Elaborarea Si Implementarea Politicilor Si Procedurilor Interne- Ghid Pentru Organizatiile Societatii Civile Din Moldova

Chiinu 2013

FROM THE AMERICAN PEOPLE

Acest ghid este posibil graie ajutorului generos al poporului american oferit prin intermediul Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul Programului Consolidarea Societii Civile n Moldova

(MCSSP), implementat de FHI 360. Opiniile exprimate aparin autorilor i nu reflect n mod necesar poziia USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.

ELABORAREA I IMPLEMENTAREA POLITICILOR I PROCEDURILOR INTERNE

GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

1ELABORAREA I IMPLEMENTAREA POLITICILOR I PROCEDURILOR INTERNE


Chiinu 2013

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Elaborarea i implementarea politicilor i procedurilor interne : Ghid pentru organizaiile societii civile din Moldova / aut.: Angela Vacaru, Tatiana arelunga, Elena Levina-Perciun, Anne Galli, Liudmila Bobu, Roxana Teodorcic. Chiinu : S. n., 2013 (Tipogr. "Elan Poligraf "). 124 p.150 ex.ISBN 978-9975-66-339-7.061.2(478)E 35

3GHID PENTRU ORGANIZAIILE SOCIETII CIVILE DIN MOLDOVA

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

INTRODUCERE 5

BUNA GUVERNARE 6

STRUCTURA ORGANIZAIONAL A OSC-URILOR 6

CONSILIUL DE ADMINISTRARE AL OSC-ULUI N REPUBLICA MOLDOVA 9Obligaiile i responsabilitile Consiliului de Administrare 11Relaia dintre Consiliul de Administrare i Management (Executiv) 12Cum s crem un Consiliu de Administrare eficient? 14Procedura de luare a deciziilor de ctre Consiliul de Administrare 17

EVITAREA CONfLICTELOR DE INTERESE N GUVERNAREA OSC-URILOR 18

STRATEGIA ORGANIZAIEI 20

PROCESUL DE PLANIfICARE STRATEGIC 20

CADRUL TEMPORAL N PLANIfICARE 21ETAPELE PLANIfICRII STRATEGICE 21

MONITORIZARE I EVALUARE (M&E) 23CE ESTE UN SISTEM DE MONITORIZARE I EVALUARE? 23

DE CE AVEM NEVOIE DE UN SISTEM DE M&E? 24

ELEMENTELE UNUI PLAN DE M&E EfICACE 26

DIfICULTI N PROCESUL DE M&E 29

MONITORIZAREA I EVALUAREA: DOU PRI ALE ACELEIAI MONEDE 31

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 37MRU: POLITICI I PROCEDURI N PRACTIC 38

ANGAjAREA PERSONALULUI 40SUPERVIZAREA I EVALUAREA PERfORMANELOR 43DEZVOLTAREA I INSTRUIREA PERSONALULUI 47REMUNERAREA ANGAjAILOR I PACHETUL DE BENEfICII 48

Salarizarea angajailor 49Pachet social 49

MOTIVAREA NEfINANCIAR A PERSONALULUI 49Condiii de munc 50

EVIDENA I ADMINISTRAREA PERSONALULUI 52Contracte de munc 52Carnet de munc 53Dosar personal 53Concediul angajailor 54Evidena timpului 55Program flexibil de munc 55

SANCIONAREA I CONCEDIEREA ANGAjAILOR 55Sancionarea angajailor 55Modul de aplicare a sanciunilor disciplinare 55

CUPRINS



DEMISIA I CONCEDIEREA ANGAjAILOR 56Demisia 56Concedierea 56

MANAGEMENTUL VOLUNTARILOR 57

MANAGEMENTUL fINANCIAR 59CE ESTE MANAGEMENTUL fINANCIAR? 59

PROCESUL MANAGEMENTULUI fINANCIAR 61CINE ESTE RESPONSABIL DE MANAGEMENTUL fINANCIAR? 61CE ESTE CONTROLUL fINANCIAR? 63

Principiul separrii obligaiilor 63Procesul de reconciliere 69Controlul ncasrilor 70Control fizic 71

BUGETAREA 73Ce este un buget? 73Alocarea costurilor comune 74

PARTAjAREA COSTURILOR 81

PROCEDURILE DE ACHIZIII 82CE SUNT POLITICILE I PROCEDURILE DE ACHIZIII? 82

ETICA I PRINCIPIILE N PROCESUL DE ACHIZIII 83Conflictul de interese 83Baciuri / comisioane / cadouri 83Msuri disciplinare 83Principiile achiziiilor 84Alte consideraii etice n procesul de achiziii 84

CONDIIILE/PRINCIPIILE fINANATORILOR fA DE PROCESUL DE ACHIZIII 84

PROCESUL DE ACHIZIII 86Etapele procesului de achiziii 86Pragurile n procesul de achiziii 89Pragul pentru micro-achiziii 89Cine trebuie s fie implicat n procesul de achiziii 90

COMUNICARE I RELAII PUBLICE 92COMUNICAREA ExTERN 92

IDENTITATEA DE BRAND A UNUI OSC 93

ELEMENTELE UNUI BRAND 93

ELABORAREA UNUI PLAN DE COMUNICARE 95

TACTICI DE COMUNICARE 97Comunicatul de pres 98Conferina de pres 102Istoria de succes 103

VIZIBILITATEA DONATORULUI 106

ANExE 108Anexa 1. Model de Politic de Evitare a Conflictelor de Interese 108

Anexa 2. formular de aplicare pentru poziia vacant 111

Anexa 3. Model de structur a unui interviu de angajare. Ghid de interviu 120

Anexa 4. Model fi de pontaj 122

Anexa 5. Modele fi de post 123



Acest ghid a fost elaborat pentru a ajuta OSC-urile din Moldova s-i dezvolte i s-i perfecioneze politicile i procedurile interne de funcionare n conformitate cu legislaia naional, cu cerinele de baz ale instituiilor donatoare, dar n primul rnd n concordan cu necesitile i specificul propriu fiecrei organizaii. Astfel, capitolele prezentate nu au ca scop s propun o reet unic i modele ideale de politici i proceduri, ci s ofere pas cu pas informaii, instrumente i exemple practice pentru elaborarea acestor documente. O mare parte a informaiei prezentate a fost preluat i adaptat contextului din Moldova din publicaiile Capable Partners Program (CAP) www.ngoconnect.net i a resurselor www.mango.org.uk.

Echipa de autori:

Angela Vacaru Adaptare i coordonare

Tatiana arelunga Buna guvernare, Planificare strategic, Monitorizare i evaluare

Elena Levina-Perciun Managementul resurselor umane

Anne Galli Management financiar

Liudmila Bobu Procedurile de achiziii

Roxana Teodorcic Comunicare i relaii publice, Monitorizare i evaluare

Publicaia dat a fost elaborat n cadrul Programului Consolidarea Societii Civile n Moldova. Programul este susinut financiar de Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional (USAID), este implementat de FHI 360 i are drept scop consolidarea democraiei reprezentative n Moldova prin oferirea de suport n vederea dezvoltrii unui sector al societii civile viabil din punct de vedere financiar i mobilizat de constitueni.

FHI 360 atinge acest scop prin:

mbuntirea calitii activitilor i a managementului intern al OSC-urilor, susinerea beneficiarilor i implicarea public a OSC-urilor la nivel naional, regional i local;

Crearea relaiilor i a oportunitilor de colaborare ntre OSC-uri, Guvern i sectorul privat;

mbuntirea legilor, care reglementeaz funcionarea OSC-urilor din Moldova, astfel nct acestea s fie mai favorabile implicrii ceteanului i s creeze condiiile necesare pentru dezvoltarea financiar durabil a OSC-urilor;

Recunoaterea OSC-urilor ca component important i integrat a societii din Moldova, avnd un rol recunoscut public;

Dezvoltarea capacitii i a deprinderilor OSC-urilor partenere pentru a primi finanare direct de la donatori.

INtRodUCeRe



Buna Guvernare se refer la sistemele i procesele necesare pentru a asigura direcia general, eficacitatea, supravegherea i responsabilitatea unei organizaii. Aceasta este, de regul, responsabilitatea Consiliului de Administrare, care elaboreaz politicile pe care Managementul sau Executivul, compus din directorul executiv i personal, le aplic n practica de zi cu zi. Buna guvernare este esenial pentru gestionarea cu succes a unei organizaii a societii civile (OSC). Multe OSC-uri, finanate pentru a soluiona necesiti stringente, i ncep activitatea cu cteva persoane care ndeplinesc sarcini multiple i de multe ori nu fac o distincie clar ntre funciile guvernrii i funciile managementului. Totui, cu ct organizaia devine mai mare, diferenierea dintre guvernare i management este critic pentru a predispune organizaia spre atingerea misiunii, pstrarea valorilor i realizarea unui succes pe termen lung.

Acest capitol ofer o introducere a conceptelor de baz ale guvernrii organizaionale, explic care este distincia i relaia dintre organele de conducere i management.

StRUCtURa oRgaNIzaIoNal a oSC-URIloR

Tot mai frecvent OSC-urile se confrunt cu situaia n care trebuie s prezinte structura organizaiei, competenele elementelor structurale, implicarea societii n procesul de guvernare a organizaiei, i aceast tendin devine din ce n ce mai pronunat. Treptat organizaiile se conving de faptul c existena unei structuri corecte, precum i funcionarea eficient a elementelor structurale, reprezint unul dintre factorii organizaionali eseniali, care determin dac organizaia se va menine i va fi durabil pe termen lung sau nu.

Nu toi liderii OSC-urilor sunt entuziasmai de aceast tendin, deoarece ea presupune munc, efort adiional, timp, resurse etc. n timp ce unii lideri ncearc s se mpotriveasc sau s gseasc argumente n defavoarea acestei tendine, aii se mobilizeaz, avanseaz i reuesc s dezvolte organizaii profesioniste, flexibile i credibile n faa beneficiarilor, partenerilor i, cu siguran, n faa donatorilor.

Structura organizaional este un element important al unei organizaii, deoarece aceasta reprezint un indiciu despre tipul i nivelul relaiilor att pe orizontal, ct i pe vertical, mecanismele de comunicare, coordonare i control, funcionalitatea procesului decizional etc. n practica organizaiilor non-profit sunt ntlnite mai multe modele de structuri organizaionale. Dei fiecare dintre aceste modele are avantaje i dezavantaje, nu toate dintre ele sunt democratice. n ultimul timp se vorbete tot mai mult despre crearea unei structuri organizaionale democratice, care ar impulsiona att dezvoltarea organizaiei, ct i creterea transparenei i credibilitii acesteia n faa constituenilor si. Structura organizaional democratic a unei OSC nu ar trebui sa fie influenat de faptul dac organizaia este mic sau mare, internaional, naional sau local, sau dac are sau nu filiale i reprezentane. Orice organizaie poate s aib o structur democratic, care de regul presupune:

BUNa gUVeRNaRe

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1



Program # 1

Consiliul de Administraie

Membri Cenzor

Birou executiv

Director executiv

Manager de oficiu Contabil-ef

Voluntari Program # 1

Program # 1

Prezena Consiliului de Administrare;

Divizarea clar a responsabilitilor Consiliului de Administrare i Managementului sau Executivului;

Divizarea clar a responsabilitilor Consiliului i Executivului i ndeplinirea acestor responsabiliti;

Stipularea responsabilitilor tuturor prilor n Statutul i alte regulamente interne ale organizaiei;

Membrii Consiliului de Administrare nu fac parte din Executivul organizaiei i invers;

Membrii Consiliului de Administrare nu sunt propui i alei doar de Directorul Executiv.

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

Exemplu de structur organizatoric:

Cu ct o organizaie crete i se extinde, este tot mai important s neleag diferena dintre guvernare i management, precum i cine este responsabil de fiecare dintre aceste aspecte. Guvernarea ine de viziune i de direcia organizaiei, pe cnd implementarea de zi cu zi a politicilor i procedurilor ine de managementul organizaiei.

n majoritatea OSC-urilor din Moldova guvernarea este realizat de ctre Consiliul de Administrare, care mai poate fi numit i Consiliu de guvernare, Bord etc. Acest grup de persoane supravegheaz organizaia, asigurndu-se c organizaia i realizeaz misiunea, i pstreaz valorile i este viabil n viitor.



De obicei Consiliul de Administrare are urmtoarele responsabiliti:

Determinarea misiunii i scopului organizaiei;

Alegerea i aprobarea directorului executiv;

Sprijinirea Executivului i evaluarea performanelor acestuia;

Asigurarea unei planificri organizaionale eficiente;

Asigurarea resurselor adecvate;

Gestionarea eficient a resurselor;

Determinarea i monitorizarea programelor i serviciilor organizaiei;

Creterea vizibilitii organizaiei;

Asigurarea integritii juridice i etice, pstrarea responsabilizrii;

Recrutarea i orientarea noilor membri ai Consiliului de Administrare i evaluarea performanelor acestuia.

Managementul preia de la Consiliul de Administrare direcia pe care trebuie s o urmeze organizaia i o implementeaz n viaa de zi cu zi a organizaiei. Managementul are urmtoarele responsabiliti:

Comunic misiunea, strategia, politicile personalului;

Gestioneaz activitile de zi cu zi i implementeaz programele, pentru a realiza misiunea i strategia organizaiei;

Raporteaz rezultatele Consiliului de Administrare.Atunci cnd ntre responsabilitile Consiliului de Administrare i cele ale managementului exist o balan i acestea funcioneaz bine, organizaia va avea urmtoarele beneficii:

Va satisface necesitile clienilor, beneficiarilor i altor constitueni;

Va oferi programe de o calitate i o eficien nalt;

Va respecta legile, regulamentele i alte cerine.

Definireaateptrile

Comunicateptrile

Ateptrileconstituenilorsunt ndeplinite

Exercitputere

Implemen-teaz

Programecalitative i

eficiente

Verificperformana

Raporteazperformana

Respectarealegislaiei i altor cerine

Consiliu de Administrare

Executiv /Management

Executiv /Management

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1



Paii urmtori

Dac organizaia Dvs. lupt pentru a balansa rolurile Consiliului de Administrare i rolurile Execu-tivului, putei ncepe de la revizuirea organigramei sau altor documente ale organizaiei, cum ar fi, de exemplu, Regulamentul de Ordine Interioar a Consiliului, fiele de post ale managementului de vrf etc., pentru a vedea ce soluii pot fi gsite. Dac aceste surse de informaii sunt insuficiente pentru a oferi claritate, propunei Consiliului de Administrare s defineasc mai exact responsabilitile i procedurile. Pn la urm ine de competena Consiliului, ca i parte a guvernrii, s se asigure c rolurile i responsabilitile n cadrul organizaiei sunt definite clar.

CoNSIlIUl de admINIStRaRe al oSC-UlUI N RePUBlICa moldoVa

Orice OSC trebuie s aib un organ de conducere, care supravegheaz n permanen i dis-pune de autoritate n luarea deciziilor n cadrul organizaiei. n Republica Moldova legea cu pri-vire la asociaiile obteti impune existena a dou organe de conducere, adic dou entiti cu responsabiliti de leadership n cadrul asociaiilor obteti: organul suprem de conducere i organul de conducere permanent.

ORGANUL SUPREM DE CONDUCERE

numit, de regul, adunarea general

ORGANUL DE CONDUCERE PERMANENT

numit, de regul, Consiliul de administrare, de

Supraveghere sau de directori, Board

reprezint autoritatea suprem n luarea deciziilor de creare, reorganizare, lichidare, modificare a scopurilor statutare etc.

responsabilitile sale nu pot fi, de regul, delegate altor entiti superioare, ns aceasta poate s le delege unui alt organ care este mai presus de managementul organizaiei

de regul, se ntrunete o dat sau de dou ori pe an i n edine ad-hoc, n caz de necesitate

guverneaz organizaia n permanen i se subordoneaz organului suprem de conducere

ghideaz organizaia, se asigur c organizaia i realizeaz misiunea, i pstreaz setul de valori i rmne viabil n viitor

este responsabil de elaborarea politicilor i strategiilor organizaiei

deleag implementarea n practic a deciziilor sale unei entiti executive profesioniste, care este compus din directorul executiv i ali membri ai personalului

este responsabil n faa adunrii generale, dar dispune totui de autoritatea de a lua multe decizii n numele organizaiei.

Extras din Legea cu privire la Asociaiile Obteti din RM

Capitolul I articolul 2, alin. (2): Organul suprem de conducere al asociaiei obteti este congresul (conferina) sau adunarea general. Organul de conducere permanent al asociaiei obteti este un organ colegial, eligibil, subordonat congresului (conferinei) sau adunrii generale, care dup nregistrarea asociaiei obteti exercit drepturile persoanei juridice n numele asociaiei obteti i ndeplinete obligaiile acesteia n conformitate cu statutul.

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

10



ORGANUL DE REVIZIE I CONTROL

numit, de regul, Comisia de Revizie i Control sau

Comisia de Cenzori

Toate reglementrile, n special cele care vizeaz principiile de funcionare, competena i durata mandatului, rolul i responsabilitile organelor de conducere, executive i a celor de control i revizie se elaboreaz i devin parte a Statutului organizaiei chiar de la nceput.

Cu toate acestea, statutul nu poate include absolut toate politicile necesare pentru ca o organizaie s funcioneze la un nivel de performan nalt, transparent, democratic i etic. Iat de ce, pe par-curs, este necesar ca organizaia, i n special ine de responsabilitatea directorului executiv i a Consiliului de Administrare, s elaboreze i alte politici care s reglementeze toate aspectele organizaionale.

De regul aceste politici sunt incluse ntr-un Regulament de ordine interioar a organizaiei.

Ce face o guvernare s fie eficient?

Pentru ca o organizaie s fie eficient este important s existe claritate referitor la relaiile, rolurile i responsabilitile organelor de conducere (att cel suprem, ct i permanent) i executiv. Chiar i atunci cnd legile sau statutul organizaiei sunt vagi n privina acestora, organizaiei nu i se interzice s consolideze buna guvernare, n primul rnd, prin elaborarea unor documente de baz. O structur ambigue poate duce la conflicte interne serioase sau chiar la eecul total al leadership-ului organizaiei. O structur bine organizat i clar sporete responsabilitatea i este o premis pentru o organizaie eficient i bine gestionat.

Ce ar trebui s prevad documentele de baz ale oSC-ului cu privire la guvernare?

Documentele organizaiei Dvs. ar trebui s includ toate informaiile despre organele de conducere, inclusiv cele care nu sunt prevzute sau cerute de lege:

supravegheaz activitatea financiar a organizaiei: modul n care sunt utilizate fondurile, nivelul de eficien i transparen, n conformitate cu legile i standardele rii, dar i cu politica financiar a organizaiei etc.

Membrii organelor de conducere ale asociaiilor obteti nu pot fi concomitent i membri ai organelor de control i revizie.

activeaz independent i nu se supune Consiliului de Administrare, nici adunrii generale

poate asista, i ar trebui invitat, la edinele Consiliului de Administrare, pentru a se informa cu privire la activitile organizaiei i a nelege contextul, dar nu are drept de vot n cadrul edinelor

directorul executiv trebuie s se asigure c organul de revizie i control este bine informat i i onoreaz obligaiunile n conformitate cu politicile organizaiei.

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

11



Dincolo de aceste obligaii de baz (ex. prezena regulat la edine, plasarea intereselor OSC-ului mai presus de orice alte interese personale etc.), Consiliul de Administrare poate delega alte responsabiliti mai specifice fiecrui membru individual. Spre exemplu, expertului financiar, care este membru al consiliului, poate s i se ofere supravegherea procesului de elaborare a bugetului anual, avocatului din consiliu poate s i se ofere responsabilitatea de a supraveghea respectarea aspectelor legale de ctre OSC etc. Asemenea responsabiliti trebuie s fie clarificate cu fiecare membru n parte i nu trebuie interpretate ca i responsabiliti automate doar din motivul c persoana are asemenea calificri profesionale.

obligaiile i responsabilitile Consiliului de administrare

Denumirea organelor de conducere; Organul de conducere suprem i permanent sau

principal, relaionarea dintre acestea i celelalte entiti organizaionale;

Responsabilitile de baz i exercitarea puterii; Obligaiile membrilor Consiliului de Administrare

pentru fiecare persoan individual (inclusiv aspectul de loialitate i confidenialitate);

Numrul minim de persoane n cadrul Consiliului de Administrare;

Reguli pentru calitatea de membru al consiliului (eligibilitatea, suspendarea, excluderea);

Mandatul (durata mandatului, limitele de re-alegere); Periodicitatea edinelor (minimum de edine pe an); Modalitatea de convocare a edinelor (cine iniiaz,

cine decide i elaboreaz agenda, cum se stabilesc datele etc.);

Procedura de luare a deciziilor (numrul de persoane necesare pentru cvorum, procedura de votare etc.);

Procedura de prevenire a conflictelor de interese.

Membrii consiliului au obligaia s dea dovad de loialitate fa de organizaie, s-i ndeplineasc responsabilitile cu grij i srguin i s asigure confidenialitatea unor informaii cu caracter non-public ce vizeaz organizaia (conform International Center for Not-for-Profi Law).

Exemplu de Fi de Responsabiliti a membrului Consiliului de Administrare.

1. S cunoasc i s susin misiunea organizaiei. 2. S participe n mod regulat la edinele Consiliului de Administrare (specificai: lunar,

trimestrial etc.).3. S se pregteasc de edine n prealabil. 4. S pstreze confidenialitatea unor informaii. 5. S ofere ghidare informat i imparial organizaiei. 6. S evite conflictele de interese. 7. S participe n cadrul evenimentelor speciale organizate de ctre organizaie. 8. S ofere sfaturi Directorului Executiv. 9. S ia parte la dezvoltarea resurselor (umane, financiare etc.). 10. S promoveze organizaia n comunitate.

mai multe exemple putei gsi pe www.bridgestar.org, www.managementhelp.org sau pe www.scoreknox.org.Sursa: A Position Description for Board Members from A Handbook on NGO Governance by CEE Working Group on Nonprofit Governance, http://www.ecnl.org/dindocuments/18_Governance%20Handbook.pdf

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

12



exemplu de responsabiliti ale Consiliului de administrare:

Determin i definete misiunea i strategia organizaiei; Se asigur c misiunea organizaiei este realizat cu succes; Aprob politicile i procedurile de activitate ale organizaiei; Alege, susine i evalueaz activitile Directorului Executiv; Aprob programele, proiectele i serviciile organizaiei; Aprob rapoartele prezentate de Executivul organizaiei; Poart responsabilitate fiduciar: se asigur c organizaia este viabil financiar,

monitorizeaz planificarea financiar i rapoartele financiare ale acesteia; Susine i respect personalul organizaiei; Promoveaz integritatea etic i transparena organizaiei; Promoveaz imaginea organizaiei n public; Recruteaz noi membri n cadrul Consiliului i evalueaz performana acestora. 12.

exemplu de responsabiliti ale Preedintelui Consiliului de administrare:

Asigur legtura dintre Consiliu i Executiv; Convoac i prezideaz edinele Consiliului de Administrare; mpreun cu Directorul Executiv elaboreaz agenda edinelor Consiliului; Comunic regulat cu Directorul Executiv i l / o susine n atingerea misiunii i obiectivelor

organizaiei; Reprezint organizaia n relaiile cu persoanele fizice i juridice; ncheie tranzacii i semneaz contracte, elibereaz procuri, deschide conturi bancare,

semneaz documente financiare din numele organizaiei.

exemplu de responsabiliti ale directorului executiv:

Contribuie la planificarea strategic a organizaiei mpreun cu Consiliul de Administrare; Elaboreaz proiectele de implementare a strategiei; Coordoneaz implementarea programelor i proiectelor; Implementeaz deciziile i direciile de activitate ale Consiliului de Administrare; Gestioneaz i dirijeaz activitatea organizaiei; Asigur i rspunde de gestionarea eficace i eficient a resurselor organizaiei; Monitorizeaz i evalueaz activitile, inclusiv activitatea financiar a organizaiei;Raporteaz regulat membrilor Consiliului de Administrare despre toate activitile i rezul-

tatele organizaiei; Elaboreaz bugetul anual al organizaiei cu implicarea managerului financiar i contabilu-

lui;Angajeaz, monitorizeaz i evalueaz performana personalului i implementeaz politica

de resurse umane a organizaiei; Pstreaz documentaia organizaiei att n form tiprit, ct i electronic; Reprezint organizaia n relaiile cu alte instituii, inclusiv mass-media i publicul larg.

Relaia dintre Consiliul de administrare i management (executiv)Dei legal Consiliul de Administrare este cel care guverneaz, organizaiile funcioneaz mai bine dac exist un parteneriat solid ntre Consiliul de Administrare i Managementul organizaiei. Acest parteneriat i toate relaiile dintre Consiliul de Administrare i Management (Directorul Executiv) funcioneaz cel mai bine atunci cnd:

Rolurile sunt clare tuturor prilor;

Exist o comunicare frecvent;

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

13



Toate problemele sau ngrijorrile, fie actuale sau de viitor, sunt discutate de ambele pri;

Exist un set de valori comune care ajut la construirea ncrederii i respectului reciproc.

Situaii care trebuie evitate:

Directorul Executiv nu trebuie s fie membru sau s domine Consiliul de Administrare;

Preedintele Consiliului de Administrare nu trebuie s domine Consiliul de Administrare;

Nu trebuie s existe grupuri mici n cadrul Consiliului de Administrare;

Consiliul de Administrare nu trebuie s rmn fr putere.

Relaia dintre Consiliul de Administrare i Executivul organizaiei este diferit, n dependen de specificul fiecrei organizaii. Cheia spre succesul acestei relaii nu ine doar de nelegerea i delimitarea clar a rolurilor i responsabilitilor fiecruia, dar i de dezvoltarea acestei relaii, reieind din contextul organizaional i necesitile specifice ale organizaiei. O relaie sntoas dintre Consiliul de Administrare i Directorul Executiv poate servi drept un cadru perfect pentru o guvernare i un management prosper.

Dac pornim de la regula general care stipuleaz c ntr-o organizaie non-profit Consiliul de Ad-ministrare mai nti de toate guverneaz, iar personalul mai nti de toate gestioneaz, aceasta ar presupune c Consiliul de Administrare trebuie s ofere expertiz i consultan personalului i nu trebuie s se implice n activitile de zi cu zi, riscnd s-l inhibeze. Practica arat ns c de foarte multe ori se ntmpl i contrariul. Consiliul de Administrare se implic prea mult la nivel manage-rial i poate uita complet de responsabilitile sale majore: de a privi lucrurile mai distanat i per ansamblu, de a gndi strategic i de a elabora politici de lung durat. Sau dimpotriv, Consiliul de Administrare este prea pasiv i nu se implic n guvernarea organizaiei. Soluia ar fi ca de la bun nceput i la anumite intervale de timp responsabilitile Consiliului de Administrare i Execu-tivului s fie clarificate i discutate. Cea mai mare preocupare trebuie s fie funcionarea eficace a organizaiei i nu cine deine controlul final.

Aa cum s-a menionat anterior, o gu-vernare bun presupune separarea man-agementului de guvernare. Pentru a nelege logica care st n spatele acestei afirmaii, este util s analizm situaia care urmeaz. Un Consiliu de Administrare care nu este separat de management, adic un consiliu al crui membri sunt i membrii personalului, se confrunt cu dificulti reale sau poteniale n reprezentarea inter-eselor constituenilor ntr-un mod corect. Aceste dificulti apar deoarece persoanele care iau decizii sunt aceleai persoane care implementeaz i sunt afectate de aceste decizii. Spre exemplu un membru al per-sonalului care face parte din Consiliul de Administrare poate participa la luarea unei decizii ce vizeaz salariul su bazndu-se pe evaluarea propriei performane.

Pai ce duc la mbuntirea relaiilor dintre Consiliul de Administrare i

Directorul Executiv:

Responsabilitile Consiliului de Administrare i Directorului Executiv trebuie s fie clar divizate, stipulate n Statut i alte regulamente interioare i permanent revizuite;

Directorul Executiv nu trebuie s consulte sau s asculte doar prerea unei singure persoane din Consiliul de Administrare;

Directorul Executiv nu trebuie s ascund careva informaii de membrii Consiliului de Administrare;

Directorul Executiv trebuie s organizeze eficient edinele Consiliului de Administrare;

Directorul Executiv trebuie s utilizeze la edinele Consiliului de Administrare un plan strategic comprehensiv;

Ar fi bine ca Directorul Executiv s faciliteze edinele Consiliului de Administrare.

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

14



Un consiliu ce nu este separat de funciile manageriale reprezint un adevrat conflict de interese, deoarece rolul de supraveghere i funciile executive sunt mixate.

Un Consiliu de Administrare independent de Management:

spulber suspiciunile precum c aciunile acestuia sunt motivate de altceva dect de beneficiul public

acioneaz ca i garant al controlului managerial, dar nu gestioneaz organizaia sau are acces direct la resursele acesteia

reasigur donatorii, beneficiarii i ali constitueni c OSC-ul este gestionat profesionist i conflictele de interese nu sunt caracteristice OSC-ului.

Din pcate, n multe ri din Europa Central i de Est, inclusiv i n Moldova, unde sectorul asociativ se afl nc la etapa de evoluie, constituenii i susintorii OSC-urilor nu atrag o importan sporit aspectelor legate de buna guvernare. Drept rezultat, puin presiune este pus asupra OSC-urilor pentru a separa funcia de guvernare de cea de management.

Nu este neobinuit s ntlneti n Moldova consilii de administrare compuse n mare parte sau chiar n totalitate din membri ai personalului. n organizaiile mai mici sau noi divizarea guvernrii de management pate fi mai dificil de aplicat n practic. Atunci cnd resursele financiare i umane sunt limitate, membrii Consiliului de Administrare se ofer deseori drept voluntari pentru a ndeplini responsabilitile personalului, astfel grania dintre aceste funcii devenind neclar.

O alt provocare ntlnit n Moldova este faptul c multe OSC-uri care i-au nceput activitatea avnd responsabilitile Consiliului i Managementului mixate, nu mai vd necesitatea s schimbe aceast situaie dac organizaia este activ i lucrurile se desfoar destul de bine.

Animarea Consiliului de Administrare n cazul unei organizaii n cretere poate prea un exerciiu inutil sau chiar neserios. ntr-adevr, un director executiv care a fcut o treab bun i a pus organizaia pe picioare se ntreab deseori de ce Consiliul de Administrare ar trebui s fie un temei de ngrijorare i discuii. O organizaie care a nregistrat performane excelente, cu implicarea minim a Consiliului de Administrare, percepe procesul de consolidare a acestuia drept un pericol ce risc s transforme totul ntr-un haos. Din acest motiv, destul de frecvent putem ntlni directori executivi de succes care sunt mpotriva crerii unui Consiliu de Administrare funcional, dei acest fapt reprezint un risc major, ndeosebi atunci cnd organizaia devine matur. Chiar i un director executiv dominant i d seama c odat cu creterea bugetului organizaiei, cresc i ateptrile constituenilor referitor la gestionarea profesionist i adecvat a resurselor. n special, colectarea de fonduri la nivel local poate fi fr succes dac constituenii nu s-au convins c organizaia este profesionist i activeaz n beneficiul grupului su int.

Organizaiile care aspir s creasc i s devin de succes trebuie s recunoasc c durabilitatea de lung durat necesit, n primul rnd, o bun guvernare i aceasta ncepe cu delimitarea Consiliului de Administrare de personalul organizaiei.

Cum s crem un Consiliu de administrare eficient?Un Consiliu de Administrare n cadrul unui OSC este, de regul, compus din voluntari i este separat de managementul i personalul organizaiei. Consiliul de Administrare poate fi compus din lideri comunitari, reprezentani ai grupului de beneficiari i/sau donator privai.

definirea criteriilor de eligibilitate

Dei fiecare OSC este unic, exist cteva calificri pentru membrii Consiliului de Administrare, care sunt aproape universale, i anume acetia s fie:

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

15



fideli realizrii misiunii organizaiei

gata s se ofere ca voluntari pentru a susine organizaia Dvs.

deschii s-i ndeplineasc responsabilitile impuse de aceast poziie

s fie disponibili i s poat face fa acestei poziii pe durata ntregului mandat etc.

determinai responsabilitile membrilor Consiliului de administrare

Odat ce determinai aceste calificri pe care le vor ntruni membrii Consiliului de Administrare, elaborai lista cu responsabiliti, pe care o vei utiliza atunci cnd vei evalua membrii Consiliului de Administrare.

Urmtorul lucru pe care l putei face este s analizai compoziia Consiliului de Administrare. Dei toi membrii trebuie s ntruneasc calificrile listate n descrierea poziiei, un Consiliu de Administrare divers va aduce mai multe perspective de dezvoltare organizaiei, care ulterior vor genera mai multe abordri pline de sens pentru realizarea misiunii. Gndii-v la competenele de care avei nevoie n cadrul Consiliului i dac ai putea delega pe cineva s v ajute la mobilizarea resurselor. Spre exemplu, o organizaie axat pe prevenirea HIV/SIDA sau pe ap potabil i igien ar putea dori s aib membri care s aib experien n aceste domenii. Diversitatea n compoziia Consiliului de Administrare ar putea fi reflectat n termeni de gen, vrst, apartenen religioas, venit, abiliti, experien profesional etc.

Unde putem gsi poteniali membri pentru Consiliul de administrare?

Putei recruta persoane care sunt:

cu o anumit experien - n acest caz organizaia va ine cont i de domeniul su de activitate. Dac, de exemplu, organizaia activeaz n domeniul drepturilor omului, ar putea avea nevoie de un expert n drept sau un avocat.

lideri n comunitate - acesta este un bun mod de a v asigura c strategiile organizaiei sunt relevante i se aliniaz cu necesitile comunitii. De asemenea, astfel de lideri au deseori conexiuni cu grupuri i reele care sunt capabile s susin activitatea Dvs.

activi n asociaii profesionale - aa cum sunt cei care reprezint domeniul de afaceri, contabilitate, legislativ sau tehnic, n conformitate cu domeniul n care activeaz organizaia Dvs. Aceste persoane pot oferi organizaiei servicii i expertiz, care altfel pot fi foarte costisitoare pentru organizaie.

persoane renumite - dac organizaia este tnr i nu are nc o imagine i un nume cunoscut pe pia, atunci este necesar ca n Consiliul de Administrare s fie recrutate persoane renumite, cunoscute n comunitate. Aceast persoan ar putea servi drept un PR excelent pentru organizaie. Cntrii cu atenie potenialele beneficii i dezavantajele unui Consiliu de Administrare cu membri renumii. nainte de a-i aborda, vei dori s tii dac exprim interes pentru cauza organizaiei. De asemenea, fii contieni c deseori celebritile nu dispun de timp suficient pentru a-i ndeplini angajamentele cerute membrilor Consiliului de Administrare.

din grupul de beneficiari ai organizaiei - dac organizaia nu are n Consiliul de Administrare persoane din rndurile clienilor sau beneficiarilor, este foarte bine s recruteze una sau dou persoane din aceste cercuri, care s reprezinte vocea beneficiarilor n cadrul Consiliului. Beneficiarii ar fi mult mai cointeresai ca organizaia s utilizeze ct mai eficient forele i resursele sale pentru elaborarea i oferirea serviciilor de calitate beneficiarilor si. Cine va putea relata mai bine dect membrii beneficiari ai Consiliului de Administrare despre problemele beneficiarilor, impresiile acestora, cele mai eficiente strategii de soluionare a problemelor cu care se confrunt etc.

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

16



finanatori - de obicei organizaiile cu finanatori n cadrul Consiliului de Administrare administreaz resursele financiare mult mai eficient i responsabil. n cazul solicitrii de finanare din partea OSC-ului ctre o instituie finanatoare care l are ca angajat pe un membru al Consiliului su de Administrare, acest fapt trebuie s fie comunicat oficial, iar persoana respectiv nu trebuie s aib drept de vot n decizia acordrii finanrii solicitate. De asemenea, persoana dat nu poate coordona sau evalua un grant acordat OSC-ului dat de ctre organizaia donatoare pe care o reprezint. Aceste aspecte trebuie incluse n politica organizaiei pentru evitarea conflictelor de interese. (a se vedea mai multe detalii la capitolul Evitarea conflictelor de interese n guvernarea OSC-urilor)

Aceast lista ar putea continua. Nivelul i tipul contribuiei va varia n dependen de situaia, capacitile i experiena fiecrui membru n parte. Nu excludei un candidat pentru c ea/el nu are aceleai resurse sau experien ca i majoritatea persoanelor pe care le considerai. Membrii Consiliului de Administrare pot contribui n moduri diferite, ntruct o perspectiv unic poate fi la fel de valoroas ca i abilitatea de a colecta fonduri, n dependen de circumstanele i necesitile organizaiei.

Selectarea i recrutarea membrilor Consiliului de administrare

Procedura de recrutare i selectare a membrilor Consiliului de Administrare trebuie s fie stipulat n regulamentul de ordine interioar a organizaiei, astfel nct s se fac referire la aceasta atunci cnd apare necesitatea de a recruta un nou membru. O practic pozitiv este de a crea un grup de lucru care va urma un proces sistematic de recrutare, intervievare i selectare a noilor membri.

Pentru nceput, studiai comunitatea, pentru a identifica candidai poteniali care ar fi potrivii pentru poziia de membri ai Consiliului de Administrare, n baza descrierilor pe care le-ai elaborat. Aa cum procedai i la angajarea pentru o funcie, ncercai s gsii cel puin doi candidai pentru fiecare poziie vacant n Consiliul de Administrare, astfel nct s avei o alegere atunci cnd va trebui s facei decizia final.

Dup identificarea candidailor, contactai-i pentru a le explica procesul de recrutare i descrierea poziiei. Dac un candidat este dispus s se implice n cadrul Consiliului de Administrare, stabilii un interviu ct de curnd posibil. Este o ans s aflai mai mult despre candidat, iar candidatul s afle mai multe despre poziia lui i despre organizaie. Interviul este, de asemenea, o bun oportunitate de a verifica dac candidatul este expus unui potenial conflict de interese. Astfel, este foarte important s ntrebai candidatul despre orice fel de relaie pe care o are cu directorul organizaiei, cu personalul i cu organizaiile competitive.

La finele interviului ntrebai candidatul dac dorina de face parte din Consiliul de Administrare rmne valabil, astfel nct s nu v irosii timpul cu cineva care nu vrea s accepte aceast poziie.

Dup ce ai realizat toate interviurile, convocai o edin cu membrii actuali pentru a lua o decizie final. Atunci cnd deliberai, inei cont de descrierea fiei de post, la fel ca i de scopurile organizaiei i de componena Consiliului de Administrare. Facei selectarea i anunai candidaii despre aceasta.

Dei poate fi provocator s gsii persoanele potrivite, se merit tot efortul, pentru c gsirea persoanelor potrivite, cu abilitile necesare v poate ajuta s v realizai misiunea i s cretei impactul pe care l putei avea n cadrul comunitii n care activai.

Atunci cnd se recruteaz noi membri n Consiliul de Administrare este important ca aceti membri s nu fie recrutai la ntmplare. Este necesar s se elaboreze o list cu necesitile pe care le are organizaia la moment. n continuare vei gsi un model de analiz a Consiliului de Administrare ce poate fi adaptat de ctre organizaia Dvs. pentru a-i evalua actuala structur i pentru a nelege care ar trebui s fie structura Consiliului de Administrare pe viitor. Civa membri ai Consiliului de Administrare pot elabora o gril proprie, adecvat pentru organizaia Dvs., iar apoi s o prezinte tuturor membrilor Consiliului de Administrare.

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

17



Un posibil model de analiz a reprezentativitii Consiliului de Administrare

gen locaia geografic aria de experien Constituenim

embr

ul C

a

Ani d

e ac

tivita

te

Brb

at

Fem

eie

Nor

d

Cent

ru

Sud

Alt

ar

Cadr

ul le

gal

Fund

rais

ing

Rela

ii c

u pu

blic

ul

Educ

aie

Man

agem

ent F

inan

ciar

Advo

cacy

Pote

nia

l fina

nat

or

Mem

bru

al c

omun

itii

Auto

rit

i pub

lice

loca

le

Pers

oan

renu

mit

Bene

ficia

r

Bun

prie

ten

al o

rgan

iza

iei

1.

2.

3.

Procedura de luare a deciziilor de ctre Consiliul de administrare Principala valoare a Consiliului de Administrare este faptul c acesta este un organ de conducere colectiv, compus din mai muli membri. Consiliul de administrare reprezint interesele a diverse categorii de constitueni ai oSC-ului i proprietatea lui de a fi un tip de conducere colectiv ajut organizaia s rmn focusat pe misiune i s nu serveasc intereselor i agendei unei persoane individuale sau unor grupuri de persoane. n acest sens consiliul completeaz leadership-ul directorului executiv, care aduce cu sine n organizaie talentul, viziunea, carisma i controlul unei singure persoane.

Consiliile de Administrare ar trebui s ia decizii doar n mod colectiv, cu prezena unui cvorum i doar n cadrul edinelor consiliului, adic ntr-un cadru formal. Modalitatea de luare a deciziilor n afara edinelor trebuie s fie o practic ocazional la care se recurge doar n cazurile de urgen major. Deciziile luate prin email sau doar de civa membri ai consiliului, dei pare s fie mai comod i mai simplu, reprezint, de fapt, o violare a

Model de politici: deciziile Consiliului de Administrare

luate n afara edinelor ordinare

Deciziile Consiliului de Administrare trebuie luate doar formal n cadrul edinelor. Dar ce se ntmpl n cazul n care apare o situaie de urgen i este necesar s se acioneze prompt, ns membrii consiliului nu pot s se ntruneasc ad-hoc sau, chiar dac se ntrunesc, nu exist cvorum pentru a putea lua decizii?

n situaii extreme Consiliul de Administrare trebuie totui s poat lua decizii pentru a proteja interesele OSC-ului sau a angajailor si. O politic explicit ce se refer la luarea deciziilor n cazuri de urgen, excepionale va permite consiliului s acioneze prompt. O asemenea politic ar trebui s ofere consiliului posibilitatea de a recurge la decizii de urgen, ns doar dup informarea i consultarea tuturor membrilor prin email sau la telefon sau n cadrul unei edine ad-hoc unde este lips de cvorum.

Atunci cnd Consiliul de Administrare este nevoit s procedeze astfel, deciziile luate trebuie ratificate la urmtoarea edin i trecute n procesul-verbal al edinei.

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

18



procedurilor i politicilor de funcionare sntoas a unui OSC i acest fapt poate fi disputat sau chiar descalificat. Atunci cnd Consiliul de Administrare este nevoit totui s recurg la modalitatea de luare a unor decizii n afara edinelor, este necesar ca consiliul s se ghideze de anumite politici elaborate din timp i s nregistreze deciziile pentru a fi aprobate formal la urmtoarea edin. eVItaRea CoNflICteloR de INteReSe N gUVeRNaRea oSC-URIloR

Toate OSC-urile trebuie s adopte politici de prevenire i soluionare a conflictelor de interese. Prin adoptarea unei asemenea politici Consiliul de Administrare mbuntete reputaia organizaiei n ceea ce privete responsabilitatea i transparena, astfel contribuind la atragerea resurselor noi. Politica de evitare a conflictelor de interese este, de asemenea, un ghid pentru a gestiona situaiile care ar putea avea un impact negativ asupra organizaiei sau a persoanelor care au tangen cu aceasta. Conflictele de interese exist atunci cnd o persoan are anumite interese care afecteaz sau pot afecta abilitatea acestei persoane de a lua decizii corecte i impariale din numele organizaiei. n practica organizaiilor exist mai multe tipuri de conflicte de interese. Exist conflicte de interese poteniale (acestea reprezint un pericol posibil pentru organizaie, care nu s-a ntmplat nc, dar exist riscul s se ntmple) i conflicte de interese reale (care exist deja, iar dou pri opuse se afl deja ntr-o relaie de confruntare). O decizie egoist reprezint, de asemenea, un conflict de interese. Acest conflict poate aprea atunci cnd un membru al Consiliului de Administrare influeneaz intenionat anumite decizii pentru ca el/ea s aib anumite avantaje personale. O alt situaie de decizie egoist poate fi atunci cnd o rud, un prieten sau o alt persoan apropiat unui membru din Consiliul de Administrare sau Directorului Executiv este avantajat sau promovat n cadrul organizaiei. n asemenea caz apare riscul s nu fie urmrit succesul sau beneficiul organizaiei, ci doar realizarea intereselor personale. O situaie de conflict de interese nu presupune automat c persoana a comis deja ceva ru sau greit. Pericolul const, de fapt, n aparen doar n comiterea a ceva greit. Oricine poate fi implicat n situaii de conflict de interese. Atunci cnd conflictele de interese sunt ignorate, acestea pot rezulta consecine grave pentru organizaie: organizaia poate suporta pierderi financiare, pierderea

Exemple de poteniale conflicte de interese:

Un conflict de interese poate fi atunci cnd exist interesul de a avea ctig material direct; atunci cnd anumii parteneri sau membri de familie au de beneficiat de pe urma deciziilor luate; cnd alte interese personale sau profesionale intervin n luarea deciziilor corecte i impariale; ori cnd interesele personale i de loialitate sunt n conflict i concureaz cu interesele OSC-ului. Exemple de conflicte de interese:

O rud a unui membru al Consiliului de Administrare este angajatul organizaiei;

Organizaia cumpr echipament de la o firm, proprietarul creia este veriorul unui membru al Consiliului de Administrare;

un membru al Consiliului de Administrare este concomitent membrul al unei organizaii care presteaz servicii similare i are acelai scop;

un membru al Consiliului de Administrare activeaz ca i consultant sau coordonator de proiecte n cadrul organizaiei i primete remunerare financiar;

un candidat la poziia de Director Executiv este un bun prieten al unui membru al Consiliului de Administrare.

n toate aceste cazuri ar putea exista explicaii rezonabile care nu neaprat ar implica aciune din rea voin. Dar n toate aceste cazuri exist conflicte de interese poteniale sau percepute, chiar dac nu implic nclcarea intenionat a regulilor. Deoarece Consiliul de Administrare reprezint faa organizaiei, este necesar s fie stipulate reguli clare privind evitarea conflictelor de interese.

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

19



ncrederii finanatorilor, beneficiarilor, comunitii n ansamblu etc. Plus la aceasta, personalul organizaiei poate fi dezamgit, frustrat, tensionat atunci cnd i d seama c membrii Consiliului de Administrare utilizeaz resursele organizaiei n scopuri personale.

Cea mai bun cale de a soluiona un conflict de interese este de a-l preveni. Atunci cnd avem n Consiliul de Administrare persoane competente i oneste, acestea trebuie sa comunice singure anumite situaii ce pot rezulta n conflicte de interese sau s se abin de la vot atunci cnd se ia o decizie ce poate fi n favoarea lor. ns pentru a preveni conflictele de interese Consiliul de Administrare trebuie s elaboreze i s se conduc de anumite politici de prevenire i soluionare a conflictelor de interese (a se vedea anexa 1) Aceste politici vor ajuta consiliul s monitorizeze comportamentele n cadrul organizaiei i s gestioneze imparial situaiile n care interesele unei persoane concureaz sau se suprapun. O asemenea politic include, de regul, necesitatea de a dezvlui conflictele de interese poteniale sau actuale i abinerea de a participa n cadrul deliberrilor i lurii deciziilor care se refer la aceste situaii. Multe Consilii de Administrare solicit membrilor s semneze anual documentul de dezvluire a conflictelor de interese. ns aceste politici ar trebui s fie aplicate i n cazul angajailor, voluntarilor, membrilor de familie, partenerilor i altor constitueni.

Aceste politici trebuie elaborate n conformitate cu specificul organizaiei i cu ct mai repede politica de prevenire i soluionare a conflictelor de interese va fi elaborat i adoptat, cu att mai bine. De regul aceast politic este inclus n regulamentul de ordine interioar a organizaiei, dei poate fi stipulat i n statutul organizaiei. De asemenea, este binevenit ca fiecare membru al Consiliului de Administrare i a Executivului sa semneze un acord de prevenire a conflictelor de interese i respectare a principiilor etice.

Politica de prevenire a conflictelor de interese trebuie s includ urmtoarele

elemente:

1. Scopul politicii. Politica va specifica ce situaii sunt considerate a fi conflicte de interese reale sau poteniale i cine este vizat prin aceste politici.

2. Procedura de soluionare. Membrii Consiliului de Administrare i personalul trebuie s dezvluie imediat orice conflict de interese real sau potenial. n asemenea caz acetia nu trebuie s participe la luarea de decizii ce vizeaz conflictul de interese. De asemenea se mai menioneaz dac sunt admise situaii de excepie sau nu, dac da atunci cnd etc.

3. Semnarea documentului de dezvluire a conflictelor de interese. Membrii consiliului i membrii personalului semneaz un document prin care admit c neleg importana i scopul documentului i i asum angajamentul de a aduce la cunotina tuturor conflictele de interese reale sau poteniale.

Referine

1. Capable Partners Program, Implementation Tips for USAID Partners http://www.ngoconnect.net/documents/592341/0/CAP+Implementation+Tips+for+USAID+Partners

2. Carver John, Boards That Make a Difference, Jossey-Bass Inc., Publishers, 350 Sansome Street: San Francisco, 1997;

3. Light Mark, The Strategic Board, The Step-by-Step Guide to High-Impact Governance, Wiley & Sons, Inc.: New-York, 2001;

4. Wyatt Marilyn, The Central and Eastern European Working Group on Nonprofit Governance, A Handbook of NGO Governance, 2004;

5. http://managementhelp.org/boards/index.htm

BU

NA

GU

VER

NA

RE

1

20



StRategIa oRgaNIzaIeI

defINIII Planul de aciuni o serie de pai specifici, care descriu ce este necesar de fcut, cum, unde i de ctre cine pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective. Planul de aciuni n form scris poate fi folosit la nivel organizaional, de proiect sau de activitate.

orizont durata de timp pe care o organizaie o rezerv pentru a privi n viitor n momentul n care elaboreaz planul strategic. n mod tipic, intervalul de timp variaz de la doi la cinci ani, ns orizontul potrivit depinde de industria din care face parte organizaia.

Viziune o afirmaie inspiraional privitor la ceea ce organizaia tinde s ating. OSC-urile se concentreaz de cele mai multe ori pe o problem pe care sper s o soluioneze prin prisma unui tablou al viziunii pe care o au pentru viitor dup ce problema a fost rezolvat ori situaia s-a schimbat simitor.

misiune duce viziunea cu un pas mai nainte prin rezumarea aciunilor pe care organizaia le va realiza pentru a face viziunea s fie una real. Este o afirmaie care clarific scopul organizaiei i activitatea de zi cu zi.

Pri interesate persoane fizice sau organizaii care pot influena sau pot fi afectate de ctre programul Dvs.

Planificarea strategic este un proces participativ i structurat pentru a regla direcia viitoare a organizaiei Dvs. Este un instrument de administrare care va ajuta organizaia Dvs. s-i identifice capacitile curente, necesitile i scopurile. Exist mai multe metode pentru efectuarea planificrii strategice, ns cel mai simplu mod este s se rspund n colectiv la patru ntrebri de baz:

Unde ne poziionm acum?

ncotro ne ndreptm?

Cum vom ajunge acolo?

Cum vom recunoate dac am ajuns sau nu la int?

Un proces de planificare strategic i rezultatele acestuia sunt bune doar dac aceste rezultate sunt oneste i utile oneste nsemnnd a te uita n mod obiectiv la factorii interni i externi, iar utile nsemnnd a exprima n cuvinte scopurile specifice i paii de aciune pentru a ajuta la ghidarea organizaiei spre avansare.

STR

ATE

GIA

OR

GA

NIZ

AI

EI

2

PRoCeSUl de PlaNIfICaRe StRategIC

21



CadRUl temPoRal N PlaNIfICaRe

Viitorul organizaiei Dvs. poate fi gndit n trei faze: orizontul de aciune, orizontul strategic i viziunea pe termen lung. Fiecare organizaie se va afla n diferite etape ale acestui continuum i fiecare se va afla n diferite puncte n momente diferite din viaa organizaiei. Fr a ine cont unde se afl organizaia Dvs. astzi, planificarea strategic este un proces critic care v ajut s v micai nainte.

Orizontul de aciune sau orizontul pe termen scurt reprezint acorduri, aranjamente de personal i planuri de lucru curente. Orizontul Dvs. de aciune poate fi un an sau poate fi extins pn la sfritul perioadei Dvs. de finanare.

Orizontul de aciune Orizontul Strategic Viziunea pe termenlung

CUNOSCUT NECUNOSCUTStrategia transform

misiunea i obiectivele unei instituii n performan

etaPele PlaNIfICRII StRategICe

1. Convenii asupra procesului de planificare strategic. Pentru a mbunti ansele ca planul s nu stea pe un raft, antrenai persoane care vor fi responsabile pentru implementarea acestuia. La o edin cu personalul cheie, membrii Consiliului de Administrare sau cu prile interesate din afar clarificai mandatul i scopul activitii i discutai valoarea planului strategic i costul acestuia n termeni de timp i resurse. Dezvoltai un plan de lucru i un orar i alocai nsrcinri specifice pentru fiecare n parte.

2. Definii sau revizuii viziunea i misiunea organizaiei. Asigurai-v c exist un consens ntre de ce organizaia exist, ce ncearc s realizeze i pe cine servete. Acestea formeaz o analiz de baz pentru elaborarea sau revizuirea viziunii Dvs. De exemplu, OSC-ul XYZ vede n timp comunitatea noastr fr foamete, iar fiecare persoan are acces sigur la alimentaie suficient i este n siguran pentru a duce un mod de via sntoas i eficient. Apoi scriei sau revedei misiunea. De exemplu, Misiunea noastr este s luptm mpotriva srciei i a nfometrii n comunitatea noastr prin elaborarea programelor de dezvoltare agricol, educaional i economic, care s acopere necesitile comunitii.

Planificarea strategic este un proces prin care putem prevedea viitorul i dezvolta proceduri i aciuni necesare pentru a influena i atinge acel viitor.

STR

ATE

GIA

OR

GA

NIZ

AI

EI

2

22



3. Efectuai o scanare a mediului. Analizai punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (analiza SWOT). Punctele forte i cele slabe se refer la mediul de lucru intern al organizaiei; acestea sunt nrudite cu activele curente i datoriile organizaiei. Oportunitile i ameninrile exist n afara organizaiei i se refer la viitor.

4. Identificai i selectai aspectele cheie. Discutai i specificai prioritile organizaiei din punct de vedere al timpului i importanei.

5. Dezvoltai scopuri strategice. Facei legtura ntre scopurile Dvs. i viziune. n esen trebuie s avei tabloul organizaiei n cazul n care i implementeaz cu succes planul strategic. De exemplu, Creterea venitului pentru femeile ntreintoare de gospodrii din provincia X printr-o mai bun ngrijire a animalelor i comercializare.

6. Dezvoltai obiective strategice. Dezvoltai obiective care descriu cum intenionai s ndeplinii scopurile Dvs. De exemplu, n termen de (un an), OSC-ul nostru va susine (un numr de N) de iniiative care vizeaz creterea venitului a (Z numr) de femei ntreintoare de gospodrii n provincia X prin mbuntirea reproducerii, creterii i a metodei de comercializare.

7. Creai un plan de aciune. Descriei paii specifici ce este nevoie de fcut i de ctre cine pentru a ndeplini fiecare dintre obiectivele strategice.

8. Identificai resursele necesare pentru a duce la bun sfrit planul Dvs. de aciuni. Rspundei la ntrebrile de baz: ce surse de finanare avem? Unde putem gsi finanare n alt parte? De ce resurse umane avem nevoie? Cine dintre membrii personalului nostru are cunotinele, abilitile i experiena necesar? Adugai rspunsurile la planul Dvs. de aciuni.

9. Creai un buget i un plan de implementare. Odat ce ai dezvoltat un plan de aciuni i ai identificat resursele necesare, estimai ct va costa executarea planului de aciuni pe parcursul urmtorilor trei ani.

10. Monitorizai i evaluai progresul. Ajustai planul dup cum este necesar. Consiliul de Administrare trebuie s se ntruneasc n mod continuu pentru a analiza progresul intern i realitile externe i apoi s modifice planul aa cum este necesar pentru a reflecta n acesta noile circumstane i realiti.


Referine

1. Setul de materiale de Planificare Strategic CIVICUS http://www.civicus.org/view/media/Strategic%20Planning.pdf

2. Capable Partners Program, Implementation Tips for USAID Partners http://www.ngoconnect.net/documents/592341/0/CAP+Implementation+Tips+for+USAID+Partners

3. Bryson John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, Jossey-Bass Publishers, (Revised Edition) San Francisco, 1995.

4. http://www.civicus.org/new/media/Strategic%20Planning.pdf

5. http://www.networklearning.org/index.php?option=com_content&view=article&id=118:problemsolving-swot-a-strategic-plans&catid=21:management&ltemid=145

STR

ATE

GIA

OR

GA

NIZ

AI

EI

2

23


Programul Consolidarea Societii Civile n MoldovaProgramul Consolidarea Societii Civile n Moldova

MO

NIT

OR

IZA

RE

I E

VALU

AR

E (M

&E)

3

moNItoRIzaRe I eValUaRe

defINIII monitorizare colectarea sistematic a datelor pentru a verifica performana OSC-ului, programului.

evaluare analiza sistematic a rezultatelor obinute i stabilirea utilitii activitilor desfurate.

Sistem de evaluare i monitorizare (M&E) instrumente i metode folosite pentru a verifica dac au fost atinse rezultatele propuse.

Indicator o caracteristic sau dimensiune care va fi utilizat pentru a msura schimbarea, succesul, rezultatul i impactul unor activiti.

Monitorizarea i evaluarea (M&E) stau la baza capacitii unei organizaii de a-i gestiona performanele i de a nelege impactul pe care aceasta poate s-l ating.

O M&E de calitate necesit resurse, abiliti i timp. Este firesc c ntr-un OSC care se afl la o etap incipient de dezvoltare ar putea lipsi informaiile clare despre performanele pe care organizaia le va atinge, dar i sistemele i instrumentele necesare pentru a msura progresul. Pe msur ce organizaia crete i se dezvolt, cel mai probabil aceasta va elabora sisteme pentru a msura progresul n relaie cu obiectivele setate, dar nu ntotdeauna va utiliza n mod sistematic informaia pentru a-i mbunti interveniile sau pentru a oferi informaie n luarea deciziilor pe viitor.

Acest capitol ofer informaie despre paii pe care o organizaie trebuie s-i urmeze pentru a elabora un sistem de M&E bun. Acest sistem va utiliza probe la fiecare etap a ciclului de proiect, pentru a promova luarea de decizii informate i pentru a susine realizarea unei schimbri semnificative i durabile drept rezultat al interveniei organizaiei.

Ce eSte UN SIStem de moNItoRIzaRe I eValUaRe?

Un sistem de Evaluare i Monitorizare (M&E) este crucial pentru a implementa proiectele eficiente i eficace, dar i pentru a crete responsabilitatea beneficiarilor, donatorilor, dar i altor constitueni. n mod evident, un sistem de M&E ne ajut s:

Determinm dac proiectul este implementat n conformitate cu planul stabilit, respect termenele i duce la realizarea obiectivelor setate iniial;

Asigur c resursele financiare au fost utilizate eficient i pentru realizarea scopului proiectului;

Ne dm seama dac proiectul a adus schimbare la nivelul grupului int sau dac a fcut vreo diferen n societatea, comunitatea n care a fost implementat.

24



Iniierea unui sistem de M&E nseamn mult mai mult dect un formular, tabel sau baz de date. Este foarte important s transformm M&E ntr-un instrument de auto-evaluare i de nvare n cadrul organizaiei. Doar n acest caz toi vor reflecta asupra experienelor anterioare, vor examina realitile prezentului, vor revizui obiectivele i vor defini strategiile de viitor, vor recunoate diverse necesiti ale constituenilor i vor negocia cu acetia interesele i nevoile lor. Un sistem de M&E poate i trebuie s devin flexibil, s fie adaptat la diverse contexte locale i la circumstanele n continu schimbare. n continuare putei vedea unele caracteristici ale sistemului de M&E.

de Ce aVem NeVoIe de UN SIStem de m&e?

Deseori organizaiile reacioneaz negativ la auzul conceptului de M&E, se deprteaz de acesta i l neglijeaz. Sistemul de M&E poate invoca temeri, de exemplu, teama de a descoperi greeala cuiva, de a vedea autoritatea cuiva subminat, teama de a cheltui resurse financiare i de timp, de a fi ceva foarte i foarte complicat etc. Dei aceste temeri exist i pot fi reale sau inventate, un sistem de M&E este totui relevant i sntos pentru organizaiile care i doresc s se dezvolte.

Un sistem de M&E are urmtoarele funcii:

Demonstreaz rezultatele

Responsabilitatea fa de constitueni este foarte important i este necesar s demonstrai c ai atins obiectivele i impactul necesar, n primul rnd, vou ca i echipe, organizaii, apoi altora (beneficiarilor, guvernelor, donatorilor), pentru a crete credibilitatea i ncrederea fa de acetia.

nvare / dezvoltare

Organizaiile nva din experienele avute de pe urma aplicrii sistemului de M&E. Fr nvare i aplicarea leciilor nvate n practic organizaiile nu vor putea supravieui ntr-un mediu competitiv i schimbtor.

Relaionare

Ajut OSC-ul s vad legtura dintre sistemul de M&E al organizaiei i cel al donatorului i altor constitueni, fr a compromite independena organizaiei. Un sistem de M&E este asociat cu parteneriate, nivele de ncredere, responsabilitate, integritate i deschidere. Putei vedea unde avei puncte de divergen sau puncte comune i unde acestea se intersecteaz n practica de zi cu zi.

documentul de politici m&e Argumentul de a elabora un sistem de M&E poate fi sumarizat ntr-un document de politici, care nu ar trebui s fie voluminos, n special n cazul organizaiilor mai mici. Acest document se va referi la organizaie n ansamblu i nu la un anumit proiect pe care organizaia l implementeaz. Documentul de politici al sistemului de M&E ar putea s se refere att la nivelul strategic al organizaiei (de ce?), ct i la nivelul operaional (cum?). Odat ce organizaia are o nelegere bun a sistemului de M&E, este necesar s elaboreze documentul de politici al sistemului de M&E. Deseori necesitatea de a elabora un asemenea document apare atunci cnd organizaia se confrunt cu situaia cnd diveri donatori nainteaz fiecare cerinele sale de raportare, adic atunci cnd organizaia are dificulti de a suprapune necesitile M&E cu cele ale constituenilor externi. n acest context este extrem de important ca organizaiile s neleag c necesitile i cerinele organizaiei sunt eseniale i trebuie s ocupe locul de baz ntr-un proces de M&E, adic trebuie analizate i nelese nti de toate la nivelul ntregii organizaii. Odat ce necesitile organizaiei sunt contientizate i nelese de ctre nsi organizaia, este mai uor ulterior s le potriveti cu cerinele constituenilor externi (donatorilor, beneficiarilor, etc.).Elaborarea unui sistem de M&E cere organizarea mai multor procese n cadrul organizaiei. Aceste procese variaz de la o organizaie la alta, n dependen de structur, mrime, tipul de conducere

MO

NIT

OR

IZA

RE

I E

VALU

AR

E (M

&E)

3

25



etc.

Planificarea unui plan de m&e

Sistemul de M&E trebuie planificat i el, dei de multe ori acest aspect este neglijat. Iat aspectele cheie care ar trebui luate n consideraie n cadrul procesului de planificare a sistemului de M&E:

1. Ct de des i la care nivele va avea loc planificarea i bugetarea sistemului de M&E?

2. Ce trebuie de monitorizat i pentru cine, de ce i de ctre cine?

3. Cine va fi responsabil de paii procesului de M&E i rolurile acestor persoane?

4. Beneficiarii vor fi implicai?

5. Cum va fi informaia colectat, sistematizat i analizat?

6. Care vor fi mecanismele de oferire / colectare a feedback-ului?

7. Cum va fi facilitat nvarea n organizaie?

8. Cum va fi monitorizat i evaluat nsui sistemul de M&E?

Planificarea sistemului de M&E poate fi mai uoar dac proiectele/programele organizaiei au fost i ele la rndul lor bine planificate. De regul dou componente succesive sunt parte a procesului de planificare a sistemului de M&E:

1. Stabilirea obiectivelor clare, fezabile i msurabile;

2. Planificarea / identificarea indicatorilor.

Beneficiarii organizaiei sunt de multe ori neglijai n cadrul acestor etape, dar prezena i prerea lor v pot oferi idei foarte bune despre rezultatul final dorit i despre cum ai putea msura rezultatele, astfel sporind interesul, implicarea i aprecierea lor fa de organizaie.

ncorporai M&E nc de la etapa de design a proiectului / programului Dvs., atunci cnd decidei asupra strategiei i activitilor proiectului. Dei avei nevoie de date pentru evaluare la mijlocul i la finele proiectului, nc nainte de demararea acestuia ar trebui s colectai linia de referin (baseline). Adiional la cele expuse mai sus, gndii-v cum informaia din cadrul sistemului de M&E va fi utilizat att n interiorul organizaiei, ct i n exterior. Asigurai-v c informaia adecvat va fi disponibil pentru:

Elaborarea Obiectivelor i Indicatorilor

De multe ori obiectivele sunt ambigui i vag formulate. Pentru a le face mai clare, mai realiste i mai msurabile, este necesar s reflectai asupra situaiei finale dorite chiar de la nceputul proiectului. Situaia final (visul) ar trebui s descrie ce este necesar s se schimbe (cantitativ i calitativ), pentru cine concret (grupul de beneficiari) i pn cnd.

Cu ct mai detaliat este imaginea situaiei finale, cu att mai uor este s identificai indicatori concrei.

Patru ntrebri v vor ajuta s ajungei la indicatori concrei:

1. Care sunt obiectivele proiectului / iniiativei?

2. Care este situaia final dorit vizavi de grupul de beneficiari, atunci cnd organizaia poate deja s se retrag?

3. Care sunt domeniile cheie ale succesului scontat?

4. Care sunt indicatorii cheie ai succesului scontat?

MO

NIT

OR

IZA

RE

I E

VALU

AR

E (M

&E)

3

26



Planificarea anual a activitilor i bugetului;

Evaluarea formativ i sumativ;

Rapoartele pe program;

Feedback-ul pentru beneficiarii i constituenii majori;

Alte necesiti cum ar marketingul i elaborarea propunerilor de proiect.

elemeNtele UNUI PlaN de m&e efICaCe

Un Plan M&E trebuie elaborat astfel nct orice persoan care l va citi s neleag clar ce va fi msurat, metodologia utilizat, cine va monitoriza i cum va fi folosit informaia.

CoNINUtUl metodologIa / PRoCeSele (colectarea, utilizarea i stocarea datelor)

Componente succesive eseniale:

1. Stabilirea obiectivelor i rezultatelor clare,

fezabile i msurabile;

2. Stabilirea indicatorilor.

Scopul sau unde va fi utilizat informaia colectat? intele (de mijloc i de final de proiect);Tipul de date: calitative, cantitative? Metodele de colectare a datelor? Cine va colecta, scrie i analiza datele?Ce instrumente vor fi utilizate la fiecare etap? Ct de des colectm datele?Unde documentm sau stocm datele? Cum structurm informaia stocat?Ce tipuri de rapoarte elaborm la fiecare etap?Cui raportm?Ct de des raportm?Cine ia deciziile finale de ajustare, introducere a unor modificri? Etc.

Indicatorii de performan

Indicatorii nu sunt altceva dect nite semnale msurabile i tangibile, care ne arat c rezultatele au fost realizate. Indicatorul este o caracteristic sau dimensiune care va fi utilizat pentru a msura schimbarea. Indicatorii sunt eseniali n M&E pentru c ei sunt, de fapt, ceea ce monitorizm i evalum. Indicatorii povestesc rezultatul. Fiecare indicator de performan trebuie s aib o definiie clar, astfel nct pentru orice persoan care va fi implicat s fie clar ce date trebuie s colecteze.

Obiectivul: Rezultatul scontat:

Indicatorul de performan

Definiia indicatorului

Sursa de colectare a datelor

Metoda de

colectare a datelor

Frecvena Linia de referin inta final

Persoana responsabilM

ON

ITO

RIZ

AR

E I

EVA

LUA

RE

(M&

E)

3

27



Sfaturi la elaborarea indicatorilor: Este necesar s elaborm indicatorii chiar de la nceputul implementrii proiectului pentru

a putea colecta datele / informaia relevant imediat.

Indicatorii trebuie elaborai la toate nivelurile de rezultate impact, outcome i output.

Indicatorii nu trebuie s fie muli civa, dar relevani.

Indicatorii nu trebuie s fie greu sau costisitor de msurat.

Este necesar s colectm datele de referin imediat ce demarm implementarea proiectului (baseline data).

Indicatorii care se msoar doar la final de proiect nu sunt buni de nimic este prea trziu s mai lum careva decizii de corectare.

Indicatorii trebuie s fie utili, s ne ajute s lum decizii de corectare, ajustare, dar nu s ne transforme n sociologi.

lanul rezultatelor i indicatorilor:

Indicatorii cantitativi i calitativi

Pe termen scurtNVAREA:

Rezultatul 15 participani obin cunotine despre cum pot s-i gseasc un loc de munc.

Indicatori:

Nr. / % participanilor care n-trunesc criteriile n cadrul unui interviu-joc.

Nr. / % participanilor care i elaboreaz corect CV-ul.

Pe termen mediuCOMPORTAMENT:

Rezultatul 10 Participani merg la interviuri de angajare.

Indicatori:

Nr. / % participanilor care merg la cel puin 2 interviuri.

Nr. / % de angajatori care ofer feedback pozitiv despre abili-tile de comportare la inter-viu a participanilor.

Pe termen lungSITUAIA:

Rezultatul 7 participani obin un serviciu permanent i bine pltit.

Indicatori:

Nr. / % participanilor care ob-in un serviciu permanent i bine pltit.

Mai aproape n timpMai uor de msuratMai mult atribuite proiectului

Mai deprtat n timpMai dificil de msuratMai puin atribuite proiectului

INDICATORI CANTITATIVI INDICATORI CALITATIVI

Rspund la ntrebarea: Ct de muli?/ Ct de multe?

Ne spun cum persoanele se simt ntr-o anumit situaie, cum sunt lucrurile efectuate sau cum persoanele se comport.

Ct de multe persoane au participat la seminar? Cte persoane au trecut testul final? Ct cost o publicaie? Cte persoane au fost infectate cu HIV? Ct de departe ar trebui s mearg persoanele

pentru a face rost de ap?

Informaia calitativ o obinem prin adresare de ntrebri, observaii, interpretare.

MO

NIT

OR

IZA

RE

I E

VALU

AR

E (M

&E)

3

28



Msurarea cantitativ poate fi exprimat n cifre (25 de copii) sau n procente (25% dintre tinerii cu dizabiliti nu sunt angajai n cmpul muncii), sau ca i rat (un profesor la 5 copii).

Informaia cantitativ necesit, de asemenea, s fie interpretat pentru a ne oferi mai mult informaie aici intervin deja metodele calitative de interpretare.

Dei ai descoperit c 50% dintre profesorii din coal sunt nemulumii de criteriile utilizate pentru evaluarea copiilor, aceasta este totui o informaie calitativ.

Sursa de colectare a datelor Sursa de colectare este entitatea de la care datele sunt obinute. Sursele pot fi departamentele guvernamentale, organizaiile internaionale i naionale, firmele private, angajaii, comunitatea, autoritile locale/centrale.

metoda de colectare a datelorMetoda de colectare se refer la tehnicile sau instrumentele care vor fi folosite pentru a obine informaia necesar. Exemple: raportul de activitate, interviul, chestionarul, observaia direct.

frecvena Frecvena trebuie s arate ct de des este necesar s fie colectat informaia pentru a analiza/evalua situaia. Datele pot fi colectate trimestrial, bianual sau anual.

linia de referin (baseline)Linia de referin ne ajut s determinm dac OSC-ul a nregistrat vreun rezultat pn la aceast etap sau nu. De exemplu, dac desfurm pentru prima dat campanii de advocacy, atunci linia de referin va fi 0. Dac anterior am instruit 100 de tineri, atunci linia de referin va fi 100.

inta (targetul)intele reprezint un nivel de rezultat specific i planificat pentru un anumit indicator pe care planificai s-l realizai ntr-o anumit perioad de timp. De exemplu: Pn la finele proiectului organizaia planific s aib 20 de persoane cu dizabiliti ncadrate n cmpul muncii. Numrul 20 este un exemplu de int planificat chiar de la demararea proiectului.

Pe parcursul monitorizrii progresului i raportrii despre beneficiarii programului Dvs. s-ar putea s descoperii c exist discrepane ntre intele iniiale din planul Dvs. de aciuni i numrul de beneficiari pe care i deservii n proiect la acest moment. Nu v panicai! Aceasta este o parte fireasc a managementului de proiect, n special pentru proiectele cu intervenii absolut noi sau care se extind pe arii geografice cu noi beneficiari.

Dac ai determinat c rezultatele actuale deviaz semnificativ de la intele pe care le-ai setat, atunci vei dori neaprat s aflai de ce se ntmpl astfel. Dei sunt numeroase posibile cauze, majoritatea dintre acestea pot fi mprite n trei domenii:

Probleme legate de identificarea ipotezelor greite nc de la etapa de design a proiectului; Implementarea neadecvat a proiectului;Erori la colectarea datelor.

Oricare dintre aceste domenii poate fi gestionat de diveri membri ai personalului. Procesul de revizuire a intelor ar trebui s includ persoanele cheie din cadrul proiectului, dar ar fi bine ca acest proces s fie ghidat de directorul de program.

Persoana responsabilEste important s existe o persoan care s colecteze datele pentru indicatori, precum i o persoan care s furnizeze aceste date. Acestea pot fi att din interiorul organizaiei, ct i din exterior.

MO

NIT

OR

IZA

RE

I E

VALU

AR

E (M

&E)

3

29



Probleme legate de identificarea ipotezelor greite Atunci cnd ai elaborat designul proiectului, ai fcut un ir de presupuneri. De asemenea, ai colectat date despre anumii indicatori nainte ca intervenia s demareze, pentru a stabili un punct de referin sau de plecare n raport cu care s msurai schimbarea survenit. Ipotezele Dvs. i datele de referin au fost utilizate la elaborarea intelor. Factorii luai n consideraie au inclus:

Date demografice, inclusiv numrul populaiei, distribuia pe vrste i procentajul prevalent;Factori sociali i culturali, cum ar fi limba, potriviri i acceptri culturale; Estimri legate de eficacitatea proiectului, cum ar fi estimarea numrului de persoane care

i vor schimba comportamentul sau vor fi deschise s accepte serviciile oferite de Dvs.

n general, cu ct datele folosite sunt mai solide, cu att intele sunt mai precise. Totui, n cazul proiectelor noi sau care se extind n zone noi, datele demografice de baz i estimrile sociale i culturale nu pot fi la fel de sigure ca i n cazul proiectelor care au deja o anumit experien. Prin urmare, pot aprea discrepane ntre inte i rezultatele reale.

Probleme de implementareUneori, sursa discrepanelor poate fi implementarea neadecvat i nu neaprat designul proiectului. Aceasta ar putea include:

Demararea ntrziat a proiectului;

Probleme de buget, cum ar fi costuri mai ridicate dect v-ai ateptat sau ntrzieri n asigurarea fondurilor;

Probleme ce in de resursele umane, cum ar fi incapacitatea de a gsi personal calificat sau provocri n recrutarea voluntarilor;

Probleme de instruire, cum ar fi training-uri ineficiente sau materiale de instruire necalitative.

erori la colectarea datelorCe se ntmpl atunci cnd proiectul a fost elaborat bine i implementarea acestuia se desfoar lin, dar sunt decalaje ntre inte i datele colectate? Problema ar putea consta chiar n aceste date. Exemplele de erori n colectarea datelor includ:

Rezultate nemenionate. De exemplu, voluntarii nu au nregistrat fiecare beneficiar;

Menionarea dubl. Un numr mai mare dect cel ateptat poate aprea din numrarea beneficiarilor de mai multe ori;

Probleme de introducere a datelor. Posibil c datele au fost colectate corect, dar nu acced exact n sistemul de M&E.

elaborarea soluiilorOdat ce ai identificat discrepane, vei dori s cutai cauzele i s identificai soluii de corectare. Dac gsii mai multe cauze, nu ncercai s v referii la toate deodat. Concentrai-v pe una, a crei rezolvare va avea un impact mai mare i care va genera o mai bun profitabilitate din investiia de timp, personal i resurse. Dac trebuie s adaptai intervenia, asigurai-v c punei toate procesele la punct, testai i validai ajustrile. De asemenea, monitorizai progresul i documentai-v n legtur cu schimbrile efectuate. n continuare gsii cteva sugestii i despre cum s mergei nainte, adresnd cele trei tipuri specifice de dificulti.

luarea n consideraie a designului proiectuluiintele eronate datorate erorilor la etape de design a proiectului sunt cele mai dificil de identificat i pot fi cele mai provocatoare n a le corecta. ncercai s excludei toate celelalte probleme mai nti.

dIfICUltI N PRoCeSUl de m&e

MO

NIT

OR

IZA

RE

I E

VALU

AR

E (M

&E)

3

30



Realizarea ajustrilor n procesul de implementareUneori ajustarea strategiilor de implementare poate redresa situaia. Pentru a evita capcanele:

Dac dorii s ajustai bugetul, cerei permisiunea donatorului, n special pentru a face recalculri n categoriile de buget;

Pilotai schimbrile oricnd este posibil. Acordai cteva luni de lucru remedierilor pe care le facei nainte de a grbi lucrurile, pentru a aplana discrepantele ce in de int;

Documentai ajustrile, astfel ca pe viitor s nu se repete greelile. aspecte referitoare la calitatea datelorPunei n discuie orice aspect legat de calitatea datelor de ndat ce facei rost de acestea. De exemplu, dac avei probleme cu numrarea datelor, ncepei prin a v sigura c fiecare persoan implicat are o nelegere clar despre ce sau pe cine trebuie s numere n cazul fiecrui indicator. Asigurai-v c echipa nelege indicatorul. Uneori indicatorii sunt clar definii de ctre donatori. Alteori se ateapt ca organizaia s i stabileasc propriile standarde minime de indicatori, n ce caz i cum s numere fiecare persoan care a beneficiat de serviciile proiectului. Dac nu toi membrii echipei proiectului sunt de acord cu modalitatea de numrare a beneficiarilor pentru diverse activiti, atunci ar putea rezulta erori n numrarea beneficiarilor.

Dac ai raportat la donator rezultate care ar putea s conin erori, contactai reprezentantul responsabil pentru a discuta modalitatea de corectare a rapoartelor precedente.

ajustarea progresiv a intelorn timp ce discrepanele se refer, n general, la neconcordane dintre inte i realitatea existent, proiectul Dvs. ar putea avea nevoie de ajustri dac rezultatele actuale sunt mult mai mari dect intele. De exemplu, rezultatele mai nalte dect cele scontate ar putea afecta bugetul sau alte activiti care au legtur cu acestea. Adiional rezultatele mai mari dect intele poate fi un indiciu al faptului c are loc o numrtoare dubl. Prin urmare, fii ateni la rezultatele prea mari i fii pregtii s investigai i s ajustai n caz de necesitate.

ajustarea regresiv a intelorn unele cazuri vei constata c nu avei o alt alegere dect s ajustai intele n mod regresiv, adic atunci cnd rezultatele actuale sunt mai mici dect intele iniial planificate. Din cauza c suntei obligai prin contract s atingei acele inte, va trebui s lucrai cu reprezentantul responsabil pentru a opera schimbrile de rigoare. Pentru a face acest lucru, luai n consideraie urmtoarele:

Vei reduce intele pentru anul curent sau pe cele generale, de nceput? De cte ori este posibil, propunei soluii pentru a preveni repetarea neconcordanelor curente n urmtorii ani.

Avei un motiv obiectiv pentru a reduce intele generale? Lipsa de timp nu este suficient. Este posibil ca o prelungire fr resurse financiare adiionale s fie o soluie n realizarea scopului? Dac rspunsul este totui nu, va trebui s elaborai un document bazat pe argumente solide pentru a v susine cererea de acceptare a reducerii rezultatelor.

n planul de aciuni al proiectului probabil c ai asigurat o legtur dintre intele propuse i buget. Prin urmare, atunci cnd propunei ajustarea intelor, ar trebui s v referii i la impactul pe care acest lucru l va avea asupra bugetului. Dac nu putei atinge intele propuse ntr-o regiune, ncercai s vedei dac putei recalcula bugetul i mri intele ntr-un proiect dintr-o alt localitate sau regiune.

Exemplu: Proiectul pentru copiii orfani i vulnerabili este nesatisfctor i credei c motivul este faptul c sunt mai puini astfel de copii n regiune dect ai presupus iniial. Gndii-v la o formul care ar demonstra acest lucru i utilizai-o ca baz pentru naintarea unei solicitri de modificare a intelor.

MO

NIT

OR

IZA

RE

I E

VALU

AR

E (M

&E)

3

31


Documents

Elaborarea Si Implementarea Politicilor Si Procedurilor Interne- Ghid Pentru Organizatiile Societatii Civile Din Moldova