REA DE ORGANIZAO EMPRESARIAL, DESENVOLVIMENTO

DIRETIVO E RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO ESTRATGICA DOS RECURSOS HUMANOS NO SECTOR

PBLICO: CASO DO TRIBUNAL JUDICIAL DA PROVNCIA DE TETE

Apresentado por:

Gilberto Joo Mungi

Orientador:

Prof. Dr. Diego Kurtz

Tete, Moambique

2013

ADMINISTRAO ESTRATGICA DOS RECURSOS HUMANOS NO SECTOR

PBLICO: CASO DO TRIBUNAL JUDICIAL DA PROVNCIA DE TETE

Gilberto Joo Mungi

Tete, Moambique

2013

Dissertao apresentada como requisito parcial para obteno

do ttulo de Mestre em Direco Estratgica do Curso de ps-

graduao da Universidade de Len.

iii

AGRADECIMENTOS

A dissertao que se apresenta com certeza resultado, incentivos de

contribuies, sugestes de pessoas que dispensaram o seu tempo para que o mesmo se

materializasse. Nestes termos, o mritos que dela possa ter, devem-se a pessoas que antes

e durante a elaborao da presente dissertao, me proporcionaram testemunhos, dicas, e

caminhos vrios. Indubitavelmente foram eles que tornaram exequvel a presente

pesquisa, todos eles expresso a minha mais profunda gratido.

Gostaria de dar nfase ao papel desempenhado pela Pof. Dra. Clia Beiro,

minha Orientadora do Projecto Final de Mestrado, at ao dia 11 de Abril de 2013, altura

que fui informado que esta j no fazia parte do quadro de Orientadores. Durante este

trajecto me proporcionou com o seu saber conhecimentos acadmicos, pragmatismo, e

sentido pedaggico, maior cientificidade da presente dissertao. As virtudes que aqui

forem detectadas, se devem sobretudo aos seus prstimos. Devo-lhe mais o alento e fora

transmitido, elementos sem os quis seria impossvel a materializao da presente

pesquisa.

Ao Orientador Prof. Dr. Diego Kurtz, palavras de agradecimento por aceitar a

orientao da presente dissertao, pelos conhecimentos transmitidos, a quem tambm

no posso retirar o mrito que forem detectados.

Os meus agradecimento vo tambm para meus amigos, Msc. Albino Pereira

Lambo, Dr. Germana Velasco, Dr. Victor Manuel Matsinhe e Dr. Zacarias Nguema pelo

tempo dispensado na apreciao da presente pesquisa. Endereo as mais sinceras palavras

de agradecimento pelos saberes transmitidos e pelo tempo que os obriguei a apreciarem a

pesquisa.

Durante o desenvolvimento do trabalho, emergiram provas de amizade de

colegas de servio que muito procuraram valorizar e ajudar na prossecuo da pesquisa

com destaque para a Sr. Rufina Jlio Boto, Chefe da Repartio dos Recursos Humanos

do Tribunal da Provncia de Tete, ao Sr. Anastcio Ferro que me facultou os dados

atinentes ao cadastro dos funcionrios da rea de estudo.

iv

No podia deixar de agradecer aos demais colegas que constituram a amostra

para o questionrio, agradeo pelo tempo e pacincia dispensada.

Nesse rol de pessoas gostaria de destacar o papel desempenhado pela minha

famlia, com destaque meu progenitor Dr. Joo Marcos Mungi e minha Me felizarda

Antnio Bahle, pessoas que me incentivaram, me apoiaram a continuar o segundo ciclo

do ensino superior.

Jlia minha esposa, pelos sacrifcios que esta dissertao e todo o curso a

obrigou e a Lanay e Felizarda pela ausncia de pai que sentiram.

v

COMPROMISSO DO AUTOR

Eu Gilberto Joo Mungi de Bilhete de Identidade n 050101182633P e

aluno do programa acadmico de Mestrado em Direco Estratgica, declaro que:

O contedo do presente documento reflexo do meu trabalho e manifesto

que perante qualquer notificao de plgio, cpia ou falta em relao fonte original, sou

directamente responsvel legal, econmica e administrativamente, isentando a

Orientadora do trabalho, a Universidade e as Instituies que colaboram com este

trabalho, assumindo as consequncias derivadas de tais prticas.

vi

RESUMO

A dissertao que aqui se apresenta visa descrever o fenmeno da gesto de pessoas no

sector pblico Moambicano, tomando como caso de estudo o tribunal Judicial da

Provncia de Tete. Tem como objectivo geral, identificar as peculiaridades da

Administrao Estratgica dos Recursos Humanos na Administrao Pblica em

Moambique e sua aplicao para a melhoria na prestao dos servios pblicos aos

cidados.

As abordagens aqui plasmadas so aliceradas pelos enfoques tericos desenvolvidos por

autores como Chiavenato no que tange a gesto de pessoas, Funiber na gesto estratgica

e gesto de pessoas, Stoner, Freeman e Ansoff na concepo da estratgia, Rocha na

abordagem da gesto de pessoas no funcionalismo pblico e legislao Moambicana

referente a esta matria.

A organizao e tratamento de dados colectados foi na base de entrevistas ou

questionrios e para o respectivo tratamento usou-se programas informticos gerais e

especficos, como Ms Word, Excel e SPSS (Statistical Packege For Social Science). A

parte terica foi na base de pesquisa bibliogrfica a fontes fidedignas ao tema pesquisado.

A principal ilao que se tirou da pesquisa que a actual gesto de pessoas no

concorre para o cumprimento de objectivos organizacionais, pois assiste-se insatisfao,

baixos nveis de comunicao, ausncia ou baixo nvel de planejamento de pessoas, para

alm do clima organizacional que se afigura insatisfatrio.

Sem dvida a gesto de pessoas carece de enfoque estratgico. Todavia os

recursos humanos se administram e se devem gerir, pois so providos, so aplicados, so

mantidos, se desenvolvem e so monitorados, assim essas etapas devem ter alinhamento

com a estratgia organizacional.

Palavras-chave: Estratgia, administrao pblica, gesto de pessoas no sector pblico,

sistemas de gesto de pessoas, recursos humanos.

vii

INDICE

INTRODUO .......................................................................................................................... 1

CAMPO TERICO .................................................................................................................... 4

CAPITULO 1 ADMINISTRACO PBLICA ........................................................................ 4

1.1. Estratgia ......................................................................................................................... 4

1.2. Administrao .................................................................................................................. 8

1.3. Administrao pblica e administrao privada .............................................................. 13

CAPITULO 2 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ...................................................... 29

2.1. Comprometimento e o clima organizacional ................................................................... 29

2.2. Cultura organizacional e gesto de pessoas ..................................................................... 35

2.3. A administrao estratgica abordagem sinrgica........................................................... 40

CAPITULO 3 - GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA ......................... 45

3.1. Constituio da relao de trabalho no sector pblico ..................................................... 45

3.2. Estrutura organizacional da administrao pblica .......................................................... 49

3.3. Sistemas de administrao dos rh no sector pblico ........................................................ 52

3.4. Descrio de cargos e funes ........................................................................................ 58

3.4. Pressupostos da gesto de pessoas na esfera pblica........................................................ 59

3.5. Problemas de gesto de pessoas na esfera pblica ........................................................... 60

CAPTULO 4 - A REA DE ESTUDO .................................................................................... 64

4.1. Localizao .................................................................................................................... 64

4.2. Breve caracterizao ....................................................................................................... 64

4.3. Viso .............................................................................................................................. 65

4.4. Misso ........................................................................................................................... 65

4.5. Mandato ......................................................................................................................... 65

4.6. Valores ........................................................................................................................... 66

viii

4.7. Actividades desenvolvidas .............................................................................................. 66

4.8. Objectivos estratgicos ................................................................................................... 67

4.9. A fora laboral ............................................................................................................... 68

4.10. Historial da gesto de pessoas no tribunal judicial da provincia de tete .......................... 71

CAPITULO 5 PROJECTO METODOLGICO ..................................................................... 74

5.1. Variveis ................................................................................................................... 75

5.2. Amostra ..................................................................................................................... 75

5.3. Instrumentos de medio e tcnicas ........................................................................... 75

5.4. Procedimentos ........................................................................................................... 76

5.5. Hipteses do trabalho ................................................................................................ 78

CAPTULO 6 - RESULTADOS ............................................................................................... 79

6.1. Sobre estratgia de comunicao ................................................................................... 81

6.2 Estratgia de envolvimento, estimulo e participao ........................................................ 83

6.3. Estratgia de capacitao ................................................................................................ 85

6.4. Estratgia de planejamento ............................................................................................. 86

6.5. Estratgia de feedback .................................................................................................... 88

6.6. Clima organizacional ..................................................................................................... 90

CAPTULO 7- DISCUSSO .................................................................................................... 93

CAPTULO 8 - CONCLUSES GERAIS ................................................................................ 97

CAPTULO 9 - RECOMENDAES ................................................................................... 101

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 104

Anexos

Anexo 1: Produo legislativa no mbito da gesto dos recursos humanos ....................... a

Anexo 2: QUETIONRIO .............................................................................................. c

ix

INDICE DE QUADROS E FIGURAS

Figura 1. 2: Os sistemas administrativos .................................................................................... 22

Figura 1.1: Dimenses do conceito de administrao ................................................................. 10

Figura 2.2: Relao entre a cultura organizacional e a gesto de pessoas .................................... 39

Figura 2.3: Gesto de recursos humanos em todos os nveis da organizao............................... 43

Figura 3.1: Princpios de estruturao da administrao pblica moambicana .......................... 50

Figura 3.1: Processos de gesto de pessoas ................................................................................ 38

Figura 3.2: Estrutura da administrao pblica Moambicana.................................................... 51

Figura 3.3: Articulao entre os rgos do Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos

(SNGRH) .............................................................................................................................. 54

Figura 4.2: pirmide etria dos funcionrios do tribunal ............................................................ 68

Figura 4.3: Distribuio dos funcionrios do Tribunal Judicial da Provncia de Tete conforme o

gnero ................................................................................................................................... 69

Figura 4.4: distribuio dos funcionrios do Tribunal Judicial da Provncia de Tete por categoria

............................................................................................................................................. 70

Figura 4.5: distribuio dos funcionrios do tribunal judicial da provncia de Tete conforme a

formao acadmica .............................................................................................................. 71

Figura 5.1: Estrutura do Tribunal Judicial da Provncia de Tete ................................................. 65

Figura3.4: reas do Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos .................................... 55

Quadro 6.12: Resultados sobre capacitao das estratgias a usar ............................................. 85

Quadro 1.1: os sistemas de administrao pblica ..................................................................... 20

Quadro 1.3: Os sistemas administrativos adoptados por Moambique antes da independncia. .. 26

Quadro 2.1: Relao entre cultura organizacional e objectivos organizacionais .......................... 31

Quadro 2.2: Nveis de clima organizacional .............................................................................. 35

Quadro 3.1: Requisitos e documentos comprovativos para nomeao no Aparelho de Estado

Moambicano. ...................................................................................................................... 46

Quadro 3.2: Antecedentes e causas do SNGRH ......................................................................... 53

Quadro 3.3: Distribuio dos funcionrios e agentes do estado por nvel acadmico .................. 62

Quadro 6.1: nmero total da amostra ......................................................................................... 79

Quadro 6.2: descrio em relao ao gnero dos entrevistados................................................... 79

Quadro 6.3: descrio em relao idade entrevistados................................................................ 80

x

Quadro 6.4: descrio em relao a formao acadmica dos entrevistados ............................... 80

Quadro 6.5: descrio em relao a carreira profissional dos entrevistados ................................ 81

Quadro 6.6: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados antes da adopo das

estratgias ............................................................................................................................. 82

Quadro 6.7: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados durante adopo das

estratgias ............................................................................................................................. 82

Quadro 6.8: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados depois da adopo das

estratgias ............................................................................................................................. 83

Quadro 6.9: Resultados sobre envolvimento dos colaboradores nas estratgias .......................... 84

Quadro 6.10: Resultados sobre estmulo dos colaboradores nas estratgias ................................ 84

Quadro 6.11: Resultados sobre participao dos colaboradores nas estratgias ........................... 84

Quadro 6.13: Resultados necessidades de capacitao ............................................................... 85

Quadro 6.14: Resultados da relao investimento e planejamento estratgico ............................ 86

Quadro 6.15: Resultados relao processos crticos e estratgia ................................................. 86

Quadro 6.16: Resultados relao estratgia com coeso da instituio ....................................... 87

Quadro 6.17 Resultados sobre planejamento estratgico participativo ........................................ 87

Quadro 6.18: Resultados sobre comunicao das mudanas e papel dos funcionrios ................ 88

Quadro 6.19: Resultados sobre reunies de trabalho .................................................................. 88

Quadro 6.20: Resultados sobre reviso de desempenho estratgico e reforo de mudanas ........ 89

Quadro 6.21: Resultados sobre desenvolvimento de pesquisa .................................................... 89

Quadro 6.22: Resultados sobre satisfao dos colaboradores ..................................................... 90

Quadro 6.23: Resultados sobre caractersticas da organizao ................................................... 90

Quadro 6.24: Resultados sobre caractersticas da organizao ................................................... 91

Quadro 6.25: Resultados sobre desenvolvimento do potencial criativo dos trabalhadores ........... 91

1

INTRODUO

A presente dissertao busca o cumprimento dos requisitos parciais para a

obteno do grau de mestre em Direco Estratgica titulado pela Universidade de Len

com o patrocnio da Fundao Universitria Ibero Americana (Funiber).

Procura-se indagar sobre a Administrao Estratgica dos Recursos Humanos

no sector pblico tomando como caso de estudo o Tribunal Judicial da Provncia de Tete,

Moambique. O estudo tem a pretenso de investigar como feita a administrao dos

recursos humanos no sector estatal em geral e no Tribunal Judicial da Provncia de Tete,

em particular, e traar directrizes ou recomendaes com vista ao desenvolvimento da

administrao do pessoal na rea de estudo.

A questo que orientou a presente pesquisa a seguinte: actual gesto dos

recursos humanos concorre ou no para o alcance dos objectivos estratgico do Tribunal

Judicial da Provncia de Tete?

O tema ora pesquisado caracterizado por ser fundamentalmente uma

investigao exploratria com base em estudo de caso da administrao Estratgica dos

Recursos Humanos na Administrao Publica em Moambique: caso do Tribunal Judicial

da Provncia de Tete.

Pretende-se que o tema ora pesquisado sirva no s de um instrumento de

pesquisa, mas tambm como um documento orientador aos gestores de pessoas no sector

pblico em geral e na rea de estudo em particular, pois parafraseando Shinyashiki

(2003), necessrio se faz que os gestores pblicos tenham cada vez mais a habilidade de

identificar desafios da organizao, descobrir as oportunidades e saber descobrir qual a

melhor opo a ser tomada na sua materializao visando a sobrevivncia e crescimento

das organizaes.

sabido que os recursos humanos constituem o activo mais importante das

organizaes, e com base desses recursos, que as organizaes atingem seus objectivos

organizacionais e se mantm competitivas no mercado e no caso do sector pblico

2

caracterizado fundamentalmente por prestao de servios aos cidados, so a garantia da

melhor prestao de servios.

assim que, o Governo de Moambique atravs do Plano Estratgico de

Desenvolvimento da Administrao Pblica 2011-2025,apregoa a melhoria de prestao

de servios pblicos quando os cidados demandam pelos seus servios, incluindo os

tribunais Judiciais onde se enquadra a rea de estudo. Para o alcance desse desiderato se

faz necessrio que a administrao dos recursos humanos se torne eficaz, eficiente,

sistmica, integradora e indo ao encontro da estratgia governamental, pois os recursos

humanos so a fonte de vantagens competitivas nas organizaes. (Moambique, 2011, p.

9).

Assim, objectiva-se contribuir para o enriquecimento dos estudos em gesto de

do tema na actualidade assume grande relevncia, e as administraes pblicas so

pressionadas a se modernizarem no intuito de melhor prestar os servios aos cidados.

Espera-se que a pesquisa traga subsdios administrao com objectivos de

buscar correces em possveis falhas buscando eficincia da mquina pblica e melhoria

na prestao de servios aos cidados

A presente dissertao tem como objectivo geral, identificar as peculiaridades

da Administrao Estratgica dos Recursos Humanos na Administrao Pblica em

Moambique e sua aplicao para a melhoria na prestao dos servios pblicos aos

cidados.

De forma especfica, objectiva-se caracterizar a rea de estudo; descrever a

historia da administrao dos recursos humanos e Moambique e no Tribunal Judicial da

Provncia de Tete; identificar as diferenas entre a administrao dos recursos humanos

no sector pblico e no sector privado; avaliar o sistema de administrao dos recursos

humanos na rea de estudo; descrever a importncia do enfoque estratgico na

administrao dos recursos humanos no Tribunal Judicial da Provncia de Tete; e propor

recomendaes com vista que a ARH se enfoque na estratgia do sector e na melhoria da

prestao dos servios oferecidos pelo Tribunal.

No que tange a estrutura, o trabalho encontra-se dividido em nove captulos,

iniciando-se com o estudo da estratgia, da administrao, se estuda no captulo 1, a

3

administrao pblica diferenciando-a da privada, pretende-se que o leitor se familiarize

com as peculiaridades da administrao pblica e privada.

O captulo 2 incide sobre a gesto estratgica de pessoas, neste domnio estuda-

se o comprometimento e clima organizacional, a cultura organizacional e gesto de

pessoas para alm de se estudar a administrao estratgica numa abordagem sinrgica.

Objectiva-se com o captulo que o leitor se familiarize com o enfoque estratgico na

gesto de pessoas. O captulo tem a pretenso de relacionar a estratgia gesto de

pessoas, mostrando-se assim a influncia da cultura e clima organizacional na

administrao de pessoas.

O captulo 3 dedicado a gesto de pessoas na administrao pblica

Moambicana. Nele so abordados aspectos como a constituio da relao de trabalho, a

estrutura organizacional da administrao pblica, o sistema de administrao dos

recursos humanos, a descrio dos cargos e funes, os pressupostos da gesto de pessoas

na esfera pblica e os respectivos constrangimentos.

O captulo 4 dedicado ao estudo da rea de estudo, no que tange a sua

localizao, caracterizao, sua viso, sua misso, seu mandato, valores, actividades

desenvolvidas, objectivos estratgicos, a fora laboral e o historial da administrao de

pessoas.

O captulo 5, faz meno ao projecto metodolgico, no que diz respeito as

variveis envolvidas, a amostra, os instrumentos de medio e tcnicas, os procedimentos

e as hipteses do trabalho.

No captulo 6 so apresentados os resultados da pesquisa de campo, no que

concerne a estratgia de comunicao, de estmulo, de envolvimento, de formao, de

planejamento, de feedback, e do estudo do clima organizacional.

O captulo 7 incide a discusso dos resultados.

O captulo 8 versa sobre as concluses gerais.

O captulo 9 e o ltimo apresentam-se as principais recomendaes.

4

CAMPO TERICO

CAPITULO 1 ADMINISTRACO PBLICA

Objectiva-se apresentar aos leitores de uma forma concisa as diferentes

abordagens postuladas por diversos autores sobre o tema em pesquisa, com vista no s a

se familiarizarem com a temtica mas tambm para servir de sustentao a abordagem

levantada na presente dissertao.

Esta abordagem revisita conceitos como estratgia, administrao pblica e

privada, recursos humanos, gesto de pessoas, objectivando o alinhamento da

componente estratgica na administrao dos recursos humanos no sector pblico.

Decidiu-se dividir a presente abordagem em 5 seces. Na primeira seco faz-se

um estudo do conceito de estratgia at a administrao estratgica, na segunda estuda-se

a administrao pblica e privada, a terceira dedica-se ao estudo dos recursos humanos, a

quarta incide sobre a gesto de pessoas e a quinta e ltima versa sobre a administrao

estratgica dos recursos.

1.1. Estratgia

Etimologicamente o termo estratgia provm da palavra grega Strategos, chefes

de exrcito, tradicionalmente utilizada no terreno das operaes guerreiras. (Funiber,

Apontamentos planejamento estratgico, n.d, p. 46).

A esse respeito os autores como Stoner e Freman (1982), Laljani (2009), Costa

(2003) corroboram no que se refere a gnese militar do temo estratgia. Afirmam que o

conceito, a sua origem remetem competio e guerra, a cincia e a arte do emprego

da fora numa Guerra, referido do Ansoff e Macdonnel (1993, p. 70)

Henderson (1998) citado por Costa (2003,p. 22) enfoca o surgimento da estratgia

competio pela sobrevivncia das espcies com base no trabalho desenvolvido por

Charles Darwim, ao afirmar que a estratgia surgiu com a procura pela sobrevivncia

5

das espcies, na competio por recursos, o autor em questo destaca o Livro de

Darwim A origem das espcies como um dos melhores orientadores em competio

empresarial.

Por conseguinte, compulsados os estudos anteriormente referido, pode-se aferir

que estratgia mais que um termo militar, aplicando-se as reas de negcios tanto de

empresas pblicas quanto privadas. Por outro lado, registe-se que a estratgia aplicada a

administrao, empresas um conceito relativamente novo.

Como afirma Funiber (n.d, p. 50) O conceito de estratgia muito recente no mbito empresarial. Assim, reconhece que o primeiro modelo de anlise estratgica empresarial surge na Harvard Business School, em 1960. E a concepo desenvolvida de Direco estratgica (Strategic Management), onde actualmente se insere a estratgia, apenas da dcada do 70 do Sculo XX.

A esse respeito aponta-se que nos anos 50 do sculo XX, o estudo da

administrao ganhou corpo no meio empresarial saindo do meio acadmico como afirma

Costa (2003, p. 23). A Autora advoga que foi nesta poca que a administrao estratgica

iniciou-se nas grandes empresas, quando estas passam a implementar o planejamento de

longo prazo.

Outrossim, no existe uma convergncia entre os autores sobre a definio do

termo estratgia, definindo-se como:

O conjunto de regras de tomada de deciso para a orientao do comportamento

da organizao (Ansoff & MacDonnell, 1993, p. 70).

Da definio acima subentende-se que independentemente da estratgia ser ou

no bem sucedida ela produto de uma deciso que orientou a organizao para um

determinado comportamento, seja ele bom ou mal sucedido.

Tambm define-se como, tema comum de um jogo deliberado e consciente de

directrizes que determinam aces no futuro (Laljani, 2009, p. 11).

No conceito acima, verifica-se os elementos como a aco de deliberar que

pressupe um exame anterior com vista a determinar aces futuras, tal como a definio

dada por Ansoff e MacDonnell, a definio em apreo converge em determinar aces do

futuro da organizao.

6

Por sua vez, Alfred Chandler Jr citado por Funiber (n.d, p, 50) define estratgia

como A determinao de metas e objectivos bsicos da empresa a longo prazo, a adio

dos cursos de aco e a atribuio de recursos necessrios para obter tais metas

No conceito acima exposto, o autor identifica elementos constituintes do conceito

estratgia como as metas e objectivos bsicos, os cursos de aco e recursos para atingir

tais metas, sendo estes os factores divergentes da definio dada por Ansoff e

MacDonnell.

A definio de Alfred Chandler assemelha-se a apontada por kennth Andrews,

pois este ultimo define estratgia como O padro dos objectivos, propsitos ou metas e

as polticas e planos essenciais para conseguir tais metas, estabelecida de modo que

definam em que tipo de negcio a empresa est ou quer estar e que tipo de empresa ou

quer ser (Funiber, Apontamentos planejamento estratgico, n.d, p. 51)

Verifica-se nesta definio verifica-se os elementos os objectivos, metas, polticas

e planos de aco para se conseguir tais metas, como essenciais para se definir o termo

estratgia.

Por outro lado Porter vai mais longe ao conceituar o termo estratgia adicionando

o termo competitiva), para o autor em apreo, A estratgia competitiva consiste em

desenvolver uma ampla frmula de como a empresa deve competir, quais devem ser seus

objectivos e que polticas sero necessrias para alcanar tais objectivos.Porter M.E

citado por Funiber (n.d. p. 51).

A definio em apreo encontra similaridade parcial com a anteriormente citada

em apontar os objectivos e politicas que deveram ser adicionadas para que uma

determinada organizao alcance os seus objectivos para se manter competitiva.

Outrossim quando, compulsado o estudo feito por Stoner e Freeman (1982, p.

141), o conceito de estratgia definido sob duas perspectivas, a primeira abrange o que

a organizao pretende fazer e a segunda perspectiva abarca o que a organizao

eventualmente faz.

Sendo assim na primeira perspectiva, estratgia o programa amplo para definir

e alcanar os objectivos de uma organizao e implementar suas misses e na segunda

7

perspectiva estratgia o padro das respostas da organizao ao seu ambiente atravs

do tempo

Compreende-se da definio acima exposta que a estratgia pode ser vista como

uma programa para definir e alcanar metas organizacionais ou como um padro de

respostas da organizao ante ao seu entorno.

Porm a definio mais completa e que se adoptara na presente dissertao a

apresentada por Mintzberg, pois como assevera Funiber (n.d, p. 52), apresenta uma das

definies mais completa de estratgia, j que identifica cinco definies, a partir de

variadas representaes do termo; denominando "5Ps" de Minzberg, que a seguir se

descreve:

Inicia-se com a estratgia como plano, que funciona como uma guia para a

abordagem de situaes, que deve preceder a aco e se desenvolver de maneira

consciente em toda a organizao.

Segue-se a estratgia como uma pauta de aco, que funciona como uma manobra

para ganhar os oponentes ou competidores.

A terceira definio abrange a estratgia como padro, que funciona como um

modelo em um fluxo de aces, intencional ou no que devem ser aplicado em toda

organizao no intuito de alcanar o comportamento desejado.

A quarta definio versa sobre a estratgia como posio, que funciona como

mediadora entre a organizao e o seu entorno, por outras palavras refere-se a posio

com relao a um meio ambiente organizacional.

A quarta e ultima definio, incide sobre a estratgia como uma perspectiva,

implicando no somente a posio mais tambm a percepo do entorno, nessa ordem de

ideiam, por intenes e aces a perspectiva dever ser compartilhada por todos os

membros da organizao

Optou-se pela abordagem de Minzberg, por considerar-se completa, pois entende-

se ser a que melhor se encaixa ao tema ora dissertado, visto a administrao dos recursos

humanos com a componente estratgica pode e deve ser vista sob a perspectiva das

nuances elencadas pelo autor em apreo.

8

1.2. Administrao

Na tentativa de conceptualizar o temo administrao, so descritas as acepes

postuladas por diversos autores, existindo entre eles convergncias e divergncias.

A palavra administrao vem do latim ad que significa direco ou tendncia para

e minister que significa subordinao ou obedincia.

O termo administrao conceituado por um leque de autores, podendo ser

sinnimo de gesto, possui diversas definies. Administrar significa executar de forma

virtuosa o processo administrativo Bergue (2007), citado por Gemeli & Filippin (2010,

p. 157).

A definio acima citada peca por ser simplista, em apontar a execuo exitosa do

processo administrativo, sem contudo explicar os factores que esto por detrs de tal

xito.

Por conseguinte para Chiavenato A administrao nada mais do que a

conduo racional das actividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-

lucrativa. (Chiavenato, Introduo a teoria geral de administrao, 2000, p. 1).

Pela acepo acima, compreende-se que a administrao trata do planejamento,

organizao, da direco e do controle de todas as actividades diferenciadas pela diviso

do trabalho que ocorram a nvel de uma organizao, tornando-se imprescindvel, pois

sem a sua existncia a organizao no existiria e no cresceria.

Para Juclio Paiva (2011) citado por Wikipdia (2012) Administrar o processo

de dirigir aces que utilizam recursos para atingir objectivos. Embora seja importante

em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da

administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so

administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar correctamente

seus recursos para atingir os objectivos correctos.

A definio acima tambm refere-se a direco de aces com vista ao alcance

dos objectivos traados, evidenciando-se como fundamental no impacto no desempenho

organizacional.

9

"Administrao administrar a aco atravs das pessoas com objectivo bem

definido" (Madeira, n.d, p. 1).

Nesta definio o autor enfoca o papel das pessoas como fundamental para o

alcance do bem comum definido, sendo por conseguinte um processo de planejar,

organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objectivos.

A administrao tambm entendida como: Uma cincia humana fundamentada em um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os empreendimentos humanos com o objectivo de alcanar um resultado eficaz e retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentvel e com responsabilidade social. (Wikipedia, 2012).

Nesta definio, existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta

definio, focaliza-se o elemento humano na organizao, d-se a ateno nos resultados

a serem alcanados, isto , nos objectivos em vez de nas actividades e incluiu o conceito

de que a realizao dos objectivos pessoais de seus membros deve ser integrada

realizao dos objectivos organizacionais, figurando-se por conseguinte como uma das

mais completas.

Porm, administrao o processo de tomada de decises (quer sejam de

planejamento, organizacionais, de direco ou controle) e de materializa-las sobre

objectivos utilizando recursos (recursos esses que podem ser pessoas, informao,

conhecimento, tempo, dinheiro, infra-estruturas, entre outras), sendo esta definio a

mais completa pois enquadra-se completamente no trabalho ora desenvolvido, como se

pode ver na figura 1.1.

A figura 1.1. permite observar a administrao sob o ponto de vista das decises,

olhando os recursos com o alinhamento dos objectivos organizacionais.

Portanto, administrao trata do planeamento, da organizao, da direco e do

controle de todas as actividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram

dentro de uma organizao, com vista ao alcance dos seus objectivos, sem eles lucrativos

ou no.

10

Figura 1.1: Dimenses do conceito de administrao

Objectivos

Recursos Decises

Fonte: baseado em (Madeira, n.d, p. 2)

No que tange a administrao estratgica, destacando-se os estudos feitos por

Ansoff e Macdonnell (1993), Laljni (2009), Stoner & Freeman (1985) e Funiber (2005),

Certo e Peter (1993), Oliveira (1994) entre outros.

Os estudos acima expostos, permitem constatar que a administrao estratgica

passou dum longo caminho, transitando de planeamento estratgico administrao

estratgica. Por conseguinte, parafraseando Oliveira, falar de planejamento estratgico

no o mesmo que falar de administrao estratgica, pois o primeiro metodologia

gerencial de apoio que permite estabelecer caminho a ser seguido pela organizao ou

instituio no intuito de melhor interagir com o seu ambiente. (Oliveira, 1994, p. 288)

Fica claro que necessariamente o processo de administrao estratgica tem por

suporte um planejamento estratgico, sendo que o primeiro termo aglutina o segundo em

termos de operacionalidade.

Como se disse, existem diversos conceitos a volta do termo, para outros

administrao estratgica refere-se ao processo contnuo e interactivo objectivando

assegurar que uma organizao interaja com o seu ambiente. (Certo & Peter, 1993, p. 6).

Pessoas, informao e

conhecimento,

espaam, tempo,

Planeamento, Organizao,

direco ou organizao,

controle, etc.

11

Registe no conceito acima a semelha-se do anteriormente exposto, com destaque

para a interaco com o ambiente externo, diferindo apenas no enfoque, pois este ltimo

conceito destaca o aspecto contnuo da administrao estratgica.

Por conseguinte, mais do que alcanar metas comerciais, financeiras e no caso

particular administrativas atravs de melhor oferta de servios aos cidados, a

administrao estratgica deve ser entendida como um padro, um modus operandi

organizacional, objectivando sua sobrevivncia e competitividade.

Por seu turno, quando compulsado o estudo feito por Ansoff e Macdonnell (1993,

p. 15), compreende-se que o conceito de administrao estratgica passou por 4 etapas

distintas.

Em sua obra intitulada Implantao da Administrao Estratgica, os autores retro

citados asseveram que o primeiro passo rumo a conceitualizao ou materializao do

termo em apreo constituiu a formulao estratgica, quando na dcada 50 do sculo

passado, quando as empresas inventaram uma abordagem sistmica para decidir onde e

como operar o futuro.

O segundo passo foi designado de planejamento de potencialidades, surgido na

dcada 70 do sculo XX, quando se descobriu que a configurao ou potencialidades

internas das organizaes precisava de ser transformada sempre que a empresa

promovesse a alterao descontnua da sua estratgia ou seja descobre-se que as

potencialidades internas no so estticas mais sim dinmicas em funo da estratgia.

O terceiro passo denominado de administrao de questes, tambm surgiu na

dcada 70 do sculo passado, tem a sua gnese frequncia de maiores descontinuidades

ambientais de consequenciais imprevisveis no que tange a termos scio polticos e

tecnolgicos.

O quarto e ltimo passo, corresponde a gesto de mudanas descontnuas,

emergindo da resistncia organizacional enfrentada pelos primeiros esforos visando a

implantao do planejamento estratgico nas organizaes.

Assim a administrao estratgica corresponde a uma abordagem sistmica

gesto de mudanas estratgicas, que compreende, o posicionamento da organizao

atravs da estratgia e do planeamento das potencialidades, a resposta estratgica em

12

tempo real atravs da administrao de questes e gesto sistmica das resistncias

durante a implantao da estratgia. (Ansoff & MacDonnell, 1993, p. 16)

Na verdade a administrao estratgica devera e deve corresponder a uma

abordagem sistmica quando se gerem ou se administram mudanas estratgicas nas

organizaes, tal abordagem devera incluir elementos como a posio organizacional,

planeamento de potencialidades e as organizaes deveram ser capazes de gerir

resistncias ante a implantao da estratgia.

Distarte, na perspectiva de Ansoff e Macdonnell (1993, p. 289), administrao

estratgica um enfoque sistmico a uma responsabilidade importante e cada vez mais

essencial da administrao geral: posicionar e relacionar a empresa e seu ambiente de

modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas.

Nessa perspectiva a administrao estratgica envolve posicionar e relacionar a

organizao com o seu ambiente externo, atravs de um enfoque sistmico, factores que

se assemelham com a abordagem apresentada por Certo e Peter.

Por outro lado, tambm no estudo feito por Stoner e Freeman (1982, p. 143)

compreende-se que conceito administrao estratgica recente, pois os autores advogam

que s recentemente os estudiosos de administrao reconheceram a estratgia como um

factor primordial ao xitos das organizaes. Para os autores, o reconhecimento tardio se

deveu as mudanas ambientais ocorridas desde a II Grande Guerra.

Na abordagem acima compreende-se que a administrao estratgica no surgiu

de noite para dia, evoluiu a partir de abordagens distintas, consubstancia o facto de nem

sempre o sucesso da administrao estar vincado a planificao das estratgias

organizacionais.

Assim, fica claro que a administrao estratgica extravasa o alcance de

resultados marcadamente comerciais, financeiros e administrativos, compreende-se que

deve ser vista como um padro, um modo de operar, uma consistncia, continuidade de

comportamento ao longo do tempo.

Dai que, neste entendimento ela deve ser materializada sistemicamente em todas

as reas da empresa ou organizao com vista no s a competitividade das empresas ou

melhores prestao de servio pblico na qual se enquadra a rea de estudo, mais tambm

13

deve ser vista como um comportamento a seguir, pois como afirma Hemel e Prahalad

apud Costa (2003, p. 33), a administrao estratgica busca identificar e explorar as

interligaes entre todas as reas objectivando agregar valor como um todo.

1.3. Administrao pblica e administrao privada

As pessoas no vivem isoladamente, mas sim em contnua interaco com as

outras. Esta interaco caracterizada, fundamentalmente, por um envolvimento mtuo,

uma influncia de atitudes e comportamentos e uma cooperao na busca e alcance de

objectivos comuns ou individuais. desta interaco que surgem as organizaes, sendo

elas privadas ou pblicas.

Assim, quando se fala de administrao pblica tem-se presente todo um

conjunto de necessidades colectivas cuja satisfao assumida como tarefa fundamental

pela colectividade, atravs de servios por esta organizados e mantidos (Amaral, 2006,

p. 29).

Na definio acima citada pode-se aferir que, a administrao pblica visa a

satisfao das necessidades colectivas, atravs de servios organizados e mantidos pela

colectividade, remetendo tal definio a subjectividade.

assim que o autor acima citado, advoga que a administrao pblica pode ser

vista em dois sentidos, em sentido subjectivo ou orgnico e em sentido objectivo ou

material, podendo existir do ponto de vista tcnico jurdico a administrao pblica em

sentido formal. No caso em estudo, pretende-se abordar a temtica nos dois sentidos, ou

seja no sentido de organizao administrativa e no sentido de actividade administrativa.

Por conseguinte a definio mais completa dada do Diogo Freitas de Amaral,

aquela de define a administrao pblica como o sistema de rgos, servios e agentes

do Estado, bem como as demais pessoas colectivas pblicas, que asseguram em nome da

colectividade a satisfao regular e continua das necessidades colectivas de segurana,

cultura e bem-estar (Amaral, 2006, p. 36).

14

Na definio acima fica claro que onde existirem necessidades colectivas, quer

sejam de segurana, de cultura, de bem-estar (abarcando aqui, sade, educao,

habitao, etc.), haver um conjunto de servios e agentes do Estado e outras entidades

colectivas pblicas prontas a satisfazer em nome da colectividade.

O conceito acima citado encontra similaridade com a definio dada pelo

Conselho de Ministros Moambicano, quando este afirma administrao pblica um

conjunto de rgos, servios e funcionrios e agentes do Estado, bem como as demais

pessoas colectivas pblicas que asseguram a prestao de servio pblico ao cidado.

(Governo, 2011, p. 19)

A definio acima, incorpora-se o termo funcionrios e agentes porque em

Moambique h distino entre essas duas figuras, pois a primeira designa cidados

nomeados para cargos ou funes pblicas e a segunda abrange cidados contratados para

exercer certos servios pblicos. Assim, a administrao pblica constituda por

organizaes, indivduos e a prpria funo pblica ou burocracia.

Por seu turno Meirelles (2010, p. 157) apud Gemeli & Filippin (2010), assevera

que administrao pblica a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade no

mbito federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral,

visando ao bem comum

A definio difere, do conceito dados por Di Pietro (2003, p. 46), pois a par de

Diogo Freitas de Amaral este refere que a administrao pblica pode ser vista sob trs

perspectivas: subjectiva significando o conjunto de rgos e pessoas jurdicas; objectiva

significando actividades do estado destinadas satisfao concreta e imediata dos

interesses pblicos e a formal como manifestao do poder publico decomposta em actos

jurdico-administrativos dotados de propriedade de auto-exclusividade.

Portanto, a ilao que se pode tirar do exposto pelos autores supra citados que a

condio sine qua non para a existncia de uma administrao pblica a existncia de

um grupo de pessoas colectivas pblicas e rgos que exercem actividades

administrativas, objectivando sempre o interesse da colectividade, sendo este ltimo o

aspecto que a diferencia da administrao privada.

15

Assim Administrar uma aco humana que consiste em prosseguir certos

objectivos atravs do funcionamento da organizao seja ela privada ou pblica como o

caso particular ora em estudo.

A administrao pblica e a administrao privada possuem peculiaridades

distintas, da literatura a volta do tema pode-se aferir que distinguem-se pelo objecto sobre

que incidem, pelo fim que visam prosseguir e pelos meios que utilizam.

Parafraseando Gemeli & Filippin (2010, p. 158), na administrao pblica no h

lugar a vontade nem liberdade individual, mais sim colectivo, no licito fazer tudo que

a lei no probe permitindo-se apenas fazer tudo que a lei permite, o chamado princpio

de legalidade.

No que tange a gesto de pessoas, a literatura rica sobre o tema, pois existe um

leque de autores que abordam sobre a administrao dos recursos humanos entendida

como gesto de pessoas, dentre os autores citam-se Araujo (2008), Gil (2007),

Chiavenato (2006), Chiavenato (2000), Chiavenato (1999).

A Administrao dos Recursos Humanos passou por um perodo evolutivo at ao

estgio actual denominado Gesto de Pessoas. Embora na actualidade a maioria das

organizaes mantm a nomenclatura de Departamento de Recursos Humanos, na

verdade as actividades a ela adstritas so estritamente de Gesto de Pessoas, sem com

isso afirmar que no hajam casos contrrios.

No que se refere ao perodo de evoluo histrica da Administrao dos Recursos

Humanos, Gil (2007, p. 18-23) distingue 5 perodos que a seguir se descrevem.

O primeiro perodo corresponde a Administrao Cientifica surgida no inicio do

sculo XX tendo como principais mentores Frederick W. Taylor (1856-1915), Henri

Fayol e Henry Ford (1863-1947). O objectivo fundamental desse movimento era

fundamentar cientificamente as actividades administrativas e substituio da

improvisao e do empirismo.

Assim, as contribuies dos autores acima citados para a administrao cientfica

formam: a racionalizao do trabalho para a execuo de uma tarefa com menos tempo

possvel e a revoluo mental dos empregados e empregadores com enfoque a

coordenao para o aumento dos lucros (Taylorismo).

16

Por outro lado Fayol providenciou a Administrao Cientfica a Doutrina

Administrativa que atribua aos subordinados uma capacidade tcnica que se exprimia

nos princpios de conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar

Faylismo.

Por seu turno Ford propugnava a reduo de custos atravs de produo em

massa, a especializao do trabalho, a boa remunerao e menor jornada de trabalho

objectivando desse modo o aumento da produtividade Taylorismo.

O segundo perodo corresponde a Escola das Relaes Humanas1 tendo como

gnese os estudos feitos pelo psiclogo Americano Elton Mayo (1890-1949). O

movimento surge como constatao considerao dos factores psicolgicos e sociais a

produtividade, passando-se por conseguinte a considerar ou valorizar factores humanos

na produo, assim que temas como a comunicao, liderana, motivao, e tipos de

superviso passaram a ser considerados na Administrao do Pessoal.

O terceiro perodo denominado Relaes Industriais surge nos EUA depois da II

Guerra Mundial (dcada 50 do sculo passado). Surge para contrapor as actividades de

administrao dos recursos humanos que se caracterizavam por actividades rotineiras de

orientao legalista e disciplinar, passando-se por conseguinte as organizaes a se

preocuparem mais com condies de trabalho, a concesso de benefcios sociais a seus

empregados, houve necessidade de negociar com os representantes dos empregados (o

sindicalismo ganhou fora).

O quarto perodo corresponde a Administrao de Recursos Humanos (ARH),

surgida na dcada 60 do sculo XX, devendo-se sobretudo introduo de conceitos

oriundos da Teoria Geral dos Sistemas2 Gesto de Pessoas.

Assim a partir da dcada 50 do sculo acima referenciado, o conceito de sistemas

passa a ser utilizado em cincias sociais como a administrao surgindo classificaes

1Relaes humanas entendido como sendo o processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas.Invalid source specified.

2A teoria geral dos sistemas tem origem nos estudos feitos pelo Bilogo Alemo Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972). (Ibidem).

17

administravas em sistemas como: sistemas de produo, sistemas de comercializao,

sistemas de recursos humanos entre outros.

A esse respeito Gil (2007, p. 21) categrico ao afirmar que, o que caracterizava

a Administrao do Recursos Humanos a adopo de um enfoque sistmico o que a

priori aduz gesto sistema do pessoal em consonncia com os objectivos

organizacionais.

Finalmente o ltimo perodo corresponde a Gesto de Pessoas, surgido nos

meados da dcada 80 do sculo XX como resultado das profundas mudanas conjunturais

e estruturais ocorridas no mbito organizacional como a globalizao da economia,

evoluo das comunicaes, desenvolvimento tecnolgico, entre outros. (Gil A. C., 2007,

pp. 23-24)

Questiona-se durante este perodo forma com que vinham sendo

operacionalizadas as actividades ou Administrao dos Recursos Humanos nas

Organizaes, questionando-se o tratamento dos recursos Humanos como Recursos para

obter deles o mximo rendimento possvel, propondo-se que as mesmas sejam tratadas

como parceiros ou colaboradores das organizaes, passando por conseguinte como

fornecedoras de conhecimento, habilidades, capacidades e inteligncia Capital

Intelectual das Organizaes.

A esse respeito, da leitura da obra de Chiavenato (2006, p. 22), deduz-se que o

contexto em que funciona a Administrao dos Recursos Humanos representado pelas

organizaes que delas participam. Distarte esta acepo as organizaes sejam elas de

diferentes tipologias so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus

objectivos e cumprir suas misses.

No que concerne ao historial da administrao dos recursos humanos, os estudos

feito pelo autor citado no pargrafo anterior difere do feito por Gil (2007) no que se

refere aos perodos histricos identificados, a nomenclatura e os perodos cronolgicos a

que correspondem.

Assim, o autor em apreo distingue 4 perodos de evoluo da Administrao dos

recursos Humanos: Relaes Industriais; Administrao de Pessoal; Administrao de

Recursos Humanos e Administrao de pessoas. (Chiavenato, 2006, pp. 17-18)

18

Chiavenato assevera que a Administrao dos Recursos Humanos surgiu a partir

do crescimento e da complexidade das tarefas das organizaes.

O primeiro perodo da evoluo da ARH corresponde ao das Relaes Industriais,

surgida no inicio do sculo XX, caracterizando-se como uma actividade mediadora,

conciliadora entre organizaes e as pessoas no intuito reduzir os conflitos industriais

pois os objectivos organizacionais e individuais eram divergentes e irreconciliveis.

O que marca que marca o perodo em apreo que a organizao dissocia-se das

pessoas, pois os objectivos organizacionais e individuais no encontravam nenhuma

interseco, emergindo um rgo com a vocao de tentar aproximar ou reduzir os

conflitos ou entre as organizaes e as pessoas chamado de Relaes industriais.

Por volta da dcada 50 do sculo XX surgi o segundo perodo denominado

Administrao de Pessoal, que cumulava para alm de resoluo de conflitos laborais

administrao de pessoas de acordo com a legislao laboral vigente.

A legislao por volta de 60 do sculo passado passa a no responder os desafios

do momento, pois ela tornou-se esttica ou obsoleta, como corolrio desta situao os

conflitos laborais crescem sem proporo. Neste perodo as pessoas passam a ser

consideradas como recursos fundamentais para o xito das organizaes.

Por volta do ano de 1970 surgi o conceito de Administrao dos Recursos

Humanos, onde se considerava as pessoas como recursos das organizaes, recursos

produtivos, passivos cujas actividades deveriam ser planejadas e controladas a partir das

necessidades das organizaes.

O perodo em anlise consagra que a administrao dos recursos humanos deveria

ser centralizada, diferindo-se da gesto de pessoas actual onde ela descentralizada.

Assim surge o quarto perodo denominado Administrao de Pessoas, onde as

pessoas j no so tratadas como meros recursos organizacionais, mais sim constituem

um activo fundamental que impulsiona a competitividade organizacional, onde os

recursos humanos so tratados como parceiros ou colaboradores das organizaes.

Outrossim, este novo conceito trata de ver as pessoas como diferentes entre si,

como elementos vivos e como parceiros das organizaes. Enfatiza-se o enfoque

sistmico na abordagem da Administrao dos Recursos Humanos, pois as

19

organizaes3so vistas como Sistemas Abertos, desdobrando-se em nveis como de

comportamento social; nvel de comportamento organizacional e nvel de comportamento

individual.

Para a compreenso da gesto dos recursos humanos no sector pblico, necessrio

se torna que se faa uma abordagem entre os modelos de administrao pblica e

modelos de gesto dos recursos humanos, pois entre estes existe uma grande ligao,

dentre os modelos destacam-se: o modelo tradicional, o modelo liberal e o modelo do

novo servio pblico. (Marreiros, 2007, pp. 1-3)

O modelo tradicional tambm conhecido como sendo do Estado empreendedor : Baseado no tipo ideal utilizado por Weber, distante da poltica, privilegiando leis e procedimentos administrativos a valores, prevalecendo a racionalidade do homem administrativo, em que posto em posies de tomada de decises este no maximiza, apenas satisfaz, j que apenas toma decises racionais quando dispe de um manancial de informao acerca da deciso que esta prestes a tomar, como exemplo, consequncias, dados de probabilidades, eventos futuros, alternativas disponveis.

Com o exposto acima, o modelo baseia-se no princpio da racionalidade das

decises a tomar, dispondo para o efeito de um conjunto de informao. O estudo

demonstra que o modelo tende a determinar reformas no intuito de melhorar a eficincia

e o fortalecimento institucional das organizaes e poderes pblicos e uma administrao

pblica actuante.

Por sua vez o modelo liberal, do Estado franqueador o virado para o mercado,

liberal, regista-se o incremento da capacidade de deciso poltica do administrador, desde

que esteja de acordo com as orientaes politico partidrias, no modelo prevalece a ideia

do homem econmico, em que por motivos econmicos este devera ser motivado, sendo

um animal passivo, a ser manipulado, motivado e controlado pela organizao. (vide o

quadro 1).

3O termo organizaes desenvolvido ao longo do trabalho refere-se ao sistema de actividade conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas de acordo com Chiavenato (2006) citando Barnard (1971.

Uma organizao s existe quando h pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com a aco conjunta a fim de alcanarem um objectivo comum.Invalid source specified..

20

Finalmente encontramos o modelo do novo servio publico, onde procura-se

integrar os aspectos positivos dos modelos anteriormente descritos, promove-se no

modelo o conceito de liderana participativa, onde se da preponderncia a questo da

racionalidade estratgica. A gesto vem de parcerias entre o pblico-privado e um

terceiro sector, simultaneamente apelando ao envolvimento dos funcionrios atravs da

mstica do servio pblico. (ibid).

O modelo tem como suporte as teorias da cidadania democrtica de Aristteles,

modelos de comunidade e sociedade civil e modelos de humanismo organizacional, onde

defense-se que os governos devem centrar a sua ateno nos cidados que so a razo da

sua existncia, apregoa-se que os dirigentes e funcionrios so prestadores de servios,

promovendo a ideia que, o governo somos ns. (ibid).

Em sntese dos modelos anteriormente descritos apresenta-se um resumo, que

consta no quadro 1.1.

Quadro 1.1: os sistemas de administrao pblica

Modelos Peculiaridades Tradicional (Estado Empreendedor)

1. Verifica-se planeamento e coordenao central da implementao de polticas pblicas;

2. Aumento da capacidade de implementao destas politica, a todos nveis de interveno do Estado;

3. Ocupao de postos chaves por funcionrios altamente treinados; 4. nfase na mstica e capacidade dos servidos pblicos como incentivo a inovao; 5. Limitao da interveno politica, apenas no campo administrativo; 6. Responsabilidade da base ao topo e direco do topo base; 7. nfase no cidado como utente;

Liberal (Estado Franqueador)

1. Reduo do tamanho do Estado pela privatizao, outsourcing e voluntarismo; 2. Desregulamentao, forte liderana poltica do topo a base, lealdade extrema aos

programas do governo; 3. Ocupao de cargos chave por pessoas comprometidas com a vida poltico

partidria; 4. Aplicao de tcnicas de gesto por resultados ao nvel de execuo, por exemplo,

a gesto por objectivos, prmios ou incentivos por produtividade; 5. Deciso tomada na base da anlise de custo/benefcio.

Novo Servio Publico (Estado Parceiro)

1. Servir os cidados e no clientes; 2. Procurar o interesse pblico; 3. Valorizar a cidadania e no a capacidade empreendedora; 4. Pensar estrategicamente e actuar democraticamente; 5. Cultura de prestao de contas; 6. Servir mais do que mandar; 7. Valorizar as pessoas no apenas a produtividade

Fonte: baseado em Marreiros (2007, p. 1)

21

Como se disse em relao aos modelos de administrao pblica, tambm se faz

necessrio que se olhe para os sistemas administrativos, pois estes tambm variaram em

funo do tempo, caracterizando por conseguinte a administrao dos recursos humanos.

Dentre os sistemas destaca-se o sistema administrativo tradicional, o sistema

administrativo de tipo Britnico e o sistema administrativo do tipo Francs.

No que tange ao primeiro sistema, o tradicional, vigorou no tempo da monarquia

tradicional europeia, onde no se verificava a separao de poderes e nem to pouco

havia Estado de Direito. Como afirma Amaral (2006, p. 92), () sobre um indivduo

poderiam recair diferentes funes, poderia acumular jurisdies no s incompatveis,

mais destruidoras umas das outras

Na verdade, registou-se durante este perodo a indiferenciao das funes

jurisdicional e administrativa, situao que conduzia para que num mesmo indivduo

recassem as funes de jogador e rbitro, como se explica no quadro 2.

Por outro lado, os particulares no tinham quaisquer meios de garantias face a

actuao da administrao pblica, visto que no podiam queixar das ofensas cometidas

pela administrao aos seus direitos ou interesses legtimos.

Em contraposio e como forma de colmatar as imperfeies do modelo acima

surge o sistema administrativo do tipo Britnico e o do tipo Francs.

Como se distingue no quadro 1.2, assiste-se a separao de poderes ou seja sobre

a mesma pessoa j no recaem funes conflituantes como acontecia no sistema

anteriormente estudado, assiste-se a implantao do estado de direito, a descentralizao

entre a administrao local e a central, regista-se a sujeio da administrao aos

tribunais comuns, bem como a sua subordinao ao direito comum, o judicirio executa

decises de ndole administrativa. Por outro lado neste perodo d-se inicio a implantao

das garantias dos administrados.

Por ltimo menciona-se o sistema administrativo do tipo Francs, onde destacam-

se os seguintes aspectos que o diferenciam do sistema descrito no pargrafo anterior,

assiste-se a centralizao, a sujeio da administrao aos tribunais administrativos, e a

subordinao da administrao ao direito administrativo

22

Como questo prvia cabe recordar como se disse na parte introdutria, passe a

redundncia, a anlise bibliografia das fontes bibliogrficas levantadas, respaldou que os

estudiosos da rea de gesto dos recursos humanos abordavam-no tendo por referncia o

sector privado, ou seja houve pouca ou subtil nfase ao tema Gesto de Recursos

Humanos na Administrao Pblica4 no mundo em Geral e em Moambique em

particular tambm se verifica a mesma situao, constituindo desde j uma dificuldade.

Figura 1. 2: Os sistemas administrativos

Sistemas administrativos

Caractersticas

Tradicional

1. Indiferenciao das funes administrativas e jurisdicional e consequentemente, inexistncia de uma separao rigorosa entre os rgos do poder executivo e judicial.

2. No subordinao da administrao pblica ao princpio de legalidades, consequentemente, insuficincia dos sistemas de garantias dos particulares face administrao;

Britnico (administrao Judiciria)

1. Separao de poderes; 2. Estado de Direito; 3. Descentralizao; 4. Sujeio da administrao pblica aos tribunais comuns; 5. Subordinao da administrao pblica ao direito comum; 6. Execuo judicial das decises administrativas; 7. Garantias jurdicas dos administrados;

Francs (administrao executiva)

1. Separao de poderes; 2. Estado de Direito; 3. Centralizao; 4. Sujeio da administrao pblica aos tribunais administrativos; 5. Subordinao da administrao pblica ao direito administrativo; 6. Privilgio da execuo prvia; 7. Garantias jurdicas dos administrados

Fonte: baseado em Amaral (2006, p. 92)

Por conseguinte existem artigos publicados na Internet, como os estudos de

Ferreira, Gomes & Araujo (2008); Gemelli, Filippim (2010) e Ferreira, Gomes,

BrandoJnior& Zago (2011), que permitem de certa forma produzir a fundamentao

terica para a temtica ora pesquisada.

4A esse respeito, Gemelli e Filippin (2010), afirmam que a falta de material, obras literais sobre a gesto de pessoas na esfera pblica um dos problemas enfrentados, pois a administrao pblica vem passando por mudanas, sendo imprescindvel proporcionar para que a organizao pessoas experientes, bem capacitadas e motivadas, que contribuam com os objectivos da organizao, alem de proporcionar ao cidado um atendimento de qualidade, com eficincia, eficcia e efectividade.

23

Ferreira, Gomes & Arajo (2008, p. 1) afirmam que o ambiente externo s

empresas fez com que as mesmas repensassem e reprojetassem as suas estratgias de

gesto objectivando alcanar um modelo de gesto que propiciasse ganho de eficincia e

maior participao da sociedade na sua gesto.

Apontam como causa desse novo modus operandi ou paradigmas emergentes

globalizao da economia que fez com que as empresas adoptassem modelos que lhes

catapultasse a ter vantagens competitivas com processos inovadores.

Tal adopo no obedece a mesma velocidade no pblico e no privado, sendo

mais lenta no primeiro e rpida no segundo, citando Mendes & Teixeira, os autores acima

citados afirmam que nas ltimas dcadas do sculo XX a administrao dos servios

pblicos abandonou sistemas baseados na hierarquia burocrtica, racionalista adaptando-

se a sistema mais modernos e diversificados. (Ferreira, Gomes, & Arajo, 2008, p. 1).

Na verdade o aspecto acima referenciado tem sido o que mais distingue esses dois

tipos de administrao, pois na administrao pblica existe um excesso de burocracia.

A esse respeito, parafraseando Gemelli e Filippin (2010, p. 153), o entorno

empresarial mundial pressiona as administraes pblicas a buscar mecanismo de gesto

que as permita atender aos cidados quando demandam pelos seus servios com

eficincia, eficcia e efectividade.

Em solo Moambicano a ttulo exemplificativo recente as reformas pblica

objectivando eficincia, eficcia e efectividade, tais reformas comeam a ganhar corpo no

ano 2000 quando foi lanada a primeira verso da reforma do sector pblico, o que atesta

que a presso referida pelos autores acima, obrigou tambm o governo moambicano a

encontrar mecanismos de gesto actuais, menos burocrtico e mais eficiente.

Em algum momento desse embaamento terico se disse que, a administrao

uma cincia recente datada desde o inicio do sculo XX quando Frederick W. Taylor

props o modelo de gesto baseado no controle da produtividade atravs de processos

produtivos.

Foi assim que segundo Ferreira, Gomes e Araujo (2008, p. 2), a administrao foi

aprofundada e agregada novos campos de estudo como Finanas, Contabilidade,

Recursos Humanos, Marketing, Tecnologias de Informao e Comunicao, entre outros.

24

Para os autores acima, os estudos na rea dos recursos humanos comeam na

dcada 20 do sculo passado, partindo das pesquisas feitas pela Hawthorne sob a gide de

Elton Mayo e que culminaram com o que denomina hoje de relaes humanas.

Nessa ordem de ideia, Gemelli e Filippin (2010, p. 161) advogam que a gesto

de pessoas surgiu em razo da demanda de actividades para o cumprimento de leis

trabalhistas e para adoptar medidas de controlo e principalmente as disciplinares

Compreende-se pelo exposto pelas autoras do pargrafo antecedente que o

controle e medidas disciplinares so a razo do nascimento da gesto de pessoas nas

organizaes.

Por seu turno, ao conceituar administrao das pessoas na esfera pblica Bergue

apud Gemelli e Filippin (2010, p. 161) afirmam que () como todo o esforo orientado

para o suprimento, a manuteno e o desenvolvimento das pessoas nas organizaes e

conformidade com os ditames constitucionais e legais, e observadas as necessidades e

condio do ambiente em que se inserem

A natureza das organizaes pblicas e demais fazem com que a administrao

dos recursos humanos no mbito pblico seja diferente do privado, consubstanciam a

afirmao acima a finalidade, os meios de recrutamento do pessoal, a seleco, a

contratao, a poltica de remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho, alm de

outros entre o privado e pblico.

A ttulo exemplificativo quando uma organizao ou empresa privada contrata

funcionrios para fazerem parte do seu quadro de pessoa, espera deles que consigam

contribuir para aumentar os lucros, situao que no acontece com o pblico que contrata

esperando que estes consigam aumentar os ndices de eficincia e eficcia que no so

necessariamente objectivos lucrativos, mais sim de melhor prestao de servios a

sociedade. (Ferreira, Gomes, & Arajo, 2008, p. 5)

Os autores acima citam Olivier para referir que no sector pblico existe

constrangimentos na hora de se adoptar as novas tcnicas de gesto, resultando por

conseguinte uma demarcao entre a gesto ou administrao de pessoas no pblico e no

privado em relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos

25

humanos, pois no sector pblico a complexidade maior em razo da no existncia em

grande maioria de departamentos estruturados voltados gesto de recursos humanos.

Compulsados os estudos na rea de gesto de pessoas, compreende-se que a

gesto de pessoas tanto no privado como no pblico no pode ser tratada como se fosse

uma ilha das demais reas da organizao, ela deve envolver no apenas a parte

burocrtica que lhe cabe, mais tambm para articular mecanismos de desenvolvimento e

capacitao aos servidores, propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no

atendimento pblico.

A gesto de pessoas envolve varias aces previamente planeadas das

necessidades da organizao e das pessoas, o esforo deve ser direccionado as pessoas,

resultando dai o conceito de gesto de pessoas.

Para uma melhor compreenso da gesto de pessoas no sector pblico

Moambicano, necessrio se torna que se produza uma resenha histrica sobre a

administrao pblica Moambicana.

Moambique foi um territrio sob a dominao colonial portuguesa cuja

respectiva independncia foi proclamada a 25 de Junho de 1975.

Portugal iniciou o processo de delimitao do territrio Moambicano apois a

realizao da Conferncia de Berlim decorrida entre 15 de Novembro de 1884 26 de

Fevereiro de 1885. Apois este perodo tiveram lugar conversaes entre Portugal e demais potncias coloniais interessadas na colonizao do continente africano as quais s terminaram a 29 de Julho de 1869 com a delimitao das actuais fronteiras de Moambique iniciando desta forma a ocupao efectiva do territrio sob a forma de colnia. (Longamane, 2008, p. 3).

Assinala o autor acima referido que Moambique adoptou depois da delimitao

das fronteiras duas estruturas do pas colonizador, a administrativa colonial e a estrutura

de administrao colonial.

Em todas as fases o governo colonial Portugus caracterizou-se por ser

centralizador no processo decisrio e as relaes com as designadas provncias

ultramarinas eram estabelecidas atravs do Ministrio das Colnias e mais tarde

Ministrio do Ultramar.

26

Influenciaram a administrao pblica em Moambique at a independncia,

quatro fases da administrao Portuguesa nomeadamente a administrao monrquica

tradicional, a administrao liberal, a administrao corporativa, e a administrao social

e corporativa que se encontram explicados no quadro 1.3 abaixo.

Quadro 1.3: Os sistemas administrativos adoptados por Moambique antes da independncia.

Perodo Sistema de administrao/fases

Caractersticas

At 1820 Administrao monrquica tradicional

Indiferena entre administrao e justia; Concentrao de poder no monarca (administrao e justia); Administrao pblica centralizada; Fraca interveno da administrao na vida econmica, cultural e social.

1820 1926 Administrao Liberal Separao entre a administrao e a justia; Refora-se as garantias dos cidados; Deu-se nfase a descentralizao da administrao pblica. O estado se abstm em matrias econmicas, culturais e sociais

1926 1974 Administrao corporativa Separao entre a administrao e a justia; Refora-se a administrao central em vez da municipal; O estado intervm em matrias econmicas, culturais e sociais Diminuio das garantias dos particulares em todas as matrias, por motivos lgicos, polticos e econmicos; Incrementa-se o autoritarismo poltico; Deu-se primazia a centralizao da administrao pblica

Depois de 25 de Abril de 1974

Administrao social e econmica

Separao das funes administrativas e jurisdicionais; Reforo da administrao local; Incremento do poder intervencionista do Estado; Restabelece-se os direitos, liberdades e garantias dos cidados na constituio Incrementa-se a descentralizao da administrao pblica

Fonte: Baseado em Longamane (2008, pp. 3-4)

Depois da independncia, a administrao pblica passou por um perodo de

reformas que vo desde a aprovao da primeira constituio de 1975 2004.

27

Propugnava a constituio de 1975, Moambique como um Estado de

Democracia Popular, onde o Poder pertencia aos operrios e camponeses unidos e

dirigidos pela FRELIMO5.

O Artigo 4 estabelecia que a nova administrao pblica a instalar tinha por

objectivos a eliminao das estruturas de opresso e explorao coloniais e tradicionais

e da mentalidade que lhes est subjacente

Como afirma Longamane (2008, p. 5), A administrao pblica devia ser um

instrumento para a destruio de todos os vestgios do colonialismo e do imperialismo,

para a eliminao do sistema de explorao do homem pelo homem, e para a edificao

da base poltica, material, ideolgica, cultural e social da nova sociedade.

O perodo caracterizou-se por recursos humanos pouco ou nada qualificados,

visto que a forca laboral do momento era constitudo por Portugueses que regressaram a

metrpole. Neste perodo a administrao caracterizou-se por ser centralizadora e

democrtica.

Outrossim, com a proclamao da independncia, em 25 de Junho de 1975 e a

adopo do modelo socialista, a administrao pblica teve adaptar para responder os

requerimentos de um sector administrativo que se enquadrasse aos interesses nacionais

no quadro do cumprimento dos objectivos de desenvolvimento e para o cumprimento das

Directivas Econmicas e Sociais do III Congresso da Frelimo, realizado em Fevereiro de

1977. (Longamane, 2008, p. 8).

Por outro lado, a constituio de 1990, veio consagrar muitas das mudanas

polticas e econmicas at a experimentadas, nomeadamente o abandono do sistema de

economia centralmente planificado e a introduo do pluralismo poltico e da economia

do mercado em Moambique (Longamane, 2008, p. 9)

neste desenvoltura que emerge a Estratgia Global da Reforma do Sector

Publico, como resposta a baixa qualificao profissional dos funcionrios pblicos, a

fraca capacidade de gesto de polticas pblicas, recursos humanos, financeiros,

materiais, a excessiva burocracia, a morosidade nos procedimentos de licenciamento

comercial e industrial, a falta de mecanismos para garantir a fora e efectividade dos 5FRELIMO sigla do partido no poder em Moambique correspondente a Frente de Libertao de Moambique

28

contratos e a falta de mecanismos de garantia de transparncia e prestao de contas e a

existncia de corrupo.

Neste perodo, houve muitas reformas entre as quais a introduo do

multipartidarismo, a introduo das autarquias locais. O perodo caracterizou-se por uma

administrao pblica dupla pois, por fora do acordo geral de paz derivado de 16 anos

de guerra civil, as zonas sob o controle da Renamo6 deveriam ser administrados por

funcionrios nomeados pelo governo e sob indicao desta, neste perodo Moambique

caminhou para a materializao do Estado de Direito.

Contudo com a aprovao da constituio de 2004 que a administrao pblica

sofre grandes reformas, servindo o interesse pblico e respeitando na sua actuao

direitos e liberdades dos cidados, obedecendo a constituio, a lei e actuam com

princpios de igualdade e imparcialidade. a administrao pblica estrutura-se com base

no princpio da descentralizao e desconcentrao, promovendo-se a modernizao e

eficincia dos seus servio artigo 250 da Constituio da Republica de Moambique.

Durante este perodo, fortalece-se a consolidao do Estado de Direito, a

separao dos poderes, a legalidade dos actos administrativos, a garantia dos particulares

em relao a administrao pblica entre outros.

No que tange ao acesso funo pblica, estabelece o artigo 251 que a

Constituio da Repblica aprovada em 2004, o acesso Funo Pblica e a Progresso

nas Carreiras Profissionais no podem ser prejudicados em razo da cor, raa, sexo,

religio, origem tnica ou social ou opo poltico-partidria e obedece estritamente aos

requisitos de mrito e capacidade dos interessados.

Outrossim no que se refere ao ingresso estatui o Lei 14/2009 de 17 de Maro, lei

que aprova o Estatuto Geral do Funcionrios e Agentes do Estado que o ingresso por

concurso, podendo existir nomeaes para cargos de direco e chefia a funcionrios

exteriores a instituies quando no haja nesta, funcionrios com requisitos exigidos.

6Sigla correspondente a Resistncia nacional Moambicana, partido politico outrora resistncia que lutou 16 anos com o Governo de Moambique liderado pela Frelimo.

29

CAPITULO 2 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

No presente capitulo, pretende-se abordar a temtica do comprometimento e

clima organizacional, a relao entre o clima organizacional e a gesto de pessoas e a

gesto estratgica de pessoas numa abordagem sinrgica.

No primeiro ponto aflora-se a relevncia da existncia de um clima

organizacional sadio dentro da organizao para que haja uma gesto estratgica de

pessoas, pois se entende que a sua existncia consubstancia num passo para que haja

comprometimento dentro da instituio e consequentemente cumprimento dos objectivos

organizacionais.

No segundo alude-se a pertinncia do clima organizacional na gesto de pessoas,

com os argumentos acima referidos. No terceiro faz-se meno ao comprometimento

organizacional, tendo em ateno que um dos constituintes para que a gesto de pessoas

seja eficaz.

No terceiro e ltimo aborda-se a gesto de pessoas numa perspectiva estratgica

dentro da organizao.

2.1. Comprometimento e o clima organizacional

As pessoas so seres sociais, que no vivem isoladamente ou seja, as pessoas

esto em contnua interaco umas com outras, caracterizando-se, fundamentalmente, por

um envolvimento mtuo, uma influncia de atitudes e comportamentos e uma cooperao

na busca e alcance de objectivos comuns ou individuais.

desta interaco que surgem as organizaes. Umas comeam em pequenos

ncleos e vo ganhando corpo com o passar do tempo, em funo das contribuies e

objectivos estabelecidos.

Por organizao, entende-se como sendo a coordenao de diferentes actividades

de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transaces planejadas com o

30

ambiente. Tambm entendida como sendo o sistema de actividades conscientemente

coordenadas de duas ou mais pessoas. (Chiavenato, 2006, p. 22).

Deduz-se da acepo acima, que condio sine qua non, para a existncia da

organizao, a cooperao entre as pessoas que fazem parte da organizao, afirmando-se

por conseguinte que uma organizao s existe quando, existem pessoas capazes de se

comunicar e que, esto dispostas a contribuir com aco conjunta, objectivando alcanar

objectivo comum.

Todavia, existe uma relao entre o comprometimento e o clima organizacional

com a gesto de pessoas nas organizaes, assim o administrador de pessoas dever ter a

lucidez de discernir dentro da organizao rudos de relacionamento entre os funcionrios

que podero afectar o nvel de comprometimento, visando assegurar melhor clima

possvel e desenvolvimento do trabalho sem sobressaltos.

A esse respeito, assegura Guimares (2001, p.22) que o comprometimento

constitui fonte de vantagens competitivas em tempos de concorrncias. Surgindo o

comprometimento entre o canal de ligao entre o individuo e a instituio.

Prazeres (1996) define comprometimento como o envolvimento efectivo de uma

empresa, atravs de seus representantes de mais alto nvel e de todos os funcionrios nos

esforos de aperfeioamento da qualidade em toda a sua extenso; e como envolvimento

definitivo dos funcionrios nos esforos de melhoria contnua da qualidade e nos

resultados da organizao para a qual trabalham.

Para Bennis (1996, P.6) clima significa um conjunto de valores ou atitudes que

afectam a maneira pelas quais as pessoas se relacionam umas com outras, tais como

sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc.

Fica claro desde logo que o clima organizacional instalado na organizao

determinar o nvel de comprometimento ao trabalho, constituindo, por conseguinte passe

a repetio um desafio aos gestores de pessoas manuteno de um clima saudvel na

31

organizao. Portanto, comprometer-se significa assumir uma responsabilidade ou

compromisso com algum, com um grupo ou com uma organizao.

Por outro lado, o clima sadio nas organizaes se afigura importante para elas,

pois proporcionam a satisfao das necessidades pessoais dos colaboradores ou

funcionrios, produzindo, por conseguinte o incremento da moral interna que muito

importante para o alcance dos objectivos organizacionais. Por outro lado ela malfica se

proporcionar frustrao das necessidades dos colaboradores como se explica no quadro

2.1 abaixo.

Quadro 2.1: Relao entre cultura organizacional e objectivos organizacionais

Clima organizacional desfavorvel

Clima organizacional favorvel

Dificuldade no cumprimento dos objectivos organizacionais

Facilidade no cumprimento dos objectivos organizacionais

Frustrao das necessidades dos colaboradores

Satisfao das necessidades dos colaboradores, elevao da moral

Fonte: Baseado em (Chiavenato, 2006, p. 75).

Assim a liderana dever ter o discernimento necessrio em manter e dedicar todo

esforo no sentido de manter o clima organizacional favorvel com base na satisfao das

necessidades dos seus colaboradores, sob pena de hipotecar o cumprimento dos seus

objectivos organizacionais

Os objectivos organizacionais so alcanados pelas organizaes usando pessoas,

dai e dependem delas para o alcance dos seus objectivos, por outro lado os objectivos

individuais so alcanados pelos funcionrios nas organizaes, existindo assim uma

relao de mtua dependncia.

Todavia o facto de as instituies possurem pessoas no seu quadro de pessoal,

por si s no o garante o sucesso organizacional, pois se faz necessrio que haja

32

comprometimento das pessoas dentro da organizao. Por conseguinte, o grande desafio

que se coloca a frente dos gestores de pessoas fazer com que haja comprometimento

das pessoas.

Nesta ordem de ideia, o comprometimento emerge como substrato de ligao

entre indivduo e organizao, em situaes de problemas do pessoal como crises de

motivao, insatisfao, absentesmo entre outros, pois os programas de produtividade e

de qualidade estaro condenados ao fracasso se a organizao estiver desprovida de

pessoal dedicado ao trabalho e organizao.

Assim a cultura organizacional instalada na instituio, determinar o

comportamento destes. A esse respeito, Oliveira (1998), apud Dinis (2001, p. 22) afirma

que o comprometimento organizacional ocorre quando o indivduo se identifica com a

organizao, deseja continuar membro dela e busca facilitar a consecuo de seus

objectivos.

O comprometimento corporativo estudado sob 5 perspectivas a saber. (Diniz,

2001, pp. 26-28)

1. Sociolgico: refere-se relao de autoridade e de subordinao. O comprometimento do trabalhador se expressa no interesse em permanecer no actual emprego porque percebe a legitimidade da relao autoridade/subordinao.

2. Normativo: internalizao pelas pessoas de presses normativas de comportamento.

3. Comportamental: manuteno de determinadas condutas e de coerncia entre seu comportamento e as suas atitudes. O comprometimento pode ser equiparado com sentimentos de auto-responsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles so percebidos como livremente escolhidos, pblicos e irrevogveis.

4. Calculativo ou instrumental: comprometimento associa-se funo das recompensas e dos custos pessoais, vincula-se condio de ser ou no membro da organizao, nesta ordem de ideia, comprometimento seria produto de um mecanismo psicossocial de trocas e de expectativas entre o indivduo e a organizao, em aspectos como salrio, status e liberdade.

5. Afectivo, tambm chamado atidudinal: desejando manter-se como membro, o individuo se identifica com a organizao e seus objectivos, associa-se a ideia de desejo contribuir, de lealdade e de orgulho de pertena a uma organizao.

33

Assim, atendendo e considerando que a gesto de pessoas concilia os objectivos

pessoais e organizacionais com enfoque humano nessa relao, necessrio se torna que se

faca todo o esforo conducente para que haja comprometimento na organizao.

Como afirma Chiavenato (2006, p. 74) o clima organizacional encontra-se

estritamente relacionado com o grau de motivao dos seus participantes, quando h

elevada motivao entre os membros da organizao, o clima se eleva, traduzindo-se em

relaes de satisfao, animao, interesse e colaborao

Por outro lado segundo parafraseando o auto