DOCUMENT PENTRU CONSULTARE PUBLICA

CONCEPTUL STRATEGIC BUCUREŞTI 2035 - FAZA II

PREZENTAREPRIMĂRIA MUNICIPIULUI BUCUREŞTI

COMISIA TEHNICĂ DE AMENAJAREA TERITORIULUI ŞI URBANISM

09 Noiembrie 2011

Contract nr.291/2010: Strategia de dezvoltare urbană integrată a municipiului Bucureşti şi a teritoriului său de susţinere şi influenţăConceptul Strategic Bucureşti 2035

ETAPA a II-a

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA

PDF compression, OCR, web optimization using a watermarked evaluation copy of CVISION PDFCompressor DT

http://www.cvisiontech.com


CONCEPT STRATEGIC BUCUREŞTI 2035

BENEFICIAR: Primăria Municipiului Bucureşti

PROIECTANT GENERAL: CONSORŢIU DE PROIECTANŢICentrul de Cercetare, Proiectare, Expertiză şi Consulting Universitatea de Arhitectură şi Urbanism „Ion Mincu” Bucureşti – şef proiect: prof.dr.arh.Constantin Enache

S.C.IHS Romania S.R.L.

S.C.EMI INVEST S.R.L.

Şef proiect: prof.dr.arh.Constantin EnacheCoordonator proiect: lect.arh.Liviu IanăşiDr.arh. Nicolae ŢarălungăDr.arh. Sorina RacoviceanuDr. arh.Mircea EnacheAsist.urb.Mihai AlexandruAsist.urb.Andreea Popa

Cerc.şt.princ.dr.Manuela StănculescuCerc.şt. Răzvan VoinescuLect.dr.arh.Angelica StanProf.dr.arh. Nicolae Lascuconf.dr.arh.Sergiu NistorConf.dr.arh.Cătălin SârbuProf.dr.ing. Ioan BicaDr.ing. Radu GoguConf.dr.arh.Monica RădulescuIng.Eugen IonescuLect.dr.arh.Mihaela NegulescuIng.Ştefan FierăscuConf.dr.arh.Cerasella CrăciunUrb.Reinhold StadlerUrb.Ioana IvanovSoc.Marius Pleşcan

Urb. Alina Mureşan IugaArh.Cătălina Ioniţă Cons. Iuliana LecaCons. Mircea ŢuleaUrb.Paul Mureşan Iuga

Consultanţi:Prof.dr.arh.Alexandru SanduProf.dr.arh.Doina CristeaLect.dr.arh.Gabriel Pascariu

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




I. INTRODUCERE

STRUCTURA SI PROCESUL DE ELABORAREVolumul de fata prezinta sintetic rezultatele fazei a II -a a studiului privind

Conceptul Strategic Bucur esti 2035 - propunerile privind obiective strategice,

directii majore de actiune, substrategii, politici, programe si proiecte, precum si

planul de marketing si cel institutional.

Continutul acestei etape valorifica rezultatele primei etape a studiului si

includ concluziile consultarii cu profesionisti in domeniu, ca si reactiile la

propunerile venite din partea unor locuitori ai capitalei.

Din pacate, aceasta parte a doua a studiului nu beneficiat de atentia

decidentilor din cadrul Consiliului General al municipiului Bucuresti.

Subliniem de la inceput ca in opinia elaboratorilor studiului, pentru ca acest

concept strategic sa poata beneficia de succes in operationalizare, sunt necesare

dezbateri ale propunerilor cu toate categoriile de "actori urbani" , de la toate

nivelurile.

Volumul cuprinde trei parti: propunerile pentru continutul CSB 2035 , impreuna cu sintezele planurilor de marketing si institutional.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




II. SINTEZA ETAPEI I

CONCLUZIILE ETAPEI I

1. Concluzia principala este aceea ca dezvoltarea municipiului Bucuresti a cunoscut o dinamica accentuata, mai ales in perioada 2000 -2008, dinamica reflectata in mod inegal in “teritoriul sau de sustinere si influenta”. Acesta ev olutie dinamica are consecinte majore in plan spatial, dar atat evolutia capitalei cat si cea a teritoriului influentat de ea au fost, ca procese complexe: (a) necontrolate (in sensul unei prevalente a intereselor publice) prin existenta si aplicarea consecventa a unor documente strategice si operationale de planificare; (b) neorientate prin mecanisme de planificare si institutii adecvate;(c) necoordonate ca finantare coerenta, multianuala si din multiple surse;(d) nemonitorizata coerent printr-un sistem de indicatori.

2. Principalele tendinte observabile, evidentiate in rapoartele de expertiza, analizele SWOT precum si in Diagnostic sunt (enumerarea este in mod evident nelimitativa si grupeaza atat referiri la teritoriul municipiului cat si la cel de sustinere si influenta):

(a) expansiunea, continua in timp, a Bucurestiului are in general un caracter iradiant, generand o “epuizare” progresiva a teritoriului, dinspre oras catre localitatile vecine;

(b) expansiunea urbana intensa a municipiului in ter itoriul imediat limitrof este caracterizata de “risipire urbana” (urban sprawl), afectand teritorii vaste si amenintand in special zone cu patrimoniu natural sensibil, deci vulnerabil;

(c) expansiunea urbana are si un caracter tentacular, de-a lungul axelo r principale de circulatie, mai ales in mod neplanificat, prin aglutinare si generand astfel atat “benzi de dezvoltare urbana” (ribbon development) – unele intinse pana la o distanta de 30 km fata de centrul orasului - care devin bariere izolatoare intre p ortiuni de teritoriu, cat si dificultati privind accesibilitatea ori calitatea mediului;

(d) a crescut vulnerabilitatea cadrului natural ca urmare a acestor tipuri de dezvoltare urbana (si nu numai, a se vedea si mai jos) – cele mai expuse sunt componentele sensibile: paduri, cursuri si lucii de apa, lunci, soluri sensibile;(d) se inregistreaza o agravare a “exceselor climatice”, in contextul global al schimbarilor climatice dar si potentate de modul de dezvoltare urbana, in special de utilizarea solului si gestionarea poluarii; prin lipsa unor programe de control/limitare a dezvoltarii urbane in anumite zone, se compromit sansele de realizarea unor “coridoare cu efect pozitiv microclimatic” (circulatia aerului si diminuarea efectelor insulelor de caldura);

(e) exista un decalaj crescand in ceea ce priveste ritmul dezvoltarii infrastructurilor de transport, in raport cu expansiunea zonei urbanizate; acest decalaj are consecinte negative economice, sociale si de mediu, sporite din cauza necorelarii intensitatii utilizarii solului (indicatorul CUT) cu infrastrctura disponibila sau posibil a fi realizata – atat in interiorul orasului cat si in teritoriul de sustinere si de influenta;DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




(f) dezvoltarea spatiala a activitatilor economice nu e coordonata prin politici de dezvoltare economica locala/teritoriala si tinde astfel sa exploateze “epuizant” oportunitatile existente – rezultatul principal al acestei tendinte este neutilizarea strategica a potentialului (in principal) spatial;

(g) se inregistreaza un decala j crescand intre echiparea tehnici -edilitara si expansiunea urbana, sau, dupa caz, intensificarea utilizarii solului in interiorul orasului; acest decalaj este covarsitor pentru zonele de constructii de locuinte in zonele de periferie, iar generalizarea “solutiilor locale” are consecinte greu si costisitor reparabile;

(h) se agraveaza deteriorarea structurala a fondului construit (prea putin incetinita, in cazul locuintelor colective de consolidarile insuficiente si de operatiunile de termoizolare) si continua degradarea accentuata (ca si diminuarea) patrimoniului de valoare cultural-istorica;

(i) creste polarizarea socio -economica a populatiei, cu inregistrarea formarii unor “buzunare spatiale de saracie concentrata” :

(j) in plan spatial, creste decala jul intre nordul si sudul orasului, concomitent cu “diferentierile” ce apar intre diversele planuri – locuire, locuri de munca, dotari, servicii, calitatea mediului, accesibilitate;

(k) a crescut numarul institutiilor de invatamant superior, neinsotit insa de cresterea “performantelor/ reputatiei universitare”;

(l) exista o evolutie mult inceata a sectorului de cercetare stiintifica avansata “comercializabila” – atat cea finantata de stat, cat si cea universitara sau finantata privat – chiar daca creste p onderea activitatilor “industriilor creative” (insa semnificativ sub nivelul aspiratiilor si in contextul unei “emigrari cenusii” consistente);

(m) a aparut, in interiorul orasului, un sector crescand de comert de “mare suprafata”, punand in dificultate c omertul de “mica scara”, traficul urban si, in consecinta, expunand deteriorarii starea si caracterul unor zone din capitala;

(n) a scazut si continua sa scada ponderea tinerilor in totalul populatiei, atat in municipiu cat si in teritoriul sau de sustine re si influenta (iar sporuri semnificative se inregistreaza mai curand in zonele marcate de saracie).

3. Exista un decalaj crescand intre nivelul de dezvoltare a Bucurestiului si cel al “teritoriului sau de sustinere si influenta”, cu exceptia zonelor imediat vecine orasului, care preiau “dezvoltarea radianta”;4. Dunarea si Marea Neagra constituie doua « competente distinctive » neutilizate, la niveul zonei de sud-est a teritoriului national;5. Intarzierea concretizarii coridoarelor europene modernizate, precum si a altor legaturi cu restul tarii, are efecte negative majore la toate scarile spatiale;

6. Economia e mai dezvoltata ( “statistic”) in raport cu restul tarii , dar clar insuficient pentru o competitie europeana, sau chiar macro-regionala, fara a mai vorbi de cea globala;

7. Restructurarea economica macro-teritoriala si intersectoriala poate fi caracterizata ca “anormala” - in sensul lipsei unor beneficii majore pentru economia orasului - mai ales prin ne -inlocuirea “industriilor depasite si fa limentare” cu industrii performante sau cu activitati economice bazate pe inovatie si creatie, ori cu servicii specializate asociate, cu valorificarea terenurilor fostelor incinte industriale. 8. Potentialul de dezvoltare urban reprezentat de sectorul edu catie este insuficient si/sau sub-utilizat, fie din cauza bazei patrimoniale sau a motivarii reduse (ori pregatirii insuficiente) a corpului didactic – ambele influentand calitatea actului didactic – fie din DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




cauza lipsei unei cercetari stiintifice performa nte si a unor programe de reforma institutionala specifice cazurilor particulare ale diverselor universitati;9. Patrimoniul public municipal nu are inca evidenta clara si nu este utilizat eficace si eficient in scopul simultan al dezvoltarii economice a Bucurestiului si al cresterii calitatii vietii; in special lipsa unei politici funciare articulate, care sa favorizeze montajul unor operatiuni urbanistice de amploare , are efecte de “imobilism” al dezvoltarii urbane la scara unor zone din oras (e totodata adevarat ca nici contextul legislativ nu este favorabil unei astfel de abordari);10. Existenta unor proiecte publice majore - insuficiente insa ca numar - si a mai multor interventii izolate bune nu a creat “plus-valoarea” sociala necesara, mai ales di n doua motive: lipsa coordonarii ce ar fi adus sinergie si neevaluarea critica a coerentei alocarii fondurilor;11. Decupajul administrativ , cu precadere cel intre municipiu si “teritoriul de sustinere si influenta” - teritoriul bucurestean “muscat” catr e nord -est - nu ajuta planificarea si coordonarea dezvoltarii aglomeratiei urbane;12. Se inregistreaza o adevarata “falie” de comunicare/cooperare - o ruptura politico-institutionala si de politici si programe - intre nivelul central (al guvernului) sinivelul capitalei ; cand nu a fost “ostila”, relatia a fost in cel mai bun caz “indiferenta”, si aceasta caracteristica s -a perpetuat de -a lungul a doua decenii in care nici un mare proiect national-municipal nu a fost realizat (pierdere majora – Bucuresti 2000 – iar ca realizare ar putea fi, poate, Stadionul National);

13. Planificarea spatiala regionala care sa “produca efecte” - respectiv consecinte in coordonarea dezvoltarii, precum si punerea in practica a unor politici si programe de echipare etc - e cvasi-inexistenta; 14. Lipsa de corespondenta intre decupajul administrativ la scara supra -municipala si realitatea spatiala a dezvoltarii urbane este un impediment major atingerea unei coordonari a dezvoltarii Bucuresti-teritoriul de sustinere si influenta;

15. Primaria municipiului Bucuresti si-a “diminuat” constant institutia capabila sa asigure planificarea si coordonarea dezvoltarii urbane, in loc sa intareasca Centrul de planificare urbana si metropolitana si sa creeze o agentie de dezvoltare economica urbana si agentii de dezvoltare a unor zone/programe de interventie urbana;16. Planificarea urbana (putina) a fost cu precadere “tarziu-reactiva” - in situatii devenite de criza, vizand mai curand “temperarea efectului” - decat “pro-activa” - tintind la o impulsionare directionata a dezvoltarii municipiului.

RECOMANDARI ALE ETAPEI I

1. O prima recomandare cu caracter general se refera la necesitatea demararii de catre Primaria Municipiului Bucuresti a unor studii specializate , bazate pe date colectate din teren si/sau actualizate , precum si pe informatiile furnizate d e viitorul recensamant. 2. O recomandare extrem de importanta are in vedere implicarea nivelului national in dezvoltarea capitalei si a teritoriului de sustinere si influenta, atat in general, ca o expresie a continuitatii, dar si - cu precadere pentru reusita Conceptu lui Strategic Bucuresti 2035 - in faza 2 a studiului;

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




3. Se recomanda, in acelasi timp, ca imperios necesara participarea Capitalei la lucrarile unei comisii interministeriale pentru planificarea dezvoltarii teritoriale a a tarii – Bucurestiul nu are doar rolul de capiala a tarii ci si pe cel de “tractant” al economiei nationale; totodata se recomanda analizarea la nivelul Consiliului General a implicatiilor pentru capitala a prevederilor Strategiei Nationale de Dezvoltare Durabila; 4. Se recomanda urg entarea constituirii unei “ banci operationale de date urbane”, functionala si (partial) accesibila , si totodata a unui sistem sintetic de indicatori relevanti pentru starea capitalei, usor colectabili/de calculat si monitorizati (macar) anual;5. Se recomanda, atat in general cat si pentru etapa a doua a studiului, o atentie sporita acordata “pariului cultural al Bucurestiului”, ca si examinarii rolului culturii in competitivitatea urbana, in educarea spiritului civic si in conturarea identitatii proprii a Bucurestiului – “intre orient si occident”;In ceea ce priveste strict derularea etapei urmatoare a studiului se recomanda:6. Asigurarea, din partea si cu sprijinul Primariei, a unei vizibiltati sporite pentru viziune si directii strategice – la un nivel de reuniune cel putin similar celei ce s-a desfasurat pe 16 mai referitor la “dimensiunea teritoriala a dimensiunii urbane”;7. Transmiterea catre toate partidele - si in particular catre toti membrii Consiliului General – a solicitarii de a fo rmula si transmite un punct de vedere privind diagnosticul, viziunea si directiile strategice de dezvoltare stabilite in aceasta etapa;8. Dezbaterea, pe parcursul etapei a doua - eventual cu extinderea duratei fazei –a continutului primei etape si a obi ectivelor strategice pentru Bucuresti 2035, cu TOATE organizatiile non-guvernamentale interesate identificate. Chiar daca in prima faza s-a inregistrat o reactivitate foarte scazuta - din cele 211 o.n.g.-uri care au primit chestionare privind starea orasului, doar 8 au raspuns - se re-asigura deschiderea totala catre aceste organizatii si se dezamorseaza comportamentul ulterior tip “nu am fost ascultati/consultati”;9. Utilizarea si in etapa a doua a unei “campanii de recoltare de solutii” de la specialistii in domeniile legate de dezvoltarea urbana, prin folosirea a doua reuniuni tip focus-grup;

10. Continuarea folosirii Site -ului CSB -2035 pentru diseminarea rezultatelor primei etape a Conceptului Strategic si pentru colectarea opiniilor specialistilor si publicului larg.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DIAGNOSTIC

Bucureştiul anului 2011 este rezultatul unui proces de dezvoltare incoerentă şi inegală, lipsită de o viziune clară pe termen lung şi nesprijinită de cooperare teritorială, nesustenabilă şi generând dezechilibre sociale, dezvoltare care a folosit inadecva t resursele nevalorificând competenţele distinctive locale şi care nu s -a Concentrat suficient asupra creşterii calităţii vietii locuitorilor, calitate înţeleasă ca rezultat al concurenţei mai multor factori de naturi diferite: de mediu natural şi construi t, economico -sociali, culturali, istorici.

În consecinţă, astăzi, nemulţumirea cetăţenilor faţă de starea oraşului este generalizată, performanţele capitalei de catalizator al economiei româneşti în ultimii 10 ani au fost mult sub aşteptări, în timp ce competitivitatea scazută în context european şi global împreună cu reputaţia sa nefavorabilă plasează Bucureştiul pe ultimele locuri în clasamentele europene privind atractivitatea şi calitatea vieţii.

Teritoriul de influenţă şi suport al Bucureştiului se caracterizează printr-un proces de decădere economică și demografică, decalaje de dezvoltare între partea de N – NE şi cea de S şi infrastructură tehnică și socială deficitară ce oferă un grad inegal de deservire. Capitala exercită presiuni asupra teritor iului

inconjurător, absorbind resurse socio-economice şi compromițând resursele de cadru natural (păduri, oglinzi de apă), iar teritoriul de suport este dependent de locurile de muncă şi serviciile sociale din oraş.

Fracturile funcţionale şi structurale la nivelul teritoriului, performanţa şi competitivitatea scăzute şi identitatea incertă a acestuia rezultă din funcţionarea individuală a unităţilor administrative, alimentată de lipsa cadrului legal pentru cooperare şi a politicilor comune şi de fragmentarea politică.

Structura economiei capitalei a fost puternic afectată de dezindustrializare,iar creşterea economică bazată pe consum şi serviciile asociate, ca şi peinvestiţii imobiliare speculative , în detrimentul dezvolt ării unor sectoare de înaltş performanţă şi bazate pe creativitate s-a dovedit nesustenabilă, mai ales în contextul perioadei de criză la scară globală. Competitivitatea scazută a Bucureştiului nu valorifică suficient forţa de muncă calificată de care dispune şi pe

care o formează acesta o ri vecinătatea capitalei cu Dunărea şi apropierea de Marea Neagră, fiind grevată de infrastructuri de comunicaţii insuficente şi de lipsa unor politici economice pe termen mediu ori de programe şi proiecte

privind dezvoltarea de parcuri tehnologice ori de cercetare, precum şi deservicii avansate de suport al afacerilor.DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Atractivitatea Bucureştiului pentru investitori ori vizitatori, dar şi

asumarea rolului de capitală sunt afectate de o accesibilitate redusă,determinată în principal de numărul redus şi d e calitatea infrastructurilor rutiere şi feroviare , dar şi de capacitatea limitată a aeroporturilor existente ori

neterminarea unor majore proiecte hidrotehnice. Lipsa unor sisteme regionale de cale ferată şi de autostrăzi şi drumuri expres, proactiv dispu se şi judicios dimensionate , afectează nu doar legatura municipiului cu teritoriul său de susţinere şi de influenţă ori cu marile coridoare de transport, dar generează încărcari majore de trafic auto în interiorul oraşului, suprasolicitând arterele majore ale acestuia dar, prin reflex, şi restul reţelei stradale, generând poluare urbană şi nervozitate socială. Transporturile publice aproape inexistente la scară regională şi încă mult sub aşteptări ori sub imperativele sustenabilităţii, la scara oraşului , nu au cum să genereze, în lipsa unor politici şi programe adecvate , trecerea către un alt fel de mobilitate urbană şi teritorială.

Presiunea ridicată privind construirea din ultimii ani, condusă doar deinterese speculative înguste şi neorientată sau limitat ă de politici publice funciare, imobiliare, urbanistice sau fiscale a determinatcreşterea dezechilibrelor dintre diverse zone ale oraşului , diminuarea suprafeţelor plantate , a contribuit la agravarea problemelor de trafic şi staţionare, deteriorând în mul te cazuri peisajul urban şi contribuind la uncomportament distructiv în ce priveşte elemente valoroase de patrimoniu construit. Resursele reprezentate de marile terenuri ale fostelor zone industriale au fost în mare parte irosite sau subutilizate în inter esul oraşului, prin fragmentare şi dezvoltare îngust -speculativă, multe dinşansele de dezvoltare de noi poli urbani prevăzuţi de Planul Urbanistic General

din 1999 fiind pierdute sau puternic compromise. Atât lipsa unui "proiect al oraşului în ansamblu" larg asumat şi urmat cu consecvenţă, cât şi un context legal şi administrativ mai curând descurajând operaţiunile urbane de amploare ca iniţiativă publică au contribuit determinant la aceste procese cu efecte negative.

Populaţia de aproximativ 1,94 milioan e de locuitori a scăzut în ultimii 10 ani cu 3,3%, în principal din cauza unei tendinţe de stabilire a domiciliului celor mai înstăriţi în localităţile din regiune – care a câstigat circa 16% în populaţie – darîmbătrânirea începe să se manifeste şi este p rognozată a continua.Densitatea pe teritoriul oraşului cunoaşte variaţii foarte mari – un raport

de 1:3,5 între sectoare - şi, mai ales acolo unde este asociată cu sărăcia, contribuie la o calitate scăzută a locuirii. Dacă veniturile sunt în medie mai mari decât media naţională, problemele sociale majore sunt polarizarea crescută, manifestată şi spaţial, şomajul în rândul tinerilor, starea de DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




sănătate a populaţiei , cât şi formarea profesională continuă insuficientă ori existenţa grupurilor vulnerabile.

Locuirea este profund marcată de o mobilitate de locuire redusă ,

generată în principal de deţinerea în proprietatea ocupanţilor a majorităţii stocului de locuinţe , dar şi de lipsa unei pieţe suple şi diversificate a locuinţelor. Marile ansambluri de locuinţe au atât durata de serviciu trecută de jumătate cât şi spaţii comune degradate, prin diminuarea spaţiilor verzi în favoarea parcărilor ori prin insuficienţa gradului de dotare cu echipamente , iar eforturile de reabilitare a unor zone, meritorii dar şi costisitoare uneori, sunt inegal distribuiţe spaţial şi nu pot rezolva în totalitate problemele, mai ales în zonele cu densitate mare de locuire. În acelaşi mod, programele de refacere a faţadelor odată cu ameliorarea izolării termice nu pot suplini în totalitate incapacitatea economică ori lipsa de determinare a multor proprietari care suportă din ce în ce mai greu chiar şi plata utilităţilor. Programele de locuinţe sociale sunt cvasi -inexistente, iar locuirea pe lot nu este avută substanţial în vedere ca subi ect al vreunei politici de creştere a confortului. Piaţa marcată de interese puternic speculative şi regimul creditelor bancare nu au cum să rezolve singure multiplele probleme ale locuirii, în lipsa unor politici publice clare pe termen mediu şi lung. O g ravitate deosebită o prezintă starea unei mari părţi a fondului construit vulnerabilă la riscurile seismice, mai ales în situaţia realizărilor complet insuficiente în raport cu nevoile de consolidare.

Calitatea vieţii este afectată consistent de parametrii de mediu, iar nivelurile diverselor tipuri de poluare cresc necontenit, în principal nivelul emisiilor generate de traficul mare, concentrat pe unele axe majore şi în cadrul căruia prezenţa vehiculelor mari ce nu respectă normele europene este foarte mare , dar şi nivelul poluării fonice. Amprenta de mediu a municipiului este amplificatăde extinderile necontrolate în teritoriu, de soluţiile “locale” în domeniul evacuării apelor uzate şi de întârzierea funcţionării la parametri necesari a staţiei de epurare . Un sistem ineficient şi neecologic de gestionare a deşeurilor, inclusiv a celor din activitatea de construcţii , are consecinţe grave în ce priveşte calitatea apei, a aerului şi a solului, amplificate de comportamentul prea puţin responsabil al cetăţenilo r, încă rezistenţi la

puţinele iniţiative educativ -ecologice şi la proiectele pilot. Diminuarea dramatică a suprafeţelor verzi între 1990 şi 2007, ca şi creşterea cantităţii de praf şi alte suspensii în aer au generat nemulţumiri publice puternice , iar politicile sau programele de contracarare sunt timide sau prea puţin eficace, în condiţiile unui cadru legal incoerent în contextul schimbărilor climatice compromiterea unor posibile "coridoare micro -climatice", cu efect pozitiv în reducerea insulelor de căld ură şi în ventilarea oraşului are consecinţe greu şi costisitor reparabile.

Domeniul în care lipsa unei politici publice articulate a produs cele mai vizibil -dramatice consecinţe este cel al calităţii spaţiului public. Invadarea acestuia de către automobil , chiar şi acolo unde spaţiul public a fost DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




special proiectat în favoarea pietonilor este doar cel mai des invocat fenomen; lipsa proiectelor de reabilitare, creare sau regenerare a unor spaţii publice variate, de calitate arhitecturală ridicată şi generat oare de interacţiune socială diversă şi toleranţă este deopotrivă pregnant vizibilă, mai ales din cauza prezenţei degradante a publicităţii neadecvat poziţionate, ori a improvizaţiilor neprofesionist proiectate şi realizate . În unele cazuri, aceste interve nţii realizate cu bune intenţii, fie suprasolicită locul, ca în multe mari parcuri, fie instaurează o imagine străină de caracterul acestuia. Astfel configurat şi gestionat, spaţiul public, în general, contribuie mult prea puţin la dezvoltarea spiritului c omunitar şi la convivialitate, într-un oras în care diversitatea etnică şi multiculturalismul sunt în creştere.

Educaţia avansată şi valorile culturale , potenţiale calităţi individualizante ale oraşului şi purtătoare de imagine, sunt apreciate de locuitorii acestuia dar sunt insuficient sprijinite coerent de toate nivelurile administraţiei pentru a aspira la excelenţă, respectiv pentru a contribui la creşterea prestigiului şi reputaţiei internaţionale a oraşului , contracarând plasarea Bucureştiului pe locuri din ariergarda multor clasamente privind componente ale competitivităţii.

Dupa calitatea aerului, poluarea fonică, starea de curăţenie a oraşului şi serviciile de sănătate, caracteristicile urbane cele mai negativ percepute de către populatie sunt modul în care autorităţile locale folosesc banul public şi eficienţa redusă a serviciilor publice . În acelasi timp, sondajele par a indica o stare de pasivism social, în principal din cauzaresemnării în faţa lipsei unor realizări durabile ori din cauza scepticismului în ceea ce priveşte reducerea corupţiei , iar lipsa unei strategii clare, rod al unui proces participativ şi însoţită de politici, programe şi proiecte realiste, inteligent finanţate şi atent evaluate nu

face decât să accentueze nerealizările în domeniul planificării lucide şi sustenabile a dezvoltării municipiului.

Fără această planificare integrată şi coerentă, susţinând interesele strategice ale comunităţii şi fără o urmărire consecventă a direcţiilor prioritare de acţiune astfel definite, de căt re instituţii calificate şi transparente, deschise spre parteneriate şi sprijinite de cadrul legal şi de politici naţionale şi regionale , multe din resursele urbane potenţial valorificabile încă existente se vor consuma ineficient, deteriorând calitatea vi eţii cetăţenilor şi compromiţând şansele pe termen lung ale capitalei României în competiţia urbană globală.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




VIZIUNEA(1) Bucureştiul este, în 2035, o metropolă influentă şi integrată

european prin durabilitate şi caracter, reinventata inteligent şi sensibil, o comunitate deschisă şi evoluată, o capitală dinamică şi creativă.

(2) Municipiul este un nod cu activitate intensă de cooperare în reţele multiple , bine conectat cu regiunea, ţara şi lumea prin infrastructuri articulate, echilibrat grupate într -un sistem spaţial de poli şi coridoare , dar şi prin porturi, aeroporturi ori portale digitale , un oraş care e caracterizat deaccesibilitate crescută şi mobilitate complexă.

(3) Capitala are o economie competitivă şi un comportamentresponsabil faţă de mediu: o educaţie performantă şi deschisă favorizează dezvoltarea tehnologiilor avansate şi a industriilor creative iar cercetarea bine valorificată şi serviciile diversificate contribuie nu doar la atractivitatea economică crescută ci şi la gestiunea inteligentă a energiei, a resurselor naturale ori la protejarea biodiversităţii, deci la sustenabilitatea dezvoltării.

(4) Cetăţenii apreciază viaţa intr -un oraş sanătos, sigur şi cu identitate bine conturat ă, cu locuire de calitate şi cu locuri de muncă motivante, fiind membri ai unei comunităţi solidare, care protejează valori şi respectă tradiţii , care este totodată conciliantă şi deschisă diversităţii şi cooperării, o comunitate plurivalentă şi multiculturală care işi construieşte

armonios imaginea de succes.

(5) Dezvoltarea Bucureştiului este realist dimensionată, rezultatul

unei planificări spaţiale lucide care integrează nivelul urban cu cel teritorial şi al unei finanţări coerente ; administraţia publică locală este nu doargestionar eficient al resurselor ci şi constructor de parteneriate spre binele public – cu nivelul naţional şi cel teritorial, cu vecinii, dar şi cu toate categoriile de “actori” privaţi şi cu societatea civilă; beneficiind de adecvarea şi supleţea cadrului legal, procesul de dezvo ltare este monitorizat şi adaptat noilor provocări şiaspiraţiilor comunităţii .

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DIRECTII STRATEGICE FUNDAMENTALE

DIMENSIUNEA TERITORIALĂ - DIRECŢII STRATEGICE PENTRU BUCUREŞTI ŞI TERITORIUL SĂU DE SUSŢINERE ŞI INFLUENŢĂ

Pentru a atinge viziunea Bucuresti 20 35 este necesara orientarea eforturilor catre patru directii strategice majore: crearea unei forme administrative la nivelul Bucurestiului si a teritoriului acestuia de influenta, intarirea si revitalizarea sistemului de poli teritoriali, eficientizarea si dezvoltarea sistemului de infrastructura si valorificarea durabila a resurselor de patrimoniu natural si construit.

Crearea unei forme administrative probabil sub denumirea “zona/ regiune metropolitana” implica directii de actiune precum: controlarea si coordonarea expansiunii teritoriale a asezarilor, gestiunea unor servicii publice la nivel metropolitan, favorizarea dezvoltarii prin intermediul cooperarii intre UAT-uri.

Dezvoltarea si eficientizarea sistemului de infrastructura implica directii de actiune care se refera la: extinderea retelelor tehnico edilitare in teritoriu (in special sistemul de alimentare cu apa potabila), completarea sistemului de axe rutiere si feroviare majore (centura Bucuresti, autostrazi, CF de mare viteza), crearea unui sistem de poli intermodali cat si regandirea sistemului de transport in comun la nivel metropolitan.

Intarirea si revitalizarea sistemului de poli teritoriali implica directii de actiune precum: implementarea unui set de politici de atragere a investitori lor in poli teritoriali (in special politici funciare), echiparea cu dotarile necesare si revitalizarea celor existente, intarirea relatiilor cu asezarile invecinate/deservite oferindu-le astfel resursele pentru eficientizarea productiei (in special agricultura), eficientizarea infrastructurii cat si a modului de utilizare si gestionare a acesteia.

Valorificarea durabila a resurselor de patrimoniu natural si construit implica directii de actiune precum: favorizarea cooperarii a asezarilor cu activitati turistice pentru crearea unor sisteme turistice, protejarea si extensia zonelor impadurite (in special in zona A.U.B), implementarea unor “zone naturale de echilibru “, promovarea si sprijinirea unor noi tipologii de turism (agroturism, ecoturism etc.) , moni torizarea si sanctionarea poluatorilor cat si favorizarea implementarii tehnologiilor cu grad redus de poluare.

Prin respectarea si implementare acestor directii de actiune in cadrul viitoarelor interventii asupra teritoriului studiat se va ajunge la atin gerea imaginii Bucurestiului prezentat in cadrul viziunii.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DIRECTII STRATEGICE FUNDAMENTALE PENTRU MUNICIPIUL BUCURESTI - 2035

Coordonarea integrata a dezvoltarii municipiului si a teritoriului sa u de sustinere si influenta: institutii, strategii si actiuni concertate, intr -un context legislativ ameliorat si de reforma administrativa avansata; dezvoltarea Bucurestiului ca prioritate nationala asumata si parteneriate pragmatice pe termen mediu si lung cu toate autoritatile administratiilor locale vecine

Ancorarea conexiunilor spatiale la toate scarile teritoriale: utilizarea marilor coridoare de transport si a polilor intermodali majori nu doar pentru conexiuni rapide cu teritoriul national si euro pean, ci si drept axe complexe si nuclee teritoriale generatoare de dezvoltare, conlucrand sinergic; fructificarea magistralei Dunarii si legaturii cu Constanta

Comunicarea cu tara si lumea: dialog, digital si nu numai, articulat, continuu, consecvent urm arind promovarea reputatiei reconstruite si cautarea de parteneri pentru programe si proiecte aducatoare de succes; asumarea pe multiple planuri a rolului de inima a tarii, odata ce municipiul a devenit model de dezvoltare sustenabila

Reinventarea struc turii economiei catre tehnologii avansate si industrii creative; pregatirea continua a fortei de munca si performante avansate si diverse in asumarea rolului de tractant economic national si regional

Protejarea si utilizarea inteligenta in dezvoltare a re surselor naturale –terenul, apele si spatiile plantate; protejarea agriculturii si a biodiversitatii; dezvoltarea industriilor “verzi”

Articularea prin educatie a competitivitatii economice, a calitatii mediului si a bunastarii sociale

Ameliorarea locuirii si a serviciilor, impotriva segregarii socio -economice spatiale

Reconstruirea unui spirit si a unui sens urban asumat de comunitate ; valorificarea multiculturalismului emergent, cresterea activismului social in comunitate si educarea spre o existenta urbana civilizata

Protejarea valorilor de patrimoniu cultural si asigurarea calitatii noilor interventii urbane, atat ca parte a continuitatii istorice cat si ca vector educativ si de promovare a imaginii urbane

Profesionalizarea administratiei publi ce si folosirea sustenabila a unui buget crescut si echilibrat, in conditii de transparenta si de suplete in cooperarea cu posibilii parteneri in finantarea dezvoltarii urbane.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




COMUNICAREA REZULTATELOR ETAPEI I

Rezultatele etapei I a studiului au fost comunicate dupa cum urmeaza :

1. Continutul etapei in forma extinsa a fost pus la dispozitia membrilor Comisiei Tehnice

2. Principalele doua volume ale studiului impreuna cu volumul de prezentare sintetica au fost afisate pe site -ul dedicat proiectului Bucuresti 2035 (www.csb203 5.ro) fiind astfel accesibile oricarei persoane interesate. Mentionam ca site -ul permite inregistrarea reactiilor celor care il acceseaza, iar transmiterea de opinii a fost incurajata prin facilitarea conectarii directe a mesajelor in chiar momentul parcurgerii materialelor afisate.Mentionam ca reactia publicului a fost anemica, numarul redus de mesaje provenind de la persoane fizice - desi informate, organizatiile non -guvernamentale active in domeniul dezvoltarii urbane sau in altele conexe nu au reactionat in niciun fel.

3. Toti membri Cons iliului General al municipiului Bucuresti au primit, transmise prin mesaje personalizate, volumul de prezentare sintetica insotit de o scris oare in care se sublinia importanta CSB 2035 pentru dezvoltarea viitoare a capitalei si se solicitau in mod expres opinii sau propuneri care sa fie luate in considerare la formularea fazei a II-a.Mentionam ca nu a fost primit niciun mesaj de raspuns.

4. Rezultatele primei etape ca elemente pentru fundamentarea propunerilor au fost dezbatute in cadrul Registrului Urbanistilor din Romania si prezentate in doua intalniri cu caracter profesional : Reuni unea Punctului de contact ESPON Romania (Octombrie 2011) precum si vizita de studiu a unor experti afiliati Centrului International deDezvoltare Urbana din Cambridge, Statele Unite ale Americii (Octombrie, 2011).

5. Conceptul Strategic Bucuresti 2035 a constituit si subiectul catorva interviuri pentru presa.

Avand in vedere cele de ma i sus, apreciem ca este necesara utilizarea si a altor metode de comunicare a conceptului, recomandand Primariei municipiului Bucuresti organizarea unor evenimente speciale in acest scop, similare prezentarii din 16 Mai, dar si discutarea in interiorul primariei impreuna cu directiile specializate.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




ETAPA A II-A

III. ROLUL CONCEPTULUI STRATEGIC 2035

LOCUL CONCEPTULUI STRATEGIC BUCURESTI 2035 IN SPATIU

(1) Dincolo de faptul ca prevederile unei strategii de dezvoltare a Bucurestiului sunt asumate si se aplica pe teritoriul administrativ al capitalei, elaborarea Conceptului Strategic trebuie in mod necesar sa tina seama de in ter-conditionarile de mai sus . Cunoasterea lor este posibila in masuri diferite, atat din cauza disponibilitatii si acuratetii variabile ale datelor cat si din cauza gradului variabil de predictibilitate sau de transparenta. De aici rezulta nevoia studiilo r de fundamentare si a analizelor statistice, inclusiv intelegerea unor procese de evolutie din trecut . De aici, asa cum s -a aratat si in partea I a studiului, limitele si structura Conceptului Strategic elaborat in prezent.

(2) Evolutia capitalei ca realitate functionala – ansamblu de relatii de interdependenta pe multiple planuri de mediu, economice si sociale – a depasit hotarele administrative ale municipiului, iar realitatea morfologica –configurarea spatiala: de la structura stradala si parcelar si pana la caracteristicile peisajului construit – este nepotrivita unei dezvoltari durabile: nu numai ca reflecta amplificat si amplificand disfunctionalitatile aparute ca urmare a unei dezvoltari necorelate si necoordonate in teritoriul de sustinere si influenta, dar ingreuiaza dezvoltarea viitoare si ameninta sa marcheze greu reparabil utilizarea solului, calitatea mediului, dotarile tehnico -edilitare si inevitabil cheltuielile publice necesare in viitor. De aici nevoia urgenta de instituire a unor mecanisme de control coordonat al dezvoltarii in teritoriul de sustinere si influenta al Bucurestiului.

(3) In lumea marcata de globalizare si de viteza sporita si predictibilitatea relativ redusa pe care aceasta le aduce, teritoriul de sustinere si influenta al capitalei constituie o resursa esentiala pentru cresterea competitivitatii Bucurestiului si pentru ambitia sa de a -si asuma un rol de mare centru urban de importanta macro-regionala. De aici nevoia de a corela marile investitii de infrastructura dar si de a gestiona calitatea mediului si resursele de teren nu doar pentru satisfacerea nevoilor capitalei in viitorul apropiat, ci si tinand seama de noile provocari ce pot aparea la scara unor teritorii mult mai vaste – in primul rand cele de la nivelul Uniunii Europene cat si cele din regiunea Danubiano-Balcanica.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




LOCUL CONCEPTULUI STRATEGIC BUCURESTI 2035 IN TIMP

1) Planificarea dezvoltarii Bucurestiului si a teritoriului sau de influenta trebuie sa fie corelata ca durata cu definirea directiilor de evolut ie a tarii, deci pe termen lung si in stransa corelare cu strategiile de la nivel national. De aici importanta Conceptului Strategic elaborat pentru o perioada 25 de ani dar si nevoia coordonarii politicilor si programelor cu cele nationale sectoriale , in special in ceea ce priveste competitivitatea economica si conectivitatea, elaborate de asemenea pe termen lung.

2) Atat strategia cat si politicile trebuie definite pe termene extinse in timp dar au nevoie de re -examinari periodice care sa permita repozitionari si/sau reformulari, determinate nu doar de schimbari majore in macro -context, dar si modificaril ale “conditionalitatilor” (a se vedea mai jos, in cadrul CSB2035), ori modificari in resursele financiare disponibile. De aici utilitatea definirii politicilor pentru orizonturile 2020 si 2035 dar si nevoia de suplete in formularea lor, ca si intelegera suprapunerii partiale a unor programe ca fiind sanse pentru optiuni de natura politica, fianciara sau de conjunctura macro- sau sociala.

3) Cerinta beneficiarului pentru identificarea unor programe de dezvoltare urbanistica si a unor proiecte prioritare pana in 2016 a fost abordata din doua perspective temporale. De aici optiunile pentru programe cu impact consistent si al caror efect de multiplicare este marit d e concentrarea teritoriala in zone strategice, programe ce pot fi prelungite sau amplificate dupa orizontul 2020, si in raport cu oportunitatile reprezentate de strategia Europa 2020 si de programele de finantare posibile. Pe de alta parte identificarea unor proiecte prioritare are in vedere: (1) pregatirea si demararea unor proiecte majore pana in 2016 dar si (2) proiecte de dimensiuni si conditionari spatiale care sa poata fi realizate in totalitate sau mare parte pana in 2016

LOCUL CONCEPTULUI STRATEGIC BUCURESTI 2035 IN PLANIFICARE

1) Planificarea viitorului capitalei nu poate fi facuta separat de cea a teritoriului sau de sustinere si influenta, asa cum s-a aratat si mai sus, la “Locul CSB in spatiu” si cum a rezultat limpede si din eta pa I a studiului. De aici, nu doar limitele inerente pe care si le asuma prezentul studiu cat mai ales necesitatea unei duble revizuiri necesare: a procesului de planificare in ceea ce poate deveni Regiunea Metropolitana Bucuresti cat si a sistemului de pl anuri pe baza caruia sa se decida directiile si modurile de dezvoltare. In acest sens Conceptul strategic poate servi drept nucleu de referinta pentru o Strategie de Dezvoltare Spatiala Regionala , dar si drept “concept” pentru o Strategie de dezvoltare urb anistica a capitalei , pentru o perioada de 15 ani si cu o fundamentare mult mai detaliata si temeinica. Caracterul integrat si director al Conceptului Strategic permite tocmai acest dublu rol, ca si cel de subiect de dezbatere publica – atat politica cat s i cu alte categorii de actori urbani sau teritoriali.

2) Avandu-se in vedere necesitatea elaborarii Planului Urbanistic General al Municipiului Bucuresti, dar si resursele limitate de terenuri pentru dezvoltare aflate in interiorul teritoriului administrativ al capitalei, Conceptul Strategic a fost astfel structurat incat sa poata fi utilizat ca si cadru tematic de referinta pentru Planul DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Urbanistic General – daca structura sa va urma fidel prevederile legislative actuale, in special privind componenta pe termen lung a planului. Pe de alta parte, Planul Urbanistic General are menirea de a defini mult mai precis atat vocatia urbana a unor zone ce pot fi dezvoltate sau (re)convertite functional, ca si caracteristicile unor procese de dezvoltare urbana “difuza”, c e pot modifica sau conserva caracterul unor zone deja constituite. De aici optiunile luate de a defini prin Conceptul Strategic: (1) teritorii, axe si noduri structurante ale organismului urban, (2) sansa acestor teritorii de a contribui la ameliorarea situatiilor din vecinatattile lor si (3) tipurile de interventii operationale ce pot fi introduse ca prevederi ale PUG, pentru adresare prin planuri urbanistice zonale.

3) Conceptul Strategic are un limpede rol director (nici macar de reglementare generala insa) . Cu toate acestea, beneficiarul a solicitat si referirea la proiecte prioritare pentru orizontul de timp apropiat, nominalizand atat programe ori proiecte in curs de realizare cat si aflate in faza de proiectare sau chiar de intentie. Conceptul Strategic nu este a -toate-incapator, iar uneori deciziile ar putea fi reexaminate si consecintele unor proiecte re -evaluate, dar caracterul sau indicativ ii permite sa fie flexibil, fara insa ca aceasta flexibilitate sa elimine disfunctionalitatile sau efectele neprevazute ale unor proiecte sau chiar programe implementate independent sau izolat spatial. De aici optinuea luata de a stabili prin Conceptul Strategic atat (1) zonele strategice proritar a fi dezvoltate tinand seama de cerintele temei studiului dar si de d irectiilor strategice prioritare avizate in cadrul primei etape, cat si (2) definirea unei axe prioritare strategice de dezvoltare – cursul Dambovitei - abordabila prioritar si in mod integrat, pe baza unei planificari operationale, cu maxim impact in ceea ce priveste dezvoltarea Bucurestiului ca intreg.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




LOCUL CONCEPTULUI STRATEGIC BUCURESTI 2035 IN RAPORT CU STRATEGIA EUROPA 2020

La formularea propunerilor CSB 2035 s-a tinut seama de Obiectivele Tematice Prioritare formulate de Comisia Europeana in raport cu Strategia Europa 2020, listate mai jos:

- (1) consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice și inovării;- (2) sporirea utilizării și a calității și accesului la tehnologiile informației șicomunicațiilor;- (3) îmbunătățirea competitivității întreprinderilor mici și mijlocii, a sectoruluiagricol (în cazul FEADR) și a sectorului pescuitului și acvaculturii (pentruEMFF);- (4) sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon întoate sectoarele;- (5) promovarea adaptării la schimbările climatice, a prevenirii și a gestionăriiriscurilor;- (6) protecția mediului și promovarea utilizării eficiente a resurselor;- (7) promovarea sistemelor de transport durabile și eliminarea blocajelor din cadrulinfrastructurilor rețelelor majore;(8) promovarea ocupării forței de muncă și sprijinirea mobilității forței de muncă;(9) promovarea incluziunii sociale și combaterea sărăciei;(10) investițiile în educație, competențe și învățare pe tot parcursul vieții;(11) consolidarea capacității instituționale și o administrație publică eficientă.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




IV. CONDITIONAREA

CONSIDERATII PRELIMINARE PRIVIND FORMULAREA DIAGNOSTICULUI

Schemele de mai jos au menirea sa ilustreze importanta covarsitoare pe care o au pentru succesul oricarei strategii de dezvoltare a municipiului Bucuresti : pe de -o parte, conditionarile externe referitoare la cadrul legislativ, modul de impa rtire administrativ-teritoriala, precum si contextul spatial la diferite scari, iar pe de alta parte modul in care calitatea administratiei publice contribuie la o buna guvernanta ce poate asigura a tat o pl anificare durabila coerenta , cat si un nivel mai inalt al performantelor strategiei.

In ceea ce priveste conditionarile, ele sunt in mare parte dincolo de sfera de decizie directa a administratiei publice locale, in masuri diferite, dar tot in masuri diferite ele pot fi influentate sau studiate pentru intelegere in vederea definirii cel or mai bune optiuni strategice.

Si concluziile etapei I au aratat ca fara sprijin teritorial, reforma administrativ -teritoriala sau mecanisme adecvate de cooper are inter -comunala sau/si fara un cadru legislativ care sa permita actiuni coerente si sa puna la dispozitie instrument e operationale, dezvoltarea orasului va avea mult de suferit si orice strategie, oricat de ambitios formu lata va fi expusa unor esecuri prin lipsa de sinergie intre programele si proiectele prin care se pune in aplicare.

Nivelul performantei administrative poate fi potentat de conditionari favorabile dar poate fi si stanjenit de modul defectuos in care acestea functioneaza.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Performanta administrativa poate fi privita ca centrul de greuta te al tetraedrului bazat pe conditionari si avand drept varf succesul punerii in practica a CSB 2035. Trebuie mentionat ca posibilitatea de ameliorare a performantei administrative este consistenta si independent de cele trei conditionari.

O crestere a p erformantei administrative are drept consecinta a mplificarea succesului punerii in practica a CSB 2035. Aceasta amplificare poate fi la randul ei marita de o sinergie pozitiva a celor trei tipuri de conditionari "de baza".

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Vulnerabilitatea intregului concept strategic este ridicata in raport cu adversitatea venita din campul unei conditionari sau din inadecvarea acesteia ("lipsa dintilor sau rotirea in sens invers").

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




V. VALORI SI PRINCIPII

VALORI ALE CONCEPTULUI STRATEGIC BUCURESTI 2035

Accesibilitate - DeschidereDinamism – ContinuitateCaracter – ConstiintaChibzuinta – ResponsabilitateAdaptabilitate – Mobilitate

PRINCIPII ALE CONCEPTULUI STRATEGIC BUCURESTI 2035

Principiul echilibrului multiplu

Principiul dinamismului ofensiv

Principiul respectului valorilor

Principiul constructiei comunitare

Principiul performantei orientate

Principiul parteneriatelor adaptabile

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




VI. OBIECTIVE STRATEGICE PE TERMEN LUNG

LISTA OBIECTIVELOR CONCEPTULUI STRATEGIC

1. O comunitate educata si adaptabila – capabila sa raspunda provocarilor

2. O structura echilibrata si dinamica de activitati economice

3. O racordare eficienta la marile axe europene de transport si conectare facila cu fluxurile informationale globale

4. Un nucleu metropolitan puternic – ancorare functionala puternica in teritoriu

5. Un mediu sanatos de viata – poluare diminuata, amprenta ecologica

6. Responsabila gestionare a energiei, cu maxima eficienta

7. O calitate ridicata a locuirii fara segregare si o polarizare socio-economica diminuata

8. Servicii sociale performante adaptate nevoilor si adecvat distribuite spatial

9. O identitate urbana puternica – rezultat al valorificarii istoriei si al construirii de noi insusiri

10. O dezvoltare urbana curajos planificata, lucid condusa si atent evaluata

11. Administratia publica performanta, capabila sa construiasca parteneriate profitabile dezvoltarii sustenabile a orasului

12. Capitala de succes, in sistemul marilor orase balcanice, oras-poarta si oras-punte

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




CSB 2035 - OBIECTIVE FUNDAMENTALE SI DIRECTII STRATEGICEDO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




VII. DOMENII STRATEGICE SI ZONE STRATEGICE FLEXIBILITATE SI OPTIUNI

DOMENII DE INTERVENTIE SI ZONE STRATEGICE PENTRU BUCURESTI 2035

Studiul privind Conceptul Strategic a fost structurat pe cele cinci planuri majore –orasul si teritoriul, orasul productiv, orasul functional, orasul durabil si managementul orasului – tocmai pentru sublinierea, pe de o parte, a contributiilor esentiale pe care fiecare “plan” le are la succesul Bucurestiului ca oras competitiv si cu o calitate inalta a vietii, dar si, pe de alta parte, a inter -conditionarilor complexe intre aceste “planuri”, a faptului ca orice “castig” in unul din aceste planuri contribuie la sansele de reusita a actiunilor in celelalte planuri, dupa cum “esecurile” intr -un domeniu pot avea consecinte nefaste in celelate domenii.

Asa cum s -a aratat deja, performanta manage riala – calitatea administratiei publice locale, ca instante si mecanisme de luare a deciziilor, ca institutionalitate, ca temeinica fundamentare tehnica a proceselor de interventie dar si ca abilitate de asigurare a realizarii cu succes a proiectelor – constituie o conditionare majora, putand determina hotarator o dezvoltare in directia potrivita, cu actiuni concertate pe toate aceste planuri. Aceasta calitate a administratiei publice constituie atat miezul guvernantei locale ca si proces complex, dar si – a se vedea schemele deja prezentate – centrul de greutate pentru structura ce poate determina un succes al aplicarii Conceptului Strategic.

In sensul celor de mai sus, atat directiile strategice fundamentale formulate la sfarsitul fazei I a studiului, ca t si obiectivele strategice fundamentale propuse in cadrul acestei faze au fost definite si structurate ca sistem, tinand seama de cele cinci planuri.

In conformitate cu cerintele beneficiarului, pentru orizontul 2035 au fost formulate substrategii si politici publice, listate mai jos, fie cu caracter integrat – prin natura subiectului sau in raport cu zona de interventie ce solicita o astfel de abordare , fie cu caracter sectorial – dar cu puternice relationari cu interventiile in alte domenii.

Multe din aceste politici vizeaza guvernanta si managementul urban – economic, al mediului sau cel in domeniul social; ele pot fi in unele cazuri aplicabile intregului oras, sau, in altele, situatiilor asemanatoare intalnite in diverse locatii din oras si au in acest sens, atat conditionari cat si consecinte in dezvoltarea spatiala, urbanistica.

Drept care rezentul studiu pentru Conceptul Strategic Bucuresti 2035 cuprinde optiunile pe care elaboratorii si alti profesionisti le -au considerat drept prioritare , tinandu-se s eama de urmarirea unei sinergii, dar si de posibilitatea desfasurarii simultane a unui numar limitat de programe si proiecte – atat din ratiuni financiare sau institutionale, cat si ca suportabilitate functionala si sociala.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Evident, exista multe alte optiuni privind politicile ce pot fi elaborate si puse in practica, dar alegerea unui “pachet” de succes trebuie sa reprezinte simultan o decizie politica bine sustinuta tehnic si inteleasa/acceptata comunitar. Este evident ca este posibila o flexibi litate, dar ea este limitata, fara compromiterea unora dintre obiective.In acest sens, dezbaterea propunerilor Conceptului Strategic este esentiala pentr ameliorarea sanselor sale de transpunere prin programe si proiecte.

In acelasi timp, politicile ofer a un grad de suplete care sa permita, in functie de diverse optiuni – politice, financiare, sociale, tehnice – structurarea si etapizarea actiunilor, cazuri in care se pot schimba proiectele prioritare.

In ceea ce priveste dezvoltarea spatiala a orasului, a fost intreprinsa o identificare a teritoriilor, axelor si nodurilor strategice , tinandu-se seama de criterii care privesc: (1) amplasarea in oras, (2) potentialul de dezvoltare, (3) nevoia de interventie din cauza unor disfunctionalitati existente, (4) existenta unor nuclee sau procese de dezvoltare urbana, (5) potentialul de “propagare a dezvoltarii”, dar si (6) posibilitatea de actionare intr -un anume context legislativ sau institutional.

Desi astfel sunt identificate multe astfel de “teritorii de int erventii”, a fost operata o prima selectie, optandu-se pentru pastrarea pentru o etapa post 2035 a dezvoltarii unor zone –sau pentru introducerea lor in obiectivul politicilor in situatia aparitiei unor oportunitati noi.

Pe de alta parte, Conceptul Stra tegic Bucuresti 2035 propune ca axa majora de dezvoltare strategica in teritoriul Bucurestiului, axa cursului Dambovitei, ca arie cu multiplu rol :de ax radiant de dezvoltare urbana, de sutura intre parti fracturate ale orasului ,de legatura a zonelor cent rale cu exteriorul orasului, de ax de polarizare prin prezenta unor noduri importante si a unor activitati de interes public major si de reprezentativitate, de legare a unor spatii urbane majore pe axa V-E, de linie de forta in comunicarea urbana (nu doar prin trafic).

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




P1

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




P2

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




VIII. PRIORITATI DE LUAT IN CONSIDERARE PENTRU ZONA DE SUSTINERE SI INFLUENTA

INTRODUCERE

Bucureștiul și teritoriul său de influență și suport sunt caracterizate de lipsa unei gândiri

comprehensive și integrate . Acest fapt a condus la apariția disparităților teritoriale ,

afectând calitatea vie ții populației prin dezvoltarea dezechilibrată și inechitabilă a

infrastructurii tehnice ş i soci o-economice şi la compromiterea unor resurse deosebit de

valoroase (cadru natural, rezerve de de teren etc.).

RELAȚIA CU DIAGNOSTICUL

În vederea remedierii problemelor identificate în faza de analiză și diagnostic este

necesară abordarea acestora atât pe verticală, cât și pe orizontală, prin adoptarea și

implementarea unor politici relevante care să susțină dezvoltarea echilibrată a teritoriului.

În acest sens au fost propuse patru direcţii principale de acţiune:

· Adoptarea unei forme administrative la nivelul Bucure ştiului şi al

teritoriului său de influenţă și suport;

· Întărirea şi revitalizarea sistemului de poli teritoriali;

· Eficientizarea şi dezvoltarea sistemului de infrastructură;

· Valorificare durabilă a resurselor de patrimoniu natural şi construit.

Pe baza ace stor direc ţii de ac ţiune a fost elaborat un set de politici ce vizează:

susținerea economică a teritoriului pe plan național și internațional prin promovare și

cooperare transfrontalieră, creșterea accesibilității, dezvoltare metropolitană echilibrat ă și

coodonată, creșterea performanței economice, distribuția echilibrată a forței de muncă ,

dezvoltarea și modernizarea infrastructurii tehnice și sociale, stimularea turismului și , nu

în ultimul rând, protecția mediului în consens cu principiile dezvoltării durabile.

III. Delimitarea teritoriului metropolitan

Având în vedere contextul actual al Bucureștiului și a l teritoriului său de influență și

suport, una dintre intervențiile prioritare pentru a opri avansarea disparităților teritoriale DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




este recunoașterea din punct de vedere juridic a unei zone sau regiuni metropolitane și

instituirea unui organism care să gestioneze şi să susțină dezvoltare a controlată,

printr-un demers continuu, dinamic și pe termen lung.

Atributiile agenției de dezvoltare ar consta în :

· Localizarea zonelor-cheie pentru inves tiții specifice și atragerea de investitori

către aceste zone;

· Controlul documentațiilor necesare noilor dezvoltări,

· Conducător sau partener principal în proiecte de dezv oltare importante pentru

teritoriu;

· Consultarea asociaţiilor de cooperare intercomunală;

· Gestionarea transportului public metropolitan.

Propunerea unui nou decupaj de zonă metropolitană s-a bazat, în principal, pe:

1. Indicele de integrare;

2. Izocronele de accesibilitate;

3. Proiecte propuse, în derulare sau resurse importante pentru dezvoltarea Bucureștiului;

4. Studiile anterioare ale ZMB.

1. Indicele de integrare a fost agregat și calculat la faza I prin intermediul softului Map

Decision. Acesta a reprez entat un factor de primă i mportanță pentru delimitarea

teritoriului de influenţă şi suport al Bucureştiului.

2. Prin intermediul izocronelor se remarcă legături puterice pe direcțiile Bucureşti -

Ploieşti şi Bucureşti –Giurgiu, fapt care explică influenţa puternică pe care C apitala o

are asupra acestor două centre urbane. Chiar dacă le găturile E -V se manifestă prin

două autostrăzi, distanţele până la următoarele centre urbane este prea mare pentru

ca acestea să poată fi influenţate semnificativ de Bucureşti. Cei doi poli urbani di n

apropierea directă a Bucureştiului , Ploieşti şi Giurgiu , sunt suficient de dezvoltaţi

pentru a genera la rândul lor arii de influen ță, forța lor de polarizare asupra

vecinătăților directe fiind mai puternic ă decât influența C apitalei. Din acest motiv s -a

evitat includerea acestor două oraşe în teritoriul delimitat (totuşi ele sunt influenţate

puternic de Bucureşti).

3. Deosebit de important ă pentru delimitarea teritoriului metropolitan al Bucureștiului

este integrarea pe cât posibil a programelor şi p roiectelor importante pentru

dezvoltarea acestuia, astfel încât să poată fi gestionate coordonat şi eficient.DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




4. Teritoriul analizat a inclus t oate variantele de zone metropolitane și aglomeraţii

urbane elaborate până în prezent pentru Bucureşti , și s -au a nalizat direcțiile de

dezvoltare din fiecare propunere . Aglomeraţia Urbană , primul concept referitor la

teritoriul de influență și suport al Bucureștiului, este integrată în cele dou ă propuneri

ulterioare de zona metropolitană. Acestea din urmă se diferenţiază prin atitudinea față

de diferite proiecte de importanţă regională și/ sau națională (ex. canalul Dun ăre-

Bucureşti).

Legătura cu direcţiile de dezvoltare la nivel suprateriorial se remarcă prin orientarea

favorizată către Nord şi Sud. Apare însa o d iferenţiere a legaturilor E -V ţinând de

contextul regional. Astfel, direcţia către Constanţa, importantă la nivel suprateritorial, nu

este suficient de puternică nivel regional, din lipsa unor poli - aşezări puternic relaționate

cu Bucureștiul.

IV. POLITICI PRIORITARE

Deoarece, pe de-o parte, CSB 2035 este un document axat în principal pe problematica

Bucureștiului și este supus limitărilor atribuțiilor Municipalității, și, pe de altă parte, este

necesară abordarea Capitalei din punctul de vedere al competitivității teritoriului – care

este imposibil de atins limitându -ne la conturul administrativ, vom detalia în continuare

numai două politici teritoriale, ce trebuie însă considerate prioritare :

· Politica referitoare la investiţii nationale pentru creșterea competitivității și

asigurarea coeziunii teritoriale

· Politica de cooperare și investiţii intercomunale.

Politica de investi ţii na ţionale se refer ă la sus ţinerea Bucure ştiului şi teritoriului s ău

metropolitan pentru atragerea de investitori, oferindu-le acestora condiţii favorabile de

dezvoltare prin cadrul legislativ, infrastructură, dotări și calitate ridicată a vieții.

Politica de cooperare intercomunală se referă la două paliere de cooperare intercounitară

şi anume:

· Modernizarea infrastructurii sociale

· Furnizarea serviciilor publice şi echiparea teritoriului

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Prin intermediul investitiilor intercomunitare se asigur ă o dezvoltare teritorial ă echilibrată

şi eficientizarea exploatării resurselor. Prin intermediul asocia ţiilor intercomunitare se pot

accesa fonduri europene pentru proiecte comune de dezvoltare și echipare a teritoriului.

În contextul documentului de față, Bucureștiul nu poate impune politici (și nici delimitarea)

teritoriului său metropolitan, însă poate genera și aplica politici care au un impact

semnificativ asupra acestuia.

V. PROGRAME ȘI PROIECTE PRIORITARE

Programele prezentate inclu d noi direcții de dezvoltare a Capitalei și totodată

integrează proiectele existente aflate în diferite stadii (studii de funda mentare, proiecte

în stagnare, etc) . Stagnarea unor proiecte majore (de ex. autostrăzile) afectează

semnificativ dezvoltarea teritoriului și produc pierderi la nivelul bugetelor publice și valorii

terenurilor, din cauza variațiilor economice. În acest context se consideră strict necesară

continuarea și/ sau reluarea proiectelor majore pentru București și teritoriul său

metropolitan și e ste preferabil să se evite suprapunerea acestor proiecte cu

implementarea de noi proiecte majore , pentru a preîntâmpina posibilele blocaje

financiare, politic e, administrativ e, etc. Majoritatea proiectel or noi propuse se

caracterizează prin costuri scăzute/medii și prin intervenții ce au în vedere promovarea

economică și turistică, conservarea și protejarea mediului și educarea populației.

În concluzie, pentru a îşi atinge obiectivele pentru 2035, este necesar ca Bucureştiul să coopereze cu aşezările din teritoriul său de influenţă

și suport, prin instituirea unei zone sau regiuni Metropolitane prin intermediul căreia să se poata asigura dezvoltarea teritorială durabilă,

echilibrată şi coordonată. Nu în ultimul rând, este necesară înțelegerea importanţei cooperării pe orizontală şi verticală în vederea dezvoltării zonei sau regiunii metropolitane a Bucureştiului şi asumarea rolului de

capitală.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




VI. REPREZENTĂRI GRAFICE

Propunere Zonă Metropolitană Bucureşti pe suportul Indicelui de Integrare (prezentat în varianta detaliată)

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Localizarea programelor şi proiectelor prioritare din teritoriul metropolitan al Capitalei

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




IX. POLITICI PUBLICE PROPUSE - ORIZONTUL 2035DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




POLITICI

P1.1Politica de investitiinationale in Bucuresti si terit de sprijin si influentaP2Politici intercomunale de investitii si servicii publicePE.1Politica privind planificarea si dezvoltarea unor zone ce concentreaza activitati economicePE.2Politica privind sprijin si cresterea performantelor activitatilor economice mici si mijlocii.PE.3Politica privind activitatile economice tertiare si de “industrii creative” – incurajarea dezvoltarii celor locale si atragerea unora noi.P3Politici pe zonePF.1Politica (integrata) privind cresterea calitatii spatiului publicPF.2 Politica funciara privind cresterea si mai buna gestiune a patrimoniului public - achizitii schimburi concesionariPF.3 . Politica funciara si financiar fiscala privind masuri de stimulare a valorificarii compatibile cu interesul public a marilor proprietatiP4.1Politica privind construirea de locuinte sociale/accesibile economic;P4.2Politica privindameliorarea calitatii fondului de locuinte colective;P4.3Politica de sprijin pentru imbunatatirea confortului la locuintele individualeP5.1Politica de asistenta sociala pentru cei mai defavorizati,P5.2Politica privind realizarea unor “nuclee de sprijin” (formare profesionala, asistenta, integrare sociala, activitati comunitare) in zonele cu concentrare de saraciePEd.1Politica privind constructiile si facilitatile pentru educatie dar si cresterea performantei educationale, PEd.2Politica privind educatia universiatara, in parteneriat cu ministerul de resort si cu universitatile, cu prioritate pentru capacitatea si performantele in cercetareP6.1Politica privind alimentarea cu apa si reteaua de canalizare: calitate, DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




acoperire/extindere retea, dotari aferente;P6.2Politica privindgestiunea apelor de suprafata: rauri, lacuri, ploi,P7.1Politica privind diversificarea tipurilor de surse si cresterea capacitatii ;P7.2Politica privind reducerea consumului energetic pentru incalzire si functionare in cladiri ;P8.1Politica privind crearea de noi parcuri, gradini si scuaruri;P8.2Politica privind ameliorarea calitatii vegetatiei, organizarii si dotarilor in spatiile verzi existente;P8.3Politica privindadministrarea si sporirea spatiului verde “difuz”;P8.4Politica de parteneriat cu proprietarii de imobile (mari si mici) privind crearea de spatii plantate.PF.2Politica privind gestiunea integrata si durabila a deseurilor;

S9.1Politica privind monumentele istorice – protejare, interventii, punere in valoare;S9.2Politica privind zonele protejate – gestionare, planificarea si controlul interventiilor;S9.3Politica privind zonele cu patrimoniu omogen, compact ce necesita reabilitare (si care nu sunt zone protejate)P10.1Politică de dezvoltarea integrată a transportului pe cale feratăP10.2Politică privind integrarea pentru o funcţionare mai bună a transportului publicP10.3Politică privind încurajarea transportului eco – (vehicule nepoluante, vehicule electrice, moduri de transport alternative)P10.4Politică privind favorizarea circulaţiei pietonale, (inclusiv prin crearea unor reţele pietonale atât la scara oraşului cât şi a unor subzone) P10.5Politică privind staţionarea autovehiculelor : noduri park&ride, parkinguri majore, staţionarea difuzăP10.6Politică integrată de mobilitate în zona centrală cu favorizarea pietonilor şi a DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




transportului publicPMag.1Politică de marketing urban, inclusiv construirea şi promovarea unui brand urbanP11.1Politică privind optimizarea funcţionării Primăriei şi pregătirea personaluluiP11.2Politică privind comunicarea cu comunitatea şi transparenţa deciziilorP11.3Politică privind planificarea urbană şi monitorizarea evoluţiei oraşului prin stabilirea/reînfiinţarea unei instituţii specializate (CPU)P11.4Politică privind structurarea şi desfăşurarea coordonată a operaţiunilor de dezvoltare urbană – Agenţie de dezvoltare urbană şi parteneriate publicePE.4Politică de cooperare internaţională şi stabilire de parteneriate cu mari investitori / agenţi economiciPMag.2Politică de parteneriat comunitar – relaţii şi proiecte cu societatea civilă (organizaţii non-guvernamentale şi organizaţii comunitare) la scara oraşului sau a unor subzone

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA



S1 Rolul de capitalaP1.1 Politica de investitii nationale in Bucuresti si terit de sprijin si

influenta

EconomiePE.1 Politica privind planificarea si dezvoltarea unor zone ce

concentreaza activitati economice

PE.2 Politica privind sprijin si cresterea performantelor activitatilor

economice mici si mijlocii.

PE.3 Politica privind activitatile economice tertiare si de “industrii

creative” – incurajarea dezvoltarii celor locale si atragerea unora noi.

S3 Regenerare urbana P3 Politici pe zone

PF.2 Politica funciară privind creşterea şi mai buna gestiune a

patrimoniului public - achiziţii, schimburi de teren, concesionări

PF.3 Politica funciară şi financiar fiscală privind măsuri de stimulare

a valorificării compatibile cu interesul public a marilor proprietăţi, cu

precădere în cazul conversiilor

EUROPA 2020

P2 Politici intercomunale de investitii si servicii publice

S4 Cresterea calitatii locuiriiP4.1 Politica privind construirea de locuinte sociale/accesibile

economic;

SUBSTRATEGIA/DOMENIU

P4.2 Politica privind ameliorarea calitatii fondului de locuinte

colective;

S2 Strategie teritoriala Integrata

[metropolitana]

Functionalitate urbana PF.1 Politica (integrata) privind cresterea calitatii spatiului public

POLITICI

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CAPDF compression, OCR, web optimization using a watermarked evaluation copy of CVISION PDFCompressor DT


P4.3 Politica de sprijin pentru imbunatatirea confortului la locuintele

individuale

S5 Reducerea saraciei P5.1 Politica de asistenta sociala pentru cei mai defavorizati,

P5.2 Politica privind realizarea unor “nuclee de sprijin” (formare

profesionala, asistenta, integrare sociala, activitati comunitare) in

zonele cu concentrare de saracieEducatie

PEd.1 Politica privind constructiile si facilitatile pentru educatie dar

si cresterea performantei educationale,

PEd.2 Politica privind educatia universitara, in parteneriat cu

ministerul de resort si cu universitatile, cu prioritate pentru

capacitatea si performantele in cercetare

S6 Gestiunea resurselor de apaP6.1 Politica privind alimentarea cu apa si reteaua de canalizare:

calitate, acoperire/extindere retea, dotari aferente;

S7 Gestionarea responsabila a

energiei

P7.1 Politica privind diversificarea tipurilor de surse si cresterea

capacitatii ;

P7.2 Politica privind reducerea consumului energetic pentru incalzire

si functionare in cladiri ;

S8 Spatile plantate in municipiu:

cresterea suprafetelor, ameliorarea

distributiei in teritoriu, cresterea

P8.1 Politica privind crearea de noi parcuri, gradini si scuaruri;

P8.2 Politica privind ameliorarea calitatii vegetatiei, organizarii si

dotarilor in spatiile verzi existente;

P8.4 Politica de parteneriat cu proprietarii de imobile (mari si mici)

privind crearea de spatii plantate.

P6.2 Politica privind gestiunea apelor de suprafata: rauri, lacuri, ploi,

P8.3 Politica privind administrarea si sporirea spatiului verde “difuz”;

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI



S9 patrimoniul construitS9.1 Politica privind monumentele istorice – protejare, interventii,

punere in valoare;

S9.2 Politica privind zonele protejate – gestionare, planificarea si

controlul interventiilor;

S9.3 Politica privind zonele cu patrimoniu omogen, compact ce

necesita reabilitare (si care nu sunt zone protejate)

S10 Substrategia privind mobilitatea

în BucureştiP10.1 Politică de dezvoltarea integrată a transportului pe cale ferată

P10.2 Politică privind integrarea pentru o funcţionare mai bună a

transportului public

P10.3 Politică privind încurajarea transportului eco – (vehicule

nepoluante, vehicule electrice, moduri de transport alternative)

P10.4 Politică privind favorizarea circulaţiei pietonale, (inclusiv prin

crearea unor reţele pietonale atât la scara oraşului cât şi a unor

subzone) P10.5 Politică privind staţionarea autovehiculelor : noduri park&ride,

parkinguri majore, staţionarea difuză

P10.6 Politică integrată de mobilitate în zona centrală cu favorizarea

pietonilor şi a transportului public

S11 Substrategie privind creşterea

performanţei administrative

P11.1 Politică privind optimizarea funcţionării Primăriei şi pregătirea

personalului

P11.2 Politică privind comunicarea cu comunitatea şi transparenţa

deciziilor

PF.2 Politica privind gestiunea integrata si durabila a deseurilor;Functionalitate urbana

Management urbanPMag.1 Politică de marketing urban, inclusiv construirea şi

promovarea unui brand urban

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI



P11.3 Politică privind planificarea urbană şi monitorizarea evoluţiei

oraşului prin stabilirea/reînfiinţarea unei instituţii specializate (CPU)

P11.4Politică privind structurarea şi desfăşurarea coordonată a

operaţiunilor de dezvoltare urbană – Agenţie de dezvoltare urbană şi

parteneriate publice

EconomiePE.4Politică de cooperare internaţională şi stabilire de parteneriate

cu mari investitori / agenţi economici

PMag.2 Politică de parteneriat comunitar – relaţii şi proiecte cu

societatea civilă (organizaţii non-guvernamentale şi organizaţii

comunitare) la scara oraşului sau a unor subzone

Management urban

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI



COMISIA EUROPEANA - OBIECTIVE TEMATICE CONFORME CU STRATEGIA EUROPA 2020

(11) consolidarea capacității instituționale și o administrație publică eficientă.

(6) protecția mediului și promovarea utilizării eficiente a resurselor;

(7) promovarea sistemelor de transport durabile și eliminarea blocajelor din cadrul

infrastructurilor rețelelor majore;

(8) promovarea ocupării forței de muncă și sprijinirea mobilității forței de muncă;

(9) promovarea incluziunii sociale și combaterea sărăciei;

(10) investițiile în educație, competențe și învățare pe tot parcursul vieții;

(1) consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice și inovării;

(2) sporirea utilizării și a calității și accesului la tehnologiile informației și

comunicațiilor;

(3) îmbunătățirea competitivității întreprinderilor mici și mijlocii, a sectorului

agricol (în cazul FEADR) și a sectorului pescuitului și acvaculturii (pentru

EMFF);

(4) sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon în

toate sectoarele;

(5) promovarea adaptării la schimbările climatice, a prevenirii și a gestionării

riscurilor;

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI




CONTRACT SERVICII NR. 10A/05.11.2010

STRATEGIA DE DEZVOLTARE URBANĂ INTEGRATĂ A MUNICIPIULUI BUCUREŞTI ŞI A TERITORIULUI SĂU DE

SUSŢINERE SI INFLUENŢĂ

Dr. arh. Nicolae Ţarălungă

Director general

Dr. arh. Sorina Racoviceanu

Director ştiinţific

Elena Druncea

Urbanist

Dreptul de proprietate apartine Consiliului General al Municipiului BucurestiDreptul de autor apartine SC IHS ROMANIA SRL

ETAPA 2: PLAN DE MARKETING

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




I. INTRODUCERE

CONTEXT

Instrument al managementului urban, marketingul unui oraş înseamnă gestionarea acestuia astfel încât să satisfacă nevoile pieţelor ţintă. Reuşeşte atunci când cetăţenii şi sectorul privat sunt multumiţi cu comunităţile lor, iar speranţele şi aşteptările vizitatorilor sau investitorilor sunt satisfăcute. Activităţile legate de acest concept se concentrează asupra amplasamentelor şi funcţiunilor cheie, unde îmbunătăţiri sau dezvoltări viitoare vor avea impact maxim la grupurile ţintă, oferind produse urbane de calitate, la preţuri competitive.

Caracteristicile esenţiale ale marketingului urban sunt:- Orientarea către client, către beneficiarii politicilor urbane, din interiorul şi

exteriorul oraşului;- Premiză a comportamentului orientat către client şi cetăţean este informaţia

asupra nevoilor şi problemelor. Cercetarea pieţii ş i analiza sunt trăsături cheie.

- Gândirea în grupuri ţintă - considerând actorii urbani ca grupuri, către care este orientată oferta orașului.

In completarea gândirii în grupuri ţintă, e necesar un proces de planificare coordonată, aspect ce ridică probl eme specifice. Actorii urbani, de la oameni politici, administratori, sectorul industrial sau persoane particulare, formează faţete diferite ale produsului urban, iar ideile şi interesele divergente complică procesul formulării deciziilor. De aceea problem a nu este aceea a vânzării oraşului ca un produs, ci punerea laolaltă a creativităţii şi ideilor actorilor într -un proiect pe termen lung. Astfel, marketingul urban cuprinde ansamblul instrumentelor marketingului din sectorul privat, adaptate la posibilită ţile pe care le oferă sistemul social al oraşului. De aceea, consiliile locale nu aplică direct instrumentele de marketing, ci le înglobează în procesul formulării politicilor şi al luării deciziilor.

Un rol deosebit de important pentru creşterea competit ivităţii oraşelor din România îl are politica naţională, fiscală, de transport, de mediu, etc şi existenţa unor relaţii de cooperare între oraşe. Atât guvernul, cât şi administraţia publică locală joacă un rol fundamental în crearea unui mediu investiţion al pozitiv. Fiecare oraş este amplasat într -un sistem de oraşe, iar capacitatea de generare a veniturilor nu produce efecte numai la nivelul ariei administrative a localităţii în cauză, ci aceste efecte, indirecte sau induse, produc un efect de difuziune, în mod diferit, la nivelul ariilor învecinate. Astfel ca relaţia oraș - regiune este importantă pentru competitivitatea urbană. DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




In trimestrul al treilea din anul 2010, România a înregistrat cea mai abruptă scădere economică din Uniunea Europeană, după Gr ecia, potrivit datelor Eurostat1, PIB-ul contractându -se cu 0,7%. Pe locul al treilea este Olanda, unde Produsul Intern Brut a fost mai mic cu 0,1%. Acestea sunt singurele state comunitare care au raportat scădere economică, în perioada iulie -septembrie 2010.

Cele mai sărace 20 de regiuni din cele 271 în care este împărţită UE se află în România, Bulgaria, Polonia şi Ungaria, iar cele mai bogate zone sunt în Germania, Olanda, Danemarca şi Marea Britanie, potrivit clasamentului Eurostat, realizat pe baza P IB-ului pe cap de locuitor din 2007 (când România se afla în primul său an de la aderarea la UE). Şase dintre cele opt regiuni de dezvoltare ale României - Nord-Est (cu un PIB pe cap de locuitor reprezentând 27% din media europeană, adică 6.600 de euro), S ud-Vest Oltenia (33%, adică 8.100 de euro), Sud-Est (34%, 8.400 de euro), Sud -Muntenia (34%, 8.500 de euro), Nord -Vest (40%, 10.000 de euro) şi Centru (42%, 10.500 de euro) - sunt printre cele mai sărace 20 de regiuni din UE.

Cu toate acestea, în anul 2010/2011, municipiul București ocupă primul loc într-un clasament al celor mai atractive orașe din Europa de Est pentru investitori, realizat de fDi Magazine, intitulat "Orase si regiuni europene ale viitorului - 2010/2011". Potrivit studiului, capitala Rom âniei este urmată de Varșovia, Budapesta, Praga, Bratislava, Cracovia, Kiev, Pilsen, Brno și Wroclaw. Bucureștiul conduce în top în funcție de eficiența costurilor pentru investitori, dar domină și clasamentul orașelor mici în funcție de eficiența costuril or. Astfel, dintre orașele românești, în top se află Brașov, Iași și Timișoara (pe primele trei locuri), urmate de Constanța (pe locul cinci).

Dincolo de competiția regională în Europa, orașele concurează la nivel național în atragerea de investiții publi ce și private, vizitatori, fonduri europene nerambursabile. In condițiile în care decizia de a investi în România este luată, există comunități locale care oferă o serie de avantaje competitive ce pot fi luate în calcul în decizia de localizare. Exceptând municipiul București, cu un PIB estimat la 123,7 miliarde lei (ce reprezintă aprox. 25% din PIB -ul național estimat la 544,42 miliarde lei pentru 2011), polii de creștere (Iasi, Constanţa, Ploieşti, Craiova, Timişoara, Cluj -Napoca and Braşov), polii de de zvoltare (Bacău, Suceava, Galaţi, Brăila, Piteşti, Ramnicu Valcea, Arad, Deva, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Sibiu, Targu Mureş) reprezintă resurse importante de servicii urbane, care printr -o strategie activă de marketing să poată răspunde unei cereri identificate.

1 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/publications/collections/news_releases

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




OBIECTIV ȘI METODOLOGIE

Planul de marketing al municipiului Bucuresti orientează conceptul strategic de dezvoltare către piață. Pentru aceasta, cererea grupurilor țintă și oferta de servicii și produse urbane sunt analizate în paralel, pentr u a conduce la formularea politicilor de dezvoltare ce structureaza răspunsul administrației publice locale la cererea identificată.

Analiza de piață se realizează pe baza revizuirii documentațiilor existente, a rapoartelor de țară și a rapoartelor agenț iilor imobiliare, precum și prin interviuri realizate la camerele bilaterale de comerț și industrie și chestionare ce evaluează părerea populației asupra ofertei factorilor de dezvoltare ai municipiului și posibilitățile de îmbunătățire a acestora.

Strategia de dezvoltare orientată spre piaţă, ca produs al managementului urban este o abordare a planificării dezvoltării urbane care simplifică multe din problemele complexe ale gestiunii oraşelor, dar care reprezintă o alternativă de succes, pusă în practică de multe comunităţi europene. Valabilitatea sa constă în faptul că porneşte de la profilarea oraşului pe piaţa urbană (care sunt punctele sale tari, oportunităţile, problemele sale), de la o viziune unanim acceptată şi propune politici sectoriale care să conducă la programe şi proiecte ce răspund acelei viziuni.

Pachetul complet de politici – programe – proiect elaborat în cadrul conceptului strategic și orientat către cererea grupurilor țintă este completat de o serie de propuneri specifice marketingului urban, referitoare la programe de promovare a orașului și de construire a unei strategii de branding pentru municipiul București.

Formularea unui plan de marketing, în coordonare cu etapele conceptului strategic, cuprinzând formularea viziunii, obiectivelor si politicilor de dezvoltare, va răspunde următoarelor întrebări de bază:- Care este perceptia orasului la nivelul grupurilor tintă si cum ar dori orasul să

fie perceput?- Cum răspund politicile de dezvoltare formulate cererii identificate pe piată?- Cum se poate promova Bucurestiul pe aceste piete?- Care sunt pasii de urmat pentru realizarea unei strategii de branding pentru

Bucuresti?

STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING

Planul de marketing al municipiului București cuprinde următoarele capitole:

Capitolul 2 – Analiza pieței și a competiției regionale prezintă principalii factori determinanți în cadrul dezvoltării economice regionale și naționale. În primul rând, situează dezvoltarea UE și disparitățile regionale într -un context global. Apoi, este DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




accentuat studiul evolu ției economice a României și modul în care contribuie la dezvoltarea economiei UE.

Pentru poziționarea municipiului București și Regiunii de dezvoltare 8 în contextul competiției regionale, alături de Budapesta, Sofia, Varșovia, Praga, Atena și Istanbul, sunt luați în considerare o serie de indicatori economici la nivel regional și urban și este analizat stadiul actual al competitivității urbane și regionale, conform concluziilor oferite de studiile: State of European Cities Report, EU Regional Competitiveness Index și Global Competitivity Report.

Capitolul 3 – Analiza cererii pune la dispoziție informații prin care evaluează capacitatea de absorbție a pieței imobiliare a capitalei, în coordonare cu alte studii de fundamentare. Ca metodolo gie, aceasta s -a realizat prin inventarierea principalelor surse de informare asupra practicilor internaţionale aplicabile acestui domeniu şi prin cercetarea evoluţiei pieţei imobiliare atât în București, cât și pe plan regional în capitale din Europa cent ral-estică (Varșovia, Praga, Budapesta) și de sud (Atena, Istanbul).

În plus, sunt prezentate rezultatele interviurilor cu reprezentanți ai camerelor bilaterale de comerț și industrie și ale chestionarelor specifice pentru problematica investigată aplica te populației de -a lungul elaborării etapei a doua a Conceptului Strategic București 2035.

Capitolul 4 – Analiza ofertei prezintă oferta locală și a orașelor din regiune, din punct de vedere al sectoarelor de spații rezidențiale, industriale, de birouri, hoteliere sau comerciale. Analiza pieței imobiliare se concentrează în încheiere pe oferta municipiului București și pe competiția europeană. Această secțiune analizează oferta actuală și de perspectivă la nivelul UE, luând în considerare statutul de oraș – capitală, de metropolă de importanță regională și în perspectivă, de importanță europeană pe care Bucureștiul le deține.

Capitolul 5 – Strategia de marketing formulează obiective specifice și propune elaborarea unei strategii de branding pentru București (conform secțiunii III).

Capitolul 6 – Planul de acțiune propune un plan pentru implementarea strategiei de branding, pe baza condițiilor prezentate anterior. Acesta vine în completarea strategiei de dezvoltare urbană integrată, ce propune programe și p roiecte menite să îmbunătățească oferta urbană, cu o componentă de promovare a municipiului și de stabilire a unei relații stabile cu grupurile țintă, ca reprezentanți ai cererii.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




II. CONCLUZII ALE ANALIZEI PIETEI IMOBILIARE

Din analiza pieței imobiliare se observă că în 2011 redresarea economică se îndreaptă către un teritoriu pozitiv pentru aproape toate piețele din regiune. În timp ce creșterea Bulgariei a stagnat, România a fost singura piață care a trecut printr -un alt an de recesiune.

Previziunile sunt pozitive însă, arătând că toate economiiile se vor dezvolta în 2011 – 2012, conform Colliers, în termeni de creștere ai PIB. Polonia continuă să se dezvolte (netrecând prin criza financiară), în timp ce țări ca Rusia sau Ucraina arată că încep să își revină în forță după căderea din 2009. Toate economiile din regiune continuă să se stabilizeze și să se dezvolte, cu o creștere medie a PIB -ului de 3.6% (prognoză estimată pentru 2011 de către Focus Economics).

În același timp, măsurile de austeritate, datoriile guvernamentale, prețul crescut al datoriilor internaționale și inflația în creștere (care a ajuns la nivelul mediu de 6.1% în 2010), ar putea schimba scenariul pozitiv, în mod diferit în funcție de țară.

Tabel 1.1 Situația economică în țările din regiuneIndicator RO BG HU PL CZ GR TKPIB real (modificare procentuală)

-1.2% 0.7% 1.2% 3.8% 2.1% -4.6% 8.2%

Producție industrial 4.2% 11.5% 8.4%Rata șomajului 8% 9.2% 11.2% 12.3% 9.0% 12.4% 11.9%Rata inflației 8.1% 4.5% 4.9% 3.1% 2.0% 5.2% 8.6%Deficit public (% din PIB)

-6.8% -4.2% 4.8% 15.4% -3.5%

Sursa: Colliers: Institutele Naționale de Statistică, Hungary Country Report, Euromonitor International, Global Finance (gfmag.com)

Pe piața de birouri rata de neocupare se pare ca a trecut de valoarea medie și se estimează că va stagna sau va avea o scădere ușoară după anul 2011 (Jones Lang LaSalle). Valoarea chiriilor se va stabiliza în cursul anului (ibid), însa se poate observa deja o creștere a închirierilor pe unele piețe (în Varșovia acestea au crescut începand cu prima jumătate a 2011). Conform Colliers, în alte piețe redresarea nu va fi vizibilă până la finalul anului, cel mai devreme. Aceasta va veni ca efect al diferenței mari între stocul generos existent și absorbția netă limitată.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Tabel 1.2 Indicatorii pieței imobiliare în regiuneIndicator București Sofia Budapesta Varșovia Praga AtenaStoc total 1.360.000

mp1.318.000 mp

2.340.000 mp

3.435.830 mp

2.697.850 mp

6.500.000 mp

Absorbție netă

110.000 mp

111.200mp

281.747 mp

549.210 mp

214.707 mp

5.700.000 mp

Rata de neocupare

18% 25.4% 25.7% 7.2% 13.15% 12%

Chiria contractuală

18 euro/mp/luna

9.8 euro/mp/luna

20 euro/mp/luna

21 euro/ mp/luna

Sursa: Colliers International (rapoartele orașelor pe piața imobiliară)

În ceea ce privește piața industrială , producția a crescut semnificativ în 2010 atrăgând o cerere pentru spații de depozitare și logistice noi. Această evoluție s -a remarcat predominant în Polonia, Cehia și în regiunea Moscov ei, conducând la o scădere a ratei de neocupare pe aceste piețe. Înafara acestor regiuni, cererea a rămas slabă ca rezultat al distanței mari față de piață (partenerii comerciali din Europa de Vest, în special Germania). Către sfârșitul 2010, interesul dezvoltatorilor față de terenuri disponibile a crescut în țări ca Slovacia, dar Colliers afirmă ca acest trend va migra mai departe către regiunile de sud și de est. Între timp, pe termen scurt, multe piețe vor fi conduse de cererea pe piața spațiilor comerciale.

Din perspectivă ocupațională și a dezvoltării, piața de retail va rămâne slab dezvoltată în zona Europei de Est. Oferta instabilă de locuri de muncă și măsurile de austeritate mențin nivelurile de consum scăzute (cu exceptia țărilor ca Polonia, Cehia și Rusia). Vânzările din sectorul retail au scăzut dramatic în perioada de criză și se estimează că va fi nevoie de cel puțin încă un an pentru ca magazinele și comercianții să vadă o creștere în valoarea chiriilor și să se redreseze. Astfel, previziunile pe termen lung sunt mai pozitive (dublul creșterii prognozate pentru Europa de vest pana în 2020). Ținând cont de numărul mare de agenți comerciali internaționali care doresc să intre pe piața de est, creșterea locurilor de muncă este estimată în valori pozitive. Totodată, această creșter e va impune o mai mare cerere a calității centrelor comerciale.

Pe piața de investiții , volumul tranzacțiilor din ultimul an arată o revenire semnificativă, comparativ cu 2009 (totalizând 6.36 miliarde euro, cu o creștere de 47%). Acesta urmează să cre ască până la o rată de circulație a mărfurilor de 10 miliarde euro, în accepția ciclurilor de piață. Această cifră însă reprezintă numai circa 7.3% din totalul volumului de tranzacții la nivel european. În timp ce ciclul de tranzacție este pe un drum de cr estere pe termen scurt, evoluția acestuia este neclară. Interesul investitorilor continuă să se mute către sud și est în căutarea oportunităților de achiziție care să măreasca volumul de tranzacții pentru regiune. Cu o prima tranzacție pe piața de birouri în București la sfârșitul anului 2010, interesul investitorilor a trecut astfel dincolo de granițele Poloniei și ale capitalei Republicii Cehe.DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




III. STRATEGIA DE MARKETING

Strategia de marketing consideră piața local -regională, europeană și internațională, adresându-se grupurilor țintă identificate pe aceste piețe, conform tabelului de mai jos. Produsele urbane sunt structurate pe cele cinci paliere de analiză: orașul teritorial, orașul funcțional, orașul productiv, orașul durabil și managementul orașului și cuprind produsele, serviciile și utilități publice pe care administrația publică locală le oferă, fie direct, fie prin intermediul altor agenții sau actori urbani.

In plus, componenta de promovare a orașului pe piețele țintă, de consolidare și distribuție a unui mesaj coerent pentru atragerea grupurilor țintă, sau întărirea sentimentului de apartenență la comunitatea urbană este o parte a strategiei de marketing și face trecerea către brandul pe care Bucureștiul, la fel ca alte orașe europene trebuie să și-l construiască.

Tabel 1.3 Elemente ale strategiei de marketing a municipiului BucureștiPIEȚE local-regională europeană internațională

GRUPURI ȚINTĂ

locuitoriagenți economici

vizitatoriinstituții centrale organizații publice internaționale

organizații non-guvernamentale

PRODUSE

ORAȘUL TERITORIAL: accesibilitate și mobilitateORAȘUL FUNCȚIONAL: servicii și utilități publice, locuire,

patrimoniu cultural, atracțiiORAȘUL PRODUCTIV: infrastructură economică, climat de

afaceri, forță de muncă, protecție socială

ORAȘUL DURABIL: calitatea mediului natural și construitMANAGEMENTUL ORAȘULUI: bună guvernare și management public performant

BRAND Strategie de branding pentru București

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




În vederea orientării direcțiilor str ategice de dezvoltare a capitalei către piață și pentru atingerea dezideratelor exprimate în viziune, obiectivele planului de marketing se referă la:

I. Imbunatatirea ofertei de servicii si produse urbane a municipiului pentru a răspunde cererii grupurilor țintă

Pentru ating erea primului obiectiv, conceptu l strategic de dezvoltare București 2035 propune pachetul de politici – programe – proiecte structurat pe cele cinci domenii: orașul teritorial, orașul funcțional, orașul productiv, orașul durabil și managementul orașului și care răspund tuturor grupurilor țintă identificate.

II. Repoziționarea municipiului București în rețeaua capitalelor europene și formularea unei strategii de branding

Obiectivul al doilea se referă la politica de promovare a capitalei, propunând o strategie de construire a unui brand de oraș și o strategie de comunicare.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




IV. PLANUL DE ACTIUNE

Etapa 0. Crearea structurii instituționale responsabile cu coordonarea strategiei de brandingActivități principale:0.1. Crearea biroului de marketing în organigrama primăriei și echiparea acestuia0.2. Selectarea unui consultant de specialitate0.3. Revizuirea și aprobarea planului de acțiune pentru implementarea strategiei de brandingResponsabil: Durata: Indicatori de

monitorizarePrimarul general 4 luni Biroul de marketing

Etapa 1. Selectarea audienţei / grupurilor ţintă

Activități principale:1.1. Crearea unor grupuri de lucru cu reprezentanți ai următoarelor categorii de grupuri țintă:a) Categoria locuitorilor municipiului Bucureşti:

- reprezentanți ai administrației sectoarelor capitalei- reprezentanți ai asociațiilor de proprietari

b) Categoria sectorului privat/agenți economici:- reprezentanți ai camerelor bilaterale de comerț și industrie- reprezentanți ai principalilor developeri și/sau investitori- reprezentanți ai asociațiilor patronatelor

c) Categoria vizitatorilor- reprezentanți ai operatorilor de turism, lanțuri hoteliere- biroul de infromații turistice

d) Categoria organizaţiilor publice - Guvernul – Ministerul Finanţelor Publice, Ministerul Dezvoltării Regionale și

Turismului, Ministerul Culturii şi Cultelor, Ministerul Economiei, etc.- mediul academic – reprezentanți ai universităților

e) Categoria organizatiilor non-guvernamentale - reprezentanți ai ONG-urilor active în domeniul dezvoltării economice locale,

protejării patrimoniului cultural, programelor dedicate minorităţii rroma, etc.- asociaţii profesionale ale arhitecţilor, urbaniştilor, inginerilor constructori,

etc.f) Categoria agenţiilor internaţionale

- reprezentanți ai Delegației Comisiei Europene- reprezentanți ai PNUD, Banca Mondială, FMI, etc.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




1.2. Organizarea și aprobarea calendarului întâlnirilor de lucru pentru parcurgerea etapelor următoareResponsabil: Durata: Indicatori de

monitorizareBiroul de marketing 4 luni Grupurile de lucru

constituiteCalendarul aprobat

Etapa 2. Formularea mesajului

Activități principale:2.1.Consultarea grupurilor de lucru asupra identității orașului și mesajului ce trebuie formulata) Pentru categoria locuitorilor mesajul trebuie canal izat pe implicarea comunităţii în proiectele de dezvoltare ale orașului. Astfel, se vor avea în vedere următoarele acţiuni:

- consultarea permanentă a comunităţii- angrenarea diferitelor grupuri în proiectele de renovare/reamenajare- promovarea orașului ca loc de viață.

b) Pentru sectorul privat, potenţiali investitori, mesajul se referă la oportunităţile de investiție şi de parteneriat cu sectorul public în operațiuni urbane. O continuă comunicare cu sectorul privat, încă din faza de iniţiativă este importantă pentru finanţarea acestora.c) Pentru vizitatori şi turişti, mesajul trebuie să diferenţieze între turismul cultural –cei interesaţi de patrimoniul arhitectural urbanistic, muzee şi evenimente culturale şi turismul de afaceri, de conferință, târguri, etc.d/e) In cazul categoriei organizaţiilor publice sau non -guvernamentale, mesajul trebuie să asigure suportul şi cooperarea acestora, în programele de dezvoltare. § Cooperarea interministerială este importantă atât din punctul de vedere al

construirii unei strategii integrate de dezvoltare, cât şi pentru finanţarea unor categorii de operaţiuni.

§ Participarea organizaţiilor non -guvernamentale şi asociaţiilor profesionale este importantă pentru rolul pe care acestea îl pot juca în implicarea comunităţii, în folosirea forţei de muncă locale, în consultanţa profesională pe care o pot oferi.

f) Agenţiile internaţionale pot finanţa anumite categorii de operațiuni şi pot contribui totodata la promovarea brandului, la creşterea interesului internaţional pentru investiţii în Bucureşti.

2.2. Formularea componentelor de brand – mesaj/slogan, culoare, grafică

Responsabil: Durata: Indicatori de monitorizare

Biroul de marketing 6 luni Brand formulat

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Etapa 3. Promovarea brandului/distribuția mesajului

Activități principale:3.1. Elaborarea planului de distribuție a brandului, care cuprinde următoarele instrumente:

- Publicitatea – distribuția brandului prin utilizarea canalelor mediatice (televiziune, radio, Internet, reviste, ziare, etc.) – pentru locuitori, vizitato ri, sector privat

- Marketing direct – folosirea brandului pe documente care se adresează anumitor investitori vizati, ministerelor, agenţiilor internaţionale, corpurilor profesionale (arhitecţi, restauratori, artişti), etc.

- Broşuri şi publicaţii periodice c u largă distribuţie, studii de specialitate, clasamente, etc.

- Panouri publicitare, indicatoare și semnale în spații publice, autocolante pe mijloace de transport public

- Relaţii publice – relaţii cu presa, publicitatea făcută unor evenimente, lobby

3.2. Distribuția brandului conform planuluiResponsabil: Durata: Indicatori de

monitorizareBiroul de marketing 12 luni Conform planului de

distribuțieEtapa 4. Monitorizarea răspunsului primit

Activități principale:4.1. Colectarea și inventarierea răspunsului primit la distribuția brandului4.2. Formularea feed-back-ului pentru revizuirea strategiei de branding

Responsabil: Durata: Indicatori de monitorizare

Biroul de marketing 4 luni % creștere vizitatori; % creștere investiție privată; nr. proiecte în parteneriat public-privat, nr. participanți la evenimente culturale, etc.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Bibliografie

Annoni P. și Kozovska K., EU Regional Competitiveness Index, 2010Direcția Regională de Statistică a Municipiului București, București. Anuar Statistic 2008Colliers International: 2011 Bulgaria Real Estate ReviewColliers International: 2011 Czech Rep. Real Estate ReviewColliers International: 2011 Greece Real Estate ReviewColliers International: 2011 New Europe Real Estate ReviewColliers International: 2011 Poland Real Estate ReviewColliers International: 2011 Romania Real Estate ReviewColliers International: Hungary Market Report 2011Colliers International: Turkey Real Estate Review Second Half 2011European Comission, Investiții în viitorul Europei – Al cincilea raport de coeziune economică, socială și teritorialăEuropean Comission, Europe 2020 A European strategy for smart, sustainable and inclusive growth, 2010European Comission, Eurostat Regional Yearbook 2010European Comission, Survey on perceptions of quality of life in 75 European Cities, 2010European Union Regional Policy, State of European Cities Report 2010Eurostat, Key Figures on Europe 2011Eurostat, Pocketbook on the enlargement countries 2011Eurostat, Turkey in Statistics 2010EUROCITIES Brussels Office (2010), A Shared Vision on City Branding in EuropeGrupul de Economie Aplicată (GEA), Romania and the Europe 2020 Strategy –The 6th GEA Report on Romania and the Lisbon AgendaInstitutul Național de Statistică, Anuarul Statistic al României – serii de timp, ediția 2010Jones Lang LaSalle: Raportul Bucuresti, trim. II, 2011SNSPA Facultatea de Științe Politice Departamentul de Sociologie, Cartografierea socială a Bucureștiului, 2010World Economic Forum, The Global Competitiveness Report 2009 – 2010, 2009

Baze de date:Institutul Național de Statistică, Baza de date Tempo on-line -http://www.insse.ro/cms/rw/pages/romania%20in%20cifre.ro.do;jsessionid=54476a316c1f088e2e1e05b722ceff100ef86a1cedb249bd30c3ea0399c4b199.e38QbxeSahyTbi0Mbxj0ESPON European Observation Network for Territorial Development and Cohesionhttp://www.espon.eu/main/Menu_Publications/European Commission Eurostat, Statistics Datatbase -http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/statistics/search_database

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Contract servicii nr. 10a/05.11.2010

Strategia de dezvoltare urbană integrată a municipiului bucureşti şi a teritoriului său de susţinere si influenţă

Dr. arh. Nicolae Ţarălungă

Director general

Dr. arh. Sorina Racoviceanu

Director ştiinţific

Iuliana Leca

Consultant administraţie publică

Andreea Chină

Urbanist

Dreptul de proprietate apartine Consiliului General al Municipiului BucurestiDreptul de autor apartine SC IHS ROMANIA SRL

ETAPA 2: Formularea obiectivelor strategice și a direcțiilor de acțiune (politici, programe, proiecte)-septembrie 2011

3.5. Managementul orașului -politici instituționale

4.2./4.3. Planul Instituțional Legal

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




I. INTRODUCERE

CONTEXT

Structura oraşelor europene a suferit mari modificări fizice în ultimii ani. Astfel, se poate identifica o gamă variată de noi configuraţii spaţiale, precum oraşele gemene, regiuni policentrice, coridoare urbane, oraşe convergente, oraşe hotar etc. Aceste schimbări structurale se desfăşoară şi în cazul zonelor metropolitane, ca răspuns la factorii interni, precum schimbările din structura populaţiei, venituri, dar şi a factorilor externi, precum presiunea globalizării.

Politicile spaţiale pentru zonele metropolitane trebuie să răspundă acestor schimbări, şi să fie formulate coerent în cadrul unei guvernări in schimbare. Deşi, la mijlocul anilor 1980, au fost desfiinţate guvernările de tip metropolitan, în prezent, se poate sesiza o întoarcere către o consolidare a unei co nduceri metropolitane. Astfel au fost formate aranjamente organizaţionale pentru a reflecta noile tipuri de relaţii între administraţiile locale, locale / regionale, şi chiar la nivelul celor regionale. Coordonarea este tema centrală în acest cadru institu ţional fragmentat, şi presupune o abordare colaborativă şi de negociere pentru creeare politicilor spaţiale integrate.

Una dintre cele mai importante tendinţe privind colaborarea a fost crearea de parteneriate public – private. Interesant de urmărit este modul în care sunt implementate acestea: dacă există un model la nivelul întregii Europe sau fiecare dintre cei implicaţi experimentează diverse abordări. Astfel de noi organizaţii / structuri de conducere pot varia în modul de relaţionare cu structurile clasice de conducere, dar şi în gradul de libertate pe care îl au. Câteodată aceste tipuri de organizaţii pot spori potenţialul privind coordonarea strategică, dar poate pe de altă parte pot fragmenta procesul decizional şi pot face dificilă atingerea obie ctivelor strategice propuse. Aceste schimbări ale modelelor de conducere metropolitană interacţionează şi cu pieţele economice dar şi cu societatea în sine.

Se poate concluziona că zona dezvoltării metropolitane devine din ce în ce mai complexă. Pe de o parte se simte nevoia pentru concentrarea mai multor actori la nivel regional, şi pe de altă parte a crescut fragmentarea şi concurenţa la nivel metropolitan între actorii locali cu ceva mai multă autonomie.

Problema cea mai presantă este modul în care a cţiunile publice şi private pot fi coordonate în contextul fragmentării instituţionale şi a celei spaţiale. Aceste provocări trebuie să fie dublate de strategii, lucru care este valabil pentru toată Europa. De cele mai multe ori, se asteptă prea multe de l a reorganizarea administrativă – nevoia pentru coordonarea la nivel social nu poate fi rezolvată doar prin intervenţia guvernului, şi cu atât mai puţin prin crearea unor noi forme de conducere. Strategiile guvernamentale au mai mult succes dacă sunt susţin ute de strategii economice şi culturale. Câteodată, se poate dovedi o strategie mai eficientă să ai forme de administraţie durabile şi stabile, şi să se găsească ca răspuns politici flexibile decât noi forme de organizare. Cel mai interesant DO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




este să analiz eze modul în care aceste teorii sunt aplicate. In aproape toate zonele metropolitane din Europa, au fost stabilite noi forme de organizare care sunt derivate într -o formă sau alta de la sistemele cunoscute de guvernare. Câteodată apar forme de organizare intermediare. Importanţa nivelului intermediar în conducere este mai evident în crearea unor strategii integrate, şi ca administraţie – prin medierea şi conectarea programelor diferitelor niveluri administrative între ele.

Prezentul plan instituţional face parte din Strategi a de dezvoltare urbană integrată a Municipiului Bucureşti şi a teritoriului sau de influenţă. Acest studiu este elaborat de Institute for Housing and Urban Development Studies SRL.

OBIECTIV ȘI METODOLOGIE

Obiectivul planului instituţional legal este acela de a analiza modul în care se realizeazăguvernarea teritorială în alte state, de a i dentifica principiile şi elementele definitorii ale cooperarii între mai multe jurisdicţii unitati administrativ – teritoriale, în actualul context legislativ; de a identifica „formatele” instituţionale în care cooperarea se poate naşte şi dezvolta in acest teritoriu; de a identificarea politicile, programele şi proiectele pe care administraţia locală va trebui să le întrepindă pentru întărirea cooperă rii în teritoriu, astfel încât strategia propusă, impreună cu planul de acţiune să poată fi implementate în orizontul de timp pentru care au fost proiectate.

Metodologia se bazează pe o abordare sintetică a problematicii cooperării teritoriale la nivel in ternaţional şi naţional. Analiza rapoartelor de expertiză dezvoltate în etapa de audit este o etapă importantă a acestui studiu.

STRUCTURA PLANULUI INSTITUȚIONAL LEGAL

Structura planului instituţionalPlanul instituţional- legal cuprinde 6 capitole, plus anexă, structurate astfel:

Capitolul 1. Managementul oraşului: obiectiv strategic, obiective specifice.Capitolul 1 prezintă contextul general, obiectivul strategic şi obiectivele specifice pentru managementul oraşului.

Capitolul 2. Politici, programe şi proiecte. Acest capitol detaliază fiecare politică, program şi proiecte pornind de la problemele identificate în partea de analiză.

Capitolul 3. Forme de organizare a zonelor metropolitane. În acest capitol sunt descrise formele de organizare şi mod urile de formare a zonelor metropolitane, de asemenea sunt menţionate şi prinicipalele provocări şi factori ai cooperării teritoriale la nível european.

Capitolul 4. Elemente de analiză: factori ai dezvoltării şi comportament spaţial. În acest capitol su nt analizaţi factorii ce determină comportamentul spaţial al actorilor şi care sunt legăturile dintre aceşti factori ce sunt determinante pentru dezvoltarea unei regiuni.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Capitolul 5. Modele funcţionale de organizare. Acest capitol prezintă f ormele de t ip asociativ, forme de tip economic şi modele de cooperare teritorială din Spania, Franţa şi Danemarca.

Capitolul 6. Model pentru zona Metropolitană Bucureşti – propunere. Acest capitol descrie un model posibil de cooperare teritorială pentru Bucureşti, prezentând cadrul legal privind asocierea, cauze şi criterii, obiectivele, domeniile, planul de dezvoltare teritorială - forme de control, etc.

Anexa - Modelele de cooperare teritorială. În anexă sunt prezentate trei studii de caz din Danemarca- Copenhaga, Spania- Madrid şi Franţa- Paris. Structura fiecărui studiu de caz este următoarea: date generale; structura administrativa; planificare strategică; cadru instituţional municipalitate şi zona metropolitană; planificare strategică; cooperare metropolitană ; finanţare la nivel metropolitan; coordonare între guvernul central şi municipalitate; modele de cooperare şi parteneriate public – privat / exemple; concluzii.

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




II. POLITICI –PROGRAME-PROIECT- MANAGEMENTUL ORAȘULUI

Obiectiv strategic

Profesionalizarea administraţiei publice şi realizarea de parteneriate pentru formularea de politici publice şi implementarea de programe şi proiecte de dezvoltare urbană durabilă, respectând următoarele principii:

§ Recunoaşterea nevoilor şi a dorinţelor cetăţenilor ca fun dament al formulării politicilor publice locale

§ Serviciile de calitate oferite de administraţia publică locală sunt un drept al celor care traiesc, muncesc şi vizitează Bucureştiul

§ Deciziile publice sunt luate informând şi implicând cât mai mult populaţia rezidentă dar şi a grupurilor de interes într-o dezvoltare urbană durabilă

Obiective specifice

OS1 Pact teritorială pentru dezvoltare durabilă § Realizarea de forme de cooperare între unităţile administrative din

cadrul regiunii de Dezvoltare 8

OS2 Intărirea capacităţii operaţionale a primăriei § Realizarea modernizării managementului primăriei prin stabilirea de

indicatori de performanţă a serviciilor, dezvoltarea resurselor umane şi tehnologizare

OS3Bună guvernare§ Asigurarea formelor de comunicare cu cetăţenii în problemele de interes

comun

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




Schema integrata a obiectivelor - politicilor - programelor – proiectelor

Obiectiv specific 1Pact teritorială pentru dezvoltare durabilă

Politica 1Cooperare teritorială pentru dezvoltare durabilă

Program 11Dezvoltare pact teritorial Bucureşti - zona de influenţă

Proiect 111Elaborarea unei propuneri legislative pentru organizarea teritorial -administrativă a Municipiului Bucureşti şi a zonei de influenţă (zona metropolitană Bucureşti)

Proiect 112Realizarea unui plan strategic de dezvoltare pentru pregătirea finanţărilor pentru ciclul de finanţare prin instrumente financiare Europene pe perioada 2014-2020

Obiectiv specific 2Intărirea capacităţii operaţionale a primăriei

Politica 2Management urban performant

Program 21Planificare urbană

Proiect 211Crearea Centrului de Planificare Spaţială a municipiului Bucureşti şi a zonei sale de influenţă

Proiect 212Crearea Serviciului de implementare a programelor şi proiectelor cuprinse în CSB 2035 Proiect 213Realizarea planului de investiţii de capital al municipiului BucureştiProiect 214Dezvoltarea Observatorului Urban pentru susţinerea cu date/informaţii dezvoltarea urbană

Program 22Managementul financiar

Proiect 221Implementarea s istemului de impozitare a proprietăţilor imobiliare la valoarea de piaţăProiect 222Infiinţarea Registrului Tranzacţiilor Imobiliare din municipiul Bucureşti considerând tipul tranzacţiei/preţul tranzacţiei/amplasamentul proprietăţii/modul de utilizare a proprietăţii/data tranzacţieiProiect 223Proiectarea şi dezbaterea unui regim fiscal specific pentru capitala Romaniei şi a unor noi forme de redistribuţie a beneficiilor fiscale între naţional şi local

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI




Program 23Imbunătăţirea serviciilor publice

Proiect 231Implementatea sistemului de indicatori de performanţă a serviciilor publice prestate de primăria municipiului Bucureşti inclusiv instituţiile aflate în coordonarea/subordinea Primăriei Generale Proiect 232Implementarea sistemului de măsurare a gradului de satisfacţie a cetăţenilor faţă de serviciile publice furnizate de primărie şi de organizaţii din subordinea primăriei

Program 24Marketing urban

Proiect 241Inființarea biroului de marketing urban cu responsabilități în elaborareastrategiei de marketing/branding a municipiului Bucureşti (vezi Plan de Marketing)Proiect 242Elaborarea Ghidului Investitorului în zona metropolitană Bucureşti

Program 25Formare profesională

Proiect 251Dezvoltarea strategiei de formare profesională pentru funcţionarii primăriei în coordonare cu cerinţe ale Strategiei Europa 2020 şi a ciclului de finanţare 2014-2020Proiect 252Formarea profesională conform specificului fişei postului a funcţionarilor publici

OBIECTIV SPECIFIC 3Buna guvernare

Politica 3Dezvoltarea instrumentelor de planificare participativă

Program 31Comunicare, participare, implicare a cetăţenilor

Proiect 311Realizarea ghidului de informare, consultarea şi implicare cetăţenilor în procesul de luare a deciziilor privind realizarea planurilor urbanistice

Proiect 312Realizarea ghidului privind formele de administrare a planurilor urbanistice şi a formelor legale de consultare a proprietarilor de teren/imobileProiect 313Realizarea ghidului de participare a cetăţenilor în realizarea bugetului anual de investiţii

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI




III. MODELE PENTRU ZONA METROPOLITANĂ BUCUREȘTI

Pentru municipiul Bucureşti, capitolul prezintă un model posibil de a fi acceptat politic şi care nu aduce schimbări fundamentale legislaţiei actuale. Acest model a fost început prin efectul HG 998/2008 privind Polii de Creştere din Romania (POR axa prioritară 1). O analiză la momentul anului 2012 poate aduce în discuţie unele îmbunătăţiri ale unui pact teritorial bazat pe un plan de dezvoltare.

SCHEMA ORGANIZAȚIONALĂ DE IMPLEMENTARE A STRATEGIEI

Legenda

Autorităţi şi instituţii capabile să implementeze Strategia în conformitate cu legislaţia existentăInstituţii externalizate pentru care sunt necesare schimbări de acte normative

Cons. General al mun. Bucuresti

Cons. locale oraşe

Cons. Judeţene Cons. locale comune

Asociaţia de Dezvoltare

Zona Metropolitană

București

Plan de dezvoltare Spațială

Proiecte sectoriale

Centrul de Planificare Spatială

Management implementare

proiecte

Fond de finanțare proiecte

Instituții deconcentrate

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




MODEL DE REORGANIZARE ADMINISTRATIV TERITORIALĂ

Etapa 1· Stabilirea numărului de niveluri de organizarea a Zonei Metropolitane Bucure ști

(Municipiul București - Ilfov, regiunea București).· Stabilirea unui plan de acțiune privin d procesul de amal gamare pe numărul de

niveluri acceptat/stabilit.

Etapa 2· Stabilirea indicatorilor de amalgamare (recomandăm un studiu de evaluare a profilului

teritorial și a disparităților urmărind indicatorii prezentați mai jos):§ bugetul, impozite și taxe publice locale (lei/an)§ capacitatea de generare venituri la bugetul local (venituri proprii in lei)§ nivel subvenții de la bugetul central (lei/an§ resurse umane in sectorul public (număr și pregătire)§ cadastrul (terenuri/clădiri)§ accesibilitate la drumuri județene/naționale§ distanțe de deplasare (în minute)§ costuri de deplasare (lei/lună)§ echiparea teritorială (utilități și servicii publice)§ dezvoltare economică locală (PIB/cap de locuitor)§ număr locuitori§ suprafețe teren§ costuri privind asigurarea serviciilor publice, inclusiv cele tehnico etilitare.

Etapa 3· Realizarea Planului de Acțiune privin amalgamarea serviciilor publice pe niveluri de

organizare conform rezultatelor etapei 1

Etapa 4· Ghidarea procesului de amalgamare administrativ teritorială.

Faza 1: amalgamare voluntară pe baza planului de acțiuneFaza 2: faza finală conform rezultate etapele 2 și 3

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




BIBLIOGRAFIE

· Orgaar, A., Berg, L. van den, Meer, J. van der şi Speller, (2007), ” Empowering metropolitan regions through new forms of cooper ation”, Euricur, Editura Ashgate;

· Salet, W., Thornley, A, Kreukels, A. (2003) ”Metropolitam governance and spatial planning, comparative case studies of European city regions”, Spon Press;

· Swianiewicz, P. (2010) ”Territorial Consolidtion Reforms in Europe” Local Government and Public Service Reform Initiative, Open Society Institute, Budapest;

· *** Mayor of London şi London Councils (2009), ” London City Charter - The First Charter 29th April 2009;

· ***(2005) Call for metropolitan co-operation -Memoradum of understanding from Lille Metropolitan area;

· *** OECD (2006) ” OECD Teritorrial Review: Competitive Cities în the Global Economy”;

· ***Comisia Europeană (2010), Comunicare a comisiei Europa 2020 - O strategie europeană pentru creştere inteligentă, ecologică şi favorabilă incluziunii

· ***Universitatea Bucureşti - CICADT, Universitatea Bucureşti - CCMESI, Institutul de Economie Naţionalã al Academiei Române, Institutul de Geodinamică al Academiei Române, URBAN PROIECT, IHS RomaniaSRL, Intergraph Computer Services (2004)- PATZ - Zona aglomeraţiei urbane şi zona metropolitană ale Municipiului Bucureşti, actualizare şi analiză situaţie existentă, diagnoză, reglementări, model digital al terenului, plan de acţiune, programe prioritare, etapele 2003 -2004.

· http://www.oecd.org/home/0,2987,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html· http://www.kk.dk/sitecore/content/Subsites/CityOfCopenhagen/SubsiteFrontpage.aspx· http://www.mim.dk/eng/· http://www.sm.dk/data/Dokumentertilpublikationer/IM%20engelsk/Municipalities%20a

nd%20Countries%20in%20Denmark/Municipalities%20and%20Counties%20in%20Denmark%20-%20Tasks%20and%20Finance%20-%20Complete%20html.htm

· http://www.statistikbanken.dk/BEF1A07· http://statsforvaltning.dk/site.aspx?p=6410· http://en.wikipedia.org/wiki/ Copenhagen· http://www.regioner.dk/In+English/· http://www.danishnet.com/info.php/denmark-facts/economic-factors-4.html· http://www.oecd.org/home/0,2987,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html · City Futures 09 – EURA, June 2009, Madrid TOWARDS NEW MODELS OF

METROPOLITAN GOVERNANCE – THE CASES OF MADRID, BARCELONA AND LISBON

· http://www.mpt.gob.es/enlaces/administraciones_autonomicas/madrid.html· http://www.madrid.es/portales/munimadrid/es/ · http://www.mpt.gob.es/fondosinversionlocal/mas-de-1000000/madrid.htm· Diputación de Alicante - La Administración Pública en España· Studiu privind comunitatile autonome din Spania – ASE Romania, prof. univ. I. Plumb· www.esmadrid.com/.· http://en.wikipedia.org/wiki/ MadridDO

CUM

ENT

PENT

RU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA




· prof. univ. Plumb, I. - Administratie si management public ASE – Studiu privind comunitatile autonome Spania

· http://www.oecd.org/home/0,2987,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html· http://www.metropolitiques.eu/Well-being-in-the-Paris-region.html· http://www.mon-grandparis.fr/?q=les-acteurs-du-projet· http://www.iledefrance.fr/missions-et-competences/le-conseil-regional/· http://www.paris.fr/pratique/urbanisme/documents-d-urbanisme-plu/p6576· http://www.parismetropole.fr/nos-chantiers/la-defense· http://www.velib.paris.fr/· http://www.predit.prd.fr/predit4/syntheseElement.fo?cmd=edit&inCde=42489· http://www.paris.fr/politiques/les-politiques-parisiennes/l-

urbanisme/rub_9706_stand_83822_port_24008· Managementul administraţiei publice în ţările Uniunii Europene Management public –

Curs sisteme administrative comparative – Guvernarea Europeana

DOCU

MEN

T PE

NTRU

CONS

ULTA

RE P

UBLI

CA



Documents

DOCUMENT PENTRU CONSULTARE PUBLICA