EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE DEĞİŞİMİN ENGEL VE NEDENLERİ

Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi Fırat University Journal of Social Science Cilt: 12, Sayı: 1, Sayfa: 185-202, ELAZIĞ-2002

EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE DEĞİŞİMİN ENGEL VE NEDENLERİ

The obstacles and seasons of the change in educational organizations

Les difficulte et les causes du changement dans les organisations educatonelle

Fatih TÖREMEN1

ÖZET

Bu çalışmada örgütsel değişme ile ilgili bir bakış açısı sunulmaya çalışıldıktan sonra, hizmet içi eğitim kurslarında "örgütsel değişim" semineri alan okul yöneticileri üzerinde yapılan bir araştırma ile Türkiye'de eğitim örgütlerini değişmeye iten nedenler ve değişmelerin önündeki engeller ortaya konulmaya çalışılmıştır.

Anahtar Kelimeler: Değişme, örgütsel değişme.

ABSTRACT

In this study after being presented a perspective associated with organizational change, it has been tried to show the reasons which lead to change the educational organizations and the obstacles in front of their changes in Turkey by doing a research on the school principals who take seminars about organizational change at the inservice training courses.

Key Words: change, organizational change

RESUME

Dans cette article, en discutant le changement organisationel dans les établisments éducationals, on cherche à expliquer les causes et les difficultés à propos de changement organisationel en Turquie. Pour cette raison, on parle d’une recherche sur les adminisitrateur d’école qui passent par des seminaires sur le “changement organisationel” .

Mots-clé: Changement, changement organisationel.

1 Yrd.Doç.Dr. F.Ü. Eğitim Fakültesi, Öğretim Üyesi, [email protected].

F.Ü.Sosyal Bilimler Dergisi 2002 12 (1)

Giriş Değişmeyen tek şey değişimdir, deyişi günümüzün önemli bir gerçeğini

yansıtmaktadır. Değişim, bir yasadır. İnsanlar değişir, iklimler değişir, toplumların yaşam biçimi değişir. Tüm değişmelerin temel hareket noktasının “gelişme” olduğu da bir gerçektir. Hiyeroglif yazıdan e-mail ile iletişim sistemine, fermandan internet ilanlarına geçiş bu gelişmelere örnektir. Dünyada 10 milyonuncu telefon abonesine 40 yılda ulaşılmışken, internetteki 10 milyonuncu aboneye 2 yılda ulaşılmıştır. Bugün 1950'li yıllarda bir insanın ömür boyu ulaşabileceği bilgi birikimini bir günlük gazetede bulabilmemiz mümkündür. Sürekli değişim karşısında; değişime ayak uydurmak için değişmekten başka çare yoktur. Bugünün çamaşırını dünün güneşiyle kurutmak mümkün değildir. İnsanlar gibi örgütler de yaşamlarını sürdürebilmek için değişen koşullara karşı kendi iç dengelerini ve uyumu sağlamak zorundadırlar. Örgütler, çevreleriyle sürekli bir şekilde iletişim ve etkileşim içerisinde olan, çevrelerinden girdi alıp çıktılarını yine çevreye gönderen dinamik açık sistemlerdir. Çevreye bu anlamda oldukça bağımlı olan örgütlerin dış ve iç çevresinde oluşan değişmelere karşılık gelecek örgütsel düzenlemeleri gerçekleştirmeleri, örgütlerin varlıklarını sürdürmeleri açısından bir zorunluluktur. Eğitim örgütlerinin sosyal örgüt olarak yeniden yapılandırılması da bu zorunlulukların bir parçasıdır. Geleceğin tüm kestirilemezliğine rağmen, çok açık ve net görülen tek şey; sürekli ve gittikçe hızlanan bir değişimin arkasından gitmek zorunda olduğumuzdur.

Değişme ve Örgütsel Değişme Değişim, bireyin iş ortamında, sosyal çevrede, kendi biyolojik ve psikolojik

yapısında meydana gelen bir oluşum olarak gelecek yılların anahtar kavramları arasında sayılmaktadır (Toman,1997:10). Owens (1987:243), örgütsel açıdan değişmeyi, "var olan amaçları daha etkili bir şekilde başarma veya yeni amaçlar başarmada örgüte katkıda bulunan planlı, alışılmışın dışında, önceden düşünülmüş özgün çaba" olarak ifade etmiştir. Değişme taraftarı olmayanlar için her ne kadar değişim, kestirilemeyen bir macera gibi gözükse de değişime ayak uydurmanın tek ve en etkili yolu, değişim kapasite ve kabiliyetine sahip olmaktır.

Sabuncuoğlu ve Tüz (1998:208), örgütsel değişimi, örgütlerin yapı olarak bulundukları çevreye uyarlanmaları olarak tanımlarken, Balcı (1995:47), örgütsel değişmenin, özde yapı, süreç ve davranışların değişmesi anlamına geldiğini vurgulamaktadır. Örgütlerde büyük ölçekli değişim, örgütsel dengeyi sağlamaya yönelik olup sürekli bir öğrenme sürecini ve ulaşılmak istenen vizyona güvenli bir geçiş yapabilmek için örgütsel uyumu gerektirir. Dinçer (1992:8), örgütsel değişmenin yaratıcılık, yenilik yapma, büyüme ve gelişme gibi olay ve olguların tümünü içine alabilecek derecede geniş kapsamlı olduğunu vurgulamaktadır. Aşağıdaki şekilde örgütlerde değişim sürecinde yararlanılacak mekanizmalar görülmektedir.

186

Eğitim Örgütlerinde Değişim...

Şekil 1. Örgütlerde değişim sürecinde yararlanılacak mekanizmalar

Geribildirimin izlenmesi

Takım kurma

Eğitime karşı duyarlılık

Amaçlarla yönetim

Mesleki gelişim

Sistem Yaklaşımı

Değişim mekanizmaları

Kaynak: Gordon, J. R., A Diagnostic Approach To Organizational Behavior. 4th ed. p:689, Allyn and Bacon,1993.

Miles (1998:3), örgütün değişim durumunun değerlendirilmesinin hazır olma ve kaynaklar olmak üzere iki boyutta yapılabileceğini vurgulamaktadır. Hazır olma, çalışanların değişim ihtiyacını hangi ölçüde duyduklarını ya da var olan statükodan ne derece hoşnutsuz olduklarını tanımlar. Kaynaklar ise, değişim sürecini ne derece destekleyebileceğimizi görmemizi sağlar. Eğer yeterince kaynağımız yoksa ve örgüt henüz değişime hazır değilse, önemli değişiklikler yapma şansımız yoktur. Özdemir (1998:63), değişimin başarısının değişim felsefesinin anlaşılması ve politik desteğe dayanmasına bağlı olduğunu vurgulamaktadır.

Örgütlerde Değişimin Amaçları Örgütsel açıdan değişimin, geleceğe hazır duruma gelme, örgüt üyeleri arasında

güven ve karşılıklı desteği ve olumlu iletişimi sağlama, sorunlara ve tartışmalara çözüm getirme, sinerji yaratma gibi genel amaçları vardır. Şimşek ve diğerleri (1998:239), örgütsel değişmenin, örgütsel bütünlüğün korunması, örgütün sürekliliğinin sağlanması ve örgütün büyüme ve gelişmesi amaçlarına yönelik olduğunu vurgulamaktadır. Sabuncuoğlu ve Tüz (1998:209-210), örgütlerde değişimin amacını şu şekilde ifade etmişlerdir.

Etkinliği artırmak: Değişimin en önemli amacı etkinliği artırmak, yani; yapılan işi daha etkili yaparak örgütün sağlık ve etkililik düzeyini geliştirmektir.

Verimliliği artırmak: Kullanılan araç gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişikliğin meydana getirilmesidir.

187


Motivasyon ve tatmin düzeyini artırmak: Bu anlamda değişiklik insanların her şey yolunda gitse bile tek düze çalışmanın ortaya çıkaracağı monotonluk duygusunu bastırmaları amacıyla gerçekleşecektir.

Örgütlerde Değişme Şekilleri Örgütsel değişmenin konusu çevre şartlarına uygun yeni stratejilerin belirlenmesi,

uygulanması ve yürütülmesi ile ilgili olup bu çabalar genel olarak geleneksel değişme ve planlı değişme olmak üzere iki grupta incelenebilir. Geleneksel yaklaşım, örgütsel değişmeyi, örgütün bir veya birkaç unsuruyla ilgili olarak görür ve konuyu çevresiyle birlikte örgütün tümünü ilgilendiren bir olay olarak incelemez. Bu sebeple çevre şartlarında değişikliklere uyum için öneride bulunmaz. Daha çok uzun vadeli değişme konusunda etkilidir ve genellikle teorik olarak vardır. Planlı değişme ise, hem teorik hem de pratik niteliğe sahiptir. Bu tür değişme uygulamalarında genellikle bir davranış bilimcisi olan değişme uzmanı, alıcı sistemin işbirliğini sağlar ve sistemin sorunlarına sağlam ve geçerli bilgileri uygulayarak çözüm getirmeye çalışır (Dinçer, 1992:9). Değişme, sistematik yaklaşımın yansımaları olup global çevrenin zorunluluklarından birisidir. Aşağıda çevre şartlarına odaklanmış bir planlı değişme modeli sunulmaktadır.

Şekil 2. Planlı değişim modeli

Giriş Teşhis Planlama Eylem Değerlendirme Keşif Bitiş

Kaynak: Gordon, J. R., A Diagnostic Approach To Organizational Behavior. 4th ed. p:677, Allyn and Bacon, 1993.

Bu modelde değişmenin bir mantık çerçevesi içerisinde ortaya çıktığı ve adım adım gerçekleştiği görülmektedir. Örgütsel değişimin, şekli ne olursa olsun, ya da değişimin başarılı olabilmesi için hangi yöntem ve teknikler kullanılırsa kullanılsın, sonu olmayan bir süreç olacağının unutulmaması gerekir. Bu süreç bağlamında, örgütsel değişim üç şekilde gerçekleşebilir:

İnsan öğesinde değişim: Yeni belirlenecek elemanlarla oluşturulacak yeni bir yönetim politikası, personel üzerinde ya da kişilerin bilgi, beceri ve tutumlarında değişiklikleri de beraberinde getirecektir. Bu değişim süreci aynı zamanda personelin inanç ve anlayışlarında da köklü değişimi sağlayacaktır. Bu durum okul açısından bir okulun müdürünü veya müdür yardımcılarını değiştirmek gibi düşünülebilir.

Örgütsel yapıda değişme: Bu tür değişme, örgütsel ilişkileri yenden tanımlamayı ve rolleri yeniden düzenlemeyi gerektirir. Örgüt yapısındaki değişmeler, yerinden yönetim ya da merkezden yönetim, çalışma gruplarını azaltma ya da çoğaltma, denetim alanını genişletme ya da daraltma, karar verme yetkisini yeniden belirleme, iletişim kanallarını yeniden tanımlama gibi yöntemlerle gerçekleşebilir (Alıç,1990:50). Bu durum

188


genelde okulun örgüt kültürünü yeniden tanımlama çabası, öğretmenlerin eğitilmesi ve denetlenmesi, okulun misyon ve amaçlarının öğretmenler, yöneticiler, veliler ve öğrenciler tarafından paylaşılması (Özdemir,1998:62) konularında yoğunlaşılması anlamına gelmektedir.

Teknolojide değişme: Daha kaliteli öğrenci yetiştirmek amacıyla örgütün kullandığı teknolojinin değişmesi, örgütü değiştirmenin yollarından biridir. Bu durum okul açısından okul yöneticisinin okul-çevre ilişkileri konusundaki çabasıyla orantılı gözükse de, daha çok ülkenin ekonomik durumu ve eğitime ayrılan bütçe ile doğrudan ilişkilidir.

Örgütlerde Değişimin Anahtarı: Toplam Kalite Yönetimi Acar (1998:5) ve Argun (1998:10), örgütlerde değişimin en önemli aygıtının ve

aşamasının toplam kalite yönetimine geçiş olduğunu, çalışanların örgütün başarısında kendi paylarını vurgulamak ve görmek istediklerini, katılım istediklerini vurgulamaktadır. Toplam kalite yönetimi örgütlerde değişimin anahtarıdır. Bu değişim anahtarının örgütün değişim kapılarını açması, iletişimi ve eğitimi etkili bir şekilde kullanması ve liderin reaksiyon basamaklarının altında duranları yukarıya, örgütün vizyonuna doğru ateşlemesi gerekir.

Toplam kalite örgütlerinin temel özellikleri iç (örgüt çalışanları) ve dış müşterinin (örgütün ürettiği hizmeti kullananlar) kaliteyi algılaması doğrultusunda memnun edilmesine odaklı, üst yönetimin kaliteye inandığı ve kalite uygulamasında lider olduğu, örgütte en üst birimden en alt birime kadar herkesin kaliteden kendisini sorumlu hissettiği, ödüllerin de kaliteye göre düzenlenmesi şeklinde özetlenebilir.

Toplam kalitenin kalbi ve ruhu kaizen kültürü (Kendini sürekli gelişmeye adama) öğrenen okul kültürüyle paralellik göstermektedir. Şu anda binlerce okul ve kurum Toplam Kalite'yi işlevsel bir yapı olarak özümsemenin yollarını keşfetmeye çalışır. Bu okullara ve toplumlara ait bireyler kendi sürekli gelişimleri ile beraber birlikte yaşadıkları ve çalıştıkları kişilerin de devamlı gelişimleri için çaba harcamak üzere aldıkları önemli kararı yansıtmak üzere, düşüncelerini ve yaşam tarzlarını değiştirme süreci içindedirler (Bostingl, 2000:5).

Özdemir (1997:69), değişimin anahtarı olarak toplam kalite yönetiminin şu hususlarda önemli olduğunu vurgulamaktadır:

1.Yeni bir örgüt kültürü yaratmak, 2. Örgüt yapısını basitleştirip yalın hale getirmek, 3. Örgütte tüm çalışanların sisteme dahil edilerek, fikirlerine saygı duymak, kişisel

gelişmelerini ve mesleki ilerlemelerini sağlamak, 4. Her şeyin değişebileceğine, tüm personeli inandırmak.

189


Aşağıdaki tabloda toplam kalite yönetimin aşamaları görülmektedir. Tablo 3. Toplam kalite yönetimi

Vizyon Toplam kalite imajındaki bir örgüt *Toplantı düzenleme *Müşteri takibi *Ortak

vizyon * Çalışma grubu

Analiz *Verilerin toplanması, *Kullanılması *Süreç analizi *Fırsat analizi *İklim tayinetme

Öğretim ve Problem çözme

Daha iyi öğrenmedramatik sonuçlaraulaşmada yeniteknolojilerin kullanılmasına yarar. *Pilot takımlar *Süreçte yoğunlaşma

Eğitim İhtiyaç duyulan kursve programlaröğrenmeyi güçlendirmek içinyeni yaklaşımlarortaya koyacaktır. *Kalite yönetimi *Değişim yönetimi *Tüketiciyi izleme

Örgütte paylaşılan vizyonun oluşturulabilmesi için gerekli

resmin belirlenmesine götürecek yeni yollar bulmak.

Kurumsallaşma Davranışa odaklanmıştoplam kaliteyigüçlendirmek amacıylagerekli sistemin kurulması *Bilgi,ölçme ve ödülsistemleri *İç danışmanlar, eğitimcilerve öğreticiler *Stratejik planlama ve yıllıkbütçeleme sistemi.


Toplam kalite hayatın tüm yönlerine işleyen, yeni bir düşünce ve yaşam biçimidir. Kalite felsefesi bir kurumda tamamıyla uygulandığında, o kurumun çalışmasının kalbi ve ruhu olur (Bostingl, 2000:31).

Örgütlerin Değişim Kaynakları

İnsanlar gibi örgütler de ortada iyi ya da zorlayıcı bir neden olmadıkça değişmeyi istemezler (McKenzie ve Koenig, 1998:18). Örgütleri değişmeye iten nedenler zamana ve zemine göre değişiklik gösterebilmektedir. Bu nedenlerden bazıları şu şekilde sıralanabilir;

Çevresel baskılar, Örgütteki iletişim kopukluğu, Örgütsel krizler ve çatışmalar, Örgütsel performansın düşüklüğü, Örgüt kültüründeki değişiklikler (Artan;1997:105), Değişen yasa ve düzenlemeler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998:217), Teknolojik gelişmeler.

190


Tetenbaum (1998:23), yoğun değişmelerin yaşandığı günümüzde örgütlerin şu özelliklerle mücadele etmek durumunda olduğunu vurgulamaktadır.

Teknoloji: Günümüzü temsil edebileceği düşünülen teknolojik olaylar, bilgisayar teknolojisi, iletişim araçları ve elektronik tüketim kavramlarıyla ifade edilebilir. Yeni teknolojinin ortaya çıkışı, etkililik ve üretkenliğin artmasına yol açmıştır.

Globalleşme: Globalleşmenin bir sonucu olarak günümüzde herkes bilginin akışında birbirine bağımlı hale gelmiştir. Bu bağımlılık örgütlerin yapı ve işleyişleri konusunda kendisine özgü birtakım değişiklikleri beraberinde getirmektedir.

Rekabet: Günümüz örgütlerinin rekabet gücünü artırmada en önemli unsurlardan birisinin bilgi sermayesinin olduğu söylenebilir.

Değişim: Ortaya çıkan dengesizliğin tarihimizde daha önce görülmemiş bir oranda olması yönüyle, böyle bir hızlı değişim sürecinde, örgütlerin yeni talepleri karşılamada daha etkili olma zorunluluğu vardır.

Hız: Ortaya çıkan değişikliklerin baş döndürücü hızı, örgütleri, örgütlere ilişkin gelişmeleri yakından izlemeye, yüksek uyum gücüne sahip olmaya ve eski paradigmalarını yeniden gözden geçirmeye zorlamaktadır.

Okulların dışında oluşan ve onları değişmeye zorlayan dış kaynaklı faktörlerden en önemlileri, özel sektörün eğitim konusundaki atakları, özel dershanelerin üniversiteyi kazanmada zorunlu hale gelme eğilimi ve müşteri olarak öğrenci ve velinin eğitim konusundaki paradigmasını değiştirmesidir. Bir başka neden ise; yeni dünya düzeninde emek yoğun değişmeden bilgi yoğun değişmeye geçilmesi ve buna paralel olarak, bilgiye ulaşma yollarının gittikçe kolaylaşması, internetle dünyanın birçok yerine rahatlıkla ulaşabilme kolaylığı ve eğitim teknolojilerinin baş döndürücü bir hızla gelişmesi ve buna paralel olarak dijital öğretmenliğe doğru bir eğilimin ortaya çıkması gösterilebilir. Bütün bunlar eğitim örgütlerinin örgütsel performanslarını koruyabilmek ve yükseltebilmek için yapısal değişikliliklere doğru her gün biraz daha fazla zorlamaktadır.

Eğitim örgütlerini, değişen yönetim ve liderlik anlayışları ve çalışanların yönetime karşı tutumları da değişmeye yönlendiren nedenler arasında sayılabilir. Bugün eğitim örgütleri için, öğretimsel liderlik, kültürel liderlik, dönüşümcü liderlik, moral liderlik, öğrenen lider ve vizyoner liderlik gibi yeni yaklaşımlar söz konusu olup, bu liderlik türlerinin her biri kendi konusunda paradigmatik ve yapısal değişimleri zorunlu kılmaktadırlar.

Örgütsel Değişime Karşı Direnç Okullarda değişimin başarısı değişime katılacak ve bu süreçte yer alacak olan,

personel, öğretmen, yönetici ve öğrencilerin değişime inanmalarıyla doğrudan ilgilidir. Aşağıdaki şekilde örgütlerde değişime direnme kaynakları görülmektedir.

191

F.Ü.Sosyal Bilimler Dergisi 2002 12 (1) Tablo 4. Örgütsel değişime direnme kaynakları.


D eğ i ş i m e d i r e n m e n i n k a y n a k l a r ı

Kontrol korkusu

Beklenmeyen tepkiler

Toplu muhalefet

Baskı tehdidi

Eksik bilgi

Zahmet

Ekonomik kayıp

Sosyal kayıp ihtimali

Güvensizlik

Özellikle değişim sürecinde yer alanların bazı alışkanlıklardan vazgeçip böyle bir çaba içerisinde yer alabilmeleri için, kendilerinin güvende olduklarını ve değişim sonucundan olumsuz şekilde etkilenmeyeceklerini garanti altına almak isteyebilirler. Bu istek, bazen onları değişime karşı direnmeye yöneltebilir.

Değişimlerin yaşandığı zamanlarda, çalışanlar, değişime karşı farklı tepkiler gösterirler. Bu tepkilerin bazıları aktif bazıları pasif olduğu gibi, bazıları olumlu, bazıları da olumsuzdur. Bu tepkiler, yeni hedeflere açıkça karşı çıkma şeklinde olabileceği gibi, yeni çalışma yöntemlerine ya da başkalarıyla işbirliği yapmaya karşı gizliden gizliye direnme şeklinde de olabilir. Hangi şekilde olursa olsun, bu tepkiler, yeniden yapılanma sırasında ya da sonrasında örgütü yeniden oluşturma çalışmalarına zarar verebilir (Clark and Koonce,1998:14).

Eğitim eleştirmenlerinin bir çoğu, okulların değişime karşı direndikleri konusunda birleşirler. Yöneticilerin çoğu, yapılan yanlışlıkları bildikleri halde düzeltmeye yanaşmazlar. Halbuki değişim, cesur adımların atılmasını gerektirir. Lider değişikliğin getireceği yararları görmede personele yardımcı olmalıdır. Şimşek ve diğerlerine göre; (1998:248) örgütsel değişime direnme nedenleri, ekonomik, psikolojik ve sosyal olmak

192


üzere üçe ayrılmaktadır. Örgütlerde değişime olan direncin azalması amacıyla izlenmesi gereken örgütsel

eylemler aşağıdaki şekilde ortaya konulmaya çalışılmıştır.

Şekil 5. Örgütsel değişim direncini azaltma stratejileri.

Eğitsel programlar

Evrimsel değişim

Personelin geliştirilmesi

Yeni politikalar

Görev değişimi

İle tişim

D eğ i ş i m e d i r e n c i n a z a l m a s ı

Komisyonları yönlendirme


Örgüt üyelerinin değişimi kabullenip benimsemeleri ve gerektiği zaman teşvik edilebilmeleri için, değişimin hem kendilerine hem de örgüte yarar sağlayacağına inanmaları gerekir. Bu inanç, bireylerin kendilerini ilgilendiren ve gelecekte onları etkilemesi beklenen kararların alınma ve uygulanmasında söz sahibi olmalarına fırsat ve olanak sağlandığı oranda değişim yüksek düzeyde gerçekleşecektir. Bu, değişime direncin önüne geçmenin en etkili yollarından birini oluşturur.

Liderlerin bu direnç karşısında görevleri şunlardır: 1. Değişim için zorlayıcı bir neden ortaya koymak, 2. Harekete geçmeyi sağlayacak bir amaç göstermek, 3. İnsanları hemen harekete geçmeye ikna etmek, 4. Geleceğin olumlu bir resmini çizmek, 5. Başarıyı tüm personelle kutlamak (McKenzie ve Koenig, 1998:18), 6. Kurmay uzmanların tutumunu destekleme, 7. Etkin bir iletişim ağı kurma, Dirence yeni bir bakış getirme (Şimşek ve diğerleri, 1998:250).

193


Örgütsel Değişmenin Engelleri Değişme çabaları, çalışma koşullarını, iş görme yöntemlerini ve mevcut statükoyu

beraberinde etkileyip değiştireceğinden çalışanlar bu konuda değişime engel teşkil edebilirler. Okul, toplumsal değişmede ister lider, isterse izleyici olarak görülsün, değişme süreklidir. Okulun içinde ve çevresinde, sabit şartları tercih eden ve harekete karşı koyan bireyler ve gruplar bulunabileceği gibi, farklı yön ve yoğunluktaki hareketi savunan ilgi ve çıkar grupları da bulunabilir.

Değişme sürecinde örgütlerin önündeki engellerin bazıları şunlardır: Mevcut düzenin yeteri kadar rahatsızlık vermemesi, Vizyonun yeteri kadar olgunlaşmamış veya çekici olmaması, Değişim için eyleme geçmekle yükümlü olanların gereken performansı

göstermemeleri, Denetleyen bir karşı direncin varlığı, Güçlü bir liderlik öğesinin eksikliği, Bir anda birden fazla değişikliğin her birine yeterince yoğunlaşmadan yapılıyor

olması (Ceyhan 1999:534), Kültürel baskılar, Değişmenin bir diğer önemli engeli ekonomik sistemdir. Ekonomik şartlar iyi bir

hizmetiçi eğitime imkan vermezse eski sistem devam edecektir (Özdemir,1998:76). Artan (1997:115), engelleri ortadan kaldırmanın üç yaygın yolu olduğunu

vurgulamaktadır. Eğitim: Grup toplantıları yapılarak değişimden beklenenler ve değişimin amaçları

bireylere açıkça anlatılır. Böylece örgüt üyelerinin değişim çalışmalarına katılımları sağlanabilir.

Örgüt üyelerinin değişim çabalarına katılımlarının sağlanması: Çalışmalara katılanlar, içinde bulundukları durumu daha kolay algılar ve kabullenirler.

Zorlayıcı taktiklere başvurmak ve şok tedbirler almak: Uygulamada zaman zaman zora dayalı yollara başvurulduğu görülmekle birlikte, bu durum etik açıdan tartışmalara neden olmaktadır.

Değişim Dinamiği: Kültürel Yenilenme Değişim ve kalite arayışlarının egemen olduğu son yıllarda birçok kurumdaki

değişim ve kalite çabalarını sonuçsuz kılan temel etmen, kurumun kültüründeki boşluklardır. Yeni bin yılda liderin görevi örgütsel açıdan değişim kültürü yaratmaktır (Özden,1999:138). Drucker'a göre (1993); birçok örgütte kökleşmiş alışkanlıklara dayalı örgütsel değişimin hedeflerinden birisi de örgüt kültürünün değişimidir. McKkenzie ve Koenig'e göre (1998:18); sürekli değişim dinamiği, kültürel yenilenmeyi gerektirir.

194


Kültürel yenilenme, örgütün temelini oluşturan sistematik değerlerin, ortak anlayışın ve karşılıklı sadakatin yeniden oluşturulmasını ve bunların herkes tarafından bilinmesini gerektirir. Bu değerlerin sözle değil davranışlarla (Çelik,1997:72), model olarak sergilenmesi önemli bir noktadır. Bir örgütte belli bir vizyon ve strateji olduğunda, çalışanların katılımı sağlandığında ve onları daha iyi bir geleceğin beklediğini bildiklerinde, kültürel yenilenme herkes tarafından benimsenecektir.

Örgütsel değişme sürecinde okul kültürü bağımsız değişken olarak, öğretmen ve öğrenci davranışı ise bağımlı değişken olarak görülmektedir. Okul ortamında yapılacak değişimlerde izlenecek temel strateji, okulun örgütsel kültürünün değiştirilmesidir (Çelik,1997:70). Kültürel yenilenmede kritik noktalardan birisi de, liderin etkili iletişim kurarak örgüt çalışanlarına değişimin mantığını ve felsefesini aktarması, heyecan yaratacak nedenler ortaya koyması, başarısı kanıtlanmış örneklerden yararlanarak, herkesin, geleceğin güzel resmini görmesine ve bu resmi gerçeğe dönüştürmek için heyecan duymasına yardımcı olmasıdır.

Çelik'e göre (1997:71); okul yöneticisinin değişme sürecinde birtakım sembolik etkinlikler düzenlemesi, koordinasyon ve dayanışmayı artırır. Okul ortamında paylaşılan değerlerin geliştirilmesi, yönetici, öğretmen ve öğrenciler için ortak bir deneyim alanı da oluşturur. Okul kültürünün, okul personelinin davranışlarını etkileme açısından önemli bir gücü vardır. Okul yöneticisi, değişim sürecinde okul kültürünün bu gücünden yararlanabilmelidir.

Örgütsel Değişmeyi Yönetme Bir örgütte etkili gelişme ve yenileşme, insanların değişim için nasıl

hazırlandıklarına ve sonuçta değişime nasıl tepkide bulunduklarına bağlıdır. West-Burnham (1991:96), örgütlerde değişimi yönetmenin; bireylerin bir bütün olarak örgüt ortamı içinde öğrenmeyi öğrenme ve iletişim kurma yeteneklerinin artırılması ile mümkün olabileceğini vurgulamaktadır.

Değişme yeteneğine sahip bir örgüt bireyle başlayan bir süreci ifade etmekle birlikte, böyle bir süreçte etkili liderlik önkoşul olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu liderin iki temel özelliği; değişimle sürekli olarak başa çıkabilecek gücü ve iç güvenlik duygusunu kendisinde bulmasıdır. Lider, böyle bir durumda varılmak istenen geleceğe ilişkin belirgin ve zorlayıcı bir vizyon belirlemekle yükümlüdür. Sürekli gelişme ve değişmeye açık olmalı ve öğretmenlerin gelişmesini desteklemelidir. Bu değişimde tüm personelin katılımı sağlanarak, küçük adımlarla çalışmalı ve kısa dönemli projeler başlatılmalıdır. Bu projelerin birey, takım ve okul bazında ele alınması, sürekli gelişme ve değişme açısından kritik öneme sahiptir.

Değişen örgütler karşısında yöneticilerin rolünün 5 temel içeriği Tetenbaum

195


(1998:29-31) tarafından şu şekilde öngörülmüştür: Değişimi yönetme: Değişim, “insanların yeni bir duruma yönelmeleri” olarak

tanımlanır. Bu süreç, geçmiş durumdan uzaklaşmayla başlayıp, ortaya çıkan durumla uyumlu hale gelme çabasıyla karşı karşıyadır. Miles (1998:3), başarılı bir değişimin gerçekleştirilebilmesi için liderin, süreci başlatacak ve sürdürecek enerjiyi yaratması, geleceğe ilişkin vizyon geliştirmesi, örgütün vizyonu gerçekleştirme hedefine göre yeniden düzenlemesi ve örgütü içinde bulunduğu durumdan geleceğe, hızlı fakat güvenli bir biçimde taşımak için ayrıntılı bir dönüşüm sürecini oluşturması gerektiğini vurgulamaktadır.Odabaşı'na göre (2000:194); değişim yönetimi şu özelliklerin farkında olmayı zorunlu kılar:

Değişim sürekli bir süreçtir ve yöneticiler bu değişimlerle sürekli bağlantılı olmalıdırlar.

Değişimle yaşamak zorunda olan bireyler, değişim sürecinde rol almalıdır. Yeni vizyon belirleme hizmeti geliştirmeyi gerekli kılmaktadır. Hızla yenilenme becerisi oluşturma: Bu aşamada değişikliğin hız ve karmaşıklığı

artar. Önemli değişikliklerin insanları sürüklediği duruma paralel olarak, işgörenlerin aklı kullanma düzeyi ve fiziki dayanıklılık durumları zayıflar. Örgütün yeniden yapılanması, farklı alternatifler deneyerek ve programlı girişimler sayesinde bozguna uğrayarak, işgörenlerin çoğu donatımlarının yetersizliğini hissederler. Bu bağlamda yöneticinin rollerinden birisi de yenilikçi çabaları ödüllendirmesi olacaktır.

Sistemi değişebilir kılma: Dengesini mümkün olduğunca kapalı işleten başarılı örgütler görülmüştür, fakat kendine değişmezliği yerleştirmiş bir model, yöneticileri taklit ve tekrar stratejileri konusunda sınırlamaya zorlar. Böylece, karmaşık ve rekabetin yaygın olduğu bir dünyada bunun fonksiyonel olduğu söylenemez. Bu durumdaki örgütler yenilenme kabiliyetleri doğrultusunda yaşar ve ölürler.

Sistemi değişebilir kılmanın iki önemli yolu olduğu söylenebilir. Örgütü tansiyon durumunda durdurmaktır. Tansiyon, yaratıcılık için zorunlu bir

unsurdur, fakat yöneticiler için buradaki kritik nokta, insanların stresi aşabilirliğini dikkate almaksızın örgütün dinamizmini aksatacak düzeyde tansiyon düzeyini ayarlamaktır.

Düşünce ve yargılarımızın kasten doğru olmadığını düşünmek, düşünme biçimlerimize meydan okumak, mantıki modellerimizde kusurlar araştırmak, bulmak ve sürekli deneyerek alternatifler ortaya koymaktır.

Düzeni ve düzensizliği, bugünü ve geleceği yönetme: Düzen ve düzensizlik, sadelik ve karmaşıklık, kestirebilirlik ve kestiremezlik, kararlılık ve karsızlıktan ibaret olan paradoks takımı yöneticilerin birçoğunda üst düzeyde esnek hareket etmeyi çağrıştırır. Eski düzende yöneticiler bu dizilerden sadece birinin sonucuna razı olurlarken,

196


bugün daha fazla sonuç elde etmeye çalışırlar. Öğrenen örgüt kurma ve sürekliğini sağlama: Öğrenme, yetenek, bilgi ve

becerinin kazanılması sürecidir. Öğrenen örgütlerin en önemli özelliği, değişime cevap verecek duyarlıkta olmalarıdır. Değişime olan ihtiyaç hem ürün açısından hem de örgüt açısından belirlenecektir. Wilms'e göre (1998:13) örgütlerin, değişim dönemlerinde, hem öğrenen hem de öğreten organizasyonlar haline gelmektedirler. Öğrenme, bilgi çağının en önemli ve yeni sistemin kendini geliştirmesi açısından merkezi öneme sahip unsurların biridir. Günlük problemler ve çalışanların karşılaştığı fırsat ve imkanlar düşünüldüğünde öğrenme için sürekli bir potansiyel var olup, bu açıdan zorluk yaşanmayacağı düşünülebilir. Öğrenme ve eyleme geçirme, çalışanların zamanında öğrenebileceği şekilde yarı yörüngede hareket etmektedirler. Öğrenme örgütsel sürecin merkezinde değil de kazara oluşan bir etkinlik ürünü ise, örgüte entegre olabilmesi için oldukça fazla destek vermek bir zorunluluk olacaktır.

Weindling ve Earley (1987:97), değişimi sağlayacak üç okul liderlik biçimini vurgularlar. Bunlar;

1. Değişimi başlatanılar: Net ve kesin amaçlara ve uzun vadeli politikalara sahiptirler, ancak geçerli yeniliklerin uygulanmasını da olanaklı kılarlar. Bu amaçlarla ilişkili olarak ve öğrenciler için neyin iyi olduğunu düşünerek verirler. Bu tür okul müdürleri, öğrenciler, öğretmenler ve kendileri için yüksek beklentilere sahiptir ve beklentileri, öğretmenlere sık sık iletişim kurarak iletirler. Bu tür bir okul liderliğini benimseyen yöneticiler, programları okulun ihtiyaçlarına uyacak şekilde yeniden yorumlarlar.

2. Değişimi yönetenler: Yeniliklere tepkici davranışlar gösterirler; fakat, üst yöneticiler tarafından istenen değişimleri desteklemek için eylem başlatırlar. Öğretmenlerin bir yeniliği kullanmasını kolaylaştırmak için temel desteği sağlarlar, ancak bunun ötesine geçmezler.

3. Değişime cevap verenler: Öğretmen ve diğerlerine liderlik etmek için fırsat ararlar. Müdürün temel rolünü; yönetsel görevlerde yoğunlaşarak okulun düzenli işlemesini sağlamak olarak görürler. Öğretmenleri, müdürün az bir rehberliği ile çalışabilecek profesyoneller olarak kabul ederler. Personel ile ilişkilerinin kişisel yönünü vurgularlar. Karar vermeden önce, herkese görüşlerini açıklama fırsatı vermeye çalışırlar. Çoğu kez verdikleri kararlar, uzun dönemli amaçlara göre olmaktan çok, o anki şartlara uygundur. Bu durumun, kısmen diğerlerini hoşnut etmek, kısmen da okulun ve personelin gelecekte nasıl değişmesi gerektiğine ilişkin son derece sınırlı bir vizyona sahip olmalarından kaynaklandığı görülmektedir.

197


Nedenleri ve Engelleri Bağlamında Eğitimde Örgütsel Değişim Araştırması.

Problem Durumu Örgütlerde değişim kaçınılmaz bir durum olmakla birlikte değişikliğin neden ve

engellerinin her dönemde değişiklik göstermesi de olağandır. Değişimin başarıya ulaşabilmesi için bu neden ve engellerin bilinmesi kritik öneme sahiptir. İlgili literatür incelendikten sonra, ortaya çıkan tabloda eğitim örgütlerini değişime iten nedenlerin başlıcaları, çevresel baskılar, okul içi iletişim bozukluğu, okulda kriz ve çatışma, okul performansının düşüklüğü, okul kültüründeki değişiklikler, değişen yasa ve düzenlemeler, teknolojik değişikliklerdir. Eğitim örgütlerinde değişimin önündeki engellerle ilgili olarak, durumdan memnun olma, değişimin sonunu kestirememe, değişim için yeterli eleman olmaması, değişime karşı direncin olması, lider yetersizliği çok değişim olması kültürel baskı gibi değişkenlerin söz konusu olduğu görülmüştür.

Amaç Bu araştırmada amaç eğitim örgütlerindeki örgütsel değişimin engel ve

nedenlerinin önem ve öncelik derecesinin belirlenmesidir.

Yöntem Bu araştırmanın deseni niteliksel, çok durumlu (multicase) çalışma deseni olarak

adlandırılmakta olup (Strauss and Corbin,1994), bağımsız değişkenler, ilgili literatürden yararlanılarak belirlendikten sonra deneklerden, verilen değişkenleri önem ve öncelik sırasına göre sıralamaları istenmektedir. Bu amaçla değişimin neden ve engelleri, ilgili literatüre göre belirlendikten sonra, deneklerden bu engel ve nedenleri önem sırasında göre sıralamaları istenmiştir.

Evren ve Örneklem Araştırmanın evrenini ülkemizde görev yapan tüm okul müdürleri oluşturmaktadır. Araştırmanın örneklemi Elazığ'da düzenlenen tüm ilköğretim okulu yöneticilerinin

katıldığı Eğitim yöneticisi yetiştirme kursuna katılan 33 ilköğretim okul müdürü ve Edremit Hizmetiçi Eğitim merkezinde düzenlenen Endüstri meslek lisesi müdürleri Eğitim yöneticisi yetiştirme kursuna katılan 33 okul müdürü olmak üzere toplam 66 okul müdüründen oluşmaktadır. Okul müdürlerinden eğitimde örgütsel değişim seminerine katıldıktan sonra bu sıralama yapılması istenmiştir.

Verilerin Çözümlenmesi ve Yorumlanması İlgili literatür incelendikten sonra belirlenen örgütsel değişimin neden ve engelleri,

hizmetiçi eğitim kurslarına katılan okul müdürlerine sunularak, nedenler ve engelleri öncelik ve önem sırasına göre sıralamaları istenmiştir. 1'den 7'ye kadar sıralanan maddeler, daha sonra aritmetik ortalamaları dikkate alınarak sıralanmış ve yorumlanmıştır.

198


Bulgular ve Yorum Eğitim örgütlerini değişime iten nedenlere ilişkin bulgular Tablo 1’de yer almıştır.

Tablo 1. Eğitim örgütlerini değişime iten nedenler Elazığ Örneği Sıra X Çevresel Baskılar 5 4.03 Okul İçi İletişim Bozukluğu 6 4.96 Okulda Kriz ve Çatışma 7 5.84 Okul Performansının Düşüklüğü 4 3.94 Okul Kültüründeki Değişiklikler 2 3.71 Değişen Yasa ve Düzenlemeler 3 3.65 Teknolojk Değişiklikler 1 2.00

Tabloda görüldüğü üzere, Elazığ'da görev yapan okul yöneticisi grubuna göre, "teknolojik yenilikler" eğitim örgütlerini değişime iten nedenlerin başında yer almaktadır. İkinci önemli neden olarak "okul kültüründe meydana gelin değişiklikler", üçüncü neden, "değişen yasa ve düzenlemeler", dördüncüsü "okul performansının düşük olması", beşinci neden "çevresel baskılar", altıncı ise "okul içi iletişimin bozuk olması" görülmüştür. Eğitim örgütlerini değişime iten nedenlerin sonuncusu ise "okul içi kriz ve çatışmalar"ın olduğu görülmüştür.

Tablo 2. Eğitim örgütlerini değişime iten nedenler Edremit Örneği Sıra X Çevresel Baskılar 5 4,52 Okul İçi İletişim Bozukluğu 6 5.32 Okulda Kriz ve Çatışma 7 5.48 Okul Performansının Düşüklüğü 3 3.65 Okul Kültüründeki Değişiklikler 4 3.84 Değişen Yasa ve Düzenlemeler 2 2.77 Teknolojik Değişiklikler 1 2.23

Edremit'te kursa katılan yöneticilere göre de "teknolojik yenilikler" eğitim örgütlerini değişime iten nedenlerin başında yer almaktadır. İkinci olarak, "değişen yasa ve düzenlemeler", üçüncü neden "okul performansının düşük olması", dördüncüsü "okul kültüründe meydana gelen değişiklikler", beşinci neden "çevresel baskılar", altıncı ise "okul içi iletişimin bozuk olması" görülmüştür. Eğitim örgütlerini değişime iten nedenlerin sonuncusu ise "okul içi kriz ve çatışmalar"ın olduğu görülmüştür.

Tablo 3. Eğitim Örgütlerinde Değişimin Önündeki Engeller Elazığ Örneği Sıra X

Durumdan Memnun Olma 2 3.07 Değişimin Sonunu Kestirememe 5 4.58 Değişim İçin Yeterli Eleman Olmaması 1 2.06 Değişime Karşı Direncin Olması 3 3.74 Lider Yetersizliği 7 5.65 Çok Değişim Olması 6 4.90 Kültürel Baskı 4 4.16

Tablo 3'de görüldüğü üzere, eğitim örgütlerinde değişimin önündeki engellerden en önemlisi "değişim için yeterli eleman olmaması" görülmüştür. Önem derecesine göre ikinci sırayı, "eğitim örgütlerindeki mevcut durumun memnuniyet verici olarak görülmesi", üçüncü ise "değişime karşı direncin olması" görülmüştür. Dördüncü engel,

199


eğitim örgütlerinin değişmemesi için varolan "kültürel baskı", beşinci engel ise "yapılacak değişimin sonunun kestirilememesi" görülmüştür. Değişimin önündeki altıncı engel "değişim sayısının çok olması", önem sırasına göre son engel ise, değişimin yapılabilmesi için değişimci "liderin olmaması" görülmüştür.

Tablo 4. Eğitim Örgütlerinde Değişimin Önündeki Engeller Edremit Örneği Sıra X • Durumdan Memnun Olma 4 4.34 • Değişimin Sonunu Kestirememe 5 4.35 • Değişim İçin Yeterli Eleman Olmaması 2 3.55 • Değişime Karşı Direncin Olması 1 3.19 • Lider Yetersizliği 3 4.16 • Çok Değişim Olması 6 4.71 • Kültürel Baskı 7 4.90

Tablo 4'de görüldüğü gibi, eğitim örgütlerinde değişimin önündeki engellerden en önemlisi "değişime karşı direncin olması" olarak ortaya çıkmıştır. Önem derecesine göre ikinci sırayı, "değişim için yeterli eleman olmaması", üçüncü sırayı; "liderin olmaması, dördüncü sırayı ise "eğitim örgütlerindeki mevcut durumun memnuniyet verici olarak görülmesi" almıştır. Beşinci engel "yapılacak değişimin sonunun kestirilememesi" görülürken, değişimin önündeki altıncı engel "değişim sayısının çok olması" olarak ortaya çıkmıştır. Önem sırasına göre son engel ise, eğitim örgütlerinin değişmemesi için varolan "kültürel baskı" olarak görülmektedir.

SONUÇ VE ÖNERİLER

SONUÇ

Okullarda örgütsel değişim çabalarında dönüt sistemi iyi çalışmamaktadır. Okul değişim programlarındaki başarısızlığın önemli bir nedeni dönüt ve değerlendirme sisteminin iyi çalışmamasıdır.

Okul yöneticileri açısından okullarda örgütsel değişim bir zorunluluk haline gelmiştir. Örgütsel değişimin neden ve engellerinin bilinmesi, örgütsel değişim çabalarına yön verilmesi ve değişim ajanlarının stratejilerinin belirlenmesi açısından kritik bir öneme sahip görünmektedir. Okullarda örgütsel değişimin nedenleri irdelendiğinde her iki gruptaki sonuçtan hareketle en az önemli üç etkenin okullardaki kriz ve çatışma, okul içi iletişimi bozukluğu ve çevresel baskıların olduğu görülmektedir. Bu durum, okullarda örgütsel kriz ve çatışmanın olmadığı, örgütsel iletişimin istendik düzeyde olduğu ve çevresel baskıların olmadığı şeklinde görülse de, bu durum okul yöneticilerinin okullarındaki durumu yansıtmak istememelerinden kaynaklanabilir. Değişen yasa ve düzenlemelerin, okul kültüründe ortaya çıkan değişimlerin ve okul performansının düşük

200


olmasının örgütsel değişime neden olma oranları birbirlerine yakın oranlarda önem sırasını almışlardır. Her iki grubun örgütsel değişimin nedenleri konusundaki görüşleri doğrultusunda okullarda örgütsel değişimin en önemli nedeninin teknolojik değişiklikler olduğu görülmektedir.

Engelleri açısından örgütsel değişim incelendiğinde sonuçlar doğrultusunda okul yöneticilerinin okullarda çok sayıda değişimin olmadığını ya da çok sayıda değişim olsa da bu durumun örgütsel değişime engel olmadığını düşündükleri söylenebilir. Her iki grup değişimin sonucunu kestirememenin de örgütsel değişime önemli oranda engel olmadığını belirtmişlerdir. Bulgulardan hareketle; değişime olumsuz anlamda kültürel baskı ve örgütsel değişim için lider eksikliğinin de önemli bir etken olmadığı, durumdan memnun olmanın örgütsel değişimin önemli bir engeli olduğu sonucu ortaya çıkmaktadır.

Her iki grubun sonuçları incelendiğinde örgütsel değişimin en önemli iki engelinin değişim için yeterli eleman olmaması ve değişime karşı direncin olması görülmektedir.

ÖNERİLER

Eğitim örgütlerinde değişimin nedenleri dikkate alınarak değişim ve yenileşmeye uyumun sürekli hale getirilmesi için personelin yetiştirilmesi gerekir.

Değişme ve yenileşmenin engellerinden hareket ederek, bu engellerin ortadan kaldırılması için yapı ve süreçler geliştirilmelidir.

Eğitim örgütleri değişme ve yenileşmeye uyum sağlamak amacıyla değişebilir olmalı, öğrenen örgüt olma karakteristiklerini taşıyarak sürekli gelişmeye açık olmalıdır.

Araştırmacıların eğitim yöneticilerinin değişme yenileşmeye ne derece açık olduklarını ortaya koyacak nitel araştırmalar yapmalıdırlar.

201


KAYNAKLAR Acar, A., Değişim Sürecinde Başarıya Ulaşmak, Executive Excellence. Mayıs, s,4-5 1998. Alıç, M., Genel Liselerde Örgütsel Değişme İhtiyacı. Eskişehir'de Bir Uygulama Anadolu Ün.

Yay. No:382. Eskişehir, 1990. Argun, T., Kurumsal Değişim, Executive Excellence. Rota Yay. Mayıs, s,10-12 1998. Artan, İ., Örgütsel Değişim ve Gelişme, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi. Şelale Mat. 1997. Balcı, A., Örgütsel Gelişme. Pegem. Yay. No:18. Ankara, 1995. Bostingl, J. J., Kalite Okulları, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimine Giriş. (Çev: Hayal KÖKSAL), Dünya Yay. İstanbul, 2000. Clark, J. ve Koonce R., Hayatta Kalanlar, Executive Excellence. Mayıs, s,14, 1998. Çelik, V., Okul Kültürü ve Yönetimi. Pegem Yay. Ankara, 1997. Drucker, P., Gelecek İçin Yönetim. 1990'lar ve Sonrası (Çev:Fikret Üçcan) İş Bank. Yay. 1993. Gordon, J. R., A Diagnostic Approach To Organizational Behavior. 4th ed. Allyn and Bacon,

1993. McKenzie, J. ve Koening W., Kültürel Yenilenme, Executive Excellence. Mayıs, s, 18-19, 1998. Miles, R. H., Şirketin Dönüşümü, Executive Excellence. Rota Yay. Mayıs, s,3-5, 1998. Owens, R. G., Organizational Behavior in Education. 2.nd. Edition. Prentice-Hall International

Inc. New Jersey:1987. Özdemir, S., Eğitimde kalite ne anlama geliyor? Türkiye, Türk Cumhuriyetleri ve Asya Pasifik

Ülkeleri Uluslar Arası Eğitim Sempozyumu, Elazığ, Eylül, 1997. Özdemir, S., Eğitimde Örgütsel Yenileşme. Pegem. Yay. Ankara,1998. Özden, Y. Eğitimde Yeni Değerler. Pegem Yay. Ankara, 1999. Sabuncuoğlu, Z. Ve Tüz, M., Örgütsel Psikoloji. Alfa Yay. Bursa. 1998. Strauss, A., ve Corbin, J. Grounded Theory Methodology: An overvirew. In N. K. Denzin ve

Y.S. Lincoln. Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks, CA:Sage, 1994. Şimşek, M. Ş., Akgemici, T. ve Çelik, A., Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış.

Nobel Yayın Dağıtım, Konya, 1998. Tetenbaum, T. J., Shifting Paradigms: From Newton to Chaos. Organizational Dynamics.

Spring. 1998. Toman, T., Reaping a Return on Knowledge. America’s Community Banker. Vol:6, No:2, 1997. Töremen, F., Öğrenen Okul. Nobel Yay. Ankara, 2001. Weindling, D., Earley, P., Secondary Headship: The First Years. NFEER-NELSON Publishing

Conpany Ltd. Berkshire,1987. Wilms, W. W., Başarıya Giden Yol, Executive Excellence. Mayıs, s,13-15, 1998.

202

Documents

EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE DEĞİŞİMİN ENGEL VE NEDENLERİ