EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADA PENGARUH

i

TESIS

EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADAPENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN

ORGANISASIONAL TERHADAPKINERJA KARYAWAN

(Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.Kantor Wilayah Denpasar)

I GUSTI NGURAH WIDNYANA

PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR2015

i

TESIS




I GUSTI NGURAH WIDNYANANIM: 1290661033

PROGRAM MAGISTERPROGRAM STUDI MANAJEMEN


DENPASAR2015

ii

ii




Thesis Untuk Memperoleh Gelar MagisterPada Program Magister, Program Studi Manajemen

Program Pasca sarjana Universitas Udayana

I GUSTI NGURAH WIDNYANANIM: 1290661033

PROGRAM MAGISTERPROGRAM STUDI MANAJEMEN


DENPASAR2015

iii

iii

Lembar Pengesahan

Tesis Ini Telah DisetujuiTanggal 16 Juni 2015

Pembimbing Utama

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MsiNIP. 19590801 198601 2 001

Pembimbing Pendamping

Dr. I Gede Riana, SE., MMNIP. 19631127 198601 1 001

Mengetahui

DirekturProgram PascasarjanaUniversitas Udayana

Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp. S(K)NIP. 19590215 198510 2 001

Ketua Program Studi Magister ManajemenProgram PascasarjanaUniversitas Udayana

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE. M.SiNIP. 19590801 198601 2 001

iv

iv

Tesis ini Telah Diuji padaTanggal 21 Mei 2015

Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK. Rektor Universitas Udayana,No: 1270/UN14.4/HK/2014, Tanggal 8 April 2015

Ketua : Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., Msi

Anggota :

1. Dr. Gede Riana, SE. MM2. Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE.,SU.3. Dr. Made Subudi,SE. M.Si4. Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE.Ak.M.Kes.

v

v

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

Nama : I GUSTI NGURAH WIDNYANA

NIM : 1290661033

Program studi : MAGISTER MANAJEMEN

Judul Tesis : EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADA

PENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN

ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(STUDI PADA PT. BANK RAKYAT INDONESIA

(PERSERO) TBK. KANTOR WILAYAH DENPASAR)

Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah Tesis ini bebas plagiat.

Apabila di kemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini, maka

saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No. 17 Tahun 2010

dan Peraturan Perundang-undangan yang berlaku.

Denpasar, 15 Juni 2015

(I GUSTI NGURAH WIDNYANA)

vi

vi

UCAPAN TERIMA KASIH

Pertama-tama perkenankan penulis memanjatkan Puji Syukur kehadapan

Ida Sang Hyang Widhi Wasa /Tuhan yang Maha Esa, karena atas asung kertha

wara nugraha–Nya, penulisan Thesis dengan judul “Efek Moderasi Status

Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadap

Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor

Wilayah Denpasar).” dapat diselesaikan dengan baik, tesis ini disusun dalam

rangka memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan studi pada Program

Pasca Sarjana, Program Magister manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas

Udayana.

Dalam penyusunan tesis ini penulis banyak mendapat bantuan , bimbingan,

serta dorongan dari berbagai pihak, untuk itu dalam kesempatan ini dengan

ketulusan hati, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada

Ibu Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., Msi selaku pembimbing utama yang penuh

kesabaran serta tidak surut memberikan perhatian, dorongan, semangat,

bimbingan dan saran selama penulisan melakukan penelitian dan penyusunan tesis

ini. Terima kasih yang sebesar-besarnya pula penulis sampaikan kepada bapak.

Dr. Gede Riana, SE., MM selaku pembimbing pendamping yang dengan penuh

perhatian memberikan masukan, saran dan dorongan hingga tesis ini dapat penulis

selesaikan dengan baik.

Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya juga penulis sampaikan kepada

Prof. Dr. dr. Ketut Suastika, Sp., PD., KEMD selaku Rektor Universitas Udayana

vii

vii

atas kesempatan dan fasilitasnya yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti

dan merealisasikan pendidikan Program Pasca Sarjana Universitas Udayana.

Ucapan terima kasih ini juga ditujukan kepada Direktur Program Pasca sarjana

Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. A.A. Raka Sudewi, SP., S(K)

atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswi

Program Magister pada Program Pasca Sarjana Universitas Udayana. Tidak luput

pula penulis ucapkan terima kasih kepada Prof, Dr. I Gusti Bagus Wiksuana,

SE.,M.Si Sebagai Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas

ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan Program Magister,

pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan rasa terima kasih banyak kepada

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si sebagai ketua Program Magister

Manajemen Universitas Udayana. Ucapan terima kasih penulis sampaikan pula

kepada para penguji tesis yaitu : Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU, Dr. I

Gede Adnyana Sudibya, SE., M.Kes., Ak dan Dr. Made Subudi, SE., M.Si yang

telah memberikan masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat

terwujud seperti ini.

Juga penulis ucapkan terima kasih kepada Bapak dan Ibu yang telah

mengasuh dan membesarkan penulis, memberikan dasar-dasar berpikir logis dan

suasana demokratis sehingga lahan yang baik untuk pengembangan kreativitas,

akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada kekasih dan adik tersayang yang

dengan penuh pengorbanan telah memberikan kepada penulis kesempatan untuk

lebih berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini dan rekan angkatan XXVIII yang

telah memberikan dukungan untuk menyelesaikan tugas ini.

viii

viii

Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada

semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta

kepada penulis sekeluarga.

Denpasar, 15 Juni 2015

Penulis

ix

ix

ABSTRAK

Status kepegawaian adalah keadaan yang membedakan karyawan yangsatu dengan yang lain dalam perusahaan. Dalam kenyataannya status kepegawaiandibedakan menjadi karyawan tetap dan karyawan outsourcing. Tujuan penelitianini adalah untuk mengetahui perbedaan motivasi, komitmen organisasional, dankinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing serta untuk mengetahuiefek moderasi dari status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerjakaryawan, dan pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.

Penelitian dilakukan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.Kantor Wilayah Denpasar dengan sampel penelitian sebanyak 134 orang, yangterdiri atas 67 karyawan tetap dan 67 karyawan outsourcing dengan teknikpengambilan sampel stratified random sampling. Teknik analisis yang digunakanadalah Anova dan Uji Regresi Moderasi.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa (1) tidak terdapat perbedaansignifikan motivasi antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing (2) terdapatperbedaan signifikan komitmen organisasional antara karyawan tetap dankaryawan outsourcing (3) tidak terdapat perbedaan signifikan kinerja antarakaryawan tetap dan karyawan outsourcing (4) motivasi berpengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja karyawan (5) komitmen organisasional berpengaruhpositif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (6) status kepegawaian terbuktimemoderasi (memperkuat) dalam pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan(7) status kepegawaian terbukti memoderasi (memperkuat) dalam pengaruhkomitmen organisasional terhadap kinerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.

Kata Kunci : Kinerja, Motivasi, Komitmen organisasional, Status kepegawaian.

x

x

ABSTRACT

Employee status is a state that distinguish employees from one another inthe company. In fact, employment status can divided into permanent andoutsourced employees. The purpose of this study was to determine the differenceof motivation, organizational commitment, and performance between thepermanent employees and outsourced employees, as well as to aimed to determinethe moderating effect of employment status on the effect of motivation onemployee performance, and the effect organizational commitment on employeeperformance

This research was conducted at the PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar to sample as many as 134 people, consisting of 67permanent employees and 67 outsourced employees with the sampling techniqueproportionate stratified random sampling. The analysis technique used is ANOVAand Moderation Regression Test.

The result of this study indicate that (1) there is no significant difference inmotivation between permanent employees and outsourced employees (2) thereare significant difference in organizational commitment between permanentemployees and outsourced employees (3) there is no significant difference inperformance between permanent employees and outsourced employees (4)motivation positive and significant effect on the performance of employees (5)organizational commitment positive and significant effect on the performance ofemployees (6) employees status are proven as a moderating (amplify) variable inthe effect of motivation on employees performance (7) employees status areproven as a moderating (amplify) variable in the effect of organizationalcommitment on employees performance PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.

Keywords : Performance, Motivation, Organizational commitment, Employmentstatus

xi

xi

DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL DALAM......................................................................................... iPRASYARAT GELAR …………………………………………………….. iiLEMBAR PERSETUJUAN…........................................................................ iiiPENETAPAN PANITIA PENGUJI ……………….......... ............................ ivSURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT................................................ vUCAPAN TERIMA KASIH........................................................................... viABSTRAK ………………………………………………………………….. ixABSTRACT………………………………………………………………… xDAFTAR ISI ….............................................................................................. xiDAFTAR TABEL…....................................................................................... xivDAFTAR GAMBAR … ................................................................................. xvDAFTAR LAMPIRAN . ................................................................................. xvi

BAB I PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang ......................................................................... 11.2 Rumusan Masalah .................................................................... 121.3 Tujuan Penelitian ..................................... ................................ 121.4 Manfaat Penelitian .............................. ..................................... 13

BAB II TINJAUAN PUSTAKA2.1 Status Kepegawaian.................................................................. 14

2.2.1 Konsep Status Kepegawaian ........................................... 142.2 Partial Inclusion Theory ........................................................... 192.3 Kinerja ……………………… ................................................. 20

2.3.1 Pengertian Kinerja ........................................................... 202.3.2 Penilaian Kinerja............................................................. 222.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja.................... 232.3.4 Indikator Kinerja.............................................................. 24

2.4 Motivasi ……………………………….................................. 272.4.1 Teori Motivasi................................................................. 272.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi................ 332.4.3 Indikator Motivasi .......................................................... 35

2.5 Komitmen Organisasional …………………………… ........... 362.5.1 Pengertian Komitmen Organisasional ........................... 362.5.2 Pentingnya Komitmen Organisasional .......................... 382.5.3 Indikator Komitmen Organisasional ............................. 39

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESISPENELITIAN3.1 Kerangka Berpikir dan Konseptual ….. ................................... 423.2 Hipotesis Penelitian …… ......................................................... 45

3.2.1 Motivasi, Komitmen Organisasional dan Kinerja antara

xii

xii

Karyawan Tetap dan Outsourcing .................................. 453.2.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan............. 483.2.3 Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja

Karyawan......................................................................... 503.2.4 Efek Moderasi Status Kepegawaian dalam pengaruh

Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadapKinerja ............................................................................. 51

BAB IV METODE PENELITIAN4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ............................... 534.2 Variabel Penelitian .................................................................... 53

4.2.1 Identifikasi variabel ......................................................... 534.2.2 Definisi operasional ......................................................... 54

4.3 Pengumpulan Data .................................................................. 604.3.1 Jenis dan Sumber Data .................................................... 604.3.2 Populasi dan Sampel Penelitian ..................................... 614.3.3 Instrumen Penelitian ....................................................... 634.3.4 Metode Pengumpulan Data ............................................. 64

4.4 Analisis Data …. ....................................................................... 654.4.1 Uji Anova ....................................................................... 654.4.2 Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)................... 65

4.4.2.1 Uji Ketepatan Model (Goodness of Fit Model)....... 684.4.2.2 Pengujian Hipotesis Penelitian................................ 69

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN5.1 Hasil Penelitian ………………………. .................................... 70

5.1.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian ................................. 705.1.2 Karakteristik Responden ................................................... 725.1.3 Deskripsi Variabel Penelitian............................................ 745.1.4 Hasil Uji Anova................................................................. 805.1.5 Hasil Uji Moderasi Dummy (Sub Group)......................... 81

5.1.5.1 Hasil Uji Ketepatan Model...................................... 845.1.5.2 Hasil Hipotesis Penelitian ....................................... 85

5.2 Pembahasan Hasil Penelitian ...................................................... 865.2.1 Perbedaan Motivasi antara Karyawan Tetap dan

Outsourcing. .................................................................... 865.2.2 Perbedaan Komitmen Organisasional antara Karyawan

Tetap dan outsourcing. ..................................................... 875.2.3 Perbedaan Kinerja antara Karyawan Tetap dan

Outsourcing. ..................................................................... 885.2.4 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ............................... 885.2.5 Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja ... 895.2.6 Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh

Motivasi dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja..... 905.3 Implikasi Penelitian……………………………....................... 92

xiii

xiii

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN6.1 Simpulan…………………………….. ........................................ 936.2 Saran ………………………………………………………........ 94

DAFTAR PUSTAKA ….............................................................................. 96KUESIONER …........................................................................................... 102LAMPIRAN ................................................................................................ 107

xiv

xiv

DAFTAR TABEL

No. Nama Tabel Halaman

1.1 Jumlah Karyawan di Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014 ........ 41.2 Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Tetap Berdasarkan Sistem

Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar............................................................. 6

1.3 Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Outsourcing BerdasarkanSistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar ............................................. 6

4.1 Populasi dan Sampel Penelitian Berdasarkan Jumlah KaryawanKantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014 .......................................... 62

5.1 Karakteristik Responden ....................................................................... 735.2 Dasar Interpretasi Variabel dan Indikator ............................................. 745.3 Deskripsi Variabel Motivasi (X1)......................................................... 755.4 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2) ............................. 76-775.5 Deskripsi Variabel Kinerja (Y) ............................................................. 785.6 Pengelompokkan Responden Berdasarkan Status Kepegawaian.......... 795.7 Hasil Uji Anova .................................................................................... 805.8 Hasil Uji t (Independent Sampel Test) ................................................. 805.9 Nilai Rata-Rata Variabel Motivasi Komitmen Organisasional, dan

Kinerja Berdasarkan Status Kepegeawaian ........................................ 805.10 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status

Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja ..................... 825.11 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status

Kepegawaian pada Pengaruh Komitmen Organisasional terhadapKinerja................................................................................................... 83

xv

xv

DAFTAR GAMBAR

No. Nama Gambar Halaman

3.1 Kerangka Konseptual Penelitian ......................................................... 44

xvi

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

No. Nama Lampiran Halaman

1 Kuesioner ............................................................................................... 1022 Karakteristik Responden ......................................................................... 1073 Hasil Deskriptif Frekuensi ...................................................................... 1094 Deskripsi Variabel .................................................................................. 1115 Hasil Uji Validitas................................................................................... 1276 Uji Reliabilitas ........................................................................................ 1327 Tabel Distribusi F.................................................................................... 1378 Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group).......................................... 1409 Uji Anova ................................................................................................ 14610 Hasil Uji t (Independent Samples Test)................................................... 147

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan dengan lingkungan bisnis yang kompetitif, saat ini mengalami

banyak tantangan, diantaranya kesulitan memperoleh karyawan yang tepat dalam

mencapai tujuan dari perusahaan. Manusia dianggap aset yang paling penting dari

setiap perusahaan. Untuk mendapatkan kinerja yang baik dari sumber daya

manusia, diperlukan perhatian dari manajemen dalam motivasi dan komitmen

organisasional karyawannya yang terlihat dari aktivitas-aktivitas dalam

melaksanakan tugas dan pekerjaannya yang telah diterapkan perusahaan.

Motivasi karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan

maupun dalam mewujudkan tujuan dari perusahaan. Motivasi karyawan yang

tinggi akan terdorong dalam melaksanakan tugasnya, karena meyakini bahwa

dengan keberhasilan karyawan dalam bekerja, dapat mewujudkan tujuan dan

berbagai sasaran dari perusahaan (Dwi, 2011). Selain motivasi karyawan, faktor

lain yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu komitmen organisasional.

Komitmen organisasional karyawan yang semakin tinggi dan bertanggung jawab

akan berusaha memperjuangkan keberhasilan perusahaan. Karyawan yang

semakin loyal, akan memberikan kontribusi yang lebih besar dari yang

diharapkan, dalam mewujudkan tujuan perusahaan tersebut (Agus dan Erni,

2012).

Perubahan kondisi lingkungan internal dari perusahaan secara langsung

berdampak pada persaingan global. Perubahan internal dalam perusahaan ditandai

2

2

oleh pergeseran tatanan dan sistem pekerjaan di hampir setiap bagian yaitu

penggunaan sistem outsourcing yang kini diterapkan oleh banyak perusahaan

tentunya berdampak signifikan di dalam hubungan ketenagakerjaan antara

karyawan dengan manajemen perusahaan. Dalam praktek outsourcing diakui

lebih banyak merugikan pekerja atau buruh, hal ini dikarenakan hubungan kerja

dalam bentuk outsourcing memperoleh upah yang lebih rendah, jaminan sosial

yang minim, tidak adanya job security serta tidak terdapat jaminan

pengembangan karir dan lain-lain, sehingga memang benar keadaan seperti itu

dikatakan praktek outsourcing akan menyengsarakan pekerja itu sendiri (Uti,

2009).

Perusahaan saat ini mempekerjakan karyawannya dengan sistem

outsourcing dengan tujuan dapat mengganti karyawan yang tidak produktif

dengan karyawan baru yang lebih produktif dengan jangka waktu yang relatif

singkat. Jika perusahaan menunjukkan adanya kebutuhan tambahan atau

penggantian karyawan, perusahaan mungkin memutuskan untuk tidak langsung

melakukan rekrutmen, karena biaya seleksi dan rekrutmen cukup tinggi. Hal ini

menyadari semakin menambah biaya yang lebih besar dan masalah personalia

seperti ketidakhadiran, keterlambatan, putaran karyawan dan diskriminasi.

Penggunaan karyawan outsourcing di perusahaan merupakan salah satu

strategi untuk penghematan biaya dan mempermudah perusahaan dalam

menjalankan operasional perusahaan, karena perusahaan dapat melimpahkan

sebagian pekerjaannya kepada perusahaan lain. Namun, penggunaan karyawan

outsourcing masih menjadi perdebatan di Indonesia. Hal ini disebabkan, karena

3

3

banyak yang merasa bahwa penggunaan strategi outsourcing menyengsarakan hak

karyawan. Menjadi karyawan outsourcing menimbulkan beban tersendiri karena

muncul rasa tidak aman di dalam diri seseorang. Hal ini, karena ketidakpastian

status yang menjadi persoalan bagi tenaga outsourcing. Sistem PKWT (Perjanjian

Kerja Waktu Tertentu) menyebabkan seseorang memiliki masa kerja yang terbatas

dan kepastian pekerjaan hanya berdasarkan pada perpanjangan atau

pemberhentian kontrak saja (Marsha dan Eddy, 2013). Sesuai dengan UU No. 13

Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Pasal 59, dinyatakan perjanjian kerja untuk

waktu tertentu hanya dapat dibuat untuk pekerjaan tertentu yang menurut jenis

dan sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu sedangkan

yang dimaksud dengan pekerjaan yang bersifat tetap dalam ayat ini adalah

pekerjaan yang sifatnya terus menerus, tidak terputus-putus, tidak dibatasi waktu

dan merupakan bagian dari suatu proses produksi dalam satu perusahaan atau

pekerjaan yang bukan musiman.

Perusahaan yang memperkerjakan karyawannya dengan status tetap dan

outsourcing yaitu PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah

Denpasar. Sesuai dengan Surat Keputusan Nokep:S.57-DIR/SDM/11/2006

tentang penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain

(outsourcing), dimana melalui sistem outsourcing diharapkan dapat

meminimalkan risiko yuridis (legal problem dan legal cost) dan mengurangi

masalah administratif dalam pengelolaan karyawan, sehingga BRI lebih fokus

kepada kegiatan utama (core business) dan lebih mudah dalam melakukan

penyesuaian terhadap perubahan di lingkungan bisnis tanpa harus dibebani

4

4

masalah ketenagakerjaan. Tujuan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.

dalam menjalankan sistem outsourcing untuk mengefisiensikan biaya yang

dikeluarkan dalam mengoptimalkan keuntungan yang didapatkan. Sistem

outsourcing yang digunakan pada. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.

Kantor Wilayah Denpasar diterapkan kepada karyawan outsourcing yang

menjalankan tugasnya di bagian non core business (penunjang) dan dilakukan

secara terpisah dari kegiatan utama (core business)

Tabel 1.1Jumlah Karyawan di Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014

Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun2014

Data pada Tabel 1.1 menunjukkan karyawan tetap dan karyawan

outsourcing pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah

Denpasar jumlahnya hampir berimbang, walaupun jumlah karyawan tetap lebih

banyak dibandingkan karyawan outsourcing. Menurut Robbins (2006) karyawan

tetap dan karyawan outsourcing memiliki beberapa perbedaan. Karyawan tetap

mempunyai rasa aman, karena sudah menjadi karyawan tetap, sedangkan

karyawan outsourcing merasa tidak aman karena sewaktu kontraknya habis, ada

kemungkinan tidak dipekerjakan lagi. Berdasarkan orientasi karir, karyawan

outsourcing berorientasi pada dasar penilaian atasan kepada bawahannya minimal

dengan nilai baik, sehingga, karyawan tersebut dapat dipekerjakan kembali

Status Karyawan Jumlah karyawan Prosentase(orang) (%)

Karyawan Tetap 114 56.72Karyawan Outsourcing 87 43.28Jumlah 201 100

5

5

setelah kontraknya habis, sementara karyawan tetap berorientasi pada

peningkatan karir.

Aspek masa kerja karyawan outsourcing sangat terbatas yaitu

tergantung pada kontrak kerjanya sedangkan karyawan tetap memiliki

kontrak kerja hingga masa pensiunnya. Kemudian dari sistem penggajian,

terdapat perbedaan dimana pada karyawan tetap sistem penggajiannya langsung

dari perusahaan kepada karyawannya melalui payroll gajinya, sedangkan sistem

penggajian bagi karyawan outsourcing berasal dari BRI namun melewati

perusahaan vendor outsourcingnya setelah dipotong biaya-biaya operasional,

seperti biaya recruitment, pelatihan, asuransi kesehatan, dan pajak bagi karyawan.

Dengan demikian karyawan tetap dan karyawan outsourcing memiliki perbedaan

mendasar yang menyangkut berbagai aspek, diantaranya mengenai ; status

karyawan, tingkat rasa aman dalam bekerja, orientasi karir, masa kerja, dan

sistem penggajiannya. Beberapa aspek tersebut akan sangat berpengaruh

terhadap motivasi kerja maupun komitmen organisasi karyawan tetap dan

karyawan outsourcing.

Kinerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor

Wilayah Denpasar dapat dilihat dalam sistem manajemen kinerja (SMK). Data

SMK merupakan gambaran dari kinerja karyawan selama 3 tahun terakhir

berturut-turut (2011-2013). Data penelitian kinerja karyawan dibagi menjadi 5

kategori penilaian, yaitu:

6

6

Tabel 1.2Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Tetap Berdasarkan

Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar

KategoriPenilaian

Periode Penilaian2011 2012 2013

Istimewa 1.5% 2.2% 2.2%Sangat baik 9.0% 9.7% 11.1%Baik 72.4% 70.1% 71%Cukup baik 16.4% 18.0% 15.7%Tidak baik 0.7% - -

Total 100% 100% 100%Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BRI Denpasar Tahun

2014Tabel 1.3

Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Outsourcing BerdasarkanSistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)

Tbk. Kantor Wilayah DenpasarKategoriPenilaian

Periode Penilaian2011 2012 2013

Istimewa 9.2% 10.3% 9.2%Sangat baik 39.1% 41.4% 37.9%Baik 51.7% 48.3% 52.9%Cukup baik 0% 0% 0%Tidak baik 0% 0% 0%

Total 100% 100% 100%Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BRI Denpasar Tahun

2014

Berdasarkan data hasil penilaian kinerja karyawan pada Tabel 1.2, nampak

bahwa hasil penilaian kinerja karyawan tetap berdasarkan Sistem Manajemen

Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah

Denpasar, cenderung mengalami peningkatan dari tahun 2011 hingga tahun 2013

untuk karyawan yang memiliki nilai istimewa dan sangat baik, namun prosentase

untuk karyawan dengan nilai cukup baik masih tinggi untuk posisi terakhir di

tahun 2013 dengan prosentase 15.7 persen. Dan berdasarkan Tabel 1.3 hasil

penilaian kinerja karyawan outsourcing berdasarkan Sistem Manajemen Kinerja

7

7

(SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar

sudah baik, karena syarat untuk dipromosikan menjadi karyawan tetap BRI harus

memiliki nilai minimal baik, sehingga karyawan berusaha untuk mendapatkan

nilai tersebut.

Hasil penilaian kinerja karyawan tetap dan outsourcing pada Tabel 1.2 dan

Tabel 1.3 cenderung baik namun karyawan dengan status tetap dengan kategori

penilaian istimewa dan sangat baik ternyata lebih baik dibandingkan karyawan

outsourcing yang mengalami penurunan di tahun 2013. Sehingga berdasarkan

perbedaan dalam penilaian karyawan tersebut kinerja karyawan untuk karyawan

tetap pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar

masih lebih baik dibandingkan karyawan outsourcing dalam kategori

penilaiannya.

Karyawan outsourcing dalam setiap pelaksanaan tugas harus selalu

berhati-hati karena risiko diberhentikan lebih besar dibandingkan karyawan tetap

jika melakukan kesalahan. Karyawan dengan status outsourcing secara yuridis

umumnya mempunyai kedudukan yang lemah di dalam suatu perusahaan. Apabila

seseorang dengan status karyawan outsourcing melakukan kesalahan, hubungan

kerjanya dengan suatu instansi dapat dengan mudah diputuskan tanpa syarat.

Selain itu dalam hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja, karyawan

dengan status tetap berhak mendapatkan berbagai fasilitas pendukung (kantor,

ruang khusus, dan mobil dinas), dan gaji yang dibayar penuh beserta tunjangannya

(tunjangan jabatan, tunjangan kesehatan), hingga tunjangan pensiun. Berbeda

dengan karyawan outsourcing, gaji yang diterima tidak sebesar gaji yang diterima

8

8

oleh karyawan tetap. Muttaqien (2014) menyatakan pemberian kompensasi tidak

diberikan secara optimal yang telah disepakati dalam kerjasama (MOU), selain itu

secara hukum tidak ada hubungan struktural antara perusahaan pemberi kerja

(principal) dengan para karyawan outsourcing. Pengelola yang mengatur para

karyawan outsourcing (vendor) sejak proses rekrutmen, pelatihan/magang,

penempatan, pengupahan dan penggajian (kompensasi) pengawasan kerja hingga

absensi dan lain-lain.

Perbedaan situasi dan kondisi pada karyawan tetap dan outsourcing dapat

menyebabkan individu memiliki motivasi yang berbeda dalam melakukan

pekerjaannya di perusahaan. Karyawan tetap dapat bekerja dengan fasilitas

pendukung tanpa mempunyai beban untuk diberhentikan, karena pemberhentian

karyawan tetap memerlukan proses dan berbagai pertimbangan (Avisina, 2010).

Selain itu menurut (Barzah, 2011) perbedaan pokok antara karyawan tetap dan

kontrak terletak pada batas masa berlakunya hubungan kerja dan hak pesangon

apabila hubungan kerja terputus, artinya karyawan yang selesai kontrak tidak

berhak atas pesangon, sedangkan karyawan tetap saat di PHK yang telah

memenuhi syarat dan ketentuan berlaku berhak atas pesangon.

Dari hasil penelitian Avisina (2010) karyawan tetap memiliki motivasi

intrinsik yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan kontrak begitupula

untuk komitmen organisasional yang dimiliki karyawan tetap, lebih tinggi

dibandingkan dengan karyawan kontrak. Sedangkan dari penelitian Rini dan Dilla

(2008) saat ini banyak perusahaan yang menetapkan kebijakan perekrutan

karyawan outsourcing dan dari penelitian tersebut ditemukan fenomena-fenomena

9

9

dimana ada perbedaan motivasi berprestasi pada karyawan outsourcing dengan

karyawan tetap yang terlihat dari karyawan outsourcing selalu berusaha

memenuhi target omzet yang dituntut oleh perusahaan, sedangkan karyawan tetap

sering melemparkan tanggung jawab kerjanya kepada karyawan outsourcing.

Kemudian berdasarkan hasil penelitian Eva (2009) dimana dapat diketahui bahwa

karyawan outsourcing bekerja semata–mata hanya demi uang tanpa

memperhatikan tingkat kinerjanya dibandingkan karyawan tetap. Selain itu

menurut penelitian Jae (2000) menunjukkan bahwa motivasi karyawan sangat

efektif untuk meningkatkan komitmen organisasional dan kinerja karyawan

dimana faktor-faktor motivasi tersebut diukur melalui faktor intrinsik (kebutuhan

prestasi dan kepentingan) dan faktor ekstrinsik (keamanan kerja, gaji, dan

promosi).

Komitmen organisasional pada karyawan outsourcing tidak dapat

disamakan dengan karyawan tetap karena karyawan outsourcing melakukan

aktivitas perusahaan yang didelegasikan kepadanya yang terikat dalam suatu

kontrak kerja sama. Oleh karena itu komitmen organisasional dari karyawan

outsourcing memiliki perbedaan. Selain itu karyawan outsourcing yang mampu

berprestasi seringkali tidak mendapatkan penghargaan dalam bentuk kesempatan

pengembangan jenjang karir dari perusahaan sehingga menimbulkan keinginan

untuk turnover (Rohadi, 2010).

Hasil wawancara dengan Bagian SDM Kantor Wilayah BRI Denpasar

memberikan pendapat bahwa hampir sebagian besar karyawannya yang menjadi

karyawan outsourcing ingin karirnya lebih baik dari sebelumnya, sebagian besar

10

10

karyawan yang sudah lebih dari 2 tahun masa pengabdian menjadi karyawan

outsourcing yang pendidikannya minimal D3 (Diploma) hingga S1 (Sarjana)

dapat mengikuti job recruitment menjadi karyawan kontrak BRI dan melewati

masa evaluasi selama setahun apabila kinerjanya baik maka dapat dijadikan

karyawan tetap BRI. Namun beberapa karyawan outsourcing karena menunggu

waktu yang cukup lama untuk mengikuti job recruitment karyawan tetap BRI

memilih jalan untuk resign dari BRI dan memutuskan mencari pekerjaan lain di

luar BRI. Berbeda dengan karyawan tetap yang sudah jelas status kepegawaiannya

di BRI lebih ingin mempertahankan diri di perusahaan tersebut walau tekanan

manajemen setiap tahunnya semakin tinggi. Menurut Francesco etc. (2004)

komitmen organisasional karyawan yang semakin tinggi berpengaruh pada

peningkatan kinerja mereka baik berupa in-role maupun extra-role

performance. Motivasi dan komitmen organisasional seperti yang disebutkan di

atas terdapat perbedaan motivasi dan komitmen organisasional pada karyawan

tetap dengan outsourcing sehingga akan berdampak dengan perbedaan dari

kinerjanya yang dicapai

Kemudian hasil penelitian oleh Agung (2012) menunjukkan bahwa

motivasi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja sumber daya manusia,

artinya semakin tinggi motivasi kerja karyawan dalam organisasi akan

meningkatkan kinerja sumber daya manusia.

Selain motivasi, faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu komitmen

organisasional. Penelitian Harif dan Pramusinto (2005) menunjukkan bahwa

komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

11

11

Ini berarti komitmen organisasional memberikan pengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan. Semakin tinggi komitmen

organisasional dari karyawan maka akan semakin meningkat kinerja individual

karyawan.

Sejumlah penelitian menunjukan bahwa status kepegawaian seseorang

dapat mempengaruhi motivasi dan komitmen organisasionalnya seperti pada

penelitian Avisina (2010) menyatakan karyawan tetap dan karyawan kontrak

memiliki perbedaan mendasar yang menyangkut berbagai aspek, diantaranya

mengenai status karyawan, tingkat rasa aman dalam bekerja, orientasi karir, dan

lamanya waktu dalam bekerja (masa kerja). Perbedaan situasi dan kondisi pada

karyawan tetap dan kontrak dapat menyebabkan individu memiliki motivasi yang

berbeda dalam motivasi kerja dan komitmen organisasi di perusahaan.

Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Eva (2009) terhadap 100 karyawan

outsourcing PT. Semeru Karya Buana Semarang menjelaskan bahwa variabel

motivasi menunjukkan hasil bahwa motivasi berpengaruh secara signifikan positif

terhadap kinerja karyawan. Di sisi lain, hubungan antara komitmen organisasional

tidak signifikan positif terhadap kinerja karyawan.

Selanjutnya pada penelitian yang dilakukan oleh Seong (2011) pada sekitar

1.000 pekerja dari berbagai sektor di Korea menemukan bahwa tingkat komitmen

organisasional setiap karyawan bervariasi dipengaruhi oleh status kepegawaian

mereka dalam meningkatkan kinerjanya. Kemudian penelitian lainnya oleh Biggs

(2006) dalam penelitiannya menyatakan bahwa status kepegawaian juga dapat

mempengaruhi komitmen seseorang dalam organisasi, yang menunjukan bahwa

12

12

terdapat perbedaan level komitmen organisasional antara pegawai kontrak dan

pegawai tetap.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang yang telah diuraikan, secara rinci

masalah penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Apakah ada perbedaan motivasi, komitmen organisasional dan kinerja

antara karyawan tetap dan outsourcing ?

2. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan ?

3. Bagaimana pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan?

4. Apakah status kepegawaian memoderasi pengaruh motivasi dan komitmen

organisasional terhadap kinerja ?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah tersebut di atas, maka tujuan dari

penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Menganalisis perbedaan motivasi, komitmen organisasional dan kinerja

antara karyawan tetap dan outsourcing.

2. Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan.

3. Menganalisis komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.

4. Menganalisis efek moderasi status kepegawaian dalam pengaruh motivasi

dan komitmen organisasional terhadap kinerja.

13

13

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang dapat diperoleh dari proses penelitian serta analisis data

dalam pengujian hipotesis penelitian, diharapkan dapat memberikan kontribusi

teoritis dan praktis, yaitu :

1. Manfaat teoritis, yaitu diharapkan penelitian ini menjadi sumber informasi

dan referensi bagi peneliti-peneliti lainnya di bidang ilmu manajemen

sumber daya manusia, khususnya dalam aspek motivasi, komitmen

organisasional, dan kinerja karyawan serta efek moderasi dari status

kepegawaian.

2. Manfaat praktis berupa tambahan kontribusi informasi, referensi dan

masukan kepada perusahaan, khususnya motivasi, komitmen

organisasional dan kinerja pada karyawan tetap dan karyawan outsourcing

pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.

14

14

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Status Kepegawaian

2.1.1 Konsep Status Kepegawaian

Status kepegawaian dapat diartikan dimana status merupakan keadaan atau

kedudukan (orang, badan, dan sebagainya) dalam hubungan di sekelilingnya,

sedangkan kepegawaian adalah yang berhubungan dengan pegawai, status

kepegawaian adalah orang yang bekerja pada perusahan atau kepemerintahan

(Sholihah, 2013).

Dalam Undang-undang ketenagakerjaan, secara hukum dikenal 2 (dua)

jenis Pekerja yaitu Pekerja Kontrak (PKWT) dan Pekerja Tetap atau Pekerja

PKWTT/Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu. Penentuan pekerja atau pegawai

tetap dan pegawai tidak tetap oleh pemberi kerja (perusahaan) menentukan hak,

kewajiban, dan fasilitas pajak yang akan diterima pegawai. Masing-masing

lembaga mempunyai cara tersendiri yang berbeda dalam mendefinisikan

pengertian pegawai tetap dan pegawai tidak tetap diantaranya ketentuan Undang-

Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan di dalamnya diberikan

batasan tentang pengertian ketenagakerjaaan sebagai berikut:

1) Ketenagakerjaan adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan tenaga

kerja pada waktu sebelum, dan setelah selesainya masa hubungan kerja.

2) Tenaga kerja adalah objek, yaitu setiap orang yang mampu melakukan

pekerjaan untuk menghasilkan barang atau jasa untuk kebutuhan sendiri

dan orang lain.

15

15

3) Pekerja atau buruh adalah setiap orang yang bekerja untuk orang lain

dengan menerima upah berupa uang atau imbalan dalam bentuk lain.

4) Pemberi kerja adalah orang-orang perseorangan atau badan hukum yang

mempekerjakan orang lain dengan membayar upah atau imbalan dalam

bentuk lain.

Berdasar Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan,

Pasal 56 yang menyatakan :

1) Perjanjian kerja dibuat untuk waktu tertentu atau untuk waktu tidak

tertentu.

2) Perjanjian kerja untuk waktu tertentu sebagaimana dimaksud dalam ayat

(1) didasarkan atas : jangka waktu; atau selesainya suatu pekerjaan

tertentu.

Penggunaan istilah pegawai, pekerja maupun karyawan pada hakikatnya

secara yuridis tidak memiliki perbedaan dalam kaitannya dalam perusahaan.

Status kepegawaian dapat dibagi menjadi beberapa jenis sebutan seperti pegawai

honorer, pegawai negeri, pegawai tetap, pegawai outsourcing, pegawai tetap dan

lain-lain.

Penelitian ini membahas mengenai status kepegawaian tetap dan

outsourcing yang akan dijabarkan sebagai berikut:

1) Karyawan Tetap

Karyawan tetap adalah memiliki hubungan kerja langsung dengan

pemberi kerja dengan Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT). Konsep

pengelompokan pegawai tetap mengacu pada pegawai yang rutin bekerja secara

16

16

penuh dan ikut mengelola kegiatan usaha. Kemudian berdasarkan Peraturan

Dirjen Pajak no 31/PJ/2009 pegawai tetap adalah pegawai yang menerima atau

memperoleh penghasilan dalam jumlah tertentu secara teratur, termasuk anggota

dewan komisaris dan anggota dewan pengawas yang secara teratur terus menerus

ikut mengelola kegiatan perusahaan secara langsung, serta pegawai yang bekerja

berdasarkan kontrak untuk suatu jangka waktu tertentu sepanjang pegawai yang

bersangkutan bekerja penuh (full time) dalam pekerjaan tersebut.

2) Karyawan Outsourcing

Istilah outsourcing (alih daya) sendiri berasal dari kata “out” dan “source”

yang berarti sumber dari luar, merupakan pendekatan manajemen yang

memberikan kewenangan pada sebuah agen luar (pihak ketiga) untuk bertanggung

jawab terhadap proses atau jasa yang sebelumnya dilakukan oleh perusahaan.

Dalam praktek, pengertian dasar alih daya adalah pengalihan sebagian atau

seluruh pekerjaan dan atau wewenang kepada pihak lain guna mendukung strategi

pemakai jasa alih daya baik pribadi, perusahaan, divisi atau pun sebuah unit dalam

perusahaan. Jadi, pengertian alih daya untuk setiap pemakai jasanya akan

berbeda-beda (Marsha dan Eddy, 2013).

Outsourcing didefinisikan sebagai sistem kerja yang dilakukan oleh

perusahaan dengan memiliki sumber daya manusia selain karyawan tetap.

Pegawai tidak tetap atau outsourcing berdasarkan Peraturan Dirjen Pajak no

31/PJ/2009 didefinisikan pegawai yang hanya menerima penghasilan apabila

pegawai yang bersangkutan bekerja berdasarkan jumlah hari bekerja, jumlah unit

17

17

hasil pekerjaan yang dihasilkan atau penyelesaian suatu jenis pekerjaan yang

diminta oleh pemberi kerja.

Dalam perkembangannya pengaturan sistem outsourcing sangat kompleks

dan perusahaan yang menggunakan vendor outsourcing memiliki berbagai alasan.

Alasan yang penting digunakan oleh perusahaan menggunakan sistem ini

mengarah pada pengurangan biaya, sistem outsourcing untuk fungsi sumber daya

manusia dilihat merupakan sebagai sebuah bisnis yang sangat penting dan

sederhana, namun kemitraan bisnis ini harus dipelihara dan diawasi secara ketat

(Seth dan Sethi, 2011).

Sumber daya outsourcing sudah berkembang di seluruh dunia, seperti di

India yang merupakan suatu industri yang banyak diperlakukan di perusahaan-

perusahaan dan menjadi tren yang membawa keuntungan. Penghematan biaya

seperti mengurangi upah dan tunjangan lembur, menghemat biaya perekrutan dan

mengurangi masalah hubungan industrial (Seth dan Sethi, 2011).

Outsourcing adalah penyerahan pekerjaan tertentu suatu perusahaan

kepada pihak luar yang dilakukan dengan tujuan membagi risiko dan mengurangi

beban perusahaan tersebut. Karyawan outsourcing merupakan karyawan yang

hanya menerima penghasilan apabila karyawan yang bersangkutan bekerja,

berdasarkan jumlah hari bekerja, jumlah unit hasil pekerjaan yang dihasilkan atau

penyelesaian suatu jenis pekerjaan yang diminta oleh pemberi kerja.

Karyawan outsourcing atau kontrak dalam peraturan ketenagakerjaan di

Indonesia memang diperbolehkan dan sudah diatur. Kontrak kerja untuk

18

18

karyawan sejatinya dimaksudkan untuk diberlakukan kepada pekerjaan-pekerjaan

yang memiliki karekteristik tertentu (Barzah, 2011), yaitu :

1) Pekerjaan yang selesai atau sementara sifatnya.

2) Pekerjaan yang diperkirakan penyelesaiannya dalam waktu yang tidak

terlalu lama dan paling lama 3 (tiga) tahun.

3) Pekerjaan yang bersifat musiman.

4) Pekerjaan yang berkaitan dengan produk baru, kegiatan baru atau produk

tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajakan.

Karyawan kontrak atau outsourcing merupakan karyawan yang ditugaskan

untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan rutin perusahaan, dan tidak ada jaminan

kelangsungan masa kerjanya. Dalam hal ini kelangsungan masa kerja karyawan

kontrak ditentukan oleh prestasi kerjanya. Apabila prestasi kerjanya baik, akan

diperpanjang kontrak kerjanya. Karyawan outsourcing merupakan pekerja yang

memiliki hubungan kerja dan menerima upah dari penyedia jasa pekerja, tetapi

menerima perintah dari pemberi kerja yang memiliki perjanjian dengan

penyedia jasa pekerja. Dampak psikis dari ketentuan yang menyatakan masa

kerja karyawan kontrak tergantung pada prestasi kerjanya adalah karyawan

kontrak menjadi mempunyai motivasi berprestasi yang tinggi. Hal ini dikarenakan

karyawan menginginkan untuk dapat terus bekerja dan mendapatkan penghasilan

dari pekerjaannya. Penghasilan tersebut dipergunakan karyawan untuk mencukupi

kebutuhan hidupnya dan keluarganya. Seorang karyawan yang dikontrak biasanya

beban kerjanya hampir sama atau bahkan lebih berat dari pada pegawai tetap,

namun dari segi gaji atau fasilitas lainnya tentu saja sangat berbeda. Bayangkan

19

19

saja berapa keuntungan perusahaan dari segi produktifitas misalnya, termasuk

tidak adanya ketentuan pesangon yang jelas apabila perusahaan tidak lagi

menggunakan jasa karyawan kontrak.

Persoalan yang ditimbulkan akibat sistem kontrak ini seakan tidak

berkesudahan. Mulai dari PHK sepihak, tidak adanya pesangon yang memadai,

dan terlebih lagi tidak adanya perlindungan hukum bagi karyawan kontrak yang

akan menuntut haknya di pengadilan. Bila merujuk kepada aturan yang berlaku,

jenis hubungan kerja PKWT hanya dapat diterapkan untuk 4 jenis pekerjaan, yaitu

pekerjaan yang sekali selesai, pekerjaan yang bersifat musiman, pekerjaan dari

suatu usaha baru, produk baru atau kegiatan baru, serta pekerjaan yang sifatnya

tidak teratur (pekerja lepas).

2.2 Partial Inclusion Theory

Pendekatan Partial Inclusion Theory memahami pendekatan mengenai

perbedaan karyawan tetap dan kontrak. Dalam teori ini memandang perlu

perbedaan karyawan tetap dan kontrak, karena dalam hal ini terdapat perbedaan

yang penting dalam sikap dan perilaku mereka (Jenell dan James, 2007).

Memahami pentingnya terdapat karyawan kontrak bertujuan untuk mengurangi

beban yang dikeluarkan untuk membiayai karyawan tetap namun memiliki tujuan

yang sama untuk tujuan perusahaan.

Partial Inclusion Theory menyediakan kerangka kerja dalam memahami

bagaimana kelompok karyawan kontrak berbeda satu dengan yang lainnya, serta

berbeda juga dengan karyawan tetap. Teori ini menjelaskan bahwa tiap individu

20

20

adalah anggota dari berbagai sistem sosial yang bersaing baik secara fisik maupun

psikologis satu dengan yang lainnya (Katz dan Kahn, 1978; Thorsteinson, 2003).

Berdasarkan penjelasan tersebut para peneliti menggunakan Partial

Inslusion Theory untuk menjelaskan perbedaan antara karyawan tetap dan

karyawan kontrak dilihat dari variabel demografis yang bervariasi sehingga

menggunakan informasi tersebut dalam menemukan sikap dan perilaku dari

kelompok yang berbeda. Variabel demografis yang dimaksud dilihat dari sikap

kerja yang berbeda, dari hasil tersebut menemukan bahwa karyawan paruh waktu

atau karyawan kontrak memiliki tingkat komitmen yang tinggi dibandingkan

karyawan tetap (Neil dan Bob, 2002). Kemudian menurut (Raghavi dan Gopinathan,

2013), kesempatan yang sama harus tersedia secara bebas untuk semua warga yang

tidak terlepas dari usia, ras, jenis kelamin, gender, agama, warna, asal etnis, status

kemitraan sipil, kewarganegaraan asing, dan tanggung jawab orang tua yang tidak

terkait dengan kemampuan dan kinerja. Namun, kenyataannya adalah ketentuan

dan peraturan menjadi penghalang atau hambatan dalam situasi pengembangan

karir, kompensasi dan perbedaan penilaian kinerjanya.

2.3 Kinerja

2.3.1 Pengertian Kinerja

Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-

indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan,

2009). Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk

pekerjaan tersebut. Perusahaan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja

21

21

karyawan dengan harapan tujuan perusahaan dapat tercapai. Setiap perusahaan

ingin karyawannya memiliki kemampuan menghasilkan suatu kinerja yang tinggi.

Hal ini sangat sulit dicapai apabila karyawan yang bekerja di dalamnya

merupakan orang–orang yang tidak produktif. Perusahaan terkadang tidak

memiliki kemampuan untuk membedakan mana karyawan yang produktif atau

mana karyawan yang tidak produktif. Perusahaan yang sangat berorientasi pada

keuntungan, banyak yang memandang bahwa karyawan adalah mesin pencetak

uang sehingga lupa untuk memberikan maintenance dengan baik. Padahal,

karyawan itu sendiri adalah sebuah investasi yang perlu untuk selalu dipelihara

agar dapat berproduksi dengan semaksimal mungkin (Eva, 2009).

Mathis dan Jackson (2006), mendefinisikan bahwa kinerja mempengaruhi

seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara

lain termasuk (1) kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu

dari hasil, (4) kehadiran , dan (5) kemampuan bekerja sama.

Menurut Windy dan Gunasti (2012), kinerja merupakan istilah yang berasal

dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi

sesungguhnya dicapai seseorang). Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

(Mangkunegara, 2005). Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam

melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik, maka kinerja

dinyatakan baik dan sukses.

22

22

Maryoto (2000) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja

selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misal

standar, target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama. Kinerja

merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.

2.3.2 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) menurut Mathis dan Jackson

(2006) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan

mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian

mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Sedangkan menurut

Thomas dan Scott (2009) penilaian kinerja adalah penilaian dari kinerja jabatan

seseorang karyawan, dimana merupakan salah satu tanggung jawab paling penting

yang ada pada seorang manajer. Jika tanggung jawab dilaksanakan dengan baik,

hal tersebut dapat membantu para karyawan memperbaiki kinerja, gaji, dan

kemungkinan promosinya, mendorong komunikasi antara manajer dan karyawan,

dan meningkatkan keefektifan karyawan dan organisasi, apabila dilakukan buruk

maka akan dapat memberikan dampak yang negatif, sehingga menimbulkan

ketidakpuasan, mengurangi motivasi, mengurangi kinerja, dan bahkan

memaparkan organisasi pada tindakan hukum. Penilaian dapat membantu tujuan

administratif dan dapat memberikan informasi yang dibutuhkan oleh para manajer

untuk mengambil keputusan gaji, promosi, dan pemecatan, membantu karyawan

untuk mengerti dan menerima dasar dari keputusan-keputusan tersebut.

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penentuan secara periodik

efektivitas operasional suatu organisasi dan personilnya berdasarkan sasaran,

23

23

standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja

berguna untuk memperbaiki kinerja di masa yang akan datang, memberikan nilai

umpan balik tentang kualitas kerja untuk kemudian mempelajari kemajuan

perbaikan yang dikehendaki dalam kinerja (Elya dkk, 2010).

Penilaian kinerja karyawan merupakan sarana untuk memperbaiki

karyawan yang tidak melakukan tugasnya dengan baik dan membuat karyawan

mengetahui posisi dan perannya dalam menciptakan tercapainya tujuan

perusahaan Windy dan Gunasti (2012).

2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja (Mangkunegara, 2005) yaitu:

1) Faktor Individu.

Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang

memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya

(jasmaniah). Adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik

maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi

yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu

mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam

melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai

tujuan organisasi.

2) Faktor Lingkungan Organisasi.

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu

dalam mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara

lain uraian jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang

24

24

menantang, pola komunikasi yang efektif, hubungan kerja yang harmonis,

klim kerja yang respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja

yang relatif memadai.

Kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor

(Wirawan, 2009), faktor – faktor tersebut adalah:

1) Faktor internal pegawai merupakan faktor – faktor dari dalam diri pegawai

yang merupakan faktor bawaan sejak lahir yang diperoleh ketika ia

berkembang.

2) Faktor lingkungan internal organisasi dimana dalam melaksanakan tugas

pegawai memerlukan dukungan organisasi tempatnya bekerja. Dukungan

tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja pegawai.

3) Faktor eksternal lingkungan organisasi seperti keadaan, kejadian, atau

situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi

kinerja karyawan.

2.3.4 Indikator Kinerja

Indikator kinerja menurut Wirawan (2009) secara umum dapat

dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu: hasil kerja dan perilaku kerja yang

berhubungan dengan pekerjaan.

1) Hasil Kerja

Hasil kerja merupakan keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang

dapat dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya. Dalam hal ini seorang

karyawan dapat diukur secara kuantitatif dimana seberapa banyak mengambil

pekerjaan yang telah diberikan atasan, kemudian jika diukur secara kualitatif

25

25

apabila ketepatan seseorang karyawan dalam memenuhi standar yang telah

ditetapkan perusahaan. Karyawan dapat diukur secara kuantitatif dimana seberapa

banyak mengambil pekerjaan yang telah diberikan atasan, kemudian jika diukur

secara kualitatif apabila ketepatan seseorang karyawan dalam memenuhi standar

yang telah ditetapkan perusahaan. Indikatornya ada 3 yaitu :

a) Kuantitas hasil kerja, dimana merupakan produksi yang dihasilkan dapat

ditunjukkan dalam satuan mata uang, jumlah unit, atau jumlah siklus kegiatan

yang diselesaikan.

b) Kualitas hasil kerja, dimana merupakan tingkatan di mana proses atau hasil

dari penyelesaian suatu kegiatan mendekati sempurna.

c) Efisiensi dalam melaksanakan tugas merupakan di mana merupakan kegiatan

tersebut dapat diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat dicapai, pada

permulaan waktu yang ditetapkan bersamaan koordinasi dengan hasil produk

yang lain dan memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan-kegiatan

lain.

2) Perilaku Kerja

Perilaku kerja dibagi menjadi dua jenis, yaitu perilaku pribadi dan

perilaku kerja. Perilaku pribadi merupakan perilaku yang tidak berhubungan

dengan pekerjaan, misalnya: cara berjalan, cara berbicara, dan sebagainya.

Perilaku kerja merupakan perilaku pekerja yang berhubungan dengan pekerjaan,

misalnya: kerja keras, ramah, disiplin, dan sebagainya. Perilaku kerja

dicantumkan dalam standar kinerja, prosedur kerja, kode etik, dan peraturan

organisasi. Perilaku kerja dapat dikelompokkan menjadi perilaku kerja umum

26

26

dan khusus. Perilaku kerja umum merupakan perilaku yang diperlukan semua

jenis pekerjaan, misalnya: loyal pada organisasi, disiplin, dan bekerja keras.

Kinerja dapat dinilai atau diukur dengan beberapa indikator yaitu (Suyadi,

2008) :

a) Efektifitas

Efektifitas yaitu bila tujuan kelompok dapat dicapai dengan kebutuhan

yang direncanakan.

b) Tanggung jawab

Tanggung jawab merupakan bagian yang tak terpisahkan atau sebagai

akibat kepemilikan wewenang.

c) Disiplin kerja

Disiplin yaitu taat pada hukum dan aturan yang berlaku. Disiplin kerja

adalah ketaatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati

perjanjian kerja dengan perusahaan dimana dia bekerja.

d) Inisiatif

Berkaitan dengan daya pikir, kreatifitas dalam bentuk suatu ide yang berkaitan

tujuan perusahaan. Sifat inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan

perusahaan dan atasan yang baik.

e) Ketelitian

Ketelitian kerja, adalah kemampuan individu untuk melakukan sesuatu dengan

cara cepat, cermat dan teliti.

Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa banyak kriteria

kinerja, maka peneliti menggunakan kriteria kinerja yang meliputi: kuantitas hasil

27

27

kerja, kualitas hasil kerja, efisiensi dalam melaksanakan tugas, disiplin kerja,

inisiatif, dan ketelitian.

2.4 Motivasi

2.4.1 Teori Motivasi

Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang

menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.

Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses

mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja

agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi juga

dapat diartikan sebagai dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan

yang alami untuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan. Mangkunegara

(2005) menyatakan : “motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam

menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi

atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk

mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan

positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk

mencapai kinerja maksimal”. Motivasi memainkan peranan penting bagi kinerja

karyawan, dimana semakin tinggi motivasi karyawan maka semakin

meningkatnya kinerja karyawan (Harlie, 2010).

Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan

mengarahkan perilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior

(Kreitner dan Kinicki, 2001). Sementara itu, Greenberg dan Baroon (2003)

berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan

28

28

(arouse), mengarahkan (direct), dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju

pada pencapaian tujuan. Motivasi muncul dari dua dorongan yaitu dorongan

dalam diri sendiri (internal motivation) dan dorongan dari luar diri/pihak lain

(external motivation). Sedangkan menurut Mangkunegara (2003) motivasi adalah

kondisi (energi) yang menggerakan dalam diri individu yang terarah untuk

mencapai tujuan organisasi. Motivasi merupakan hal yang penting karena

motivasi dapat menjadi penyebab, penyalur, maupun pendukung dari

perilaku seseorang sehingga orang tersebut berkeinginan untuk bekerja

keras dan antusias untuk mencapai hasil yang optimal (Aries dan Sigit, 2012).

Pendapat-pendapat tersebut diatas menyimpulkan bahwa motivasi

merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada

pencapaian tujuan. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi

unsur membangkitkan, mengarahkan, menjaga, menunjukan intensitas, bersifat

terus-menerus dan adanya tujuan.

Teori motivasi dapat dikatakan sebagai bentuk pandangan tertentu

mengenai manusia. Isi teori motivasi dapat membantu individu memahami

keterlibatan dinamis bagi tempat organisasi beroperasi dalam dengan

menggambarkan manajer dan karyawan yang saling terlibat dalam organisasi

setiap harinya. Teori ini juga membantu manajer dan karyawan untuk mampu

memecahkan permasalahan yang ada dalam organisasi.

Secara garis besar, teori motivasi dikelompokkan ke dalam tiga kelompok

yaitu teori motivasi dengan pendekatan kepuasan (content theory), teori motivasi

29

29

dengan pendekatan proses (process theory) dan teori motivasi dengan pendekatan

penguat (reinforcement theory)

Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland

(Robbins, 2008). Teori Motivasi McClelland mengemukakan teorinya yaitu

McClelland's Achievement Motivation Theory atau Teori Motivasi Berprestasi

McClelland. Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi

potensial yang dilepaskan dan digunakan dalam mendorong motivasi seseorang

dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh karyawan

karena dorongan oleh :

1) Kekuatan motif dan kekuatan dasar yang terlibat,

2) Harapan keberhasilannya, dan

3) Nilai insentif yang terlekat pada tujuan.

Hal-hal yang memotivasi seseorang adalah :

1) Kebutuhan akan prestasi (need for achievement = nAch), merupakan daya

penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena itu, nAch

akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan

mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi

mencapai prestasi kerja yang maksimal.

(1) Tantangan pekerjaan menurut Mc.Clelland dimana orang yang memiliki

need for achievement yang tinggi lebih mudah didorong untuk

mengerjakan tugas yang memiliki resiko yang tinggi, menantang dan

berjuang untuk sukses pada tugas yang sulit sekalipun. Saat bersaing

dengan orang lain dengan tugas yang sama, orang memiliki need for

30

30

achievement yang tinggi akan berusaha untuk melebihi orang lain,

berusaha untuk melakukan lebih baik dibandingkan orang lain. Mereka

juga konsisten saat mengerjakan tugas yang sulit hingga selesai dan harus

lebih baik dibandingkan orang lain.

(2) Tanggung jawab menurut Mc Clelland dimana orang yang memiliki need

for achievement yang tinggi akan bertanggung jawab secara personal

dengan hasil dari kinerja mereka, karena dengan melakukan hal yang baik

dan benar mereka mendapatkan kepuasan. Mereka hanya berfokus pada

tugas yang mereka kerjakan untuk dapat selesai dengan baik dan benar

tanpa memperhatikan hubungan interpersonal dengan orang lain. Selain itu

mereka menyukai tugas yang sulit dan menantang dimana mereka akan

terlibat langsung dalam menyelesaikan tugas tersebut. Berbeda dengan

orang yang memiliki need for achievement yang rendah mereka lebih

menyukai tugas yang mudah dan menghindari tanggung jawab mereka.

(3) Kebutuhan akan penghargaan dan prestasi kerja adalah kebutuhan

seseorang untuk memiliki pencapaian signifikan, menguasai berbagai

keahlian atau memiliki standar yang tinggi. Orang-orang nAch adalah

mereka yang mengejar prestasi yang akhirnya bermuara ke pengakuan dari

orang di sekitarnya. Sebab-sebab seseorang memiliki nAch yang tinggi di

antaranya adalah pujian dan imbalan akan kesuksesan yang dicapai,

perasaan positif yang timbul dari prestasi dan keinginan untuk menghadapi

tantangan.

31

31

2) Kebutuhan akan kekuasaan (need for Power = n Pow). Merupakan daya

penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. N Pow akan

merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan serta mengarahkan semua

kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik.

Kebutuhan ini didasari oleh keinginan seseorang untuk mengatur atau

memimpin orang lain. Menurut McClelland, ada 2 jenis kebutuhan akan

kekuasaan, yaitu pribadi dan sosial. Orang-orang N-POW adalah mereka

yang senang jika mempunyai kekuasaan atas segala sesuatu, yang dikejarnya

adalah kuasa atas segala sesuatu.

(1) Posisi dalam kelompok, dimana seorang pemimpin perusahaan yang

mencari posisi lebih tinggi agar bisa mengatur orang lain mengarahkan ke

mana perusahaan akan bergerak.

(2) Mencari kesempatan untuk memperluas kekuasaan atau

kekuasaan sosial adalah kekuasaan yang misalnya dimiliki oleh pemimpin

memiliki kekuasaan dan menggunakan kekuasaannya tersebut untuk

kepentingan sosial.

3) Kebutuhan akan afiliasi (need for Affiliation = n Af) menjadi daya penggerak

yang akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh karena itu, n Af ini

merangsang gairah bekerja karyawan karena setiap orang menginginkan

beberapa hal yaitu : kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di

lingkungan ia tinggal dan bekerja (sense of belonging), kebutuhan akan

perasaan dihormati , karena setiap manusia merasa dirinya penting (sense of

importance), kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sense of

32

32

achievement), dan kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation).

Seseorang karena kebutuhan n Af akan memotivasi dan mengembangkan

dirinya serta memanfaatkan semua energinya untuk menyelesaikan tugas-

tugasnya.

(1) Hubungan dengan organisasi, dimana orang yang memiliki kebutuhan

kekuasaan (n-Pow) dan kebutuhan afiliasi (n-Aff) memiliki keterkaitan

dengan keberhasilan manajerial yang baik. Seorang manajer yang berhasil

memiliki n-Pow tinggi dan n-Aff rendah. Meski demikian, pegawai yang

memiliki n-aff yang kuat yaitu kebutuhan akan afiliasi dapat merusak

objektivitas seorang manajer, karena kebutuhan mereka untuk disukai, dan

kondisi ini mempengaruhi kemampuan pengambilan keputusan seorang

manajer. Di sisi lain, n-pow yang kuat atau kebutuhan untuk kekuasaan

akan menghasilkan etos kerja dan komitmen terhadap organisasi, dan

individu dengan nPow tinggi lebih tertarik dengan peran kepemimpinan

dan memiliki kemungkinan untuk tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan.

(2) Kerja sama, dimana individu-individu yang termotivasi oleh afiliasi

memiliki dorongan untuk lingkungan yang ramah dan mendukung. Orang-

orang ingin disukai oleh orang lain atau dapat disebut bahwa individu akan

merasa cukup bila sudah memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja.

Teori kebutuhan McClelland yang dikemukakan oleh David McClelland

dan kawan-kawannya. Teori ini hanya berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu

(Robbins, 2008):

33

33

1) Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : dorongan untuk berprestasi

dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk

berhasil. Individu yang mempunyai tingkat motivasi untuk berprestasi cukup

tinggi akan meningkatkan performancenya untuk mendapatkan apa yang dia

inginkan.

2) Kebutuhan akan kekuatan (need for power) : kebutuhan untuk membuat

orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan

berperilaku sebaliknya. Motivasi untuk berkuasa adalah motivasi yang

membuat orang lain berprilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa

dipaksa tidak akan berprilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari

individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Motivasi untuk

berkuasa ini sangat berhubungan dengan motivasi dalam mencapai suatu posisi

kepemimpinan .

3) Kebutuhan hubungan (need for affiliation) : hasrat untuk hubungan antar

pribadi yang ramah dan akrab. Motivasi untuk berafiliasi adalah keinginan

untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu

merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, selalu

mencari teman dan mempertahankan hubungan yang telah dibina dengan

individu tersebut, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain.

2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Robbins (2006) memperkenalkan teori motivasi – higiene atau yang sering

disebut dengan teori dua faktor, yang berpendapat bahwa hubungan individu

dengan pekerjaannya merupakan hubungan dasar dan bahwa sikap seseorang

34

34

terhadap kerja sangat menentukan kesuksesan atau kegagalan individu tersebut.

Kemudian menurut Edy (2010), faktor pemuas yang disebut juga motivator,

merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dalam

diri orang yang bersangkutan (intrinsik). Faktor motivator ini mencakup kepuasan

kerja, prestasi yang diraih, pengakuan orang lain, kemungkinan pengembangan

karier, dan tanggung jawab. Faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis

seseorang akan perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan.

Terdapat dua bentuk motivasi menurut Nawawi (2000), yaitu motivasi

intrinsik dan motivasi ekstrinsik. Motivasi intrinsik adalah pendorong kerja

yang bersumber dari dalam diri pekerja berupa kesadaran tentang makna

pekerjaan yang dilaksanakan. Motivasi ekstrinsik adalah pendorong kerja

yang bersumber dari luar diri pekerja berupa suatu kondisi yang

mengharuskan melaksanakan pekerjaan secara maksimal.

Dalam hal ini menurut Bagus dkk. (2012) motivasi dari dalam diri

pegawai dapat berasal dari kebutuhan akan uang, penghargaan, kekuasaan, dan

pengakuan. Motivasi dari luar dapat berasal dari keluarga, teman kerja maupun

atasan. Timbulnya tingkah laku dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhan yang ada

dalam diri manusia. Dalam diri individu terdapat tiga kebutuhan pokok yang

mendorong tingkah lakunya, yang kemudian dikenal dengan social motive

theory, kebutuhan untuk berprestasi (Need for Achievement), kebutuhan untuk

berafiliasi (Need of Affiliation), dan kebutuhan untuk berkuasa (Need of Power).

35

35

2.4.3 Indikator dari Motivasi

Tiga kebutuhan menurut David McClelland (Robbins, 2008) merupakan

indikator dari motivasi yaitu:

1) Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : dorongan untuk berprestasi

dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk

berhasil

2) Kebutuhan akan kekuatan (need for power) : kebutuhan untuk membuat

orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan

berperilaku sebaliknya. Kebutuhan akan kekuatan atau kekuasaan akan

menghasilkan etos kerja dan komitmen terhadap organisasi, dan individu

dengan nPow yang tinggi lebih tertarik dengan peran kepemimpinan dan

memiliki kemungkinan untuk tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan.

3) Kebutuhan hubungan (need for affiliation) : hasrat untuk hubungan antar

pribadi yang ramah dan akrab.

Mengacu pada tiga indikator dari McClelland dalam kebutuhan dalam

pencapaian (need for achievement), individu yang memiliki motivasi atau need ini

akan meningkatkan performance, sehingga dengan demikian akan terlihat

kemampuan kemampuan berprestasinya. Ciri-ciri individu yang menunjukan

orientasi tinggi antara lain bersedia menerima resiko yang relatif tinggi, senang

dalam menghadapi tugas-tugas yang sulit, dan ada rasa keinginan untuk

mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja mereka. Kemudian kebutuhan

untuk kekuatan/kekuasaan (need for power) memiliki motivasi untuk berpengaruh

terhadap lingkungannya, memiliki karakter kuat untuk memimpin dan ide-ide

36

36

menang. Ciri-ciri individu yang menunjukan need for power akan melakukan

pengendalian kepada orang lain, dan meningkatkan status serta prestise pribadi

pada individu tersebut. Dan yang ketiga yaitu kebutuhan hubungan/berafilisiasi

(need for affiliation) menunjukan bahwa individu memiliki motivasi untuk

berhubungan dengan individu lainnya. Ciri-ciri individu yang menunjukan need

for affiliation lebih efektif dalam melakukan pekerjaannya karena lebih bekerja

sama dengan rekan kerjanya dalam suasana kooperatif, dan lebih suka bersama

oranglain serta selalu berusaha menghindari konflik.

Mc Clelland menjelaskan bahwa manusia mempunyai kebutuhan untuk

berprestasi, manusia bekerja bukan saja untuk meraih imbalan materi yang besar,

tetapi lebih jauh dari itu, manusia bekerja untuk mencapai prestasi yang tinggi

(highly achievement). Mereka akan mencapai kepuasan apabila dapat

menyelesaikan pekerjaan dengan sempurna, sedangkan imbalan materi menjadi

faktor sekunder. Untuk mencapai prestasi yang tinggi manusia dalam bekerja

memerlukan kelengkapan diri, agar dalam melaksanakan pekerjaanya itu tidak

menghadapi kendala dan rintangan yang dapat menurunkan prestasi, produktivitas

dan potensi manusia tersebut. Salah satu kelengkapan diri adanya kreativitas yang

tinggi (Suparno, 2007).

2.5 Komitmen Organisasional

2.5.1 Pengertian Komitmen Organisasional

Komitmen organisasional (Organizational Commitment) merupakan suatu

keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-

tujuan dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi

37

37

tersebut (Robbins, 2008). Begitu juga komitmen organisasi merupakan kekuatan

yang bersifat relative dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan

dirinya kedalam bagian organisasi, dengan kata lain komitmen organisasi

mengisyaratkan hubungan pegawai dengan perusahaan atau instansi (Dwi, 2011).

Komitmen organisasi menunjukkan suatu daya dari dalam diri seseorang

dalam mengidentifikasi keterlibatannya dalam suatu organisasi. Komitmen

organisasional merupakan kesepakatan para karyawan terhadap perusahaannya

dalam melaksanakan aktivitas kerjanya. Setiap pimpinan organisasi pasti akan

mengharapkan adanya komitmen organisasi yang tinggi dari bawahannya karena

tanpa adanya komitmen organisasi yang tinggi tidak mungkin pencapaian kinerja

dapat dihasilkan sesuai dengan tujuan organisasi (Koesmono, 2013).

Keberhasilan pengelolaan organisasi sangatlah ditentukan oleh

keberhasilan dalam mengelola SDM. Dalam studi manajemen sumber daya

manusia, komitmen organisasional sebagai salah satu aspek yang mempengaruhi

perilaku manusia dalam organisasi telah menjadi hal penting yang telah banyak

didiskusikan dan diteliti (Eva, 2009). Kemudian menurut Mowday et.al. (Eva,

2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai kekuatan relatif dari

identifikasi individu dan keterlibatan dalam organisasi khusus, meliputi

kepercayaan, dukungan terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi, dan keinginan

yang kuat untuk menggunakan upaya yang sungguh-sungguh untuk kepentingan

organisasi, dan kemauan yang kuat untuk memelihara keanggotaan dalam

organisasi.

38

38

Komitmen organisasi merupakan kekuatan yang bersifat relatif dari

karyawan dalam mengidentifikasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian

organisasi (Agung, 2012). Berdasarkan berbagai definisi yang telah

dikemukakan mengenai komitmen terhadap organisasi maka dapat disimpulkan

bahwa komitmen terhadap organisasi merefleksikan tiga dimensi utama,

yaitu komitmen dipandang merefleksikan orientasi efektif terhadap

organisasi, pertimbangan kerugian jika meninggalkan organisasi, dan beban

moral untuk terus berada dalam organisasi.

2.5.2 Pentingnya Komitmen Organisasional

Komitmen organisasional dianggap penting bagi perusahaan karena

berpengaruh terhadap turnover karyawan dan berhubungan dengan kinerja

yang mengasumsikan bahwa karyawan yang mempunyai komitmen terhadap

perusahaan cenderung mengembangkan upaya yang lebih besar pada

perusahaan (Agung, 2012).

Komitmen organisasional yang kuat di dalam individu akan

menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi sesuai

dengan tujuan kepemimpinan yang sudah direncanakan. Bawahan yang

memiliki tingkat komitmen organisasi tinggi akan memiliki pandangan

positif dan lebih berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi.

Komitmen organisasional merupakan suatu hal yang penting dalam mencapai

kinerja yang maksimal, pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan para pekerja

akan membuat pekerja tersebut puas bekerja ditempat bekerja sehingga

menimbulkan komitmen karyawan (Rudiyanto dan Taufiqurrohman, 2015).

39

39

Tingkat komitmen baik komitmen perusahaan terhadap karyawan, maupun

antara karyawan terhadap perusahaan sangat diperlukan karena melalui komitmen

tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional. Individu yang tepuaskan

dengan pekerjaannya cenderung untuk memenuhi komitmen terhadap organisasi,

sehingga munculnya loyalitas pegawai terhadap organisasi, yang akhirnya

menyebabkan pegawai tersebut memiliki rasa ketergantungan dan tanggung jawab

pada organisasi (Windy dan Gunasti , 2012)

2.5.3 Indikator Komitmen Organisasional

Menurut Allen dan Meyer (1990), ada tiga komponen yang mempengaruhi

komitmen organisasional, sehingga karyawan memilih tetap atau meninggalkan

organisasi berdasar norma yang dimilikinya. Tiga komponen tersebut adalah:

1) Affective commitment, yaitu keterikatan emosional, identifikasi, dan

keterlibatan dalam suatu organisasi, dimana berkaitan dengan adanya

keinginan untuk terikat pada organisasi. Individu menetap pada organisasi

karena keinginan sendiri. Kunci dari komitmen ini adalah want to. Individu

dengan affective commitment yang tinggi memiliki kedekatan emosional yang

erat terhadap organisasi.

2) Continuance commitment, adalah suatu komitmen yang didasarkan

akan kebutuhan rasional atau didasarkan pada pertimbangan tentang

pengorbanan bila akan meninggalkan organisasi. Kunci dari komitmen ini

adalah kebutuhan untuk bertahan (need to). Individu dengan continuance

commitment yang tinggi akan bertahan dalam organisasi, bukan karena alasan

40

40

emosional, tapi karena adanya kesadaran dalam individu tersebut akan

kerugian besar yang dialami jika meninggalkan organisasi.

3) Normative commitment, adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang

ada dalam diri karyawan, dimana terdapat keyakinan individu untuk

bertanggungjawab pada organisasi. Karyawan merasa harus bertahan karena

loyalitas. Kunci dari komitmen ini adalah kewajiban untuk bertahan dalam

organisasi (ought to). Normative commitment terhadap organisasi dapat

berkembang dari sejumlah tekanan yang dirasakan individu selama proses

sosialisasi (dari keluarga atau budaya) dan selama sosialisasi saat individu

baru masuk ke dalam organisasi. Kemudian menurut Mowday, Streers dan

Porter (Schultz dan Schultz, 1994) ada tiga komponen yang dalam komitmen

yaitu

1) Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi,

2) Kemauan untuk melakukan usaha-usaha bagi organisasi,

3) Mempunyai keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi.

Indikator komitmen organisasional menurut Allen dan Meyer (1990) yaitu :

Terdiri dari:

1) Kebiasaan bekerja dengan penuh dedikasi

2) Bangga bahwa perusahaan tempat kerja adalah baik

3) Nilai yang berlaku sesuai dengan nilai pribadi

4) Bangga pada institusi / perusahaan

5) Keyakinan pada kemampuan dirisendiri

6) Instansi / perusahaan tempat bekerja mempunyai nilai lebih baik dari yang

41

41

lain

7) Usaha untuk membuat perusahaan tetap eksis

8) Perusahaan tempat bekerja terbaik untuk aktualisasi diri.

42

42

BAB III

KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1. Kerangka Berpikir dan Konseptual

Kerangka berpikir dan konsep penelitian yang dikembangkan

dalam penelitian ini disusun berdasarkan motivasi dan komitmen organisasional

dampaknya terhadap kinerja karyawan dalam hal ini studi komparatifnya antara

karyawan outsourcing dan tetap. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya

mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif

berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya

motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan

mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai

hasil yang optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagi pekerjaan

pada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegritas pada tujuan yang

diinginkan perusahaan. Kemudian menurut Agung (2012) menunjukkan bahwa

motivasi karyawan sangat efektif untuk meningkatkan komitmen organisasional

dan kinerja karyawan dimana faktor-faktor motivasi tersebut diukur melalui faktor

intrinsik (kebutuhan prestasi dan kepentingan) dan faktor ekstrinsik (keamanan

kerja, gaji, dan promosi).

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam

menghadapi situasi kerja. Oleh karena itu tanggung jawab manajerial untuk

mendapatkan motivasi dari karyawannya. Motivasi yang besar dari setiap

individu baik pimpinan maupun karyawan inilah yang pada akhirnya bisa saling

43

43

memberikan contoh teladan yang baik sehingga menciptakan kepuasan kerja dan

menumbuhkan rasa berkomitmen dalam organisasi dimana rasa saling memiliki

itu muncul agar dapat menjadi bagian penting didalamnya, sehingga dapat

memberikan semangat kerja dan berdampak pada kinerja karyawan yang

bertambah baik pula.

Menurut penelitian Eva (2009) bagi karyawan outsourcing, motivasi

bekerja karena uang atau penghargaan lainnya memiliki pengaruh yang besar

dibandingkan indikator lainnya sehingga dapat mempengaruhi komitmen mereka

terhadap perusahaan yang secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja

karyawan tersebut. Dari model penelitian yang dilakukannya, kepuasan kerja dan

motivasi lebih berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan

dibandingkan dengan komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan. Jadi,

pimpinan dapat menfokuskan pada kepuasan kerja dan motivasi kerja jika ingin

meningkatkan kinerja karyawan karena akan sangat sulit untuk meningkatkan

komitmen mengingat status karyawan outsourcing (Eva, 2009). Menurut

penelitian Agung (2012) adanya pengaruh motivasi (sungguh-sungguh dalam

menyelesaikan pekerjaan dan berani berkorban, tanggung jawab dalam bekerja,

serta sikap ulet, tabah, jujur dan konsisten dalam bekerja) terhadap komitmen

artinya makin baik motivasi akan meningkatkan komitmen guru. Tidak terdapat

hubungan antara aspek hubungan atasan dan bawahan dengan motivasi pada

karyawan outsourcing. Dengan demikian, tak heran jika karyawan merasa

canggung untuk berkomunikasi santai dengan atasan pada saat istirahat maupun

bercanda untuk menghilangkan kepenatan selepas bekerja. Keadaan tersebut

44

44

Motivasi(X1)

KomitmenOrganisasional

(X2)

Status Kepegawaian(X3)

Kinerja(Y)

terjadi karena selama ini perusahaan tidak menerapkan azas kekeluargaan dalam

membina hubungan dengan para karyawan outsourcing yang selama ini selalu

dinomorduakan.

Komitmen seseorang terhadap organisasi seringkali menjadi isu yang

sangat penting (Avisina, 2010) begitu pentingnya hal tersebut, sampai-sampai

beberapa organisasi berani memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu syarat

untuk memegang suatu jabatan/posisi yang ditawarkan dalam iklan-iklan

lowongan pekerjaan. Sayangnya meskipun hal ini sudah sangat umum

namun tidak jarang pengusaha maupun pegawai masih belum memahami arti

komitmen secara sungguh-sungguh. Padahal pemahaman tersebut sangatlah

penting agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga perusahaan dapat

berjalan secara efisien dan efektif .

Gambar 3.1

Kerangka Konseptual Penelitian

45

45

Konsep yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada kajian konsep

dan variabel sebelumnya untuk mengidentifikasikan pengaruh antara variabel

motivasi (X1) dan komitmen organisasional (X2) dampaknya terhadap variabel

kinerja (Y1) serta perbedaannya pada karyawan outsourcing dan tetap pada PT.

Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar serta status

kepegawaian dalam memoderasi pengaruh motivasi dan komitmen organisasional

terhadap kinerja. Status karyawan outsourcing diberi kode 1 (satu) dan karyawan

tetap dengan kode 0 (nol).

Konsep penelitian dimana penulis mengangkat mengenai efek moderasi

status kepegawaian dalam hal ini status karyawan tetap dan outsourcing pada

pengaruh motivasi dan komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan pada

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar

3.2 Hipotesis penelitian

Berdasarkan permasalahan, tujuan penelitian dan kerangka berpikir seperti

yang telah diuraikan sebelumnya, dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai

berikut

3.2.1 Motivasi, Komitmen Organisasional dan Kinerja antara KaryawanTetap dan Outsourcing

Pada hasil penelitian Avisina (2010) hipotesis pertama yang berbunyi

terdapat perbedaan motivasi kerja intrinsik yang signifikan antara karyawan

tetap dan karyawan kontrak diterima. Hal ini dibuktikan dengan diperoleh harga

t-hitung lebih besar dari t-Tabel pada taraf signifikansi 5% (5,107 ≥ 1,99 ). Dan

kemudian Hipotesis kedua yang berbunyi terdapat perbedaan komitmen

46

46

organisasi yang signifikan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak juga

diterima. Hal ini dibuktikan dengan diperolehnya nilai t-hitung yang lebih

besar dari t-Tabel (3,093 ≥ 1,99) dengan taraf signifikansi 5%. Hasil analisis uji t

pada hipotesis pertama menunjukkan bahwa terdapat perbedaan mean yang

signifikan yaitu pada jumlah 9.052 antara skor karyawan tetap dan skor

karyawan kontrak, rata-rata skor karyawan tetap berada 9.052 di atas rata-

rata skor karyawan kontrak. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan tetap

memiliki motivasi intrinsik yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan

outsourcing. Hasil uji t pada penelitian ini menyatakan bahwa terdapat

perbedaan mean sebesar 5.914 antara rata-rata skor karyawan tetap dan rata-

rata skor karyawan kontrak. Rata-rata skor karyawan tetap berada 5.914 di

atas rata-rata skor karyawan kontrak. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan

tetap memiliki komitmen organisasi yang lebih tinggi dibandingkan

dengan karyawan kontrak. Kemudian pada penelitian Rini dan Dilla (2008) saat

ini banyak perusahaan yang menetapkan kebijakan perekrutan karyawan kontrak,

salah satunya adalah PT. NIM (Nusantara Indah Makmur), dari penelitian tersebut

ditemukan fenomena-fenomena dimana ada perbedaan motivasi berprestasi pada

karyawan kontrak dengan karyawan tetap yang terlihat dari karyawan kontrak

selalu berusaha memenuhi target omzet yang dituntut oleh perusahaan, sedangkan

karyawan tetap sering melemparkan tanggung jawab kerjanya kepada karyawan

kontrak. Walaupun karyawan kontrak terdapat perbedaan keamanan dalam

bekerja namun motivasi berprestasi mereka tetap sama-sama tinggi Rini dan Dilla

(2008).

47

47

Berdasarkan hasil penelitian Eva (2009) dimana standardized regession

weight dapat diketahui bahwa indikator uang dan penghargaan lainnya secara

keseluruhan merupakan indikator motivasi yang paling berpengaruh dengan nilai

estimasi sebesar 0,89. Lebih lanjut, indikator yang memiliki nilai indikator yang

paling rendah adalah evaluasi sebesar 0,77. Hal ini berarti bahwa karyawan

outsourcing bekerja semata–mata hanya demi uang tanpa memperhatikan tingkat

kinerjanya.

Indeks pada variabel komitmen organisasional diperoleh rata-rata indeks

sebesar 4,848, dengan indikator yang terbesar adalah X12 ( tingkat ketertarikan

diperusahaan) yang memiliki nilai 4,93. Hal tersebut menunjukan bahwa

indikator tingkat ketertarikan di perusahaan memiliki pengaruh terbesar jika

dibandingkan dengan indikator lainnya. Rata-rata skor indeks variabel motivasi

tersebut setara dengan 69,26 % skala komitmen organisasional yang terjadi. Jadi,

tingkat motivasi karyawan outsourcing PT. Semeru Karya Buana

diinterpretasikan sedang, sesuai dengan hasil rata-rata indeksnya, yaitu 69.26%

(Eva, 2009).

Komitmen organisasional pada karyawan outsourcing tidak dapat

disamakan dengan karyawan tetap karena karyawan outsourcing melakukan

aktivitas perusahaan yang didelegasikan kepadanya yang terikat dalam suatu

kontrak kerja sama. Oleh karena itu komitmen organisasional dari karyawan

outsourcing memiliki perbedaan. Selain itu karyawan outsourcing yang mampu

berprestasi seringkali tidak mendapatkan penghargaan dalam bentuk kesempatan

48

48

pengembangan jenjang karir dari perusahaan sehingga menimbulkan keinginan

untuk turnover (Rohadi, 2010).

Berdasarkan hasil penelitian Eva (2009) terdapat perbedaan rata-rata

kinerja guru PNS dan Non PNS dimana rata-rata kinerja guru PNS yaitu 146,

sedangkan rata-rata guru Non PNS yaitu 150, terdapat selisih 0.41 dengan kata

lain kinerja guru Non PNS lebih tinggi dibandingkan guru PNS.

H1a: Terdapat perbedaan motivasi antara karyawan tetap dan karyawanOutsouring

H1b: Terdapat perbedaan komitmen organisasional antara karyawan tetapdan karyawan outsourcing

H1c: Terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan karyawanoutsourcing

3.2.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan

Menurut penelitian Harlie (2010) motivasi merupakan salah satu usaha

untuk meningkatkan kinerja karyawan. Menurutnya peranan motivasi dapat

mempengaruhi kinerja melalui bimbingan dan pelatihan.

Motivasi yang tepat para karyawan akan terdorong untuk berbuat

semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya karena meyakini bahwa

dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya,

kepentingan–kepentingan pribadi para anggota organisasi tersebut akan tercakup

pula.

Motivasi yang tinggi akan menciptakan sebuah komitmen terhadap apa

yang menjadi tanggung jawabnya dalam menyelesaikan setiap pekerjaan

(Robbins, 2001). Kemudian menurut hasil penelitian Windy dan Gunasti (2012)

menilai tinggi rendahnya kinerja karyawan bagian akuntansi, dapat dilihat dari

49

49

seberapa besar motivasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Seseorang

yang mempunyai motivasi yang tinggi terhadap pekerjaannya cenderung untuk

melakukan pekerjaannya dengan baik dan maksimal. Hasil penelitian Triyoga

(2008) motivasi kerja terbukti berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Indikator yang digunakan untuk mengukur motivasi kerja adalah peluang untuk

maju, pekerjaan yang menantang, tanggung jawab pada pekerjaan, perlunya

keterampilan, penghargaan, penghasilan tinggi, mendapat promosi, dan kebijakan

yang berlaku. Sedangkan indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja

karyawan adalah hasil pekerjaan yang maksimal, menyelesaikan pekerjaan yang

ditugaskan, penyelesaian pekerjaan tepat waktu, penyelesaian pekerjaan yang

efektif, bekerja dengan kemampuan, bekerja berdasarkan kesepakatan komitmen

dan penyelesaian pekerjaan sesuai prosedur.

Berdasarkan hasil analisis jalur parameter variabel motivasi kerja

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini sangat jelas bahwa motivasi kerja

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan (Iva dkk, 2012).

Kemudian hasil penelitian Dwi (2011) menunjukkan bahwa faktor motivasi kerja

berpengaruh positif terhadap kinerja. Hasil analisis data secara statistik

memperlihatkan pengaruh positif namun tidak signifikan antara variabel

motivasi terhadap variabel kinerja yang ditunjukkan dengan nilai standardized

direct effect sebesar 0,013. Ini menandakan motivasi yang dimiliki pegawai

di lingkungan Kantor Dinas PU Provinsi Bali mempengaruhi kinerja pegawai,

namun memiliki pengaruh yang tidak signifikan (Bagus dkk, 2012). Sama

halnya dengan hasil penelitian Aries dan Sigit (2012) walaupun tidak signifikan,

50

50

motivasi kerja dari karyawan PT. PLN (Persero) APD Semarang memiliki

pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

H2: Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

3.2.3 Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan

Pada penelitian Francesco etc. ( 2004) menghasilkan temuan bahwa

orientasi kultur collectivism memoderasi (memperkuat) pengaruh komitmen

organisasional terhadap kinerja karyawan pada perusahaan Farmasi di China

dimana komitmen organisasional karyawan yang semakin tinggi berpengaruh

pada peningkatan kinerja mereka baik berupa in-role maupun extra-role

performance.

Komitmen organisasional merupakan kesepakatan para anggota organisasi

terhadap organisasinya dimana yang bersangkutan melaksanakan aktivitas

kerjanya. Setiap pimpinan organisasi pasti akan mengharapkan adanya komitmen

organisasi yang tinggi dari bawahannya karena tanpa adanya komitmen organisasi

yang tinggi tidak mungkin pencapaian kinerja dapat dihasilkan sesuai dengan

tujuan organisasi (Koesmono, 2013).

Karyawan dengan komitmen organisasional yang semakin tinggi akan

selalu bertanggung jawab dan berusaha keras memperjuangkan kemajuan

perusahaan, semakin loyal, bahkan tidak segan-segan karyawan memberikan

kontribusi yang lebih besar dari yang apa diharapkan perusahaan (Agus

dan Erni, 2012). Dari penelitian Harif dan Pramusinto (2005) menunjukkan

bahwa komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan. Ini berarti komitmen organisasional memberikan pengaruh positif

51

51

dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Semakin tinggi komitmen

organisasional dari karyawan maka akan semakin meningkat kinerja individual

karyawan.

Hasil penelitian Agung (2012) adanya pengaruh komitmen (memiliki

hasrat, memiliki kemauan, serta memiliki ikatan emosional) terhadap kinerja

sumber daya manusia artinya makin tinggi komitmen akan menaikkan kinerja

sumber daya manusia. Kemudian penelitian Agus dan Erni (2012) hasil uji t

pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan seperti

menghasilkan t hitung sebesar 2,831 dengan P-value (0,007) ≤ 0,05 maka Ho

ditolak atau Ha diterima berarti terdapat pengaruh yang signifikan komitmen

organisasional terhadap kinerja karyawan CV. Pakis Aji. Sehingga hipotesis

2 yang menyatakan: “Terdapat pengaruh yang signifikan komitmen

organisasional terhadap kinerja karyawan” terbukti kebenarannya.

Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja auditor

pemerintah. Hal ini menunjukkan bahwa semakin komitmen seorang auditor

BPKP Perwakilan Bengkulu terhadap tempat dia bekerja maka akan semakin

mempengaruhi kinerjanya (Elya dkk, 2010).

H3: Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadapkinerja karyawan

3.2.4 Efek Moderasi Status Kepegawaian dalam pengaruh Motivasi danKomitmen Organisasional terhadap Kinerja

Penelitian yang dilakukan Met dan Ibrahim (2014) mendapatkan hasil

bahwa terdapat pengaruh moderasi dari faktor demografis (usia, jenis kelamin,

tingkat pendidikan, masa jabatan, dan status pekerjaan) pada hubungannya

52

52

dengan motivasi dan kinerja pekerjaan dari karyawan, dengan menggunakan

analisis model varians univariat menunjukan bahwa terdapat hubungan signifikan

masa jabatan dan status pekerjaan karyawan antara motivasi dan kinerja

pekerjaan karyawan, sedangkan usia dan tingkat pendidikan menunjukan efek

yang lemah. Kemudian penelitian Rini dan Dilla (2008) status kepegawaian tidak

terdapat perbedaan dalam motivasi terhadap kinerja sehingga peran status

kepegawaian dalam memoderasi motivasi dapat dikatakan rendah.

Hasil penelitian Bayu (2009), mengenai komitmen organisasional dilihat

bahwa karyawan kontrak maupun karyawan tetap BNI Karangayu memiliki

komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Selanjutnya penelitian yang

dilakukan oleh Seong (2011) pada sekitar 1.000 pekerja dari berbagai sektor di

Korea menemukan bahwa tingkat komitmen organisasional setiap karyawan

bervariasi dipengaruhi oleh status kepegawaian mereka dalam meningkatkan

kinerjanya. Kemudian penelitian lainnya oleh Biggs (2006) dalam penelitiannya

menyatakan bahwa status kepegawaian juga dapat mempengaruhi komitmen

seseorang dalam organisasi, yang menunjukan bahwa terdapat perbedaan level

komitmen organisasional antara pegawai kontrak dan pegawai tetap.

H4a : Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadapkinerja karyawan

H4b :Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen

organisasional terhadap kinerja karyawan.

53

53

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian

Dalam penelitian ini penulis melakukan penelitian secara keseluruhan yang

dimana mencakup hal-hal yang akan dilakukan dimulai dari formulasi hipotesis

penelitian serta implikasi operasionalnya sampai pada analisis akhir data yang

kemudian dibuatkan kesimpulan dan diberikan saran terhadap penelitian tersebut.

Metode penelian ini menggunakan metode kausal dan komparatif. Metode kausal

adalah metode yang dilakukan dengan cara mengumpulkan, menyajikan serta

menganalisis data sehingga memberikan gambaran yang cukup jelas, bertujuan

untuk menjelaskan bagaimana kinerja yang dihasilkan dari seberapa rendah atau

tingginya pengaruh motivasi dan komitmen kerja karyawan di PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar

Metode ini bertujuan untuk menguji perbedaan motivasi dan komitmen

kerja antara karyawan tetap dan outsourcing yang nantinya berdampak pada

kinerja pada individu karyawan itu sendiri.

4.2 Variabel Penelitian

4.2.1 Identifikasi Variabel

Variabel yang digunakan dalam penelitian ini dapat diidentifikasi sebagai

berikut :

1) Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan (Y)

2) Variabel independen adalah motivasi (X1) dan komitmen organisasional (X2)

3) Variabel moderasi adalah status kepegawaian (X3)

54

54

4.2.2 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional masing-masing variabel dijabarkan sebagai berikut :

1) Motivasi (X₁)Motivasi (X₁) dalam penelitian ini adalah suatu proses yang berpengaruh

membangkitkan dorongan dari dalam diri karyawan menuju pada pencapaian

tujuan yang ditetapkan perusahaan (Robbins dan Judge, 2008; Kreitner dan

Kinivki, 2001; Greenberg dan Baroon, 2003). Variabel motivasi dapat diukur

dengan dimensi serta indicator-indikatornya sebagai berikut:

(1) Need for achievement

Need for achievement (nAch) atau motivasi berprestasi merupakan kebutuhan

dan usaha karyawan dalam mengembangkan kreativitas dan mengarahkan

semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja

yang maksimal. Adapun indikator-indikator dari Need for achievement (nAch)

yaitu:

a) Tantangan pekerjaan

Tantangan pekerjaan merupakan tingkat kesulitan bagi karyawan yang

akan dihadapi pada awal dalam melaksanakan pekerjaannya.

b) Tanggung jawab

Tanggung jawab merupakan tuntutan dan kewajiban yang diberikan oleh

perusahaan kepada karyawannya dalam melaksanakan jenis dan beban

kerja yang telah ditetapkan.

55

55

c) Kebutuhan akan penghargaan

Kebutuhan akan penghargaan merupakan kebutuhan yang sangat mendasar

bagi seorang karyawan, dimiliki karyawan secara berkelanjutan seperti gaji,

upah, insentif, dan tunjangan-tunjangan lainnya.

d) Kebutuhan akan prestasi

Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan bagi karyawan untuk

menjadi yang terbaik dalam perusahaan.

(2) Need for Power

Need for Power (nPO) atau motivasi terhadap kekuasaan dan kekuatan

merupakan kebutuhan untuk memiliki kekuatan dan sebagai tolak ukur

mencapai suatu posisi kepemimpinan di perusahaan. Adapun indikator-

indikator dari Need for Power (nPO) yaitu :

a) Peran kepemimpinan

Peran kepemimpinan merupakan peran yang dimiliki oleh atasan maupun

karyawan dalam mempengaruhi bawahan maupun rekan kerjanya dalam

mendukung kinerja perusahaan.

b) Orientasi pada peningkatan status jabatan

Orientasi pada peningkatan status jabatan merupakan motivasi bagi karyawan

dalam meningkatkan status dan prestise dirinya dalam perusahaan untuk

mendapatkan posisi jabatan yang lebih tinggi dari karyawan yang lainnya

(1) (3) Need for Affiliation

Need for Affiliation atau kebutuhan untuk berafiliasi atau berhubungan

merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan lingkungan kerja dalam hal ini

56

56

yakni atasan dan rekan kerja. Kebutuhan untuk memperluas pergaulan ini

memiliki motivasi bekerjasama Adapun indikator-indikatornya yaitu :

a) Hubungan kooperatif

Hubungan kooperatif merupakan interaksi yang erat antara karyawan satu

dengan yang lainnya dalam lingkungan kerja di perusahaan.

b) Kerja sama

Kerja sama merupakan usaha bersama yang dilakukan antara karyawan

dengan lingkungan kerjanya untuk mencapai tujuan bersama bagi

perusahaan.

4) Komitmen Organisasional (X₂)Komitmen organisasional (X₂) dalam penelitian ini adalah suatu keadaan

dimana karyawan memiliki perasaan yang kuat dan erat pada organisasi

perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja dalam hubungannya dengan

peran dan keterlibatannya terhadap upaya untuk mencapai tujuan dari

perusahaan (Robbins, 2008; Allen dan Meyer, 1990).

Adapun dimensi dan indikator dari komitmen organisasional yaitu:

(1) Komitmen Afektif (affective commitment)

Komitmen afektif merupakan keterlibatan emosional seorang karyawan pada

perusahaan berupa perasaan cinta, memiliki perasaan untuk tetap tinggal dan

bertahan. Komitmen afektif ini memunculkan keinginan untuk membina

hubungan sosial serta menghargai nilai hubungan dengan perusahaan

dikarenakan telah menjadi bagian dari organisasi perusahaan.

57

57

Adapun indikator-indikator dari komitmen afektif yaitu :

a) Perasaan menjadi anggota organisasi

b) Kebanggaan terhadap organisasi

(2) Komitmen Kontinuen (continuence commitment)

Komitmen kontinuen merupakan persepsi bagi seorang karyawan baik

berupa biaya dan resiko dengan meninggalkan perusahaan. Terdapat dua

aspek yakni melibatkan pengorbanan pribadi apabila meninggalkan

perusahaan dan tidak terdapat alternatif lagi bagi karyawan. Adapun

indikator-indikator dari komitmen kontinuen yaitu :

a) Kerugian bila keluar dari organisasi

b) Segan untuk meninggalkan organisasi

(3) Komitmen Normatif (normative commitment)

Komitmen normatif merupakan sikap moral bagi karyawan yang

didasarkan kewajiban dan tanggungjawab pada perusahaan. Komitmen

normatif ini dimiliki karyawan yang didasari oleh pertimbangan-

pertimbangan keyakinan karyawan dengan norma yang dimiliki untuk

kebaikan perusahaan. Adapun indikator-indikator dari komitmen normatif

yaitu :

a) Kesetiaan pada organisasi

b) Kewajiban pada organisasi

58

58

3) Status Kepegawaian (X₃)Status kepegawaian (X₃) dalam penelitian ini merupakan dummy variable

yang membedakan status kepegawaian menjadi dua kategori, yaitu antara

karyawan tetap (0) dan karyawan outsourcing (1).

4) Kinerja (Y)

Kinerja (Y) dalam penelitian ini adalah hasil kerja yang dicapai seorang

karyawan secara keseluruhan dalam menyelesaikan pekerjaan berdasarkan

tanggung jawab yang diberikan perusahaan dengan kemampuan dan perilaku

kerja yang dimilikinya (Mathis dan Jackson, 2006 ; Wirawan, 2009). Adapun

indikator dari kinerja yaitu:

(1) Hasil kerja

Hasil kerja merupakan nilai yang diukur dari ketepatan seseorang karyawan

dalam memenuhi standar yang telah ditetapkan perusahaan.

Adapun indikator dari hasil kerja yaitu:

a) Kuantitas hasil kerja

Kuantitas hasil kerja merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan baik

berupa pencapaian target individu dalam mencapai keuntungan bagi

perusahaan (laba) dan beban kerja yang telah dicapai.

b) Kualitas hasil kerja

Kualitas hasil kerja merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan yang

diukur dari kualitas pekerjaannya berdasarkan kemampuan dan

keterampilan dari karyawan tersebut.

59

59

c) Efisiensi dalam melaksanakan tugas

Efisiensi dalam melaksanakan tugas merupakan pelaksanaan kerja dengan

mengoptimalkan sumber daya seperti waktu, barang-barang logistik seperti

tinta printer, kertas print, listrik dan lingkungan kerja yang mendukung

lainnya dan tenaga.

(2) Perilaku kerja

Perilaku kerja merupakan sikap dan kemampuan yang diperlukan karyawan

dalam semua jenis pekerjaan dan tugas-tugas yang ada di perusahaan,

misalnya: inisiatif, disiplin, dan teliti dalam melaksanakan pekerjaan

a) Inisiatif

Inisiatif merupakan suatu sikap aktif dari karyawan dalam melaksanakan

pekerjaan yang dibebankan oleh atasan maupun perusahaan kepada

karyawan.

b) Disiplin kerja

Disiplin kerja merupakan sikap dan praktek langsung yang dilaksanakan

karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya berdasarkan aturan, prosedur

dan kode etik yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

c) Ketelitian

Ketelitian merupakan kemampuan yang dilaksanakan karyawan dalam

melaksanakan pekerjaan di perusahaan dengan mengurangi tingkat

kesalahan dan mengerjakan pekerjaan dengan fokus dan akurat sehingga

hasil yang dicapai pun menjadi optimal.

60

60

4.3 Pengumpulan Data

4.3.1 Jenis dan Sumber Data

1) Data kuantitatif

Data kuantitatif yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah jumlah

karyawan secara keseluruhan serta tabel kinerja karyawan tetap dan

outsourcing dari tahun 2011 hingga 2013.

2) Data kualitatif

Data kualitatif yang dikumpulkan adalah lokasi penelitian, gambaran umum

(profile), visi dan misi PT.Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor

Wilayah Denpasar serta karakteristik responden yang terdiri dari nama, umur,

jenis kelamin, status kepegawaian, status perkawinan, pendidikan terakhir

dan masa kerja.

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut:

Data yang dipergunakan dalam penelitian ini bersumber dari :

1) Sumber data primer dikumpulkan melalui wawancara dan melakukan

observasi perusahaan dengan mencari data kinerja karyawan, populasi

karyawan, jumlah karyawan dengan melihat dari segi status umur, jenis

kelamin, status kepegawaian, status perkawinan, pendidikan terakhir dan

masa kerja, serta data-data lainnya yang mendukung penelitian pada

karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah

Denpasar

2) Data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini adalah mengenai

literatur, informasi penunjang lainnya, seperti gambaran umum perusahaan,

61

61

visi dan misi perusahaan dan kode etik perusahaan pada PT.Bank Rakyat

Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.

4.3.2 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau

subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Pada penelitian

ini jumlah populasi adalah 201 karyawan, maka untuk menentukan anggota

populasi diambil sebagai sampel, digunakan rumus Slovin (Sugiyono, 2002)

yaitu: n = ………………………………………………........ (1)

Keterangan :

n= ukuran sampel

N= jumlah populasi

e= nilai kritis

Diketahui : N= 201 e= 0,05, yang berarti bahwa batas kesalahan yang

diinginkan hanya 5 persen. Apabila terjadi kesalahan penyimpangan di dalam

pengambilan sampel, karena sifat populasinya heterogen dan karakteristik tidak

diketahui secara detail

Maka:

n =

= 133,77 = 134 (dibulatkan)

Jadi besarnya sampel adalah 134 orang.

201

1+(201×0,052)

62

62

Metode penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah

metode Stratifikasi (Stratified Random Sampling) dimana dalam metode ini

ditentukan berdasarkan strata bagian yang ada di Kanwil BRI Denpasar pada

tahun 2014. Adapun rincian populasi dan untuk masing-masing bagian adalah

sebagai berikut:

Tabel 4.1Populasi dan Sampel Penelitian Berdasarkan Jumlah Karyawan

Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014

Sumber : Data diolah, 2014

Dari penentuan jumlah sampel dari populasi pada Tabel 4.1 menyatakan

jumlah yang sama antara karyawan tetap dan outsourcing berimbang dengan

jumlah sampel 67 karyawan. Dengan jumlah sampel yang sama akan memperkuat

No Bagian

Populasi Sampel

KaryawanTetap

KaryawanOutsourcing

KaryawanTetap

KaryawanOutsourcing

1. Umum dan Logistik 19 54 11 41

2. Sumber Daya Manusia 18 8 10 6

3. Administrasi Kredit 7 2 4 2

4. Analisis Risiko Kredit 4 1 2 1

5. Bisnis Program 5 1 3 1

6. Bisnis Mikro 8 2 4 2

7. Bisnis Ritel 6 2 3 2

8. Bisnis Treasury 5 - 3 -

9. Manajemen Risiko 5 1 3 1

10. Consumer Banking 7 1 5 1

11. Operasional, Jaringan danLayanan 24 15 15 10

12. Account Officer Menengah 6 - 4 -

Total Karyawan 114 87 67 67

63

63

hasil dari penelitian ini yang membedakan antara karyawan tetap dan karyawan

outsourcing.

4.3.3 Instrumen Penelitian

Dalam penelitian ini data mempunyai kedudukan yang sangat penting. Hal

ini dikarenakan data merupakan penggambaran variabel yang diteliti berfungsi

sebagai tambahan instrumen sebagai alat pengumpul data. Valid atau tidaknya

data sangat menentukan bermutu atau tidaknya data tersebut yang bergantung

kepada instrumen yang digunakan, yakni memenuhi asas validitas dan reliabilitas.

1) Uji Validitas

Instrumen dinyatakan valid apabila korelasi antara skor butir dengan skor

total atau (r) di atas 0.3, jika koefisien korelasi di bawah 0.3, maka instrumen

tersebut dikatakan tidak valid. Adapun hasil dari uji validitas instumen disajikan

sebagai berikut (lampiran 5):

a) Hasil uji validitas motivasi (X1) yaitu valid dengan koefisien korelasi dari 16

instrumen terendah 0.539 dan tertinggi 0.823 lebih besar dari 0.3

b) Hasil uji validitas status kepegawaian (X2) yaitu valid dengan koefisien

korelasi dari 12 instrumen terendah 0.466 dan tertinggi 0.833 lebih besar dari

0.3

c) Hasil uji validitas kinerja (Y) yaitu valid dengan koefisien korelasi dari 12

instrumen terendah 0.507 dan tertinggi 0.916 lebih besar dari 0.3

Hasil uji validitas instrumen menunjukkan bahwa nilai koefisien korelasi

pada masing-masing variabel dalam penelitian ini, melebihi dari nilai 0.30.

64

64

Dengan demikian disimpulkan bahwa instrumen penelitian sebagai alat

pengumpul data adalah valid.

2) Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas digunakan untuk menguji konsisten dari responden

melalui instrumen yang diberikan terhadap kuesioner yang disebarkan untuk

menguji reliabilitas data, digunakan metode cronbach Alpha.

Hasil uji reliabilitas instrumen dinyatakan reliabilitas dapat disajikan

sebagai berikut (lampiran 6):

a) Motivasi (X1) yaitu reliable dengan Alpha Cronbach 0.925 melebihi 0.6

b) Komitmen Organisasional (X2) yaitu reliable dengan Alpha Cronbach

0.907 melebihi 0.6.

c) Kinerja (Y) yaitu reliable dengan Alpha Cronbach 0.934 melebihi 0.6.

4.3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dalam penelitian ini meliputi :

1) Kuisioner

Kuisioner disebarkan kepada seluruh karyawan di PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar. Responden menjawab sendiri tanpa

adanya intervensi peneliti.

2) Wawancara

Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan informasi dengan

mengadakan tanya jawab dengan pihak – pihak terkait. Wawancara dilakukan

dengan tujuan untuk memperoleh informasi tambahan yang dipergunakan

dalam penelitian ini seperti keluhan-keluhan dan pendapat karyawan.

65

65

3) Observasi

Observasi digunakan dalam pengumpulan data dengan cara mengadakan

pengamatan langsung mengenai perilaku karyawan di PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.

4.4 Analisis Data

4.4.1 Uji Anova

Metode uji beda rata-rata untuk dua sample berpasangan dengan one way

anova untuk menguji hipotesis pertama (H1a, H1b dan H1c). Metode uji beda

rata-rata ini merupakan sebuah populasi dengan sample yang berbeda, terdapat

sample karyawan outsourcing (1) dan karyawan tetap (0)

Kriteria pengujian hipotesis adalah sebagai berikut :

H0 diterima/Ha ditolak, jika t-hitung < t-tabel, atau tingkat Sig. (2-tailed)

> level of significant (α) = 0.05. H0 ditolak/Ha diterima jika t-hitung > t-tabel,

atau Sig. (2-tailed) < level of significant (α) =0.05. Kemudian langkah berikutnya

melakukan Uji Paired Samples t-test atau dapat melewati independent sampel test

(t-Test).

4.4.2 Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)

Model analisis yang dipergunakan untuk menguji hipotesis H4a dan H4b

adalah uji moderasi variabel dummy (sub group) yang merupakan aplikasi khusus

regresi dalam persamaan untuk menguji pengaruh moderasi dengan teknik yang

sama pada variabel bebas dengan melakukan regresi moderasi variabel dummy

pada variabel terikat dilakukan 2 tahap (Sihar, 2014), yaitu menguji efek moderasi

status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja (tahap 1), dan

66

66

menguji efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen

organisasional terhadap kinerja (tahap 2). Variabel independen dalam penelitian

ini adalah motivasi (X₁), komitmen organisasional (X₂), dan variabel moderasi

yaitu status kepegawaian (X₃). Model regresi pada penelitian ini dinotasikan

dalam persamaan sebagai berikut :

1.Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja,

diuji melalui 3 persamaan regresi sebagai berikut :

Y = α + βX₁Y = α + β₁X₁ + β₂X₃ ( D=Outsourcing)

Y = α + β₁X₁ + β₂X₃ ( D=Tetap)

2) Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional

terhadap kinerja, diuji melalui 3 persamaan regresi sebagai berikut :

Y = α + βX₂Y = α + β₁X₂ + β₂X₃ ( D=Outsourcing)

Y = α + β₁X₂ + β₂X₃ ( D=Tetap)

Dimana :

Y = Kinerja karyawan

α = Konstanta

β = Koefien regresi

D = Dummy Variable

X₁ = Motivasi

X₂ = Komitmen Organisasional

X₃ = Status Kepegawaian

67

67

Model regresi ini dilakukan sebanyak 3x menggunakan aplikasi SPSS pada

masing-masing variabel untuk mencari hasil Sum Of Squares. Adapun rumus

dalam mencari F Hitung adalah sebagai berikut :

Keterangan

SRRT = Sum Square Residual Total (Residual pada uji regresi pertama)

SSRG = Sum Square Residual Gabungan (SSR1 + SSR2)

n = Jumlah sampel

k = Jumlah sub group

Kemudian, rumus untuk mencari F Tabel (formula Excel) adalah sebagai

berikut :

F Tabel = FINV (probability; deg_freedom1; deg_freedom2)

Keterangan :

probability = tingkat signifikansi 0,05

deg_freedom1 = k–1

deg_freedom2 = n-1

Selain itu F Tabel dapat dihitung dengan formula sebagai berikut :

F Tabel = n - k - 1

Keterangan;

n = Jumlah sampel

k = Jumlah variabel

(SSRT-SSRG)/k)

(SSRG)/(n1+n2-2k)F Hitung =

68

68

Kriteria pengujian adalah sebagai berikut:

1) Jika nilai F hitung < F tabel berarti tidak terdapat efek moderasi status

kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja, dan sebaliknya jika

nilai F hitung > F tabel berarti terdapat efek moderasi status kepegawaian pada

pengaruh motivasi terhadap kinerja.

2) Jika nilai F hitung < F tabel berarti tidak terdapat efek moderasi status

kepegawaian pada pengaruh komitmen organisisaonal terhadap kinerja, dan

sebaliknya jika nilai F hitung > F tabel berarti terdapat efek moderasi status

kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja.

4.4.2.1 Uji Ketepatan Model (Goodness of Fit Model)

Dalam pengujian ketepatan model, digunakan uji F. Uji F pada dasarnya

menunjukkan apakah semua variabel independen (motivasi, komitmen

organisasional dan status kepegawaian) yang dimasukkan dalam model,

mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen (kinerja

karyawan). Dalam penelitian ini Uji F dilakukan untuk mengetahui pengaruh

variabel motivasi, komitmen organisasional, dan status kepegawaian secara

bersama-sama terhadap kinerja.

Adapun kriteria dan pengujian adalah sebagai berikut:

1)Jika nilai F hitung ≤ F tabel atau nilai signifikansi ≥ 0,05 berarti tidak ada

pengaruh secara bersama-sama atau serentak variabel motivasi, komitmen

organisasional dan status kepegawaian terhadap kinerja karyawan.

69

69

2)Jika nilai F hitung ≥ F tabel atau nilai signifikansi ≤ 0,05, berarti ada pengaruh

secara bersama-sama atau serentak variabel motivasi, komitmen organisasional,

dan status kepegawaian terhadap kinerja.

4.4.2.2 Pengujian Hipotesis Penelitian

Untuk menguji pengaruh variabel motivasi, komitmen organisasional dan

status kepegawaian terhadap kinerja secara individual (parsial) digunakan uji t

dengan taraf nyata α = 5%. Kriteria pengujian hipotesis adalah sebagai berikut:

bila t hitung > t tabel dan nilai P-value lebih kecil dari α = 5%, maka dapat

dinyatakan ada pengaruh signifikan antara variabel independen (motivasi dan

komitmen organisasional) karyawan terhadap variabel dependen (kinerja).

70

70

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian

5.1.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di salah satu BUMN (Badan Usaha Milik Negara)

yang berlokasi di Denpasar yaitu PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk.

Kantor Wilayah Denpasar. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor

Wilayah Denpasar dipimpin oleh seorang Pemimpin Wilayah yang berada

dibawah dan bertanggungjawab kepada Direksi PT. Bank Rakyat Indonesia yang

berada di Kantor Pusat BRI, Jakarta. Seiring dengan perkembangan dunia

perbankan yang semakin pesat maka saat ini PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)

Tbk. Kantor Wilayah Denpasar memiliki 30 Kantor Cabang yang tersebar di

seluruh wilayah Bali, Nusa Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur.

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. setiap tahunnya mengalami

peningkatan kinerja yang signifikan pada tahun 2011 mencapai laba bersih

sebesar Rp 15,08 triliun, tahun 2012 sebesar Rp 18,5 triliun, tahun 2013 mencapai

laba bersih sebesar Rp 21,16 triliun, dan pada tahun 2014 meraup laba bersih

sebesar Rp 24,20 triliun. Selain terjadinya peningkatan laba bersih bagi

perusahaan banyak prestasi yang diraih oleh Bank Rakyat Indonesia seperti

perolehan laba tertinggi diantara Bank BUMN (Badan Usaha Milik Negara).

Kemudian prestasi di tahun 2014 meraih juara umum Annual Report Award

(ARA) 2013 dengan mengalahkan 261 peserta yang terdiri dari perusahaan dan

dana pensiun serta meraih juara 1 kategori BUMN Listed Company. Penghargaan

71

71

dan prestasi kinerja dari PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. ini tidak lepas

dari hasil kerja keras seluruh jajaran di lingkungan perusahaan, seperti karyawan

dan atasan yang bekerja keras untuk mencapai kinerja dari perusahaan.

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. sudah sejak tahun 2003

mencanangkan go public dan pemerintah melepas 30% kepemilikan sahamnya

kepada public. Untuk mendukung pertumbuhan dan perkembangan usahanya PT.

Bank Rakyat Indonesia melakukan kerjasama dengan perusahaan outsourcing

sehingga saat ini sebagian besar karyawan menjadi dua bagian yaitu perusahaan

tetap yang sudah seutuhnya menjadi bagian dari perusahaan BRI dan sebagian lagi

menjadi bagian dari perusahaan outsourcing.

1) Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk.

Visi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. adalah menjadi Bank

Komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah. Untuk

mewujudkan visi tersebut BRI menetapkan beberapa misi yaitu :

(1) Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan

pelayanan kepada Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) untuk

menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.

(2) Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang

tersebar luas dan didukung sumber daya manusia (SDM) yang profesional dan

teknologi informasi yang handal dengan melaksanakan manajemen risiko serta

praktek Good Corporate Governance (GCG) yang sangat baik.

(3) Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal mungkin kepada

pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders).

72

72

Demi mendukung Visi dan Misi tersebut diatas BRI memiliki nilai-nilai

perusahaan (corporate value) yang menjadi landasan berpikir, bertindak serta

berperilaku bagi setiap insan BRI dimanapun, yaitu Integritas, Profesionalisme,

Kepuasan Nasabah, Keteladanan dan Penghargaan kepada SDM.

2) Kode Etik PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk.

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. atau disingkat BRI memiliki

kode etik (Code of Conduct) yang berlaku bagi seluruh Insan BRI diseluruh

jenjang organisasi BRI. Penerapam atas kode etik BRI secara terus menerus dan

berkesinambungan dalam bentuk sikap, perbuatan, komitmen, dan ketentuan yang

mendukung terciptanya budaya perusahaan. Sejalan dengan upaya untuk

menerapkan manajemen yang professional dan tata kelola perusahaan yang baik,

serta membangun perilaku yang sesuai standar etika Bank BRI.

5.1.2 Karakteristik Responden

Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai instrumen yang terdiri dari

40 item pernyataan, yang terdiri dari 16 item pernyataan untuk variabel motivasi,

12 item pernyataan untuk mengukur variabel komitmen organisasional, dan 12

item pernyataan untuk mengukur variabel kinerja, dengan menggunakan skala

semantik, dengan instrumen 5 kategori respon mulai dari sangat tidak setuju

sampai dengan sangat setuju. Kuesioner yang diedarkan pada karyawan Kanwil

BRI Denpasar, berjumlah 134 eksemplar, dibagikan kepada seluruh karyawan.

Kuesioner yang terisi berjumlah 134 eksemplar (100%).

73

73

Karakteristik responden, merupakan gambaran tentang jenis kelamin, status

pendidikan terakhir, status karyawan, masa kerja, dan status perkawinan. Adapun

karakteristik responden disajikan pada Tabel 5.1 di bawah ini.

Tabel 5.1Karakteristik Responden

No Karakteristik Jumlah(Orang)

Persentase(%)

1 Jenis Kelamin :Laki – lakiPerempuan

9935

73.88 %26.12 %

Jumlah 134 100 %2 Pendidikan :

SMAS1S2

311021

26.13 %76.12 %0.75 %

Jumlah 134 100 %3 Status Karyawan :

TetapOutsourcing

6767

50 %50 %

Jumlah 134 100 %4 Masa Kerja :

1 < 10 tahun11 < 20 tahun21 < 30 tahun

952019

70.89 %14.93 %14.18 %

Jumlah 134 100 %3 Status Perkawinan :

MenikahBelum Menikah

10133

75.37 %24.63 %

Jumlah 134 100 %Sumber : Lampiran 2

Berdasarkan informasi yang disajikan dari Tabel 5.1 di atas, maka dapat

dideskripsikan bahwa responden berdasarkan jenis kelamin didominasi oleh

responden laki-laki sebesar 73.88 %, mengindikasikan tingginya kuantitas

karyawan laki-laki yang bekerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.

Kanwil BRI Denpasar.

74

74

Ditinjau dari tingkat pendidikan, para karyawan terdiri dari 0.75 %

pendidikan S2, 76.12 % berpendidikan S1, dan 26.13 % berpendidikan SMA.

Rata-rata terbesar didominasi oleh karyawan berpendidikan S1, karena syarat

untuk bekerja di perusahaan ini minimal S1.

Pada karakteristik responden dari masa kerja mendominasi karyawan yang

masih produktif dengan masa kerja dari 1 hingga 10 tahun sebesar 70.89 %.

Kemudian karyawan yang sudah menikah mendominasi dengan prosentase

75.37%

5.1.3 Deskripsi Variabel Penelitian

Analisis deskriptif digunakan untuk memaparkan deskripsi variabel

penelitian berdasarkan jawaban kuesioner, sehingga dapat diketahui persepsi

karakteristik dan tanggapan responden terhadap butir-butir pernyataan pada

masing-masing variabel penelitian yang diteliti tersebut. Adapun interpretasi nilai

rata-rata skor tiap variabel dan indikator adalah sebagai berikut :

Tabel 5.2

Dasar Interpretasi Variabel dan Indikator

No Nilai Skor Interpretasi

1.

2.

3.

4.

5.

1,00- 1,80

1,81 – 2,60

2,61 – 3,40

3,41 – 4,20

4,21 – 5,00

Tidak baik

Kurang baik

Cukup baik

Baik

Sangat baik

Pada bagian berikut disajikan secara berturut-turut deskripsi variabel

penelitian ini yaitu variabel motivasi, komitmen organisasional, kinerja karyawan,

dan status kepegawaian.

75

75

1) Variabel Motivasi

Variabel motivasi merupakan variabel bebas yang diukur dengan

menggunakan 16 (enam belas) pernyataan yang berhubungan dengan motivasi

karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil penelitian

dapat diketahui jawaban responden secara rinci pada Tabel 5.3

Tabel 5.3Deskripsi Variabel Motivasi (X1)

No PernyataanProporsi Responden (%) Rata-

Rata KriteriaSTS TS N S SS

1 Penyelesaian pekerjaan yang sulit 0.7 11.9 28.4 32.8 26.1 3.72 Baik2 Menikmati pekerjaan yang menantang 0 9.0 29.9 22.4 38.8 3.91 Baik3 Menikmati pekerjaan yang menjadi

tanggungjawab saya 1.5 17.9 30.6 25.4 24.6 3.54 Baik

4 Kontribusi dalam menyelesaikan pekerjaan 3.0 22.4 27.6 15.7 31.3 3.50 Baik5 Pemberian gaji bagi karyawan yang sesuai

dengan beban kerja 2.2 11.9 29.9 23.1 32.8 3.72 Baik

6 Penghargaan yang diberikan olehperusahaan 3.7 28.4 38.1 15.7 14.2 3.08 Baik

7 Prestasi kerja dalam menyelesaikan setiappekerjaan 5.2 45.5 17.2 17.2 14.9 2.91 Cukup

8 Penghargaan yang diberikan perusahaanatas prestasi kerja 3.7 14.9 17.2 26.1 38.1 3.80 Baik

9 Membantu memberikan orientasi dalampekerjaan 3.0 20.9 13.4 44.8 17.9 3.54 Baik

10 Menjadi panutan bagi rekan kerja diperusahaan 6.0 18.7 15.7 21.6 38.1 3.67 Baik

11 Potensi yang baik untuk mengembangkankarier dalam pekerjaan 0.7 13.4 36.6 23.1 26.1 3.60 Baik

12 Sistem promosi jabatan yang diterapkanperusahaan 12.7 44.0 17.2 11.9 14.2 2.71 Cukup

13 Hubungan yang harmonis denganlingkungan kerja di perusahaan 6.0 41.0 20.1 10.4 22.4 3.02 Cukup

14 Menikmati bekerja sama dibandingkanbekerja sendiri 6.0 36.6 23.9 14.2 19.4 3.04 Cukup

15 Menghargai saran-saran dari rekan kerjadalam mengerjakan pekerjaan 5.2 8.2 17.9 22.4 46.3 3.96 Baik

16 Senang memberikan bantuan kepada rekankerja yang mengalami kesulitan 2.2 11.9 23.1 26.1 36.6 3.83 Baik

Rata- rata keseluruhan variabel motivasi 3.47 BaikSumber : Lampiran 4

Data pada Tabel 5.3 menunjukkan rata-rata dari seluruh pernyataan tentang

motivasi mendapatkan hasil 3.47, yang menunjukkan motivasi karyawan

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. berada dalam kondisi baik. Dalam

76

76

hasil deskripsi variabel motivasi yang memiliki nilai rata-rata tinggi pada item

yaitu karyawan menghargai saran-saran dari rekan kerja dalam mengerjakan

pekerjaannya (3.96), karyawan menikmati pekerjaan yang menantang (3.91),

karyawan senang memberikan bantuan kepada rekan kerja yang mengalami

kesulitan (3.83), dan penghargaan yang diberikan perusahaan sesuai prestasi kerja

karyawan (3.80).

Hasil nilai rendah dari item pernyataan tersebut yaitu sistem promosi

jabatan yang diterapkan perusahaan (2.71), karyawan masih merasa belum puas

dengan sistem promosi yang diterapkan perusahaan dan prestasi kerja dalam

menyelesaikan setiap pekerjaan (2.91) masih dianggap kurang.

2) Variabel Komitmen Organisasional

Variabel komitmen organisasional merupakan variabel bebas yang diukur

dengan menggunakan 12 (dua belas) pernyataan yang berhubungan dengan

motivasi karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil

penelitian dapat diketahui jawaban responden secara rinci pada Tabel 5.4

Tabel 5.4Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2)



1 Masalah yang dihadapi perusahaanmerupakan masalah dari karyawan

9.7 20.9 11.9 32.1 25.4 3.43 Baik

2 Merasa terikat secara emosional padaperusahaan ini

6.0 20.1 12.7 35.1 26.1 3.55 Baik

3 Bangga menjadi bagian dari perusahaan ini 6.7 21.6 11.2 35.8 24.6 3.50 Baik

4 Bangga akan reputasi perusahaan yang baikdi mata masyarakat

9.0 15.7 12.7 20.1 42.5 3.72 Baik

5 Merasa sangat rugi jika keluar dariperusahaan

7.5 17.9 19.4 29.1 26.1 3.49 Baik

6 Kehidupan terganggu bila keluar dariperusahaan

5.2 25.4 17.9 23.1 28.4 3.44 Baik

7 Beruntung bekerja di perusahaan ini 7.5 19.4 15.7 22.4 35.1 3.58 Baik

77

77

Lanjutan Tabel 5.4 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2)

8 Tidak berkeinginan untuk meninggalkanperusahaan

6.0 23.9 42.5 11.2 16.4 3.08 Cukup

9 Mengabdikan diri untuk bekerja hinggaberakhirnya masa bakti di perusahaan

8.2 23.1 41.8 11.9 14.9 3.02 Cukup

10 Tidak etis jika pindah ke perusahaanpesaing

8.2 17.9 12.7 36.6 24.6 3.51 Baik

11 Keinginan keluar dari perusahaan karenasudah tidak ada kewajiban lagi yang harusdipenuhi

9.7 15.7 35.1 12.7 26.9 3.31 Cukup

12 Tidak memiliki pilihan lagi jika keluar dariperusahaan

6.0 17.2 13.4 32.8 30.6 3.65 Baik

Rata- rata keseluruhan variabel komitmen organisasional 3.44 Baik

Sumber : Lampiran 4


komitmen organisasional mendapatkan hasil 3.44, yang menunjukkan komitmen

organisasional karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. berada dalam

kondisi baik. Dalam hasil deskripsi variabel komitmen organisasional pada

karyawan yang memiliki nilai rata-rata tinggi pada item yaitu karyawan bangga

akan reputasi perusahaan yang baik di mata masyarakat (3.72), karyawan tidak

memiliki pilihan lain jika keluar dari perusahaan (3.62), karyawan beruntung

bekerja di perusahaan (3.58), merasa terikat secara emosional pada perusahaan

(3.55) dan bangga menjadi bagian perusahaan (3.50).

Namun terdapat nilai yang rendah pada item karyawan tidak berkeinginan

untuk meninggalkan perusahaan (3.08) dan mengabdikan diri untuk bekerja

hingga berakhirnya masa bakti di perusahaan (3.02).

2) Variabel Kinerja

Variabel kinerja merupakan variabel terikat yang diukur dengan

menggunakan 12 (dua belas) pernyataan yang berhubungan dengan motivasi

78

78

karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil penelitian

dapat diketahui jawaban responden secara rinci pada Tabel 5.5

Tabel 5.5Deskripsi Variabel Kinerja (Y)



1 Penyelesaian pekerjaan 3.0 37.3 14.9 25.4 19.4 3.21 Cukup

2 Menyelesaikan pekerjaan sesuai bataswaktu yang ditetapkan perusahaan

5.2 32.1 23.1 15.7 23.9 3.21 Cukup

3 Sering mendapatkan peringatan dari sesamarekan kerja mengenai pekerjaan yang salingberkaitan

8.2 38.1 20.9 16.4 16.4 2.95 Cukup

4 Jarang mendapatkan teguran dari atasan atashasil kerja yang suudah menjaditanggungjawab

19.4 35.1 14.9 15.7 14.9 2.72 Cukup

5 Mampu menyelesaikan pekerjaan lebihawal dari waktu yang ditentukan atasan

11.9 44.0 9.0 21.6 13.4 2.81 Cukup

6 Jarang menunda-nunda pekerjaan yangsudah menjadi tanggungjawab

11.9 39.6 11.9 22.4 14.2 2.87 Cukup

7 Selalu berinisiatif dalam melaksanakanpekerjaan yang sudah menjaditanggungjawab

1.5 21.6 20.9 22.4 33.6 3.65 Baik

8 Selalu menunggu perintah dari atasan dalammemulai pekerjaan yang telah ditetapkan

4.5 22.4 35.8 20.1 17.2 3.23 Cukup

9 Selalu datang di tempat kerja lebih awaldari jam kerja yang telah ditentukanperusahaan

0 22.4 12.7 15.7 49.3 3.92 Baik

10 Selalu mengerjakan pekerjaan sesuaiprosedur yang telah ditentukan perusahaan

9.7 40.3 19.4 17.9 12.7 2.84 Cukup

11 Jarang melakukan kesalahan dalam tugasyang sudah menjadi tanggungjawab

21.6 32.8 14.2 15.7 15.7 2.71 Cukup

12 Terkadang tidak fokus dalam melaksanakanpekerjaan

11.2 43.3 16.4 13.4 15.7 2.79 Cukup

Rata- rata keseluruhan variabel kinerja3.07 Cukup

Sumber : Lampiran 4


variabel kinerja mendapatkan hasil 3.07, yang menunjukkan kinerja karyawan

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. berada dalam kondisi cukup baik. .

Dalam hasil deskripsi kinerja pada karyawan yang memiliki rata-rata tinggi pada

item yaitu karyawan selalu datang di tempat kerja lebih awal dari jam kerja yang

telah ditentukan perusahaan (3.92), karyawan selalu berinisiatif dalam

79

79

melaksanakan pekerjaan yang sudah menjadi tanggungjawabnya (3.65), karyawan

selalu menunggu perintah atasan (3.23), penyelesaian pekerjaan (3.21) dan

menyelesaikan pekerjaan sesuai batas waktu yang ditentukan perusahaan (3.21).

Namun terdapat nilai rata-rata yang rendah pada item yaitu jarang

melakukan kesalahan dalam tugas yang menjadi tanggungjawab (2.71), jarang

mendapatkan teguran dari atasan mengenai hasil kerja (2.72), terkadang tidak

fokus dalam melaksanakan pekerjaan (2.79) dan mampu menyelesaikan pekerjaan

lebih awal dari waktu yang ditentukan (2.81).

3) Status Kepegawaian

Variabel status kepegawaian dalam penelitian ini merupakan variabel

dummy yang dikelompokan menjadi dua kategori yaitu responden dengan status

karyawan tetap diberi kode 0 (nol), kemudian responden dengan status karyawan

outsourcing diberi kode 1(satu). Hasil dari pengelompokan responden ditunjukkan

pada Tabel 5.6.

Tabel 5.6Pengelompokan Responden Berdasarkan Status Kepegawaiannya

Variabel StatusKepegawaian

Jumlah(orang)

Prosentase(%)

Tetap 67 50Outsourcing 67 50

Total 134 100Sumber : Lampiran 2

Data Tabel 5.6 menunjukan bahwa jumlah responden dengan status

karyawan tetap dan karyawan outsourcing memiliki jumlah yang sama.

80

80

.059 1 .059 .062 .804126.055 132 .955126.114 133

.053 1 .053 .105 .74767.072 132 .50867.125 13311.240 1 11.240 14.271 .000

103.970 132 .788115.210 133

Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween Groups

Within GroupsTotal

Y

X1

X2

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

5.1.4 Hasil Uji Anova

Hasil Analysis of Variance (Anova) atau perbedaan motivasi, komitmen

organisasional dan kinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing

disajikan pada Tabel 5.7, 5.8 dan 5.9 berikut ini

Tabel 5.7Hasil Uji Anova

Sumber : Lampiran 9

Tabel 5.8Hasil Uji t (Independent Sampel Test)

Variabel Status Karyawan Sig (2-tailed) KeteranganMotivasi (X1) Tetap 0.747 Non Signifikan

Outsourcing 0.747Komitmen

Organisasional (X2)Tetap 0.000 Signifikan

Outsourcing 0.000

Kinerja (Y) Tetap 0.804 Non SignifikanOutsourcing 0.804

Sumber : Lampiran 10

Tabel 5.9Nilai Rata-Rata Variabel Motivasi, Komitmen Organisasional, dan Kinerja

Berdasarkan Status KepegawaianVariabel Status Kepegawaian

Tetap OutsourcingMotivasi (X1) 3.45 3.49Komitmen Organisasional (X2) 3.15 3.72Kinerja (Y) 3.09 3.05Sumber : Lampiran 10

81

81

Hasil uji Anova, uji t dan nilai rata-rata (mean) pada variabel motivasi,

komitmen organisasional dan kinerja berdasarkan status kepegawaian pada Tabel

5.7, 5.8 dan 5.9 diuraikan sebagai berikut :

1) Hasil analisis terhadap variabel motivasi karyawan tetap dan outsourcing

memiliki nilai F hitung 0.105, nilai signifikansi 0.747 ≥ 0.05 dan nilai rata-rata

(mean) motivasi karyawan tetap (3.45) dan karyawan outsourcing (3.49). Hasil

tersebut membuktikan bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan antara

motivasi karyawan tetap dengan karyawan outsourcing.

2) Hasil analisis terhadap variabel komitmen organisasional karyawan tetap dan

outsourcing memiliki nilai F hitung 14.271, nilai signifikansi 0.000 ≤ 0.05 dan

nilai rata-rata (mean) komitmen organisasional karyawan tetap (3.15) dan

karyawan outsourcing (3.72). Hasil tersebut membuktikan bahwa terdapat

perbedaan signifikan antara komitmen organisasional karyawan tetap dengan

karyawan outsourcing.

3) Hasil analisis terhadap variabel kinerja karyawan tetap dan outsourcing

memiliki nilai F hitung 0.062, nilai signifikansi 0.804 ≥ 0.05 dan nilai rata-rata

(mean) kinerja karyawan tetap (3.09) dan karyawan outsourcing (3.05). Hasil

tersebut membuktikan bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan antara

kinerja karyawan tetap dengan karyawan outsourcing.

5.1.5 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)

Terdapat dua efek moderasi terhadap status kepegawaian (X3) dalam

penelitian ini yaitu : efek moderasi status kepegawaian pada motivasi terhadap

82

82

F Hitung =(62.070-71.868)/2)

(71.868)/(134-4)

kinerja dan efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen

organisasional terhadap kinerja.

1) Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Motivasi terhadap Kinerja

Output hasil uji moderasi variable dummy (sub group) ditunjukkan pada

Tabel 5.10 berikut:

Tabel 5.10Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status Kepegawaian

pada Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja

Sumber : Lampiran 8

Hasil pengujian dan interpretasi dari uji moderasi variable dummy (sub

group) status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja sebagai

berikut :

= 65.466

F Tabel = FINV (0,05;(3-1);(134-3))

= FINV (0,05;2;131)

= 3,065

Hasil Proses Regresi Sum Of Squares FRegresi 1(Sum Square Residual Total)

62.070 136.200

Regresi 2( Sum Square Residual 1)Karyawan outsourcing

29.795 46.886

Regresi 3( Sum Square Residual 2)Karyawan tetap

32.053 86.622

83

83

F Tabel = 3.065, karena 65.466 > 3.065 , maka Ho ditolak. Berdasarkan

hasil F hitung, status kepegawaian memiliki nilai signifikan sebagai variabel

moderasi, karena hasil nilai F hitung 65.466 lebih besar dari F Tabel 3.065, maka

status kepegawaian dapat memoderasi pengaruh motivasi terhadap kinerja.

Menurut Solimun (2011) variabel moderasi berarti variabel tersebut bertindak sebagai

variabel penguat atau pelemah hubungan antara variabel prediktor dengan variabel

tergantung, jika variabel tersebut signifikan berarti variabel tersebut merupakan

variabel moderasi dan memperkuat variabel prediktor dengan variabel terikat. Jadi

status kepegawaian sebagai variabel moderasi dapat memperkuat pengaruh

motivasi terhadap kinerja karyawan.

2) Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Komitmen Organisasional terhadapKinerja

Hasil output dari hasil uji moderasi variable dummy (sub group)

ditunjukkan pada Tabel 5.11 sebagai berikut:

Tabel 5.11Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status Kepegawaian

pada Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja

Sumber : Lampiran 8

Hasil Proses Regresi Sum Of Squares FRegresi 1(Sum Square Residual Total)

106.794 23.880

Regresi 2( Sum Square Residual 1)Karyawan outsourcing

49.684 2.095

Regresi 3( Sum Square Residual 2)Karyawan tetap

51.751 28.912

84

84

Hasil pengujian dan interpretasi dari uji moderasi variable dummy (sub

group) status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional terhadap

kinerja sebagai berikut :

= 71.868

F Tabel = FINV (0,05;(3-1);(134-3))

= FINV (0,05;2;131)

= 3,065

F Tabel = 3.065, karena 71.868 > 3.065 , maka Ho ditolak. Berdasarkan

hasil F hitung, berarti status kepegawaian memiliki nilai signifikan sebagai

variabel moderasi, karena hasil nilai F hitung 71.868 yang lebih besar dari F Tabel

3.065, maka status kepegawaian dapat memoderasi pengaruh komitmen organisasi

terhadap kinerja. Menurut Solimun (2011) variabel moderasi berarti variabel tersebut

bertindak sebagai variabel penguat atau pelemah hubungan antara variabel prediktor dengan

variabel tergantung, jika variabel tersebut signifikan berarti variabel tersebut

merupakan variabel moderasi dan memperkuat variabel prediktor dengan variabel

terikat. Jadi status kepegawaian sebagai variabel moderasi dapat memperkuat

pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.

5.1.5.1 Hasil Uji Ketepatan Model

Hasil uji ketepatan model (uji F) pada Tabel 5.10 menunjukkan bahwa

nilai F hitung sebesar 136.200 dengan taraf signifikansi 0.00<0.05, membuktikan

F Hitung =(106.794-101.435)/2)

(101.435)/(134-4)

85

85

bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara motivasi terhadap kinerja.

Kemudian pada Tabel 5.11 menunjukkan bahwa nilai F hitung sebesar 23.880

dengan taraf signifikansi 0.00<0.05, membuktikan bahwa terdapat pengaruh

positif dan signifikan antara komitmen organisasional terhadap kinerja. Sehingga

model yang digunakan pada penelitian ini adalah layak untuk pengujian hipotesis

penelitian variabel motivasi, komitmen organisasional dan status kepegawaian

secara parsial mempengaruhi variabel kinerja karyawan.

5.1.5.2 Hasil Uji Hipotesis Penelitian

Hasil output dari hasil uji regresi ditunjukkan pada Tabel 5.12 sebagai

berikut:

Tabel 5.12Hasil Uji Hipotesis H2 dan H3

Sumber : Lampiran 8

1) Pengaruh Motivasi (X1) terhadap Kinerja (Y)

Motivasi (X1) pada Tabel 5.12, memiliki nilai t hitung sebesar 11.670 ≥

1.198 dengan tingkat signifikansi (Sig.) 0.00 ≤ 0.05. Nilai tersebut memiliki arti

terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel motivasi terhadap kinerja. Hasil

tersebut mendukung hipotesis (H2) bahwa variabel motivasi (X1) berpengaruh

positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y). Hasil ini juga dapat diartikan

bahwa bila motivasi semakin positif atau semakin tinggi, maka kinerja juga akan

semakin meningkat.

Variabel Bebas Variabel Terikat t hitung t tabel Sig. Koefisien KeputusanMotivasi Kinerja 11.670 1.198 0.00 0.647 Hipotesis H2 diterimaKomitmenOrganisasional

Kinerja 4.887 1.198 0.00 0.756 Hipotesis H3 diterima

86

86

2) Pengaruh Komitmen Organisasional (X2) terhadap Kinerja (Y)

Komitmen organisasional (X2) pada Tabel 5.12, memiliki nilai t hitung

sebesar 4.887 ≥ 1.198 dengan tingkat signifikansi (Sig.) 0.00 ≤ 0.05.. Nilai

tersebut memiliki arti terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel komitmen

organisasional terhadap kinerja. Hasil tersebut mendukung hipotesis (H3) bahwa

variabel komitmen organisasional (X2) berpengaruh positif dan signifikan

terhadap variabel kinerja (Y). Hasil ini juga dapat diartikan bahwa bila komitmen

organisasional semakin tinggi maka kinerja juga akan semakin meningkat.

5.2 Pembahasan Hasil Penelitian

5.2.1 Perbedaan Motivasi antara Karyawan Tetap dan Outsourcing

Berdasarkan hasil uji Anova, t-test Independent Variabel dan nilai rata-rata

(mean) terbukti bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan pada motivasi antara

karyawan tetap dan karyawan outsourcing di PT. Bank Rakyat Indonesia

(Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini tidak mendukung

hipotesis kedua dalam penelitian ini (H1a) yang menyatakan bahwa terdapat

perbedaan signifikan motivasi antara karyawan tetap dan outsourcing.

Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan Avisina

(2010) yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan signifikan motivasi kerja

intrinsik antara karyawan tetap dan karyawan kontrak. Namun, hasil ini

mendukung penelitian Rini dan Dilla (2008) bahwa tidak terdapat perbedaan

motivasi berprestasi antara karyawan kontrak dan karyawan tetap di PT. NIM

Padang, walaupun terdapat perbedaan keamanan dalam bekerja pada karyawan

kontrak namun motivasi kerja sama-sama tinggi. Karyawan tetap dan outsourcing

87

87

menunjukkan motivasi yang tinggi dalam menghargai saran-saran dari rekan kerja

walau berbeda status kepegawaian, senang dalam memberikan bantuan kepada

karyawan yang mengalami kesulitan dan sama-sama menikmati pekerjaan yang

menantang.

5.2.2 Perbedaan Komitmen Organisasional antara Karyawan Tetap danOutsourcing

Berdasarkan hasil uji Anova, t-Test Independent Variabel dan nilai rata-

rata (mean) terbukti terdapat perbedaan komitmen organisasional yang signifikan

antara karyawan tetap dan outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.

Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini mendukung hipotesis kedua dalam

penelitian ini (H1b) yang menyatakan bahwa terdapat perbedaan signifikan

komitmen organisasional antara karyawan tetap dan outsourcing.

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Safitri

dan Raharjo (2014) yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan komitmen

berdasarkan status karyawan yang diambil responden sebanyak 75 karyawan PT.

Kobexindo. Kemudian penelitian yang mendukung lainnya yang dilakukan oleh

Avisina (2010) bahwa menunjukkan perbedaan komitmen organisasi yang

signifikan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak di Pabrik Saripetijo

Surakarta. Demikian pula, penelitian oleh Seong (2011) yang menunjukkan status

karyawan mempengaruhi tingkat komitmen organisasionalnya yang dibagi

menjadi karyawan tetap dan karyawan sementara.

88

88

5.2.3 Perbedaan Kinerja antara Karyawan Tetap dan Outsourcing

. Berdasarkan hasil uji Anova dan t-Test Independent Variabel terbukti

bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan kinerja antara karyawan tetap dan

outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI

Denpasar. Hasil ini tidak mendukung hipotesis ketiga dalam penelitian ini (H1c)

yang menyatakan bahwa terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan

outsourcing. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian Eva (2009)

menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan

karyawan kontrak. Hasil nilai rata-rata (mean) kinerja karyawan tetap lebih tinggi

dibandingkan karyawan outsourcing. Penelitian ini didukung dengan hasil

penelitian sebelumnya oleh Rizky (2012) kinerja karyawan tetap dinilai lebih baik

dibandingkan karyawan outsourcing. Karyawan tetap dan outsourcing

menunjukkan bahwa selalu tepat waktu dalam kehadiran di tempat kerja sesuai

waktu yang telah ditentukan oleh perusahaan, dan selalu berinisiatif dalam

melaksanakan pekerjaan yang sudah menjadi tanggung jawab.

5.2.4 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja

Berdasarkan item-item pernyataan pada variabel motivasi yaitu menghargai

saran-saran dari rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaan, menikmati pekerjaan

yang menantang, senang memberi bantuan kepada rekan kerja yang mengalami

kesulitan, dan penghargaan yang diberikan perusahaan atas prestasi kerja

karyawan mempengaruhi perilaku kerja dan hasil kerja dari kinerja karyawan

seperti selalu datang di tempat kerja lebih awal dari jam kerja yang telah

ditentukan perusahaan dan mampu dalam menyelesaikan setiap pekerjaan sesuai

89

89

target dan batas waktu yang ditetapkan perusahaan.

Hasil uji hipotesis yang menguji pengaruh motivasi terhadap kinerja,

menunjukkan terdapat pengaruh motivasi secara parsial mempengaruhi variabel

dependen kinerja, sehingga hasil uji hipotesis dapat disimpulkan bahwa variabel

motivasi (X1) berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y).

Hasil penelitian ini sejalan dalam penelitian yang dilakukan oleh Supriyani

dan Triyoga (2008), Windy dan Gunasti (2012), Eva (2009) yang menunjukkan

bahwa motivasi memiliki pengaruh positif dan signifikan dengan kinerja

karyawan.

5.2.5 Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja

Berdasarkan item-item pernyataan pada variabel komitmen organisasional

yaitu bangga menjadi bagian dari perusahaan dan beruntung bekerja pada reputasi

perusahaan tersebut, serta merasa terikat secara emosional pada perusahaan dan

tidak ada lagi pilihan lain jika keluar dari perusahaan dapat mempengaruhi

perilaku kerja dan hasil kerja dari kinerja karyawan seperti selalu datang di tempat

kerja lebih awal dari jam kerja yang telah ditentukan perusahaan dan mampu

dalam menyelesaikan setiap pekerjaan sesuai target dan batas waktu yang

ditetapkan perusahaan.

Berdasarkan hasil uji hipotesis yang menguji pengaruh komitmen

organisasional terhadap kinerja, menunjukkan terdapat pengaruh komitmen

organisasional secara parsial mempengaruhi variabel dependen kinerja, sehingga

hasil uji hipotesis dapat disimpulkan bahwa variabel motivasi (X1) berpengaruh

positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y).

90

90

Hasil penelitian ini sejalan dalam penelitian yang dilakukan oleh Harif dan

Pramusinto (2005) , Agung (2012), Agus dan Erni (2012), Elya dkk, (2010) yang

menyatakan hasil penelitiannya terdapat pengaruh yang positif dan signifikan

komitmen organisasional terhadap kinerja, apabila komitmen organisasional baik

maka akan meningkatkan kinerja karyawan.

5.2.6 Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi danKomitmen Organisasional terhadap Kinerja

Pembahasan selanjutnya dalam penelitian ini adalah menganalisis hasil

pengujian hipotesis H4a dan H4b yaitu peran status kepegawaian dalam

memoderasi pengaruh motivasi dan komitmen organisasonal terhadap kinerja

secara terperinci masing-masing pembahasan dalah sebagai berikut :

1) Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap

kinerja

Tujuan penelitian yang keenam yaitu menganalisis efek status

kepegawaian dalam memoderasi pengaruh motivasi terhadap kinerja. Status

kepegawaian dibedakan menjadi dua yaitu status karyawan tetap dan karyawan

outsourcing. Hasil uji efek moderasi pada variabel status kepegawaian dengan

motivasi terhadap kinerja memperoleh hasil positif sehingga dapat dikatakan

status kepegawaian memoderasi pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan,

sehingga mendukung hipotesis H4a. Dalam hal ini karena status kepegawaian

yang outsourcing diberi kode 1 dapat diartikan pegawai berstatus outsourcing

memperkuat pengaruh motivasi dalam meningkatkan kinerja. Hal ini dapat

91

91

dimaklumi karena karyawan outsourcing memiliki motivasi yang tinggi untuk

menjadi karyawan tetap. Hasil penelitian ini sejalan oleh Met dan Ibrahim

(2014) menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan masa jabatan

dan status pekerjaan karyawan dalam memoderasi antara motivasi dan kinerja

karyawan.

2) Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmenorganisasional terhadap kinerja

Tujuan penelitian yang ketujuh yaitu menganalisis efek status

kepegawaian dalam memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap

kinerja. Status kepegawaian dibedakan menjadi dua yaitu status karyawan

tetap dan karyawan outsourcing. Hasil uji efek moderasi pada variabel status

kepegawaian dengan komitmen organisasi terhadap kinerja memperoleh hasil

positif sehingga dapat dikatakan status kepegawaian memoderasi pengaruh

komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan, sehingga mendukung

hipotesis H4b. Dalam hal ini karena status kepegawaian yang outsourcing

diberi kode 1 dapat diartikan pegawai yang berstatus outsourcing memiliki

komitmen organisasional yang tinggi untuk meningkatkan kinerja. Dan hal ini

dapat dimaklumi karena karyawan outsourcing memiliki komitmen

organisasional yang tinggi.. Hasil penelitian ini didukung oleh Seong (2011)

pada sekitar 1.000 pekerja dari berbagai sektor di Korea menemukan bahwa

tingkat komitmen organisasional setiap karyawan bervariasi dipengaruhi oleh

status kepegawaian mereka dalam meningkatkan kinerjanya.

.

92

92

5.3 Implikasi Penelitian

Berdasarkan hasil yang diperoleh, implikasi dari penelitian ini adalah

1) Bagi manajemen PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor

Wilayah Denpasar, harus selalu memperhatikan dan meningkatkan

motivasi dan komitmen organisasional bagi status karyawan tetap maupun

outsourcing dengan cara antara lain secara terbuka memberikan

pengembangan karir bagi karyawan tetap dan job opening menjadi

karyawan tetap bagi karyawan outsourcing. Kemudian secara adil

memberikan fasilitas bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.

2) Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan evaluasi bagi manajemen

PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar

dalam meningkatkan kinerja karyawannya.

3) Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan

pengembangan terhadap penelitian yang berhubungan dengan bidang

sumber daya manusia khususnya dalam hubungannya dengan status

kepegawaian, motivasi, komitmen organisasional dan kinerja karyawan.

93

93

BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

6.1. Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian pada responden karyawan PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil BRI Denpasar ini, maka dapat disimpulkan

beberapa hal sebagai berikut ini :

1) Tidak terdapat perbedaan signifikan motivasi karyawan tetap dan karyawan

outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI

Denpasar. Kemudian terdapat perbedaan signifikan antara komitmen

organisasional karyawan tetap dengan karyawan outsourcing. Selanjutnya

untuk kinerja karyawan, tidak terdapat perbedaan signifikan antara

karyawan tetap dengan karyawan outsourcing.

2) Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT.

Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil

ini dapat diartikan bahwa semakin tinggi motivasi yang dimiliki karyawan

dalam suatu organisasi maka kinerjanya semakin meningkat.

3) Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor

Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini dapat diartikan bahwa semakin tinggi

komitmen organisasional yang diterapkan dalam suatu organisasi maka

kinerjanya semakin meningkat.

94

94

4) Status kepegawaian memoderasi dan memperkuat pengaruh motivasi

terhadap kinerja kemudian memperkuat pengaruh motivasi terhadap kinerja,

kemudian status kepegawaian memoderasi dan memperkuat pengaruh

komitmen organisasional terhadap kinerja.

6.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan dari hasil penelitian tersebut, maka saran yang

dapat disampaikan sebagai berikut :

1) Kinerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil

BRI Denpasar sudah cukup baik namun perlu ditingkatkan lagi agar

menjadi lebih baik. Adapun yang perlu ditingkatkan yaitu penyelesaian

pekerjaan sesuai dengan target dan batas waktu yang ditentukan

perusahaan, melaksanakan pekerjaan sesuai prosedur yang ditentukan

perusahaan, tidak selalu menunggu perintah dari atasan, dan lebih teliti

dalam menyelesaikan pekerjaan agar tingkat kesalahan dan mendapatkan

teguran dari atasan menjadi berkurang. Pihak manajemen harus lebih

memberikan motivasi berprestasi dan kesempatan jenjang karir yang lebih

terbuka bagi karyawan agar kinerja karyawan menjadi lebih baik dan

tingkat turn over menjadi berkurang.

2) Komitmen organisasional pada karyawan tetap dan karyawan outsourcing

terdapat perbedaan hal ini disebabkan tingginya keinginan untuk

meninggalkan perusahaan bagi karyawan outsourcing karena belum

maksimal dan transparannya sistem promosi jabatan untuk menjadi

karyawan tetap, manajemen sebaiknya harus mendukung karyawan

95

95

outsourcing yang memiliki kinerja baik, untuk diikutkan job opening

untuk menjadi karyawan tetap dengan syarat-syarat yang telah ditentukan

perusahaan. Berbeda dengan karyawan tetap yang ingin meninggalkan

perusahaan karena tidak ingin mengabdikan diri hingga berakhirnya masa

bakti (pensiun) diperusahaan, sebaiknya manajemen selalu

memperhatikan karyawannya dalam bekerja seperti pengembangan karir,

agar karyawan tidak jenuh dan memutuskan meninggalkan perusahaan,

sebab karyawan memiliki pandangan yang baik terhadap perusahaan

seperti bangga dan beruntung menjadi bagian perusahaan dan reputasi

yang baik dimata masyarakat.

3) Motivasi karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.

Kanwil BRI Denpasar sudah baik namun perlu ditingkatkan lagi seperti

meningkatkan motivasi berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan,

hubungan kerja sama antara karyawan yang masih rendah, dan sistem

penghargaan harus diperhatikan lagi oleh manajemen agar karyawan

dapat termotivasi dalam bekerja. Apabila hal-hal tersebut dapat dilakukan

maka karyawan akan merasa bahwa mereka merupakan bagian penting

bagi perusahaan, sehingga akan tercipta suasana saling mendukung antara

karyawan dengan perusahaan untuk mencapai tujuan dari perusahaan.

96

96

DAFTAR PUSTAKA

Agung Prihantoro. 2012. Peningkatan Kinerja Sumber Daya ManusiaMelalui Motivasi, Disiplin, Lingkungan Kerja dan Komitmen (StudiKasus Madrasah di Lingkungan Yayasan Salafiyah, Kajen, Margoyoso,Pati). Jurnal Unimus. Vol. 8. No.2, hal. 78-98

Agus Sudiharto dan Erni Widajanti. 2012. Pengaruh Kepemimpian danKomitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan denganBudaya Kolektivitas Variabel Moderasi. Jurnal Manajemen Sumber DayaManusia. Vol. 6. No. 1, hal. 1-10

Allen, Natalie J and Meyer, John P. 1990. The Measurement and Antecedents ofAffective, Continuance and Normative Commitment to Organization.Journal of Occupational Psychology. 63. pp. 1-18

Aries Susanty dan Sigit Wahyu Baskoro. 2012. Pengaruh Motivasi Kerjadan Gaya Kepemimpinan terhadap Disiplin Kerja serta Dampaknya padaKinerja karyawan (Studi Kasus pada PT. PLN (Persero) APD Semarang.Jurnal J@TI Undip. Vol. VII. No. 2, hal. 77-84.

Avisina Surya Avisina. 2010. Perbedaan Motivasi Kerja Intrinsik danKomitmen Organisasi Antara Karyawan Tetap dengan Karyawan Kontrakpada Pabrik Es Saripetojo Surakarta. Thesis, Universitas Sebelas MaretSurakarta.

Bagus Dhermawan, Anak Agung Ngurah, I Gde Adnyana Sudibya, danI Wayan Mudiartha Utama. 2012. Pengaruh Motivasi, Lingkungan Kerja,Kompetensi, dan Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan KinerjaPegawai di Lingkungan Kantor Dinas Pekerjaan Umum Provinsi Bali.Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan Kewirausahaan . Vol. 6. No. 2,hal. 173-184

Barzah Latupono. 2011. Perlindungan Hukum dan Hak Asasi Manusia terhadapPekerja Kontrak (Outsourcing) di Kota Ambon. Jurnal Sasi. Vol. 17. No.3, hal 59-69

Bayu Kuncoro, S. 2009. Analisis Komitmen Organisasional Karyawan Kontrakdan Karyawan Tetap BNI Cabang Karangayu Semarang. Thesis.Universitas Katolik Soegijapranata.

Biggs, David dan Swailes, Stephen. 2006. Relations, Commitment andSatisfication in Agency Workers and Permanent Workers. EmployeeRelations Journal. 28(2), Pp:130.

97

97

Dwi Prasetyo. 2011. Pengaruh Motivasi, Kompetensi dan KomitmenOrganisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Asuransi Jiwa Sraya, Tbk diSurabaya. Thesis, Universitas Pembangunan Nasional Veteran, JawaTimur. Surabaya

Edy Sutrisno. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama.Cetakan Kedua. Jakarta: Kencana.

Elya Wati, Lismawati dan Nila Aprilla. 2010. Pengaruh Independensi,Gaya Kepemimpinan, Komitmen Organisasi, dan Pemahaman GoodGovernment terhadap Kinerja Auditor Pemerintah (Studi Pada AuditorPemerintah di BPKP Perwakilan Bengkulu). Simposium NasionalAkuntansi XIII Purwokerto 2010, Universitas Jendral SoedirmanPurwokerto.

Eva Kris Diana Devi. 2009. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja danMotivasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasionalsebagai Variabel Intervening (Studi pada Karyawan Outsourcing PT.Semeru Karya Buana Semarang). Tesis: Universitas DiponegoroSemarang, Juni 2009.

Francesco, Anne Marie dan Chen, Zhen Xiong, 2004. ”Collectivism inAction: Its Moderating Effects on The Relationship BetweenOrganizational Commitment and Employee Performance inChina”, Journal : Group & Organization Management, Hong KongBaptist University. Vol. 29, (4), pp. 425-441.

Greenberg, Jerald dan Robert A. Baron. 2003. Behavior in Organizations.Prentice Hall. New Jersey.

Harif Amali Rivai dan Pramusinto. 2005. “Pengaruh Motivasi,Komitmen Organisasional dan Kompetensi terhadap KinerjaIndividual”. Kajian STIE Widya Wiwaha Yogyakarta. Vol.13 No. 3 :hal. 272 – 286

Harlie, Muhammad. 2010. Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi dan PengembanganKarier terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Pemerintah KabupatenTebalong di Tanjung Kalimantan Selatan. Jurnal Manajemen danAkuntansi. Vol. 11. No. 2, hal. 117-124.

Iva, Chandraningtyas, Al Musadieq, dan Hamidah Nayati Utami. 2012. PengaruhKepuasan Kerja dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan MelaluiKomitmen Organisasional (Studi pada Karyawan PT. Kusuma KaryaPersada yang Outsourcing di PT. Sasa Inti Probolinggo). Jurnal ProfitVol.6. No. 2, 32-43.

98

98

Jenell L. Senter and James E. Martin. 2007. Factors Affecting the Turnover ofDifferent Groups of Part Time Workers. Journal of VocationalBehavior. Vol. 71, pp:45-68

Koesmono, H. Teman. 2013. Pengaruh, Motivasi, Budaya Organisasi,Kepemimpinan Transformasional, Transaksional Terhadap Kepuasan Kerjadan Komitmen Organisasional Guru SMA Swasta Kristen Petra(Studi padaWorkshop Leadership & Motivation in Teaching and Transfering theKnowledge di Fakultas Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya). JurnalMitra Ekonomi dan Manajemen Bisnis. Vol.4. No. 1, hal. 56-68.

Katz, D., and Kahn, R, L. 1978. The Social Psychology of Organization. NewYork: John Wiley

Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki. 2001. Organizational Behavior.McGraw-Hill Companies, Inc. New York.

Mak Met dan Ibrahim Ali. 2014. Moderating Effect of Demofraphics onMonetory Motivation and Employees’ Job Performance Relationship :Evidence from Malaysia. International Journal of SustainableDevelopment & World Police, 2014,Vol. 2(3): pp : 67-89

Mangkunegara, Anwar P . 2003, Perencanaan dan PengembanganManajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan pertama, PenerbitPT. Refika Aditama, Bandung.

Mangkunegara, Anwar P . 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia,Cetakan keenam, Penerbit PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.

Mathis, Robert. L, Jackson. John H. (2006) . Human ResourcesManagement. Edisi 10. Penerbit Salemba Empat, Jakarta

Marsha, Yuliana Soegianto dan Eddy M. Sutanto. 2013. Penerapan Strategi AlihDaya (Outsourcing) di UD. Puyuh Plastik ditinjau dari KetentuanPerundangan dan Etika Bisnis. Jurnal Agora. Vol. 1. No. 1, hal. 1-9

Maryoto, Susilo, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia. PenerbitBPFE, Yogyakarta.

Moon, M. Jae. 2000. Organizational Commitment Revisited in New PublicManagement (Motivation, Organizational, Culture, Sector, and ManajerialLevel). Public Performance & Management Review. Vol. 24. No. 2,pp.177-194.

99

99

Muttaqien, Fauzan. 2014. Pengaruh Kepemimpinan dan Kompensasi terhadapKepuasan Kerja Karyawan Outsourcing pada PT. BRI (Persero). Tbk.Cabang Lumajang. Jurnal WIGA. Vol. 4. No.1, hal.19-33.

Nawawi, Hadari. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Gajah MadaUniversity Press, Yogyakarta.

Neil, Conway and Rob B. Briner. 2002. Full-Time versus Part-Time Employees :Understanding the Links between Work Status, the Psychological Contract,and Attitudes. Journal of Vocational Behavior. Vol. 61, pp:279-301.

Peraturan Direktur Jendral Pajak Nomor : PER-31/PJ/2012 tentang PedomanTeknis Tata Cara Pemotongan, Penyetoran dan Pelaporan PajakPenghasilan Pasal 21 dan/atau Pajak Penghasilan Pasal 26 sehubungandengan Pekerjaan, Jasa, dan Kegiatan Orang Pribadi

Raghavi, K. and N. Gopinathan. 2013. Role of Human Resources as Change Agent inEnabling Equal Opportunity Practices. Journal of Economics, Business andManagement. Vol. 1. No. 3, pp. 300-303.

Rini Sarianti dan Dilla Engla Sari. 2008. Perbedaan Motivasi Berprestasiatas dasar Status Karyawan dan Tingkat Pendidikan di PT. NIM(Nusantara Indah Makmur) Padang. Jurnal Ekonomi dan Bisnis. Vol.3. No2, hal. 147-153.

Rizky, Charunia Asih. 2012. Analisis Perbedaan Kinerja Karyawan Studi Kasuspada Karyawan Tetap dan Karyawan Outsourcing pada Bagian Produksidi PT. Santos Jaya Abadi. Thesis. UPN ”Veteran” Jawa Timur.

Robbins , Stephen P. 2001, Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi,Aplikasi. Edisi Bahasa Indonesia. PT.Prenhallindo, Jakarta.

Robbins , Stephen P. 2006, Perilaku Organisasi , .PT. Indeks Gramedia. Jakarta

Robbins, Stephen, P dan Judge. 2008. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2.Salemba Empat. Jakarta

Rohadi, Widodo. 2010. Analisis Pengaruh Keamanan Kerja dan KomitmenOrganisasional terhadapTurnover Intention serta Dampaknya pada KinerjaKaryawan Outsourcing (Studi pada PT. PLN Persero APJYogyakarta).Thesis. Universitas Diponegoro, Semarang.

Rudiyanto, dan Taufiqurrohman. 2014. Pengaruh Iklim Organisasi Kerja, danKepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasi. Jurnal Studia Akuntansidan Bisnis. Vol. 2. No. 1, hal. 21-42.

100

100

Safitri. I.P Wahyu dan Raharjo. 2014. Analisis Perbedaan Komitmen OrganisasiBerdasarkan Status Karyawan (Studi oada Karyawan PT. KobexindoTractors Tbk. Representive Office Bengkulu). Jurnal Administrasi Bisnis.Vol.10. No.1, hal. 215-239.

Samsudin, Sadili. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PustakaSetia: Bandung.

Schultz D.P, and Sidney Ellen Schultz. 1994. Psychology and Work Today SixthEdition an Introducing to Industrial and Organizational Psychology.Macmillan Publishing Company. New York

Seong J.Y., Hong D.S & Park. W.W. 2012. Work Status, Gender, andOrganizational Commitment among Korean Workers : TheMediating Role of Person Organizational Fit. Asia Pac JournalManagement. Vol 29, pp:1105-1129

Seth, Manisha and Deepa Sethi. Human Resource Outsourcing: Analysis Basedon Literature Review. International Journal of Innovation, Managementand Technology. Vol. 2. No. 2, pp:127-135.

Sholihah. 2014. Hubungan antara Status Kepegawaian dengan Kinerja Guru(Studi Kasus pada Guru MI se- Kecamatan Susukan). Thesis. SekolahTinggi Agama Islam Negeri Salatiga.

Sihar, Tambun. 2014. Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group). PelatihanSPSS dan Aplikasinya. Universitas 17 Agustus 1945. Jakarta. (online),(http://dosen.uta45jakarta.ac.id/downlot.php?file=6.%20Modul%20SPSS%20Moderating%20Sub%20Group%20-%20Data%20Sekunder.ppt)

Solimun. 2011. Variabel Moderasi dan Mediasi. Program Studi Statistika FMIPAUB 31 V. (online)(http://www.academia.edu/8314503/Solimun_Program_Studi_Statistika_FMIPA_UB_31_V_ANALISIS_VARIABEL_MODERASI_DAN_MEDIASI)

Suparno. 2007. Pengaruh Motivasi Kerja dan Kepemimpinan Situasional KepalaSekolah terhadap Kinerja Guru SMP Negeri di Kecamatan PemalangKabupaten Pemalang. Thesis. Universitas Negeri Semarang.

Surat Keputusan Nokep : S.57-DIR/SDM/11/2006 tentang Penyerahan sebagianPelaksanaan Pekerjaan kepada Perusahaan Lain (Outsourcing) PT. BankRakyat Indonesia (Persero) Tbk.

Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Bisnis. Edisi Keempat. Penerbit Alfabeta.Bandung.

101

101

Suyadi Prawirosentono. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia KebijakanKinerja Karyawan. Penerbit BPFE. Yogyakarta

Thomas S. Bateman, Scott A. Snell. 2009. Manajemen. Salemba Empat: Jakarta

Thorsteinson, T. J. 2003. Job Attitudes of Part-Time vs Full Time Workers: AMeta-Analytic Review. Journal of Occupational and OrganizationalPsychology. Vol. 76, pp 151-177

Triyoga Agung Wibowo. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi danKepuasan Kerja terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan (Studi padaKantor Unit Cabang BRI Pattimura Semarang). Thesis. UniversitasDiponegoro, Semarang.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentangketenagakerjaan

Uti Ilmu Royen. 2009. Perlindungan Hukum terhadap Pekerja/BuruhOutsourcing Studi Kasus di Kabupaten Ketapang). Thesis.Universitas Diponegoro, Semarang.

Windy Aprilia Murty dan Gunasti Hudiwinarsih. 2012. PengaruhKompensasi,Motivasi, dan Komitmen Organisasional terhadapKinerja Karyawan Bagian Akuntansi (Studi Kasus padaPerusahaan Manufaktur di Surabaya), The Indonesian AccountingReview, Vol.2. No.2, hal. 215-228.

Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Salemba Empat.Jakarta

102

102

Lampiran 1. Kuisioner

PROGRAM PASCA SARJANAUNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

Denpasar, 2015

Lamp : 1 (satu) KepadaPerihal : Mohon Pengisian Yth Bapak/Ibu/Saudara

Data Kuesioner Pimpinan dan StafKantor Wilayah BRIDenpasarDi –

Denpasar

Dengan Hormat,

Bersama ini kami lampirkan pertanyaan kuesioner yang kami ajukan dalamrangka mendapatkan pendapat Bapak/Ibu/Saudara pada penelitian kami yang berjudul“Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi dan KomitmenOrganisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia(Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar) “.

Adapun tujuan kuesioner ini adalah untuk mendapatkan informasi tentangpersepsi Bapak/Ibu/Saudara mengenai “Efek Moderasi Status Kepegawaian padaPengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studipada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar) “. Informasiyang Bapak/Ibu/Saudara berikan akan sangat berguna bagi kami dalam penyusunan tesiskami yang nantinya akan digunakan sebagai dasar untuk penulisan Laporan penelitiankami pada Program Studi Magister Manajemen Program Pasca Sarjana UniversitasUdayana.

Demikian kami sampaikan. Atas perhatian dan bantuan Bapak/Ibu/Saudara kamiucapkan terima kasih.

Hormat kami

I Gusti Ngurah Widnyana

103

103

IDENTITAS RESPONDEN

1. Nama :..............................................................................................

2. Jenis Kelahiran :Laki-laki / Perempuan

3. Pendidikan terakhir : ......

4. Status karyawan : Tetap / Outsourcing

5. Masa kerja : ......... Tahun ...... Bulan

6. Status perkawinan : Menikah / Belum menikah

* Coret yang tidak perlu

.

104

104

PERNYATAAN KUESIONER

Berikanlah tanda centang (√) pada pernyataan berikut pada kotak jawaban yang menurutanda paling sesuai :Keterangan :SS = Sangat SetujuS = SetujuN = NetralTS = Tidak SetujuSTS = Sangat Tidak Setuju

1. Kinerja (Y)No. PERNYATAAN SS S N TS STS1 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai

dengan target yang ditetapkan perusahaan2 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai

batas waktu yang ditetapkan perusahaan3 Saya sering mendapatkan peringatan dari

sesama rekan kerja mengenai pekerjaan yangsaling berkaitan ®

4 Saya jarang mendapatkan teguran dari atasanatas hasil kerja yang menjadi tanggungjawabsaya

5 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan lebihawal dari waktu yang ditentukan atasan

6 Saya jarang menunda-nunda pekerjaan yangmenjadi tanggungjawab saya

7 Saya selalu berinisiatif dalam melaksanakanpekerjaan yang menjadi tanggungjawab saya

8 Saya selalu menunggu perintah dari atasandalam memulai pekerjaan yang telah ditetapkan®

9 Saya selalu datang di tempat kerja lebih awaldari jam kerja yang telah ditentukan perusahaan

10 Saya selalu mengerjakan pekerjaan sesuaiprosedur yang telah ditentukan perusahaan

11 Saya jarang melakukan kesalahan dalam tugasyang menjadi tanggungjawab saya

12 Saya terkadang tidak fokus dalammelaksanakan pekerjaan saya

105

105

2. Motivasi (X1)

No. PERNYATAAN SS S N TS STS1 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan yang

sulit2 Saya tidak menikmati pekerjaan yang

menantang ®3 Saya menikmati pekerjaan yang menjadi

tanggungjawab saya4 Saya selalu mengkontribusikan segenap

kemampuan saya dalam menyelesaikanpekerjaan

5 Pemberian gaji bagi karyawan sudah sesuaidengan beban kerja

6 Saya puas dengan penghargaan yang diberikanoleh perusahaan

7 Saya dapat menunjukkan prestasi kerja dalammenyelesaikan setiap pekerjaan saya

8 Saya puas dengan penghargaan yang diberikanperusahaan atas prestasi kerja saya

9 Saya senang membantu rekan kerja yang barubekerja dalam memberikan orientasi dalampekerjaan

10 Saya tidak mampu menjadi panutan rekan kerjadi perusahaan ®

11 Saya memiliki potensi yang baik untukmengembangkan karier dalam pekerjaan saya

12 Saya senang dengan adanya sistem promosijabatan yang diterapkan perusahaan

13 Saya senang menjalin hubungan yang harmonisdengan lingkungan kerja di perusahaan

14 Saya lebih menikmati bekerja sama denganorang lain daripada bekerja sendiri

15 Saya menghargai saran-saran dari rekan kerjadalam mengerjakan pekerjaan

16 Saya senang memberikan bantuan kepada rekankerja yang mengalami kesulitan dalampekerjaannya

106

106

3. Komitmen Organisasional (X2)

No. PERNYATAAN SS S N TS STS1 Saya merasa masalah yang dihadapi perusahaan

merupakan masalah saya juga2 Saya merasa ikut memiliki perusahaan ini3 Saya bangga menjadi bagian dari perusahaan ini4 Saya senang perusahaan ini memiliki reputasi

yang baik di mata masyarakat5 Saya merasa sangat rugi jika keluar dari

perusahaan ini6 Kehidupan saya akan terganggu bila keluar dari

perusahaan ini sekarang7 Saya sangat beruntung bisa bekerja di

perusahaan ini8 Saya tidak berkeinginan untuk meninggalkan

perusahaan ini9 Saya ingin mengabdikan diri untuk bekerja

hingga berakhirnya masa bakti di perusahaan ini10 Pindah ke perusahaan pesaing sangat tidak etis

bagi saya11 Saya berkeinginan keluar dari perusahaan ini

karena sudah tidak ada kewajiban lagi yangharus saya penuhi ®

12 Saya tidak ada pilihan lagi jika keluar dariperusahaan ini

107

107

Lampiran 2. Karakteristik Responden

Jenis Kelamin Responden

Frequency Percent Valid Percent CumulativePercent

Valid Laki-laki 99 73.9 73.9 73.9

Perempuan 35 26.1 26.1 100.0

Total 134 100.0 100.0

Pendidikan Responden


Valid S1 102 76.1 76.1 76.1S2 1 .7 .7 76.9SMA 31 23.1 23.1 100.0Total 134 100.0 100.0

Status Karyawan


Valid Outsourcing 67 50.0 50.0 50.0Tetap 67 50.0 50.0 100.0Total 134 100.0 100.0

Status Perkawinan Responden


Valid Belum Kawin 33 24.6 24.6 24.6

Kawin101 75.4 75.4 100.0

Total 134 100.0 100.0

108

108

Lampiran 2. Lanjutan Karakteristik Responden

Masa Kerja Responden


Valid 1 < 10 tahun 95 70.9 70.9 70.9

11 < 20 tahun 20 14.9 14.9 85.8

21 < 30 tahun 19 14.2 14.2 100.0

Total 134 100.0 100.0

109

109

Lampiran 3. Hasil Deskriptif Frekuensi

IndikatorSkor Jawaban

Jumlah Skor Rata-Rata1 2 3 4 5

y.11 4 50 20 34 26 430 3.21y.12 7 43 31 21 32 430 3.21y.21 11 51 28 22 22 395 2.95y.22 26 47 20 21 20 364 2.72y.31 16 59 12 29 18 376 2.81y.32 16 53 16 30 19 385 2.87y.41 2 29 28 30 45 489 3.65y.42 6 30 48 27 23 433 3.23y.51 0 30 17 21 66 525 3.92y.52 13 54 26 24 17 380 2.84y.61 29 44 19 21 21 363 2.71y.62 15 58 22 18 21 374 2.79Y 3.07x1.11 1 16 38 44 35 498 3.72x1.12 0 12 40 30 52 524 3.91x1.21 2 24 41 34 33 474 3.54x1.22 4 30 37 21 42 469 3.50x1.31 3 16 40 31 44 499 3.72x1.32 5 38 51 21 19 413 3.08x1.41 7 61 23 23 20 390 2.91x1.42 5 20 23 35 51 509 3.80x1.51 4 28 18 60 24 474 3.54x1.52 8 25 21 29 51 492 3.67x1.61 1 18 49 31 35 483 3.60x1.62 17 59 23 16 19 363 2.71x1.71 8 55 27 14 30 405 3.02x1.72 8 49 32 19 26 408 3.04x1.81 7 11 24 30 62 531 3.96x1.82 3 16 31 35 49 513 3.83X1 3.47x2.11 13 28 16 43 34 459 3.43x2.12 8 27 17 47 35 476 3.55x2.21 9 29 15 48 33 469 3.50x2.22 12 21 17 27 57 498 3.72x2.31 10 24 26 39 35 467 3.49x2.32 7 34 24 31 38 461 3.44x2.41 10 26 21 30 47 480 3.58x2.42 8 32 57 15 22 413 3.08x2.51 11 31 56 16 20 405 3.02

110

110

x2.52 11 24 17 49 33 471 3.51x2.61 13 21 47 17 36 444 3.31x2.62 8 23 18 44 41 489 3.65X2 3.44

Lampiran 3. Lanjutan Hasil Deskriptif Frekuensi

Bagian

4 3.0 3.0 3.06 4.5 4.5 7.53 2.2 2.2 9.76 4.5 4.5 14.24 3.0 3.0 17.25 3.7 3.7 20.93 2.2 2.2 23.11 .7 .7 23.95 3.7 3.7 27.64 3.0 3.0 30.6

25 18.7 18.7 49.3

16 11.9 11.9 61.252 38.8 38.8 100.0

134 100.0 100.0

Account Officer MenengahADK (Administrasi Kredit)ARK (Analisis Risiko KredBisnis MikroBisnis ProgramBisnis RitelBisnis TreasuryConsumer BankingCostumer BankingManajemen RisikoOJL (Operasional,JaringaSumber Daya ManusiaUmum dan logistikTotal

ValidFrequencyPercent Valid Percent

CumulativePercent

Status

67 50.0 50.0 50.067 50.0 50.0 100.0

134 100.0 100.0

OutsourchingTetapTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

111

111

y.1.1

4 3.0 3.0 3.050 37.3 37.3 40.320 14.9 14.9 55.234 25.4 25.4 80.626 19.4 19.4 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

y.1.4

26 19.4 19.4 19.447 35.1 35.1 54.520 14.9 14.9 69.421 15.7 15.7 85.120 14.9 14.9 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

Lampiran 4. Deskripsi Variabel

Lampiran 6. Lanjutan Deskripsi Variabel

y.1.2

7 5.2 5.2 5.243 32.1 32.1 37.331 23.1 23.1 60.421 15.7 15.7 76.132 23.9 23.9 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

y.1.3

11 8.2 8.2 8.251 38.1 38.1 46.328 20.9 20.9 67.222 16.4 16.4 83.622 16.4 16.4 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

112

112


y.1.5

16 11.9 11.9 11.959 44.0 44.0 56.012 9.0 9.0 64.929 21.6 21.6 86.618 13.4 13.4 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

y.1.7

2 1.5 1.5 1.529 21.6 21.6 23.128 20.9 20.9 44.030 22.4 22.4 66.445 33.6 33.6 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

y.1.6

16 11.9 11.9 11.953 39.6 39.6 51.516 11.9 11.9 63.430 22.4 22.4 85.819 14.2 14.2 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

113

113


y.1.10

13 9.7 9.7 9.754 40.3 40.3 50.026 19.4 19.4 69.424 17.9 17.9 87.317 12.7 12.7 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

y.1.9

30 22.4 22.4 22.417 12.7 12.7 35.121 15.7 15.7 50.766 49.3 49.3 100.0

134 100.0 100.0

2345Total


CumulativePercent

y.1.8

6 4.5 4.5 4.530 22.4 22.4 26.948 35.8 35.8 62.727 20.1 20.1 82.823 17.2 17.2 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

114

114


y.1.12

15 11.2 11.2 11.258 43.3 43.3 54.522 16.4 16.4 70.918 13.4 13.4 84.321 15.7 15.7 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

y.1.11

29 21.6 21.6 21.644 32.8 32.8 54.519 14.2 14.2 68.721 15.7 15.7 84.321 15.7 15.7 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

115

115


Y

1 .7 .7 .71 .7 .7 1.52 1.5 1.5 3.05 3.7 3.7 6.73 2.2 2.2 9.07 5.2 5.2 14.25 3.7 3.7 17.93 2.2 2.2 20.15 3.7 3.7 23.96 4.5 4.5 28.44 3.0 3.0 31.35 3.7 3.7 35.18 6.0 6.0 41.05 3.7 3.7 44.88 6.0 6.0 50.75 3.7 3.7 54.52 1.5 1.5 56.03 2.2 2.2 58.23 2.2 2.2 60.41 .7 .7 61.26 4.5 4.5 65.71 .7 .7 66.41 .7 .7 67.21 .7 .7 67.91 .7 .7 68.72 1.5 1.5 70.12 1.5 1.5 71.62 1.5 1.5 73.12 1.5 1.5 74.66 4.5 4.5 79.17 5.2 5.2 84.35 3.7 3.7 88.16 4.5 4.5 92.58 6.0 6.0 98.51 .7 .7 99.31 .7 .7 100.0

134 100.0 100.0

1.501.581.671.751.831.922.002.172.252.332.422.502.582.672.752.832.923.003.083.173.253.333.503.583.753.833.924.004.084.254.334.424.504.584.675.00Total


CumulativePercent

116

116


x1.3

2 1.5 1.5 1.524 17.9 17.9 19.441 30.6 30.6 50.034 25.4 25.4 75.433 24.6 24.6 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.2

12 9.0 9.0 9.040 29.9 29.9 38.830 22.4 22.4 61.252 38.8 38.8 100.0

134 100.0 100.0

2345Total


CumulativePercent

x1.1

1 .7 .7 .716 11.9 11.9 12.738 28.4 28.4 41.044 32.8 32.8 73.935 26.1 26.1 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

117

117


x1.6

5 3.7 3.7 3.738 28.4 28.4 32.151 38.1 38.1 70.121 15.7 15.7 85.819 14.2 14.2 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.5

3 2.2 2.2 2.216 11.9 11.9 14.240 29.9 29.9 44.031 23.1 23.1 67.244 32.8 32.8 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.4

4 3.0 3.0 3.030 22.4 22.4 25.437 27.6 27.6 53.021 15.7 15.7 68.742 31.3 31.3 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

118

118


x1.9

4 3.0 3.0 3.028 20.9 20.9 23.918 13.4 13.4 37.360 44.8 44.8 82.124 17.9 17.9 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.8

5 3.7 3.7 3.720 14.9 14.9 18.723 17.2 17.2 35.835 26.1 26.1 61.951 38.1 38.1 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.7

7 5.2 5.2 5.261 45.5 45.5 50.723 17.2 17.2 67.923 17.2 17.2 85.120 14.9 14.9 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

119

119


x1.12

17 12.7 12.7 12.759 44.0 44.0 56.723 17.2 17.2 73.916 11.9 11.9 85.819 14.2 14.2 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.11

1 .7 .7 .718 13.4 13.4 14.249 36.6 36.6 50.731 23.1 23.1 73.935 26.1 26.1 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.10

8 6.0 6.0 6.025 18.7 18.7 24.621 15.7 15.7 40.329 21.6 21.6 61.951 38.1 38.1 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

120

120

x1.13

8 6.0 6.0 6.055 41.0 41.0 47.027 20.1 20.1 67.214 10.4 10.4 77.630 22.4 22.4 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.14

8 6.0 6.0 6.049 36.6 36.6 42.532 23.9 23.9 66.419 14.2 14.2 80.626 19.4 19.4 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.15

7 5.2 5.2 5.211 8.2 8.2 13.424 17.9 17.9 31.330 22.4 22.4 53.762 46.3 46.3 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x1.16

3 2.2 2.2 2.216 11.9 11.9 14.231 23.1 23.1 37.335 26.1 26.1 63.449 36.6 36.6 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent


121

121

X1

1 .7 .7 .71 .7 .7 1.52 1.5 1.5 3.01 .7 .7 3.72 1.5 1.5 5.22 1.5 1.5 6.71 .7 .7 7.51 .7 .7 8.21 .7 .7 9.03 2.2 2.2 11.23 2.2 2.2 13.42 1.5 1.5 14.94 3.0 3.0 17.91 .7 .7 18.71 .7 .7 19.45 3.7 3.7 23.13 2.2 2.2 25.45 3.7 3.7 29.13 2.2 2.2 31.35 3.7 3.7 35.14 3.0 3.0 38.12 1.5 1.5 39.61 .7 .7 40.37 5.2 5.2 45.55 3.7 3.7 49.35 3.7 3.7 53.03 2.2 2.2 55.27 5.2 5.2 60.44 3.0 3.0 63.46 4.5 4.5 67.98 6.0 6.0 73.95 3.7 3.7 77.61 .7 .7 78.44 3.0 3.0 81.32 1.5 1.5 82.83 2.2 2.2 85.14 3.0 3.0 88.12 1.5 1.5 89.61 .7 .7 90.31 .7 .7 91.04 3.0 3.0 94.03 2.2 2.2 96.33 2.2 2.2 98.52 1.5 1.5 100.0

134 100.0 100.0

1.691.811.881.942.132.252.312.382.442.502.562.632.752.812.882.943.003.063.133.193.253.313.383.443.503.563.633.693.753.813.883.944.004.064.134.194.254.314.384.444.564.634.694.75Total


CumulativePercent


122

122


x2.3

9 6.7 6.7 6.729 21.6 21.6 28.415 11.2 11.2 39.648 35.8 35.8 75.433 24.6 24.6 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x2.2

8 6.0 6.0 6.027 20.1 20.1 26.117 12.7 12.7 38.847 35.1 35.1 73.935 26.1 26.1 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x2.1

13 9.7 9.7 9.728 20.9 20.9 30.616 11.9 11.9 42.543 32.1 32.1 74.634 25.4 25.4 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

123

123


x2.6

7 5.2 5.2 5.234 25.4 25.4 30.624 17.9 17.9 48.531 23.1 23.1 71.638 28.4 28.4 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x2.5

10 7.5 7.5 7.524 17.9 17.9 25.426 19.4 19.4 44.839 29.1 29.1 73.935 26.1 26.1 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x2.4

12 9.0 9.0 9.021 15.7 15.7 24.617 12.7 12.7 37.327 20.1 20.1 57.557 42.5 42.5 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

124

124


x2.9

11 8.2 8.2 8.231 23.1 23.1 31.356 41.8 41.8 73.116 11.9 11.9 85.120 14.9 14.9 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x2.8

8 6.0 6.0 6.032 23.9 23.9 29.957 42.5 42.5 72.415 11.2 11.2 83.622 16.4 16.4 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x2.7

10 7.5 7.5 7.526 19.4 19.4 26.921 15.7 15.7 42.530 22.4 22.4 64.947 35.1 35.1 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

125

125


x2.12

8 6.0 6.0 6.023 17.2 17.2 23.118 13.4 13.4 36.644 32.8 32.8 69.441 30.6 30.6 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x2.11

13 9.7 9.7 9.721 15.7 15.7 25.447 35.1 35.1 60.417 12.7 12.7 73.136 26.9 26.9 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

x2.10

11 8.2 8.2 8.224 17.9 17.9 26.117 12.7 12.7 38.849 36.6 36.6 75.433 24.6 24.6 100.0

134 100.0 100.0

12345Total


CumulativePercent

126

126


127

127

X2

1 .7 .7 .71 .7 .7 1.51 .7 .7 2.23 2.2 2.2 4.54 3.0 3.0 7.53 2.2 2.2 9.72 1.5 1.5 11.23 2.2 2.2 13.41 .7 .7 14.21 .7 .7 14.94 3.0 3.0 17.92 1.5 1.5 19.45 3.7 3.7 23.12 1.5 1.5 24.67 5.2 5.2 29.91 .7 .7 30.63 2.2 2.2 32.84 3.0 3.0 35.81 .7 .7 36.62 1.5 1.5 38.12 1.5 1.5 39.62 1.5 1.5 41.04 3.0 3.0 44.02 1.5 1.5 45.51 .7 .7 46.36 4.5 4.5 50.77 5.2 5.2 56.06 4.5 4.5 60.4

12 9.0 9.0 69.44 3.0 3.0 72.45 3.7 3.7 76.14 3.0 3.0 79.19 6.7 6.7 85.83 2.2 2.2 88.13 2.2 2.2 90.37 5.2 5.2 95.53 2.2 2.2 97.82 1.5 1.5 99.31 .7 .7 100.0

134 100.0 100.0

1.421.581.671.751.831.922.002.082.172.252.332.422.502.582.672.832.923.003.083.253.333.423.503.583.673.753.833.924.004.084.174.254.334.424.504.584.674.755.00Total


CumulativePercent

Lampiran 5. Hasil Uji Validitas

128

128

Hasil Uji Validitas Motivasi (X1)

No Variabel ItemPernyataan

KoefisienKorelasi (r) Keterangan

1. Motivasi (X1)

X1.1 0720 ValidX1.2 0.686 ValidX1.3 0.776 ValidX1.4 0.539 ValidX1.5 0.733 ValidX1.6 0.671 ValidX1.7 0.730 ValidX1.8 0.707 ValidX1.9 0,569 Valid

X1.10 0.599 ValidX1.11 0.794 ValidX1.12 0.823 ValidX1.13 0.797 ValidX1.14 0.675 ValidX1.15 0.575 ValidX1.16 0.689 Valid

Hasil Uji Validitas Komitmen Organisasional (X2)



2. Komitmen Organisasional (X2)

X2.1 0.742 ValidX2.2 0.564 ValidX2.3 0.824 ValidX2.4 0.833 ValidX2.5 0.725 ValidX2.6 0.704 ValidX2.7 0.466 ValidX2.8 0.798 ValidX2.9 0.716 Valid

X2.10 0.717 ValidX2.11 0.757 ValidX2.12 0.627 Valid

129

129

Lampiran 5. Lanjutan Hasil Uji Validitas

Hasil Uji Validitas Kinerja (Y)



3. Kinerja (Y)

Y1 0.716 ValidY2 0.818 ValidY3 0.568 ValidY4 0.507 ValidY5 0.838 ValidY6 0.755 ValidY7 0.799 ValidY8 0.815 ValidY9 0.713 Valid

Y10 0.916 ValidY11 0.879 ValidY12 0.853 Valid

130

130


131

131

Correlations

1 .702** .340 .234 .488** .459* .530** .502** .783** .637** .578** .422* .716**.000 .066 .214 .006 .011 .003 .005 .000 .000 .001 .020 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30.702** 1 .349 .437* .653** .550** .680** .703** .592** .729** .618** .605** .818**.000 .058 .016 .000 .002 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.340 .349 1 .036 .371* .303 .436* .454* .437* .475** .454* .464** .568**

.066 .058 .848 .044 .103 .016 .012 .016 .008 .012 .010 .00130 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.234 .437* .036 1 .561** .411* .348 .317 .205 .464** .365* .291 .507**

.214 .016 .848 .001 .024 .059 .088 .277 .010 .047 .118 .00430 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.488** .653** .371* .561** 1 .672** .711** .639** .487** .735** .675** .709** .838**

.006 .000 .044 .001 .000 .000 .000 .006 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.459* .550** .303 .411* .672** 1 .478** .609** .453* .642** .625** .720** .755**

.011 .002 .103 .024 .000 .007 .000 .012 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.530** .680** .436* .348 .711** .478** 1 .704** .521** .686** .645** .624** .799**

.003 .000 .016 .059 .000 .007 .000 .003 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.502** .703** .454* .317 .639** .609** .704** 1 .528** .681** .694** .679** .815**

.005 .000 .012 .088 .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.783** .592** .437* .205 .487** .453* .521** .528** 1 .544** .548** .497** .713**

.000 .001 .016 .277 .006 .012 .003 .003 .002 .002 .005 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.637** .729** .475** .464** .735** .642** .686** .681** .544** 1 .918** .855** .916**

.000 .000 .008 .010 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.578** .618** .454* .365* .675** .625** .645** .694** .548** .918** 1 .877** .879**

.001 .000 .012 .047 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.422* .605** .464** .291 .709** .720** .624** .679** .497** .855** .877** 1 .853**

.020 .000 .010 .118 .000 .000 .000 .000 .005 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.716** .818** .568** .507** .838** .755** .799** .815** .713** .916** .879** .853** 1

.000 .000 .001 .004 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

y.11

y.12

y.21

y.22

y.31

y.32

y.41

y.42

y.51

y.52

y.61

y.62

Y

y.11 y.12 y.21 y.22 y.31 y.32 y.41 y.42 y.51 y.52 y.61 y.62 Y

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.


132

132

Correlations

1 .804** .729** .199 .736** .172 .250 .384* .193 .430* .526** .520** .638** .736** .221 .718** .720**.000 .000 .293 .000 .364 .183 .036 .307 .018 .003 .003 .000 .000 .240 .000 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30.804** 1 .582** .155 .765** .169 .214 .322 .310 .433* .457* .407* .664** .625** .181 .810** .686**.000 .001 .413 .000 .373 .256 .082 .095 .017 .011 .026 .000 .000 .339 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.729** .582** 1 .335 .676** .447* .524** .428* .225 .269 .659** .653** .653** .741** .216 .619** .776**

.000 .001 .071 .000 .013 .003 .018 .233 .151 .000 .000 .000 .000 .252 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.199 .155 .335 1 .381* .452* .389* .376* .143 .439* .308 .497** .351 .236 .447* .107 .539**

.293 .413 .071 .038 .012 .034 .041 .450 .015 .098 .005 .057 .210 .013 .575 .00230 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.736** .765** .676** .381* 1 .286 .275 .357 .340 .385* .566** .493** .577** .574** .278 .661** .733**

.000 .000 .000 .038 .125 .142 .053 .066 .036 .001 .006 .001 .001 .136 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.172 .169 .447* .452* .286 1 .855** .592** .423* .165 .496** .498** .433* .298 .637** .280 .671**

.364 .373 .013 .012 .125 .000 .001 .020 .383 .005 .005 .017 .110 .000 .134 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.250 .214 .524** .389* .275 .855** 1 .627** .474** .314 .619** .650** .537** .308 .574** .243 .730**

.183 .256 .003 .034 .142 .000 .000 .008 .091 .000 .000 .002 .098 .001 .195 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.384* .322 .428* .376* .357 .592** .627** 1 .602** .430* .499** .537** .352 .200 .578** .371* .707**

.036 .082 .018 .041 .053 .001 .000 .000 .018 .005 .002 .056 .289 .001 .043 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.193 .310 .225 .143 .340 .423* .474** .602** 1 .319 .499** .423* .332 .182 .360 .413* .569**

.307 .095 .233 .450 .066 .020 .008 .000 .086 .005 .020 .073 .335 .051 .023 .00130 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.430* .433* .269 .439* .385* .165 .314 .430* .319 1 .361* .595** .372* .184 .500** .330 .599**

.018 .017 .151 .015 .036 .383 .091 .018 .086 .050 .001 .043 .330 .005 .075 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.526** .457* .659** .308 .566** .496** .619** .499** .499** .361* 1 .807** .726** .609** .283 .409* .794**

.003 .011 .000 .098 .001 .005 .000 .005 .005 .050 .000 .000 .000 .130 .025 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.520** .407* .653** .497** .493** .498** .650** .537** .423* .595** .807** 1 .704** .532** .319 .432* .823**

.003 .026 .000 .005 .006 .005 .000 .002 .020 .001 .000 .000 .002 .086 .017 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.638** .664** .653** .351 .577** .433* .537** .352 .332 .372* .726** .704** 1 .784** .200 .612** .797**

.000 .000 .000 .057 .001 .017 .002 .056 .073 .043 .000 .000 .000 .288 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.736** .625** .741** .236 .574** .298 .308 .200 .182 .184 .609** .532** .784** 1 .054 .655** .675**

.000 .000 .000 .210 .001 .110 .098 .289 .335 .330 .000 .002 .000 .777 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.221 .181 .216 .447* .278 .637** .574** .578** .360 .500** .283 .319 .200 .054 1 .233 .575**

.240 .339 .252 .013 .136 .000 .001 .001 .051 .005 .130 .086 .288 .777 .216 .00130 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.718** .810** .619** .107 .661** .280 .243 .371* .413* .330 .409* .432* .612** .655** .233 1 .689**

.000 .000 .000 .575 .000 .134 .195 .043 .023 .075 .025 .017 .000 .000 .216 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.720** .686** .776** .539** .733** .671** .730** .707** .569** .599** .794** .823** .797** .675** .575** .689** 1

.000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

x1.11

x1.12

x1.21

x1.22

x1.31

x1.32

x1.41

x1.42

x1.51

x1.52

x1.61

x1.62

x1.71

x1.72

x1.81

x1.82

X1

x1.11 x1.12 x1.21 x1.22 x1.31 x1.32 x1.41 x1.42 x1.51 x1.52 x1.61 x1.62 x1.71 x1.72 x1.81 x1.82 X1




133

133

Correlations

1 .439* .619** .636** .540** .813** .136 .430* .314 .582** .432* .364* .742**.015 .000 .000 .002 .000 .473 .018 .091 .001 .017 .048 .000

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30.439* 1 .584** .525** .263 .212 .573** .290 .150 .382* .209 .211 .564**.015 .001 .003 .161 .262 .001 .120 .429 .037 .267 .262 .00130 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.619** .584** 1 .800** .625** .476** .209 .693** .483** .704** .421* .418* .824**

.000 .001 .000 .000 .008 .267 .000 .007 .000 .021 .022 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.636** .525** .800** 1 .559** .534** .313 .660** .558** .608** .526** .382* .833**

.000 .003 .000 .001 .002 .092 .000 .001 .000 .003 .037 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.540** .263 .625** .559** 1 .446* .114 .589** .341 .954** .550** .242 .725**

.002 .161 .000 .001 .014 .548 .001 .065 .000 .002 .198 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.813** .212 .476** .534** .446* 1 .084 .535** .443* .443* .548** .413* .704**

.000 .262 .008 .002 .014 .659 .002 .014 .014 .002 .023 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.136 .573** .209 .313 .114 .084 1 .206 .507** .056 .406* .307 .466**

.473 .001 .267 .092 .548 .659 .275 .004 .770 .026 .099 .01030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.430* .290 .693** .660** .589** .535** .206 1 .625** .584** .574** .604** .798**

.018 .120 .000 .000 .001 .002 .275 .000 .001 .001 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.314 .150 .483** .558** .341 .443* .507** .625** 1 .258 .705** .583** .716**

.091 .429 .007 .001 .065 .014 .004 .000 .169 .000 .001 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.582** .382* .704** .608** .954** .443* .056 .584** .258 1 .422* .187 .717**

.001 .037 .000 .000 .000 .014 .770 .001 .169 .020 .322 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.432* .209 .421* .526** .550** .548** .406* .574** .705** .422* 1 .517** .757**

.017 .267 .021 .003 .002 .002 .026 .001 .000 .020 .003 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.364* .211 .418* .382* .242 .413* .307 .604** .583** .187 .517** 1 .627**

.048 .262 .022 .037 .198 .023 .099 .000 .001 .322 .003 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

.742** .564** .824** .833** .725** .704** .466** .798** .716** .717** .757** .627** 1

.000 .001 .000 .000 .000 .000 .010 .000 .000 .000 .000 .00030 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

x2.11

x2.12

x2.21

x2.22

x2.31

x2.32

x2.41

x2.42

x2.51

x2.52

x2.61

x2.62

X2

x2.11 x2.12 x2.21 x2.22 x2.31 x2.32 x2.41 x2.42 x2.51 x2.52 x2.61 x2.62 X2



Lampiran 6. Uji Reliabilitas

134

134

Uji Reliabilitas Motivasi (X1), Komitmen Organisasional (X2), dan Kinerja (Y)

No. Variabel Alpha Cronbach Keterangan1 Motivasi (X1) 0.925 Reliabel2 Komitmen Organisasional (X2) 0.907 Reliabel

3 Kinerja (Y) 0.934 Reliabel

Case Processing Summary

30 100.00 .0

30 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on allvariables in the procedure.

a.

Reliability Statistics

.934 12

Cronbach'sAlpha N of Items

Item Statistics

3.63 .999 304.00 .983 303.53 1.306 302.83 1.206 303.63 1.129 303.30 1.149 303.77 1.135 303.63 1.098 303.90 1.185 303.47 1.252 303.53 1.306 303.60 1.276 30

y.11y.12y.21y.22y.31y.32y.41y.42y.51y.52y.61y.62

Mean Std. Deviation N

Lampiran 6. Lanjutan Uji Reliabilitas

135

135

Item-Total Statistics

39.20 100.510 .665 .93038.83 98.557 .785 .92639.30 100.631 .477 .93840.00 103.172 .417 .93939.20 95.821 .802 .92539.53 97.568 .702 .92939.07 96.685 .755 .92739.20 96.855 .776 .92638.93 98.133 .652 .93139.37 91.826 .893 .92139.30 91.941 .846 .92339.23 93.151 .814 .924

y.11y.12y.21y.22y.31y.32y.41y.42y.51y.52y.61y.62

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVariance if

Item Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

Scale Statistics

42.83 114.833 10.716 12Mean Variance Std. Deviation N of Items


30 100.00 .0

30 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


.925 16



136

136

Item Statistics

3.63 .928 303.97 .999 303.60 1.102 303.30 1.179 304.03 1.129 303.17 1.262 303.17 1.315 303.43 1.331 303.27 1.143 302.97 1.351 303.60 1.102 303.37 1.217 303.73 1.285 303.60 1.192 303.30 1.393 303.47 1.042 30

x1.11x1.12x1.21x1.22x1.31x1.32x1.41x1.42x1.51x1.52x1.61x1.62x1.71x1.72x1.81x1.82



51.97 154.999 .682 .92051.63 154.654 .643 .92152.00 150.483 .737 .91852.30 156.355 .471 .92551.57 151.220 .689 .91952.43 151.013 .613 .92152.43 148.185 .678 .91952.17 148.764 .650 .92052.33 155.885 .506 .92452.63 152.240 .527 .92452.00 149.931 .759 .91752.23 146.875 .789 .91651.87 146.464 .756 .91752.00 152.000 .619 .92152.30 152.562 .498 .92552.13 153.913 .643 .921

x1.11x1.12x1.21x1.22x1.31x1.32x1.41x1.42x1.51x1.52x1.61x1.62x1.71x1.72x1.81x1.82


ScaleVariance if

Item Deleted



Deleted


137

137

Scale Statistics



30 100.00 .0

30 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %


a.


.907 12


Item Statistics

3.33 1.373 302.77 1.278 303.00 1.339 303.37 1.159 303.23 1.194 302.97 1.245 302.73 1.230 302.97 1.189 303.00 1.438 303.30 1.208 303.27 1.530 303.23 1.357 30

x2.11x2.12x2.21x2.22x2.31x2.32x2.41x2.42x2.51x2.52x2.61x2.62



138

138


33.83 100.006 .677 .89834.40 106.317 .476 .90734.17 98.075 .777 .89333.80 100.648 .795 .89333.93 102.892 .667 .89934.20 102.786 .640 .90034.43 109.426 .371 .91134.20 101.062 .754 .89534.17 99.937 .643 .90033.87 102.947 .656 .89933.90 97.403 .687 .89833.93 103.651 .543 .904

x2.11x2.12x2.21x2.22x2.31x2.32x2.41x2.42x2.51x2.52x2.61x2.62


ScaleVariance if

Item Deleted



Deleted

Scale Statistics


139

139

Lampiran 7 Tabel Distribusi F

Tabel Distribusi F untuk Uji Probabilita = 0,05 %

140

140

Lampiran 7 Lanjutan Tabel Distribusi F

141

141

Lampiran 7 Lanjutan Tabel Distribusi F

142

142

Lampiran 8. Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)

Regression ( Pengaruh X1 terhadap Y )

Variables Entered/Removedb

X1a . EnterModel1

VariablesEntered

VariablesRemoved Method

All requested variables entered.a.

Dependent Variable: Yb.

Model Summary

.713a .508 .504 .68573Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

Predictors: (Constant), X1a.

ANOVAb

64.045 1 64.045 136.200 .000a

62.070 132 .470126.114 133

RegressionResidualTotal

Model1




Coefficientsa

-.319 .297 -1.074 .285.977 .084 .713 11.670 .000

(Constant)X1

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

StandardizedCoefficients

t Sig.

Dependent Variable: Ya.

143

143

Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)

Regression (Pengaruh X1 thd Y yang dimoderasi oleh X3 Group Outsourcing)

Variables Entered/Removedb,c

X1a . EnterModel1

VariablesEntered




Models are based only on cases forwhich X3 = Outsourching

c.

Model Summary

.647a .419 .410 .67704Model1

X3 =Outsourching

(Selected)

R

R SquareAdjustedR Square



ANOVAb,c

21.492 1 21.492 46.886 .000 a

29.795 65 .45851.286 66


Model1




Selecting only cases for which X3 = Outsourcingc.

144

144


Regression (Pengaruh X1 thd Y yang dimoderasi oleh X3 Group Tetap)


X1a . EnterModel1

VariablesEntered




Models are based only on cases for which X3 = Tetapc.

Model Summary

.756a .571 .565 .70223Model1

X3 = Tetap(Selected)

R




ANOVAb,c

42.716 1 42.716 86.622 .000a

32.053 65 .49374.769 66


Model1




Selecting only cases for which X3 = Tetapc.

Coefficientsa,b

-.395 .510 -.774 .442.987 .144 .647 6.847 .000

(Constant)X1

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.


Selecting only cases for which X3 = Outsourcingb.

145

145

Coefficientsa,b

-.269 .372 -.725 .471.974 .105 .756 9.307 .000

(Constant)X1

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.


Selecting only cases for which X3 = Tetapb.


Regression (Pengaruh X2 terhadap Y)

Variables Entered/Removedb

X2a . EnterModel1

VariablesEntered




Model Summary

.391a .153 .147 .89947Model1

R R SquareAdjustedR Square



ANOVAb

19.320 1 19.320 23.880 .000a

106.794 132 .809126.114 133


Model1




146

146

Coefficientsa

1.666 .299 5.578 .000.410 .084 .391 4.887 .000

(Constant)X2

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.



Regression (Pengaruh X2 thd Y yand dimoderasi X3 Group Outsourcing)


X2a . EnterModel1

VariablesEntered




Models are based only on cases forwhich X3 = Outsourching

c.

Model Summary

.177a .031 .016 .87429Model1

X3 =Outsourching

(Selected)

R




147

147


Regression (Pengaruh X2 thd Y yang dimoderasi X3 Group Tetap)


X2a . EnterModel1

VariablesEntered




Models are based only on cases for which X3 = Tetapc.

Model Summary

.555a .308 .297 .89228Model1

X3 = Tetap(Selected)

R




Coefficientsa,b

2.209 .593 3.722 .000.226 .156 .177 1.448 .153

(Constant)X2

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.


Selecting only cases for which X3 = Outsourcingb.

ANOVAb,c

1.602 1 1.602 2.095 .153 a

49.684 65 .76451.286 66


Model1




Selecting only cases for which X3 = Outsourcingc.

148

148

ANOVAb,c

23.019 1 23.019 28.912 .000a

51.751 65 .79674.769 66


Model1




Selecting only cases for which X3 = Tetapc.

Coefficientsa,b

1.323 .347 3.812 .000.562 .105 .555 5.377 .000

(Constant)X2

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.


Selecting only cases for which X3 = Tetapb.

Lampiran 9. Uji Anova

Descriptives

67 3.0952 1.06436.13003 2.8356 3.3548 1.50 5.0067 3.0533 .88151 .10769 2.8383 3.2683 1.75 4.58

134 3.0743 .97377 .08412 2.9079 3.2406 1.50 5.0067 3.4537 .82584 .10089 3.2523 3.6552 1.69 4.7567 3.4936 .57812 .07063 3.3526 3.6346 2.25 4.69

134 3.4737 .71042 .06137 3.3523 3.5950 1.69 4.7567 3.1504 1.04990.12827 2.8944 3.4065 1.42 5.0067 3.7297 .68776 .08402 3.5619 3.8975 1.75 4.75

134 3.4401 .93072 .08040 3.2810 3.5991 1.42 5.00

TetapOutsourcingTotalTetapOutsourcingTotalTetapOutsourcingTotal

Y

X1

X2

N Mean Std. DeviationStd. ErrorLower BoundUpper Bound

95% Confidence Interval forMean

MinimumMaximum

149

149

ANOVA

.059 1 .059 .062 .804126.055 132 .955126.114 133

.053 1 .053 .105 .74767.072 132 .50867.125 13311.240 1 11.240 14.271 .000

103.970 132 .788115.210 133

Between GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotalBetween GroupsWithin GroupsTotal

Y

X1

X2


Lampiran 10. Hasil Uji t (Independent Samples Test)

Group Statistics

X3 N Mean Std. DeviationStd. Error

MeanX1 Tetap 67 3.4537 .82584 .10089

Outsourcing 67 3.4936 .57812 .07063X2 Tetap 67 3.1504 1.04990 .12827

Outsourcing 67 3.7297 .68776 .08402Y Tetap 67 3.0952 1.06436 .13003

Outsourcing 67 3.0533 .88151 .10769

150

150

Independent Samples Test

9.070 .003 -.324 132 .747 -.03985 .12316 -.28347 .20377

-.324 118.161 .747 -.03985 .12316 -.28373 .20403

28.674 .000 -3.778 132 .000 -.57925 .15334 -.88257 -.27594

-3.778 113.835 .000 -.57925 .15334 -.88302 -.27549

5.946 .016 .248 132 .804 .04194 .16884 -.29204 .37592

.248 127.573 .804 .04194 .16884 -.29215 .37603

Equal variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumedEqual variancesassumedEqual variancesnot assumed

X1

X2

Y

F Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

151

151

Documents

EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADA PENGARUH