Dr. Dilek Zamantılı Nayır

23.5.2012

Was macht Organisationen effektiv?Flexibilität, Diskretion und Dynamik

versus Stabilität, Ordnung und Kontrolle

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StrukturdimensionFrage, welche Struktureigenschaften

bei der Bewertung einer Organisation im Vordergrund stehen.

Als extreme Ausprägungen werden dabei die Eigenschaften der Stabilität bzw. Kontrolle einerseits und der Flexibilität bzw. Anpassungsfähigkeit andererseits betrachtet.

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FlexibilitätEinige Organisationen werden als erfolgreich

angesehen, wenn sie sich verändern und sich an die Umwelt anpassen z.B. Microsoft and Nike -> Produktmix und Organisationsform bleibt nicht lang gleich

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StabilitätAndere Organisationen werden als

erfolgreich beurteilt, wenn sie stabil bleiben, vorhersagbar und mechanisch -> z.B. Universitäten, Regierungen

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AusrichtungZweite Dimension: Interne oder externe

Ausrichtung Extern ausgerichtete Effizienzmaße:

Beziehungen zwischen der Organisation und ihrer Umwelt im Mittelpunkt

Interne Effizienzmaße: Eigenschaften der Organisation selbst.

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Zweite DimensionIntegration und Einheitlichkeit versus

externe Orientierung, Differenzierung und Rivalität

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Innere ZuwendungEinige Organisationen sind dann effektiv,

wenn sie nach innen harmonische Charakteristika aufweisen, z.B. IBM und Hewlett Packard -> „konsistenter IBM Weg“,

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Äußere OrientationAndere werden dann als erfolgreich

angesehen, wenn sie mit der Außenwelt konkurrieren und interagieren z.B. Toyota und Honda

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Dritte DimensionEntspricht der Unterscheidung zwischen

Zielen und Mitteln: Einige Kriterien (Produktivität, Zufriedenheit

der Mitarbeiter) haben eher Zielcharakter, andere eher den Charakter von Instrumenten.

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Mittel und Wege … Motivationseffizienz einer Organisation im

Vordergrund. Mittel zur Erreichung dieser Ziele:

Personalentwicklung (z.B. Weiterbildung) und zur Beeinflussung von Einstellungen (z.B. Unternehmenskultur)

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OrganisationsmitgliederZielvorstellung: Mitglieder in der

Organisation sollen sich möglichst wohl fühlen und dadurch auch gute Beiträge für die Organisation leisten bzw. sich mit der Organisation identifizieren.

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Kontrolle und KoordinationZiele: Eine möglichst gute Kontrolle über

einzelne Mitglieder zur Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit der Organisation

Instrumente: Informationsflüsse, Kommunikationssysteme etc.

Koordinationseffizienz

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Ziele der Organisation: Existenzkampf durch Expansion und Erwerb von Ressourcen.

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FlexibilitätMittel: Alle Maßnahmen, die die Flexibilität

der Organisation erhöhen. Dazu zählen vor allem "organische" (als

Gegensatz zu "bürokratische“) Strukturen mit flexibler Aufgabenverteilung, variablen Abläufen, gering ausgeprägter Hierarchie etc.

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Unterscheidung Mikro- bzw. Makro-BetrachtungInterne Sicht betrachtet vor allem die

Mitglieder der Organisation und entspricht daher der Mikroebene

In der externen Sicht wird die ganze Organisation in ihrem Verhältnis zur Umwelt auf der Makroebene betrachtet.

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Competing Values

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http://www.psychologie.uni-mannheim.de

Das "Competing Values"-Modell

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HR QuadrantDer ‘Human Ressources’ - Quadrant ist durch

Wertschätzung und Entwicklung der personalen Ressourcen gekennzeichnet.

Weiterbildung und Unterstützung, Partizipation, Offenheit, Teamarbeit und Kohäsion gehören in diesen Quadranten.

Führungskräfte sind Mentor und Facilitator, sie führen mitarbeiterorientiert.

Organisationskulturen, die HR-Werte betonen, werden Team- oder auch Clan- Kultur genannt.

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‘Internal Process’ - QuadrantenIP: Im ‘Internal Process’ – Quadranten steht

das Management von Informationen,Stabilität und Kontinuität im Vordergrund.

Prozessoptimierung und IT -Technologie, Aktenmäßigkeit und das Bürokratie-Ideal Max Webers sind hier einzuordnen.

Management bedeutet Controlling, gefragt sind Zuständigkeiten und Prozesskoordination.

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Rational Goal QuadrantRG: Im ‘Rational Goal’ – Quadranten wird auf

Produktivität, Effizienz und Leistungsorientierung Wert gelegt.

Führung ist aufgabenorientiert, Output und Gewinn sind zu maximieren, Shareholder zu befriedigen.

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Open SystemsOS: D er ‘Open Systems’ Quadrant zielt auf

Innovation, auf Weiterentwicklung und Kundenorientierung.

Strategische Visionen haben hier ihren Platz. Manager führen transformational; sie sind

Innovatoren oder Broker ihrer Ideen. Als Adhocracy wird die entsprechende Kultur

bezeichnet, sie herrscht in kleinen erfolgreichen Start Ups, in Forschungs- & Entwicklungsabteilungen oder bei Globalisierungseuphorie vor.

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