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sFA125485 ISSN 0335-3931
FD X 30-021Mai 2003
Indice de classement : X 30-021
ICS : 13.020.20
SD 21000
Développement durable — Responsabilité sociétale des entreprises
Guide pour la prise en compte des enjeux du développement durable dans la stratégie et le management de l'entreprise
E : SD 21000 — Sustainable development — Corporate social responsibility — Guide for the taking into account of the stakes of sustainable development in enterprise management and strategies
D : SD 21000 — Nachhaltige Entwicklung — Gesellschaftliche Betriebsverantwortung — Leitfaden für die Berücksichtigung der Einsätzeder nachhaltigen Entwicklung in der Strategie und im Management des Betriebs
Fascicule de documentation publié par AFNOR en mai 2003.
Correspondance À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux européensou internationaux traitant du même sujet.
Analyse Le présent document s’adresse aux responsables et décideurs d’entreprises, gran-des ou petites, publiques ou privées, de tout secteur d’activités ayant un champd’action en France, en Europe ou dans l’ensemble du monde. Son objectif est de leurapporter une aide à leur réflexion initiale pour la prise en compte du principe de déve-loppement durable lors de l’élaboration de leur politique et de leurs stratégies.
Il propose des recommandations pour aider à adapter à la fois techniquement etculturellement, un système de management afin qu’il intègre progressivement lesobjectifs du développement durable au sein de l’entreprise.
Descripteurs Thésaurus International Technique : entreprise, gestion, économie, environne-ment, protection de l’environnement, développement durable, principe, mise enœuvre.
Modifications
Corrections
© AFNOR 2003 AFNOR 2003 1er tirage 2003-05-F
Éditée et diffusée par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, avenue Francis de Pressensé — 93571 Saint-Denis La Plaine Cedex Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.fr
Entreprises et développement durable Groupe projet SD 21000
Membres du Groupe de Projet SD 21000
Chef de projet : M JOUNOT — AFNOR
Membres de la commission de normalisation
Président : M BRODHAG
Rapporteur : M JOUNOT — AFNOR
M BASSET SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES
M BRODHAG ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DES MINES DE ST ÉTIENNE
M DE BUYER CONSEIL GÉNÉRAL DU GREF
M GAUDINEAU AVANCÉES SOCIALES
MME GUINGAND CAISSE DES DÉPOTS ET CONSIGNATIONS
M LAGARONNE MINEFI — DIGITIP SIMAP
M LE GALL SUEZ
M LOISIER SNCF
M MIGNOT STI INGÉNIÉRIE
MME NOGUER ERSNT & YOUNG AUDIT
M VINCENT CHAMBRE DE COMMERCE ET D’INDUSTRIE DE PARIS
M ADAM
M ANSQUER ALMA SMP / AGF
M BASSET SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES
M BAZINET EDF
MME BENARD LVMH
MME BERTON UTAC UDS
M BOBE ASSECO CFDT
M BOISSEAU CNAFC
M BOULLOUD CEGOS SA
M BOURDILA FRANCE NATURE ENVIRONNEMENT
M BREGEON CHEE
M BRODHAG ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DES MINES DE ST ÉTIENNE
M CALMET CEA DAM ILE DE FRANCE
M CAPRON UNIVERSITÉ PARIS VIII
M CARRE SFIB
M CHARRIER RATP
MME COUTURIER CFCA
MME CRUBEZY CDC
MME DAVY ASSO LÉO LAGRANGE
M DE BUYER CONSEIL GÉNÉRAL DU GREF
MME DE FERRAN LABORATOIRE DU FUTUR
MME DELCHET CAP AFNOR
M DELPLACE CAP AFNOR
M DE REBOUL INSTITUT DU MÉCÉNAT DE SOLIDARITÉ
M DE TAISNE TREDI
M DUBIGEON
M DUBOTS FIEEC
M ETIENNE MINISTÈRE DU TRAVAIL — DRT
M FATOUX ORSE
M FAUCONNIER FFB
M FORNAGE INERIS
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M FRANCOIS ELYO
MME GAILLARDE ADEME
M GAUDINEAU AVANCÉES SOCIALES
M GAUTHIER CIE SAINT GOBAIN
M GOUILLIARD FEDEREC
MME GRENOUILLET CARREFOUR
MME GUIRAN GUIRAN CONSEIL ET ENVIRONNEMENT
M HALLER EDF BRANCHE ÉNERGIES
M HUSSENOT MINISTÈRE DE L’ÉCOLOGIE ET DU DÉVELOPPEMENT DURABLE — D4E
M ISNARD FIEEC
M LAGARONNE MINEFI — DIGITIP SIMAP
M LANFRANCHI VIVENDI ENVIRONNEMENT
M LANGERON MINEFI — SQUALPI
MME LE GAC GAZ DE FRANCE
M LE GALL SUEZ
M LEGER NATURE ET PROGRÈS
MME LEPINAY MEDEF
M LOISIER SNCF
MME MATHIOT-BOBIN SNCF
M MESONIER CHAMBRE DE COMMERCE ET INDUSTRIE — ROUEN
M MEZEL MINISTÈRE DU TRAVAIL — DAEI
M MIGNOT STI INGÉNIÉRIE
M MOUNIQ VIGEO
M NAUD MINEFI — DIGITIP SPIC
MME NEEL DASSAULT AVIATION
M NIGAY NIGAY SA
MME NOGUER ERSNT & YOUNG AUDIT
M PAUL AMNESTY INTERNATIONAL
M PERRIN FNADE
M PESSON MINEFI — MISSION DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL DURABLE
M PEYRICHOU EDF R&D
MME PICHON RENAULT SAS
MME POIMBOEUF APDD
MME POUBLON APAVE NORD OUEST
MME QUAIREL UNIVERSITÉ PARIS IX DAUPHINE
M RABOUTET CONSEIL GÉNÉRAL NORD DU PAS DE CALAIS
M REMY SOLVIN FRANCE
M RIBERO CAPEB
M RIO CNPP ENTREPRISE
M ROCHETTE NOVETHIC
MME SACQUET COMITÉ 21
M SALAMITOU EPE
M SALCIO OREE
MME SAVEANT COFRAC
M SCHNEIDER-MAUNOURY
VIGEO
M SCHOUN CORTAMBERT CONSULTANTS
M SETTON MINISTÈRE DU TRAVAIL — DRT
M STEPHAN CNAFC
M STRACZEK AFAQ
MME SZYMKOWIAK APDD
M TROADEC ETEX PLASTICS SERVICES
M TRUYOL CNISF
M VENTERE MINISTÈRE DE L’ÉCOLOGIE ET DU DÉVELOPPEMENT DURABLE — DPPR
M VINCENT CCIP
M WETTERWALD ROHM AND HASS FRANCE
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SommairePage
Introduction ........................................................................................................................................................ 6
1 Le développement durable : origine et définition .......................................................................... 6
2 Pour une prise en compte du principe de développement durable : une démarche propre à chaque entreprise .................................................................................... 8
3 Les conséquences pour les entreprises ........................................................................................ 93.1 Les atouts pour l’entreprise ................................................................................................................. 93.2 Les principales difficultés initiales ..................................................................................................... 113.2.1 Des difficultés pour fixer les objectifs ................................................................................................ 113.2.2 Des difficultés pour gérer la démarche dans le temps ...................................................................... 123.2.3 Des difficultés pour gérer l’innovation et le changement requis ........................................................ 133.3 Les évolutions dans les pratiques managériales et la culture de l’entreprise ................................... 133.3.1 Pourquoi formaliser les pratiques managériales ? ............................................................................ 143.3.2 Des principes de management ......................................................................................................... 153.3.3 Le système de management ............................................................................................................. 163.4 Les approches pour l’intégration des dimensions sociale et environnementale ............................... 18
4 L’approche stratégique .................................................................................................................. 184.1 L’actualisation des principes et pratiques de gouvernance d’entreprise .......................................... 184.2 L’ouverture vers les parties intéressées ............................................................................................ 194.2.1 La prise en compte responsable des parties intéressées ................................................................. 204.2.2 L’état des lieux et analyse du marché ............................................................................................... 214.2.3 Identification des besoins et attentes des parties intéressées .......................................................... 224.2.4 Identification des besoins et attentes vis-à-vis des parties intéressées ............................................ 234.3 La prise en compte des autres facteurs ............................................................................................ 234.4 Évaluation des risques et identification des enjeux significatifs ........................................................ 244.5 Une vision d’entreprise intégrant les principes du développement durable ...................................... 25
5 Mettre en œuvre la démarche ........................................................................................................ 255.1 Responsabilité de la direction ........................................................................................................... 255.1.1 Le rôle de la Direction ....................................................................................................................... 255.1.2 L’évolution du système de gouvernance ........................................................................................... 265.1.3 Engagement et implication de la Direction ........................................................................................ 275.1.4 L’élaboration de la politique .............................................................................................................. 285.1.5 Le programme pluri annuel ............................................................................................................... 285.2 Le plan d’action initial ........................................................................................................................ 295.2.1 L’élaboration et la planification du projet de plan .............................................................................. 295.2.2 Son déploiement, le plan définitif ...................................................................................................... 305.3 La mise en œuvre et le suivi du plan d’actions ................................................................................. 305.3.1 Le suivi et la mesure des impacts significatifs .................................................................................. 305.3.2 Les indicateurs dits «de développement durable» ............................................................................ 315.3.3 La revue de direction ......................................................................................................................... 315.3.4 Amélioration continue ........................................................................................................................ 325.3.5 La dimension culturelle des adaptations .......................................................................................... 335.4 Les fonctions et domaines spécifiques ............................................................................................. 335.4.1 La gestion des infrastructures et équipements lourds ....................................................................... 335.4.2 La conception des produits et des services ...................................................................................... 345.4.3 La gestion des achats (fournitures et prestations) ; sous-traitance et partenariat ............................ 345.4.4 Gestion de l’information et de la communication .............................................................................. 35
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Sommaire (fin)Page
Annexe A (informative) Glossaire .................................................................................................................. 38
A.1 Développement durable ..................................................................................................................... 38
A.2 Partie intéressée ................................................................................................................................ 38
A.3 Principe de précaution ....................................................................................................................... 38
A.4 Écoefficience ..................................................................................................................................... 38
A.5 Principe de responsabilité élargie ...................................................................................................... 39
A.6 Gouvernance ..................................................................................................................................... 39
A.7 Gouvernance d’entreprise ................................................................................................................. 39
A.8 Responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise ................................................................................ 39
A.9 Transparence ..................................................................................................................................... 39
Annexe B (informative) Exemple d'attentes des parties intéressées pour les entreprises ...................... 40
Bibliographie ..................................................................................................................................................... 41
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Introduction
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à considérer le développement durable comme un enjeu stra-tégique. Les nombreuses initiatives et projets en cours ont motivé la création, au sein d’AFNOR, d’un groupe deréflexion sous l’égide du Comité d’orientation stratégique «Environnement» afin de dégager un consensus sur letype d’outils volontaires pouvant favoriser l’application et l’intégration des principes de développement durable auxentreprises.
Ce groupe de travail, présidé par M Christian BRODHAG — Directeur de recherche à l’école nationale supérieuredes mines de Saint-Étienne, rassemble près de 80 membres. Il a été créé suite à la publication fin 2001 du rapport«Entreprises et développement durable».
Le guide SD 21000, issu des travaux du groupe, s’adresse aux responsables et décideurs d’entreprises, grandesou petites, publiques ou privées, de tout secteur d’activités ayant un champ d’action en France, en Europe ou dansl’ensemble du monde. Son objectif est de leur apporter une aide à leur réflexion initiale pour la prise en comptedu principe de développement durable lors de l’élaboration de leur politique et de leurs stratégies, en particulier,en favorisant l’amélioration continue de la performance globale de l’entreprise (dans ses trois dimensions : éco-nomique, environnementale et sociale).
À cette fin, il expose :
— l’histoire de la naissance et de l’essor du concept de développement durable ;
— son incontestable raison d’être pour qui souhaite la survie de l’humanité et de la planète ;
— les conséquences les plus probables à l’échelle planétaire sur la vie et le fonctionnement des entreprises ; enparticulier, au plan de leur responsabilité vis à vis de la société et du futur de la planète : leur responsabilité«sociétale» ;
— les enjeux majeurs pour ces entreprises, les opportunités et risques prévisibles ;
— la prise en compte inéluctable mais obligatoirement progressive du développement durable lors de l’élabora-tion de la politique et des stratégies.
Le guide SD 21000 se fixe donc comme but de proposer des recommandations pour aider à adapter à la fois tech-niquement et culturellement, un système de management afin qu’il intègre progressivement les objectifs du déve-loppement durable au sein de l’entreprise. Ces recommandations ne sont pas destinées à des fins de certificationou contractuelles. Elles ont été élaborées dans un souci de cohérence et de complémentarité avec les normes desystèmes de management comme celles relatives à la qualité et à la protection de l’environnement qui peuventêtre utilisées indépendamment. Elles intègrent la nécessité pour toute entreprise d’être désormais plus transpa-rente sur sa stratégie de développement.
Le guide SD 21000 peut également être utilisé par d’autres types d’organismes sous réserve qu’un travail d’adap-tation soit réalisé en fonction de l’organisme concerné.
Les termes suivis par un astérisque (*) font l’objet d’une définition dans le glossaire qui peut être trouvé en annexe.
1 Le développement durable : origine et définition
La terre surexploitée
La recherche des conditions d’un nouvel équilibre durable entre les individus et l’environnement, d’un modèle pourun développement pérenne et une meilleure répartition des richesses pour l’humanité s’est progressivement affir-mée ces trente dernières années, en raison notamment du développement industriel, de la croissance démogra-phique et de la concentration de la population dans les grandes agglomérations, de l'augmentation de laproduction, de la croissance de la consommation, de la réduction de la diversité biologique, de l’augmentation dunombre et des conséquences des accidents et catastrophes technologiques majeures.
Préservation des ressources
La raréfaction de certaines ressources et sources d'énergie, les pollutions de l'atmosphère, des eaux et des sols,le problème des déchets et bien d'autres nuisances mettent en évidence la nécessité d'une meilleure protectionde l'environnement, ainsi que la maîtrise de la croissance économique afin qu’elle permette un «développementdurable» pour les générations actuelles et futures.
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La pollution globale
La notion de pollution locale et réversible des années 80, (par exemple la marée noire provoquée par le naufragede l’Amoco Cadiz sur les côtes bretonnes) fait actuellement place à une notion de pollution plus globale, récur-rente et pouvant devenir irréversible : les pluies acides, le trou dans la couche d’ozone, l’effet de serre défrayentalors la chronique.
Écarts grandissants du développement
Cette globalisation de la perception des risques liés à la dégradation de notre environnement au niveau planétaire,s’est accompagnée d’une prise de conscience des écarts de développement entre régions du monde et des ris-ques ou menaces que ces écarts peuvent générer. La pauvreté loin de diminuer, a augmenté tant en valeur rela-tive qu’en valeur absolue. En 15 ans, 20 nouveaux pays sont entrés dans le cercle des pays les moins avancéset l’espérance de vie dans certains pays d’Afrique a reculé de 20 ans du fait du développement de pandémies.
L’aspect humain
La question du travail des enfants et de pires formes de cette exploitation ont fait l’objet de campagnes de dénon-ciation tant de la part d’organisations non gouvernementales que de la part des institutions relevant des NationsUnies. Même dans les pays industrialisés, pour certaines catégories de populations, des évolutions inquiétantesdans le domaine social peuvent être observées.
Mise en cause du modèle de développement
Au cours de ces 20 dernières années il y a eu par conséquent une véritable prise de conscience des limites inhé-rentes à la théorie économique dominante du développement de l’humanité centré sur le seul résultat financier.
Une vision élargie
Le champ d’analyse des conditions du développement s’est donc élargi à la fois dans l’espace et dans le temps :dans l’espace, pour réduire le fossé qui sépare de plus en plus les pays pauvres et les pays riches ; dans le temps,pour prévenir les conséquences graves que pourrait induire sur le milieu naturel et les générations futures un pro-cessus de croissance non maîtrisé.
Formalisation du concept
C’est en 1987 que le concept de développement durable est véritablement formalisé. Sous l’impulsion deMME Gro Harlem BRUNTLAND, la Commission mondiale pour l’environnement et le développement publie unrapport qui définit le développement durable de la façon suivante : «C’est un développement qui répond auxbesoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. Deuxconcepts sont inhérents à cette notion : le concept de «besoin», et plus particulièrement des besoinsessentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, et l’idée des limitationsque l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnementà répondre aux besoins actuels et à venir.»
Trois objectifs équilibrés
Le concept de développement durable associe trois objectifs : efficacité économique, équité sociale et préserva-tion de l’environnement et des moyens pour y parvenir relevant de la gouvernance et du management.
Les prises de conscience
Modèle «légitimé» par le «Sommet de la Terre» à Rio en 1992, le développement durable s’adresse prioritaire-ment aux responsables des institutions nationales et internationales et des collectivités mais il interpelle aussi lemonde économique. Le sommet de Johannesburg de 2002 a conforté l’analyse faite à Rio et recommande unchangement profond des modes de production et de consommation en s’appuyant notamment sur l’analyse ducycle de vie des produits dans les trois dimensions sociales, économiques et environnementales.
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Enjeux et implications de l’entreprise
La prise en compte du principe de développement durable sera reconnue comme une exigence incontournabledu marché.
Le développement durable représente un double enjeu pour le monde de l’entreprise : un enjeu économique pourles entreprises et leur survie à long terme et contribution des entreprises aux enjeux de société.
Le développement durable implique une vision et une conception systémique, c’est-à-dire que les différents élé-ments des problèmes sont envisagés comme un tout, de façon intégrée et non plus de façon sectorielle et spé-cialisée. Sa prise en compte progressive par le monde politique, la pression conjuguée de l’opinion publique, dela sphère financière et des médias influencent désormais de manière croissante les politiques et stratégies desentreprises. Les dirigeants sont de plus en plus conscients de la nécessité d’en tenir compte pour assurer lapérennité de leurs entreprises.
Le rôle des entreprises dans l’atteinte des objectifs du développement durable est considérable et se conçoit aisé-ment. Pas seulement celui des grandes entreprises : même si elles sont en général les premières concernéesdonc les premières à intervenir, elles entraîneront naturellement les PME et les TPE dans leur sillage. Et danscertains cas, ces dernières seront mobilisées les premières.
2 Pour une prise en compte du principe de développement durable : une démarchepropre à chaque entreprise
La mise en œuvre d’une politique d’entreprise prenant en compte le principe de développement durable vise doncà une gestion équitable et responsable des performances de l’entreprise dans les trois domaines et respectantles principes qui découlent du principe de développement durable : prévention, précaution*, responsabilité(pollueur-payeur), participation amélioration continue … : un nouveau projet mondial de développement écono-mique, dont chaque acteur en est l’auteur.
La prise en compte du principe de développement durable se conçoit comme un chemin d’apprentissage propreà chaque entreprise. Cet apprentissage commence par la réalisation d’une analyse stratégique et un état des lieuxmarché-entreprise qui conduit ses dirigeants à se poser un certain nombre de questions :
— Quelles sont les raisons qui exigent dorénavant de prendre en compte des acteurs ou des facteurs nouveaux ?
— Pourquoi se comporter différemment vis à vis d’eux ?
— Quels sont ces acteurs et facteurs nouveaux ?
— Qu’appelle-t-on désormais les «parties intéressées» ? pourquoi leurs influences sur les performances del’entreprise croissent-elles notablement ?
— Quelles peuvent être ces influences (positives ou négatives) sur les performances de l’entreprise ?Aujourd’hui ? Dans l’avenir ? Les enjeux dans le temps ? Les risques ? Dans quels domaines ?
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— Où en est l’entreprise sur cette voie ? Par rapport à ses concurrents et à son marché ?
— S’il faut «y aller», quelles mesures prioritaires prendre ? Quelles ressources mobiliser, sous quels délais pourne pas mettre en péril l’entreprise ?
— Comment prolonger et infléchir les politiques et programmes existants tout en introduisant les ruptures néces-saires quand l’amélioration continue permanente «pas-à-pas» ne suffit pas ?
— Comment adapter les objectifs et les processus de l’entreprise à la prise en compte du principe de développe-ment durable ?
Il n’existe pas de réponse toute faite à ces questions. Pour y répondre, la direction doit se livrer à un exerciceclassique de détermination de ses stratégies, dans un espace-temps beaucoup plus large que précédemment, entenant compte de nouvelles données et de paramètres inhabituels.
C’est en trouvant leurs propres réponses que les entreprises vont apprendre progressivement à articuler leurs per-formances économique, sociale, environnementale et à gérer les interfaces (cf. encadré ci-dessus).
L’entreprise peut ainsi progressivement intégrer le concept de développement durable à la fois dans ses décisionsstratégiques et dans le management opérationnel de ses activités en gérant de façon conjuguée leurs aspectséconomiques, environnementaux et sociaux/sociétaux.
La direction doit simultanément mettre en œuvre des actions de sensibilisation, de formation (savoir, savoir-faireet savoir être), de développement des compétences, de communication et de partage de connaissances (fairesavoir).
Au-delà des spécificités sectorielles, un «projet d’entreprise», prenant en compte le principe de développementdurable, permettra à l’entreprise de donner une cohérence d’ensemble, une mise en synergie des moyens afind’atteindre des objectifs ambitieux tant en matière d’éco-efficience que d’équité sociale/sociétale.
3 Les conséquences pour les entreprises
3.1 Les atouts pour l’entreprise
Le jeu «contraintes/opportunités»
Comme à chaque fois que les dirigeants ont à faire face à un contexte de marché nouveau, il est de leur intérêtde savoir transformer ce qui leur apparaît initialement comme des contraintes nouvelles en un défi mobilisateurpour l’entreprise, en des opportunités de développement, en un facteur différenciant de l’entreprise vis-à-vis de laconcurrence. Cela conduira les entreprises à re-concevoir et faire évoluer leurs modèles de production et deconsommation en intégrant plus pertinemment les aspects environnementaux et sociaux aux aspectséconomiques. Les dirigeants seront amenés à élargir le champ de responsabilité de leur entreprise pour tenircompte des attentes et exigences du marché, des parties intéressées et de la pression de l’opinion publique.
L’intégration dans la stratégie
Il appartiendra dorénavant à chaque entreprise de savoir comment interpréter et intégrer dans sa stratégie et dansla gestion opérationnelle de ses activités, ces nouvelles attentes ou exigences pour redéfinir les dimensions decette responsabilité vis-à-vis de la société et de la planète ; sa «responsabilité sociétale». Elle devra ensuite fournirles preuves de son respect de cette responsabilité globale qui dépassera parfois ses strictes obligations juridiques.
GESTION DES INTERFACES
— Interface économique - social : respect des droits sociaux et des règles de bonne gouvernance*, actionnariatdes salariés, participation aux résultats, communication des objectifs et appropriation par le personnel,objectifs de socio-efficience, respect de l’intégrité physique et mentale du personnel, évaluation du climatsocial, anticipation financière et sociale des conséquences de choix stratégiques…
— Interface économique - environnement : économie des ressources, éco-efficience, écodesign, valorisationdes sous-produits, écologie industrielle, prise en compte du cycle de vie des produits et des services…
— Interface sociale - environnement : aspects hygiène - sécurité - santé, gestion des risques professionnels,gestion des risques environnementaux, intégration de l’entreprise dans son bassin d’emploi, participation àla vie locale et citoyenne…
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L’ISR (Investissement Socialement Responsable)
Ces dernières années, l’investissement socialement responsable fait l’objet d’un intérêt croissant de la part desanalystes financiers et des investisseurs. Le degré de prise en compte des attentes en matière sociale et environ-nementale constitue désormais pour certains investisseurs des indicateurs de gestion qui président à leurs arbi-trages financiers.
L’éco-socio-efficience
Pour contribuer à la préservation des ressources naturelles, l’entreprise pourra mettre en œuvre le concept d’éco-«socio»-conception. Ce concept est la base d’une stratégie d’entreprise innovatrice cherchant à accroître la valeur«fonctionnelle» de ses produits et services tout en réduisant leurs incidences sur l’environnement ou leurs impactssociaux négatifs : c’est-à-dire aboutissant à leur éco-socio-efficience.
S’adapter et mesurer pour progresser
Ces nouvelles conceptions du développement et de la responsabilité feront apparaître le besoin d’adaptation desmodes de management et gestion (y compris comptables) capables de mettre en œuvre de manière efficiente lesinvestissements et la gestion socialement responsables. La mesure des progrès (objectifs mesurables et auto-évaluation) et le reporting se développeront car les actionnaires, les investisseurs, les salariés (parfois salariés-actionnaires), les consommateurs, les institutionnels, le monde associatif... seront de plus en plus demandeursde preuves, de critères et d’indicateurs leur permettant d’évaluer objectivement la contribution de chaque entre-prise au développement durable.
L’éco-efficience
L’éco-efficience*, limitée au seul environnement, a étédéfinie comme «la livraison de biens et de services àprix concurrentiels qui satisfont les besoins des per-sonnes et contribuent à la qualité de vie tout en rédui-sant progressivement l’impact écologique et laconsommation de ressources tout au long du cycle devie, à un niveau au moins cohérent avec la capacitéque peut supporter la terre (World Business Councilfor Sustainable Development)».
Une acculturation nécessaire
De nouvelles modalités de communication, de concer-tation et de collaboration avec diverses partiesintéressées seront parallèlement nécessaires.L’entreprise contribuera d’ailleurs par ses nouveauxproduits et services et l’information liée, à faire évoluerla prise de conscience et les comportements des con-sommateurs.
LES ENJEUX STRATÉGIQUES MAJEURS DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
— La meilleure garantie de sa compétitivité durablegrâce à sa capacité à créer de la valeur de manièreéquitable et responsable pour le client et pour tou-tes les autres parties intéressées.
— La meilleure adéquation permanente de ses pro-duits et services aux exigences et attentes nouvel-les des marchés, la fidélisation de ses clients et lacapacité d’élargissement de ses parts de marché.
— Une gestion plus attentive et globale des risquesintégrant les aspects environnementaux et sociauxde ces activités afin de prévenir et de gérer les ris-ques d’atteinte à l’image de l’entreprise et les con-séquences financières d’éventuelles atteintes àl’environnement.
— L’accroissement de son potentiel d’innovation etson aptitude à développer des stratégies«gagnant-gagnant» avec des partenaires.
— Le maintien et la préservation de sa réputation etla valorisation de son image auprès de l’opinionpublique.
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Une création de valeur élargie
Les entreprises économiquement viables seront celles qui parviendront à générer de la valeur au profit de leursclients et de leurs investisseurs mais également au profit des autres parties concernées. Elles assureront ainsi lapérennité de leur activité et bénéficieront d’un avantage «commercial» vis-à-vis de leurs concurrents.
Une implication de toute l’entreprise
La prise en compte du principe de développement durable ne constitue donc pas une nouvelle spécialité, ou unsujet à traiter par une nouvelle division ou une nouvelle fonction de l’entreprise, mais l’aboutissement d’uneréflexion stratégique qui allie les fins et les moyens, c’est-à-dire les cibles stratégiques (cf. encadré «les enjeuxstratégiques») et moyens techniques et managériaux à développer pour atteindre ces cibles (cf. encadré «lesenjeux opérationnels»).
3.2 Les principales difficultés initiales
3.2.1 Des difficultés pour fixer les objectifs
Jeunesse du concept
À sa naissance, le concept de développement durable est le fruit du réveil de l’instinct de conservation de l’Huma-nité chez certains visionnaires. Le principe qui en découle est initialement un principe de politique à l’échelle pla-nétaire. Pour permettre son application performante et efficiente par le monde économique, les leaders politiquesmondiaux doivent donc l’adopter et prendre les mesures pour créer le contexte favorable à cette application.
Un rythme à trouver
Certaines avancées ont été réalisées dans ce sens (Rio, Kyoto, Johannesburg). Mais le chemin restant à parcourirpour définir et adopter de manière consensuelle cette politique mondiale, puis préciser ses objectifs sous des for-mes mesurables, est encore long. Or, ce n’est qu’une fois connus ces objectifs, que les acteurs économiquespourront déterminer leur propre contribution à leur atteinte sans courir le risque soit de jouer les pionniers dansun marché concurrentiel exacerbé, soit d’être montrés du doigt, écartés par des investisseurs ou boycottés pardes consommateurs...
Face à ces difficultés, les entreprises sont parfois contraintes d’arbitrer leurs décisions entre le fait d’en faire troppar rapport aux concurrents et risquer de réduire la rentabilité de l’entreprise et le fait de ne pas être suffisammentproactif et risquer d’être mis en défaut par les autres parties intéressées.
L’entreprise est considérée comme un acteur essentiel pour contribuer au développement durable, mais elle n’estpas seule. Elle n’est pas productrice des valeurs d’une société, mais elle doit être à l’écoute des aspirations et desvaleurs véhiculées par la société dans laquelle elle opère.
La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises)
On parle désormais de responsabilité sociale (ousociétale) de l’entreprise (Agenda social européen deNice et livre vert de la Commission européenne). Lanotion de responsabilité sociétale a tout d’abordémergé dans les pays anglo-saxons (CorporateSocial Responsibility) et s’inscrit dans une vision élar-gie de la responsabilité* de l’entreprise. Il appartient àchaque entreprise de savoir comment intégrer dansses stratégies et dans la gestion opérationnelle de sesactivités sa façon de définir les nouvelles dimensionsde sa responsabilité sociétale et d’en démontrerl’application.
LES ENJEUX OPÉRATIONNELS MAJEURS DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
— Un facteur de motivation et de mobilisation deson personnel par son engagement dans une poli-tique environnementale et sociale, volontaire etresponsable.
— Le renforcement de sa capacité à saisir des oppor-tunités et à créer de la valeur.
— La meilleure maîtrise des risques et de ses coûtsen matière environnementale et sociale.
— Ses meilleures connaissances et compréhensiondu marché grâce au développement des échangeset de la communication avec les acteurs de sonmarché et ses partenaires.
— La fidélisation des talents et le développement descompétences.
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Un esprit d’ouverture et d’écoute
Ses activités, pouvant avoir des impacts sur des biens publics mondiaux ou locaux, l’entreprise peut être amenéeà développer des partenariats avec les pouvoirs publics ou d’autres acteurs économiques, là où les conditionséconomiques ne permettent pas toujours au marché de rétribuer l’ensemble de ces services indirects (et donc laviabilité économique d’activités écologiquement et socialement responsables), compte tenu par exemple ducontexte réglementaire.
3.2.2 Des difficultés pour gérer la démarche dans le temps
Tant dans le monde politique que dans le monde économique, la mise en œuvre du principe de développementdurable est une question d’années. Les démarches dans les deux domaines obéiront sans aucun doute au prin-cipe de progressivité et exigeront une programmation à long terme. La question n’est plus si oui ou non les prin-cipes du développement durable doivent être intégrés aux stratégies et aux actions politiques et économiques,mais quand. Certains acteurs significatifs ont déjà démarré.
LA PREMIÈRE ÉTAPE :UNE CORRECTION DE TRAJECTOIRE
— Au niveau du monde politique, il s’agit de freinercertaines pratiques économiques encore dominan-tes et de redresser la tendance ; c’est-à-dire, deréduire puis stabiliser les principales sources dedégradations environnementale et sociale et deconcevoir progressivement le nouveau modèle dedéveloppement sans mettre en péril l’économiemondiale.
— Au niveau des entreprises (du monde économiqueen général), il s’agit de développer la prise deconscience des interdépendances et des interac-tions entre acteurs et l’intérêt croissant de straté-gies nouvelles «gagnant – gagnant» fondées surdes partenariats. L’objectif pour l’entreprise est dedévelopper sa dimension citoyenne en élargissantsa vision et ses modes de communication, dansune logique de responsabilité élargie vis-à-vis desacteurs de la société civile : sa responsabilitésociétale.
Le plus grand défi pour le dirigeant est de savoir inté-grer pertinemment le facteur temps dans sa réflexionstratégique et dans sa gestion : la prise en compte duprincipe de développement durable induit en effet unelogique économique de moyen — long terme. Il lui fautsimultanément savoir mettre en adéquation ses inté-rêts en tant qu’entreprise (compétitivité, création devaleur) avec les demandes (parfois contradictoires)des parties intéressées par ses activités (produits,services et processus).
LA SECONDE ÉTAPE :VERS UN NOUVEAU MODÈLE DE PRODUCTION
ET DE CONSOMMATION
— L’évolution des modes de production et deconsommation nécessite une évolution profondequi ne peut pas être portée uniquement par lesentreprises mais aussi par une évolution du cadreinstitutionnel.
— Le monde économique pourra alors, dans un con-texte de risques mieux maîtrisables, mettre enœuvre des conditions nouvelles de développe-ment et production en rupture avec celles actuel-les, et compatibles avec sa compétitivité durable etson amélioration continue. Produits, technologieset investissements productifs seront reconsidérésdans une optique d’éco-socio-conception et unobjectif d’éco-socio-efficience.
Des antinomies entre les exigences économiques etles dimensions environnementales et sociales pour-ront être surmontées par l’adoption d’une attitude deréflexion et d’action sur le long terme.
Le nouveau modèle de production et de consomma-tion fondé sur l’amélioration continue et sur des ruptu-res stratégiques profondes ne pourra être réaliséeque grâce aux innovations techniques ou à une nou-velle organisation sociale.
L’éco-conception* des produits et services basée surune prise en compte de leur cycle de vie est une illus-tration de contribution de l’entreprise au développe-ment durable de la planète.
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3.2.3 Des difficultés pour gérer l’innovation et le changement requis
La veille stratégique, la surveillance des signaux faibles, les échanges dans un cadre sectoriel, le suivi des évo-lutions internationales voire, pour les grandes entreprises, l’implication dans les réflexions internationales peuventalimenter la capacité d’anticipation de l’entreprise.
Anticiper dans un contexte évolutif
En matière d’écologie et de santé, diverses données fondamentales tardent à être stabilisées ou confirmées parles milieux scientifiques. De façon à permettre des applications plus raisonnées du principe de précaution, cesdonnées (seuils de nocivité, de réversibilité...) doivent être précisées de manière non contradictoire ou moins fluc-tuante et dès que possible.
Être réactif aux risques
Il appartient aux pouvoirs publics (nationaux et européens) de veiller à l’application de ce principe. Néanmoinsune entreprise dont une activité ou un produit pourrait être remis en cause par une application ultérieure par lespouvoirs publics du principe de précaution aura intérêt à anticiper et assurer une veille sur les controverses scien-tifiques en cours, et dans certains cas informer ses consommateurs. Elle pourra ainsi conduire son innovation ens’éloignant des «zones» à risque.
Développer l’aptitude à l’adaptation
L’entreprise sera conduite à développer et réorienter certaines de ses structures (ou même à en créer denouvelles), à rentrer dans une dynamique d’innovation (au niveau des processus, du cycle de vie des produits,des services associés…) et à développer un effort accru de communication et de transparence par rapport auxtiers (consommateurs et ONG notamment) au moyen d’indicateurs significatifs périodiquement mesurés etcommuniqués.
Convaincre par les faits
La résistance au changement tant à l’intérieur de l’entreprise que dans certains organismes environnants, devraêtre prise en considération. Des démarches opiniâtres d’information, sensibilisation, formation sont le remède debase en s’appuyant sur une communication interne et externe dynamique et sans ambiguïté.
3.3 Les évolutions dans les pratiques managériales et la culture de l’entreprise
Revisiter classiquement son management
Une fois la décision prise, il ne reste théoriquement qu’à appliquer les «techniques classiques» de management :adapter sa politique et ses objectifs aux nouvelles données du marché, déployer ces objectifs (nouveaux ou seu-lement adaptés), planifier en conséquence les actions et allouer les ressources (projet de développement durableet sa planification), mettre en œuvre rigoureusement et améliorer de manière continue. C’est-à-dire rien d’autreque ce que détaillent des guides de management général tels que le modèle d’excellence EFQM et maintenant,l’ISO 9004. L’application volontariste de l’un ou l’autre de ces deux modèles, malgré leur incomplète formulationactuelle, conduit le dirigeant à considérer la prise en compte du principe de développement durable comme uneexigence stratégique pour la survie de l’entreprise. Mais quelques particularités d’application restent à précisermême si dans les principes et la méthode générale, peu de choses changent.
La révolution : l’état d’esprit
Dans ce nouveau contexte de marché, la mise en œuvre de ces modèles «classiques» va exiger des «pratiques»managériales et opérationnelles actualisées : surtout en matière de comportements et de savoir-être. La directionva devoir déterminer et conduire une évolution culturelle importante. C’est dans ce domaine que la difficultémajeure réside pour la direction. Au niveau de l’exemplarité, de la vision, du leadership, de l’opiniâtreté et de lavolonté d’innover et de communiquer.
La gouvernance
Fondé sur la transparence, la concertation et le contrat, la prise en compte du principe de développement dura-ble induit entre autres au sein des entreprises, principalement de celles cotées en Bourse, de nouveaux princi-pes et pratiques de gouvernance privilégiant l’obligation de précaution, l’évaluation préalable et rigoureuse desimpacts avant toute décision et des effets rétroactifs des actions (feed-back).
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Les relations fournisseurs
Les obligations légales récentes 1), au regard de la sous-traitance, impliquent automatiquement une très grandeproportion de PME et TPE, sous-traitantes habituelles de ces Groupes ou grandes entreprises. La priorité donnéeà la gestion du cycle de vie des produits va renforcer la gestion conjointe des enjeux de développement durablepar les donneurs d’ordres, les fournisseurs et leurs sous-traitants.
L’amélioration continue
Enfin, le principe de management par amélioration continue selon le cycle PDCA (plan-do-check-act), dit «rouede Deming», un des huit principes fondateurs du management par la Qualité (ISO 9000:2000) et principe de basedu management environnemental (ISO 14000), tend à devenir un principe de management appliqué par de gran-des organisations et entreprises multinationales, mais aussi des PME.
La totalité des parties intéressées
À la lecture des différents référentiels ISO 14001, ISO 9001:2000 ou encore OHSAS 18001, on constate qu’ilsintroduisent le principe d’amélioration continue et l’approche processus ; en revanche, les parties intéressées pri-ses en compte dans chacun de ces systèmes de management sont généralement spécifiques et ne couvrent pasl’éventail requis pour aborder le sujet du développement durable. L’ISO 9004:2000 se réfère à toutes les partiesintéressées et donne des conseils sur une large gamme d’objectifs de système de management, notamment pourl’amélioration continue des performances globales et de l’efficience de l’entreprise, ainsi que de son efficacité.
3.3.1 Pourquoi formaliser les pratiques managériales ?
Les pratiques managériales sont très variables d’une entreprise à une autre. Ce qui les différencie le plus actuel-lement, c’est probablement leur degré de formalisation et d’instrumentalisation.
Entre ces deux extrêmes, se trouvent des entreprises à tous les niveaux intermédiaires de formalisation et d’ins-trumentalisation.
1) En France, la loi NRE par exemple (rend obligatoire, pour les sociétés cotées, d’indiquer dans leur rapportd’activité à partir de l’exercice 2002, les conséquences sociales et environnementales de leurs activités).
PRATIQUES MANAGÉRIALES
Leurs principales composantes sont :
— la vision et les valeurs qui déterminent le choix desprincipes généraux de management et des règlesde déontologie qui en découlent ;
— les stratégies et la politique générale (orientationset intentions) résultantes ;
— les objectifs résultants de cette politique, planifiéset estimés à des étapes déterminées ;
— le système de management, ensemble des élé-ments et processus corrélés et interactifs permet-tant d’organiser et de gérer l’entreprise de manièrecohérente et efficiente et d’atteindre ses objectifs.
Toute entreprise «en fonctionnement» met en œuvre,de manière formelle ou informelle, la plupart des com-posantes des pratiques managériales (cf. Tableau) :vision, stratégie, objectifs, système de management.
Pour nombre d’entreprises françaises, ces pratiquesne sont pas toujours formalisées, ni même précisé-ment «exprimables» par la direction. Leur mise enœuvre est souvent intuitive et empirique, leur mode detransmission généralement oral surtout dans lesentreprises de petite taille.
Seule une minorité d’entreprises ont réellement for-malisé et instrumentalisé une part plus ou moinsgrande des composantes de management et gestioncitées ci-dessus, en s’appuyant généralement sur des«modèles» nationaux ou internationaux bien connus(normes ou recommandations extraites de référentielsde prix qualité), et très peu ont fait certifier leur sys-tème (500 000 dans le monde, 30 000 en France).
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3.3.2 Des principes de management
Des valeurs aux principes de management
Une fois déterminées les valeurs (par exemple : équité sociale, respect de l’environnement, professionnalisme,partenariats, création de valeur,…) qui vont présider au choix de ses stratégies et de sa politique générale, ladirection en déduit un certain nombre de principes de management qui vont en permanence orienter sesdécisions.
Un référentiel de principes universels
Plusieurs de ces principes sont désormais considérés comme relativement universels. On les retrouve aussi biendans les «recueils de bonnes pratiques» de groupes mondiaux que dans des modèles dits d’excellence ou desnormes nationales ou internationales.
L’exemple de l’ISO
La similarité des principes proposés par l’ISO et de ceux préconisés par les modèles internationaux d’excellence(EFQM, Baldridge,…) en est une preuve. Il est utile de décrire et promouvoir les principaux, ceux de l’ISO parexemple, car leur connaissance montre leur compatibilité avec l’approche du développement durable et facilite lechoix.
INTÉRÊT D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT «FORMALISÉ»
— L’engagement et l’implication de la direction,l’assurance apportée aux clients et autres partiesintéressées de sa volonté de pérenniserl’entreprise ; en particulier en prenant en compteleurs aspirations.
— Les règles appliquées par toute l’entreprise pourmettre en œuvre la politique et atteindre les objec-tifs affichés.
— Le système de contrôle et mesure pour vérifier lamise en œuvre et évaluer les résultats atteints ;avec les indicateurs périodiquement renseignéset fournis concernant des critères privilégiéspar les investisseurs et certaines autres partiesintéressées.
— Le système d’information et de communicationpour faire connaître ces résultats aux parties inté-ressées concernées et l’assurance apportée à tou-tes celles ci de la transparence dans sacommunication des résultats atteints, des progrèsréalisés, des actions d’amélioration.
— Le processus d’amélioration (continue ou par rup-ture) en application permanente.
Le chapitre 5 leur propose ces solutions adaptables àleur mesure. Il contient des recommandations aidantà adapter, formaliser et instrumentaliser, à la fois auplan technique et culturel, leurs pratiques managéria-les et leur système de management afin qu’ils pren-nent en compte progressivement les objectifs dudéveloppement durable. Même si elles sont élaboréesdans un souci de cohérence et de complémentaritéavec les référentiels déjà cités, ces recommandationsne sont pas destinées à des fins de certification. Leurmise en œuvre doit rester volontariste pour être le plusdynamique possible.
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Pour tous ces principes de management, le concept de développement durable devient supérieur et directeur. Illeur donne une orientation, une signification communes et leur confère une dimension humaine et planétaire sanscommune mesure avec les valeurs précédemment directrices pour le monde économiques.
Le seul profit n’est pas une finalité suffisante pour l’entreprise.
3.3.3 Le système de management
Pour réaliser cette formalisation et la compléter par son instrumentalisation, diverses méthodes peuvent être uti-lisées. On les trouve dans les manuels d’enseignement du management et de gestion d’organisme comme dansles modèles d’excellence attachés à des prix qualité, dans les questionnaires d’agences de «rating» ou dans desnormes de système de management.
Étant donné l’étendue des applications internationales des normes ISO, le présent guide privilégie des voies com-patibles avec ces dernières pour proposer des cheminements.
En particulier, avec l’ISO 9004:2000 solidement fondée sur ses principes universels de management et qui faitréférence à toutes les catégories de parties intéressées. Elle donne des conseils sur un très large horizon demanagement et en vue de l’amélioration continue des performances globales et de l’efficience de l’entreprise.
LES HUIT PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ SONT APPLICABLES AU MANAGEMENT DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
— Le principe de «management par approche système» est fondamental pour cette démarche. Il préconiseen effet la vision large et globale (dans l’espace et le temps) comme champ de la réflexion stratégique dela direction. C’est-à-dire, une approche initiale synthétique, la gestion de la complexité et des évolutionsrapides, principales caractéristiques du marché mondialisé actuel.
— Le principe de management par amélioration continue [cycle PDCA (plan-do-check-act), dit «roue deDeming», principe de base aussi pour le management environnemental, le management de la sécurité etla plupart des modèles internationaux d’excellence] devient principe universel pour répondre à l’accélérationdes évolutions du marché et pour dynamiser la conduite du changement.
— Le principe de management par approche processus focalise la politique de l’entreprise sur ses activitésles plus contributives à l’atteinte de ses objectifs majeurs ; en particulier, sur celles qui apportent uneréponse responsable et équitable aux attentes des parties intéressées. C’est le principe qui permet à ladirection de maîtriser le plus efficacement ses niveaux opérationnels. Parmi le réseau complexe de ses acti-vités corrélées et interactives (= les processus), il l’incite à identifier les plus importantes pour l’atteinte deses objectifs et à vérifier le bon «engrenage» de ces processus pour qu’ils soient efficients.
— Le principe «orientation client» (qui pour la prise en compte du développement durable, est à élargir auxautres parties intéressées et peut alors s’appeler simplement «orientation marché») constitue la ported’entrée «commerciale» de cette prise en compte. En ajoutant d’ailleurs que le «client» est aussi membrede la «société civile», devient parfois actionnaire ou même membre du personnel ou partenaire ! Il est sou-vent à lui seul, un condensé de diverses parties intéressées !
— Les principes de leadership et d’implication du personnel sont incontournables pour une atteinte desniveaux maximum de créativité et de productivité de l’entreprise et sont déjà généralement appliqués parles directions compétentes.
— Le principe de relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs (surtout lorsqu’élargi à toutesles parties intéressées prêtes à coopérer) est le principe le plus culturellement difficile à promouvoir mais leplus prometteur pour l’avenir. Quand tous les acteurs du marché comprendront que leur intérêt commun estde coopérer plutôt que de s’affronter, il deviendra possible de faire évoluer nos actuelles stratégies de jeuà somme nulle ou négative vers des stratégies «gagnant – gagnant». Des progrès économiques considé-rables seront réalisables.
— Le principe d’approche factuelle pour les prises de décision est un principe de bon sens qui conseille dene prendre les décisions qu’en connaissance des causes et des conséquences. Le développement des nou-velles technologies de l’information et de la communication lui confère de l’actualité et de nouvelles dimen-sions. Il pointe le doigt sur l’importance désormais primordiale du système d’information et decommunication de l’entreprise et des mécanismes de suivi et d’évaluation ; donc du besoin de planifier avecla plus grande attention sa mise en place.
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Les normes ou référentiels de management de l’environnement (ISO 14001 et EMAS) et de management de lasécurité au travail (OHSAS 18001) cohérentes avec elle, permettent de la compléter pour des catégories spécifi-ques de parties intéressées.
Comme d’ailleurs les principes directeurs énoncés par l’Organisation Internationale du Travail (ILO/OHS 2001),les recommandations EMAS ou celles de la SA 8000 en matière d’éthique. Comme déjà souligné, la recherchede cohérence du guide avec les recommandations de ces textes, ne sous-entend en aucune façon la nécessitéd’aller jusqu’à l’obtention de certification.
Pour développer durablement sa performance, l’entreprise veille à ce que son système de management prenneen particulier en considération :
— les attentes des parties intéressées, les exigences légales et autres exigences s’appliquant à ses activités surles aspects économiques, environnementaux et sociaux, les principes généraux du développement durablequi s’appliquent à son cas ;
— les enjeux significatifs et estimés stratégiques pour l’entreprise donc traduits en objectifs opérationnels ;
— les processus (y compris ceux externalisés et les ressources nécessaires à la réalisation de l’ensemble desexigences ainsi identifié).
Le système permet ainsi :
— la détermination d’une politique pour la prise en compte du principe de développement durable et du pro-gramme à moyen et long terme fixant des objectifs et cibles d’amélioration des performances des processuset des produits pour les exigences identifiées ;
— l’établissement et la planification du plan d’action pour l’exercice ;
— l’allocation et les conditions de mise à disposition des ressources et des informations nécessaires au fonction-nement et à la surveillance des processus (y compris ceux externalisés) et des produits ;
— la mise en œuvre des actions nécessaires pour atteindre les résultats planifiés et assurer l’amélioration conti-nue des processus et produits ;
— les modalités d’information et de communication de la politique et des performances prévues et réalisées versles parties intéressées.
Avec pour base de départ une politique et un système de management pertinents, l’entreprise s’appuie sur desbases solides et peut améliorer de manière continue sa contribution globale à la prise en compte du principe dedéveloppement durable en accroissant progressivement ses actions sur les volets environnemental et social eten développant le dialogue et la concertation avec les autres acteurs du développement durable (appelés partiesintéressées).
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3.4 Les approches pour l’intégration des dimensions sociale et environnementale
Les modalités d’intégration des aspects environnementaux et sociaux ont longtemps été liées à des approchessemblables mais qui ne se conjuguaient pas.
Les trois types d’approche (voir tableau) doivent être envisagés par l’entreprise de façon coordonnée et cohérentecar selon le contexte, le type d’enjeu et son niveau de maturité, elles peuvent intervenir de façon variable. La maî-trise de la troisième approche par l’entreprise renforce sa capacité à dialoguer avec les parties intéressées (con-ditions d’application de la réglementation, «licence to operate»).
Les deux parties qui suivent se complètent. La partie 4 vise à faciliter les choix stratégiques liés au développementdurable en proposant des recommandations hiérarchisées et des questionnements visant à aider l’entreprise àfixer ses objectifs. La partie 5 donne des éléments plus opérationnels à intégrer dans le management et la miseen œuvre des moyens qui lui permettront d’atteindre ses objectifs.
Il s’agit d’initier une démarche volontaire apte à durer dans le temps car librement consentie, et non d’appliquerdes recettes et des procédures qui empêcheraient sa remise en cause, car celle-ci est nécessaire étant donnél’état de veille dans lequel doit être l’entreprise à tous ses échelons.
4 L’approche stratégique
4.1 L’actualisation des principes et pratiques de gouvernance d’entreprise
Adaptation de la gouvernance
Dans une entreprise qui décide de le prendre en compte, le concept de développement durable se traduit initia-lement par un besoin d’adaptation du système de gouvernance (tout ce qu’une direction d’entreprise détermine,met en place et en œuvre (structures, règles et modalités de gouvernement) pour gouverner ce «corps socialconstitué» (corporate) de manière à lui permettre d’atteindre ses objectifs.
Revisiter ses valeurs
Le principe de développement durable, considéré comme principe directeur pour la vision de l’entreprise peutremettre en cause le choix des valeurs et va donner un «sens commun» et une orientation convergente aux prin-cipes de management en vigueur (les huit principes de l’ISO 9000 ou de l’EFQM, par exemple, ou plus générale-ment, les principes plus ou moins formalisés qu’une direction applique habituellement).
LES TROIS APPROCHES DE L’INTÉGRATION
— Application de la réglementation. Cette réglementation, fixée par les pouvoirs publics nationaux ou euro-péens, doit être appliquée par les acteurs privés et publics. La conformité réglementaire reste la premièreétape incontournable de toute approche de développement durable. Les politiques publiques ne se limitentpas aux approches réglementaires ; elles développent des approches fiscales et des approches volontaires.Le contexte de la mondialisation, rend plus fragile la capacité des États à faire respecter des réglementa-tions, c’est pourquoi en absence de système réglementaire mondial, les entreprises qui interviennent surdifférents marchés doivent s’engager à respecter des normes environnementales et sociales homogènes etcohérentes partout dans les pays où elles exercent leurs activités (production, sous-traitance, négoce).
— Gestion des attentes des parties intéressées. Nonobstant le caractère non réglementaire de ces attentes,l’entreprise intègre les demandes et les besoins d’un nombre croissants de parties intéressées. Cette appro-che dans le domaine de l’environnement permet par exemple à l’entreprise de répondre aux attentes desriverains de ses installations industrielles. Cette approche s’est élargie dans le domaine social ou de la qua-lité (ISO 9004:2000).
— Gestion des aspects environnementaux et sociaux significatifs au regard des activités (processus, produitset services) de l’entreprise. Cette réflexion peut être nourrie des informations disponibles concernant lesenjeux sectoriels et d’une analyse comparative des démarches effectuées par les leaders sectoriels enmatière de développement durable. Cette démarche est le résultat d’une attitude proactive : dans le domaineenvironnemental elle conduit à considérer les impacts réels sur l’environnement sans attendre que l’opinionpublique ou des parties intéressées s’en émeuvent, dans le domaine social des questions liées à la formation,au renforcement des compétences ou à la gestion des pyramides d’âge ne font pas toujours l’objet de deman-des formelles du personnel pourtant elles contribuent au versant social du développement durable.
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L’engagement de la Direction
C’est essentiellement à ce niveau supérieur de l’entreprise que l’application du principe de développement dura-ble fait son entrée. C’est pourquoi la décision ne peut être prise que par la direction et qu’elle sera difficilementréversible.
Le premier rôle de la Direction
Une fois prise cette décision, les dispositions et actions initiales de la direction sont :
— l’appréciation de la compatibilité entre les recommandations de ce principe «directeur» d’une part, et sa vision,ses valeurs, règles d’éthique et principes de management en vigueur d’autre part ;
— la prise de mesures pour les mettre en cohérence progressivement sous un délai raisonnable.
La direction en déduit des adaptations plus ou moins profondes de sa politique, de certaines stratégies et desobjectifs généraux de l’entreprise. Elle établit son premier plan pluriannuel de mise en pratique de la prise encompte du principe de développement durable.
4.2 L’ouverture vers les parties intéressées
La prise en compte des attentes de toutes les parties intéressées est dorénavant un élément important et perma-nent pour l’élaboration de la stratégie et de la politique de l’entreprise. Pour une majorité d’entreprises, c’est lefacteur nouveau par excellence dans l’élaboration de leur stratégie et de leur politique. La capacité individuelle etcollective de prise en compte des parties intéressées devient un des critères de performance.
Cette approche s’inscrit dans une perspective de transparence et reconnaît un «droit de savoir» aux parties inté-ressées qui se traduit pour l’entreprise par une obligation de rendre compte de façon honnête, sincère, transpa-rente et vérifiable.
RECOMMANDATIONS
— Identifier de façon exhaustive les parties intéressées (internes et externes) qui sont ou peuvent être affec-tées par les activités de l’entreprise (processus, sous-traitance, produits et services).
— Identifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties intéressées.
— Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou négativement) les performances del’entreprise (analyse risques/opportunités).
— Estimer la façon dont l’entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces parties intéressées.
— Vérifier l’adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de l’entreprise avec les sensibilitésnouvelles et évolutions culturelles des parties intéressées les plus significatives.
— Adapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et les règles de bonne conduite.
— Déterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs en fonction d’une part, des ressources et compé-tences de l’entreprise et d’autre part, des facteurs et acteurs pouvant avoir le plus d’impact sur les perfor-mances de l’entreprise.
— Développer des relations de partenariats avec les parties intéressées prêtes à coopérer.
— Déterminer et gérer des indicateurs (quantitatifs et/ou qualitatifs) permettant de mesurer les performanceséconomiques, environnementales et sociales et de communiquer périodiquement à ces parties intéresséesles actions de progrès réalisées dans le cadre de la politique définie et les résultats obtenus.
— Développer pour chaque partie intéressée une communication transparente, honnête, sincère et vérifiableadaptée à ses attentes, étayée sur des rapports (reportings) conformes aux exigences légales et réglemen-taires (loi française du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques - NRE, «document uni-que» du décret du 5/11/01 en matière d’hygiène, santé et sécurité au travail, par exemple), ou à desréférentiels internationaux comme la Global Reporting Initiative.
— S’assurer du degré de satisfaction des parties intéressées par des mesures, enquêtes ou autres dispositions.
— Reprendre périodiquement ce cycle d’actions pour alimenter la dynamique d’amélioration continue ou derupture.
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4.2.1 La prise en compte responsable des parties intéressées
Pour des relations équilibrées avec toutes les parties intéressées
Les parties intéressées (aussi appelées parties prenantes) portent un certain nombre d’enjeux pour l’entreprise ;l’entreprise peut avoir un impact sur ces parties (celles-ci peuvent alors demander des comptes à l’entreprise) ;ces parties peuvent également affecter l’entreprise (par leur action, ou leur inaction). L’interdépendance entrel’entreprise et ses parties intéressées est de plus en plus sensible — une partie se trouvant lésée par un agisse-ment de l’entreprise (pollution, malversation, non-respect des droits de l’homme, …) pourra par son action judi-ciaire poser ensuite un problème à l’entreprise.
Il est nécessaire d’identifier toutes les parties intéressées et d’écouter les besoins et attentes exprimés (même sil’entreprise peut choisir de ne pas répondre à l’ensemble des attentes) ou d’intégrer les attentes exprimées defaçon non-formalisée sur différents supports (signaux faibles, rapports existants, …).
Les 3 parties intéressées traditionnelles
Actionnaires, clients et salariés sont les parties intéressées les plus connues de l’entreprise. Leur principal attenteest l’obtention de produits au meilleur prix en considérant la qualité requise pour les uns et la rentabilité du capitalinvesti, ou l’amélioration des conditions économiques et sociales de travail pour les autres. Pour diverses raisons,ces parties sont de plus en plus porteuses d’autres enjeux notamment en matières environnementales et sociales.
Les 2 autres parties intéressées : société civile et environnement
La direction devra aussi prêter une grande attention aux évolutions des profils de ces parties intéressées. Elledevra s’intéresser à de nouveaux acteurs de la société civile, comme les ONGs, qui cherchent à établir un dialo-gue constructif et des partenariats avec les entreprises. Le monde associatif se positionne de moins en moinsdans le seul champ de la contestation et de l’exercice de pressions pour évoluer vers une situation d’observateurexterne et de partenariat potentiel avec l’entreprise ; capable de contribuer à sa création de valeur.
L’aptitude des directions à pressentir ces évolutions facilite l’anticipation d’initiatives de rapprochement qui contri-buent à estomper les climats de méfiance et à prendre des mesures pour développer des climats de confiance.Elles peuvent aussi permettre d’innover en tirant parti d’opportunités plus vite que des concurrents et d’élargir ainsiles parts de marché de l’entreprise.
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La grande variété des parties intéressées implique la création de nouveaux canaux (fora) de communication et dedialogue, qui peuvent être coûteux à gérer pour l’entreprise et qui nécessite une véritable organisation. La direc-tion de l’entreprise devra donc identifier l’ensemble de ses parties intéressées, connaître leurs demandes et gérerses relations avec elles. L’ambition de cette gestion des parties intéressées dépend bien entendu de la taille et dela structure de l’entreprise, du type d’activité et de marché
Des parties intéressées, de plus en plus nombreuses, comprennent que l’intégration du développement durablepar les entreprises ne se gagnera pas uniquement par des pressions directes sur les entreprises privées. Ellesutilisent désormais leur influence pour agir auprès des politiques (à une échelle mondiale, internationale, nationaleet locale) dont elles ont compris qu’ils sont porteurs de la première clé d’accès à la réussite de la démarche. Despartenariats peuvent se nouer entre les entreprises et ces parties intéressées pour conduire des évolutions enmatière politique et réglementaire pour le développement durable, en tirant parti des innovations et opportunitésinitiées au sein des entreprises.
4.2.2 L’état des lieux et analyse du marché
Le parcours commence naturellement par la réalisation d’un état des lieux, en particulier par l’identification descaractéristiques, attentes et tendances du marché de l‘entreprise d’une part, l’appréciation des ressources et com-pétences, des forces et faiblesses de l’entreprise d’autre part.
En parcourant les questions (voir tableau), il est clair que, contrairement à ce qui est souvent affirmé, l’approcheet la méthode n’ont rien d’original ni d’innovant en matière de management. Il s’agit d’une démarche «classique»et périodiquement mise en œuvre par la direction pour identifier et prendre en considération les données nouvelles(acteurs et facteurs) de son marché, pour en déduire les adaptations éventuellement nécessaires des valeurs quiguident ses pratiques managériales, ses stratégies, sa politique et ses objectifs généraux.
Toute direction appliquant avec une bonne ouverture d’esprit des pratiques managériales pertinentes etperformantes, arrive à la conclusion que du fait de fortes évolutions des acteurs et facteurs de son marché, la priseen compte du principe de développement durable est une évidente nécessité pour assurer la pérennité de sonactivité.
LES DIFFÉRENTS ACTEURS EN JEU
— Les acteurs locaux : riverains, communautés locales, associations diverses, sont attentives aux impacts surl’environnement, aux engagements de l’entreprise vis-à-vis de la collectivité en matière économique etsociale.
— Les ONG (consommateurs, environnement, droits de l’homme…) vont s’intéresser à l’impact des produitsou aux effets sociaux et économiques de l’entreprise hors du périmètre immédiat de sa production, notam-ment lors de la sous-traitance ou de l’usage des produits.
— Des acteurs économiques vont faire valoir des attentes concernant les relations contractuelles et partena-riales avec les prestataires de service et les sous-traitants dans le cadre d’une vision globale de l’ensembledu cycle de vie des produits et services.
— Les analystes financiers, les investisseurs, banques et assurances sont sensibles à la politique et auxmoyens mis en œuvre par l’entreprise pour maîtriser ses risques liés aux aspects environnementaux, éthi-ques et sociaux de ses activités. L’analyse de la communication et des indicateurs de performance del’entreprise permettra d’évaluer les risques résiduels auxquels l’entreprise est exposée et qui peuvent avoirdes répercussions financières directes (charges et provisions) ou indirecte (perte de clientèle, chute de lacotation boursière suite à un incident médiatique, …).
— Les acteurs internes, employés et syndicats sont sensibles aux conditions de travail, au respect de l’individu,à la sécurité, à la formation et aux perspectives d’évolution. Il s’agit pour l’entreprise de valoriser son capitalhumain, gage d’innovation et d’adaptation à un environnement changeant, en attirant et en fidélisant lestalents.
Voir Annexe B
FD X 30-021 — 22 —
4.2.3 Identification des besoins et attentes des parties intéressées
Une fois identifiées les parties intéressées il est nécessaire d’identifier leurs besoins et attentes. Les attentes sonten général exprimées sous des formes diverses, lettres de réclamation ou dialogue direct. En revanche lesbesoins réels sont plus difficiles à cerner car ils ne sont pas toujours formulés.
Les attentes de la société civile s’appliquent à deux niveaux de l’entreprise : l’entreprise en tant que corps social(niveau management), et l’entreprise en tant que producteur (niveau activité de production ou projet). Dans sesimplantations territoriales, l’entreprise se présente souvent selon ces deux niveaux.
Une attention particulière sera portée aux réflexions menées aux niveaux nationaux et internationaux par la bran-che d’activité concernée et qui peuvent se traduire par l’identification d’enjeux significatifs. De même les enjeuxterritoriaux ont pu être identifiés par les collectivités locales ayant déterminé leur stratégie de développementdurable (Agendas 21 locaux) ou lors d’autres initiatives collectives. Dans tous les cas, ces processus peuvent êtrel’occasion pour les entreprises de s’impliquer et de rencontrer directement des parties intéressées.
Le développement de la relation entre l‘entreprise et les parties intéressées pourra varier très profondément enfonction de divers critères qui permettront de classifier les enjeux :
— la localisation et la dimension géographique (le degré de proximité, le périmètre d’implication : local, nationalou international, …) ;
— les spécificités du pays d’intervention (culture, lois, coutumes, développement socio-économique…) ;
— le niveau de stabilité des interlocuteurs et des relations ;
— le caractère ponctuel ou durable des relations ;
— les convictions des interlocuteurs en matière de développement durable ;
— la fréquence et mode de dialogue avec les parties intéressées.
Par ailleurs, le développement durable recommande d’accorder une attention particulière aux besoins essentielsdes plus démunis. Ces besoins ne sont pas toujours formulés et leurs porteurs ne sont en général pas organiséspour se faire entendre.
QUESTIONS CLÉS
— Quels sont les acteurs et facteurs principaux de mon marché actuel et potentiel ?
— Quelles sont les produits que je peux actuellement offrir ? À l’aide de quelles compétences et ressources ?
— Qu’appelle-t-on désormais les «parties intéressées» ? Pourquoi leurs influences sur les performances del’entreprise croissent-elles notablement ?
— Quelles sont les raisons qui exigeraient de que je prenne dorénavant en compte des acteurs ou des facteursque j’omettais antérieurement ? Pourquoi mon entreprise devrait-elle désormais se comporter différemmentvis à vis de ces nouveaux acteurs ? Quels sont les risques associés à ces facteurs sur ma réputation, monmarché, ma performance économique à court et à long terme ?
— Quelles pourraient être les conséquences (positives ou négatives) de leurs influences sur les performancesde mon entreprise ? Aujourd’hui ? Dans l’avenir ? Les enjeux dans le temps ? Les risques ? Lesopportunités ? Dans quels domaines ?
— Que font mes concurrents dans ces domaines ? Où en est mon entreprise par rapport à eux ?
— S’il faut emboîter le pas, quelles seraient les premières mesures à prendre ? Quelles ressources ou com-pétences nouvelles seraient nécessaires ? Sous quels délais agir sans mettre en péril mon entreprise ?
— Comment devrais-je adapter ma politique, ma stratégie, mon plan d’actions et l’organisation existant au seinde mon entreprise ? Quels doivent être mes nouveaux objectifs et quels sont les processus majeurs de monentreprise ?
— Comment prolonger et infléchir les politiques et programmes existants tout en introduisant les rupturesnécessaires quand l’amélioration continue permanente «pas-à-pas» n’est pas suffisante ?
— Comment adapter les objectifs et les processus de l’entreprise aux principes du développement durable ?
— 23 — FD X 30-021
4.2.4 Identification des besoins et attentes vis-à-vis des parties intéressées
L’entreprise doit aussi identifier les attentes qu’elle peut avoir vis à vis de ses parties intéressées et de son envi-ronnement institutionnel. Les relations avec les parties intéressées ne sont pas à sens unique et bien des enjeuxdes entreprises doivent être gérées avec la participation de partenaires extérieurs.
Ces attentes vis-à-vis des pouvoirs publics territoriaux, nationaux, régionaux et internationaux qui visent la péren-nité de l’entreprise et sa mise en œuvre du développement durable peuvent être :
— la visibilité, l’harmonisation et la stabilité de la réglementation et de la fiscalité ;
— la mise en place d’une surveillance du marché homogène et efficace ;
— des incitations à l’innovation et l’accès aux informations pertinentes (meilleures technologies disponibles, bon-nes pratiques…) ;
— les formations adaptées à l’employabilité du personnel et à leur maîtrise du développement durable ;
— l’attractivité du territoire local et national pour les entreprises ;
— la mise en place d’équipements appropriés et de moyens de transports durables.
De nombreuses autres parties ont une influence sur la durabilité de l’entreprises. Les attentes en termes de finan-cement pour les banquiers, de couverture des risques pour les assureurs, la valorisation du travail aux yeux dessalariés…
Les entreprises doivent identifier et formaliser leur attentes et les communiquer à leurs parties intéressées.
Sur le plan du territoire les procédures de type Agenda 21 local peuvent permettre aux entreprises de faire parta-ger leurs attentes par les autres parties intéressées et les pouvoirs publics.
4.3 La prise en compte des autres facteurs
Se limiter à l’approche par « parties intéressées » pourrait faire apparaître le développement durable comme uncompromis naturel d’intérêts alors que d’autres enjeux doivent guider la réflexion. On peut certes considérer lesgénérations futures comme une partie intéressée, mais leur prise en compte ne peut être assimilée aux facteursévoqués au paragraphe précédent.
D’autres facteurs sont à considérer pour répondre à l’ensemble des objectifs de développement durable. En par-ticulier, ceux résultants :
— de principes universels (droits de l’homme, de l’enfant, conventions OIT 2) , …) ;
— des lois et règlements internationaux et nationaux applicables dans le pays d’intervention ;
— de conventions ou d’accords bi- ou multilatéraux ;
— de l’application de principes découlant directement de la décision de respecter le principe de développementdurable (prévention, précaution, équité d’accès aux ressources pour le développement, participation, droit desavoir…) ;
— des intérêts des acteurs faibles ou absents (populations faiblement représentées, générations futures, espè-ces vivantes…) ;
— des considérations liées au commerce équitable et à la juste rétribution du travail et des ressources ;
— des engagements de la profession ou de l’entreprise elle-même ;
— de problèmes concrets économiques, sociaux ou environnementaux qui nécessitent une expertise ou unecomparaison avec des référentiels ou avec la performance d’autres acteurs (benchmarking).
2) Organisation Internationale du Travail.
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4.4 Évaluation des risques et identification des enjeux significatifs
Les deux étapes précédentes peuvent faire émerger un grand nombre d’enjeux potentiels. L’entreprise ne peutprendre en considération à court terme que ceux qu’elle juge les plus significatifs, c’est-à-dire importants par leurimpact sur l’organisation et les performances de l’entreprise et compatibles avec les capacités immédiatesd’action qu’elle peut raisonnablement mobiliser. Une attention particulière doit être portée à l’identification des ris-ques significatifs.
Il appartient à l’entreprise d’évaluer les conséquences, positives ou négatives, associées aux aspects économi-ques, environnementaux et sociaux des facteurs identifiés (attentes des parties intéressées, réglementation etnormes, bonnes pratiques sectorielles, initiatives de la concurrence, …). Ces risques et/ou opportunités peuventavoir des répercussions directes (charges, provisions, gain ou perte de marché, …) ou indirectes (démissions,recrutement ou licenciement d’employés, évolution de la cotation boursière, impact médiatique affectant positive-ment ou négativement la réputation de l’entreprise) sur la création de valeur et sur la pérennité de l’entreprise.
L’analyse des risques (opérationnels, de réputation, etc.) et opportunités a pour objectif d’identifier les enjeux lesplus significatifs afin que l’entreprise concentre en priorité les objectifs de sa politique, son programme pluriannuelet son plan d’actions sur les aspects économiques, environnementaux et sociaux les plus sensibles. L’entrepriseévalue les risques et opportunités en les pondérant (selon leur degré d’importance potentielle et leur probabilitéd’occurrence) et en les hiérarchisant afin d’identifier les enjeux prioritaires.
Ces enjeux jugés les plus significatifs sont alors pris en compte dans l’élaboration des stratégies et de la politiqueglobale et déterminent le plan d’actions à court terme. Les autres enjeux significatifs ne sont pas oubliés et entrentdans la planification à moyen et long terme de l’entreprise formalisée par le programme pluriannuel. Ils feront par-tie de son système de veille et pourront être intégrés aux plans d’actions ultérieurs.
Le processus qui conduit des exigences, besoins et attentes identifiés aux enjeux significatifs doit être transparentpour les parties concernées internes comme externes. L’organisation, sa direction doit pouvoir justifier ses choix.Certains enjeux significatifs peuvent ne pas recevoir de réponse immédiate notamment quand l’amélioration con-tinue ne suffit pas et qu’il convient d’envisager le changement «par rupture» : changement radical de ligne de pro-duit, investissement majeur, passage du produit au service... Dans ce cas, ce choix est justifié et le délai annoncé.Une absence de réponse peut être momentanément justifiée en cas d’innovation stratégique.
Il se peut aussi que l’entreprise ait à réaliser, dans la finalisation de sa politique et de ses objectifs, des arbitragessur les attentes et besoins des parties intéressées parce qu’ils sont antagonistes entre eux ou avec les intérêtsde l’entreprise. L’entreprise justifie alors de façon claire dans sa communication, les arguments qui l’ont amenéeà de tels arbitrages.
Dans tous les cas, la phase d’identification des enjeux et d’évaluation de leur importance est l’occasion pour lesdirigeants d’analyser attentivement leur marché, parfois de remettre en cause des habitudes ou des préjugés, des’impliquer et de rencontrer directement les parties intéressées, de participer à des mécanismes de consultations.
Les enjeux finalement réputés significatifs, sont pris en compte lors de l’élaboration des stratégies, de la politiquegénérale et du plan d’actions prioritaires. Puis ils sont traduits en objectifs mesurables ; des indicateurs quantitatifsou qualitatifs leur sont associés. La direction justifie ses choix en fonction des règles de la nouvelle gouvernanced’entreprise et du principe de progressivité. Non seulement pour en vérifier la pertinence mais aussi pour êtreprête à mettre en application les règles de transparence de l’information aux parties intéressées internes ou exter-nes qu’elle s’est fixée. Cette précaution est particulièrement importante en cas de crise ou de situation d’urgence.
L’IDENTIFICATION DES ENJEUX SIGNIFICATIFS SE FAIT DANS LE CADRED’UNE APPROCHE GLOBALE INTÉGRANT :
— les enjeux de l’activité directe de l’entreprise ainsi que ceux des étapes amont et aval (fournisseurs, sous-traitant, autres prestataires intervenant en aval des processus gérés directement par l’entreprise) ;
— les enjeux liés aux produits et service de l’entreprise dans une approche cycle de vie (depuis l’extraction desressources naturelles jusqu’à la gestion des produits en fin de vie) de façon à augmenter la valeur d’usageet sociétale tout en diminuant l’usage des ressources et l’impact sur l’environnement.
— 25 — FD X 30-021
4.5 Une vision d’entreprise intégrant les principes du développement durable
Vers un projet d’entreprise et un plan d’action
Une fois réalisée cette analyse des risques et opportunités, la direction de l’entreprise est en mesure de détermi-ner sa nouvelle vision pour l’entreprise, l’actualisation de sa stratégie, de sa politique et de ses objectifs pour éla-borer son programme pluriannuel, véritable «projet d’entreprise pour la prise en compte du développementdurable». Elle en déduit son plan d’actions prioritaires, en général un plan pour l’exercice à venir.
Une responsabilité de la Direction
Étant donné la dimension inhabituelle des risques et des opportunités que recèle dans la période actuelle la déci-sion de prendre en compte les recommandations du principe de développement durable pour l’établissement dela politique et des objectifs, seule la direction (le dirigeant) peut déterminer la mise en route de la démarche etprendre des initiatives en la matière. Cette stratégie doit être profondément raisonnée et mûrie par la directionpour être mobilisatrice et donc partagée par l’ensemble du personnel.
Une démarche transversale
Contrairement à ce qui a pu se passer (généralement imparfaitement dans les démarches Qualité ou Environne-ment), aucun directeur fonctionnel ou opérationnel ne peut assumer à lui seul le risque (personnel et pour l’entre-prise) de lancer des démarches de développement durable, même partielles. Il s’agit plutôt d’une démarchetransversale, impliquant l’ensemble des directions et département de l’entreprise.
Une nécessaire progressivité
Étant donné d’une part l’écart existant entre l’objectif visé à terme et la situation actuelle, d’autre part l’ampleurdes évolutions culturelles, managériales, techniques... qu’elle implique, la mise en pratique (dans l’espace et dansle temps) doit être progressive.
Prioriser et planifier
L’art du manager va consister à déterminer judicieusement les objectifs à se fixer en priorité puis à planifier leursatteintes en fonction des ressources et des compétences à disposition. Cela signifie que la direction est «chef duprojet développement durable» pendant les premières années et conçoit (au minimum, valide dans tous sesdétails) le programme pluriannuel de mise en pratique progressive de la prise en compte du développement dura-ble. Elle vérifie aussi la cohérence des plans annuels successifs avec le programme et contrôle périodiquementle degré d’atteinte des objectifs prévisionnels.
5 Mettre en œuvre la démarche
Ce système de management désigne «l’ensemble cohérent d’éléments et d’activités corrélés et intéractifs (lesprocessus) permettant d’établir la politique et les objectifs de l’entreprise et d’atteindre ces objectifs». Les perfor-mances de l’entreprise et les progrès de ces performances dépendent directement de sa mise en œuvrepertinente et de l’accroissement continue de l’efficacité et de l’efficience de ses processus stratégiques et opéra-tionnels comme de ses produits.
5.1 Responsabilité de la direction
5.1.1 Le rôle de la Direction
Il va être fondamental pendant les premières années de cette mise en route.
Cette démarche exige donc une conviction et une implication fortes des dirigeants de l’entreprise. Elle peut êtreà l’origine d’une révision plus ou moins profonde de la vision, des valeurs et des principes éthiques et de mana-gement de l’entreprise. Elle peut aussi provoquer un changement important de positionnement sur les produitset services fournis par l’entreprise et à terme, une évolution notable de la culture d’entreprise et des comporte-ments. Cette vision doit être partagée avec l’ensemble du personnel.
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En le réduisant à ses grandes lignes :
— une fois réalisé et analysé l’état des lieux et adapté le système de gouvernance aux nouvelles conditions dumarché (adaptation de la vision, des valeurs, des règles d’éthique, des principes de management et des struc-tures de gouvernance (mise en place par exemple, de comités d’éthique, des rémunérations, de choix d’admi-nistrateurs, d’audit ; ou encore, de comités consultatifs représentant des parties intéressées significatives etdéfendant constructivement leurs intérêts …) ;
— la direction actualise ses stratégies, sa politique et ses objectifs généraux ;
— elle construit ensuite son «programme pluri annuel» formalisant le «projet d’entreprise» pour la prise encompte du principe de développement durable ;
— elle en déduit son «plan d’actions prioritaires» et ses objectifs prévisionnels pour l’exercice (exprimés sous desformes mesurables).
Ces compétences et ces aptitudes sont nécessaires pour permettre à la Direction de contribuer directement à lacréation de valeur et d’évoluer d’un mode de direction attentiste ou réactif à un mode de direction pro-actif etinnovant.
Enfin, progressivement, la direction sera conduite à adapter toute l’entreprise donc l’ensemble de son système demanagement à sa vision nouvelle.
5.1.2 L’évolution du système de gouvernance
La «gouvernance» de l’entreprise (néologisme US datant des années 1930, créé pour faire la différence avec leconcept de «government») désigne tous les acteurs et facteurs qui pour un «corps social constitué» (corporate),sont responsables :
— de l’orienter vers des objectifs résultant de sa vocation et fixés en fonction d’une vision, de valeurs et principesde management déterminés par ces acteurs ;
— de le faire fonctionner au quotidien en vue d’atteindre ces objectifs ;
— d’appliquer pour cela, des règles du jeu consensuelles, une déontologie adaptée à cette vision et aux spécifi-cités des activités.
SE POSER LES BONNES QUESTIONS
— Vers où conduire désormais l’entreprise ?
— Sur quelles valeurs et quelle culture d’entreprisefonder l’activité de l’entreprise ?
— À quels enjeux doit répondre l’entreprise ?
— Quelles politiques sectorielles doit-elle adopter ?
— Comment formaliser l’engagement de la directionet de l’entreprise pour en convaincre les partiesintéressées internes comme externes?
— Comment déterminer et quantifier les objectifs duplan d’actions ?
— Comment obtenir et évaluer le retour d’informationde la part des parties intéressées ?
— Comment mesurer périodiquement le degréd’atteinte des objectifs prévisionnels et assurerl’amélioration continue des performances ?…
Surtout lors des premières années de la mise enroute, les activités à caractère «opérationnel» de lafonction direction et son champ de vision (espace ettemps) sont amenés à croître fortement.
Il convient que la Direction mobilise des compétencesen matière d’évaluation et de maîtrise des risques, desimulation de scénarios pour accélérer les processusde prise de décisions, de résolution de problèmes,d’analyse stratégique prospective (longue distance etlong terme), de planification stratégique, de communi-cation interne et externe et des aptitudes et desmoyens en matière de réactivité et de pro-activité.
— 27 — FD X 30-021
Si cette étape est franchie, elle va surtout transformer l’état d’esprit et les comportements des acteurs du systèmede gouvernance (révision de la vision, des valeurs, des principes de management, des règles d’éthique des affai-res, de la politique et des objectifs généraux…). C’est le pré requis indispensable pour que les étapes suivantessoient efficaces et permettent d’atteindre le nouvel objectif «global» de l’entreprise.
Toutes ces évolutions vont dans le sens de la recherche d’un nouveau modèle économique mondial qui mettraprobablement l’entreprise au cœur d’un réseau d’acteurs, ses principales parties intéressées en particulier, agis-sant en partenaires plus qu’en contradicteurs : une entreprise «élargie» aux frontières indécises, un systèmeouvert solidarisant ces diverses parties dans le cadre de stratégies «gagnant-gagnant», les plus aptes à la créa-tion maximale de valeur. Avec un système de gouvernance capable au travers de mesures «garde-fou» de pré-venir le risque de dérives et de dysfonctionnements qu’encourt un pouvoir trop absolu.
5.1.3 Engagement et implication de la Direction
L’engagement et l’implication active de la direction sont indispensables à la mise en route efficace d’unedémarche «développement durable» et au développement et à l’entretien d’un système de management adaptéà ce contexte nouveau. Ils contribuent à construire et diffuser la vision stratégique, à faire adhérer toute l’entre-prise à la vision et aux valeurs nouvelles, en actualisant la vocation et les orientations de l’entreprise. Pour motiveret mobiliser le personne vers l’atteinte des nouveaux objectifs et convaincre les parties intéressées concernéesde son engagement et de son implication, la direction doit ensuite fournir les preuves de cet engagement au res-pect du développement durable et de l’attention portée de manière responsable et équitable aux aspects etimpacts économiques, environnementaux et sociaux de ses activités ainsi qu’à l’amélioration continue des perfor-mances globales de l’entreprise. À ces fins, la direction est entre autres conduite à :
— communiquer et faire comprendre au sein de l’entreprise, l’importance à satisfaire aux exigences réglementai-res et légales et aux attentes des parties intéressées prises en considération dans les objectifs fixés ;
— sensibiliser, motiver et mobiliser le personnel aux nouvelles orientations stratégiques ;
LA CONSTITUTION D’UN «SYSTÈME DE GOUVERNANCE»
— Les acteurs, les décideurs «politiques» organisésen une ou plusieurs structures interactives et inter-dépendantes à noms divers (Assemblée générale,conseil d’administration / de surveillance, direction«exécutive», …) : les représentants de l’autorité etdu pouvoir ;
— les facteurs déterminés par ces acteurs pour régirles manières d’appliquer l’autorité et d’exercer lepouvoir (les processus de direction cohérents avecla vision, les valeurs, les principes de managementchoisis par les acteurs et les règles déontologiquesen découlant).
Par analogie, il est aisé d’identifier dans une PME/PMI, les composantes qui (sous des formes différen-tes et en général plus simples) constituent le systèmede gouvernance.
Le premier impact du principe de développementdurable sur une entreprise apparaît évidemment auniveau de ce système de gouvernance.
En résumant, on pourrait dire que les acteurs/concep-teurs de ce système se trouvent face à la question :
«Pouvons-nous maintenir notre objectif historiquecentral (gagner de l’argent durablement) ou devons-nous l’élargir de manière à prendre en compte lesrecommandations du principe de développementdurable (gagner de l’argent durablement mais en con-tribuant simultanément et de manière responsable —ou «citoyenne» — au développement harmonieux etpérenne et au progrès continu de l’humanité et de laplanète)» et ainsi conforter notre objectif central.
Parmi les évolutions probables du système de gouvernance, on peut citer :
— l’assemblée générale, organe théoriquement suprême du gouvernement de l’entreprise va le devenir deplus en plus pratiquement ;
— des administrateurs vont devenir les garants de l’intérêt de l’entreprise (donc de la satisfaction équitable etresponsable de ses parties intéressées) au détriment de certains intérêts catégoriels ou individuels ;
— des comités vont être créés au sein des organes de direction. Par exemple, pour surveiller la bonne appli-cation des règles d’éthique, la «qualité» de la communication, le bon choix des administrateurs, la perti-nence des rémunérations, la véracité des comptes, …
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— établir une politique générale et un programme pluri annuel de prise en compte du développement durable eten déduire le plan d’actions annuel définissant des objectifs clairs, chiffrés et mesurables sur les performanceséconomiques, environnementales et sociales de ses activités ;
— assurer la juste disponibilité des ressources en fonction des objectifs à atteindre ;
— déterminer les modalités de mesure périodique des résultats et progrès (indicateurs sur les trois dimensions,audits périodiques et revues de direction, ...) ;
— communiquer et expliquer quand nécessaire aux parties intéressées internes et externes la politique, les objec-tifs et les performances prévues puis celles réalisées de façon sincère et vérifiable ;
— conduire les revues de direction et déterminer les nouveaux objectifs ou corriger les orientations en fonctiondes informations et enseignements tirés ;
— actualiser le programme pluri annuel et élaborer le plan d’actions pour le nouvel exercice ;
— s’assurer de la prise en compte du retour d’information concernant ou provenant des parties intéressées dansla détermination des nouveaux objectifs.
Ces diverses mesures génèrent progressivement une culture d’entreprise partagée par l’ensemble du personnel,adaptée aux nouvelles conditions du marché et aux comportements des parties intéressées.
5.1.4 L’élaboration de la politique
La détermination de la politique générale par la direction découle de l’analyse et des conclusions tirées de l’étatdes lieux marché !" entreprise initialement réalisé (enjeux significatifs, ressources nécessaires et à dispositionou à mobiliser, comment ?, progressivité de la prise en compte...).
Cette politique cohérente avec la vision stratégique, comprend l’engagement à satisfaire aux exigences identifiéeset à l’amélioration continue des performances économiques, environnementales et sociales. Elle fournit un cadrepour établir et revoir les objectifs économiques, environnementaux et sociaux et est communiquée et quand jugénécessaire, expliquée au sein de l’entreprise ainsi qu’aux parties intéressées externes. Elle prévoit la nouvellerépartition des autorités et responsabilités, ainsi que des engagements à moyen et long terme en matière de per-formances, de moyens et de délais.
5.1.5 Le programme pluri annuel
La politique est formalisée et documentée par le «programme pluri annuel» (en général sur trois à cinq ans) pourla prise en compte du principe de développement durable. Ce dernier devient le «projet d’entreprise» dont la direc-tion ne peut être confiée qu’à la direction de l’entreprise elle-même.
Pour la période donnée, il précise en particulier :
— l’échelonnement dans le temps (principe de progressivité) de la prise en compte des exigences et opportunités(hiérarchie des enjeux) résultant de la décision de respecter le principe de développement durable ;
— la planification sur le moyen et long terme des grandes actions d’adaptation jugées nécessaires (gouvernanceet éthique des affaires, nouvelle politique de communication interne et externe, environnementale, sécuritaire,sociale, de gestion des RH, de relations avec les diverses parties intéressées, de partenariats, …) ;
— la planification sur le moyen et long terme des ressources à mettre en œuvre et de leurs modalités demobilisation ;
— la répartition des autorités et des responsabilités pour chacun des volets d’actions à entreprendre ;
— ….
Il constitue la base pour l’élaboration du «plan d’actions» pour l’exercice en cours.
Il sera actualisé de manière «glissante» à la fin de chaque exercice en tirant parti des enseignements recueillislors de l’exécution du plan d’actions de l’exercice écoulé et de l’actualisation périodique de l’état du marché(risques/opportunités) et de l’entreprise (forces/ faiblesses).
— 29 — FD X 30-021
5.2 Le plan d’action initial
5.2.1 L’élaboration et la planification du projet de plan
Le programme pluri annuel fournit les éléments d’entrée permettant d’élaborer le plan d’actions pour l’exercice.
Un des volets principaux du premier plan est en général la réalisation d’un diagnostic approfondi dans les domai-nes environnemental et social ; les deux domaines pour lesquels la prise en compte du développement durableexige une attention nouvelle et particulière, au-delà du niveau d’attention généralement porté par les directions àce jour.
Dans la pratique, ce diagnostic consiste en un approfondissement de l’état des lieux réalisé lors de l’étapeprécédente de prise de décision. Il s’agit cette fois pour chaque site, chaque produit, chaque activité et mode deproduction :
— de vérifier l’application conforme des exigences légales et réglementaires ;
— d’identifier les aspects et impacts environnementaux et sociaux, les dangers potentiels en matière sécuritairepour le personnel et les tiers sur les sites, pour les utilisateurs des produits ;
— d’évaluer les opportunités offertes et/ou les risques potentiels résultants ;
— de mesurer les performances réalisées à cet instant zéro, et de déterminer des indicateurs pour les situationsà suivre dans la durée ;
— d’anticiper les situations d’urgence auxquelles l’entreprise peut se trouver confrontée, afin de concevoir lesmesures préventives et correctives correspondantes ainsi que les modalités de surveillance et mesure del’atteinte des objectifs ;
— …
Cette démarche de diagnostic peut ne pas être réalisable sur ce seul premier exercice. C’est encore les conclu-sions d'études «dangers/risques» qui permettront de planifier les interventions dans le temps.
Cette première étape vise essentiellement à mettre l’entreprise (sa direction) en condition de maîtrise suffisantedes domaines parfois insuffisamment contrôlés ; pour ensuite aborder la démarche d’amélioration continue.
Divers instruments peuvent aider à réaliser ce travail initial indispensable. Ils ont déjà été cités : ISO 14001ou EMAS qui proposent en particulier des modalités d’analyse environnementale initiale, OHSAS 18001,ILO/OSH 2001, Directrice SEVESO II, Décret du 5/11/2001, Loi NRE ....
Les actions contribuant à la réalisation de ce diagnostic approfondi occuperont une importante partie de ce pre-mier projet.
Mais d’autres démarches importantes devront aussi être mises en route.
LE PLAN D’ACTIONS PRÉVOIT :
— les mobilisations et allocations de ressources justenécessaires ;
— les modalités de surveillance et contrôle de la miseen œuvre, de mesure des résultats atteints dansles processus-clés avec les indicateurs (de fonc-tionnement et de performance) correspondants ; letout parfois regroupé en un plan spécifique de suiviet contrôle ;
— les modalités permettant de mettre en route ladynamique d’amélioration continue dès le secondexercice ;
— la répartition précise des autorités et responsabili-tés pour mener les actions et atteindre les objectifsproposés.
Le projet de plan d’actions (en général élaboré pourles premiers exercices par la direction elle-même) tra-duit ce programme en actions prioritaires planifiées àréaliser pendant l’exercice à venir.
En tenant compte des enjeux significatifs déterminésdans le programme, il fixe à ces actions des objectifsen terme de délai et de performances sous des formesmesurables ou en tout cas, évaluables.
FD X 30-021 — 30 —
Par exemple, celles concernant :
— le développement nécessaire des relations et de la communication avec toutes les parties intéresséesconcernées ;
— la politique en matière de gestion des ressources humaines (mesures pour le développement de l’initiative etde la créativité, actions d’empowerment et d’élargissement de l’employabilité…) ;
— l’étude de stratégies partenariales avec les fournisseurs et partenaires ;
— l’étude des modalités pour une meilleure participation à la vie locale ;
— …
Enfin, le projet décrit clairement et explicitement les divers niveaux d’autorité et de responsabilité pour la réalisa-tion des diverses actions et l’atteinte des objectifs. Les actions impliqueront évidemment l’encadrement de l’entre-prise mais aussi le personnel.
Etant bien entendu que le directeur du projet est et reste la direction elle-même, même si des délégations peuventêtre envisagées sous sa responsabilité.
5.2.2 Son déploiement, le plan définitif
Ce projet est communiqué à tous les responsables pour son déploiement dans les divers niveaux de l’entreprise.Cette démarche permet son «appropriation» par les futurs acteurs principaux de sa mise en œuvre et le retourvers la direction de remarques ou suggestions.
Le plan d’actions définitif résulte de cet aller-retour et est remis à tous les responsables qui ont pour mission dele communiquer pour la part qui les concerne à leurs équipes et de les expliquer quand nécessaire.
Ces étapes de déploiement garantissent en général une forte mobilisation de tout le personnel et sa plus grandemotivation à atteindre les objectifs fixés.
Lorsqu’elle fixe les objectifs de ce premier plan d’actions, la direction tient compte également :
— des besoins présents et futurs de l’entreprise ;
— des attentes et exigences identifiées, émanant des parties intéressées, de la réglementation ou d’autressources ;
— des résultats significatifs des revues de direction antérieures ;
— des performances globales actuelles des produits et des processus (économiques, sociales,environnementales) ;
— des degrés de satisfaction identifiés dans les relations avec les parties intéressées ;
— de l’analyse de la concurrence et des opportunités d’améliorations ;
— des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ;
— ….
En résumé, de tout le réservoir de mémoire de l’entreprise.
5.3 La mise en œuvre et le suivi du plan d’actions
5.3.1 Le suivi et la mesure des impacts significatifs
La mise en œuvre du plan obéit aux règles classiques de mise en œuvre de tout projet en s’appuyant sur les don-nées de la planification prévisionnelle, les allocations de compétences et de ressources et la mise en œuvre per-tinente des processus-clés pour l’atteinte des objectifs fixés à l’horizon de la fin d’exercice ; ou d’objectifsintermédiaires prévus par la planification prévisionnelle sur les chemins les plus critiques.
L’intégration des principes de développement durable par l’entreprise visant à élever de manière continue leniveau des performances économique, environnementale et sociale, les mesures de ces performances, doit êtresuivie et enregistrée. Pour cela des indicateurs et des systèmes de veille sont mis en place.
Le recueil et l’analyse des données significatives sont rigoureusement assurés dans cette première année. Leursmodalités (méthodes, outils et personnel affectés) peuvent être détaillées dans le plan prévisionnel de sur-veillance, contrôle et mesure.
— 31 — FD X 30-021
Une attention particulière est accordée aux indicateurs de développement durable (économiques, environnemen-taux et sociaux) qui portent sur des grandeurs dont les effets accumulés peuvent induire le franchissement de seuils.
Les objectifs correspondants aux enjeux identifiés comme les plus significatifs, doivent faire l’objet d’une attentionparticulière.
En ce qui concerne les enjeux jugés en première étape non significatifs, un système de veille vérifie périodique-ment si les hypothèses qui ont conduit à ce report sont toujours vérifiées. La veille permet de maintenir le contactavec les parties intéressées concernées et de surveiller leur niveau de satisfaction.
De nombreuses sources d’informations internes et externes relatives aux parties intéressées existent et la direc-tion met en œuvre des processus efficients pour regrouper, analyser et utiliser ces informations afin d’améliorerles performances de l’entreprise.
5.3.2 Les indicateurs dits «de développement durable»
Les dispositions pour la vérification et le contrôle des processus, des produits et des résultats intermédiaires doi-vent être prévues dans le plan d’actions. Les solutions utilisant l’auto-contrôle et les auto-évaluations sont privilé-giées. Périodiquement, mais en particulier en fin d’exécution du plan, les mesures permettant de renseigner lesindicateurs de développement durable (surtout ceux sur lesquels l’entreprise a pris des engagements en matièrede performances environnementales et sociales) sont effectuées. Ces enregistrements permettent d’assurer latraçabilité, la matérialité et la cohérence des informations collectées et/ou communiquées ainsi que de visualiserles tendances d’évolution dans le temps.
Certains standards tels que ceux du Global Reporting Initiative ainsi que les indicateurs institués par la loi sur lesNouvelles Régulations Economiques permettent de guider l’entreprise dans la détermination des indicateurs deperformances environnementales et sociales.
Les entreprises peuvent aussi s’inspirer des rapports sectoriels de développement durable développés par cer-taines entreprises en collaboration avec le PNUE 3) et le WBCSD 4). Un certain consensus existe sur les indica-teurs sectoriels. En revanche les indicateurs composites d’éco-socio-efficacité qui cherchent à consolider desperformances en matière environnementale, sociale et économique sont controversés.
Des méthodes telles que la conception en coût global (life cycle cost), la comptabilité en coût complet (full-costaccounting)… peuvent-être des moyens utiles pour tenir compte de l'ensemble des coûts et des avantages asso-ciés aux valeurs environnementales, économiques et sociales dans la prise de décision et illustrer des performan-ces consolidées.
5.3.3 La revue de direction
Les revues de direction représentent un des plus puissants moteurs d’amélioration et de progrès continu. Consé-quence d’une traduction ambiguë de l’anglais («management review» c’est-à-dire revue du management), ellessont souvent considérées en France comme des revues par la direction. 5)
3) Programme des Nations Unies pour l’Environnement.
4) World Business Council for Sustainable Development.
5) Voir par exemple, ISO 9004 et 14004.
LES DEUX OBJECTIFS 5) MAJEURS DE LA REVUE DE DIRECTION
— vérifier l’efficacité et de l’efficience du pland’actions et du système de management et de leurmise en œuvre ;
— vérifier la pertinence de la politique et des objectifsfixés par la direction.
Les revues de direction offrent des occasions idéalespour le développement de l’initiative et de la créativitéde tout le personnel (échange de nouvelles idées,discussion ouverte et évaluation des élémentsd’entrée…).
La fréquence de revue est déterminée par les besoinsde l’entreprise. Elle correspond en général à celle del’exercice comptable mais peuvent être plus fréquen-tes dans une période de mise en route d’un projetd’entreprise tel que celui ici présenté.
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En cours de plan d’actions les informations recueillies et les enseignements tirés peuvent conduire la direction àdécider des actions correctives ou préventives pour tout ou partie des phases suivantes.
En fin d’exercice, ils fournissent les données principales d’entrée pour :
— l’élaboration du plan d’actions pour l’exercice suivant ;
— l’actualisation du programme pluri annuel.
À titre d’exemples, quelques données d’entrée nécessaires pour les revues :
— l’état d’avancement et les résultats atteints pour les objectifs du plan d’actions en vigueur ;
— les données recueillies lors des audits internes et/ou externes réalisés en tous domaines ;
— les données actualisées de l’analyse des risques sociaux et environnementaux, la mise en évidence detendances ;
— les résultats d’auto-évaluation de l’entreprise ;
— l’état des indicateurs internes divers et des évaluations externes (ratings...) les évolutions ;
— les retours d’information sur la satisfaction des parties intéressées, éventuellement recueillis en direct grâce àleur participation ;
— les évolutions de facteurs relatifs au marché tels que technologies, recherche et développement ainsi que per-formances des concurrents ;
— l’état des activités relatives aux partenariats stratégiques ;
— des facteurs susceptibles d’avoir une incidence sur l’entreprise, tels que les conditions financières, sociétalesou environnementales et les modifications légales et réglementaires.
Les sources d’information sur les attentes/exigences et la satisfaction des parties intéressées comprennent :
— les réclamations reçues ;
— la communication directe avec les parties intéressées ;
— les questionnaires et les enquêtes quantitatifs et/ou qualitatifs ;
— les groupes de discussion ;
— les rapports des associations de consommateurs ;
— les rapports dans les différents médias, et les études sectorielles et industrielles.
En ce qui concerne les éléments de sortie utilisés par la direction pour établir le nouveau plan d’actions pour l’exer-cice suivant et comme éléments d’entrée des processus d’amélioration, ils doivent aussi permettre :
— la communication vers les parties intéressées internes et externes ;
— l’identification des opportunités d’amélioration de la performance globale de l’entreprise y compris par«rupture».
Les enregistrements sont établis de manière à permettre la traçabilité et à faciliter l’évaluation du processusde revue de direction proprement dit, afin d’assurer le maintien de son efficacité et de la valeur ajoutée pourl’entreprise.
5.3.4 Amélioration continue
Elle doit concerner toutes les activités, processus, projets, productions et autres performances de l’entreprise etse développer dans toutes les composantes de ses structures.
Chaque plan d’actions fixe des objectifs qui déterminent en général :
— un accroissement des performances en tous domaines déjà réalisées par l’entreprise et constatées à l’occa-sion des revues (sauf si les objectifs précédents n’ont pas été atteints et que la progression doit être reconsi-dérée mais non abandonnée) ;
— parfois, un élargissement du champ de ses performances vers des domaines nouveaux.
— 33 — FD X 30-021
6)
5.3.5 La dimension culturelle des adaptations
Cette dimension conduit la direction à déterminer et mettre en œuvre immédiatement dans l’entreprise des actionsde sensibilisation aux nouvelles orientations, comportements et pratiques (en particulier aux nouvelles valeurs,règles d’éthique et stratégies), des actions d’explication des objectifs, de formation (savoir, savoir-faire et surtoutsavoir être), de développement des compétences, de partage de connaissances, de solidarisation interne, de tra-vail en partenariat…. Ces actions sont d’autant plus importantes et à approfondir que le chemin à parcourir (enparticulier, culturellement) et les adaptations initiales à réaliser sont grands.
Parallèlement, la direction développe l’information des parties intéressées (voir § 5.5 ci-dessous) sur lesévolutions en cours ou envisagées. Cette information vers l’extérieur est préparée avec une extrême attention afind’éviter tout malentendu ou quiproquo. Elle présente clairement la dimension «durée» de la démarche et l’intérêtque l’entreprise attache à sa transparence et au dialogue permanent avec les parties intéressées les plussignificatives.
5.4 Les fonctions et domaines spécifiques
En même temps que la direction met en route la démarche de mise à niveau du système de gouvernance et demanagement en général, elle doit s’atteler aussi à des démarches ponctuelles transversales qui pour la majoritéd’entre elles se développeront sur plusieurs exercices mais qui constituent des démarches support indispensablesau bon déroulement de la démarche précédente.
Ces démarches sont parfois spécifiques au contexte d’intervention de l’entreprise mais un certain nombre d’entreelles les concernent toutes.
Ce sont en particulier, les nouvelles modalités de gestion :
— des infrastructures et équipements lourds ;
— de la conception ou re conception des produits et services ;
— des achats (fournitures et prestations) ;
— de l‘information et de la communication.
5.4.1 La gestion des infrastructures et équipements lourds
La gestion des installations et des sites de réalisation (chantiers …) et d’exploitation (ateliers, usines, bureaux …)est une inscription forte de l’entreprise sur son territoire. La durée de vie des bâtiments et infrastructures dépasseen général celle de la plupart des technologies et procédés utilisés dans l’entreprise. La gestion de la conception/réalisation, de l’exploitation et de la fin de vie (nettoyage du chantier, arrêt d’exploitation, démantèlement) est doncune composante à part entière de la politique de développement durable de l’entreprise responsable.
TECHNIQUES D’EMPOWERMENT 6)
— L’établissement d’objectifs qualitatifs et/ouquantitatifs pour les personnes, les projets etl’entreprise ;
— l’étalonnage concurrentiel des performances de laconcurrence et des meilleures pratiques ;
— la reconnaissance et la récompense pour la réali-sation d’améliorations ;
— des plans de suggestion, (y compris des réactionsopportunes de la direction).
Le programme pluri annuel guide cette progressionqu’il a précédemment planifiée dans ses grandesorientations.
Pour impliquer toutes les personnes de l’entreprisedans cette dynamique d’amélioration, la directionprend des dispositions pour créer une culture et unenvironnement favorisant l’initiative et la créativité del’ensemble du personnel (mise en œuvre d’un sys-tème de suggestions, par exemple) et dans lequell’autorité est déléguée de manière à ce que lespersonnes soient mises en «capacité d’agir»(l’empowerment anglo-saxon) et de rechercher toutesopportunités d’amélioration des performances del’entreprise.
6) Renforcement de l’autonomie d’action.
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Afin de satisfaire aux exigences de l’éco-socio- conception, un certain nombre de questions doivent être prises encompte dès la conception et la programmation de l’implantation d’infrastructures nouvelles. Entre autres :
— les niveaux des consommations de ressources (énergie et eau notamment) qui ont un impact sur les réservesde la planète et induisent des surcoûts sur la longue durée ;
— les modalités prévisionnelles (techniques et économiques) de gestion de fin de vie (déconstruction, dématé-rialisation...) voire de réutilisation des infrastructures ;
— les conditions de travail induites par la configuration et l’équipement des bâtiments (éclairage naturel, climati-sation naturelle, expositions des travailleurs aux substances chimiques…) ;
— …
5.4.2 La conception des produits et des services
Pour préserver les ressources naturelles et leurs équilibres et répondre aux attentes des parties intéressées dansla mesure de ses moyens, l’entreprise met en œuvre le principe d’éco-socio-conception qui par sa recherched’éco-socio-efficience vise à fournir des biens et services satisfaisant les besoins des personnes et contribuant àla qualité de vie tout en réduisant progressivement les nuisances environnementales et les impacts négatifssociaux tout au long du cycle de vie du produit (conception, développement, extraction des matières premières,fabrication, production et sous-traitance, distribution, consommation, fin de vie, recyclage).
Cette approche innovante d’éco-socio-conception permettra de proposer aux clients de plus en plus de produitset services «amicaux» vis-à-vis des attentes environnementales et sociales. Développée en amont au niveau del’étape de programmation et de conception des produits ou des services, s’harmonisera avec les différentesapproches proposées au sein de l’entreprise et permettra à terme de proposer ces produits et services sans sur-coût notable par rapport aux produits et services actuels. À l’échelle de l’ensemble du cycle de vie de chaque pro-duit, les aspects de coût global de production et de fonctionnement, de réduction des besoins en matière, deconsommation d’énergie, de nuisance, de déchets, d’ergonomie, d’emballage seront examinés et pris en consi-dération dès la phase de conception des nouveaux produits.
À titre d’exemple, la stabilisation des concentrations de gaz à effet de serre impliquant une réduction d’un facteur 4à 10 des consommations énergétiques induira une modification profonde des modes de production et de consom-mation des produits ou services répondant aux besoins actuels et à venir (alimentation, habitat, vêtements, mobi-lité, santé, loisirs et éducation).
Des outils tels que l’analyse du cycle de vie ou l’analyse des risques sur l’ensemble du cycle de vie des produitset des services peuvent permettre à l’entreprise d’identifier les sources d’améliorations potentielles significatives.
Il appartient ensuite à l’entreprise de mettre en œuvre les outils (spécifications techniques, cahiers des charges,lignes directrices, guide de conception…), qui permettront de limiter les impacts environnementaux et sociaux desproduits et services conçus. Des outils tels que le rapport technique ISO 14062 (éco-conception des produits) per-mettront à l’entreprise de mieux cerner les enjeux de l’éco-socio-conception.
Par ailleurs, la diffusion d’information aux consommateurs sur l’usage des produits permettra de limiter leur impactlors de leur utilisation. Les normes sur la déclaration environnementale des produits (ISO 14021, 14024 et 14025)guideront l’entreprise dans la communication environnementale des produits et services.
5.4.3 La gestion des achats (fournitures et prestations) ; sous-traitance et partenariat
La politique d'achat est une composante essentielle de la stratégie globale d’une entreprise. C'est donc immédia-tement à ce niveau qu'il faudra intégrer la prise en compte du développement durable. L’organisme étant respon-sable des produits achetés vis-à-vis de l'ensemble des parties intéressées, et surtout de ses clients et desutilisateurs, la maîtrise des achats a donc un impact sur l’ensemble de l’organisme, ses fournisseurs et ses clients.
L’accroissement de la part «service» dans la composition de chaque produit («dématérialisation») peut êtreune voie vers des modèles économiques nouveaux, comme une économie de la location.
Les processus de conception et de développement des produits et services (design, marketing, bureau d’étude,bureau des méthodes) sont donc des processus clefs où la mise en œuvre d’approches et de solutions éco-socio-efficientes doit être encouragée.
— 35 — FD X 30-021
Dès la conception et le développement du produit, l'entreprise étudie les possibilités d'approvisionnement des pro-duits et de commande de prestations, non seulement sous l'approche performance (le traditionnel trio qualité, coûtglobal de possession, délai) mais aussi en prenant en considération leurs aspects et impacts potentiels, environ-nementaux et sociaux. L'identification des enjeux et l'analyse des risques se fait globalement à la fois sur cesdiverses composantes et pour le couple produit / fournisseur.
En outre et pour réellement traiter des différents impacts, il ne faut pas se limiter aux seuls fournisseurs directs(fournisseurs de rang 1) du produit acheté mais aussi s'assurer que l'ensemble de la «chaîne d'approvisionne-ment» répond aux objectifs que l'entreprise s'est fixée.
Pour illustrer ces concepts par quelques exemples, on peut rappeler que le comportement social du fournisseurpeut avoir des répercussions sur le niveau des ventes de l'entreprise cliente (travail des enfants), sa production(mouvement social du personnel de l'entreprise assurant la manutention), la sécurité des approvisionnements(fermeture d'un site fournisseur suite à problème environnemental)…
Ces voies nouvelles sont capables de très hauts niveaux de performances, en particulier en matière environne-mentale et sociale mais aussi économique dès que le degré de confiance réciproque des deux parties sera suffi-sant. Les habitudes commerciales et relationnelles des décennies précédentes marquent encore négativementles esprits mais on peut espérer que le défi que constitue la prise en compte du principe de développement dura-ble pour l’une ou l’autre des parties, va les convaincre d’entrer avec de plus en plus de confiance dans la voie destratégies partagées et «gagnant-gagnant».
5.4.4 Gestion de l’information et de la communication
Probablement, le chantier «transversal» décisif pour le succès du projet «développement durable» !
L’information est désormais réputée troisième « matière première » de base de toute production, à coté des res-sources naturelles et de l’énergie. Peut-être passe-t-elle même au 21e siècle, au premier rang des trois. Tout aulong de ce guide, son importance et celle de sa diffusion ont été maintes fois évoquées. Le besoin d’informationet de communication est actuellement, une des plus exigeantes demandes de toutes les parties intéressées.
Il faut donc que cette information soit fiable, vérifiable et rapidement accessible. Ce qui implique que l’entreprises’organise et prenne les mesures en ce sens.
Une des taches majeures et urgentes de l’entreprise est de mettre en place des systèmes d’information de façonà permettre que les données de sorties soient compatibles avec les besoins identifiés. Les nouvelles technologiesde l’information et de la communication le permettent sans le moindre doute.
Un des objectifs majeurs de l’entreprise est donc désormais sa mise en place et son fonctionnement pertinent.
LEVIERS DE MISE EN ŒUVRE D'UNE POLITIQUE SOCIÉTALE EN MATIÈRE D'ACHAT
— Définition des produits achetés (utilisation dematières recyclables par exemple).
— Sélection des fournisseurs en fonction de leurcapacité à répondre à la politique définie par ladirection de l’entreprise en matière de développe-ment durable.
— Élaboration d’outils de prévention (charte éthique,cahier des charges, …).
— Rédaction de règles d’achat tenant du «mieuxdisant» sociétal et environnemental.
— Mise en place de systèmes de cotation tenantcompte du retour d'expérience, de la place et durôle du fournisseur au sein de la communauté ainsique la façon dont il y est perçu.
L'entreprise devra en outre se donner les moyens cor-respondants pour vérifier la mise en œuvre de cettepolitique tant en interne que par ses fournisseurs etprestataires.
Enfin, de nouveaux modes de relations commencentà se développer entre l’entreprise et ses fournisseurset prestataires : des «relations mutuellement bénéfi-ques» comme les nomme l’ISO dans un de ses princi-pes de management.
Des coopérations s’établissent dès la spécification oula conception de produits et services. Sous des for-mes de sous-traitance mettant mieux en complémen-tarité les compétences des deux parties ; de plus enplus des formes de co-traîtance, d’association sur unprojet et même de partenariat dans la durée.
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En particulier pour assurer les missions suivantes :
➢ Gérer les relations avec les parties intéressées
L’identification des parties intéressées, de leurs attentes et les échanges nécessaires pour identifier leurs besoinset pour diffuser vers elles, les informations concernant la politique et les performances globales de l’entreprise(économique, environnementales, sociales) deviennent des actions récurrentes qui doivent être gérées, actuali-sées et mémorisées en continu.
Dans une seconde étape, la diversification des sources s’avère nécessaire :
— divers forum formels ou informels, clubs d’entreprises, associations, collectifs d’entreprises sur une zoned’activité… sont autant de lieux où les questions de développement durable peuvent être débattues et dessolutions collectives ou individuelles recherchées ;
— des enjeux territoriaux peuvent être identifiés par les collectivités locales ayant déterminé leur stratégie dedéveloppement durable (Agendas 21 locaux) ou lors d’autres initiatives collectives. Dans tous les cas, partici-per à ces processus peuvent être l’occasion pour les entreprises de s’impliquer et de rencontrer directementdes parties intéressées.
Parallèlement, l’entreprise est amenée à créer ses propres mécanismes d’échange et à provoquer des occasionsde rencontre avec ses parties intéressées :
— enquêtes et questionnaires vers des populations représentatives de ses parties intéressées ;
— constitution de panels représentatifs ou de groupes d’experts et leur questionnement périodique ;
— mécanismes de consultation individuelle ou collective (stakeholder’s session).
Quand certaines parties intéressés ne pourront pas être consultées de façon directe, il reste possible d’identifierleurs attentes par d’autres voies. Entre autres, une attention particulière portée aux réflexions menées auxniveaux nationaux et internationaux par la branche d’activité concernée et qui peuvent se traduire par l’identifica-tion des enjeux significatifs.
➢ Gérer la communication interne
Comme la mise en œuvre d’une politique de développement durable correspond à un processus d’innovation(voire «en rupture» sur de nombreux points), celui ci doit «diffuser» dans l’entreprise et s’appuyer sur des actionsde sensibilisation et de formation actives et créatives. Sans oublier que par ailleurs, le personnel lui-même l’unedes «parties intéressées» voire parfois client de l’entreprise et actionnaire.
FLUX D’ÉCHANGE «TRADITIONNELS»
— Relations directes avec le marché, donneursd’ordres, clients… qui peuvent faire valoir leurdemandes ou donner des indices sur une évolutionpotentielle de leur demande.
— Contacts professionnels ou sociaux à l’occasiondesquels les responsables de l’entreprise peuventidentifier des attentes.
— Réclamations et lettres ou contacts spontanés, quidoivent être analysés et traduits en enjeux poten-tiels pour l’entreprise.
— Contacts avec des représentants des pouvoirspublics.
— Analyse des media et documents relais…
Dans les «canaux» mis en place, l’information circuledans les deux sens. Ils permettent à l’entreprise d’unepart d’identifier des attentes ou des signaux faibles,d’autre part de justifier ses choix, corriger quandnécessaire, l’image et les représentations que se fontcertaines parties intéressées, les informer de sesactions en réponse à leurs attentes.
Pour amortir puis valoriser ces démarches qui ont uncoût, il faut en premier lieu, mieux tirer parti des fluxd’échange «traditionnels» en les développant et enles mémorisant.
— 37 — FD X 30-021
Le système d’information et de communication contribue largement au bon déroulement de ces actions de sensi-bilisation, de formation et de communication internes. L’épanouissement d’une culture du développement durabledans toute l’entreprise est une des conditions de l’acquisition d’informations pertinentes, de leur utilisation effi-ciente, de la motivation du personnel qui se sent considéré et valorisé avec comme conséquence, l’améliorationdes performances de l’entreprise dans tous les domaines.
➢ Gérer la communication externe
L’importance fondamentale de cette communication pour les parties intéressées mais surtout de sa fiabilité et deson actualité a été diverses fois soulignée dans ce guide.
Pour la gérer avec ces objectifs et de manière efficiente, la direction détermine et met en oeuvre des processusappropriés de communication externe permettant de répondre clairement et sincèrement aux besoins d’informa-tion des parties intéressées externes.
En particulier, l’entreprise diffusera périodiquement les mesures relevées pour les indicateurs de performancesde développement durable, en faisant apparaître l’évolution des performances au regard des objectifs visés.
La diffusion de l’information quantitative et qualitative devra respecter les règles de l’information financière. C’est-à-dire que les informations environnementales et sociales sont diffusées de façon sincère, honnête (par exemplesans passer sous silence des impacts environnementaux et sociaux significatifs, transparente et vérifiable car fon-dée sur des faits et des données. Les attestations établiront clairement la nature des vérifications réalisées (lesdonnées, les procédures de l’entreprise), le périmètre des vérifications (indicateurs, entités intégrées à la vérifica-tion…), les résultats des investigations et le niveau d’attestation.
La communication externe, y compris dans le cadre des obligations de la NRE pour les sociétés cotées a, plusque jamais en matière de développement durable, pour objectif non pas de tracer une image flatteuse de l’instan-tané, mais de montrer que l’entreprise, année après année, se situe dans une démarche d’amélioration continue.
LES MESURES DE BONNE COMMUNICATION INTERNE
— Sensibilisation du personnel à la prise en compte dudéveloppement durable dans ses fonctions, ses objec-tifs et son comportement quels que soient les niveauxconcernés.
— Identification des besoins en formation du personneldont le travail peut avoir des impacts directs et indirectssignificatifs sur les objectifs fixés et définition desmoyens nécessaires à sa mise en œuvre.
— Identification des attentes du personnel en matièred’information et d’échange.
Des questionnements périodiques concernant lesniveaux de motivation et de satisfaction, la miseen œuvre de systèmes de suggestions, les entre-tiens annuels, les démarches de déploiement etplanification des objectifs, … sont autant demoyens pour y parvenir.
Sur la base des informations recueillis, l’entre-prise met en place les supports permettant à lafois information et retour d’information (notes, bul-letins périodiques d’information, revues, rencon-tres, …).
DIFFÉRENTS SUPPORTS DE COMMUNICATION DE L’ENTREPRISE
— Engagement de la direction, charte d’entreprise, visionet valeurs défendues par l’entreprise.
— Présentation de l’entreprise (chiffres clefs, activités,sites industriels), de sa politique environnementale etsociale (objectifs et actions).
— Intégration dans le rapport annuel ou rapport dévelop-pement durable spécifique (version NRE ou s’inspirantde la GRI).
— Déclaration environnementale du Système de Manage-ment Environnemental et d’Audit européen (SMEA).
— Rapport de site, documents de communication sur lesaspects économiques/environnementaux et sociétauxdes sites.
— Communication sur le produit (label, auto-déclaration).
Il convient de distinguer la communication globaleaxée sur les objectifs généraux de l’entreprise etla communication locale axée sur les sites del’entreprise.
Les contacts développés et les canaux d’informa-tion établis lors de la consultation des parties inté-ressées peuvent être prioritairement utilisés pourla communication.
Des formes de communication s’appuyant surdes collectifs existant : réunions avec parties inté-ressées, communication de proximité (au niveaulocal) réunions de concertation, CommissionLocale d’Information sur la Sécurité (CLIS),Conseil de développement (prévus dans le cadrede la LOADDT).
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Annexe A
(informative)
Glossaire
Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!!Init numérotation des figures d’annexe [A]!!!Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!
A.1 Développement durable
C’est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futu-res à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de «besoins», et plus particu-lièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, et l’idéedes limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environ-nement à répondre aux besoins actuels et à venir (rapport BRUNTLAND).
A.2 Partie intéressée
Individu ou groupe pouvant affecter ou être affecté, directement ou indirectement, dans le court terme commedans le long terme, par les stratégies, les actions, les messages (et leurs conséquences), que l’entreprise met enœuvre pour atteindre ses objectifs.
NOTE Il peut s’agir de parties intéressées internes (actionnaires, employés et leurs représentants, …) ou externes(clients, concurrents, actionnaires, fournisseurs, distributeurs, communautés locales, riverains, pouvoirs publics, finan-ciers, banques, médias, agences de rating…). Un individu ou un groupe d’individus peut faire partie de plusieurs catégoriesde parties intéressées simultanément.
Les domaines d’intérêt des parties intéressées peuvent concerner les aspects économiques, environnementaux etsociaux/sociétaux.
A.3 Principe de précaution
Principe selon lequel l’absence de certitudes, compte tenu des connaissances scientifiques et techniques dumoment, ne doit pas retarder l’adoption de mesures effectives et proportionnées visant à prévenir un risque dedommages graves et irréversibles à l’environnement.
A.4 Écoefficience
L’écoefficience d’une entreprise est atteinte par la distribution de biens à un prix compétitif qui satisfassent lesbesoins humains et apportent de la qualité de vie, tout en réduisant progressivement les impacts écologiques etl’usage des ressources tout au long du cycle de vie. L’écoefficience implique :
— la réduction de l’intensité en matière des biens et des services (notion de dématérialisation des produits) ;
— la réduction de l’intensité énergétique des biens et des services ;
— la réduction des rejets dans le milieu naturel (eau, air, sol) et en particulier de produits toxiques ;
— la réduction de l’usage du territoire et des espaces biologiquement productifs ;
— la réduction de la mobilité par une organisation de la production, la localisation des unités et le choix des modesde transports les moins polluants pour les biens et les personnes ;
— l’augmentation de la recyclabilité des matériaux ;
— la maximisation de l’usage durable des ressources renouvelables ;
— l’extension de la viabilité des produits ;
— 39 — FD X 30-021
— l’augmentation de l’intensité des services apportés par les produits ;
— l’augmentation de la durée de vie du produit, de sa capacité à être démonté et réparé ou amélioré pour dimi-nuer la quantité de matière utilisée à service rendu comparable.
A.5 Principe de responsabilité élargie
Pour les organisations, la problématique de développement durable implique une vision élargie de laresponsabilité : dans l’espace en identifiant les implications dans le monde entier, dans le temps avec la respon-sabilité vis-à-vis des générations futures, et indirectes à travers les répercussions dans les sociétés humaines etles écosystèmes. Ce principe dépasse la seule prise en compte des parties intéressées. Ces dernières sont prin-cipalement concernées par les retombées territoriales des activités, les impacts sur le développement durablelocal, et à travers la chaîne d’approvisionnement et l’ensemble du cycle des produits et des services.
On n’entend pas ici le mot responsabilité dans le sens juridique ou moral mais éthique.
A.6 Gouvernance
La gouvernance est un processus de décision collectif n'imposant pas systématiquement une situation d'autorité.Dans un système complexe et incertain, pour lequel les différents enjeux sont liés, aucun des acteurs ne disposede toute l'information et de toute l'autorité pour mener à bien une stratégie d'ensemble inscrite dans le long terme.Cette stratégie ne peut donc émerger que d'une coopération entre les institutions et les différentes parties intéres-sées, dans laquelle chacune exerce pleinement ses responsabilités et ses compétences.
Le concept de gouvernance est utilisé dans différents contextes : pour les institutions et les mécanismes de régu-lation internationale, pour les prescriptions des institutions financières internationales liées à la «bonne gouver-nance», pour la coopération des acteurs au niveau local dans le cadre gouvernance territoriale. Pour l’entrepriseon parle de gouvernance d’entreprise.
A.7 Gouvernance d’entreprise
Ensemble de relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et lesautres parties intéressées. La gouvernance d’entreprise fournit également le cadre au sein duquel sont fixés lesobjectifs de l’entreprise et définis les moyens de les atteindre, de surveiller les performances et de les communi-quer aux parties intéressées.
A.8 Responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise
La responsabilité sociale/sociétale des entreprises est décrite comme l’intégration volontaire des préoccupationssociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties intéres-sées. Il s’agit non seulement de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir davantage dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties intéressées(livre vert de la commission des communautés européennes du 18 juillet 2001 : promouvoir un cadre européenpour la responsabilité sociale des entreprises.)
NOTE Pour la version française, le terme anglais de «social» couvre un champ plus large que celui communément admispour le mot français social. On adoptera donc le double terme social/sociétal avec cette acception plus large.
A.9 Transparence
Partage de l’information et comportement ouvert. La transparence permet aux parties intéressées d’obtenir desinformations qui peuvent être essentielles pour découvrir les cas de fraude et défendre leurs intérêts. Les systè-mes transparents sont dotés de procédures claires aux fins de la prise de décisions et de mécanismes de com-munication ouverts entre les parties intéressées et les responsables, et ils permettent d’avoir accès à un largeéventail d’informations.
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Annexe B
(informative)
Exemple d'attentes des parties intéressées pour les entreprises
Init numérotation des tableaux d’annexe [B]!!!Init numérotation des figures d’annexe [B]!!!Init numérotation des équations d’annexe [B]!!!
Attentes des parties intéressées par rapport
aux responsabilités de l’entreprise
Économique Environnement Social
Actionnaires et «propriétaires»
Résultats financiers Éthique, maîtrise des risques. Anticipation et transparence
Maîtrise des risques liés à l’image, anticipation et gestion de crise
Pouvoirs publics Contributionà la richesse nationale et locale
Respect réglementation Respect réglementation en matière de droit du travail
Financiers/Banque Pérennité économique, besoin en fonds de roulement
Maîtrise des risques environnementaux et de leurs impacts financiers
Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les coûts
Assureurs Charges de réparation Maîtrise risques Accidents du travail y compris des sous-traitants
Employés et syndicats Équité sociale, rémunération
Respectde l’environnement local
Motivation, consultation interne, formation, développement employabilité
Clients Garantie, qualité Consommation de ressources
Éthique, commerce équitable
Fournisseurs Relations de partenariat long terme
Formalisation des spécifications techniques
Formalisation des exigences éthiques et déontologiques
Sous traitants Rémunération équitable, information des perspectivesde développement et de la pérennité de la collaboration
Définition claire des exigences environnementalessur les produits et sur les processus
Formalisation des exigences en matières de conditions de production et des modes de contrôle et d’audit,
Distributeurs Maîtrise des marges, concurrence
Réduction des déchets d’emballage des transports. Prise en compte des aspects environnementaux
Développement de produits éthiques
Consommateur Juste prix Respect de l’environnement et information
Respect du droit social
Concurrents Benchmarks Respect des règles de protection
Respect du droit de la concurrence, éthique, absence de dumping social
Communautés locales et territoriales
Pérennité de l’entreprise
Information et transparence. Réduction des nuisances
Prise en compte des attentes locales, Participation à la vie locale.Acteur du bassin d’emploi
ONG Transparence Engagement dans la protection de l’environnement.
Respects des droits de l’homme et traités internationaux
— 41 — FD X 30-021
Bibliographie
[1] ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences.
[2] ISO 9004, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’amélioration des performances.
[3] ISO 14001, Systèmes de management environnemental — Spécifications et lignes directrices pour sonutilisation.
[4] OHSAS 18001, Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail — Spécification.
[5] EFQM, Modèle d’excellence de la fondation européenne pour le management par la qualité.
[6] SA 8000, Responsabilité sociale 8000 (Social Accountability 8000).
