UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MANAGEMENT KAKOVOSTI V PODJETJU F.A. MAIK d.o.o.

QUALITY MANAGEMENT IN THE

ENTERPRISES F.A. MAIK d.o.o.

Kandidatka: Andreja Novak Študentka rednega študija Številka indeksa: 81627789 Program: univerzitetni Študijska smer: Podjetništvo Mentor: dr. Uršič Duško

Orehova vas, september 2008

2

PREDGOVOR Storitve so postale nedvomno prihodnost gospodarstva v Sloveniji. Vsako podjetje, ki želi na trgu konkurence tudi preživeti, mora nujno vlagati v kakovost opravljene storitve. Zato je ena izmed glavnih nalog managementa podjetja, da podjetje opravlja in izvede storitve čim bolj kakovostno. Cilj vsakega podjetja je, da so storitve izvedene tako, da najbolje zadovoljijo potrebe in zahteve svojih odjemalcev, saj kaj je kakovost še zmeraj določa odjemalec. Uspešna podjetja so danes tista, ki premorejo najhitrejšo odzivnost na spremembe in imajo visoko sposobnost prilagajanja. Za prilagajanje neizprosnim pogojem konkurence in spreminjajočega se okolja podjetja uvajajo različne pristope s katerimi izboljšujejo konkurenčne sposobnosti. Njihov cilj uvajanja v poslovanje je povečanje kakovosti, konkurenčnosti podjetja in zadovoljstva zaposlenih. Podjetja so v današnjem gospodarstvu postavljena pred dilemo, kateri pristop bi uporabila in kateri bi bil najbolj učinkovit. Vsak izmed pristopov je zase sigurno najboljši, težko pa je izbrati najboljšega za podjetje in tako je potrebno analizirati prednosti in slabosti vsakega pristopa. Vsebino diplomskega dela sem razdelila na dva dela. V prvem delu sem predstavila teoretičen del naloge. Zanimalo me je, kako je nastal pomen kakovosti, razlogi za nastanek in današnji pomen obvladovanja kakovosti v podjetju in različni pogledi oziroma mnenja svetovno znanih strokovnjakov. V času študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti sem imela možnost opravljati študijsko prakso v podjetju F.A. MAIK d.o.o. Želela sem raziskati kako na kakovost gledajo v podjetju in tako je drugi del diplomskega dela namenjen raziskavi zadovoljstva zaposlenih in odjemalcev. V zaključku diplomskega dela sem nato podala nekaj svojih idej, ki bi lahko služile kot pomoč pri dvigu kakovosti v podjetju.

3

KAZALO VSEBINE

1 UVOD______________________________________________________________ 6

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave _____________ 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ______________________________________ 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ___________________________________ 7 1.4 Predvidene metode raziskovanja _____________________________________ 7

2 MANAGEMENT KAKOVOSTI_________________________________________ 8 2.1 Pojem kakovost __________________________________________________ 8 2.2 Cilji kakovosti __________________________________________________ 10 2.3 Management kakovosti____________________________________________ 10 2.4 Zgodovina razvoja managementa kakovosti ___________________________ 12 2.5 Celotno obvladovanje kakovosti v podjetju ____________________________ 13

2.5.1 Presoja obvladovanja kakovosti po Demingu ______________________ 15 2.5.2 Presoja obvladovanja kakovosti po Juranu ________________________ 17 2.5.3 Presoja obvladovanja kakovosti po Ishakawi ______________________ 17 2.5.4 Presoja obvladovanja kakovosti po Crosbyu _______________________ 20 2.5.5 Presoja obvladovanja kakovosti po Feigenbaumu___________________ 21 2.5.6 Presoja obvladovanja kakovosti po Taguchiu ______________________ 22

2.6 Kakovosti logističnih storitev_______________________________________ 23 2.6.1 Transportna storitev __________________________________________ 24 2.6.2 Špedicijske storitve ___________________________________________ 24 2.6.3 Kakovost logističnih storitev ___________________________________ 25

3 EVROPSKI MODEL ODLIČNOSTI EFQM ______________________________ 27 3.1 Temeljna načela odličnosti _________________________________________ 28 3.2 Sestava Evropskega modela odličnosti EFQM _________________________ 29

3.2.1 Dejavniki___________________________________________________ 31 3.2.2 Rezultati ___________________________________________________ 32

3.3 LOGIKA »RADAR« _____________________________________________ 33 3.3.1 Točkovalna matrika RADAR za rezultate__________________________ 35 3.3.2 Točkovalna matrika RADAR za dejavnike _________________________ 36

3.4 Priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnosti (PRSPO)____________ 36 4 PREDSTAVITEV PODJETJA _________________________________________ 38

4.1 Razvoj in rast podjetja F.A. MAIK transport, špedicija, skladiščenje d.o.o. ___ 38 4.2 Dejavnost podjetja _______________________________________________ 38 4.3 Vizija in poslanstvo ______________________________________________ 39 4.4 Cilji podjetja ____________________________________________________ 39 4.5 Strategije podjetja________________________________________________ 40

4.5.1 Temeljne strategije organizacije za dosego ciljev ___________________ 40 4.5.2 Spremembe organiziranosti in sistemov za dosego ciljev _____________ 41 4.5.3 Potrebni resursi za doseganje ciljev______________________________ 41

4.6 Najpomembnejši kupci in dobavitelji organizacije ______________________ 42 4.7 Politika kakovosti v podjetju F.A. MAIK d.o.o. ________________________ 42

5 ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH IN ODJEMALCEV V PODJETJU F.A. MAIK d.o.o. ________________________________________________________ 44

5.1 Analiza o zadovoljstvu zaposlenih ___________________________________ 44

4

5.1.1 Vprašalnik__________________________________________________ 44 5.1.2 Potek raziskave______________________________________________ 44 5.1.3 Analiza rezultatov o zadovoljstvu zaposlenih v podjetju ______________ 45

5.2 Analiza o zadovoljstvu odjemalcev __________________________________ 46 5.2.1 Vprašalnik__________________________________________________ 46 5.2.2 Potek raziskave______________________________________________ 46 5.2.3 Analiza rezultatov o zadovoljstvu odjemalce _______________________ 47

5.3 PREDLOGI ZA IZBOLJŠEVANJE KAKOVOSTI V PODJETJU F.A. MAIK d.o.o. 48

6 SKLEP ____________________________________________________________ 50 POVZETEK ________________________________________________________ 52 ZUSAMMENFASSUNG ______________________________________________ 53 7 SEZNAM LITERATURE _____________________________________________ 55 8 SEZNAM VIROV ___________________________________________________ 55 PRILOGE__________________________________________________________ 56

5

KAZALO SLIK IN TABEL Slika 1: Primerjava klasičnega pojmovanja managementa kakovosti in Total Quality Management____________________________________________________________13 Slika 2: Doseganje ciljev TQM je odvisno od managementa______________________ 15 Slika 3: Demingov krog____________________________________________________16 Slika 4: Diagram vzrokov in rezultatov_______________________________________ 18 Slika 5: Celovito obvladovanje kakovosti______________________________________19 Slika 6: Model zadovoljstva uporabnikov logističnih storitev______________________ 25 Slika 7: Model odličnosti EFQM ____________________________________________30 Slika 8: Potek Logike »RADAR« ____________________________________________34 Slika 9: Model za samoocenjevanje po Modelu odličnosti EFQM __________________35 Slika 10: Analiza vprašalnika o zadovoljstvo zaposlenih _________________________45 Slika 11: Analiza vprašalnika o zadovoljstvo zaposlenih _________________________45 Slika 12: Analiza zadovoljstva odjemalcev – podjetje Henkel Slovenija d.o.o. _________47 Slika 13: Analiza zadovoljstva odjemalcev – podjetje Silkem d.o.o._________________47

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Spremembe v gospodarstvu so danes nekaj vsakdanjega in so postale način poslovanja in dela. Zagotavljanje kakovosti je temeljni pogoj za zagotavljanje zadovoljstva kupcev in njihovo nadaljnjo naklonjenost. To pomeni, da se mora podjetje neprestano prilagajati odjemalcem in njihovim zahtevam. Kakovost je postala ena najpomembnejših lastnosti sodobnega poslovanja.

Merjenje kakovosti je možno, ko so opredeljena vsa merila. Z večanjem znanja in zahtev se je na področju kakovosti razvila potreba po poenotenju meril in standardiziranem pristopu. Razvili so se različni standardi, ki so osnova za kontrolo kakovosti in so veliko prispevali k razvoju enotnega sistema obvladovanja kakovosti.

Politika kakovosti je oblikovana tako, da vključuje zavezanost in odgovornost vsakega zaposlenega za izpolnjevanje zahtev ter za nenehno izboljševanje učinkovitosti sistema vodenja kakovosti.

Odlična podjetja skrbno negujejo kulturo izboljševanja poslovanja skozi različna izobraževanja in projekte izboljševanja celotnega poslovanja. Odnosi med zaposlenimi so temelj organizacije. Vendar so ti odnosi kakovostni le, če imajo zaposleni zadovoljene potrebe, kar vodi do njihovega zadovoljstva, osebne rasti in tako do kulture kakovosti v podjetju.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je predstaviti vodenje managementa kakovosti v podjetju, kar zajema predvsem uporabo standardov. Cilj diplomskega dela je predstavitev teoretičnih osnov o kakovosti, politike kakovosti, opisati šest največjih svetovnih gurujev na področju managementa kakovosti, predstavitev modela politike kakovosti EFQM in predstavitev politike kakovosti v podjetju F.A. MAIK d.o.o.. Nadalji cilj je spoznati in opredeliti dejavnike, ki vplivajo na vodenje kakovosti v podjetju. Osnovne trditve:

− zadovoljstvo zaposlenih vodi v vodenje visoke kakovosti managementa v podjetju; − plača zaposlenih ni najpomembnejši dejavnik za povečanje zadovoljstva zaposlenih

v podjetju; − vodje različnih poslovnih procesov morajo zaupati svojim podrejenim; − managerji vplivajo na oblikovanje dobre delovne klime v podjetju in s tem k dvigu

kakovosti managementa v podjetju in − na dobro delovno klimo v podjetju vpliva zadovoljstvo kupcev in dobaviteljev.

7

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomskem delu predpostavljam naslednje:

− da so najuspešnejše družbe in organizacije tiste, ki vedno znova posodabljajo standarde kakovosti in preverjajo njihovo učinkovitost v podjetju,

− da je v Sloveniji znanih že dovolj standardov, ki omogočajo uspešno poslovanje, − da je slovenskim podjetjem potrebno spoznanje o pomembnosti uveljavitev

standardov v njihovo podjetje, − da je potrebno spoznanje o pomembnosti managementa kakovosti.

Pomembna omejitev pri diplomskem delu je zaupna narava določenih podatkov oziroma dokumentov, v katere bom imela možnost vpogleda. Različne omejitve se bodo pokazale predvsem v omejenem dostopu podatkov in narave virov, ki so v tujih jezikih in lahko nastanejo težave pri prevajanju. Za raziskovanje zadovoljstva zaposlenih in zadovoljstva odjemalcev bom uporabila anketni način, kjer pa ni mogoče izključiti subjektivnih vplivov, ki vplivajo na anketirance. Vprašljivost je tudi odkritost anketirancev, zato je zanesljivost pridobljenih podatkov relativno subjektivne narave.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Diplomsko delo temelji na poslovni raziskavi zadovoljstva zaposlenih in kupcev, zato bom za njeno izvedbo uporabila deskriptivni pristop. Opisala bom vlogo in značilnosti politike kakovosti v sodobnih pogojih poslovanja.

Posluževala se bom tudi metode deskripcije in metode kompilacije, kjer bom povzemala spoznanja, ugotovitve in rezultate drugih avtorjev. Teoretične podatke bom zbirala iz domače in tuje literature ter iz strokovnih člankov.

Empirični del raziskave je komparativno statičen in temelji na anketiranju zaposlenih in kupcev podjetja F.A. MAIK d.o.o.. Pri raziskavi bom izhajala iz stanja v določenem trenutku.

8

2 MANAGEMENT KAKOVOSTI

2.1 Pojem kakovost Zahteve kupcev, podjetij, bank, družb in zasebnikov so danes vedno višje. Če podjetje želi uspeti in preživeti na trgu, mora ugotoviti in izpolniti te zahteve. Kvaliteto določa izpolnitev zahtev o izpolnitvi teh zahtev in potreb pa določa kupec sam. Beseda kakovost ima v vsakdanjem življenju za ljudi iz različnih panog gospodarstva različen pomen. Skoraj vsak izmed nas ima svojo definicijo kakovosti, ki izhaja iz spoznanj in izkušenj (Pivka, 2000, 11). Kakovost je po DIN 55350/ ISO 8402, po načelih Evropske organizacije za nadzor kakovosti (EOQC), in po načelih Ameriške skupnosti za nadzor kakovosti ( ASQC) definirana kot: »Kakovost je skupek značilnosti in značilnih vrednosti nekega izdelka ali storitev glede na njegovo primernost in izpolnjevanje točno določenih in predpostavljenih potreb.« Tako kakovost pomeni optimalno izpolnjevanje zahtev tržišča glede na funkcionalnost, zanesljivost, prijaznost do okolja, življenjske dobe, čas dobave, cene in svetovanja ter vzdrževanja (Šostar, 2000, 7). Kot pogost vir navajajo definicijo kakovosti kot celokupnost značilnosti in karakteristik izdelka ali storitev, ki se nanaša na njeno zmožnost, da zadovolji določene ali naznačene zahteve, potrebe ali pričakovanja kupca oziroma trga (Marolt, 1994, 2). Kamiske navaja, da je kakovost sestavljena iz tehnike in duševnega vedenja. Kakovost nastaja s pomočjo tehnike, ki bazira na primernem duševnem vedenju. Če manjka eden izmed teh dveh faktorjev, potem ne moremo govoriti o kakovosti. Kakovost je več kot samo popolna tehnika, saj je notranja narava zaposlenih neodpustljiva pri ustvarjanju kakovosti. Brez »glav« zaposlenih je kakovost nemogoča (Kamiske, Bauer, 1995, 126). Ameriški ekonomist Deming postavlja v ospredje tri vidike kakovosti:

− obnašanje zaposlenih (delo v timu, komunikacija med zaposlenimi, izražanje svojega mnenja);

− statističen pristop k procesnemu upravljanju (statistična kontrola kvalitete) in − predanost ravnateljstva k neprestanim izboljšavam.

Drug ameriški ekonomist Joseph M. Juran navaja pojem kakovost kot »fitness for use«. Tako se kakovost ustvarja v očeh kupcev. Podjetje je v veliki nevarnosti za propad, če ne sledi zahtevam kupcev. Če podjetje želi doseči »fitnes for use« mora vpeljati aktivnosti v smeri dviga kakovosti. Te aktivnosti zajema raziskavo trga, razvoj izdelka, pravočasna izdelava izdelka, prodaja izdelka (http://www.manalex.de/d/qualitaet/qualitaet.php, 06.06.2008). Kakovost je pogoj za pridobivanje strank in je ključnega pomena za katerokoli strategijo izboljševanja konkurenčnosti. Podjetja, ki se odločajo za strategijo diferenciacije in nudijo storitve visoke kakovosti, si v konkurenčnem boju lahko privoščijo znižanje cen zaradi prihrankov, ki jih ustvarijo z nenehnim izboljševanjem kakovosti in zmanjšanjem stroškov neustrezne kakovosti (Verbič, 1994, 29).

9

Pojmovanje kakovosti kot neločljive sestavine in cilja ravnanja posameznikov in delovanja organizacije je potrebno privzgojiti. Izobraževanje, usposabljanje, razvoj različnih oblik za vključevanje zaposlenih v izboljševanje procesov so dejavnosti, ki ne dosegajo takojšnjih učinkov. Kakovost kot oblika organizacijske kulture se razvija z leti (http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/961-6268-83-x/063-068.pdf, 15.06.2008) Za uspeh podjetja mora podjetje slediti spremembam na trgu. Razlogi za spremembe in za zagotavljanje kakovosti so (Šoštar, 2000, 10): 1. Sprememba tržišča: − turbulence – hitro spreminjajoče se zahteve kupcev oziroma tržišča; − poostrene varnostne zahteve; − naraščajoče zahteve po dokazih o zagotavljanju kakovosti; − prijaznost do okolja in ustrezno ravnanje z odpadki, vprašanje kakovosti življenja; − naraščajoče zahteve oziroma pričakovanja kupcev, ki vključujejo zaupanje, trajnost, enostavnost uporabe, lahko razumljiva navodila za uporabo in izdelke brez napak. − mednarodna prepletenost podjetij (globalna tržišča); − nove poti širjenja in prodaje izdelkov oziroma storitev; 2. Spremembe izdelkov − krajši inovacijski časi in hitrejša zrelost za tržišče; − zahtevnejša sestava izdelka. Številni dejavniki v svetovnem gospodarskem, družbenem in poslovnem okolju ponujajo možnosti za krepitev pomena kakovosti kot sistema vodenja. Prvič, kupci vedno bolj poudarjajo kakovost kot odločilni standard pri svojih nakupih. Kakovost ne pomeni več le delovanja in osnovnih značilnosti proizvoda oziroma storitve, pač pa jo potrošniki povezujejo s celotno vrednostjo proizvoda oziroma storitve, kar vključuje tudi kakovost prodajnih poti in poprodajnih storitev. Drugič, dokazovanje izboljševanja kakovosti v obliki zmanjševanja napak pri končnih proizvodih ne zadošča več. Treba je razumeti, kako kupci oziroma uporabniki proizvodov in storitev pojmujejo kakovost ter temu razumevanju prilagoditi vse pomembne poslovne procese. Tretjič, ponovno se povečuje pomen učinkovitih dobavnih verig, pri čemer je nujno dejavno vključevanje fleksibilnih in sposobnih dobaviteljev v procese zagotavljanja kakovosti. Četrtič, izjemno hiter tehnološki razvoj po eni strani skrajšuje obdobje konkurenčnih prednosti novih tehnološko zahtevnih proizvodov ali – po drugi strani se z razvojem informacijskih in komunikacijskih tehnologij povečuje pomen integriranosti in kakovostnega upravljanja z množicami informacij. Petič, ekonomika kakovosti se vedno bolj uveljavlja kot sestavni del koncepta stroškov po aktivnostih poslovnega procesa (activity based costing). Sistem kakovosti ima dva med seboj na videz nasprotujoča si vidika (Pivka, 2000, 32):

- potrebe in pričakovanja odjemalca: zaupane v dobavitelja, da dobavlja in vzdržuje želeno kakovost in

- potrebe in pričakovanja organizacije: doseči in vzdrževati želeno kakovost ob optimalnih stroških.

Organizacija mora upoštevati koristi, stroške in tveganja tako za kupca, kot za sebe. Kakovost pomeni skladnost proizvodov in storitev z zahtevami poslovnih partnerjev in predstavlja osnovno zahtevo za poslovno rast podjetij. Jasno morajo biti opredeljene

10

zahteve glede kakovosti proizvodov in storitev, ki zagotavljajo ohranitev obstoječih in pridobivanje novih kupcev. Zagotavljanje kakovosti mora biti neločljiva sestavina dela vseh zaposlenih. Urejeno notranje poslovno okolje omogoča bolj premišljeno izvajanje ključnih procesov, manjšo verjetnost napak in poškodb ter enotno izpolnjevanje zahtev poslovnih partnerjev (http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/961-6268-83-x/063-068.pdf, 18.6.2008). Na kakovost izdelka ali storitve vpliva mnogo faktorjev, ki jih razvrstimo v dve skupini (Marolt, 1994, 11):

− človeški faktorji: direktni faktorji (lastnosti posameznika) in indirektni faktorji (sposobnost managementa podjetja) in

− tehnološki faktorji. Vplivnost posamezne skupine faktorjev na kakovost določenega izdelka ali storitve je različna. Pomembno je poznati, kateri faktorji in kako močno vplivajo na kakovost izdelka ali storitve. Kakovost proizvoda, procesa ali storitve pomeni, da ta (Pivka, 2000, 22):

- izpolnjuje zahteve in pričakovanja, - je sodoben (inovativen) in - je ponujen za kupca primerno ceno.

2.2 Cilji kakovosti Podjetje se mora na spremembe zelo hitro odzivati in pri tem ohranjati kakovost. Da lahko ohranja kakovost, mora izpolniti nekaj zahtev (Šostar, 2000,10):

− preventivno zagotavlja kakovost – kakovost mora biti zagotovljena že v zgodnjih fazah nastajanja izdelka, tako da se napake sploh ne morejo pojaviti ali pa se v tej zgodnji fazi odpravijo z nižjimi stroški,

− popolnoma jasno opredeli kakovost v vseh fazah življenjskega cikla izdelka (od samega načrtovanja izdelka do prodaje in uporabe),

− spodbudi delavce za delo – notranji odnos do dela razvija kakovost in zaupanje; kakovost ne moremo izdelati, ampak jo lahko samo razvijamo,

− izboljša razumevanje med posameznimi oddelki v podjetju ter med podjetjem in njegovimi tržnimi partnerji,

− doseči je potrebno samoodgovornost v celotnem podjetju. Če podjetje izpolni nekaj izmed zgoraj naštetih zahtev, lahko izpolni svoje cilje, ki so:

− zmanjševanje stroškov; − izboljševanje kakovosti; − zadovoljstvo kupcev in proizvajalcev;

2.3 Management kakovosti Management kakovosti zajema vse aktivnosti celotne funkcije vodenja, ki določajo politiko kakovosti, cilje in odgovornost ter uresničujejo s sredstvi, kot so planiranje kakovosti, obvladovanje kakovosti, zagotavljanje kakovosti in izboljševanje kakovosti v okviru sistema kakovosti (Pivka, 2000, 11).

11

Management kakovosti sestavlja šest elementov (Zollondz, 2002, 190): − procesi, − management, − resursi, − zaposleni, − kupci, − stalno izboljševanje,

Načela managementa kakovosti so (Marolt, 1994, 33):

− osredotočenost podjetja na kupca, − pomembna vloga vodenja, − vključenost zaposlenih, − procesni pristop, − sistemski pristop k managementu, − stalno izboljševanje, − odločanje na osnovi dejstev, − medsebojno koristen odnos z dobavitelji.

Management kakovosti je vzajemno delovanje različnih vidikov, metod, elementov in struktur. Osnovo za management kakovosti predstavljata uporaba in razpoložljivost strategij, metod, postopkov, dokumentacije, zavzetost delavcev in pomožnih sredstev (Šostar, 2000, 28). Sistemi managementa kakovosti lahko pomagajo organizacijam pri povečanju zadovoljstva kupcev. Pristop na osnovi sistema managementa kakovosti vzpodbuja organizacije, da analizirajo kupčeve zahteve, da definirajo procese, ki prispevajo k doseganju proizvoda, ki je sprejemljiv za kupca in da držijo te procese pod nadzorom. Sistem managementa kakovosti lahko predpiše način stalnega izboljševanja, ki poveča verjetnost kupčevega zadovoljstva in tudi zadovoljstvo ostalih zainteresiranih strani. Sistem managementa kakovosti nudi zaupanje organizaciji in njenim kupcem, da je sposobna preskrbeti proizvode, ki dosledno izpolnjujejo zahteve ( Marolt, 2000, 109). Management kakovosti je skupek vseh aktivnosti in določanja ciljev, ki se nanašajo na kakovost (Šoštar, 2000, 28):

− načrtovanje kakovosti je izbor, klasifikacija in presojanje elementov kakovosti ter uresničevanja zahtev kakovosti ob upoštevanju ravni zahtevnosti in realizacijskih možnosti,

− upravljanje kakovosti je nadzor in korekcija realizacije določenega elementa s ciljem izpolnitve zahtev kakovosti,

− zagotavljanje kakovosti pomeni vse načrtovane in sistematične aktivnosti, ki potekajo znotraj managementa kakovosti s ciljem doseganja ustreznega zaupanja, da bo določeni element izpolnil zahteve kakovosti,

− nadzor kakovosti je ugotavljanje, kako določeni element izpolnjuje zahteve kakovosti,

− politika kakovosti pomeni namen in določanje ciljev neke organizacije glede kakovosti,

12

− izboljšanje kakovosti predstavljajo ukrepi za povišanje učinkovitosti in procesov, ki jih sprejemamo znotraj celotne organizacije za dosego koristi organizacije in kupca.

Na management kakovosti moramo gledati kot sistem, ki ga sestavljajo managerski in tehnološki elementi. Slediti trendom sodobnega časa, celovito obravnavati kakovost kupca, pravilno oceniti, kaj je pomembni za kakovostno trženje izdelkov in storitev, pridobivati nova znanja ter se posvetiti zahtevam, željam in potrebam kupcev so osnovni pogoj za doseganje pričakovanih rezultatov podjetja. Zagotavljanje kakovosti temelji na osnovnih nalogah, ki so (Šoštar, 2000, 34):

− načrtovanje kakovosti, − nadzor kakovosti, − upravljanje kakovosti, in − zahteve kakovosti.

2.4 Zgodovina razvoja managementa kakovosti Že v antiki so razvili kakovostne predpise, kakovostne kontrole, norme. Rimljani so uporabljali na primer za gradnjo hiš samo določen opečni kamen, ki je bil ustrezno označen. V srednjem veku (med leti 500 in 1600) najdemo prve ugotovitve razvoja kakovosti šele okoli 11. stoletja. Šele s pojavom cehov lahko zasledimo, da so obrtniki uporabljali samo določene surovine in imeli določen potek dela. Tako so cehi dandanes znani po zelo dobri kvaliteti, saj je vsako šolanje sledilo določenim pravilom. Z napredujočo tehniko so v 16. stoletju nastale prve manufakture. Z naraščajočo industrializacijo je prišlo do velikih sprememb. Ročno izdelavo izdelkov je zamenjala strojna izdelava izdelkov. Tako je kakovost prešla iz vplivajoče ročne dejavnosti v indirekten strojni proces, ki je zahteval višji korak pri obvladovanju kakovosti. Dejavnost kontrole kvalitete je bila usmerjena v kontrolo in izločevanje neustreznih izdelkov kot v ugotavljanje vzrokov napak in preprečevanje nastopa neustreznih izdelkov. K dvigu pomena kakovosti v podjetju je veliko pripomogla iznajdba tekočega traku v proizvodnji. Henry Ford je tako izkoristil prednosti razdelitve dela in tako namesto različnih avtomobilskih tipov in variant, proizvajal samo en model avtomobila, ki je bil kakovosten. Potrebno obvladovanje kakovosti v serijski proizvodnji pa temelji na praktičnih metodah obdelave podatkov in analiz. Kot zagovornik te metode lahko navedemo W.A. Shewhart, ki je razvil »Control Chart«. Ta metoda upošteva variacijo karakteristik kakovosti v procesu. Statistične metode omogočajo hitrejše in cenejše odločitve povezane v zvezi s kakovostjo, in omogočajo določene analize. Današnje razumevanje managementa kakovosti je brez japonskega vpliva v 70. in 80. letih prejšnjega stoletja nemogoče. Čez noč so postale znane ideje Waltera Edwardsa Deminga, ki je po drugi svetovni vojni pomagal Japonski pri obnovi države. Tako so njegove ideje in predavanja o managementu kakovosti postala zelo pomembna. Tako so različna japonska podjetja uporabila pri vzponu Demingove ideje.

13

V 90.-tih letih se pojavi nov vidik zagotavljanja kakovosti s poudarkom na vlogi managementa v podjetju. Kakovost izdelkov in storitev se smatra kot rezultat celovitega managementa podjetja. Ta pristop se kasneje imenuje management celovite kakovosti (TQM)(Marolt,1994,11). V zadnjih letih se je pojavila težnja po razvoju enotnega sistema zagotavljanja kakovosti, pri tem pa ima največjo vlogo mednarodna organizacija za standardizacijo ISO. Domača podjetja se zavedajo, da je treba kakovost izboljševati in razvijati.

2.5 Celotno obvladovanje kakovosti v podjetju Podjetje mora, če želi preživeti na trgu, spremljati potrebe in zahteve svojih kupcev. Stremeti mora k temu, da naj bi kupec dobil več kot potrebuje, in več kot je pričakoval. Tako mora podjetje kakovost dosegati trajno in slediti trendom. Pridobiti in čim bolje poskrbeti za zadovoljstvo čedalje številnejših kupcev, nenehno napredovati, je pot od katere se ne bi smelo oddaljiti nobeno podjetje, saj bi tveganje ogrozilo njihov obstoj. To je pot celovitega obvladovanja kakovosti, ki ne določa ne rezultatov in ne ciljev, ki bi jih bilo treba doseči, pa tudi nobenih omejitev ali ravni (Jocou, Frederic, 1995, 23). Različni avtorji Total Quality Management (TQM) – management celovite kakovosti definirajo različno, toda vsi se strinjajo, da je TQM skupek organizacijskih sprememb in orodij, s pomočjo katerih naj bi organizacija stalno izboljševala kakovost svojih procesov in proizvodov in s tem izboljšala svojo učinkovitost, uspešnost, fleksibilnost ter s tem povečevala svojo konkurenčno prednost na trgu (Marolt, 1994, 32). Total Quality Management predstavlja (Šostar, 2000, 15): − model, ki se nanaša na celotno organizacijo; − usmerjenost k porabnikom; − kakovost, ki je opredeljena glede na potrebe porabnika; − sistem kupec – dobavitelj znotraj organizacije podjetja; − jasno določitev vseh meril kakovosti z namenom doseganja stalnih rezultatov; − povečano pomembnost poročanja o kakovosti; Slika 1: Primerjava klasičnega pojmovanja managementa kakovosti in Total Quality Management

KLASIČNI MANAGEMENT KAKOVOSTI

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Ljudje delajo napake Procesi izzovejo napake Posamezni zaposleni so odgovorni za napake

Vsi zaposleni so odgovorni za napake

Nemogoče je poslovati brez napak Cilj je poslovati brez napak Nakup pri veliko dobaviteljih Partnerstvo z maloštevilnimi dobavitelji Odjemalci morajo biti zadovoljni s ponujeno kakovostjo

Vso poslovanje je usmerjeno v zadovoljstvo odjemalcev

Vir: http://de.wikipedia.org/wiki/TQM, 07.06.2008

14

Prednosti, ki jih prinaša TQM so (Pivka, 2000, 49) : − osredotočanje na notranje in zunanje kupce – odjemalce, − doseganje pričakovane kakovosti na vseh področjih, − poenostavljanje procedur, − stalnem kritičnem preverjanju procesov in aktivnosti ter izločanju nepotrebnih, − uspehi so vidni na osnovi razvitih metod merjenja, − razvoju timskega dela pri reševanju problemov, − izboljšanju komuniciranja v organizaciji, − praktičnem delovanju kroga kakovosti.

Šele ko vsi zaposleni in vodje razumejo, kaj pomeni uvedba celovitega obvladovanja kakovosti v podjetju, je potrebno v podjetju oblikovati strategijo, določiti cilje in aktivnosti za zadovoljitev odjemalčevih zahtev. Strateško planiranje kakovosti zahteva razumevanje ključnih zahtev kupca, optimizacijo uporabe resursov, doseganje kakovosti na vseh nivojih podjetja in zavezo za neprestano izboljševanje kakovosti. V vzajemni viziji kakovosti mora podjetje videti svoj interes in tudi drugi zainteresirani (Verbič, 1994, 93):

− stranke (boljša kakovost, nižja cena, točnejše izpolnjevanje rokov,..), − lastniki (večji tržni delež, večji donos na vložena sredstva,…), − zaposleni (aktivno sodelovanje, večja samostojnost in ustvarjalnost, večje

zadovoljstvo z delom, priznanje, itd.), − družba (zanesljivejše zaposlitvene možnosti, hitrejši napredek, manjše

onesnaževanje okolja,…). Osnovni izhodišči nove vizije kakovosti je stališče, da je strankino zadovoljstvo na prvem mestu in prepričanje, da zadovoljna stranka prinaša dobiček. S takšno vizijo opredelimo strateške cilje kakovosti, ki upoštevajo v prvi vrsti želje in pričakovanja strank. O determinantah in standardih kakovosti torej odloča trg, ne pa vrh hierarhične piramide. Celotno obvladovanje kakovosti je sistem upravljanja z ljudmi, ki si prizadeva za vedno večje zadovoljstvo strank ob čedalje nižjih realnih stroških. Prizadevanja za kakovost morajo biti usmerjena v dve smeri (Verbič, 1994, 34):

− zniževanje stroškov neustrezne kakovosti, in − uspešnejše poslovanje z boljšim zadovoljevanjem zahtev oziroma pričakovanj

strank Osnovna načela Total Quality Management so (Šoštar, 2000, 18):

1. Usmerjenost h kupcu: − poznavanje in izpolnjevanje zahtev kupca (interno/eksterno), − učinek vodstva in sodelavcev določa korist kupca.

2. Obnašanje vodstva: − vodstvo je odgovorno za vse, − vodstvo spodbuja in prepričuje z lastnim zgledom, − delo zaposlenih je pomembno in cenjeno.

3. Preventivno obnašanje (načrtovanje / strategija): − organizacija je naravnana na preprečevanje napak, − razvita je strategija kakovosti z merljivimi cilji, − določanje ciljev redno preverjamo.

15

4. Usmerjenost k procesu: − procesi brez napak omogočajo brezhibne izdelke in storitve, − z rednimi meritvami lahko pravočasno odkrijemo napake, ugotovimo in odpravimo vzroke napak, skrajšamo trajanje ciklusov in stalno izboljšujemo proces. Slika 2: Doseganje ciljev TQM je odvisno od managementa

Vir: Šoštar, 2000, 17.

2.5.1 Presoja obvladovanja kakovosti po Demingu William Edwards Deming se je rodil leta 1900 v Združenih državah Amerike. Bil je ameriški fizik, statistik in pionir na področju managementa kakovosti. Kot učenec Walterja A. Shewharta je od leta 1940 razvijal procesno usmerjen vidik delovanja podjetja, ki je kasneje prispevalo k začetku različnim normam kakovosti. Leta 1950 mu ponudi JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) sodelovanje na Japonskem. Tako je na Japonskem uvedel nov princip ponovnega izboljševanja, imenovanega Kaizen. V zahvalo za njegove zasluge za kakovost japonskega gospodarstva vsako leto JUSE podeljuje nagrade za kakovost, imenovane Deming Prize. Deming je razvil program s 14 točkami, s katerimi lahko podjetje izboljša svojo kakovost. Te točke so:

1. Ustvari cilj podjetja, ki je usmerjen v stalno izboljševanje proizvodov in storitev in tako biti konkurenčen ter ustvarjati nove zaposlitve.

2. Potrebno je sprejeti novo filozofijo, da se ustvari gospodarska stabilizacija. 3. Končajmo nujnost in odvisnost preverjanja, da bi dosegli kakovost. 4. Prenehajmo nagrajevati podjetja na osnovi nizkih cen.

TQM

Mamagement

Izboljšanje poslovnega procesa

Nižji stroški

Rast dobička

Boljša kakovost

Zadovoljstvo zaposlenih

Večje zadovoljstvo kupcev

16

5. Poiščite vzroke, ki ustvarjajo probleme, da lahko izboljšamo sisteme in proizvodnjo kot tudi storitve.

6. Uporabi najnovejše metode usposabljanja in izobraževanja zaposlenih. 7. Uporabi moderne metode nadzora, ki zaposlenim pomaga izboljšanje dela. 8. Odpravi strah. 9. Odpravi meje med posameznimi oddelki. 10. Odpravi uporabo plakatov in opominov. 11. Odpravi ovire pri dvigu produktivnosti. 12. Odpravi prepreke, ki preprečujejo biti ponosen na svoje delo. 13. Ustvari dober program izobraževanja in usposabljanja za vsakega zaposlenega. 14. Opredeli dolžnost Top-managementa k stalni izboljšavi kakovosti in proizvodnje.

Slika 3: Demingov krog

Vir: Verbič, 1994, 97 Za obvladovanje kakovosti nam lahko služi Demingov krog. Krog ilustrira štiri elemente:

− Načrtuj (Plan) – vsak proces mora biti načrtovan, šele nato ga lahko uvedemo. Načrt mora vsebovat spoznanje potenciala izboljševanja, analizo trenutnega stanja in razvoj novega koncepta. Določiti je potrebno plan aktivnosti in metode doseganja ciljev.

− Stori (Do) – Za dosego zastavljenih ciljev je potrebno usposobiti zaposlene, da bodo sprejeli zahteve in delali točno po teh navodilih.

− Preveri (Check) – S preverjanjem ugotovimo ali smo v smeri dosega zastavljenega cilja. Z rezultati tega preverjanja je nujno seznaniti ustrezne ljudi, da pravočasno ukrepajo.

stalno izboljševanje

opredelitev vizije kakovosti

postavitev strateških ciljev kakovosti

izdelava plana izboljševanja kakovosti

izpeljava akcije

ocenitev rezultatov in procesov

planiraj

izvedi

ukrepaj

Kaj hočemo biti?

Kaj želimo doseči

Kako to doseči?

preveri

17

− Ukrepaj (Act) – Če ob preverjanju pridemo do dobrih rezultatov in se dejansko doseženi cilji ujemajo z načrtovanimi cilj, je potrebno te ukrepe za dosego ciljev standardizirat. Ponovno se vrnemo na začetek kroga, kjer v naslednjem koraku ponovno določimo nov plan. Če pa dejansko doseženi cilji niso usklajeni z načrtovanimi, mora management ponovno preveriti cilje, plane in realizacijo za dosego ciljev.

Deming pri svojem delu pozablja na motiviranost in predanost zaposlenih svojemu delu. Pri tem zahteva, da je podjetje in zaposleni popolno predani spremembam, ki jih morajo izvesti kontinuirano. Zanj je tudi pomembna odgovornost do soljudi in spoštovanje.

2.5.2 Presoja obvladovanja kakovosti po Juranu Joseph Moses Juran je bil rojen v Romuniji. Kasneje se je s starši preselil v Združene države Amerike. Leta 1953 je na pobudo W.E. Deminga prišel na Japonsko, saj je v Ameriki s svojimi idejami v smeri razvoja kakovosti pridobil zelo malo priznanja. Na Japonskem je deloval kot osebni svetovalec lastnika podjetja Toyote. Juran je poudarjal pomen ravnateljstva pri obvladovanju kakovosti. Opazil je, da se velika podjetja delijo na funkcionalne enote, zato se je planiranje vse bolj oddaljevalo od izvedbe. Med njegovimi deli je znana trilogija kakovosti, ki predstavlja sistematični, kontinuiran proces za izboljšanje managemetna kakovosti, ki se v treh korakih odvija in ponavlja. Juranovi trije elementi, ki sestavljajo trilogijo so:

− planiranje kakovosti (Quality Planing) – določitev pomembnih značilnosti in načrtov za doseganje kakovosti, ki jih je treba zagotoviti in izvesti brez napak.

− izboljšanje kakovosti (Quality Improvement) – zmanjšanje oziroma odstranjevanje pomanjkljivosti pri izdelkih, storitvah in procesih.

− kontroliranje kakovosti (Quality Control) – ohranjanje, vzdrževanje izidov, doseženih s planiranjem in vzdrževanjem.

Tako kot pri Demnigovem krogu, se pri Juranovi trilogiji kakovosti pojavi planiranje in aktivnosti. Trilogija kakovosti se uporablja za vsak projekt oziroma proces posebej, ki se nato ponavlja in predstavlja proces izboljšave. Juran poudarja pomen planiranja kakovosti, ki vsebuje naloge razvoja proizvodov in procese, ki vodijo k uresničevanju zahtev odjemalcev. Tako planiranje kakovosti vpliva na kasnejše doseganje ciljev kakovosti, da se lahko že v času planiranja proizvodnje izognemo napakam in tako znižamo stroške v podjetju. Tole filozofijo je Juran nadalje razvijal, kar je kasneje postalo temelj njegovega pojmovanja managementa kakovosti (Kamiske, Brauer, 1995, 156-158).

2.5.3 Presoja obvladovanja kakovosti po Ishakawi Kaoru Ishikawa je japonski strokovnjak na področju obvladovanja kakovosti. Leta 1939 je diplomiral kot kemik, kasneje se zaposlil v mornarici. Iskal je vir problema, ki se navezuje na materiale, metode, stroje in ljudi. Tako Ishakawa predstavlja t.i. diagram vzrokov in rezultatov, kasneje je ta diagram dobil vzdevek diagram ribje kosti (Fishbone Diagram), kjer opisuje zbirko vzročnih faktorjev.

18

Ishakawa v svojem delu navaja, da je vsak proces seštevek vzročnih faktorjev in ga moramo obvladovati, če želimo dobiti boljše proizvode in doseči boljše rezultate. Število vzročnih faktorjev je nedoločeno. Kakršnokoli delo ali proces si izberemo, vedno bomo lahko določili takoj deset ali dvajset vzročnih faktorjev. Na desni strani lahko vidimo ugotovljene rezultate. Doseči kakovostne karakteristike je rezultat in tudi cilj sistema. Besede, ki so napisane na koncu vej, pa predstavljajo vzroke. Pri obvladovanju kakovosti se vzroki imenujejo vzročni dejavniki. Zbirka vzročnih dejavnikov pomeni proces. Ta proces se večinoma nanaša pretežno na proizvodni proces (Ishakawa, 1987, 63). Slika 4: Diagram vzrokov in rezultatov

Vir: (Ishakawa, 1987,. 62) Kakovost ocenjuje kot: » Obvladovati kakovost pomeni razviti, načrtovati, proizvajati in servisirati kakovosten proizvod, ki je najbolj ekonomičen, najbolj uporaben in vedno zadovoljuje potrošnika.« Da bi ta cilj dosegli, morajo v organizaciji vsi sodelovati in pospeševati obvladovanje kakovosti, vključujoč najvišje vodstvo, vse sektorje v organizaciji in vse zaposlene (Ishikawa, 1987, 48). Pojem kakovost Ishakawa deli na ožji in širši pomen. Ožji pomen pojma kakovost pomeni kakovost proizvoda. Širši pomen vključuje kakovost dela, kakovost storitev, kakovost informacije, kakovost procesa, kakovost oddelka, kakovost ljudi vključno delavcev, inženirjev, vodij in administracije, kakovost sistema, kakovost organizacije, kakovost ciljev, itd.

Material

Rezultat

Stroj Meritev

Človek Metoda

(kakovostne karakteristike

Karakteristike Vzročni faktorji

Proces

19

Obvladovanje kakovosti je razdelil na šest stopenj: − določi namene in cilje, − določi metode, da te cilje dosežeš, − izobražuj in usposabljaj, − izvedi izboljšave, − preveri izide izboljšave, − ustrezno deluj.

Ishakawa pravi, da morajo najvišji vodje postaviti politiko podjetij, ki bo obsegala vsa področja: raziskave, planiranje, načrtovanje, proizvodnjo, prodajo in servis. Ta politika mora zajeti tudi kooperante oziroma dobavitelje za dostavo delov in distribucijski sistem organizacije. Popolno zagotavljanje kakovosti ne more dati rezultata, dokler niso zajeti vsi zaposleni, kooperanti ali dobavitelji in distributerji (Ishakawa, 1987,70). Slika 5: Celovito obvladovanje kakovosti

Vir: Ishakawa, 1987, 86

OKA za razvoj novega

proizvoda

Zagotavljanje kakovosti

Obvladovanje kakovosti

Obvladovanje (PDCA)

Krožki za obvladovanje kakovosti

20

Po besedah Ishakawe je uvajanje celovitega obvladovanja kakovosti (CEOKA) bistvena sprememba v načinu vodenja organizacije. Poudarjeni so dolgoročni cilji, izraženi samo s trenutnim dohodkom (Ishakawa, 1987, 11). Bistvo celotnega obvladovanja kakovosti najdemo v notranjem krogu, ki vsebuje zagotavljanje kakovosti v ožjem smislu. V storitveni dejavnosti, kjer ni proizvodov, pomeni zagotavljanje kakovosti zagotavljanje kakovosti ponujenih storitev. Pri razvoju novih storitev mora biti prav tako zagotovljena kakovost storitev. Če je pomen obvladovanja kakovosti (OKA), dobre kakovosti in dobrih storitev, postal jasen, prihajamo v drugi krog. Drugi krog ponazarja obvladovanje kakovosti bolj na širše, vključujoč tudi vprašanja, kako izboljšati aktivnosti prodaje, kako izboljšati delo prodajalcev. Če vse tole ponazorimo dovolj široko, pridemo v tretji krog. Ta krog poudarja, da je temeljito obvladovati vse delovne faze. Tako tukaj uporabljamo krog PDCA. To delovanje vključuje celo organizacijo, vsako področje in vsako funkcijo, tudi vsakega posameznika v organizaciji. V organizaciji še je potrebno vključiti tudi krožke za obvladovanje kakovosti. Tale krog za krožke za obvladovanje kakovosti je treba šteti kot krog, ki prekriva vse druge kroge. Sama dejavnost krožkov za obvladovanje kakovosti še ne pomeni celovito obvladovanje kakovosti. Brez sodelovanja višjega in srednjega vodstva in služb, aktivnosti krožkov za obvladovanje kakovosti ne bodo obstale.

2.5.4 Presoja obvladovanja kakovosti po Crosbyu Philip Crosby, velja zraven Deminga in Jurana, kot eden izmed največjih gurujev na področju managementa kakovosti. Crosby je začel svojo kariero v podjetju International Telephone in Telegraph Corporation in leta 1964 nagrajen za izum svojega »Zero Defects Concept«. Njegova ideja je bila, da je kakovost zastonj. »Ni darilo, vendar je prosto na razpolago. Tisto, kar je drago, so nekakovostne stvari – vse dejavnosti, ki so posledica tega, da posel ni opravljen pravilno že prvič.« Crosby opisuje kakovost s štirimi načeli:

− definicija kakovosti je izpolnitev zahtev, − management kakovosti se mora ukvarjati s proizvodnjo, ki bo naredila proizvode že

ob prvem poizkusu pravilno, − merilo kakovosti so stroški neskladnosti, − najpomembnejša vrednota vsake aktivnosti je »nič napak« (zero defects).

Crosby je v svet kakovosti prenesel misel, da je za kakovost odgovoren management in ne program. Predlagal je 14 korakov za izboljšanje kakovosti (Kaminske, Brauer, 1995, 114-115): 1. Management je odgovoren za kakovost v podjetju – z vodilnimi delavci je potrebno razpravljati o potrebi po izboljšanju kakovosti ter poudariti potrebo po preprečevanju

21

napak. Potrebno je pripraviti politiko kakovosti, v kateri je navedeno, kaj se od vsakega posameznika pričakuje. 2. Potrebno je sestaviti tim iz vsakega procesa, ki bo skrbel za kakovost – tim mora biti sestavljen iz sposobnih sodelavcev iz vsakega procesa. 3. Določi kje so možni prihodnji problemi kakovosti – tim mora določiti stanje kakovosti v podjetju. Merjenje kakovosti se mora izvesti na vseh procesih v podjetju. Posnetek kakovosti pokaže, kjer so možnosti za izboljšave in kje so potrebni popravni ukrepi. 4. Merjenje stroškov kakovosti in definiranje vseh instrumentov managementa – računovodstvo mora ovrednotiti stroške kakovosti. Če so dejanski stroški kakovosti višji od planiranih, potem mora podjetje nemudoma izvesti ukrepe za zniževanje stroškov. 5. Dvig zavesti o kakovosti – vsem delavcem je potrebno dati občutek odgovornosti za kakovost proizvoda ali storitve in tako ugled podjetja na zven povečati. 6. Uvedi ukrepe, ki preprečijo že zgodnje nastajanje napak – s svojim delavci se je potrebno pogovarjati o vsakdanjih problemih, da lahko kontrola ali revizija pravočasno odkrije napake ter tako hitreje odpravi napake. 7. Planirati program »nič napak« - zaposlenim je potrebno posredovati idejo o tem, da opravi svoje delo že prvič pravilno. 8. Usposabljanje zaposlenih - celoten izobraževalni sistem je sestavljen iz razumevanja (Comprehension), predanost (Commitment), sposobnost (Competence), komunikacija (Communication), popravilo (Correction) in trajnost (Continuance). Management mora ugotoviti, katero obliko usposabljanja naj izbere za zaposlene. 9. Dan z »nič napak« - idejo o »nič napak« mora podjetje izvesti v enem dnevu, saj samo tako lahko zaposleni ugotovijo, da se je nekaj korenitega spremenilo. 10. Določanje ciljev – delavci si morajo zastaviti cilje, za katere so pripravljeni garati. Potrebno je sestaviti skupino, ki določa cilje za izboljšanje. 11. Odpravljanje vzrokov za napake – ustanoviti sistem komunikacije, da se lahko takoj ob problemu obvesti managerja. Delavci naj managerju opišejo problem, ki se pojavi pri opravljanju njegovega dela. 12. Priznanje – podeliti priznanje za dobro opravljeno delo delavcu. 13. Skupina strokovnjakov – strokovnjaki za kakovost bi se morali redno sestajati in se pogovarjati o trenutni problematiki v podjetju. 14. Ponovno začeti na začetku – pojasniti, da program za izboljšanje kakovosti še ni končan. Crosby je poskušal poudariti problem na delovnem mestu: v določenih oddelkih se zaposleni sprijaznijo s majhnimi napakami, v drugih oddelkih pa delavci pričakujejo perfektno opravljeno delo. Metoda »Nič napak« pa poudarja, da so ljudje zelo blizu cilja delati perfektno, če tudi tiste malenkosti opazijo in jih poskušajo odpraviti.

2.5.5 Presoja obvladovanja kakovosti po Feigenbaumu Po več letnih izkušnjah na področju zagotavljanja kakovosti pri podjetju General Electric, je Feigenbaum ustanovil svoje podjetje General System Company, Ltd. Ukvarjal se je z zasnovo in implementacijo koncepta celovite kontrole kakovosti ( Total Quality- Sistem – TQC). Po Feigenbaumu predstavlja koncept celovite kontrole kakovosti sistem, ki prestavlja napor različnih področij znotraj podjetja k razvoju in izboljšanju kakovosti. Tako naj bo posebni oddelek marketinga, razvoja, proizvodnje in oddelek za

22

odjemalčeve zahteve iz ekonomskega vidika usposobljen za popolno zadovoljitev odjemalčevih potreb in želj. V primerjavi s klasičnim konceptom celovite kontrole kakovosti vidi Feigenbaum svoj koncept takole: − definicija in jasna opredelitev politike kakovosti in ciljev kakovosti, − usmeritev na zahteve in želje odjemalcev, − zastavljene aktivnosti politike kakovosti udejanjiti, − očitni prenos nalog in odgovornosti, − določitev meril za standarde kakovosti, − visoka zavest kakovosti, motivacija v podjetju in usposabljanje zaposlenih. Dr. Feigenbaum definira totalno obvladovanje kakovosti kot »učinkovit sistem za povezovanje razvoja kakovosti, vzdrževanja kakovosti in prizadevanj za izboljšanje kakovosti različnih skupin v organizaciji, da bi usposobili proizvodnjo in servis, da na najbolj ekonomičen način omogočijo slediti kupčevim zahtevam« (Ishikawa, 1987, 84) Razlika med konceptom celovite kontrole po Feigenbaumu in Ishikawi se kaže predvsem v udeležbi zaposlenih pri stabilizaciji in vpeljavi koncepta kakovosti v podjetju. Ishikawa je zagovornik uporabe kakovostno usmerjenih aktivnosti tima, Feigenbaum pa je zagovornik, da se z nalogami v zvezi s kakovostjo določi posebni oddelek v podjetju. Na odgovornost vsakega zaposlenega za svoje delo Freigenbaum ni razmišljal. Feigenbaum se je ukvarjal tudi z vidikom, ki kakovost obravnava kot premikajoč, sprejemljiv cilj, ki ga določa odjemalec in ne kot statično obliko.

2.5.6 Presoja obvladovanja kakovosti po Taguchiu Taguchi Genichi je zagovornik japonskega pristopa k managementu kakovosti. Taguchi je leta 1942 končal študij kot inženir tekstilstva in si kot svetovalec japonskim podjetjem nabiral izkušnje na področju matematično-statističnih metod. Tako je leta 1957 izdal knjigo z naslovom »Design of Experiments«, v kateri opisuje statistične metode za planiranje v proizvodnji. V tej knjigi razlaga svoj pogled na kakovost, ki jo opisuje kot izgubo, ki nastane, kadar proizvod svoje funkcionalnosti ne izpolnjuje. Izdelal je praktično uporabno metodo za izboljševanje lastnosti procesov ali izdelkov, kjer načrtovalec s pomočjo pravilno sestavljenih poskusov in empiričnih podatkov najde tudi tiste priložnosti za izboljšave in/ali zmanjšanje stroškov, ki jih sicer s tradicionalnim načinom načrtovanja ne bi mogel najti. Sodobna podjetja negujejo umetnost tovrstnega izboljševanja kakovosti, saj si s tem ohranjajo pogoje za uspešno tekmovanje na tržišču (Kamiske, Brauer, 1995, 44-45). Za razliko od klasičnih načinov izboljševanja procesov ali izdelkov, ki se ukvarjajo predvsem z ugotavljanjem stanja ter izvajanjem korektivnih ukrepov, se metoda Taguchi zadržuje bistveno dlje v tako imenovanih off-line fazah načrtovanja, kjer na modelih, prototipih in simulacijah išče kombinacije parametrov in različne križne učinke, ki vodijo k robustnosti procesov oziroma izdelkov in jih s tem napravi manj občutljive za različne spremembe in motnje, ki so prisotne med proizvodnjo oziroma med samo uporabo izdelka.

23

Proizvajalec želi stabilen proces, ki bo čim manj občutljiv na spremembe, na katere nima vpliva (ali pa je preprečevanje teh motenj predrago), kupec pa želi izdelek, ki bo pri relativno nizki ceni izpolnjeval njegove potrebe ne glede na različne motnje, pogoje uporabe, obrabo, staranje itd. (http://www.in-ka.si/metode_in_resitve/taguchi/uvod_v_taguchi.htm, 19.06.2008) Metoda TAGUCHI se deli v tri faze: 1. Načrtovanje sistema; 2. Načrtovanje parametrov; 3. Načrtovanje toleranc;

Pri načrtovanju sistema se tudi Taguchijeva metoda loti vprašanj, s katerimi se prvenstveno ukvarja metoda Quality Function Deployment (QFD), to je, definiranje sistema, ki bo najprimerneje zadovoljeval potrebe kupca. V naslednji fazi se metoda Taguchi ukvarja s konstrukcijo izdelka in z načrtovanjem parametrov ter išče robustnost rešitev, ki jamčijo zadovoljstvo pri uporabi izdelka. Zadnja faza je načrtovanje toleranc: kadar zgolj z izbiranjem vrednosti parametrov cilj še ni dosežen, takrat se zaostrijo tolerance vplivnih parametrov in sprostijo se tolerančne zahteve parametrom, za katere se izkaže, da nimajo pomembnejšega vpliva na kakovostne karakteristike izdelka. Razvoj, ki temelji na nepotrebnem zaostrovanju toleranc, nujno vodi k manjši konkurenčnosti izdelka. Inženiring kakovosti z metodo Taguchi je učinkovitejši, hitrejši in inteligentnejši (Kamiske, Brauer, 1995,.266).

2.6 Kakovosti logističnih storitev

Na videz ista storitev lahko pomeni za različne stranke različen »izdelek«, ker različne stranke isto storitev različno dojemajo. S strateškega vidika je zato tako pomembna segmentacija trga, ker sicer storitve ni mogoče zasnovati skladno s pričakovanji oziroma željami ciljne skupine potrošnikov. Stranka dojema storitev iz treh vidikov: tehničnega, funkcionalnega in prestižnega (Verbič, 1994, 55).

Zaradi spreminjanja vrednot odjemalcev in njihove vse večje ozaveščenosti, narašča pomen kakovosti storitev, zato se morajo managerji nenehno izobraževati, pridobivati nova znanja in se nenehno izpopolnjevati. Po drugi strani pa morajo biti managerji zelo fleksibilni za reševanje problemov. Na kakovost opravljene storitve ima človek kot izvajalec ali kupce dominanten vpliv. Izvajalci storitev morajo v razmerju s predvideno in zaznano kakovostjo izvršiti svoje naloge, kupci pa ocenjujejo kakovost storitve na osnovi želje in pričakovanja.

Slediti trendom sodobnega časa, celovito obravnavati kakovost kupca, odjemalca ali potrošnika, pravilno oceniti, kaj je pomembno za kakovost trženja storitev, pridobivati nova znanja in veščine, to so vse osnovni pogoji za doseganje želenih rezultatov podjetja.

Logistično storitev lahko razdelimo na špedicijske storitve, transportno zastopanje in kontrolo stvari in storitev.

24

2.6.1 Transportna storitev

Temeljna dejavnost transporta je opravljanje storitev premeščanja blaga, ljudi in informacij z enega mesta na drugo, torej premagovanje prostora.

Kakovost transporta sestavlja niz elementov, ki se medsebojno prepletajo in dopolnjujejo. Ti elementi so:

− hitrost : vpliva na proizvodnji proces, na obračanje finančnih sredstev, na znižanje stroškov za sredstva, vezana v transportnem procesu;

− varnost : pomembna predvsem pri prevozu oseb; − množičnost: nujna je v oskrbi določenih industrij s surovinami in energijo, v

gradbeništvu, v kmetijstvu,… − rednost: proizvodnja linija zahteva rednost dostave surovin; − točnost: pomembna je za nemoteno odvijanje proizvodnega procesa, v proizvodnji

se lahko odpovemo določenim varnostnim zalogam; − pogostnost: s pogostejšim prevozom oseb ali proizvodov se veča kakovost

transporta; − dostopnost: vzpostavimo lahko neposredno zvezo med tovorom in transportnim

sredstvom; − udobnost: bistveno vpliva na izbiro prevoznega sredstva;

2.6.2 Špedicijske storitve

Špedicija je specializirana storitvena dejavnost, ki se ukvarja z organiziranjem logističnih procesov, z usklajevanjem prevozov in z drugimi storitvami, ki so s tem v zvezi. To dejavnost opravljajo špediterji.

Stopnja specializiranosti špedicije je različna, odvisna je predvsem od ravni razvitosti gospodarstva v posamezni državi.

Obseg špedicijskih storitev je različna, vendar opravlja špediter te pogoste storitve (Ogorelc, 2004, 330):

− svetovanje: kot dober poznavalec transporta in posebnosti mednarodne fizične distribucije špediter svetuje naročniku, kako naj pripravi pošiljko, da bo prenesla nevarnosti na transportni poti;

− zbirni promet: pomeni organiziranje »zbirnega transporta« z zbiranjem posameznih pošiljk ali organiziranje prevoza množičnih tovorov z zbiranjem večjih pošiljk za določene smeri prevoza;

− zavarovanje: špediter pozna nevarnosti, ki pretijo pošiljki med prevozom, zato je priporočljivo skleniti zavarovanje s posredovanjem špediterja;

− carinsko zastopanje: špediter opravlja carinjenje blaga po podatkih iz dispozicije naročnika in tako prihrani čas in stroške naročnika;

− skladiščenje stvari: distribucijo blaga je mogoče opraviti prek špediterjevega skladišča. Pošiljka je pri špediterju primerno uskladiščena, zavarovana in dosegljiva v vsakem trenutku.

25

2.6.3 Kakovost logističnih storitev

Zadovoljstvo stranke je temeljnega pomena za podjetja. Učinkovite in kakovostne logistične storitve lahko bistveno pripomorejo k zadovoljstvu porabnikov z izdelkom. Logistika predstavlja povezavo med proizvodnjo in trgom. Vzroki za slabšo kakovost lahko nastanejo v vseh fazah logističnega procesa.

Slika 6: Model zadovoljstva uporabnikov logističnih storitev

Vir: Ogorelc, 2004, 331

Uporabniki si s časom pridobijo izkušnje o kakovosti logistične storitve, na podlagi katerih oblikujejo svoja pričakovanja. Ta pričakovanja so lahko relativno visoka ali nizka. Zadovoljstvo po nakupu pozitivno vpliva na splošno zadovoljstvo s storitvijo. Pozitivno vplivajo na zadovoljstvo uporabnika tudi spremljevalne storitve ponudnika, povratne informacije in reševanje pritožb.

Kasneje podjetje zbira informacije o zadovoljstvu strank s storitvami in izdelki tudi po nakupu. Povratne informacije pomagajo odkrivati težave. Sistem za zbiranje povratnih informacij omogoča kupcu, da izrazi svoje nezadovoljstvo z nakupom (Ogorelc, 2004, 330-331). Elementi, ki vplivajo na kakovost trženja storitev so številni, vendar bi jih lahko opredelili kot bolj in manj pomembne. Med najpomembnejše bi uvrstili posameznika, s tem mislimo na managereje, kadre, torej človeške vire vsakega posameznega poslovnega sistema. Zadovoljstvo kupca je splošen sinonim za opredeljevanje kakovosti. Zadovoljstvo kupca kot kriterij kakovosti opravljene storitve je pomembno predvsem na področju osebnih storitev, kot so: trgovina, turizem, zdravstvo, izobraževanje itd. Posebej pomembne je odnos oziroma obnašanje izvajalcev storitev do kupcev (http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/961-6268-83-x/145-150.pdf, 01.07.2008). Za merjenje učinkovitosti logistike navajajo podjetja tri glavne razloge:

− zmanjšati operativne stroške poslovanja, − povečati prihodke, ali − ker želijo povečati svoj tržni delež.

dejanska kakovost storitve

Pričakovana kakovost storitev

zadovoljstvo po nakupu

zadovoljstvo uporabnika

aktivnosti uporabnika aktivnost

ponudnika

strateška partnerstva

dobiček podjetja

pritožbe uporabnika

povratne informacij

26

Pri oblikovanju sistema presojanja učinkovitosti logistike je potrebno upoštevati vse ravni podjetja (Ogorelc, 2004, 332). Številni dejavniki, ki vplivajo na kakovosti oziroma elemente logističnih storitev so pritožbe odjemalcev, pravočasnost dobav, poškodbe pošiljk, nadomestila in odškodnina, upoštevanje dobavnih rokov, splošno zadovoljstvo odjemalcev, točnost faktur, hitro izpolnjevanje naročil, reagiranje na povpraševanje, točnost preverjanja zalog, pomanjkanje zalog, povratna naročila, itd. Merske enote so: stroški logističnih storitev, stroški po elementih logističnega sistema/procesa (zunanjega skladišča, transporta), logističnih storitev na enoto kapitala itd (Ogorelc, 2004, 332).

27

3 EVROPSKI MODEL ODLIČNOSTI EFQM European Foundation for Quality Management (EFQM) vsebinsko izvira iz koncepta celovitega obvladovanja kakovosti, ki predstavlja pot do poslovne odličnosti. Model odličnosti EFQM je zaščitena blagovna znamka za poslovni model in je v lasti Evropske fundacije za razvoj kakovosti, nepridobitne organizacije, ki je bila ustanovljena v letu 1989. Organizacija EFQM želi »postati in ostati gonilna sila trajnosti odličnosti v evropskih organizacijah« ter soustvarjati »svet, v katerem bodo evropske organizacije igrale pomembno vlogo«. (Leon, Kern Pipan, 2007, 3). Organizacija, ki želi biti uspešna, mora ne glede na sektor, velikost, strukturo ali zrelost vzpostaviti ustrezen sistem upravljanja. Model odličnosti EFQM je praktično orodje, ki ga organizacije uporabljajo na številne načine (Leon, Kern Pipan, 2007, 4):

− kot orodje za samoocenjevanje, ko z merjenjem ugotavljamo, kako daleč so prišle na poti k odličnosti; pomaga jim razumeti, kje so vrzeli, in jim nakaže rešitev;

− kot podlago za skupni jezik in način razmišljanja o organizaciji, ki si ga delijo na vseh delovnih mestih v organizaciji;

− kot okvir za razmeščanje pobud, preprečevanje podvajanja in sistem upravljanja organizacije;

− kot strukturo za sistem upravljanja organizacije; Prednosti Modela odličnosti EFQM so:

− kot odprt model ne usmerja na zlato pot kakovosti, vendar opozarja na veliko korakov do dosege odlične kakovosti;

− samoocenjevanje je usmerjeno k rezultatom in odjemalcev, ki pa pomeni orodje za začetek procesa stalnega izboljševanja;

− model je močno usmerjen k okolju (predvsem k odjemalcem in partnerska podjetja), da doseže odličnost organizacije;

− merila in točke so vnaprej določene; Slabosti Modela odličnosti EFQM so:

− uvajanje modela traja več let in zahteva kontinuiteto; − samoocenjevanje poteka znotraj podjetja, kjer lahko nastanejo luknje; − brez zunanjega strokovnjaka je zelo težko voditi podjetja do odlične organizacije.

Tale zunanji strokovnjak povzroča dodatne stroške podjetja; − nagrada se podeli samo enemu podjetju.

28

3.1 Temeljna načela odličnosti Organizacija EFQM je opredelila osem temeljnih načel, ki kot skupek predstavljajo celoto, brez katere bi bil tale model odličnosti brezpredmeten. V primeru, da temeljna načela niso dovolj razumljiva in sprejeta, ni v podjetju nobenega napredka. Ta temeljna načela odličnosti so (www.efqm.org, 07.08.2008): a) Načelo usmerjenosti v rezultate: Model je usmerjen v zadovoljstvo vseh interesnih skupin v podjetju. V današnjem svetu so odlične organizacije fleksibilne, hitro reagirajo na zahteve in potrebe interesnih skupin. Organizacije merijo in vidijo potrebe interesnih skupin vnaprej, nadzorujejo njihove izkušnje in opazujejo ter ocenjujejo njihovo delo. Informacije trenutnih in kasnejših interesnih skupin se nato zbirajo in se uporabijo kot določitev in ocenitev politike, strategij, operativnih ciljev in planiranja v podjetju. Trajen uspeh za vse interesne skupine, zadovoljstvo interesnih skupin in razumevanje trenutnih in bodočih zahtevanih parametrov uspeha za dosego ciljev prestavlja prednost tega načela. b) Načelo osredotočenosti na odjemalca: Organizacije poznajo svoje kupce in jih tudi razumejo, saj so kupci odločilni faktor v odločanju kakovosti proizvodov ali storitev. Podjetja se zavedajo, da usmerjanje v poznavanje kupčevih zahtev in potreb, vodi v lojalnost in vez med podjetjem in kupcem ter dvig tržnega deleža podjetja. Organizacije zasledujejo aktivnosti konkurence in raziskujejo njihove prednosti. Bodoče potrebe in zahteve kupca organizacija poskuša takoj uresničiti ali pa jih celo preseči. Zasledujejo in analizirajo izkušnje in reakcije kupcev. Če se pojavi kakšen problem, organizacija zelo hitro reagira in poskuša maksimalno odpraviti problem. Prednost tega načela je zadovoljstvo kupcev, lojalnost kupcev in rast tržnega deleža in motiviranost zaposlenih. c) Načelo voditeljstva in stanovitnosti namena: Odličnost pomeni vizionarsko in zadovoljno vodenje, usmerjeno v izpolnjevanje ciljev. Organizacije odličnosti imajo voditelje, ki so usmerjeni v organizacijo in med seboj komunicirajo. Na takšen način spodbujajo in motivirajo voditelje, da se zaposleni odlikujejo tako v organizaciji kot tudi širše v družbi. Tako odličnost oblikuje vrednost, etična načela in kulturo kot tudi strukturo kontrole. Tako vodje predstavljajo vzgled drugim zaposlenim v organizaciji in sodelujejo med seboj v projektih izboljšav. V turbulentnih časih stanovitnosti in sankcije ciljev, se povečuje zaupanje in zadolženosti interesih skupin. Sočasno kažejo sposobnost takojšnjega reagiranja v hitro razvajajočih reakcijah tako, da se organizacija novo orientira. Organizaciji predani in motivirani zaposleni, zaupanje v organizacijo in znotraj nje, skupno nošenje vrednot in jasna opredelitev organizacije predstavlja prednost tega načela. d) Načelo upravljanja na podlagi procesov in dejstev: Odličnost pomeni vodenje organizacije v med seboj povezanimi procesi, sistemi in dejavnikov. Organizacije odličnosti imajo sistem managementa, ki bazira na zahtevah in potrebah vseh interesnih skupin in je tako usmerjen v uresničevanje le teh. Sistematična uresničitev politike, strategij, operativnih ciljev in planiranja organizacije je preko strukturiranega omrežja procesov zagotovljen. Odločitve temeljijo na zagotovljenih informacijah, ki na trenutnih ali bodočih zahtevah, potrebah in izkušnjah kot tudi na pričakovanjih in izkušnjah interesnih skupin bazirajo. Na bazi zanesljivih informacij se identificirajo riziki. Prednost tega načela je maksimirana efektivnost pri uresničevanju ciljev organizacije kot tudi njihovih produktov in storitev, efektiven management rizika in povečanje zaupanja interesnih skupin.

29

e) Načelo razvoja in vključevanja zaposlenih: Odličnost maksimira prispevek zaposlenih skozi njihovim napredkom in udeležbo. Organizacije odličnosti razumejo današnje in bodoče potrebne kompetence za uresničitev politike, strategij, operativnih ciljev in planiranja organizacije. Te kompetence razvijejo tako, da zaposlene skozi aktivno in pozitivno mišljenje razvijejo in podpirajo. Zaposlene postavijo v situacijo, ko morajo svojo dejavnost in svoje sposobnosti prilagoditi novim pogojem. Odličnost ugotovi naraščajoči pomen intelektualnega kapitala v zaposlenih in uporabi um svojih zaposlenih kot prednost organizacije. Odličnost se potrudi nagrade in priznanje svojih zaposlenih oblikovati v takšni formi, da ustvari zadolžitev in lojalnost organizacije. Tako preko ustvarjanja skupnih vrednot, kulture zaupanja in odprtosti maksimira organizacija potencial in aktivno udeležitev zaposlenih. Prednosti tega načela najdemo v skupni odgovornosti za operativne cilje in v odličnem intelektualnem kapitalu. f) Načelo stalnosti učenja, inoviranja in izboljševanja Največji napredek pri uspešnosti v poslovanju dosegli z upravljanjem in izmenjavanjem znanja in izkušenj ter s kulturo, s katero so spodbudili željo po nenehnem usposabljanju, inoviranju in izboljševanju na vseh nivojih organizacije. Zaposleni morajo iskati priložnosti za razvoj inovacij in izboljšanja v organizaciji. Prednost tega načela predstavlja zmerno izboljševanje izdelkov in storitev ter skupna uporaba znanja. g) Načelo razvijanja partnerstva: V svetu nenehnih izboljšav in naraščajočih zahtev kupcev spozna organizacija, da k uspehu vodi partnerstvo. Organizacije tako iščejo potencialne partnerje, ki so lahko kupci, dobavitelji, družbe in celo tudi tekmovanja. K dosegu skupinskih ciljev sodelujejo parterji med seboj in se tako podpirajo z izkušnjami in znanjem. Partnerji ustvarijo zvezo, ki temelji na zaupanju, odprtosti in spoštovanju. Prednost tega načela je višja zmožnost konkuriranja, povečana možnost preživetja, porazdelitev rizika in stroškov. h) Načelo družbene odgovornosti organizacije: Na zadovoljevanje dolgoročnih koristi organizacije in zaposlenih v njej največ vplivajo s prepoznavanjem in spoštovanjem etičnih načel ter preseganjem pričakovanj in zakonodajnih zahtev okolja v katerem delujejo. Prednost tega načela je visoka vrednost znamke, večja možnost pridobitve finančnih sredstev, okrepitev managementa rizika in boljša organizacijska kontrola, motivirani zaposleni, lojalnost kupcev in zaupanje interesnih skupin.

3.2 Sestava Evropskega modela odličnosti EFQM Model odličnosti EFQM spada med t.i. holistične pristope, kjer je organizacija analizirana in spodbujena k izboljšavam na vseh področjih svojega delovanja upoštevaje cilje (rezultate) in vire (dejavnike). Pri doseganju trajne odličnosti gre za sistematično vzročno-posledično povezavo med pristopi, ki jih organizacija uporablja, da bi dosegla zastavljene cilje, ter dejansko doseženimi rezultati. Model odličnosti EFQM omogoča primerjavo z najboljšimi organizacijami (angl. benchmarking), medorganizacijsko učenje in prenos dobrih praks tako v zasebnem kot tudi javnem sektorju (Leon, Kern Pipan, 2007, 27). Model EFQM je razdeljen na devet predalov, ki predstavljajo merila, ki se uporabljajo za ocenjevanje, kako neka organizacija napreduje v smeri odličnosti, in so razvrščena v » dejavnike » in » rezultate ». Dejavniki opisujejo kaj trenutno organizacija počne in kako

30

posluje, rezultati pa prestavljajo kaj vse dosega organizacija preko dejavnikov in kako lahko dejavnike izboljša. Posameznemu merilu je predpisano največje mogoče število točk, ki ga lahko dodelimo pri ocenjevanju določenega področja, tako v procesu samoocenjevanja znotraj organizacije kot tudi v procesu ocenjevanja vlog prijaviteljev za priznanje (Kern, Loredana, 2002, 8). Model EFQM je standardiziran, kar pomeni, da so merila, njihove uteži, vprašanja in navodila za točkovanje vnaprej določeni. Še vedno pa izpolnjevalci vprašalnika, posameznik ali skupina iz podjetja, vprašanja točkujejo subjektivno in brez zunanjega objektivnega preverjanja. Kljub omenjenim pomanjkljivostim vidimo namen modela EFQM v tem, da podjetjem, ki so izvedla samoocenitev, omogoča primerjavo z drugimi ocenjenimi podjetji in s tem umestitev na lestvici poslovne odličnosti. Izpolnjevanje vprašalnika je koristno že v tem, da management podjetja ugotovi trenutni položaj podjetja glede na dosežene kakovosti v širšem smislu in da lažje opredeli prihodnje usmeritve in prednosti naloge. Tudi ustanovitelji EFQM so bili prepričani, da ugotavljanje in priznavanje najboljših praks zahteva uvedbo sistemskega priznanja, ki bo opogumljalo najboljša podjetja k prikazu svojih izkušenj, po katerih se bodo zgledovala druga podjetja. S tega vidika lahko kot posredni namen modela EFQM izpostavimo tudi dejstvo, da podjetje, ki v okviru samoocenitve doseže zahtevano število točk, prejme priznanje za kakovost oziroma odličnost (www.efqm.org, 07.08.2008). Spodaj prikazanih devet predalov kaže kriterije, preko katerih organizacija napreduje na poti do odličnosti. Vsak teh devetih kriterijev ima svojo karakteristiko in opisuje pomen tega kriterija. Slika 7: Model odličnosti EFQM

Vir: www.efqm.org, 07.08.2008

Voditeljstvo

Zaposleni

Politika in strategija

Partnerstva in viri

Procesi

Rezultati - zaposleni

Rezultati - odjemalci

Rezultati - družba

Ključni rezultati

delovanja

DEJAVNIKI REZULTATI

INOVATIVNOST IN UČENJE

31

3.2.1 Dejavniki Voditeljstvo Vodje odličnosti razvijajo in omogočajo doseganje poslanstva in vizije. Razvijajo za organizacijo potrebne stanovitne sisteme in vrednote in preko njih uresničujejo svoja ravnanja. Vodje odličnosti, če je potrebno, spremenijo smer organizacij in tako navdušujejo in pritegnejo ostale sodelavce, da jim sledijo. Vodje:

− razvijajo poslanstvo, vizijo, vrednote in etiko ter dajejo zgled kulture odličnosti, − so osebno vključeni v razvoj, izvajanje in stalno izboljševanje sistema upravljanja

organizacije, − sodelujejo z odjemalci, partnerji in predstavniki družbe, − krepijo kulturo odličnosti med zaposlenimi v organizaciji, − prepoznavajo potrebe po organizacijskih spremembah in se prvi zavzamejo zanje.

Politika in strategija Organizacije odličnosti uresničujejo poslanstvo in vizijo z jasno strategijo, osredotočeno na vse interesne skupine, na vse trge in branže v katerih organizacija posluje. S politiko, načrti, cilji in procesi so strategije podprte in tako preko njih uresničuje strategijo organizacije. Politika in strategija:

− temelji na sedanjih in prihodnjih potrebah ter pričakovanjih vseh udeleženih strani; − temeljita na informacijah, dobljenih z merjenjem dosežkov, raziskavami, učenjem

in s sorodnimi zunanjimi aktivnostmi; − organizacija razvija, pregleduje in posodablja politiko in strategijo; − organizacija sporoča politiko in strategijo in ju širi v okviru ključnih procesov.

Zaposleni Organizacije odličnosti razvijajo in podprejo potenciale svojih zaposlenih preko individualnega, timskega dela in organizacije kot celote. Organizacija skrbi za svoje zaposlene, z njimi komunicira, kaže priznanja in jih nagradi za njihovo delo. Tako mora organizacija sposobnosti, znanja in izkušnje svojih zaposlenih izkoristiti kot prednost napram konkurenci. Organizacija:

− načrtuje, upravlja in izboljšuje človeške vire, − prepoznava, razvija ter vzdržuje znanje in sposobnosti zaposlenih, − vključuje in pooblašča zaposlene, − med zaposlenimi in organizacijo poteka dialog, − zaposlene nagrajuje, jim daje priznanje in skrbi zanje.

Partnerstva in viri Organizacije odličnosti planirajo in razvijajo preko eksternih partnerstev z dobavitelji, kupci, družbam in internih virov svojo strategijo in politiko organizacije. S planiranje in razvijanje partnerstva in internih virov poskuša organizacija izenačiti zahteve trenutnih in bodočih zahtev organizacije, skupnosti in varstva okolja. Aktivnosti so:

− upravljanje zunanjih partnerstev, − upravljanje financ, − upravljanje zgradb, opreme in materiala, − upravljanje tehnologije, − upravljanje informacij in znanja.

32

Procesi: Organizacije odličnosti ustvarjajo in izboljšujejo procese, da zadovoljijo zahteve in potrebe kupcev in ostalih interesnih skupin in tako povečujejo vrednost organizacije. Zato mora organizacija:

− sistematično snovati in upravljati procese; − po potrebi z inoviranjem izboljševati procese, da bi v celoti zadovoljila odjemalce

in − druge udeležene strani ter ustvarjala povečano vrednost zanje.

3.2.2 Rezultati Rezultati v zvezi z odjemalci: Kako odjemalci gledajo na organizacijo in na njene izdelke in storitve. Kakovost izdelkov in storitev je:

− sposobnost ustreči zahtevam, − trajnost, zanesljivost, − pravočasnost in točnost dobav, − odzivnost in prožnost, − razumevanje strankinih težav, − inovativnost v kakovosti storitev, − obravnavanje pritožb, − dostopnost ključnih ljudi.

Rezultati v zvezi z zaposlenimi: Organizacija odličnosti meri dosežke v odnosu do svojih zaposlenih. Merila dojemanja prikazujejo, kako zaposleni dojemajo svojo organizacijo (dobimo jih npr. iz anket, ciljnih skupin, razgovorov, strukturiranih ocenjevanj) ter lahko vključujejo podatke v zvezi z motivacijo in zadovoljstvom. Neposredni kazalci zadovoljstva zaposlenih so:

− delovno okolje (lokacija, prostor, udobje), − zdravstveni in varnostni pogoji, − medsebojno komuniciranje, − izbira ciljev, ocenjevanje zaposlenih in načrtovanje kariere, − usposabljanje in razvoj zaposlenih, − zavest o zahtevah delovnega mesta, − sistem nagrajevanja in priznanja, − zanesljivost zaposlitve.

Posredni kazalci zadovoljstva zaposlenih so:

− izostanki z dela in bolniške, − fluktuacija, − težavnost pridobivanja novih sodelavcev, − pritožbe, − družbeni standard.

33

Rezultati v zvezi z družbo Organizacija odličnosti prikazuje merila dojemanja, kako širša družba dojema organizacijo (dobimo jih npr. iz anket, poročil, javnih srečanj, od predstavnikov javnosti, državnih organov), odnos organizacije do kakovosti življenja, okolja in ohranjanja naravnih virov:

− aktivno vključevanje organizacije v skupnost (dobrodelne organizacije, izobraževanje in usposabljanje itd),

− skrb organizacije za omejitev ali zaščito pred škodljivimi posledicami poslovnega procesa (onesnaževanje in odpadki, hrup, ogrožanje zdravja, nevarnost v okolju),

− skrb za ohranjanje naravnih bogastev (varčevanje z energijo, poraba surovin in drugih vložkov, uporaba recikliranih repromaterialov, omejevanje odpadkov, ekologija itd),

− dodatni kazalci vpliva na okolje (število različnih pritožb, število kršitev državnih in mednarodnih standardov itd).

Ključni dejavniki delovanja: Organizacija odličnosti meri kaj dosega glede na načrtovane dejavnosti. Ključni dejavniki delovanja so ključni rezultati, ki jih organizacija načrtuje in lahko (odvisno od namena in ciljev organizacije) vključujejo podatke v zvezi s finančnimi ter nefinančnimi rezultati. Med ključne dejavnike delovanja lahko štejemo:

− finančna merila (stopnja dobička, denarni tokovi, prodaja, ustvarjena dodana vrednost, likvidnost, obratna sredstva, dividende delničarjem itd),

− nefinančna merila (tržni delež, izmet, delež napak, nihanje kakovosti izdelkov ali storitev, stroški slabe kakovosti, raven kakovosti storitev, roki obdelave naročil, dobavni roki itd).

3.3 LOGIKA »RADAR« Model odličnosti EFQM ni nobena lista z zahtevami, katere mora podjetje izpolniti, ampak v osredju stoji kontinuiran razvoj k odličnosti. Na tej težki pot do odličnosti pa podjetja dosežejo različno zrelost podjetja. Za ocenitev zrelosti podjetja je EFQM model odličnosti razvij metodo RADAR. Beseda RADAR pomeni (Savič, Kern Pipan, Gunčar, 2007, 41-42):

− R-esults (rezultati) – Ali smo se odločili želene (realne, ambiciozne, konkretne) rezultate ali strateške usmeritve na osnovi zavedanja situacije (nevarnosti in priložnosti)?

− A-pproach (pristop) – Ali smo razvili primerne načine delovanja za doseganje izbranih rezultatov ali strateških usmeritev?

− D-eployment (razširjenost) – Ali smo razširili izbrane načine delovanja na vseh področjih, kjer je to primerno, da bi dosegli izbrane rezultate ali strateške usmeritve?

− A-ssessment (ocenjevanje) – Ali smo določili, kako bomo spremljali uresničevanje želenih rezultatov ali strateških usmeritev, ter, ali ugotavljamo, kaj v resnici dosegamo?

− R-eview (pregled) – Ali na osnovi ugotovitev in razumevanja dejstev uvajamo spremembe in izboljšave v načinih dela ali v postavljanju rezultatov in strateških usmeritev?

34

Rezultati so tisto kaj organizacije dosegajo, vendar v vsaki organizaciji lahko kažejo pozitivne ali negativne rezultate. Cilji bodo postavljeni, ustrezni, doseženi ali preseženi. Delovanje se bo primerjalo navzven in bo dobro primerljivo z drugimi, zlasti v sektorju in/ali na svetu. Pristop zajema tisto, kar organizacija namerava storiti, in utemeljitev. V odličnih organizacijah bo pristop dobro zasnovan. Za dobro zasnovanim pristopom je jasna utemeljitev, ki je osredotočena na sedanje in prihodnje potrebe organizacije; pristop je opredeljen z dobro opredeljenimi in razvitimi procesi in je jasno osredotočen na potrebe udeleženih strani. Razširjenost pristopa je to, kar organizacija stori za širjenje pristopa. V odlični organizaciji bo pristop sistematično vpeljan na bistvenih področjih. Sistematično vpeljan pristop je dobro načrtovan in uveden na način, ki je primeren za pristop in organizacijo. Ocenjevanje in pregled sta tisto, kar organizacija dela, da bi pregledala in izboljšala tako kot pristop kot njegovo razširjenost. V odlični organizaciji bosta pristop in njegova razširjenost predmet rednega merjenja, organizirane bodo aktivnosti učenja, rezultat obojega pa se bo uporabil za prepoznavanje, prednostno razvrščanje, načrtovanje in vpeljevanje organizacije. Slika 8: Potek Logike »RADAR«

Vir: www.efqm.org, 07.08.2008 Po logiki »RADAR« mora organizacija (Loredana, Kern Pipan, 2007, 27):

− opredeliti rezultate, ki si jih je pri izdelavi politike in strategije postavila za cilj. Ti rezultati zajemajo uspešnost organizacije, tako finančno kot operativno, ter kako organizacije dojemajo njene udeležene strani,

− načrtovati in razvijati enoten seznam dobro zasnovanih pristopov za doseganje sedanjih in prihodnjih rezultatov,

− sistematično štiri pristope, da bo v celoti zajela vsa področja in ravni delovanja,

rezultati

ocenjevanje in pregled

pristop

razširjenost pristopa

LOGIKA RADAR

35

− ocenjevati in pregledovati pristope s spremljanjem in analizo doseženih rezultatov ter stalnim učenjem. Na koncu pa mora še prepoznavati, prednostno razvrščanje, načrtovati in po potrebi izvajati izboljšave.

Vsak izmed elementov logike »RADAR« ima svoj atribut, ki se pri ocenitvi točkuje. Na osnovi RADAR logike so razvili dve matriki RADAR logike, ki se uporabljata za točkovanje vlog za Nagrado odličnosti EFQM in v večini nacionalnih priznanj za poslovno odličnost. Ti dve matriki sta točkovalna matrika »RADAR« za rezultate in točkovalna matrika za dejavnike(Savič, Kern Pipan, Gunčar, 2007, 42-47).

3.3.1 Točkovalna matrika RADAR za rezultate Točkovalna matrika RADAR za rezultate vsebuje dva elementa, ki prispevata k končni oceni odličnosti predstavljenih rezultatov. Ta dva elementa sta obseg prikazanih rezultatov in odličnost rezultatov. Uporabnost točkovalne matrike RADAR za rezultate je enaka kot pri vrednotenju vseh štirih področji rezultatov iz Modela odličnosti EFQM. Z ocenitvijo teh dveh elementov lahko ustvarimo sliko o: − kako v organizaciji razumejo časovni zamik med kazalniki dojemanja in kazalniki delovanja ter ali so izbrali primerne kazalnike za opazovanje in sprejemanje strokovnih in poslovnih odločitev, − katera področja v organizaciji so vredna razmisleka, da jih izboljšamo. Slika 9: Model za samoocenjevanje po Modelu odličnosti EFQM

Vir: www.efqm.org

Voditeljstvo 10%

Zaposleni 9%

Politika in strategija

8%

Partnerstva in viri 9%

Procesi 14%

Rezultati – zaposleni 9%

Rezultati – odjemalci 20%

Rezultati – družba 6%

Ključni rezultati

delovanja 15%

DEJAVNIKI REZULTATI

INOVATIVNOST IN UČENJE

36

3.3.2 Točkovalna matrika RADAR za dejavnike Točkovalna matrika RADAR za dejavnike vsebuje tri elemente: - Pristop opredeljuje način, kako in predvsem zakaj so v organizaciji pristopili k uresničevanju predhodno prepoznanih usmeritev na obravnavanem podmerilu kateregakoli od elementov Modela odličnosti EFQM. - Razširjenost pristopa opredeljuje, kaj in kako v organizaciji delajo, da bi prepoznan pristop razširili in dejansko uporabili na vseh primernih področjih. - Pregled in izboljševanje pristopa opredeljujeta, kako v organizaciji ovrednotijo učinke izbranih pristopov, kako prepoznavajo nove priložnosti za njihovo izboljšanje ter kako jih izboljšujejo.

3.4 Priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnosti (PRSPO) Evropsko nagrado za kakovost so predstavili leta 1991. Po njenem zgledu je bilo po Evropi ustanovljenih več regionalnih in nacionalnih nagrad za kakovost, med drugimi tudi v Sloveniji. Od leta 1996 dalje je bila dodatno uvedena nagrada za majhna in velika podjetja. Na tej nagradi temelji tudi obstoječi postopek PRSPO, ki ga vodijo na Uradu Republike Slovenije za meroslovje od leta 1998. Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost temelji na devetih merilih Modela odličnosti EFQM, s čimer se zagotavlja primerljivost z Nagrado odličnosti EFQM. (Savič, Kern Pipan, Gunčar, 2007, 57) Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost je najvišje državno priznanje v okviru nacionalnega programa kakovosti Republike Slovenije za dosežke na področju kakovosti proizvodov in storitev ter kakovosti poslovanja kot rezultata razvoja znanja in inovativnosti. Priznanje sestoji iz listine in skulpture. Namenjeno je vsem organizacijam tako v zasebnem kot v javnem sektorju in v slovenskem poslovnem okolju večinoma predstavlja nadgradnjo sistemov vodenja kakovosti ISO 9000 (http://www.mirs.gov.si/si/predstavitev/prspo/, 12.08.2008). Uvajanje poslovne odličnosti v organizacijo zahteva korenito preobrazbo organiziranosti in spremembo kulture. Klasično vodenje zamenja soodločanje in delegiranje pristojnosti. Na ta način so zaposleni vključeni v uvedbo poslovne odličnosti v podjetju. Tim in vodstvo organizacije izdela politiko organizacije, ki temelji na naslednjih smernicah: − postavitev formalinih smernic in meril za poslovno odličnost, − model motiviranja zaposlenih s spodbudami, pohvalami in nagradami, − dvosmerno komuniciranje, − osebni zgled visokega managementa vodstva z ostalimi vodilnimi sodelavci, − nenehno usposabljanje za kakovost vseh sodelavcev. Namen PRSPO-ja je: − spodbujati slovenske gospodarske družbe, zavode in druge pravne osebe ter

državne organe k uvajanju sistemov sodobnega, učinkovitega in celovitega doseganja kakovosti ter k načrtovanju in izvajanju sodobnega procesa poslovanja za zagotovitev konkurenčnosti proizvodov in storitev,

37

− izbira zglednih in najboljših slovenskih organizacij na vrsti meril po zgledu evropske nagrade za kakovost,

− slovenskim menedžerjem nuditi orodje za nenehno izboljševanje kakovosti proizvodov, storitev in poslovanja,

− slovenskemu gospodarstvu na ta način pomagati pri doseganju globalne konkurenčnosti.

Cilji PRSPO-ja so: − razširiti zavedanje o evropskem modelu celovitega vodenja kakovosti oziroma

odličnosti poslovanja, − povečati zavedanje o kakovosti in prizadevanje za nenehno izboljševanje kakovosti

poslovanja v Sloveniji, − spodbuditi procese samoocenjevanja, − spodbuditi konkurenčne primerjave z domačimi in tujimi podjetji, − priznati podjetjem v Sloveniji dosežke na področju odličnosti in nenazadnje, − promovirati uspešne strategije in programe kakovosti doma in v tujini.

Proces ocenjevanja PRSPO usklajuje Urad Republike Slovenije za meroslovje (MIRS) v imenu Odbora za PRSPO, ki ga je imenovala Vlada Republike Slovenije, v skladu z Zakonom o Priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost. Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost velja za vsako organizacijo ne glede na število zaposlenih, dejavnost poslovanja, regijo, izdelke, storitve, kupce itd.

Kandidiranje za državno ali evropsko nagrado je odlična motivacija managerjev in zaposlenih, vendar Savič navaja nekaj nepravilnosti uporabe Modela odličnosti EFQM. V organizacijah iščejo in delajo »izboljšave«, da bi sami sebi predvsem pa drugim dokazali, da uporabljajo managersko orodje, ne pa da jim izboljšave v resnici koristile izboljšati njihov konkurenčni položaj na trgu oziroma povečati vrednost organizacije (http://www.5kmc.com/media/kako.z.uporabo.mo-fqm.do.vecje.vrednosti.organizacije.pdf, 15.08.2008) Uvajanje poslovne odličnosti v organizacijo zahteva korenito preobrazbo organiziranosti in spremembo kulture. Klasično vodenje zamenja soodločanje in delegiranje pristojnosti. Na ta način so zaposleni vključeni v uvedbo poslovne odličnosti v podjetju. Tim in vodstvo organizacije izdela politiko organizacije, ki temelji na naslednjih smernicah: − postavitev formalinih smernic in meril za poslovno odličnost, − model motiviranja zaposlenih s spodbudami, pohvalami in nagradami, − dvosmerno komuniciranje, − osebni zgled visokega managementa vodstva z ostalimi vodilnimi sodelavci, − nenehno usposabljanje za kakovost vseh sodelavcev.

38

4 PREDSTAVITEV PODJETJA

4.1 Razvoj in rast podjetja F.A. MAIK transport, špedicija, skladiščenje d.o.o. Življenje podjetja je predstavljeno kot zaporedje njegovega dogajanja od rojstva do smrti; izpopolnjeno je s številnimi spremembami samega sebe in okolja, v katerem podjetje živi. Navedene spremembe rišejo vsakemu živemu bitju posebej svojstveno življenjsko krivuljo. Tako je tudi s podjetjem: vsako podjetje ima po tej analogiji svoj življenjski cikel. Podjetje F.A. MAIK d.o.o. je bilo ustanovljeno 21.10.1992 z osnovnim kapitalom 8.930 EUR z vpisom v sodni register. Od tega trenutka dalje podjetje pravno-formalno obstaja. Prvi začetki poslovanja so bili na področju špedicije in transporta. Zaposlena sta bila dva delavca. Na dan 31.12.2007 je bilo zaposlenih 47 ljudi. Osnovni kapital je povečan na 71.109 EUR. V podjetju se že od vsega začetka trudijo, da bi bilo njihovo delo in storitve kvalitetno opravljeno, kar jim tudi uspešno uspeva. Rezultat tega je zadovoljstvo odjemalcev, ki to potrjujejo s tem, da se vedno v večji meri odločajo za usluge in storitve v podjetju. Veča se tudi število novih odjemalcev, kar krepi vztrajnost in voljo, da so na tem področju lahko resnično uspešni. Razvoj podjetja je kontinuiran, ciljno usmerjen proces spreminjanja podjetja na boljše. Razvojno spreminjanje podjetja F.A. MAIK d.o.o. zadeva različne dele in procese v podjetju, zadeva njegovo organizacijo in tudi okolje. To je razvidno iz realokacije podjetja. V preteklosti so delovali na ločenih lokacijah in so z združitvijo vseh poslovnih procesov na eni lokaciji bolj učinkoviti in uspešnejši. Na ta način so pridobili tudi večje poslovne prostore. Kapacitete bodo v letu 2008 povečali za 10%, če je kriterij kvadratni meter skladišča. S tem bodo pomembno vplivali na tržni položaj podjetja in še krepili image enega izmed vodilnih podjetij v panogi v Sloveniji.

4.2 Dejavnost podjetja F.A. MAIK-ovo najbolj prepoznavno področje delovanja je transport, kjer sodelujejo s približno 200 kooperanti. Skupaj lahko ponudijo približno 350 vozil, po potrebi tudi več. Vsa vozila so opremljena za prevoz nevarnih snovi, 90% vseh vozil so EURO vozila, 70 pa termo kamioni (hladilniki). Kamioni so opremljeni z ročnimi viličarji, šoferji z mobilnimi telefoni, ki znajo upravljati z viličarji in elektroviličarji, da lahko blago po potrebi sami naložijo ali razložijo. Za odjemalce imajo zagotovljeno distribucijo po celotni Sloveniji in sicer v 24 urah dostavo od dneva naročila. Pokritost po Sloveniji je vsakodnevna, od kombijev do velikih kamionov - vlačilcev. V transportu so usmerjeni na celotno področje EU, Hrvaško, BiH, Srbijo, Romunijo, Rusijo, Švico, Ukrajino, Kazahstan in Bolgarijo. Podjetje F.A. MAIK se ukvarja tudi s carinskim zastopanjem (špedicija). Na tem področju imajo zagotovljene kvalitetno opravljene storitve v vseh postopkih uvoza ali izvoza blaga ter poročanje za Intrastat. Za določena podjetja carinijo blago tudi na podlagi knjigovodskih vpisov, kar pomeni za omenjeno podjetje tudi večji prihranek (ni velikega števila carinskih deklaracij). Podjetje se trudi, da se blago ocarini v čim krajšem času, kar

39

pomeni velik prihranek za odjemalca (odpadejo stroški stojnin kamionov in stroški carinskega skladiščenja in pretovarjanja, prihranek pa je tudi v času, saj potuje blago neposredno od dobavitelja do kupca, brez prekladanja ali čakanja na ustrezen zbirni kamion v carinskem skladišču). Podjetje se kot tretjo dejavnost ukvarja s skladiščenjem. Podjetje že vse od leta 1995 dalje opravlja storitve skladiščenja, saj so njihovi odjemalci povpraševali tudi po tovrstnih uslugah. Ponudili so jim možnost skladiščenja njihovih proizvodov. Skladišče so uredili v prostorih nekdanjega TAM-a v velikosti 38.000 paletnih mest. Skladiščijo tudi vnetljive in jedke snovi, zato je potrebno tudi posebno skladišče (lovilni bazeni za kisline in luge, posebni premazi…). Za varnost je izredno dobro poskrbljeno, vsaka kontrola pristojnih inšpekcijskih služb pa to še dodatno potrjuje, saj so vse ugotovitve ob njihovem obisku v skladišču pozitivne. Skladišče je urejeno kot regalno skladišče, zaloge so vodene računalniško ( http://www.fa-maik.com/, 24.08.2008).

4.3 Vizija in poslanstvo V podjetju F.A. MAIK d.o.o. vodijo vsestransko odgovorno, v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev in k dolgoročnim razvojnim rešitvam usmerjeno politiko podjetja z vgrajeno visoko stopnjo družbene in socialne odgovornosti. Dolgoletna ekonomska in finančna stabilnost podjetja zagotavlja zaposlenim socialno varnost, primeren življenjski standard pa jih posredno tudi motivira za dobro delo. Stalno iskanje in uresničevanje novih poslovnih priložnosti zagotavlja podjetju izpolnitev planiranih smotrov in ciljev. Podjetje želi biti sodobno in razvijajoče se srednje veliko podjetje na področju logistike. V Sloveniji ter jugovzhodnem delu evropskega prostora želijo biti prepoznavni po poslovni prilagodljivosti in kakovosti svojih storitev. Svoj uspeh s pripadnostjo poslovnih partnerjev in zaposlenih. Tudi v prihodnje ostajajo zvesti kupcem pri zagotavljanju kvalitetnih, konkurenčnih in pravočasnih storitev na področju transporta, špedicije in skladiščenja, ki bodo zagotavljale zadovoljstvo kupcev in s tem izpolnitev vizije podjetja.

4.4 Cilji podjetja Že nekaj let si v podjetju ne morejo predstavljati skladišča, ki ne bi bilo opremljeno z informacijskim sistemom upravljanje skladišč, od prevzema blaga, spremljanja blagovnih tokov, odpremljanja blaga, do optimizacije prostora in transportnih poti. Na tem področju še današnji razvoj ponuja veliko možnosti za izboljšanje poslovanja, čeprav oprema za vodenje dela v skladiščih pripomore k optimizaciji dela in omogoča precejšnje prihranke. Stroški skladiščenja, pretovarjanja in distribucijski stroški so visoki. Razloge so v podjetju našli v zunanjih dejavnikih, kar po navadi pomeni, da gre za slabo koordinirano delo več različnih subjektov, kot so na primer prevozniki, skladišča, špediterji in morda še kakšen drugi.

40

Na področju špedicije poteka obdelava podatkov dlje časa in prihaja do podvajanja dela pri vnosu podatkov. Informacijski razvoj na tem področju bi pomenil predvsem znižanje stroškov oziroma odpravil bi časovne ovire, ki pri tem nastajajo. Od informacijskega razvoja na področju transporta pričakujejo v podjetju pridobitev novih poslov. Vsak uporabnik (avtoprevoznik na eni ter podjetja, trgovine in druge organizacije, ki iščejo prevoze na drugi strani), bi lahko z delovanjem na internetu vnašal poljubne ponudbe in zanje iskal najugodnejše rešitve, preko določene podatkovne baze. V letu 2002 in 2003 je podjetje že povečalo kapacitete skladišča. V letu 2003 so nadgradili skladišče hospital hygiena. Skladišče so opremili kot visoko-regalno. S tem so pridobili mnogo dodatnih paletnih mest. V letu 2004 so zgradili novo skladišče iz klasičnega v visoko-regalnega. S tem so pridobili približno 6000 paletnih mest. Izgradili so tudi skladišče vnetljivih snovi v velikosti 1500 m2. Oboje so postavili na obstoječi lokaciji v kompleksu podjetja. V letu 2005 so zgradili skladišče v velikosti 7.000 paletnih mest, le to je bilo končano v mesecu maju. V letu 2007 so najeli dodatne skladiščne prostore v velikosti 8.000 paletnih mest. V letu 2008 nameravajo zgraditi dodatno skladišče na lokaciji v TAMu. V bodoče se bodo širili tudi na trge bivše Jugoslavije. V kratkem nameravajo odpreti skladišče v Srbiji, storitve bodo izvajali za že znane kupce -njihove dolgoletne poslovne partnerje.

4.5 Strategije podjetja

4.5.1 Temeljne strategije organizacije za dosego ciljev Pri strategiji v zvezi z lastnim delovanjem bo podjetje uporabilo strategijo stroškovno usmerjene racionalizacije. Podjetje teži k doseganju optimalne dodane vrednosti ob hkratnem popolnem zadovoljevanju potreb svojih ciljnih skupin - odjemalcev. Vzajemno ustvarjenje vrednosti: želijo sinergijo z vsemi potenciali podjetja, tudi z zunanjimi. Med zunanjimi potenciali mislijo predvsem upoštevanje, zbiranje in zadovoljevanje želja ter potreb odjemalcev, nenehno prilagajanje konkurenci, med notranjimi pa predvsem ustrezno motivacijo sodelavcev z upoštevanjem njihovih predlogov, z vključevanjem sodelavcev v odločanje in ustvarjanje razmer za ustvarjalno delo. Pri strategiji v zvezi z resursi bo podjetje uporabilo strategijo fleksibilne oskrbe: v kolikor ne bodo z dobavitelji zadovoljni glede dobavnih rokov, rokov opravljenih storitev, pogojev in cen, bo podjetje dobavitelje zamenjalo. Pri tem bodo sledili tudi kriterij uvedenega sistema vodenja kakovosti ISO 9001:2000 pri dobaviteljih. Podjetje načrtuje, da bi njihovi ključni dobavitelji - podprevozniki imeli urejeno poslovanje po kriterijih ISO 9001:2000 v naslednjih treh letih (http://www.marjanbezjak.si/index.php?akcija=famaik, 20.08.2008).

41

4.5.2 Spremembe organiziranosti in sistemov za dosego ciljev Ključ za izboljšanje dela v skladišču je v avtomatizaciji skladišč, ki so podprta z informacijskimi sistemi za optimizacijo dela v skladiščih. Ti sistemi pripomorejo k zmanjšanju operativnih stroškov, hitrejšemu obračanju zalog in natančnemu pregledu nad blagom v skladiščih. Gre za informacijske sisteme za celovito podporo dela v skladišču, od prevzema blaga, načrtovanja notranjih transportnih poti, pregledovanja zasedenosti posameznih lokacij v skladišču, od odpremljanja blaga, skratka za sisteme za avtomatizacijo in optimizacijo dela v skladiščih in distribucijskih središčih, kjer se torej dogaja prava revolucija. Zaradi uporabe sodobnih sistemov za vodenje dela v skladiščih se blago v skladiščih premika čedalje hitreje, tako da skladišča izgubljajo prvotni pomen, ko so jih dolgo uporabljali za dolgo in statično hranjenje blaga. Skladišča se spreminjajo v distribucijska središča, za katerega je značilno hitro premikanje blaga od skladišča do uporabnika. Prav zaradi tega so se v podjetju F.A. MAIK odločili za zapleteno nalogo izbiranja identifikacijskega sistema oziroma opreme za uporabo črtne kode v skladišču, ob tem pa zagotovili, da bosta skladiščna oprema in informacijski sistem v skladišču delovala tako, da se pravo blago v zahtevani količini, ob pravem času in z najmanjšimi stroški najde na pravem mestu (http://www.marjanbezjak.si/index.php?akcija=famaik, 20.08.2008). Cilj uporabe novejših tehnologij v logistiki in špediciji so (www.marjanbezjak.si/index.php.?akcija=famaik, 20.08.2008)

1. Možnosti prihrankov:

− pri stroških za pošiljanje, tiskanje, telefon in telefaks, in − distribucijskih stroških nematerialnih izdelkov.

2. Povečanje produktivnosti

− večja možnost komuniciranja in večja prilagodljivost zaposlenih na uvajanje sprememb na delovnem mestu,

− večja možnost sodelovanja oz. delo v skupini, in − manjša možnost napak in krajšanje časa obdelave.

3. Nematerialne prednosti

− prisotnost na trgu EU, boljše poznavanje delovanja trga, − hitrejši odziv na potrebe odjemalcev, − boljši dostop do informacij, in − konkurenčne prednosti zaradi tesnejših poslovnih povezav z odjemalci in

podprevozniki - dobavitelji.

4.5.3 Potrebni resursi za doseganje ciljev V podjetju so mnenja, da zmorejo prilagajati in spreminjati poslovanje, z namenom krepiti vodilno vlogo v panogi v Sloveniji.

42

Z vključitvijo Slovenije v EU se v podjetju pomembno spreminja miselnost zaposlenih o pomenu logistike. Strateška usmeritev podjetja temelji na povečevanju števila novih odjemalcev in hkratnim stalnim izboljšavam na področju nudenja kakovostne, pravočasne in celovite logistične storitve v tem delu EU. Zato je potrebno nenehno izboljševati informacijski sistem, iskati nove partnerje doma in v tujini. Veliko pozornost pa v podjetju namenjajo stalnim smiselnim reorganizacijam in dopolnilnemu izobraževanju zaposlenih. Ocenjujejo, da s tem pomembno izboljšujemo kakovost našega dela in storitev. Zunanji svetovalci naj iniciirajo in izvajajo aktivnosti. Pogosto uporabniki napačno gledajo na take sisteme informacijskega razvoja in imajo odpor do uporabe nove tehnologije. Zato se mora v informacijski razvoj oziroma uvajanje sistema vključevati tudi vodstvo. Med zaposlene širi prepričanost o koristih novih tehnologij in njenih prednosti, ki se kažejo v stalnem povečevanju produktivnosti dela ob hkratnem zaposlovanju novih sodelavcev. V navedene procese stalnih izboljšav se aktivno vključuje tudi predstavnik vodstva za kakovost. S tem zagotavlja podjetje nenehno prepletajoč se odnos med sistemom vodenja kakovosti in ostalimi poslovnimi procesi, ki predstavljajo poslovanje podjetja.

4.6 Najpomembnejši kupci in dobavitelji organizacije Podjetje skozi vrsto leto poudarja pomen zadovoljstva svojih kupcev oziroma odjemalcev. Pri poslovanju s poslovnimi partnerji želi podjetje postati njihova prva izbira. V podjetju stremijo k dolgoletnemu sodelovanju z kupci. Med najpomembnejše slovenske kupce spadajo podjetja Henkel Slovenija d.o.o., Ecolab d.o.o., Primat d.d., Silkem d.o.o., Swaty d.d., Ulmer d.o.o., med tuje kupce pa Tubapack, Grafobal, Serioplast, Alpla Werke, Scanbech, Cognis,… Med odjemalce podjetja še lahko najdemo število manjših podjetij. Podjetje sodeluje s približno 250 kooperanti: • prevozniki iz različnih krajev Slovenije; • zunanji svetovalci informacijske tehnologije; • zunanje računovodsko svetovanje; • varnostna služba za varovanje objektov; • varnostna služba za varovanje kamionov; • čistilni servis; • razni ponudniki pisarniškega materiala; • servisiranje in vzdrževanje kamionov.

4.7 Politika kakovosti v podjetju F.A. MAIK d.o.o. Razvoj podjetja je že ob nastanku temeljil na kakovosti storitev, podkrepljeni z dobro opremljenimi poslovnimi prostori in tehnologijo dela. Ta koncept je podjetju pomagal, da se danes uvršča med vodilna podjetja v panogi v Sloveniji in zato podjetje želi stalno dograjevati po načelu stalnega napredovanja. Med temeljne cilje kakovosti podjetje šteje nenehno izboljševanje ključnih poslovnih procesov (PP) v podjetju, ki so pregledni in merljivi s konkretnimi kriteriji. Te spremljajo na mesečni in/ali letni ravni.

43

S tem povezujejo tudi cilj usposobljenosti vseh zaposlenih, ki prevzemajo odgovornosti za izvedbo delnih faz v poslovnih procesih. Podjetje je pričelo z nadgrajevanjem SVK po kriterijih managementskega koncepta učečega se podjetja. S tem nadaljujejo razvoj konkurenčnosti našega poslovanja po kriterijih evropske primerljivosti. Med cilje kakovosti uvrščajo tudi skrb za tehnološko podporo za izvedbo poslovnih procesov. Povezovalni cilj je namenjen vodenju podjetja in njegovih posameznih delov – poslovnih procesov. Podjetje in zaposleni pričakujejo, da obvladovanje vodenja v fazi načrtovanja, izvedbe dogovorjenega in kontrolinga omogoča doseganje stalnega napredovanja podjetja po učinkovitosti, dobičkonosnosti, konkurenčnosti in zadovoljstvu zaposlenih in naših odjemalcev. Učinkovitost, dobičkonosnost in konkurenčnost podjetje ocenjuje na dva načina. Prvi način ugotavlja trende na letni ravni za podjetje, drugi pa to isto v primerjavi s primerljivimi podjetji. Navedeno je zapisano v programu IBON – Bonitete poslovanja za slovenska podjetja, ki ga ima podjetje na medmrežju. Na osnovi izkušenj v podjetju ugotavljajo, da predstavlja usposabljanje zaposlenih enega izmed ključnih dejavnikov uspeha. Zato bodo temu področju tudi v prihodnosti namenjali potrebno pozornost. Cilj podjetja je, da bi bili njihovi sodelavci nadpovprečno usposobljeni za doseganje postavljenih ciljev poslovanja našega podjetja. To podjetje zagotavlja s sistematičnim načrtovanjem usposabljanja vseh zaposlenih. Raven tehnologije in informatizacije poslovanja je že sedaj v podjetju na visoki ravni, saj v to silijo ključni odjemalci in konkurenca. Temu trendu bo podjetje sledilo tudi v prihodnosti. Od leta 2005 povezuje podjetje SVK ISO 9001:2000 z drugimi managementskimi koncepti. Še posebej želi podjetje izpostaviti koncept učečega se podjetja. Podjetje je kandidiral za mednarodno nagrado za tehnologijo in kakovost "New Millennium Award", ki jo podeljuje organizacija Editorial Ofice v Ženevi . Med mnogimi podjetji je bilo podjetje med izbrani in nagrajeni s tem priznanjem. To priznanje dodatno prispeva k razvoju image-a podjetja v Sloveniji in širše v EU.

44

5 ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH IN ODJEMALCEV V PODJETJU F.A. MAIK d.o.o.

5.1 Analiza o zadovoljstvu zaposlenih Organizacijska struktura zaposlenih se deli na štiri področja delovanja, od katerih ima vsak del podjetja svojega vodjo. Področja so razdeljena na transportni oddelek, skladišče, finančna služba in kontroling. Vodje posameznih oddelkov so neposredno odgovorni direktorju podjetja.

5.1.1 Vprašalnik Pri proučevanju zadovoljstva zaposlenih v podjetju, sem si pomagala z vprašalnikom, ki ga podjetje uporablja vrsto let, saj tako lahko pridobi vsako leto primerljive podatke. Ta vprašalnik sem nato prilagodila za svojo raziskavo. Anketo se izvedla popolnoma anonimno, zato tudi nisem uporabila vprašanj, ki se nanašajo na splošne podatke o anketirancih. V uvodnem delu vprašalnika sem opredelila namen anketiranja. Nato sledijo trije glavni sklopi vprašanj, na koncu pa sem dodala nekaj samoopisnih vprašanj. Anketirana oseba z križcem označi svojo trditev. Stopnjo strinjanja s posameznimi trditvami, ki se nanašajo na pomembnost vrednot v podjetju zaposleni izražajo s pomočjo petstopenjske lestvice, pri kateri imajo naslednje možnosti: vedno, ponavadi, včasih, nikoli, nimam izkušnje. Pri izražanju mnenja o uspešnosti podjetja pri uvajanju vrednot v prakso sem podala enake vrednote kot pri prejšnjem sklopu vprašanj, kjer imajo anketiranci naslednje možnosti: zelo dobra, dobra, niti da niti ne, slaba in zelo slaba. V tretjem sklopu vprašanj anketiranci odgovarjajo o določenih izjavah glede na njihove izkušnje. Anketiranci imajo naslednje možnosti: zelo, da, niti da niti ne, ne in sploh ne.

5.1.2 Potek raziskave Anketiranje sem opravila v mesecu maju in juniju 2008. Ob izročitvijo vprašalnika sem anketirance seznanila z namenom svoje raziskave in jim zagotovila popolno anonimnost. Za oddelek skladišča sem prosila za pomoč vodjo oddelka. V času kolegija s svojimi zaposlenimi v skladišču je vodja skladišča razdelil vprašalnike dopoldanski izmeni. V pisarni v skladišču sem nato pripravila predalčnik, kjer so lahko vsi zaposleni v skladišču oddali svojo anketo. Tale postopek sem nato ponovila naslednji teden, saj se je delovna izmena menjala. Prav tako sem zaposlene v skladišču seznanila z namenom in anonimnostjo ankete. Število vseh vprašalnikov, ki sem jih razdelila med zaposlene, je bilo 40. Ker sem morala prilagoditi vprašalnik vsem zaposlenim, sem izpustila vodstvene delavce. Prav tako je bilo nekaj zaposlenih na bolniškem staležu, dopustu, službeni poti, porodniškem staležu. Od razdeljenih 47 vprašalnikov, sem dobila izpolnjenih 25 vprašalnikov. Glede na število razdeljenih vprašalnikov, je na vprašalnik odgovorilo 62,50 % anketirancev.

45

5.1.3 Analiza rezultatov o zadovoljstvu zaposlenih v podjetju V prvem delu vprašalnika o zadovoljstvu zaposlenih sem prišla do ugotovitve, da zaposleni menijo, da vrednota Ponujati več, kot pričakujejo odjemalci največ pomeni zanj (4,48 točk). Kot naslednje najpomembnejša vrednota za zaposlene pomeni Upoštevanje novih idej in novih načinov dela. Ta vrednota je dobila skupno oceno 4,36 točk. Najslabše ocenjeni sta bili vrednoti Spodbujanje ravnotežja med delom in zasebnim življenjem ( 3,86 toč) in Delovanje celotnega podjetja v timu (3,96 točk). Slika 10: Analiza vprašalnika o zadovoljstvo zaposlenih

Kako so pomebne vrednote v podjetju

3,50

3,60

3,70

3,80

3,90

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

4,50

4,60

vprašanje

točk

e

Opravljanje dela s ponosom

Ponujati več, kot pričakujejoodjemalci (kupci)Spoštovanje med sodelavci

Odg.za besede in dejanja takozunaj podjetja kakor v njemUpoštevanje novih idej in novihnačinov delaSpodbujanje ravnotežja med delomin zasebnim življenjemSpodbujanje izobraževanja inosebne rasti vseh zaposlenihDelovanje celotnega podjetja v timu

Slika 11: Analiza vprašalnika o zadovoljstvo zaposlenih

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Kakovost v oddelkuKomunikacija med mano in nadrejenim jeodprta in odkritaZa zaposlene v mojem oddelku je na voljodovolj urjenja in izobraževanjaV naši organizaciji je dobra storitev zastranke zelo pomembnaZadovoljen sem s politiko dopustov

Sodelavci me cenijo

Brez strahu lahko izrazim svoje mnenje

Razumem cilje svojega oddelka

Poznam norme, ki veljajo za moje delo

Vem, kaj se od mene pričakuje

Z nadrejenim se strinjava glede tega, kaj sepričakuje od mene in mojega delaDelo me zadovoljuje in je zame izziv

Kakovost je v našem oddelku pomembna

Vodstvo nam bo kot pomemben podateksporočilo prave rezultate te anketeGlede na rezultate te raziskave bo vodstvotudi ustrezno ukrepalo

46

V analizi sem ugotovila, da ima podjetje kar nekaj prednosti napram konkurenci. Te prednosti mora podjetje ohranjati tudi v bodoče, če želi obstati na konkurenčnem trgu. Na teh prednostih lahko zgradi osnovo, ki bo pomagala reševati in tudi uspešno rešiti probleme podjetja. Potrebne so nenehne spremembe, saj je konkurenca velika in za obstoj je pomemben stalen napredek v podjetju. Zaposleni v podjetju se po mojih rezultatih analize zavedajo, da brez napredka in inovacij ne more uspeti podjetje, saj želijo ponujati odjemalcu več, kot sam zahteva. Analiza tudi kaže, da so zaposleni zavzeti za svoje delo in pripravljeni na dodaten napor, da bi bila kakovost v svojem oddelku na višku. Zaposlenim je jasno bilo opredeljen cilj oddelka in tega v prihodnosti tudi poskušajo doseči, saj se zavedajo, da vsak dosežen cilj pomeni ustvarjanje novega, še višjega cilja. Prednost podjetja predstavlja visoko izmerjeno zadovoljstvo zaposlenih, saj se povprečne ocene gibajo med 3,84 in 4,76 točk. Zaposleni se zavedajo, da brez motivacije in zadovoljstva med seboj ne more nobeno podjetje obstati. Za precejšen problem se je glede na analizo vprašalnika izkazala vrednota Spodbujanje ravnotežja med delom in zasebnim življenjem in Delovanje celotnega podjetja v timu. To vse kakor kaže na nizko motiviranost zaposlenih v timu, čeprav jim veliko pomeni kakovost v svojem oddelku. Podjetje skrbi že vrsto let za usposabljanje in izobraževanje zaposlenih, vendar lahko iz rezultatov ankete razberemo, da še zmeraj ni dovolj dobra. V podjetju bodo morali tudi spremeniti Politiko dopustov, saj je veliko zaposlenih nezadovoljno z zbiranjem dopustov. 5.2 Analiza o zadovoljstvu odjemalcev

5.2.1 Vprašalnik Pri proučevanju zadovoljstva odjemalcev podjetja, sem si pomagala z vprašalnikom, ki ga podjetje uporablja vrsto let, saj tako lahko pridobi vsako leto primerljive podatke. Ta vprašalnik sem nato prilagodila za svojo raziskavo. Anketo se izvedla popolnoma anonimno, zato tudi nisem uporabila vprašanj, ki se nanašajo na splošne podatke o anketirancih. V uvodnem deli vprašalnika sem opredelila namen anketiranja. Nato sledijo trije glavni sklopi vprašanj, na koncu pa sem dodala dva samoopisna vprašanja. Anketirana oseba z križcem označi svojo trditev. Stopnjo strinjanja s posameznimi trditvami, ki se nanašajo na izkušnjo, ki jo imajo s predstavnikom podjetja F.A. MAIK d.o.o., anketiranci izražajo s pomočjo petstopenjske lestvice, pri kateri imajo naslednje možnosti: vedno (5 točk), ponavadi (4 točke), včasih (3 točke), nikoli (2 točki) , nimam (1 točka) izkušnje. Drugo vprašanje se nanaša na dobo uporabe naše storitve. Pri tem imajo anketiranci možnost, da izbirajo med naslednjimi možnostmi: a) manj kot 1 leto, b) 1 do 2 leti, c) 3 do 5 let in d) več kot 6 let.

5.2.2 Potek raziskave Anketiranje je potekalo v mesecu maju in juniju 2008. Sam vprašalnik je na podjetja odjemalcev poslala vodja kontrolinga, saj je analiza odjemalcev vključena ne samo v analizo te diplomske naloge, ampak služi tudi kot notranja analiza v podjetju. Vodja kontrolinga je vodjem različnih oddelkov poslala po elektronski pošti vprašalnik. Vprašalnik je bil poslan dvema podjetjema in sicer Silkem d.o.o. in Henkel Slovenija d.o.o.

47

Navedena podjetja predstavljajo za podjetje F.A. MAIK d.o.o. poslovne partnerje s katerimi opravijo približno 60% vseh storitev, ki jih nudi podjetje. Vprašalnik je bil poslan v različne oddelke podjetij.

5.2.3 Analiza rezultatov o zadovoljstvu odjemalce Slika 12: Analiza zadovoljstva odjemalcev – podjetje Henkel Slovenija d.o.o.

3,30

3,40

3,50

3,60

3,70

3,80

3,90

4,00

4,10

4,20

ocena

Moje naročilo je izvedeno vestno.

Na moja vprašanja se predstavnikodziva hitro.

Predlogi predstavnika glede naročila innaročenih izdelkov so bili koristni.

Predstavnik si je vzel dovolj časa, da jena moja vprašanja odgovorilzadovoljivo.Kadar predstavnik ni znal odgovoriti namoje vprašanje, je poiskal odgovor inme v primernem času poklical nazaj.Ko sem spremenil naročilo, je bilasprememba upoštevana hitro innatančno.Predstavnik je vseskozi ohranilpozitiven in profesionalen odnos.

Pri reševanju mojih zadev je pokazalveliko iniciative in vztrajnosti.

Slika 13: Analiza zadovoljstva odjemalcev – podjetje Silkem d.o.o.

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

ocena

Moje naročilo je izvedeno vestno.

Na moja vprašanja sepredstavnik odziva hitro.

Predlogi predstavnika gledenaročila in naročenih izdelkov sobili koristni.

Predstavnik si je vzel dovoljčasa, da je na moja vprašanjaodgovoril zadovoljivo.

Kadar predstavnik ni znalodgovoriti na moje vprašanje, jepoiskal odgovor in me vprimernem času poklical nazaj.Ko sem spremenil naročilo, je bilasprememba upoštevana hitro innatančno.

Predstavnik je vseskozi ohranilpozitiven in profesionalen odnos.

Pri reševanju mojih zadev jepokazal veliko iniciative invztrajnosti.

48

V obeh podjetjih so označili trditev Predstavnik je vseskozi ohranil pozitiven in profesionalen odnos z najvišjo povprečno oceno in sicer v podjetju Henkel Slovenija z 4,20 točkami in v podjetju Silkem d.o.o. z 4,67 točke. V podjetju Henkel Slovenija so najbolj negativno usmerjeni k trditvi Na moja vprašanja se predstavnik odziva hitro, kar zadeva hitro odgovarjanje na kakšno povpraševanje preko elektronske pošte ali preko faksa. V podjetju Silkem d.o.o. so bili drugačnega mnenja in so postavili kot najslabše uvrščeno trditev Predlogi predstavnika glede naročila in naročenih izdelkov so bili koristni. Povprečne skupne ocene obeh odjemalcev se giblje med 3,90 in 4,09 točke, kar pomeni za podjetje dokaj pozitiven rezultat. V vprašalniku kot naslednje vprašanje sledi vprašanje Kako dolgo že uporabljate naše storitve? Oba podjetja sta odgovorila, da poslujeta s podjetjem že več kot 6 let. To pomeni, da gre za pomembne strateške partnerje. Kot tretje vprašanje nato sledi Kako bi ocenili našo kakovost zagotavljanja storitev zdaj v primerjavi s kakovostjo storitve, ko ste prvič naročili naše storitve? V podjetju Henkel Slovenija so mnenja, da se je prišlo do malenkostne izboljšave storitev. V podjetju Silkem d.o.o. pa so na to vprašanje odgovorili, da je kakovost storitev približno enaka kot v preteklosti. Zadnja tri vprašanja so samoopisna vprašanja. Večina vprašanih je mnenja, da so zadovoljno z predstavniki podjetja, vendar si želijo v prihodnosti sprotnega medsebojnega obveščanja in ažurnostjo v posredovanju informacij. 5.3 PREDLOGI ZA IZBOLJŠEVANJE KAKOVOSTI V PODJETJU F.A. MAIK

d.o.o.

Na področju zaposlenih mora podjetje narediti novo politiko izobraževanja in usposabljanja, da bodo dvignili motiviranost zaposlenih. Naloga odgovornega za izobraževanje v podjetju je najprej raziskave potreb po izobraževanju na osnovi spremljanja delovnih rezultatov posameznika s težnjo izboljšati kakovost v podjetju. Nadalje je potrebno narediti analizo organizacije, če vodje in zaposleni podpirajo novo vrsto izobraževanja in če je dovolj virov za izobraževanje podjetja in kdo sploh potrebuje izobraževanje.

Pomembno je tudi, ali ima podjetje zadosti razpoložljivih finančnih virov, da lahko izpelje izobraževanje in usposabljanje v podjetju.

Kot drugo bi predlaga, da vsak vodja oddelka poda pomembnost timskega dela. Pomembnosti timskega dela so:

− pretok znanja in izkušenj zaposlenih, − povečanje učinkovitosti in produktivnosti, − večja vpetost zaposlenih v delovne cilje, − dvig morale in motivacije zaposlenih, − pretok znanja in izkušenj zaposlenih, − povečanje zadovoljstva pri delu.

49

Vse te pomembnosti mora vodja oddelka jasno podati. Za oblikovanje dobrega tima se lahko podjetje poslužuje seminarjem in izobraževanju na temo timsko delo. Pomembno je, da odgovorni za timsko delo in izobraževanje zna motivirati ljudi za izobraževanje in timsko delo ter da mu tudi zaupajo.

Zvestoba in zadovoljstvo odjemalcev sta nujno potrebni za vsako uspešno podjetje. Za uspešno rast prometa v podjetju je poleg poznavanja značilnosti storitve tudi ugodna cena. Potrebno je ustvariti nove sestavine za podjetje, ki temeljijo na dobrih poslovnih odnosih. Potrebno je dobro poslušati odjemalčeve zahteve, želje in potrebe. Le to omogoča podjetju obstati na trgu.

Zadovoljstvo odjemalcev je ključni dejavnik, s katerim si lahko podjetje pridobi njegovo zvestobo. Glede na rezultate analize odjemalcev bi podjetju priporočala, da poskušajo dosledno slediti novim sporočilom elektronske pošte in v čim hitrejšem času tudi posredovati odgovor. Posledice takih razmer, torej slabih komunikacij, je lahko slabo odločanje, napake zaradi nerazumevanja sporočil, pomanjkanje predanosti (lojalnosti) zaposlenih, slabša kakovost izdelkov in storitev, saj zaposleni ne razumejo pomembnosti svoje vloge v procesu doseganja kakovosti, ki se lahko zelo negativno izraža v odjemalčevem razmišljanju. Menim, da so anketiranci s podjetje F.A. MAIK d.o.o. zadovoljni ter izražajo namero za nadaljevanje poslovnega odnosa s podjetjem, saj sta oba podjetja po več kot šestih letih medsebojnega sodelovanja zadovoljna z opravljanjem storitev.

50

6 SKLEP

V diplomskem delu sem želela predstaviti pojem kakovosti, cilje kakovosti in celotnega obvladovanja managementa. Zanimalo me je pojmovanje kakovosti šestih strokovnjakov na področju managementa kakovosti. Opisala sem njihova načela, do katerih so prišli tekom svojega dolgoletnega in uspešnega dela in katere metode priporočajo podjetjem za doseganje celovitega obvladovanja kakovosti. Kljub temu, da imajo vsi avtorji različne poglede na obvladovanje kakovosti, so vendar enakega mnenja, da je v podjetju pomembna nenehno izboljševanje in osredotočenost na zadovoljstvo odjemalca.

Nadalje sem v diplomskem delu predstavila Model poslovne odličnosti EFQM, ki ponuja podjetjem sistem kakovosti za učinkovito delovanje v slovenskem in mednarodnem konkurenčnem boju. Veliko slovenskim podjetjem ne zadostuje več samo izpolnitve standardov ISO, ampak si želijo višjo nagrado za njihovo uspešnost in kakovost podjetja. V Sloveniji že od leta 1991 podeljujejo Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnosti. Vedno več slovenskih podjetji se udeležuje tekmovanja za pridobitev priznanja, saj tako na nek način v družbi dokažejo kako kakovostno je njihovo podjetje.

V času pisanja diplomskega dela sem ugotovila, da mora imeti podjetje dobro zastavljeno politiko kakovosti, saj samo tako lahko kakovostno razmišlja o celotnem podjetju. Odgovornost vsakega posameznika v podjetju je ključni pogoj za prizadevanje k kakovosti podjetja. Vsak posameznik mora biti v podjetju vključen v proces izobraževanja, usposabljanja, saj samo tako lahko prispeva svoje nove ideje. S temi idejami poskuša nato vodstvo izboljšati ne samo delovanje podjetja, ampak prispeva k dvigu konkurenčnosti in uspešnosti podjetja.

Sodobni čas hitro rastoče konkurence, globalizacije in hitrih sprememb poslovnega okolja zahteva od sleherna podjetja nenehno iskanje virov konkurenčnosti. Ključni vir konkurenčnosti v sodobnem podjetju so ljudje, njihova znanja, sposobnosti, motiviranost in ustvarjalnost. Tega vsega se tudi zaveda podjetje F.A. MAIK d.o.o., ki poskuša svojo kakovost podjetja ustvariti s potrebnim odprtim okoljem, v katerem si lahko sodelavci delijo svoje zamisli, navdušenje in sanje.

V drugem delu diplomske naloge sem predstavila podjetje F.A. MAIK d.o.o., ki že vrsto leto uspešno posluje na trgu logističnih storitev. Naredila sem analizo zadovoljstva zaposlenih in zadovoljstva odjemalcev.

Na podlagi rezultatov anketnega vprašalnika sem analizirala zadovoljstvo zaposlenih in zadovoljstvo odjemalcev v omenjenem podjetju. Namen raziskave je bilo stanje zadovoljstva zaposlenih v podjetju in odjemalcev s storitvijo podjetja. Na podlagi dobljenih rezultatov in ocen sem poskušala dodati ustrezne predloge ukrepov, s pomočjo katerih lahko v podjetju in izven podjetja odpravijo vzroke nezadovoljstva.

Na podlagi dobljenih rezultatov sem prišla do zaključka, da zaposlenim veliko pomeni kakovost izvrševanja nalog in dvig kakovosti samega podjetja nasproti konkurenci. Zaposlenim trenutno primanjkuje izobraževanja in usposabljanja. Zaradi tega primanjkovanja so zaposleni tudi manj motivirani za opravljanje svojega dela. Zaposleni pogrešajo tudi motivacijo k opravljanja dela v timu. Timsko delo je zelo pomembno za

51

samo podjetje, saj je lahko podjetje uspešno le, če si zaposleni med seboj sodelujejo in skupaj rešujejo nastale probleme.

Kot drugo analizo sem opravila analizo zadovoljstva odjemalcev s katerimi podjetje sodelujejo več kot 6 let. Analiza je pokazala, da se v obravnavani organizaciji zavedajo kako pomembno je zadovoljstvo odjemalcev za dosego kakovosti podjetja in konkurenčno prednost na trgu. Podjetje se mora po drugi strani zavedati, da pozitivno naravnanost občutijo tudi odjemalci.

Vsekakor je vlaganje v ljudi investicija, ki se v prihodnosti obrestuje in pripomore k dvigu kakovosti podjetja. Podjetja morajo vlagati v razvoj zaposlenih, v njihovo izobraževanje in poslušati njihove težave in ideje, če želijo v današnjem gospodarstvu ne le imeti ambicije preživeti, ampak biti konkurenčni in kakovostni.

52

POVZETEK V gospodarstvu prihaja danes do vedno večjih sprememb, ki so postale pomemben način poslovanja in delovanja podjetja. Zagotavljanje kakovost dajejo odjemalci vedno več pomen in je celo postal temeljni pogoj za zadovoljstvo zaposlenih. Podjetja se morajo zaradi teh pogojev neprestano prilagajati odjemalcem, njihovim željam in zahtevam. Zagotavljanje in obvladovanje kakovosti je postalo ena izmed najpomembnejših lastnosti, ki jih mora podjetje zagotavljati, če želi preživeti in ustvarjati dobiček. Moje diplomsko delo z naslovom Management kakovosti v podjetju F.A. MAIK d.o.o, je razdeljeno na dva dela, in sicer zajema teoretičen in praktičen del diplomskega dela. Teoretičen del je razdeljen na 3 poglavja in sicer: management kakovosti, evropski model odličnosti EFQM in predstavitev podjetja F.A. MAIK d.o.o. V poglavju management kakovosti sem obrazložila pojem kakovosti, cilji kakovosti, zgodovinski nastanek kakovosti in celovito obvladovanje kakovosti. Kljub temu, da si pojem kakovosti avtorji razlagajo vsak po svoje, so pa vsi skupnega mnenja, da je kakovost pomemben člen uspešnosti podjetja. V tem poglavju sem predstavila svetovno znane guruje na področju managementa kakovosti. Med te strokovnjake sodijo Deming, Juran, Ishakawa, Crosby, Feigenbaum in Taguchiu. Nadalje sem v tem poglavju predstavila pomen logističnih storitev, saj se praktičen del navezuje na tole vrsto storitev. V drugem poglavju sem predstavila Model odličnosti EFQM. Gre za evropski standard kakovosti, ki je v Sloveniji priznan že vrsto let. Navedla in opisala sem temeljna načela tega modela in opisala sestava Modela odličnosti EFQM. Model odličnosti EFQM je sestavljen na dva dela. Na levem delu najdemo dejavnike, ki pomembno vplivajo na poslovanje in kakovost podjetja, na desnem delu pa najdemo rezultate, ki jih pridobimo z odličnim delovanjem na levem delu. V podjetju je pomembno tudi samoocenjevanje, ki ga opisuje logika »RADAR«, kjer lahko vidimo kako pomembni so dejavniki in rezultati v podjetju ter kako pomembno vplivajo na kakovost v podjetju. V tretjem delu sem predstavila logistično podjetje F.A. MAIK d.o.o. Podjetje se že več kot 15 let ukvarja z logističnimi storitvami, ki so: špedicija, transport in skladiščenje. Nadalje sem opisala cilje podjetja, vizijo in poslanstvo, pomembne strategije podjetja in politiko kakovosti v podjetju. Podjetje se zaveda, da lahko na področju logistike uspe le z ekonomiko velikih količin in kakovostnimi storitvami. Podjetje se trudi, da bi s ključnimi poslovnimi partnerji soustvarjali poslovno razmerje, ki temelji na lojalnosti sodelovanja ob upoštevanju učinkovitosti in uspešnosti. V praktičnem delu sem raziskovala zadovoljstvo zaposlenih v podjetju in kako zadovoljni so odjemalci s storitvami, ki jih nudi podjetje F.A. MAIK d.o.o.. Naredila sem analizo zadovoljstva z vprašalnikom, kjer sem prišla do rezultata, da v podjetju primanjkuje dober sistem izobraževanja in usposabljanja. Analiza zadovoljstva zaposlenih je pokazala, da so odjemalci zelo zadovoljni z izvrševanjem storitev, vendar pogrešajo hitrejši odziv na povpraševanje in reklamacije. V zaključku diplomske naloge sem podala nekaj svojih predlogov, ki bi lahko izboljšali kakovost poslovanja v podjetju F.A. MAIK d.o.o. Ključne besede: kakovost, obvladovanje kakovosti, kakovost logističnih storitev, Model odličnosti EFQM, logika »RADAR«, PRSPO, …

53

ZUSAMMENFASSUNG In der Wirtschaft kommt es in dieser Zeit immer mehr zur Veränderung, die bedeutende Weise für den Geschäftsverkehr und Tätigkeiten eines Unternehmen sind. Die Sicherstellung der Qualität hat ein immer größeren Wert für den Einkäufer und ist eine Grundlage für die Zufriedenheit der Angestellten. Wegen diesen Veränderungen muss sich das Unternehmen, den Kunden anpassen, ihre Wünsche und Forderungen erfüllen. Die Sicherstellung der Qualität ist ein der Eigenschaften gewordenen, die das Unternehmen sicherstellen muss um zu überleb und ein Gewinn zu erschaffen. Meine Diplomarbeit mit den Namen Qualitätsmanagement in den Unternehmen F.A. MAIK d.o.o. ist in zwei Teile geteilt, und zwar aus Theorie und Praxis. Die Theorie hat drei Kapitel: Qualitätsmanagement, das Excellence Model EFQM und die Vorstellung des Unternehmens F.A. MAIK d.o.o. In dem Kapitel Qualitätsmanagement habe ich die Bedeutung des Begriffs Qualität erklärt, Ziele der Qualität, die geschichtliche Entstehung der Qualität und was der umfassender Qualitätsmanagement bedeutet. Den Begriff Qualität sieht jeder Autor aus seiner Sichten, aber alle sind sich einig, dass Qualität ein sehr wichtiger Bestandteil des Unternehmens ist. In diesem Teil der Diplomarbeit habe ich die größten Fachmänner der Welt beschrieben: Deming, Juran, Ishakawa, Crosby, Feigenbaum in Taguchiu. Am Ende dieses Kapitel habe ich noch die Logistik Dienstleistung beschrieben. In dem zweiten Kapitel habe ich das Excellence Model EFQM vorgestellt. Es geht um einen europäischen Standard der Qualität, der in Slowenien seit Jahren anerkannt ist. In diesem Kapitel sind die Beschreibung von den Grundkonzepten der Excellence und die Bestandteile des Models zu finden. Die Excellence ist aus zwei Teilen zusammengesetzt. Der auf den linken Teil befinden sich Befähige Kriterien, die bedeutend für das Geschäftsverkehr sind, und auf der rechten Seite die Ergebnis Kriterien. Die Ergebnis Kriterien bekommen wir, wenn die Befähige Kriterien hervorragend sind. Die RADAR-Logik ist für den Excellence Model EFQM sehr wichtig, weil die RADAR-Logik darstellt wie wichtig die Befähige Kriterien und die Ergebnis Kriterien für das Unternehmen sind und wie sie die Qualität beeinflussen. In den letzten und dritten Teil habe ich das Unternehmen F.A. MAIK d.o.o. vorgestellt. Das Unternehmen beschäftigt sich seit über 15 Jahre mit Logistik Dienstleistungen. Die Logistik Dienstleistungen sind: Spedition, Transport und die Warenniederlage. In diesem Kapitel kann man über die Unternehmensziele, Vision und Mission, wichtige Strategien und über die Qualitätspolitik lesen. Das Unternehmen ist sich bewusst, dass in den Bereich Logistik nur das Unternehmen überlebt, dass mit wirtschaftlichen aber großen Mengen anbietet und mit Qualitätsdienstleistungen. F.A. MAIK d.o.o. bemüht sich sehr darum, dass sie mit den Strategiepartner einen Geschäftsverhältnis haben, der auf Loyalität basiert. In den Praktischen Teil habe ich die Zufriedenheit der Angestellten untersucht und wie Kunden mit den Dienstleistungen zufrieden sind. Die Analyse habe ich mit einem Fragebogen gemacht, und bin dabei zum Resultat gekommen, dass in den Unternehmen ein gutes System für die Bildung fehlt. Die Analyse der Zufriedenheit der Kunden hat ergeben, dass sie sehr zufrieden mit der Ausführung der Dienstleistungen sind, aber ihnen fehlen die schnellen Antworten auf die Nachfrage oder Reklamationen. Am Ende des Diplomarbeit

54

habe ich noch ein Paar Ideen vorgeschlagen, um dass System Qualität in den Unternehmen zu verbessern. Schlüsselworte: Qualität, Qualitätsmanagement, Qualität der Logistikdienstleistungen, das Excellence Model EFQM, RADAR-Logik, PRSPO

55

7 SEZNAM LITERATURE

1. Ishikawa, Kaoru. Kako obvladovati kakovost – japonska pot. 1987. Ljubljana. Tehnična založba Slovenije.

2. Jocou, Pierre in Lucas Frederic. 1995. V vrtincu sprememb: drugačno vodenje: celovito obvladovanje kakovosti. Ljubljana. Gospodarski vestnik.

3. Kamiske, Gerd F. in Jörg-Peter Brauer. 1995. Qualitätswissen von A bis Z: Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements. Berlin. Carl Hanser Verlag München Wien.

4. Kern, Karmen in Loredana Leon. 2002. Priznanje RS za poslovno odličnost (PRSPO) in uvedba novega Modela odličnosti EFQM v Sloveniji. Znanje za obvladovanje sprememb – zbornik referatov 11 letne strokovne konference SZK 6. in 7. november 2002, 52 – 55.

5. Kern, Karmen.2004. Od kakovosti k odličnosti s pomočjo uporabe modela EFQM. Priročnik za udeležence seminarja. Ljubljana: Urad za meroslovje, Priznanje RE za poslovno odličnost.

6. Loredana Leon. 2007. Model odličnosti EFQM. Majhna in srednja velika podjetja. Ljubljana : Ministrstvo za visoko šolstvo,znanost in tehnologijo, Urad RS za meroslovje

7. Marolt, J. 2000. Management v novem tisočletju: novi standardi ISO 9000:2000. V Management v novem tisočletju: zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo, Portorož, 29-31. marec 2000. Kranj. Moderna organizacija.

8. Marolt, Janez. 1994. Menedžemnt in tehnologija zagotavljanja kvalitete. Kranj. Moderna organizacija.

9. Ogorelc, Anton.2004. Mednarodni transport in logistika. Maribor. Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor.

10. Pivka, Marjan. 2000. Management kakovosti. Maribor. Ekonomsko- poslovna fakulteta Maribor.

11. Rejc, Adriana. 2001. Primerjava uporabnosti preglednic uravnoteženih dosežkov evropskega modela kakovosti in metodologije ugotavljanja kakovosti organizacije združb. Zbornik referatov 7. strokovnega posvetovanja o sodobnih vidikih analize poslovanja in organizacije, Portorož, 26 – 28 september 2001, 150 – 164.

12. Savič, Nenad, Karmen Kern Pipan in Uroš Gunčar. 2007. Poslovati odlično z uporabo Modela odličnosti EFQM. Ljubljana.

13. Šostar, Adolf. 2000. Management kakovosti. Maribor. Fakulteta za strojništvo. 14. Verbič. Boris. 1994. Dobrodošli med najboljšimi – Pot do kakovosti v storitveni

dejavnosti. Ljubljana: GV Založba. 15. Zink, Klaus J. 1997. Qualitätswissen – Lehrnkonzepte für moderne Unternehmen.

Springer. Berlin, Heidelberg. 16. Zollondz, Hans-Dieter. 2002. Grundlagen Qualitätsmanagement. München.

Oldenburg.

8 SEZNAM VIROV

1. Management leksikon. Dostopno na: http://www.manalex.de/d/qualitaet/ qualitaet.php. [06.06.2008].

56

2. Babič, Marjan. 2002. Ekonomika kakovosti. Dostopno na: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/961-6268-83-x/063-068.pdf. [15.06.2008]

3. Wikipedia : http://de.wikipedia.org/wiki/TQM,. [07.06.2008] 4. Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Taguchi_methods. [01.07.2008] 5. Ministrstvo za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo. Dostopno na:

http://www.mirs.gov.si/si/predstavitev/prspo/. [12.08.2008] 6. Model odličnosti EFQM. Dostopno na: www.efqm.org. [07.08.2008] 7. Podjetje F.A. MAIK d.o.o. Dostopno na:

http://www.marjanbezjak.si/index.php?akcija=famaik. [20.08.2008] 8. Savič, Nenad. Z uporabo Modela odličnosti EFQM do večje vrednosti organizacije.

2007. Dostopno na: http://www.5kmc.com/media/kako.z.uporabo.mo-efqm.do.vecje.vrednosti.organizacije.pdf. [15.08.2008]

9. Podjetje F.A. MAIK d.o.o. Dostopno na: http://www.fa-maik.com/. [24.08.2008]

1

PRILOGA 1: VPRAŠALNIK O ZADOVOLJSTVU ZAPOSLENIH Spoštovani! Moje ime je Andreja Novak in sem študentka Ekonomsko-poslovne fakultete. V svojem diplomskem delu bi želela raziskat zadovoljstvo zaposlenih v podjetju F.A. MAIK d.o.o Zato bi vas vljudno prosila, da mi izpolnite vprašalnik, ki je popolnoma anonimen. Ugotovitve iz tega vprašalnika bom uporabila izključno v namen diplomskega dela. Za sodelovanje se vam vnaprej zahvaljujem. Andreja Novak Kako pomembne so za vas naslednje vrednote?

vedno ponavadi včasih nikoli nimam izkušnje

Opravljanje dela s ponosom Preseganje pričakovanj odjemalcev (kupcev) Spoštovanje med sodelavci Odgovarjanje za besede in dejanja tako zunaj podjetja kot v njem. Upoštevanje novih idej in novih načinov dela. Spodbujanje ravnotežja med delom in zasebnim življenjem. Spodbujanje izobraževanja in osebne rasti vseh zaposlenih. Delovanje celotnega podjetja v timu

Kako uspešno je naše podjetje pri uvajanju teh vrednot v prakso?

zelo dobra dobra niti da

niti ne slaba zelo slaba

Opravljanje dela s ponosom Preseganje pričakovanj odjemalcev (kupcev) Spoštovanje med sodelavci Odgovarjanje za besede in dejanja tako zunaj podjetja kot v njem. Upoštevanje novih idej in novih načinov dela. Spodbujanje ravnotežja med delom in zasebnim življenjem. Spodbujanje izobraževanja in osebne rasti vseh zaposlenih. Delovanje celotnega podjetja v timu

2

Prosimo, da ob posameznih spodnjih izjavah označite, kakšna je vaša izkušnja.

zelo da niti da niti

ne ne sploh neKomunikacija med mano in nadrejenim je odprta in odkrita

Za zaposlene v mojem oddelku je na voljo dovolj urjenja in izobraževanja

V naši organizaciji je dobra storitev za stranke zelo pomembna

Zadovoljen sem s politiko dopustov

Sodelavci me cenijo

Brez strahu lahko izrazim svoje mnenje

Razumem cilje svojega oddelka

Poznam norme, ki veljajo za moje delo

Vem, kaj se od mene pričakuje

Z nadrejenim se strinjava glede tega, kaj se pričakuje od mene in mojega dela

Delo me zadovoljuje in je zame izziv

Kakovost je v našem oddelku pomembna

Vodstvo nam bo kot pomemben podatek sporočilo prave rezultate te ankete

Glede na rezultate te raziskave bo vodstvo tudi ustrezno ukrepalo

Kaj vas pri delu v podjetju najbolj moti in obremenjuje? Kaj vam je pri delu v podjetju najbolj všeč? Bi želeli karkoli dodati?

3

PRILOGA 2: VPRAŠALNIK O ZADOVOLJSTVU ODJEMALCEV Prosimo vas, da glede na izkušnjo, ki jo imate s predstavnikom našega podjetja F.A. MAIK d.o.o., ovrednotite naslednje izjave.

Ali se strinjate s trditvijo? vedno ponavadi včasih nikoli nimam izkušnje

Moje naročilo je izvedeno vestno.

Na moja vprašanja se predstavnik odziva hitro.

Predlogi predstavnika glede naročila in naročenih izdelkov so bili koristni.

Predstavnik si je vzel dovolj časa, da je na moja vprašanja odgovoril zadovoljivo.

Kadar predstavnik ni znal odgovoriti na moje vprašanje, je poiskal odgovor in me v primernem času poklical nazaj. Ko sem spremenil naročilo, je bila sprememba upoštevana hitro in natančno. Predstavnik je vseskozi ohranil pozitiven in profesionalen odnos. Pri reševanju mojih zadev je pokazal veliko iniciative in vztrajnosti. Kako dolgo že uporabljate naše storitve? (obkrožite črko pred odgovorom) a) manj kot 1 leto b) 1 do 2 leti c) 3 do 5 let d) več kot 6 let Kako bi ocenili našo kakovost zagotavljanja storitev ZDAJ v primerjavi s kakovostjo storitve, ko ste prvič naročili naše storitve? a) bistveno boljša storitev b) malenkostne izboljšave storitev c) približno enaka kakovost storitve d) slabša kakovost storitve e) veliko slabša kakovost storitve Prosimo, povejte, kako bi lahko bila vaša zadnja izkušnja z našim predstavnikom še boljša.

4

Prosimo, zaupajte nam, kaj lahko v prihodnje še naredimo, da bi bila naša storitev še kakovostnejša.