EITH-Techniques de résulotion de problèmes-INGTH2

T E C H N I Q U E S D E R É S O L U T I O N

D E P R O B L È M E S

Sidi Mohammed KADIRI

Fév. 2014

LES OPTIMISTES DISENT …

2

“ There are no problems,

only opportunities ”

QUELQUES DÉFINITIONS

Concept

Démarche

Méthode

Outil

3

CONCEPT- DÉFINITION

Un concept est une abstraction, une représentation

théorique et générale. il se matérialise dans et par les

méthodes, techniques et outils qu'il oriente selon les

grands principes qualité sur lesquels il s'appuie.

Exemples : Kaizen, leadership, juste-à-temps,

partenariat fournisseur, ingénierie simultanée.

4

APPROCHE - DÉFINITION

Une approche est un ensemble de démarchesraisonnées, de règles et de principes permettantd'arriver à un résultat dans un contexte précis.

Contrairement à la méthode, elle ne requiert pasnécessairement un algorithme rigoureux de mise enœuvre.

Une approche peut regrouper de façon logique unensemble d'outils et de techniques.

Exemples : approche Six sigma, Hoshin, résolution deproblèmes, etc.

5

MÉTHODE - DÉFINITION

Une méthode est un ensemble de procédés ordonnés de façon systématique et utilisés dans un contexte précis pour atteindre un objectif bien déterminé.

D'une portée plus large que le simple outil qualité, elle est souvent constituée de plusieurs petits outils qu'elle ordonne et structure selon un ensemble de règles opératoires.

Exemples : déploiement de la fonction qualité, AMDEC, audit qualité, déploiement des objectifs,

6

OUTIL - DÉFINITION

Un outil ( de qualité) est un moyen ou un instrument conçu pour réaliser de façon efficace une tâche précise, selon un mode opératoire bien défini. Il permet de cibler et d'appuyer les activités d'amélioration et de changement.

Exemples : Brainstorming, carte de contrôle, Pareto, histogramme, diagramme causes-effet.

7

NOTRE OBJECTIF

Résoudre les problèmes de manière rationnelle, scientifique, efficace et efficiente;

améliorer l’aptitude individuelle à la définition et à la résolution des problèmes ;

acquérir la maîtrise des outils de la qualité et du raisonnement scientifique ;

améliorer les méthodes de travail et élever le niveau de la gestion;

renforcer l’aptitude à diriger et les capacités des animateurs d’unités ;

favoriser le développement personnel des employés ;

améliorer la communication interne et favoriser l’instauration d’un climat agréable

et stimulant dans les unités de travail ;

stimuler les activités des cercles de qualité8

A RETENIR

9

"La solution est dans l’énoncé

du problème"

EXERCICE

Enoncez 3 problèmes dans le milieu industriel.

Précisez le type de chaque problème:

Chronique (de faible amplitude et de causes multiples et profondes)

Sporadique (de forte amplitude, de courte durée et du à une cause spécifique)

10

Problème Type

LES TYPES DE PROBLÈMES

11

PROBLEMES SPORADIQUES(cause: dérive d’un paramètre)

PROBLEMES CHRONIQUES(causes: variation de paramètres)

ENONCÉ DE PROBLÈMES

Problème Problème reformulé

Planification

Produit non conforme 5% de non conforme du produit FR540 durant les 6 derniers mois

faible part de marché Evolution négative (-2%/an) de la part de marché

Panne des machines 15% du taux de pannes des extrudeuses en 2012

Retard de l’arrivée de la matière 2% du taux de rupture de l’article A23TR543

Retour de marchandise Taux de retour de 3% sur l’ensemble de la production

Consommation d’énergie 50 kwh/tonne produite durant le 2ème semestre

Mauvaise maintenance des machines

Pannes régulières des machines 10 pannes par jour de la fardeleuse

% Absence des opérateurs Taux d’absence de 5% des opérateurs de l’atelier de tissage

Retard (délais)

Accident de travail 3 accidents graves durant l’année 2011

ENONCÉ D’UN PROBLÈME

13

PROBLEME

Environnement

Personne concernée

Période de temps

Symptôme

ObjectifObjet

L’OUTIL QQCOQCP

14

QUOI Quelle est la nature du problème ?

QUI Qui est concerné par le problème ? Qui le subit ? . .

OUEn quel lieu le problème apparaît-il ? Sur quelle machine ou quel poste

de travail le détecte-t-on ?

QUANDA quel moment le problème a-t-il ´été découvert ? Quelle est la

fréquence de son apparition ?. .

COMMENTDe quelle façon arrive le problème ? Quels matériel, matière ou

procédure sont concernés ?

COMBIENQuelles en sont les conséquences, les quantités et les coûts

impliqués ?

POURQUOI Permet de confirmer chacune des réponses.

QU’EST CE QU’UN PROBLÈME?

Il y a un problème lorsqu'on constate qu'une situation est

non satisfaisante, qu'il existe un décalage entre la

réalité et ce qui est attendu.

15

Objectif: situation souhaitée

situation actuelle

Écart = Problème


IDENTIFIER LES PROBLÈMES

16

Comprendre son environnement

Comparaison avec les besoins des utilisateurs

Comparaison avec l’idéal

Comparaison avec le passé

Comparaison avec d’autres départements

Comparaison avec les

politiques

Comparaison avec les

spécifications

Comparaison avec les normes

P R O B L E M E

Etudier et analyser le problème le plus pénalisant

Mettre an place les actions d’amélioration

LES PROBLÈMES AU NIVEAU DES SIX

FACTEURS DE MANAGEMENT

17

Qualité Coût

Délai Productivité

MoralPROBLEMESSécurité


DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE DE RÉSOLUTION DE

PROBLÈMES

18

QUATRE ATTITUDES FACE AUX PROBLÈMES

19


Le négatif, le perdu d’avance Celui qui rejette la faute sur autrui

L’autruche

Celui qui s’attaque aux problèmes et les résout

20

Méthodologies

de résolution des problèmes

L’APPROCHE PDCA

Poser le problème et mettre en place le processus de sa résolution.

Appliquer les solutions de résolution du problème

Vérifier si les solutions appliquées ont bien résolu le problème

- Réviser le processus si les résultats ne sont pas satisfaisants.

- Passer à un autre problème une fois le premier est résolu

21

LE PROCESSUS DMAIC

22

D• D e f i n e• D e f i n e

M• M e a s u r e• M e a s u r e

A• A n a l y z e• A n a l y z e

I• I m p r o v e• I m p r o v e

C• C o n t r o l• C o n t r o l

LA MÉTHODE 8D

23

D1• Constituer l’équipe• Constituer l’équipe

D2• Décrire le problème• Décrire le problème

D3• Mettre en place les actions d’isolement• Mettre en place les actions d’isolement

D4• Rechercher les causes racines• Rechercher les causes racines

D5• Rechercher et vérifier les actions correctives• Rechercher et vérifier les actions correctives

D6• Mettre en place les actions correctives• Mettre en place les actions correctives

D7• Rechercher et mettre en place les actions préventives de maintien• Rechercher et mettre en place les actions préventives de maintien

D8• Présenter les résultats et féliciter l’équipe• Présenter les résultats et féliciter l’équipe

MRP- MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

24

1• Définir le problème

2• Identifier les causes

3• Inventorier les solutions

4• Choisir et appliquer la solution

5• Evaluer l’efficacité de la solution

ETAPE1: DÉFINIR LE PROBLÈME

Un problème bien défini

est à moitié résolu

25


BIEN FORMULER LE PROBLÈME

Avant de rechercher des solutions il faut avant

tout identifier clairement la situation non

satisfaisante :

Être sûr que tout le monde parle de la même chose

Parler des faits et non du ressenti ou des opinions

26


CONSEILS POUR FORMULER UN

PROBLÈME

Définissez le problème par écrit

Précisez qui est concerné par ce problème et quels sont les faits

constatés.

Complétez la formulation en indiquant quel est l'objectif poursuivi

Évitez de donner une solution au départ

"Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe souvent en panne."

Caractérisez la position des personnes concernées par le

problème

Qui souffre du problème, qui le pose, qui est chargé de le résoudre, qui est

décideur, qui serait impliqué par la mise en œuvre d'une solution ?

Quels sont les points de vue des différentes personnes ?27

ETAPE 2: DÉTERMINER LES CAUSES

Les causes sont les facteurs principaux à

l’origine du problème et semble influer sur les

résultats du processus.

28

LES 5 FACTEURS DES PROBLÈMES

29

Main d’oeuvreMéthodes

PROBLEME

Matière

Milieu

Matériel

DÉTERMINER LES CAUSES

Les causes sont analysées selon la procédure suivante:

Identifier les différences, changements et dates (analyse comparative)

Recenser toutes les causes possibles (les causes doivent être exprimées en terme d’anomalies existantes)

Regrouper les causes sur un diagramme cause-effet (Ishikawa)

Examiner toutes les causes possibles sur la base de jugements techniques et de l’expérience cumulée des membres du groupe;

Isoler et distinguer celles qui ont un effet potentiellement fort.

Effectuer des analyses et vérifier les hypothèses sur le poste de travail;

Résumer les résultats d’analyse et en tirer les conclusions30

DÉTERMINER LES CAUSES

Les personnes pouvant parfaitement effectuer undiagnostic, doivent posséder les caractéristiquessuivantes:

Suffisamment de temps pour réaliser les différentesopérations

La compétence: avoir de bonnes connaissances pour lecontrôle scientifique des théories

L’objectivité pour traiter les problèmes des idéespréconçues

31


ETAPE 3 : INVENTORIER LES SOLUTIONS

Dans cette étape sont définies les dispositions visant à

éliminer les causes profondes identifiées par l’analyse.

Pour découvrir le type de solutions correctives

efficaces, les membres du groupe mettent en commun

toutes leurs idées puis ils les évaluent et établissent

un plan d’action.

32

PROPOSER DES SOLUTIONS CORRECTIVES

On réunit le plus grand nombre possible de

suggestions:

Le problème est étudié sous tous les angles;

L’encadrement et les opérateurs des processus sont

invités à proposer des idées;

On encourage la créativité et les approches originales

33

DÉMARCHE DE CRÉATIVITÉ

1 Élimination Qu’arriverai-il si on éliminait cela?

2 Inversion Qu’arriverait-il si on faisait l’inverse ?

3 Normal et exceptionnel Est-ce inhabituel ou fréquent ?

4 Constant et variable Qu’arriverait-il si on surveillait uniquement ce qui change ?

5 Expansion et contraction Qu’arriverait-il si on agrandissait ou rapetissait cet objet ?

6 Association et dissociation Qu’arriverait-il si on associait ou dissociait ces éléments?

7 Collecte et dispersion Essayons de rassembler ou de séparer des objets?

8 Addition et soustraction Essayons d’ajouter ou de retirer quelques choses?

9 Changement d’ordre Essayons d’assembler dans un ordre différent ou de changer les séquence des tâches?

10 Identique et différent Essayons d’exploiter les différences ?

11 Utilité et substitution Peut-il servir à autre chose ? Peut-il être remplacé ?

12 Parallèle et série Essayons de faire les choses simultanément ou les une après les autres

34

ETAPE 4 : CHOISIR LA SOLUTION

Dans cette étape, on sélectionne les solutions qui

semblent à la fois efficaces et réalisables à partir des

critères suivants:

Effet : cette solution est-elle susceptible de résoudre

réellement le problème ?

Faisabilité : Est-elle techniquement possible ?

Économie : quel est le coût relatif de son application

35

ETAPE 4 : APPLIQUER LA SOLUTION

On commence par déterminer comment chaque

solution sera mise en place,

on établit des gammes opératoires et des règles de

travail appropriés

on applique les solutions en respectant ces nouvelles

règles

36

ETAPE 5 : ÉVALUER L’EFFICACITÉ DE LA

SOLUTION

Cette étape est celle où sont vérifiés les résultats des solutions

correctives mises en œuvre en observant comment les

indicateurs ont évolué depuis l’introduction de ces solutions.

Les résultats doivent être chiffrés, comparés aux valeurs cibles.

Il faut comparer le rapport Coût/avantages et s’assurer qu’il n’y a

pas de répercussions indésirables (effet négatif sur d’autres

caractéristiques ou sur le processus amont ou aval)

37

MATRICE DES CRITÈRES DE CHOIX

38

CONSTITUTION DU GROUPE

Constituer un petit groupe (4 – 10 membres) ayant une

connaissance du processus/produit, du temps à allouer, de

l’autorité, et une qualification dans les disciplines techniques

requises pour résoudre le problème et mettre en place des

actions correctives.

Les objectifs doivent être clairement énoncés. Ils doivent être

quantifiés, accessibles et ambitieux

39

L’ANIMATEUR,UN VÉRITABLE CHEF D’ORCHESTRE

L’animateur permet d’établir et de faire respecter certaines règles

d’équité et de discipline, nécessaires au bon déroulement d’un

groupe de travail :

Il énonce les règles et le thème du sujet.

Il anime et fait participer les interlocuteurs.

Il traite chaque participant à valeur égale.

Il gère l’émission des idées.

Il répartit le temps de parole entre chaque participant de façon

équitable.

Il recentre le débat. 40

RÔLES DES MEMBRES DU GROUPE

Fonction Rôles

Le champion

propriétaire du problème : Décideur

a autorité pour mettre en place les actions correctives

n’a pas besoin d’assister aux réunion de l’équipe

appuie la décision

L’animateur

membre du groupe

Décide de l’heure des réunions

lance les convocations

Dirige les réunions en fonction de l’agenda

Le Secrétaire

membre du groupe

Rédige, publie, distribue le compte-rendu

assiste le chef d’équipe pour les problèmes de logistiques

prend les notes pendant le réunion

note les remarques intéressantes des membres

Le Participant

choisi en fonction du sujet à traiter

doit avoir les qualifications requises

sous réserve de recomposition

Le Facilitateur

facultatif

peut être spécialisé dans un processus

encourage la cohésion et l’implication

doit être neutre 41

OUTILS DE QUALITÉ

Les 7 outils et les autres…42

7 OUTILS DE QUALITÉ

Les sept outils standards de résolution de problèmes sont les suivants:

Check sheet

Stratification (run chart)

Pareto chart

Histogram

Cause-and-effect, Ishikawa diagrams

Scatter diagram

Control chart

43

DATA

QQCOQCP

Le QQOQCCP est un outil de

questionnement qui se pratique en groupe

de travail. Il permet de caractériser une

situation en la décrivant selon un angle bien

défini, en fonction du but recherché.

Si les informations nécessaires aux réponses

sont inconnues, alors mettre en place des

outils pour les collecter (feuilles de relevés,

enquêtes, audits…).44

QQCOQCP

45

QUOI Quelle est la nature du problème ?

QUI Qui est concerné par le problème ? Qui le subit ? . .

OUEn quel lieu le problème apparaît-il ? Sur quelle machine ou quel poste

de travail le détecte-t-on ?

QUANDA quel moment le problème a-t-il ´été découvert ? Quelle est la

fréquence de son apparition ?. .

COMMENTDe quelle façon arrive le problème ? Quels matériel, matière ou

procédure sont concernés ?

COMBIENQuelles en sont les conséquences, les quantités et les coûts

impliqués ?

POURQUOI Permet de confirmer chacune des réponses.

LES 5 POURQUOI

Méthode inventée par Taiichi Ohno

But : aller à la cause origine

Poser plusieurs fois la question

Pourquoi jusqu’à atteindre la cause origine

46

LES 5 POURQUOI

Les 5 pourquoi se déclinent en deux parties

Partie 1 : la non conformité

Pourquoi a t’on le problème ?

Partie 2 : la détection

Pourquoi ce problème est il arrivé jusqu’au client ?

En général entre 3 et 5 pourquoi pour chaque partie

Un plan d’action est créé pour chaque partie

47

LES 5 POURQUOI, LE PROBLÈME

48

LES 5 POURQUOI, LA DÉTECTION

49

BRAINSTORMING

Le Brainstorming, ou “remue-méninges”, est une méthode decréativité collective ayant pour but de trouver une ou des solutionsau problème posé, de rechercher les causes potentielles d’unproblème, ou d’inventer les solutions possibles pour le résoudre.

Le Brainstorming s’appuie sur un travail de groupe, tous lesparticipants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette méthode,bien appliquée, est la clé de la réussite. Elle permet à chacun des’exprimer librement sans retenue… et favorise l’émergence d’idéesnouvelles.

50

DÉROULEMENT D’UN BRAINSTORMING

1. Le lancement : l’animateur rappelle les règles defonctionnement puis il présente et formule le problème sousforme d’une question.

2. La production d’idées : l’animateur demande auxmembres du groupe de noter dans un temps limité toutes lesidées qui leur passent par la tête sur le problème posé.

3. L’exploitation des idées produites : l’animateurregroupe les idées similaires et reformule les idées finales. Ilconvient alors de hiérarchiser ces idées pour mettre enévidence les priorités recherchées. On pourra avoir recoursau vote, à l’utilisation de l’expansion de fonctions(attribution de notes aux idées) ou encore au diagrammecause/effet.

51


LES 6 RÈGLES D’OR DU BRAINSTORMING,

Pour le bon déroulement d’un Brainstorming et pour

son optimisation:

1. Pas de censure : réfléchir librement.

2. Égalité : toutes les idées ont la même valeur.

3. Considération : respect d’autrui, pas de jugement.

4. Enregistrement : tout noter ou enregistrer (film).

5. Discipline : une idée après l’autre.

6. Originalité : chaque idée mérite d’être énoncée.

52


VOTE PONDÉRÉ

Il permet de prendre une décision en groupe lorsque l’on

n’arrive pas naturellement à un consensus ou que le nombre de

points sur lesquels porte le vote est grand.

Le vote peut porter sur n’importe quelle proposition : une idée,

une

solution, une cause, etc. C’est un processus de décision très

efficace, préférable à un vote majoritaire ou à main levée. Il

permet de prendre de bonnes décisions sur lesquelles il y a une

bonne adhésion du groupe

53

VOTE PONDÉRÉ

Face à un certain nombre de propositions parmi lesquelles il faut faire un choix,

chacun va indiquer ses préférences en donnant respectivement :

3 points au premier choix ;

2 points au deuxième choix ;

1 point au troisième choix.

Il est possible de prendre un nombre de choix différent, 5 par exemple pour donner plus de rigueur au vote mais en général 3 est suffisant.

Le tableau 2.4 montre, sur un exemple de calcul, le principe du vote pondéré.

54

APPROCHE 6 Sigma


QU’EST CE QUE SIGMAS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I5

6

APPLICATION DES STATISTIQUESHISTORIQUE

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

57

PRINCIPAUX ACTEURS

SHWEHART

JURAN

TAGUSHIISHIKAWA

DEMING

PARETO

CROSBYMikel HARRY

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

58

QU’EST CE QUE 6 SIGMA

Six Sigma est une méthode organisée et

systématique de résolution de problèmes. C’est

une méthode d'amélioration des processus

et le développement de nouveaux produits qui

s'appuie sur des outils statistiques et la

connaissance scientifique pour réaliser des

réductions spectaculaires des taux défauts et

/ ou des améliorations des paramètres clés.


59

QU’EST CE QUE 6 SIGMA

Focalisé sur le Client et le Process

La Concentration sur les points importants

Décision par les données

Agit sur les Faits

Réduire la variation des performances de Processus

La Variation est votre ennemi

Réduction des temps de cycle

Plus rapide en général bénéfique

Prévenir les défauts

Proactif et non réactif

Une nouvelle perspective de performance

99% ne suffit pasSidi Mohammed KADIRI

60

EVOLUTION DE 6 SIGMAS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I6

1

DÉBUT CHEZ MOTOROLA

Elimination de 99,7% des lacunes des processus.

Réduction de 84% CDNQ.

Economies cumulatives de coûts 14 milliards de dollars.

Augmentation de la productivité de 12% par an.

Augmentation de la fiabilité de 5-10 fois.

Formation obligatoire Six Sigma pour tous les employés.

Six Sigma objectifs pour tous les gestionnaires et les cadres supérieurs.

Plusieurs ceintures noires déployées.Sidi Mohammed KADIRI

62

SIX SIGMA CHEZ GENERAL ELECTRIC

100.000 employés formés en Six Sigma en fin de 1997.

5000 employés temps-plein « Ceinture Noires »

travaillant sur des milliers de projets partout dans le monde en 1998.

Tous les employés professionnels sont formés au niveau de «Ceinture Verte» ou supérieur.

Plus de 240.000 salariés ont été formés en Six Sigma.

Tous les produits sont développés en utilisant la méthodologie DFSS.

Depuis le début de Six Sigma, en 1995, les ventes et les profits ont augmenté régulièrement de 14% chaque année


63

6 SIGMA CHEZ HONEYWELL

AlliedSignal a démarré Six Sigma au début de 1995.

400 employés temps-plein « Ceintures Noires » dirigeaient les équipes de projets en 1998.

Les membres de l'équipe sont formés en Six Sigma.

500 « Ceinture Noires » à temps plein menaient les projets en 2000.

Augmentation de 7% de la productivité par an chaque année.

Depuis le début de Six Sigma, en 1995, les ventes sont passés de 13-17% ainsi que les profits.


64

CLUB 6 SIGMA

1987 : Motorola (inventeur de 6σ)

1990 : IBM

1991 : Texas Instrument

1994 : AlliedSignal (Honeywell)

1996 : Kodak, General Electric ...

1998 : Sony, 3M, Toshiba, Nokia, Ford ...

2000 : Johnson Controls

2001 : Caterpillar, 3M, Schneider Electric

2002 : Textron, RCI Bank (Renault), Nissan, Ingram Micro

2003 : Home Depot, Axa, SFR, CHEP, Freudenberg

2004 : Xerox

2005 : BNP Paribas, MasterCard Worldwide, Nortel

2006 : Société GénéraleSidi Mohammed KADIRI

65

SIX SIGMA ET PROFITABILITÉ

Aujourd'hui, Six Sigma se réfère à une détermination du

business à la recherche constante de qualité de classe

mondiale et l'élimination des pertes dans tout

processus dans l'entreprise.


66

LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU BUSINESS

VOB VOC

Voice of Business Voice of Customer

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

67

VOIX DU BUSINESS

L’objectif essentiel des projets Sigma est d’éliminerles obstacles au profit et de créer de nouvellesopportunités de gain.

Ces obstacles et ces opportunités peuvent êtretrouvées en analysant les signaux qui secachent entre le comportement à court terme et àlong terme de nos processus.

Tout ce que nous avons à faire est de regarder,et nous allons certainement trouver ces signauxlucratifs


68

LA VOIX DU CLIENT / VOIX DU PROCESS

Voix du client

Voix du process

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

69

IDENTIFIER LES CTQCRITICAL TO QUALITY CHARACTERISTICS

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

70


Y = f(X)

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

71


Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

72

DMAICS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I7

3

PROCESSUS DMAIC

DEFINE

• Quel est l’écart entre ce que veut le client et ce que nous fournissons actuellement ?

MEASURE

• Quels sont les types et les fréquences de défauts ou d’erreurs ?

ANALYSE

• Quels sont les causes possibles des problèmes et les possibilités d’amélioration ?

IMPROVE

• Quels sont les solutions et comment les mettre en œuvre?

CONTROL• Comment pourrions-nous maintenir les gains?

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

74

PHASE 1: DEFINE

Dans la phase Définir,

Sélection du projet d’amélioration par le

sponsor.

Choix de l’équipe et le chef du projet et

définition de la charte du projet.

L'équipe de projet définit clairement le

problème et quantifie son impact financier sur

l'entreprise.

Formulation de la voix du client

Tracé des processus SIPOC


75

PHASE 2 : MEASURE

Dans la phase Mesure,

L'équipe de projet étudie les process et les mesures associées à ce problème.

L'équipe identifie les paramètres métriques pour évaluer l'impact du problème (amplitude, comportent temporel) en se basant sur l’historique .

L'équipe évalue l'exactitude et la précision des systèmes de mesure. Si nécessaire, l'équipe établit de nouvelles métriques.

L’équipe évalue les performances et les capabilités des process.


76

PHASE 3 : ANALYSE

Dans la phase d'analyse,

L’équipe identifie les paramètres critiques.

L'équipe de projet détermine ce qui causeréellement le problème. Pour ce faire, ilsappliquent une variété d'outils statistiquespour tester les hypothèses et les expériencesfaites sur le processus.

Une fois la relation entre les causes etles effets est établie, l'équipe peut déterminerla meilleure façon d'améliorer le processus,et quel bénéfice s'attendre de l'amélioration.


77

PHASE 4 : IMPROVE

Dans la phase Améliorer,

L'équipe de projet met en œuvre les

changements et les actions visant à

améliorer les performances du

processus.

L’équipe de projet évalue les risques

liés aux actions d’amélioration.


78

PHASE 5 : CONTROL

Dans la phase de contrôle,

En utilisant les métriques déjà

déployés, l'équipe surveille le processus pour

vérifier l'amélioration attendue.

L'équipe de projet sélectionne et met en

œuvre des méthodes pour contrôler la variation

future du processus . Ces méthodes peuvent

inclure des procédures documentées ou des

méthodes statistiques de contrôle de processus;

SPC. Cette étape essentielle garantit que le même

problème ne sera pas reproduit dans le futur.


79

PHASE DEFINES

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I8

0

BUSINESS CASE

MODÈLE

Pourquoi doit-on faire le Projet?

Pourquoi c’est important de le

faire maintenant?

Quelles sont les conséquences si

le projet n’est pas réalisé?

Quelle activité a la même

priorité.

Comment le projet est considéré

dans les priorités de votre

organisation?


81

BUSINESS CASE

ENONCÉ DU PROBLÈME

Quel est le type de problème ou l’objectif non

atteint?

Où et Quand le problème a commencé?

Quelle est l’importance du problème?

Quel est l’impact du problème sur les activités?


82

LA VOIX DU CLIENT, QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYEMENT)


83

QFD , QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

Quality Function Deployment (QFD) est une

méthodologie rigoureuse qui commence dès

la connaissance des besoins du client puis les

traduit en niveaux plus bas dans l'arbre de

conception.

Le résultat final du QFD est l'identification

des paramètres spécifiques du procédé de

fabrication nécessaires pour satisfaire les

besoins des clients.


84

PROCESS FLOW CHARTS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I8

5

SIPOC

Visualiser les activités de l’entreprise sous le modèle SIPOC

est une partie essentielle dans la démarche 6 Sigma.

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

86

SIPOCS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I8

7

KPI , INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE

Les indicateurs clés de performances (KPI) sont des

images instantanées qui donnent une vision globale

d’une activité à partir de mesures spécifiques et

prédéfinies.

Les KPI sont présentés:

Sous forme de rapports, de graphiques ou de tableaux.

Sous forme tendance dans le temps, une direction de l’évolution de la valeur critique.

Sous forme de statistique pour analyse benchmark.


88

INDICATEURS CLÉS DU PROCESSUS

Les indicateurs clés du processus permettent de

mesurer la satisfaction des clients. Ces indicateurs

figurent sous plusieurs noms en particulier :

CTQ (Critical To Quality)

KPOV (Key Process Output Variables)

KM (Key Metrics)

KIV , Key Input VariablesSidi Mohammed KADIRI

89

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

90

PHASE MEASURES

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I9

1

LA PHASE MEASURE

La phase de mesure peut se découper en cinq étapes :

1. approfondissement de la cartographie du processus à partir du SIPOC;

2. déclinaison des paramètres qui influent le processus, à partir des demandes des clients, pour établir une première collecte des données;

3. Collecte des données, à l’aide d’un échantillonnage approprié, afind’évaluer la performance du processus;

4. analyse des données, à partir de graphiques, afin de dégager des tendances qui seront approfondies dans la phase d’analyse;

5. calcul d’un premier niveau de capabilité et la révision des éléments financiers abordés dans la phase de définition.


92

PROCESS FLOW CHARTAVEC MÉTRIQUE

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

93

LA COLLECTE DES DONNÉES

Un plan de collecte des données se prépare toujours àl’avance et en observant le déroulement du processus.

L’objectif de ce recueil de données va être de trouverun lien entre les X (entrées du processus et de sesétapes) et les Y (sorties, extrants ou réponses duprocessus aux sollicitations des X).

Ce lien prend la forme d’une équation du type :


94

DONNÉE

Une donnée est le résultat d’une observation faite

sur une population ou sur un échantillon.

Le mot donnée est défini comme étant un FAIT

(pas forcement numérique) à partir duquel on peut

tirer une conclusion.

Les données sont liées à la variable étudiée.

Les données sont quantitatives, qualitatives,

discrètes ou continues.


95

TYPES DE DONNÉES

Continue

Toute mesurable dans une échelle continue.

Ex. Temps de cycle, coût ou prix, durée, toute mesure physique; dimensions, pression, densité, etc.

Discrète (Attribut)

Toutes les données autres que les continues

Comptage ou pourcentage : Ex: Nombre d’erreurs ou % de défauts

Donnée Binomiale: Donnée ne peut avoir que deux valeurs. Ex: On time, produit accepté (Oui/non).

Attribut-Nominal: Donnée ave nommée ou labélisée.

Ex: Dept A, Dept B, Dept C, Machine 1, Machine 2, Machine 3

Attribut-Ordinal: Donnée d’évaluation .

Ex: excellent, très bon, bon, chaud, moyen, long, etc.


96

COLLECTE DE DONNÉES

Est –ce que les données existent?

Si oui, vérifier leur fiabilité et leur utilisation.

Si non préparer un plan de collecte.

Deux type de collecte de données

Dans le processus (Enregistrement)

Manuelle: Préparation « Checksheet »

Equipe

Simple et clair

Communication

Traçabilité


97

PLAN DE COLLECTE DE DONNÉES ET

ÉCHANTILLON

Mesurer 100% ou prendre un échantillon

Collecte de données d’une population ou du processus

Population: Echantillonnage = taille de l’échantillon.

Processus: taille de l’échantillon et la fréquence d’échantillonnage


98

EVALUATION DU SYSTÈME DE MESURES

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I9

9

GAGE R & R

l’outil «Répétabilité et Reproductibilité», ou étude «R &

R», permet de comparer la dispersion sur les mesures par

rapport à la variation sur les éléments à mesurer

L’étude R & R permet de réaliser, à partir d’une collecte de

données, un traitement statistique pour synthétiser ces

observations et évaluer l’ensemble de la méthode de

mesure afin d’apporter des améliorations éventuelles

Pour être valide, le processus de mesure doit avoir

une dispersion propre inférieure au quart de la

tolérance sur les éléments à mesurer


100

ERREURS DU SYSTÈME DE MESURE

Les erreurs du système de mesure sont

classées en deux catégories : l'exactitude et la

précision.

L'exactitude désigne la différence entre

les mesures enregistrées et les valeurs

réelles des pièces mesurées.

La précision fait référence à la variation

des mesures obtenues en mesurant

plusieurs fois la même pièce avec le même

instrument .EXACTITUDE

BON MAUVAIS

PR

EC

ISIO

N

BO

NM

AU

VA

ISSidi Mohammed KADIRI

101

EXACTITUDE DU SYSTÈME DE MESURE

Les trois composantes de l'exactitude d'un système de

mesure sont les suivantes :

Linéarité : Mesure l'effet de la taille des pièces sur

l'exactitude du système de mesure.

Biais : Mesure le biais du système de mesure. C'est la

différence entre la mesure moyenne observée et une

valeur maître (étalon)

Stabilité : Mesure l'exactitude du système dans le

temps. C'est la variation totale obtenue en répétant pour

la même pièce, avec un instrument donné, la mesure

d'une unique caractéristique sur une longue période.Sidi Mohammed KADIRI

102

PRÉCISION DU SYSTÈME DE MESURE

Les deux composantes de la précision, ou variation des mesures,

sont les suivantes :

Répétabilité :C'est la variation observée lorsqu'un même

opérateur effectue des mesures répétées de la même pièce

avec le même instrument.

Reproductibilité : C'est la variation observée lorsque

différents opérateurs mesurent les mêmes pièces à l'aide du

même instrument.


103

R&R EXPÉRIENCE10

4

GAGE R&R REPORTMSA-AIAG DEC1990

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

105

GAGE R&R REPORTMSA-AIAG DEC1990

106

CONTRIBUTION DU GAGE DANS LA

VARIATION TOTALES

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I10

7

CRITÈRES D’ACCEPTATION DU SYSTÈME DE

MESURE

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

108

MESURE DE LA POSITION ET LA DISPERSION

D’UN PROCESSUS

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

109

MESURE DE LA POSITIONS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I110

MESURE DE LA DISPERSION

Range ( Rbar ; R )

C’est la distance entre la valeur la plus haute et la valeur la plus basse d’un ensemble de données.

Variance d’échantillon (s2)

Le carré de la moyenne des déviations de chaque donnée par rapport à la moyenne de l’échantillon.

Ecart type de l’échantillon (s)

La racine carré de la variance.

C’est la mesure de variabilité la plusutilisée en statistique pour quantifierla dispersion des données parrapport à la moyenne.


111

FORME DE LA DISTRIBUTIONS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I112

MESURE DE LA VARIATION DU PROCÉDÉ À

L’AIDE DE MINITABS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I113

PARAMÈTRES DE LA LOI NORMALES

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I114

STABILITÉ D’UN PROCESSUS

Processus stable.

Est dit sous contrôle et prédictible

Sa variation est due aux variations des entrées appelées

causes communes car elles sont inhérentes au

processus.

Processus instable.

Est dit hors contrôle et imprévisible.

Sa variation est due aux variations des entrées appelées

causes spéciales sporadiques.


115

CAPABILITÉ D’UN PROCESSUS

Le processus doit répondre aux exigences du client.


116

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

117

PHASE ANALYSE

2. Diagramme cause/effet

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

118

ANALYSE DE LA CAPABILITÉ DU PROCESSUSS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I119

ANALYSE DE CAPABILITÉ

Elle nous permet de quantifier la nature du problème.

Elle permet à l’entreprise de prédire le niveau qualité de leur produit ou service. Cela peut conduire à une estimation initiale du niveau sigma d'un produit ou d’un processus:

Combien de fois avez-vous expédier un produit défectueux?

Combien de fois avez-vous rejeté de bon produit?


120

VARIATION À COURT ET À LONG TERMESS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I12

1

ANALYSER LA STABILITÉ DU PROCESSUSCARTES DE CONTRÔLE

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

122

ANALYSE DE LA VARIATION

CARTE X/sS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I12

3


CARTE X/sS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I12

4


CARTE X/sS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I12

5

SHORT TERM AND LONG TERM

CAPABILITYSS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I12

6

CAPABILITÉ D’UN PROCESSUSNIVEAU DE SIGMA


127

IDENTIFICATION DES X POTENTIELS

L’identification des X potentiels repose sur l’utilisation des graphiques et de la statistique descriptive pour analyser leur taux de contribution da

Il s’agit ici d’écarter les X non significatifs et de les figer.

Le but est de réduire au maximum le nombre de variable X pour une optimisation simple du processus.

Visualisation des sorties Y:

Les sorties Y sont analysées dans le temps.

On peut comparer entre:

Différents Opérateurs.

Différentes périodes.

Différentes machines.


128

HISTOGRAMME

Histogramme est le

graphe le plus utilisé

pour Présenter

graphiquement une

distribution


129

RAISON DE NON-NORMALITÉ: ASYMÉTRIE

Causes Potentielles (Ordre hiérarchique)1. Limites Naturelles2. Limites artificielles (Tri/Sélection)3. Mélange de données 4. Relation non linéaire5. Interactions6. Modèle non aléatoire dans le temps

Asymétrie Gauche Asymétrie droite

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

130

RAISONS D’ASYMÉTRIE –LIMITES NATURELLES

Processus fonctionne hors des limitesnaturelles Processus fonctionne trop près des

limites naturelles

Processus touche leslimites naturelles

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

131

RAISONS D’ASYMÉTRIE –MÉLANGE DE DISTRIBUTIONS

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

132

RAISONS DE NON-NORMALITÉ –APLATISSEMENT

Causes Potentielles (Ordre hiérarchique)1. Mélange de données2. Tri/Sélection3. Tendances4. Relation non linéaire

Distribution aplatieextrémités très courtes

Distribution pointue Extrémités aplaties

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

133

RAISON D’APLATISSEMENT: MÉLANGE DE

DISTRIBUTIONS

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

134

RAISONS DE DISPERSION

Manque de continuité(des écarts mineurs)

Données extrêmes(Ecarts importants)

Causes Potentielles1. Mélange de Distributions2. Processus cyclique (Manque d’indépendances)3. Défauts extrêmes “Cas catastrophique”

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

135

BOÎTE À MOUSTACHES DE TUKEY

Une boîte à moustaches permet d'exécuter les actions suivantes : Comparer rapidement des distributions Visualiser la tendance centrale des données Mettre en évidence la variabilité des données Déterminer si une distribution d'échantillon est symétrique

ou asymétrique Rechercher les valeurs aberrantes

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

136

EXEMPLES DE BOÎTES À MOUSTACHESS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I13

7

ANALYSE COMPARATIVES

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I13

8

TEST DE NORMALITÉ

Une distribution normale peut être représentée par une

droite où:

Les Ys sont les fréquences (pourcentage de probabilité)

Les Xs sont les données de l’échantillon.


139

TEST D’HYPOTHÈSE

L’Interprétation des données est appelée inférence statistique.

L'inférence statistique consiste à induire les caractéristiques inconnues d'une population à partir d'un échantillon issu de cette population.

Les caractéristiques de l'échantillon, une fois connues, reflètent avec une certaine marge d'erreur possible celles de la population.


140

FLUX DU TEST D’HYPOTHÈSE

Etape 1: Formuler les hypothèses.

H0 (Hypothèse nulle):

Les observations sont due purement à la chance.

Ha (Hypothèse alternative):

Les observations sont due à un fait réel plus un peu de chance.

Etape 2:Test statistique.

Choisir le test pour évaluer l’évidence par rapport à l’hypothèse nulle.

Etape 3: « p-value ».

C’est la probabilité critique ou le niveau de signification observé.

Plus « p-value » est petit plus l’évidence contre l’hypothèse nulle est grande.

Etape 4: Comparer p-value à la valeur fixe (α)

α est la valeur de décision de rejet de H0.

Plus α est petit plus la règle de décision est stricte,Sidi Mohammed KADIRI

141

CORRÉLATION

Quand Y est une variablecontinues et le ou les Xs sontaussi des variables continues.

Le nuage de points est l’outilapproprié pour détecter lacorrélation entre Y et le oules Xs.

Pour un X on utilise le nuagede points simple.

Pour plusieurs Xs on utilisele graphique matricieldiagonale.


142

TYPES DE CORRÉLATIONSS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I14

3

ANALYSE DE RÉGRESSIONS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I14

4

ANALYSE DE RÉGRESSION SIMPLES

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I14

5

PHASE IMPROVE

2. AMDEC

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

146

DESIGN OF EXPERIMENTS (DOE)

DOE est une approche systématique qui permet de

répondre à le question suivante. « Comment les

chargement des paramètres du procédé peuvent

impacter les paramètres du produit. »


147

PHASE CONTROLS

idi M

oh

am

med

KA

DIR

I14

8

LE S.P.C

Le S.P.C. est une technique de pilotage des procédésassociant des outils statistiques et la manière de les mettreen œuvre

Il a pour but:

de maîtriser l’ensemble des facteurs comportant unprocédé de fabrication

d'améliorer la qualité du produit par la suppression detoutes les causes assignables puis par la réduction descauses aléatoires

de s'assurer que la qualité du produit est conforme auxspécifications techniques et que cette qualité estreproductible dans le temps.


149

LES CARTES DE CONTRÔLES

La carte de contrôle est une représentation graphique desévénements chronologiques avec des limites hautes etbasses à partir de données relevées pendant la productionsur des échantillons.

Elle permet de: Connaître les limites de contrôles établies statistiquement

Détecter les incidents

Réagir en temps réel


150

CARTES DE CONTRÔLE AUX MESURES

Moyenne/Étendue : Xbar/R

Moyenne/écart-type : Xbar/s

Valeurs individuelles/Étendue mobile : IX/MR

Médiane/Étendue : Xtilde/R


151

CARTES DE CONTRÔLE AUX MESURES

Il existe deux types de cartes de contrôle aux mesures :

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

152

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

153

TRACÉ DES CARTES DE CONTRÔLE

XBAR/RXbar

12

12,2

12,4

12,6

12,8

13

13,2

13,4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

R

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

94,12X

35,1R

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

154

CALCUL DES VALEURS LIMITES

Ligne centrale : XLC

RAXLCS 2

RAXLCI 2

Ligne de contrôle supérieure :

Ligne de contrôle Inférieure :

Graphique de Xbar:

Ligne centrale : RLC

RDLCS 4Ligne de contrôle supérieure :

Ligne de contrôle Inférieure : RDLCI 3

Graphique de Rn A2 D4 D3

2 1,880 3,267 -

3 1,023 2,575 -

4 0,729 2,282 -

5 0,577 2,115 -

6 0,483 2,004 -

7 0,419 1,924 0,076

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

155

TRACÉ DES CARTES DE CONTRÔLE XBAR/R

Xbar

12

12,2

12,4

12,6

12,8

13

13,2

13,4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

R

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

161,12

719,13

94,12

LCI

LCS

X

86,2

35,1

LCS

R

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

156

CARTE I : INDIVIDUELLE

100500

0,14

0,13

0,12

0,11

0,10

0,09

Nombre d'observations

Vale

ur

indiv

iduelle

Carte I pour ACIDE1

1

1

1

1

1

11

Moy.=0,1101

UCL=0,1201

LCL=0,1000


157

CARTE À MOYENNE MOBILE

Calcul des limites de contrôle pour la carte R

Calcul des limites de contrôle pour la carte Xbar

Appliquée pour les process dont on ne peut prélever qu’une mesure à la fois « one at time ». Exemple d’un procédé de polymérisation:

Sid

i Mo

ha

mm

ed K

AD

IRI

158

CARTE À MOYENNE MOBILE

100500

0,12

0,11

0,10

Numéro d'échantillon

Mo

yenn

e m

obile

Carte de moyenne mobile pour ACIDE

Moy.=0,1101

UCL=0,1146

LCL=0,1056


159

CONTRÔLE PAR ATTRIBUTS

Lorsque l’on classe les unités produites en «bonnes» et

«mauvaises» (exemples : rayées/non rayées,

brillantes/mates, passant dans un calibre ou non, ...), la

variabilité est chiffrée par la proportion p d’unités non

conformes, ou le nombre de non-conformités par unité

produite .

L’unité produite peut être une pièce simple (exemple : un

boulon) ou complexe (exemple : une automobile) ou une

unité convenue (exemples : unité de longueur, de surface, de

poids, de temps, ...).Sidi Mohammed KADIRI

160

CARTES DE CONTRÔLE AUX ATTRIBUTS

Si l'on ne désire pas effectuer un contrôle de variables par mesures, ou si cela n'est pas possible, on préfèrera la contrôle de la qualité par attributs qui consiste à noter la présence ou l'absence d'un critère qualitatif sur les pièces contrôlées.

Exemples: contrôle visuel (absence de défaut ou non), dimension trop petite ou trop grande (passage de la pièce dans un calibre)....

Les principales cartes de contrôle aux attributs sont:

La carte p pour la proportion de défectueux.

La carte np pour le suivi du nombre de défectueux (taille de l’échantillon constante).

La carte c pour le suivi du nombre de défauts.

La carte u pour le suivi du nombre de défauts par unité produite

La carte des « démérites » où l’on pondère les types de non conformités en fonction de leur gravité pour le client


161

CARTE P:PROPORTION DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES

Table below reports the data related to the number of electric parts rejected by a control process considering 30 samples of different size.


162

CARTE NP,NOMBRE DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES

The data reported below relate to a production process similar to that illustrated in a previous application. The size of the subgroups is now constant and equal to 280 items.


163

CARTE P:PROPORTION DE DÉFECTUEUX SUR DES PIÈCES ÉLECTRIQUES

2520151050

0,2

0,1

0,0


Pro

po

rtio

n

Carte P pour défectueux

P=0,1030

UCL=0,1644

LCL=0,04149


164

CARTE NP,DÉFAUTS D’ÉLECTROLYSE SUR LES PIÈCES D’ASSEMBLAGE

3020100

15

10

5

0


Dé

no

mb

rem

nt

de

l'é

ch

an

t.Carte NP pour défectue

1

1

NP=4,3

UCL=10,39

LCL=0


165

CARTE C

DÉFAUTS PAR MÈTRE CARRÉ D’ÉTOFFE

20100

10

5

0


Dénom

bre

mnt

de l'é

chant.

Carte C pour défauts sur étoffe

C=4,1

UCL=10,17

LCL=0


166

CARTE UNON-CONFORMITÉ DANS UN PROCÉDÉ DE TEXTILE

2520151050

0,02

0,01

0,00


Dén

om

bre

mnt

de l'

éch

ant.

Carte U pour Rejets sur tissu

U=0,01003

UCL=0,01925

LCL=7,99E-04


167

LA MÉTHODE TOPS-8D

Team Oriented Problem Solving

169

“

.”


CUSTOMER SATISFACTION


170

NORME ISO/TS16949CHAPITRE 8.5.2.1 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

171

L’organisme doit avoir un processus bien défini pour la

résolution de problèmes menant à l’identification des

causes profondes et leur élimination.

Si une méthode de résolution de problème est prescrite

par le client , l’organisme doit l'utiliser.

NORME ISO/TS16949CHAPITRE 8.5.2 ACTION CORRECTIVE

172

MÉTHODE 8D

173

Les huit Disciplines 8D, est une méthode de résolution de

problèmes développée par Ford Motors.

Cette méthode est plus communément appelée TOPS

(Team Oriented Problem Solving – Résolution de

problèmes en équipe).

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


MÉTHODE 8D

La méthode 8D a trois principaux objectifs:

1. Protéger le client

2. Eliminer la cause racine du problème

3. Empêcher la récurrence

Sidi Mohammed KADIRI174

AVANTAGES DE LA MÉTHODE 8D

175

La méthode 8D fournit:

Une méthode ordonnée (rapide, précise et complète) applicable dans tout secteur d’activité

Des outils spécifiques en plus des outils statistiques

Un format concis

La méthode 8D utilise

Une méthode créative – brainstorming

L’implication d’équipe

Une approche rationnelle (diagnostic)

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


DEUX CATÉGORIES DE PROBLÈMES17

6

PROBLEMES SPORADIQUES

PROBLEMES CHRONIQUES

8D

La méthode 8D est strictement adaptée aux problèmes sporadiques


PROBLÈME CHRONIQUE

Par problème chronique, on désigne les problèmes

non visibles qu’à travers leurs effets par effets

conjugués. Ils ont la particularité d’être de faible

amplitude et permanent. Les problèmes chroniques

sont généralement dus aux causes zt à des

phénomènes aléatoires.

Exemple; faible rendement, ralentissement des

machines, défauts à apparition aléatoire, etc.


PROBLÈME SPORADIQUE

Dans la catégorie des problèmes sporadiques, on

inclue tous les problèmes qui apparaissent

subitement dans le process. Ils ont la particularité

d’être de forte amplitude et une durée d’apparition

relativement courte après qu’on agissent sur les

causes spéciales qui les ont produit.

Exemple; casse, panne, accident, rupture, défaut

apparent, etc.


INTÉGRATION DES 8D AU PLAN DE

CONTRÔLE ET FMEA

Caractéristiques critiques

Caractéristiques significatives

DFMEA

Prototype

Prélancement

Lancement

PFMEA

Plan de contrôle

Production

Résolution de problèmes8D

179


180


181

LES 8 ÉTAPES DE LA MÉTHODE

182

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

CONSTITUER LE GROUPE

Constituer un petit groupe (4 – 10 membres) ayant une

connaissance du processus/produit, du temps à allouer,

de l’autorité, et une qualification dans les disciplines

techniques requises pour résoudre le problème et mettre

en place des actions correctives.

Synergy is a critical success factor!

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


L’ANIMATEUR,UN VÉRITABLE CHEF D’ORCHESTREL’animateur permet d’établir et de faire respecter certaines

règles d’équité et de discipline, nécessaires au bon déroulement

d’un groupe de travail :

Il énonce les règles et le thème du sujet.

Il anime et fait participer les interlocuteurs.

Il traite chaque participant à valeur égale.

Il gère l’émission des idées.

Il répartit le temps de parole entre chaque participant de façon

équitable.

Il recentre le débat.

184 Sidi Mohammed KADIRI

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

RÔLES DES MEMBRES DU GROUPE18

5

Fonction Rôles

Le champion

propriétaire du problème : Décideur

a autorité pour mettre en place les actions correctives

n’a pas besoin d’assister aux réunion de l’équipe

appuie la décision

L’animateur

membre du groupe

Décide de l’heure des réunions

lance les convocations

Dirige les réunions en fonction de l’agenda

Le Secrétaire

membre du groupe

Rédige, publie, distribue le compte-rendu

assiste le chef d’équipe pour les problèmes de logistiques

prend les notes pendant le réunion

note les remarques intéressantes des membres

Le Participant

choisi en fonction du sujet à traiter

doit avoir les qualifications requises

sous réserve de recomposition

Le Facilitateur

facultatif

peut être spécialisé dans un processus

encourage la cohésion et l’implication

doit être neutre


8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

DÉCRIRE LE PROBLÈME18

6

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

Un problème bien défini est à

moitié résolu


PROCESSUS DE DESCRIPTION DU PROBLÈME18

7

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


DÉCRIRE LE PROBLÈME EN TERMES

QUANTIFIABLES

188

Décrire l’objet et le défaut:

Posez-vous la question : « qu’est-ce qui ne va pas ? »

Posez-vous la question : « savez-vous pourquoi ? »

Demandez-vous encore : « savez-vous pourquoi ? » jusqu’à ne plus avoir de réponse:

Énoncé du problème trouvé

La part de marché est réduite

Savez-vous pourquoi ?La qualité du produit x

s’est dégradée

Savez-vous pourquoi ? Son process est hors contrôle

Savez-vous pourquoi ?

On ne sait pas

Exemple

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


DÉCRIRE LES CARACTÉRISTIQUES DU

PROBLÈME

189

Essayer d’établir les limites du problème en identifiant:

Identité (Quoi ? : quel objet et quel défaut)

Espace (Où ? : où est le défaut dans l’objet, où apparaît-il )

Temps (Quand ? : quand a-t-il été observé)

Volume (Quel taille ? : taille du défaut, des composants

défaillants, etc.)

Pour chaque catégorie, définissez ce que le problème:

EST (décrit les symptômes du problème sont observés)

N’EST PAS (décrit une zone apparente où les symptômes

pourraient être, mais ne sont pas observés)

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


L’OUTIL EST- N’EST PAS

Description du problème

EST N’EST PAS

QUOI

Quel est l’objet avec lequel vous avez un problème ?

Qu’est ce qui pourrait se produire, mais ne se produit pas

Quel est le problème ? (défaut) Quel pourrait être le problème (défaut), mais ne l’est pas?

OU

Où se trouve le défaut dans l’objet ? Où dans l’objet ne pouvez-vous pas voir le problème ?Est-ce que le problème concerne l’objet en totalité ?

Où (géographiquement) pouvez-vous montrer le problème ? Où pouvez-vous le voir ?

A quel autre endroit géographique auriez-vous pu observer l’objet défectueux mai ne l’avez pas fait ?

QUAND

Quand avez-vous remarqué le problème pour la première fois ?

A quel moment aurait-il être remarqué en premier mais ne l’a pas été ?

Dans un organigramme, à quel niveau avez-vous d’abord remarqué le problème ?

A quel endroit, dans le temps, dans le cycle de vie, auriez-vous pu observer le défaut mais ne l’avez pas fait ?

COMBIEN

Quelle est la partie de chaque objet ayant un défaut ?Quelle est la fréquence ? A-t-elle varié ? La défaut a-t-il disparu ? Ou a-t-il empiré ?Combien d’objets ont un défaut ?Combien de défauts avez-vous vus sur chaque objet ?Quel est l’importance du défaut en termes d’argent, de gens, temps ou autres ressources ?Quel pourcentage par rapport au total?

Combien d’objets auraient pu avoir un défaut mais n’en n’ont pas ?Quelle autre tendance aurait-on pu observer mais ne l’a pas été?Combien de défauts par objet pourrait-il y avoir mais n’existent pas?Quelle aurait pu être l’importance du défaut mais ne l’a pas été?

190

METTRE EN PLACE DES ACTIONS

TEMPORAIRES D’ISOLEMENT (ATI)

191

Décider d’utiliser une ATI

(gain du temps tout en protégeant le client, jusqu’à ce que

l’action corrective définitive soit introduite)

Établir les critères de décision ‘’Obligations et

Préférences’’

Choix possibles pour résoudre le problème

Comparer les choix possibles

Analyser les risques

Faire le choix final

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


PROCESSUS RECHERCHE ATI19

2

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

ÉTABLIR LES CRITÈRES DE DÉCISION

193

Lister tous les critères à satisfaire (technique du

Brainstorming).

Les critères de décisions sont divisés en deux catégories:

OBLIGATIONS : Obligatoire/mesurable/réaliste

PREFERENCES : Désiré/mesurable/flexible

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


CRITERE

(2)

CHOIX POSSIBLES (4)

A B C D E

OBLIGATIONSInfo (5)

O/N

Info O/N Info O/N InfoO/N

InfoO/N

Le client ne doit recevoir aucune pièce non conformes

La sécurité des employés est primordiale

Renforcer le contrôle (rajouter des contrôleurs) O

Arrêter la chaîne de production jusqu’à trouver la solution

O

Faire fonctionner les machines à capots ouverts pour détecter le défaut

N

PREFERENCES(3)

Important

(0-10)

Info(6)Bon

0-10

Score

Info

Bon

0-10

Score

InfoBon

0-10

Score

InfoBon

0-10

Score

InfoBon

0-10

Score

Le coût de l’ATI ne dépassera les 2%

7 Rajouter deux contrôleurs par équipe

Rajouter 4 contrôleurs par équipe

8

5

56

35

Score total

RESULTAT FINAL (1) : ……………………………………………

TABLEAU DE PRISE DE DÉCISION19

4

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


ANALYSER LES RISQUES

195

Lister tous les risques relatifs à chaque choix

Définir le niveau de risque:

Estimant la probabilité que l’événement survienne (1 – 10)

Estimant les dommages crées par l’événement s’il survient

(degré de gravité: 1 à 10)

(L’équipe utilisera son propre jugement pour déterminer

si le niveau du risque d’un choix est acceptable)

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


TABLEAU D’ANALYSE DES RISQUES19

6

SOURCES

(CHOIX)P G P G P G

1. RISQUE

Quelles caractéristiques de ce choix pourraient faire que les ‘’obligations’’ ne soient pas satisfaites

2. RISQUE

Quelles caractéristiques de ce choix compromettent ou menacent une ‘’Préférence’’ importante

3. UNIVERSEL

SOURCES FREQUENTES DE TROUBLES:

PROCEDURE :

Étudier un choix à la fois, Risques à évaluer par les mêmes personnes

GRAVITE : 10 veut dire rejet si la

probabilité est certaine.P: Probabilité (1 -10)

G = Gravité (1 – 10)

Si nous faisons cela, que pourrait se passer de contraire à nos intérêts ?

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

DÉFINIR LES CAUSES PREMIÈRES

197

Identifier les différences, changements et dates (analyse comparative)

Développer les causes possibles

Sélectionner les causes probables

Vérifier les causes premières

Identifier toutes les causes possibles; isoler et vérifierles causes premières; lister les actions correctivespossibles pour éliminer les causes premières

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


DÉFINIR LES CAUSES PREMIÈRES19

8

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

ANALYSE COMPARATIVE

199

Différence:Comparer les faits EST et N’EST PAS en demandant ce qui estdifférent, unique, bizarre, particulier, vrai.

Changement:Les problèmes apparaissent quand des changementsapparaissent dans le système. Lister les principauxchangements relatifs au problème en vous demandant ce qui achangé dans, sur, autour.

Date:Quelle est la date relative à chaque changement. Reporter ladate du changement sur une ligne de temps.

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


DÉVELOPPER LES CAUSES POSSIBLES

200

Cette étape considère l’impact des changements listésdans l’étape précédente, utilisant la théorie ‘’Test descauses possibles’’.

Si …………………….. est la cause de ……………………

comment cela explique-t-il, pourquoi (seulement) le

……….. est affecté, mais (jamais) le …………….. ?

Ce qui est supposé Énoncé du problème

EST N’EST PAS

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


2. Description du problème

EST N’EST PAS

3. Déduction des faits et autres informations 4. Causes possibles

3a. Différence 3b. Changement DateListe des théories des

‘causes possibles’

Quoi

Objet

Défaut

OU

Vu sur l’objet

Ou

Géographiquement

QUAND

La première fois

Quand ensuite

Quand dans le processus

COMBIEN

Combien d’objets ont le défaut?

Combien de défauts par objet ?

5. Étapes à vérifier (cause première):

Quelle est la tendance?

TABLEAU DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME2

01

TEST DES CAUSES POSSIBLES2

02

+ - +Quoi (objet)

+ - -Quoi Défaut

+ + -Où (objet)

+ + -Où (géog.)

+ - +Quand (1ère fois)

+ - +Quand (ensuite)

-Quand (dans le processus)

+ - +Combien (objet)

+ - + Combien (Défaut/objet)

Tendance

8 2 5 Cotation totale

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

CHOISIR LES ACTIONS CORRECTIVES

PERMANENTES (ACP)

203

Définir et vérifier que l’ACP résoudra le problème et ne créera pas des effets secondaires indésirables.

Critères de décision : Obligations et Préférences

Évaluer la composition de l’équipe

Développer la liste des actions correctives permanentes

Choisir les meilleurs actions correctives permanentes

Études de faisabilité

AMDEC Analyse des modes de Défaillance de leurs Effets et Criticité

Une analyse sur le lourdeur de mise en place

Vérifier l’accord du client quant aux actions correctives permanentes choisies

Ré-évaluer les actions temporaires d’isolement (en terme de coûts, d’espérance de vie, etc…)

Choix final des ACP

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


CHOISIR ET VÉRIFIER LES ACP2

04

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

METTRE EN PLACE LES ACP

205

Établir un plan de mise en place de l’ACP et définir les contrôlespermanents permettant de s’assurer de l’élimination de la causepremière

Évaluer la composition de l’équipe

Développer la mise en place du plan d’action

Définir les actions, responsabilités, supports nécessaires (qui, quoi, quand)

Utiliser les ‘’outils de prévention du problème’’ pour protéger les étapescritiques du plan

Définir et mettre en place les contrôles (indicateurs)

Mettre en place les actions définies. Supprimer les ATI si nécessaire

Établir les contrôles permanents; vérifier que la cause première estéliminée

Informer les personnes concernées et formaliser les changements

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


TABLEAU ‘’PRÉVENTION DU PROBLÈME’’2

06

ETAPES CLESPROBLEMES

POTENTIELS

PRIORITE

CAUSES

POSSIBLES

ACTIONS DE

PREVENTION

ACTIONS DE

PROTECTIONDATE QUI

Utiliser votre expérience pour identifier les étapes de votre plan qui sont complexes, ont des dates visées tendues, ont impact, sont nouvelles

Considérer ce qui pourrait mal se passer

Établir quelles étapes nécessitent le plus d’attention

Identifier les causes possibles réalistes. Il peut y en avoir plus d’une pour chaque étape

Comment pouvez-vous éviter que chacune des causes possibles survienne ?

Quel est votre plan si un problème surgit lors d’une étape clé.

Identifier la personne ou la fonction responsable de la mise en place de l’action de protection

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS

EMPÊCHER LA RÉCURRENCE

207

Modifier si nécessaire les systèmes, pratiques et

procédures pour empêcher la récurrence de ce

problème et des problèmes similaires:

Revoir l’historique de ce problème

Recommander des changements et améliorations sur le

système, les pratiques et les méthodes

Développer et mettre en place la plan d’action

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


FÉLICITER VOTRE ÉQUIPE

208

8D

8DD1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

TOPS


SUJET REF; N° Date démarrage

STATUT OBJET

TYPE

SITE

REFERNECE

PIECE N°.

MISE A JOUR N°

DATE MISE A JOUR

1. EQUIPE 2. ENONCE DU PROBLEME (définition)

3. ACTION D’ISOLEMENT %

EFFICACITE

DATE DE MISE EN APPLICATION

4. CAUSE PREMIERE % CONTRIBUTION

5. ACTIONS CORRECTIVES PERMANENTES CHOISIES VERIFICATION %

EFFICACITE

6. METTRE EN PLACE LES ACTIONS CORRECTIVES PERMANANTES DATE DE MISE EN PLACE

7. ACTION(S) POUR EMPECHER LA RECURRENCE DATE DE MISE EN PLACE

8. FELICITER VOTRE EQUIPE CHAMPION DATE DE CLOTURE

PREPARE PAR :

NOM DEPT.

N° TEL.

RAPPORT 8D

20

9

MODÈLE DE 8D EN INTERNE2

10

Documents

EITH-Techniques de résulotion de problèmes-INGTH2