Diversité culturelle nationale et performance d’équipe

81Management & Sciences SocialesN° 20 Janvier-Juin 2016 • Contextualisation : pratiques et enjeux

Diversité culturelle nationaleet performance d’équipe :le cas de la NBA

Cette étude1 examine l’effet de la diversité culturelle nationale sur la performanced’équipe au sein de la Ligue nord-américaine de basket-ball (NBA). Prenant en considération la capacité managériale, la qualité et l’hétérogénéité desjoueurs, nous constatons qu’il n’existe aucune relation significative entre la diversitéculturelle nationale et la performance d’équipe. Ce résultat ne témoigne donc pas d’effets positifs ou négatifs de la diversité culturelle nationale comme le suggère la littérature (Harrison et Klein, 2007). In fine, nous ne confirmons ni n’infirmons le « business case » de la diversité (Robinson et Dechant, 1997).

Mots clés : diversité culturelle, nationalité, équipes sportives, performance, basket-ball.

L’Hocine HouantiEnseignant-chercheur, Groupe Sup de Co La [email protected]

This study examines the effect of cultural diversity related to nationality on team per-formance in the North American Basketball League (NBA). Controlling for managerialcapacity, the quality and the heterogeneity of players, we find that there is no signifi-cant relationship between nationality diversity and team performance. This result doesnot reflect positive or negative effects of the cultural diversity related to nationality assuggested by the literature (Harrison et Klein, 2007). In fine, we neither confirm nordeny the “business case of diversity” (Robinson et Dechant, 1997).

Key-words: cultural diversity, nationality, sport teams, performance, basket-ball.

Rey DangProfesseur associé, ICN Business [email protected]

Frédéric TeulonDirecteur de la Recherche, IPAG Business School, [email protected]

1. Ce travail de recherche a été mené dans le cadre de la Chaire IPAG « Entreprise Inclusive » portée, sous ladirection scientifique du Dr. Maria Giuseppina Bruna, par l’IPAG Business School et l’Association Française desManagers de la Diversité.

82 Management & Sciences Sociales N° 20 Janvier-Juin 2016 • Contextualisation : pratiques et enjeux

Introduction

En juin 2014, les Spurs de San Antonioremportaient leur 5ème titre de championNBA2 sous l’impulsion de leur « Big Three »3

composé de Tim Duncan, de Tony Parker etde Manu Ginóbili. Le premier nommé est unjoueur international américain de basket-ball, le second est un joueur internationalfrançais et le dernier est un joueurinternational argentin. Au cours des 20dernières années, il y a eu un afflux massif dejoueurs internationaux de basket en NBA(Eschker et al., 2004). Les franchises (ouéquipes) en NBA comptent donc de plus enplus de joueurs en provenance de différentspays et ayant des origines culturellesdifférentes (Earley et Gibson, 2002). Il n’estdonc pas surprenant de remarquer que laproblématique de la gestion de la diversité(au sens large) bénéficie d’une certainepopularité parmi les organisations (parexemple, Barth et Falcoz, 2010 ; Sippola etSmale, 2007). Nonobstant la victoire finaledes Spurs de San Antonio dans la Ligue nord-américaine de basket-ball (NBA), la relationentre la diversité des origines des membresde l’équipe et les performances associéesdemeure incertaine. En effet, la question desavoir si un effectif multinational profite auxéquipes reste un sujet à controverse (Kahaneet al., 2013 ; Kilduff et al., 2000).

La littérature a relevé, à la fois, desinconvénients et des bénéfices quant à ladiversité accrue au sein des équipes. Ensubstance, l’hypothèse de la « valeur de ladiversité » prétend que les entreprisespeuvent bénéficier de la diversité culturelleliée à la nationalité (Gueguen, 2011), dans lamesure où certaines compétences etconnaissances peuvent être spécifiques à unenation (Lazear, 1999). Les membres denationalité différente peuvent apporter desidées intéressantes, une expertise et unsavoir-faire différenciés au sein d’une équipe.A contrario, la perspective négative de la diversité des équipes soutient quel’association de travailleurs de diversesnationalités peut nuire à la coopération et àla collaboration, en raison des différentes

langues et des milieux culturels hétérogènes(Williams et O’Reilly, 1998).

Comme le suggèrent Kilduff et al. (2000), cesrésultats contrastés sont vraisemblablementdus à la nature polysémique du terme « diversité ». En effet, Lawrence (1997)suggère que la diversité peut être examinée à travers au moins quatre catégories devariables : (a) les attributs démographiquesvisibles (tels que le genre) ; (b) les attributsrelationnels (tels que la durée du mandatorganisationnel – « tenure ») ; (c) le statut(marié(e), divorcé(e)) ; (d) les attributspersonnels (tels que les croyances religieusesou les perceptions). En d’autres termes, selonErhardt et al. (2003), la recherche antérieuresuit généralement deux formes de ladiversité : observable (démographique) etnon observable (cognitive) (voir Milliken etMartins, 1996 ou Pelled, 1996 pourexemples). Suivant cette typologie, denombreuses études empiriques ont examinéla diversité raciale (p. ex., Richard, 2000 ;Richard et al., 2007), la diversité du genre (p. ex., Dang et Vo, 2014 ; Galia et Zenou,2013) ou la diversité des âges (p. ex. Dejouxet Wechtler, 2011 ; Leroux et al., 2008).Toutefois, en dépit de son importancepratique, la diversité culturelle nationale esttrès peu étudiée (Loth, 2009) et toutparticulièrement dans le monde du sport(Gueguen, 2011). En effet, la question de savoir si les équipes multinationalessurperforment ou sous-performent leséquipes moins diversifiées, en termes denationalité, a été posée aux équipesd’étudiants résolvant des cas pratiques (p. ex., Dahlin et al., 2005 ; Watson et al.,1993), soit à partir d’équipes virtuelles(Gibson et Gibbs, 2006) soit en faisant untravail d’observation sur le terrain (Gueguen,2011 ; Kahane et al., 2013). À notre

2. La National Basketball Association (ou NBA) est laprincipale ligue professionnelle de basket-ball aux États-Unis. Le championnat comprend 30 franchises, répartiesen deux Conférences : Est et Ouest, incluant chacune 3 Divisions. Au total, il y a 30 équipes.3. Terme utilisé en basket pour désigner trois joueursd’exception jouant dans une même équipe de NBA.


connaissance, il n’existe pas d’étudeexaminant si la diversité culturelle liée à la nationalité engendre une meilleureperformance de l’équipe par rapport à des équipes moins diversifiées, toutparticulièrement au sein de la Ligue nord-américaine de basket-ball (NBA).

Notre étude apporte plusieurs contributionsà la littérature consacrée à la diversitéculturelle nationale notamment dans lemonde du sport. En effet, Andreff (2009)compare les clubs de football modernes à desfirmes multinationales, dans lesquelles leséquipes (en l’occurrence les joueurs) mettentà profit des facteurs de productioninternationaux. Quelques travaux ont portésur la problématique de la diversité dans lemonde sportif (p. ex., Gueguen, 2011 ;Kahane et al., 2013) à travers les attributsobservables que sont l’ethnie ou l’âge.Cependant, peu de recherches se sontintéressées au lien entre diversité culturellenationale et performance des équipessportives de haut niveau (Gueguen, 2011). Enl’espèce, en examinant si le niveau deperformance des équipes multinationales estplus élevé que celui des équipes plushomogènes, dans le championnat NBA, cetarticle participe à la littérature, relativementrécente, consacrée à la diversité culturelle(Loth, 2009). Notre seconde contributionréside dans l’analyse des effets de la diversitéculturelle dans un domaine où les mesuresprécises de performance sont facilementaccessibles (voir Yilmaz et Chatterjee, 2000)et où les facteurs contextuels sont identiquespour toutes les équipes (Berman et al., 2002).Par ailleurs, en basant notre étude sur laLigue nord-américaine de basket, nousespérons dépasser certaines limites,évoquées par Lazear (1999), lequel souligneque les données intra-entreprises sontgénéralement difficiles à obtenir etnécessitent de mettre en place des proxys.Cette difficulté technique est à l’origine decertains travaux qui examinent si la questionde la diversité culturelle nationale a unniveau beaucoup plus agrégé (par exempleOttaviano et Prarolo, 2009). En l’espèce, lesdonnées relatives à la NBA sont riches et

minutieuses, tant à l’échelle des équipes quecelle des joueurs (Berman et al., 2002 ;Eschker et al., 2004).

En conséquence, l’objet de cette recherchevise à réexaminer les effets de la diversitéculturelle nationale sur la performance d’uneéquipe de basket-ball évoluant dans lechampionnat américain de basket-ball. End’autres termes, les équipes hétérogènes entermes de nationalité sont-elles plusperformantes, que les équipes peudiversifiées ? Pour ce faire, nous utilisons desdonnées de panel provenant de la Ligue nord-américaine de basket-ball (NBA). Cette démarche offre quatre avantages.Premièrement, les données relatives auxjoueurs, ainsi que celles de leur équiperespective, sont analysées pour les matchsjoués lors des saisons de 2010-2011 à 2013-2014, soit 2 460 matchs et 1 129 joueurs.Deuxièmement, comme le soulignent Eschkeret al. (2004), la NBA s’est largement ouverteaux joueurs étrangers. Selon nos proprescalculs, sur les 289 joueurs ayant joué aumoins 800 minutes (soit 28 matchs sur 82matchs d’une saison régulière)4 au cours de lasaison 2013-2014, 60 joueurs (soit environ 21 %) sont de nationalité étrangère. Cecipermet donc de mesurer l’impact des joueursétrangers sur la performance des équipes.Troisièmement, la recherche basée sur desdonnées sportives s’inspire de la rechercheen laboratoire, dans la mesure où leshypothèses peuvent être testées dans unenvironnement contrôlé, sans avoir recours àdes proxys, lesquels pourraient parasiter lemodèle et les résultats (Kahn, 2000). Quatriè-mement, contrairement aux autres types de recherches consacrées à la diversité,lesquelles s’appuient sur des indicateurs deperformance indirects ou sur des évaluationssubjectives (Kilduff et al., 2000), laperformance d’une équipe sportive est baséesur des critères précis et objectifs (Gueguen,

4. Les statistiques de la NBA doivent considérer les seuilsde 800 minutes ou de 28 matchs joués lors d’une saisonrégulière (pour une ou plusieurs franchises) pour êtreprises en compte dans les statistiques officielles (cf. le siteofficiel de la NBA).


2011). En définitive, nous pensons que lesdonnées provenant de la NBA présentent desconditions de laboratoire optimum, afin detester la relation entre la diversité culturellenationale et la performance de l’équipe.

Dans la première partie de cet article, nousexposons les fondements théoriques de ladiversité culturelle nationale, avant deprésenter, dans une deuxième partie, notreméthodologie de recherche, puis dans unetroisième partie, nos principaux résultats.Enfin, nous en tirons les conclusionsgénérales.

Revue de la littérature

La notion de « diversité » renvoie auxdifférences entre les individus, quel que soitl’attribut qui peut induire la perceptionqu’autrui est différent de soi-même (Harrisonet Klein, 2007). En principe, la diversité serapporte à un nombre considérable dedimensions, telles que l’âge, la nationalité, legenre, la religion, etc. Cependant, dans lapratique, la recherche consacrée à ladiversité s’est principalement centrée sur legenre, l’âge, l’ethnicité, la formation oul’expérience (Milliken et Martins, 1996 ;Williams et O’Reilly, 1998).

À l’instar des travaux de Gueguen (2011),cette recherche se focalise sur la diversitéculturelle liée à la nationalité (c’est-à-dire lanationalité au sein des organisations) etrenvoie au multiculturalisme des équipes(Earley et Mosakowski, 2000). Kogut et Singh(1988) définissent le concept de « distanceculturelle » comme étant les différences deculture nationale entre deux entités. SelonHofstede (2001), la culture correspond à la programmation collective de l’espritpermettant de différencier les membres d’ungroupe les uns des autres. En l’espèce, enparlant de « diversité culturelle nationale »,nous entendons la diversité de nationalités(au sens de citoyenneté politique) desjoueurs de basket-ball évoluant au sein de laNBA. Selon Hambrick et al. (1998), lanationalité d’un individu reflète l’environ-nement institutionnel du pays dans lequel

celui-ci a passé la majeure partie de sa vie(notamment ses années de formationsportive)5.

Vue positive de la diversité culturellenationale

Selon l’hypothèse de la « valeur dans ladiversité » développée par Cox et Blake(1991), la diversité impacte positivement lesrésultats d’une équipe, dans la mesure oùelle crée de la valeur et offre des avantages.Notons, toutefois, qu’elle peut potentielle-ment générer des divergences et ainsi gênerla coordination de l’équipe. Cette perspectiveest ancrée dans les travaux d’Hoffman (1959)et d’Hoffman et Maier (1961) consacrés àl’hétérogénéité des petits groupes. Cesauteurs suggèrent que des groupesd’individus divers devraient avoir un pluslarge éventail de connaissances, d’expertiseet de perspectives comparativement à desgroupes d’individus plus homogènes. Cesfacteurs devraient faciliter la performance dugroupe, lorsque la tâche est complexe, sur leplan cognitif, ou requiert de multiples talents.

Un autre courant de recherche, consacré àl’hétérogénéité ou à la résolution de conflitsdéveloppé par Triandis et al. (1965), faitvaloir que l’hétérogénéité est bénéfique pourles tâches nécessitant de la créativité. Eneffet, ces dyades avec des attitudeshétérogènes génèrent plus de créativité afinde résoudre les problèmes que les dyadesavec des attitudes homogènes.

Cette hypothèse suggère donc que ladiversité au sein des équipes crée desenvironnements positifs de conflits et dedébats constructifs, à l’origine d’un plusgrand nombre de résultats que dans desgroupes plus homogènes. Le raisonnementsous-jacent est que, la diversité impliquantdes relations entre personnes aux profilsdifférents (informations, compétences,

5. Notons, à la suite d’Harrison et Klein (2007) que ladiversité culturelle peut également renvoyer à d’autresdimensions telles, que l’origine sociale ou l’expérience.


expériences), les équipes hétérogènes sontmieux à même de résoudre les problèmes.

Dans ce cadre, la recherche consacrée à ladiversité culturelle nationale affirme que laperformance d’une équipe s’accroît lorsquecelle-ci est diversifiée en termes denationalité, dans la mesure où elle a accès àune plus grande variété de connaissances etd’expertises (Williams et O’Reilly, 1998). Plusprécisément, les individus de nationalitédifférente apporteraient une plus grandevariété d’informations et d’idées, dans lamesure où ils proviennent de différentsréseaux sociaux et éducatifs. Ces personnesont donc des perspectives, des compétences,des connaissances et des talents vraisem-blablement divers. L’avantage de la diversitéculturelle nationale est donc lié auxcompétences associées à la nationalité. Sicertaines compétences (physiques, parexemple) et connaissances (par exemple, dela tactique) sont à la fois spécifiques à lanationalité et pertinentes pour la productiond’une équipe, la diversité culturelle nationaleest particulièrement importante dans le sport(Lazear, 1999).

Empiriquement, Watson et al. (1993)montrent que les équipes de projet à fortediversité culturelle nationale surperformentles équipes plus homogènes sur le long terme lorsqu’il s’agit de perspectives etd’alternatives à trouver. Dahlin et al. (2005)constatent que la majorité des équipes sontsituées sur la partie ascendante de la courbeen U entre la nationalité et l’information(profondeur et information utilisée) pour deséquipes d’étudiants résolvant des études decas. Nous formulons donc l’hypothèsesuivante :

Hypothèse 1 : toute chose égale parailleurs, la diversité culturelle nationaleaccroît la performance d’une équipe.

Vue négative de la diversité culturellenationale

Observée d’un point de vue négatif, ladiversité culturelle nationale génère desdivisions sociales, et par conséquent, une

mauvaise intégration et cohésion sociales,induisant in fine des résultats négatifs pourl’équipe. En effet, Pfeffer (1983), bien queraisonnant au niveau organisationnel plutôtqu’à celui de l’équipe, affirme que lacomposition démographique des organi-sations peut déterminer de nombreuxprocessus, tels que l’absentéisme, la rotationdu personnel, la communication, l’innovationou la performance. Dans ce cadre, lesindividus qui rejoignent l’organisationsimultanément développent une compré-hension similaire des événements, uneculture et une façon de faire du business.Dans ce courant, les chercheurs considèrentainsi l’importance de l’homogénéité desmembres de l’organisation comme unevariable prédictive du succès des processus,ainsi que des dysfonctionnements qui pour-raient éventuellement en découler6. Àl’échelle de l’équipe, Wagner et al. (1984)montrent que la date d’entrée dansl’organisation prédit la rotation (turnover)des équipes dirigeantes. De plus, lesdirigeants plus âgés, qui se distinguent deleur équipe en termes d’âge, sont plus enclins à quitter leur fonction. Ces auteursexpliquent ces phénomènes en affirmant queles personnes qui se différencient des autresmembres de l’équipe, par une date d’entréedans l’organisation différente, sont moinssusceptibles de communiquer. Ceci induitune cohésion sociale dégradée et des conflitsplus fréquents. En résumé, l’hétérogénéitéd’une équipe peut engendrer des divisionssociales, ce qui a pour effet de créer unmauvais climat social, entraînant in fine desrésultats négatifs au niveau de l’équipe7.

6. Soulignons que l’hypothèse sous-jacente est la cohorteorganisationnelle définie par la période d’occupation duposte (organizational tenure) ou la durée du service(Pfeffer, 1983).7. La plupart des recherches ont opérationnalisé ladiversité à travers la durée d’occupation ou la dated’arrivée à un poste. Toutefois, d’autres études se sontintéressées à d’autres variables, telles que le genre oul’ethnie. Cependant, les résultats restent contrastés (voirKochan et al., 2003 pour un approfondissement).


La recherche consacrée aux équipesmultinationales considère la nationalité d’unmembre d’une équipe comme un attributmoins relié à l’emploi, mais plus comme un attribut relationnel qui compliquel’interaction et la coopération. En substance,cette perspective est principalement baséesur les théories de l’identité sociale de Tajfelet Turner (1979) et de la similitude-attractionde Byrne (1971). La première théorie postuleque la catégorisation des individus en deuxgroupes entraîne une discrimination àl’encontre de l’exogroupe8 dans le but dedifférencier ce groupe. L’enjeu de cettedifférenciation est une identité collectivepositive, induisant une comparaisonintergroupe favorable par rapport àl’endogroupe (Tajfel et Turner, 1979). Ladeuxième théorie postule que laressemblance entre les personnes conduit àl’attraction et à la répulsion des personnesdifférentes (Byrne, 1971).

Une forte diversité culturelle nationale au sein d’une équipe ainsi qu’une forteidentification de ses membres en termes denationalité, peuvent facilement mener à desprocessus de catégorisation sociale, où lesindividus de différentes nationalités peuventopérer des distinctions « exogroupe/endogroupe » (Gibson et Gibbs, 2006). Lesstéréotypes en sont une illustration parfaite.De même, l’existence de différents sous-groupes communautaires au sein d’unemême équipe, peut engendrer un clivagecommunautaire et renforcer le sentimentd’appartenance au sous-groupe (Hewstoneet al., 2002 ; Hogg et Terry, 2001). L’équipepeut alors être perçue comme une menace envers l’appartenance identitaire au sous-groupe, l’intégration de différentescommunautés peut générer des réactionsdéfensives et, in fine, affaiblir la capacitéd’assimilation d’individus au sein d’un groupe(Hornsey et Hogg, 2000 ; Milliken et Martins,1996). En conséquence, plusieurs sous-groupes peuvent émerger, au sein d’ungroupe, en fonction de la nationalité, offrantainsi à ses membres leur propre identitésociale forte. Ce processus est alorspréjudiciable à la performance de l’équipe.

Des conflits peuvent survenir entre lesmembres de différents sous-groupes, ce quientrave alors la coopération et les processusde prise de décisions. In fine, ces effets négatifs de la diversité impactentnégativement la performance globale del’équipe.

La théorie de Byrne (1971) est basée surl’hypothèse qu’une impression d’attractionmutuelle est perçue si deux personnespartagent des caractéristiques communesréelles ou supposées. Cette attractionmutuelle est censée faciliter la commu-nication, d’une part, et le processusd’intégration dans l’équipe, d’autre part.Cette théorie de la similitude-attraction esten adéquation avec les théories de l’auto-catégorisation et de l’identité sociale, les-quelles présument un impact négatif de la diversité culturelle nationale sur laperformance de l’équipe.

Empiriquement, Gibson et Gibbs (2006)montrent que les équipes virtuelles ayantune forte diversité culturelle nationale ontdes scores inférieurs, en termes d’innovation,à ceux des équipes moins diversifiées.Kearney et al. (2009) constatent une relationnégative entre la diversité culturellenationale et la notation du chef d’équipe et laperformance de celle-ci, en utilisant desdonnées de 83 équipes provenant de 8 organisations différentes. Kahane et al.(2013) montrent que les équipes de la Ligue nationale nord-américaine de hockey9,laquelle ne compte qu’un seul joueureuropéen, obtiennent un pourcentage devictoires supérieur à celui des équipes quidétiennent de nombreux joueurs dedifférents pays.

8. En psychologie sociale, dans les relations intergroupes,l'« exogroupe » (outgroup) est l'ensemble des individusn'appartenant pas au groupe d'individus dont ils réfèrent(Tajfel et Turner, 1979). Le contraire est « l’endogroupe ».9. Ou LNH (en anglais : National Hockey League – NHL) ;c’est une association sportive professionnelle nord-américaine regroupant des franchises de hockey sur glacedes États-Unis et du Canada.


Enfin, sur la base de la théorie de laconstruction de la légitimité, Barth (2007)avance que le management de la diversitépeut être un levier de légitimité del’entreprise vis-à-vis des parties prenantes.En l’espèce, la diversité est instrumentaliséepour satisfaire les objectifs de l’entreprise. Ladiversité est considérée comme uneressource quelconque, mise à la dispositionde l’entreprise. Capron et Quairel-Lanoizelée(2010) qualifient cette stratégie de « symbolique » : l’importance de l’imageprend le pas sur les convictions profondes del’organisation vis-à-vis de la diversité. Dans cecadre, l’entreprise ne cherche qu’à répondreaux attentes des parties prenantes. Barth(2007) évoque la « face cachée » dumanagement de la diversité. Sous l’impulsionde David Stern, ancien commissaire de laNBA, celle-ci est devenue un formidable outilmarketing. Par exemple, en 2002, Yao Ming(premier joueur chinois à être drafté enpremière position par les Rockets deHouston) était tout autant un joueurinternational de basket, un outil marketing etune figure de proue de la NBA pour les fansdu monde entier (Mullin et al., 2014). Ladiversité culturelle nationale est donc miseen œuvre à des fins utilitaires (Barth, 2007),et non pour des motifs de performance del’équipe. Nous formulons donc l’hypothèsesuivante, inverse à la précédente :

Hypothèse 2 : toute chose égale parailleurs, la diversité culturelle nationaleamoindrit la performance d’une équipe.

Méthodologie

Sélection de l’échantillon et données

Cette étude teste les effets de la diversitéculturelle nationale sur la performance del’équipe, en utilisant un échantillon de jourset d’équipes (ou franchises) évoluant dans laNBA. Pour rappel, la NBA est la principaleLigue de basket-ball nord-américaine, crééeen 1946. Le championnat comprend 30franchises (ou équipes)10, réparties en deuxConférences (Est et Ouest), chacune incluantquatre Divisions (Atlantique, Centrale, Sud-Est, Nord-Ouest, Pacifique et Sud-Ouest). Unesaison régulière comprend 82 matchs.

À l’instar d’Ertug et Castellucci (2013), noustestons nos hypothèses en utilisant desdonnées longitudinales (panel cylindré) entrela saison 2010-2011 et la saison 2013-2014 (4 saisons) du championnat de basket NBA. Les données relatives aux joueurs(nationalité, âge et draft) et aux équipes(nombre de victoires par saison et duréed’exercice du coach) proviennent du Guideofficiel de la NBA et du site officiel de la NBA(www.nba.com). Quant aux salaires desjoueurs, les données sont issues de la base dedonnées « USA Today Salaries ».

En définitive, l’échantillon final comprend120 observations annuelles (4 saisons * 30équipes) et 1 12911 joueurs observés, aveccomme condition restrictive qu’un joueur aitjoué lors d’une saison régulière (c’est-à-dire82 matchs) au moins 800 minutes pour uneéquipe.

Variables dépendantes

Comme il est de pratique courante dans lalittérature sportive, nous mesurons, toutd’abord, la performance de l’équipe au coursd’une saison à travers le nombre de victoiressur le nombre de matchs joués (voir Bermanet al., 2002 ou Kahane et al., 2013, pourexemples). Selon les premiers auteurs, cettemesure est probablement la façon la plussimple d’établir la présence d’un avantagecompétitif.

Ensuite, conformément à Yilmaz etChatterjee (2000), nous avons égalementrecours à deux autres mesures de perfor-mance à savoir, d’une part, le nombre moyende points marqués par équipe et par matchet, d’autre part, le nombre moyen de pointsencaissés par équipe et par match. Cesauteurs considèrent que ces trois mesuressont équivalentes lorsqu’on veut mesurer laperformance d’une équipe de basket.

10. En l’espèce, nous utilisons indifféremment l’un de cesdeux termes.11. Nombre de joueurs ayant joué au moins 800 minutes :286, 259, 295 et 289, respectivement pour les saisons2010-2011, 2011-2012, 2012-2013 et 2013-2014.


Variable indépendante

Afin de mesurer la diversité culturellenationale au sein des franchises NBA, nousavons, tout d’abord, analysé les donnéesindividuelles des joueurs ayant joué au moins800 minutes au cours des saisons 2010-2011à 2013-2014, soit 1 129 observations au total.

Ensuite, pour mesurer la diversité culturellenationale, nous recourons à l’indiced’hétérogénéité de Blau (1977), lequel estmesuré de la manière suivante :

où p est la proportion des membres d’ungroupe dans une catégorie et n est le nombrede catégories représentées au sein du groupe (Blau, 1977). Si une franchise est exclusivement composée de joueursaméricains, l’indice de Blau sera égal à 0. Enrevanche, si une équipe est composée deplusieurs joueurs étrangers, l’indice de Blausera proche de 1, à savoir (n–1)/n.

Variables de contrôle

À l’instar de Kahane et al. (2013), nous avonsajouté des variables de contrôle liées à lacapacité managériale, aux compétences destravailleurs, ainsi qu’à leur hétérogénéité.

La capacité managériale (c’est-à-dire celle del’entraîneur) est prise en considération àtravers l’expérience de l’entraîneur. À l’instarde Berman et al. (2002), nous opération-nalisons cette variable à travers le nombred’années exercées en tant qu’entraîneur (oule nombre de matchs dirigés, s’il est arrivé encours de saison à la suite d’un limogeage).Ces auteurs font valoir que cet indicateurpermet de mesurer l’impact du coach sur la performance de l’équipe. Cette variablemesure donc le nombre d’annéesd’expérience en tant qu’entraîneur del’équipe (ou le nombre de matchs dirigés encours de saison).

Pour mesurer la qualité de chaque joueur quicompose une franchise, nous employonsplusieurs variables. Premièrement, nouscalculons la masse salariale relative dechaque équipe. Comme l’indiquent Kahane etal. (2013), celle-ci est égale au rapport de lamasse salariale des joueurs ayant joué auminimum 800 minutes lors d’une saison parle nombre moyen de joueurs. L’hypothèsesous-jacente liée à cette mesure est que letalent individuel d’un joueur se reflètevraisemblablement à travers son salaire. Bienévidemment, cette variable peut paraîtreimparfaite, dans la mesure où le salaire d’unjoueur ne reflète pas exactement son talent(Kahane et al., 2013).

Deuxièmement, à l’instar de Berman et al.(2002), nous incluons la position moyennelors de la draft. La « draft » (loterie ourepêchage) est un système institué dans laLigue nord-américaine, permettant auxfranchises les plus faibles d’avoir la prioritésur le choix d’un joueur, dans une certaineclasse d’âge, issu de la NCAA12 ou du viviereuropéen. Celle-ci se déroule fin juin, lesfranchises de la NBA les moins bien classées àla fin de la saison régulière choisissent unjoueur répondant à leurs besoins ou dont letalent est considéré comme au-dessus de lanorme. Elle fait partie intégrante durecrutement de chaque franchise àl’intersaison. Dans ces conditions, afin decontrôler la qualité des joueurs de chaquefranchise au cours d’une saison, nousdéveloppons une mesure analysant laposition de chaque joueur lors de la draft.Afin de prendre en considération un potentielde distribution asymétrique de la draft, nouscalculons le logarithme naturel de la position.Par conséquent, la position moyenne lors dela draft est égale au rapport entre la sommedes logarithmes naturels des positions desjoueurs lors de la draft et le nombre dejoueurs. Dans la même lignée que Berman etal. (2002), nous présumons que la qualité

2I

1ii )(P1H

12. Le championnat NCAA (National Collegiate AthleticAssociation) oppose les équipes des universités des États-Unis, réparties en trois divisions : division I, II et III.


d’un joueur – qui se traduit à travers saposition lors de la draft – influencesignificativement la performance d’unefranchise pour au moins deux raisons. D’unepart, la performance varie parmi lesindividus, tandis que le nombre de joueurstalentueux est relativement limité. Laposition d’un joueur lors de la draft traduitvraisemblablement ses futures qualités, enprésumant qu’une franchise fasse le choixrationnel d’un joueur. D’autre part, un joueurexceptionnel peut améliorer la performanceoffensive de ses coéquipiers, en attirantl’attention des défenseurs adverses, donnantainsi l’opportunité à ses coéquipiers demarquer des points.

Troisièmement, nous calculons l’âge moyend’une équipe (Berman et al., 2002). Selon cesauteurs, l’âge est une variable importante,dans la mesure où les qualités nécessairespour réussir dans la NBA tendent à sedétériorer avec l’âge. Si nous n’incorporionspas cette variable dans les spécifications, ilserait vraisemblablement plus difficile deprendre en considération le vieillissementdes joueurs comme la principale raison de labaisse des performances d’une franchise.

Enfin, conformément à Berman et al. (2002)et Ertug et Castellucci (2013), nous prenonsen considération l’effet de l’hétérogénéitédes joueurs sur la performanceorganisationnelle. Plus précisément, nousconsidérons l’âge et la position moyenne dela draft. Selon une approche recommandéepar Allison (1978) pour les valeursnumériques, nous utilisons le coefficient devariation (qui est égal au rapport entrel’écart-type et la moyenne) pour la dispersionde l’âge au sein d’une franchise. En revanche,pour l’hétérogénéité de la position moyennede la draft, nous utilisons l’écart-type(Berman et al., 2002).

Modèle empirique et méthode d’estimation

Conformément à Kahane et al. (2013), afin detester les éventuels effets de la diversitéculturelle nationale d’un joueur sur la

fonction de production d’une entreprise ausein de la NBA, nous employons le modèlegénéral suivant :

Performance de l’entreprisei,t = f (nationalitéi,t, capacité managérialei,t,qualités des travailleursi,t,

[1]

hétérogénéité des travailleursi,t)

où les indices i et t se rapportent respec-tivement à l’équipe (i = 1, 2, …, 30) de basketet à la saison (t = 2010-2011, …, 2013-2014).

En substance, la performance d’une équipe(en l’espèce, celle de l’équipe de basket-ballévoluant en NBA), pour une saison donnée,est fonction de la nationalité des travailleurs(en l’espèce, les joueurs), de la capacitémanagériale (en l’espèce, celle del’entraîneur), ainsi que des qualités et del’hétérogénéité des travailleurs (joueurs). Lestrois derniers facteurs susmentionnés sontdes mécanismes de contrôle, qui permettentd’isoler la variable pertinente, à savoir ladiversité culturelle nationale de l’équipe.

La manière de formuler l’équation [1], sousforme de fonction de production, estcohérente avec l’approche générale que l’onpeut retrouver dans la littérature consacrée àl’économie du sport. Celle-ci est à présentrelativement vaste et remonte à près de 60ans, plus précisément au travail précurseurde Rottenberg (1956), consacré au marché dutravail dans le baseball. Bien qu’il existe denombreuses raisons au développement decette littérature, Kahane et al. (2013) fontvaloir que l’industrie du sport fournit unequantité d’informations disponibles sanségale dans les autres industries. Ceci permet donc aux chercheurs de testerempiriquement les théories, ce qui ne seraitpas possible dans la plupart des secteurs.

Concrètement, l’utilisation des fonctions deproduction, dans le cadre du sport, est bienadoptée, Dobson et Goddard (2011)fournissent une revue complète de cettelittérature. En substance, ils notent que, àl’échelle la plus basique et élémentaire, lesjoueurs et les dirigeants/coaches sont les


facteurs de production primaires (inputs),tandis que la performance de l’équipe est lamesure de production (output). Le premier àavoir formalisé une fonction de productionest Scully (1974), lequel a modélisé lepourcentage de victoires des équipes debaseball comme étant une fonction descaractéristiques des joueurs de l’équipe et du management. Son approche métho-dologique est devenue la norme dans lalittérature consacrée à ce type d’étude. Nousnous inscrivons donc dans ce courant.

Par conséquent, notre modèle est opération-nalisé comme suit :

(PERF)i,t = β0 + β1 (NAT)i,t + β2 (COACH)i,t+ β3 (PAYROLL)i,t + β4 (DRAFT)i,t+ β4 (AGE)i,t + β6 (H_DRAFT)i,t

[2]

+ β7 (H_AGE)i,t + ψt + ηi + εi,t

où PERF désigne la performance d’unefranchise lors d’une saison ; NAT représentela diversité culturelle nationale (mesuréegrâce à l’indice de Blau) ; les autres variables(β2 à β7) constituent les variables de contrôle(présentées dans la section précédente).Enfin, ψt et ηi se rapportent respectivementaux effets du temps et à l’hétérogénéité nonobservable.

Le coefficient ayant le plus d’intérêt pourcette étude est β1 sous les hypothèses H0 : β1= 0 et Ha : β1 ?, 0.

De manière générale, les données de panelsont utilisées pour contrôler les variablesomises ou les variables non observables,parmi les entreprises d’un échantillon,lesquelles peuvent induire une inférencecausale. Plus précisément, le biais des « variables omises » ou de l’« hétérogénéiténon observable » est un élément à prendreen considération dans toute spécification. Eneffet, dans la lignée de Berman et al. (2002),d’Ertug et Castellucci (2013) et de Kahane etal. (2013), nous notons que la liste desdéterminants pouvant influencer la per-formance d’une équipe sportive peut êtreétendue et variée. Par ailleurs, les variablesspécifiques à chaque entreprise (telles que

l’expérience commune partagée par unefranchise ; Berman et al., 2002) ou à chaquejoueur (son statut ou sa réputation ; Ertug etCastellucci, 2013) impactent vraisembla-blement la performance d’une franchise.Nous n’avons pas pris ces aspects enconsidération dans l’équation [2]. Parailleurs, Wooldridge (2013) affirme que lesdonnées de panel ainsi que les modèles àeffets fixes, peuvent prendre en compte unetelle endogénéité (sous certaines conditions).Nous appliquons donc ces deux principesdans toutes nos régressions. Enfin, tous nosrésultats sont estimés avec des erreurs-typesrobustes, ce qui permet de corriger lesproblèmes résiduels d’hétéroscédasticité(Nekhili et Gatfaoui, 2013).

Résultats

Le tableau 1 présente les moyennes, lesécarts-types, ainsi que les corrélations de nosvariables- clefs. Sur la période d’étude,l’indice de Blau moyen est égal à 0,30 (ET = 0,18) ; celui-ci est entre 0 et 0,79.Certaines franchises ne comportent aucunjoueur étranger, tandis que d’autres équipescomptent beaucoup de joueurs étrangersd’origine différente. L’âge moyen des joueursest d’environ 27 ans ; les coaches dirigentdepuis environ 3 ans et demi (avec une forte dispersion ; ET = 3,67). Enfin, la masse salariale moyenne des joueurs ayantjoué au moins 800 minutes est égale à 5,5 millions EUR.

De manière générale, une corrélation égaleou supérieure à 0,70 en valeur absolue peutindiquer un problème de multicolinéarité(voir Mela et Kopalle, 2002). En l’espèce, lacorrélation la plus élevée en valeur absolueest celle que l’on observe entre la massesalariale relative et l’âge. Toutefois, la valeurest inférieure à 0,70 (en valeur absolue). Lamulticolinéarité ne semble donc pas être unproblème. Cependant, compte tenu de latangence du résultat précédent, nous avonsgénéré les VIF (Variance Inflation Factor).Aucune valeur n’excède 3 et la valeurmoyenne VIF pour l’ensemble de nosvariables est égale à 1,73. Ceci suggère que la


multicolinéarité n’est pas un problème dansla mesure où ces valeurs sont bien en-dessous du seuil conventionnel de 10(Chatterjee et Hadi, 2012). Par conséquent, lamulticolinéarité n’a aucun impact sur nosanalyses futures.

Le tableau 2 présente les principaux résultatsde l’équation [2]. La variable dépendantedans les modèles 1, 2 et 3 est respectivementle pourcentage de victoires, le nombre depoints marqués et le nombre de pointsencaissés (Yilmaz et Chatterjee, 2000). Dans

l’ensemble, les modèles 1 et 3 sontsignificatifs au seuil de 1 %, tandis que lemodèle 2 n’est pas significatif au seuil de 10 %. Par conséquent, notre discussionportera sur les modèles 1 et 3.

L’hypothèse 2 présume que la diversitéculturelle diminue la performance del’équipe. Les résultats du tableau 2 montrentque la nationalité des joueurs est négative(βmodèle 1 = –0,11 et βmodèle 2 = –0,43).Toutefois, les coefficients ne sont passignificatifs aux seuils conventionnels de

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Tableau 2Principaux résultats

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Tableau 1Moyennes, écarts-types et corrélations


significativité. Par conséquent, ni l’hypothèse1 ni l’hypothèse 2 ne sont confirmées enl’espèce.

Nous remarquons que la masse salarialerelative est positivement et significativementcorrélée avec le pourcentage de victoires (au seuil de 1 %) et est négativement etsignificativement corrélée avec le nombre depoints encaissés (au seuil de 5 %). Les autresvariables ne sont pas significatives au seuil de10 %.

Sur la base de données de jeux provenant dela NBA, nous constatons que la diversitéculturelle nationale a, certes, un effet négatifsur la performance de l’équipe (mesuréegrâce à deux variables), mais celle-ci n’est passignificative au seuil de 10 %. Seule la massesalariale relative a un effet positif ou négatifen fonction de la mesure de performancechoisie. Concernant les autres variables decontrôle, elles ne sont pas significatives auseuil de 10 % confirmant ainsi les résultats deBerman et al. (2002). Dans l’ensemble, àl’instar des résultats de Gueguen (2011) pourle cyclisme, la diversité culturelle nationalene témoigne d’aucun effet significatif, qu’ilsoit positif ou négatif lorsque la nationalitéest considérée. Nos résultats ne permettentpas d’envisager un quelconque effet négatif de la multi-culturalité, comme lesuggèrent Harrison et Klein (2007). Pourtant,l’identification des spécificités de la NBA,notamment son ouverture aux joueursétrangers (Eschker et al., 2004), pouvait laisser présumer d’une influencesignificative de la diversité culturellenationale sur la performance des franchises.Prat (2002) suggère plutôt, en l’espèce, une forme d’hétérogénéité. Premièrement,selon Snow et al. (1996), il est possiblequ’une équipe puisse s’affranchir de ladimension « nationale » pour devenir « transnationale », c’est-à-dire où lesbarrières culturelles disparaissent au profitd’une culture spécifique à l’équipe.Deuxièmement, le succès d’une franchisedépend fondamentalement des qualitésintrinsèques des joueurs (pourcentage au tir,nombre de passes décisives, etc.) (Hofler et

Payne, 2006). L’alchimie d’une équipe ne setraduit donc pas forcément à travers sanationalité. En effet, ces auteurs montrentque le coaching et les capacités défensivesd’un joueur impactent significativementl’efficacité d’une équipe.

Nos résultats permettent de prolonger lestravaux issus du management des entreprises(par exemple, Harrison et Klein, 2007 ;Kochan et al., 2003 ; Milliken et Martins, 1996 ; Watson et al., 1993) ou des équipessportives (Gueguen, 2011), qui tendent àconsidérer la problématique de la diversitéculturelle sous différents angles. En nousappuyant sur les résultats des équipesévoluant en NBA, nous ne démontrons pasqu’il existe un lien significatif entre lanationalité des joueurs et la performance del’équipe. Toutefois, notre étude permetd’étoffer la littérature consacrée à la diversitéculturelle ainsi que celle dédiée aux équipessportives. De même, nous analysons d’autresaspects des équipes NBA pouvant affecterleur performance. En effet, par exemple,Berman et al. (2002) s’intéressent à laconnaissance tacite comme une sourced’avantages compétitifs, tandis que Ertug etCastellucci (2013) analysent la réputation etle statut des fournisseurs de ressources dansla qualité du produit et des recettes.

Conclusions

Considérée il y a encore quelques annéescomme un phénomène marginal, l’inter-nationalisation des entreprises est devenueune condition sine qua non pour restercompétitives (Andreff, 2003). Au sein desorganisations, de nombreuses équipes sontdevenues de plus en plus internationales.Toutefois, l’impact de la diversité culturellenationale sur la performance de l’équipereste controversé. D’une part, les équipesinternationales peuvent avoir accès à uneplus grande variété d’expertises pour destâches particulières, ce qui devrait accroîtrele rendement de l’équipe (Milliken etMartins, 1996). D’autre part, la diversitéculturelle nationale pourrait compliquer lacollaboration au sein de l’équipe et accroître


les conflits, ce qui induirait in fine une baissede la performance de l’équipe (Williams etO’Reilly, 1998). Cet article a donc pour objetd’examiner l’impact de la diversité culturellenationale sur la performance d’une équipesportive.

Pour ce faire, nous analysons, pendant lasaison régulière (soit 82 matchs), la perfor-mance des 30 franchises composant la Liguenord-américaine de basket-ball (NBA), et cesur 4 saisons : de 2010-2011 à 2013-14. D’unpoint de vue économétrique, nous avonsrecours à la régression sur données de panelavec effets fixes, comme le suggèreWooldridge (2013).

D’un point de vue managérial, nos résultatsne confirment ni n’infirment, le « businesscase » de la diversité (Robinson et Dechant,1997), dans la mesure où nous ne constatonsaucune relation significative entre la diversitéculturelle nationale et la performanced’équipe. Par conséquent, la décision dechoisir un joueur étranger dans une équipedoit être fondée sur des critères autres quecelui de la nationalité, mais vraisem-blablement plus sur les qualités recherchéespar une franchise (offensive ou défensive).Par ailleurs, dans la mesure où tout sportif estporteur de compétences et véhicule uneimage, il peut améliorer les performances ou,a contrario, constituer un obstacle àl’établissement de relations inter-culturelleset à la coopération (Dameron et Joffre, 2007).Selon ces auteurs, il existe deux types decoopération : complémentaire (basée sur ladifférentiation et la recherche de ressourcescomplémentaires) et communautaire (fondésur la recherche de ressemblances et d’uneconstruction identitaire). De par leursfinalités, à savoir l’agrégation des intérêtsindividuels et la recherche des meilleursjoueurs, les équipes de basket ont unfonctionnement de type « coopérationcomplémentaire ». La diversité culturellenationale peut nuire à ce type defonctionnement, de par d’éventuellesconfrontations interculturelles, induisant desconflits internes entre sous-groupes(Dameron et Joffre, 2007). Nos résultats non

significatifs peuvent en attester. Lesfranchises devraient donc tenir compte decet aspect dans la gestion de la diversité en contexte interculturel. La prise enconsidération des dimensions linguistiques etculturelles soulève la question de lapertinence d’un management global desressources humaines dans le cadred’entreprises ou d’équipes sportivesmultinationales (Nishii et Özbilgin, 2007).Enfin, notre étude permet de considérerqu’une équipe de sport n’est pas une « boîtenoire ». Les caractéristiques idiosyncrasiquesinfluencent la présence de tel ou tel joueur.Examiner ses attributs visibles (qualitéintrinsèque, nationalité ou âge) permet demieux comprendre le processus de sélectionet in fine leur impact sur la performancel’équipe.

Cette recherche souffre toutefois d’uncertain nombre de limites qu’il convient desouligner. Premièrement, bien que nousayons développé un cadre théoriqueconsacré à la diversité culturelle nationale, iln’existe pas de fondement théorique clairpouvant expliquer les causes naturelles et lesprocessus induisant la performance d’équipe.Lawrence (1997) parle d’« une boîte noire dela démographie organisationnelle », danslaquelle les concepts théoriques concernantla relation complexe entre la diversité et lefonctionnement du groupe sont soitinexistants soit faiblement étayés par lestravaux empiriques. Ainsi, les attributsvisibles de la diversité (tels que l’âge, le genreou la nationalité) sont des substitutsraisonnables pour des différences sous-jacentes importantes telles que lescroyances, les valeurs ou les capacités(Lawrence, 1997). Par conséquent, nosrésultats doivent être analysés en tenantcompte de cette limite. Deuxièmement, dansnos spécifications, nous n’avons pas pris enconsidération la performance passée dechaque joueur. Or, celle-ci influence vrai-semblablement la performance d’une équipe.D’un point de vue économétrique, cette non-prise en compte peut affecter nos résultats. À notre connaissance, aucune étude n’aconsidéré ce facteur. Troisièmement, nos

résultats peuvent s’expliquer par la mesuredu concept de diversité culturelle nationale.En effet, Shenkar (2012) critiquel’opérationnalisation de cette mesureseulement à travers le pays. Elle ne permetpas, par exemple, de différencier le niveauinitial de formation des basketteurs. Kahaneet al. (2013) montrent que les joueurseuropéens sont plus talentueux que lesjoueurs nord-américains (en hockey surglace). Ainsi, à l’intérieur même de ladiversité culturelle nationale, il existe desdisparités que nous n’avons pas contrôlées :entre joueurs européens, asiatiques/australiens, sud-américains et africains.

La poursuite naturelle de ce travail seraitd’examiner la question de la diversitéculturelle nationale dans d’autres sports,notamment dans le football oùl’internationalisation des équipes sembleprégnante (Andreff, 2009). Ensuite, pourcompléter ou approfondir ce travail, uneétude qualitative pourrait être menée auprèsdes joueurs étrangers évoluant en NBA, afin de connaître le processus d’intégrationdans une franchise ou le management in-terculturel déployé à la fois par la direction etle coach. Enfin, nous pourrions transposercette étude aux équipes dirigeantes (« topmanagement teams » ; Hambrick et al.,1996), afin de compléter notre connaissancequant à l’impact de la diversité culturellenationale sur la performance d’équipe ou del’entreprise.

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Rey DANGDiplômé d'un Doctorat en Sciences de Gestion (spécialitéFinance) à l'Université d'Orléans - LEO (Laboratoired’Économie d'Orléans). Professeur associé à l'ICNBusiness School Nancy-Metz. Ses travaux de recherchepor-tent principalement sur la gouvernance d'entrepriseet plus particulièrement le "business case" de ladiversité. Il a déjà publié de nombreux articles dans desrevues telles Management International, AppliedEconomics Letters, Management & Avenir ou Question(s)de management.

L’Hocine HOUANTIEnseignant chercheur au groupe Sup de Co de laRochelle et membre de l’IRSI (Institut de laResponsabilité Sociale par l’Innovation), coordinateur dechaires entreprises.Il travaille sur les problématiques liées à la responsabilitésociale de l’entreprise et le développement durable. Ils’intéresse également aux questions liées aumanagement du tourisme.Il est auteur de plusieurs communications et articlesacadémiques sur les deux thématiques.

Frédéric TEULONAgrégé de l’Université, ancien élève de l’IEP de Paris etde l’ENS Paris-Saclay, il est le Directeur de la recherchede l’IPAG Business School. Auteur d’une quarantaine delivres, il a publié dans les meilleures revues nationales etinternationales. Il a été le collaborateur du Premierministre Raymond Barre. Il est l’initiateur du colloqueIRMBAM (International Research Meeting in Businessand Management) qui réunit chaque année à Nice prèsde 300 chercheurs.


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Diversité culturelle nationale et performance d’équipe