Dirección estratégica de organizaciones públicas (DEOP-GAP)

Curso 2012/2013, Cap. 6

Dpto. de Organización de Empresas, M. de Miguel Molina

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Capítulo 6. La Gestión Pública y su mejora permanente: La Nueva Gestión Pública

Objetivos del capítulo: Evaluar las experiencias llevadas a cabo en el

sector público en busca de la calidad y la excelencia.

Analizar cómo se aplica la Innovación en la gestión pública.

Valorar las dificultades de las reformas planteadas.

Conocer qué es el control y su aplicación.

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El concepto de excelencia In search of excellence de Peters y Waterman (1982):

componentes culturales o soft de las organizaciones para conseguir organizaciones excelentes.

Qué cultura y valores propician ésta? Depende del contexto de la organización, su ciclo de vida y otros factores internos y externos.

En el entorno actual las organizaciones que mejor se adaptan a los cambios son las organizaciones “transformadoras” por: Saber anticiparse. Inclinarse por las relaciones horizontales. Trabajar en equipo. Tener directivos líderes en los procesos de transformación. Mejorar la calidad de la gestión continuamente.

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El concepto de excelencia Utilización de distintos “modelos” para alcanzar los objetivos de

excelencia, teniendo en cuenta cultura y valores. Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management),

propone relacionar los "Agentes Facilitadores" (lo que hace la organización y cómo lo hace a través del liderazgo, la política y estrategia, el personal, los colaboradores y recursos, y los procesos) y los "Resultados" que dan cuenta de los éxitos obtenidos por la organización respecto a todos los grupos de interés (clientes, trabajadores, sociedad, proveedores) y en relación al cumplimiento de su plan estratégico.

Los “Resultados” son consecuencia de los “Agentes Facilitadores”, y los “Agentes Facilitadores” se mejoran utilizando la información procedente de los Resultados, a través de la innovación y el aprendizaje.

Requiere una autoevaluación continua que puede ser certificada por organizaciones acreditadas. El MAP da unas directrices (2006) que faciliten a las AAPP su aplicación.

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Modelo EFQM

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UE: CAF (Common Assessment Framework) Instituto Europeo de Administración Pública (EIPA), incorpora

características principales del EFQM y el alemán SPEYER. MAP: guía para su implantación (2007). Persigue 3 propósitos:

Servir como herramienta introductoria para los administradores públicos que deseen mejorar sus técnicas de gestión y quieran aplicar a su organización una autoevaluación sencilla para obtener una primera impresión sobre cómo usar dichas herramientas.

Hacer de "puente" entre los diferentes modelos que se usan de AP en los países de la UE, introduciendo alguna dosis de comparación (benchmarking) en los resultados.

Utilizar ese benchmarking como evaluación comparativa o de referencia entre las organizaciones del sector público.

Se aplica únicamente a los niveles más altos de la organización. Para un programa más ambicioso de análisis y desarrollo se escogerá uno de los modelos más completos (como el EFQM).

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La innovación y la Management Innovation en la AP Innovación: aplicación de un producto nuevo o significativamente

mejorado (bien o servicio), o un proceso, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método organizativo, lugar de trabajo o de relaciones exteriores.

3 tipos de novedad: innovación nueva para la empresa, nueva en el mercado o nueva en el mundo.

Medición de la innovación: se aplica fundamentalmente a la empresarial, a pesar de que también es importante para el sector público.

Tipologías de innovación más estudiadas han sido: (1) en el producto/servicio vs. de procesos, (2) tecnológicas vs. administrativas o de gestión y (3) radicales vs. incrementales.

Las administrativas o de gestión, pretenden el aumento de la eficacia y eficiencia interna de la organización y sus procesos administrativos, se referirían a cambios en su estructura, sistemas de gestión, gestión del conocimiento para evaluar el desempeño y las habilidades directivas.

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La innovación y la Management Innovation en la AP En la actualidad estarían incluidas en el modelo de NGP y serían de 9

tipos: Privatización y outsourcing. Modelo de cogestión entre comprador y proveedor (gestión indirecta o mixta). Gestión por Contrato (Management by Contract: MbC). Elección libre por el usuario. Gestión por control presupuestario. Gestión por objetivos. Benchmarking. Gestión de la Calidad. Gestión del Cuadro de Mando Integral.

Sin embargo, los gestores más experimentados suelen ser los más reticentes a las nuevas ideas. Por el contrario, son más proclives a las innovaciones aquellos que tienden a evitar las relaciones sociales (con los ciudadanos) y concentran su trabajo en cambiar los procesos, priorizar las relaciones políticas (incluso no siendo neutrales) y dando soporte a políticos visionarios y centrados en lograr objetivos.

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La innovación y la Management Innovation en la AP Precisamente, los obstáculos a la innovación y al cambio se dan a

nivel interno de la organización. Los cambios culturales no dependen exclusivamente de los mandos

(políticos, altos funcionarios), también es posible encontrar a otros empleados públicos (directivos públicos de nivel administrativo) que pueden innovar. Hay gestores públicos tan motivados hacia la innovación como los hay en las empresas privadas.

La participación de los usuarios y ciudadanos en la formulación de políticas y prestación de servicios puede lograr una mayor innovación.

La AP es un factor clave para alentar la innovación, tanto pública como privada, capacidad de eliminar obstáculos en el desarrollo de soluciones innovadoras para diversos problemas sociales .

Los gestores públicos deben conjugar la legitimidad de sus acciones y decisiones con las presiones políticas y de los grupos de interés y, al mismo tiempo, lograr la mejora de la prestación de los servicios públicos.

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La innovación y la Management Innovation en la AP: UE Es difícil la comparación entre países y AAPP debido a los

diferentes modelos territoriales. El Innobarómetro da más bien datos por países que una comparación.

Innovación en la AP: Está relacionada con el tamaño de la organización. Son más innovadoras

las AAPP grandes y centralizadas. Tiene un gran impulso a partir de la introducción de nuevas normas y

reglamentos, seguido de nuevas políticas prioritarias y la implementación de servicios online.

No existe relación entre aumento en el presupuesto e innovación. Al contrario, los recortes han supuesto un mayor despegue de ciertas innovaciones.

Las fuentes de información que han generado mayor innovación han sido: empleados, gestores, usuarios, otras administraciones. El desarrollo de estas innovaciones ha partido especialmente de los gestores (top-down) y algo menos del bottom-up (mayor incidencia en las innovaciones del sector privado y ONGs).

Barreras a la innovación: falta de recursos humanos y materiales, rigidez de algunas normas.

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La innovación y la Management Innovation en la AP: UE Efectos de las innovaciones:

En general positivos. Se incluyen: mejora del acceso a la información por parte de los

usuarios, mejora de la satisfacción de los usuarios, servicios más personalizados, mayor rapidez en la distribución de los servicios, mayor difusión, simplificación de las tareas administrativas, mejora de las condiciones laborales y de la satisfacción de los empleados, reducción de costes.

Las organizaciones más innovadoras fueron las que tenían una mayor proporción de titulados universitarios.

Las administraciones más innovadoras forman equipos pequeños. Formación en innovación.

Contratación pública: Los proveedores más demandados para las innovaciones fueron los

de TICs, eficiencia energética y reducción del impacto medioambiental.

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La innovación y la Management Innovation en la AP: UE Tendencias de futuro:

Continuar introduciendo innovaciones, relacionadas con la comunicación, el servicio o la gestión.

La mayoría piensan que deben basarse en las TICs, las demandas ciudadanas, la prioridad de nuevas políticas y nueva normativa.

Presupuestos, las expectativas se contradicen con la realidad. Los gestores sugieren mayor presupuesto pero los resultados muestran que los recortes han sido eficientes motores de las innovaciones.

España: el mayor número de innovaciones se ha dado en la oferta de servicios y cambios en los procesos de gestión a través de las TICs.

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La creación de valor público Desde el punto de vista de los beneficiarios de un servicio

(ciudadanos), el valor será mayor en tanto en cuanto: Valor neto (VN) = beneficios percibidos (valor bruto) menos costes

percibidos.

Cómo creo más valor?: Mejorando el beneficio. Dando otros beneficios (suplementarios), antes, durante, después y

alrededor del servicio. Creando una “experiencia”, normalmente por medio de sensaciones

(intangibles). Reduciendo los costes (financieros y no financieros), sin en ningún

caso reducir también los beneficios. Precio, tiempo, esfuerzo físico, coste de utilización, coste sensorial

Teniendo en cuenta que cada usuario busca unos beneficios: físico (edificio, limpieza, ambiente), transaccional (entrega, rapidez, información), interactivo (responsabilidad, atención, comunicación).

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La creación de valor público Servicios públicos? Proceso complejo:

1. Los deseos y percepciones se encuentran en los individuos, no en la sociedad como abstracción.

2. Hay que tener en cuenta las expectativas de los ciudadanos en términos de justicia y equidad, así como de eficacia y eficiencia.

3. El valor no sólo se crea produciendo servicios a los ciudadanos, sino también realizando una buena gestión de las propias organizaciones públicas.

4. Hay que controlar el uso de la autoridad pública. 5. El directivo público hace de “enlace” entre la política y los

ciudadanos, por ello es importante que sepa gestionar los recursos que se le ceden para lograr cubrir las necesidades ciudadanas. De ahí que cobre especial relevancia la evaluación de todo ese proceso.

6. El entorno es cambiante, por lo que los directivos deben estar preparados para adaptar y reposicionar las organizaciones públicas.

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La creación de valor público “Cuantificar” el valor puede servir para mejorar la información o

justificar la implantación de ciertas políticas, pero no siempre es útil para los directivos públicos que deben tener muchos factores en cuenta.

Hay reformas que mejoran la eficiencia pero rompen la confianza de los ciudadanos en los gobernantes, es necesario una estrategia de comunicación y negociación con todos los grupos de interés. 1. Establecer los propósitos que se quieren conseguir a partir de las

necesidades, aspiraciones y temores públicos, con la realidad. 2. Conocer el entorno, presente y futuro, así como

las capacidades reales. 3. Fijar los objetivos deseables y alcanzables, por

orden de prioridad y secuencia. 4. Desarrollar acciones desplegando un liderazgo

inspirador que sea capaz de involucrar a los demás. 5. Controlando los resultados así como todos los

pasos anteriores.

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La evaluación del desempeño o eficacia (performance) de las administraciones públicas “Performance”: depende de la unidad de análisis que

tomemos: recursos, procesos, resultados o impactos. Asimismo el objeto susceptible de ser evaluado puede ser: 1. Una organización pública. 2. Una política o programa público (ya visto). 3. Un empleado público (RRHH). Nos centraremos en la primera posibilidad sin olvidar que

tiene que estar claramente relacionada con las otras dos. Es decir, podemos evaluar el desempeño de una

organización pública respecto de los recursos que utiliza, los procesos que realiza, los resultados que obtiene y los impactos que genera en la sociedad.

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La evaluación del desempeño o eficacia (performance) de las administraciones públicas Es importante evaluar el desempeño:

Como medio de rendir cuentas y aumentar la transparencia. Como medio informativo para los usuarios. Como un servicio a los usuarios que muestra la calidad/excelencia a

la que se compromete. Como un medio de demostrar la eficiencia. Como un medio de mostrar eficacia y resultados logrados. Como medio para tomar decisiones sobre la asignación de recursos. Como medio de crear valor público.

Es decir, se trata de optimizar la gestión.

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La evaluación del desempeño o eficacia (performance) de las administraciones públicas En el sector público, encontramos 3 tipos diferentes de modelos:

Modelos genéricos importados tal cual al sector público (EFQM, ISO). Modelos importados adaptados al sector público (CAF, EVAM de AGE, UNE

66182 en municipios). Modelos propios, desarrollados específicamente en el sector público (Getafe,

Madrid).

Ventajas: Resumen realidades complejas que pueden servir a la toma de decisiones. Son más fáciles de entender, al reducirse los datos en dimensiones que

intentan aglutinar la información básica. Pueden calcular el progreso temporal.

Inconvenientes: Si se construyen erróneamente pueden enviar mensajes contradictorios. Invitan a conclusiones políticas simplistas. La selección de indicadores y su peso son objeto de disputa política. Pueden servir para justificar políticas con una construcción opaca,

desvirtuando datos.

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La evaluación del desempeño o eficacia (performance) de las administraciones públicas Habría que intentar “homogeneizar” el modelo utilizado, o

al menos determinados indicadores, que permitan la comparación entre diferentes servicios o administraciones, pues puede caerse en el “caos” evaluador utilizando diferentes modelos difíciles de comparar.

País Vasco: Fundación Vasca de la Calidad (Euskalit) realiza una evaluación externa a las organizaciones y empresas que han adoptado el modelo EFQM, permite análisis global y una visión objetiva y sirve de contraste a la propia autoevaluación y sus principales áreas de mejora.

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La evaluación del desempeño o eficacia (performance) de las administraciones públicas Entre los indicadores que merece la pena destacar, en EFQM se

encuentra el liderazgo. “La puesta en práctica del mismo se realiza, en organizaciones excelentes, a través de líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores”.

Está compuesto, a su vez, de cinco subcriterios, cada uno de los cuales tiene la misma ponderación respecto al valor global: a) Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y

actúan como modelo de referencia de una cultura de excelencia. b) Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organiza-ión. c) Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la

sociedad. d) Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la

organización. e) Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

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