追　随　力

吴维库 著

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图书在版编目（CIP）数据

追随力 / 吴维库著. — 北京：清华大学出版社，2018ISBN 978-7-302-49612-0

Ⅰ. ①追… Ⅱ. ①吴… Ⅲ. ①领导学 Ⅳ. ①C933

中国版本图书馆 CIP 数据核字（2018）第 028836 号

责任编辑：吴 雷

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经　　销：全国新华书店

开　　本：148mm×210mm 印　　张：5.875 字　　数：116 千字

版　　次：2018 年 3 月第 1 版 　 印　　次：2018 年 3 月第 1 次印刷

印　　数：1～ 3000定　　价：39.00 元

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产品编号：078404-01

我读过许多关于企业领导力、执行力等方面的书，有时也

会应邀在一些场合讲授关于凝聚力、向心力和亲和力的内容，之

前根据自己多年担任央企领导者的经验和体会也写过一些文章。

目前市场上关于领导力方面的书籍大多是从领导者角度出发，

可能也会讲到如何提升领导者的自信心和领导力、如何获得下

属的认同等知识。但吴维库老师的这部《追随力》让我眼前一亮，

它反其道而行之，视角新颖，从下属的角度来论述如何开发领

导力，真实而独具匠心。

书中说追随力就是与领导者保持一致的能力，并用动车组

原理阐明了追随力的内涵。动车组车头相当于领导者，主要是

把控方向，而动车组的每节车厢都自动发出动力，一列动车就

这样目标明确、风驰电掣般地奔向目的地。这个比喻颠覆了“火

车跑得快，全靠车头带”的传统观念。在当今环境下，跑得最

快的动车其车头与车厢都具有主动前进的动力，并且彼此保持

序一

追 随 力II

高度和谐一致，在这个过程中共同实现自我价值。用高铁动车

组原理来启发员工的追随力，打造高铁动车组式的团队，是一

个非常恰当的比喻。

传统领导力的开发自上而下，本书提出领导力的开发则是

自下而上。传统领导力、执行力开发会使得上司变得强势，下属

产生压力。而追随力开发由于下属内生出动力，由被动变为主动，

压力会自动消失，并且执行力也会上升，这有利于构建和谐幸

福的企业文化。

吴维库老师的这本书不算厚，语言浅显易懂，逻辑脉络清晰，

主题鲜明，里面大大小小的故事充满哲理，让人有种豁然开朗的

感觉。书中将大智慧和小哲理巧妙结合，把古今中外的哲理故

事进行糅合，一切都是为了更好地阐述本书的核心——追随力。

任何组织不仅需要优秀的领导，还需要优秀的追随者，但追随

者不是一般的下属，而是积极主动做事、有追随力的下属。《孙

子兵法》中说：“上下同欲者胜”，“上”就是指领导者，“下”

就是指“追随者”，大家有共同的价值观和目标，最终事业才

能取得成功。追随者不是阿谀奉承、溜须拍马的人，而 是充满正

能量，与领导者志同道合、同心同德、有共同使命和价值观的人。

儒家倡导“忠君爱民”的思想，这种思想如果延伸到企业中，

那就是“忠诚于领导者”和“爱护员工”，两者相辅相成。企

业是由人构成的组织，如果没有员工的忠诚，任何领导者将不

会成为真正的领导者。同样，如果缺少对员工的爱护，任何领

导者都不会拥有真正忠诚的员工。如果员工没有与领导者真诚

序  一 III

相待，其也就没有了领导。领导和员工间具有“心相印、手相牵”

的坚强意志，这对参与高度市场竞争的企业来说，尤为重要。“士

为知己者死”，这也许就是对追随者的极致描述。

迄今为止，研究企业如何焕发活力和增强动力的著作汗牛

充栋，但《追随力》这本书为我们打开了研究组织动力学一扇

崭新的大门。什么样的人才能真正称得上是员工的领导者？让

人心甘情愿追随的领导者又是怎样的？领导者怎样才能有更多

的追随者？领导者怎样才能使追随者产生正向的追随力？领导

者怎样才能让追随者满怀信心、竭尽全力实现共同目标？相信

读者在这本书中定能找到这些问题的答案。

本书有助于人们在职场中充满正能量，帮助新员工顺利适

应职场环境，使领导者和下属愉快共事，化解浮躁的心态，脚

踏实地地面对问题，最终实现组织战略的落地执行。员工也会

在追随的过程中成就组织，成就领导者，成就自己。最后，感

谢清华大学经济管理学院吴维库教授深刻与卓越的智慧奉献。

宋志平 博士

中国建材集团董事长、党委书记

2018 年 2 月 6 日

追随力：领导力缔造的新视角

追随现象无处不在：月亮追随地球，彩云追随月亮；葵花

追随太阳，蜜蜂追随葵花；溪水追随小河，小河追随山川。追

随者与领导者，在追随的过程中彼此成就。领导者由于有人追

随而具备影响力，追随者由于有人领导而获得成长。但在现实

生活中，由于领导者有着更耀眼的光环，往往会成为各种场合

关注的焦点。在管理学的长期研究过程中，绝大部分的研究者

把研究对象聚焦于领导者，关注领导力；很少有人去研究追随者，

关注追随力。但本书另辟蹊径，研究追随力的本质、追随力的

源头，以及追随者如何提升追随力并最终超越追随力。这也反

映出本书作者的一种朴素的自然哲学观：每一个个体的成长都

要经历从小到大、由弱到强、从追随者到领导者的基本逻辑过程。

可以说，追随是过程，领导是结果。研究追随力，其实就是研

究领导力的形成过程。

序二

追 随 力VI

从现代组织理论的视角看，组织中的个体具有双重身份：

既是领导者，也是追随者；既是管理者，也是被管理者；既是

管理的主体，也是管理的客体。与领导者和领导力的研究相比，

追随者和追随力的研究更具有一般性。这是由于在正式组织中，

上级是领导者，下属是追随者。但在非正式组织中，由于缺乏

组织规定的上下级关系，只有内部自然形成的领导者与追随者。

因此，“追随者”不仅来自下属，而且可能是组织中的任一成员（甚

至包括上级），还可能是组织外的人。哈佛大学教授 Barbara

Kellerman 将追随者分为孤立者、旁观者、参与者、进取者和铁

杆者五类。Blackshear 与 Patsy Baker 提出的追随力连续统一体

（The Followership Continuum）理论也指出了下属成为追随者

的五个层次：雇员、有承诺的追随者、主动参与的追随者、有

效的追随者和模范的追随者。领导者与追随者都是理性人，都

是能够进行判断和推理的人。理性人的活动必然带有自己的动

机和目的。就下属的追随而言，柯林森（David Collinson）曾列

出五种动机：遵从领导者在社会中的正式职位而产生的追随；

为了达到个体的某种目的而产生的追随；向上级或者领导者寻

求安全庇护而产生的追随；由于害怕混乱，需要由上级提供秩

序保障而产生的追随；通过认同有魅力的、强大的领导以提升

自尊而产生的追随。这些研究表明，追随者有着很多的类别。

不同类别的追随者，由于其动机和层次不同，其相应的追随力

也必然有所差异。

从中国传统文化的视角来看，《周易》中的“随”和“蛊”二字，

序  二 VII

道出了“追随者”与“领导者”的关系。“随”就是追随者的形象，

“蛊”就是被追随者的形象。“随”是人生之大事，“随”可以

影响人的一生：随对了，前途广阔，事业有成；随错了，前途暗淡，

事业无成，甚至没有回头路。古人讲“随之有道”，首先，“随”

应是大局之随、正道之随、信仰之随、忠诚之随，这是君子之随。

避难随易、避害随利，这是常人之随，也可能是小人之随。其次，

“随”又是复杂且艰难的选择，有时明知凶险也要随之，有时

明知吉利而弃之不随。这也就是我们现在讲的政治意识、大局

意识和看齐意识。古人又讲“随必有蛊”，这是说：如果一个

人只是盲目地追随前者、一切都照师傅教的办，遇到新问题不

能举一反三地解决，就会成为木头脑袋，木头脑袋里长满了虫子，

则危及生命智慧和发展能力。只有除掉脑中的虫子，头脑才会

开窍，从而获得创新的智慧和能力。聪明的学徒追随师傅，而

后成为了更高明的师傅；小孩子追随父母师长，逐渐使自己也

成了被追随的人。因此，优秀的追随者不仅仅是按照领导意见

和指令办事的下属，而且是主动的、积极的、具有创造力的下属。

追随力的终极目标是构建卓越领导力。通过提升追随力形成领

导力，既是追随力理论提出的目标，也是其实践层面的终点。

作为国内领导力研究领域的代表性人物，吴维库教授先后

出版的代表作品有：《阳光心态》《情商与领导力》《基于价

值观的领导》。它们是缔造卓越领导力的三部曲，分别从主体

与本体、主体与客体、主体与组织三个层面阐释了如何有效地

塑造卓越领导力。这三部著作自出版后，先后数次重印和再版，

追 随 力VIII

得到了广泛的市场认同和赞誉。近年来，吴维库教授转向了对追

随力的研究，这不仅是他在对中国管理实践深入了解和认知后，

对领导力研究领域的拓展，也必将进一步确立他在领导力研究

方面的领先地位。我相信，随着研究的不断深入，吴教授的追

随力理论体系将会进一步深化与完善，逻辑结构也将愈加清晰。

在攻读硕士研究生期间，我有幸师从吴维库教授。作为学生，

我不仅一直受益于吴老师的领导力理论，同时也是吴老师的忠

实追随者。虽然本书的第三篇明确提出，作为追随者，应该把

超越追随力作为终极目标，作为嫡传弟子，我也应有青出于蓝

而胜于蓝的野心，但吴老师作为国内领导力研究领域的权威学

者，无论是在理论研究层面，还是在实践应用层面，于我而言，

他总是 “一直被追随，从未被超越”。

刘益 教授

北京印刷学院经济管理学院院长

2018 年 2 月 4 日

太多的人喜欢做领导者，却忽略了一个重要的事实：追随

者成就领导者，领导者来源于追随者；追随力催生领导力，领导

力来源于追随力。没有追随者的领导者是个“光杆司令”，不能

形成领导氛围。有人喜欢成为领导者是因为其可以对别人发号施

令、享受权力与荣誉，以至于许多人都在全力以赴地研究领导力、

学习领导力、培养领导力，目标是让自己成为领导者。但是学

习了领导力以后，他们却获得了一些“特质”：看谁都像下属，

对谁都想施加影响，变得比较强势，容易咄咄逼人、以势压人。

所谓作用力等于反作用力，你对别人强势，别人也以强势回应。

如果下属用领导力压制了上司，则不利于自己的晋升，因为领

导者提拔的是要做自己左膀右臂的人，而不是钳制自己的人。

人的左膀右臂与头脑是什么样的互动关系呢？头脑通过发

出信息来指挥手脚，手脚要不折不扣地执行头脑发来的指令，

对头脑要忠心耿耿，故手脚对头脑来说要恪守一个“忠”字。

前言

追 随 力X

头脑要爱护好手脚，不要令其受伤，头脑对手脚要有大爱之心，

故头脑对手脚来讲，要恪守一个“恕”字。

如果领导者为“头”，下属为“手脚”，则“头”与“手脚”

的关系可以比喻为上下级的关系。《论语》中的治国方略“君君、

臣臣、父父、子子”，是要求每个人把自己该干的工作做到最好，

把自己该扮演的角色演好，这样的上下级关系就是和谐的领导

者与追随者的关系。

领导者居上位，属于阳；下属居下位，属于阴。如果下属

强势，则属于阴盛阳衰；如果领导强势，则阳盛阴衰。如果一

方只强调了自己而忽略了另外一方，则相当于只有阳没有阴，或

者只有阴没有阳。孤阴不长，独阳不生，阴阳和合才能化生万物。

上下级关系不和谐就是阴阳不平衡，不利于组织目标的实现。

阴阳平衡的上下级关系就是领导者与追随者的关系。

为什么今天的人难以被领导？因为他们学习和锻炼的都是

领导力。他们愿意领导别人，却不愿意接受别人的领导，令上

司难以捉摸。许多人没有培养出骨干的素质和能力，却要担当

骨干；没有积累足够解决问题的经验，却要居高位去解决更多

人的问题，也就是说他们没有领导能力却还想当领导。

解决这个问题的办法就是：做好追随者，因为领导力来源

于追随力。

做领导者之前先做追随者，就如同做父亲之前要先做儿子，

从任何一个高层领导者的简历中都可以发现这一点。追随者是

与领导者有同样目标和价值观的人，因此积极主动地做事，把

前  言 XI

上级的事情当作自己的事情。在成就领导者的同时，也成就了

自己和组织。追随者要有追随者的心态，才会产生追随者的行为。

人人都是追随者，追随领导者是因为领导者是桥梁，可以帮助

自己到达彼岸。人因为有所追求才会伟大，因为有追随力才活

得豁达。个人追随的是自己的梦想，而全中国人民追随的则是“中

国梦”。

笔者在二十多年教学与研究领导力的基础之上，写出本拙

著，目的是揭示追随者的心态与行为，回答什么是追随者，什

么是追随力，为什么要追随，如何追随，追随最终的目标是什

么等问题。只有塑造出和谐的追随者与领导者的关系，打造幸

福组织，才能笃行致远，最终达到最美好的组织与社会状态。

若本书有描述不到位的地方，恳请读者批评指正。

最后，笔者感谢自然基金创新群体项目“复杂变化环境

下企业组织管理整体系统及其学习变革的研究”（项目号：

71421061，71121001）的支持，感谢国家社会科学基金重大项

目“‘互联网 +’促进制造业创新驱动发展及其政策研究”（批

准号：17ZDA051）的支持，并向以下给予此书帮助的人们表示

感谢，他们是孙同立、陶骜、韩少华、任炜、周愈尧、邱树伟、

何欣、张永民、刘娜、武宝忠、胡鸣、艾艳青、杨祯沛。

作者 吴维库

2017 年国庆

第一篇

认识追随力——看透实质

第一章　追随力的本质 ································································2

第一节　高铁动车组式追随 ··········································2

第二节　追随者与追随力 ··············································9

第三节　追随力与团队 ··············································· 20

第四节　追随力的实质 ··············································· 29

第二章　追随力的源头——为何要追随 ···································· 45

第一节　追随力的源头与动力 ···································· 45

第二节　追随者自我提升的需要——打造核心能力 ··· 55

第三节　在追随中全面完善自己 ································ 65

目录

追 随 力XIV

第二篇

把握追随力——提升能力

第三章　辨明有效追随与无效追随 ············································ 72

第一节　有效追随 ······················································· 72

第二节　无效追随 ······················································· 79

第三节　追随者注意事项 ············································ 85

第四章　追随原理与实践应用 ··················································· 90

第一节　风筝原理：上级不能错 ································ 90

第二节　套娃原理与追随力 ········································ 92

第三节　追随者如何有效提出建议 ····························· 97

第五章　追随者的最佳存在方式 ············································· 118

第一节　提升追随力变被动为主动 ··························· 118

目  录 XV

第二节　追随者要扛压而不是解压 ··························· 121

第三节　追随者具有远见和包容力 ··························· 129

第三篇

超越追随力——最终目标

第六章　追随力产生领导力 ····················································· 140

第一节　领导力的发展 ············································· 140

第二节　领导力来源于追随力 ·································· 146

第三节　追随力实现自我伟大价值 ··························· 160

参考文献 ··················································································· 169

追随力02

第一篇

认识追随力——看透实质

追随的实质是实现自我心中的梦想。

追随的动力是享受过程。

别把自己看太重。落叶因为没有把自己看得太重，

所以才能够被小河带走而看到更多的风景。

1

“火车跑得快，全靠车头

带”是蒸汽机时代的规则。高

铁动车组依靠车厢自己主动前

行是电力机车时代的法则。主

动前行就是追随者的行为。追

随者是与领导者有共同目标和

价值观的人，追随力是其积极

主动的意愿。有追随力就可以

打造高绩效的团队。下属的追

随力促使上司提升自己的个人

魅力和领导力。追随的实质是

实现自我心中的梦想。追随的

动力是让自己前进，在追随的

过程中培养核心能力，不断提

升自我价值。

第一节 高铁动车组式追随

一、靠车头带的火车跑不快

俗话说，“火车跑得快，全靠车头带”。蒸汽机和内燃机

驱动的火车，是由车头牵引车厢前进的，动力完全由车头产生。

第一代火车头是将蒸汽机作为动力，第二代火车头是将内燃机

作为动力。由车头提供动力的火车，当所拖挂的车厢过多或在

上坡时，一个车头就可能动力不足，此时还需要增加另一个车头，

于是便出现了双机头。由于这种传统式火车完全依靠车头提供

动力，在一定程度上限制了其运行速度。

随着时代的发展与科技的进步，一种不依靠车头带动，车

厢自己运行的高铁动车组应运而生。高铁动车组的车头是没有动

力的，高铁运行的动力由车厢发出。这种交通工具颠覆了传统

的观念，从而产生了“火车跑得快，要靠车厢自己带”的创新

思维。由此可见，在企业发展中：领导者的角色定位发生了变化，

员工的角色职能也在发生着改变。因此，在企业中管理团队和

第一章

追随力的本质

第一章 追随力的本质 3

组织的方法需要由新的理念来代替，而“高铁动车组式的追随”

给予了我们深刻的启示。

二、动车的车头与车厢的特质

依据高铁动车组原理，可以提出构建企业领导力与追随力

模型。如果说企业的领导者是动车的车头，骨干员工即追随者，

就是动车组的动车，一般员工是动车组的拖车。领导者可以通

过培养出更多有动力的骨干员工来提升组织的效率。

高铁动车组是由多个车厢组合在一起的，其车厢有两种：

一种有动力，可以主动前行，叫动车；一种没有动力，被动前行，

叫拖车。根据车辆运行速度的要求，一列动车组内的动车（有动

力的车辆）和拖车（没有动力的车辆）的数量各有不同。以一

列 8 节编组的动车组为例，如果最高运行速度为 250km/h，则采

取 4 动 4 拖的组合方式；如果最高运行速度为 350km/h，则采用

6 动 2 拖的组合。也就是说，要想达到更快的运行速度，动车组

中动车的数量就必须增加。

动车组两端的车头与中间的车厢也有明显的区别。从外观

上看，车头是流线型的，可以有效地减小车体运行阻力。从车

辆内部配置上看，车头配置有司机室，内设操作台，以控制列

车前进、加速、减速、停车等，同时还配置了与地面调度中心

联系的各种通信设备和保证列车安全运行的相关设备。正是有

了这些设备，司机才能及时、准确地了解列车运行的目的地和

当前允许的最高运行速度，保证列车快速、高效、安全地运行。

追随力4

车头的这些功能实际上是为车厢提供服务，使车厢安全、稳健、

高速地运行在轨道上。由于有大量的通信设备存在，为了避免

电磁干扰，车头一般不配置动力，因为如果车头配置动力，电

机运转会产生很强的电磁干扰，影响通信设备的正常运行。无

论是车头、动力车厢、拖车车厢，都有刹车装置。

高铁动车组有如下几个特点：车头为流线型，有通信设备

与外界保持联系，通信设备能够对整个动车组发出信号，控制

其速度；车头运行在轨道上，但没有动力，并且它在车厢的前面；

车厢有的有动力，有的没有动力，车速越高，则有动力的车厢

就越多；车厢与车头保持同步，各车厢之间也保持同步；车厢

都有刹车，且运行在轨道上，在车头之后；各车厢的形状一致；

车头和车厢速度一致，到达的目的地一致。

三、动车车头式领导——新型的领导者

传统的企业组织结构就像是传统火车，完全由车头来驱动，

很难达到较高的运行速度，启动慢、提速难，停车、减速也难。

高铁动车组式企业的领导就像高铁动车组的车头，而企业的员

工就像车厢。在这个互联网时代，各个行业的进入壁垒急剧减小，

任何人在任何时刻、任何地方都可以任何速度无差异地进入任

何行业，早期进入者会因为有先动优势而获得相对有利的地位，

所以速度是互联网时代竞争优势的来源。作为企业领导者，其理

念要从传统的自己带头转变成让员工带头，同时要让企业从“火

车头带动式企业”转型为“车厢推动式和自动式企业”。新型

第一章 追随力的本质 5

的企业组织结构就像是高铁动车组，企业的领导就像是动车组

的车头，必须具有开拓精神和战略眼光，为员工提供服务。因此，

领导者的领导角色应该从管理者转变为服务者，其领导风格也

要转型为服务型风格，甚至是仆人型风格。领导者一般不承担

具体任务，就如同高铁动车组的车头不配置动力。领导者要把

握的是企业的战略方向、任务目标及企业发展的速度，关照好

员工的需求，让员工充分发挥其能力。如果将精力过多地放在

具体的任务上，领导者就会被具体任务消耗精力，就可能把握

不准企业的战略方向，控制不好企业的发展速度，从而影响企

业的发展。

高层领导要有闲，中层领导要有权，业务层要有能，参谋

层要有贤。

过去，领导者必须要比下属聪明，但是今天不同。互联网

时代和新生代员工两大因素一起决定了员工会比领导者更聪明，

其学习力、知识整合力及创新能力也更强。新生代员工创造力

强但是既缺领导力又缺追随力，他们擅长做事而不善于协调别

人做事；他们可以是发动机，但是需要别人帮助他们把动力传

递出去。尽管他们很有能力，但还是零件。而领导者是将零件

组装成机器的人，应该要有高铁动车组式的思维。马云说：“要

让聪明人告诉我们干什么，而不是我们告诉聪明人干什么。”

企业领导者要读万卷书、行万里路、阅人无数、知识渊博，在

确定方向的时候，应采用民主型的决策机制，让各领域的精英

充分发表意见，最后形成反映群体意志和有竞争力的决策。在

追随力6

执行决策时，领导者应充分调动大家的积极性，做出目标一致

的努力，塑造出有能力的追随者。这样的企业才是“和谐号企业”。

四、动车式员工

高铁动车组的车厢分为两类：动车和拖车。可将员工比喻

成高铁的车厢，评价员工的指标有两个：能力和价值观。作为员

工，根据其个人的能力和价值观与组织的匹配度，可以分为推

动企业发展的员工和跟随企业发展的员工，即骨干员工和一般

员工。骨干员工就如同高铁动车组的动车，其能力符合甚至超

过企业的要求，价值观与企业高度一致，有足够的自我发展动力，

能够完成自己的任务并推动组织发展，具有极高的主观能动性

和极强的创新能力。一般员工跟随企业发展，就如同高铁动车

组的拖车，价值观符合要求，能力也符合要求，能够完美地完

成组织安排的任务，但主动创造力不足，工作具有被动性。

企业想要快速发展，需要有足够能推动企业发展的员工，

即骨干员工。

企业是人才构成的组织。人才是指适合企业岗位要求的人。

有了人才，就要做事，有人主动做事，有人跟着别人做事。在

高速发展的组织中，主动做事的人类似于“动车”，被动地跟

着做事的人类似于“拖车”。作为高铁动车组“车头”的领导者，

要能够安排好“动车”并且重点为“动车”提供服务，同时协

调好各个车厢保持一致，达到和谐。

作为“动车”的员工要注意，尽管自己很重要，但是不要

第一章 追随力的本质 7

忘记自己的身份，就如同发动机再有能力也只是整个机器的部

件。也就是说，骨干员工虽然贡献很大，但仍是追随者，不能骄

傲自满，否则将引发不和谐，导致大家的价值都不能实现。正

所谓“傲不可长，欲不可纵，志不可满，乐不可极”。阳光心

态可以调整人的情绪，让大家快乐地生活，并且高效地完成工作，

满意地存在于这个高速运行的组织中，在群体和谐的氛围里实

现自我价值。这种状态就叫“动车式追随”。

五、高铁动车组步调高度一致——强大的执行力

动车组车头要保证所有的动车完全同步，同时输出相同的

动力。为了保证动车组能够及时、平稳、安全地停下来，其车头、

车尾、动车和拖车须同时输出制动。车头要控制使动车组各部

分同步的信息网络，其信息传递必须及时、准确、有效，保证

任何问题都能及时反映到控制台并得到处理。

传统的以火车头驱动的列车，后续列车的牵引是通过车钩

逐节传递的。当列车需要制动时，也是通过列车之间的风管逐

节传递，其传递的时效性较差，牵引、制动都不同步。

用高铁动车理念打造的组织是价值观相同的人聚集并共赢

的平台。领导者以明晰的价值观凝聚志同道合的人，所以领导者

的思想就能快速、准确地传递给每一位员工，企业就能更准确地

贯彻领导的战略意图，从而具有高度的执行力。如果像传统列

车那样逐级传递，时效性会较差，领导的思想在传递的过程中也

会逐级发生偏差，以至于很好的思想和战略，到最后执行的时候，

追随力8

可能与领导的初衷发生很大的偏差，甚至产生相反的效果。因此，

利用先进的互联网和通信技术，使领导的思想直接传递到每一

位员工，使企业的每一位员工的思想和认识都尽可能同步，就

能激发整个企业的活力，领导的领导力、员工的执行力也会大

大增强，就如高铁动车组的车头与车厢在行动上保持高度一致。

六、打造高铁动车组式追随力的组织

根据高铁动车组与企业的比较，我们可以得出：在创新驱动、

团队制胜、速度取胜的强竞争环境下，企业可以用动车组原理

指导组织内部的分工与合作。相当于高铁车头的领导者要从具

体的任务中脱身，用足够的精力收集和处理有效的内、外部信息，

制定出企业的发展战略。骨干员工相当于动车，要发出动力推

动整个企业前进。普通员工相当于拖车，要与公司保持一致的

前进步伐并承担被赋予的责任。

如果将动车组原理用在团队缔造上，动车车头就是团队的

领导者，骨干成员就是动车，一般成员就是拖车。团队的领导

者要激发更多员工的积极性，提升其创新能力，这就相当于要

在动车组中安排更多的动车以提高整体性能。

组织为了提高执行力，提升市场反应速度，可以增加骨干

员工的数量，用足够数量有动力的员工带动那些自我动力不足

的员工提速。

创建动车组式的企业结构，可以大大激发企业活力、提升

凝聚力、增强战斗力，推动企业高速、平稳、健康地发展。要成

第一章 追随力的本质 9

为卓越的领导人，领导者必须在不同的领导风格之间灵活切换。

依据动车组的构成原理，领导者可以做动车组车头式的领导者，

即做服务型和仆人型领导。老子说：“后其身而身先，外其身

而身存，非以其无私邪？故能成其私”“处上而民不重，处前

而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之

争。”高效地为组织成员服务，可以把员工打造成动车型员工，

塑造出足够数量的追随者，把团队打造成高铁动车组一样的团

队，把组织打造成高铁动车组一样的企业。

当高铁动车组解决了车头动力与信号的干扰问题时，车头

就可以有动力了。如果车速需要再提高，车头和每个车厢都可

以带上动力，此时的高铁动车组会运行得更快。以此原理打造

的团队，将是最具创新与市场反应能力的组织。

第二节 追随者与追随力

一、人人都是追随者

“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”（《道

德经》）所有的大都来自于小，所有的领导者都来自于追随者。

人人都是追随者。一个人不论在其人生的哪个阶段，他都

是一个追随者，都会以追随者的身份出现在社会中。人在婴幼

儿时期，因为不知道路在哪里，也不知道家在何处，所以必须

紧紧追随父母的脚步，才能学会走路和回家，此时是因为不能

追随力10

自立而追随。上了小学、中学，则要追随老师的步伐，遵从老师

的教导，这样才能够学到知识、培养道德，此时是因为求知而追随。

上了大学，开始了独立思考，相信人因为梦想而伟大，通过自主

学习，读名著、学经典，追随大师，明白了“不受苦中苦，难得

甜中甜”，懂得了读书的三个境界：（1）独上高楼，望尽天涯路；

（2）衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；（3）蓦然回首，那人

却在灯火阑珊处。帮助自己实现梦想的还有不同人生阶段的老

师，所以要追随老师的教导，一路上都需要老师的扶持和帮助，

老师是贵人，也是恩人，此时追随的是自我心中的梦想。

大学生毕业后如果自己创业，那是追随自我梦想的实现，

是自己梦想的追随者。

大学生毕业后参加工作，追随的是自我价值，需要通过追随

领导者和组织的愿景而在组织中走向更高、更快、更强，此时是

通过追随上司而实现梦想。当自己拥有足够的权力能够驾驭这个

组织的时候，则可以带领这个组织的全体人员去追随共同的梦想。

二、追随者与追随力

词典这样定义追随者：一个同意他人教导的人，一个随从、

服务者或下级；一个能仿效或同意他人的人；一个能够接受他

人指导和领导的人。

企业家这样理解追随者：一个有效的追随者是一种不断掌

握自身所需的新技能，自己对自己的个人要求超过制度的要求，

主动做事、敬业负责的人。

第一章 追随力的本质 11

“追随者”对应的英文为“follower”，“追随力”对应英文

“followership”，“追随”对应英文“follow”。追随者用追随

力去追随。

本书这样定义追随者：为实现自我心中的梦想而积极主动

做事的人，与上司具有同样的目标、价值观而积极主动工作的人。

追随者有追随者的心态：做事积极主动、认同领导和组织、

心甘情愿、高度热情、充满动力、善于合作、勤奋学习、努力

提升自己。

追随者是一个与领导者相对的概念。追随者为何追随？这

是因为追随者有着与领导者共同的信仰、利益、愿景和价值观。

追随者追随的不仅仅是领导者本身，追随的乃是共同的“愿景”

和理想，并愿意为之奋发努力、建言献策、服从指挥、有力执

行。从这个意义上讲，追随者拥有与领导者同等的地位，追随

者可延伸为领导者的伙伴、支持者、拥戴者、服从者、执行者，

而不单单局限于下属。

下属与追随者是有区别的。下属不等于追随者，下属是划

归到某个部门被某个管理者管理的人；追随者可在某个管理者的

手下工作，也可以不在他的部门工作。当下属具备追随者心态时，

下属成为追随者，这个时候下属和追随者的含义是一样的。

追随力是有效执行领导者的指令、支持领导者工作的能力，

其目标是达到组织目标最大化。追随力是一种正面的、起着积

极作用的能力，它的存在能够使组织的目标最大化，主要表现

为追随者敢于承担责任、乐于建言献策、勇于挑战困难，能够

追随力12

有效执行领导者的指令。追随力就是在积极主动的意愿下产生

的行为和思维方式。上司想到和做到的，追随者也要想到和做到。

上司没有想到和做到的，追随者也要想到和做到。这些都可以

用来判断员工是否具有追随力。

如果追随者追随的目的不是使组织的目标最大化，就会为

了上司或个人的私利而拍马逢迎，让上级放纵欲望，导致上司

职业生涯的毁灭，自己也会承担连带责任。

上级所掌握的资源和影响力，对员工在企业中的发展起决

定性作用。在职场上快速发展的人都是善于和上级合作的人，他

们在做好本职工作的同时，会积极为上级排忧解难。上级也会

为其提供更多的锻炼机会，把“真经”传授给他们。他们会逐

步熟悉上级的工作内容和技巧，这是晋升的条件。成就上级就

是成就自己。《西游记》中，孙悟空与唐僧相互成就。孙悟空

如果不跟唐僧修行成不了正果，唐僧如果不选择孙悟空做徒弟，

也到不了西天。

孔子一生祖述尧舜、宪章文武、述而不作、信而好古、上

律天时、下袭水土。他说：“君子疾没世而名不称焉。”所以

他只讲授古圣先贤的智慧，自己不写书。孔子的学生为了传播

孔子的思想，就将他的一言一行都记下来，于是有了《论语》。

通过《论语》，后人知道了孔子，也知道了他的学生：颜回、曾子、

子张、子开、子路、子贡、子有、伯牛、子游、子夏、子羽、

子贱、子思、子长等。孔子的学生借助《论语》，成就了老师，

也成就了自己。

第一章 追随力的本质 13

一世教人以言，百世教人以书。大家成就大家，有四种解释：

一种为名师出高徒，伟大的领导者成就伟大的追随者；另一种

为领导成就群众，佛陀成就信徒；还有一种是歌迷成就歌星，

信徒成就佛陀；最后一种是大家互相成就。

在当今环境下，领导者与追随者之间的信息不对称现象迅

速下降，甚至追随者有时比领导者掌握的信息更多，于是追随

者可以利用自己掌握的信息向领导者建言献策，从而对领导者

的行为产生更大的影响。领导者的领导效能在某种程度上取决

于追随者的意愿，故追随者的重要性在上升。

追随者与领导者除了是上下级关系外，两者之间还往往有

一种依赖关系。追随者往往扮演着领导者左膀右臂的角色，负

责为领导者出谋划策，协助领导者支撑大局，是领导者不可或

缺的力量。

追随者和领导者是一种民主的、自由平等的社会关系。追

随者之所以追随领导者，是因为有共同的愿景。

追随力是追随者由内心的追求而产生的积极主动的意愿。

因为被目标吸引，产生了追随者心态，因此产生追随力，最后

产生追随行为，如图 1.1 所示。

图 1.1 追随力模型

追随力是追随者积极主动的意愿，是其内心的召唤。人生

有远大目标、有梦想，就有追随力，就会内生出前进的动力，

追随力14

“心中有阳光，脚下有力量”。此时，既不用别人推动，也不

用别人拉动，而是自觉前进。如同太阳一样，不用考核与鞭策，

自动自发地“工作”。

没有追随者就没有领导者。追随者是领导者的左膀右臂，

为领导者提供支持，是有执行力的人。正如《孙子兵法》所言：

“夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱”。

三、追随力催生领导力

一个人单身的时候，并没有感到对家庭有多大的责任。当

结婚以后，有了孩子，他便立刻就会生发出责任感和担当精神。

当孩子会叫“爸爸、妈妈”的时候，做父母的马上会意识到要

有做父母的样子。孩子的追随力催生父母的领导力。

把这个原理推广到职场。领导者决定着组织的未来，组织

的员工相当于把自己的时间、精力、能力都托付给了领导者，领

导者会因此而增强自身的责任感和使命感。员工对领导者信任、

赏识，积极主动地完成岗位工作，也会激发领导者努力提升自

己的能力、修养和魅力以赢得下属的信任，采用合适的领导风格，

从而缔造出和谐的工作氛围，让员工在幸福的心境下提高业绩。

因此，员工的追随力可以催生领导者的领导力。

汽车之所以能够奔驰是因为能源为它提供了动力，人之所

以有力气是因为食物为人提供了动力，老师之所以乐于为学生

上课是因为学生赏识老师，领导者之所以乐于为企业奉献出领

导力，是因为员工的爱戴。

第一章 追随力的本质 15

领导者与追随者真诚相待才能够彼此成就，追随者要努力

从领导者那里获得及时鼓励和真实的反馈，并对领导者的工作

表示欣赏和感激。

圣人也需要赏识和感激。《金刚经》中须菩提在向佛祖请

教的时候，首先要隆重地赞美然后再祈请忠告。长老须菩提在

大众中，即从座起，偏袒右肩，右膝著地，合掌恭敬而白佛言：

“希有世尊！如来善护念诸菩萨，善付嘱诸菩萨。世尊！善男子、

善女人，发阿耨多罗三藐三菩提心，应云何住？云何降伏其心？”

佛言：“善哉，善哉。须菩提！如汝所说：如来善护念诸菩萨，

善付嘱诸菩萨，汝今谛听。”

追随者对于领导者的赞誉，是发自真心的认可和赏识。

追随者成就领导者。领导者因为追随者而存在，追随者赋

予领导者领导权。优秀的领导者培养优秀的追随者，优秀的追

随者造就优秀的领导者。伟大的领导者成就伟大的追随者，伟

大的追随者成就伟大的领导者。领导者的领导力来自员工的追

随力。这种关系如图 1.2 所示。

图 1.2 追随力促成领导力

追随力16

四、缺少追随力的结局

下雨了，蚯蚓的洞口被水封住了，它感到呼吸不畅，便从

洞里爬出来呼吸。它趴在泥土中，还有一部分的皮肤不能呼吸，

感到很不舒服，于是便继续爬，一直爬到了水泥地面上。坚硬

的水泥地面让它的皮肤与空气充分接触，虽然暂时感到很舒服，

但是这不是蚯蚓的道，是人行道。太阳出来后，晒干了水泥地面，

蚯蚓爬不动，就会被晒死，又或被不注意的行人踩死。

蚯蚓没有追随自己的道，在错误的道上享受着短暂的舒适，

然后舒服地死了。

虽然柯达破产多年，但是其破产经验还是值得讨论。柯达

在 131 岁生日时倒闭——2012 年 1 月 19 日，柯达宣布破产保护。

1888 年，乔治·伊士曼发明了第一台简易相机。在胶卷时代，

柯达占据了全球 2/3 的市场份额。柯达优美的广告词“串起每

一时刻，别让她溜走”让人记忆犹新。柯达是胶卷行业标准的

制定者。1975 年，柯达发明了世界第一台数码相机。但是，当

富士和奥林巴斯迅速大规模转向数码相机时，柯达还是把主要

精力放在了模拟相机和胶卷上。2000 年，柯达向数码相机转型

25%，而富士则转型 60%。这一分水岭后，柯达逐渐下滑，富

士一路上扬。从 2003 年开始，柯达就启动了两次战略转型，准

备放弃传统胶卷业务，转向数码产品。但是这意味着放弃自己

的核心传统和巨额利润。柯达的成功是创新满足了人们的需要，

具有自己的核心能力。柯达的失败在于固守自己的标准，固守

第一章 追随力的本质 17

成功与庞大，过分依赖品牌，身陷泥潭而不能自拔。市场竞争

没有金饭碗，标准、品牌都会在消费偏好转移中消失。

柯达的破产与蚯蚓的死有很多相同点。第一个相同的地方

是它们都死了。第二个相同的地方是它们都舒服地死了。第三

个相同的地方是在错误的路上舒服地死了。柯达继续做胶卷，

管理者舒服，员工也舒服，渠道也舒服，供应商也舒服，链条

上下及相关的人都很安逸，结果却如孟子所言：“生于忧患，

死于安乐。”第四个相同的地方是它们说明的道理相同：当你

舒服的时候却是有人不舒服的时候。当柯达舒服时，它的对手

就不舒服。“穷则思变”，柯达的对手推出数码产品满足顾客

的需求，顾客用数码产品比用胶卷舒服，所以顾客转向数码产品，

这样柯达必然陷入破产。因此，古人常说：“居安思危，未雨

绸缪。”“常将有日思无日，莫待无时想有时。” 越是充满自信，

越要居安思危。

在分析顾客的忠诚度时要仔细分析其忠诚的对象。顾客忠

诚的是自我价值实现、用户体验和其获得的实惠。从顾客忠诚

于实惠这个角度分析，其忠诚度是可靠的。但从顾客的价值实

现来看，如果出现了更有价值的品牌，则顾客就会换品牌。所

以顾客对品牌的忠诚度不可靠，对价值的忠诚度可靠。品牌只

有在保证顾客利益的前提下才能够获得顾客的忠诚。因此，有

声誉的品牌，也必须“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”（《孝

经》），努力为顾客提供超值的实惠。

一个企业成功了不缺赞美，破产了不缺原因。成功了会获

追随力18

得无限的表扬和赏识，破产了能得到无数的经验教训。大自然

告诉我们：“日中则昃，月满则亏”。太阳到了中午就要偏西，

月亮到了满月就要开始亏缺。《孙子兵法》记载：“乱生于治，

治生于乱。”当企业鼎盛的时候，也就是危机潜伏的时候。企

业的领导者要学会在适当的时候问自己这样一些问题：“假如

我的企业出现大的危机，它们可能是什么？为什么会出现？如

何避免？”“假如我的企业会出现大的飞跃，它们是什么？为

什么会出现？如何出现？”“令我的企业破产的原因是什么？

谁是我们真正的对手？”“我现在舒服了，谁会不舒服？”“我

现在不舒服，如何变得舒服？”如果碰到聪明人，就让聪明人

告诉我们要做什么，而不是我们告诉聪明人要做什么。正所谓：

“明者远见于未萌，智者避危于无形。”（《群书治要》）

企业要放弃自己的舒适，给顾客创造舒适，这需要的是追

随力。可以从领导力和追随力的角度分析柯达破产的原因。柯

达公司不缺领导力，缺少的是追随顾客需求变化的能力。

企业缺少追随力，会被顾客抛弃。组织中的人缺少追随力，

会被组织淘汰。

一个人如果自己不想去哪个地方，被拉着走，受到拉力，

就会产生逆反心理，心中就会有压力；如果被推着走，受到推力，

也会产生逆反心理，心中也会有压力。如果自己想去哪个地方，

就会内生出动力，既不用拉、也不用推，也不会产生逆反心，

更不会感受到压力。因此，在组织中会感受到心理压力的是被

动无奈的人和缺少追随力的人。他们被拉着或推着，连滚带爬、

第一章 追随力的本质 19

踉踉跄跄地往组织规定的方向走，很难在这个组织中如鱼得水、

自由自在。那么何种人会没有心理压力呢？答案是主动前行的

人，是以追随者心态存在的人。他们会以积极主动的态度，创

造工作繁荣，并能够为组织的发展贡献智慧。

领导者一旦为组织确定了目标，组织的全体人员必须朝着

确定的方向前进。追随者是奋力划桨开大船的人。组织的目标

就是追随者的目标，组织要做的事情，就是追随者要做的事情，

这就是《论语》中所说的“志同道合”。

“领”就是牵引，“导”就是纠偏。领导力对于下属来讲

是个拉力，也是个推力。领导者希望下属具有执行力，执行的

是领导者的指令和计划，具有强迫性。员工受到拉力和推力都

会产生逆反心。追随力是内生动力，是主动前行的力。主动前

行的下属不会受到拉力和推力，也不会产生反力。内部没有冲

突和内耗的组织才是和谐的组织。

奉行自我主义和个性自由的人通常不喜欢被别人领导，其

逆反心极强，稍微受到一点外力的作用就会跳槽。然而任何一

个组织，都是由领导者和追随者组成的，顺势而动的人可以借势、

运势、造势，时势造英雄；而逆反心强的人，则不喜欢与组织同

行，甚至还自我标榜与众不同，结果工作得很痛苦，最终不得

不离开组织。

换而言之，如果你认同自己加入的组织并愿意追随其目标，

那么你就会很满意并富有成就感；如果你做不到这些，就会四

处碰壁，痛苦而无所适从。

追随力20

第三节 追随力与团队

一、宇宙大道的团队运行

宇宙由一个个星团构成，组织由一个个团队构成。个体要

加入一个团队，就如同星星要加入一个星团，而星团属于更大

的星云。团队领导者要有团队领导力，即团队力。团队领导者

要能够把队员凝聚在自己周围，并同时带领这个小团队加入更

大的团队，从而形成组织的形态。按照这个方式缔造团队，叫

道法自然。

大自然中存在的规律叫自然规律，我们根据自然规律调节

心态和行为，也叫道法自然。

宇宙运行符合团队原理。月亮围绕地球转，月亮属于地月

系这个团队；地球围绕太阳转，地月系属于太阳系这个团队；太

阳系围绕银河系轴心转，太阳系属于银河系这个团队。按照这

样的逻辑推理，银河系又围绕更大星系的轴心转，一定又属于

更大的团队。宇宙中繁星点点，数不胜数，但是它们都先归属

于一个小的星团，小的星团再归属于大的星团，然后才能在浩

瀚宇宙中稳健地存在下去。由此形成了“天行健，君子以自强

不息；地势坤，君子以厚德载物”的震撼状态。如果一颗星星

脱离了小团队，那它就成了流星，虽然可以划出一道耀眼的弧线，

却很快就会消失。

这样的道理也适用于个体与组织的关系。一个员工属于一

第一章 追随力的本质 21

个小团队，叫班组；一个班组属于再大一些的团队，叫部门；

一个部门属于更大的团队，叫组织。就如同宇宙运行一样，组

织的构成也符合团队原理。再有能力的个人，也必须适应团队

的存在方式。再有个性的个人，也必须先归属于一个小团队。

不能在团队中生存的人，就如同流星一样可以明亮一时，却不

能长久地存在。带团队的人，需要把一个个员工凝聚在一起，

形成一个团队，同时要把这个小团队纳入更大的团队，这样才

符合宇宙运行的大道。正所谓：“天命之谓性，率性之谓道，

修道之谓教。”按照大自然赋予人的本性去运行叫率性，这样

的率性符合宇宙大道，团队领导者应按照宇宙大道来运行团队。

二、团队领导者的团队力

领导力分三个层次：个人领导力、团队领导力和组织领导

力。它可以分别用三个中文字表示：“人、从、众”。“人”

字表示个人领导力，“从”字表示团队领导力，“众”字表示组

织领导力。个人领导力是领导自己的能力，团队领导力是领导几

个人的能力，组织领导力是领导几个团队的能力。团队的领导者，

是其上司的“尖刀班、短枪队”的带头人。团队领导者自己是该

组织的成员，自己的下级也是该组织的成员。团队领导者要能

够把下属紧密团结在自己的周围，同时与更高层保持一致。这

样才能够形成统一指挥，统一领导，从而获得整体一致的战斗力。

团队领导力是承上启下的链接环节。带团队的人对上要有追随

力，对下要有领导力。

追随力22

团队力由两个力构成，一个是“团人”的能力，叫领导力，

是对下级发出的；另一个是“入团”的能力，叫追随力，是对

上级发出的。

三、团队领导力的葡萄树结构

葡萄树中有一串串的葡萄，组织则由一个个团队构成。组

织中的个体属于一个团队，就如同葡萄粒属于一个葡萄串，而

葡萄串属于葡萄树。葡萄串的枝干相当于团队领导者，一个个

葡萄粒相当于团队成员。团队领导者要能够把人员团结在自己

的周围并同时带领这个小团队加入更大的团队，从而扩大组织

的形态。这种组织的形态类似于葡萄树结构。

葡萄树的主干上长出分支，分支上再结出一串串葡萄。分

支要尽可能多地结出葡萄粒，并且让每个葡萄粒都健康饱满地

成长。如果葡萄粒不能与分支紧密结合，则这个葡萄粒将得不

到足够的营养而长得比较小，甚至不能成熟。如果一个葡萄粒

与分支结合得非常牢固，则这个葡萄粒会长得很饱满。分支要

同主干紧密结合，才能从主干得到养分，把养分输送到自己结

出的每个葡萄粒，从而结出一串饱满甜美的葡萄。如果分支结

出一串葡萄后，不能与主干紧密结合，就得不到主干的营养，

此时这串葡萄就会干瘪，自己所在的分支也会枯萎，最终被主

人抛弃，如图 1.3 所示。

第一章 追随力的本质 23

图 1.3 葡萄树结构与团队领导力之间的关系

在图 1.3 中，CEO 表示主干，是上级；部门经理表示分支，

是下级，即团队的领导者；葡萄粒是部门内部的员工，即团队

成员。部门经理要有能力把本部门的员工紧密地团结起来，获

得团队的优势。不能让本部门的成员钩心斗角，成为一盘散沙，

更不能因为竞争机制或激励机制的问题而导致部门内部成员的

冲突，必须让团队成员团结一致。

带团队的部门经理，要能够与高层紧密结合，如果上面是

总经理，就要与总经理保持一致。总经理协调很多个团队围绕

自己运转，而一个部门只是众多团队中的一个。与总经理保持

一致才能有机会加入更大的团队。

与上级保持一致的能力叫追随力。追随力是追随者积极主

动的意愿。有追随力的人做事积极主动，上级安排到位的事情

一定执行到位，上级没有安排到位的事情凭借自己的判断和现

场经验也能圆满完成。因为上级距离基层比较远，可能指挥有

误差，这些误差要靠有追随力的下级来修正。如果下级有追随力，

追随力24

上级就会放心、放手，最后放权，这样下级就会得到上级更多

的支持。部门经理必须保护本部门成员的利益，从上级那里获

得更多的资源，提升本部门的声誉，推出本部门优秀的成员。

不能将本部门的员工作为筹码要挟上级，更不能以自己有本事，

上级依靠自己而居功自傲。正所谓：“自见者不明，自是者不彰，

自伐者无功，自矜者不长。”（《道德经》）

拓展案例

宋志平先生是中国建材公司董事长、党委书记，被誉为中

国的“稻盛和夫”。1979 年，宋志平从河北大学毕业分配到北

京新型建筑材料试验厂。下了火车，他找了一辆三轮车去西三

旗，经过地安门，到了德胜门，看到一栋挺像样的办公楼，心

想应该是单位了吧。没想到三轮车继续往前走，很久以后走上

了一条窄窄的水泥“搓板路”，两边全是庄稼地，路面还不时

过来一辆马车，他的心越来越凉。一直到了一处玉米地围着的几

栋木板房，旁边写着“北京新型建筑材料厂”。他被临时安置到

活动板房里。这个晚上，他非常失落。他是第一届河北大学毕业

进京的学生，令同学羡慕，却万万没想到是这个场景。他的心彻

底凉透了，行李也没有打开，准备第二天就离开这里，回学校重

新分配。

第二天，牛科长过来找他去颐和园游玩。他一口气登上了

万寿山，站在台阶上看昆明湖，一下子心胸开阔起来。他觉得

北京很大，应该留下来做事。后来每当他看见有年轻人心情不

第一章 追随力的本质 25

好的时候，就建议其到颐和园万寿山看昆明湖。

如果没有这个牛科长陪他调整心情，他会失去在这个公司

成长的机会。当年牛科长就相当于葡萄树的枝干，宋志平就相

当于一颗葡萄粒。心境会影响员工的决策。好的心境有助于做

出正确的决定，差的心境会导致做出错误的决定。要想让新员

工迅速融入团队，需要老团队成员的陪伴。

宋志平把“忙的蜜蜂没有悲哀的时间”当作自己的座右铭，

他借了两本英文原版书，用来熟悉英文和建材知识，每天晚上，

都到办公室看两个小时的书。一天，任副厂长来办公室，看见

他在读书，就随便聊了几句，搞得他很紧张。后来，中国外交

部派 15 人专家团去南斯拉夫培训，但是还少一个专家，任厂长

推荐了宋志平。于是，他成为了那一颗最幸运的葡萄粒。

是金子终究会发光的，藏在哪里都会被发现。不要抱怨怀

才不遇，要“行有不得反求诸己”。持续的投入意味着自己在不

懈追求。“千里马常有而伯乐不常有”是过去的哀叹，“伯乐常

有而千里马不常有”是今天的释怀。宋志平之所以能够遇到贵

人，是因为他长时间的积累给众人留下了好印象。同一棵葡萄

树上结出的葡萄粒大小也会不一样，如何成为幸运的葡萄粒呢？

要内心有所追求，坚持不懈、厚德载物、不忘初心、方得始终。

四、落叶、落下的树枝、小河与追随力

秋天到了，树叶从树上落下来，有的落在了小河里。由于

追随力26

树叶比较轻，浮在水面上，被河水带走了，见到了很多秋天的景

色。小河走多远，树叶就走多远，它除了看到原来树周围的风景，

还看到了许多别的地方的景色。树枝从树上掉下来，但由于浸

透了水而变得比较沉重，沉入了河底，最终腐朽了。

现代人为了远离都市的躁动，常常选择旅游使自己回归自

然，在山水之中寻找智慧与安宁。孔子说：“智者乐水，仁者乐山。

智者动，仁者静。智者乐，仁者寿。”圣人对水有极大的赞美。

孔子见到滔滔不绝的水，必伫立观之。他说：河水所到之处，使

万物都得到滋养繁衍，毫无私心，就像仁者的爱。无论河床平坦

或者弯曲河水都顺其道流去，就像仁者对正义的坚持。河水深

广莫测，无有竭尽，就像仁者的智慧。它流经高山峡谷，却无

畏惧之心，就像仁者的勇敢。它无孔不入，就像仁者的深明洞察。

它遇到浑浊不洁从不回避，而是用自身的力量将其净化，就像

仁者用自己的美德将小人感化。它流到一定的地方就止如寒潭，

平静无波，就像仁者的正直之心。把水盛入碗中，它就水平如镜，

就像仁者的廉洁公道。河水千回百转，却总是朝着东方流去，

就像仁者的远大志向。

“有无相生，难易形成，长短相形，高下相倾，音声相和，

前后相随。”（《道德经》） 大自然就是自然而然地存在和表现，

前后、高低、长短都是自然而然的事情，没有好坏、对错之分。

小河追随自然之道，勇往直前，蜿蜒曲折、千回百转、志向不改。

小河具有领导力，愿意跟自己走的，就带领它跟自己走。小河

具有包容力，不愿意跟自己走的，也不强迫。如《中庸》所言：

第一章 追随力的本质 27

“天之生物，必因其材而笃焉。载者培之，倾者覆之。大德者，

必得其名，必得其禄，必得其位，必得其寿。故大德者必受命。”

落下的树枝，表示有定力，不随波逐流，化自己为淤泥，

为花草带来滋养和美丽。

落叶，由于不重，所以可以浮在水面上，顺势而动。它虽

然没有自己明确的目标，但是借助小河达成了更大的目标。落叶

放下了“小我”，成就了“大我”；放下了“自我”，成就了“真

我”。《孙子兵法》记载：“故善战者，求之于势，不责于人，

故能择人而任势。”落叶会借势、运势、顺势，所以成就了自己。

这告诉我们：别把自己看太重。把自己看太重的人，其重量先

压自己，然后也压别人。

压自己的表现是：总是对自己的状态不满意，不发奖金不

满意；发了奖金又嫌发得少；虽然奖金发得多，却嫌没有别人多。

不提拔不满意，提拔了嫌提拔得慢；虽然提拔得快，却嫌不是

舒服的位置，总是在比较中找不满意的地方令自己产生压力。

“比”字两把刀，一把伤自己，一把伤别人。孔子说：“君

子周而不比，小人比而不周。”君子和周围的人相处得都比较

愉快，而小人则尖刻伤人不能与周围环境和谐相处。

人的情绪如弹簧，可以拉长，但是拉太长则失去了弹性，

不能恢复原状，比喻为阳亢；可以压短，但压得过短则失去了

弹性，亦不能恢复原状，比喻为抑郁。由此可见，得抑郁症的

人是把自己看太重了，内心长期受压所致。

压别人表现在：别人怎么对待他，他都不满意；不重视他，

追随力28

他不满意；重视他，他感到重视得不够，总是处于不满意的状

态中。又或者他到哪里都气势压人，他人对其只是表面逢迎，

实则内心反感。

落叶、落下的树枝、小河，都是自然而然的存在。正如《道

德经》所言：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”根据

道法自然，我们可以感悟出小河具有追随力，也具有领导力，

落叶具有追随力，落下的树枝具有定力，三者都值得效仿。

在团队建设中，小河代表领导者，落叶和落下的树枝代表

两类员工。落下的树枝表示把自己看得很重的一类员工，落叶

代表没有把自己看得很重的另一类员工。一个人把自己看得太

重，缺少追随力，就缺少主动前行的力量，领导没办法调动他，

团队也没有足够的力量带他走，最终只能被团队抛弃。

在英国伦敦特尔斐教堂里写着这样的句子：“认识你自己。”

这句话也吸引了全世界来参观的人驻足思索。正确认识自己的

意思是：既别把自己看太重，也别把自己看太轻；既别把自己

看太高，也别把自己看太低。不把自己看太重就不会失重，不

把自己看太高就不会失落，不把自己看太轻就不会自卑，不把

自己看太低就不会郁闷。文中子在《止学》中说：“视己勿重

者重，视人为轻者轻。”不把自己看太重的人，反而被别人重视，

因为具有亲和力而产生个人魅力，容易受到别人拥戴。看不起

别人的人，也会被别人看不起。换句话说，作用力等于反作用力。

由于人人有重量，都有自己值得骄傲的素质和资源，所以都有

自己的惯性，都有逆反心。虽然自己有重量，或者被人称为重

第一章 追随力的本质 29

量级人物，但是这种重量不是用称重的方式来衡量的，只是自

己的感觉和别人的感觉而已，其主要表现为财大气粗、位高权重、

自命清高。有被别人吹捧而顺势高傲者，有见风使舵而居功自傲

者，还有目中无人、自视甚高者。这些都属于把自己看太重的人。

感觉发生在心理层面，是看不见的，但会有起伏变化。由

于人具有主观能动性，通过提升追随力，看清自己的角色就可

以正确地认识自己。

第四节 追随力的实质

一、徒弟追随师父，师父追随什么？

人人心中都有自己的目标和愿望，都需要通过一定的途径

才能实现。所谓“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，

非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也”（《荀子·劝

学上》）。

“追，逐也。随，从也”（《说文解字》）。“追随”二

字的意思就是紧紧跟着，走在一起。唐僧师徒，西天取经，虽经

历九九八十一难，但始终在一起。追随，最具实践性，要付诸行动，

不是纸上谈兵。是不是在一起，是不是一条心，是不是同心、同向、

同行，代表的是追随力。

《西游记》中，孙悟空、猪八戒、沙和尚追随师父唐僧西

天取经的过程，也就是他们修行的过程。

追随力30

何谓修行？就是通过努力，深入思考，使心智达到更高的

层次。修行是一个持续时间较长的活动，包括思维活动、心理

活动、行为活动、社会活动，目的是达到与现阶段相比境界更高、

胸怀更广、视野更宽的个人修养水平。“修”就是研修，“行”

就是按照所学去做，“修行”就是知行合一。

“知行合一”由王阳明提出。知是指良知，良知就是良心，

良心就是真我本性，就是天命之谓性。在王阳明看来，一善念

产生，便已是行；一恶念产生，也是行；而绝其恶念，同样是行。

知行合一，就是要使良知时刻关照着自己的行为和心理，使自

己不失其本心，不让意志为外物所动摇，沦为外物的奴隶。

孙悟空等修行的过程，就是去掉魔性、建立道心的过程。

他们追随师父唐僧，跟着唐僧修行，那么唐僧又追随什么呢？

唐僧追随佛陀。唐僧西天取经，取经是目标，修行在路上。在

过程中历练其道心与诚心，心中有佛就可以见到佛。

佛陀又追随什么？是什么引领佛陀坚定前行？ 佛陀追随的

是佛性，是道，是成就，是救万民、度众生脱离苦海的道。

约公元前六世纪，古印度迦毗罗卫国的国王叫净饭王，其

夫人是摩耶夫人。净饭王是位英勇能干、德智兼备，很受臣民

爱戴的国王。摩耶夫人是位温和贤淑、勤俭朴素、不喜奢华、

好闻法教的人。她四十四岁那年，有一天晚上，梦见一位长得

相貌堂堂的仙人，坐着一头大白象，慢慢从空中走来，自她的

胁下进入腹中，于是受孕。到了转年的四月初八，春和日暖，

无忧树花盛开，夫人在蓝毗园一棵蓊郁茂盛的无忧树下诞下了

第一章 追随力的本质 31

悉达多太子。

我国史书上曾有一段记载谓：四月八日，山川震动，五色

光贯太微星。太史苏田奏曰：“有大圣人，生于西方。一千年后，

声教及此。”

悉达多降生的时候，有位仙人阿私陀，来看太子的相。看后，

阿私陀泪如泉涌，叹气说：“伟哉，太子的尊容，身具三十二相，

非凡人也。若是不出家，必为转轮圣王，统辖五天竺。若是出了家，

必为三界导师。叹我已老，不能亲闻说法。”净饭王听了又喜又悲。

为阻止悉达多出家，他为其建了一座三时殿，并养了很多宫女、

伶人，日日歌舞管弦。悉达多十七岁时娶了善觉王的王女耶输

陀罗为妃，可以说享尽人间的快乐，却仍是一心要出家修道。

他深悟人间生、老、病、死的无常，于是向父王请求出家。

净饭王听了他的话惊曰：“汝若欲成道，度一切众生，可

先救为父的这个苦恼。我欲早日让位于汝，好修梵行，已是我

的夙愿。”但悉达多的出家之心不改。

悉达多二十九岁的时候，耶输陀罗妃生下一子，取名为罗

侯罗。他认为既生一子，可以减少父王之忧，于是决定在二月

初八日出宫修道。他到苦行林找到跋迦仙，问道：“汝为什么

如此苦修呢？”跋迦仙说：“因欲生于天，得来世天上的乐果，

不得不苦修。”太子道：“汝所求的是天上乐果，还不是最终

的圆满。要知诸天虽乐，福报有限。福业尽，又受六道轮回苦报。

汝所谓乐者，究竟是苦而已。”于是离了跋迦仙而去。

悉达多在正觉山的树林中，苦修六年，日食一麻一麦，形

追随力32

躯憔悴。他想：道因慧解而成，慧解因根而成，根因饮食而补。

断食不是得道的因，我当受食成道。于是，他到尼连禅河去洗澡，

但因六年断食，体力不支，站不起来。这时，树林边来了一个

放牛的女孩子叫难陀波罗，给了他一杯牛乳浆（酸奶）。悉达

多吃后体力逐渐得到恢复。他在佛陀迦耶的毕波罗树下发誓说：

“我今若不证无上大菩提，宁可碎此身，终不起此座。”这个时候，

吉祥童子为他送来吉祥草，以便其打坐。于是他就此静坐冥思。

悉达多三十五岁那年十二月初八日，他在半夜观见天上流星划

过，豁然大彻大悟，成了大道。

悉达多成佛后说：“一切众生，皆有佛性。只因妄想执着，

不能证得。若离妄想，则无师智、自然智，一切显现。”他体会

到：一切苦难并非来自厄运、社会不公或神祇的任性，而是出

于每个人自己心中的思维模式。

悉达多即释迦牟尼，“释迦”二字是姓氏，“牟尼”是圣

人的意思。“释迦牟尼”就是释迦家族的圣人。

悉达多为了求道，抛弃了王位和荣华富贵，受尽苦难，成

了释迦牟尼佛，悟得真道，而后讲法传道，把宇宙的真理传递

给娑婆世界，普度众生，成为天人导师。

二、圣人追随什么？

圣人是有顶级智慧和道德水准的人，追随的是道，是真理，

是天地的规律。两千五百年前，印度出现了释迦牟尼，发展出

后来的佛教；中国出现了老子和孔子两位圣人，发展出道家和

第一章 追随力的本质 33

儒家。

在远古时期，没有礼教、制度、法律来约束人的行为，但

是民风淳朴、社会祥和，靠什么来管理人的思想和行为呢？靠

的是“道”。人们以“道”来指导自己。“道”就是自然规律。

人们行动顺其自然，统治者也不刻意去做什么，人们日出而作，

日落而息，一切顺应自然。在夏、商、周以前的远古思想就是

道，它主导了整个华夏民族，并展开了五千年的传统文化。夏、

商、周三代以前的圣王，都是崇尚道德的人。那时候社会单纯，

故不需要烦琐的礼法来统治。但是，夏、商、周三代以后，人

心大变，人们越来越重视世俗的名利，不再用道德来约束自己。

于是有了周公的制礼作乐和孔子的“克己复礼”，倡导仁义，

其目的都是为了重振道德。

“道”先天地而生，未有天地先有“道”，既有天地而“道”

在其中。道家的思想不是老子的发明，老子只是将其描述出来，

却“恍兮惚兮，惚兮恍兮”。所以老子才说：“道可道，非常道，

名可名，非常名。”

《道德经》第三十八章说：“失道而后德，失德而后仁，

失仁而后义，失义而后礼。”道是纯粹无为的，别人认为它是

在做善事，而它自己却是在自然而然地运动。如风就是空气自

然而然地运动，庄稼得到梳理是结果，而不是风的意图和目的。

又好比有了“仁义”的概念以后，人们做有道德的事情是出于目

的，并且事后还要标榜自己让别人认可，还要享受做善事的好处，

希望得到奖励和晋升。在倡导礼乐以后，人们对施礼者要还礼，

追随力34

否则就会被看成失礼。当人们对失礼者进行报复时，社会就会

出现祸乱。

道家是本着天道来立人道，儒家是先立人道以合天道。道

家以道为宗，讲的是虚无自然，倡导无为。儒家以德为教，讲

的是仁、义、礼、智、信，倡导有为。德必本于道，道必显于德。仁、

义、礼、智、信就是德，其发源于道，道就是树根；而道德显

现于树干，是仁、义、礼、智、信。道家和儒家是树根与树干

的关系。树的根是看不见的，故不能被清晰描述。树冠是可见的，

故可以解释清楚。道是树根，仁、义、礼、智、信是树冠，是德。

老子的思想是树根，孔子的思想是树冠，“道儒合一”是指导

人思想、行为的一个完整的智慧体系。

道是真理，是宇宙天地万物的真正面目，而道产生的种种

妙用，便称为德。为了教化众生，儒家从人性的角度去解释道，

称天命之谓性。上天赋予人的本性，叫天命。按照天赋予人的

本性所衍生出来的诸般善行，便称为德。故万物众生都具有天性、

本性，与其本性、天性相符合的行为叫德，如草的德行就是吸

收二氧化碳，释放氧气；如人的德行有五常，叫仁、义、礼、智、

信。五常落实到人身就是五伦。五伦再落实到行为就是孝、悌、

忠、信、礼、义、廉、耻八德。道家玄虚的道德，演变为儒家

实际的仁义，这就是儒家在教化上的伟大贡献，把抽象变具体，

把形而上变成形而下，把概念转化成可以操作的行动。

孔子五十知天命，五十五岁周游列国，鞠躬尽瘁十四年，

是什么指引他如此坚韧不拔？他在追随天命，也就是上天的安

第一章 追随力的本质 35

排。上天让他掌握古圣先王的治国之道，德治天下，礼教化民，

克己复礼。

孔子到了宋国，很受宋君的赏识。宋君想请他整顿宋国的

政治，然而却引起宋国司马桓魋的不满。一天，孔子与弟子们

在大树下演习礼仪，桓魋想杀死孔子，就把大树砍掉。孔子只

得带领弟子们离开宋国。弟子们催促他说：“为了避免危险我

们还是快点走吧。”孔子说：“上天既然把传道德的使命赋予我，

桓魋他又能把我怎么样呢！”他深信，领天命者在没有完成天

命之前是不会死的。

若一位高校教师达到大学的考核指标，学校给他的职称是

教授；若一个员工达到企业的考核指标，企业给他的职位是领

导者。孔子完成了一生的考核任务，因此被称为圣人。追随道

的过程就是修行的过程，修行就是知行合一。

三、组织中的人追随什么？

群雁高飞头雁领，大雁跟随头雁飞，这是因为头雁能够带

领它们到达新的栖息地。羊群跟着头羊走，这是因为头羊能够

带领羊群找到草地。头羊必须清楚目标并且坚定不移，它永远

被追赶，从未被超越。

万马奔腾有头马。控制了马头则控制了马，控制了头马则

控制了马群。头马改变了方向，马群就跟着改变方向。马群追

随头马，头马追随牧马人的意志。

企业的员工追随企业的领导者是为了获得财富并在组织中

追随力36

得到升迁。下属追随上级，是因为上级能够帮助他实现目标。

在组织中，上司是下属实现自己目标的桥梁，下属追随上

司是因为上司能够帮助自己实现目标。因此，上司必须肩负起

这个使命。

四、做组织的追随者

企业是一艘船，船小的时候承载一个人，老板自己创业；

船再大点就可承载几个人，由老板的朋友、熟人共同创业；若

船更大就会承载更多具有相关能力的人。这些人都应该是这条

船的追随者，其价值观相同，也相互认同和欣赏。企业是其追

随者聚集并且共赢的平台。

“赢”字中，“亡”表示私心消亡，产生公心；“月”表

示日积月累；“凡”表示要以平常心对待，别把自己看太重；“口”

表示形成了口碑；“贝”表示财富。要想赢，就要忘我地日积

月累地以平常心去奋斗，以形成口碑，名利双收。路遥知马力，

日久见人心。众人划桨才能够开动大船，在竞争大环境下，只

有齐心而且有力者才能够胜出。

组织就如同一条船，而且是一个需要众人划桨开动的船。

当你加入了一个组织时，你就成了这条船上的一名船员，并且

是自己主动来到这条船的。你要经常提醒自己：“这是我们的

船”，并尽心尽力贡献自己的能力和智慧，主动、高效、热诚

地完成任务，用心去呵护和打造这条船。每个人的命运都将和

这艘船紧紧地捆绑在一起，与这艘船同生死、共命运。

第一章 追随力的本质 37

要把上司、同事看作是和自己同舟共济的伙伴，是一艘船

上的合作者。只有每个人都努力做好自己的工作，这艘船才会

前进。

前英特尔总裁安迪 • 格鲁夫在加州大学伯克利分校发表的演

讲中说：“不管你在哪里工作，都别把自己当员工，而应该把

公司看作是自己开的。自己的事业生涯，只有你自己可以掌握。

不管什么时候，你和老板的合作，最终受益者都是你自己。”

这就是“主人翁精神”，也是追随者心态。

为什么军人的追随力极强？因为每个军人都非常清楚，他

必须和他的长官、战友并肩作战，否则，他牺牲的可能性就会

增大。在战场上，每一个错误都可能意味着死亡。没有长官的

指挥和战友的配合、掩护，一个我行我素的士兵面临的是危险。

商场如战场，战场的规则也适合职场。在商场上，不尽心

尽力，你所在的企业发展就会不顺利，你的个人利益就会受到

影响。如果企业倒闭，你的简历上也会写下不光彩的一笔，这

会打击你的自信心，还可能会影响你在新企业中的位置，因为

成功的经历会提升你的势能。因此，你的利益和公司的利益是

一致的，企业的发展也是保障你个人利益和发展前途的基础。

组织如同一艘船，需要所有船员（员工）全力以赴、共同

配合把船划向成功的彼岸。只有船到彼岸，船员才会到彼岸。

老板和员工都在这条船上，只是分工不同、角色不同而已。老

板是船长，这个职位赋予他的是权力和责任，他要思考船的航向，

要避免触礁或者碰到冰山，还要保障全船人的安全。