Los ejecutivos eficaces difieren mucho en sus personalidades,

puntos fuertes, puntos dbiles, valores y creencias. Lo nico que tie-nen en comn ('$ que saben organizarse y trabajar bien. Algunos ya

nacen eficaces. Sin embargo, las exigencias son demasiado signifi-

cativas como pi!ril poder satisfacerlas con un buen talento por ms

extraordinario que sea. La eficacia es una disciplina, y rnmo cual-quier otra disciplina puede aprenderse y debe aprenderse.

Pe ter F. Drucker, What Makes an Effeclive Executive, Harvard Busines~ Review, junio de 2004, p. 6.1

La transicin de empresario a director general de una gran compaa

De nuevo empezaremos con lo que no debe hacerse. No intentti

,('r otra per~ona. Usted ya tiene su propio estilo y su manera de organizarse y hace bien las cosas. No asuma tareas en las que no crea ni en las que no sea bueno. Aprenda a decir que no. Los lckres

cficace~ ajustan las necesidades objetivas de su compaa con sus competencias personales. Como resultado, consiguen trabajar

mucho y muy deprisa. Entrevista de Rit h Karlgaard, Pcter Drucker on Leadership,

Forbes.com, 19 de noviembre de '.!004

El peligro del carisma

Yo fui el primer en hablar sobre liderazgo hace cincuenta aos. Sin embargo, actualmente se l1cibk1 demasiado sohre l y no lo suficiente sobre la eficacia. Lo nico que puede decirse de un lder es

que es alguien que tiene seguidores. lo~ lderes ms carismticos del ltimo sigloiueron Hitler, Stalin, Mao y Mussolni. Eran unos lderes muy peligrosos! Se ha exagerado mucho la importancia del liderazgo carism.itico. Uno de los presidentes ms eficaces de EE.UU. cielos

ltimos cien aos fue Harry Truman, y no tena ni un pice de carisma. Era la persona ms insulsa que uno puecfa imaginarse.

Todos los que trabajaban para l le adoraban porque era muy

honesto, totalmente digno de confianza. Si T,.uman deca que no,

era que no, y si deca que s, era que s. Y no deca que no a una

9

persona y que s a la siguiente en relacin con el mismo terna. Otro presidente eficaz de los ltimos cien aos fue Ronald Reagan. Su gran punto fuerte no era el cdrisma, corno se cree habitualmente,

sino que saba exactamente qu poda hacer y qu n poda hacer. Enlr

2 ~)

Gestionar el tiempo

Introduccin

El tit'mpo es el recurso que mSs le Hmta y es totahne1He irreemplaza-

ble en su vida. ~o e~ posibk ampliar la cantidad de tiempo rle que se dis-

pone carla da, semana o ao, mientras que s pueden ampliarse o1rns

recursm como d capital o lo~ trab

Tiempo: el factor que limita su xito

Las personas eficaces saben que el tiempo es un factor !imitador.

Los lmites del rendimiento, en cualquier proceso, estn determinados

por el recurso ms escaso. En los xitos)), este recurso es el tiempo.

t:1 tiemjw l'J tambiin un fartor inirn. J)p todo~ los drm1 rl'Cur.10.1 rlave,

el rlinnv /IS fl mris nbundantr. }' en rnanlo al jJrrso11al -el tercer factor

{imitador-, r.1 posiblr rrm/ratarlo.

Sin rmbargo, no ts pmibfr alquilar, arwndm; comprar ni obtnwr tiempo

de ningima mnnera. l.ru rrsm,as de tiempo son totalmente ngidas. Por mu_,.

alto qiu, sea la dRmand11, la oferta no amnen/ar. Adems, el Ii'mfX! es u:11

recuno perecedero)' no puede almacenarse. El tiempo de ayer ya no existe ni

11oh,e1 mmm. En ro11semencia, las ,r.servas de tiempo siempre son e.srasas.

The Eflecti\:e Executive, pp. 25-2i

Pregunta

Acto siendo pknarnente consciente de que el tiempo es el fac-

tor )imitador m,is significativo de mj vida?

12

El conocimiento es intil para los ejecutivos hasta que no se trd-duce en hechos. Pero antes de pasar a la acci>n, el ejecutivo debe planificar su recorrido. Debe pensar en cules son los resultados deseados, las probables restricciones, las futuras revisiones, los pun-tos de comprobacin y las implicaciones que tendr en el uso de su tiempo.

El plan de accin es una declaracin de intenciones ms que un compromiso ... Debe revisarse con frecuencia porque cada xito crea nueva5 oportunidades. Y tambin cada fracaso ... Un plan ela-borado por escrito debe ser flexible.

Adem.s, el plan de accin

Gestin del tiempo: los tres pasos

Los ejecutivos eficaces empiezan averiguando

en qu emplean realmente su tiempo.

Lo.s ejl'r"1tfii101 rjicaces ... 110 nnfezan con m.s /arms. Empir..rrn con rn

tirmpo. J' ,w empiezan /1/anificanrio. fanfJil'zan rwerigitarulu en qu nn/1lnw rmlmenfl' w tiempo. A mntimmrin, inlenlan gestimwr el tiem

po y 1,limi11ar las rxi~mrirH imjm1durth1fls. Por ltimo. tonsolida11 s11

liempo ,,disnerion(f./ .. en 1(/\ 1111irlruir.1 rnntniws ms gmndn posihlPs.

EslP prom.rn,

Accin

Ctmbie su manera rk t>tnptzar a trab,~jar. Pas

Registrar el tiempo

El primer paso para una acdn eficaz es registrar

el empleo real del tiempo.

Los ejerutiv(ls rjitact!J plnnijiran .m tmlmjo pnra un perodo de trr.J a rua-

tro .\flll/(U1a1. Tmrumrrido fs{(' tiempo, se replantean .111 nogram.a y lo dil'nim1 de mu'l10.

The Effect.ivc' Executive, ;p. 35-37

Preguntas

-:Rc,risrrn la m,n1era en cut' ocupo mi tiempo:- Con qu frecuen-

cia regi~tro el u.so del tiempo? Qu mtodo~ utilizo? Empleo de

manera efirat 1.t tecnologa moderna para eslrucwrar 'mi trab,tjo?

Acciones

C:n.-l' un diario rk tralxo para registrar el tit>mpo por acthidades

y as poder saber cmo lo distribuye. Puede pedir a alguien que le

avude t:ll e~ta tarea. Est:ible,ca una frecuencia para actualir.ar su dia-

rio del tiempo (por

Eliminar la prdida de tiempo

En primer lugar, deben identificarse y eliminarse las tareas que no se han de realizar bajo ningn concepto.

A.n no he vi.1/0 111.inra a ningn trabajador del conorimento, .5m mal

Sl't/ . .su cale(oria o 1u tmgu, qw no pueda enviar aproximadamente uua '

ruarta parle de las e:genda:, dJ- su lil'mpo 1t la pafx/,era sin (J11# nadie u

percate de dlo.

The Effcc:ti\'c Executive, fJ/1. -10-47

Pregunta

Encuentre qu es lo que le hace perder el tiempo pregumndose:

De cada actividad registrada en mi diario, qn pa~ara si no la

hiciera?.

Accin

Elimi11t estas acthi.dadt.s. ~o se preocupe si la poda e~ demasiado

severa. Si realmt:nte ts as. pronto se lo harn saber.

17

Delegue actividades

.\'11 hl' s/o n 1mm 11 ningn /mbrijlirlor df'l rnnnriminito rw'. enjrm tado

ton .111 dimio, 110 sr hnyn aprf11iradn a adquirir d hbito rlr delegar rn

0/m.1 todo fo que no rra 1/l'l'esan'o que hitiPTa PI pnsorwlmenlf. Un jtrimn-

Tli\lm.o al ,yg11tm del u.10 del tinnpo dea muy claro que nu hay sufirien/e

ti,1111/10 /mra horn torio lo qur rl Pj(!(1tfivo comidm1 importante, lodo lo

q,u ruiPrr harrr y todo lo rul! si' ha mm prometido a rmlizar. La nirn mmwm dr Crlllmr.w n1 los fartmn importautrs t'S enrnrganrio a otros todo

lo qur .1/ 1Js p11rdn1 harn por l.

The Effeclive Executive, pti. ]7-38

Preguntas

Cual

Cmo se equivocan los lderes capaces

Uno de lo~ hombres ms. competentes con quien he trabajado

-y de esto hace ya muchos aos- fue el ltimo canciller alemn democdtico antes de la Segunda Guerra Mundial, el Dr. Heinrich

Bruning. Tena una habilidad increble para ver el ncleo del

problema, pero era un incompetente en cuestiones financieras.

Tendra que haber delegado esos temas, pero en lugar de ello pasaba largas huras elaborando presupues.tos y su rendimiento era muy malo. Esto fue un error muy grave en una poca de depresin econmica, tanto que llev a la victoria de Hitler. No hay que

intentar nunca ser un experto en un tema que no se domina.

Cada uno debe trabajar su~ puntos iuertes y buscar personas honestc1s que realicen el resto de las tarPc1S necesc1rias.

Entrevista de Rich Karlgaard, PetE'r Oruckcr on Leadership,,,

forbcs.com, 1 q de noviembre de 2004

Acciones

Encrguese ri

Hacer perder el tiempo a los dems

Qu hago yo que te hace perder tiempo sin aportar nada a tu eficacia?

La 11111ui>ra NI qw' un ejt>rnfivo realiza un trabajo pruducth,o puPde ... ser

una gran /1rdida de tiempo para ntm persona. El jPP, Jinnnciero de una

gran organiz.ntin saba pnji>rlammle qu.e las mmio11e.1 de su oficina

11ra11 una gran /Jrdida 11P tiPmpn. Hste hombre convornba a todos sus

.wlxmliuados direl'los n todas lns reuniones, Jum1 rual fiura el tema. La.5 1nwme.1 nan demasiado largas. r puesto q11, todos los partiripanfes rrdrm qui' deban 11101/rar interih, todM planfraban rnmo mnimo 1111a

/Jregun/(1, 11/ mayora dP e/la:i irrfll'rnn/f.\. l.a consecuencia era qut> la~

rP1111w111'1 .11' rilnrgabrm i11tnminablemmi11 Pero este ejecutivo no supo

}1111111 que no lo fJrl'g11nt q1w sus rnbordimulus lm~bin consirirraban

>:,/n~ rmnionP.s u.na pmiida de tirmpo. Consciente de la gran importancia

q1tr todos los miembro~ de la mganiwdn daban a su r.slalus y al hecho de r1/nr al mr,,,te", ltnia miPdo de qu1: los no rom1omdo.1 a lm reuniones

pudirrm1 1n1tirse mmospreriados o marginados.

The EffectiYc Executive, pp. 18-1-0

Pregunta

Pregunte a su~ compa11erns de trab~jo: ,, Qu hago yo qu~ te hace

perder tiempo sin aponar nada a tu eficacia?.

20

Accin

Elimine todas \as actividades que representen una prdida de

tiempo para lm dems.

21

Elimine las actividades que sean conseruencia de una mala gestin

Una rutina es algo que consigue que las personas no cualificadas

y sin uiterio )e,111 capaces de hacer algo para lo cual antes era necesario ser cr1si un genio ...

-.-">. --I' 17'"/Jf-

tirll' TI 11nm 111t.,. Lm dr.v,ju.1ff1 rl-1'1 im1Pntaru anwd rn11 dr l'S/f lif;o.

l 'nu m.I.1 ,.,,, .. 1m,"l1te d~b" j1W111'rsl'. En torr.1rrnmria. i1/a fm.edr i>uita,,

1,, o rnlutinP ti una rnlin" qur Jmrdn1 grstionar lo1 Pmplnu!os. l!na

,-mtirrn" r.1 nl;o q1II' ro11sig;,1r que las jJPrwrw.1110 runlif.'ada1 )' .sin rrilr

rio 5ra11 l'rl/Jrlfl'\ di' hwf'I" algo /}(lm lo rnal a11IP1 rm '1/fCflrlrio 1rr ni1i 1w

.11:i-nio: 1rna rutina Jw~1'11ta dr una flmna .1istl'mtira y pmn n. pa.w lo que

1111 homlm m 11y mmJ1ft,,a/t' a/1rmdi rfo rnnll' 111u1 dijiru!ta.d antrrinr

rur tur,,, quf .1u/1nYn: La rr., rffu.rrnilr no fitri mnfinada r1 /n.1 ni?wlPs

m.1 fmjo, rlr una orwmizarin. A./l't'la ti todo P/ mundo.

Tht> Elkctiw Exerutin. f>/J. --10-41

Pregunta

Cules son la\ crisis r~rurrt'n les que proyocan ,,dramas t'll mi

Ol"f{,U1i1ac11 :"

22

Acciones

Para cacla crisis rct:urrcn te. redacte u11 prot:edimiento q ut solu-

cione el problema y asigne- la aplicacin del procedimiento a la per-

sona adecuada de la organizacin. Compruebe gue ste funciona

permanentemente mediante mm probaciones peridicas.

23

Exceso de per ~onal

Las prdidas de tiempo normalmente se deben a un exce~o de personal.

E:r.is/P im Iinlmna brtJ/antPJia.ble del rxrf'.m di> prr.mnal. Si /0.1 lretbo..fadom

dP mayor antigi.i.Pdad del g1 11/m ... d.Pdimn, aunque sea slo ima fJ/1quma

frncrin dr su lin11po. qlli~s '11/1(1 dPdma Jmrl.f di, str, a "problemas rfr,

rr-larinl(I human(j'v, a las l'tle?ni.itadr.1 y a las Jriaiones, a las di.1puln.1 _ a l.1 Clll'5/mts de caopfmtin, et('., ,ntonce.s la potencia de tmbaju e.1 msi

um toda 1mbabilidad d1nw.iiado sgnifiwtil'a. Lus 1.11//J.1 mof P.1/nn a lm

o/ros. Lt:s pernma.1 sr comi.n-/l>n ni un impedimento j)(l.m "' rn1diwin1to

en luKnr rir .11'1' P( t17.l!dio para cvrBe~1rlo. t:n una m-ganiz.ril'in raonnl

tas pn:wnn.1 tinwn e.1Jmdo pam 111ovrr.1e sin rolision.ar flm lo.1 rlrms )' Jme-

dm hnm su tmhuju sin tener qtu dar expliwon/'5 rontimuwi.entr.

Tht Effccti,e Executive, pp. 43.4--1-

Pregunta

Los ejecutivos de mi organizacin estn ahsorhirlos por e:..Los

problemas de relaciones humanas,,?

24

Valores

Un valor que tena el Banco Nmero Uno era: "Luchamos por prestar servidos a un coste muy bajo a travs de operaciones valio-

sas y eficaces''. Algunas de las pautas prescrita~ eran las siguientes: Menos es ms. Eliminar la burocracia.

Reducir los desperdicios sin descanso. Las operaciones deben ser rpidas y sencillas. Valorar el tiempo de los dems. Invertir en infraestructuras.

Nosotros somos los que tenemos que conocer mejor nuestro negocio. No necesitamos asesores para que nos digan qu tenemos que hacer.

Jack Wclch, Winning, HarperBusiness, HarperCollins Publisher,;, 2005, p. 20

Accin .

Cree una organitacin racional t.11 la que la gente- tenga espacio

pat~l moverst ,in colisionar con los dems.

25

Mala organizacin

Otro iartor muy habitual quP provoca prdidas de tiempo es la mala organizacin. Su sntoma es un exceso de reuniones.

1.:.?';)

J,r., rev.11ioms son, J1or definicin, 1111" rrmresin a /11s orga11iz.arione.1

dP}lrie-11te.1, ya quP n110 r; w 1r!rrl' o l.rabaja. Nadie puede haier amba.1

f'0.1a.1 al mis11w tin11po. E11 u-na rslntclimt diw,,foda dr mrwe-m ideal ...

110 haln'ir1 rf'un.ioues.

,Vo.1 wunm/01 J111rquf' las pn:1rma.1 que mdiwn d!fPrmfr.~ tmh11jm lie-

m,1 qu" rnt1Jrrar ,ara l'onstguir alcanzar un obje/.lo. Nos rmnimos por-

qup el tr,11orimir11to y la experinir.1 nf'rrsm-io~ l'/1 una l'iluu.ririri es/Jf'rjim

no ln.1 tien.l' una ,nira pPrrnna, sino qur dfbm l'l'tomtruirsr a prirtir rfp, {rz

r.xprrin1w1 )' rl rn110rim1r111,, de ,1arios colalmradorr.1.

The EfftTtin Execulive, jtj>. 44--1h

Preguntas

Lns ejerutivus de mi organi1.aciun dedican dt'masiadu Liempo a

las reuni1111cs~ Emplean las reuni01ws para aprender y reconstruir el

conocimieuto que ncn."stan para lrnb~jar con eficacia?

26

Acciones

Observe el trab~jo de los grupos ruyos miembros se renan en

exceso. Evale la finalidad de cada reunin. Elimine aquellas que no

tengan una finalidad dara.

27

Mala comunicacin

El ltimo gran fnctor que provom phdidas de tiempo es la mala comurii-

catin. U admiutrrui.or dR iw gran hospital eltuvo alanll.f'ntado durnu-

lr a!'ws por las llamadas dP los midicos que le pedia11 q11P nirontmra una

rama para uno dP m.1 pamtes que de.ha ser hospitalizado. El j>Pnonal de

ar/misione~ sabia,, q1tf 1w querlabff ninguna. cama libre. Pero el adminis-

tmdor- ca.s, siempre n1confrnba alguntls. Lo que Oftmia es que no .1, infar-

mnlm inmrdiatamen/1' al pn~onal dt admuionfs r.uando w1 padmtl' era

darlo de alta. La enjfrrnrm dp planta lo saha, pirlentnrwnli!, igual q11e lo

saba el prnorwl ~ la oficina qiu rnlugaba la factura al paciente. El per-

1onal d,, arlmisiorm, no obs/an/1', rPcibia un .,rernenlo de cnmas,, cada

da a fas 5:00 rfp la malia,ia, min1/ra,~ que la mayorfl rfp los paciPnte.s

,rrw dado.1 1le a/111 n 111.t'dia nrnima, una vn. que los mMirns haban

pawdv 11isita. No Jut />rrso srr un p;~nio para solucio-nar Psln siiuaci11;

torio fo 11rrewrio fue w1rt a;pia ... adicio,wl drl vale qup en.va la mf P!T

mrra r{, /Jlanfa a la ojimta, defacturan.

The Effectin; Executive, pp. 46-4 7

Preguntas

Reriho datos obsoletos o errneos? Ccmo puedo consegu.- que

se me entreguen los datos actualizados?

28

Accin

Adopte mcddas para asegurarse de que los datos qu ' redbe con-

tengan i11forrnacic.n puntual y precisa que le permita realilar las

acciones correcta~.

29

Cree y consolide bloques de tien1po discrecional

Cunto tiempo es discrecional, es decir, est disponible

para las grandes tareas que realmente representan

una contribucin significativa?

El mtodo por r/ ru

Acciones

t 1tilin lus prm:esos de registro del tiempo y de eliminacin de las prdidas de tiempo para tn:'ar bloquts importantes de Liempo dis-

uecional. Compan: la 111(/1/1'/Yl en qur nnjllea el tiempo con fo mannrt Pn

que pensaba q1u empleaba el tiempo. Compn1ebe que asigna la mxima

priorida

Uso eficaz del tiempo discrecional

Todas las personas eficaces trabajan de manera permanente en

la gestin de su tiempo. No slo llevan un diario y lo analizan peridicamente. Tambin se fijan plazos para las actividades

importantes segn sus criterios sobre el tiempo discrecional.

Acciones

Ddin~1 plazo~ para su~ bloques de tiempo rliscrecional, tanto para

las cuestioue~ importantes como para las desagradables. Sj n: que

estos plazos no se cumplen. analict' los tres pasos de gestin

3

Colaborar con el resto del equipo y real izar aportaciones valiosas

Introduccin

Para ser C'ticaz hay que csfor1arse en colaborar y preguntarse a uno mismo: Cmo puedo contribuir de manera que mi trabajo afecte de

manera significativa al rendimiento y a los resultados de la imtitudn a la que sirrn?. Y esta nw~tii',n debe ir ~eg-uirla de la pregu11ta: Y qu de-

sarrollo personal necesito pard poder rea!iJ.ar esta aportacin Lanto hoy

romo en d futuro? ".

Concentrarse t'n colaborar con d re:.to del equipo implica. la mayora

de las \'t:ets, dt:jar a un lado la propia especialidad, las habilidades y la tarea en el departamento, y concentrarse en lo que constituye el rendimien10 de

tod,t la organizacin. Esto, a su \ez, le exige centrarse en los aspectos exter-

nos que permiten a ~u organi:,acin obtener los rcs11ltados deseados.

Debe ~er muy exigt'nlt' comgo mismo. y,1 que slo de esta manera ser capa, de m~jorar. l 1qed crecer.\ segn las exigencias qur se haga a

s mismo rn nt,llllo a los resultados que espera obtener con su trab~jo. Si st'

exigt' porn. St' atrofiar:. y su reudimit'nto ser escaso. Si ~e exige mucho, creced y se .sc.nl.ir plenamente ~atisfecho consigo mismo.

An:p!t' los cambios'. Si ,tl~o es seguro es que las oportunidades de hoy

no ser.in las mismas que las de, maiana.

35

Las personas eficaces pregunlan a sm col::lboradores. sus su periores,

sus ubordinados, y sobre todo a sus compaeros de otros departamentos

dentro de la misma empresa: ~Qu necesitas que yo haga para que

t puedas contribuir a aumentar d rendimiento de la compaa? Cun-

do lo necesitas? Cmo lo necesitas? ,,. F.stas preguntas subrayan la rtali-

rlad de una organizacin basada ('!l la rolaboracin: el trah~jo etital se

lle\a a cabo en equipos formados por personas con distintos grados de

conocimiento y habilidades cfersas. ( Thr EJ!erfive En'fulitie, Captulo :l .)

36

Concntrese en colaborar: resultados, valores y personas en constante desarrollo

La persona eficaz se concentra en colaborar con el resto del equipo.

e?;_;

Conrrntranr en rolaborar r1 /,a rlavf para que un ejf'rutivo trabaje rnn efi-ct1fia: ,,n fo lafu,r m~j,ia -rontenido, ni11el, ralidad f impal'lo-; 1'11 las

wlaones ron los rinns -suprriores, a.1ociados, subordinados-, y m rl uso de .11ti rrrurrns habitual.es, wmn la,1 reuniones o los infonnes.

Coruentrmv m realiwr aj)rlationP.~ ril trabajo 111 Pquipo haa que fa alentin rM ejfr111ivo se dfsde rif su 1sj>ffialfod, sus limitadas de1tw;.a.1

y .1u /arra n1 el riepartamn1to, y se dirija haa Pl rl'lldimimlo de todo td

mnjunto. Fijas-u atrncin l'1l rl extmr,r, !'l nia, lugar donrJ, st' ronsiguni

17'.111./t ad 01.

,/J'mbajar rn equijJO .. puer!r 1ig11ijfrar 11wcha.1 rosas dijf'TfllU'.\. Toda!>

las organiwtinnl's Tl('('PSlan rendir n1 tws 1irm.1 di.1/i11las: rubrm obfent1

r'fwltado.~ dirnto.1; drben e.1ablRur sus jJrojJios valores y reafirmarse ni

l'llo~, y d.fbm formar y d115anvllar u tmbaj(ulorr.s de mm al Ju.tmv. The Effective Executive, pp. 52-61

Preguntas

Otdico todo mi tiempo y mis esfuerzos a centrarme en mi espe-

cialidad? O, por el contrario, bmco la manera de contribuir al obje-

tivo general de mi organizacin?

37

Accin

Cntrest' en ~u lrah;n para con~eguir el ol~jetivo g-eneral

Centrarse en los resultados

Qu aportacin puedo hacer que afecte significativamente

al rendimiento y a los resultados de la empresa donde trabajo?

( -~ '

40

Cmo puedo colaborar con el resto del equipo?

A lo largo de la historiJ, la gran ma1ora de las personc1S no ha tenido que plantearse nunci.l la pregunta: _Cmo puedo colaborar con el resto del equipo?. Siempre se les ha dicho lo que tenan que hacer y sus tareas dependen del trabajo en s -como el c

Sin embargo, una manera todava ms eficaz de conseguir un J.scenso es ampli,mdo los horizontes empresariales para incluir acti-vidades atr

Contdbucin de los trabajadores del conocimiento

~ )

/,os trabajadores del ronorimiento quf no JP /Jtegiwtan .. Cmo /mfdo

mlabomr? .. no s1lo tienen u nos objehrns muy ,equnios, si-110 que lo m1

probable fS qu Pstos oNetivos tambin t'stn Pquivor:ados. l; Jmr nzcima d, ludo, P.1 jJOsihle que drjinan su o/1ortacin a la emfm.1a rf;:, una manna

dnnasirulo limitada.

Tht'. Effenw: Executive, jJp. {]-63

Pregunta

Cmo defino mi tarea?

Accin

T

Las tres reas clave de rendimiento

Las tres reas deben integrarse en el trabajo de todos los ejecutivos.

Toda mganizacin debe rendir Pn tm.1 rm.1 d, gran importancia: necesi-

d[l(f rlr o/Jtenflf' resultado., dirrclo.1; necesula.d de construir 11a/ores y rn~,~

marsP, y nemirinrl dP fon11ar y desarrollar r. trabajadores j)(lra el.ful-uro.

Si p{ wndiminilo no fl bueno rn al!f1ma de estas rrms, las Tt'fmwsio11Ps

negativas ajfrtan a toda la fi1ltprrsa. En c011.sl'ruenrin., la.1 lm

Acciones

Ordene estas tres reas de rendimiento segn su importancia pa-

ra su cargo, t> identifique la~ medida~ que put>de adoptar para mejorar

w conLribun a una o ms de estas tres reas. Realice un segui-

miento

Resultados directos

Por r,,gfo gnwml, lvs 1-esultad1H di1ntos de una mganiz.nrin puedrn verse

m.u_v rltimmmlt:. Por 1jemplo. ni u11 11egocio. los wsultadns dirff/0.1 sori lo.1

!Jro.Ffirio.1 mmmicos obte11ido1 con fas ventas de fos produrto.,; erJ un hos-

pital lo;; n1.111ftados dejNmdPn df'l mirlado df' lm p11ri,mles.

The Effeclive Executi,e, pp. 55-56

Preguntas

Cules deberan ser los resttllados directos de m cargo? Los

re,;ultado~ directos de mi cargo son ambiguos? Cmo mido o evalo

los resultados dircctoi.?

Acciones

Piense df'lrnirlamente en la mejor mant"ra de cuantificar y e-valuar

los resultados directos, aunque dichos resultados ~f'an ambiguos para

su cargo. t.: tilke esto~ instrumentos de medirin para evaluar ~us resultados y eliminar nialquier confusin ~obre su rendimitnto.

45

Qu representa la organizacin?

r:.:?;)

Torln 1J1ga11hacr1 n;,ces1/a f'Ompromelerse con unos valore1 lf'IPnlli11rufns

y wafim1arlos pi.,i,dicamJ:Tlle, 1u- la mi~ma 11wf'Ta rue el cuerpo lmmrmo w:rrsita tomar vitamina1 y minerales mda da. Debe haber "algo qur 1ea repwsPnlativn dP. ln mganizari11 ... /Je lo rontlllrio. se corre el peligro de

rue la nnpm.w !if riP.rnrwmia, J"f'np la ronfn.liim o .w paralice.

The Effectin Exerntive, p. 56

Preguntas

:Qut; valort'~ representa mi organiLacin~ Esloy satisfecho con la

maner;1 en que esl< 1~ valores ~e ,, transmiten entre los empleados.

dit11tes. proveedores y la comunidad? Hay algn sntoma de confu-

si,Hl o

Acciones

Si ~us valort's son razonables, adopte medidas para reafirmado.,

continuamente en sus empleados, clientes y proveedores. A~cgrcsc

de que su organizacin e!. til a la sociedad.

47

Sucesin ejecutiva

Cuando una organizacin no es capaz de perpetuarse a s misma significa que ha fracasado.

Cuandn una or~aniwci11 rio i"S capaz de perp.ttuarst' a I misma signifirn

qu11 hn frnrarndo. En co11secun1cin. u.na organiwrin dl'be tnwr lury a !.os

hnmbrrs y mujm.1 que fa ditigirn mariana. Debe mwvar .1-u mpi:tal huma-

r}(). IJl'i1P ir modm1i.zando ininterrumpidammle sus remrsos human.os.

Una or1,;aniwci11 que :w limile a pnpetuar su ni,1111 t 11isin, exalen-

ria l logrol artuales habr perdido su rapacidad para adaptarse. r puesto que la nica wsa Sl',!('Um rn lodos los a.rn nlo~ hu manos e.i el rambio, no

sn capaz. d1 wbwvivir rn un maii.ana dif Prntl.e.

The Effective Execntive. pp. 56-57

Pregunta

Dispone mi organizaci6n ck un proceso sistemtico para identifi-

car a nuevos talentos humanos y de~arro\larlos para satisfacer las

neresidades futura

48

Liderazgo de nivel 5

Los lderes de nivel 5 prepnran a '>US suLe,ores para uno~ xitos todava mayores en la siguiente generacin, mientras que los lderes egocntricos de nivel 4 preparan a '>U~ succsore~ para fracasar.

)im Co!lins, Cood to Crcat: Why Some Companies Ma~e the leap ... and Others Don 1, HarperCollins, 2001, p. 39

Recursos humdnos

.Eleve los recursm humanos a unJ. posicin privilegiada dentro de la org,rnizacin, y asegre'>e de que el personal de este departa-mento tenga la~ cualidades nece~arias para colaborar con lo~ dirc:c-tores y ayudarlos a construir lderes y carreras profesionales. En efecto, las mejores personas p

Concntrese en colaborar y en el desarrollo de las personas

Las personas se ajustan al nivel de exigencia que se les impone.

( . ./'.,"-' -/J. 57-58

Preguntas

QuJ tirnmstancia~ me han llevarlo a cnn:r m.~ t'll mi vida profe-

sional? Que~ papel han jugado mis expertat\'aS y las de los dems en

mi nerimknto profesional? Cun rlispm""slo estoy a comprometemw

con mi organizacin t'll lo que vo nm~icleru un esfuerzo?

50

Accin

l.; na n~;, e ue haya identi icado sus puu Lm focrtt:>s y los de sus

s11hordinados, insist.i l'!l qul' tamo usted como ellos satisi;.ig-an unas

altas expectativas. apn1ve,hando al mximo n,to~ puntos llt'rt.cs.

~)

51

Retos y "OI bora i

Fn muchos casos los frac.1.sos han surtido mucho ms efecto.

/.01 lwmbre) i1nuwior,,.1 m la Segunda (;11,n-m Mundial~,, U'/1/mrvu 01

wlabomr para abtmer u11 olijetivu cm11u. Pnra 11llo rmnbian,n lrrnlo la (jlif

hicieron ramn el p.!>n relati.>o q1w di.nan a aula una df las rlimro.sim1r:I' de .m

trabajo. /,;n murlws rlI.los /u., _framso.1 surtinvn mucho nws 1frrto. Pm1 rw

!Je dtso:fiamn a s m.smu.1 ni 1>iero11 la nHl'.1idml d~, redirigir .111 ... 1 ,.ifw>r-zo1.

The f.!f(,ni,t Exernthe, 1. 58

Preguntas

~ Mt' u,n no en obtener unm resull ados bue:>nns, que suoudrn

una mt:jora real en el ren

Fracaso ejecutivo

l..11 m11.1n ms habitual d.Plfram.rn ejmlfit n PS la inrn/Hu:idad o /,n jidla rll'

di.1j;osiriru pam mrn/Jiar 1egn lns rxign1rim del 111u'110 rargo. El lmbajn-

dor dd rnnnminito que s1~"11e haciendo lo q'IU' hara bim amr, dl' rnmbwr

a '11'11 /nJR.sto '17'/ll'l!O n1 la t'flrfJTe.w Psl /mrtimmenlr> prrrRstinado nfrarawr.

The Effectiw Exerntive, p. 58

Preguntas

Cules son los rtsultados segn mi posicin en la empresa a los que

drhe1an dirigirse mis esferzos de colabornci(m? Ha cambiado recien-

tenH'nte en mi puesto laboral la imporL..rncia relativa de las Lre~ dimen-

siones dd rn1dimicnto? Estoy intentando reproducir exactamente en

mi 11t1(vo puesto lahoral las actividades que realizaba en m antigua

posidu;.

Acciones

A~tm1a que los patrones conductuales que le llevarnn a tener e~ta:-.

nuevas re~ponsabilidades no son los ronectos para su acmal puesto.

Determine las Larea'i qut> debe asurnir en funcin de sn cargo y la ma-

llC'ra rorrena de hacerlas.

53

Comunicar el conocirniento

Sinnp,r se 1~~pera quP los ~jrrutivos asuman la re.1/1on.1abilidarl dr ham:w

rnlimdn: l:..~1 de una inrrhlP anogancia dar por sentado que los profano:,

rn u ,w 1t1a/ma punfrn o deb1m Juu l'1' el e~/ilerz.o dr mtf'ndRr1, o qnr. Jmra

qw' la nnptPsa funrionr ba.1la (011. qu.P los ejerulivos habl,m ron tm redu.-

rido gruf)(J dt e.tpl'rfm que .1rm 1u~ igunlPs.

The Effcctive Executi,~e, p. 62

Preguntas

Maximizo t'I uso de mi conocimiento para realizar contribuciones

a la organizacin~ Cuando es apropiado, comunico ele manera dec-

tiYa m conocimiento a los

Asumir la responsabilidad de la comunicacin

Lm ejecutivos eficaces se aseguran de que se entiendan tanto sus

planes de dccin wmo sus necesidades de informacin ... Todos los ijecutivo~ !deben l identiiicar la inormacin que necesitcln, pedirla e insistir hasta conseguirla.

Peter F. Drucker, What Makes

Buenas relaciones humanas

Con

El volante y el bucle del destino

Los lderes que pasan de buenos a extraordinarios no dedican prcticamente ninguna energa a "disciplinar", "motivar a los traf-Ja-jadores" o "gestionar el cambio". En las condiciones cldecuadas, los problemas de compromiso, disciplina, motiv,1cin y cambio se resuelven por s solos. La disciplina en el trabajo se deriva bsica-mente de lo!> resultados y la inercia, y no al revs.

Jim Collins, Good to Gnat: Why Sorne Compa.nies Make the leap ... andOthers Don't, HarperCollins, 2001, p. 187

Acciones

Trnbaje con ms superiores, ,olega.~ y subordinados para desarrollar y maximizar sus aportaciones colen.ivas. Cree un equipo animado.

57

Comunicacin

La comunicacin es prctcamente imposible si se basa

en una relacin descendente.

Currn/o 111 , insiltn 1w wpnior l'?I hablar nm u.11 .rnbnrdinado. ms pm-

habilidruirs hay de r'Ue f.1te rnliordinado no oip;a l.o qur !.edite w wjmir,r.

El 111b11rrli11ado oir fo qu11 es/Jera 011; 111 on. d11 fo que 1'l'olmn1/1' ff dirf' .\U

111/H'rm:

The Effect\C Executive, pp. 65-66

Preguntas

~Exijo a mis subordinados que asuman la responsabilidad de su

contribucicn en s11 propio trahajo? Cmo me comunico con mis

superiores y subordinados~ Las cornunicacionei- son ascendentes,

ckscend

Acciones

Considere a sus subordinado~ responsables de su comunicacin.

Aproveche al mximo el conocimiento y las capacidadt:s de ~us ~uhm'--

dinado~. Utilice su responsabilidad de reafo ... ff aponacio11_es al trah,tjo

rld grupo como la b.L~e para establecer nna huena comunicacin.

~-1

Trabajo en equipo

Trabajar en equipo y colaborar rnn los dems establece un sistema de comunicacin en paralelo que:> favorece el trabJjo bien hecho.

V, Jmx1111la .. Q1h1 1iel1P utilhm mi rn11/i11mnto /mm qu, .1/'rz efiraz?"

m11r1tra i11mfflialnmr11/p la impnrtanria rlr lnspnsunas qun 10 :;epnruen-

lrau dl'nlm rf.p lfl lnNI /p la nutandwl . yn :;pn hatia arriba o haria 11h11jo, dP.w.ie .v l111,1ta p{ tjm~{tJo indh,irlual. SubmJn rurl es la IT'a!idnd r/p u.na r,~~ani-:.aciim rfp/ nmorimirnto: rl trabajo fjirm :;e ,mliw. en Pquipos mm

/1W'8l0.1 por jJf'r.Wnas mn cnnoriwienfrH y lwbilidadfJ di,,l't:m~.

The Effrctiw Exerntve, pjJ. 6668

Preguntas

Los Lrab,(jadores del conocimiento de mi organizacin trah,tian

eu equipo de manera \'oluntaria ~q{II las exig('ncias de la tana?

:O m;, bien se trab,~ja segLn una~ relacio11es dr informacin formales~

60

Cmo se derrumban las organizaciones

Asegrese de que Id gente con quien lrcl.bajJ. entiende sus priori-dades. las urganiz.1ciones fallan cuando lo~ trabajadores tienen qlie adivinar cules son 105 objetivos de su jefe, ya que inv.iri.iblemente las suposiciones son errneas. As pues, el director general debe decir: 11 Mis objetivos son stos. Despus debe preguntar a sus cola-boradores: En qu os concentris vosotros?, Habis pues1o mi principc1I objetivo 0n el primer lugar de vuestra lista de prioridades, por qu?. la razn puede ser correcta, pero tambin es posible que esta persona sea un vendedor que quiera persuadirlc de que sus objetivos son correctus cuando en realidad no lo son. As pues, ase-grese de que entiende las prioridades de sus colaboradores, y des-pus de mantener unc1 conversacin con ellos sintese y enveles una nota de un pJr de pginas: Esto e~ lo que creo que discutimos. Esto es lo que creo que decidimos. Esto es J lo ruc creo us cornpro-metsteis a hacer dentro de este plazo de tiempo. Por ltimo, pdales: Qu esperis de m para poder conseguirlo?.

Entrevista de Rkh Karlgaard, Pctcr Drucker on Leadershp, Forbes.com, 19 O

Desarrol(o personal

El de.smwllo pn~nnal tpendf Pn gra11 111Rdida dr la rapacidad de r.oncen-

lrarsr eu rralhnr apo11acionr's al tmlwjo ni nuipo. f huntbrr q1u SI' pir!P fl

~ minno: .. ,Cul es /(1 mntribucin m1 importante qui' fnudo rPalizar

al wndimienlo dr mi orr.r11nizfll'in?,,, n1 realidad SI' l'st fJrt!(Il1llrt11do:

" Q1ai df!iarroflo pt,rson.llf necesito? Qu tonncimim/0.1 y qui destreza 1Mio adquirir pam ro/abomr con lo.1 dems y trabajar l'n l'f/llipo? QuP

Jnwtosfiu-rle.\ debo potenciar? Qui objrtivos debofijannl'?".

Tht> F.ffective E.xecutive, p. 68

Preguntas

Qui conocimientos y qu hahildades -es decir, qu tipo dt

dt'SaJ rollo personal-

Potenciar el desarrollo de los dems

El t:irtutiv11 quP H' ronuritm n1 p[ trabajo ni 11quij10 estimula n lo\ dfws

r1 desarmfl.t1.r~ a s mismos, lantn a los mlmrriina.dns rmno a las colega, y a los

sufJl'rivres. DefinR uno~ estn.d1.m:s qut' no m-n persorwlRs, sino qur w b,uan

m los rrquitos de In tarm. Al mismo firm/)(), wmplir las normas se amvio-

/r ,r una n:ignuia nm'Hlria j)((rn lfpgar a la exalena. J,as aspiracione,

.1011 1111~y altas, loJ objrliMs rm1birio.ms y PI 1P.mllado final imfl(Jctantf.

Tlw Effective Exenttive, /Jp. 68-69

Preguntas

Exijo a mi-; subordinado~ que consigan unos resultados destaca-

dos? :Ofrct

64

Organizar reuniones productivas

La clave para que una reunin sea productiva es decidir

rle antemano el tipo de encuentro que ser.

(_::?;)

Los diferentes tipo1 di' reunin exigm di.1tintasformas de Jm/;ararin

y diferentes resultado1:

( ina reun.in J;am ,reparar una d/'Clamrn, un ar11111tio o un comu-

nicado de fmnsa. lln miembro del equipo ckhe preparar un hurrador pre-vio.

Al linal de la reunin, e.;;tc miemhro rkbcn asumir la rt>spon-

sabilidacl ele di\'ulg-ar rl 1.e-xw definitivo.

lfnr reunin para realizar una d1:rlamcin, como u11 rambio organi-

za.tii,u. Est.1 reunin di.:be limitarse al anuncio del cambio y a su

c-om~11tario.

l 'na reunin rn la que un miembro informad~ una noliria. No debe discurse nada rn. pueden evt.ar 1ae estas reuniones irnarlan su jornada laboral.

Peter F. Drucker, Vvl1at Makf~ an EffectivC' Exec11tive,

Hrm,arrl Bu.ness Rroiew,junio de 2004. pp. 62-63

Pregunta

Dirijo las reuniones de acuerdo con el tipo de reunin?

Cmo dirigir una organizacin en el siglo xx1

En primer lugar, no viaje tanto. Organice sus viajes. Es importante

que vea n la Rente y que la gente le vea d usted quizs una o dos veces al ao. Si no es necesario, no viaj-e. Haga que vengan a verle. Utilice la tecnologa ---

Acciones

Prepare y dirija la~ reuniones segn d tipo de emttcntro y su~

objetivo~.

b6

Reuniones eficaces

La prr.ona efirn: sinnpre o;pone al pn'nrij>io de 1111a reunin nul e.1 111

objf't1 o ro11cre/n y qu rnntrburin d.ebe rMlizar. Se f1Si'f{'ttrt1 d11 qur la 11'U-

n i11 1e dirijn hacia SIi nhjPlivo. No pPrmilt' qu.e u na reunin ron.1/()mdn

/Jara informar d.f{{l'nere 1:11 11/1(1 Sf'.n. df' .rnndffrl m fa tUI' lodo

rl 1111111do t,11' idl'(ls lrrillanlei.

Tht' Eflt>ctive Executivc, j>p. 69-iO

Preguntas

~Qu tipo de rcuniones organizo con m~ frecuencia? Son efirnces?

67

Acciones

Fxponga la finalic\acl especfica y la contrihucn cnnneta que tspera de cada reunin.

Determine el tipo

4

Potenciar las cualidades

1 ntroduccin

Una de ,;us principales respons

Concntresl" l 'Il aumentar d rendimiento de la persona qui:' usted haya

escogido corno l1kr de sn grupo de colaboradores en lugar de querer

incidir f'll d desarrollo de tocia la organi1acin. Si el re-ndimienlo de su

equipo ts alto, la inedia g-eneral

Finalidad de la organizacin

La principal finalidad de cualquier organizacin es conseguir

que la fuerza de sus trabajadores sea productiva.

c.;7;,

El rjerutivu rfi.aJJ. ron.lgUP qul' las cualidades d"' los 'miJ:mbros de su equi-

po .mm productir1a.1. Sabl' qUP no es Ji()sib/,i> ronslruir sobre las debili.d.adfs. i'am conse;uir l>ul'lw.1 resultados e1 11ne.1a.ro utilizar toda.1 las )'uerz.as

disf,oniblrs: las rualidadf.1 de sus a.soarlos, las di' su jefe y la,1 suya.s pm-

pia.1. Estos puntos .fuerte~ .w11 Vl'rdadrm.1 opor1widnde.s /){/ta triunfar.

Cnn.1l'K1tr tue la fuerza de,\ rH trahr4rulme.1 ~fa fmirluctiva f S la nif{/

.fi.n.alidad dt> fo mganiwrin.

l,a lmw1 di' u11 ejerntivo no /'.I mmbi/JI a los ,t'rfs k1mwrws. Mris hit11,

tal nmw nos l'.r:J1liw ln Bilia en la Parbola de los Ta/nitos. w objetivo r>s multiplirar la mpacid{.d rlr 1n11lim_imto del rnnju.nto utilizando todas las

f11rrz.f1s, toda la rnlud y todas ltt.1 tD,pirarione.1 qu.e haya en las j)i'rsooal dt

.\11 /'11{/J/'IW.

The Effcnive Executht', pj). 71, 99

Preguntas

Intento averiguar las cualidades de niis colegas. de mis subordina-

dos y de mi jefe? Crnilts son sus puntos fenes? Cmo pttt:du apro-

\'echar al m.humo l'Slos puntos fuertes dentrc., de mi organizacin~

71

Acciones

umente la ( apat:iclad de:> rendimiento de los rn iembrm, de su

equ ip asig11.u1dok, trabajos aprnpados y ubidndoles en carg-os

adecuado~ a sus rualidades, su nivel d1_ energa y :sus aspiraciones.

~I

72

Constituir el equipo a partir de las cualidades de sus miembros

El ~jerutivo ejica:z mhrP lo~ p11P.slos de trabajo y asrin1de a su.1 lrahajrzdt>-w.s a paitir de lo quR aula u.no de ellos es rajmz ck hact'r. Nn toma decisio-

nPs rnlm el /Jersonal para minimiz.ar !.os purito.s dbiles, sino para maxi-

mizar lo.1 puntos Jur.rtes.

The Effective Executive, p. 7 J

Preguntas

A la hora de cubrir nn puesto de trabajo busrn a alguien con unas

cualidad

Cules son mis puntos fuertes?

Del mi~mo modo, las reacciones de los dems nos revelarn ~

el problema es una cuestin de malos modales. la buena educacin es el aceite lubricante de cualquier organizacin. Una de lds leyes de la naturaleza dice que dos cuerpos en movimiento y en con lacto entre ellos crean friccin. Esto es aplicable tanto a los seres huma-nos como a los objetos inanimados. La buena educacin -acciones tan sencillas como decir por favor y gracias y conocer el nom-bre de una persona o preguntarle por su familia- permiten que dos personas trabajen untas tanto si tienen personalidades afines como

si no. Muchas veces las personas brillantes, especialmente las ms

jvenes, no entienden la importancia de la amabilidad y la bl1ena educacin. Si los an,l isis demuestran que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez en el momento en que se precisa la cooperacin de otras personas, esto probablemente indicar alt.:i

de cortesa, es decir, mala educacin. Peler F. Drucker, Managing Oner,elf.,

Harvard Business Review, enero de 2005, p. 102

Acciones

Obsern: a la persona de su organizacin cue tenga un ren

Buscar el punto fuerte ms destacado

Lvs ry~tutit,os ejirate~ n u.nea m.g1mla11: " Cmo se !let,11 conmigo? ... Su prr .. r,mla es: ,,Cul f'S st1 npm1atin n lo n11/11-e_1t1?". Su preguntn 110 P~ mmra:

Qiti es lo qut ww pmo1111. no jtunie hater?". Su nrgnntn f.S .1iPmfrre: "i Qur es li1 qu.f /mede lw.1'l'r f.,trwmiinaria,n.enlP bim. ?". A la limn d,1 proveer de J,er-sonal fl la 1'1T1frn,,a /111~a1n la e;,ccelmcia rlf ltis fJersonf fll rem rnncretas d1,/

l'O-ll(J(imif'nta y n.o la cajiudad de rmdimiro(o pnm dtje11dme en genrraJ.

The Effective Executive. Ji. 4

Preguntas

Busco un alto renrlimiento en relativamente pocas reas que ~ean

significativas para obtener unos buenos resultados y alcanzar lo,; obje-

tivos propuestos? O te punto fuerte e~ d cue usted nccc~ila para conse-

guir los objet\'os que se ha prnpue-.to. No busque la excelencia glo-

bal en un candidato. Concentrese en el trab~jo concreLO y no en las

rdaciones personak~.

76

Sea exigente y d importancia a todas las actividades

La segunda regla para proveer de personal a su equipo a partir de los punlos fuertes de sus miembros es convertir cada trabajo

individual en una actividad muy exigente y significativa para la empresa. Esto debe suponer un desafo para que cada uno d lo

mejor de s mismo. Debe dar oportunidades a los miembros de su Pquipo para que puedan expre>sar sus cualidades

y las conviertan en productivas para la empresa.

Slo Ji dtsdP el principio se Pxigl' ,w huen tmbr_jo cada pl'rsona /Jodr

satisfaf"l'r la.~ IWl'llas .-xign,cias d-P una situa/'n rambia11te.

The Effectiw Executive. pp. 80-81

Pregunta

Ex\jo mucho a las persona,s que han demostrado unas verdaderas

cualidades para la), tarea~ que les he asignado?

77

Acciones

Empiece por pedir a cada uno aquello que sea capaz de hacn bien.

Ikspus exijale que haga la tarea I ealrnentt_' bien. Ex~jalt' mucho

y prt'silldc para que llt'gue a la excelencia.

7B

Consiga que las debilidades individuales sean intrascendentes

En toda organizacin es posible conseguir que lm puntos fuertes sean

eficaces, y los puntos dbiles, intrascendentes.

e~ -

Acciones

ldentifiqu

Trabajos estructurados para encajar con cada personalidad

Estrurtumr !n1 tmbaj{),\' drl equi;o /Jam fnmjar rnri la /Jl-'T.wnalidad rlf'

rada 11110 llruar ron. /oda .1r1;u1-idad 11.lfmmriti-1mo y a la amfonnidad.

r nto no j)IJ.Pf/o pmnitfrsl'lo 11ing11.na Of'KU.lliwn. Pmr1 lm1wr dl'ci,ionl'{ iobl"I' ,, personal se nerrsitn 1fr Pquitntivo e imjmrrial. Y sr P,'fl"isa rfoeni-

dad. lJ1 lo rnntrmio, faltar rn/Jaridad J>am cambiar_)' di1mtir. rdgo qu.P

f'xigrn ln.1 deri.1ionr.1 ronrr/as.

The Effective F.xennive, p/J. 77-7R

Preguntas

Busco la diversidad h111nana a la hora de ocupar los cargos df' mi

organincinr

Climo abordo esta cuestic'>nr \k baso en la raza, el color, la per-

sonalidad o el origen riafional? O me ba~o en la di\ersidad de los

pun,os fuertes necesa1ios para conseg-uir un rendimiento excepcio-

nal? Me haso en l..t pregunta de si sta es la persona (]IW ron mayor

probabilidad har un trabajo excelente:

81

Accin

Esrructure los trahttjns de una manera impersonal fonsideraudo

unit .1me11te lo'> puntos htenes ciue cada uno puede aportar a l,1 reali-

La('ioll de la~ tarea~ ncusari.;u, para obtener los resultados esperados.

82

Pasos para tomar decisiones eficaces sobre el personal

n las drci-

sione!'I ~obre el personal?

83

Acciones

Siga los pasos 1-5 anteriores para tomar clecisiones que afenen al

personal. Si decide 110 seguirlos, asegms

Piense detenidamente en el trabaio que tiene entre n1anos

La descripcin de un trabajo puede durar mucho tiempo,

pero su finalidad camba continuamente y con frecuencia de manera impredecible.

r/r -

Tome en consideracin a diversas personas cualificadas

Las cualiiic,iciones formales, como las que aparecen en un currculo,

en el archivo de personal, en una oferta de trabajo o en un anuncio

de peridico, no son ms que un punto de partida. Su au~enca descalitica c1 un candidato.

Lo ms imporfrmll' es quP Ul pemma y ltt misin 1e awpln1 p11fectamPnfe.

Para encontrar,, mpjor 1nrr~jr hay qitP l'Slu.dar comu mini1110 de lrex

rt cinrn rrmrlidotm.

The EflectiYt Excrntivc, /JfJ. 7H-80

Pregunta

Qut' papel dest'mpean las cualificaciones lormales, cnmo las que

apar

Estudie los registros de rendirniento de los candidatos

La~ cosa~ que una persona no puede hacer tienen poca importancia.

Por lo tanto, Pn vez de valorar aquello que alguien no es capaz de hace1

hay que concentrarse en lo riue s puede h:c.:er y determinar si sus cualidades son los puntos fuertes adecuados para Psa tarea en particu!J1

/,0.1 fnmto.1 dbi!FJ .\O//. .l'1/n limilat'W//f'S e, igual que la. 1111.1eua rfr1 la~

nwlifirario,m formn.1, f 11.mbil;n medn1 i nhabli!ar /1 1.w m 11dida/11.

l'no l'l m1dimin1/o nirnmeute mnlfl mnsfr1rse a par/ir dr los /mri/os

Jiier/r1-. Lo 11uI imJwrlanle e.; la raf)(lridad /Jf1m l'('(lliznr la tarea.

The Efferriw Execmivt\ /t/1. i8-80

Preguntas

Descarto a las personas ba~;indome en ~u~ puntos dhile~? O t

descarto debido a la ,HLSt'ncia de los puntos fuertes tspecficos neu

sarios para el cargo;.

8

Acciones

;\) nomhrar a alguien para un cargo. e\'ale las anividacks antC'-

riores qut> tada r anclidaLO haya be-cho bien. Determine si las m alicia-

des de un candidato son las 4 m se 11ecesi r:.tn para la 1area que LLqcd

titnt entre manos.

88

Hable de los candidatos con sus ex compaeros de trabajo

El juirio ri,, una ,pn:~ona sola no time ningn valm: Si se pidm opinio,us

adicionales podn1 dncubrir los puntos fuerte.f que i111presionanm a otros

pero que a t~ted lt pasaron rle.mpercibidos. }' tambin 11s posib/J! qut d,scu-

bm puntov dbiles y limit

Acciones

Pida mltiples opiniones sobre u n candidato para descubrir los

punros fuertes que impresionaron a otros pero que a u~led le pasa-

ron dtsapercibirlos. T~rn1hih1 es posible que descubra puntos dbile~

y limitaciones que usted nn haha ach:ertiilo.

90

Asegrese de que la persona escogida para un trabajo entiende bien

qu es lo que usted espera de ella

Aunque ste es el ltimo paso a la hora de tomar decisiones sobre

el personal, posiblemente sea el m,b importante. Si no asume

la responsabilidad de asegurarse de (]Ue la persona escogida entiende bien en qu consiste su nuevo trabajo, no le eche la cu lpa si acaba

fracasando. chese la culpa J usted, ya que es usted quien hd fallado en sus deberes como director.

(. _/'r--)

---

Accin

Aceplt la respnmabilidad de comprobar que la nueva persona

entien "u trabajo.

92

Cinco reglas bsicas para tomar decisiones eficaces sobre el personal

J!. la lwm dP tomar derisione~ sobre el prnmwl, la fwrpcrirr no existe.

l','o ob5tante. lo.1 ejemtiPos que se toman 1'11 s!'fio las dNisiones sobre el jJPr-

sorwl y trub((jan duramrnit> para lumar la1 rl'Solucione:i correcta .. pul'dnt

llPgar a estar muy cl'rra dP la per:fecrin. Adnn~ de los finen p(J .. IQ,1 quf'

hay qui srguir a la hora d1 lomr1r decisiorw1 .rnhrf l'l faPr.rnna.l. las l'jrr-uti-

vr11 ~/irnus 1iguen cinrn 1"Pglas b.i iras:

l. El ejen1titm rlrhr tl.Wmir la n-1ponwbilidrtd di /odol los JrarasoI

de lo~ 111im1bms de rn 11quipo.

2. El l'jecutito time fo ubligacifm di' rl!limr a , Kl'nle t{l./.1' no n'11dr.

3. El hl'Cho dr q1U' ,ma prnona 110 rinda ni su pu.esto no sig11{fira qur

1m 1111 mal tmbajador qw' la mganiz.acitn debe desfJl'dir.

./. El ~jeruti110 rle/)(, tomar las riPrisione.1 wrreclas m nlariu

Acciones

Busq llt> la perfrc

Responsabilidad por los nombramientos fracasados

El rjffufil'O dl'bl' affptar la resp1m.mhilirlad Jmr fudus lus nomlnmnin1tM

d, pasonal que /mninf'n m uri framso. Echar la l"Uf/;a a la jJmona que

110 rindf 1.1 una evasin dt> fa. l'l'spomabilidad. El ejf'rulivo wnieli 1w

mor al .\eleccionar a esta persona ronaela.

The Effecve Extcutive, pp. 89-90

Pregunta

Tengo temkucia a echar la C'Ulpa a la per'iona que no rinde para

ocultar mi error a la hora de e~cogerla?

95

Cunto se tarda en saber si se ha contratado a la persona ideal?

Normalmente en cuestin de un ao -y, definitivamente, al

ubo de dos- ya es posible apreciar s alguien consigue los resulta-dos esperados ... No se martirice a s mismo si algunas veces no con-

trata a la persona ideal para un puesto. Simplemente debe recordar

que es usted quien debe remediar el error. Jack Welch, Winning, HarperBusiness,

HarpcrCollins Publishers, 2005, p. 95

Accin

Asuma la responsabilidad de-! error si usted fue quien realiz

el nombramiento que tennin en un fracaso.

96

Responsabilidad de retirar a las personas que no rinden

El soldado tiene el derecho de tener a un sargento competente.

( ~

Exi.1/r un antiguo dithu militar qur reza ,,el soldado li/>ne el r('(:/w df

lenn rz un .mrgnito comjJl'len/r11 . Citando se drja qu.e las penonas int.0'lll

p11ten./p., o que rinden poro .1igan en stt cargo se e.st jJmalir.an.do al mio

11Rl equipo y .\'/:' t1.nnomli:a a toda w. r1(anhacin. r tampoco se haa nin-gn fn.vor a e.slas personas si se IRs j)ermit.e /H>rmanecer en u.n carga para el

ntal no sou ad,imadm. Sabeu peifertamenl.e que no r.1trin rindi.emlo.

The Effecti\e Exetuve, pp. 89-90

Preguntas

Tiene mi empresa la costumbre de df:'.jar que las personas cue rin-

den poco continen en su puesto de trabajo? Estas personas con un

re::ndimiento hajo desmornlizan a quienes dependen directamente

de ellas?

97

Acciones

Asegrese de que los miembros de su tcp1ipo con nn rendimiento

b,tju sepan riue no est satisfecho LOll su trabajo. Adopte medidas

para apartar a !-'Stas personas del grupo. y despus ayrlelas a encon-

trar un put'sto en el que puedan aprovechar-;e sus rualidacln, de

m,rner,t productiva.

Ayddas cLindnles la opinin sincera

Tomar decisiones correctas sobre el personal adecuado para cada puesto de trabajo

lntl'nll' lomar rltrsiones corretla.1 sobre el /1er.mnnl adfC'uado para mda

puesto de lrabajo. Cualquin rmpresa ~lo punle obtnur buruos rmi/tados

s la rnparidad df' m .. 1 minnbms i11diz1iduafr,.5 es alta; n.1 pues, /a:, deci.1io-nf.s sobn.' f,/ /Jersonal deben ser las correrlas. Hxi~tm tmbajol sin grandfi

p:xprriali11as, pm1 torla5 las larras son importante.1. The Effective Executive, J)ji. 90-91

Preguntas

Est mi organizacin rindiendo a un niwl ptimo? Si no es as,

qu parte del dficit es consecuencia ck baher tornado malas deci-

siones sobre el pe:-rsolla1?

Accin

Aumente el nivel ele rendimiento de su organizacin intentando

tomar las

Una segunda oportunidad

c-'/:r-'-

tenan ensea a los ejecutivos cules son ~us puntos fuertes, cJndP deben mejorar y dnde presentan una falta ck conm;imiento o ele informacin. Les ensea rnles son sus prejuicios.

Peter f. Druckcr, What Makes an Efft'CtiVf' hC'tulive,

Harvard Business Revicw. junio de 2004, p. 61

Primero quin ... despus qu Cuando sepa que debe realizar un cambio de personal, acte.

!Corolario: en primer lugar debe c1segurarse de que no teng,1 c1 nadie

en la silL1 equivocada.)

Jim Collins, Cood lo Crea!: Why Some Companies ,\.fdkP the

Leap ... ancl Others Don 't, HarperCollins, 2001, p. 63

... Encontrar un trabajo despus de haber sido des>edido

Coloque al personal nuevo en puestos de trabajo consolidados

Las misiones nuevas y ms importantes deben reservarse bsicamente a las personas cuya actitud y hbitos sean bien conocidos y que ya se

hayan ganado la confianza y la credibilidad.

La prrctira habitual de ton/miar a alguir-n defuf"fa Jwm ornjmr un

rnrgo mu,o PS i{,masiado arrifsgada. No rs de e:,:lraar qiu tenga mw

lasa rif-.Jincam1 e:ctmorriinnriammte alta de murho m1I del 50%.

The Eff ective Executi\e, jJp. 80-83

Pregunta

:Las mi,;;ione" nuevas y ms importantes dt. mi organizacin ~e

asignall a persona.o; cuva au:itud y hbitos son bien conncirlos y que ya

st' hall ganado la conliaua v la credibilidad?

l 02

Los ejecutivos eficaces brindan a sus mejores empleados oportu-

nidades y no problemas. Peter F. Drucker, What MakPs an Effective Fxecutive,

Harvard Business Revievv, junio de 2004, p. 6:!

Primero quin ... despus qu

Brinde a sus mejores empleado~ las mayores oportunidc1des, no su, mayores problemas.

Jim Collins, Cood to Great: Why Sorne Companie5 Ma/(P the Leap ... a11d Olhers Don'!, HarperCollins, 2001, p. 63

Accin

Dt'bido a lo~ riesgos adicionales que llevan ,tsociadas la~ ocupacio-

nes nuevas y de gran importancia. siempre que sea posiblc:- intente

nombrar a alguien de la misma organiza6n para que se rt'sponsab-

lice de ella~.

103

Valore a las personas a partir de sus cualidades

La n;ahwci11 del reridimieu/o de un trabajador nnpir..a con una derla-

radn di' las rontribuciones mris importanf P.~ Pspemdm de l'.W ~o,w rn

rn mesto di' trabajo anterior y nr rl art11al, y mn u II rrgisiro del m1di-

mimto rmnparada con estos objrti11os.

A rontiurtriin j1lantil'.11' las sigu inlles uis preguntas :

a) " Qiu; ha hecha hie11 hm/a ahora r .. h) .. R, romernenria, qu arr.ionn e.1 j1robable que punia hacer bien?,,

r) ,,Qu tf,bnfa aprender para potln aprovechar al mximo sus nw-

lidade.1 ?

d) Si ya lrwirra un hijo o una hij'a, me gustara que trabajara a las

ordenf.\' d,e esta pl!Tsona ?

j) .-Si la respuesta l'S si, pur qu?

ii) .,Si la rrsp-uesla es no, por qui? ..

Thc Efkcti\'e ExecutiVt:', fJfa. 85-87

Preguntas

El proceso de evaluacitn del rendimiento de mi equipo empieza

cen Lrn

Acciones

Al evaluar el trab~jo de cada miembro ele su equpo, observ

Carcter e integridad

(::;?.)

Lo~ .wb1ml11arlo.1, rI/JfCit1/menfe los jvenes. brillantes )1 ambifio1,o.1. lie-

nr11 /nidf'nria r1 /nnwr como ejemplo a !01 .mpl'1'i01'fS enhgiro1,. E1,tu. 1'11

priwipio, r.1 positivo. Ahora bien, no hay nada qu~ rm--rmnpa J des/raya

111.1 a una 11~1inZ.rll''II que un 1)frulivo enrgiro que .\"ea a la tta t:ormp--

/o. l 1na Jw1-.w11a a.s /mfdl' trab11Jrff dr mrmera ~fica:_ por .11,1 rumta; inrlu-

10 dmtm rf,, wu1 organizacin pur1dl' llrgar a. ser tolerable si 'll/J ti.nu' nin-

gn poder 1obre !11.1 dn11.1 . Prro 111 11n rnrgo df. /Joder tfrntro dr una

org11niz1ll'iin, {(1..1 p1r.w11a.1 qui' no .1Un honesta1 son t!estru.ctiva:; pam fo

rmm:1rt. J:,,', ronsernrucia, .1/a 11.1 la nica rea m. la q1lf' iw punto d.ibil

rs rxlrt>mt.damra/f impmtan/e.

Thc Effcnive Execntive, /;p. 86-87

Preguntas

Los altos t~jewtivos de mi orgauilac:in toleran la falta de integd-

dad y de carcter en un lde

Soy consciente de que el carcter y la integ-1idad no consiguen

nada por s sulns. pero su au~encia hace que falle todo lo demsi'

106

Desarrollo del carcter

Se ha hablado mucho sobre el desarrollo ejecutivo, bsicamentf.

sobre la potenciacin de los puntos ucrtes de las personas y de per-milirles tener experiencias. Sin embargo, el carcter no se desarrolla

de esta manera. Se construye en el interior de uno mismo y no en el exterior. Yo creo que las iglesias y las sinagoga~, as como !os pro-gramas de recuperacin en 12 pasos, son los principales agentes

actuales de desarrollo del carcter.

Entrevista de Rich Karlga

Cmo dmPs. fJam dirigir a stLS j~ff.,;.

Tht' EffecLi\e Executive, p1. 91-95

Preguntas

Qu impon.rncia han tenido los jds con un al10 rendimiento tn

mi elicaLia \' mi etUTera profesional? ~Mt" he- parado alguna ,cz

a pensar qu signif:a dirigir a misjdes:'

1 OH

Accin

Ayudar a sus jefes a ser Lan eficaets romo sea posible debe conver-

tirse eo una de sus m,iximas prioridades.

109

Lista de jefes

f.o j)rimrro qu,, d,,!11, harn f'.1 unfl .. fofa d,, )'/r.1,. Ano/1' 111 una hoja

I'( rr11mhrP de totla.1 frls /1n1r,111u a q11 in1 ridll' rnufir rueu/as. n lodo~ lu1

que Jmnln1 diri[frl.r a uued na m equipo, n indos quin1es 1:11alm su ren-

dimif'"llt11, a todo1 dr ruimes depmrit: para que ,u trabajo_\' el de su gentr

i1a11 Pjirrm1. r th.>JI' rtfa lirio 1111a vf'Z. al mio-'' cada ve que ramhie su 111i.1il11 o w p11e.1/o de trabajo. E~ 1//.ll_)' Jioro /mihabl~ que a lo largo rfp un

(U/(11'\{(I fi~/(1 //() /'clJnbtP,

Tlw Etknive Exernlve. />/). 93-95

Pregunta

Qut'.n ciene el poder y a quin es probable que esrnche cuando

r ... ta pe1sona e;xprese alguna opinin whre m, mi rendimiento, mi

trabajo, mi com pt:tt'llCia y mis cualifiradon

Accin

Elabore una lista de jefes, y ren1erc\e: es mejor poner a algunas personas dudosa~ en la lista de jefes y despus elimill(Ufa~ en lugar ele

d~jar fuera a pcrllona!i que deberan estar en ella.

11 1

Aportaciones de los jefes

fn 1~gundn l'U~m; Jlida fo opiun a rnda una de las personas di.' e.sta

lii"la, _v di (t mda 1wa de ellas su opinin. PrP1:,runtl' a cada ima: Qu

ha1;n _\'O y qu; hace mi equipo que le ayuda 1n tu tmbojo? Y ff1 es lo

qur hart'mc>.1 qur tf impid-t' rralizar bien / u labor y 1-t' cn'a dificultadl's ~".

The Effecti\'e Executive, pp. 93-95

Preguntas

Qu hago yo o que hacen 1011 miembtos de mi equipo para cola-

borar con los jefes de mi !isla y facilitarles su trab~jo? Qu hacen los jefes de la li:.t.a que me estorha y que hace mi trabajo ms difcil?

Acciones

Re\i~e ,u li'ila rk jefes. Identifique qu hace cada persona que Je

t'.slorbe a u:-.tc.>d en su trabajo. Haga saber a estos ,~jefes qu es lo que

le estorba a u~ted y qu t'S lo que usted hace o no hace que le~ estor-

b,t a ellos.

112

Ayude a sus jefes a rendir ms y mejor

El secreto del xito rle cualquier empresa est en que los ejecutivos

eficaces sean capaces de hacer que las cualidades de sus jefes sean productivas.

En lnrff l11gm; j,f'rmta que .1m jefr.1 ri11rlm1 al m;:1,11,. El W11'/o del rxilo

de urrn mwmzarin f'.1/ Pn que loJ ejrwtivos r.Jimces m11vrrtn11 lc1.~ /"/Wli-

dades ti.f .m5.fifPs rn nlgn produrlivn. Prn f11ma d~ todo, w.1 rje{u.li1111.1 efi-mrr.s intnitan quf los pun/os fuertes de sus mpf'liorP.s ,rn.11 lo mximri rf-1,

pmd urtivo.f. No 5e prmrupan dnnasiado por lo qu.f los jefe~ no purde,1 lwm:

En to11 setunzcia, el rJerulivo ejfra sr prrgun In: ,. Qui/IS lo qm' mi ife puede haar realme11lrr bif'?1? Qui l's f.o rue ha he(ho rramvnli' bien? (111'

debf saber para ~arar ms Jmr1edw des w punto.\ Jnte.I? Qn/, n1:asitfl

di' mp(/m nnulir ms y mejor? ... The Effecthe Ex.ecutive. /Jj;. 93-95

Preguntas

~;\fi jefe me solicita i 11 formes mensuales sobre d rendimienlo. los

plant"s rk .icrin y los problemas de mi departamento? O me pide

que anida a l cada nz que hap alg-o sobrt: lo que informar. algn

problema por 'solucionar o algn resultado para anali1ar? Mi jefr

prdkn: los informes orales o por esc1ito? ~Mijefr quiere la informa-

cin a primera hora de la maiiana, al final del

Acciones

No in ten Le ennHndar a su jefe. No in lente reeducarlo para

,unuldarlo a lo que los libros o las escuelas de negocios dicen ~obre

cmo deben ser \osjefrs. En lugar de dio, debe permitir que cada

uno de sus jefes acte como un individuo nico. Acepte que es su rt~-

ponsahili

Trabaje a partir de as cualidades de sus jefes

La principal tarea de un buen director es conseguir que \os puntos iuertes de sus colaboradores sean eficaces y que sus debilidades sean

irrelevantes.

E/1 ruarto tuw,r. .1aq11r Jiartido de lal nw{irlwll'I di' .1 1is .rnpmore1,.

La j11iuripal tarm df' 1rn b1w11 diredor e.\ ronsl'guir qut los f.nmtn.1.fu1'Yll'.I

di' /a.i per.rnnn1 Itan 1fimce~ y que sm drhilidad;!s .'iNtn in11lnranfr5, y r.sto

es uplirnb/.1' tnnln n lo.1jt}'s nm10 a Ol rnbordinados ,M diwc/01:

Et ryuti1.111 rflmz. 11cepta q'liP l'ljr'fe ,,s humano. Pu.e~tu qur rl supnior

l'I h mnnno, tient' punto.i fuer/('.,-" lmnbi)n limitmirm1.1 . 4.l .1acar partido

dr 111 .. 1 nwlidnrle.1. ,,s rffc; al prrmitirlr que haga lo qur puede y sal>,, lw.r/'I; rl jefe se r:onvnlirl ni 1ma prnonn. Pjira:z. "'"'.)' rl .mbonliundo tamhiin

lo .1mi-. Si rnlmta ,,mm,rndar rns puntos dbilR.1, todo sernjrnstrario-

n1s y 1'/ ambiente s1n ngobian/e, dPI mi.1mo modo gw si intenta tmhajar

sobrl' lo~ pun/m dhilP.1 d1, 1w sulurrdinadu.

The Effective Exernti\'c, pp. 93-95

Preguntas

Cu,iks son los puntos fuertes y los puntos dbilc-s de mi jefe?

Cmo puedo ayudarle a triunfar~ Qut: cunbios debera realizar en

mi comportamiento {Jara empezar a concentrarme en las cualirlarles

de rni jefr y convertir sus dt:hi!ithtdes en algo irrele\'ante para el xi-

to de la empresa?

115

El poder de la sorpresa positiva

Cambie su trabao de manera que la gente que le rodea trabaje

mejor y su jefe parezca ms inteligente, No se limite a h.icer lo esperado.

Jark Welch, Winning, HarperBusiness, HarperCollins Publishers, 2005, p. 281

No haga que su jefe utilice capital poltico para abogar por usted.

Jack Welch, Winning, Harper[Jusincss,

HarperCollins Publishers, 2005, p. 280

Acciones

Pida a su jefe. ndles son ~us hbito~ de Lrabajo. Saque partido

de los punto.

No suht.'stime nunca a su superior.

116

Mantenga a sus jefes informados

,,~ 1.-....c., f..j

En quinto lugai; dfhe mautener a msjefr,s informados. fto es, creo yo,

hmtanfr obvio /Jl/m cualquiera que tifa a las p,r.1onns (0/1/u lel'lon,.1,,

o mm "oyer1les,, ...

Lt:; J1n:wna.1 qw' .\On a , i.fi'L lfflOTFS y aye11te.s -por ,wrma genera{, /0.1

abogado.1 rlPbPn ser ambtis co.ias- .1m1 1111a except'in. 1\urmalment, rr.rnl-

la una /1rdidn de tiempo hablar a w1 l.rrtm: },'sfr slo e.1n,cha uM 11n qnP

!ta /Pido. Tambin es una prdida dP lifmpo entregar un volw11inoso irzfr-

me II un oymlf. EstP slo puule captar lo que H' le explica a lmvh d.P In

/Jfllabm hah/ada.

The F.Jfectiw~ Executive, pp. 93.95

Preguntas

ti.fi jefe es un lector o un oyente?

La nica e infalible manera de saber cmo desea mijefr que se le

infi.Jnne es preguntndole: Cmo desea que se le informe?.

117

Acciones

lVlamenga a su jefe informado segn su t'stilo de trabajo. No n tt'n-

tt hacer de psiclogo. Pdale diffct.amentt.' cmo prefiere que st le

infonne.

11 B

Na a de sorpresas

La obligacin del subordinado es proteger a su jefe contra las sorpresils.

J,,' ,,xto fu'{ro; ,mte-n n rnI }~(PI nmtra las snrp1l'1as. b1 1wn organ.n-

cm 1w l'xistm lrn rnrm1w.1 agradahln. Sn (';>,:fruPslo a una .rnrpre.111 dPn-

lm de la mgani:wrion dP la q,u ttno r.i rrsponsable t's algo humillaule,

y normalmPnlr la h umillacin es pblica. A.i pues, la obligatin drl

suhardi nado PS Jm;tegrr a .rn iefti ron/ ra la 1 .11>1jJrn1a.1. En ca 10 rrm Ira rio, las 111/!PTm'l's no rnn/iar11 111 el subordwdu . .,. run ra:.n.

The Effective Executi,e. pp. Y'J-95

Preguntas

Cmo desea recibir cada 11110 de mis jefes las adwrtt'ncias de

posibles sorpresas? ,:Cul ele ello~ desea un informe completo aun-

Acciones

Piern,e d e tenidamente en la manera en que cada uno de sus jefes

desea st:r informado. Recuerde: mela persona debe ser informada de

mant'ra diferente.

120

Errores con,unes al dirigir a jefe

Muchas veces ocurre que el jefe de un deparlamento es sustituido por otro, y el subordinado inorma al nuevo jefe de la misma manera

como lo haca al t1nterior.

El jefe dr una />rr.rn1w tamba, y (e1 un nror muy comn} esln f}('r.rnna .1igur informando al mtl"(10 jrfe de la mnn(>ra , omo inf rmnaba al a ntl'riar,

lo que t/n,a invmi.abl.Pm111tr al de~astn,. El nuevo jefe 11.ega rila rondusti11

de que el .wibrtrdinado lltf?lla. arultarir algo, n ms /'m!lnmn1/R, fil 11unm

jefr llrwi ,,. la mwlusiri rle qur el mbordinado l'\ dirertam.Pn.tf? e~l/1irl.o

-a(!/! q1u, 11i~tas la!. rircim.l'tllncias. no drja de .1l!I cierto-. Si un jefa ram-

bfo, w111 ,lf/;f ramhiar lfl 111anem 1n qur se mmunica ron l y lf infm11ui. Y lo rry,etimti\ !el mejor 1,111.nem rf,, lwurlo es pregwtfando.

The Efft>rtive Exernw, pp. 93-95

Preguntas

In Ltnlo mantener a mis jefes inform.tdns de una man na idn-

tica:- Incluso cuando mi~_jefes cambian?

121

Y si mi jefe acta como un imbcil?

Hablando en gener.il, los jefes no son desconsiderados con las personas que les gustan, c1 quienes respetan y a quienes riecesitan. Piens0 detenidamente en ~u rendimiento.

Jack Welch, Winning, HarperBusin1>ss, Harper(of!ins PubHshers, 2005, p. 302

Accin

Cuando su jt'fr s.ea sustituido por otro. pdale a su nuevo superior

cmo desea establecer la comunicaci1n con usted.

122

Dirigirse a uno mismo.

Normalme11le. el tmbaJarfm t/p/ rn1wd111imtn .1nhmii11ir a fa 01gc111i:a-

rin que IR da trabajo. Atu.,, /wrn.1 lll'{{Ocios _f1mcion.m1 safL\J

Cuciles son mis puntos fuertes?

Vivimos en una poca de oportunidades sin precedentes: si usted tiene ambicin y es una persona inteligente, podr llegar a la cima

de la profesin que haya elegido, independientemente de su punto de partida. Pero las oportunidades v,in acompaadas de re5ponsabi-lidades. Las compaas actuales no dirigen las carrerJs profesionales

de sus empleados; los rrabajadorcs de! conocimiento deben ser, de una manera eficaz, sus propios directores generals, Abrirse camino,

saber cundo hay que cambiar de rumbo, y mantenerse ocupado y

productivo durante una vida laboral que puede llegar hasta los

50 aos es una cuestin personal. Parc1 hacerlo bien deber tono-

cerse muy bien a s mismo - no slo deben saber cujles son sus

cualidades y sus debilidades, sino tambin su manera de aprender y de trabajar en equipo, sus valores, y dnde puede realizar las mayo-res aportaciones-. nicamente cuando acte a partir de sus puntos

fuertes podr llegar a la verdadera excelencia.

Pt>ter F. Drucker, Managing Oneself,

rlarvard 8u5ine,s Revrew, enero de 2005, p. 100

Accin

Asurna la respons;ibilidad de Re"tionar su conocimiento y su carrern

profe,;innal de mant'ra activa.

124

. Pasos para dirigirse a uno mismo

Pam riirigim a uno mi.111w es nemarin que haga lo sig11ientr:

l. Tden.tifique .ms p1wto.1 funt.es.

2. Reronoua su estilo de trabajo.

3. DPlemne cmo n,afiza ws mPjnrps contribucione.s.

-l. A.suma la ,-,spnnsabilidad de !

Identifique sus cualidades

},"n gewml, el ~jmlfi110 1jicaz intento .wr l mismo: nu preien.df' sn otra

Jm:mna. Ob~nva .\11 fimpio rmdi111irnto y sus p-ropim, n'.iuftados t' intm/a disrernir 1tn palrn. SP /nrg1mta a si misma: ,, Qu, I'~ lo qut parrre qui'

/Hll'lio h.arer ((nt r'l'iativa Jo.rilidad, mirntrm qur paro otros parea' Sl'f mri.1

difl'i/?,,.

Thc Effenive Ext'.cutw, /)/J. 96-97

Preguntas

En qu soy bueno? Cmo he detcrmi nado las rnreas en g uc soy

hueno:-

126

Cules son mis cualidades?

Del anl iss de las reacciones se derivan diversas consecuencias.

Ante todo, concntrese en sus cualidades. Pngase en una situacin

en la que los puntos fuertes puedan producir resultados. En segundo lugar, trabaje para mejorar sus puntos fuertes. El an-

lisis le mostrarc1 rpidamente dnde debe mejorar sus destrezas o d6nde deber adquirir nuevas habilidades. Tambin le mostrar los

vacos en su cnocimienlo -que normalmente pueden llenarse-.

Los matemticos nacen, pero todo el mundo puede aprender

trigonometra.

En tercer lugar, descubra los lugares en que su Jrrogancia inlelec tua produce una ignorancia que le incapacita, y suprela. Demasia-das personas -especialmente las que tienen una gran experiencia en algn rea laboral- menosprecian el conocimiento en otra~ reas o

creen que ser brillante es algo que puede sustituir a la sabidur.i ...

Trabaje p.ira adquirir las destrezas y los conocimientos necesarios para potenciar al mximo su~

Acciones

lhilice el anlisis dP las 1rarrfrmr.s para determinar sus puntos fuer-

tes. Anote cada una dt0 sus decisiones y acciones clave junto con los

resultados que espera ck ellas. Entre nueve y doce- mese~ ms tarde,

compare los resultados reales con las expectativas. Despus de un

riempo de seguir este procedimiento, debera conocer sus puntos

fuertes realizando un seguimiento de aquellas decisiones y acciones

en que los n:sultados reale~ cstmieron de acuerdo o superaron las

expectativas.

128

Reconozca su estilo de trabajo

No es muy difcil saber la manera de conseguir buenos resultados.

Cuando alguien ya ha llegado a la edad adulta, tiene una idea bastante clara de cul es su forma de trabajar. Por ejemplo, sabe

perfectamente si trabaja mejor por la maana o por la noche.

Uno sabe si trabaja mejor de manera individual o formando parte

de un equipo. Hay personas que trabajan mejor bajo presin. Otra~ se sienten ms estimuladas si disponen ele mucho tiempo y pueden

terminar la labor encomendada antes de la fecha lmite. Algunos

individuos son lectores)) y otros oyentesi). Todo esto

es lo que sabe uno de s mismo.

The Effeni\'e Executw, J;j). %-97

Preguntas

Cul

Acciones

Avnige cu.il es exactamente su estilo de tralK~jo. Describa 'iUS

caracteTsticas y utilcelas parn m~jorar su eficacia. Asegrese de aprn-

vechar al m,ximo la tecnologa para m~jorar su manera de trabajar.

~)

130

Determine cmo realiza sus mejores contribuciones

A una persona le resulta tcil redactar el informe final, mientras que para otras sta puede ser una tarea aterradora. Al mismo tiempo, no obstante, puede resultarle_> difcil e ingrato pensar detenidamente en el informe y hacer frente a las decisiones difciles. Esta persona es, por decirlo de algn modo, ms eficaz como pensador sobre

el personal y para exponer !os problemas que como persona para tomar decisiones y asumr responsabilidades de mando.

El (ierntivo fjfrnz. considera a /a.s pPrsonas -incluso a s rni.mw- romo

oporiundadfs. Sabe q1tr 1lo lt1,1 cualidades producen re,\Ul/ado.1.

Thc Effect\'e Executive, pp. 95-98

Pregunta

Qu tareas me permiten utili1.ar mis cualidades, se ajustan a mi

estilo de Lrabajo y encajan l'n mi ~istema de valores?

131

Cmo rindo?

Debe dedicar los mnimos esfuerzos posibles para mejorar en reas

en que su competencia sea baja. Se ha comprobarlo que es necesario dedicar mucha ms energa y trabajo para mejorar de la incompeten-cia a la mediocridad que para mejorar del rendimiento de primer ornen a l,1 excelencia. Sin embargo, a.un as, muchas personas ~pe-cialmente los profesores y tambin las organizaciones-- se concentran en convenir a los trabajadores incompetentes en mediocres.

~n su lugar, Id energa, los recursos y el tiempo deheran dedicarse a convertir a una persona competente en un trabajador brillante.

Peter F. Drudona deben ser

compatibles con los valores de [a organizacin. No tienen que

ser necesariamente los mismos, pero deben ser lo bastante pareci-

dos como para coexistir. En caso contrario, la persona no slo se sentir frustrada sino que tampoco producir resultados.

Los puntos iucrtes de una persona y la manera en que sta rinde

raramente entran en conilic1u; lo~ dos son complementarios. Pero

algun.1s veces existe conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Lo que uno hace bien -o muy bien y satisfactoria-mente- puede no encajar rnn su sistema de valores. En este caso,

puede parecer que no VJie la pen.:i dedicar la vida (ni tan siquiera una pan e sustancial de 5ta) al trabajo.

132

Peter F. Drucker, M,maging Oneseli,

Harvard Bu,iness Review, enero de 2 005, pp. 104-1 OS

Considrelo una buena seal si ...

La materia de que esti hecho el trabJ.jo hace que gire su mani-vela: a usted le gusta su trabajo, lo encuentra estimulante y enrique-cedor, e incluso toca algo muy hondo dentro de su alma.

Jack Welch, Winning, HarperBusiness, HarperCollins Puhlshers, 2005, p. 257

Preocpese si ...

En el trabajo debe interpretar a un personaje. Jack Welch, Winning, HarperBusiness,

HarperCo\lins Publishers, ~005, p. 257

Acciones

Piense detenidamente en cmo puede contribuir a su organiza-

cin. Pieme detenidamente en los requisitos dt: su situacin especfi-

ca. en su mayor contrhucin potencial y en los resultados que ddK

conseguir. Acepte las oportunidades rns apropiarlas para u.~ted y su

manera de lrab~jar.

133

Asuma la responsabilidad de las relaciones laborales

Las organizaciones se construyen sobre la confianza, y la confianza se construye sobre h.1 comunicacin y la comprensin mutua.

As pues, la responsabilidad de las relaciones es crucial para el trabajador del conocimiento moderno.

La.1 relaciune.1 lahoraff.1 dependen riF /ri. r()/n11nical'i11. J1ur'sin que la

romu11ic11ei11 es un jiro((ISO de dos rfi'.rrffinn,s, drbera senlir.sf tmodo

pidmdo a m s toiaboradnrPs que pienu11 drtrnidnmmre en rns propio.1

puntos juf'T'fes, sus e1tilo.1 11P tmba_jo y su.1 valmr,1, y qu, los dejinmr. E1to

es rrsu.mir la r,spunsabilidad di' llls relaci011r1.

The Effecti\'e Execmin\ pj>. 95-9H

Preguntas

Con quin debo compartir mis planes

La responsabilidad de las relaciones

Dirigirse a uno mismo exige asumir la responsabilidad de las

relaciones. Esto tiene dos partes. La primera es aceptar el hecho

de que los dems son personas con virtudes y defectos, que, ade-ms, insisten tercamente en comportarse como seres humanos. Esto

significa que tambin tienen sus puntos uertes, su manera de hacer las cosas y su sistema de valores. Fn consecuencia, para ser eficaz hay que conocer las cualidades, los mtodos de trabajo y los valores de todos los colaboradores.

La segunda parte de la relacin es awmir la responsabilidad de la comunicacin ... La mayora de los conflictos surgen porque la gente no sabe qu hM:en los dems ni crno trabajan n en qu contribuyen n qu resultados esperan.

Las organizacones no se construyen sobre la iuerza sino ~obre

la confianza. La existencia de confianza entre las personas no impli-

ca necesariamente que se gusten las unas a las otras. Signiica que

se entienden. Asumir la responsabilidad de las relaciones es, por lo tanto, una necesidad prioritaria. Es un deber.

Peter F. Drucker, Managing Oneself, Harwrd Busim:}~ Review, nt'fo de 2005, pp. 107-108

Gestionar las relaciones con los inferiores

Gestione las relaciones cnn sus subordinados con el mismo cui-dado que gestiona l;is relaciones con sus jefes.

Jack Welch, Winning, HarperBusiness,

HarperCollim, Publishers, 2005, p. 288

135

Piense y diga: Nosotros

Los ejecutivos eficaces saben que tienen In responsabilidad final,

y que sta no puedE compartirse ni delegarse. Pero tienen autoridad slo porque goran de la confianzd de la organi7adn, lo que signi-fica que deben pensar en las necesidades y las oportunidade~ de la organi1acin antes de pensar en sus propias necesidades y oportu-nidades.

Pctt'r F. Drucker, What Makes an [ff(>ctive Executive, H.in,:1rd Business Review, junio de 2004, p. 63

Acciones

Asuma la n'sponsabilidad dt sus rdaciones:

l. Construytndo sobre las cualidades los mtodos de trab~jo

y los valores de los dems para conseguir un rendimiento efi-ca, del grupo.

2. Dt:jando que los dems conozcan su~ puntos fuertes, su mane-

ra de trabajar y su~ valores, as como las contribuciones que

deben esperar de usted.

3. Ofrecindoles la informacin que necesitan de modo que

puedan entt>ndcrla y utilizarla.

136

Desarrolle oportunidades para la segunda mitad de su vida

Los trahajadores del cor:wrimmto limm la rnparidad.fsica para trabr~a,r

hasta una edad muy avamada. y hasta mucho de~pus de la Nlruf d,, jubilacin. Pero cvn'PTI un riesgo impmtar1/e: puedm quednnnentalmenlP

agotados. Lo que />

La segunda mitad de la vida

Los trabajadores del conocimiento sobreviven a sus organzacio-nes, v son mviles. 1:n consecuencia, la necesidad de dirigirse a uno mismo est creando una revolucin en los asuntos bumanos.

Peter ~- Drucker, Managing Oncself,,

Harvard BmitW.'iS Rt>view, enero de 2005, p. 109

Cmo infundir nuevo vigor a las personas

Dentro de las organizaciones hay personas que al llegar a la cua-

rentenc1 pasan por una crisis al darse cuenta de que no han conse-

guido !legar a la cima y que no son ... de primera categora. !:sto suele suceder a los ingenieros y economistas y a los tcncos. La peor crisis de los cuarenta la sufren los mdicos ... todos el los sufren una gr,JVe crisis. Bsicamente su trabajo se convierte en terrblemen-

te aburrido. Imagine no ver nada ms durante 30 aos que personas

con erupciones cutneas. P-asan la crisis de los cuarenta y se dan a la bebida. Cmo puede salvarse a estas personas? Hay que ofre-cerles un estmulo paralelo. Sin ste pronto caern en la bebida

o se irn a la cama con cualquiera. Hay que animar a las personas

que pasen por la crsis de los cuarenta a aplicar sus hbl idades y sus conocmientos a actividades benfica$.

Entrevista de Rch Karlgaard, , Peter Drucker on Leadership,

Forbe.s.com, 19 de noviembre de 2004

Del xito a la trascendencia

(

La trascendencia no debe ser un cambio de rumbo de 180 gra-dos. Simplemente debe actualizar ligeramente el diseo de su exis-tencia para poder aplicar sus cualidades de manera que le permitan dedicar ms tiempo a cosas relacionadas con sus prioridades. Y hacerlo de modo que recupere la emocin de los principios y l.as nuevas expectativas. ,1

Bob Buford, Halttime, Zondervan Publishing House, 1994, p. 89

Acciones

Considere la posibilidad de dirigir sus esfuerrns hacia una segun-

cb carrt'ra profesional que le ofrezca d cambio que tanlo necesita.

O considere la posibilidad de una carrera profesional paralela en

una organincin benfica cuyos valores c-omparta.

Considere la posibilidad de dirigir una organi1adn de carcter

social que satisfaga alguna necesidad en su entorno vital.

Elabore una lista con lo

5

Lo primero es lo primero

Introduccin

El secrt'to de la eficacia est en la concentracin de los c~fuerzos. En

primer lugar, se dehe decidir qu es lo llls importante }, a continuacin,

de todo ello, qu es lo que tiene mayor p1ioridad. ste es el mtodo que

los ejecutivos eficaces emplean para gestionar la evidencia de que siem-

pre hay muchas ms cosa~ por hacer que tiempo dbponihle para lle\'arlas

a cabo. Dt> esta manera el t:iecutivo consigue lleYar a cabo el mximo de actividades, empezando y Lermi.naudo la tarl'a ms importante que tiene entre manos antes de comenzar la siguiente.

Abandonar lo qut' ya no es productivo para la empresa reflta muy til para establecer prioridad.es y disponer de tkmpo para llevar a rabo las acciones cuya urgencia e importancia son mayores. Al establecrr priori-

dad e., en !\US tareas, d ejecutivo se ve obliga.do a establecer pmtt"riorida-

des, es decir, aquellas tareas que se.: aplazan o que incluso se abandonan.

Por lt imo, peridicamente se (\cben re\isa.r todas las prioridades y las posterioridades a la luz de los nuevos aconlecimientos.

Ser firl a las decisiones exige valor, va que muchas yeces lo que nno

aplaza es de la mxima prioridad parn otra persona, que s que lo conside-

ra importante. Si permite que los dems ll' presionen en{,] momento de

tomar sus decisiones, es muy probable que termine realizando acti\idades

que seguro que son aplazables, y que le desviarn de las grandes oportuni-

dade~ y del tr.tb~jo de la alra gestin. ( The EjferlivP ExerntivP. Captulo 5.)

141

Concentracin

La concentracin del Pjecutivo en el trabajo es muy necesaria

precis.arnente porque se enfrenta a la vez a multitud de tareas.

Si l'.,i 1/1' nl~ n , 1/'nr/o .. /Hira .wr Pfirm., f.1/1 r.1 man l~mrr l.a mncn11 mrin.

/.111 ,jern/h101 efirrtr"rs hmrn /J'ri11um fo.1 ,il'lividade.5 /Hincij)([[es, y /'f(/h-

~mi .1lo u 11rt tmm 111drt 111~. f rl'den Ir IJIIP sirmpre hay ms tTl"l"iones sig-

1jimth a.1 por lull'Prrur linnpo 1foj)()11ibl.e Jmra reri/arlm.

C1urn/11 111(s 1r tonrl'Ulfl' w1 i>jerutivo 1'11 la contrib11ri1n 1i)r1'nr/.Pnle,

111ri.1 riPrP.1lan rfoponPr d' tinnfJo de nurnrm mntinua. C1wnl11 m1 mm-

bir 111111 ,n.1011a dr r.1/ar orup(lda a mn.11'g'llr rrmltado.1, mri.1 nmlin 1w-

rio1 11,1111 lo~ P!/uer..0.1 de 1'.1/a /wrrnria. Dr m,mera .1imilar, rwmlo m.1 JI'

r~/iMu 1111 Pjernrit,o rn rnnsPg1r que rns nwldruil'f sra?'I pmduc/i.Ja!,, mrs l'M11til'IIII' Sl'Tr di' la 1110 1sidad dr rrmrpntmnP n1 lo.1 fmnf11.1'[u.Pr/('.1

d,, 1111 nnpleado.1 disprmiblrs rn las gumdPs oporl1tnid1ulf1. Ma PS la

l n ((I ma 11nY1 de fo,1..,m1r rr.rnlt rulos !'xi fosas.

r:1tP 1'.1 rl ,,,~ffrrlo rif la..1 pn;rnno.s 1111' ,,/i.arrn tantas rn.1(1s _v (lj)(ITPn-

/n111111II' .. /1mta1 ro,m diffrile~ . Harrn w/o 1111a mrn rnria 11n. Como

/'f_\'////(1(/o, fll.fint1/ /11'f"P.~ilrm murho mr,101 tinnpa qui' f'l r!'sto de m.1 rola-

bmmlorr.1. /,a~ J1Prsona.1 qur no termiaan riada norrnalmmtP se r.ifurrw-n

murhlJ 1111b, .1i11 ning'IH .wntido.

Los Pjrmtit10.1 11/iml'f'5 uo hacn1 mrrms. SI' mmmn 11 n ritmo cmodo)'

rm11/(ln/f, )' /u m1111tirnm dP mm1Prn. Jirmr. Los ~jl'cntivos 1ficaffs sabn1

que tinwn qm organhrme y tmbajar bie(I. En consetun1cia, SI' concmlmu

Pn harrr /a1 t,m,a1 de una n1 mw. y en nnpe::,ar por la5 m.1 importantes. Lu runr,,.,,tmriri -es derir. el valnr di' imjxml'1" al tiempo.~ a los aco11te-

rimi~11/01 /ns pmf1ias dNismes sobrl' qu; es lo ms importante_\', por la

lanlo. dl't1e ir priuwm- e.1 lrt rnira marwm qw' tienl' l'l efeculvo para ll,xw n dominar d fe,npo .1' los aront,cimienlo.~ rn lugar r/P .w,, w rahrJJ df lwro.

The EffecLi\'e Executive, pt1. 100-1 I 2

142

Preguntas

Intento realirnr diversas tareas a la \'e O me concentro en u11a

nica cosa y me muevo de manera programada, aunque no fr(ntica,

a partir de mis prioridades?

.. Welch rens detenidamente en otra cue,tin antes de decidir dnde concentrar sus esfuerzos en los cinco aos siguientes. Se pre-gunt cul de las dos o tres tareas de las primeras posiciones de l.:i lista le convena ms. Y seguidamente se concentr en e,.i tarea, y deleg las dems. Los ejecutivos eficaces intentan conccnlrar,e en las tareas que hacen especialmente bien. Saben que las empresas funcionan si ellos trabajan bien, y que no funcionan si ellos no saben trabajar ni establecer prioridades.~

Peter F. Drucker, ~wh.it Makes an Effcctive Exeuitive,, 1-la.rvard Business Review, junio de 2004, p. 59

Se dice que Napolen afirm que ninguna batall.1 que termin con xito sigui el plan previsto. Pero aun as, Napolen planificaba cada una de sus batallas, y mucho ms meticulosamente que cual-quiera de sus antecesores. Sin un plan de accin, el ejecutivo se convierte en un prisionero de los aconleci mientos. Y sin cornproba~ ciones para volver a examinar el plan a medida que se van suce-diendo los acontecimientos, el ejecutivo no tiene ningunJ. maner,1 de saber cule~ son realmente importantes y cules son slo ruido.

Peter F. Druckcr, What Makes an Effec.tive Fxecutive,,,

lfarvarcl Busiues~ Review, junio de 201)4, p. 61

143

Accin

Conn:nLTcse en hact:-r una l nica

Abandono

La primera norma de los ejecutivos para alimentar la concentr,Kin

de sus esfuerzos es desprenderse de todas las actividades del pu!->ado que han dejado de ser productivas.

El t1ba11do110 orgciniw.do l'.t:ige poner rnda ,rodurto, tada servicio, >ada

/nr1ceso, rndn mnrndo o rana/ de dislri.butin y clinile, y cada mo Jinul

ni lela d1 juirio de manfra regular a lo largo de toda su vida.

The Effectiw Executive, pp. UH-108

Pregunta

Si no estuviera fabricando un producto particular, prestando un

st'r.'icio especfico o milizando un proct'so coucreto, lo fabricara,

prestara o utilizara ahora, sabiendo lo que s ahora?

Abandono creativo

Una pregunta crtica para los lderes es la siguiente: Cundo debo dejar de dedicar recursos a las actividades que ya hJn cumplido su objetivo?. Las trampas ms peligrosas para un lder son aquellos casi-xitos de los que todo el mundo dice que slo c:on otro empujoncito se llegar a la cima. Uno lo intenta una vez,

145

dos veces, una tercera vez. Llegado este momento, debe ser obvio

que resultar muy difcil conseguirlo. Entrevista de Rich K,ulgaard, ,,Petcr Drucker nn leadership,

Forbe.,.com, 1 'I de noviembre de :l004

Cultura de la disciplina

Las listas de cosas que hay que dejar de hacer es ms impor-tante C]UC las listas de cosas por hacer.

jim Collins, Cood to Great: Why Some Companies Make the

Leap ... and Others /Jun't, HarpcrCoflim,, 2001, p. 143

N. 7 o n. 2

,, L,1 evidencia del n. 1 o n." 2 vena de un par de preguntas muy

diiciles que Drucl..er plante: ''Si no e~tuvieras en este negocio, entra-

ras en l? Si la respuesta es no, qu vas a hacer al respecto?