DIPLOMSKO DELO - SMRV - Nata a Keti ) · osnovi preu čevanj človeške motivacije razvile razli čne motivacijske teorije, ki skušajo pojasniti ta nenehen proces dogajanja v ljudeh

DIPLOMSKO DELO

Nataša Ketiš

Celje, 2010 KE

TIŠ

Nat

aša

DIP

LO

MSK

O D

EL

O

2

010

MEDNARODNA FAKULTETA

ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE

Univerzitetni študijski program 1. stopnje Ekonomija v sodobni družbi

Diplomsko delo

STRATEGIJE MOTIVIRANJA RAZLIČNIH VODIJ

Nataša Ketiš

Celje, 2010 Mentor: doc. dr. Kristijan Musek Lešnik

Iskrena hvala

doc. dr. Kristijanu Musku Lešniku

za mentorstvo

in

Marku, Nuši in Miši

za potrpljenje …

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije Nataša

Ketiš, z vpisno številko 101070801025, sem avtorica diplomskega dela z naslovom: Strategije

motiviranja različnih vodij.

S to izjavo zagotavljam:

- da sem avtorica diplomskega dela,

- da je diplomsko delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,

- da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal/-a v

svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi

navodili ter navedena v seznamu literature,

- da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih

in znanstvenih naslovov,

- da je elektronska oblika tega diplomskega dela identična s tiskano obliko diplomskega

dela in soglašam z objavo diplomskega dela na svetovnem spletu,

- da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabila

v diplomskem delu, pridobila soglasje avtorja,

- da sem poskrbela za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost

diplomskega dela v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku

diplomiranja na 1. stopnji.

V Celju, dne ___________________ Podpis avtorice: ___________________

V

STRATEGIJE MOTIVIRANJA RAZLIČNIH VODIJ Vsa naša dejanja so motivirana, usmerjajo jih motivi, ki nastajajo iz potreb. Skozi čas so se na osnovi preučevanj človeške motivacije razvile različne motivacijske teorije, ki skušajo pojasniti ta nenehen proces dogajanja v ljudeh. Na delovnih mestih nas usmerjajo vodje, ki morajo biti dobri tudi v vlogi motivatorjev. Pri vodenju uporabljajo različne stile vodenja. Da so lahko pri tem uspešni, pa morajo imeti določene lastnosti in sposobnosti, ki zaznamujejo odlične vodje. Odličen vodja zna vzpostaviti motivacijo in jo spodbujati, usmerjati. Ampak, ker je motivacija zelo nestalen proces in se človeške potrebe spreminjajo, jo lahko nenadoma tudi izgubimo in uničimo. Pri izdelavi teoretičnega dela diplomskega dela sem uporabila opisno metodo, v analitični del pa sem vključila anketni vprašalnik. Raziskava je podala rezultate o stilih vodenja in najbolj intenzivnih motivacijskih dejavnikih – zaposlene najbolj motivirajo denarne nagrade. Ključne besede: motivacija, vodenje, lastnosti vodij, nagrade.

MOTIVATION STRATEGIES FOR DIFFERENT LEADERS All our acts are motivated, guided by various motives resulting from actual needs. Investigations of human motivation led to many different motivation theories which try to explain this continuous development process in people. Our superiors leading us on our workplace also have to be good motivators to be successful. When running a company or a department, they apply various styles of management. To be successful in this, they must have certain characteristics and skills which are typical of successful leaders. An excellent leader knows how to motivate and encourage people, how to guide them. However, motivation is a

very unstable process changing along with changing human needs and we can also lose or destroy it all of a sudden. When preparing the theoretic part of diploma paper, I applied the descriptive method while the analytical part included a questionnaire. The research provided results of various management styles and revealed the most intensive motivation factors – money is the strongest motivation factor for employees. Key words: motivation, leading, characteristics of a leader, remuneration.

VI

VSEBINA 1 UVOD ................................................................................................................................. 1

1.1 Opredelitev problema raziskave .................................................................................. 1 1.2 Namen diplomskega dela ............................................................................................. 1 1.3 Cilji diplomskega dela ................................................................................................. 2 1.4 Raziskovalne hipoteze ................................................................................................. 2 1.5 Metodologija ................................................................................................................ 3

2 MOTIVACIJA IN DELOVNA MOTIVACIJA ................................................................. 4 2.1 Potrebe in motivi ......................................................................................................... 5 2.2 Motivacijske teorije ..................................................................................................... 7

2.2.1 Motivacijska teorija Maslowa .................................................................................. 7 2.2.2 McGregorjeva motivacijska teorija .......................................................................... 8 2.2.3 Leavittova motivacijska teorija ................................................................................ 8 2.2.4 Vroomova motivacijska teorija ................................................................................ 8 2.2.5 Herzbergova motivacijska teorija in Hackman-Oldhamerjev model obogatitve

dela ........................................................................................................................... 9 2.2.6 Druge motivacijske teorije ..................................................................................... 11

3 VODENJE ......................................................................................................................... 12 3.1 Ravni in stili vodenja ................................................................................................. 13

3.1.1 Destruktivno vodenje ............................................................................................. 14 3.1.2 Nevodenje (vodenje laissez-faire) .......................................................................... 15 3.1.3 Transakcijsko vodenje ........................................................................................... 15 3.1.4 Transformacijsko vodenje ...................................................................................... 17 3.1.5 Sodobne tehnike v vodenju zaposlenih .................................................................. 17

3.2 Značilnosti odličnih vodij .......................................................................................... 19

4 VODJA V VLOGI MOTIVATORJA ............................................................................... 21 4.1 Upravljanje z dejavniki delovne motivacije – nagrade ............................................. 22

4.1.1 Dejavniki notranje motivacije ................................................................................ 23 4.1.2 Dejavniki zunanje motivacije ................................................................................ 24

4.2 Nezadovoljstvo in uničenje motivacije ...................................................................... 26 5 VODENJE IN MOTIVACIJA – ANALITIČNI DEL ...................................................... 28

5.1 Opredelitev vzorca ..................................................................................................... 28 5.2 Motiviranost zaposlenih ............................................................................................ 30 5.3 Vodenje zaposlenih .................................................................................................... 31

5.4 Motivacijski dejavniki ............................................................................................... 34 5.5 Razprava .................................................................................................................... 38

6 SKLEP .............................................................................................................................. 41 7 LITERATURA ................................................................................................................. 43 8 PRILOGE .......................................................................................................................... 46

VII

SLIKE Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu ...................................................................................... 7 Slika 2: Leavittov Model motivacije .......................................................................................... 8 Slika 3: Dve vrsti dejavnikov motivacije ................................................................................... 9 Slika 4: Hackman-Oldhamerjev model obogatitve dela .......................................................... 10 Slika 5: Temeljne sposobnosti vodenja .................................................................................... 12 Slika 6: Stili vodenja ................................................................................................................ 13 Slika 7: Ravni in stili vodenja .................................................................................................. 14 Slika 8: Stili vodenja na transakcijski ravni ............................................................................. 15 Slika 9: Lastnosti vodij ............................................................................................................. 19 Slika 10: Napredovanje vodij po ravneh vodenja – profil odličnega in slabega vodje ............ 19 Slika 11: Opredelitev anketiranih oseb po spolu in starosti ..................................................... 28 Slika 12: Izobrazbena struktura anketirancev .......................................................................... 29 Slika 13: Delež anketiranih oseb po delovni dobi .................................................................... 29 Slika 14: Delež anketiranih oseb po velikosti podjetij ............................................................. 30 Slika 15: Zakaj ljudje delamo? ................................................................................................. 30 Slika 16: Vodenje in motivacija zaposlenih ............................................................................. 31 Slika 17: Razlogi za nemotiviranost zaposlenih....................................................................... 31 Slika 18: Način motivacije zaposlenih ..................................................................................... 32 Slika 19: Motivacija za delo brez in z dodatnim plačilom ....................................................... 35 Slika 20: Motivacija za delo z dodatnim dnevom dopusta ....................................................... 35

TABELE Tabela 1: Stopnja strinjanja – vedenje vodij ............................................................................ 32 Tabela 2: Preko vedenja vodij do stilov vodenja ..................................................................... 33 Tabela 3: Posledice (ne)ustreznega vodenja ............................................................................ 34 Tabela 4: Pomembnost denarja kot motivacijskega dejavnika ................................................ 34 Tabela 5: Nagrade in motivacija zaposlenih ............................................................................ 36 Tabela 6: Posledice finančnih in nefinančnih nagrad ............................................................... 36 Tabela 7: Jakost motivacijskih dejavnikov .............................................................................. 37

Uvod

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema raziskave Motivacija je skupek procesov, s katerimi lahko vplivamo na človekovo vedenje in obnašanje. Kenenan (1996, str. 5) opredeljuje motivacijo kot »nenavadno preprost pojem, saj zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom.« Pojem je res preprost, toda doseči, da bodo ljudje motivirani, je veliko bolj zapleteno. Pomen motivacije in uporabnost motiviranja opredeljujejo nekatere bolj in manj znane motivacijske teorije. Vodenje je temeljna naloga vodij. Je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem (Možina, 2002, str. 499). Z ustreznim vodenjem lahko vodje zaposlene usmerjajo k ciljem organizacije. Poznamo veliko različnih stilov vodenja, od tistih tradicionalnih do modernih, ki se šele razvijajo. »Vendar pa ni stila vodenja, ki bi bil najboljši ali najučinkovitejši v vsakem času, v vsaki kulturi, v vsaki situaciji« (Kavčič, 1991, str. 219). Kako vplivati na zaposlene? To je za marsikaterega vodjo še vedno velika skrivnost in izziv. Tudi voditelji se namreč med seboj razlikujejo po načinu vodenja, odnosu do ljudi, osebnostno. Zanimalo me je, katere so tiste bistvene značilnosti, ki ločijo uspešne od neuspešnih vodij. Dobri voditelji znajo motivirati in se v vlogi motivatorja dobro znajdejo. Kateri so ključni dejavniki in kako lahko z njimi vplivamo na ljudi pozitivno pa tudi negativno, je eno izmed ključnih vprašanj diplomskega dela. Ni preproste formule, po kateri bi lahko izračunali vplivne dejavnike motivacije. Poleg tega smo ljudje individualisti, naše želje in potrebe se razlikujejo. Ne le, da imamo različne potrebe, te se razlikujejo tudi v različnih časovnih

obdobjih. Naloga vodje, da prepozna želje in motive zaposlenih, pa ni preprosta. Problem naloge: Različni vodje uporabljajo različne strategije vodenja in posledično različne strategije motiviranja. Razlikujejo pa se tudi človekovi motivi, ki se skozi različna obdobja človekovega življenja spreminjajo in prepletajo. Ko človek zadovolji eno potrebo, se pojavi druga, drugačna. Iz teh vzrokov je težko izpostaviti najboljšo strategijo motiviranja v vodenju zaposlenih, lahko pa se približamo največkrat uporabljenim.

1.2 Namen diplomskega dela Namen diplomskega dela je bil obdelati vprašanje motivacije in vodenja zaposlenih na

območju Slovenije, prikazati razlike med različnimi načini vodenja in izluščiti kvalitete dobrega vodje. Z diplomskim delom sem želela doseči koristnost za vse, ki bi želeli o motivacijskem vodenju izvedeti več, in uporabnost za primerjalne analize vodenja v manjših podjetjih.

Uvod

2

Ker je delo zajemalo manjši vzorec populacije, ga bo v bodočnosti mogoče uporabiti na večjem vzorcu ali na vzorcu določenega podjetja. Rezultati različnih, večjih ali manjših vzorcev, bodo lahko analizirani s primerjavo rezultatov tega diplomskega dela.

1.3 Cilji diplomskega dela Cilji diplomskega dela v teoretičnem delu so bili:

− predstaviti pojem motivacije,

− pojasniti motivacijske teorije,

− predstaviti pojem vodenja,

− opredeliti različne stile vodenja,

− opredeliti značilnosti dobrega vodje,

− predstaviti vlogo vodje v motivacijskem procesu,

− pojasniti nastanek nezadovoljstva zaposlenih in

− opredeliti vpliv različnih dejavnikov motivacije. Cilji diplomskega dela v analitičnem delu so bili:

− opredeliti profil anketirancev,

− opredeliti motiviranost anketirancev,

− ugotoviti najbolj vplivne dejavnike motivacije,

− ugotoviti, kako močan dejavnik motivacije je denar,

− ugotoviti najpogostejše stile vodenja,

− opredeliti splošno zadovoljstvo z nadrejenimi in

− tabelarično in grafično prikazati rezultate. Vodje uporabljajo različne stile pri vodenju zaposlenih. Želela sem ugotoviti, v kolikšni meri znajo s svojim vodenjem motivirati zaposlene za dobro in kvalitetno delo. Ključni cilj diplomskega dela je bil pojasniti vlogo motivacije v vodenju zaposlenih in predstaviti vodjo v

vlogi motivatorja.

1.4 Raziskovalne hipoteze Hipoteza 1: Vodenje zaposlenih na demokratičen način se uporablja pogosteje kot avtokratični stil vodenja.

Hipoteza 2: Zaposleni menijo, da so nedenarne nagrade bolj motivirajoče od denarnih nagrad.

Hipoteza 3: Zanimivo delo in zanesljivost zaposlitve sta pomembna motivacijska dejavnika.

Uvod

3

1.5 Metodologija Pri raziskovanju pojmov motivacije in vodenja sem se opirala na pisane dokumente iz domače literature ter informacij preko interneta. Z deskriptivno metodo sem poskušala zajeti vsa pomembnejša področja motivacije in vodenja. Pri izdelavi analitičnega dela naloge sem kot instrument raziskovanja uporabila anketni vprašalnik. Anketni vprašalnik je bil anonimen. Oseb, vključenih v vzorec, nisem osebno poznala, zato sem k vsakemu vprašalniku pripisala kratko predstavitev. Anketiranje je potekalo preko interneta. Statistični urad RS (b.l.) podaja, da je bilo v mesecu marcu 2010 (zadnji znani podatek) delovno aktivnih 836.902 Slovencev. Vprašalnik je rešilo 155 zaposlenih s celotnega območja Slovenije in 8 oseb, ki se ukvarjajo s študentskim delom ter se ne vštevajo v delovno aktivno populacijo. Z dosego tega števila vprašanih mi je uspelo anketirati nekaj manj kot 0,019 % delovno aktivne populacije. Vprašalnik, ki sem ga oblikovala za pridobivanje podatkov, je sestavljen iz zaprtih tipov vprašanj. Zaprti tipi vprašanj so se mi zdeli najbolj primerni za izdelavo analitičnega dela, saj imajo že podane odgovore in so tudi lažji za razumevanje, razčlenjevanje in obravnavo. Odgovore sem preštela, rezultate pa prikazala v procentih in jih grafično umestila. Metodološki vir: Spletna anketa je način anketnega zbiranja podatkov, pri katerem je vprašalnik posredovan in izpolnjen preko svetovnega spleta. V diplomskem delu je uporabljena anketa presečnega tipa z reprezentativnim naključnim vzorcem in kvantitativnim

vprašalnikom, dosegljiva na: http://www.1ka.si/main/survey/index.php?anketa=2091.

Motivacija in delovna motivacija

4

2 MOTIVACIJA IN DELOVNA MOTIVACIJA Ljudje se dnevno srečujemo z motivacijo. So dnevi, ko smo polni energije, in so dnevi, ko nimamo volje. So stvari, ki nas zanimajo, in so stvari, za katere nimamo interesa. So opravila, ki jih moramo opraviti, in so tista, ki jih ni potrebno, pa jih želimo. In vse to je povezano z motivacijo. Opredelitev motivacije je veliko. Ljudje znova in znova iščemo pojasnila in primerne besede, ki bi naše vsakodnevne aktivnosti opredelile čim bolj natančno. Tako so se rodile mnoge definicije tega pojma. Lipičnik (2002a, str. 458) opredeljuje motivacijo kot naraven proces, ki poteka v osebi, in katerega posledica je, da sili osebo k dejavnosti. Kim (2001, str. 9) jo opredeljuje kot silo, ki ustvarja vedenje, s katerim potešimo neko potrebo. Motivacija je posebna dejavnost ali način nebolečega pritiska na nekoga, ki naj naredi ali mora narediti tisto, kar od njega pričakujemo ali pričakuje sam, in to tako, kot najbolje zmore (Uhan, 2000, str. 11). Shinn (2003, str. 15) jo enostavno opiše kot ključ do uspešnega življenja. Keenan (1996, str. 5) pa pravi, da je »motivacija nenavadno preprost pojem, saj zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim delom.« Od bolj splošnih definicij se za odtenek razlikujejo modernejše definicije, prijetnejše za

človeško uho, med katerimi je tudi Hansen in Batten-ova opredelitev (1998, str. 15): »Motivacija pomeni pridobitev. Nekaj dati. Biti navdušen. Navduševati druge. Voditi sebe. Voditi druge. Vse se suče okrog motivacije, ali ne? Tvoja sreča in blagor, produktivnost,

dosežki, uspeh in dobro mnenje o sebi, vse se v celoti navezuje na motivacijo. […] Motivacija

je namreč nekaj, po čemer se razlikujejo tisti, ki samo govorijo, od tistih, ki tudi kaj naredijo, sanjači od uspešnežev, povprečni oddelki od dinamičnih.« In vse to je motivacija. Vsako dejanje. Od jutra do večera. Od trenutka, ko se zbudimo, do trenutka, ko zaspimo. Mogoče je tudi spanje motivirana aktivnost. Spimo zato, da se spočijemo. Motivirano dejanje? Seveda je motivirano tudi naše delo. Od tod ime ''delovna motivacija''. Od trenutka, ko je človek prišel na svet (bodisi v biblijskem ali znanstvenem smislu), je vsako njegovo dejanje postalo motivirano. Ko je postal žejen, se je odžejal. Ko je postal lačen, je šel iskat hrano. Nato je pričel – delati! Zakaj je pričel delati? »Številna proučevanja na področju delovne motivacije so pripeljala strokovnjake do naslednjega zelo pomembnega sklepa: niti ene same človekove dejavnosti pa tudi ne dela, nikoli ne spodbuja samo en dejavnik, ampak so ti zelo zapleteni, poznani in nepoznani. Zato nikoli ni treba hlastati za odgovorom na vprašanje, zakaj človek dela. Tudi tedaj, ko mislimo, da smo, in včasih tudi smo, odkrili večino glavnih gibal človekove dejavnosti, se ne smemo


5

slepiti, da smo odkrili univerzalno resnico o človekovi motivaciji za delo« (Lipičnik in Možina, 1993, str. 40). In že vrsto let se tisti, ki človekovo delo vodijo, usmerjajo in nadzorujejo, sprašujejo, kako motivirati človeka, da bo visoko motiviran za delo, ki ga mora opraviti. Ker je dejavnikov, ki vplivajo na motiviranost, veliko in so med seboj prepleteni, je nastala množica definicij in teorij o motivaciji, tudi delovni motivaciji. Ena od njih je ta, da je motivacija funkcija s štirimi spremenljivkami. Te štiri spremenljivke so: stil vodenja (dober vodja ima velik vpliv na ljudi), struktura nagrajevanja (ljudje delajo, da bi bili nagrajeni), struktura potreb posameznikov (različne individualne potrebe in jakost potreb) ter kultura podjetja (delovno okolje, vzdušje, vrednote) (Vogrin, 2002, str. 18).

Seveda, preden opredelimo vodenje človeških aktivnosti, pričakovanje nagrad za opravljeno delo in ostale motivacijske dejavnike, je pomembno izpostaviti potrebe. In motive, ki iz potreb izhajajo.

2.1 Potrebe in motivi Potreba je razlika med želenim in dejanskim stanjem. Motiv pa nastane iz človekovih potreb in je razlog, hotenje, da človek deluje (Uhan, 2000, str. 11). Motiv torej nastane kot posledica potrebe, ki jo človek občuti. Potreba je podlaga za nastanek motiva. Motiv žene človeka, da potrebo zadovolji. Kennan (1996, str. 15–18) deli potrebe na tri stopnje: 1. stopnjo predstavljajo osnovne potrebe, ki jih moramo zadovoljiti, če želimo preživeti (potrebe po hrani, vodi, toploti), 2.

stopnjo predstavlja družbeni položaj (občutek pripadnosti), 3. stopnjo pa predstavljajo osebne ambicije – posameznik si zada nek cilj, ki ga želi doseči (običajno so ti cilji takšni, pri katerih je mogoče pokazati nadarjenost in se lahko posameznik tako izkaže). Ob tem tudi opredeljuje, da se takoj, ko potešimo osnovne potrebe, pojavi želja, da bi izpolnili še nezadovoljene potrebe, da čim manj, ko neko potrebo izpolnimo, tem bolj pomembna postaja, in čim slabše nam uspe zadovoljiti potrebe višje stopnje, tem večji pomen dobijo potrebe nižje stopnje. Lipičnik (2002b, str. 491) opredeljuje potrebe kot silnice, ki usmerjajo človekovo aktivnost, in jih deli v tri skupine:

1. skupino silnic predstavljajo primarne biološke potrebe, kamor sodijo potrebe po snoveh (vodi, hrani), potrebe po izločanju, potrebe po fizični celovitosti, potrebe po spanju,

počitku idr. Na njihov nastanek ni mogoče zavestno vplivati, so v vsakem človeku in jih preprosto mora zadovoljevati. Zanje je značilno, da vodijo do ciljev, ki človeku omogočajo preživetje.

2. skupino silnic predstavljajo primarne socialne potrebe, kamor sodijo potrebe po uveljavljanju, potrebe po družbi, potrebe po spremembah, potrebe po simpatiji, idr. Gre za


6

primarne potrebe, ker je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer lahko pride do motenj pri človekovem vedenju v družbi. Na njihov nastanek vpliva okolje in so v glavnem pridobljene. Na njihov nastanek je mogoče zavestno vplivati (do neke mere lahko zavestno vplivamo na vedenje ljudi v družbi).

3. skupino silnic predstavljajo interesi, stališča, navade, in jim lahko rečemo tudi motivi. Te potrebe so individualne, pridobljene in se nanašajo na socialni del človekovega življenja (primer: potreba po alkoholu).

Človek, s tem, ko zadovoljuje potrebe, ohranja v sebi določeno ravnovesje. Ob tem je potrebno omeniti tudi potrebe zaposlenih (delovna motivacija), ki jih Svetlik (1998, str. 152) deli na:

− materialne potrebe ali potrebe ''imeti'' (zaposleni jih zadovoljujejo s plačo, dodatki k plači in drugimi materialnimi ugodnostmi),

− potrebe po varnosti (zaposleni jih zadovoljujejo z varnim, zdravim delom, z oblikami socialnega in zdravstvenega zavarovanja, s stalnostjo zaposlitve),

− socialne potrebe ali potrebe ''ljubiti'' (zaposleni jih zadovoljujejo z vključevanjem v delovne skupine, z dobrimi odnosi),

− osebnostne potrebe ali potrebe ''biti'' (zaposleni jih zadovoljujejo s samostojnostjo, z vključenostjo v odločanje, z možnostjo učenja in uporabo znanja).

Iz potreb izhajajo motivi. Kim (2001, str. 12) pravi, da »vsak motiv za neko dejanje izhaja iz

neke potrebe in naše želje, da jo zadovoljimo. […] Motivi se pojavljajo v mnogih različicah in

se spreminjajo vse naše življenje.« Motive delimo glede na (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 156): vlogo, ki jo imajo v človekovem življenju (primarni so tisti, ki usmerjajo človeka, da zadovolji tiste potrebe, ki mu omogočajo preživetje, sekundarni pa so tisti, ki v človeku zbujajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, če pa niso zadovoljeni, ne ogrožajo človekovega življenja), nastanek (poznamo podedovane in pridobljene motive) in razširjenost med ljudmi (univerzalni, regionalni in individualni motivi). »Motivacijski dejavniki ali faktorji, tudi motivacijski vzvodi, motivatorji, motivi so primarni (biološki in socialni) in sekundarni (interesi, stališča, navade), podedovani in pridobljeni, univerzalni, regionalni in individualni. Motiv spodbudi človeka, skupine ljudi k določenemu dejanju – odtod motivacijski dejavnik – ali pa tudi k nedejanju, kar povzroči pomembne posledice za človeštvo, bodisi v poslovnem svetu, znanosti, socialnih odnosih, zadovoljevanju potreb (v potrošništvu na primer) in drugod; skratka v vseh porah dejanja in nehanja človeka, ljudi« (Uhan, 2000, str. 30).

Ker so človeška dejanja pomembna, temeljijo pa na motivih, izhajajočih iz potreb, se je razvilo precej motivacijskih teorij, ki skušajo razložiti človeško naravo.

2.2 Motivacijske teorije

2.2.1 Motivacijska teorija Maslowa Ko smo spoznavali potrebe instr. 10) navaja, da »v osnovi obstajata dva nivoja motivacije: preživetje in uspeh. Potrebe

preživetja vključujejo varnost, hrano, zavetje in razmnoževanje.

osnovne potrebe, začnemo iskati druga podroizpolnitvijo, osebno rastjo in samospoštovanje Maslow je menil, da naj bi čbiološke motive (fiziološke potrebe), ker mu ti omogozadovoljevati višje potrebe, ki si sledijo v dolopotrebe po varnosti, potrebe po pripadnosti in ljubezni, potrebe po ugledu in spoštovanju ter kot slednje, potrebe po samopotrjevanjuprikazuje spodnja slika. Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu

Vir: Lipičnik, 1994.

Maslow je kasneje v svojih raziskavah prišel do zaklju

dejavnika, ki sta na najvišjem nivoju piramide. Prvi dejavnik je lepota, drugi oziroma zadnji in največji dejavnik pa je radovednost in iskanje resnice

Vodje lahko to teorijo uporabijo na osnovi vprašalnikov, kaj motivira ljudi v neki organizaciji v določenem obdobju. V isti organizaciji lahko v razli

rezultate, zato je potrebno stopnjo motiviranosti spremljati v razli


7

Motivacijska teorija Maslowa

Ko smo spoznavali potrebe in motive, smo jih delili na primarne in sekundarne. osnovi obstajata dva nivoja motivacije: preživetje in uspeh. Potrebe

ujejo varnost, hrano, zavetje in razmnoževanje. […] Ko zadovoljimo te

nemo iskati druga področja potreb, vključno z uspehin samospoštovanjem.«

je menil, da naj bi človek vedno težil k temu, da bi najprej zadovoljil primarne biološke motive (fiziološke potrebe), ker mu ti omogočajo preživetje, nato pa bi moral zadovoljevati višje potrebe, ki si sledijo v določenem zaporedju. Fiziološkim potrebam potrebe po varnosti, potrebe po pripadnosti in ljubezni, potrebe po ugledu in spoštovanju ter

potrebe po samopotrjevanju (Lipičnik, 2002b). Hierarhijo potreb po Maslovu

ija potreb po Maslowu

kasneje v svojih raziskavah prišel do zaključka, da obstajata še dva motivacijska

dejavnika, ki sta na najvišjem nivoju piramide. Prvi dejavnik je lepota, drugi oziroma zadnji ji dejavnik pa je radovednost in iskanje resnice (Tracy, 2000, str. 180

Vodje lahko to teorijo uporabijo na osnovi vprašalnikov, kaj motivira ljudi v neki organizaciji enem obdobju. V isti organizaciji lahko v različnih obdobjih dobijo pov

je potrebno stopnjo motiviranosti spremljati v različnih časovnih obdobjih.

delili na primarne in sekundarne. Kim (2001, osnovi obstajata dva nivoja motivacije: preživetje in uspeh. Potrebe

Ko zadovoljimo te

uspehom, čustveno

lovek vedno težil k temu, da bi najprej zadovoljil primarne ajo preživetje, nato pa bi moral

enem zaporedju. Fiziološkim potrebam sledijo potrebe po varnosti, potrebe po pripadnosti in ljubezni, potrebe po ugledu in spoštovanju ter

Hierarhijo potreb po Maslovu

ka, da obstajata še dva motivacijska

dejavnika, ki sta na najvišjem nivoju piramide. Prvi dejavnik je lepota, drugi oziroma zadnji , str. 180).

Vodje lahko to teorijo uporabijo na osnovi vprašalnikov, kaj motivira ljudi v neki organizaciji nih obdobjih dobijo povsem drugačne

časovnih obdobjih.

2.2.2 McGregorjeva motivacijska teorija McGregorjevo motivacijsko teorijo poimenujemo tudi teorija x in teorija y. Podlaga teorije x je prepričanje, da so vsi ljudje leni in da jih je potrebno k delu prisiliti. Teorija y je nasprotna teoriji x in predpostavlja, da so ljudje pridni delavci in da jih je le potrebno usmerjati. Slednja teorija prevladuje tudi danes. Uporabnost te teorije z vidika skupini x zadovoljujejo predvsem nižje potrebe in težijo k zaslužku, skupina y pa zadovoljuje višje potrebe in si postavlja višje cilje, ki jo motivirajo. Vendar je potrebno biti pazljiv, saj zaposleni le redko ustrezajo zgolj tipu x ali zgolj tipu y (Rozman, Kova

2.2.3 Leavittova motivacijska teorija Spodnja slika prikazuje, kako je potrebe, napetosti in aktivnosti,zmanjšanje potrebe oziroma olajšanje. Slika 2: Leavittov model motivacije


Dražljaj je sprememba v okolju ali osebi, ki povzrozahteva aktivnost. Napetost je stanje, ki potrebi sledi. Ko je cilj, ki zadovolji potrebo, dosežen, se napetost sprosti, sledi olajšanje. Vodja se mora zavedati, da mora zaposlenemu omogo

Cilj mora biti takšen, da zaposlenemu omogobo vedel, ali je motiv zadovoljen ali ne.

2.2.4 Vroomova motivacijska teorija Temeljno izhodišče Vroomove teorije je teza o nasprotujodelavcev. Z uresničitvijo ciljev organizacije (primer: visoka produktivnost) lahko delavci

dosežejo svoje cilje (primer: višji zaslužek)


8

McGregorjeva motivacijska teorija

McGregorjevo motivacijsko teorijo poimenujemo tudi teorija x in teorija y. Podlaga teorije x a so vsi ljudje leni in da jih je potrebno k delu prisiliti. Teorija y je nasprotna

teoriji x in predpostavlja, da so ljudje pridni delavci in da jih je le potrebno usmerjati. Slednja

Uporabnost te teorije z vidika motiviranja zaposlenih je, da lahko sklepamo, da zaposleni v skupini x zadovoljujejo predvsem nižje potrebe in težijo k zaslužku, skupina y pa zadovoljuje višje potrebe in si postavlja višje cilje, ki jo motivirajo. Vendar je potrebno biti pazljiv, saj

osleni le redko ustrezajo zgolj tipu x ali zgolj tipu y (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993).

Leavittova motivacijska teorija

Spodnja slika prikazuje, kako je Leavitt poskušal motivacijo razložiti z modelom dražljaja, potrebe, napetosti in aktivnosti, usmerjene k določenemu cilju. Ko je ta zmanjšanje potrebe oziroma olajšanje.

odel motivacije

Dražljaj je sprememba v okolju ali osebi, ki povzroča potrebo. Potreba je sprožilec procesa, ki zahteva aktivnost. Napetost je stanje, ki potrebi sledi. Ko je cilj, ki zadovolji potrebo, dosežen, se napetost sprosti, sledi olajšanje.

Vodja se mora zavedati, da mora zaposlenemu omogočiti doseganje cilja,

mora biti takšen, da zaposlenemu omogoča zadovoljstvo, ko ga doseže, sicer bo vedel, ali je motiv zadovoljen ali ne.

Vroomova motivacijska teorija

e Vroomove teorije je teza o nasprotujočih si ciljih organizacije itvijo ciljev organizacije (primer: visoka produktivnost) lahko delavci

dosežejo svoje cilje (primer: višji zaslužek) (Uhan, 2000).

McGregorjevo motivacijsko teorijo poimenujemo tudi teorija x in teorija y. Podlaga teorije x a so vsi ljudje leni in da jih je potrebno k delu prisiliti. Teorija y je nasprotna

teoriji x in predpostavlja, da so ljudje pridni delavci in da jih je le potrebno usmerjati. Slednja

motiviranja zaposlenih je, da lahko sklepamo, da zaposleni v skupini x zadovoljujejo predvsem nižje potrebe in težijo k zaslužku, skupina y pa zadovoljuje višje potrebe in si postavlja višje cilje, ki jo motivirajo. Vendar je potrebno biti pazljiv, saj

č in Koletnik, 1993).

poskušal motivacijo razložiti z modelom dražljaja, enemu cilju. Ko je ta cilj dosežen, sledi

sprožilec procesa, ki zahteva aktivnost. Napetost je stanje, ki potrebi sledi. Ko je cilj, ki zadovolji potrebo,

iti doseganje cilja, če želi aktivnost.

a zadovoljstvo, ko ga doseže, sicer zaposleni ne

ih si ciljih organizacije in itvijo ciljev organizacije (primer: visoka produktivnost) lahko delavci


9

Vroom je motivacijo poskušal razložiti z valenco, instrumentalnostjo in pričakovanjem. Pri tem se je osredotočil na posameznikovo vedenje. Posameznik izbira vedenje na osnovi interakcije med privlačnostjo ciljev. Vroomova teorija temelji na privlačnosti ciljev in oceni verjetnosti. Pri razlagi motivacije si je Vroom pomagal s tremi pojmi (Lipičnik, 1994 str. 500):

− Valenca1 je lahko pozitivna (pozitivna vrednost za posameznika, zato ga cilj privlači), negativna (oseba se hoče cilju izogniti) ali nulta (oseba je ravnodušna za doseganje cilja).

− Instrumentalnost2 nastopi takrat, ko je posameznik prepričan, da mora nek cilj doseči zato, da bo lahko kasneje dosegel drugega, zanj pomembnejšega.

− Pričakovanje je ključen pojem, je posameznikovo subjektivno prepričanje, da bo neko določeno vedenje pripeljalo do nekega določenega cilja.

Lipičnik (1994, str. 501) pojasnjuje, »da je delavca mogoče pripraviti do dela ali večje zavzetosti za delo tako, da osvetlimo zvezo med tistim, kar bi rad on, in tistim, kar trenutno zahtevamo od njega«.

2.2.5 Herzbergova motivacijska teorija in Hackman-Oldhamerjev model obogatitve dela

Herzberg je motivacijske dejavnike razdelil na dve skupini: motivatorje in higienike (satisfaktorje). Od tod tudi ime dvofaktorska teorija. Higieniki sami ne spodbujajo k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti, motivatorji pa neposredno spodbujajo k aktivnosti. Herzberg je s proučevanjem motivacijskih dejavnikov ugotovil, da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo satisfaktor (Lipičnik, 1994, str. 502). Herzberg je s svojo teorijo o delovni motiviranosti ugotovil, da določeni dejavniki povzročajo nezadovoljstvo, če so odsotni, ne pa zadovoljstva, če so prisotni (slika). Slika 3: Dve vrsti dejavnikov motivacije

Vir: Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003.

1 Valenca je stvar, oseba, vrednota, ki osebo privlači ali odbija (Lipičnik, 1994, str. 500). 2 Instrumentalnost je zaznava povezanosti med dosego enega cilja z drugim (Lipičnik, 1994, str. 500).

Herzberg je ugotovil, da najvedajejo delu vrednost že sami po sebi: delovni dosežki, priznanje za opravljeno delo, odgovornost pri delu, napredovanje in osebna rast. Najveodsotnost zunanjih dejavnikov, med katere spadajo: ustrezna politika organizacije, ustrezno vodenje, dobri odnosi z nadrejenimi in sodelavci, delovne razmere in ustrezne pla1998, str. 152). Lipičnik (1994, str. 502) opredeljuje, da je uporabna predvsem zato, »ker se lahko zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogohigienikov, s katerimi je mogočnapetosti in usmerilo človekovo aktivnost v delo. Poznamo pa tudi Hackman-Oldhamerjev model obogatitve delaugotovitvah. Temeljno vprašanje modela je, kako spremeniti lasmotivirani in zadovoljni. Modelpovezane: doživljanje pomembnosti, doživljanje odgovornosti in poznavanje rezultatov. Gre za kritične psihološke okoliščmotivacija zaposlenih. Slika 4: Hackman-Oldhamerjev model obogatitve dela


Z doživljanjem pomembnosti dela zaposleni zazna vrednost dela. Doživljanje odgovornosti povzroči, da delavec dobi občzaposlenemu omogoči, da pozna raven svoje uspešnosti. Vsi elementi skupaj pa vplivajo na

motiviranost za delo (Lipičnik, 1994


10

je ugotovil, da največje zadovoljstvo pri delu povzročajo notranji dejavniki, ki dajejo delu vrednost že sami po sebi: delovni dosežki, priznanje za opravljeno delo, odgovornost pri delu, napredovanje in osebna rast. Največje nezadovoljstvo pa povzro

sotnost zunanjih dejavnikov, med katere spadajo: ustrezna politika organizacije, ustrezno vodenje, dobri odnosi z nadrejenimi in sodelavci, delovne razmere in ustrezne pla

opredeljuje, da je Herzbergova motivacijska teorija za vodje ker se lahko zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih:

motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati reakcije ali aktivnosti pri posameznikihhigienikov, s katerimi je mogoče povzročati v glavnem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odve

lovekovo aktivnost v delo.«

Oldhamerjev model obogatitve dela, ki temelji na Herzbergovih ugotovitvah. Temeljno vprašanje modela je, kako spremeniti lastnosti dela, da bodo zaposleni motivirani in zadovoljni. Model (slika 4) opredeljuje tri kritične točke, ki so med seboj povezane: doživljanje pomembnosti, doživljanje odgovornosti in poznavanje rezultatov. Gre

ne psihološke okoliščine. Če je katera od njih na nizkem nivoju, je nizka tudi

Oldhamerjev model obogatitve dela

Z doživljanjem pomembnosti dela zaposleni zazna vrednost dela. Doživljanje odgovornosti i, da delavec dobi občutek osebne odgovornosti pri delu. Poznavanje rezultatov pa

i, da pozna raven svoje uspešnosti. Vsi elementi skupaj pa vplivajo na

čnik, 1994, str. 502).

ajo notranji dejavniki, ki dajejo delu vrednost že sami po sebi: delovni dosežki, priznanje za opravljeno delo,

je nezadovoljstvo pa povzroča sotnost zunanjih dejavnikov, med katere spadajo: ustrezna politika organizacije, ustrezno

vodenje, dobri odnosi z nadrejenimi in sodelavci, delovne razmere in ustrezne plače (Svetlik,

ska teorija za vodje ker se lahko zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih:

e izzvati reakcije ali aktivnosti pri posameznikih, in ati v glavnem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odvečne

temelji na Herzbergovih tnosti dela, da bodo zaposleni

čke, ki so med seboj povezane: doživljanje pomembnosti, doživljanje odgovornosti in poznavanje rezultatov. Gre

ra od njih na nizkem nivoju, je nizka tudi

Z doživljanjem pomembnosti dela zaposleni zazna vrednost dela. Doživljanje odgovornosti utek osebne odgovornosti pri delu. Poznavanje rezultatov pa

i, da pozna raven svoje uspešnosti. Vsi elementi skupaj pa vplivajo na


11

2.2.6 Druge motivacijske teorije Teorij motivacije je veliko, nekatere so manj, druge bolj znane. Med slednje spada tudi problemsko-motivacijska teorija. Kadar je za ljudi določena situacija moteča ali neprijetna, jo opredelijo kot problem, kadar pa do takšne situacije pride, smo ljudje motivirani za rešitev nastalega problema. Lipičnik in Mežnar (1998, str. 170) razlagata uporabnost problemsko-motivacijske teorije za vodje z besedami, da bi bili le ti »zelo uspešni, če bi skušali ljudem probleme delati in jih ne reševati.« Froomova motivacijska teorija odgovarja na vprašanje, zakaj ljudje delajo. Erich Froom je odkril, da ljudje delajo iz enega od dveh razlogov: da bi nekaj imeli ali da bi nekaj bili. Zato je ta teorija zelo pomembna, kadar se vodje odločajo za izbiro motivacijskega orodja pri zaposlenih (materialno ali nematerialno nagrajevanje). Poznamo tudi teorijo ekonomske motivacije, ki temelji na trditvi, da človek dela zato, da bi zaslužil. Denar je spodbuda, ki človeka motivira, da opravi neko dejanje. Uhan (2000, str. 22) pojasnjuje, da ekonomska motivacija ne deluje enako na vse skupine delavcev, temveč ta teorija ustreza predvsem trem skupinam delavcev: tistim z nizkimi zaslužki, mladim delavcem (ki ustvarjajo družino in imajo iz tega vzroka velike potrebe) in materialistom, ki jim materialne dobrine pomenijo smisel življenja. Hawtornov effekt so odkrili v tovarni v Hawtornu. Ugotovili so, da neprestana pozornost s strani vodij povečuje vpliv motivacijskih dejavnikov. Prostore so bolj osvetlili, nato so jih osvetlili manj, zamenjali so mize, ipd. V vseh primerih se je učinkovitost povečala. Tako so prišli do spoznanja, da je na učinkovitost vplivala zgolj pozornost, ki so jo vodilni namenjali podrejenim delavcem (Tracy, 2000, str. 184).

McClellandova motivacijska teorija pa temelji na trditvi, da obstajajo trije motivacijski dejavniki oziroma trije tipi posameznikov. Gre za novejšo teorijo, ki jo imenujemo tudi teorija treh potreb. Ljudi je razdelil v tri kategorije: ljudje, ki jih najbolj motivirajo osebni dosežki (podjetniki, kirurgi, odvetniki) – potreba po dosežkih; ljudje, ki jih najbolj motivira vplivnost in priložnosti (vodje, upravniki, trenerji) – potreba po moči – in ljudje, ki jih motivira sodelovanje in pripadnost skupini (koordinatorji, pomočniki, sodelavci) – potreba po tesnem sodelovanju (Tracy, 2000, str. 185).

V literaturi je mogoče najti tudi teorijo pričakovanja. Bolj, ko se zaposleni trudi za doseganje cilja in bolj ko mu je ta cilj privlačen, bolj ga delo motivira in večjo nagrado pričakuje. Gre za

povezavo med cilji, naporom, učinkom in nagrado. Zato je dobro, da zaposleni vnaprej ve, kaj lahko pričakuje za delo, ki ga dobro opravi (Rozman idr., 1993, str. 243).

3 VODENJE

Kavčič (1991, str. 9) opredeljuje vodenje kot procesprizadevanjih za doseganje cilja v dani situaciji.kot sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavce Hočevar opisuje vodenje kot kompleksen in zapleten fenomen in pravi, da ga nekateri»dojemajo kot poseben talent redkih karizmatifunkcij managementa, tretji kot proces spreminjanja okolice v nekaj boljšega in plemenitejšega, četrti pa menijo, da je le izmišljotina, da sploh ne obstaja in da je uspeh posameznika ali organizacije odvisen le od okoliš(2003, str. 130). Temeljne sposobnosti vodenja 526):

− sposobnost deliti moč: pritegnitivzbuditi občutek pripadnosti;

− imeti intuicijo: predvidevaodgovornost;

− imeti sposobnost za usklajevanje vrednot: vrednotami organizacije;

− dobro poznavati samega sebe: spoznati svoje prednosti in poma

− imeti jasno vizijo: predstavljatiuresničevati pot do njih.

Slika 5: Temeljne sposobnosti vodenja

Vir: Možina, 1994. V svetu se je oblikovalo veliko

zgolj z izjemami, odkloni), vodenje s pravili (vodja doloodloča), vodenje z motiviranjem (vzpostavljanje partnerskega odnosa med vodjem in

Vodenje

12

opredeljuje vodenje kot proces vplivanja na aktivnosti posameznika v prizadevanjih za doseganje cilja v dani situaciji. Možina (2002, str. 499) pa definira vodenje kot sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem.

opisuje vodenje kot kompleksen in zapleten fenomen in pravi, da ga nekateridojemajo kot poseben talent redkih karizmatičnih posameznikov, drugi le kot eno od mnogih

funkcij managementa, tretji kot proces spreminjanja okolice v nekaj boljšega in etrti pa menijo, da je le izmišljotina, da sploh ne obstaja in da je uspeh

posameznika ali organizacije odvisen le od okoliščin in sreče, in ne od njenih voditeljev«

Temeljne sposobnosti vodenja prikazuje spodnja slika, mednje štejemo (Možina, 1994

pritegniti člane k odločanju in opredeljevanju ciljev in jim s tem utek pripadnosti;

meti intuicijo: predvidevati spremembe, se nanje hitro odziva

meti sposobnost za usklajevanje vrednot: prepoznati vrednote zaposlenih in jih uskl

obro poznavati samega sebe: spoznati svoje prednosti in pomanjkljivosti;

meti jasno vizijo: predstavljati si drugačno stanje in si zastavljati nove, izvirne cilje, in

: Temeljne sposobnosti vodenja

V svetu se je oblikovalo veliko načinov vodenja: vodenje z izjemami (vodje naj bi se ukvarjali

zgolj z izjemami, odkloni), vodenje s pravili (vodja določi pravila, po katerih naj se delavec a), vodenje z motiviranjem (vzpostavljanje partnerskega odnosa med vodjem in

vplivanja na aktivnosti posameznika v ) pa definira vodenje

k želenim ciljem.

opisuje vodenje kot kompleksen in zapleten fenomen in pravi, da ga nekateri nih posameznikov, drugi le kot eno od mnogih

funkcij managementa, tretji kot proces spreminjanja okolice v nekaj boljšega in etrti pa menijo, da je le izmišljotina, da sploh ne obstaja in da je uspeh

in ne od njenih voditeljev«

ejemo (Možina, 1994, str.

anju in opredeljevanju ciljev in jim s tem

odzivati in prevzemati

vrednote zaposlenih in jih uskladiti z

njkljivosti;

jati nove, izvirne cilje, in

vodenje z izjemami (vodje naj bi se ukvarjali

i pravila, po katerih naj se delavec a), vodenje z motiviranjem (vzpostavljanje partnerskega odnosa med vodjem in

zaposlenim), vodenje s soudeležbodelegiranjem (delegiranje odgovornosti) in vodenje s ciljiusmerjenost k njim). Ob tem je dobro omeniti, da navodenja, ki se nanašajo na doloin bolj ali manj uspešne stile vodenjaavtokratski, izvrševalski, dezerterski, misijonarski, avtokratski in kompromisarski stil vod(Lipičnik in Možina, 1993, str. 91 Kavčič (1991, str. 219–224usmerjenost na ljudi – usmerjenost na delovne naloge, situacijsko teorijo vodenja ter transakcijsko in transformacijsko vodenje. Pri3D vodenja, katere bistvo je tretja dimenzija vodenja uporabljan osnovni stil vodenja

zadržani stil, razlikuje med osmimi stili vodenja, ki jih naštevata tudi Lipi Slika 6: Stili vodenja

Vir: Kavčič, 1991; povz. po Reddin

Na izbiro stila vodenja vodilnega delavca vplivajo razli

− filozofija vodenja (pojmovanje, kaj je delo in kaj vodenje ter prepri

− situacija (stil vodenja se mora prilagajati razmeram, kljuučinkovitost vodenja),

− narava delovnih nalog (pri ponavljapri kreativnih nalogah pa kontrola pomeni zmanjšanje u

− karakteristike vodenih (stil vodenja je odvisen od vrednot, prepri

3.1 Ravni in stili vodenja Različni avtorji opisujejo stile vodenja na razliravni in stile vodenja. Preko ravni vodenja opisuje tudi stile vodenja, ki so za vsako raven značilni (slika 7) in opredeljuje stile vodenja »kot navodstvene naloge« (2003, str. 162).

Vodenje

13

zaposlenim), vodenje s soudeležbo (sodelovanje med vodjem in zaposlenim), vodenje z delegiranjem (delegiranje odgovornosti) in vodenje s cilji (določanje ciljev organizacije in

Ob tem je dobro omeniti, da načinov vodenja ne gre pomešati s stili na določen vzorec vedenja vodij in naravo naloge.

stile vodenja vključujemo: birokratski, razvijalski, dobrohotni avtokratski, izvrševalski, dezerterski, misijonarski, avtokratski in kompromisarski stil vod

, str. 91–93).

224) deli stile vodenja na avtokratično – usmerjenost na delovne naloge, situacijsko teorijo vodenja ter

transakcijsko in transformacijsko vodenje. Pri razlagi stilov vodenja se opira tudi na teorijo D vodenja, katere bistvo je tretja dimenzija vodenja – učinkovitost. Glede na to, koliko je

uporabljan osnovni stil vodenja (slika 6), ki vključuje združevalni, prizadevni, zavzeti in

uje med osmimi stili vodenja, ki jih naštevata tudi Lipičnik in Možina.

po Reddin (1970, str. 13).

a izbiro stila vodenja vodilnega delavca vplivajo različni dejavniki (Kavčič

ilozofija vodenja (pojmovanje, kaj je delo in kaj vodenje ter prepričanje o ljudeh)

ituacija (stil vodenja se mora prilagajati razmeram, ključen je pomen situacije na

arava delovnih nalog (pri ponavljajočih nalogah je bolj uspešen avtoritativen stil vodenja, pri kreativnih nalogah pa kontrola pomeni zmanjšanje učinkovitosti) in

arakteristike vodenih (stil vodenja je odvisen od vrednot, prepričanj, znanj, navad

Ravni in stili vodenja

ni avtorji opisujejo stile vodenja na različne načine. Hočevar idr. (2003) ravni in stile vodenja. Preko ravni vodenja opisuje tudi stile vodenja, ki so za vsako raven

7) in opredeljuje stile vodenja »kot način, kako se vodja obnaša (2003, str. 162).

(sodelovanje med vodjem in zaposlenim), vodenje z anje ciljev organizacije in

inov vodenja ne gre pomešati s stili en vzorec vedenja vodij in naravo naloge. Med najpogostejše

: birokratski, razvijalski, dobrohotni avtokratski, izvrševalski, dezerterski, misijonarski, avtokratski in kompromisarski stil vodenja

demokratični stil, usmerjenost na delovne naloge, situacijsko teorijo vodenja ter

nja se opira tudi na teorijo inkovitost. Glede na to, koliko je

uje združevalni, prizadevni, zavzeti in

uje med osmimi stili vodenja, ki jih naštevata tudi Lipičnik in Možina.

(Kavčič, 1991, str. 218):

čanje o ljudeh),

en je pomen situacije na

ih nalogah je bolj uspešen avtoritativen stil vodenja,

anj, znanj, navad, ipd.).

idr. (2003) deli vodenje na ravni in stile vodenja. Preko ravni vodenja opisuje tudi stile vodenja, ki so za vsako raven

e vodja obnaša in kako izvaja

Slika 7: Ravni in stili vodenja

Vir: Hočevar idr., 2003.

Preko ravni vodenja bomo v nadaljevanju spoznali tudi stile vodenja.

3.1.1 Destruktivno vodenje Destruktivno vodenje je najnižja raven vodenja, na tej ravni se vodje opirajo predvsem na svojo avtoriteto. Poznamo šest elementov destruktivnega vodenja1. Pretirana narcisoidnost: vase zagledani vodje imajo potrebo po tem,

običajno ga drugi ne zanimajo, zanj so le orodje, ki jih uporabi za dosego lastnih ciljev, nato pa zavrže. Hitro se vzpenja po lestvici v organizaciji, tak vodja lahko kratkorodosega rezultate, dolgoroč

2. Mikromanagement: vodjadoločene naloge, ker meni, da s tem zaposlenim pomaga, v resnici pa imajo ti obtako spodkopava njihovo samozavest in podcenjuje njihove sposobnosti, s pretiranim

nadzorom pogosto doseže3. Vladanje s pomočjo kritike in strahu: kritika zmanjšuje samozavest zaposlenih in

povečuje strah pred napakami, kar neugodno vliva na uspešnost dela v organizaciji.4. Nekonsistenčno obnašanje: vodja govori eno in dela drugo, pov

zaposlene, druge pa zanemarja in iz tega razloga izgubi zaupanje, posledimotivacija.

5. Zaletavost, precenjevanje zmožnosti: vodja prevzema preveprecenjuje zmožnosti zaposlenihmalem, vodja podrejene premešnalog začetih in malo dokon

6. Prevelike zahteve do drugih: vodja, ki se hitro povzpne po lestvici do vodilnega položaja, kmalu prične isto zahtevati tudi od drugih, pri tem pa sebe postavlja za zgled

običajno niso zmožni slediti zahtevam vodje, zato so vse bolj obremenjeni in pod stresom, posledično pa izgubijo voljo do dela.

Vodenje

14

Preko ravni vodenja bomo v nadaljevanju spoznali tudi stile vodenja.

Destruktivno vodenje

Destruktivno vodenje je najnižja raven vodenja, na tej ravni se vodje opirajo predvsem na

est elementov destruktivnega vodenja (Hočevar idr., 2003, str. 156Pretirana narcisoidnost: vase zagledani vodje imajo potrebo po tem,

ajno ga drugi ne zanimajo, zanj so le orodje, ki jih uporabi za dosego lastnih ciljev, itro se vzpenja po lestvici v organizaciji, tak vodja lahko kratkoro

dosega rezultate, dolgoročno pa ne. Mikromanagement: vodja želi imeti vse pod nadzorom, pogosto sam prevzame izvajanje

ene naloge, ker meni, da s tem zaposlenim pomaga, v resnici pa imajo ti obtako spodkopava njihovo samozavest in podcenjuje njihove sposobnosti, s pretiranim

nadzorom pogosto doseže nasprotni učinek od želenega. jo kritike in strahu: kritika zmanjšuje samozavest zaposlenih in

uje strah pred napakami, kar neugodno vliva na uspešnost dela v organizaciji.no obnašanje: vodja govori eno in dela drugo, pov

zaposlene, druge pa zanemarja in iz tega razloga izgubi zaupanje, posledi

Zaletavost, precenjevanje zmožnosti: vodja prevzema preveč pomembnih nalog, ker precenjuje zmožnosti zaposlenih. Zaposleni svojo energijo usmerjajo na vsako nalogo po malem, vodja podrejene premešča iz ene naloge na drugo, doseže pa le to

malo dokončanih. Prevelike zahteve do drugih: vodja, ki se hitro povzpne po lestvici do vodilnega položaja,

zahtevati tudi od drugih, pri tem pa sebe postavlja za zgled

ajno niso zmožni slediti zahtevam vodje, zato so vse bolj obremenjeni in pod no pa izgubijo voljo do dela.

Destruktivno vodenje je najnižja raven vodenja, na tej ravni se vodje opirajo predvsem na

, str. 156): Pretirana narcisoidnost: vase zagledani vodje imajo potrebo po tem, da so občudovani,

ajno ga drugi ne zanimajo, zanj so le orodje, ki jih uporabi za dosego lastnih ciljev, itro se vzpenja po lestvici v organizaciji, tak vodja lahko kratkoročno

želi imeti vse pod nadzorom, pogosto sam prevzame izvajanje ene naloge, ker meni, da s tem zaposlenim pomaga, v resnici pa imajo ti občutek, da

tako spodkopava njihovo samozavest in podcenjuje njihove sposobnosti, s pretiranim

jo kritike in strahu: kritika zmanjšuje samozavest zaposlenih in uje strah pred napakami, kar neugodno vliva na uspešnost dela v organizaciji.

no obnašanje: vodja govori eno in dela drugo, poveličuje nekatere zaposlene, druge pa zanemarja in iz tega razloga izgubi zaupanje, posledično upade tudi

pomembnih nalog, ker smerjajo na vsako nalogo po

a iz ene naloge na drugo, doseže pa le to, da je veliko

Prevelike zahteve do drugih: vodja, ki se hitro povzpne po lestvici do vodilnega položaja, zahtevati tudi od drugih, pri tem pa sebe postavlja za zgled. Podrejeni

ajno niso zmožni slediti zahtevam vodje, zato so vse bolj obremenjeni in pod

Hočevar idr. (2003, str. 154) meni, da je vodenje na tej ravni pogosto znabriljantne tehnične strokovnjakso preveč zahtevni in kritični ter Destruktivno vodenje je aktivno, ker vodja dejansko želi dosepogosto nasprotni od želenih.

3.1.2 Nevodenje (vodenje laissez V nasprotju z destruktivnim vodenjem je nevodenje pasivno inpomenu besede. Takšno vodenje je obi(Hočevar idr., 2003, str. 160):

− lahko je prehodna stopnja med destruktivnim vodenjem in drugimi ravn

− lahko ga uporabimo pri zaposlenih, ki so samomotivirani, imajo znanje veliko svobode,

− lahko je koristno za to, da prevepostavljeni pred preizkušnjo, ki jim omogo

3.1.3 Transakcijsko vodenje Kaj je transakcijsko vodenje? Hočevar (2003) ločuje med štirimi stili vodenja na transakcijski ravniprepričevalni, posvetovalni in demokrati Slika 8: Stili vodenja na transakcijski ravni


Pri avtokratičnem stilu sprejme vodja odloin pričakuje, da jo bodo izvedli brez vprašanj. Avtokratičasovnega pritiska in sprejemanju rutinskih odlobistveno ne razlikuje – vodja se odlo

verjame, da bodo podrejeni bolj motivirani,

Vodenje

15

) meni, da je vodenje na tej ravni pogosto znastrokovnjake, ki so brez izkušenj v obvladovanju medosebnih odnosov

čni ter skoparijo s hvalo in dajanjem povratne informacije.

vodenje je aktivno, ker vodja dejansko želi doseči določene u

Nevodenje (vodenje laissez-faire)

m vodenjem je nevodenje pasivno in niti ni vodenje v pravem kšno vodenje je običajno neučinkovito, pride pa v poštev v treh primerih

prehodna stopnja med destruktivnim vodenjem in drugimi ravnm

lahko ga uporabimo pri zaposlenih, ki so samomotivirani, imajo znanje

lahko je koristno za to, da preveč ustrežljivi zaposleni postanejo bolj samostojni, tako so postavljeni pred preizkušnjo, ki jim omogoča osebno rast in razvoj.

Transakcijsko vodenje

»Je temelj dobrega vodenja« (Hočevar idr., 2003

uje med štirimi stili vodenja na transakcijski ravni. Deli jih na avtokratievalni, posvetovalni in demokratični stil (slika 8).

vodenja na transakcijski ravni

sprejme vodja odločitev sam, brez posvetovanja, jo razloži podrejenim akuje, da jo bodo izvedli brez vprašanj. Avtokratični stil je najprimernejši v primeru

asovnega pritiska in sprejemanju rutinskih odločitev. Prepričevalni stil se od avtokrativodja se odloči sam, brez posvetovanja. Vendar pa pri tem stilu vodja

verjame, da bodo podrejeni bolj motivirani, če bodo verjeli, da je sprejeta odlo

) meni, da je vodenje na tej ravni pogosto značilno za mlade in brez izkušenj v obvladovanju medosebnih odnosov, ki

skoparijo s hvalo in dajanjem povratne informacije.

čene učinke, le-ti pa so

niti ni vodenje v pravem pa v poštev v treh primerih

mi vodenja,

lahko ga uporabimo pri zaposlenih, ki so samomotivirani, imajo znanje in potrebujejo

ustrežljivi zaposleni postanejo bolj samostojni, tako so

evar idr., 2003, str. 161).

eli jih na avtokratični,

itev sam, brez posvetovanja, jo razloži podrejenim ni stil je najprimernejši v primeru

se od avtokratičnega i sam, brez posvetovanja. Vendar pa pri tem stilu vodja

e bodo verjeli, da je sprejeta odločitev dobra,

Vodenje

16

zato bo porabil veliko časa za razlago odločitve. Najbolj primerno ga je uporabiti takrat, ko ima vodja vse informacije in znanje, vendar naloga zahteva pripadnost in zavzetost podrejenih. Pri posvetovalnem stilu se vodja pred sprejemom odločitve posvetuje s sodelavci, čeprav nasvetom vedno ne sledi. Zaposleni postanejo bolj dejavni, čeprav odgovornost za odločitev ostaja pri vodji. Posvetovalni stil vodenja je primeren za uporabo takrat, ko je časa dovolj, odločitev pa je nejasna in več perspektiv daje čistejšo sliko problema. Tudi pri demokratičnem stilu se vodja posvetuje s sodelavci, deluje kot koordinator in pojasnjuje mnenja ostalih ter dovoljuje, da se odločitev izoblikuje znotraj skupine sodelavcev. Vendar pa je tak stil vodenja primeren le, ko je narava naloge takšna, da odgovornost nosijo vsi v skupini (Hočevar idr., 2003, str. 162–170). Kavčič (1991, str. 220) razlikuje na povezavi od avtokratičnega do demokratičnega stila vodenja vrsto stilov vodenja, ki si na tej povezavi sledijo: avtoritarni (odloča vodja, izvaja s silo), patriarhalni (odloča vodja, izvaja s pomočjo manipulacije), informirajoči (odloča vodja, izvaja s prepričevanjem), svetovalni (vodja informira, podrejeni povedo mnenje), kooperativni (skupina razvije predloge, vodja izbere), participativni (skupina odloča v dogovorjenih okvirih) in demokratični (skupina odloča avtonomno). Slednjega pogosto podaljšujejo v laissez-faire stil vodenja (nevodenje). Biloslavo (2006, str. 28) pa navaja štiri sloge vodenja: naročanje (avtoritativno vodenje), poučevanje (deloma avtoritativno vodenje), spodbujanje (deloma participativno oziroma demokratično vodenje) in delegiranje (participativno vodenje). Bolj ko se vodja odmika od participativnega sloga vodenja k avtoritativnemu, manj sme pričakovati, da bo delo opravljeno samostojno. Čim večja je razlika v sposobnostih in znanju med vodjo in zaposlenimi, tem bolj pogosto bo

vodja uporabljal avtokratični stil vodenja (Hočevar idr., 2003, str. 164). Transakcijski vodja deluje na podlagi (Kavčič, 1991, str. 229):

− nagrajevanja (nagradi dosežke),

− vodenja z izjemami – aktivno (spremlja dogajanje in išče odklone od pravil in standardov),

− vodenja z izjemami – pasivno (posreduje le, če standardi niso doseženi) in

− vodenja brez vajeti – nevodenja (odpoveduje se odgovornosti in se izogiba odločanju). »V zadnjih letih je več govora tudi o razlikovanju med transakcijskim in transformacijskim vodenjem. Transakcijsko vodenje temelji na nekakšnem trgovanju med delavcem in vodjem. Gre za materialne, socialne in kadrovske ugodnosti, ki jih delavec dobi, če dobro dela. Transformacijsko vodenje pa nasprotno vsebuje prizadevanje vodij, da bi interese zaposlenih razširili, razvili njihovo sprejemljivost za namene in poslanstvo skupine, da bi svoje interese podredili koristim skupine« (Kavčič, 1991; povz. po Bass, 1990, str. 20, 21).

Vodenje

17

3.1.4 Transformacijsko vodenje Transformacijsko vodenje je najvišja raven vodenja. Gre za navdihujoče, energično, optimistično, spodbujajoče vodenje usmerjeno k iskanju inovativnih rešitev. Ta stil uporabljajo vodje z mogočno in karizmatično osebnostjo. Lahko bi mu rekli tudi navdihujoče vodenje. Pa vendar med transformacijskim in karizmatičnim vodenjem obstaja razlika. Transformacijski vodja usmerja pozornost na cilj in proč od sebe, karizmatični vodja pa usmerja pozornost nase. Gruban (2001, str. 1) iz raziskave londonske poslovne šole povzema, da je za dobrega vodjo bolje kot izraz transformacijski ali karizmatični vodja uporabljati izraz zgledni vodja, ker literatura, ki uporablja izraza transformacijski in karizmatični vodja »izključuje veliko večino vodij v delovnih organizacijah, ki pač niso ravno … karizmatični.«

Poznamo pet veščin transformacijskega vodenja, ki jih transformacijski vodje uporabljajo pri vodenju zaposlenih do izjemnih rezultatov (Hočevar idr., 2003, str. 167):

− eksperimentirajo in izzivajo obstoječe postopke (odprti za nove izzive in ideje, pripravljeni tvegati, znajo prepoznati nove ideje, preizkušajo nove pristope k starim problemov),

− navdihujejo skupno vizijo (predstavljajo si sliko prihodnosti, ki jih vleče naprej, in navdihujejo ljudi, da z njimi vidijo njegove sanje o prihodnosti ter jim postanejo predani),

− pooblaščajo druge, da dosežejo vizijo (vključujejo zaposlene v dogajanje, vzpostavljajo zaupanje in poudarjajo skupne cilje),

− vodijo z lastnim primerom (imajo jasne poslovne vrednote in prepričanja, skladno z njimi tudi živijo in s tem kažejo, kaj pričakujejo od drugih) in

− spodbujajo srce (vzbujajo občutek predanosti in ponosa, znajo ceniti prispevke drugih).

Transformacijski vodja deluje na podlagi karizme (predstavi vizijo), inspiracije (navdihuje visoka pričakovanja), intelektualne simulacije (razvija inteligentnost in sistematično reševanje problemov) in upoštevanja posameznika (vsakega zaposlenega obravnava individualno) (Kavčič, 1991).

3.1.5 Sodobne tehnike v vodenju zaposlenih Mihalič (2006, str. 271) uvršča med sodobne tehnike v vodenju zaposlenih naslednje tehnike: vodenje s cilji, vodenje z razgledovanjem in poslušanjem, coaching v vodenju, nevrolingvistično programiranje v vodenju, empowerment v vodenju, psihološke pogodbe z zaposlenimi in wellness v vodenju. Vse te tehnike poimenuje tudi mehke tehnike vodenja. Vodenje s cilji je stil vodenja, pri katerem je vse usmerjeno k doseganju ciljev – vsi v organizaciji delujejo v skladu z vizijo in cilji organizacije, prav tako se preko doseženih ciljev meri uspeh zaposlenih in organizacije. Ciljno vodenje ima za organizacijo vrsto pozitivnih

Vodenje

18

učinkov in usmerja delavce k organizacijskim ciljem, saj poveže cilje vseh zaposlenih (Svetlik, 2009, str. 361). Vodenje z razgledovanjem in poslušanjem je mehka tehnika vodenja, ki se dopolnjuje z metodo vodenja s cilji. Predstavlja sredstvo za učinkovito komunikacijo, iz katere se razvija demokratično komuniciranje. Vodje ohranjajo neposreden stik s podrejenimi, s tem pa zaposlenim omogočijo, da lažje podajajo svoje predloge in mnenja. Hitrejši je tudi pretok povratnih informacij (Mihalič, 2006, str. 273). Coaching v vodenju je še ena sodobna tehnika vodenja. Planinc Rozmanova (2010) opisuje profesionalni coaching kot nenehen proces, ki ljudem pomaga doseči izjemne rezultate v življenju in poslu. Skozi ta proces coachinga ljudje poglobijo sposobnost za učenje, povečajo svojo uspešnost in izboljšajo kvaliteto svojega življenja. Vodja je torej ''trener'' svojih podrejenih, jih spodbuja, pokaže različne perspektive problema ali situacije, zaposleni pa sami pridejo do ustrezne rešitve. Nevrolingvistično programiranje je komunikacijski model, ki nam pomaga, da razumemo sebe in druge, da sebe in druge okrepimo, motiviramo. V vodenju je ta tehnika uporabna, ker je usmerjena k ciljem in ne problemom. Bavec (b.l.) opisuje modele nevrolingvističnega programiranja kot modele, ki »opisujejo, kako ljudje zaznavamo svet, kako te zaznave notranje organiziramo, predelujemo, kako si ustvarjamo lastno realnost in se nanjo odzivamo s svojim vedenjem«. Že samo ime te tehnike nam pove veliko: nevro – povezano z živci in možgani ter povezava z našimi čutili; lingvistično – govor in govorica telesa; programiranje – zavesten proces učenja, možnosti izbire mišljenja. Spletna stran Moj mentor opredeljuje empowerment v vodenju v članku ''Vodje – glavno

orodje za motivacijo zaposlenih'' kot delegiranje moči in pristojnosti, vključevanje zaposlenih in spodbujanje k prevzemanju odgovornosti. Med sodobne tehnike vodenja uvrščamo tudi psihološke pogodbe z zaposlenimi, kjer gre za psihološki odnos med zaposlenim in organizacijo. Če vodja zaposlenega dobro pozna, lahko predvidi njegovo delovanje, vedenje, reakcijo na spremembe, stopnjo pripadnosti, ipd. Teh pogodb je toliko, kolikor je ljudi, ki jih opazujemo ali vodimo. V osnovi pa poznamo tri

oblike psiholoških pogodb (Mihalič, 2006, str. 277):

− identifikacijska ali emocionalna: zaposleni se poistovetijo z organizacijo in prevzamejo cilje organizacije za svoje lastne, organizacije ne zapustijo, ko je v težavah, ne motivira jih dohodek, motivira pa jih pohvala za delo in možnost napredovanja;

− kalkulativna: zaposleni ostajajo v organizaciji, dokler imajo od nje koristi (iz stroškovnega vidika), motivirajo jih denarne in druge oblike nagrad ter možnost osebnega razvoja;

− normativna: zaposleni so prepričani, da so v organizaciji dolžni ostati zaradi lojalnosti, pripadnosti ali pa zato, ker so na to, da delajo v določeni organizaciji, ponosni, motivira jih varnost zaposlitve in občutek, da jih organizacija potrebuje.

Sodobne tehnike vodenja prinašajo s sabo tudi preventivnega preprečevanja razliopredelili tudi kot vodenje z nematerialnim oziroma nefinan

Od tradicionalnih do sodobnih tehnik vodenja je velizaključen. Vodenje se razvija, se spreminja, a ostaja vodenja. Dobro pa si je zapomniti, da »nvsakem času, v vsaki kulturi, v vsaki situaciji

3.2 Značilnosti odličnih vodij Hočevar idr. (2003, str. 136) deli lastnosti vodij v tri skupineuniverzalno negativne in lastnosti, ki so ponekod negativne in ponekod pozit Slika 9: Lastnosti vodij

Univerzalno pozitivne

zanesljiv, pravičen, pošten, usmerjen v prihodnost, spodbujajoč, pozitiven, dinamičen, motivirajoč, inteligenten, odločen,

usmerjen v odličnost, idr.


Hočevar (2003, str. 154) pojasnjuje, da vodje napredujejo po ravneh vodenja in grafiponazarja profila dobrega in slabega vodje

Slika 10: Napredovanje vodij po ravneh vodenja


Vodenje

19

Sodobne tehnike vodenja prinašajo s sabo tudi wellness v vodenju. Gre za programe evanja različnih obolenj, zmanjševanje stresa, sprostitve

nematerialnim oziroma nefinančnim nagrajevanjem zaposlenih.

Od tradicionalnih do sodobnih tehnik vodenja je velik razpon. Pojem vodenja še zdaleen. Vodenje se razvija, se spreminja, a ostaja – še vedno na stebrih osnovnih stilov

Dobro pa si je zapomniti, da »ni stila vodenja, ki bi bil najboljši ali najui, v vsaki situaciji« (Kavčič, 1991, str. 219).

nih vodij

deli lastnosti vodij v tri skupine (slika 9): univerzalno pozitivne, univerzalno negativne in lastnosti, ki so ponekod negativne in ponekod pozit

Lastnosti vodje

Univerzalno negativne Ponekod pozitivne,ponekod negativne

samotar, nedružaben, nesodelujoč, razdražljiv, egocentričen, neizprosen,

diktatorski

ambiciozendominanten

logičen, izzivalenpreviden

konfliktu,

pojasnjuje, da vodje napredujejo po ravneh vodenja in grafiponazarja profila dobrega in slabega vodje (slika 10):

: Napredovanje vodij po ravneh vodenja – profil odličnega in slabega vodje

. Gre za programe zmanjševanje stresa, sprostitve. Lahko bi ga

nagrajevanjem zaposlenih.

k razpon. Pojem vodenja še zdaleč ni še vedno na stebrih osnovnih stilov

i stila vodenja, ki bi bil najboljši ali najučinkovitejši v

: univerzalno pozitivne, univerzalno negativne in lastnosti, ki so ponekod negativne in ponekod pozitivne.

Ponekod pozitivne, ponekod negativne

ambiciozen, sočuten, dominanten, individualist,

izzivalen, občutljiv, previden, se izogiba

, formalen, vladar, idr.

pojasnjuje, da vodje napredujejo po ravneh vodenja in grafično

nega in slabega vodje

Vodenje

20

Vodje v praksi uporabljajo vse načine vodenja, tudi nevodenje in destruktivno vodenje. Hočevar navaja, da iz razloga, ker »nihče ni superčlovek« (2003, str. 155). Značilnosti uspešnih vodij so prizadevnost, zmožnost učenja iz težav, posvečanje delu, analiza in reševanje problemov, delo z ljudmi in ustvarjalnost. Dobri vodje se ločijo od ostalih po tem, da imajo jasno vizijo, da so drugačni (so močne osebnosti, imajo občutek za ravnanje z ljudmi) in da imajo jasne vrednote ali prepričanja. V nasprotju z manj uspešnimi uspešni vodje zavestno ocenjujejo, katera od njihovih vedenj imajo največji vpliv na okolico in si vzamejo čas za na videz preprosta dejanja (Gruban, 2001). Gruban (2001) povzema lastnosti visoko uspešnih vodij v štiri skupine:

− kognitivne lastnosti (iskanje informacij, izdelava koncepta, fleksibilnost),

− medosebne veščine in sposobnosti (medosebno iskanje, upravljanje interakcij, razvojna usmerjenost),

− prezentacijske veščine in sposobnosti (vplivanje, samozaupanje, jasna predstavitev idej) in

− motivacijske veščine in sposobnosti (proaktivna usmerjenost in usmerjenost na rezultate). Grubiša pravi, da je glavna lastnost, po kateri naj bi spoznali dobrega vodjo, ta, »da z vsako svojo aktivnostjo (ali včasih že samo s prisotnostjo) ljudem vzbuja boljše mnenje o njih samih« (2001, str. 154). Maxwell (2006) pa dodaja, da pametni vodje verjamejo le polovici tega, kar slišijo, razsodni vodje pa vedo, kateri polovici verjeti. Tracy (2000, str. 8–17) všteva med lastnosti, ki odlikujejo vodje: vizijo, pogum, izkaz v kriznih položajih, integriteto, občutek za realnost, doslednost, prevzemanje odgovornosti,

predvidevanje, visoka merila odličnosti, kooperativnost. Tudi Maxwell (2009, str. 128–131) je mnenja, da se vodja odlikuje v težkih časih, ker težki časi zahtevajo tveganje. In odličen vodja

mora znati hoditi po robu tako, da ne pade v globino. »Preden lahko katerokoli bitje postane enkraten vodja drugih, mora najprej razumeti sebe. Ko spozna, kako zanetiti plamen lastne vizije in dosegati lastne cilje, zmore motivirati druge in jih navdušiti, naj se mu pridružijo« (Poscente, 2008, str. 37).

Vodja v vlogi motivatorja

21

4 VODJA V VLOGI MOTIVATORJA Vodja mora ne le usposobiti zaposlene, da dosežejo cilje, temveč jih mora predvsem pripraviti, da to želijo (Možina, 2002, str. 499). Keenan (1996, str. 12) navaja: »Če smo sposobni prepoznati, kdaj ljudje niso zadovoljni s svojim delom, izpolnjujemo prvi pogoj za spodbuditev njihove motivacije.« Motivacija zaposlenih je ključna za uspešnost podjetja. Lipičnik (2002b, str. 481) opisuje motiviranje zaposlenih s stališča enačenja pričakovanj: »Vodja, ki poskuša vplivati na aktivnost sodelavca, mora resno razmisliti, kje lahko stopi v celotno dogajanje. Nič novega ni, če vodja primerja svoje pričakovanje z rezultati, ki jih je dosegel sodelavec. Razlika je le v tem, da vodja ne govori o zadovoljstvu in nezadovoljstvu, pač pa o uspešnosti sodelavca. Sodelavec bo ob enakem rezultatu, ki mu je povzročil osebno

zadovoljstvo, lahko uspešen v očeh vodje samo, če se njuni pričakovanji ujemata. […] Pogoj

za rešitev nastalega motivacijskega problema je torej v enačenju pričakovanj. Vodja in sodelavec morata svoja pričakovanja poenotiti pred začetkom dela. Ker je vodja tisti, ki mora poznati cilje celotne organizacije, je tudi njegova naloga, da si oblikuje svoje pričakovanje, ki je močno vezano na cilje organizacije, in ga prenese na sodelavca. To lahko preprosto stori z navodili za delo. Jasna in prepričevalna navodila za delo so torej orodje, s katerim lahko vodja

v sodelavcu ustvari enako pričakovanje, kot ga ima sam. […] Če pa sodelavcu ni jasno, kaj

kdo od njega pričakuje, ne more ustvariti svojih pričakovanj. Aktivnost, ki izhaja iz nejasnih pričakovanj, pa je lahko sama sebi namen. Takšni ljudje hodijo v službo, ljudje z jasnimi pričakovanji pa na delo.« Načela vodenja z motivacijo so (Uhan, 2000, str. 13): določitev ciljev, postavitev zgleda, stalno izpopolnjevanje, čas za razmišljanje, vodenje brez prisile, sojenje po dosežkih,

pridobivanje in utrjevanje samozavesti, pričakovanje kritike, misli usmerjene v prihodnost, zmagovalno razmišljanje.

Za ohranjanje človekove motivacije moramo stalno budno skrbeti, saj so ravno visoko motivirani ljudje tisti, ki dobro delajo in dosegajo zavidljive rezultate (Keenan, 1996, str. 63). Vodja se mora zavedati, da imajo različni ljudje v različnih obdobjih različne potrebe, s svojo karizmo zna spodbujati pri sodelavcih in podrejenih navdušenje in zna ob pravem času uporabljati spodbude (pozitivne ali negativne). Mihalič (2006, str. 218) trdi, da v okviru nagrajevanja zaposlenih ne smemo pozabiti na permanentno motiviranje zaposlenih s stalnim navduševanjem in vzpodbujanjem pri delu. Kot priporočljiv način stalnega motiviranja zaposlenih izpostavlja motivacijske kartice z motivacijskimi sporočili in vzpodbudnimi slogani.


22

»Ne smemo se slepiti, da smo odkrili univerzalno resnico o motivaciji človekovega dela. [...]

Tako so na primer ob prisili in strahu v okolju z izkoriščevalskimi nameni v ospredju eni dejavniki delovne motivacije, v demokratično organiziranem delu, v razmerah ustvarjalne in neodvisne osebnosti, v okoliščinah, kjer obstaja skladnost osebnih ciljev in družbenih idealov, pa prevladujejo povsem drugi motivacijski dejavniki« (Lipičnik, 2002b, str. 474). Uhan navaja, da so posamezni motivatorji »v različnih okoljih in v različnih obdobjih različno pomembni za različne ljudi in skupine in se med seboj različno dopolnjujejo, prekrivajo in nadomeščajo« (2000, str. 13). Vodstvo organizacije lahko računa na nadpovprečne delovne rezultate in na zadovoljne delavce predvsem z vnašanjem motivacijskih dejavnikov – sodelovanje pri odločanju, možnost pridobivanja in uporabe znanj, samostojno razporejanje delovnega časa, nizek neposredni nadzor vodij in dobre fizične delovne razmere – v delovno okolje. Vsi ti motivatorji so v rokah vodij, vprašanje pa je, ali jih znajo uporabiti (Svetlik, 1998). In slednje – motivatorje – bomo v naslednjem poglavju tudi spoznali.

4.1 Upravljanje z dejavniki delovne motivacije – nagrade Kaj so motivacijski dejavniki? SSKJ (2010) opredeljuje besedo ''motivacijski'' kot nanašajoč se na motivacijo in besedo ''dejavnik'' kot nekaj, kar deluje, vpliva ali povzroča določeno dogajanje. Motivatorji so torej dejavniki, ki izvirajo iz motivacije. »Kaj ljudi najbolj motivira? Zanimivo, izzivov polno delo, občutek pripadnosti, osebna odgovornost za rezultate dela, priložnosti za osebno rast in napredovanje. Sledijo še denar, delovni pogoji in druge stvari« (Vogrin, 2002, str. 14).

Do delovnega zagona vodi sedem korakov: izziv, svoboda, nadzor, spoštovanje, človeška toplina, izkušnje uspeha in pozitivna pričakovanja, ki so tudi najpomembnejši motivacijski dejavnik (Vogrin, 2002, str. 19). Lipičnik (2002b, str. 495) se osredotoča na tri od številnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih: individualne razlike (vsak človek je unikat, gre za razlike v vrednotah, stališčih, interesih; različne ljudi motivirajo različni dejavniki, nekatere denar, druge varnost, izzivi), lastnosti dela (zahteve po zmožnostih, kdo lahko katere naloge opravi od začetka do konca, lastnosti dela) in organizacijsko prakso (sestavljajo jo pravila, splošna politika, sistem nagrajevanja). Ob tem pa poudarja, da mora vodja, da bi lahko učinkovito deloval, najprej premisliti, kako interaktivno delovanje teh treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu. Svetlik (2009, str. 341–342) pa je dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom, razdelil v šest skupin:


23

1. Vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti. 2. Samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem, kaj in kako delati, samostojno

razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje. 3. Plača, dodatki in ugodnosti: ustrezna višina plače, povezava plače z uspešnostjo, različne

nagrade in priznanja za uspešno delo, dodatki in ugodnosti, ki jih posameznik ceni. 4. Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje

pripomb in graj, usmerjenost k ljudem in v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela. 5. Odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena

komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi. 6. Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji,

odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja (vlaga, prah, hrup, ipd.). »Trije pomembni načini za doseganje največje motivacije in delovnega zagona so: nagrada, javno priznanje in spodbujanje« (Vogrin, 2002, str. 19). Ker so nagrade zelo širok pojem, jih je potrebno podrobneje opredeliti, da bi lahko specificirali njihovo motivacijsko plat. Lipičnik (1998) opisuje nagrado kot posledico dela, ki jo zaposleni želi, Keenan (1996, str. 64) pa kot plačilo za ves trud. Nagradam lahko pripišemo naslednje vplive (Lipičnik in Mežnar, 1998; povz. po Armstrong, 1996, str. 47):

− Nagrada lahko deluje kot cilj, ko si ljudje želijo nakopičiti denar, ne da bi ga v resnici potrebovali, ta denar je merilo njihove uspešnosti.

− Nagrada lahko deluje kot instrument, ko z denarjem iz ljudi izvabimo aktivnosti, ki si jih sami ne želijo, nagrada spodbudi v ljudeh željo po tej nagradi in dejavnost, ki do nje vodi.

− Nagrada lahko deluje kot simbol, ker je količina denarja za nekatere ljudi simbol moči, saj lahko z denarjem kupijo vse, kar si želijo.

− Nagrada lahko deluje kot vajeti, ko z denarjem izvabimo iz ljudi, predvsem tistih, ki imajo malo denarja, skoraj vse, kar hočemo; ne samo, da takšna dejanja niso humana, tudi niso del motiviranja, ampak jih lahko označimo kot manipulacijo.

Keenan (1996, str. 13) deli nagrade na notranje in zunanje. Med notranje prišteva naša neotipljiva čustva (sreča, izpolnitev, ljubezen, razumevanje, mir, odobravanje), med zunanje nagrade pa otipljive predmete (denar, priznanje, napredovanje, darila). Ob tem poudarja, da so notranje nagrade za dolgoročno motivacijo najbolj osrečujoče in najmočnejše, a jih je tudi najtežje izvajati. Zunanje nagrade pa je lahko dajati, a so kratkotrajni motivatorji.

4.1.1 Dejavniki notranje motivacije Zaposleni so za svoje delo bolj zavzeti, če vidijo, da je njihovo delo pomembno in koristno ter kadar poznajo rezultate svojega dela. Za svoje delo so bolj zavzeti tudi, kadar imajo jasno opredeljene cilje. Na motivacijo za delo vplivajo tudi delovne razmere. Pomirjujoča barva


24

sten, zadostna naravna svetloba in primerna temperatura so pomembni dejavniki, ki vplivajo na počutje in posledično na motivacijo. Tudi tekmovanje je lahko dejavnik notranje motivacije. Kadar človek tekmuje sam s seboj, je lahko izjemno uspešen, saj vedno znova presega samega sebe. Pomembno je omeniti, da vodje velikokrat uporabljajo zunanje oblike nagrajevanja in motiviranja zaposlenih, da bi dosegli večji uspeh. To dolgoročno ne vodi do uspeha. Na videz je uspešno le, kadar so zaposleni že notranje motivirani za določen cilj. Notranjo motiviranost pa lahko dosežemo le tako, da se naučimo v delovnem okolju učinkoviteje zadovoljevati tudi lastne potrebe. Naloga vodij je, da notranjo motivacijo prepoznajo in spodbujajo. Dejavniki notranje motivacije so človekove lastne, osnovne potrebe, ki jih mora in želi zadovoljiti (potrebe po pripadnosti, potrebe po ljubezni, potrebe po samouresničevanju, idr.). »Dolgoročno je največja motivacija vedno tista, ki pride od znotraj. Denar, tekmovanja in ostalo lahko rodi uspeh, če ''preskoči'' stvar na človeka tako, da se na osnovi dosežka ali veselja pri realizaciji cilja vnaprej motivira sam« (Grubiša, 2001, str. 191).

4.1.2 Dejavniki zunanje motivacije Nagrajevanje zajema finančne in nefinančne nagrade. Med finančne nagrade sodijo predvsem: fiksni del plače, spremenljivi del plače in druge finančne ugodnosti. Med nefinančne nagrade pa sodijo: priznanja, pohvale, dosežki, osebni razvoj in še kaj. Nefinančne nagrade naj bi predvsem usmerjale in nagrajevale razvoj posameznikovih zmožnosti in njegovo kariero (Lipičnik, 1998, 2002b). Danes imajo vedno večjo vlogo in tudi veliko večji učinek predvsem nedenarne nagrade, med

katerimi je najbolj priporočljiva uporaba naslednjih (Mihalič, 2006, str. 216): napotitve na izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, horizontalno in vertikalno napredovanje, omogočanje bolj odgovornega in zahtevnejšega dela, dodatni prosti dnevi, omogočanje soudeležbe pri lastništvu, javna izpostavitev dosežkov pred sodelavci, zagotovitev boljših delovnih pogojev, dajanje večje podpore in izkazovanja zaupanja, omogočanje večjih izzivov pri delu in različne simbolne nagrade. Pri nedenarnih nagradah je potrebno posebej izpostaviti bonitete, ki tvorijo pomemben segment nagrajevanja zaposlenih, kot so: službeni avto, službeni mobilni telefon, parkirni

prostor, službeni prenosni računalnik, plačilo športnih aktivnosti, izobraževanje v službenem času, šolnine za izobraževanje v interesu organizacije ali v lastnem interesu in druge oblike

bonitet (Mihalič, 2006, str. 217). Med nefinančne nagrade sodi pohvala. Keenan (1996, str. 65) jo opisuje kot toplo zahvalo, ki ljudi spodbudi, da še naprej dobro delajo.


25

Pohvalo izrazimo na naslednje načine (Keenan, 1996, str. 38):

− Prepoznati moramo okoliščine, v katerih bi želeli ljudi pohvaliti.

− Vzeti si moramo čas, da pohvalo lepo povemo in ne mimogrede.

− Pohvaliti moramo brez pridržka. »Zlato pravilo je, da sodelavce vedno hvalimo in nagrajujemo javno in pred drugimi

sodelavci, medtem ko jih grajamo in kaznujemo vedno le na štiri oči. […] Vse preveč vodij

namreč živi v veliki iluziji, da z javnim grajanjem sodelavcev utrjuje in vzpostavlja avtoriteto« (Mihalič, 2006, str. 219).

Ali tekmovanje motivira? Vedno, kadar gre za tekmovanje, nekdo zmaga in nekdo izgubi. Kadar smo ljudje razočarani, kadar izgubljamo, lahko hitro izgubimo motivacijo. »Zato zastavimo tekmovanje tako, da ga bodo tisti, ki to želijo, vzeli kot tekmovanje. Ostali, ki jim ne ustreza, pa ne – in bodo motivirani kako drugače« (Grubiša, 2001, str. 185). Zanimivo delo je eden izmed pomembnejših motivacijskih dejavnikov, saj z njim zadovoljujemo potrebe po radovednosti in učenju. Med motivacijske dejavnike vštevamo še napredovanje na delovnem mestu (horizontalno in vertikalno), možnost izobraževanja, sodelovanje (s katerim zadovoljujemo potrebe po socializaciji in ljubezni) in veliko drugih. Na vprašanje, ali nagrade motivirajo, Lipičnik (1998, str. 254) odgovarja, da motivirajo predvsem tiste ljudi, ki pričakujejo, da bodo za svoje delo prejeli ustrezno finančno nagrado. Med finančne nagrade pa sodi tudi denar (plača). Mnenja o tem, kako plačilo kot motivacijski faktor vpliva na motivacijo, so različna. »Mnogi mislijo, da čim višje bodo plačali zaposlene, tem bolj bodo ti motivirani. Vendar pa lahko denar motivira ljudi samo toliko, da zjutraj vstanejo in odidejo na delo« (Keenan, 1996, str. 16).

»Ljudje potrebujejo denar in si ga tudi želijo. To je močan, vendar ne edini motivator«

(Lipičnik, 1998, str. 253). »Plača deluje kot motivacijski dejavnik na vse plasti delavcev, le da deluje bolj izrazito na tiste delavce, ki imajo nižjo raven življenjskega standarda« (Uhan, 2000, str. 3). »Če drži, da imajo osebni dohodki vlogo higienika, potem jih je treba držati na primerni ravni, da ne bi povzročali nezadovoljstva. Ta raven je določena z višino osebnih dohodkov za podobna dela v drugih organizacijah, s katerimi se delavci primerjajo. Hkrati pa pomeni, da dviganje osebnih dohodkov nad to raven nima posebnih motivacijskih učinkov oziroma so ti zelo kratkotrajni« (Svetlik, 1998, str. 154).


26

Denar je eden močnih motivacijskih dejavnikov. Najbolj vpliva na tisti segment ljudi, ki ga najbolj potrebujejo, zato da bi lahko z njim zadovoljili osnovne življenjske potrebe (potreba po hrani, potreba po preživetju).

4.2 Nezadovoljstvo in uničenje motivacije »Izguba motivacije je zahrbten pojav. Občutimo jo kot zobobol: ne ogroža našega življenja, vendar pa nas izčrpava« (Keenan, 1996, str. 12). Ko človek zadovoljuje potrebe, lahko naleti na ovire, ki so lahko naravne ali socialne, v človeku ali zunaj njega. Kadar se človek sreča z ovirami pri zadovoljevanju potreb, lahko govorimo o frustraciji (kadar gre za ovire zunaj človeka) ali konfliktu (kadar gre za ovire v njem

Documents

DIPLOMSKO DELO - SMRV - Nata a Keti ) · osnovi preu čevanj človeške motivacije razvile razli čne motivacijske teorije, ki skušajo pojasniti ta nenehen proces dogajanja v ljudeh