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El liderazgo en la PYME
y empresa familiar
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Liderazgo y empresa familiar
Introducción
Problemática particular de las empresas familiares
El Gobierno en la empresa familiar
Protocolo Familiar
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Probablemente su día a día sea algo parecido a esto…
• Atender a los clientes
• Abonar las nóminas
• Hacer un seguimiento de cada proyecto
• Negociar con proveedores
• Hacer un seguimiento de los empleados,
contratar nuevos y resolver conflictos
• Etc.
El liderazgo…
¿qué pinta en mi empresa?
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Administración vs liderazgo
• Una buena administración (gestión operativa diaria) es indispensable
para cualquier negocio, pero la dirección y el liderazgo son factores
todavía más importantes.
• Los gestores habitualmente se contentan con hacer que la empresa
funcione como un reloj y atienda las necesidades de los clientes. Para
ello se ponen en práctica fórmulas contrastadas que han funcionado
en el pasado.
• Sin embargo, esto no basta para muchas organizaciones de hoy, que,
amenazados por competidores muy poderosos, se ven en la disyuntiva
de cambiar o dejar de existir
• Si desea garantizar la supervivencia de su empresa
y sueña con poner el negocio en manos de
generaciones futuras…
- 5 -
Despegue la vista de los detalles mundanos
y operativos y tome las disposiciones
necesarias para el día de mañana
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En el ámbito empresarial, hay algo que
resulta más evidente cada día: muchas
instituciones se han vuelto anticuadas y se
hace necesario aprender nuevas
formas de liderazgo
Esta realidad se recrudece en el ámbito
de los negocios familiares
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• ¿Cómo desarrollar el talento y el liderazgo en una empresa familiar?
• ¿Cómo gestionar las peculiaridades de una organización de estas características?
• ¿Cómo afrontar con garantías el relevo generacional?
• ¿Cómo impulsar el cambio y la innovación?
• ¿Conviene que los directores pertenezcan a la familia o es preferible que sean externos?
• ¿Qué tipo de liderazgo se requiere para poner a flote una empresa que ha dejado
de ser competitiva?
• ¿Dónde acudir en busca de consejo y ayuda si se encuentra solo en la dirección?
• ¿Qué implicaciones tiene una dirección compartida de un negocio heredado
de generaciones anteriores?
• Etc.
Cuestiones fundamentales relativas
al liderazgo en un negocio familiar
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Video recomendado
La importancia y claves de éxito de las empresas familiares
http://www.youtube.com/watch?v=909q8XPSP_Q
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La empresa familiar
Una situación compleja…
• Toda empresa familiar presenta una situación
compleja debido a la existencia de tres
concurrencias: propiedad de la empresa,
dirección y gestión de la empresa y familia.
• Habitualmente coinciden en la misma persona,
lo que resulta en una situación muy compleja.
• La empresa y la familia son entes distintos,
con objetivos distintos y que crecen a ritmos
distintos. En la medida que la zona
de intersección entre ellos sea mayor,
la posibilidad de existencia de conflictos
incrementará
Es necesario establecer los sistemas formales (planes, protocolos, órganos de
gobierno, metodologías, etc.) que permitan gestionar adecuadamente
la relación entre la familia y la empresa
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Uno de los principales retos que deben afrontar
el líder de la empresa familiar es establecer una
adecuada relación - separación entre la
propiedad y la gestión
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• En el momento de su creación, la empresa familiar no necesita ningún tipo de
órganos rectores ni siquiera se los plantea. El fundador se basta solo. Con los años,
con el crecimiento de la familia y de cara a la sucesión, puede resultar aconsejable
constituirse en una empresa jurídica y crear unos órganos de gobierno.
• En la empresa familiar, la constitución y actuación de los órganos de gobierno
adecuados origina una problemática distinta, e incluso más compleja que en
empresas no familiares de similares características. De hecho, hay empresas
familiares que durante períodos prolongados de tiempo no tienen ningún órgano
compuesto por varias personas y orientado a influir en el modo de dirigir la
empresa.
• Uno de los principales retos de la empresa familiar es la relación entre la propiedad
y la gestión. Esta relación se reforzará si se disponen órganos de gobierno que
contribuyan a mejorar la relación entre la familia y la empresa, y para ello es
importante que los máximos responsables acuerden y definan el papel
del Consejo de Administración, del Comité de Dirección,
y el Consejo de Familia.
Liderazgo en la empresa familiar
Órganos de gobierno
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• Con frecuencia las empresas familiares adoptan soluciones intermedias como un Consejo
de Administración formal, sin contenido, solo para cubrir las exigencias legales, presidido
por el Presidente y diseñado a su conveniencia y que solo sirve para asentir a todo lo que él
dice; un Comité de Dirección desconectado de las estrategias del Consejo y de sus
decisiones; un Consejo de Familia que se reúne, si lo hace, solo para celebrar comidas
y festejos, etc.
• Los órganos de gobierno “deben ser los responsables de la toma de aquellas decisiones
que garanticen la supervivencia de la empresa familiar”.
Liderazgo en la empresa familiar
Órganos de gobierno
Consejo de Familia
Es el órgano representativo
de los intereses familiares
que velará por la armonía
entre éstos y los de la
empresa familiar.
Consejo de Administración
Es el máximo órgano de
representación legal de la
empresa familiar. En él estarán
representados los accionistas
quienes a su vez nombrarán a
los responsables de conducir la
gestión
Comité de dirección
Integrado por miembros de la
familia o no, que están al frente
de distintas funciones o áreas de
la empresa familiar. Estos
directivos requieren coordinación,
motivación y conocimiento de la
estrategia fijada por el Consejo de
Administración.
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Una de las características de las empresas familiares,
especialmente cuando se trata de micro y pequeñas, consiste
en la dificultad que presentan para crear un
gobierno empresarial y familiar,
así como aquellas estructuras que exigen la dirección
y control de cualquier empresa
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“La clave para un exitoso liderazgo es influencia,
no autoridad”
Ken Blanchard
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La experiencia demuestra que si no se fijan
reglas de conducta claras en la
familia, o de que en caso de existir no se
respetan, se producen conflictos que
constituyen un peligro potencial para
mantener la unión y el negocio familiar
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Se propone desarrollar un proceso formal de planificación en forma de
Protocolo Familiar
¿Cómo organizar la familia para que
alcance sus objetivos?
• Identificar los objetivos
e intereses de cada uno
de los miembros de la familia
• Concretar sus obligaciones respecto al futuro del negocio
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El Protocolo Familiar
Concepto
• El protocolo familiar se podría definir como un acuerdo de voluntades
consensuado y unánime, desarrollado entre los miembros de una familia y la
empresa familiar, que establece un código de conducta que regula las relaciones
entre ambas.
• El protocolo familiar recoge por escrito una reglamentación consensuada que
contiene aspectos como la visión, la misión, el rol de los parientes políticos, las
pautas a seguir en los casos de venta de activos de la empresa, adquisición y
transferencia de acciones, los criterios para seleccionar y promover a los familiares
que deseen ingresar en la empresa o acceder a los puntos de responsabilidad,
los valores que deben regir la empresa y cada uno de sus miembros, etc.
• Regula los aspecto sensibles de las relaciones entre la familia y la empresa,
así como de los miembros entre si, y servirá de ayuda para la solución de los
inevitables conflictos que surgen en este marco.
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El Protocolo Familiar
Algunas sugerencias
• El Protocolo tiene mayor eficacia y fuerza moral si está elaborado y aceptado por unanimidad
y además, si es dinámico y flexible, permitiendo regular las relaciones cotidianas sin
constituir un corsé. Aunque realmente no es la panacea a todos los problemas, realmente
reduce en un alto porcentaje las posibilidades de conflicto.
• Cada conclusión que se incorpore debe ser fruto de un debate paciente, sin coacciones.
Esto es de vital importancia porque luego se utilizará para dirimir dudas
• Si se concibe y redacta como un contrato puede incluso tener fuerza legal para obligar,
no solo a las partes afectadas sino frente a terceros si los acuerdos son incluidos en los
estatutos sociales de la compañía.
• La familia debe realizar un listado detallado y exhaustivo de temas a incorporar al Protocolo,
a fin de no omitir cuestiones que puedan ser posteriormente motivo de disputas.
• Debe estar siempre actualizado, por lo que podrán agregarse o eliminarse aspectos cuando
sea conveniente, no obstante es preferible que desde el inicio sea lo más completo posible
y no quede como un papel más, copiado de modelos existentes y no adaptado
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El Protocolo Familiar
Contenido
Dado que no existen familias ni empresas iguales, se puede afirmar que no hay modelos
o prototipos de protocolos. Cada familia debe construir el suyo, a partir de convenios logrados
en reuniones de asambleas o consejos donde participen ampliamente los miembros de la familia.
No obstante hay contenidos mínimos que deben ser analizados y previstos en el protocolo,
que se exponen a continuación:
• Declaración de intenciones, Misión, visión y valores de la familia que se transmitirán
a los miembros más jóvenes y a las generaciones siguientes.
• Valores y comportamiento ético que deben seguir los miembros de la empresa.
Imagen familiar y empresarial asociadas a todo ello.
• Acceso y restricción de los parientes políticos a la empresa.
• Mecanismos que garanticen el mantenimiento de buenas relaciones y la resolución
de conflictos.
• Apertura o restricciones sobre ingresos de nuevos miembros de la familia.
• Participación de la familia en la dirección y control de la empresa.
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El Protocolo Familiar
Contenido
• Canales de comunicación entre la familia y la empresa.
• Políticas de compensación económica, como sueldos, gastos de representación, etc. así
como la distribución de los beneficios, con referencia tanto a los miembros de la familia
que forman parte de la gestión, como de los ajenos a la misma e incluso para los
familiares no accionistas.
• Procesos de apoyo y acompañamiento a los miembros de la familia para la
identificación y alcance de sus metas personales y profesionales.
• Intención sobre la propiedad del capital y su transmisión. Sucesión de la propiedad.
• Situaciones en las que se consideraría dejar de ser Empresa Familiar.
• Posibilidad de fusiones, venta, alianzas estratégicas, etc.
• Preparación y formación de las siguientes generaciones: Plan de formación de
directivos, desarrollo de la capacidad de liderazgo y otros requisitos que se exigen
a los miembros de la familia que deseen trabajar en la empresa. Procesos de selección
y evaluación.
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El Protocolo Familiar
Contenido
• Acciones o participaciones en poder de personas no pertenecientes a la familia.
• Relaciones con los parientes políticos: capitulaciones, testamentos, procesos de decisión
• en torno a las propiedades, legados y riquezas patrimoniales que han de tener el carácter
de intransferibles en la familia.
• Creación de fondos de liquidez en beneficio de la familia y de la empresa; reglamentación
de la administración y funcionamiento del fondo.
• Políticas para las transacciones accionariales: Derecho de preferencia.
• Políticas de elección y jubilación de los líderes familiares. Funcionamiento de los órganos
de gobierno. Participación y reglas de juego.
• Criterios de endeudamiento y reinversión.
• Compromiso explícito de los miembros firmantes con respecto al funcionamiento,
supervivencia y crecimiento de la empresa, así como su disposición para vigilar y controlar
los activos.
• Consideraciones con respecto a modificaciones al protocolo.
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Metodología
La elaboración del Protocolo requiere:
1. Preparar una declaración de intenciones en la
que quede expreso por qué se compromete la familia
a perpetuar la empresa
2. Definir una visón de futuro que esboce lo que se espera
de la familia y de su empresa en los años venideros
3. Desarrollar programas básicos que permitan un
enfoque sistemático de actividades (toma decisiones,
conflictos, etc.)
4. Marcar objetivos y especificar los pasos concretos que deben darse
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Protocolo Familiar
Elaboración de la Declaración de Intenciones
Debe describir con detalle el compromiso adquirido por la familia en el
negocio. En este documento se explicará por qué se responsabilizan
sus componentes de la perpetuidad de la empresa y se explicitarán los
principios fundamentales por los que se rige la familia
• Existen varias herramienta para llevar a cabo el ideario:
o Cada uno de los parientes estudie con antelación cuáles son, a su parecer,
las ventajas e inconvenientes de perpetuar la empresa familiar. En la reunión
se deberán compartir y reflejar en las actas
o Cada uno haga una declaración de los planes de futuro a nivel persona
y profesional y determine si tienen cabida dentro de la empresa. A partir de ellas
se elaborará un documento común consensuado
o Se puede hacer llegar a todos una listado con las cuestiones de importancia
para que cada uno redacte elementos de la declaración de intenciones que sirvan
para darles respuesta
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Distintos enfoques para orientar
la Declaración de Intenciones o ideario,
en función del foco de prioridad…
Prioridad al negocio Se escogen principios corporativos firmes para
organizar asuntos tales como las
compensaciones económicas, contrataciones,
asignación de cargos, etc.
Se argumenta que el objetivo principal es la
salud del negocio y que este criterio debe
utilizarse para tomar decisiones difíciles, aun
cuando puedan conducir a un trato desigual
entre los miembros de la familia
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Distintos enfoques para orientar
la Declaración de Intenciones o ideario,
en función del foco de prioridad…
La felicidad y la unidad
de la familia deben imperar Las decisiones favorecerán la igualdad
y el compañerismo por encima del futuro
de la compañía.
El resultado es la falta de reconocimiento
de las diferencias existentes en la calidad
de las contribuciones de cada miembro y el grado
de participación y compromiso en el negocio
Todos los miembros de la familia entran en la
empresa y son retribuidos de igual modo
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Distintos enfoques para orientar
la Declaración de Intenciones o ideario,
en función del foco de prioridad…
Equilibrio Cualquier decisión debe ser satisfactoria tanto para
el negocio como para la salud económica del negocio
Es la única postura que permite conservar la vinculación
a largo plazo entre la empresa y la familia, y capaz de
fomentar el entusiasmo y apoyo al negocio.
Obliga a buscar soluciones imaginativas a los conflictos
que puedan surgir entre ambos intereses.
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¿Qué clase de empresa queremos?
¿Qué clase de familia queremos?
La Visión
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• Se debe desarrollar una visión de futuro clara a la que puedan adherirse con entusiasmo todos
los parientes y en la que se especifique la función que deberá desempeñar cada uno
• Dicha visión debe partir del consenso y de las ideas e intereses de todos los implicados
y supone hacer que la familia defina las esperanzas y los sueños que comparten en este
sentido.
• Los integrantes de la familia deben formarse una idea clara de la configuración que presentará
la compañía dentro de cinco años y los cambios que van a producirse en sus funciones.
¿Dónde estoy hoy?
¿Dónde estaré en 5 años?
El Protocolo Familiar
La Visión
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Liderazgo en la empresa familiar (II)
Planificación del proceso de sucesión
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La sucesión no es un acontecimiento,
es un proceso
¿En que consiste un proceso
de sucesión?
• Definir las necesidades que tiene al respecto
la compañía
• Elegir a la persona o personas que asumirán
el liderazgo dentro de la siguiente generación
• Formar y asesores a los sucesores
• Fomentar el apoyo a la labor de los sucesores
por parte del resto de la familia, clientes y sucesores
Planificación de la sucesión
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Planificar la sucesión es una labor
necesaria…
• La mayor parte de los propietarios son conscientes de planificar
la sucesión, tanto por el bien de la empresa como de la familia
• Sin embargo es un asunto que trata de evitarse porque genera mucha
tensión entre los miembros de la familia, pues obliga a hablar de
asuntos como la vejez, la muerte, la herencia, las diferencias en cuanto
a capacidades de los miembros de la siguiente generación
• Por ello son muchas las fuerzas que les empujan a no hacerlo,
a no afrontar dicho proceso con decisión
• La mediación de un consultor puede ser gran ayuda para superar
la resistencia, al guiar a la familia a una solución viable para todos ,
asistirla en la creación de un proyecto en el que se aborde
paso a paso el camino a seguir
...que genera mucha tensión
Planificación de la sucesión
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6.3 6.2 6.1 Conflictos en los equipos
Hay quien considera que la sucesión es la “prueba final de grandeza” de los propietarios de un negocio familiar
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Metodología de sucesión
Independientemente del tipo de
compañía, se propone una metodología
(diseñada por Ivan Lansberg) compuesta
por 10 tareas a realizar
Planificación de la sucesión
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• Es una decisión previa y elemental que suele eludirse por la extrema dificultad
que habitualmente entraña su discusión
• Para muchas familias el negocio es el eje de sus vidas y un vinculo muy importante entre
sus integrantes.
• El enorme compromiso hacia el negocio es la causa que les impide detenerse a estudiar
y valorar la idea de venderlo o liquidarlo. Solo plantearlo parece cuestionar el amor hacia
los fundadores.
La sucesión
1. Decidir si se quiere mantener la
propiedad en manos de la familia
• Ante todo es necesario que en caso de mantener la propiedad,
sea fruto de una decisión razonada, y que los sucesores
entiendan por qué es importante para los intereses
de la familia el seguir estando al frente del negocio
Planificación de la sucesión
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La sucesión
2. Evaluar si la familia es capaz de soportar las
tensiones que genera planificar este proceso
• Todos deben ser conscientes que el proceso de planificación resultará doloroso
y generará tensiones que pueden deteriorar las relaciones personales. Puede que
no todos queden satisfechos con los resultados.
• El consultor debe informar de los riesgos del proceso.
• Los líderes deben valorar si la familia posee o no las características necesarias para
planificar con éxito. A ellos les corresponde determinar la conveniencia de hacer
pasar a la familia por un proceso que, en algunos casos, puede llevar aparejadas
divisiones y no poca aflicción
¿Estamos preparados?
Planificación de la sucesión
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La sucesión
3. Implicar a quienes tienen el control en la
participación activa del plan y traspaso de poderes
• En muchas ocasiones el proceso de sucesión
es promovido por aquellos que no disponen
de potestad o control sobre el negocio y son
ellos quienes contratan la labor del consultor.
• Sin embargo, si este proceso no cuenta con la
implicación y compromiso del principal
propietario y director, quien debe acceder no solo
a renunciar a su posición, sino a dirigir el diseño
y puesta en práctica del proyecto, será un fracaso
Planificación de la sucesión
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La sucesión
4. Consultar y hacer participar a los accionistas
más destacados y altos directivos
• Habrá de solicitarse la opinión de cuantos van a ver su vida
afectada por el plan: integrantes de relieve de la familia, altos
ejecutivos, accionistas, etc.
• Los altos directivos pueden poseer datos valiosos acerca del
efecto que tendrá el plan en elementos tales como los clientes
y los empleados.
• Quienes integran la generación siguiente también deben
expresar sus intereses y opiniones.
• Es conveniente buscar el consenso, pero no tiene porque ser
de forma democrática: debe respetar la autoridad establecida
Planificación de la sucesión
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• Después de haber definido la visión, debemos dar respuesta a la siguiente pregunta:
¿Qué clase de liderazgo necesitamos para tener éxito?
• Se debe elaborar una relación de las competencias administrativas, técnicas y personales
que considera debe poseer la generación siguiente, y a continuación, identificar a los posibles
candidatos para los puestos de mayor responsabilidad.
• Es importante analizar el potencial de los jóvenes, no lo demostrado hasta el momento,
porque se hallan en proceso de aprendizaje y crecimiento.
• La clave es diseñar programas de formación y experiencias laborales eficaces,
que permitan a quienes consideremos competentes para ocupar puestos de liderazgo adquirir
la destreza y disfrutar de las oportunidades necesarias para demostrar su valía.
• A fin de evaluar de forma cabal su potencial, deberían asignárseles empleos que exijan
responsabilidades y cuyo rendimiento se preste a ser medido.
La sucesión
5. Elegir a un sucesor y a otros candidatos para el
futuro equipo directivo y planificar la formación de cada
uno de ellos
Planificación de la sucesión
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Identificar a los sucesores
Desarrollar futuros líderes
Planificación de la sucesión
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• Poder no es lo mismo que autoridad. El sucesor recibe el poder
inherente a su cargo y posición, sin embargo en muchas
ocasiones no se ha ganado la autoridad, que debe dársela el
resto de la organización y que procederá de sus habilidades
para demostrar su competencia. Además, la situación puede
complicarse por la existencia de envidias, rencores y
desconfianzas basadas en las relaciones personales previas.
• A pesar de que los sucesores deberán en última instancia ser
merecedores de la autoridad que se les ha conferido, los
propietarios pueden colaborar mostrando en público su total
confianza en la persona que asume el cargo.
La sucesión
6. Ayudar al sucesor a hacer valer su autoridad
tanto en el seno de la familia como en el de la
empresa
Planificación de la sucesión
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• Es demasiado habitual que los propietarios proyecten la
herencia únicamente con sus abogados, y el resto solo
descubre sus intenciones a la muerte de aquel. Esto puede
desembocar en interpretaciones erróneas y rencor entre
los beneficiarios.
• La mejor solución para tanto para la empresa como para
el buen devenir de las relaciones familiares es debatir la
herencia con anterioridad. En algunos casos, los propios
herederos pueden ponerse de acuerdo para sugerir
modificaciones a fin de garantizar la armonía futura
de la familia.
• Además al hacer saber a los herederos lo que van a recibir,
les permite elaborar planes de futuro acordes a la realidad
.
La sucesión
7. Diseñar un plan relativo a la herencia que
precise cómo va a quedar distribuida la propiedad
de la empresa entre quienes componen la generación
sucesora
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• Por lo general se concede mucha mayor importancia a la formación de las funciones
directivas de los herederos que a la de las que lleva consigo la condición de propietario.
• En muchas ocasiones, los que poseen acciones pero no participan en el negocio se ven
desplazados y frustrados por la escasa influencia. Los accionistas deberían recibir cierta
formación que les permita comprender la diferencia y relación existente entre la
propiedad y la dirección, así como para poder analizar la evolución del negocio utilizando
los canales adecuados
• De igual modo a quienes ocupan puestos directivos deberían conocer cuales son sus
obligaciones con los accionistas, pues a menudo presuponen que quienes no tienen
cargos ejecutivos en el negocio no tienen derecho legítimo alguno de sacar provecho de
sus beneficios.
La sucesión
8. Cerciorarse de que los familiares entienden cuales
son los derechos y deberes que llevan aparejados las
diversas funciones que van a asumir
Planificación de la sucesión
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• El objetivo es reducir al máximo la incertidumbre
relativa al futuro de la empresa.
• Es evidente que los elementos ajenos a la empresa,
el ecosistema de la misma, no tiene porque estar
al corriente de los debates internos acerca de las
cuestiones sucesorias. El plan de sucesión debe
desarrollarse internamente antes de revelarse
al público.
• Pero esto último paso no puede descuidarse y debe
ser planificado y ejecutado adecuadamente.
La comisión táctica debería identificar en primer
lugar a los diversos elementos a los que conviene
tener informados, y crear a continuación una
estrategia a medida para hacerlo.
La sucesión
9. Informar a clientes, proveedores,
acreedores, etc., del plan de continuidad
del negocio
Planificación de la sucesión
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“Mi padre siempre decía:
En el mundo de los negocios, los contactos lo son todo. No dejéis que
nadie trate de engañaros diciendo que están donde están por obra exclusiva de su propio mérito”
Butch Graves
Planificación de la sucesión
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• Los planes de sucesión no son planes a corto plazo.
En mucho casos el horizonte puede ser de cinco años
o más. Esto implica que durante este tiempo pueden
ocurrir muchos imprevistos que cambien la situación
de partida y echen por tierra los planes mejor
trazados
• Resulta conveniente determinar qué podría ocurrir
en los peores casos y cuáles serían las medidas
que habría que adoptar.
• Como el propio plan de sucesión elaborado, el plan
de emergencia debería tener en cuenta
consideraciones relativas a la propiedad,
la administración y la familia
La sucesión
10. Elaborar un plan de contingencia
por si acaso
Planificación de la sucesión
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Factores Clave de Éxito Cómo redactar un plan de sucesión
1. Debe ser estratégico y debe estar basado en un análisis minucioso de
los mercados del futuro y las posibilidades de crecimiento del negocio
2. Debe ser completo y reconocer la compleja interacción que se produce
entre los asuntos relacionados con la familia, la propiedad de la
empresa y la administración
3. Tiene que ser viable, para lo cual es necesario que esté basado en una
evaluación realista de lo que puede esperarse de la empresa en el
horizonte fijado
4. Debe contar con un director, con una persona que tenga potestad de
tomar las decisiones determinantes de selección de las personas
oportunas y creación de las estructuras necesarias
Planificación de la sucesión
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El contenido de este Programa ha sido desarrollado por
ADVANCED NETWORK CONSULTING (ANC) para la comunidad
de seguidores de HUP
El derecho de uso está restringido a este Programa.
Esta documentación no puede ser copiada, reproducida o distribuida
sin el permiso de ANC.
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Creando Valor Operativo
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