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7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza
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UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MARKETING DE RELACIONAMENTO E ESTRATGIA COMPETITIVA:
UM ESTUDO EXPLORATRIO NO MERCADO EMPRESARIAL DE INSEMINAO
ANIMAL
Kavita Miadaira Hamza
Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo
So Paulo
2005
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KAVITA MIADAIRA HAMZA
MARKETING DE RELACIONAMENTO E ESTRATGIA COMPETITIVA:
UM ESTUDO EXPLORATRIO NO MERCADO EMPRESARIAL DE
INSEMINAO ANIMAL
Dissertao de Mestrado apresentada ao
Departamento de Administrao da
Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So
Paulo como requisito para a obteno do
ttulo de Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo
SO PAULO
2005
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DEDICATRIA
Aos meus pais,
Nair e Valiya Hamza
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AGRADECIMENTOS
desnecessrio dizer que uma obra no se faz unicamente a duas mos.
Agradeo s pessoas que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta
dissertao.
Primeiramente minha famlia, pela compreenso nas horas difceis e nas ausncias;
principalmente aos meus pais, que tornaram possvel esta conquista, pelo apoio incondicional
a tudo que me proponho.
Aos meus irmos Santosh, Sanjeev e Patrcia, por se interessarem genuinamente pelocaminho que decidi trilhar. minha sobrinha Luana por trazer luz e alegria aos meus dias.
Ao Prof. Geraldo Luciano Toledo, orientador por quem tenho enorme estima, no
apenas pelas valiosas orientaes no desenvolvimento desta dissertao, mas tambm pela
confiana em mim depositada desde o tempo da graduao, pelo carinho e pelas orientaes
neste incio de carreira acadmica, compartilhando comigo suas ricas experincias no
desenvolvimento de artigos e na arte e tcnica do ensino superior.
Ao Prof. Lino Nogueira Rodrigues Filho, pela co-orientao e abertura da pesquisa na
IVP do Brasil, sem a qual no seria possvel o acesso aos dados que subsidiaram o estudo aqui
exposto, bem como a seus funcionrios e clientes pela colaborao e partilha de suas
experincias.
Ao Richard e ao Helcio, pelo suporte e apoio durante o desenvolvimento da
dissertao e pelo incentivo no prosseguimento da carreira acadmica; e tambm Angela,
Cleusa e Mercedes, pelo apoio e ensino da arte de entrevistar pessoas.
Agradeo aos amigos e colegas todos que compartilharam comigo a vida acadmica na
graduao na FEA-USP, em especial a Carolina Cunha, Ronaldo Art e Tatiana Vegi, pelas
palavras de incentivo e companheirismo.
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Aos colegas e amigos da ps que comigo compartilharam os desafios deste trabalho; e em
especial ao grupo que se reunia na casa do Martin para discutir os projetos de dissertao e
por seus valiosos comentrios e sugestes.
secretaria e coordenao do programa de ps-graduao em administrao, pelo prontoapoio e pacincia nas inmeras solicitaes.
Ao colega e amigo Andres Rodrigues Veloso, por todo apoio neste incio de carreira
acadmica e constante disponibilidade para discutir muitos dos temas fundamentais desta
dissertao.
A Renata Tarzia do Amaral, que sempre me incentivou a realizar meus sonhos, minha
amiga sempre presente.
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RESUMO
O objetivo do presente estudo analisar a importncia do marketing de relacionamento
para a estratgia competitiva de orientao para mercado, com foco em organizaes business
to business.
Para atingir tal objetivo, foram estudados aspectos do processo de formao estratgica
nas empresas, assim como os aspectos das estratgias de crescimento e competitiva. Alinhado
ao estudo das estratgias competitivas, foi estudada a teoria de orientao para mercado e a
importncia do desenvolvimento do marketing de relacionamento em mercados altamente
competitivos, para a obteno de desempenho superior de uma empresa em relao a seus
concorrentes.
Para complementar e enriquecer o estudo, foi realizada uma pesquisa de campo por meio
de um estudo de caso no mercado empresarial de inseminao animal, com foco no mercado
de bovinos. A empresa estudada foi a IVP do Brasil, empresa lder de mercado que detm
90% de participao comercializando produtos para inseminao animal da IMV
Technologies, multinacional francesa.
A pesquisa de campo foi conduzida junto empresa e a um grupo de clientes. Os
principais resultados indicam que a liderana da empresa se d em funo de seu alto
desempenho no principal fator-chave de sucesso do mercado em que atua. A crescente
concorrncia, tanto em quantidade quanto em valor ofertado, exige que a empresa desenvolva
aes de intimidade com seus clientes, se desejar continuar na liderana deste mercado.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento, orientao para mercado, estratgia
competitiva.
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ABSTRACT
The purpose of this study is to analyze the importance of relationship marketing for
competitive strategy of market orientation, with focus on business to business organizations.
To achieve this goal, some topics were investigated in detail, such as the strategic building
process in companies and the growth and competitive strategies. Subsequent to the study of
competitive strategy the market orientation theory was also studied as the importance of the
development of relationship marketing in high competitive markets, to achieve superior
performance.
As a complementary study that enriches the investigations, a field research was conducted
as a case study in the animal insemination business market, with focus on the cow market.The company studied was IVP of Brazil, leader in this market with 90% market share, trading
animal insemination products from IMV Technologies, a French multinational company.
The field research was conducted in collaboration with the company and involving a
group of their customers. The main results point to the fact that the company leadership is a
result of its high performance in the major key success factor of the market, under
consideration. As the competition with quality grows more efficiently, the company must
develop customer intimacy strategies, if it would like to keep its leadership in this market.
Key-words: Relationship marketing, market orientation, competitive strategy.
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SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................................ 12
1.1. OBJETO (TEMA).............................................................................................................. 13
1.2. OBJETIVO ......................................................................................................................... 131.3. ESTRUTURA DA DISSERTAO ................................................................................ 14
2. FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................................. 16
2.1. O PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA ...................................................... 17
2.1.1. Planejamento Estratgico ............................................................................................. 21
2.2. A HIERARQUIA DO PROCESSO ESTRATGICO.................................................... 24
2.3. ESTRATGIA DE CRESCIMENTO.............................................................................. 25
2.4. ESTRATGIA COMPETITIVA ..................................................................................... 28
2.4.1. O Modelo de Porter ....................................................................................................... 28
2.4.2. O Modelo de Day ........................................................................................................... 312.4.3. Disciplinas de Valor Treacy e Wiersema .................................................................. 34
2.4.4. Competncias Essenciais Hamel e Prahalad ............................................................ 35
2.4.5. Estratgia de Crescimento x Estratgia Competitiva................................................. 36
2.5. ESTRATGIA DE MARKETING SEGMENTAO E POSICIONAMENTO... 37
2.5.1. Segmentao de Mercado ............................................................................................. 38
2.5.2. Posicionamento no Mercado......................................................................................... 41
2.6. VALOR ............................................................................................................................... 42
2.6.1. Valor do Cliente ............................................................................................................. 44
2.7. ORIENTAO PARA O MERCADO ............................................................................ 46
2.7.1. Conceitos de Orientao para Mercado ...................................................................... 48
2.7.2. Vantagens da Orientao para Mercado..................................................................... 55
2.7.3. Inteligncia Competitiva ............................................................................................... 56
2.7.4. Marketing de Relacionamento...................................................................................... 58
2.7.5. Formas de Relacionamento de Gummesson................................................................ 63
2.7.6. Marketing de Relacionamento Modelo de Day ........................................................ 65
2.7.7. Satisfao do Cliente ..................................................................................................... 66
2.7.8. Expectativas do Cliente ................................................................................................. 702.7.9. Vantagens de um Programa de Satisfao de Clientes .............................................. 73
2.8. MARKETING DE SERVIOS ........................................................................................ 77
2.9. MARKETING INDUSTRIAL .......................................................................................... 82
3. ASPECTOS METODOLGICOS DO ESTUDO E MTODO DA PESQUISA EMPRICA
.........................................................................................................................................................87
3.1. O MTODO DE PESQUISA............................................................................................ 88
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3.1.1. Delineamentos de Pesquisa ........................................................................................... 88
3.1.2. Pesquisas Exploratrias e Conclusivas ........................................................................ 89
3.1.3. Estratgias de Pesquisa ................................................................................................. 91
3.2. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS................................................................... 96
3.2.1. Fonte de Dados............................................................................................................... 96
3.2.2. Instrumento de Coleta de Dados ................................................................................ 100
3.2.3. Anlise dos Dados ........................................................................................................ 101
4. A EMPRESA E SEU AMBIENTE DE NEGCIOS .............................................................. 103
4.1. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA INSEMINAO ARTIFICIAL ............... 106
4.2. IMV TECHNOLOGIES / IVP DO BRASIL ................................................................. 108
5. ESTUDO DE CASO: IVP DO BRASIL MERCADO DE BOVINOS ................................ 109
5.1. A IVP DO BRASIL .......................................................................................................... 110
5.1.1. Produtos Comercializados .......................................................................................... 111
5.1.2. Principais Concorrentes.............................................................................................. 1145.1.3. Relacionamento com o Mercado ................................................................................ 115
5.1.4. Estudo das Necessidades e do Grau de Satisfao dos Clientes .............................. 116
5.1.5. Orientao para Mercado........................................................................................... 117
5.1.6. Quadro Resumo com os Principais Resultados......................................................... 119
5.2. CENTRAIS DE INSEMINAO ARTIFICIAL ......................................................... 121
5.2.1. Produtos Comercializados .......................................................................................... 122
5.2.2. Grau de Satisfao dos Respondentes com os Fabricantes ...................................... 124
5.2.3. Participantes do Processo de Compra ....................................................................... 126
5.2.4. Fatores-Chave de Sucesso ........................................................................................... 130
5.2.5. Aspectos Positivos e Negativos.................................................................................... 137
5.2.6. Sugestes ....................................................................................................................... 140
6. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................................... 142
6.1. LIMITAES DO ESTUDO E SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS ......... 138
7. BIBLIOGRAFIA UTILIZADA ................................................................................................ 147
ANEXO 1 ........................................................................................................................................... 154
PROTOCOLO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO ............................................................ 154
ANEXO 2 ........................................................................................................................................... 161ROTEIRO DE ENTREVISTA IVP DO BRASIL ....................................................................... 161
ANEXO 3 ........................................................................................................................................... 165
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CLIENTES......................................................................... 165
ANEXO 4 ........................................................................................................................................... 162
CPIA PARCIAL DO CATLOGO DE PRODUTOS DA IVP DO BRASIL........................... 162
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NDICE DE ILUSTRAES
Ilustrao 2.1 Planejamento estratgico convencional...........................................................................................22
Ilustrao 2.2 Principal modelo de formao estratgica da Design School ............ ............. .............. ............. ..23
Ilustrao 2.3 Os trs nveis do processo estratgico ............ ............. .............. ............ ............. .............. ............. ..25
Ilustrao 2.4 Foras que dirigem a concorrncia na indstria ............. ............ .............. ............. ............ ..............29Ilustrao 2.5 Os Elementos da Vantagem Competitiva........................................................................................31
Ilustrao 2.6 Estratgia como Padro Integrado de Opes ............. .............. ............ ............. .............. ............. ..32
Ilustrao 2.7 Formao do Valor Percebido.........................................................................................................44
Ilustrao 2.8 Tendncias a longo prazo ............ ............ .............. ............. ............ .............. ............. .............. ........45
Ilustrao 2.9 Orientao para mercado.................................................................................................................52
Ilustrao 2.10 Os Elementos de uma Orientao para o Mercado........................................................................54
Ilustrao 2.11 A aptido para relacionamento com o mercado.............................................................................66
Ilustrao 2.12 Formao das expectativas............................................................................................................69
Ilustrao 2.13 Modelo Conceitual da Qualidade por Servios O Modelo da Anlise do Gap da Qualidade.....71
Ilustrao 2.14 Criao de uma Estratgia de Relacionamento..............................................................................76
Ilustrao 2.15 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB brasileiro de
1999 a 2003....................................................................................................................................................77
Ilustrao 2.16 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Amrica
Latina e Caribe de 1999 a 2003......................................................................................................................78
Ilustrao 2.17 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Unio
Europia de 1999 a 2003................................................................................................................................78
Ilustrao 2.18 The continuumm of industrial buying situations. ............. ............ .............. ............. .............. ........84
Ilustrao 2.19 Managing strategic buyer-seller partnerships................................................................................85
Ilustrao 3.1 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso...........................................................................95 Ilustrao 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil ............ ............. .............. ............. ............ .............. ..106
Ilustrao 5.1 Organograma da IVP do Brasil .............. ............. ............ .............. ............. ............ .............. .........110
Ilustrao 5.2 Produtos que as centrais de IA utilizam e revendem.....................................................................123
Ilustrao 5.3 Fabricantes conhecidos pelas centrais de IA pesquisadas ............. ............. .............. ............ .........124
Ilustrao 5.4 Fabricantes de quem as centrais de IA compram e imagem percebida ............. ............ .............. ..125
Ilustrao 5.5 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
.....................................................................................................................................................................127
Ilustrao 5.6 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
Ponto de vista da rea tcnica ........... .............. ............. .............. ............ .............. ............. ............ ............128Ilustrao 5.7 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
Ponto de vista da rea comercial...............................................................................................................129
Ilustrao 5.8 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
Ponto de vista dos respondentes que so responsveis pelas reas comercial e tcnica ao mesmo tempo130
Ilustrao 5.9 Sugestes para que os fabricantes aprimorem o atendimento aos clientes....................................140
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NDICE DE QUADROS
Quadro 2.1 Componentes do Vetor de Crescimento .........................................................................................26
Quadro 2.2 Disciplinas de valor ..........................................................................................................................34
Quadro 2.3 Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias Competitivas das Empresas ...............37
Quadro 2.4 Relao entre fatores condicionantes e as estratgias de segmentao .......................................40
Quadro 2.5 Diferenas Ilustrativas em Valores e Normas ...............................................................................55
Quadro 2.6 Temas Centrais nas Definies de Inteligncia Competitiva........................................................57
Quadro 2.7 Comparativo entre Marketing Transacional e de Relacionamento.............................................59
Quadro 2.8 Os 30 Rs do marketing de relacionamento ...................................................................................64
Quadro 2.9 Expectativas de durao da venda .................................................................................................67
Quadro 2.10 Coisas que afetam relacionamentos..............................................................................................68
Quadro 2.11 Algumas implicaes do marketing strategy continuum ........................................................75
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio .......................................................................80
Quadro 3.1 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa .......................................................92
Quadro 3.2 Tticas do estudo de caso para quatro testes de projeto ..............................................................94 Quadro 3.3 Seis fontes de evidncias: pontos fortes e pontos fracos................................................................99
Quadro 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil...............................................................................105
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio .....................................................................113
Quadro 5.1 Resumo dos principais resultados das entrevistas na IVP do Brasil .........................................120
Quadro 5.2 Centrais de Inseminao Artificial contatadas para a pesquisa de campo ...............................122
Quadro 5.3 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada .......................................................................132
Quadro 5.4 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de Minas Gerais ...........................135
Quadro 5.5 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado do Rio Grande do Sul ..................136
Quadro 5.6 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de So Paulo .................................136 Quadro 5.7 Principais aspectos positivos de cada fabricante .........................................................................137
Quadro 5.8 Principais aspectos negativos de cada fabricante ........................................................................139
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1. INTRODUO
Durante as dcadas de 80 e 90, o acirramento da concorrncia entre as empresas dentro efora dos pases onde esto localizadas suas matrizes, fez com que as organizaes dessem um
peso maior a seus departamentos de marketing, responsveis pelas aes relacionadas a
identificao de segmentos para atuao e posicionamento; produtos e/ou servios, preos,
canais de distribuio e promoo adequados a cada segmento de mercado; estudo da
concorrncia e busca de maior competitividade, procurando oferecer valor superior a seus
clientes. Dentro deste contexto, surgem os estudos de Kohli e Jaworski (1990), Narver e
Slater (1990), Jaworski e Kohli (1993) e Kohli, Jaworski e Kumar (1993) sobre a importncia
do departamento de marketing nas organizaes e a necessidade destas, neste ambientecompetitivo, serem orientadas para o mercado. Tais estudos, entre outros como os de Silveira
(1998), Sobrinho e Toledo (2001) e Im e Workman (2004) sugerem uma correlao positiva
entre a performance da empresa e seu grau de orientao para mercado, fortalecendo desta
forma o papel estratgico de marketing na organizao. A orientao para mercado resulta, de
acordo com os autores citados, em uma melhor performance para a organizao, em termos de
rentabilidade.
A estratgia de orientao para mercado possibilita empresa gerar maior valor no longoprazo, valor este que fortemente determinado, segundo Robert Blattberg e John Deighton
(1996, apudRUST et al., 2000, p.16), pelo valor do relacionamento da empresa com seus
clientes. As empresas que delineiam suas estratgias com foco apenas na conquista de clientes
reduzem suas possibilidades de melhorar a rentabilidade, e conseqentemente sua
competitividade. Assim, o marketing de relacionamento, um dos pilares da estratgia de
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orientao para mercado, apresenta-se como condio imprescindvel para o sucesso de uma
organizao no atual ambiente competitivo.
A preocupao com a administrao do relacionamento da organizao com seus clientes
um tema que ganhou importncia a partir da dcada de 1990, com a crescente importnciada orientao para mercado. Neste contexto, Levitt (1990b, p.122) destaca que a estratgia da
empresa no tocante s vendas deve evoluir de simplesmente vender um produto uma nica
vez para um cliente e sair em perseguio a outro consumidor (apenas conquistar um cliente),
para uma situao de relacionamento contnuo (manter os clientes conquistados). Para que se
consiga criar tal relacionamento, imprescindvel que a toda a organizao tenha esta
preocupao, e no apenas os departamentos de marketing e vendas. Da a importncia da
orientao para fora, para o mercado; e no para dentro, para vendas, produto ou produo.
1.1.OBJETO (TEMA)
Dentro deste contexto, o objeto foco da presente dissertao se deu no tema do marketing
de relacionamento, um dos pilares da estratgia de orientao para mercado, defendida por
Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater (1990) e Day (2001), entre outros autores, como a
estratgia dominante para criar uma vantagem competitiva sustentvel em ambientes de
concorrncia crescente.
1.2.
OBJETIVO
O objetivo principal deste estudo analisar a importncia do marketing de
relacionamento para a estratgia de orientao para mercado, com foco em
organizaesbusiness to business, ou seja, organizaes cujos esforos de marketing se do
prioritariamente nas relaes entre empresas.
Como objetivo secundrio, foi realizado um estudo de caso em uma organizao com
atuao business to business, a IVP do Brasil, de forma a verificar na pesquisa emprica a
forma de relacionamento com os clientes de uma empresa lder de mercado, que possui cerca
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de 90% de participao de mercado1; e verificar tambm a relao entre a performance da
empresa ao longo do tempo, e a poltica de relacionamento que esta mantm com seus
clientes.
1.3.ESTRUTURA DA DISSERTAO
O presente trabalho est estruturado em sete captulos. No primeiro captulo feita uma
introduo e contextualizao da importncia do tema estudado, assim como apresentados o
objeto e objetivo do estudo. Em seguida, no segundo captulo, apresentado o arcabouo
terico necessrio ao estudo do marketing de relacionamento business to business, sendo
estudados aspectos complementares ao tema, como estratgias de crescimento e competitiva,
marketing estratgico, orientao para mercado, valor para a empresa e para o cliente,satisfao do cliente, marketing de servios e marketing industrial.
No terceiro captulo so apresentados os aspectos metodolgicos da pesquisa emprica, a
escolha do mtodo, do caso estudado e da coleta de dados. A pesquisa visa, neste contexto,
proporcionar um procedimento racional e sistemtico com o objetivo de fornecer respostas a
problemas formulados pelo pesquisador, por meio do uso de mtodos, tcnicas e outros
procedimentos cientficos. (GIL, 1987, p.19).
A definio do objetivo principal o primeiro passo para a realizao do estudo. Na
presente dissertao, tal objetivo, apresentado no primeiro captulo, trata da anlise da
importncia do marketing de relacionamento na orientao para mercado, dado que o foco no
cliente um dos pilares da teoria apresentada por Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater
(1990) e Day (2001). A fundamentao terica outra etapa fundamental no desenvolvimento
de um trabalho cientfico, e em alguns casos tambm suficiente para o entendimento do
objetivo proposto. Em outros casos, importante a realizao de uma pesquisa emprica para
uma melhor compreenso do tema estudado. Por se tratar o marketing de relacionamento de
um tema complexo, bastante atual e de importncia estratgica para as organizaes, optou-se
pela realizao de pesquisa emprica, alm da fundamentao terica, com a finalidade de
enriquecer o estudo e verificar a existncia de relaes presumidas na teoria.
1Dado estimado pela prpria empresa.
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No quarto captulo apresentado o ambiente de negcios da inseminao animal no Brasil
e no mundo, assim como as caractersticas da empresa estudada. O captulo cinco apresenta as
anlises do estudo de caso, das entrevistas realizadas com as unidades de anlise da IVP do
Brasil e de seus clientes (quinze centrais de inseminao). No caso da IVP do Brasil, as
unidades de anlise foram as atendentes comerciais, o gerente de vendas de produtos parainseminao em bovinos e o proprietrio da empresa. No caso dos clientes, as unidades de
anlise foram o responsvel por compras e o responsvel pela especificao tcnica de
produtos para inseminao animal.
O captulo seis apresenta as consideraes finais, e no ltimo captulo so apresentadas as
referncias bibliogrficas utilizadas neste estudo.
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2. FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo apresentada a fundamentao terica, onde primeiramente so levantadosaspectos referentes ao processo de formulao estratgica, com nfase nos seguintes
conceitos: estratgia de crescimento, estratgia competitiva e marketing estratgico, sendo
abordado tambm o conceito de valor em marketing. Em seguida apresentam-se os conceitos
e histrico da orientao para o mercado, assim como o estudo do mercado (aqui tratado em
termos do marketing de relacionamento e da satisfao do cliente) e da concorrncia (em
termos da inteligncia competitiva).
O marketing de relacionamento constitui um dos pilares da orientao para mercado,
juntamente com a inteligncia competitiva e a integrao interdepartamental. O
desenvolvimento do conceito de orientao para mercado deu-se em funo da crescente
competitividade que as empresas vm enfrentando atualmente, contribuindo para que estas
empresas possam gerar melhores estratgias competitivas, o que por sua vez contribui para
que atinjam suas metas de crescimento.
Desta forma, pode-se dizer que a empresa possui um objetivo de crescimento futuro, e
vinculado a este objetivo formula-se ento uma estratgia de crescimento. Para que esta
estratgia tenha sucesso, em funo da crescente competitiva do mercado, preciso que a
empresa desenvolva tambm uma estratgia competitiva, de forma a obter uma performance
melhor que seus concorrentes. Neste contexto aponta-se a importncia da orientao para
mercado, com foco no cliente, na concorrncia e na integrao dos departamentos da
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empresa, fazendo com que estes trs pilares ajudem a melhorar a performance da empresa
frente concorrncia.
2.1.
O PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA
O processo de formao estratgica tem sido abordado por diversos autores, destacando-se
os trabalhos de Chandler (1962), Webster (1974), Henderson (1989), Ansoff (1990), Day
(1990), Hax e Majluf (1991) e Mintzberg (1994). Tais autores buscaram conceituar o termo
estratgia, sendo possvel notar uma evoluo. As definies so apresentadas a seguir e a
evoluo e discusso sobre o processo de formao estratgica so apresentados em seguida.
(...) determinao de objetivos organizacionais de longo prazo e adoo de aes a
alocao de recursos necessrios para atingir tais objetivos2. (CHANDLER, 1962, p. 13).
(...) estratgia um curso de ao planejado na busca de objetivos claros, com recursos
limitados, ambiente em mudana e competio inteligente.3 (WEBSTER, 1974, P. 5).
Estratgia uma busca deliberada por um plano de ao que ir desenvolver a vantagem
competitiva de um negcio4. (HENDERSON, 1989, inHARVARD BUSINESS REVIEW,
1991, p. 5).
Estratgia um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento
de uma organizao. (ANSOFF, 1990, p. 95).
As estratgias so declaraes direcionais e no planos de ao detalhados passo a
passo. (DAY, 1990, p. 18).
(...) aes integradas na busca de vantagem competitiva. (DAY, 1990, p. 34).
2(...) determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses ofaction and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.3 (...) strategy is a planned course of action in pursuit of clearly stated objectives in the face of limitedresources, a changing environment, and intelligent competition.4Strategy is a deliberate search for a plan of action that will develop a businesss competitive advantage.
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Estratgia pode ser vista como um conceito multidimensional que envolve todas as
atividades crticas da empresa, fornecendo um senso de unidade, direo, e propsito, assim
como facilitando as mudanas necessrias induzidas pelo ambiente5. (HAX & MAJLUF,
1991, p. 2).
Estratgia um plano, ou algo equivalente uma direo, um guia ou curso de ao para
o futuro, um caminho para ir daqui para ali, etc. (..) Estratgia tambm um padro, isto ,
consistncia de comportamento ao longo do tempo6. (MINTZBERG, 1994, p.23).
Estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de
aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a
ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base
em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas eprovidncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG; QUINN,
2001, p.20).
Chandler (1962), Ansoff (1990) e Day (1990) conceituam estratgia como a definio de
um caminho que deve ser trilhado para se alcanar determinado objetivo. Ansoff (1990, p. 96)
ressalta que o conceito de estratgia fugaz e abstrato, e que no produz qualquer ao
produtiva concreta na organizao, sendo ainda um processo que consome dinheiro e tempo
da empresa. Webster (1974) acrescenta que a definio de tal caminho deve levar em conta a
limitao de recursos, o ambiente em constantes mudanas e os concorrentes.
Hax e Majluf (1991) avanam um pouco mais, apresentando-o como um conceito que
envolve todas as reas crticas da empresa, fornecendo uma direo como proposto pelos
autores anteriores, mas tambm facilitando mudanas necessrias em funo do ambiente. Os
autores (1991, p. 2) identificaram seis dimenses do conceito de estratgia. A primeira
dimenso a estratgia como um padro coerente, unificado e integrado de decises. Desta
forma, os autores colocam que a estratgia emerge dos passos dados pela empresa no passado,
que podem definir o seu futuro. A segunda dimenso a estratgia como uma forma de
5 Strategy can be seen as a multidimensional concept that embraces all of the critical activities of the firm,providing it with a sense of unity, direction, and purpose, as well as facilitating the necessary changes induced byits environment.6Strategy is a plan, or something equivalent a direction, a guide or course of action into the future, a path toget from here to there, etc. ( ...) Strategy is also a pattern, that is, consistency in behavior over time.
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autor (1994, p.24), a definio do caminho a ser seguido a estratgia planejada, e o
comportamento passado a estratgia realizada. de grande dificuldade para uma
organizao realizar toda a estratgia que planejou ela precisaria ter uma excelente previso
das mudanas ambientais e do comportamento dos consumidores, alm de ser inflexvel com
seu planejamento. Portanto, em geral apenas parte do que planejado efetivamenterealizado. Esta parte da estratgia que realizada chamada por Mintzberg (1994, p.24) de
estratgia deliberada. H ainda um terceiro tipo de estratgia destacada pelo autor (1994, p.
25), que a estratgia emergente. Trata-se de um padro de comportamento no planejado
formalmente, mas que possvel notar atravs de pequenas aes que a organizao realiza.
Ao juntar estas pequenas aes, possvel notar um padro de comportamento e a estratgia
emergente. A estratgia realizada portanto a soma das estratgias deliberadas com as
estratgias emergentes.
Hax e Majluf (1991, p. 9) destacam, em relao aos padres de comportamento passado
de Mintzberg, que a formao estratgica deve contemplar um cuidadoso equilbrio entre o
aprendizado passado e a construo de novos cursos de ao que levaro a organizao a uma
futura posio, movimento este que em grande parte depende de sua conduta passada.
Mintzberg (1994, p. 27) ressalta ainda que a estratgia tanto posio, conceito defendido
por Porter, com a determinao de certos produtos a determinados mercados, quanto
perspectiva, conceito defendido por Peter Drucker, que o conceito do negcio, a maneira da
organizao fazer seu negcio.
Mintzberg e Quinn (2001, p.20) apresentam um conceito bastante amplo e completo de
estratgia, ao colocar que se trata de um plano com aes que ordenam os recursos da
organizao com base em suas competncias, tendo em mente os concorrentes. Os autores
(2001, p.26) complementam a definio com a apresentao dos cinco Ps da estratgia:
A estratgia como plano: um curso de ao conscientemente engendrado, uma diretriz
para lidar com uma determinada situao;
A estratgia como pretexto: com a finalidade de enganar o concorrente;
A estratgia como padro: consistncia no comportamento, pretendida ou no;
A estratgia como posio: uma forma de localizar a empresa dentro de seus
ambientes interno e externo;
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A estratgia como perspectiva: a maneira dos estrategistas de verem o mundo. Tal
definio sugere que a estratgia um conceito, estando apenas na cabea das pessoas
interessadas.
Ansoff (1990, p. 97) destaca que uma estratgia pode ser implcita, de conhecimentoapenas da alta direo, em ambientes estveis em termos competitivos e com mercados em
expanso. Desta forma, possvel que a estratgia se altere gradativamente, pois a cultura
organizacional poder se adaptar lentamente nova estratgia. No entanto, em ambientes
mais competitivos, com mercados estveis em termos de crescimento, demanda-se uma
estratgia explcita e sistemtica, que envolva no apenas a alta direo, mas tambm a outros
elementos da organizao, como o departamento de marketing e de pesquisa e
desenvolvimento, por darem importantes contribuies para a formulao da estratgia e por
serem seus principais executores.
A estratgia planejada e deliberada de Mintzberg (1994) pode ser relacionada estratgia
explcita de Ansoff (1990), uma vez que feita de forma sistemtica e envolve no apenas a
alta direo, mas tambm os executores da estratgia. Alm desta estratgia, h tambm a
estratgia emergente, que cresce a partir de pequenas idias / iniciativas. Este tipo de
estratgia permite que qualquer indivduo na organizao, a qualquer momento, contribua
para a estratgia realizada.
2.1.1.
Planejamento Estratgico
De acordo com Ansoff (1990, p.98 e 99) o planejamento estratgico se torna essencial
quando a organizao enfrenta mudanas rpidas e descontnuas em seu ambiente (mercados
em que atua, tecnologias existentes e potenciais e concorrentes que enfrenta). Outra situao
de necessidade de um planejamento estratgico ocorre quando os objetivos de uma
organizao se modificam radicalmente em funo de novas exigncias da sociedade.
Algumas dificuldades encontradas no processo de implementao do planejamento
estratgico so destacadas por Ansoff (1990, p. 99 e 100). A primeira delas o sistema
poltico, dada a ameaa que a estratgica impe corrente estrutura de poder. Outras
dificuldades encontradas so os conflitos despertados entre as operaes existentes e as
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atividades inovadoras, a falta de informaes sobre o ambiente e a carncia de competncias
gerenciais para formular e implementar estratgias.
Mintzberg (1994, p.26), assim como Ansoff (1990), destaca que a proximidade daqueles
que formulam a estratgia com aqueles que as executam pode ajudar a reduzir algumas
dificuldades em sua implementao. Os autores (1994; 1990) destacam ainda que aparticipao dos executores no processo de planejamento estratgica tambm benfica para
sua futura implementao.
Um modelo convencional do processo de formao estratgica apresentado por
Mintzberg (1994, p. 82) na Ilustrao 2.1. O autor (1994) critica os modelos de planejamento
estratgico de diversos outros autores (p.e. Ansoff e Steiner), pois ressalta que tais modelos
apresentam etapas de implementao da estratgia, mas no de sua formao. Na Ilustrao
2.1, as estratgias derivam dos objetivos da organizao, mas no mostrado como se d seuprocesso de formao. Como pode ser visto tambm na Ilustrao 2.2, o processo de criao
das estratgias fica dentro de uma caixa preta.
Ilustrao 2.1 Planejamento estratgico convencional
Fonte: MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. UK: Prentice Hall, 1994, p. 82.
Objetivos
Estrat ias
Pro ramas
Aes
Budgets
Formula o
Implementao
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Ilustrao 2.2 Principal modelo de formao estratgica da Design SchoolFonte: MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. UK: Prentice Hall, 1994, p. 37.
Mintzberg (1994, p. 151) apresenta o comentrio de Michael Carpenter, diretor de
planejamento da General Electric, de 1985, sobre a diferena entre planejamento e estratgia,
reforando a crtica da falta de literatura sobre o processo de formao estratgica.
Eu fao uma distino entre planejamento e estratgia so duas coisas diferentes.
Estratgia significa pensar atravs das bases das vantagens competitivas da empresa
a maneira como a economia funciona; o que os concorrentes esto fazendo; como
conseguir a maior taxa de rentabilidade e a maior margem da indstria.
Planejamento, por outro lado, foca em como fazer a estratgia funcionar
aumentando a capacidade ou incrementando a fora de vendas. (...) Se voc pensar
sobre a estratgia da forma como a defini, a estratgia uma forma de pensar, um
processo conceitual. uma forma de pensar mais elaborada, e no uma forma de
fazer mais elaborada8. (ALLIO, 1985, apudMINTZBERG, 1994, p. 152).
8I make a distinction between planning and strategy theyre two different things. Strategy means thinkingthrough a companys basis of competitive advantage the way the economics works; where the competitors aregoing; how to nail the other guy and end up with the highest rate of return and the highest gross in the industry.Planning, on the other hand, focuses on making the strategy work adding capacity, for instance, or increasing
Ambiente externo Ambiente interno
Ameaas e
Oportunidades
Pontos Fortes e
Pontos Fracos
Fatores Chave deSucesso
CompetnciasDistintas
Criao da Estratgia
Avaliao e Escolhada Estratgia
Implementao daEstratgia
ResponsabilidadeSocial
Valores daEmpresa
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Segundo o autor (1994, p. 321), o planejamento estratgico, como apresentado na
literatura, difere do processo de formao estratgica proposto pelo autor, que ressalta a
importncia de uma anlise soft para tal processo, onde mais importante saber fazer as
perguntas certas, do que ter as respostas precisamente corretas. Uma anlise soft no sepreocupa com a otimizao e aceita a ausncia de objetivos claramente definidos (ao contrrio
do modelo convencional de planejamento estratgico apresentado na Ilustrao 2.1). Cada
ponto da anlise tratado como um desafio nico e criativo. O autor (1994, p. 329) aponta
ainda a importncia do uso de processos analticos e intuitivos na formao da estratgia.
Desta forma, a estratgia formulada deve em seguida ser codificada de maneira a ser mais
bem compreendida pelas outras pessoas na organizao, elaborada em sub-estratgias,
programas e aes e depois deve-se converter tais sub-estratgias, programas e aes em
budgetse objetivos.
2.2.A HIERARQUIA DO PROCESSO ESTRATGICO
As estratgias desenvolvidas pelas organizaes esto, em geral, alinhadas a seus
objetivos de crescimento. Hax e Majluf (1991, p. 15) apresentam os trs nveis hierrquicos
do planejamento estratgico: corporativo, das unidades de negcio e dos nveis funcionais. No
nvel corporativo, esto as decises que envolvem a corporao como um todo, sendo que os
autores defendem que tais decises no podem ser descentralizadas sob o risco de sub-
otimizao de recursos. No nvel das unidades de negcio devem ser tomadas decises que
assegurem a longevidade das vantagens competitivas, atravs de aes estratgicas alinhadas
aos direcionamentos da corporao. Por fim, no ltimo nvel as estratgias funcionais devem
consolidar as demandas das estratgias das unidades de negcio, assim como desenvolver as
competncias nicas da organizao.
Assim, a corporao define, em um nvel hierrquico superior, sua estratgia de
crescimento geral, visando os principais pblicos-alvo, que so seus proprietrios e/ou
acionistas. Se a organizao conseguir atingir os nveis de crescimento e rentabilidade
desejados pelos acionistas, ter a preferncia destes no momento de seus investimentos.
the sales force. (...) If you think about strategy the way Ive defined it, strategy is a thought process, a conceptualprocess. Its a thinking harder, not trying harder, process.
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No segundo nvel, o das unidades de negcio, so desenvolvidas estratgias competitivas
que visem atingir os nveis de crescimento e rentabilidade desejados pela corporao. Tais
estratgias competitivas devem estar, portanto, alinhadas s estratgias de crescimento, mas
possuem pblicos-alvo diferentes, pois visam criar e entregar valor superior aos seus clientes.
Seu foco, portanto, o concorrente. No terceiro nvel da hierarquia esto os departamentosfuncionais de cada unidade de negcio, onde so desenvolvidas aes para atingir as
estratgias competitivas. A Ilustrao 2.3 a seguir ilustra os trs nveis hierrquicos do
processo estratgico das organizaes.
Ilustrao 2.3 Os trs nveis do processo estratgicoFonte: Adaptado de KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao econtrole. So Paulo: Atlas, 1998, p. 73.
A seguir so detalhadas as estratgias de crescimento, competitiva e de marketing,
conforme a hierarquia exposta anteriormente.
2.3.
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
O crescimento est entre os principais objetivos das organizaes, e um processo natural
em seu desenvolvimento. De acordo com Rubal e Toledo (2003), o objeto da estratgia de
crescimento da corporao a criao de valor da empresa para o proprietrio ou acionista, e
seu objetivo a entrega deste valor para este proprietrio ou acionista.
Chandler (1962, p. 24), destacou duas etapas importantes nas mudanas do processo
estratgico de crescimento das organizaes. A primeira delas se deu nas duas ltimas
dcadas do sculo XIX, quando empresas dos setores de ao, embalagens, eletricidade e
implementos agrcolas iniciaram um movimento de criao estruturas departamentais para
CORPORA O
UNIDADES DE NEG CIO
DEPARTAMENTOS
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gerenciar diferentes campos de atuao (marketing, manufatura, compras, finanas) e a
estruturao de um escritrio central, para administrar a organizao como um todo. Essa
mudana levou a uma padronizao dos processos e da compra de matrias-primas,
possibilitando uma economia de escala e conseqente reduo de custos. Algumas empresas
iniciaram ainda outro movimento, de integrao vertical, como uma estratgia de crescimento.No entanto, na segunda dcada do sculo XX era possvel notar a dificuldade que as
organizaes enfrentavam para gerenciar as enormes estruturas de produo.
Apesar de tais dificuldades, na dcada de 1960, segundo Chandler (1962, p. 42), muitas
empresas ainda funcionavam com a antiga estrutura centralizada e departamentalizada por
funo. Nestas empresas, o crescimento se deu por meio da oferta dos mesmos produtos para
uma populao em crescimento; em outros casos, se deu por meio da busca por novos
mercados para seus produtos, dentro e fora do pas; ou ainda por meio da oferta de novosprodutos para uma nova gama de consumidores. As organizaes mais afetadas por novos
mercados e novas tecnologias buscaram atuar em mercados internacionais ou procuraram a
diversificao, sendo esta ltima a estratgia responsvel por um novo tipo de estruturao, a
descentralizada.
Ansoff (1977, p.91) posteriormente organizou estas idias props o vetor de crescimento
como uma ferramenta para facilitar a identificao do direcionamento do crescimento de uma
organizao em relao configurao atual de sua atuao em termos de produto e mercado.
Tal ferramenta baseia-se na anlise do conjunto de produtos e mercados, ilustrado na matriz
do Quadro 2.1 a seguir.
Quadro 2.1 Componentes do Vetor de CrescimentoProduto
MissoATUAL NOVO
ATUALPenetrao no mercado Desenvolvimento de
produtos
NOVADesenvolvimento demercados
Diversificao
Fonte: ANSOFF, Igor. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw-hill do Brasil, 1977, p.92.
No primeiro quadrante, penetrao de mercado, a empresa pode crescer com a ampliao
de sua participao nos mercados em que j atua, com os produtos ou servios com os quais j
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trabalha. O segundo quadrante, de desenvolvimento de mercados, indica a possibilidade de
crescimento por meio da atuao em mercados onde a empresa ainda no atua, com os
produtos ou servios j comercializados pela empresa. O terceiro quadrante, de
desenvolvimento de produtos, indica a possibilidade de ampliao da participao no mercado
em que a empresa j atua, com a oferta de novos produtos ou servios. O quarto quadrantetrata da diversificao, por meio da oferta de novos produtos ou servios a novos mercados.
O conceito de elo comum explorado por Ansoff (1977, p.90) trata da sinergia e
similaridade entre os diferentes segmentos de atuao da organizao. O elo comum uma
relao entre combinaes presentes e futuras de produtos e mercados que habilitariam
pessoas de fora a perceber para onde a empresa est indo, e prpria administrao dar
orientao empresa. (ANSOFF, 1990, p. 94). Quanto maior a sinergia, mais forte o elo.
No caso do vetor de crescimento, o elo comum fica mais tnue conforme a empresa se movedo primeiro ao quarto quadrante.
Ansoff (1990, p.94 e 95) questiona at que ponto este elo comum deve ser forte ou tnue e
conclui que necessrio um equilbrio que, de um lado, fornea uma orientao especfica
organizao, mas que por outro lado no lhe restrinja o espao para crescer. Neste contexto, a
contribuio o vetor de crescimento, incrementado em 1990 pelo prprio autor com a
introduo de uma terceira vertente, a dimenso geogrfica, tambm atual ou nova.
Posteriormente, Day (1990, p.316) utilizou o mesmo conceito de vetor de crescimento de
Ansoff (1977) ao expor que o crescimento est atrelado ao desenvolvimento de novos
produtos, ao investimento em novas tecnologias e entrada em novos mercados. Segundo o
autor (1990, p.316) h cinco fatores chave de sucesso que determinam que a empresa deve
buscar sempre seu crescimento:
A empresa permanece muito prxima ao seu mercado e especificamente dos maiores
usurios, para se manter focalizada na entrega de valor superior aos clientes.
Existe uma clara direo estratgica, que especifica onde a empresa ir buscar
oportunidades, o crescimento total esperado e como ele ser alcanado.
A empresa fica na sua, evitando as possibilidades de crescimento que no possam
explorar, de maneira til, suas competncias distintivas.
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Existe um senso dominante de urgncia no processo de desenvolvimento. As empresas
vitoriosas sabem que precisam derrotar seus concorrentes no mercado.
A organizao cultiva novos produtos e empreendimentos, apoiando lderes
comprometidos com recursos e com a criao de um clima que encoraja a aceitao de
riscos.
2.4.ESTRATGIA COMPETITIVA
De acordo com Day (1990, p. 318), independente da direo em que a organizao decida
seguir para crescer, ela deve buscar sempre entregar valor superior aos seus clientes, se
desejar ter sucesso.
A estratgia competitiva visa obter, para a organizao, uma posio competitiva superior de seus concorrentes. Ela uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos
meios (polticas) pelos quais ela est buscando chegar l (PORTER, 1986, p. 17). A estratgia
competitiva composta de aes ofensivas ou defensivas para que uma empresa possa
competir em uma indstria.
Toda empresa, seja ela micro, pequena, mdia ou de grande porte; local, nacional ou
multinacional, que compete em determinado mercado possui uma estratgia competitiva
formal ou mesmo informalmente. A estratgia competitiva de uma empresa pode advir de um
planejamento da alta direo, com diretrizes e aes claras; ou pode ainda ser proveniente de
aes isoladas de cada departamento da empresa que, somadas, podem no resultar na melhor
estratgia competitiva para a corporao.
2.4.1. O Modelo de Porter
Em meados da dcada de 1980, Porter (1986) destacava a importncia dada pelas
empresas ao planejamento estratgico competitivo explcito, de forma que as diretrizes e
aes dos departamentos funcionais fossem coordenadas e dirigidas visando um conjunto
comum de metas. Da deveria ento resultar a melhor estratgia competitiva para a empresa.
Outro autor que enfatiza a importncia de uma estratgia competitiva formal que d um
direcionamento comum a todas as reas funcionais da organizao George Day, ressaltando
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que as estratgias so declaraes direcionais e no planos de ao detalhados passo a passo
(DAY, 1990, p.18).
No entanto, as teorias e tcnicas desenvolvidas at ento limitavam sua abrangncia no
nvel da corporao, considerando as aes integradas do conjunto de departamentos, mas no indstria como um todo.
Dentro deste contexto, Porter (1986) sugere uma nova tcnica para anlise de uma
indstria toda, atualmente conhecida como o modelo das cinco foras competitivas bsicas:
rivalidade entre as empresas existentes, poder de negociao dos fornecedores, poder de
negociao dos compradores, ameaa de novos entrantes e ameaa de produtos ou servios
substitutos, ilustrado na Ilustrao 2.4. Segundo Porter (1986), a estratgia competitiva deve
relacionar a empresa a seu meio ambiente, em especial indstria em que ela compete. Deacordo com o autor, a meta da estratgia competitiva encontrar uma posio em que a
organizao possa melhor se defender contra tais foras ou ainda influenci-las a seu favor.
Ilustrao 2.4 Foras que dirigem a concorrncia na indstriaFonte: PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia .Rio de Janeiro: Campus, 1986, p. 23.
Ameaa de produtosou serviossubstitutos
Poder de negociaodos compradores
Poder de negociaodos fornecedores
Ameaa de novosentrantes
ENTRANTESPOTENCIAIS
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES COMPRADORES
CONCORRENTESNA INDSTRIA
Rivalidade entre asempresas existentes
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Para lidar com as cinco foras competitivas bsicas e obter desempenho acima da mdia
do mercado no longo prazo, Porter (1990) destaca que a empresa deve desenvolver uma
vantagem competitiva sustentvel, que fornea organizao uma participao dominante no
mercado e uma lucratividade acima da mdia. A empresa pode ento conseguir uma vantagem
competitiva sustentvel optando por uma entre as trs estratgias competitivas genricassugeridas por Porter (1986):
Liderana no custo total: a estratgia obter um custo baixo em relao aos
concorrentes, atravs de um escopo amplo, atendendo a muitos segmentos de
mercado. Porter (1986) ressalta que a qualidade, a assistncia e outras reas no
podem ser ignoradas, pois se o produto no for considerado comparvel ou aceitvel
pelos consumidores, ento a empresa ser forada a reduzir muito seu preo, no
obtendo portanto retornos mais altos que seus concorrentes. Se isso acontecer, avantagem deixar de ser sustentvel no longo prazo.
Diferenciao: a segunda estratgia consiste em diferenciar o produto ou servio
atravs de um ou mais atributos que muitos consumidores valorizam, posicionando-se
como a empresa que satisfaz aquela necessidade singular. Desta forma, a empresa
pode cobrar um preo-prmio pelo produto ou servio ofertado. Porter (1990) destaca
que o preo-prmio cobrado deve ser superior aos custos extras em que a empresa
incorre para oferecer a diferenciao.
Enfoque: a ltima estratgia baseada na escolha de um de determinado segmento de
mercado (segmento de linha de produtos, mercado geogrfico entre outros) e adaptar a
estratgia para atend-lo. A estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz
de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os
concorrentes que esto competindo de forma mais ampla (PORTER, 1986, p.52).
Assim, a empresa pode aproveitar a subotimizao dos concorrentes, seja em termos
de um desempenho inferior na satisfao das necessidades de determinado segmento
de mercado, seja em termos de um desempenho superior, quando a empresa arca com
custos mais altos que os necessrios para atender quele segmento.
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2.4.2.
O Modelo de Day
Day (1990, p.144) destaca os elementos que compem a vantagem competitiva de uma
organizao, ilustrados na Ilustrao 2.5 a seguir, e ressalta que sua sustentabilidade depende
das barreiras imitao e dos esforos despendidos pelos concorrentes para imit-las ouultrapass-las. Como as barreiras imitao so constantemente quebradas, a sustentao da
vantagem competitiva deve ser um processo repetitivo de longo prazo, passando por vezes
criao de novas vantagens competitivas.
Ilustrao 2.5 Os Elementos da Vantagem CompetitivaFonte: DAY, George S. Estratgia voltada para o mercado Market Driven Strategy: Processos para acriao de valor dirigidos ao cliente. Rio de Janeiro: Record, 1990, p. 144.
As fontes de vantagem podem advir de recursos superiores concorrncia que a
organizao detm. Tais recursos podem ser uma cobertura de distribuio, o nmero de
pessoas envolvidas com as reas de assistncia tcnica e vendas, escala das instalaes eutilizao eficiente da capacidade, investimento total em sistemas de informao,
investimentos em promoo dos produtos ou servios, capacidade financeira e custo de
capital, custo de matrias-primas e insumos, e tambm a marca um recurso. As fontes de
vantagem tambm advm de habilidades superiores, que so as competncias da organizao
aquilo que a empresa sabe fazer melhor que todos os concorrentes. E por fim os controles
Objetivos decrescimento e de
lucro
Fatores chave desucesso = fontes dealta alavancagem
Investir para Sustentar as
Vantagens
POSIES DEVANTAGEM- valor superior para ocliente- menores custosrelativos
FONTES DEVANTAGEM- habilidades superiores- recursos superiores- controles superiores
RESULTADOS DODESEMPENHO- satisfao- lealdade- participao demercado- lucratividade
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superiores, ou sistemas de informao gerenciais, tambm so fontes de vantagem, pois
expem aos gestores o estado corrente do negcio e como os recursos esto sendo utilizados
para gerar desempenho superior.
A posio de vantagem, segundo Day (1990, p.148), obtida oferecendo ao consumidorvalor superior ou menores custos. Tal abordagem semelhante proposta por Porter (1986),
de liderana total em custos ou diferenciao. Por fim, o resultado do desempenho pode ser
medido por indicadores mais conhecidos, como participao de mercado e lucratividade; ou
ainda utilizar outros indicadores, como satisfao do cliente e lealdade.
Em seus estudos Day (1990, p.18) enfatiza que a estratgia competitiva composta por
quatro opes altamente interdependentes, conforme ilustrado na Ilustrao 2.6 e detalhado a
seguir.
Ilustrao 2.6 Estratgia como Padro Integrado de OpesFonte: DAY, George S. Estratgia voltada para o mercado Market Driven Strategy: Processos para acriao de valor dirigidos ao cliente. Rio de Janeiro: Record, 1990, p. 18.
Tema dePosicionamento
Definiodo Negcio
ARENA VANTA-GEM
ACESSO ATIVI-DADES
MercadosAtendidos
Segmentos-Alvo
nfaseGenrica daEstratgia
ConcorrentesAlvo
Programase Projetos
Propriedadee Controledos Canais
Variedadede Canais
Mix deComunicao
EscalaAdequada
Alianas
Escopo
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Arena: compreende os mercados e segmentos de clientes que a empresa pretende
atender.
Vantagem: compreende o posicionamento adotado pela empresa, buscando
superioridade competitiva.
Acesso: compreende os canais de comunicao e distribuio utilizados para atingir omercado.
Atividades: compreende a escala e o escopo das atividades que sero desempenhadas
para converter os insumos em produtos aos quais os clientes daro valor.
Day (1990, p.19) tambm aponta uma quinta opo, que trata da adaptao e renovao da
estratgia face s ameaas e oportunidades do mercado. De acordo com o autor, as empresas
precisam estar constantemente alertas a novas oportunidades em mercados onde suas
competncias podem ser mais bem utilizadas, e devem identificar estas oportunidades antesque outro concorrente o faa. No entanto, a opo de aproveitar determinada oportunidade
deve ser especificada pela estratgia de crescimento da corporao.
Outra forma de busca de uma posio competitiva superior, bastante utilizada pelas
empresas nas dcadas de 80 e 90 a questo da melhoria da qualidade de produtos e servios.
De acordo com Rubal e Toledo (2003), tal estratgia teve reflexos importantes para as
organizaes no curto prazo (crescimento dos lucros com preos mais elevados) e no longo
prazo (expanso do mercado e aumento da participao), notadamente uma gerando uma
vantagem competitiva sustentvel. Segundo os autores (2003), tal qualidade superior ou ainda
qualquer outro valor percebido pelo consumidor podem permitir organizao:
A cobrana de um preo mais alto pela qualidade superior, obtendo assim um lucro
lquido maior;
A cobrana de um preo mais elevado, investindo o excedente em pesquisa e
desenvolvimento e em novos produtos, buscando sempre aprimorar a qualidade dos
produtos ou servios e sustentando desta forma esta vantagem competitiva;
Oferecer um valor superior ao cliente, cobrando o mesmo preo que os concorrentes,
mas para um produto ou servio com valor superior.
Porter (1986), tratou da competio no nvel da indstria, a partir de seus processos
produtivos. Um destaque desta poca apresentado por Rubal e Toledo (2003), em termos da
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importncia da melhoria da qualidade como fonte de vantagem competitiva. Day (1990) vai
ainda alm e destaca que a vantagem tambm advm das habilidades superiores da
organizao.
2.4.3.
Disciplinas de Valor Treacy e Wiersema
Treacy e Wiersema (1995, apud Stevens et al., 2001, p.22) denominam a orientao
estratgica de uma organizao de disciplina de valor, que define o valor que ela pode
fornecer ao mercado selecionado. Os autores apontam trs disciplinas de valor, quais sejam:
(1) excelncia operacional; (2) liderana do melhor produto; e (3) intimidade com o cliente. A
empresa deve, desta forma, selecionar uma disciplina e basear sua estratgia na escolha feita.
No Quadro 2.2 a seguir so apresentadas as caractersticas de cada disciplina.
Quadro 2.2 Disciplinas de valorDisciplina
Excelncia operacional Liderana do melhorproduto
Intimidade com ocliente
Essncia da empresafocada nos processosorganizacionaisque...
agilizam o sistema dedistribuio eproporcionam serviossem reclamaes dosclientes
nutrem idias,traduzem-nas em novosprodutos e oscomercializamcompetentemente
oferecem solues eajudam os clientes aconduzirem seusnegcios
Estrutura que... possui autoridade centralforte e nvel relevante deempowerment/concessode poder ao empregado
age de forma orgnica,ousada, inconstante,com o fim especfico deinovar
leva o poder para juntodo contato com ocliente
Sistemas de gestoque...
mantm procedimentosoperacionais padronizados
premiam as pessoas pelacapacidade inovadora epelo sucesso de umnovo produto
medem o custo defornecer o servio emantm a lealdade dosclientes como se fossemscios do negcio
PeculiaridadedaC
ompanhia
Cultura que... age previsivelmente eacredita que um padro seajusta para servir a todos
pesquisa e planeja semrigidez hierrquica
flexvel e pensacomo voc quiser
Fonte: How Market Leaders Keep Their Edge, Fortune, Fevereiro, 1995, p.88-98, apud STEVENS et al.Planejamento de marketing: guia de processos e aplicaes prticas. So Paulo: Makron Books, 2001, p.23.
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2.4.4.
Competncias Essenciais Hamel e Prahalad
Hamel e Prahalad (1995) enfocam a competio no nvel das corporaes, competio
esta que se d por meio de suas competncias essenciais, a base da vantagem competitiva
sustentvel. Tais competncias representam a soma do aprendizado de todos os conjuntos dehabilidades de uma empresa, sejam elas pessoais ou organizacionais. De acordo com os
autores (1995), para ser considerada uma competncia essencial, uma habilidade precisa
passar por trs testes: ela precisa dar uma contribuio significativa para o valor percebido
pelo cliente; deve ser competitivamente nica; e deve gerar a possibilidade de
desenvolvimento de novos produtos ou servios a partir dela. Destacam ainda que uma
competncia realmente essencial quando possibilita empresa a entrada em novos
mercados.
Segundo os autores (1995, p. 245), a competio pela competncia entre as empresas se d
em quatro nveis, sendo que as organizaes e os livros de estratgia se focam no quarto, a
competio pela fatia da marca. Os autores (1995, p. 245) ressaltam, no entanto, que a
competio pelo futuro se d nos quatro nveis, e que portanto todos deveriam receber a
devida ateno. O primeiro nvel da competio adquirir ou desenvolver habilidades e
tecnologias que constituam uma determinada competncia essencial. a competio pelo
talento, tecnologia, parceiros para alianas e direitos sobre a propriedade intelectual. O nvel
seguinte a competio pela sntese de competncias, que enfoca a importncia da empresa
conseguir transformar uma variedade de habilidades, tecnologias e correntes de conhecimento
em competncias. Reunir diversas habilidades e tecnologias no constitui em si uma
competncia essencial, necessrio combin-las de forma a se tornarem um diferencial
competitivo para a organizao.
O terceiro nvel a competio pela fatia dos produtos essenciais, ou plataformas
essenciais, no caso de servios, da organizao. O produto ou plataforma essencial um
produto intermedirio entre a competncia essencial e o produto final. Tais produtos podem
ser vendidos para outras empresas, inclusive concorrentes, como forma de captar uma fatia
virtual do mercado. Assim, a participao de mercado de uma marca pode ser maior que a
venda de seus produtos pois inclui, em parte, a venda de produtos de outras marcas que
utilizam seu produto ou plataforma essencial. O ltimo nvel trata da competio pela
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maximizao da fatia do produto final, em geral a que mais preocupa as empresas e a mais
abordada pelos livros de estratgia.
Segundo os autores (1995, p. 37), a competio atualmente no se d mais entre produtos
ou negcios, mas sim entre as organizaes. a busca pela participao no apenas demercado, mas tambm das oportunidades que surgem. E tal competio requer da empresa o
desenvolvimento de competncias essenciais que a destaque em seus setores de atuao.
Desta forma, possvel notar que o conceito de competncias essenciais define mais que
apenas a estratgia competitiva, mas tambm a estratgia de crescimento da corporao. No
nvel das unidades de negcio, elas so fundamentais para competir com as outras empresas;
porm agrupadas determinam a busca de novas oportunidades, a direo do crescimento da
empresa.
2.4.5. Estratgia de Crescimento x Estratgia Competitiva
O estudo de Anselmo e Toledo (2003) mostra que as estratgias de crescimento e
competitiva podem ser observadas nos trs nveis hierrquicos: corporativo, das unidades de
negcio e das estratgias de marketing. Os autores (2003) consolidaram a evoluo das
estratgias de crescimento e competitiva no Quadro 2.3 apresentado a seguir.
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Quadro 2.3 Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias Competitivas das Empresas
Perodo Estratgias de Crescimento Estratgias Competitivas
At dcada de60
Crescimento corporativo baseado em umnegcio dominante;
Crescimento do negcio baseado em:penetrao de mercado; desenvolvimento/ expanso para novos mercados;desenvolvimento de novos produtos;
Crescimento dos produtos baseado nabusca de volume de linhas simples.
Integrao vertical para reduo decustos corporativos;
Estratgia do negcio baseada na buscade volume e preo baixo
Produtos pouco diferenciados e de preobaixo.
Anos 70 e 80 Crescimento corporativo baseado nadiversificao de negcios norelacionados (estratgia de carteiras) ecriao de UENs;
Crescimento do negcio baseado em:penetrao de mercado; desenvolvimento/ expanso para novos mercados;desenvolvimento de novos produtos;
Crescimento de produtos e mercados viaampliao e diversificao das linhas deprodutos.
Reduo do risco corporativo peloinvestimento em vrios negcios;
Estratgia do negcio baseada naliderana de custo, diferenciao e/oufoco na indstria
Estratgia de foco e posicionamento dosprodutos.
Anos 90 e atual Crescimento corporativo baseado nosnegcios centrais e na diversificaorelacionada;
Crescimento do negcio baseado em:
penetrao de mercado; desenvolvimento/ expanso para novos mercados;desenvolvimento de novos produtos;
Crescimento de produtos e mercados viaampliao e diversificao das linhas deprodutos.
Estratgia corporativa baseada nascompetncias essenciais da corporao;
Estratgia do negcio baseada no custo,diferenciao e/ou foco;
Estratgia de foco e posicionamentoestratgico dos produtos.
Fonte: ANSELMO, E.; TOLEDO, G. Marketing estratgico: estratgias de crescimento e competitiva umestudo de caso sobre a evoluo dos conceitos em uma empresa metalrgica. VI SEMEAD. So Paulo: FEA-USP, 2003.
2.5.
ESTRATGIA DE MARKETING SEGMENTAO E POSICIONAMENTO
Como vimos anteriormente, a estratgia competitiva formulada no nvel das unidades de
negcio, e derivada da estratgia de crescimento da organizao, que o que define a direo
a ser seguida pela empresa. A estratgia competitiva , portanto, a definio de aes das
unidades de negcio para lidar com os concorrentes de forma que a organizao possa atingir
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a estratgia de crescimento planejada. Assim, os departamentos funcionais elaboram aes
baseadas na estratgia competitiva de sua unidade de negcio.
No mbito do departamento de marketing, funo da parte estratgica do marketing,
composta pela identificao de segmentos de mercado e pelo posicionamento, formular aespara que a empresa possa competir no mercado.
2.5.1.
Segmentao de Mercado
A primeira etapa do marketing estratgico consiste portanto da identificao de diversos
segmentos de mercado, na busca de segmentos onde h oportunidades para ao. No entanto,
o processo de identificao de segmentos de mercado no uma tarefa fcil, e que at
mesmo o melhor esquema de segmentao costuma ser obscurecido pela infinidade demaneiras possveis de se agrupar os produtos e clientes em um mercado (DAY, 1990, p.
113). O autor sugere ento um conjunto de caractersticas para facilitar a identificao de
segmentos que sejam uma boa oportunidade de atuao. A primeira caracterstica que os
segmentos identificados sejam distintos uns dos outros em termos de comportamento de
compra de seus consumidores. A segunda caracterstica que o segmento seja substancial o
suficiente para justificar um incremento de custos em termos de programa de marketing. Em
seguida, deve-se analisar se possvel mensurar o tamanho do segmento em termos de
volume de vendas e taxa de crescimento. Outra caracterstica importante a durabilidade de
um segmento, ou seja, ele deve ser durvelo suficiente para justificar o uso de uma estratgia
particular. Por fim, o segmento deve ser identificvel, para que a empresa possa dirigir-lhe
um programa de marketing especfico.
Quando uma oportunidade identificada, a empresa deve decidir ento que estratgia
utilizar para atuar. Toledo (1973) destaca trs estratgias que podem ser utilizadas para
cobertura do mercado. A escolha entre uma delas depender dos recursos da empresa, da
homogeneidade do produto, da homogeneidade do mercado, do estgio do produto em seu
ciclo de vida e das estratgias de marketing da concorrncia.
A primeira delas a estratgia indiferenciada, na qual a empresa ignora as diferentes
necessidades entre os segmentos de mercado e oferece a um mercado amplo um nico
produto ou servio, atravs de um mesmo programa de marketing. A empresa pode tambm
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ter identificado que no h diferenas significativas entre os segmentos, que justifique a
elaborao de produtos ou servios e de programas diferenciados de marketing. Uma forte
vantagem desta estratgia a reduo dos custos, uma vez que h uma nica oferta,
possibilitando empresa reduzir seu preo para conquistar uma parcela do mercado sensvel a
preo.
A segunda estratgia a diferenciada, tambm conhecida como cobertura ampla, em que a
empresa atua em todo o mercado, porm com ofertas e programas de marketing diferenciados
para cada segmento, de acordo com suas necessidades. Mattar e Santos (1999) identificam
trs etapas desta estratgia: identificar as diferentes necessidades de cada segmento de
mercado; definir os atributos, caractersticas e funes mais importantes do produto ou
servio para cada segmento; e desenvolver produtos ou servios com tais atributos,
caractersticas e funes, que tenham mais valor para os consumidores do que os produtos ouservios dos concorrentes. De acordo com Kotler (1998), a estratgia diferenciada gera um
maior volume de vendas do que a estratgia indiferenciada, porm tambm aumenta alguns
custos do negcio, como: custos de modificao do produto, custos de produo, custos
administrativos, custos de estoque e custos de promoo.
A ltima estratgia a do marketing concentrado, em que os esforos de marketing so
direcionados para apenas um ou poucos segmentos de mercado. Em geral as empresas
utilizam esta estratgia quando possuem recursos limitados para atuar no mercado todo, seja
de forma diferenciada ou indiferenciada. A atuao pode ser, de acordo com Mattar e Santos
(1999): concentrao em produto e segmento nicos; especializao em linha de produto;
especializao no segmento de mercado; ou especializao seletiva em alguns produtos e
segmentos de mercados especficos.
Toledo (1973) sintetizou a relao entre os fatores condicionantes e as estratgias de
segmentao conforme apresentado no Quadro 2.4 a seguir:
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Quadro 2.4 Relao entre fatores condicionantes e as estratgias de segmentaoEstratgia
FatoresMarketing
IndiferenciadoMarketing
DiferenciadoMarketing
Concentrado
Recursos Recursos limitados eapenas compatveis commercados locais.
Recursos disponveis esuficientes para seremalocados a diversossegmentos.
Recursos limitados paraatender com eficcia apenas parte do mercado total (umou alguns segmentos).
Homogeneidadedo produto
Produtos homogneos dedifcil diferenciao(gasolina, fsforos, saletc).
Produtos que apresentamcaractersticas facilmentediferenciveis e ajustveis adiferentes necessidades edesejos dosclientes/consumidores.
Produtos que apresentamcaractersticas facilmentediferenciveis e ajustveis adiferentes necessidades edesejos dosclientes/consumidores.
Homogeneidadedo mercado
Mercados homogneos.Desejos, necessidades,preferncias etc dosconsumidores/clientes soidnticos ou muitoassemelhados.
Mercados heterogneos.Desejos, necessidades,preferncias etc dosconsumidores/clientes sosuficientemente diferentespara merecer atendimentodiferenciado.
Mercados heterogneos.Desejos, necessidades,preferncias etc dosconsumidores/clientes sosuficientemente diferentespara merecer atendimentodiferenciado. A empresaconcentra a atuao em umou poucos segmentos emfuno de sua limitao derecursos.
Estgio no ciclode vida doproduto
Adequada para o estgiode lanamento para odesenvolvimento dademanda primria.
Adequada para o estgio dematuridade, quandocomeam a aparecersintomas de saturao e osclientes/consumidoresficam mais exigentes.
No estgio de crescimento,quando os esforos demarketing so concentradosnos segmentos maispromissores em termos decrescimento ou de retorno.
Estratgias daconcorrncia
Em mercados virgens, aestratgia mais adequada.Em mercados em que aconcorrncia j estpraticando o marketingdiferenciado ouconcentrado, no irfuncionar.
Adequada para mercadosem que os concorrentespraticam o marketingindiferenciado em mercadosem que osconsumidores/clientes jesto potencialmentesegmentados.
Adequada para mercados emque os concorrentes estopraticando o marketingindiferenciado ou oconcentrado e existiremsegmentos de mercado aindainexplorados ou insatisfeitoscom a oferta existente.
Fonte: Adaptado de TOLEDO, Geraldo L. Segmentao de mercado e Estratgia de marketing. Tese dedoutorado, FEA-USP, 1973, p. 114.
Toledo (2004) destaca que as estratgias de marketing citadas esto claramente alinhadas
s trs estratgias competitivas sugeridas por Porter (1986): liderana no custo total,
diferenciao e enfoque. A estratgia competitiva de liderana no custo total exige que a
organizao atinja uma alta parcela do mercado, com produo em escala eficiente e
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minimizao de custos em reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade etc. A
estratgia indiferenciada de marketing alinha-se com tal estratgia competitiva, uma vez que
reduz custos com a oferta de um ou poucos produtos ou servios por meio de um programa
nico de marketing.
A estratgia competitiva de diferenciao, por outro lado, exige que a empresa diferencie
seu produto ou servio, apresentando-o como uma oferta nica. uma estratgia que
possibilita empresa obter a lealdade dos consumidores, reduzindo assim a ameaa de
concorrentes e substitutos. A estratgia diferenciada de marketing, alinhada a esta estratgia
competitiva, visa atender a cada segmento de mercado de forma nica, adequando o produto
ou servio e o programa de marketing s necessidades de cada segmento. Busca, desta forma,
conseguir a lealdade do consumidor, oferecendo-lhe um produto ou servio nico, adequado
s suas necessidades, e que no pode ser encontrado em empresas concorrentes.
A ltima estratgia competitiva trata do enfoque, que a atuao da empresa em apenas
um segmento de mercado, onde ela obtm uma vantagem competitiva sustentvel de baixo
custo ou de diferenciao. Tal estratgia alinha-se estratgia concentrada de marketing, em
que os esforos de marketing so direcionados para um nico ou poucos segmentos, visando
maximiz-los.
Nota-se assim que as estratgias departamentais alinham-se s estratgias competitivas
das unidades de negcio, e estas devem estar alinhadas estratgia de crescimento da
corporao.
2.5.2.
Posicionamento no Mercado
Aps a escolha da estratgia de cobertura do mercado, deve-se buscar uma forma de se
distinguir da concorrncia, por meio de um posicionamento. Segundo Ries e Trout (1999,
p.14), o conceito de posicionamento baseia-se na comunicao, que s pode ter lugar no
momento certo e na circunstncia certa.
Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que
ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos.
(KOTLER, 1998, p. 265).
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A empresa deve definir, assim, que posicionamento gostaria de obter no mercado. Kotler
(1998) aponta diferentes possibilidades de posicionamento: por atributo (caracterstica
distintiva mais importante do produto), por benefcio (benefcio distintivo mais importante do
produto), por uso / aplicao (posiciona o produto como o melhor para algum uso ouaplicao), por usurio (produto dirigido para determinado grupo de usurio), por concorrente
(o que o produto tem melhor que o principal concorrente), por categoria de produto (liderana
em determinada categoria de produto), por qualidade / preo (produto que oferece o maior
valor), racional, emocional (visa provocar associaes emocionais favorveis ao produto) e
social (benefcios sociais advindos do uso do produto, como status, reconhecimento,
prestgio).
No entanto, importante que a empresa escolha diferenas significativas para oconsumidor. Kotler (1998) destaca que tais diferenas devem satisfazer alguns critrios para
que sejam diferenciadoras. O primeiro deles que a diferena deve ser importante, ou seja,
ela deve oferecer um benefcio altamente valorizado pelos consumidores. Deve tambm ser
distinta dos concorrentes, ou seja, os consumidores devem perceber que o benefcio
oferecido apenas por aquela empresa. A diferena deve tambm ser superior a outras formas
de obter o mesmo benefcio. Outro critrio importante que o benefcio deve ser facilmente
comunicvel e dificilmente imitvel pela concorrncia. O consumidor deve tambm dispor de
recursos para pagar pela diferena, sendo que a incluso deste diferencial deve ser rentvel
para a empresa.
2.6.
VALOR
As estratgias so formuladas tendo em vista aumentar o valor para a empresa. Para que
se possa aumentar este valor para a empresa, preciso que a empresa consiga obter uma
performance melhor que a concorrncia. Para tanto, necessrio que a empresa entregue ao
seu cliente um valor maior que seus concorrentes. importante destacar que o valor para a
empresa e para o cliente so diferentes, mas estes esto claramente interrelacionados, sendo
que o aumento do primeiro depende do segundo.
O termo valor visto de forma diferente pelos economistas e pelos profissionais de
marketing. No primeiro caso, a definio parte do ponto de vista da empresa, uma viso
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interna, que considera que tem mais valor o melhor produto. J no caso de marketing, a
definio parte do ponto de vista do mercado, uma viso externa, que considera que tem mais
valor a melhor entrega total ao cliente, que inclui o produto, servios agregados, tempo
gasto pelo cliente nos processos de procura e compra, convenincia, valor monetrio
despendido com o produto (preo pago) e valor despendido com a utilizao do produto.(TOLEDO, 2004).
O termo valor definido, segundo Rust et al. (2000, p.75) de diferentes maneiras:
Valor preo baixo
Valor aquilo que quero em um produto
Valor a qualidade que recebo pelo preo que pago
Valor o que percebo por aquilo de que abro mo, inclusive tempo e esforo
Dentre estes diferentes significados, os autores resumem que o val