znak te rastu}e uznemirenosti: ameri~ka agencija za zapo{lja- vanje izvijestila je da vi{e od polovice onih koji se zanimaju za posao jo{uvijek jest zaposleno – ali tako se boje da bi mogli izgubiti radno mjesto da su ve} po~eli tra‘iti novo. Na dan kada je tvrtka AT&T objavila da }e otpustitiprvih ~etrdeset tisu}a radnika – u godini kada je ostvarila rekordnu dobit od 4,7 milijardi dolara – anketom se otkrilo da se tre}ina Amerikanaca boji

da }e netko u njihovom ku}anstvu uskoro izgubiti posao.Takvi strahovi vladaju u vrijeme kada ameri~ka ekonomija stvara vi{eradnih mjesta nego {to ih gubi. Bujanje radnih mjesta – ono {to ekonomistieufemisti~ki nazivaju »fleksibilno{}u tr‘i{ta radne snage« – danas je uzne-miruju}a ~injenica profesionalnog ‘ivota. Ona je samo dio plimnog vala kojipreplavljuje sva vode}a gospodarstva razvijenoga svijeta, u Europi, Aziji i Americi. Prosperitet nije jamstvo radnih mjesta; otpu{tanja se doga|aju ~aki u cvatu}oj ekonomiji. Taj paradoks, kako ga je uobli~io ekonomist s MIT-a Paul Krugman, jest »cijena koju na ‘alost moramo platiti za to {to imamotako dinami~nu ekonomiju«.

Novim radnim krajolikom zavladalo je tmurno ozra~je. »Radimo uokru‘ju nalik na ratnu zonu u primirje.« Rije~i su to jednog menad‘era srednje razine u multinacionalnoj tvrtki. »Vi{e ne mo‘ete o~ekivati da }eteponuditi vjernost tvrtki i o~ekivati da }e vam ona uzvratiti. Zato se svipretvaraju u vlastite tvrtke unutar kompanije – morate znati uklopiti se utim, ali i uvijek biti spremni na pokret i samodostatni.«

Za mnoge starije radnike – djecu meritokracije, koje su u~ili da sunaobrazba i tehni~ko umije}e trajna karta za uspjeh – taj nov na~in raz-mi{ljanja mo‘e predstavljati {ok. Ljudi po~inju shva}ati da za uspjeh nijedovoljna intelektualna izvrsnost ni tehni~ka stru~nost te da nam je za opstanak – a dakako i za napredovanje – potrebna nova vrsta vje{tine na sve burnijem tr‘i{tu budu}nosti. Unutarnje kvalitete poput ustrajnosti, inicija-tive, optimizma i prilagodljivosti vrednuju se vi{e nego prije.

Predstoje}a kriza: IQ raste, a EQ pada

Od 1918., kada su ameri~ki novaci koji su sudjelovali u Prvom svjetskomratu prvi put masovno testirani IQ-testovima, prosje~ni rezultat na

testovima inteligencije porastao je za 24 boda, a sli~an porast zabilje‘en je

VI[E OD STRU^NOSTI

16



u razvijenim zemljama diljem svijeta. Razlozi tome su: bolja prehrana, sve vi{e djece poha|a {kolu sve du‘e, kompjutorske igre i slagalice koje poma‘udjeci da ovladaju snala‘enjem u prostoru te manja obitelj (koja je obi~no ukorelaciji s vi{im rezultatom na testu inteligencije kod djece).

No na djelu je i opasan paradoks: dok djeca postaju sve pametnija na testovima inteligencije, njihova emocionalna inteligencija opada. Podatakkoji nas vjerojatno najvi{e zabrinjava potje~e iz opse‘nog istra‘ivanja u~ite-lja i roditelja, koje je pokazalo da je sada{nji nara{taj djece emocionalnouznemireniji nego prethodni. Djeca su u prosjeku usamljenija i deprimira-nija, nemirnija i neposlu{nija, nervoznija i sklonija zabrinutosti, impulziv-nija i agresivnija.

Dva slu~ajna uzorka ameri~ke djece, u dobi od sedam do {esnaest

godina, procijenili su njihovi roditelji i u~itelji – odrasle osobe koje ih dobropoznaju. Prva skupina ocijenjena je sredinom sedamdesetih godina, a usporedna skupina procijenjena je krajem osamdesetih. Tijekom tih pet-naestak godina dje~ja emocionalna inteligencija stalno se pogor{avala.Premda su siroma{nija djeca otpo~ela na ni‘oj prosje~noj razini, stopa opadanja bila je ista za sve ekonomske slojeve – jednako o{tra za najbogatija predgra|a i za najsiroma{nije ~etvrti.

Dr. Thomas Aschenbach, psiholog sa sveu~ili{ta Vermont koji je proveota istra‘ivanja – i sura|ivao s kolegama na sli~nim procjenama kod drugihnacija – ka‘e mi da se opadanje dje~jih osnovnih emocionalnih sposobnostidoga|a diljem svijeta. Znakovi koji rje~ito govore o tome su rastu}a stopa problema u djece, kao {to su o~aj, otu|enje, drogiranje, kriminal i nasilje,depresija i poreme}aji prehrane, ne‘eljene trudno}e, nasilni{tvo i prekid{kolovanja.

To su lo{i predznaci za stanje na radnom mjestu: sve ve}i nedostatakemocionalne inteligencije kod radnika, posebno kod onih koji se prvi put zapo{ljavaju. Ve}ina djece koju je Aschenbach prou~avao krajem osamde-setih bit }e godine 2000. u tre}em desetlje}u ‘ivota. Nara{taj koji zaostajeu emocionalnoj inteligenciji upravo postaje radna snaga.

[to poslodavci ‘ele

Istra‘ivanje o ameri~kim poslodavcima otkriva da vi{e od polovice ljudikoji rade za njih nema dovoljno motivacije da i dalje u~i i usavr{ava se u

svom poslu. êtrdeset posto njih nije sposobno sura|ivati s kolegama, a samo 19 posto onih koji se prijavljuju za prvo radno mjesto ima dovoljno jaku samodisciplinu i radne navike.

Sve vi{e poslodavaca ‘ali se na nedostatak socijabilnosti svojih novihradnika. Rije~ima menad‘era u velikom lancu restorana: – Previ{e mladih

NOVA MJERILA

17



ljudi ne mo‘e podnijeti kritiku – odmah se po~nu pona{ati obrambeno ineprijateljski kada im se ka‘e kako obavljaju svoj posao. Na ocjenu svoga rada reagiraju kao da je to osobni napad.

Problem nije samo u mladim radnicima – to vrijedi i za neke zrelemenad‘ere. [ezdesetih i sedamdesetih ljudi su napredovali poha|aju}idobre {kole i vrijedno se obrazuju}i. No svijet je pun dobro naobra‘enih,nekad obe}avaju}ih mu{karaca i ‘ena koji su do{li do granice svojihmogu}nosti – ili jo{ gore, koji su podbacili – zbog presudnih nedostataka uemocionalnoj inteligenciji.

U nacionalnom pregledu onoga {to poslodavci tra‘e od radnika koji seprvi put zapo{ljavaju posebne tehni~ke vje{tine danas su manje va‘ne odsposobnosti da se u~i na poslu. Nakon toga poslodavci su istaknuli:

Slu{anje i usmenu komunikacijuPrilagodljivost i kreativne reakcije na neuspjehe i preprekeOsobnu kontrolu, samopouzdanje, motivaciju za rad u skladu sciljem, osje}aj ‘elje za razvojem karijere i ponos na postignu}a Grupnu i me|uljudsku djelotvornost, suradnju i timski rad, vje{torazrje{avanje neslaganja Djelotvornost u organiziranju, ‘elju da se osobno pridonese,potencijal za vodstvo

Od sedam ‘eljenih svojstava, samo jedno je akademsko: sposobnost ~itanja, pisanja i matematike.

Prou~avanje onoga {to korporacije tra‘e od menad‘era koje zapo{lja-

vaju daje sli~an popis. Tri najpo‘eljnije sposobnosti su komunikacijske vje{tine, me|uljudske vje{tine i inicijativa. Kako mi je rekla Jill Fadule,direktorica za prijam studenata i stipendije na Harvardskoj poslovnoj {koli:»empatija, sposobnost vi|enja stvari u perspektivi, me|usobni odnosi isuradnja« su me|u sposobnostima koje ta {kola zahtijeva od svojih kandi-data.

Na{e putovanje

Pri pisanju ove knjige cilj mi je da ona djeluje kao znanstveni vodi~ za emocionalnu inteligenciju na radnom mjestu – za pojedince, skupine i

organizacije. Na svim stupnjevima te‘io sam potkrijepiti znanstvene teorijesvjedo~anstvima ljudi koji rade na svakojakim poslovima u raznolikimorganizacijama; njihova mi{ljenja navodit }u u cijeloj knjizi.

U prvom dijelu tvrdim da emocionalna inteligencija vi{e nego IQ istru~nost odre|uje tko briljira na poslu – bilo kojem poslu – a kada se radi

VI[E OD STRU^NOSTI

18



o iznimnim sposobnostima vo|enja, samo ona i jest va‘na. Poslovni podacisu uvjerljivi: tvrtke koje primjenjuju tu prednost znatno poja~avaju svojuodsko~nu dasku.

U drugom dijelu razra|ujemo dvanaest posebnih sposobnosti na poslu,koje se sve temelje na vladanju samim sobom – me|u njima su inicijativa,pouzdanost, samopouzdanje i nagon za postignu}em – i opisujemo kakosvaka od njih jedinstveno pridonosi nenadma{nom radu.

U tre}em dijelu razmatramo trinaest klju~nih vje{tina u me|uljudskimodnosima – kao {to su empatija i politi~ka svijest, oslonac na raznolikost,timski rad i vodstvo. Primjerice, te vje{tine omogu}uju nam bez napora broditi strujama u organizaciji dok se drugi spoti~u.

U cijeloj knjizi ~itatelji mogu otprilike odrediti svoj polo‘aj kada se radi

o emocionalnoj inteligenciji. Kao {to }u dokazati u tre}em poglavlju, za sjajan rad nije potrebno da budemo nenadma{ni u svim tim sposobnostima,nego da steknemo dovoljan broj njih kako bismo dosegli kriti~nu masudovoljnu za uspjeh.

êtvrti dio donosilac je dobrih vijesti: bez obzira na to u kojimsposobnostima smo slabi, uvijek mo‘emo nau~iti kako ih pobolj{ati. Da bihpomogao ~itateljima koji ‘ele unaprijediti svoje sposobnosti emocionalneinteligencije – i sprije~io tra}enje vremena i novca – nudim prakti~ne,znanstveno utemeljene naputke kako da to najbolje u~ine.

Na kraju, u petom dijelu razmatram {to za organizaciju zna~i bitiemocionalno inteligentnom. Opisujem jednu takvu tvrtku i pokazujem za{totakvo postupanje poma‘e ne samo u poslovnom uspjehu, nego organizacija pru‘a zadovoljstvo i ljudi ‘ele u njoj raditi. Tako|er pokazujem kakoorganizacije koje zanemaruju emocionalnu stvarnost svojih zaposlenih {tetesame sebi, dok su organizacije s emocionalnom inteligencijom najboljeopremljene za opstanak – i uspjeh – u sve burnijim godinama pred nama.

Premda je moja ‘elja da vam pomognem, ovo nije knjiga za samopo-mo}. Postoji vjerojatno i previ{e knjiga koje obe}avaju ono {to ne moguispuniti glede pobolj{anja emocionalne inteligencije. Premda te knjige ne-dvojbeno imaju dobre nakane, one uglavnom odr‘avaju pogre{na shva}anja o tome {to je doista potrebno za pobolj{avanje tih najbitnijih sposobnosti.Umjesto brzih zakrpa, ovdje }ete na}i ~vrste smjernice za stvaran rad na usavr{avanju svoje emocionalne kompetencije. Te smjernice predstavljajurazuman pregled novog na~ina mi{ljenja, rezultata istra‘ivanja i uzornihpostupaka u organizacijama diljem svijeta.

@ivimo u vrijeme kada na{i izgledi za budu}nost sve vi{e ovise o tomeda vladamo sobom i vje{tije upravljamo svojim odnosima. Nadam se da }uponuditi neke prakti~ne savjete za presudne osobne i poslovne izazove skojima }emo se svi suo~iti u stolje}u koje dolazi.

NOVA MJERILA

19



2• • • • • • • • • •

VJE[TINE NENADMA[NIH RADNIKA

a samom po~etku sedamdesetih, dok su diljem svijeta studentskiprosvjedi protiv rata u Vijetnamu bili najsna‘niji, knji‘ni~arka koja je

radila u inozemnoj podru‘nici Informacijske agencije SAD-a primila jelo{u vijest: skupina studenata prijetila je da }e zapaliti knji‘nicu. Noknji‘ni~arka je poznavala neke studente-aktiviste iz skupine koja je prijetila.Njezin je odgovor, koji bi se na prvi pogled mogao pri~initi naivan ilineodgovoran – ili pak oboje – bio poziv studentima da svoje sastankeodr‘avaju u prostorijama knji‘nice.

No jednako je tako onamo dovela i Amerikance koji su ‘ivjeli u tojzemlji, kako bi ih saslu{ali – tako je potaknula dijalog umjesto sukoba.

Postupiv{i tako, knji‘ni~arka je zapravo za obostranu dobrobit iskori-stila svoje poznanstvo sa {a~icom studentskih vo|a – poznanstvo dovoljnoda bi im vjerovala, kao i oni njoj. Ta je taktika otvorila putove uzajamnog razumijevanja, a oja~ala je i njezino prijateljstvo sa studentskim vo|ama.

Knji‘nica nije pretrpjela nikakvu {tetu.Knji‘ni~arka je pokazala vje{tinu nenadma{nog pregovara~a i mirot- vorca, sposobnog o~itati kretanja u tenzijama, munjevito preokrenuti situa-ciju i prona}i na~in kako ljude spojiti umjesto da se suprotstave. Ustanova u kojoj je radila izbjegla je o{te}ivanje kakvo se desilo drugim, sli~nimameri~kim ustanovama izvan SAD-a, a koje su vodili ljudi slabijih dru{tve-nih umije}a.

20



Knji‘ni~arka se na{la u grupi mladih diplomata koje je State Depart-ment proglasio »superzvijezdama« i koje je podrobno promatrao tim stru-~njaka pod vodstvom profesora Davida McClellanda s Harvarda.1

U to je vrijeme McClelland bio moj mentor pri izradi doktorata, pa meuvukao u svoj istra‘iva~ki projekt. Rezultati istra‘ivanja naveli su McCle-llanda da objavi rad koji je potaknuo preokret u poimanju temelja vrsno}e.

Istra‘ivanjem svojstava koja su sastavni elementi kvalitete nenad-ma{nog radnika, McClelland se uklju~io u pothvat koji ima svoj prviznanstveni temelj u radu Fredericka Taylora s po~etka dvadesetog stolje}a.Tejloristi – stru~njaci za djelotvornost – potresli su poslovni svijet analizi-raju}i mehani~ki najefikasnije pokrete koje tijelo radnika mo‘e posti}i.Mjera za ljudski rad bio je stroj.

Na temeljima tejlorizma nastao je jo{ jedan standard za vrednovanje:testovi za odre|ivanje kvocijenta inteligencije. To~na mjera za vrsno}u,tvrdili su zagovornici, jest kapacitet ljudskoga uma.

A potom, s usponom frojdovskog pristupa, istupila je druga skupina stru~njaka tvrde}i da je, uz kvocijent inteligencije, i li~nost sastavni dio vrsno}e. [ezdesetih godina, testovi li~nosti i tipske odrednice – je li, na primjer, osoba otvorena ili introvertirana, misaoni ili osje}ajni tip – postalisu dio op}eprihva}enih pokazatelja radnoga potencijala.

No postojao je problem. Mnogi od testova li~nosti bili su sastavljeni izposve drugih razloga, kao {to je dijagnosticiranje psiholo{kih poreme}aja,pa su stoga veoma lo{e predvi|ali kakvom }e se osoba pokazati na poslu.

Testovi inteligencije tako|er su mogli zakazati; ljudi visokog kvocijenta inteligencije ~esto su bili slabi radnici, dok su oni s osrednjim mogli biti veoma dobri.

McClellandov rad »Testirati kompetenciju a ne inteligenciju« iz 1973.godine preokrenuo je elemente spora. Ustvrdio je da tradicionalna akadem-ska stru~nost, diplome i visoka priznanja jednostavno ne mogu predvidjetikakvim }e se netko pokazati na poslu, kao ni to ho}e li biti uspje{an u‘ivotu.2 Umjesto toga, pretpostavio je da se najuspje{niji i oni koji jedva uspijevaju zadr‘ati posao razlikuju po skupu specifi~nih kvaliteta, me|ukojima su empatija, samodisciplina i inicijativa. Da bi se odredile vje{tinepotrebne za izvrsnost na odre|enom radnom mjestu, McClelland predla‘eda se prvo pogledaju nenadma{ni radnici i odredi koja to oni svojstva

pokazuju.Njegov je rad pokrenuo posve nov pristup mjerenju vrsno}e, pristupkojim se vrednuju sposobnosti radnika u svjetlu odre|enoga posla kojiobavlja. »Kompetencija« po ovom shva}anju, osobita je i odre|uju}a kvali-teta ili skup navika koji vodi k efikasnijem ili nadmo}nom izvo|enju posla – drugim rije~ima, sposobnost koja daje jasnu ekonomsku vrijednost naporima ~ovjeka na poslu.


21



Taj uvid je tijekom posljednjih dvadeset i pet godina pokrenuo istra-‘ivanja koja su uklju~ila stotine tisu}a radnika, od uredskih slu‘benika dodirektora, u tako velikim organizacijama kao {to su ameri~ka vlada i AT&T,kao i u malenim poduze}ima s jednim zaposlenim. Svi nalazi pokazuju da je za uspje{nost klju~na zdrava sr‘ osobnih i dru{tvenih sposobnosti –emocionalna inteligencija.

Programer bez sluha

D va programera obja{njavaju svoj pristup poslu – stvaranju kompjutor-skih programa koji trebaju zadovoljiti velike poslovne zahtjeve njihovih

klijenata. Jedan pripovijeda: »Rekao mi je da mu treba jednostavan prikazsvih podataka odjednom na samo jednoj stranici.« I programer zatim nastojistvoriti upravo ono {to se zahtijeva.

No ~ini se da drugi te{ko dolazi do sr‘i zadatka. Za razliku od prvoga,on ne spominje potrebe svojih klijenata. Umjesto toga ispaljuje cijelu litanijutehni~kih podataka: »Kompajler za BASIC na HP3000/30 bio je prespor, pa sam napravio podprogram strojnom jeziku.« To zapravo zna~i da je orijen-tiran na strojeve, a ne na ljude.

Prvi programer slovi za izvanrednog stru~njaka u svom poslu, sposob-nog stvoriti programe korisnicima lake i jednostavne; drugi je u najboljemslu~aju u svom zanimanju – on je zapravo isklju~io glas klijenata. Prviprogramer iskazuje emocionalnu inteligenciju; drugi je primjer njezineodsutnosti. Oba su bila promatrana po metodi koju je razvio McClelland, a koja slu‘i raspoznavanju sposobnosti koje iskazuju izvanredni radnici na poslovima bilo koje vrste.3

McClellandova originalna spoznaja temelji se na istra‘ivanjima koja jeobavio za korporacije i u organizacijama poput ameri~kog State Departmen-ta, gdje mu je zadatak bio procijeniti sposobnosti istaknutih ameri~kihslu‘benika u inozemstvu, mladih diplomata koji predstavljaju SAD u dru-gim zemljama. Poput prodava~a ili ra~unovo|a u velikim korporacijama,posao tih slu‘benika zapravo je »prodaja« SAD-a, pridobivanje naklonostiljudi u drugim zemljama prema Sjedinjenim Dr‘avama.

Odabir ljudi za te diplomatske ustanove izvan zemlje bio je zastra-

{uju}a utrka; samo oni s najboljim obrazovanjem mogli su uspjeti. Testovi-ma kojima se obavljala selekcija procjenjivalo se sposobnosti za koje su visoki du‘nosnici State Departmenta (Ministarstva vanjskih poslova) sma-trali da su diplomatu potrebne – uglavnom temeljito znanje iz akademskihdisciplina poput ameri~ke povijesti i kulture, te~no znanje jezika i specija-lizacija na podru~ju poput ekonomije. No nevolja je bila u tome {to su titestovi pokazali samo koliko su kandidati bili dobri studenti.

VI[E OD STRU^NOSTI

22



Njihovi rezultati su bili lo{i pokazatelji toga koliko }e ti mladi diplomati biti vje{ti na zadacima u Frankfurtu, Buenos Airesu ili Singapuru.4

Zapravo, stupanj njihove uspje{nosti na poslu zapravo se obrnutoproporcionalno odnosio prema njihovim rezultatima na tom testu koji jeposlu‘io da bi ih se odabralo; puko vladanje akademskim predmetima bilo je nebitno (ili ~ak {tetno) za sposobnosti va‘ne u ovoj vrsti prodaje, poznatojkao diplomacija.

McClelland je ustanovio da je bitna zapravo neka druga vrsta sposob-nosti. Kada je intervjuirao superzvijezde – one ljude koje je State Depart-ment proglasio svojim briljantnim, najuspje{nijim mladim diplomatima – iusporedio ih s onima na jednakom polo‘aju koji su osrednji, najjasnije suse razlike o~itovale u skupu onih temeljnih ljudskih sposobnosti koje

akademski testovi ili testovi kvocijenta inteligencije uop}e ne mjere.Me|u silno razli~itim testovima koje je McClelland upotrijebio bilo je idomi{ljato mjerenje sposobnosti ~itanja emocija, koje je netom razvio jedankolega s Harvarda. U tom su testu ispitanici gledali ulomke s videovrpca koji su prikazivali ljude koji govore o razli~itim emocionalnim iskustvima poput razvoda braka ili sva|e na radnom mjestu.5 Elektronski je filtarmijenjao zvuk, pa ono {to se ~ulo nisu zapravo bile rije~i, nego boja glasa ina~in izgovora, koji su otkrivali {to osoba osje}a.

McClelland je ustanovio mnogo bolju uspje{nost zvijezda pri isprav-nom razabiranju osje}aja govornika no {to su je pokazali osrednji diplomati.To se protezalo i na sposobnost tuma~enja izraza osje}aja ljudi u situacijama posve razli~itima od njihovih, pa ~ak i kad nisu poznavali jezik kojim segovorilo – sposobnost od presudna zna~aja ne samo za diplomate, ve} i za sve ljude u poslovnom svijetu dana{njice koji te‘e pretvoriti raznolikosti uintelektualni kapital.

êsto bi slu‘benici u inozemstvu, opisuju}i presudne trenutke na svomeposlu, pripovijedali pri~e o osjetljivim situacijama nalik na onu u kojoj se na{la knji‘ni~arka-mirotvorka. No pri~e socijalno slabije pronicavih diplomata ~estosu zavr{avale tako da su izgubili sve niti iz ruku, a sve zbog svoje nesposobnostida shvate ljude s kojima se susre}u i iza|u s njima na kraj.

[to ~ini vrsno}u: ograni~enost kvocijenta inteligencije

D voje ljudi, najpametnijih od svih koje sam ikada upoznao (barem aka-demski gledano), izgradili su za~u|uju}e razli~ite karijere. Jedan je od

njih bio moj kolega na prvoj godini fakulteta, koji je na prijamnom ispitupostigao sjajne rezultate – po 800 na verbalnom i matemati~kom dijeluSAT-a (Scholastic Aptitude Test) i 5 na svakom od tri specijalizirana testa.No nedostajala mu je motivacija za {kolu, ~esto je izostajao s predavanja i


23



kasno je predavao radove. Na neko je vrijeme prekinuo studij i napokondiplomirao deset godina poslije. On je danas, kako mi ka‘e, posve zadovo-ljan svojim poslom kompjutorskog savjetnika u vlastitom poduze}u ukojemu je jedini zaposleni.

Drugi je bio matemati~ki genij koji je u gimnaziju koju sam poha|aostigao u dobi od deset godina, zavr{io je s dvanaest, a svoj doktorat iz teorijematematike obranio na Oxfordu s osamnaest godina. U gimnaziji je, zato{to je bio toliko mla|i od ostalih, a i po prirodi niska rasta, bio tridesetakcentimetara ni‘i od ve}ine nas. No bio je gotovo dvostruko inteligentniji od bilo koga drugog – mnogi su u~enici zbog toga bili ogor~eni na njega. êstosu ga zadirkivali i izazivali. Ali on se, unato~ svojoj maju{noj figuri, nijepovla~io. Poput malog energi~nog pjetli}a branio je svoju poziciju od velikih

huligana u {koli. Posjedovao je upornost ravnu svom intelektu – to ujednoobja{njava kako to da je postao {ef u jednom od najuglednijih matemati~kihodsjeka na svijetu, {to je posljednja vijest o njemu koju sam ~uo.

Ma koliko ga {kole i prijamni ispiti isticali, kvocijent inteligencije sampo sebi za~u|uju}e slabo obja{njava postignu}a na poslu i u ‘ivotu. Kada se rezultati s IQ-testova pojedinih ljudi usporede s uspje{no{}u njihovihkarijera, kvocijent inteligencije tu pridonosi u najboljem slu~aju oko 25posto.6 [tovi{e, stro‘e analize pronalaze da bi to~nije bilo re}i da taj udionije ve}i od 10 posto, a mo‘da i manji – 4 posto.7

To zapravo zna~i da kvocijent inteligencije sam ostavlja 75 postorazloga uspje{nosti neobja{njenima, ili u najte‘em slu~aju ~ak 96 posto.Drugim rije~ima: on uop}e ne odre|uje tko }e biti uspje{an, a tko ne. Na primjer, istra‘ivanje o odvjetnicima, doktorima, profesorima i poslovnimljudima s diplomom Harvarda pokazuje da njihovi rezultati na prijamnimispitima – uzmemo li ih kao mjeru za IQ – nisu proporcionalni njihovimstvarnim uspjesima u karijeri, ili su im ~ak obratno proporcionalni.

Paradoksalno je da kvocijent inteligencije ima najmanju ulogu u predvi|anju uspje{nosti me|u ljudima takve inteligencije kakva je potrebna za snala‘enje na spoznajno najzahtjevnijim poljima, a va‘nost emocionalneinteligencije za uspje{nost to je ve}a {to je polje zanimanja intelektualnozahtjevnije. U programima specijalizacije poslovne administracije i u zani-manjima poput in‘enjerstva, prava ili medicine, gdje se profesionalni odabirtemelji isklju~ivo na intelektualnim sposobnostima, emocionalna inteligen-

cija mnogo je va‘nija od kvocijenta inteligencije za postizanje istaknutog polo‘aja vo|e.– Ono {to se nau~i u {koli izdvaja superiorne radnike u samo nekoliko

od pet ili {est stotina zanimanja za koja smo poduzeli istra‘ivanja osposobnostima – ka‘e Lyle Spencer Jr., direktor odjela za istra‘ivanje itehnologiju i suosniva~ kompanije za konzalting koju je za~eo McClelland a iz koje je proistekao dana{nji Hay/McBer.9 – To su samo temelji kompeten-

VI[E OD STRU^NOSTI

24



cije; trebate ih da biste u{li u polje zanimanja, ali ne ~ine vas zvijezdom na tom polju. Vje{tine emocionalne inteligencije va‘nije su za nenadma{an rad.

Ova paradoksalna va‘nost emocionalne inteligencije u spoznajnimdisciplinama posljedica je prije svega pote{ko}a pri samom ulasku na ta profesionalna podru~ja. Na profesionalnim i tehni~kim poljima ulazni prag je kvocijent inteligencije 110 ili 120.10 Posljedica potrebe da se presko~itako visok prag da biste uop}e postali stru~njak jest ta da IQ sam po sebidaje tim ljudima tek malenu prednost u natjecanju, jer svi tu pripadajume|u 10 posto najinteligentnijih ili su tome vrlo blizu.

Jednom u nekom polju zanimanja, mi se vi{e ne natje~emo s ljudima kojima nedostaje inteligencije nu‘ne da bi se pristupilo tom polju i ostalona njemu, nego s malom skupinom onih koji su uzmogli prije}i stotine

prepreka, poput izobrazbe, prijamnih ispita i drugih spoznajnih testova da bi uop}e dospjeli na to podru~je.Budu}i da emocionalna inteligencija nije ni pribli‘no toliko bitan

~imbenik prilikom odabira ljudi za pristup takvim zanimanjima kao {to jeto IQ, razlike me|u ljudima u tim »neznanstvenim« dru{tvenim sposobno-stima ve}e su od razlika u njihovom kvocijentu inteligencije. Razlika izme|uonih s vrha ljestvice emocionalne inteligencije i onih s njezina dna veoma je velika i jam~i onima na vrhu bitnu prednost u natjecanju. Te dru{tvene,»neznanstvene« sposobnosti va‘nije su za uspjeh u »znanstvenim« poljima zanimanja.

Drugi ~imbenik vrsno}e: stru~nost

E vo dileme: slu‘benik ste za kulturne poslove u ameri~kom veleposlanstvuu sjevernoj Africi i telegramom iz Washingtona javljaju vam da trebate

prikazati film koji govori o ameri~kom politi~aru na zlu glasu u toj zemlji. Ako ga prika‘ete, tamo{njim }e ljudima to biti uvredljivo. Ako ga ne

prika‘ete, ~elnici u domovini bit }e ljutiti.[to }ete u~initi?Ovo nije hipotetska situacija: bila je to neugodna situacija s kojom su

se suo~ili u jednom konzulatu koji je McClelland uklju~io u svoju studiju.

Slu‘benik se prisje}ao: – Znao sam da bi, kada bih prikazao film, sljede}eg dana barem petsto razlju}enih studenata spalilo na{ ured. No Washington je film smatrao sjajnim. Morao sam doku~iti kako prikazati film, tako da veleposlanstvo mo‘e javiti u Washington da smo u~inili kako su tra‘ili, a da ipak ne uvrijedimo ljude te zemlje.

Njegovo rje{enje? Dao je film prikazati na blagdan, kada je znao da nitko ne}e do}i.


25



Taj ingeniozni ~in zdrava razuma primjer je prakti~ne inteligencije, gdjese udru‘uju tehni~ko znanje i iskustvo.11 Na{a djelatna umije}a, zajedno stehni~kim znanjima koja posjedujemo, odre|uju kako }emo se nositi sa svakida{njim zada}ama – a ne kvocijent inteligencije. Bez obzira na to kolik je na{ intelektualni potencijal, ono {to }e nas u~initi dovoljno dobrima za odre|eni posao jest stru~nost – cjelokupni na{ zbroj specijaliziranih infor-macija i prakti~nih vje{tina.

Primjerice, kompetentni lije~nici su upravo oni koji oboga}uju svoja temeljna znanja stalnom upu}eno{}u u najnovija dostignu}a i koji imaju bogatstvo djelatnog iskustva te se mogu svime time poslu‘iti prilikomodre|ivanja bolesti i lije~enja svojih pacijenata. Taj neprekidan rast potreban da bi se ostalo ukorak s lije~ni~kom stvarno{}u mnogo je va‘niji za

pomaganje oboljelima nego {to je to uspjeh na prijamnim ispitima za medicinske {kole.Stru~nost je, velikim dijelom, udru‘enost zdrava razuma, specijalizi-

ranih znanja i umije}a koja prikupljamo da bismo radili neki posao.Stru~nost se posti‘e u~enjem na samom poslu. Prepoznaje se po upu}enostiu tajne zanata poslu posve}ena ~ovjeka – stvarnom umije}u obavljanja zada}a koje mo‘e donijeti tek iskustvo.

Takve stvarne prakti~ne sposobnosti iscrpno je izu~avao psiholog s Yalea Robert Sternberg, priznat znalac na polju inteligencije i uspjeha.12Ispituju}i direktore kompanija s popisa Fortune 500 (pet stotina najve}ihameri~kih proizvodnih korporacija poredanih prema ostvarenoj prodaji),Sternberg je prona{ao da djelatna inteligencija pridonosi uspje{nosti na

poslu barem toliko koliko i IQ.12

S druge strane, djelatna inteligencija rijetko je glavni ~imbenik prinenadma{nu no{enju sa zada}ama neke zvijezde poduze}a. – U stotinama strogih istra‘ivanja uspore|ivali smo one sjajne radnike sa posve pro-sje~nima u kompanijama diljem svijeta; ni u kojem slu~aju stru~nost ne ~initu razliku – ka‘e Ruth Jacobs, vi{i savjetnik u Hay/McBeru u Bostonu.

– Stru~nost je osnovna kompetencija. Potrebna vam je da biste posaodobili i obavljali ga, ali va{u sposobnost odre|uje na~in kako se nosite sposlom, druge vje{tine koje dodajete svojoj stru~nosti – dodaje Jacobs. –Jeste li sposobni svoju stru~nost pretvoriti u ne{to s tr‘i{nom vrijedno{}u,ne{to {to se isti~e? Ako niste, va{a stru~nost malo zna~i.

Primjerice, nadglednici radnika tehni~kih i slobodnih zanimanja mo-

raju biti bar donekle stru~ni na svom podru~ju; bilo bi gotovo nemogu}eobavljati taj posao bez razlo‘na razumijevanja onoga {to ljudi rade. No ta jestru~nost temeljni zahtjev; sposobnosti koje izdvajaju najbolje nadglednikeu tehni~koj struci nisu tehni~ke, ve} prije one povezane s me|uljudskimodnosima.14

Dakle, iskustvo i stru~nost, kao i IQ, imaju neku va‘nost, ali postojine{to mnogo va‘nije kad govorimo o izvrsnosti.

VI[E OD STRU^NOSTI

26



Tre}i ~imbenik vrsno}e: emocionalna inteligencija

Sternberg pri~a upozoravaju}u pri~u o dva studenta, Pennu i Mattu. Penn je bio sjajan i kreativan student, primjer najboljega {to je poteklo s

Yalea.15 Nevolja je bila u tome {to je znao da je izniman, pa je bio, kako jeto rekao jedan profesor, »nevjerojatno drzak«. Unato~ svojim sposobnosti-ma, Penn je odbacivao ljude, posebice one s kojima je trebao raditi.

Bez obzira na to, njegove su svjedod‘be izgledale nevjerojatno dobro.Kada je diplomirao, bio je vrlo tra‘en. Sve najbolje organizacije s njegova podru~ja pozivale su ga na razgovor za posao, svima je bio prvi izbor – barem

na osnovi njegova rezimea. Ali Pennova je arogancija postala poznata i spao je na tek jednu ponudu za posao u drugorazrednom poduze}uMatt, Pennov kolega s Yalea, koji je studirao isti predmet, nije bio sjajan

student. No bio je spretan u me|uljudskim odnosima i voljeli su ga svi kojisu radili s njime. Matt je na kraju nakon osam razgovora dobio sedamponuda za posao i na{ao se na putu prema uspjehu u svom zanimanju, dok je Penn bio otpu{ten nakon dvije godine provedene na svom prvom poslu.

Ono {to je Pennu nedostajalo, a {to je Matt imao jest – emocionalna inteligencija.

Umije}a emocionalne inteligencije sinergijski su vezana sa spoznajni-ma, a vrhunski radnici imaju jedna i druga. [to je zanimanje slo‘enije, to je emocionalna inteligencija va‘nija – pa makar samo zbog toga {to nedosta-

tak tih sposobnosti mo‘e umanjiti svekolika tehni~ka znanja i intelekt kojima osoba raspola‘e. Uzmimo, na primjer, direktora upravo uvedena uposao da bi vodio obiteljsku tvrtku vrijednu 65 milijuna dolara, prvog predsjednika izvan obitelji.16

Istra‘iva~ je, slu‘e}i se metodom razgovora da bi odredio direktorovesposobnosti rje{avanja slo‘enih spoznajnih zada}a, ocijenio njegov poten-cijal izrazito visokim – ’{esti stupanj’– {to, teoretski, ozna~ava osobu dovolj-no nadarenu da bi bila {ef upravnog odbora neke svjetske kompanije ili {ef dr‘ave.17No u tom razgovoru temom je postao i razlog zbog kojeg je moraonapustiti svoj dotada{nji posao; bio je otpu{ten jer se nije mogao suo~iti spodre|enima i ustvrditi njihovu odgovornost za slabo obavljanje posla.

– To je za njega i dalje bio emocionalni otponac – pri~ao mi je istra‘iva~.

Zacrvenio se i zajapurio u licu i po~eo mahati rukama, o~ito uznemiren.Pokazalo se da ga je njegov novi {ef, vlasnik kompanije, kritizirao ba{ toga jutra zbog tog istog problema. I tako je po~eo pri~ati i pri~ati o tome kakomu je te{ko suo~iti se sa slabim radnicima, posebice onima zaposlenima ukompaniji ve} dugo vrijeme. – Na koncu je istra‘iva~ zamijetio: – Dok je biotako uzrujan, njegova je sposobnost rje{avanja slo‘enih spoznajnih zada}a,sposobnost zaklju~ivanja, strmoglavo padala.


27



Sna‘ne emocije bez kontrole mogu, na kratko, od pametnih ljudi u~initi bedake. Kao {to mi je objasnio Doug Lennick, izvr{ni potpredsjednikkompanije American Express Financial Advisors: – Popis umije}a koja su vam nu‘na da biste uspjeli po~inje s pozama{nom intelektualnom mo}i. Aliljudima su potrebne tako|er i emocionalne sposobnosti da bi razvili svojetalente do punog potencijala. Pravi razlog zbog kojeg ne dobivamo punipotencijal ljudi jest emocionalna nekompetencija.

Velika podjela

Bila je nedjelja finalne utakmice ameri~kog nogometa, taj presveti dan kad ve}ina Amerikanaca sjedi pred televizorima. Polijetanje zrakoplova iz

New Yorka za Detroit kasnilo je dva sata i napetost me|u putnicima –uglavnom poslovnim ljudima – bila je gotovo opipljiva. Kada su naposljetkustigli u Detroit, neki tajanstveni kvar na rampi za iskrcaj prouzro~io je da avion stane tridesetak metara od prilaza aerodromskoj zgradi. Ne obaziru}ise na to putnici su, nestrpljivi zbog ka{njenja, poustajali.

Jedna od stjuardesa krenula je ka interkomu. Kako nagovoriti putnikeda ponovno sjednu da bi avion mogao krenuti prema ulazu?

Nije odlu~ila strogim glasom objaviti: »Pravila zahtijevaju da putnicisjede na svojim mjestima kako bi avion mogao krenuti prema ulazu.«

Umjesto toga, pjevuckavim je tonom, kakvim biste se u igri obratilidragom djetetu upozoravaju}i ga da je u~inilo ne{to nesta{no ali oprostivo,rekla: – Uuustaliii steee!

Svi su se na to nasmijali i vratili se na svoja sjedi{ta dok je avion rulaodalje po pisti prema ulazu. Na koncu su putnici, unato~ neugodnostima, uza~u|uju}e dobrom raspolo‘enju izi{li iz aviona.

Me|u sposobnostima postoji velika podjela na um i srce ili, tehni~kigovore}i, podjela na spoznajna i emotivna umije}a. Neke su sposobnostisasvim spoznajne, primjerice analiti~ko razlu~ivanje i tehni~ka stru~nost.Druge udru‘uju misli i osje}aje; te sposobnosti ja zovem emocionalnimsposobnostima (kompetencijama). 18

Sve emocionalne sposobnosti podrazumijevaju nekakvu spretnost na

polju osje}aja, uklju~uju}i spoznajne elemente koji su ve} potrebni. One seuvelike razlikuju od onih posve spoznajnih sposobnosti, za koje je mogu}eprogramirati ra~unalo da ih obavlja gotovo jednako dobro kao i ~ovjek.Mogao je i glas s ra~unala objaviti: »Pravila zahtijevaju da putnici sjede na svojim mjestima kao bismo mogli proslijediti prema izlazu.«

No pompozni glas s ra~unala nikada ne bi postigao sjajan u~inak kakav su imale duhovite stjuardesine rije~i. Ljudi bi mogli preko volje i poslu{ati

VI[E OD STRU^NOSTI

28



robotski nalog, ali ne bi do‘ivjeli promjenu raspolo‘enja koju je stjuardesa postigla. Znala je koju ’‘icu’ treba pogoditi u emocijama putnika – to je ne{to{to ljudska spoznaja sama nije kadra doku~iti (a niti kompjutorska, zasa-da).19

Razmotrimo sposobnosti komuniciranja. Primjerice, dok ovo pi{emmogu upitati program ra~unala je li gramati~ki ispravno ono {to pi{em. None mogu tra‘iti provjeru emocionalne snage, ‘ara, sposobnosti mog teksta da plijeni pa‘nju i utje~e na ~itatelja. Te druge odrednice, presudne za plodonosno komuniciranje, ovise o emocionalnoj nadarenosti: sposobnostio~itavanja reakcije slu{atelja, uga|anja na~ina izlaganja da bi uslijedioemocionalno suvisao utjecaj na slu{atelje.

Najuvjerljiviji i najsna‘niji argumenti obra}aju se srcu slu{atelja jed-

nako kao i njegovu umu. To tijesno uskla|ivanje misli i osje}aja omogu}ujesvojevrsna autocesta u mozgu, splet neurona koji povezuju ~eone re‘njemozga, iza ~eone kosti – centar za odlu~ivanje i izvr{avanje – s dijelom kojikrije na{e emocije duboko u mozgu.20

O{te}enje te presudne veze ~ini ljude emocionalno nesposobnima, iakonjihove sasvim intelektualne sposobnosti mogu ostati netaknute. To zna~ida bi takvi ljudi i nadalje mogli postizati dobre rezultate na testovima inteligencije i drugim mjerilima spoznajnih sposobnosti. Ali na poslu, iop}enito u ‘ivotu, oni ne bi mogli biti uspje{ni u emocionalnim umije}ima koja ljude ~ine djelotvornima poput spomenute stjuardese.

Prema tome, podjela sposobnosti na one koje su samo spoznajne i onekoje ovise i o emocionalnoj inteligenciji, odraz je odijeljenosti centara uljudskome mozgu.

Emocionalna kompetencija

Emocionalne sposobnosti nau~ena su umije}a koja se temelje na emocio-nalnoj inteligenciji, a na poslu omogu}uju izvanrednu uspje{nost.21 Raz-

motrimo profinjenu vje{tinu stjuardese. Pokazala je nenadma{no umije}eutjecanja na druge, va‘nu emocionalnu sposobnost ~iji je u~inak taj da drugireagiraju na ‘eljeni na~in. Osnovu te sposobnosti ~ine dvije vje{tine: empa-tija, koja uklju~uje prepoznavanje osje}aja drugih, i dru{tvene vje{tine, koje

su potrebne za umje{no odno{enje prema tu|im osje}ajima.Na{a emocionalna inteligencijaodre|uje potencijal za u~enje djelatnih vje{tina koje se temelje na pet elemenata: samosvijest, motivacija, samokon-trola, empatija i prilagodljivost u odnosima. Na{a emocionalna kompeten-cija, pak, govori o tome koliko smo svoga potencijala preveli u djelatnesposobnosti. Na primjer, uspje{nost u poslu‘ivanju kupaca emocionalna je vje{tina utemeljena na empatiji. Jednako tako, vjerodostojnost je kompe-


29



9 7 8 9 5 3 1 4 0 0 2 2 0

Za uspjeh u poslu, od najniže razine do direktorskih položaja, najvažniji

faktor nije IQ, diploma ili stručnost — nego emocionalna inteligencija.

Daniel Goleman, autor proslavljenog bestselera EMOCIONALNA INTELIGENCIJA , u ovoj knjizi pruža precizne, znanstveno utemeljene

smjernice za njegovanje sposobnosti najpotrebnijih na tržištu radne

snage. To su:

• samosvijest, samopouzdanje i samokontrola

• predanost i poštenje

• sposobnost komuniciranja i utjecanja,

poticanja i prihvaćanja promjena

EMOCIONALNA INTELIGENCIJA U POSLUknjiga je koja će nedvojbeno revolucionirati pristup poslu, promijeniti

poslovne organizacije, i stajališta onih koji ih vode.

www.mozaik-knjiga.hr

Documents

Emocionalna Inteligencija u Poslu