Effektivitet nr 2 2011

Leder - har vi brug for en Lean statsminister?

GONE - forsvinder de danske produktionsvirksomheder?

Maersk Line - centralisering og offshoring

NNIT - 50% outsourcing på 1½ år

Juni 2011 nr. 02

Tema:

OffshOring

Bestyrelse

formand supply Chain Dev. Managertine Bjørn-Andersen, Danisco A/s

næstformandPartner Jan lythcke-Jørgensen, implement Consulting group

KassererKaare tersbøl

head of Opr. excellence ida B. Præstegaard,topdanmark

Afdelingschef, Operations Udvikling thomas Bøhm Christiansen,Danske Bank A/s

Plant Manager David engle, sun Chemical inks

Corporate supply Chain Managersøren Jepsen,solar A/s

Uddannelseschef rickard lindquist,ViA University College

CPiM & UnderviserChr. Obbekær hansen

executive Director lars Villads Krogh, ABC softwork

Operational excellence director thomas thorsted, [email protected]

netVærKsgrUPPer

lean service & Administrationelisa Wandall,DOng energy

lean Production Østlogistikkonsulent Jens foldager, lean og logitikkonsulenten

sCM VestDirektør Kurt hansen, siemens Wind Power

sCM Øst executive Director lars Villads Krogh, ABC softwork

lean Production Vestlean Manager Martin laursen,siemens Wind Power

logistik ØstKonsulent Ole M. svendsen,linebytes Aps

KUrser

formand supply Chain Manager Brian thorup Madsen, raaco international A/s

logistikkonsulent Jens foldagerlean og logitikkonsulenten

Proceskonsulent & Coach PpD Betty frederiksen

Planning Manager Daniel langbo friis, Dako Denmark A/s

CPiM & Underviser Chr. Obbekær hansen

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

should the President of the United states be a Black Belt?

Ovenstående provokerende spørgsmål så jeg i en nyhedsmail for nylig. Burde den amerikan-ske præsident være six sigma Black Belt? Overført til danske forhold er spørgsmålet naturligvis, hvorvidt Danmarks statsminister skal tage en lean uddannelse?

Det hurtige svar er naturligvis neJ, det skal statsministeren da ikke! Det er der folk til! Men hvad er det nu lige vi anbefaler i de store produktionsvirksomheder? Ja, CeO’en skal naturligvis kende til lean og kunne tale med om det. hos de rigtigt ambitiøse kan CeO’en endda selv anvende lean værktøjer-ne, som f.eks. UsA’s bedst lønnede direktør, larry Culp, fra Danaher.

så det lidt mere eftertænksomme svar er JA! tænk, hvis man kunne få hele Danmarks CeO til at forstå nogle af de mekanismer, der skal til for at opbygge en lean og lærende offentlig sektor. forstå, hvordan PisA-må-lingerne kan anvendes til at forbedre lokalt, hvordan standarder er noget medarbejderne er med til at udarbejde og løbende forbedrer. forstå betydningen af simpelhed og af, at en højproduktiv ”drift” kræver rolige og sta-bile rammevilkår, og at nye ændringer hver eneste dag fra lovmøllen faktisk er gift for produktiviteten.

tænk, hvis hensyn til at opbygge denne type offentlige organisationer vinder frem i stedet for det nuværende ”command and control”-regime, som John seddon advarer mod ved enhver lejlighed – næste gang på en konfe-rence, som effektivitet.dk er medarrangør af her i Danmark d. 29. september.

Jeg tror ikke, at jeg kan få succes med at tilmelde statsministeren til et lean kursus i effektivitet.dk regi, men jeg og resten af bestyrelsen i effektivitet.dk kan gøre noget måske endnu bedre og endnu mere frem-tidssikrende – nemlig at give regeringen i Danmark et gratis firmamedlemskab af effek-tivitet.dk, samt en eftersending af det sidste års effektivtet-medlemsblade.

Jeg anerkender fuldt ud, at landets statsminis-ter og regeringen primært skal beskæftige sig med nationaløkonomiske udfordringer, men når man kan læse eksempler som, at der er socialmedarbejdere, der kun bruger 11 minutter pr. time på klienterne, at nogle læger kun bru-ger 15% af deres tid på at udøve lægegerning og at sygeplejersker kun bruger 50% af deres tid på pleje. så tror jeg faktisk, at regeringen i Danmark kan få inspiration af dette firmamed-lemskab og vores medlemsblad.

thomas Bøhm Christiansenredaktør af effektivitet

leder

TaL, drIfTssTyrING OG drIfTsOpTIMErING - drIfTsLEdErENs ”bLINdE vINkEL”Artiklen er en forsmag på temaet i næste blad. læs om, hvordan de dygtige ledere arbejder med data, mål- og driftsstyring. få herunder tip til den sten-sikre slankekur.

sTraTEGIskE rOLLEr fOr daNskE vIrksOMhEdErs udfLyTNING af fabrIkkErfå kendskab til en af de mest kendte modeller for fabrikkers strategiske roller, som fabrikker kan tage på sig. Modellen sættes ind i en offshoring kontekst.

10 års ErfarINGEr MEd OffshOrING hOs MaErsk LINElæs om, hvorledes Maersk line over en periode har centraliseret og offs-hored en række administrative opgaver løst rundt om i verden til fem store servicecentre i Asien.

GONE? - dET daNskE prOdukTIONsMILjø uNdEr ET TILTaGENdE GLObaLT prEsArtiklen punkterer fire myter om fremtidens produktion i Danmark og kridter banen op for en dansk produktionsvirksomheds strategiske udfordringer.

dEN IdEaLE drIfTsLEdEr - dEN kOMpLEksE sTrukTur I EN LEaN drIfTsLEdErs kOMpETENcErhvad skal den ideale driftsleder kunne? Det har to studerende fra DtU prøvet at læse sig frem til. læs om de 38 kriterier, som de fremfører, at lean drifts-ledere kanbestå af.

NNIT: fra 0 TIL 50% OffshOrING på 1½ årlæs om, hvorledes nnit’s division for life Pharma er i gang med at etablere en kinesisk enhed, der skal være med til at sikre vækst i Kina og håndtere på sigt halvere arbejdet fremover.

4

6

9

14

19

26

29

34

OffshOrING - INTrOdukTION TIL TEMaETfå en kort indføring i temaets seks artikler, som er bundet sammen i tre par af to artikler. læs, hvordan artiklerne hænger sammen.

reDAKtiOnsUDVAlg

redaktør Afdelingschef, Operations Udvikling thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank A/s [email protected]

Projektchef Jacob Austad,nestlé[email protected]

lektor Peter Jacobsen, [email protected]

Konsulent finn Jørgensen, redacto [email protected]

Konsulent Peter Jørgensen, implement Consulting [email protected]

Konsulent Peter list,PA [email protected]

Centerchef Merete nørby, teknologisk institut, [email protected]

Konsulent Kurt Ottesen, KsO [email protected]

niels rytter, Aalborg Universitet, [email protected]

supply Chain Manager tais Petersen, lina Medical Aps [email protected]

Manager Peter sylvest, Valcon A/[email protected]

Operational excellence director thomas thorsted, [email protected]

UDgiVet Af effeKtiVitet.DK

sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkhamborgskovvej 14800 nykøbing falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004fax: 7022 [email protected]

Årligt kontingent:firma: Kr. 4.500,- ex. momsPerson: Kr. 785,- ex. momsstuderende: gratis

issn 0903-2266

tryk: lf trykteam

OuTsOurcING OG OffshOrING: Er pENduLET på vEj TILbaGE?Det spørgsmål stiller Britta gammelgaard, professor i supply Chain Manage-ment. læs svaret, som følger efter en analyse af den stigende betydning af supply chain risici.

teKst

4 effeKtiVitet nr. 2 2011

ønsketænkning eller virkelighed? se på fotoet her på siden. hvad tror du? Er det virkeligheden i kina? Er det en flok dovne kinesere, som ved første lejlighed tager en lur i stedet for at arbejde? Eller er det udtryk for, at presset er så hårdt og vilkårene så hårde, at selv pauserne foretages på medarbejderens plads?der er mange myter om og holdninger til offshoring (og fætteren outsour-cing), men et er i hvert fald sikkert. Offshoring er kommet for at blive. derfor finder vi det interessant at have et temanummer om offshoring.

definition af OffshoringDet er bevidst, at vi har anvendt ordet ”offsho-ring” frem for ”outsourcing” som tema for dette nummer af effektivitet. generelt anvendes ordene nemlig lidt forskelligt, om end der ikke er strikse og universalt gældende definitioner. De to ne-denstående definitioner dækker imidlertid ganske godt, kilde: (www.macmillandictionary.com/dictio-nary/british/outsourcing):

Outsourcing: an arrangement in which work is done by people from outside your company,

usually by a company that is expert in that type of work

Offshoring: the practice of sending work to be done in another country in order to save moneyDen type Offshoring vi ser på i dette blad er den, hvor der sker udflytning af nogle af én virksom-heds aktiviteter til en afdeling i samme virksom-hed i et andet land.

Offshoring – en nødvendig aktivitet og kompetence Vi er overbeviste om, at det for næsten alle produktorienterede virksomheder er nødvendigt at tænke internationalt såvel i salg som i produktion. rigtig mange virksomheder gør det allerede i dag. for en del virksomheder skal endda tænkes glo-balt. Det er der overhovedet ikke noget nyt i. Der er heller ikke noget nyt i, at en et af værktøjerne i virksomhedernes globaliseringsværktøjskasse er offshoring, hvor aktiviteter flyttes fra hjemlandet til et andet land, bl.a. af omkostningsmæssige hensyn. i den brede offentlighed og i aviser synes offsho-ring imidlertid primært at være en omkostnings-mæssig nødvendighed. ”hvis vi ikke lægger en stor del af produktionen til sydøstasien, så bliver vi for dyre og kan ikke længere sælge….”. Vi tænker imidlertid, at Offshoring bør anskues langt mere strategisk og som en mulighed for at

udvikle virksomheden til det næste niveau. De artikler, som vi har valgt til dette temanummer søger på forskellig vis at illustrere Offshoring fra et strategisk frem for omkostningsmæssigt synspunkt. Artiklerne falder i tre emnemæssige områder.

danske produktionsvirksomheder og offshoringto af artiklerne tager udgangspunkt i produktions-virksomheders eksisterende offshoring og kredser om, hvad det egentlig betyder for Danmark og danske virksomheder. i artiklen ”Outsourcing og offshoring: er pendulet på vej tilbage?” diskuterer professor på Copenha-gen Business school Britta gammelgaard trends i supply chain udviklingen. et af de hotte emner inden for supply chain forskningen nu er supply chain risk. Dette emne fik endnu mere fokus oven på tsunamien i Japan, hvor en række virksomheder har fundet ud af, hvor stor en risiko, der latent har ligget i deres nuværende supply chain setup med en eller få leverandører af nøglekomponenter. gennem en beskrivelse af mulighederne for at styre supply chain risk giver Britta et bud på, hvor-vidt vi kan forvente at produktion nu bliver flyttet tilbage til Danmark. Artiklen ”gOne? – det danske produktionsmiljø under et tiltagende globalt pres” er skrevet af Anders Paarup nielsen og Brian Vejrum Wæhrens,

Af thomas thorsted, tais Petersen og thomas Bøhm Christiansentemaansvarlige, redaktionsudvalget

OffshOring - en Del Af Den DygtigeVirKsOMheDs VirKeMÅDe

5effeKtiVitet nr. 2 2011

begge fra Aalborg Universitet og bygger på et igangværende større forskningsprojekt ” globa-lization of Operations networks (gOne)” støttet af det strategiske forskningsråd. formålet med projektet er at kaste lys over globaliseringsudfor-dringen set fra danske produktionsvirksomheder synsvinkel. De to forskere lægger i artiklen ud med at punktere nogle myter om produktion i Danmark. selvom rygtet om produktionen i Dan-marks død er stærkt overdrevne, så konkluderer Anders og Brian, at kravene til de danskbaserede produktionsvirksomheder forøges, og de peger på de fire vigtigste strategiske udfordringer, som beskrives i artiklen.

danske servicevirksomheder og offshoringOffshoring er imidlertid ikke forbeholdt produk-tionsvirksomheder, stadigt flere servicevirksom-heder kommer med på vognen. to andre artikler beskriver, hvordan to kendte danske servicevirk-somheder arbejder med offshoring.i bladets åbningsartikel har niels rytter og Kurt Ottesen fra redaktionsudvalget besøgt Maersk line og talt med Pernille Bychdorf-Pedersen, der er senior general Manager og ansvarlig for arbej-det med at konkrete flytte opgaver ud. i artiklen ”10 års erfaringer med Offshoring hos Maersk line”

fremgår det bl.a. at Maersk i dag har 5 service centre i Asien, som samlet set beskæftiger ca. 7.000 medarbejdere, som alle arbejder med opga-ver, der er blevet offshored i Maersk line inden for de seneste 10 år. i artiklen giver Pernille nogle af sine erfaringer med offshoring videre til gavn for effektivitets læsere, og det fremgår at den udførte offshoring hos Maersk hænger tæt sammen med en centralisering af opgaver. i artiklen ”nnit: fra 0% til 50% offshoring på 1½ år” refererer thomas thorsted fra redaktionsud-valget en længere samtale med Mette stef-fensen, som er leder af offshoring aktiviteterne i life sciences området i nnit. nnit ønsker at få etableret en organisation i Kina på ”AMs-service” området med en offshoring-ratio på 50%, målt ved at halvdelen af de udfakturerede timer udføres i Kina. Artiklen beskriver dels den proces, som ligger bag udflytning af konkrete opgaver, og dels hvorledes den kinesiske organisation tænkes som en integreret del af den danske del af organisa-tionen, således at medarbejderne fra Danmark og Kina får opbygget et godt og tæt samarbejds-klima. Artiklen byder endvidere på 5 anbefalinger fra Mette til virksomheder, der ønsker at offshore services.

forskellige strategiske roller for fa-brikker i udlandetDe to sidste artikler handler i virkeligheden om en og samme model. Denne model er udviklet af Kasra ferdows, daværende professor på inseAD. Denne model blev beskrevet i en harvard Busi-ness review artikel ”Making the Most of foreign factories” tilbage 1997. formålet med modellen er at vise, hvorledes en fabrik, der flyttes ud kan have forskellige strategiske roller, og at vise, hvorledes disse roller kan udvikle sig over tid, der regnes for en af de første modeller inden for dette

område. Artiklen ”strategiske roller for danske virksom-heders udflytning af fabrikker” skrevet af finn Jørgensen og thomas Bøhm Christiansen fra redaktionsudvalget giver en indføring i modellen, og forsøger at konkretisere, hvad de forskellige strategiske roller betyder i forhold til, hvilke funk-tioner, der stadig skal løses i moderorganisationen og hvilke funktioner, der skal løses lokalt i den udflyttede fabrik. Mens den forrige artikel om ferdows model pri-mært er af teoretisk og modelforklarende karakter, så beskriver artiklen ”Udvikling af fabrikkers strate-giske roller – Kan ferdows model genfindes i prak-sis?” en konkret case, hvor bilfabrikanten hyundai bad en række underleverandører om at flytte med sig til Kina. Artiklen beskriver, hvorledes fem underleverandører har udviklet sig, og hvorledes deres udvikling – faktisk – kan forklares ud fra ferdows model. Artiklen viser tillige, at trods et ret ens udgangspunkt, så når underleverandørerne at udvikle sig ret forskelligt på bare 5 - 6 år, og at den underleverandør, som fremstår mest fremtids-sikret, også er den, der af sin modervirksomhed har fået lov til at udvikle sin egen strategiske rolle mest. Denne artikel hører til serien ”nyt fra forskningsverden” og kan denne gang alene findes som netartikel (www.effektivitet.dk > Medlems-magasinet).Ved at læse temartiklerne om Offshoring i dette nummer af effektivitet får læseren ikke en opskrift på, hvorledes offshoring skal gennemføres. i stedet giver artiklerne forhåbentlig på forskellig vis læseren inspiration til at betragte Offshoring som en del af virksomhedens daglige virke og noget, man skal tage med i virksomhedens strategiske arbejde. god læselyst


OffshOring - MAersK line

en centralisering, standardisering og offshoring af forretningsprocesser, kombineret med et Process excellence effektiviseringsprogram, har igennem de seneste år givet et værdifuldt bidrag til for-bedring af Maersk lines bundlinie.

inden for de seneste 10 år har Maersk line systematisk lagt opgaver ud til fjernøsten, så man i dag beskæftiger omkring 7.000 medarbejdere på 5 servicecentre, 3 i indien, 1 i Kina og 1 på Philippinerne. når man dertil lægger de opgaver, som andre dele af Maersk organisationen også har flyttet ud, beløber det sig til i alt 9.000 medarbejdere beskæftiget på de 5 service centre. 3 af de 5 centre er bygget op fra grunden (de resteren-de 2 kom med i forbindelse med opkøbet af P&O nedloyd) og de er alle en del af Maersk koncernen. Opgaverne, som er offshoret, er primært administrative driftsopgaver inden for salg, finans, kundeservice, it og operation, som udgør Maersk lines kerneforretning. Det er opgaver, som tidligere har ligget ved hovedkvarteret eller ude i de enkelte lande-kontorer over hele verden. De samlede offshorings aktiviteter udgør den del af Maersk lines organisation, der hedder global service Center.

Opgaven med at gennemføre den ønskede offshoring og med at sikre at de eksporterede opgaver bliver eksekveret effektivt og sikkert i den efterfølgende daglige drift er lagt i hænderne på global service Centers Københavnske kontor, en afdeling med omkring 40 medarbejdere, hvor Pernille Bychdorf-Pedersen er senior general Manager. Vi besøgte Per-nille på Dampfærgevej i nordhavnen for at høre om afdelingens arbejde og hendes erfaringer med offshoring.

standardisering og effektivisering før offshoringPernille fortæller, at en typisk offshorings opgave starter med at den ansvarlige leder af et procesområde, Business Process Owner (BPO), bestiller gennemførelse af en offshoring hos global service Center. Afdelingens første aktivitet bliver derefter at udarbejde en business case sammen med det pågældende service center, hvor opgaven skal ligge. Den skal give et samlet overblik over konsekvenserne ved en offshoring. samtidig laves et estimat på hvor mange medarbejdere det pågældende

arbejde svarer til så både den enhed der offshorer og service centret kan planlægge herefter. en offshoring indebærer typisk både at gen-nemføre en centralisering af de opgaver, som de mange landekontorer verden over hidtil har stået for, og dernæst at flytte den samlede opgave til fjernøsten. ikke mindst centraliseringen udgør en væsentlig del af opgaven, for selv om opgaverne i landekontorerne basalt er de samme verden over, så har de enkelte lande gennem årene udviklet deres egne varianter af processerne. så den første opgave er at udvikle den stan-dardproces, der skal eksporteres til fjernøsten.

Pernille understreger vigtigheden af at fastlægge og standardisere den optimale proces inden opgaven flyttes. hvis den først er flyttet og indarbejdet hos et eller flere af de 5 service centre, så kan det være udfordrende at gennemføre afgørende ændringer. Derfor har det køben-havnske kontor arbejdet meget med Process excellence, med lean og six sigma som to nøgleværktøjer. Maersk line har udviklet sin egen effektiviseringsmodel (MAersK MODel) inklusive træningsprogram-mer og eget ”Process excellence academy”. Målet er at 10% af hele Maersk line inklusiv global service Center skal uddannes og certificeres i forbedringsværktøjerne på enten green belt eller black belt niveau, og det er Maersk line godt i gang med at realisere. for global service Centret betyder det, at de selv kan stå for de løbende effektiviseringer af de processer, de er ansvarlige for og opfylde årlige effektiviserings-mål. Centralisering, standardisering, effektivisering og optimering af processerne som en del af en offshoring aktivitet fremhæves som helt afgørende for succes.

process Excellence også på selve offshoringsprocessenOg det er ikke kun driftsopgaverne, som bliver effektiviseret med Process excellence. Også selve offshoring processen er blevet udsat for lean og six sigma, så det nu er en optimeret standardproces, kaldet Migration framework. en offshoring ligner i mange henseender et produktudviklingsprojekt og processen indeholder da også mange af de discipliner, som er indbygget i stage gate modellen, hvor man gennem-løber en række formaliserede trin med review og ledelsesgodkendelse hver gang man skal gå til næste trin. en nøgleperson i offshoring projek-tet er Business Process Owner (BPO), som er ansvarlig for et segment af processer, og som er den egentlige ejer af offshoring projektet hele vejen igennem forløbet. BPO’en er, som tidligere nævnt, opdragsgiveren

Af niels rytter, Aalborg Universitet & Kurt Ottesen, KsO innovation og medlem af redaktionsudvalget på effektivitet

10 års erfaringer med offshoring hos Maersk line


og han er også den, der er ansvarlig for at udvikle processerne inden de bliver flyttet. BPO’en følger dernæst projektet tæt igennem alle trin, og sikrer, at der ikke bliver taget forkerte beslutninger, der kan koste dyrt i de senere faser. BPO’en følger endelig den offshorede process også i driftsfasen og i arbejdet med de løbende forbedringer af processen ude på de enkelte servicecentre. Pernille fortæller, at BPO’en er en ivrig tilhænger af princippet med at ”go gemba”, d.v.s. at gå ud og se med egne øjne der, hvor tingene sker, frem for kun at beslutte ud fra andres iagttagelser og rapporter. et grundlæggende lean princip, som fremhæ-ves gang på gang af toyota.

Offshoring skal initieres fra topledelsenen anden afgørende årsag til Maersk lines succes med offshoring, fremhævet af Pernille Bychdorf-Pedersen, ligger hos topledelsen, som for snart 10 år siden besluttede strategien med at centralisere og offsho-re driftsopgaver. Baggrunden for strategien var primært et ønske om en markant omkostningsreduktion for at få lønsomheden for Maersk line op på tidligere tiders niveau, efter nogle vanskelige år med akkvisitionen og integreringen af P&O nedloyd i koncernen. strategien blev udmøntet i nogle kontante mål for omfanget af offshoring i de følgende år, og de mål er efterfølgende blevet forfulgt og gjort til virkelighed. Pernille un-derstreger gang på gang betydningen af at have en formuleret strategi og en solid opbakning fra topledelsen, når opgaver skal centraliseres og offshores. Det er en proces, der skal gennemføres top-down.

specielt i starten af arbejdet med offshoring var der i landekonto-rerne verden over stor skepsis omkring konsekvenserne af at fjerne de opgaver, som man syntes hang naturligt sammen med deres daglige arbejde, og samle dem og flytte dem til service centre, som ikke var tæt på kunderne og de lokale behov. Ville kundeservicen blive forringet? hvad skulle man gøre, hvis systemer brød ned? Og mange andre usik-kerheder trængte sig på. Derfor var det også nødvendigt fra starten at arbejde med service level Agreements (slA), hvor kvaliteten af service-ydelserne blev fastsat meget præcist. Der er således sat mål for f.eks. svartider til kunderne, leveringspræcision, fejlprocenter, produktivitets-udvikling og headcount på alle processer. Mål, der bliver fulgt op med nøgletal og med opfølgning og evaluering mindst en gang om måneden. Det er da også i dag lykkedes at få fjernet skeptikernes spøgelser ved at leve op til målene og ved at vise markante forbedringer både i effekti-

OffshOring - MAersK line

effeKtiVitet nr. 2 20118

vitet og kvalitet som en del af offshoringen. fra den noget træge start på eksekvering af strategien oplever københavnerkontoret for global service Center i dag en løbende tilgang af nye processer til offshoring, der overstiger det, man ofte kan overkomme at gennemføre.

Ikke kun driftsopgaver skal offshores fremoverPå spørgsmålet om udviklingen i offshoring aktiviteterne i de kommende år fremhæver Pernille Bychdorf-Pedersen især to fokusområder. hidtil har hovedkunden for projekterne været Maersk line og de forskellige funktioner og procesområder. Pernille vurderer at Maersk line med udflagning af arbejde til de 7.000 medarbejdere i fjernøsten inden for de næste par år vil have udtømt de mere almindelige, administrative offshoringsmuligheder, så de fremtidige offshoringsopgaver forventes fremover i højere grad at komme fra andre dele af A.P. Møller-Maersk koncernen, hvor man ikke hidtil har haft den samme fokus på udflytning som Maersk line.

en anden forventet udvikling bliver i arten af processer, der skal off-shores. Offshoring opgaverne har indtil nu primært omfattet processer, der har kunnet lægges i faste rammer og efterfølgende eksekveres som rene driftsopgaver. fremover vil de processer, som skal lægges ud, have stadig større viden indhold og i større grad få karakter af udviklings- el-ler analyseopgaver. Maersk udtrykker det som en udvikling af offsho-ring ”from rule based to Knowledge based processes”. en formentlig væsentlig mere kompleks offshorings opgave, som vil stille nye krav til kompetencerne både i København og i servicecentrene i fjernøsten.

brug andres erfaringer, når en offshoring skal planlægges og gennemføres til sidst spørger vi Pernille om hun har nogle gode råd til andre virksom-heder, som påtænker at begynde med offshoring. efter lidt tænkepause kommer hun med nogle råd, som tydelig har rod i både hendes egne og ikke mindst hendes organisations succesfulde erfaringer fra de 10 år med offshoring. først og fremmest tag ud og se på, hvordan andre har grebet det an og hør om deres erfaringer, og benchmark undervejs egne resultater med de andre. Man kan komme til at begå nogle store og dyre fejltagelser, hvis man blot begiver sig ud på egen hånd uden nogen særlig guidance.topledelsens klare strategi og efterfølgende konsekvente opbakning og opfølgning er som tidligere nævnt helt afgørende for succes. Uden den har kun de færreste i en organisation nogen incitamenter til at gennem-føre en offshoring og forestillinger om potentielle problemer og risici vil forhindre eller forsinke igangsætning af processen.Ansæt ledere, procesansvarlige og andre nøglepersoner, som i forvejen har erfaringer med offshoring. især i opstarten af en offshoring proces vil det være en væsentlig nøgle til succes.Udnyt mulighederne for at knytte offshoring sammen med en centra-lisering, standardisering og optimering af processer. implementér et Process excellence program og brug det som en integreret del af offsho-ring processen. De forbedringer, som man derved opnår, kan meget vel give et større økonomisk udbytte end selve besparelsen ved at flytte til et land med lavere omkostninger. Pas på - som tidligere nævnt – at få standardiseret processerne før de flyttes ud, så det sikres at det er den rigtige proces, man får implementeret fra starten.Mål resultater igennem hele forløbet og den efterfølgende driftsfase, så det verificeres, at business casen har været i orden, at offshoringen har været succesfuld og ikke mindst at målene for de løbende forbedringer i den daglige drift derefter bliver nået.Vær endelig opmærksom på de kulturelle forskelle. Maersk line har været hjulpet af deres store erfaringer med asiatisk kultur, så det ikke har været et problem, men hvis man ikke i forvejen har større erfaringer med at arbejde med fjernøsten, så kan misforståelser og sprogproble-mer godt udgøre barrierer, som kan forsinke og fordyre en offshoring.

pernille bychdorff-pedersen, senior General Manager, Marsk Line, Gsc

Gsc business process Owner - for saL, NNp, aNa+bsI INc

Maersk Line process Excellence, 2007 – har arbejdet I Gsc de seneste 6 måneder

Tidligere konsulent hos IbX

Msc. in business studies –scM fra cbs


OffshOring - teOri OM ferDOWs MODel

strategiske roller for danske virksomheders udflytning af fabrikker

IndledningUdflytning af en virksomheds produktion til egne sites i andre lande er bestemt ikke et nyt begreb (ordet ”udflytning” anvendes som synonym for ”Offshoring”, fordi ordet ”Offshoring” senere vil blive anvendt med en lidt anden betydning i ferdows model). Det har været anvendt af pro-duktionsvirksomheder i mange år. i Danmark er eCCO et godt eksem-pel, hvor skoproduktionen flyttede fra Danmark til Portugal allerede i 1984, videre til tjekkiet for nu at være flyttet til sydøstasien. her har det primære formål sandsynligvis været ønsket om at reducere lønomkost-ningerne i en produktion, som er relativt arbejdskraftintensiv.

Der kan imidlertid være andre årsager til udflytning, og tillige er der en tendens til, at rollen sådanne udflytningsfabrikker har, udvikler sig over tid. en meget kendt model for denne udvikling er formuleret af professor Kasra ferdows, georgetown University. i modellen giver fer-dows et bud på de forskellige strategiske roller, som sådanne udflyttede fabrikker kan have og tage på sig over tid. Modellen blev først beskrevet i en harvard Business review artikel tilbage i 1997, men selvom den nu har 14 år på bagen er den stadig valid og relevant.

artiklens formål og indholdDenne artikel har to formål. for det første at beskrive modellen og de seks strategiske roller en udflyttet fabrik efter ferdows model kan have. for det andet at perspektivere modellen på forskellig vis og søge at rela-tere den til danske og nuværende forhold dels ved hjælp af nærværende forfatteres egne erfaringer og dels ved hjælp af undervisningsmateriale, som Kasra ferdows anvender på DtU school of Business’ executive MBA-uddannelse (MMt, Master in Management of technology), hvor han er gæsteunderviser. Artiklen sluttes af med et bud på, hvilke ho-vedfunktioner, der skal etableres i den udflyttede fabrik afhængig af den strategiske rolle, fabrikken skal have.

Modellen i grundtrækBaggrunden for, at ferdows udviklede modellen var, at han kunne se

at mange virksomheder alene anvendte udflytning af produktion som en måde til at reducere omkostninger. nogle få virksomheder valgte imidlertid at tænke forskellige strategiske roller ind for disse udflyttede fabrikker og fik et væsentligt bedre resultat ud af det. implikationen heraf er, at beslutningen om, hvor sådanne udflyttede fabrikker bør lokaliseres, skal træffes på basis af såvel strategiske, markedsmæssige og kompetencemæssige som omkostningsmæssige kriterier. lokatio-nen med de laveste omkostninger giver ikke nødvendigvis den bedste bundlinie for virksomheden.

Overvej to spørgsmål

Udgangspunktet for modellen er svarene på to spørgsmål: • Hvaderdenprimærestrategiskeårsagforenudflyttetfabriks placering? • Hvaderomfangetafudflytningsfabrikkensnuværendeaktivite- ter?svarene på det første spørgsmål falder typisk inden for en af tre årsa-ger: a) Adgang til lave produktionsomkostninger, b) Adgang til erfaring, viden og kompetencer og c)tæthed til markedet. Det er naturligvis oftest sådan, at alle tre kategorier spiller en vis rolle, men alt andet lige vil den ene af årsagerne være den dominerende.svaret på det andet spørgsmål hænger tæt sammen med, hvor store kompetencer den udflyttede fabrik skal have. er det alene ren produk-tion uden ansvar for produkt- eller procesudvikling er det en fabrik med et lavt samlet kompetenceniveau. Des flere funktioner og aktiviteter, fabrikken skal have, des højere kompetenceniveau er påkrævet.

Modellen udspænder derfor seks generiske strategiske roller, som en udflyttet fabrik kan have. Disse er illustreret i figur 1.

Af thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank og finn Jørgensen, redacto Consulting Aps & medlem af redaktionsudvalget på effektivitet


Svarene på det første spørgsmål falder typisk inden for en af tre årsager: a) Adgang til lave

produktionsomkostninger, b) Adgang til erfaring, viden og kompetencer og c)Tæthed til markedet. Det er

naturligvis oftest sådan, at alle tre kategorier spiller en vis rolle, men alt andet lige vil den ene af årsagerne

være den dominerende.

Svaret på det andet spørgsmål hænger tæt sammen med, hvor store kompetencer den udflyttede fabrik

skal have. Er det alene ren produktion uden ansvar for produkt‐ eller procesudvikling er det en fabrik med

et lavt samlet kompetenceniveau. Des flere funktioner og aktiviteter, fabrikken skal have, des højere

kompetenceniveau er påkrævet.

Modellen udspænder derfor seks generiske strategiske roller, som en udflyttet fabrik kan have. Disse er

illustreret i figur 1.

Figur 1: De seks strategiske roller for udflyttede fabrikker (Ferdows, 1997).

Beskrivelse af de seks strategiske roller

Med udgangspunkt i figur 1 kan de seks strategiske roller beskrives i tabel 1.

Strategiske rolle Beskrivelse

Offshore En offshore fabrik etableres for at få adgang til lave lønomkostninger eller andre

faktorer af relevans for opnåelse af lavomkostningsproduktion. Fabrikkens

ansvarsområder er begrænset til lavomkostningsproduktion af konkrete emner, som

efterfølgende eksporteres for videre arbejde eller salg. En sådan fabrik forventes

ikke at være innovativ, dens ledere følger givne instruktioner, og metoder og planer

figur 1: De seks strategiske roller for udflyttede fabrikker (ferdows, 1997).

Svarene på det første spørgsmål falder typisk inden for en af tre årsager: a) Adgang til lave

produktionsomkostninger, b) Adgang til erfaring, viden og kompetencer og c)Tæthed til markedet. Det er

naturligvis oftest sådan, at alle tre kategorier spiller en vis rolle, men alt andet lige vil den ene af årsagerne

være den dominerende.

Svaret på det andet spørgsmål hænger tæt sammen med, hvor store kompetencer den udflyttede fabrik

skal have. Er det alene ren produktion uden ansvar for produkt‐ eller procesudvikling er det en fabrik med

et lavt samlet kompetenceniveau. Des flere funktioner og aktiviteter, fabrikken skal have, des højere

kompetenceniveau er påkrævet.

Modellen udspænder derfor seks generiske strategiske roller, som en udflyttet fabrik kan have. Disse er

illustreret i figur 1.

Figur 1: De seks strategiske roller for udflyttede fabrikker (Ferdows, 1997).

Beskrivelse af de seks strategiske roller

Med udgangspunkt i figur 1 kan de seks strategiske roller beskrives i tabel 1.

Strategiske rolle Beskrivelse

Offshore En offshore fabrik etableres for at få adgang til lave lønomkostninger eller andre

faktorer af relevans for opnåelse af lavomkostningsproduktion. Fabrikkens

ansvarsområder er begrænset til lavomkostningsproduktion af konkrete emner, som

efterfølgende eksporteres for videre arbejde eller salg. En sådan fabrik forventes

ikke at være innovativ, dens ledere følger givne instruktioner, og metoder og planer

er overleveret til dem, og fabrikken er afhængig af andres ekspertise inden for nye

processer, produkter og teknologier.

Source En source fabrik etableres også for at få adgang til lavomkostningsproduktion, men

ulig en offshore fabrik, har den ressourcer og ekspertise til at udvikle og producere

emner og produkter for virksomhedens globale markeder.

Server En server fabrik er et produktionssite, som leverer til specifikke nationale eller

regionale markeder.

Contributor En contributor fabrik er et produktionssite, der såvel leverer til lokale markeder, og

som det tager ansvar for produkttilpasning, procesforbedringer, produktændringer,

eller produktudvikling.

Outpost En outpost fabrik etableres primært for at få adgang til viden eller færdigheder, som

virksomheden har behov for.

Lead En lead fabrik har evnerne og viden til at innovere og skabe nye processer, produkter

og teknologier for virksomheden.

Tabel 1: Oversigt over de seks strategiske roller en udflyttet fabrik kan have (frit oversat efter Ferdows,

1997).

Disse roller kan kombineres på forskellige måder. Mange fabrikker udflyttet til Kina har sikkert haft til

formål både at få adgang til markeder og til lave produktionsomkostninger, og måske i stigende grad også

til akademiske medarbejdere.

Beskrivelse af de seks strategiske rollerMed udgangspunkt i figur 1 kan de seks strategiske roller beskrives i tabel 1.

tabel 1: Oversigt over de seks strategiske roller en udflyttet fabrik kan have (frit oversat efter ferdows 1997).




Disse roller kan kombineres på forskellige måder. Mange fabrikker ud-flyttet til Kina har sikkert haft til formål både at få adgang til markeder og til lave produktionsomkostninger, og måske i stigende grad også til akademiske medarbejdere.

Mulige udviklinger af udflyttede fabrikker over tidfor nogle virksomheder er det hensigtsmæssigt og muligt at fast-holde de udflyttede fabrikker på lave kompetenceniveauer, f.eks. har Coca Cola server virksomheder rundt omkring i hele verden grundet

høje transportomkostninger. for andre virksomheder toner regionale strategier sig frem, hvor de enkelte produktionssites tiltager sig stadigt mere strategiske roller. Denne udvikling kan måske være et resultat af virksomhedsstrategiske beslutninger eller lokal foretagsomhed.

i andre tilfælde sker udviklingen af de strategiske roller over tid på grund af, at kompetencerne i de udlagte fabrikker udvikler sig over tid – og får lov til det. Udviklingsvejene for disse fabrikker er tegnet op i figur 2.

er overleveret til dem, og fabrikken er afhængig af andres ekspertise inden for nye

processer, produkter og teknologier.

Source En source fabrik etableres også for at få adgang til lavomkostningsproduktion, men

ulig en offshore fabrik, har den ressourcer og ekspertise til at udvikle og producere

emner og produkter for virksomhedens globale markeder.

Server En server fabrik er et produktionssite, som leverer til specifikke nationale eller

regionale markeder.

Contributor En contributor fabrik er et produktionssite, der såvel leverer til lokale markeder, og

som det tager ansvar for produkttilpasning, procesforbedringer, produktændringer,

eller produktudvikling.

Outpost En outpost fabrik etableres primært for at få adgang til viden eller færdigheder, som

virksomheden har behov for.

Lead En lead fabrik har evnerne og viden til at innovere og skabe nye processer, produkter

og teknologier for virksomheden.

Tabel 1: Oversigt over de seks strategiske roller en udflyttet fabrik kan have (frit oversat efter Ferdows,

1997).

Disse roller kan kombineres på forskellige måder. Mange fabrikker udflyttet til Kina har sikkert haft til

formål både at få adgang til markeder og til lave produktionsomkostninger, og måske i stigende grad også

til akademiske medarbejdere.

Mulige udviklinger af udflyttede fabrikker over tid For nogle virksomheder er det hensigtsmæssigt og muligt at fastholde de udflyttede fabrikker på lave

kompetenceniveauer, f.eks. har Coca Cola Server virksomheder rundt omkring i hele verden grundet høje

transportomkostninger. For andre virksomheder toner regionale strategier sig frem, hvor de enkelte

produktionssites tiltager sig stadigt mere strategiske roller. Denne udvikling kan måske være et resultat af

virksomhedsstrategiske beslutninger eller lokal foretagsomhed.

I andre tilfælde sker udviklingen af de strategiske roller over tid på grund af, at kompetencerne i de udlagte

fabrikker udvikler sig over tid – og får lov til det. Udviklingsvejene for disse fabrikker er tegnet op i figur 2.

Betragter man venstre side af figur 2, så synes det naturligt, hvis en dygtig ledelse af en fabrik, som alene producerer efter en plan, der kommer fra hovedkvarteret, har ambitioner og ønsker om at begive sig ind på en kompetenceudviklingsrejse. hvem vil ikke gerne blive et globalt center for produkt- eller procesviden? spørgsmålet er imidler-tid, hvilken strategisk rolle en given udflyttet fabrik skal have, således at den passer ind i puslespillet af fabrikker i virksomhedens globale forsyningskæde. Det er bl.a. derfor, at ferdows model kan være god at kende til, når en virksomhed skal udvikle sin globale Operations og supply chain.

danske virksomheders udvikling – planlagt eller held?Vi kender alle til danske virksomheder, som er påbegyndt deres ”rejse” med en udflytning for nu at have at produktionssystem, hvor en eller flere fabrikkerne i udlandet har taget lead-rollen i udvalgte produkt-kategorier. Vi vil dog ikke her søge at afdække, hvor dette har været resultatet af en bevidst strategi eller blot opportunisme. Vi vil dog mene, at mange udflytninger i fortiden er sket mere som følge af en indtjeningskrise og faldende konkurrencekraft og dermed kortsigtet ”handlingsbrunst” i bestyrelsen end en decideret langsigtet strategi for hele virksomheden. i en periode var det tydeligvis på mode i Vl-grup-perne at kunne sige, at man havde udflyttet dele af sin produktion.

for mange mindre og mellemstore virksomheder giver det dog mening, da man ganske enkelt har været nødt til at skaffe sig nogle erfaringer på den internationale bane. Og det er da også lykkedes rigtig pænt for langt de fleste efter nogle års indsats.

vi giver ordet til professoren selv”It is difficult if not impossible to prove quantitatively how much any factor, let alone an attitude or approach, is responsble for a company’s overall success. Nevertheless, after decades of studying and working

with multinationals, I am convinced that the companies that treat their foreign plants as a source of competitive advantage are rewarded in the form of higher market share and greater profits. Moreover, I believe that because of increasing global competition, the gap between the companies that treat their foreign plants as a source of competitive advantage and those that do not is widening.” (Ferdows, 1997).

Ovenstående citat styrker ferdows selv ved at pege på det interes-sante forhold, at siden 1990 er verdens bruttonationalprodukt fordoblet, mens verdens totale handelsvolumen er tredoblet (ferdows, 2010). Det betyder kort sagt, at verden til stadighed producerer mere og mere output og sender en stadig større del af det på tværs af nationale grænser. Bag denne trend peger ferdows på fire væsentlige faktorer:

1) Nye regioner for produktion og sourcing. Dette fører til stadigt mere spredte globale produktionsnetværk (eksempelvis androg Kina i 1990 kun 3% af værditilvæksten i global produktion, i 2008 var det 13,2%). Det er imidlertid ikke alene i Kina, der investeres i produktion. hele 45% af de udenland- ske investeringer i UsA sker i produktion. 2) Markeder vokser overalt i verden. Dette sker primært i de nye økonomier. 3) Mere effektive logistikkæder. ”Containerization” og multi- modale forsendelser har billiggjort transport over lange afstande. 4) Nye modeller for globalt spredt produktion. Dette har ført til skabelse af effektive spredte produktionsnetværk. tøjkæ- den Zara er et ganske kendt eksempel inden for supply chain management litteraturen, som et eksempel på en ny måde at tænke supply chain organisering på.

figur 2: typisk kompetenceudviklingsvej (til venstre) og udviklingsveje for udflyttede fabrikker (til højre)



for ferdows kan det sammenfattes i følgende:”Det handler ikke længere om, hvor man skal producere et produkt, men hvor man skal udføre en bestemt produktionsopgave” (ferdows, 2010).

i figur 3 er der peget på fire forskellige produktionsopgaver, som udspænder løsningsrummet af standard- og unikke hhv. produktionspro-cesser og produkter.

”Cigaren” i figur 3 søger at illustrere, at efter ferdows opfattelse er de oftest sete produktionsopgaver. Den ene er baseret på unikke produk-tionsprocesser og unikke produkter, hvor det handler om at sikre, at de nødvendige kompetencer ligger internt i fabrikken. Den anden er baseret på standardprodukter, som produceres med standardprocesser, hvor det er nødvendigt at flytte produktionen til områder med lave omkostninger, og udfordringen her bliver at styre det produktionsnetværk, der opstår i den stadige jagt på lave omkostninger. i virkeligheden udtrykker cigaren ganske godt de ultimative endepunkter i udviklingsrejsen i venstre side af figur 2.

beslutninger er ofte kortsigtedenår man som fremstillingsvirksomhed har besluttet sig for tilstedevæ-relse i et andet land, skal der tages stilling til tusindvis af spørgsmål. herunder hidrører f.eks. skal vi ”blot” etablere en udflyttet fabrik i sin simpleste form (”offshore” jf. figur 1) eller skal vi benytte lejligheden og etablere en tilstedeværelse, hvor vi også tilpasser produkter og marke-ting til landet og regionen vi vil placere os i?

i en topledergruppe kan en sådan diskussion stå på i lang tid, hvis de forskellige beslutningstagere har bidt sig fast i et bestemt niveau eller foretrækker én idé frem for en anden. Diskussionen kan let for-længes ved at den forbliver på et ukonkret niveau meget længe. her er det gavnligt, i ledergruppen, at tale om, hvilken udviklingsproces man ønsker sig af for den nye tilstedeværelse. Det kan skabe bredere enighed, hvis man i stedet for én løsning kan skitsere en udvikling over tid, eksempelvis et continuum fra Offshored til source til Contributor, så man kan minimere risikoen og samtidig skabe parathed til at skalere op efterhånden som resultaterne i det nye land viser sig.

gør man det, opstår der andre spørgsmål, der skal tages stilling til. De demografiske forhold skal eksempelvis undersøges nøjere. Ønsker man på sigt at fabrikken skal udvikle sig til en Contributor, kommende fra en Offshore fabrik, nytter det ikke noget at fokusere på at placere fabrikken i et ultra-lavtlønsområde langt fra universiteter og dermed langt fra adgang til mere akademisk kompetence. i næsten alle de Off-shorede fabrikker vi har besøgt eller arbejdet i er ledelsen, hvis den var af samme nationalitet, oftest bosat over 60-70 km væk. Det er også set, at den ansvarlige ledelse repræsenterende ejerlandet har boet endnu længere væk i storbyen eller boede på byens eneste hotel, men

figur 4: figur med 20 hovedfunktioner i en produktionsorganisation.

figuren er skabt med henblik på at visualisere forskellene mellem de forskellige typer fabrikker, så man i en ledergruppe kan arbejde mere effektivt med beslutningsprocessen.

Modellen er simpel i sin grundform. Den kan derfor også let bruges som figur 5, hvor den anvendes til at illustrere, hvor der er interaktioner mellem de enkelte funktioner. indtænker man kompetencen, eksempel-vis i egen logistik eller planlægning kan det være nemmere at beslutte om man reelt tør lade den styre en fabrik mere end 1.000 km borte. Billedet kunne man vælge at skabe for hver funktion.

Man kunne også blot anvende et organisationsdiagram, men det kan skabe lange diskussioner indledningsvist, hvis rapporteringsstrukturen kommer op som det første i ledergruppen – vælg fokus på funktioner.

4) Nye modeller for globalt spredt produktion. Dette har ført til skabelse af effektive spredte

produktionsnetværk. Tøjkæden Zara er et ganske kendt eksempel inden for supply chain management

litteraturen, som et eksempel på en ny måde at tænke supply chain organisering på.

For Ferdows kan det sammenfattes i følgende:

”Det handler ikke længere om, hvor man skal producere et produkt, men hvor man skal udføre en bestemt

produktionsopgave” (Ferdows, 2010)..

I figur 3 er der peget på fire forskellige produktionsopgaver, som udspænder løsningsrummet af standard‐

og unikke hhv. produktionsprocesser og produkter.

Figur 3: Fire forskellige produktionsopgaver. ”Cigaren” angiver de mest gængse typer.

”Cigaren” i figur 3 søger at illustrere, at efter Ferdows opfattelse er de oftest sete produktionsopgaver. Den

ene er baseret på unikke produktionsprocesser og unikke produkter, hvor det handler om at sikre, at de

nødvendige kompetencer ligger internt i fabrikken. Den anden er baseret på standardprodukter, som

produceres med standardprocesser, hvor det er nødvendigt at flytte produktionen til områder med lave

omkostninger, og udfordringen her bliver at styre det produktionsnetværk, der opstår i den stadige jagt på

lave omkostninger. I virkeligheden udtrykker cigaren ganske godt de ultimative endepunkter i

udviklingsrejsen i venstre side af figur 2.

Beslutninger er ofte kortsigtede Når man som fremstillingsvirksomhed har besluttet sig for tilstedeværelse i et andet land, skal der tages

stilling til tusindvis af spørgsmål. Herunder hidrører f.eks. skal vi ”blot” etablere en udflyttet fabrik i sin

kun var til stede 3 – 4 dage pr. uge, da man har familie i sit hjemland. ydermere ses ofte stor udskiftning i den øverste ledelse. når man ved, hvor vigtig ledelse er for resultatskabelsen, er det vigtigt at dette også tages med i billedet.

Konsekvensen af et valg af niveau af tilstedeværelse er ofte heller ikke særlig klar. Vælger man den enkleste form, den Offshorede fabrik, kan udfordringerne synes relativt små, da der jo ”blot skal købes eller lejes en bygning og flyttes maskiner og udstyr samt lidt nøglepersoner”. Denne ”simple” fabrik stiller imidlertid krav om, at de komplementære funktioner, som findes i moderfabrikken styrkes, så de kan håndtere en styringskompleksitet, der er øget betragteligt. eksempelvis bliver logi-stikfunktionens rolle en helt anden – og det har vist sig at overraskende mange virksomheder, går i gang.

hvordan ser fabrikstyperne ud?Med henblik på at give et klarere billede af, hvordan de 6 fabrikstyper ser ud funktionsmæssigt og hermed eksempelvis skabe et bedre billede af, hvilke funktioner og kompetencer, der skal være til stede ved hver funktionstype, har vi bygget en simpel model af en produktionsorganisa-tion bestående af 20 hovedfunktioner.

Figur 4: Figur med 20 hovedfunktioner i en produktionsorganisation.

Figuren er skabt med henblik på at visualisere forskellene mellem de forskellige typer fabrikker, så man i en

ledergruppe kan arbejde mere effektivt med beslutningsprocessen.

Modellen er simpel i sin grundform. Den kan derfor også let bruges som figur 5, hvor den anvendes til at

illustrere, hvor der er interaktioner mellem de enkelte funktioner. Indtænker man kompetencen,

eksempelvis i egen logistik eller planlægning kan det være nemmere at beslutte om man reelt tør lade den

styre en fabrik mere end 1.000 km borte. Billedet kunne man vælge at skabe for hver funktion.

Man kunne også blot anvende en organisationsdiagram, men det kan skabe lange diskussioner

indledningsvist, hvis rapporteringsstrukturen kommer op som det første i ledergruppen – vælg fokus på

funktioner.

figur 3: fire forskellige produktionsopgaver. ”Cigaren” angiver de mest gængse typer.



figur 5: eksempel på kortlægning af interaktionen mellem virksomhe-dens nøglefunktioner, her MrP og produktionsplanlægning.

sætter vi de 20 hovedfunktioner ind i ferdows model, giver det et klarer billede af, hvordan fabrikkerne funktionsmæssigt ser ud og man har et bedre dialoggrundlag i ledelsen om f.eks. konsekvenser og timing.

Modellen er afprøvet med held i danske virksomheder. især til klar-læggelse af, hvad næste skridt er for de allerede off-shorede fabrikker.

afslutningser vi på Danmark og danske virksomheder i et nationalt perspektiv, så tegner der sig fremkomsten af et tveægget sværd. På den ene side er det nødvendigt, at danske produktionsvirksomheder anvender hele spek-tret af strategiske roller for at overleve i konkurrencen. Det sørger måske for at virksomheden beholder og styrker andre typer af arbejdspladser i Danmark inden for salg/marketing, udvikling og koncernfunktioner. i flere mindre virksomheder, der har udflyttet i hast, har virksomheden ”opdaget” at dens kompetencer reelt ligger på at kende et marked og udvikle produkter til dette snarere end at producere. Opfattelsen af egen identitet har ændret sig positivt fra at være ”produktionsvirksomhed” til en mere markedsrettet fokus – og det har skabt udvikling.

Konsekvensen er dog også at der kan ske en bevægelse mod flere såkaldte ”vidensjobs” udlandet, som alt andet lige betyder at en stadigt større del af virksomhedernes personalevækst sker i udlandet. her kan ferdows model bidrage til at det bliver en bevidst strategisk styret pro-ces til gavn for virksomheden og danske nationalinteresser.

referencerferdows, Kasra (1997), ”Making the Most of foreign factories”, harvard Business review, March-April.

ferdows, Kasra (2010), internt kursusmateriale fra DtU’s executive MBA (Master in Management of technology) på DtU executive school of Business for at anvendelse af internt undervisningsmateriale fra kurset ”internationalization” på DtUs e*MBA.

Figur 5: Eksempel på kortlægning af interaktionen mellem virksomhedens nøglefunktioner, her MRP og

produktionsplanlægning.

Sætter vi de 20 hovedfunktioner ind i Ferdows model, giver det et klarer billede af, hvordan fabrikkerne

funktionsmæssigt ser ud og man har et bedre dialoggrundlag i ledelsen om f.eks. konsekvenser og timing.

Modellen er afprøvet med held i danske virksomheder. Især til klarlæggelse af, hvad næste skridt er for de

allerede off‐shorede fabrikker.

Figur 6: de 20 hovedfunktioner indplaceret i Ferdows model. De blå funktioner dækkes af

modervirksomheden, mens de orange dækkes af fabrikken i udlandet.

Afslutning

Ser vi på Danmark og danske virksomheder i et nationalt perspektiv, så tegner der sig fremkomsten af et

tveægget sværd. På den ene side er det nødvendigt, at danske produktionsvirksomheder anvender hele

spektret af strategiske roller for at overleve i konkurrencen. Det sørger måske for at virksomheden

beholder og styrker andre typer af arbejdspladser i Danmark inden for salg/marketing, udvikling og

koncernfunktioner. I flere mindre virksomheder, der har udflyttet i hast, har virksomheden ”opdaget” at

dens kompetencer reelt ligger på at kende et marked og udvikle produkter til dette snarere end at

producere. Opfattelsen af egen identitet har ændret sig positivt fra at være ”produktionsvirksomhed” til en

mere markedsrettet fokus – og det har skabt udvikling.

Konsekvensen er dog også at der kan ske en bevægelse mod flere såkaldte ”vidensjobs” udlandet, som alt

andet lige betyder at en stadigt større del af virksomhedernes personalevækst sker i udlandet. Her kan

Ferdows model bidrage til at det bliver en bevidst strategisk styret proces til gavn for virksomheden og

danske nationalinteresser.

Referencer

Ferdows, Kasra (1997), ”Making the Most of Foreign Factories”, Harvard Business Review, March‐April.

Ferdows, Kasra (2010), internt kursusmateriale fra DTU’s Executive MBA (Master in Management of

Technology) på DTU Executive School of Business for at anvendelse af internt undervisningsmateriale fra

kurset ”Internationalization” på DTUs E*MBA.

figur 6: de 20 hovedfunktioner indplaceret i ferdows model. De blå funktioner dækkes af modervirksomheden, mens de orange dækkes af fabrikken i udlandet.


gOne? – det danske produktionsmiljø under et tiltagende globalt pres

kort om projektet ”GONE”Denne artikel tager udgangspunkt i det igangværende projekt ”globali-zation of Operations networks” (gOne) som er støttet af det strategi-ske forskningsråd. gOne-projektet er et partnerskab mellem Aalborg Universitet, syddansk Universitet, CBs og Chalmers tekniske Universi-tet. Projektet søger at undersøge, hvorledes produktionsvirksomheder har tacklet globaliseringsudfordringen. Derudover vil gOne også levere anbefalinger om, hvorledes danske virksomheder fremover bør håndtere globaliseringsudfordringen. forskergruppen bag gOne-projektet er netop nu i gang med en ny runde af cases for derigennem at udvikle en række anbefalinger til virksomheder, der begynder at føle globaliseringspresset. i denne artikel vil vi derfor fokusere på den første del af gOne projektet, hvor vi har arbejdet med 16 danske virksomheder, som repræsenterer fire produktionsindustrier, der er i årrække har været udsat for et stort globa-liseringspres – tekstil, maritim, møbel og telekommunikation.

Myter om produktion i danmarkPå trods af den herskende logik så synes rygterne om det danske pro-duktionsmiljøs undergang at være stærkt overdrevne. Men når det nu er sagt så står produktionsmiljøet overfor en række centrale udfordringer. Udfordringer som gælder store såvel som små produktionsvirksomheder, men som påvirker disse på forskellig vis. flere industrier har gennem-levet en kraftig reorganisering af værdikædens aktiviteter, med tekstil-, marine- og møbel- og elektronikproduktion som frontløbere. Produktions-opgaven bliver i disse diskussioner ofte fremstillet som en solnedgangs-aktivitet – en opfattelse, som bygger på en forståelse af produktion som en black-box som kan findeles i en række aktiviter, som kan lokaliseres

og organiseres på baggrund af en simpel cost-benefit analyse, uden dyb-degående hensyntagen til strategiske eller operationelle konsekvenser heraf. i debatten omkring outsourcing og offshoring af produktion møder man ofte disse fire myter.

1. Myte: vi har ikke brug for produktion, vi skal leve af innovation og service! Dette holder ikke i længden da udviklingsaktiviteter følger produktionsaktiviteterne med en tidsmæssig forsinkelse. i disse år oplever vi en ”anden generations” udflytning som berører alle virksomhedens aktiviteter og ikke kun de produktionsrelaterede. Mange service- og udviklingsaktiviteter knytter sig tæt op af produktionsaktiviteterne og er i nogle tilfælde afhængige af en tæt interaktion med produktion. Virksomhedernes og dermed Danmarks evne til at optage ny viden vil påvirkes drastisk med tabet af produktion og de produktionsnære aktiviteter, dette hænger sammen med tabet af dybdegående viden om materialer og komponenter og praktisk viden om deres anvendelse og egenskaber. herudover er der mere direkte økonomiske konsekvenser af denne myte. fremstil- lingsindustrien tegner sig nemlig for 40% – 45% af den samlede eksport, og står for en samlet årlig efterspørgsel hos resten af det danske erhvervsliv på ca. 150 mia. kr. Vi kan ikke leve af produktion i en snæver forstand, men vi kan bestemt heller ikke leve uden.

2. Myte: produktion er lig med fabrikation! Produktion er ikke længere blot et spørgsmål at transformere råvarer til færdige produkter. Moderne produktion er langt fra udelukkende et spørgs- mål om fabrikation, moderne produktion bygger på et aktivt samspil

Af Anders Paarup nielsen & Brian Vejrum Wæhrens, Center for industriel Produktion, Aalborg Universitet

Figur fra intro ‐ GONE OffshOring - gOne


OffshOring - gOne

med værdikædens øvrige aktiviteter, produktionen skaber og leverer viden til værdikædens øvrige aktiviteter. Produktion er derfor ikke blot et spørgsmål om repetetiv fremtagelse, men gentageligheden er dog et centralt grundvilkår som selv den mest kundetilpassede proces må efterstræbe. Det at være producent stiller krav til et bredt sæt af aktiviteter inkluderende indkøb, supply chain management, r&D, produktionsteknologi og service. Begreber som mass custo- misation, design for manufacturing og concurrent engineering har sat en agenda for produktion, som ikke blot handler om at udføre, men også at produktionen skal bidrage aktivt til alle led i værdikæden.

3. Myte: produktion kan udskilles og lokaliseres uafhængigt af virksomhedens øvrige aktiviteter. Denne myte bygger på den grundlæggende antagelse at værditilvæksten fra produktion udelukkende ligger i outputtet (produktet) fra produktionsaktiviteten. Denne input – output indstilling til produktion er dominerende i mange virksomheder og gør at transformations processen betragtes som en black-box. Det viser sig ofte, at produktionen er en vigtig kilde til vidensskabelse og kompetenceopbygning.

4. Myte: produktions kapabiliteter kan opbygges hurtigt og effektivt og er ikke nødvendigvis afhængig af virksomhedens formelle grænsedragning. Dermed siges det også at produktions aktiviteter ikke kan udgøre en vedvarende konkurrencefordel, da de hurtigt kan kopieres. Danske virksomheder har igennem mange år kæmpet intensivt med at tillægge sig best practice fra lean, six sigma, tQM osv. Men har erkendt at læringskurven for disse praksis ikke er så stejl, som det ofte formodes, samt at der ofte opleves tilbagefald. Dette handler om, at vi må acceptere, at vi ikke alene kan se på enkeltstående praksis, men snarere må se konkurrence- fordelen gennem bundter af praksis som komplementerer hinanden og tilsammen udgør virksomhedens konkurrencefordele.

større krav til danske produktionsvirksomhedernår disse myter om produktion nu er bragt frem, så er det klart at globa-liseringen stiller nye og større krav til de danske produktionsvirksomheder om nytænkning af deres produktionsorganisering. stigende indenlandske produktionsomkostninger stiller krav om off-shoring eller out-sourcing for at forblive konkurrencedygtige. Men med bølgen af udflytningsaktivitet står mange virksomheders tilbageværende funktioner i spændingsfeltet mellem udvikling og drift. Dette er en følge af at kerneproduktionen i stigende grad flyttes til lavtlønsområder, mens de hjemlige enheder forventes at fokusere på udvikling og styring af forsyningskæden, m.v.. ”Bevar innovation, markedsføring, og pilotproduktion i hjemlandet og flyt resten til et lavtlønsland” har været en ofte anvendt opskrift på succes for produktionsvirksomheden.

Man hører ofte ovenstående konklusion på diskussionen om, hvordan danske virksomheder skal fordele globale roller og strukturere deres produktionsopgave. Den del af diskussionen, som er mindre belyst, er de følgevirkninger, som kommer i kølvandet på den forholdsvist ukontrover-sielle udflytning af standardiserede produktionsaktiviteter. Konsekvensen af den ændrede produktionsopgave er ofte en markant reduktion af den samlede medarbejderstab samt en omlægning fra kompetencer baseret på teknisk indsigt til medarbejdere med en højere grad af administra-tiv og merkantil indsigt. som led i globaliseringens indtog i alle led af virksomhedens værdikæde er der altså i dag behov for at se kritisk på organiseringen af virksomhedens produktionsopgave. At der er betyde-lige fordele at hente gennem globalisering er sikkert, men denne succes sikres dog ikke alene gennem udflytning af produktion. Den må nærmere ses som en funktion af virksomhedens strategi, dens ledelsesmæssige kapacitet, evne til at udvikle ny viden samt organisere og udvikle distribu-eret aktivitet.

rent økonomisk synes det uomtvisteligt at virksomhederne vinder

gennem offshoring og outsourcing, idet de kan skære radikalt i de faste omkostninger, mens de variable frembringelsesomkostninger ligeledes reduceres, mens det ofte også er muligt at kontrahere med mere specia-liserede underleverandører. Dog oplever de fleste virksomheder dog også at kompleksiteten og de affødte koordinationsomkostninger stiger, mens det synes sværere at opgøre de strategiske omkostninger forbundet med muligheden for at man med leverandørsamarbejdet potenitelt bringer en ny konkurrent på banen, eller tabet af forhandlings- og/eller påvirknings-kraft.

en ting er sikkert; skal Danmark fastholde industri, industriproduk-tion og de forbundne arbejdspladser kræver det nye innovative svar. en væsentlig forudsætning herfor er virksomhedens generelle evne til at indgå i globale værdikæder med salgsaktiviteter, egen produktion eller i form af indkøb. Dette er en opgave som synes svært overkommelig for mange virksomheder, men specielt for sMV’er, som generelt har behov for understøttelse på dette område.

strategiske udfordringer for den danskbaserede produktionsvirksomhed Der er med udgangspunkt i en analyse af casene i gOne-projektet identificeret en række generelle udfordringer, der udspringer af globalise-ringen. i denne artikel vil der blive fokuseret på fire vigtigste strategiske udfordringer forbundet med globaliseringen.• Konfigureringogdesignafetglobaltproduktionsnetværk• Sammenhængenmellemproduktions-ogudviklingsaktiviteterne• Ledelseogstyringietglobaltnetværk• Tabafproduktionskompetencer

1: Konfigurering af et globalt produktionsnetværkDenne udfordring vedrører hvilket set-up virksomheden skal vælge omkring bl.a. lokalisering af samt rolle- og opgavefordeling for de enkelte enheder i det globale netværk. et vigtigt udgangspunkt for dette udgøres af ferdow’s klassiske diskussion omkring ”how to make the most of foreign factories”, hvor ferdows blandt andet udfolder diskussionen omkring de forskellige roller som virksomhedens fabrikker kan have i et globalt netværk. Dette tema er dog behandlet andet steds i dette num-mer af effektivitet og den vil derfor ikke blive behandlet nærmere her. i stedet vil vi fokusere på en række drivkræfter, der udover omkostninger kan påvirke hvorledes virksomhedens produktionssystem bliver konfigu-reret. traditionelt har udgangspunktet for virksomhedens konfigurerings-beslutninger været at minimere produktionsomkostninger ved at flytte produktionen til lavslønsområder.

Omkostninger og omkostningsminimering er naturligvis stadig en væsentlig parameter i forbindelse med konfigurering og udvikling af et globalt produktionssystem, men der er også en række andre drivkræfter, der begynder at spille en stadig større rolle. Det drejer sig bl.a. om:• Mulighedenforatbetjeneognåglobalemarkeder.Markederne bliver i høj grad også globale i takt med den økonomiske udvikling i f.eks. BriK-landene med mere end 2 milliarder indbyggere og potentielle kunder. Dette giver nye markedsmæssige muligheder, der dog ofte kræver lokal tilstedeværelse og lokal produktion. • Kunderneflytterderesproduktionellersætterkravomsystemleve- rancer, hvilket tvinger leverandører ud i kritiske valg om deres globale virke. • Re-definitionafproduktionensrolle.Noglevirksomhedererf.eks. begyndt at tale om ”servitisation” af produktionen, hvor der blandt andet lægges vægt på at produktionen hurtigt kan reagere på udsving i efterspørgsel og imødekomme særlige kundekrav. • Adgangtilvidenogkompetencer.Foratkunneopbyggederette kapabiliteter eller kompetencer i virksomheden kan det være nødven- digt at placere aktiviteter i særlige clusters for derigennem at få adgang til forretningskritisk viden ved at være til stede i de områder hvor denne viden skabes.


OffshOring - gOne

Der er således en udfordring forbundet med at få en disintegreret og atomiseret værdikæde til at fungere som et hele – dette gælder f.eks. omkring etablering af effektive mekanismer for videndeling og erfarings-udveksling. Udfordringen for den virksomhed som har flyttet produktio-nen ud er derfor at få bygget bro over ”den manglende produktion”.

3: Ledelse i et globalt netværk

Diskussionerne ovenfor illustrerer at globaliseringen øger kompleksiteten af det konkurrencemæssige landskab som virksomheden skal kunne manøvrere i ganske betydeligt. ledelsesopgaven bliver derfor også mere kompleks, idet lederne nu skal tage hensyn til flere dimensioner og parametre. en måde at formulere disse udfordringer på er i en række dilemmaer som opstår i forbindelse med globaliseringen.

• Globaltvs.lokaltfokus.Hvordanskaldetglobale(produktions) netværk konfigureres og hvilken betydning har dette for f.eks. produkter, produktudvikling og innovation?• Omkostningervs.vidensskabelsevs.markedsudvikling.Hvordansik- res det at viden stadig kan flyde i et stadig mere fragmenteret net- værk? hvordan skabes der en sund balance mellem et stærkt fokus på omkostningsminimering og videnskabelse? hvordan gribes de markedsmæssige muligheder der opstår i takt med at købekraften stiger hurtigt i verdens vækstøkonomier?• Hvordanstyresetglobaltnetværk?Hvordankoordineresderpå tværs af tidszoner, kulturer og forskellige opfattelser af produktion. hvordan balanceres autonomi i de lokale enheder med central styring og kontrol?• Atforbliveenvidendeogattraktivpartnerfordistribueredeogmere specialiserede netværkspartnere. evnen til at kunne specificere og facilitere at partnere gennemfører proprietære aktiviteter stiller stigende krav til danske virksomheders evne til at arbejde med eksterne partnere som går ud over indkøbsafdelingens virke og inkluderer et bredere sæt af funktionsområder

Der er sikkert mange flere dilemmaer, der skal tages hensyn til i for-bindelse med ledelse og styring i et globaliseret netværk. Pointen her er i virkeligheden at der er behov for at bevæge sig væk fra et ensidigt fokus på omkostningsreduktion og kunne (be)gribe kompleksiteten og de mange udfordringer forbundet med det at lede, styre og udvikle en global (produktions)virksomhed.

gOne projektet viser, at valget af konfiguration oftest er baseret på den forventede kapacitet i det globale netværk og muligheden for at mi-nimere produktionsomkostningerne. Der tages oftest ikke tilstrækkeligt hensyn til lige så vigtige aspekter som f.eks. risikohåndtering, fleksibili-tet, innovation og konkurrencemæssig positionering samt de dynamiske og systemiske effekter i forbindelse med den spredning af aktiviteterne som globaliseringen medfører. som et resultat heraf, skaber virksom-hederne ikke tilstrækkelig værdi fra globaliseringen, idet de undlader at arbejde med de nødvendige pris-risiko-fleksibilitet-innovation trade-offs og muligheder der ligger i det globale netværk. Virksomhederne sætter sig hermed i en vanskelig operationel og strategisk position. ledelse af et globalt netværk er ikke længere et spørgsmål om at få produceret virksomhedens produkter i et lavtlønsområde, men snarere et spørgsmål om at orkestrere et netværk af indbyrdes forbundne aktiviteter, processer og kompetencer.

4: Tab af produktionens kompetencer

en sidste udfordring i forbindelse med out-sourcing og off-shoring er forbundet med virksomhedens potentielle tab af produktionskompeten-cer. erfaringerne fra gOne-projektet viser at et vist niveau af out-sour-

Disse parametre og drivkræfter er naturligvis med til at gøre opgaven med at opbygge et globalt produktionsnetværk stadig mere kompleks, idet der kommer flere krav, parametre og kriterier, der skal tages hensyn til. Det er ikke længere tilstrækkeligt blot at fokusere ensidigt på omkost-ninger og effektivitet. samtidigt bliver det i højere grad nødvendigt at fokusere på og facilitere vidensdeling og -udvikling i et globalt netværk.

2: Sammenhængen mellem produktion og udvikling i værdikæden

et ofte brugt argument i globaliseringsdebatten indtil nu har været at udflytningen af produktion har været relativt ukritisk og uproblematisk, idet videns-jobbene i stort omfang blev tilbage i Danmark. Produktionen bliver således opfattet som en aktivitet, der relativt enkelt kan afkobles fra virksomhedens andre værdiskabende aktiviteter. erfaringerne fra gOne-projektet viser at dette ikke er så simpelt. som anført ovenståen-de kan produktionens rolle oftest ikke reduceres til blot det at producere. Produktionen viser sig ofte at være et centralt element i virksomhedens vidensskabelse f.eks. i forbindelse med produktudvikling og variantska-belse. når produktionen bliver off-shoret eller out-sourcet er der i gOne-projektets virksomheder en tendens til at andre mere videnstunge aktivi-teter følger med efter et stykke tid – en ”anden generations udflytning”. Der er således højst tale om en tidsforsinkelse i forhold til udflytningen af produktionsaktiviteterne. Det er dog uklart om vi ender i en situation, hvor alle virksomhedens aktiviteter over tid flyttes eller om der er en naturlig grænse for denne udflytning. Der ses dog en tydelig tendens til at udflytning af produktionen (enten som off-shoring eller out-sourcing) påvirker flowet af viden mellem tidligere tæt forbundne aktiviteter, og at virksomhederne må kompensere for dette eller finde nye veje til at sikre det nødvendige flow.

Dette kan illustreres ved ”smiley-modellen” i figuren nedenfor. traditio-nelt har aktiviteterne i virksomhedens værdikæde været samlokaliserede i hvad der kan betegnes som den fuldt integrerede virksomhed, men i takt med at globaliseringspresset vokser, ses der en tydelig tendens til at virksomhedens værdikæde disintegrerer. Dette viser sig ved at aktivite-ter, der før var sam-lokaliserede nu bliver geografisk spredt, samt at der i stigende grad anvendes off-shoring eller out-sourcing. Dermed bliver aktiviteterne i værdikæden, der tidligere havde en tæt sammenhæng, mere løst koblede og atomiserede. Udfordringen for virksomheden bliver således at re-integrere aktiviteter igen og dermed sikre sammenhængen på ny selvom disse aktiviteter nu er spredt på flere lokaliteter. i den sam-menhængende værdikæde flyder viden og erfaring mellem de forskellige aktiviteter uden de store problemer, idet aktiviteterne er samlokaliserede. når værdikæden disintegrerer, så opstår der en brobygningsudfordring mellem den venstre og højre side af værdikæden, idet sammenhængen i forbindelse med out-sourcing eller offshoring bliver brudt. Casene fra gOne-projektet viser at dele af denne integrationsudfordring i øjeblikket typisk håndteres ved at de mere videnstunge aktiviteter over tid flyttes med produktionen. Denne udvikling er illustreret i figur 1.

Figur 1 ‐ GONE

figur 1: Værdikæde smilet med en spirende brobygningsudfordring


OffshOring - gOne

cing eller off-shoring faktisk kan medvirke til at højne virksomhedens kompetence-niveau. Dette sker dels fordi virksomheden får adgang til viden fra mere specialiserede partnere og dels fordi virksomheden oftest vil blive nødt til at formalisere og dokumentere en større del af den pro-duktionsrelaterede viden, erfaring og kompetencer og dermed i højere grad bliver bevidst om egne styrker, processer og centrale succesfakto-rer. Denne formalisering er nødvendig af to grunde. for det første for at virksomheden kan formidle den produktionsrelaterede kompetence til de eksterne produktionsenheder – hvad enten der er tale om off-shoring eller out-sourcing. for det andet så er det nødvendigt at formalisere og dokumentere kompetencen for at virksomheden kan specificere den off-shorede eller out-sourcede produktionsopgave, og dermed kontrollere og styre den eksterne samarbejdspartner. fastholdes og udbygges interne produktionskompetencer ikke risikeres det at virksomheden mister sin påvirkningskraft overfor de eksterne samarbejdspartnere og vil øge sin afhængighed af eksterne partnere. Dette er illustreret i den venstre side af figur 2 nedenfor. Kort sagt så kan et vist niveau af outsourcing/off-shoring være medvirkende til at skærpe produktionskompetencen, mens en meget høj grad vil gøre det svært at fastholde denne da adgangen til produktionsrelevant viden bliver mere distant og problematisk.

figur 2. et tipping Point for operationel kompetence og kapabiitet.

således er off-shoring eller outsourcing ikke uden problemer, idet en høj grad af out-sourcing/off-shoring kan føre til at virksomhedens produktionskompetencer på sigt bliver ”udhulede”, idet man ikke længere har produktionsvolumen i Danmark. Dette er illustreret i højre side af figur 2. figuren illustrerer, at der er et tipping point - til højre for dette tipping point begynder virksomheden at tabe produktionsrelateret viden, hvilket på sigt kan vanskeliggøre produktudvikling samt styring og koordinering af aktiviteterne i produktionsnetværket. Der er således en udfordring forbundet med at fastholde et vist niveau af produktions-kompetencer i Danmark selvom store dele af den fysiske produktion er blevet out-sourcet eller off-shoret.

afrundingVirksomhederne skal i dag performe på et bredere sæt af kriterier og de bruger i stigende grad et globalt netværk som en drivkraft til at komme ud over traditionelle trade-offs. netværket giver nogle mulig-heder, som den enkelte produktionsenhed ikke kan honorere, men de færreste virksomheder er kommet ret langt i deres bestræbelser på at udnytte det netværkspotentiale de har adgang til enten i forbindelse med deres egne distribuerede aktiviteter eller gennem samarbejde med deres partnere i værdikæden.

Der skal ikke herske tvivl om at mange danske virksomheder er kommet ret langt i deres internationaliseringsproces. i forhold til outsourcing har mange virksomheder skåret ind til kernen af deres operationelle aktivitet, dog med den konsekvens at der nu opleves øgede specifikations-, integrations- og styrings-problemstillinger. i forhold til etablering af egne aktiviteter er mange danske virksomheder kommet dertil hvor de har etableret sites på flere forskellige lokationer, som udnytter lokale fordele såsom adgang til ressourcer på fordelag-tige vilkår eller adgang til lokale markeder. Man har dermed etableret en pulje af distribuerede ressourcer, som man søger at optimere forholdsvist uafhængigt af hinanden. Derimod er man ikke kommet så langt omkring forståelsen, styringen, udviklingen eller orkestreringen af det netVærK som former sig mellem disse sites. skal der for alvor skabes værdi fra virksomhedens globaliseringsanstrengelser er det her indsatsen skal fokuseres over de kommende år!

Figur 2 ‐GONE

Kompetence

niveau

Grad af o

ut‐so

urcin

g

eller o

ff‐sh

orin

g

Lav

Lav

Høj

Høj

box 1: kort om GONE-projektetglobalization of Operations networks (gOne) projektet er et 3-årigt forskningsprojekt, der er støttet af det strategiske forskningsråd. formålet med projektet er at kaste lys over globaliseringsudfordringen set fra danske produktionsvirksomheder. Mere specifikt søger gOne-projektet at opfylde de 3 følgende mål:

1. identificere nøgle karakteristika ved danske produktionsvirksomheders globalise- ringsproces og identificere de centrale udfordringer forbundet herved.

2. Udvikle modeller og strategier for hvorledes danske produktionsvirksomheder med succes kan håndtere globaliseringsudfordringerne og vedblive med at være succesfulde og værdiskabende i en globaliseret verden

3. formidle og udbrede projektets resultater til danske produktionsvirksomheder. gOne projektet involverer forskergrupper fra en række universiteter, idet der er skabt et frugtbart partnerskab mellem Aalborg Universitet, syddansk Universitet, CBs og Chalmers tekniske Universitet. Derudover gennemføres der et parallelt projekt i finland ved Aalto University. gOne-projektet ledes af professor John Jo- hansen ved Center for industriel Produktion, Aalborg Universitet.


Tema: supply chain optimering i en brydningstid.

Den mest fremherskende udfordring i disse år er, at få virksomhedens supply chain til at skabe synlig og målbar værdi. På grund af markeder og branchers grundlæggende forskelligheder og uforudsigelighed findes der ikke en universalnøgle, som kan skabe denne værdi for virksomhedens kunder og ejere. Af samme årsag er der mange forskellige ele-menter der er i spil hos de virksomheder, der virkelig lykkes med at differentiere sig gen-nem forsat optimering af deres supply chain. Procesoptimering, organisatorisk nytænkning og lederskab er nogle af de elementer der er i spil, og som alle vil blive behandlet på Den Danske logistikkonference 2011 ud fra en række forskellige perspektiver.

Key note speaker: Professor Mike lewis fra University of Bath school of Management.

Mike lewis er blandt de mest anerkendte forskere indenfor operations strategy & ma-nagement.

På konferencen vil han give sit syn på,

hvilke udfordringer som virksomheders supply chain organisationer står overfor at skulle løse de kommende år, herunder at skabe synlig og målbar værdi i et fluktuerende og foranderligt forretningsklima.

Ordstyrer på Den Danske logistikkonfe-rence 2011 er journalist og vært på tV2 news Poul erik skammelsen.

Logistikprisen 2011. du kan stadig nå at ansøge.

som tidligere år er et af højdepunkterne på konferencen overrækkelse af logistikprisen 2011. Prisen, der blev indstiftet i 1994, gives til en virksomhed, der har arbejdet aktivt med logistik og opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen. Blandt de tidligere vindere af prisen er linak, Chr. hansen og Danfoss. Komiteen, som beslutter hvem der skal mod-tage dette års pris, består af en række førende eksperter fra såvel erhvervsliv som universite-ter. Det er muligt for alle at søge prisen.

ansøgere kan læse mere om prisen påwww.logistikkonferencen.dk.

Ansøgningsfrist til Den Danske Logistikpris 2011 er 1. august.

Ansøgningsskema på www.logistikkonferencen.dk

5. oktober 2011 i Københavnfor 18. år i træk arrangerer effektivitet.dk og iDA Produktion & logistik Den Danske logistikkon-ference. Konferencen er med årene blevet det naturlige samlingspunkt for supply chain ansvarlige og interesserede på alle niveauer i organisationerne. i stil med tidligere år byder konferencen på et spændende program med danske og internationale talere.

Mette steffensen

• Mere end 12 års erfaring med rådgivning og ledelse inden for forandringsledelse, it-strategi og governance

• Ansvarlig for LEAP – NNIT Life science-divisionens program til offshore-transition

• Medlem af divisionsledelsen i NNIT Life sciences

OffshOring - nnit

effeKtiVitet nr. 2 2011 19

nnit’s strategiske mål med global sourcing er at styrke virksomhedens konkurrenceevne på life sciences–markedet, sikre opgaver i fremtiden og udvikle medarbejdernes kompetencer i en inter-national organisation.

for at nå målet vil nnit på 1½ år opbygge en international AMs-organisation, hvor AMs-ser-vices leveres med en offshore-ratio på mindst 50% regnet i timer. leverancecenteret er placeret i en kontorbygning på 32. etage i tianjin, Kina.

Vi har talt med Mette steffensen, som leder transitions-programmet life sciences enterprise Application Programme eller i daglig tale leAP.

hvordan er jeres offshore-transition bygget op?i og med at vi skal nå en offshore-ratio på over 50%, er vi nødt til at dele forløbet op i bidder, som vi kalder bølger. hver bølge omfatter en eller flere applikationer, som offshores, og den tilhørende rekruttering og træning af vores kinesiske medarbejdere. Denne fremgangsmåde gør, at vores afdelinger får en håndterbar belastning, fordi de ikke skal offshore mange applikationer på én gang. Undtagelsen er, at vi offshorer den globale service desk fuldt ud til vores kinesiske kontor for alle ap-plikationer på én gang. Det vil sige, at telefonerne bliver taget af vores kinesiske kollegaer på alle applikationer.

hvordan ser faserne i LEap-programmet ud?Vi bruger nnit’s generelle transitionstilgang med fem faser. grund-princippet er træning i form af sidemandsoplæring, men allerførst samler vores danske specialister en masse information om de forskel-lige systemer, som de kinesiske kollegaer i første omgang kan sætte sig ind i. Dernæst får kineserne basal træning i at være medarbejder i

nnit. De bliver lært op i gxP og farma-industrien, og de bliver trænet i vores leveranceprocesser. til sidst begynder oplæringen i den specifikke applikation.

i den periode kommer grupper af medarbejdere, som arbejder på samme applikation til Danmark i typisk 2½ måned, hvor de gradvis håndterer flere og flere kundesager. Undervejs giver vores danske specialister en hel del klasseundervisning i applikationen. Ved siden af holdundervisningen sidder de kinesiske medarbejdere sammen med deres danske kollegaer og følger med i alle de sager, som kommer ind. De ser og får forklaret, hvad der sker fra sagen bliver oprettet til den bliver lukket.

når vi vurderer, at de kinesiske medarbejdere er godt inde i arbejds-gangene, laver vi et transition review, hvor vi eksaminer den enkelte medarbejder. hvis vi konstaterer mangler, laver vi en plan for at få lukket hullet. efter reviewet bytter medarbejderne roller. nu sidder de kinesiske medarbejdere i front og modtager sager fra kunderne og løser dem med støtte fra en dansk kollega, som sidder ved siden af og følger med.

når vores kinesiske medarbejder er klar til at overtage ansvaret for en opgave på egen hånd, så overdrager vi formelt det fulde ansvar for det område, som medarbejderne er oplært i. Vores kinesiske medarbejdere tager tilbage til Kina, hvor de begynder hverdagen med leverancer til kunder i dagligt samarbejde mellem vores danske og kinesiske AMs-organisation.

hvordan er organisationen i kina?Vi har haft kontor i tianjin gennem snart fem år. nnit China beskæfti-ger over 200 medarbejdere, som arbejder med leverancer for forskellige divisioner i nnit.

Vi har valgt at opbygge en life science-specifik funktion i Kina, som fuldt ud spejler vores danske life science-organisation. Det vil sige, at den kinesiske organisation har de samme afdelinger og serviceområder som den danske. Denne struktur har vist sig at være et meget vigtigt og rigtigt valg, som betyder, at vi har langt lettere ved at skabe velfunge-rende internationale teams.

Er der andre styrker ved at have en spejlet organisation?Vores spejlede organisation har vist sig at være et effektivt svar på en basal udfordring: hvordan får man en dansk medarbejder til at investere tid, energi og overskud i en kollegas træning, hvis medarbejderen ikke skal samarbejde med eller forholde sig til denne kollega, når træningen er gennemført? Den spejlede organisation betyder, at vores kinesiske medarbejdere er en del af de afdelinger, som også danskerne er organi-seret i. Det gør, at vores danske medarbejdere opfatter kineserne som nære kollegaer, som det er naturligt at vidensdele med.

hvad betyder kulturelle forskelle i samarbejdet?De udfordringer, som vi oplever, har ikke så meget med organiseringen at gøre. Det er generelle kulturelle udfordringer. Qua vores mål om en stor offshore-ratio, bliver vores kinesiske medarbejdere presset, fordi der faktisk er rigtig mange i vores danske organisation, som gerne vil samarbejde med dem. Men den kinesiske kultur gør det svært ved at

thomas thorsted, nnit og medlem af redaktionsudvalget på effektivitet

nnit: fra 0 til 50 % offshoring på 1½ år

OffshOring - nnit


sige ’nej’, fordi man prøver at gøre alle glade og tilfredse. så vi har oplevet et større behov for at styre samarbejdet og alloke-

ringen af ressourcer, end vi havde forventet. ellers kan vores kinesiske ledere godt have en tendens til at ændre på allokeringen af medarbej-dere til en opgave for at få alle gjort tilfredse, og i nogle tilfælde er det gået ud over kvaliteten. Derfor styrer vi nu ressourcerne på et webmøde en gang om ugen.

hvilke udfordringer giver det at være leder på tværs af verden?lederne skal vænne sig til en anden dagligdag, hvor de ikke bare lige kan høre på vandrørene, hvad der foregår i teamet. Derfor ændrer ruti-nerne sig, og der er behov for flere formelle møder. eksempelvis er der nu behov for at stikke hovederne sammen i et opstartsmøde hver dag i forbindelse med en ny kundeopgave, hvor man før i tiden kun havde ugentlige opstartsmøder. Afdelingslederen har også brug for at holde flere afdelingsmøder for at kunne følge op og gøre status på eksempel-vis KPi’er og faktureringsrapportering.

hvordan får I danske og kinesiske medarbejdere til at samarbejde, velvidende at de danske medarbejdere kunne gå hen og blive overflødige?Ja, det er jo hovedudfordringen i programmet, som vi takler på flere måder. Den spejlede organisation gør, at de danske medarbejdere føler, at det kan betale sig at investere i samarbejdet. Der er også et element af, at de danske medarbejdere kan tage de mere avancerede opgaver. i hvert fald i starten. Og nogle af rutineopgaverne kan de kinesiske kol-legaer hjælpe med eller overtage. Det oplever de danske medarbejdere klart som en fordel.

De danske medarbejdere kan godt være nervøse for, hvilken rolle de står tilbage med, når de har trænet deres kinesiske kollegaer. Derfor gør vi meget ud af at fortælle de gode historier, f.eks. en medarbejder, som gennem to måneder ihærdigt trænede sine kinesiske kollegaer og efterfølgende fik en mere avanceret position i et andet område. han oplevede således, at han fik en ny rolle med et spændende indhold, som han længe havde ønsket sig.

hvordan reagerer de danske medarbejdere på LEap-programmet?De reagerer på forskellige tidspunkter, alt efter hvornår de bliver berørt af programmet, men ellers ret ens. Vi annoncerede leAP midt på året sidste år. Der var da nogle spørgsmål, men interessen dalede ret hurtigt, fordi der ikke var nogen konkrete ændringer i hverdagen på det tidspunkt.

Dernæst havde vi meget fat i lederne, fordi de skulle forholde sig til forandringen i både planlægningen og rekrutteringen. Det afstedkom en del frustration, hvor vi fik adresseret nogle spørgsmål og hjalp den en-kelte leder med at svare på ”hvad er det egentlig vi skal i gang med?”. Derefter var ledergruppen meget trygge ved processen, og de syntes, at det var spændende at kaste sig ud i.

når de kinesiske medarbejdere kommer herop, bliver vores applica-tion managers involveret, fordi de planlægger og gennemfører trænin-gen. På det tidspunkt går de gennem samme forløb som lederne med en masse spørgsmål, nogle frustrationer og lidt skepsis. Det kræver ekstra opmærksomhed og støtte, men så snart de kommer ud over den første frustration, er de enormt gode til at komme med kreative forslag til træningen, og hvordan vi kan opbygge et godt samarbejde i de inter-nationale teams.

har der været støj i organisationen, og hvordan har I som ledelse håndteret det?Vi har bedt ledere i både Danmark og Kina om løbende at tage ’tempe-raturen’ på deres afdeling: hvordan reagerer jeres folk på det her? Med denne taktik tager vi rigtig meget i opløbet.

Men der kan pludselig opstå frustration. Vores erfaring i den situation er, at det virker godt, at lederne tager nogle personlige samtaler med medarbejderen, hvor problemerne og frustrationerne bliver diskuteret igennem. sammen med vores hr-afdeling har vi lavet rollespil, hvor lederne bliver klædt på til samtalerne – også om de svære emner. Den forberedelse har lederne været virkelig glade for.

hvordan har jeres kinesiske kollegaer oplevet det intense træningsforløb?De synes, at det er spændende og motiverende at komme til Danmark og være en del af det danske kontor i 2½ måned. generelt er de glade for det strukturerede forløb, og de vil gerne kunne se, hvor langt de er, og hvad der forventes af dem, når de vender tilbage til Kina. Det over-blik gør en stor forskel for deres tilfredshed. Vi kan godt høre på dem, at de skal tilegne sig store mængder af information på ganske kort tid. Men det er de faktisk enormt dygtige til.

Mange af vores kinesiske medarbejdere kommer lige fra universitetet, og nogle af dem er hjemmefra alene for første gang. Det har resulteret i mange sjove episoder, hvor der har været behov for støtte med helt dagligdags ting, som intet har med oplæringen at gøre.

et par eksempler: Der var sprunget en pære, hvor vi til sidst selv måtte tage ud og skifte den. en medarbejder ringede en weekend, fordi han havde tabt sin nøgle og var bange for, at han var nødt til at betale en ny nøgle selv, og hvad skulle han i det hele taget gøre af sig selv. Vi guidede ham hen til en kollega, så han kunne være der, og skaffede en ny nøgle.

hvordan sikrer NNIT den daglige drift under transitionen?Danskerne har egentlig været lette at holde motiverede og engage-rede. Det er selvfølgelig en udfordring at finde den ekstra tid, som sidemandsoplæringen kræver, mens kunderne skal have service som sædvanligt. Derfor har vi bl.a. indført et incitamentprogram, hvor med-arbejderne bliver økonomisk belønnet for at lægge den ekstra tid.

hvordan sikrer NNIT, at kunderne ikke får dårligere ser-vice under transitionen?først og fremmest undlader vi at kaste vores kinesiske medarbejdere ud på dybt vand for at se, om de kan svømme. tværtimod lader vi dem gradvist overtage mere og mere af ansvaret, og når de til sidst løser opgaven selvstændigt, har vi tjekket mange gange, om de rent faktisk kan levere den forventede service.

Men vi gør flere ting for at sikre kvaliteten af vores service på de applikationer som er berørt af transitionen.. Bl.a. overvåger vi vores ser-vice levels meget nøjere og meget mere hyppigt end normalt. Vi rappor-ter til vores kunde månedligt, men i praksis ser vi dagligt på udviklingen, så vi kan rette op på evt. begyndende problemer. Derudover tager vi en indledende dialog med kunden, så kunden på forhånd kender processen, og vi hurtigt kan tage evt. problemer op og få dem løst.

har LEap været en succes?indtil videre må vi ubetinget svare ja. her i starten af processen har vores service levels ikke været påvirket af transitionen, og både kunder og vores egen organisation har reageret positivt på fremgangsmåden og den proaktive dialog. Det giver tryghed hele vejen rundt.

for de applikationer, som har været med i første bølge af transi-tionen, lever over 80 % af systemerne inden for den første måned op til vores mål for offshore-ratio. så vores kinesiske kollegaer har været i stand til at tilegne sig den viden, vi har fodret dem med, og de har samtidig kunnet bruge den aktivt til gavn for vores kunder.

hvad så, når transitionen er overstået?Vi håber og forventer, at vi med leAP-programmet har skabt varig forandring i form af en naturlig og holdbar måde at arbejde sammen i


OffshOring - nnit

21

internationale team på. Det synlige bevis vil være, at der skabes en ny best practice for, hvordan vi løser opgaverne, og at de internationale team selv sørger for, at arbejdsgangene kontinuerligt forfines.

Den endelige test af leAP bliver, når dagligdagen rammer, og organisationen bliver travl og stresset. hvis vi er lykkedes, holder de nye samarbejdsformer til presset, og medarbejderne vil ikke falde tilbage til rygradsrutinerne fra før transitionen.

hvordan fejrer I jeres succeser, når en del af teamet sidder i kina?Vi har store 42-tommer skærme stående midt i både det danske og det kinesiske kontor, som konstant er online. skærmene giver en følelse af, at vi ikke er så langt væk fra hinanden.

lige før jul skulle vi for første gang fejre på tværs af grænser som ét stort team. Vi indkaldte til kagespisning, og kineserne – som har luret danskernes hang til at spise kage – havde købt masser af kager, og så fejrede vi teamet foran skærmene med taler fra begge sider om vores resultater og alle dem, der havde været involveret. Både den danske og kinesiske ledelse var til stede, og i Danmark havde vi hængt kinesiske lamper op, mens der var hængt danske flag op i Kina.

hvilket forhold har en kineser til en dansk leder?Kineserne er meget mere autoritetstro i deres kultur, mens vi i Danmark har et ret afslappet forhold til hierarkier, og danske medarbejdere tager det som en selvfølge, at de selv er med til at definere løsningen på en opgave. Både kinesiske medarbejdere og ledere synes generelt, at den danske ledelsesform er slap, fordi den ikke konkret udspecificerer, hvordan en opgave forventes løst. Ofte synes de ikke, at danske ledere tager den ledelsesret, som de burde tage.

et eksempel på forskelligheden fik vi i forbindelse med fejringen, hvor vores CeO Per Kogut tilfældigvis var til stede. Vi førte Per over til skær-men, som viste vores teamleder i Kina, Jack, der gennemgik de opnåede resultater. Da Per dukkede op, tabte Jack både næse og mund, og i flere dage efter gav han udtryk for, at han var beæret over, at han havde fået mulighed for at vise, hvad han kunne til vores CeO. At Per var til stede, havde en meget stærkere og mere positiv betydning for Jack som kinesisk leder, end vi ser det hos vores danske ledere.

hvad er perspektivet i denne offshore-model?Det er meget stort. Vi formår at skalere vores kinesiske organisation enormt hurtigt og fleksibelt, og hurtigere end vi ville kunne have gjort med en rent dansk organisation. Vores transitionsapproach virker og gi-ver os mulighed for at reagere agilt i forhold til de aftaler, som vi indgår med vores kunder. Dermed er vi også mere konkurrencedygtige, når vi byder på opgaver.

Men den forbedrede konkurrenceevne kommer ikke kun i kraft af, at

vi kan sluse billig arbejdskraft ind hurtigt. Alle undersøgelser viser en endnu større besparelse ved at effektivisere processerne, mens man er i gang med offshoring-programmet. så det er en meget væsentlig del af skabelsen af vores nye globale produktions-setup, at vi indfører nye og endnu mere effektive måder at arbejde på.

5 succesfulde råd ved offshore af service1. en international organisation med spejlede teams i Danmark og offshore-landet gør det let at samarbejde på tværs af lokationer, da det giver en umiddelbart forståelse for organisationens struktur og styrker medarbejdernes opfattelse af, at deres afdeling og tilhørsforhold ikke ændres, men blot udvides med nye kolleger i Kina.2. sidemandsoplæring er dyrt i transition, men en god investering i at forankre viden hos nye medarbejdere samt skabe relationer på tværs af lokationer.3. husk, at infrastrukturen skal kunne følge med – en drastisk skalering i internationalt samarbejde skal støttes med mange værktøjer – video-konferencer, applikationer til deling af præsentationer, systemer og data under møder, smidige 1-til-1 videofaciliteter via laptop og pc.4. ledelse af transitionen bør foregår med lokale projektledere fra både Danmark og offshore-landet. Det bliver hurtigt synligt, hvor internatio-nale leveranceteam har deres styrker og svagheder, og derved har man mulighed for hurtigt at korrigere og implementere nye løsninger, som styrker det fremtidige samarbejde.5. Uddannelse af internationale medarbejdere foregår, mens kunderne naturligvis skal modtage den service, som de betaler for. hold derfor godt øje med, hvordan service levels udvikler sig i denne periode, så der kan rettes op, hvis enkelte applikationer og service levels skulle blive kortvarigt påvirket af transitionen.

OrDfOrKlAringlife sciences Division (lsD) – nnit’s division dedikeret til at levere services til den globale life science-industriAMs – Application Management service driver og vedligeholder kunder-nes it-systemerleAP – life sciences enterprise Application Program er navnet på lsD’s offshore-programApplikation – it-system som lsD driver og vedligeholder for kundenApplication manager – person, som er ansvarlig for et it-system og vare-tager den primære kundekontakt vedrørende dette systemservice levels – beskriver hvilket mål lsD ifølge kontrakten skal opfylde på hvert enkelt systemservice commencement – formel bekræftelse på, at offshore-leveran-døren er oplært og klar til at overtage de aftalte dele af leverancerne til kunden.

OM NNITNNIT rådgiver om, udvikler, implementerer og drifter it-løs-ninger til regulerede brancher. NNIT er ejet af Novo Nordisk a/s, har over 1.500 medarbejdere og omsatte i 2010 for 1,7 mia. kr. Læs mere på www.nnit.com

OM aMskunden køber en fleråring aftale, der indebærer at alt daglig håndtering af de involverede IT-systemer udføres af Lsd. Med i aftalen indgår at Lsd leverer medarbejdere, proces-ser, værktøjer og metoder til at supporter, vedligeholde og udvikle de involverede IT-systemer i henhold til den indgåede serviceaftale.

fakTabOX21 kinesiske medarbejdere var i danmark til træning alene i april

39 danske systemansvarlige, systemejere, konsulenter og supportere har været involveret i vidensoverlevering35+ visumansøgninger er sendt til udlændingeservice42 transitionsoverleveringer er udført i de 3 første bølger

de kinesiske medarbejdere har læst mere end 4.500 sOp’er og procedurer

de kinesiske medarbejdere har modtaget mere end 20 træ-ningssessioner, allerede inden de kommer til danmark

der er afholdt mere end 90 transitionsstatusmøder, vidensde-lingssessioner og kompetenceinterviews


ØKOnOMisK styringsMODelthe fresh COnneCtiOn

Undervisere blev danmarks-mestre i effektiv forsyningskædesamarbejde om fælles mål, solid teori og praktisk erfaring er grundlaget for den stærke strategi, vinderholdet fra syddansk Universitet har lagt for at vinde i the fresh Connection spillet. erfaringerne fra spillet kan over-føres til den praktiske virkelighed i virksomhederne, mener vinderne, som her afslører deres vinderstrategi, og hvad de har lært af at deltage.

Årets vinderteam i spillet the fresh Connection (tfC) er ikke aktive pro-duktionsfolk men undervisere på syddansk Universitet. Men det var ikke alene holdets teoretiske styrke og erfaring som undervisere, der førte til sejr. Alle fire spillere på holdet er nemlig tidligere drevne praktikere.

profil af et vinderhold- Vores hold var sammensat af profiler, der ret godt dækkede de enkelte roller og funktioner i spillet og også i mange virkelige organisationer, for-tæller en af de vindende spillere, Jens Arvad Johansen, adjunkt fra sDU.

På sDU-holdet var der to tidligere produktionschefer, så det var natur-ligt at den ene blev ansvarlig for Operations og den anden blev udpeget i rollen som indkøber (procurement). som salgsansvarlig i spillet havde holdet en tidligere product manager. Og en tidligere supply Chain chef bestred i spillet posten som supply Chain-ansvarlig.

- Det betød, at vi hver især havde ikke blot den teoretiske viden fra

vores undervisning, men også den praktiske erfaring med ind i spillet, og det var et ideelt miks, siger Jens Arvad Johansen.

en anden force på vinderholdet var, at de hurtigt fik deres indbyrdes samarbejde sat i system og talte sammen uden misforståelser:

- Vi underviser alle i supply Chain Management og Operations Management, så vi har en fælles reference og kan snakke det samme sprog. Det betød, at vi fra starten opbyggede en stor tillid til hinanden. Dermed var grundstenene lagt til et stærkt samarbejde.

Det tætte samarbejde brugte holdet til hele tiden at holde fokus på det fælles mål, nemlig at få den højeste return on investment (rOi). Også selvom det i perioder betød, at en spiller individuelt ikke kunne performe optimalt.

- igennem spillet betød dette fokus på det fælles mål, at vi hver især i vores respektive funktioner i spillet accepterede at få en dårligere score på nogle områder. læringen er, at man via god supply Chain forståelse, tæt samarbejde på tværs af virksomhedens funktioner og ét fælles mål, kan nå langt som virksomhed.

kravene til samarbejde minder om virkelighedenUnder spillets højspændte finalerunde lykkedes det hurtigt teamet at blive enige om, hvilke ”håndtag”, de ville dreje på i den enkelte opgave.

Af Marie Preisler, freelancejournalist for p360.dk

Vinderholdet, Bettina Hansen, Charlotte Pedersen, Jens Arvad Johansen og Henrik Blichfeldt, underviser fremtidens ledere og specialister til dan-ske produktionsvirksomheder på Syddansk Universitet.

Vigtige elementer i vinderstrategien var dialog, fokus på det overordnede mål og hurtig eksekvering gennem overblik over variable og villighed til at undlade suboptimering på enkeltområder..


Læs mere på www.thefreshconnection.dk

the fresh COnneCtiOn

Næste runde af The fresh connection gen-nemføres til næste år – mere information i næste nummer af Effektivitet.der kan downloades introvideo og prøvespil på www.thefreshconnection.dk www.p360.dk

Produktion360 skriver om og til produktionsvirksomheder i Danmark. Vi tager ledel-sesmæssige og it-strategiske emner op, ser på tendenser og afdækker holdninger

hos dem, der har fingeren på pulsen.

Men sDU-underviserne brugte ikke en formaliseret samarbejdsmodel, der umiddelbart kan formidles til praktikerne ude på virksomhederne. for de gør allerede mange af de samme ting, vurderer Jens Arvad Johansen. - Vores model for samarbejde - eller fremgangsmåde - var klar fra star-ten og minder meget om den måde, en produktionsvirksomhed ville gribe en hvilken som helst strategisk opgave an på. først dannede holdet sig overblik over spillet og de enkelte funktioner – hvilke parametre kunne de arbejde med... Det svarer til at have et over-blik over, hvilke variable i form af processer, aktører, aktiver og passiver, man har som leder i en funktionel organisation.Dernæst fastlagde de en strategi for deres virksomhed – og skulle være enige om, hvordan den enkelte funktion kunne bidrage til, at strategien indfries. igennem de enkelte uger af grundspillet brugte holdet s&OP proces mo-dellen, hvor de først udarbejdede et forecast og derefter arbejdede med supply siden i en interaktiv proces, hvor konsekvenserne af forskellige scenarier blev afprøvet.- her er det igen vigtigt at fremhæve at vi spillede som ét team, hvilket betød, at vi alle lyttede til hinanden, og vi delte informationer. ellers kan man ikke optimere den samlede case, men optimerer kun på enkelte funktionsområder. Det skaber måske en følelse af succes i funktionen, men det bidrager ikke nødvendigvis til virksomhedens samlede resultat. hver torsdag afholdt holdet koordineringsmøde hvor de blev enig om de enkelte tiltag. Disse møder var ret nemme at afholde, for alle var klar over strategien, og kunne derfor hurtigt fastslå, hvordan den enkelte funktion kunne bidrage. De vidste, hvad de skulle gøre.holdet opsummerer deres læring således:- Dan dig først et overblik over, hvad der indgår af variable, forstå dit marked samt kunderne og opbyg din supply Chain baseret på det.

vindernes bibliotekProduktion 360 har bedt vinderholdet anbefale teoretiske værktøjer til praktikere i danske virksomheder, som gerne vil arbejde mere effektivt med deres supply Chain.

holdet anbefaler to bøger, der bidrager til at skabe et supply Chain over-blik og at forstå supply Chain og produktions strategier:• SupplyChainManagementafJanArlbjørn,HenningdeHaas,OleS. Mikkelsen og frederik Zachariassen • ManufacturingStrategyafMiltenburg

Vinderholdet brugte QrM (Quick response Manufacturing) samt leAn i deres måde at køre deres supply Chain på, og til at blive klogere på de to discipliner anbefaler de følgende bøger:• It’sabouttimeafRajanSuri• LEANThinkingafJamesWomack

i holdets løbende optimering brugte de generel viden om operations management og anbefaler bogen:• OperationsManagementafNigelSlack

tillykke til vinderne af konkurrencen, som vi glæder os over uddanner fremtidens ledere og specialister til danske produktionsvirksomheder, via deres undervisning på syddansk Universitet, hvor de underviser de ingeniørstuderende på Produktionsteknik, global Management and Ma-nufacturing (gMM) og Product Development and innovation læs mere om konkurrencen ”the fresh Connection” på www.effektivitet.dk og om strategi, teknologi og produktionsledelse på www.produktion360.dk.


kursusoversigtkurser i Leankursus sted dato dage pris medlem Ikke medlem

system tænkning - i praksis hos en værtsorg. Kontakt sekretariatet 4 19.200 21.300

lean Problem solving & idea Management København Kontakt sekretariatet 2 9.800 11.400

lean Certification, Bronze København 1.-2. dec. + eks. 3. dec. 2,5 14.230 16.000

lean Administration, service & it København 10.-11. nov. + 17.-18. nov + 15.-16. dec. 6 23.600 27.000

lean Production København Kontakt sekretariatet 5 22.000 26.000

lean Accounting Odense Kontakt sekretariatet 3 13.200 15.000

lean leadership København Kontakt sekretariatet 10 50.000 52.000

apIcs uddannelser med afsluttende test og certificering uddannelse sted dato dage pris medlem Ikke medlem

cscp Certified supply Chain Proffessional København 10.-11. okt. + 1.-2. nov. + 6 35.000 - 16.-17 nov. 2011

cpIMBAsiCs of supply Chain Management København 11.-12. okt. + 8.-9. nov. 4 16.250 -Dagskursus på dansk

BAsiCs of supply Chain Management København 6. sept.+ 13. sept. + 20. sept. 10 12.500 -Aftenkursus på dansk (kl. 17-20) + 27. sept. + 4. okt. + 11. okt. + 1. nov. + 8. nov. + 15. nov. + 22. nov.

MPr Master Planning of resources København 13. okt. + 2-3. nov. 2011 3 13.000 -

DsP Detailed scheduling and Planning København Jan.-feb. 2012 3 13.000 -

eCO execution and Control of Operations København apr.-maj 2012 3 13.000 -

sMr strategic Management of resources København 10. okt. + 14.-15. nov. 2011 3 13.000 -

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. hvert modul afsluttes med en 3 timers test. testdato og sted: 3. december i København.

six sigma uddannelser med afsluttende test og certificering

uddannelse sted dato dage pris medlem Ikke medlem

six sigma green Belt København Modul 1: 3.-4. okt. 6,5 22.400 25.000 Modul 2: 24.-25. okt. Modul 3: 14.-15. nov. Certificering: 12. dec. 2011


Program:

9:00 Registrering og kaffe

10:00 VelkommenChr. Obbekær Hansen

10:15 Systems ThinkingJohn Seddon

12:15 Vanguard DanmarkKristian AstrupJonas Beck

13:00 Frokost & Networking

14:00 Simuleringsspillet”The Housing game”Chr. Obbekær Hansen

14:20 Stockport CouncilPhil Badley

15:30 Aviva General InsuranceMaria Crockart

16:30 Paneldebat

17:00 Tak for i dag

Hovedtaler: John SeddonLedelsesfilosof, beskæftigelsespsykolog og gæsteprofessor ved Lean Enterprise Research Centre, Cardiff University, Wales.

SYSTEMS THINKINGTanken bag Lean i Service og Administration

Oplev et bedre alternativ til traditionelle service‐organisationer.Du får et teoretisk og praktisk indblik i muligheder og udbytte

ved at designe og lede en organisation som et system.

Hvornår: Torsdag den 29. september 2011Hvor: Tivoli Hotel, KøbenhavnPris: 4400 DKK per person (Indtil 5. august er prisen: 3825) + moms

20% rabat ved 4‐9 deltagere, 25% rabat ved flere end 9Tilmelding: www.effektivitet.dk, [email protected] eller 7022 0004

Oplev også:

Arrangører:

John Seddon er førende inden for systemisk ledelse. Han er eninspirerende taler, og tilskrives æren for at have udviklet en metode,der bygger på samme tænkning som Toyotas Produktionssystem. Johnvil præsentere dig for et nyt perspektiv på ledelse, der beviseligt førertil bemærkelsesværdige forbedringer i kundeservice, omsætning,omkostninger og medarbejdertilfredshed.

effektivitet.dk og Vanguard Danmark præsenterer konferencen

Maria Crockart Head of Commercial Underwriting, Aviva General Insurance

Phil BadleyService Director, Stockport Council, Manchester

Vanguard DanmarkDirektør Kristian Astrup & Partner Jonas Beck

Aviva er et af de førende livs‐ ogpensionsforsikringsselskaber iEuropa. Med sine 24 års erfaring iAviva og titel som chef for Avivaserhvervsforsikring, vil Maria vil givedig et unikt indblik i, hvordan en afde mest fremtrædende britiskefinansielle serviceorganisationer haropnået bemærkelsesværdige resulta‐ter ved anvendelse af SystemTænkning.

Stockport kommune i Manchesterregionen har 10.000 medarbej‐dere og mere end 280.000indbyggere. Phil har været ansat ikommunen i 10 år, og er nuansvarlig for kommunens interneIT‐supportafdeling, HR‐afdelingen,Borgerservice og organisations‐udvikling.Phil har 3 års erfaringer med solidfokus på System Tænkning.

Direktør Kristian Astrup og PartnerJonas Beck, vil tage dig igennem enrække relevante cases. Få et megetpraktisk indblik i, hvordan en rækkeklienter har opnået forbløffenderesultater efter at haveimplementeret System Tænkning ideres service.

System Tænkning har vundet bred anvendelse i både den private og offentlige sektor – specielt iStorbritannien, og repræsenterer blandt andet et brud med den funktionaliserede hierarkiskeorganisationsstruktur, måling på medarbejderaktivitet og fokus på at skære omkostninger. I stedet erder fokus på at designe service‐organisationen ud fra viden om efterspørgsel, kapabilitet, flow ogværdiskabende arbejde. Du vil opleve, at System Tænkning virker som sund fornuft, og du vil undredig over, at alle organisationer ikke allerede gør det.

Dagens dirigent: Christian Obbekær Hansen, effektivitet.dk

Deltagerne får udleveret et eksemplar af John Seddons bestseller: ”Freedom From Command & Control”

26

OffshOring - VenDer BØlgen?


Outsourcing og offshoring af produktionsopgaver til lavtlønslande har længe været på dagsordenen i danske virksomheder og i debatten om produktionens rolle i dansk økonomi. Argumenterne for offshoring er de komparative fordele ved international arbejdsdeling. At produktionen finder sted, hvor det er billigst gavner alle i den sidste ende, selvom offshoring koster arbejdspladser på kortere sigt. Outsourcing kan finde sted uden offshoring, og offshoring kan finde sted uden outsourcing, men ofte er de to fænomener tæt forbundne. Det vil også være per-spektivet i denne artikel. såvel outsourcing som offshoring har et klart operations og supply chain management aspekt; hvis ikke man kan producere, levere og koordinere aktiviteterne på tværs af virksomheds- og landegrænser, som havde disse grænser ikke eksisteret, fungerer outsourcing-modellen ikke. Da bliver omkostningerne for store og de økonomiske fordele forsvinder.

Da lønomkostningerne i nogle af de lande, danske virksomheder out-sourcer til, er stigende samtidig med, at danske virksomheder er trim-mede som følge af krisen, er det måske fristende at begynde at tænke på at trække produktionen tilbage til Danmark igen. en stigende anven-delse af automatisering i dansk industri trækker i den samme retning. Den debat er startet i pressen; eksempelvis Børsen 29. marts 2011, side 6-7, ”Danske industrijob flytter hjem”. Da der yderligere er en række geo-politiske udfordringer og pres på naturressourcer i disse år, øges de økonomiske risici ved globale aktiviteter. Det være sig usikkerhed omkring valutakursudvikling forårsaget af ubalance i relationen mellem UsA og Kina samt spekulation i oliepriser, men også den tredobbelte katastrofe - jordskælv, tsunami, atomudslip - i Japan i marts i år, har vel rystet mange i deres grundvold. At dette økonomisk og teknologisk højt udviklede land skulle kunne gå i knæ af en naturkatastrofe, kunne man vel dårligt nok forholde sig teoretisk til. Og endelig er der debatten om menneskeskabte klimaændringer, der ikke vil gå væk. Denne udvikling må give anledning til overvejelser om at trække produktionen hjem, hvor der er mere trygt, og tingene er lettere at overskue. spørgsmålet er så, om det også er det, der kommer til at ske?

Denne artikel vurderer sandsynligheden for, at Danmark vil se en bølge af insourcing og onshoring efter en række år med outsourcing og offshoring. en sådan bevægelse vil kunne sammenlignes med et penduls bevægelse fra ét yderpunkt til et andet. fine (2000) har tidligere beskrevet og forklaret bevægelser mellem outsourcing og insourcing over tid ved hjælp af denne tankegang. forøget produktkompleksitet og organisatorisk rigiditet gør det fordelagtigt at outsource, men over tid stiger leverandørernes kompetence og dermed magt i forhold til kun-devirksomheden, der samtidig har mistet kompetence. Dermed bliver transaktionsomkostningerne så høje, at det bliver fordelagtigt at trække produktionen tilbage fra leverandørerne; der insources. På samme måde kan det tænkes, at leverandørernes magt i lavtlønslande stiger, fordi

virksomhederne her udvikler kompetence, således at der udvikles et pres tilbage mod produktion i de vestlige lande. samtidig er stigende risiko i den globale økonomi en faktor, der presser produktionen tilbage til de lande, hvor den oprindelig kom fra.

Vurderingen af, om en sådan udvikling vil finde sted, tager udgangs-punkt i den seneste litteratur i om design af globale supply chains, som herefter relateres til den diskussion af supply chain risiko, som har fundet sted i de seneste år.

supply chain re-design: ”supply chain 2.0”supply chain forskere peger i stigende grad på, at globale supply chains og deres rationale udfordres af en turbulent udvikling i den globale økonomi (harrington et al, 2010; Christopher og holweg, 2011). til underbygning af dette argument har Christopher og holweg opsamlet og aggregeret ændringerne i centrale globale økonomiske parametre (valutakurser, rente, råvarer, aktiemarkeder og fragtrater) fra 1970-2010 i et såkaldt supply chain volatility index (2011, p. 68). Dette index viser et gennemsnitligt dobbelt så stort udsving i 2008 som i 1980. Værdi-erne i den mellemliggende periode viser også udsving, men udsvinget, startende i 2008, er exceptionelt højt. forfatterne ser dette særligt store udsving i den globale økonomi som anledningen til at ændre den funda-mentale opfattelse af supply chain management-begrebet. en version, som man kunne kalde ”supply Chain 1.0”, introduceredes i 1982 og var baseret på en forudsætning om en relativ stabil global økonomi. ef-ficiente og responsive supply chain designs kunne absorbere de relativt begrænsede udsving, men er ikke længere tilstrækkelige til at matche nutidens globale økonomiske turbulens.

en ny model, ”supply Chain 2.0” må til, fremføres det af Christopher og holweg. Denne model indebærer, at der er brug for strukturel fleksi-bilitet i forsyningskæden i tillæg til dynamisk fleksibilitet indbygget i de velkendte efficiente og responsive supply chain designs. hvor efficiens og responsivitet i forsyningskæden skaber fleksibilitet i forhold til æn-dringer i markedet inden for et givent supply chain design, skal supply chain strukturen nu opbygges, så der kan reageres hurtigt og effektivt på pludselige og markante udsving i den globale økonomi. når der tages højde for økonomiske risici ved f. eks. at centralisere produktionen i få enheder på globalt plan, kan mindre end stor-skala produktion med lave enhedsomkostninger være det rigtige valg. På samme måde reduceres leverings- og økonomisk risiko, når produktionen spredes geografisk for at være tættere på kunderne. Dette betyder, at den traditionelle antagelse om, at fordelene ved at producere i low cost lande generelt er større end omkostningerne til transport mellem lande og kontinenter, er blevet for forenklet.

i et tænkt eksempel på ovenstående udvikling, vil en virksomhed, der nu har produktion i Kina og Mexico også etablere produktion i indien,

Outsourcing og off-shoring: er penduletpå vej tilbage?Af Britta gammelgaard, professor i logistik og sCM, CBs



europa, UsA og sydamerika som følge af turbulens i verdensøkono-mien. Denne udvikling er i øvrigt skitseret af Prahalad og Battacharyya (2008), hvor de forudser, at globale virksomheders hovedkvarterer oplø-ses i en række ”hubs in gateway countries”. teoretisk set kan produk-tionen altså komme (tilbage) til Danmark, hvis Danmark bliver et sådant gateway country. imidlertid er sandsynligheden for et sådant scenarie lille, da produktion i Østeuropa vil være konkurrencedygtig i forhold til nærhed til de tættest befolkede områder i europa. Da en lang række danske virksomheder gennem en årrække har været etableret i Øst-europa vil de formentlig heller ikke flytte produktion tilbage til Danmark med et relativt begrænset kundeunderlag. Det eneste argument for at genetablere produktion i Danmark eventuelt via underleverandører, er muligheden for at ramp-up og prototype produktion (riis et al, 2007) el-ler som fleksibilitetsreserve (gammelgaard og Bang Mathiasen, 2007).

styring af supply chain risicisupply chain management litteraturen peger på en række værktøjer, der kan bistå virksomheder med systematisk at vurdere supply chain risici forbundet med international virksomhed. Af denne litteratur fremgår det, at insourcing og onshoring ikke er den eneste mulighed for at imø-degå sådanne risici.

en systematisk vurdering af supply chain risiko tager udgangspunkt i forsyningskædens aktiviteter: efterspørgsel fra kunder downstream i for-syningskæden, drift i egen virksomhed og leverandører upstream (Manuj og Mentzer, 2008; Manuj, Dittmann and gaudenzi, 2007). risiciene forbundet med disse aktiviteter er som følger:

1) Efterspørgsels-risici (demand risk) omfatter variabilitet i efterspørgslen, fejl i forecast, konkurrentinitiativer samt hæn- delser, der påvirker kundernes købekraft 2) drifts-risici (operational risk) omfatter strejke, nedbrud af maskiner og udstyr og lignende 3) forsynings-risici (supply risk), omfatter opportunistisk ad færd fra leverandører, valutakursudsving og spekulation mod råvarer, manglende konkurrencedygtighed hos leverandører, for sene leverancer og utilstrækkelig kvalitet samt hændelser, der påvirker leverandørernes leveringsevne. 4) sikkerheds-risici (security risk), der omfatter tyveri af produkter og data, terrorisme, pirateri m.m. Denne type risiko kan forekomme i hele forsyningskæden.

Strukturel fleksibilitet søger at kompensere især for forsynings- og sik-kerhedsrisici, mens dynamisk fleksibilitet især tager højde for efter-spørgsels- og driftsrisici. Alle fire risikotyper har selvfølgelig været kendt længe, men sikkerheds- og forsyningsrisici har været relativt enkle at håndtere i en stort set stabil verden. Det er denne situation, der angive-ligt er ændret nu.næste skridt i processen er for hver enkelt risikotype konkret i egen forsyningskæde at vurdere

A) hvor stor er risikoen for, at en uønsket hændelse finder sted? B) hvis den finder sted, hvor stor vil tabet da være?

Dermed er det første overblik skabt, ved at dels usandsynlige hændelser sorteres fra, ligesom de hændelser, som er sandsynlige nok, men har et ringe skadesomfang, sorteres fra. På trods af, at risiko og skadesom-fang ifølge Christopher og holweg (2011), generelt er højere nu end før finanskrisen, er dette stadig relevante overvejelser.

enhver af de ovennævnte fire supply chain risikotyper kan vurderes i forhold til syv klassiske risikostyringsstrategier med henblik på at reducere risikoen mest muligt. Disse strategier er som følger:

1. Undgå risiko (avoidance). i supply chain sammenhæng kan det være at sejle syd om Afrika for at undgå pirater i Aden-bugten. Det kan være at undgå single-sourcing eller leverandører med dårlig økonomi, undgå produkter med høj kassation eller at undgå flygtige markeder eller kundegrupper.

2. Udsættelse (postponement). i supply chain management sam- menhæng betyder dette at udsætte en aktivitet så længe som muligt og helst indtil der foreligger en konkret kundeordre. Det kan være indkøb af råvarer eller komponenter eller endelig tilpasning og færdigbearbejdning af komponenter og dele til et færdigt produkt så længe som muligt. Udover den fleksibilitet, dette skaber, reduceres risikoen for ukurante varer i værdikæ- den.

3. Spekulation (speculation). spekulation i supply chain management sammenhæng betyder, at man køber ind til lager for at opnå prisfordele, eller hvis man forudser at en given komponent eller råvare forsvinder helt eller delvist fra markedet. Det kan også være, at råvarer eller komponenter dedikeres til et bestemt kundesegment af strategisk vigtighed. hermed sikres, at der altid kan leveres prompte.

4. Porteføljestyring (hedging). til en vis grad, er det et andet ord for strukturel fleksibilitet, som anvendes af Christopher og holweg (2011). i supply chain management – som i andre sammen- hænge, handler dette om ikke at lægge alle sine æg i én kurv. Det vil sige, at produktion ét eller to steder i verden er for risikofyldt; produktionen bør fordeles på forskellige geo-politiske zoner. Det samme kan siges om fordelingen af leverandører på forskellige økonomier.

5. Kontrol. At have kontrol over sin supply chain, kan betyde, at man må producere selv. Det kan også betyde monitorering af sin forsyningskæde ved hjælp af forskellige styringsredskaber som f. eks. kvalitetskontrol. De færreste virksomheder ønsker i dag fuldstændig vertikal integration, men kontrol med leve- randører af f. eks. råvarer til fødevarer har stort behov for kontrol af forsyningskæden af hensyn til sundhedsrisici men i stigende grad også i forhold til ansvarlighedsspørgsmål (Csr).

6. Overføre eller dele risiko. i supply chains kan dette for eksempel betyde, at producenter deler lagerfaciliteter, råvarer og kapacitet i det hele taget.

7. Security initiativer. Udover det oplagte i anvendelse af ny informationsteknologi såsom gPs og rfiD, er der stikprøvekon- trol af forsendelser den mere traditionelle måde at angribe sikkerhedsrisici i form af tyveri og terroranslag på.

en sådan systematisk vurdering og afbødning af supply chain risici (se fig. 1 på næste side) betyder, at virksomhederne ikke fuldstændig er overladt til globaliseringens kræfter, således at det er nødvendigt at trække produktionen hjem, når disse kræfter synes for overvældende.



supply chain management er i sig selv en samling af redskaber til at reducere risikoen ved disintegration og dermed tab af kontrol over en traditionel vertikal integreret forsyningskæde. Men samtidig er supply chain management også instrumentet til at reducere risiko ved outsour-cing og offshoring, således at pendulet fra outsourcing og offshoring til insourcing og onshoring kan bremses helt eller delvist.

konklusionDer er mange indikationer på, at tidligere outsourcet og offshore´d produktion kan blive trukket tilbage til Danmark. leverandørers stigende magt som følge af kompetenceopbygning i lavtlønslande samt vestlige virksomheder samtidige tab af kompetence og potentiel afhængighed taler for denne udvikling. Det samme gør den stigende økonomi-ske usikkerhed og dermed risiko. imidlertid er der andre kræfter, der modvirker denne udvikling. Det er for det første, at forsyningskæder designes på en måde, så de kan tage højde for turbulens og et generelt højt økonomisk risikoniveau. for det andet må man forudse, at selv om denne strukturelle fleksibilitet bliver indbygget i forsyningskæderne, vil en decentralisering af de økonomiske aktiviteter stadig være bestemt af afsætningsmuligheder i en størrelsesorden, der favoriserer stordrifts-fordele. endelig indeholder supply chain management-værktøjskassen så mange redskaber til håndtering af risici, at det i sig selv vil begrænse pendulets vej tilbage til sit udgangspunkt. Der er andre måder at af-skærme sig fra risici på, end at flytte produktion hjem til Danmark. Med andre ord, er min konklusion, at jeg ikke kan se for mig, at pendulet svinger helt tilbage til Danmark, men at produktionen nok kommer tættere på. nu består erhverv og industri i Danmark af mange brancher og er med i mange typer forsyningskæder og netværk, således at der er

afvigelser i forhold til denne analyse, men malet med den brede pensel, er der ikke meget, der tyder på, at det kommer til at ske i større stil. Det vil altså sige, at danske virksomheder på godt og ondt er en del af den globale økonomi og må gøre sit bedste for at håndtere risikoen forbundet hermed.

referencer:harrington, l.; s.Boyson og t. Corsi (eds.) (2010): X-sCM: The New Science of Extreme Supply Chain Management; Routledge.Christopher, Martin and Matthias holweg (2011), “supply Chain 2.0”: managing supply chains in the era of turbulence”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; vol. 41, no. 1, pp63-82. fine, Charles h. (2000), “Clockspeed-based strategies for supply chain design”, Journal of Production and Operations Management, vol. 9, no. 3, pp. 213-221.gammelgaard, Britta and John Bang Mathiasen (2007): “the impact of globalization on sMe –subcontractors´ supply Chain strategies”, Inter-national Journal of Learning and Change, Vol. 2, no. 1, pp. 1-19.Manuj, ila and John t. Mentzer (2008): global supply Chain risk Ma-nagement strategies; International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; Vol. 38, no. 3, pp. 192-223.Manuj, ila , J. Paul Dittmann, and Barbara gaudenzi (2007); ”risk Ma-nagement”; kap. 19 i Mentzer et al. (eds.), Handbook of Global Supply Chain Management; sage Publications.Prahalad,C. K. And hrishi Battacharyya (2008), “twenty hubs and no hQ”, Booz&Co, eneWs strategy+business; 05/29/2008riis, Jens O. et al. (2007): strategic roles of manufacturing, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 18. no. 8, pp. 933-948

Fig. 1 Supply chain risikostyring

Trin 1: Hvor findes risiciene?

Trin 2: Vurdering af risiko og potentielt tab

Trin 3: Valg af risikostrategi (‐er), hvis positivt udfald af trin 2

Egen virksomhed Upstream; leverandører Downstream; kunder

Forsyningsrisici Driftsrisici Efterspørgselsricisi

Sikkerhedsrisici

Sandsynlighed for hændelse: høj, lav? Tab ved hændelse: Stort, lille?

Undgå risiko

Udsættelse

Spekulation

Porteføljestyring

Kontrol

Overføre eller dele risiko

Security‐foranstaltninger

Supply chain/forsyningskæde


leAn DriftsleDelse

Indledningigennem de senere år er der i mange virksomheder blevet gennemført lean projekter. fælles for mange af disse projekter er, at størstedelen har opnået en vis succes. en af de udfordringer, som nogle virksom-heder møder, når projekterne er gennemført, og den daglige drift overtager, er, at de forbedrede processer falder tilbage til tilstanden, før projektet blev startet. en af forklaringerne på dette fænomen er, at man ikke har forberedt de primære garanter for fortsat succes, førstelin-jelederne (kaldet driftslederne) på deres nye opgave og sikret, at disse nye driftsledere har de rette kompetencer. Der eksisterer på nuværende tidspunkt ikke en tydelig beskrivelse af de kompetencer, som en lean driftsleder skal have. Den alment aner-kendte litteratur inden for lean er relativt diffus på dette område og forholder sig primært til de værktøjer, som er nødvendige i dagligdagen samt, hvilke formål de har. Problemstillingen er, at for at formålet med værktøjerne og, i denne henseende lean, kan indfries, så stiller det en række krav til en lean driftsleder; hvad denne skal kunne, samt hvorle-des denne person skal agere. Denne artikel er skrevet på baggrund af et eksamensprojekt udarbejdet på DtU. genstandsfeltet for projektet er ”lean Driftslederen” og hoved-spørgsmålet er:

• Hvadskaldriftslederenkunne,hvordanskaldriftslederen agere, samt hvilke lean værktøjer skal driftslederen beherske, for at denne besidder de rette kompetencer, så lean forbliver succesfuldt, når dagligdagen indtræffer.

Metoden bag projektetUdgangspunktet for projektet har været, at besvarelsen af hovedspørgs-målet skal ske på baggrund af et litteraturreview af den internationalt anerkendte lean litteratur. Det er f.eks. fravalgt at interviewe virksom-hedsrepræsentanter eller konsulenter for at indhente viden til besvarelse af spørgsmålet. Dette gøres for at få indikationer om, hvilke kompeten-

cer en ”ideal” lean driftsleder skal besidde. herved undgås, at en række danske situationsfaktorer og interne forhold i danske virksomheder spiller ind i besvarelsen. i alt er der gennemgået 32 publikationer. reviewet har haft til formål at finde frem til de brudstykker fra publikationerne, som beskæftiger sig med og giver indikationer af svar på hovedspørgsmålet. Disse brud-stykker er efterfølgende blevet analyseret og kodificeret for at blive omformet til et antal ”kriterier”, som forfatterne til publikationerne generelt kan blive enige om, at en lean driftsleder skal besidde. Disse kriterier vil sidenhen i afhandlingen blive kombineret til forskellige typer af kompetencer. resultatet er en model af de 38 forskellige kriterier, som beskriver hvilke værktøjer en lean driftsleder skal benytte, og hvorledes drifts-lederen skal agere som person for at kunne understøtte formålet med lean værktøjerne. De 38 kriterier er sorteret i 4 forskellige overordnede kategorier, som beskriver hvilken type kriterier, der er tale om. På trods af denne systematiske opstilling af kriterierne, så eksisterer der et kom-plekst netværk, som illustrerer afhængigheden imellem kriterierne og kategorierne, og det er heraf, at kompetencerne udspringer. eksempel-vis er det i vores analyse nødvendigt, at en lean driftsleder besidder føl-gende egenskaber: Motiverende, Målorienteret, Konflikthåndterende og følgende opfattelser Lean is a learning enterprise, Fejl og problemer skal synliggøres samt at Medarbejderne skal involveres, for at de besidder kompetencen til at afholde et succesfuldt tavlemøde (senere i artiklen vil eksemplet blive grundigere gennemgået).

beskrivelse af en Lean driftsleders kompetencerDen Ideale Lean driftsleder beskriver de forskellige kriterier, som er nødvendige for en lean driftsleder. Disse kan deles op i fire forskellige kategorier, hvor Rutiner og Metoder relaterer til lean Management, og Egenskaber og Opfattelser relaterer til lean leadership. et overblik er givet i figur 1.

Af Jeppe larsen og Michael Arvedsen, civilingeniør

Den ideale driftsleder -Den komplekse struktur i en lean driftsleders kompetencer


resten af artiklen er opbygget som en gennemgang af de fire forskel-lige kategorier og disses kriterier. her iblandt en kortfattet beskrivelse af hvert enkelt kriterium indenfor lean leadership og, hvorfor det er nød-vendigt for en lean driftsleder. til sidst i artiklen illustreres, hvorledes de forskellige kriterier kombineres til kompetencer med udgangspunkt i ”metoder”. herved eksemplificeres de komplekse sammenhænge, der findes bag de forskellige lean kompetencer.

de fire kategorierfigur 1 viser de forskellige elementer, som en lean driftsleder skal be-sidde samt deres opdeling i de fire forskellige kategorier – egenskaber, Opfattelser, Værktøjer og rutiner. • Egenskaber er driftslederens personlige egenskaber, der er nød- vendige for, at formålet med lean Management-værktøjerne opnås. • Opfattelser er de tanker og opfattelser, der skal udmøntes i alle driftslederens handlinger. • Metoder er de værktøjer, som driftslederen benytter i sin dagligdag.

• Rutiner er de faste rutiner, som driftslederen skal udføre på daglig basis.

På et overordnet niveau kan egenskaber og Opfattelser beskrives som ”bløde” værdier hørende til lean leadership og Metoder og rutiner som mere ”hårde” værdier hørende til lean Management.lean Management handler om at anvende rutiner og værktøjer, mens lean leadership handler om at have det rette lean mindset. for at kunne fungere som en lean driftsleder er det ikke nok kun at fokusere på anvendelsen af de rutiner og værktøjer, som eksisterer i lean Ma-nagement. for at opnå den fulde effekt skal fokus også inkludere lean leadership og selve lean mindsettet. Mindsettet kan beskrives, som den person, en lean driftsleder skal være. Det vil sige, hvilke opfattelser driftslederen grundlæggende skal efterleve og, hvilke personlige egen-skaber, der er nødvendige, for at formålet med værktøjerne opfyldes. lean Management og lean leadership er som to sider af en mønt for at skabe værdi. Begge skal være til stede. i figur 1 ses, at metoderne og rutinerne er alment kendte fra lean litteraturen, og de behandles derfor ikke særskilt i denne artikel.

Lean Leadershipen lean driftsleder er nødt til at kunne understøtte værktøjerne fra lean Management med bløde værdier fra lean leadership, for at værktøjernes formål kan opfyldes. De bløde værdier beskriver, hvordan en leder skal være samt, hvordan han skal agere som person, og hvilke opfattelser han skal udvise overfor sine medarbejdere. egenskaberne og opfattelserne er flerdimensionale, hvilket vil sige, at de er nødvendige i forhold til mere end én Metode eller rutine. Dette skaber et komplekst netværk, som afspejler en væsentlig del af de kompetencer, der er nød-vendige, for at lean fortsat er en succes, når den daglige drift indtræf-fer. i Boks 1 ”egenskaber” og i Boks 2 ”Opfattelser” er de enkelte kriterier beskrevet i detaljer.

leAn DriftsleDelse

Figur 1: De 38 identificerede kriterier som kræves for Lean kompetenceopbygningen for en driftsleder (Arvedsen og Larsen, 2011)

Figur 2: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at afholde et succesfuldt tavlemøde

Figur 3: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompetencen til at udføre ’5 x hvorfor’ succesfuldt

Boks 1 ‐ ”Egenskaber”

Den ene halvdel af de ”bløde” elementer er Egenskaber. De beskriver, hvordan en driftsleder skal være som person, og hvordan

denne skal agere i dagligdagen. Egenskaberne afspejler Opfattelserne og gør dem synlige i forhold til medarbejderne. I det

følgende vil de forskellige Egenskaber kort blive beskrevet.

Motiverende

En Lean driftsleder skal være motiverende. Denne skal kunne motivere medarbejderne, så de er

motiverede til at forbedre processerne, komme med forbedringsforslag og overholde de faste rutiner.

Driftslederen skal gøre dette ved at skabe en ejerskabsfølelse iblandt medarbejderne og selv være

disciplineret og overholde de faste rutiner inden for sin personlige tidsplan, kommunikationsmåder og

daglige rutiner.

Mulighedssøgende

Driftslederen skal være nysgerrig og hele tiden søge efter nye muligheder for at forbedre

processerne. Fejl og problemer skal ikke ses som noget negativt, men som muligheder for at blive

bedre og lære noget. Når nye muligheder opstår, skal Lean driftslederen analysere dem og vurdere,

hvordan de kan implementeres, samt hvilken betydning en mulighed har i forhold til resten af

virksomheden, den overliggende strategi og andre nye muligheder.

Problemløsende

Driftslederen skal have den tekniske forståelse, så denne kan analysere problemer og løse dem ved at

kombinere medarbejdernes og eksperternes viden. Dette er en del af driftslederens ansvar, da

medarbejderne ikke altid har tid til at løse problemer og udføre det daglige arbejde på samme tid.

Driftslederen skal ligeledes skabe konsensus omkring problemløsning, så der ikke efterfølgende er

andre interessenter, som modarbejder løsningen.

Kommunikativ

Driftslederen skal kunne kommunikere målsætninger, vision, mission, strategier og etc. ud til

medarbejderne, så alle forstår baggrunden for beslutninger, og der ikke opstår misforståelser. Måden

hvorpå, der kommunikeres med medarbejderne, skal være tillidsvækkende og omhandle både

arbejdsrelaterede og personlige forhold. Dette skal sikre, at driftslederen ved, hvordan driften kører,

og om der skal tages højde for særlige forhold.

Konflikthåndterende

Driftslederen skal kunne håndtere konflikter og uoverensstemmelser, som opstår imellem

medarbejdere, afdelinger, målsætninger og ledelsen. For at kunne løse konflikter er det vigtigt, at der

skabes konsensus omkring beslutninger, så alle interessenter arbejder imod det samme mål.

Målorienteret

På baggrund af virksomhedens målsætninger skal driftslederen opstille målsætninger for de

individuelle processer og fokusere på altid at opfylde disse. Målsætningerne er essentielle, for at

medarbejderne ved, hvor meget de skal nå, og gør det muligt for driftslederen at reagere, hvis de

ikke opfyldes. Driftslederen skal også kunne vurdere virksomhedens vision, mission og strategi, så han

kan tilpasse Kaizen til virksomhedens langsigtede målsætninger.

Observant

For at en driftsleder kan gå rundt og observere processer, er det nødvendigt, at denne er observant.

Dette vil sige, at driftslederen selv skal gå hen og se, om processen overholder de aftalte standarder

og leverer de planlagte resultater. Problemer skal analyseres, og deres årsager findes, med henblik på

at finde modforanstaltninger mod årsagen frem for kun at løse det tilsyneladende overfladiske

problem. Endelig skal Lean driftslederen hele tiden søge efter punkter, hvor processerne kan

optimeres. I forbindelse med problemer og forbedringer er det essentielt, at driftslederen fokuserer

på medarbejderens sikkerhed og ergonomiske forhold i forbindelse med processen.

Struktureret

Som processerne så skal driftslederen selv have standarder for sit daglige arbejde og den måde, der

kommunikeres på. Dette er nødvendigt, for at medarbejderne ved, hvor de skal finde informationer,

og hvor og hvornår de kan få fat i deres driftsleder. Driftslederen skal selv være disciplineret og

struktureret og overholde sine standarder, da det ikke kan forventes, at medarbejderne overholder

deres standarder, hvis ikke deres driftsleder ikke gør det. Når nye driftsforhold opstår, er det vigtigt,

at driftslederen er struktureret og gør dem til en del af standarder.

Coach / Mentor / Træner

Driftslederen skal være træner og coach for sine medarbejdere, da det er denne, som kender den

nuværende tilstand i driften og processerne og kan tilpasse træningen, så den passer til

medarbejderen. Træningen skal have en coaching struktur, hvor driftslederen træner ved at stille

spørgsmål, så medarbejderne selv lære at stille spørgsmål (5 x hvorfor) og identificere årsagerne til

problemer. For at træningen kan fungere, skal medarbejderne have tillid til træningen og dermed til

driftslederen. Et sådan kan skabes, ved at driftslederen er mentor og bruger denne rolle til at tilpasse

træningen til den individuelle medarbejder og skabe tillid.

Tabel 1: De forskellige ”Egenskaber” en Lean Driftsleder skal besidde

figur 1: De 38 identificerede kriterier som kræves for lean kom-petenceopbygningen for en driftsleder (Arvedsen og larsen, 2011)


leAn DriftsleDelse

31

Boks 1 ‐ ”Egenskaber”

Den ene halvdel af de ”bløde” elementer er Egenskaber. De beskriver, hvordan en driftsleder skal være som person, og hvordan

denne skal agere i dagligdagen. Egenskaberne afspejler Opfattelserne og gør dem synlige i forhold til medarbejderne. I det

følgende vil de forskellige Egenskaber kort blive beskrevet.

Motiverende

En Lean driftsleder skal være motiverende. Denne skal kunne motivere medarbejderne, så de er

motiverede til at forbedre processerne, komme med forbedringsforslag og overholde de faste rutiner.

Driftslederen skal gøre dette ved at skabe en ejerskabsfølelse iblandt medarbejderne og selv være

disciplineret og overholde de faste rutiner inden for sin personlige tidsplan, kommunikationsmåder og

daglige rutiner.

Mulighedssøgende

Driftslederen skal være nysgerrig og hele tiden søge efter nye muligheder for at forbedre

processerne. Fejl og problemer skal ikke ses som noget negativt, men som muligheder for at blive

bedre og lære noget. Når nye muligheder opstår, skal Lean driftslederen analysere dem og vurdere,

hvordan de kan implementeres, samt hvilken betydning en mulighed har i forhold til resten af

virksomheden, den overliggende strategi og andre nye muligheder.

Problemløsende

Driftslederen skal have den tekniske forståelse, så denne kan analysere problemer og løse dem ved at

kombinere medarbejdernes og eksperternes viden. Dette er en del af driftslederens ansvar, da

medarbejderne ikke altid har tid til at løse problemer og udføre det daglige arbejde på samme tid.

Driftslederen skal ligeledes skabe konsensus omkring problemløsning, så der ikke efterfølgende er

andre interessenter, som modarbejder løsningen.

Kommunikativ

Driftslederen skal kunne kommunikere målsætninger, vision, mission, strategier og etc. ud til

medarbejderne, så alle forstår baggrunden for beslutninger, og der ikke opstår misforståelser. Måden

hvorpå, der kommunikeres med medarbejderne, skal være tillidsvækkende og omhandle både

arbejdsrelaterede og personlige forhold. Dette skal sikre, at driftslederen ved, hvordan driften kører,

og om der skal tages højde for særlige forhold.

Konflikthåndterende

Driftslederen skal kunne håndtere konflikter og uoverensstemmelser, som opstår imellem

medarbejdere, afdelinger, målsætninger og ledelsen. For at kunne løse konflikter er det vigtigt, at der

skabes konsensus omkring beslutninger, så alle interessenter arbejder imod det samme mål.

Målorienteret

På baggrund af virksomhedens målsætninger skal driftslederen opstille målsætninger for de

individuelle processer og fokusere på altid at opfylde disse. Målsætningerne er essentielle, for at

medarbejderne ved, hvor meget de skal nå, og gør det muligt for driftslederen at reagere, hvis de

ikke opfyldes. Driftslederen skal også kunne vurdere virksomhedens vision, mission og strategi, så han

kan tilpasse Kaizen til virksomhedens langsigtede målsætninger.

Observant

For at en driftsleder kan gå rundt og observere processer, er det nødvendigt, at denne er observant.

Dette vil sige, at driftslederen selv skal gå hen og se, om processen overholder de aftalte standarder

og leverer de planlagte resultater. Problemer skal analyseres, og deres årsager findes, med henblik på

at finde modforanstaltninger mod årsagen frem for kun at løse det tilsyneladende overfladiske

problem. Endelig skal Lean driftslederen hele tiden søge efter punkter, hvor processerne kan

optimeres. I forbindelse med problemer og forbedringer er det essentielt, at driftslederen fokuserer

på medarbejderens sikkerhed og ergonomiske forhold i forbindelse med processen.

Struktureret

Som processerne så skal driftslederen selv have standarder for sit daglige arbejde og den måde, der

kommunikeres på. Dette er nødvendigt, for at medarbejderne ved, hvor de skal finde informationer,

og hvor og hvornår de kan få fat i deres driftsleder. Driftslederen skal selv være disciplineret og

struktureret og overholde sine standarder, da det ikke kan forventes, at medarbejderne overholder

deres standarder, hvis ikke deres driftsleder ikke gør det. Når nye driftsforhold opstår, er det vigtigt,

at driftslederen er struktureret og gør dem til en del af standarder.

Coach / Mentor / Træner

Driftslederen skal være træner og coach for sine medarbejdere, da det er denne, som kender den

nuværende tilstand i driften og processerne og kan tilpasse træningen, så den passer til

medarbejderen. Træningen skal have en coaching struktur, hvor driftslederen træner ved at stille

spørgsmål, så medarbejderne selv lære at stille spørgsmål (5 x hvorfor) og identificere årsagerne til

problemer. For at træningen kan fungere, skal medarbejderne have tillid til træningen og dermed til

driftslederen. Et sådan kan skabes, ved at driftslederen er mentor og bruger denne rolle til at tilpasse

træningen til den individuelle medarbejder og skabe tillid.

Tabel 1: De forskellige ”Egenskaber” en Lean Driftsleder skal besidde

Boks 2 ‐ ”Opfattelser”

Den anden del af Lean leadership er de opfattelser, som afspejles i Lean. Disse beskriver de grundlæggende opfattelser, som

driftslederen skal besidde og som skal afspejles i processerne, den daglige drift og de valg denne træffer.

Lean is a learning

enterprise

En af opfattelserne i Lean, som en driftsleder skal besidde er, at en Lean virksomhed er en lærende

virksomhed, hvor det hele tiden gælder om at lære nyt. Medarbejderne, processerne, problemer,

Kaizen, mm. skaber hele tiden ny viden og dermed muligheden for en større indsigt i driften og

processerne. For at kunne anvende denne indsigt er det vigtigt, at driftslederen er af den opfattelse,

at man skal lære, hvor man kan og anvende det lærte til at forbedre sig, løse problemer, mm.

Udvikling sker gennem

Kaizen

I Lean er opfattelsen den, at mindre kontinuerte forbedringer er at foretrække frem for store

revolutionerende forbedringer. Ligeledes fortællingen om ”skildpadden og haren” så er det i Lean

bedre at bevæge sig roligt og sikkert fremad (skildpadden) i stedet for hurtigt og hasarderet (haren),

da det i førstnævnte omstændigheder er lettere at bevare overblikket med omkostningerne, at

forbedre en proces, at fastlægge tidshorisonten for at forbedre en proces, at overskue

konsekvenserne for andre processer, samt minimere antallet af uforudsete problemer, der kan

opstå.

Fejl og problemer skal

synliggøres

Lean handler om at se muligheder for forbedring overalt. Når fejl og problemer opstår, skal de ses

som svagheder i processerne, der skaber mulighed for at forbedre processerne. Hvis fejl og problemer

skjules frem for at synliggøres, er dette ikke muligt og, de vil i stedet fortsætte med at være

svagheder, der skaber fejl og spild i værdikæden.

Lean by example

En anden vigtig opfattelse i Lean er, at man lærer igennem eksempler; heraf ordspillet Lean by

example. Dette gælder både den direkte undervisning, som ofte foregår igennem On‐The‐Job

træning, men også de daglige arbejdsgange. Principperne omkring værdiskabelse og standardisering

inkluderer derfor også driftslederens egne arbejdsgange, da medarbejderne lærer af de eksempler,

de ser i dagligdagen.

Medarbejderne er den

vigtigste ressource

Opfattelsen i Lean er, at medarbejderne er den vigtigste ressource. Uden dem ville det produkt, som

er virksomhedens eksistensgrundlag, ikke kunne skabes. Medarbejderne besidder samtidig en

uvurderlig viden omkring processerne; hvordan de fungerer, hvor der er problemer samt, hvor og

hvordan man kan forbedre dem. Dette betyder også, at opfattelsen i Lean er, at man udvikler sine

egne medarbejdere for at få en indsigt i denne viden.

Medarbejderne skal

involveres

I Lean skal medarbejderne involveres, så der ikke opstår spild i form af ubrugt eller forkert anvendt

medarbejderviden og ‐evner. Opfattelsen er, at de skaber den værdi, som berettiger virksomhedens

eksistens, og danner grundlaget for Kaizen og løsning af problemer. De skal derfor involveres for at

sikre, at der er konsensus omkring, hvordan man skaber denne værditilvækst, løser problemer og

udfører Kaizen.

Værdien ligger i

processerne

Værditilvæksten, som er enhver virksomheds eksistensgrundlag, skabes ikke af produktet, men

derimod af processerne. Opfattelsen i Lean er derfor, at styrken i en god produktion ikke ligger i selve

produktet, men i processernes evne til at fremstille et identisk produkt hver gang. Hvis processerne

producerer det samme produkt hver gang, så ved både interne og eksterne kunder, hvilket produkt

de kan forvente at modtage i forhold til dimensioner, funktionalitet og kvalitet. Dette skaber færre fejl

og problemer, hvilket giver kortere gennemløbstid og færre omkostninger.

Kvalitet prioriteres

højest

I Lean må der ikke gås på kompromis med kvaliteten af processerne og produktet for, at eksempelvis

opfylde produktionsmål eller opnå hurtigere gennemløbstider. Opfattelsen i Lean er, at stabilitet,

ensartethed og kvalitet i processen skaber færre fejl og problemer, da disse først opstår, når en kunde

ikke kan regne med det produkt, han modtager. I Lean er dette en af de faktorer, som skaber øgede

omkostninger og længere gennemløbstider.

Tabel 2: De forskellige ”Opfattelser” en Lean Driftsleder skal besidde


leAn DriftsleDelse

Ovenstående beskriver de ”bløde” kriterier, der kan relateres til lean leadership. sammen med de mere ”hårde” lean Management metoder og rutiner er de med til at danne et komplekst netværk, hvor de forskel-lige kriterier understøtter hinanden. Dette komplekse netværk, hvor kriterierne muliggør hinandens formål, er grundlaget for, at en lean driftsleder kan besidde de kompetencer, som er nødvendige for, at lean forbliver succesfuldt i dagligdagen.

fra kriterier til Lean kompetencerfor at lykkes med lean driftsledelse er der som nævnt en række krite-rier, som driftslederen skal beherske. Disse kriterier kan kombineres til at udgøre lean kompetencer. i nærværende projekt er det valgt at tage udgangspunkt i ”Metoder”. Dette kan eksemplificeres med to af de Me-toder, som anvendes i rigtig mange lean projekter, nemlig det at holde tavlemøder og det at spørge 5 x hvorfor. Disse beskrives nedenfor.

Eksempel: Tavlemøder:tavlemøder en af de faste rutiner og metoder i lean. Disse møder kan afholdes på mange måder, men i litteraturen beskrives kerneindholdet ved, at et tavlemøde er et dagligt møde, hvor driftslederen gennemgår dagens målsætninger, følger op på gårsdagens resultater og, hvis der er uenighed omkring målsætninger, der er konflikter eller problemer, så løser denne disse. selve mødet afholdes stående og varer ca. et kvarter.formålet med tavlemødet er at informere om dagens målsætninger, så alle medarbejderne ved, hvad de skal nå og er motiveret for at nå dem. Udover dette så er formålet også at involvere medarbejderne og skabe motiverede medarbejdere, som er interesserede i at komme med deres viden omkring processerne. De ved, hvordan processerne fungerer og ved hvilke problemer, der eksisterer i processerne. Deres viden er derfor uvurderlig i forhold til Kaizen, løsning af problemer, samt for at sikre at målsætninger opfyldes.

for at en lean driftsleder besidder kompetencen til at afholde et ”suc-cesfuldt” tavlemøde, så skal denne besidde en række kriterier. Driftsle-deren er nødt til selv at være af den opfattelse, at medarbejderne skal involveres, samt at de er den vigtigste ressource blandt andet på grund af deres store viden omkring processerne. hvis dette ikke er tilfældet, vil mødet i stedet fungere som et informationsmøde, hvor medarbejder-nes viden og erfaringer går til spilde og ikke benyttes til at lære, hvordan processerne kan fungere bedre. Dette kræver, at driftslederen skaber en kultur, hvor fejl og problemer ikke er noget negativt, men et udgangs-punkt for at forbedre processerne, og at medarbejderne er motiverede for at indgå et samarbejdet og påpege fejl og problemer. et andet krav til et succesfuldt tavlemøde er, at lean driftslederen er Målorienteret. Der skal opstilles daglige målsætninger, som medarbej-derne skal nå. lean driftslederen skal lære af gårsdagens resultater og tilpasse bemandingen, så det er muligt at opfylde dagens målsætning. Dette kræver, at medarbejderne er interesseret i at opfylde målsætnin-gerne og kommer med feedback, så det er muligt. Driftslederen skal derfor motivere og skabe en gejst hos medarbejderne, så de kommer med den nødvendige feedback til målsætninger og kæmper for at opnå de målsætninger. De kommunikative egenskaber er nødvendige for lean driftslederen i forbindelse med tavlemøder. Denne skal kunne kommunikere dagens målsætninger ud til medarbejderne ved hjælp af både tale og visu-elle hjælpemidler. Derforuden skal driftslederen også kunne involvere medarbejderne, så eventuelle konflikter håndteres i opløbet. Ved at kommunikere med og involvere medarbejderne kan der også opstå ideer til Kaizen.Det sæt af kriterier, som er vigtige at have for at afholde succesfulde tavlemøder, er sammenfattet i figur 2.

Boks 2 ‐ ”Opfattelser”

Den anden del af Lean leadership er de opfattelser, som afspejles i Lean. Disse beskriver de grundlæggende opfattelser, som

driftslederen skal besidde og som skal afspejles i processerne, den daglige drift og de valg denne træffer.

Lean is a learning

enterprise

En af opfattelserne i Lean, som en driftsleder skal besidde er, at en Lean virksomhed er en lærende

virksomhed, hvor det hele tiden gælder om at lære nyt. Medarbejderne, processerne, problemer,

Kaizen, mm. skaber hele tiden ny viden og dermed muligheden for en større indsigt i driften og

processerne. For at kunne anvende denne indsigt er det vigtigt, at driftslederen er af den opfattelse,

at man skal lære, hvor man kan og anvende det lærte til at forbedre sig, løse problemer, mm.

Udvikling sker gennem

Kaizen

I Lean er opfattelsen den, at mindre kontinuerte forbedringer er at foretrække frem for store

revolutionerende forbedringer. Ligeledes fortællingen om ”skildpadden og haren” så er det i Lean

bedre at bevæge sig roligt og sikkert fremad (skildpadden) i stedet for hurtigt og hasarderet (haren),

da det i førstnævnte omstændigheder er lettere at bevare overblikket med omkostningerne, at

forbedre en proces, at fastlægge tidshorisonten for at forbedre en proces, at overskue

konsekvenserne for andre processer, samt minimere antallet af uforudsete problemer, der kan

opstå.

Fejl og problemer skal

synliggøres

Lean handler om at se muligheder for forbedring overalt. Når fejl og problemer opstår, skal de ses

som svagheder i processerne, der skaber mulighed for at forbedre processerne. Hvis fejl og problemer

skjules frem for at synliggøres, er dette ikke muligt og, de vil i stedet fortsætte med at være

svagheder, der skaber fejl og spild i værdikæden.

Lean by example

En anden vigtig opfattelse i Lean er, at man lærer igennem eksempler; heraf ordspillet Lean by

example. Dette gælder både den direkte undervisning, som ofte foregår igennem On‐The‐Job

træning, men også de daglige arbejdsgange. Principperne omkring værdiskabelse og standardisering

inkluderer derfor også driftslederens egne arbejdsgange, da medarbejderne lærer af de eksempler,

de ser i dagligdagen.

Medarbejderne er den

vigtigste ressource

Opfattelsen i Lean er, at medarbejderne er den vigtigste ressource. Uden dem ville det produkt, som

er virksomhedens eksistensgrundlag, ikke kunne skabes. Medarbejderne besidder samtidig en

uvurderlig viden omkring processerne; hvordan de fungerer, hvor der er problemer samt, hvor og

hvordan man kan forbedre dem. Dette betyder også, at opfattelsen i Lean er, at man udvikler sine

egne medarbejdere for at få en indsigt i denne viden.

Medarbejderne skal

involveres

I Lean skal medarbejderne involveres, så der ikke opstår spild i form af ubrugt eller forkert anvendt

medarbejderviden og ‐evner. Opfattelsen er, at de skaber den værdi, som berettiger virksomhedens

eksistens, og danner grundlaget for Kaizen og løsning af problemer. De skal derfor involveres for at

sikre, at der er konsensus omkring, hvordan man skaber denne værditilvækst, løser problemer og

udfører Kaizen.

Værdien ligger i

processerne

Værditilvæksten, som er enhver virksomheds eksistensgrundlag, skabes ikke af produktet, men

derimod af processerne. Opfattelsen i Lean er derfor, at styrken i en god produktion ikke ligger i selve

produktet, men i processernes evne til at fremstille et identisk produkt hver gang. Hvis processerne

producerer det samme produkt hver gang, så ved både interne og eksterne kunder, hvilket produkt

de kan forvente at modtage i forhold til dimensioner, funktionalitet og kvalitet. Dette skaber færre fejl

og problemer, hvilket giver kortere gennemløbstid og færre omkostninger.

Kvalitet prioriteres

højest

I Lean må der ikke gås på kompromis med kvaliteten af processerne og produktet for, at eksempelvis

opfylde produktionsmål eller opnå hurtigere gennemløbstider. Opfattelsen i Lean er, at stabilitet,

ensartethed og kvalitet i processen skaber færre fejl og problemer, da disse først opstår, når en kunde

ikke kan regne med det produkt, han modtager. I Lean er dette en af de faktorer, som skaber øgede

omkostninger og længere gennemløbstider.

Tabel 2: De forskellige ”Opfattelser” en Lean Driftsleder skal besidde

leAn DriftsleDelse





Eksempel ’5 x hvorfor’:’5 x hvorfor’ er endnu et værktøj, der er særligt kendetegnende for lean. i sin simple forstand er ’5 x hvorfor’ en årsagsanalyse og en struktureret måde at nedbryde problemer på. Værktøjet kan anvendes af den individuelle medarbejder selv, hvorimod driftslederen ofte benytter metoden til at spørge ind til medarbejderne og involvere dem i problem-løsningsprocessen.

’5 x hvorfor’ handler om at forstå den dybereliggende problemstilling for at undgå at symptombehandle. hvor og hvorfor opstår dette problem? her ved driftslederen, at svaret skal findes hos medarbejderne. Det er dem, der har den daglige kontaktflade med processerne og besidder en enorm viden i form af konstant og ofte mange års arbejde i området. Udfordringen er at få den enkelte medarbejders viden og observationer ud i plenum, så øvrige medarbejdere og driftslederen selv kan blive inspireret til at fremsøge løsningen på problemet.Den succesfulde anvendelse af ’5 x hvorfor’ stiller krav til driftslederen. han skal være motivator og opbygge et miljø, hvor medarbejderne føler sig trygge til at dele ud af deres viden og erfaringer. gennem dette til-lidsforhold til medarbejderen vil driftslederen skabe et åbent miljø, hvor han kan nyde godt af medarbejdernes input, men også her stilles der krav til driftslederen. han skal nemlig kunne skelne mellem relevante informationer og støj vedrørende andre problematikker. Dette stiller krav til driftslederens eget kendskab til processer og arbejdsgange. Medarbejderen vil altid være eksperten og specialisten på netop sine ar-bejdsopgaver, men driftslederen skal have en gennemgående forståelse for processen, som afspejles ved, at han skal kunne gå ind og udføre simple arbejdsgange.

’5 x hvorfor’ opnår først sit potentiale, når alle er aktive i problemløsnin-gen. selvom problemstillingen kun opstår hos én eller to medarbejdere, er det måske en tredje, der har inputtet, der sikrer løsningen. Det er derfor blandt driftslederens vigtigste opgaver at åbne op for den tværgå-ende og konstruktive dialog i teamet.

Den sidste store gevinst ved anvendelsen af ’5 x hvorfor’ knytter sig til opfattelsen, at ’lean is a learning enterprise’. Uanset hvilke svar driftslederen får, når han stiller spørgsmålet ’hvorfor?’, vil alle svar være informationer omkring processen, som skal analyseres og deles ud blandt brugerne af processen. Det er essentielt, at alle lærer af selve problemet og årsagen, men også af vejen dertil. Undervejs vil unægtelig dukke nyt op, som måske ikke giver den umiddelbare løsning til den pågældende problemstilling, men det øger stadig viden om processen, som kan være katalysator for fremtidig problemløsning eller forbedrings-tiltag. Problemløsning kan være en langsommelig proces, også med an-vendelse af ’5 x hvorfor’, men gevinsten ved en struktureret og åben tilgang vil være mangedoblet, hvis man – udover at løse den specifikke problemstilling – lærer 7 eller 15 nye ting omkring processen undervejs i problemløsningen.

Det sæt af kriterier, som er vigtige at have for at udføre ’5 x hvorfor’ succesfuldt, er sammenfattet i figur 3.

figur 3: De kriterier en driftsleder skal besidde for, at denne har kompe-tencen til at udføre ’5 x hvorfor’ succesfuldt

De to eksempler skal gerne bidrage til at forklare, hvorfor det i en række tilfælde ikke er tilstrækkeligt, at sende en driftsleder på et lean kursus, og så tro at lederen efterfølgende kan køre lean videre selvstændigt, fordi det også indbefatter, at ledere ændrer rutiner, og at denne har de rette opfattelser og egenskaber i sig.

anvendelsen i praksisDet er svært at definere præcist, hvilke kompetencer en driftsleder skal have, for at denne kan sikre, at lean også forbliver succesfuldt i dag-ligdagen. Arbejdet i denne artikel giver et bud på nogle af de kriterier, som indgår i de komplekse netværk, der skaber kompetencerne, der er nødvendige for en lean driftsleder. De fire kategorier viser, at det kræver et samspil mellem en række for-skellige enheder i en virksomhed for at sikre tilstedeværelsen af de 38 kriterier. eksempelvis så vil nogle af kriterierne skulle læres ”på gulvet” som gemba Walks, nogle kriterier skulle læres igennem hr-afdelingen, f.eks. coaching, og endelig vil andre blive adresseret gennem traditionel-le lean kurser. Dette stiller store krav til virksomheder, da der er et stort arbejde i at udvikle et undervisnings- og træningsforløb, så driftslederne ikke blot opnår kriterierne, men også forstår at kombinere dem, så det komplekse netværk og kompetencerne opstår. Der er derfor behov for at kunne fastlægge udviklingsbehovene i en virksomhed, og dette har været en anden del af projektet, som ikke har været adresseret i denne artikel.

afslutningArtiklen har haft til formål at inspirere læseren til at tænke bredere omkring den nødvendige kompetenceudvikling af driftsledere. Den erfarne lean læser vil ikke opleve, at artiklen har budt på banebrydende ny forskning, idet de 38 kriterier er udviklet ved at tage udgangspunkt i den anerkendte lean litteratur. Vi håber imidlertid, at tænkningen om, hvorledes kriterierne sammensættes, og at der er tale om komplekse sammenhænge kan inspirere og i hvert fald være med til at forklare, hvorfor udviklingen af kompetente driftsledere ikke er en triviel opgave, men reelt kræver et tæt samspil mellem mange enheder i en organisa-tion.





MÅlstyring

tal, driftsstyring og driftsoptimering – driftslederens ”blinde vinkel”

De fleste danske virksomheder har de seneste årtier haft stor succes med at bruge de store fremskridt inden for informationsteknologi til at forbedre og udbygge virksomhedernes interne ledelsesinformationssy-stemer. Der er tale om en overvejende positiv udvikling, hvor de enkelte ledere generelt har fået betydeligt lettere adgang til større mængder af informationer, hvilket principielt har styrket lederens beslutningsgrund-lag. Af og til virker det dog som om, at man i jagten på tal overser den gode gamle tommelfingerregel om, at:

”Målstyring handler om at gøre det væsentlige målbart– ikke om at gøre det målbare væsentligt!”

første del af pointen er, at det ikke er adgangen til mange tal i sig selv, men fokus på de få væsentlige informationer – baseret på en sund valid forretningsforståelse – som giver lederen et solidt beslutningsgrundlag. Anden del af pointen er, at de få væsentlige informationer også skal være tilgængelige i en pålidelig form for at give lederen et solidt beslut-ningsgrundlag.

Dette kan virke indlysende, men det er vores oplevelse, at en del orga-nisationer alligevel oplever udfordringer – ikke mindst når man ser på koblingen mellem målene i ledelsesinformationssystemerne og den lo-kale driftsleders driftsstyring og driftsoptimering. Man oplever nærmest en ”blind vinkel” hos nogle driftsledere, hvor deres udsyn i de forskellige systemer hæmmes af både manglende validitet og pålidelighed i de bagvedliggende tal.

Udfordringen bliver ikke mindre interessant af, at man som virksom-hed og ikke mindst som driftsleder kan nå meget langt med lidt sund fornuft. Denne sunde fornuft giver vi et bud på i denne artikel, idet vi i artiklens første del kort introducerer et par centrale begreber og modeller, hvis praktiske applikation derefter diskuteres i artiklens sidste del. Undervejs er der lagt vægt på at underbygge både principperne og anvendelsesvinklen med praktiske og forståelsesmæssige cases.

validitet versus pålidelighedBegreberne validitet og pålidelighed er hentet fra roger Martin, som har skrevet en række særdeles gode indlæg omkring dette, fx i hans artikel ”Validity vs. reliability: implications for Management” . i artiklen understreger roger Martin, at det BÅDe drejer sig om at skabe plads til validiteten repræsenteret ved den subjektive forretningsforståelse i form af de rette ”mavefornemmelser” Og pålideligheden repræsenteret ved de objektive, talbaserede og ”beviselige” måle- og styringssystemer, som hjælper os med at skabe forudsigelighed og planlægge hverdagen.

seniorkonsulent Jan erik Dahl, implement Consulting group, og

seniorkonsulent, six sigma Master Black Belt thomas lauridsen, implement Consulting group

Mangel på balance vil gøre en rent validitetsdrevet virksomhed svag omkring de rationelle styringsmekanismer såsom solide budget- og økonomistyringsværktøjer, kvalitetsstyringssystemer, ressourceplan-lægningssystemer samt de dertilhørende forudsigelsesværktøjer. til gengæld vil en rent pålidelighedsdrevet virksomhed typisk undervurdere betydningen af kreativitet, kundeintimitet, robust strategisk fokus, det at skabe meningsfyldt jobindhold samt den holistiske betydning af det at drive en succesfuld virksomhed.

gevinsten ved en balanceret tilgang mellem validitet og pålidelighed er, at de modstående principper netop supplerer og synliggør hinandens faldgruber. herved sættes virksomheden bedre i stand til at manøvrere uden om faldgruberne, inden det er for sent. Principperne omkring validitet og pålidelighed har følgelig stor relevans for måden, man for eksempel sammensætter virksomhedens ledelsesteam på, opbygger ledelsesinformationssystemer på m.m. Udfordringen består i, at der – som det fremgår af figuren – er tale om modsatrettede mekanismer, som er vanskelige at balancere, idet de har en tendens til at modarbejde hinanden.

hvis man tænker nærmere over det, så vil de fleste af os helt ned til det operationelle niveau i vores egne organisationer kunne finde eksempler på roger Martins pointer omkring validitet og pålidelighed. Dette var også tilfældet i nærværende caseeksempel fra en større dansk service-organisation.


MÅlstyring

På sin egen lidt lavpraktiske måde illustrerer casen, hvorledes en ukritisk talhåndtering på forskellige tidspunkter i forløbet gav anledning til en række meget forskellige ledelsesmæssige konklusioner, såsom i udgangspunktet at:

”Tallene er jo sande, så kunden tager fejl” (”den blinde vinkel”).

De efterfølgende undersøgelser og refleksioner førte imidlertid til andre konklusioner, fx at ”vi måler forkert, vi må have et bedre målesystem” (pålidelighed), samt at ”vi styrer faktisk på det forkerte – måske skulle vi forstå forretningen lidt bedre” (validitet). løsningen er ikke et enten eller, men et balanceret både og. styringssystemer skal både være tilstrækkeligt forretningsmæssigt valide og talmæssigt pålidelige for at udgøre et solidt grundlag for ledelsesmæssige konklusioner.

en anden pointe er, at det i casen i praksis var medarbejderne, som sikrede, at det ikke gik helt galt i leverancen til kunden. Dette betød dog samtidig, at den daglige driftsstyring var blevet afkoblet fra ledelses-systemerne, hvilket undergravede anvendeligheden af ledelsessyste-merne. Denne manglende kobling mellem målene i ledelsessystemerne (det, vi skal) og handlingerne ude i selve driften (måden, vi opnår det på) er endnu et eksempel, som mange vil kunne nikke genkendende til.

Koblingen mellem ”Det, vi skal” og ”Måden, vi opnår det på”i modellen, som er hentet fra Masaaki imais bog gemba Kaizen, ses en repræsentation af koblingen mellem ”Det, vi skal” og ”Måden, vi opnår det på”. gemba kan her oversættes med driften .

Modellen illustrerer på en enkel måde, at der i enhver organisation er en række centralt vedtagne koordinerende elementer, der som ud-

gangspunkt ikke er til diskussion lokalt. De strategiske forankrede mål i ledelsesinformationssystemerne er et typisk eksempel på en sådan ”Management of control”.

tilsvarende vil der også i enhver organisation være en vis grad af frihed omkring og dermed ansvar for den tilgang, den lokale driftsleder vælger med henblik på at leve op til de udstukne mål. Den lokale driftsstyring og driftsoptimering er et typisk eksempel på en sådan frihedsgrad, hvor topledere ved at støtte og kompetenceudvikle de lokale driftsledere og driftsmedarbejdere gennem en ”Management of support” hjælper dem til selvstændigt at blive bedre til at opnå de udstukne mål .

styrken ved modellen er, at den på den ene side beskytter de strategisk fun-derede mål mod konstante forandringer uden at fratage driften deres råderum for lokal tilpasning og læring. Principperne bag model-len er forsøgt illustreret i den forståelsesmæssige case ”slankekur – Målsty-ring og driftsstyring”, hvor også principperne omkring validitet og pålidelighed kan genfindes.

validitet og pålidelighed i en større dansk serviceorganisationet af de centrale tal i ledelsesrapporteringen i en større dansk serviceorganisation viste, at leveringstiderne til kunden for en given ydelse i gennemsnit lå på 1-2 arbejdsdage, hvilket levede op til succeskriteriet på maksimalt 3 arbejdsdage. samtidig oplevede man dog en del kundeklager, hvilket afspejlede, at ikke alle kunder var ubetinget tilfredse med leveringstiderne. Dette undrede ledelsen – især i betragtning af de ”beviseligt” korte leveringstider.

en manuel dataindsamling over en 9-ugers periode afdækkede, at det reelle gennemsnit nærmere lå på 3-4 arbejdsdage, samt at godt 20% af kunderne ventede mere end 10 arbejdsdage. forskellen mellem ledelsesinformationssystemet og kundens reelle oplevelse af leveringstiden kunne henføres til en række specifikke årsager, herunder:- styrede ensidigt på gennemsnittet- ikke medtalte en række interne returløb- havde en praksis, hvor man ikke oprettede sagen straks - lukkede og genåbnede problemsager mellem afdelinger - Købte sig tid med midlertidige løsninger

Disse observationer gav umiddelbart anledning til diskussioner omkring, hvordan målesystemet kunne gøres mere pålideligt, hvilket førte til en række komplekse og dyre it-baserede løsningsforslag.

Diskussionerne omkring målingernes pålidelighed forstummede dog relativt hurtigt, idet dataindsamlingen også afdækkede, at kundens reelle behov var koblet til en rettidighedsproblemstilling omkring månedsafslutningen. Dette skyldtes, at for sen levering kunne koste kunden en del penge, mens for tidlig levering ikke havde nogen mærkbar økonomisk effekt for kunden. leveringshastigheden var for kunden således sekundær i forhold til rettidighed. Medarbejderne i driftsafdelingen havde for længe siden spottet dette kundebehov og styrede derfor så vidt muligt mod at tømme hylderne i slutningen af hver måned, hvilket gjorde, at nogle sager fra starten af måneden – ofte ganske uproblematisk – fik lov til at ligge op til et par uger, inden de blev håndteret. Det skete dog jævnligt grundet for sen opstart, sen indlevering, manglende oplysninger, dårlig styring og andre udfordringer, at en række kundesager ikke kunne afsluttes rettidigt, hvilket gav anledning til den oplevede række af kundeklager.

Diskussionerne gjorde det klart, at kundens oplevelse af rettidighed forholdsvist enkelt kunne styres og forbedres ved ganske enkelt at holde øje med og reducere antallet af ikke-lukkede sager (”tomme hylder”) i dagene op til månedsafslutningen.

36

MÅlstyring


slankekur – Målstyring og driftsstyringen af forfatterne gennemførte i foråret 2011 en slankekur, idet han længe havde været utilfreds med sin høje kropsvægt, som han oplevede gav anledning til en generelt lavere livskvalitet. Denne oplevelse manifesterede sig i form af mindre energi i dagligdagen, irritation over sit udseende, ringere mulighed for at dyrke motion på ønsket niveau samt en generel bekymring for helbredet på længere sigt. han beslut-tede sig derfor for at tabe sig 20 kilo fra den nuværende vægt på godt 98 kilo ned til en idealvægt på 78 kilo. Der var selvfølgelig en række andre vigtige mål i forfatterens liv såsom familie, økonomi m.m., som også indgik i overvejelserne omkring indsatsen, hvilket samlet set udgjorde det valide grundlag for målkurven på figuren.

for at sikre et tilstrækkeligt pålideligt grundlag for opfølgningen på vægttabet blev målemetoder og opfølgningsmetoder fastlagt. selve vejningen blev derfor gennemført på samme tidspunkt, iført samme påklædning og på den samme +/- 0,2 kilo nøjagtige vægt. Den formelle opfølgning på vægttabet foregik kun en gang om ugen og var base-ret på et ugentligt mål på to kilos vægttab. Det ambitiøse mål var afledt af forfatterens manglende tålmodighed kombineret med en ”hvor svært kan det være-tilgang” samt baseret på erfaringer fra en tidligere slankekur.

Men et er at have et mål – noget andet er, hvordan man har tænkt sig at opnå det. Derfor blev der etableret en daglig driftsstyring med en specifik plan og daglig opfølg-ning, som gav mulighed for rettidig korrektion og læring i forhold til det ugentlige mål på to kilos vægttab.

Jf. imai betyder gemba ”det virkelige sted” og oversættes typisk i management-litteraturen til ”det sted, arbejdet udføres” eller ”det sted, værdien tilføres produktet eller ydelsen” se også artiklen the thinking Production system af Ballé, smalley et al., udgivet gennem society of learning (sOl)

Den valide forretningsforståelse og planen for målopfyldelse bag driftstavlen gik ud på at styre på kaloriebalancen. rationalet var, at et varigt vægttab opnås ved at indtage færre kalorier, end man forbrænder. Beregninger viste, at det ugentlige kalorieforbrug i udgangspunktet inklusive motion ville ligge på omkring 20.000 kalorier, hvorfor målet for kalorietab blev sat til 10.000 kalorier pr. uge. for at frigøre flere kalorier til spisning og samtidig forbedre fysikken blev der opstillet et moti-onsmål på 1.400 kalorier gradvist stigende til 2.000 kalorier ugentligt. Driftstavlen fremgår af figuren.Driftstavle for uge 8

Den pålidelige opnåelse af målene blev sikret ved at opstille en række specifikke planer for henholdsvis kalorieindtag (spisning) og kalorieforbrug (motion). status blev løbende visualiseret på driftstavlen, idet kalorieindtaget blev beregnet på basis af madens vægt og opslag i kalorietabeller. tilsvarende blev motionsforbruget målt ved at benytte en motionscykel med indbygget kaloriemåler samt en vægtbaseret formel for det daglige grundforbrug.

Driftsstyringsmæssigt viste det sig allerede i uge 8, at der ikke var tilstrækkeligt styr på kalorieindtaget, hvilket resulterede i manglende overholdelse af ugemålet for kalorieindtag. Den daglige driftsstyring bidrog dog til, at problemet kunne formindskes hen over ugen samt kompenseres med ekstra motion, således at det samlede ugemål for kaloriebalance og vægttab kunne overholdes.

Driftsoptimeringsmæssigt synliggjorde arbejdet ved driftstavlen løbende en stor mængde forbedringspotentialer. i uge 9 og 10 viste det sig for eksempel, at byture med venner og familiebesøg gav anledning til pludselige vægtstigninger samt gjorde det vanskeligt at overholde ugemålet for kalorietab. en årsagsgranskning af kalorieforbruget afdækkede, at der var en tendens til at spise unødvendigt meget og usundt på selve dagen, samt at der typisk gik et par dage, før man var tilbage i rytmen. Dette førte til nogle enkle forbedringer af standarderne for spisning i forbindelse med sådanne arrangementer, hvilket fjernede de store udsving i vægten, uden at dette gik ud over oplevelsen.

en anden læring kom i uge 12 og 13, hvor hastigheden af vægttabet kom under pres på trods af ellers meget flotte underliggende tal for kalorietabet. en dybere årsagsgranskning afdækkede, at forbrændingen formentligt var faldende grundet en usund spiseadfærd. Der blev gennemført et pilotforsøg med en mere balanceret diæt, hvor især proteiner tidligere havde manglet, samt et fokus på flere små måltider hen over dagen, hvor især morgen-måltidet tidligere havde været negligeret. Denne læring gav anledning til en markant forbedring allerede i uge 14.

Den største udfordring opstod dog, da forfatteren hen mod slutningen af vægttabsind-satsen nærmede sig idealvægten på 78 kilo. På dette tidspunkt blev det klart, at der var behov for nye mål, idet et fokus på vægt- og kalorietab ikke længere ville være validt, og forbedringsarbejdet derfor risikerede at gå i stå. risikoen for langsomt at falde tilbage i stedet for at komme videre med varigt at ændre livsstil og øge livskvaliteten er formentligt noget, mange ”slankekursofre” kan nikke genkendende til.


MÅlstyring

37

Casen om slankekuren er præget af sund fornuft og byder som sådan ikke på overraskende nyt. Man skal selvfølgelig med en valid og påli-delig tilgang fokusere på måden, man opnår målet på, og ikke stirre sig blind på selve målet. herved giver casen et enkelt hverdagseksempel på, hvorledes man effektfuldt kan kombinere roger Martins principper om validitet og pålidelighed med imais principper om at adskille ”Det, vi skal” fra ”Måden, vi opnår det på”. går man dybere ned i diskussionerne bag casen om slankekuren, støder man på et samspil mellem en række af de centrale begreber inden for driftsstyringsteorien – et samspil, som er forsøgt illustreret i nærværende figur.

en af de centrale mekanismer både i figuren og i casen om slankekuren er den daglige driftsstyring ved teamets driftstavle baseret på drifts-planlægning, driftsopfølgning og driftsforbedring. Disse tre begreber genbesøges derfor kort herunder.

driftsplanlægningen kræver, at driftslederen prøver at forstå sin drift eller mere specifikt, hvilke valide sammenhænge og arbejdsmetoder der er centrale for opnåelse af succes i forhold til teamets ofte mange forskellige mål. Driftslederen skal med andre ord have en holdning til, hvad det er i driften, som skaber succes, og indarbejde dette i planen. Dette kan være vanskeligt, men det er vigtigt at forstå, at der ikke findes perfekte planer, samt at en dårlig plan giver et særdeles godt udgangspunkt for forbedring samt læring og dermed er langt bedre end ingen plan. driftsopfølgningen er i casen primært repræsenteret ved driftstavlen, hvor status på væsentlige elementer i driftsplanen for succes løbende synliggøres. herved kan man hele tiden se og agere, når der sker noget uventet. På kort sigt er det således driftsopfølgningen, som sikrer, at man på dagsbasis når at korrigere, så man på trods af uventede afvigel-ser fra driftsplanen når de overordnede mål for ugen.

driftsoptimeringen får i høj grad sine input fra driftsopfølgningen, idet en lang række af afvigelserne fra planen og de fælles standarder repræsenterer værdifulde forbedringspotentialer, som det kan betale sig at undres over og blive klogere på. Dette er en form for dobbelt loop-læring, som kan anvendes både, når der sker noget uventet godt og noget uventet dårligt. Over tid vil selv en dårlig plan uden en dyb indsigt i driften gennem læring kunne skabe en dyb indsigt i driften og dermed give grundlag for meget bedre planer og dermed resultater. i dagligdags sprog kaldes dette ”at lære af sine succeser og fejl”.

set i lyset af ovenstående forholdsvis enkle principper er det interessant at opleve, hvor mange driftsledere, især inden for service og administra-tion, som fortsat styrer direkte på selve målene frem for at etablere en valid og pålidelig driftsstyring. Derfor vil vi i artiklens sidste del bruge lidt energi på at introducere en mulig model til at komme godt i gang

med driftsstyring, hvilket igen perspektiveres ved hjælp af en virkelig case.

kom godt i gang med driftsstyring og driftsoptimeringsom det fremgår af nedenstående figur, er det vores erfaring, at det i forbindelse med opstarten af driftsstyring og driftsoptimering kan betale sig at tænke i tre faser: en etableringsfase, en stabiliseringsfase og en forbedringsfase. Årsagen til denne struktur er, at man i praksis ofte oplever problemer i overgangene mellem netop disse tre faser.Overgangen mellem etableringsfasen og stabiliseringsfasen opleves ofte som den hårde brandslukningsfase, hvor uventede udfordringer i forbindelse med den nye uafprøvede driftsmodel samt det, at ledere og medarbejdere skal ændre deres hidtidige adfærd, kan give anledning til en del frustrationer og modstand. Driftslederen vil i denne fase typisk skulle bruge meget tid på synlig driftsledelse, at holde fast i de nye rutiner samt at bevare overblikket i prioriteringen af en tilsyneladende uoverkommelig mængde af forbedringspotentialer. Presset aftager dog efterhånden i takt med, at effekten af den nye driftsmodel samt de løbende forbedringer af driftsmodellen langsomt slår igennem i praksis, hvorved der gradvist frigives ressourcer, som medvirker til at skabe en mere stabil drift.

Overgangen mellem stabiliseringsfasen og forbedringsfasen er den svæ-re fase, hvor der er en reel risiko for, at man går i stå og over tid falder tilbage til udgangspunktet. Dette skyldes blandt andet, at man på dette tidspunkt typisk oplever en stabil drift med overskud i dagligdagen, hvor man når sine mål og kun oplever få åbenlyse brændende problemer. som i casen med slankekuren er det på dette tidspunkt derfor vigtigt at overveje nye strategisk funderede forbedringsmål, således at man holder gang i forbedringsarbejdet og samtidig bruger teamets kompe-tencer aktivt i forhold til virksomhedens strategi. Denne situation kræver et professionaliseringsfokus, hvor driftslederen skifter fokus væk fra et stærkt aftagende behov for brandslukning over på at professionalisere driftsstyringen samt ikke mindst driftsoptimeringen. Dette indebærer typisk også en professionalisering af tal- og analysearbejdet som det, der kendes fra six sigma-værktøjskassen.

Opstartsmodellens tre faser er forsøgt illustreret i casen, som er hentet fra den finansielle sektor.


MÅlstyring

Opstart af driftsstyring i en finansiel virksomhedi forbindelse med centraliseringen af en gruppe af opgaver blev der etableret en ny afdeling, som efter en intensiv opstartsfase var vokset til tre teams med i alt 40 medarbejdere, to gruppeledere og en afdelingsleder. Afdelingens opgaver bestod af en afklaringsfase, hvor man typisk var i direkte kontakt med kunderne på telefon, efterfulgt af en sagsbehandlingsfase, hvor man efter modtagelsen af alle oplysninger afsluttede sagen over for kunden. Afdelingens servicekrav var, at telefoner skulle besvares inden for 30 sekunder, og at sagen skulle være lukket over for kunden inden for fem dage.

efter den intensive opstartsfase stod det klart, at afdelingen ikke kunne følge med opgavetilgangen, idet man oplevede op til 25 minutters ventetid på telefonerne og op til 30 dages ventetid i forbindelse med sagsafslutning over for kunden. samtidig var der en række andre opgaver primært i forbindelse med efterbehandling og afstemning af sager, som ikke kunne gennemføres grundet travlheden og derfor repræsenterede en stærkt stigende opgavebunke. Afdelingen var forståeligt nok præget af en del stres, lav medarbejdertilfredshed og højt sygefravær.

Afdelingens egne beregninger viste, at der var behov for yderligere otte fuldtidsmedarbejdere som minimum for bare at kunne følge med, hvilket gav ledergruppen en dårlig mavefornemmelse. ledelsen følte nemlig, at udfordringerne ikke kun lå i selve opgavemængden, men i høj grad også i arbejdsformen. Det var vigtigt, at man arbejdede smartere med udgangspunkt i en mere teambaseret samarbejdsmodel for både at kunne leve op til servicemålene og samtidig skabe en god arbejdsplads. ledelsen valgte derfor at tage udgangspunkt i den trefasede model til opstart af driftsstyring bestående af en etablerings-, stabiliserings- og forbedringsfase.

Etableringsfaseni etableringsfasen blev der brugt en del tid på gennem dataindsamling, observationer og interviews at forstå driften samt at opstille en enkel driftsmodel. Af hensyn til implementeringen var det vigtigt at holde fast i, at selvom problemerne var komplekse, så skulle løsningerne holdes enkle. fokus lå på, at man gennem styring og samarbejde skulle skabe rum til at håndtere kundehenvendelser og sagsbehandling på den optimale måde for kunden og den hurtigste måde for afdelingen uden unødvendig spildtid. De mest centrale standarder bag den opstillede driftsmodel var:

- den gode samtale for, hvordan man på en professionel serviceminded måde kunne gennemføre mest muligt af sagsbehandlingen første gang, man talte med kunden på telefon, herunder at sikre, at alle nødvendige informationer blev indhentet første gang.

- den optimale sagsbehandling for hurtig og korrekt sagsbehandling for hver kategori af sager.

- driftstavlen, hvor teamet sammen kunne planlægge og fordele dagens opgaver mellem sig på en måde, der både sikrede fokus på telefonbetjeningen og ro til sagsbehandling.

- prioriteringsreglerne, hvor telefonbetjeningen fik førsteprioritet, hvorefter de andre opgaver blev prioriteret efter type og liggetid i forhold til serviceaftalen. Prioriteringsreglerne blev understøttet gennem telefonsystemet ved, at alle medarbejdere indgik i prioriteret rækkefølge i telefonvagten, således at der altid var nogen til at tage telefonen. i praksis betød prioriteringen dog, at der kun var 8-16 medarbejdere, som var regelmæssigt på telefonen, mens resten langt det meste af dagen havde ro til at sagsbehandle.

- styringsreolen, hvor man synliggjorde teamets sager for alle, så man let kunne finde den næste sag i rækken og hele tiden planlægge ud fra status i forhold til servicemålet.


MÅlstyring

stabiliseringsfasenefter en intensiv implementeringsfase tog man i maj 2011 hul på selve driftsstyringen og gik dermed ind i stabiliseringsfasen, der var karakteri-seret ved hård brandslukning og trætte driftsledere. i afdelingen foregår den daglige planlægning om morgenen ved teamets driftstavler, som styres af driftslederen. På disse morgenmøder fordeles rollerne, og forventningerne til dagens produktion opstilles, hvilket sker med udgangs-punkt i styringsreolen og de estimerede opgavetider for de forskellige sagskategorier. Planen for dagen synliggøres på driftsstyringstavlen, som har plads til en hel uge. selve opfølgningen foregår med røde, gule og grønne smileys, hvor en rød smiley indikerer, at man har brug for hjælp til at nå dagens mål, mens en grøn smiley indikerer, at man har overskud til at hjælpe andre. Klokken 14 afholdes et opfølgningsmøde efter behov, hvor driftslederen sikrer, at alle får den nødvendige hjælp til at nå dagens mål.

Det er værd at bemærke, at de primære telefonbetjenende medarbejdere ikke har sagsbehandlingsmål, ligesom man ikke styrer direkte på længden af telefonsamtaler. Årsagen til dette er, at sådanne mål ville kunne drive en uhensigtsmæssig adfærd i forhold til at sikre den gode kundeservice samt håndtering af mest muligt af sagsbehandlingen første gang, man har kunden i røret. i stedet for er der blevet etableret et intensivt træningsprogram, hvor medarbejdere og ledere i teams lytter med på hinandens samtaler og efterfølgende sparrer med hinanden ud fra teamets standard for den gode samtale. Dette har allerede givet anledning til markante forbedringer både af selve standarden, men også i forhold til indholdet af samtalerne og deres længde.

her ca. fire uger inde i stabiliseringsfasen ligger ventetiden på telefonerne ofte under de besluttede 30 sekunder. Ventetiden kan dog fortsat, typisk lige når telefonerne åbner, komme helt op på 2½ minut. sagsafslutningstiderne i forhold til kunderne er også faldet, således at man nu ligger på mellem 1-3 dage i styringsreolerne. samtidig bliver der afviklet på de tidligere akkumulerede afstemningsbunker.

Umiddelbart skulle man tro, at medarbejderne entydigt synes, dette er en succeshistorie, men det er ikke tilfældet. tilfredsheden opleves fort-sat som lav her i starten af stabiliseringsfasen. Dette er dog ikke uventet, især fordi de nye standarder – ikke mindst i forbindelse med træning og styring – repræsenterer en stor forandring i forhold til medarbejdernes tidligere arbejdsform. Det er for eksempel grænseoverskridende at skulle gå op og sætte en rød smiley på driftstavlen som et signal til teamet om, at man har brug for hjælp til at nå dagens sager. Kommunika-tionsmæssigt har det vist sig vigtigt hele tiden at synliggøre teamets overordnede succes, samt at driftslederne er meget til stede både for at yde den nødvendige støtte, men også for at fastholde de nye fælles standarder.

en anden ting, som påvirker medarbejderne, er, at der er flere ting i de nye processer, som ikke virker optimalt fra dag 1. således er der for eksempel fortsat en vis andel af kunder tilbage, som ikke indleverer de nødvendige korrekte informationer til sagsafslutningen, hvilket gør det svært at overholde servicemålet. i denne situation er det vigtigt at holde fast i, at disse ”tilbageslag” i virkeligheden er udtryk for forbedrings-potentialer, som gør, at vi kan opnå endnu bedre resultater.

Overvejelser omkring forbedringsfasenPå trods af, at der fortsat udestår et stort og hårdt stabiliseringsarbejde, før de nye rutiner er indkørt, de største problemer ryddet af vejen, og der er kommet ro på bagsmækken, så er ledelsen allerede nu begyndt at overveje tiden efter stabiliseringsfasen.

en umiddelbar udfordring består i at bringe ventetiderne på telefonerne ned under de besluttede 30 sekunder – også i perioden lige efter, tele-fonerne åbner. en statistisk evaluering af talmaterialet fra telefonsystemerne viser, at dette vil kræve enten helt nye løsninger eller tilførsel af en betydelig mængde ekstra hænder, såfremt dette skal lykkes mere end 99% af dagene. til gengæld ville opnåelsen af et sådant serviceni-veau kunne differentiere afdelingen i forhold til konkurrenterne.

et andet stort potentiale ses på driftstavlerne i form af tilsyneladende store udsving i produktiviteten fra sag til sag, dag til dag, team til team og medarbejder til medarbejder. Kvaliteten af talmaterialet udgør imidlertid ikke et pålideligt beslutningsgrundlag, hvorfor der er behov for en klar forbedring af datakvaliteten, før man får et pålideligt input til at kunne forbedre afdelingens trænings-, styrings- og planlægningsindsatser.

ledelsen er også involveret i en række diskussioner med topledelsen om nye opgaver og services, som afdelingen muligvis skal påtage sig. i modsætning til tidligere, hvor man ofte ikke kunne overskue konsekvenserne af sådanne forespørgsler, foregår de i dag på baggrund af faktu-elle beregninger. således vil den seneste forespørgsel omkring en ny opgave kræve tilførsel af yderligere 3,8 årsværk. Diskussionerne om nye opgaver har en yderligere positiv dimension, idet det løbende forbedringsarbejde i afdelingen over tid forventes gradvist at frigive ressourcer til andre opgaver, hvorfor sådanne nye opgaver og forbedringer af serviceniveauet også medvirker til at opretholde det nuværende medarbejder-antal.

Alle disse diskussioner er udtryk for, at ledelsen langsomt og sikkert er ved at overveje, hvordan afdelingen fortsætter sin professionaliserings-rejse, samt hvordan man sammen med virksomhedens topledelse kan sikre, at afdelingens nye kompetencer bruges strategisk til at styrke hele virksomheden i forhold til konkurrenterne.


MÅlstyring

De tre faser i casen illustrerer, hvorledes kravene til lederne skifter undervejs i forløbet. således er der i etableringsfasen behov for stor indsigt i forretningen med fokus på enkelthed for at kunne identificere en enkel driftsmodel, som man kan overkomme at implementere. i etableringsfasen anbefaler vi derfor ofte ”Kill Complexity” som mantra til ledergruppen. i stabiliseringsfasen ligger fokus på indkøring af den enkle driftsmodel, som ofte giver anledning til store forandringer i måden, man arbejder på. Dette stiller ofte store krav til lederens evner som forandringsleder, hvorfor stabiliseringsfasen ofte karakteriseres som den hårde brandslukningsfase. i forbedringsfasen giver den stabile drift mulighed for at skifte fokus til en mere moden lederstil med en langt større grad af uddelegering og involvering. i denne fase vil lederne skulle overveje, hvorledes man med udgangspunkt i virksomhedens strategi bedst fortsætter professionaliseringen af afdelingen, således at den ikke går i stå på sin forbedringsrejse. netop den overhængende risiko for at gå i stå og over tid risikere at falde tilbage har gjort, at forbedringsfasen ofte kaldes for den svære professionaliseringsfase.

forbedringsfasen repræsenterer den modne driftsorganisation, som mange virksomheder tilstræber at etablere. Det er en situation, hvor man når sine mål, træffer beslutninger baseret på et solidt, validt og på-lideligt beslutningsgrundlag samt er meget bevidst omkring nødvendig-heden og værdien af kompetenceudvikling for opnåelse af succes. Man har fokus på en målrettet langsigtet kompetenceudvikling (måden, man gør det på), som sætter organisationen i stand til at opnå sine strategi-ske mål (det, vi skal). Dette betyder imidlertid ikke, at man slipper den daglige drift, idet den stabile driftsmodel kombineret med driftsstyring og en høj grad af ledelsestilstedeværelse sikrer, at man stabilt når de daglige mål uden at måtte gå på kompromis med de langsigtede mål. i forbedringsfasen oplever vi, at six sigma-værktøjskassen bliver yderst relevant for topledelsen i mange virksomheder – både i professionalise-ringen af talmaterialet til sikring af et pålideligt grundlag for lederbeslut-ninger og i forbedringsarbejdet med at håndtere variation og komplekse udfordringer. Desværre oplever vi også, at six sigma blindt overlades til statistikere og dermed ikke styres af ledere med en sund strategisk for-retningsforståelse. Man må aldrig glemme, at det drejer sig om at gøre det vigtige målbart og ikke det målbare vigtigt.

Et par læringspointer på falderebetDen dårlige nyhed i denne artikel er, at etablering af en moden drifts-organisation kræver stakkevis af hårdt arbejde og er en evig rejse mod perfektion, hvor der sættes nye mål, straks man opnår et mål. Den gode nyhed i denne artikel er, at der er masser af lavthængende poten-tialer at tage fat i, og at alle de berørte værktøjer er baseret på sund fornuft og dermed noget, som de fleste ledere kan anvende.

Måden er ikke specielt ny, idet der er tale om endnu en version af den lærende organisation, hvor man med udgangspunkt i mærkbar og målbar effekt løbende bliver bedre undervejs på rejsen. så tag arbejdshandskerne på, identificér den valide forretningshemmelighed bag din drift, opbyg en pålidelig styringsstruktur, som understøtter den valide forretningsforståelse, planlæg løbende for succes, følg løbende op og frem for alt sørg løbende for at skabe plads til at lære og forbedre måden, i gør tingene på.

god rejse!

Litteratur- og inspirationsliste

Validity vs. reliability: implications for Managementroger Martin, 2005Artikel i harvard Business review: http://rogerlmartin.com/library/articles/

gemba Kaizen: A Commonsense low-Cost Approach to Ma-nagementMasaaki imai, 1997Mcgraw-hillisBn 0-07-031446-2

the toyota WayJeffrey liker, 2004Mcgraw-hillisBn 0-07-139231-9the thinking Production systemMichael Ballé, Art smalley et al., 2009Artikel i “reflections: the sol Journal”, volume 7, nr. 2, 2009issn 1524-1734

getting the right things Done: A leader’s guide to Planning and executionPascal Dennis, 2006lean enterprise instituteisBn 0-9763152-6-2

Andy & Me: Crisis and transformation on the lean JourneyPascal Dennis, 2005Productivity PressisBn 1-56327-298-9

the Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics of innovationikujiro nonaka & hirotaka takeuchi, 1995Oxford University PressisBn 0-19-509269-4toyota talent: Developing your People the toyota WayJeffrey liker & David Meier, 2007Mcgraw-hillisBn 978-0-07-147745-1standardisering med effekt Jan erik DahlArtikel i ”effektivitet”, nr. 2, 2010

Kill Complexity: lykkehjul på to måderniels søndergaard, 2011Artikel: http://www.implement.dk/da/nyhedsliste/ny_artikel_kill_complexity.html


referat

rEsuLTaTOpGørELsE

INdTæGTEr Kontingenter mm. 367.370Uddannelse, arrangementer, konferencer 408.100bruttoresultat 775.470 udgifter Markedsføringsomkostninger -274.601Administration -918.079resultat før renter -417.210 renter mm., netto 136.451finansielle omkostninger -9.163årets resultat -289.922

baLaNcE

akTIvEr Anlægsaktiver 0Tilgodehavender 875.412Værdipapirer og kapitalandele 3.572.594Likvide beholdninger 45.547aktiver Ialt 4.493.553

passIvEr Egenkapital 3.057.023Hensættelser 283.433Gæld - forudbetalte kurser mm. 1.153.097passiver i alt 4.493.553

Jan lythcke-Jørgensen bød alle velkommen til generalforsamlingen. for-manden gav udtryk for at 2010 blev for effektivitet.dk et svært år med lavere aktivitet på vores største indtægtsgivende område, kursusvirk-somhed. flere virksomheder satte en stopper for deres medlemskaber, men en solid indsats fra sekretariatet betød at vi fastholdte medlems-tallet på sidste års niveau.

Bestyrelsen arbejdede i 2010 målrettet med at få ledelsen af netværks-grupperne styrket, og det er lykkedes, så det er glædeligt at kunne konstatere en pæn deltagerfremgang for vores netværksgrupper.

Konsekvenserne af det reducerede kursusaktivitetsniveau har betydet at foreningen ender med et underskud på knap 300.000 i 2010, hvilket af bestyrelsen betegnes som stærkt utilfredsstillende. Bestyrelsen har over en længere tidsperiode set dette underskud komme og har derfor valgt at tage alle forholdsregler for at begrænse underskuddet mest muligt. effektivitet.dk reducerede omkostningerne til foreningens drift i 2010 med 15% primært pga. barselsorlov i sekretariat, insourcing af alt grafiske arbejde på medlemsbladet effektivitet samt til 4 frem for 5 årlige udgivelser.

Bestyrelsen glæder sig over kvaliteten og profilen i medlemsbladet effektivitet, som er stærkt forbedret takket være en ny, meget enga-geret og faglig kompetent redaktør thomas Bøhm Christiansen godt supporteret af redaktionen, der nu består af 11 højt kvalificerede aktive medlemmer.

som helhed har 2010 også bibragt foreningen en række nye positive resultater, som styrker vores image og profil i markedet:

• PåLogistikkonference2010vartemaet’SupplyChainInnovation’. Konferencen blev dygtigt ledet af tv-vært Kim Bildsøe lassen og med Den danske logistikpris 2010 overrakt til lego af Di’s formand Jesper Møller. Konferencen havde igen et rekord stort deltagerantal på +100 fremmødte.• Efterentesti2009harEffektivitet.dkfåetrettighederneiDKtilat udbyde sCM spillet the fresh Connection’. spillet er udviklet af involvation i holland og udbydes i en række eU lande.

flere danske hold studerende gennemførte med stor succes spillet i 2010 og bekræfter den store læringsværdi. spillets omfang kombineret med foreningens begrænsede ressourcer har medført, at bestyrelsen har indgået aftale om samarbejde med følgende virksomheder: a. implement Consulting grup – ledelse af spillet og faglige workshops b. iDA Produktion og logistik - sponsor for ingeniørstuderende c. horisontgruppen og Produktion 360 – mediepartnere• Efterenmassivsalgsfokuseringerdetlykkedesatsælgevores ’kerne produkt’ APiCs uddannelserne til afvikling i 2011. foreningen går derfor ind i det nye år med en stor pipeline af kurser og denne trend ser ud til at fortsætte. • Interessenforvoresnetværksgruppererigenpåfremmarch.Sup- ply Chain Management og lean service & Administration viser flot fremgang. som noget nyt afholdt vi med succes én fælles spil- ledag i fredericia for alle netværksmedlemmer. • Medlemsmødererencentraldelafforeningensvirkeogi2010 blev det bl.a. til besøg hos logistikprismodtager linak A/s samt nilfisk, flsmidth og solar.• effektivitet.dkvari2010medarrangørafkonferencen’Symposiet Projektledelse’

formanden sluttede med at takke alle i bestyrelsen og alle aktivitetsan-svarlige for en super flot indsats i 2010. formanden udtrykte ønske om at bestyrelsen i 2011 bliver endnu bedre til at målrette aktiviteterne mod medlemmernes interesser således at foreningen både kan tiltrække flere medlemmer og sikre en bedre økonomi for effektivitet.dk.ligeledes udtrykte formanden glæde over at foreningen kan opstille den nye bestyrelseskandidat thomas thorsted fra nnit, som har en stor kapacitet indenfor vores arbejdsfelter.Afslutningsvis takkede Jan lythcke-Jørgensen af som formand for for-eningen gennem 4 år. Det har været både udfordrende og spændende arbejde og jeg genop-stiller til bestyrelsen og ser frem til mange flere år i godt selskab.

Generalforsamling2010

EffEkTIvITET.dk årsrappOrT 2010

42

teKst


Lean production vestnæste møde afholdes den 22. september kl. 9.00 – 12.00 hos Arla foods i holstebro.tema: lean og forankringMedlemmerne præsenteres for hvordan lean arbejdet organiseres hos Arla efterfulgt af en rundvisning i fabrikken. ligeledes lægges der op til en diskussion om hvordan holder vi fast i alt det, som vi har sat i gang….Netværksleder: Martin Laursen, siemens Wind power, [email protected]

Lean service og administrationNæste møde afholdes den 19. august kl. 12.00 – 16.30 hos Lundbeck i ValbyTema: Lundbecks Lean implementering – nærmere program følgerNetværksleder: Elisa Wandall, dONG Energy, [email protected], 9955 9484

scM østnæste møde afholdes den 5. september kl. 14.30-17.00 hos lundbeck i Valbynærmere program følger.Netværksleder: Lars villads krogh, abc softwork, [email protected], mobil 2614 4545

Logistik østnæste møde afholdes den 8. september kl. 13.00-16.30 hos DisA industries i herlevtema: styring af aftersalesservice, herunder global sourcing og levering af reservedeles hos DisA industries A/sNetværksleder: Ole M. svendsen, Linebytes aps. [email protected], mobil 3969 6778

scM vestnæste møde afholdes den 8. september kl. 13.00-17.00 hos hounö i randers sVnærmere program følger.Netværksleder: kurt hansen, kha consult aps, [email protected]. Mobil 3115 7828

Lean production østNæste møde afholdes den 6. oktober kl. 12.00 – 16.30 hos Novo Nordisk i Hillerød.Tema: Best In Class productionMedlemmerne præsenteres for den produktionsudvikling, der er gennemført i støbeafdelingen i Novo Nordisk Device Manufacturing & Sourcing. Endvidere en introduktion til BIC production (Best In Class production) – hvilket bl.a. indebærer: Visuel kanbanstyret produktion/levering, Produktions koordinatorer, Visuel factory og TWI baseret træning.Netværksleder: christian Obbekær hansen, [email protected], 40449245

teKst


netværksgruppe ”logistik Øst” trænger til lidt nyt blod og måske det skulle være dig. Vi er ca. 15 medlemmer, alle med tung erfarring inden for logistik/scm, der mødes 4 gang årligt for at netværke og blive inspireret indenfor logi-stikområdet - bredt. Derudover anvender flere af os netværket til sparring mellem de enkelte møder.

Benyt muligheden for at byde ind med din viden samt få udvidet horison-ten. Kontakt gerne netværksmedlemmerne ole torp, [email protected], 2047 9137 eller Ole svendsen på [email protected]

næste møde afholdes den 8. september hos DisA industries i herlev – læs mere på foregående side under logistik Øst.

savner du inspiration og sparring?

Carlsberg groupeMri A/sDakoDansac A/sDisA industries A/sflsmidth A/s

linebyteslogistikkonsulentennKt flexiblesraaco international A/sValcon A/s

Brdr. hartmann omfatter produktion og salg af emballage i støbepap og er blandt verdens 3 største producenter. Produkterne produceres på fabrikker i europa og afsættes primært til ægproducenter, ægpakkerier og detailkæder.

På mødet vil tina Uhrenfeldt, supply Chain Manager bl.a. fortælle om den transitions tid de som firma befinder sig i. hvordan de er gået fra en decentral supply chain organisation til en central supply chain organisation og de udfordringer det har givet.

Mere information på www.effektivitet.dk under Aktiviteter

Dato, tid og sted

Den 12. september kl. 15:00-17:00Brødrene hartmannØrnegårdsvej 182820 gentofteArrangementet er gratis for medlemmerfor ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex momstilmelding: www.effektivitet.dk

besøg emballageproducenten brødrene hartmann den 12. september kl. 15-17

følgende virksomheder er repræsenteret i logistik Øst:

medlemsmøder

Dato emne sted

19. august netværksgruppen lean service & Adm. lundbeck, Valby

5. sept. netværksgruppen sCM Øst lundbeck, Valby

8. sept. netværksgruppen sCM Vest hounö, randers sV

8. sept. netværksgruppen logistik Øst DisA industries, herlev

12. sept. Medlemsmøde Brdr. hartmann, gentofte

22. sept. netværksgruppen lean Prod. Vest Arla foods, holstebro

29. sept. systems thinking konference tivoli hotel, København

5. oktober Den Danske logistikkonference iDA Prod. & log., København

6. oktober netværksgruppen lean Prod. Øst novo nordisk, hillerød

Kal

ende

r

foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produk-ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forretningssystemer på kurser, i netværks-grupper og ved mange andre spændende arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

Magasinet effektivitet er foreningens ta-lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige Danske logistikkonference, hvor den eftertragtede Danske logistikpris uddeles.effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-tionale uddannelser om styring af forsyning-skæder og virksomhedens ressourcer samt i lean principper og metoder. Mange af dine kolleger har allerede gennemgået disse ud-dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-lige udvalg.

Documents

Effektivitet nr 2 2011