UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

FINANČNA SANACIJA PODJETJA SGP KOGRAD BETON IGEM D.O.O

Kandidat: Andraž Slivnik študent izrednega študija Številka indeksa: 82145158 Program: univerzitetni - program 85 Študijska smer: Denarništvo in finance Mentor: dr. Dušan Bobek

Ravne na Koroškem, oktober 2004

2

PREDGOVOR Skoraj vsak dan lahko slišimo o takšnih in drugačnih poslovnih težavah podjetij. Z nastankom poslovnih in finančnih težav se sproži veriga problemov pri dobaviteljih podjetja, kupcih, kreditnih upnikih in seveda zaposlenih. Slednji pa odpirajo nove socialne probleme, ki so breme države. Poslovne težave v podjetjih so pojav tržnega gospodarstva, lahko so povod za prenehanje delovanja podjetij ali pa povod za njihovo preobrazbo in ponovno rast podjetij. Ker sem sam zaposlen v podjetju ki je zašlo v težave sem se odločil, da obdelam problematiko poslovnih kriz, možnih načinov financiranja izhodov iz krize in konkretno obdelam primer na podjetju SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. s poudarkom na načinu finančne sanacije izbranega podjetja. Čas in sredstva za sanacijo so omejena, da bi krizo premagali je bistveno opredeliti vzroke krize in še pravočasno uporabiti razpoložljive ukrepe za sanacijo nastale situacije. Kriza ima tako za posledico drugačno delovanje in vodenje podjetja, kot to velja za podjetja, ki poslujejo v normalnih razmerah. Podjetje SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. je bilo vse do leta 2001 uspešno podjetje, organizirano v skladu s standardom kakovosti ISO 9001. Ker so se v preteklosti dobički iz podjetja koristili za rast matičnega podjetja SGP KOGRAD IGEM d.d., takrat še 100% lastnika podjetja se v tehnologijo ni dosti investiralo. Zato se je vodstvo podjetja v letu 2000 odločilo za temeljito tehnološko prenovo, katere glavnino je financiralo s tujimi viri, predvsem z leasingom in krediti. Del investicije je bil izveden v letu 2000, večji del pa v letu 2001, ko je bila investicija tudi zaključena. Časovno se to ujema s pojavom krize v gradbeništvu v letu 2000 in poglabljanjem v letu 2001. Tako se je podjetje znašlo v težavah z odplačevanjem lizinga in kreditov. Hkrati z upadom prihodkov od prodaje pa so težave v poslovanju hčerinsko podjetje SGP KOGRAD GOK d.o.o. prisilile v prisilno poravnavo, glavni upnik pa je bilo podjetje SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. Tako se je v letu 2002 v družbi Beton IGEM d.o.o. začel pojavljati velik problem likvidnosti, da bi lahko normalno odplačevali obroke kreditov in leasingov. Tako se dogaja, da redno odplačujemo vse kredite, ostajajo pa nam obveznosti do dobaviteljev. Situacija je že takšna, da pri nekaterih dobaviteljih ne dobimo več materiala, ki ga nujno potrebujemo za nemoten proizvodni proces. V nalogi bom podrobneje predstavil različne vzroke in simptome krize. Posebno pozornost bom namenil načinom reševanja podjetja iz krize. Predstavil bom tudi načine financiranja podjetij predvsem tiste, ki so lahko zanimivi za podjetja v krizi. V drugem delu bom vsa teoretična znanja uporabil za analizo poslovanja izbranega podjetja, opredelil vzroke za nastalo krizno situacijo, izdelal bom izračun reprogramiranja lizingov in kredita, ter izdelal predloge reševanja nastale krizne situacije. Izrazitih problemov pri pisanju diplomskega dela nisem imel. Strokovnih virov, ki govorijo o problematiki kriz in finančnih kriz je veliko, res pa je da pri primerjavi virov naletimo na dosti ponavljanj in sklicevanj na ene in iste svetovno odmevne primere podjetij. Prav tako nisem imel problemov pri pridobivanj virov v podjetju, nekaj je bilo bojazni, kje in kako bodo ti podatki uporabljeni.

3

KAZALO 1. UVOD ............................................................................................................................... 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema ..................................................................... 5 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve .......................................................................................... 6 1.4 Uporabljene raziskovalne metode ............................................................................. 6 2. PODJETJE V KRIZI ...................................................................................................... 7 2.1 Proces reševanja krize ............................................................................................... 7 2.2 Identifikacija krize..................................................................................................... 8

2.2.1 Zbiranje in primerjava podatkov ........................................................................... 8 2.2.2 Znaki krize............................................................................................................. 9

2.3 Vzpostavljanje kriznega manegementa ................................................................... 11 2.3.1 Značilnosti vodstva podjetja v krizi .................................................................... 14 2.3.2 Osebnostne lastnosti in sposobnosti kriznega vodje (glavni direktor) podjetja v krizi……………………….............................................................................................. 16 2.3.3 Glavne naloge kriznega vodje ................................................................................ 18

2.4 Ugotavljanje krize podjetja z analizo poslovnih funkcij in finančno analizo poslovanja............................................................................................................................ 19

2.4.1 Analiza poslovnih funkcij.................................................................................... 19 2.4.2 Finančna analiza poslovanja................................................................................ 21

2.4.2.1 Altmanov obrazec........................................................................................ 22 2.4.2.2 Kraličkov obrazec hitrega preizkusa položaja podjetja............................... 22

2.5 Diagnoza.................................................................................................................. 23 2.6 Prognoza izhoda iz krize ......................................................................................... 25 2.7 Implementacija .............................................................................................................. 29

2.7.1 Pridobitev nadzora v podjetju................................................................................. 30 2.7.2 Pridobiti zaupanje glavnih partnerjev..................................................................... 31 2.7.3 Ocena obstoječega vodstva ter zamenjava nesposobnih vodij ............................... 31 2.7.4 Analiza poslovne dejavnosti................................................................................... 31 2.7.5 Izdelava akcijskega plana ....................................................................................... 32 2.7.6 Organizacijske spremembe..................................................................................... 32 2.7.7 Motiviranje vodstva in ostalih zaposlenih .............................................................. 32 2.7.8 Vzpostavljanje ali izboljšanje vrednostnega načrtovanja....................................... 32

2.8 Kontrola ......................................................................................................................... 33 2.9 Popravki......................................................................................................................... 33 3. FINANCIRANJE IZHODA IZ KRIZE ...................................................................... 34 3.1 Preskrba finančnih sredstev........................................................................................... 34 3.2 Notranji viri financiranja ............................................................................................... 34 3.3 Zunanji viri financiranja ................................................................................................ 35

3.3.1 Kredit ...................................................................................................................... 36 3.3.2 Leasing ................................................................................................................... 37 3.3.3 Faktoring................................................................................................................. 38 3.3.4 Financiranje z dobavitelji in kupci ......................................................................... 39 3.3.5 Posojila družbenikov družbi ................................................................................... 40 3.3.6 Financiranje z lastniškim kapitalom....................................................................... 40 3.3.7 Financiranje s subvencijami ................................................................................... 41

4. APLIKATIVNI DEL..................................................................................................... 42

4

4.1 Kriza gradbeništva v Sloveniji ...................................................................................... 42 4.2 Predstavitev podjetja SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o......................................... 43 4.3 Analiza poslovanja ........................................................................................................ 45

4.3.1 Ocena nabave.......................................................................................................... 45 4.3.2 Ocena kadrov.......................................................................................................... 45 4.3.3 Ocena proizvodnje.................................................................................................. 45 4.3.4 Ocena prodaje ......................................................................................................... 46 4.3.5 Ocena financiranja.................................................................................................. 46 4.3.6 Ocena uspešnosti poslovanja .................................................................................. 49

4.4 Opredelitev vzrokov za nastalo krizno situacijo...................................................... 50 4.5 Predlagane rešitve.................................................................................................... 51 5. SKLEP ............................................................................................................................ 52 6. POVZETEK................................................................................................................... 53 7. SEZNAM VIROV.......................................................................................................... 54

5

1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Finance so usodnega pomena za obstoj in razvoj podjetja ter njenih članov. Vsaka poslovna odločitev ima vedno tudi finančne posledice. Vendar pa so tudi poslovne in razvojne odločitve odvisne od financ. Zaradi tega je pomembno, da se vedno obnašamo kot dobri gospodarji. Pri tem moramo upoštevati osnovna načela dobrega gospodarjenja, ki so: • likvidnost in plačilna sposobnost, • donosnost in • gospodarnost. Težave z likvidnostjo in plačilno sposobnostjo se lahko pojavijo v vsakem podjetju. Na te težave lahko naletimo tudi v makroekonomskem smislu. Zaradi podcenjevanja pomena likvidnosti in plačilne sposobnosti za podjetje so posledice lahko zelo velike, saj lahko takšno ravnanje pripelje tudi do propada podjetja. Likvidnost mora biti optimalna, kajti prevelika oziroma premajhna likvidnost povzroča manjšo rentabilnost in varnost podjetja. Finančni položaj podjetja je tako neugoden. Nelikvidnost podjetja pa vodi k slabi plačilni sposobnosti ali pa celo k plačilni nesposobnosti. To pomeni, da podjetje v določenem trenutku ne more poravnati zapadlih obveznosti. V današnjem času se potrebe porabnikov pojavljajo na vedno višjem nivoju, kar morajo proizvajalci izdelkov upoštevati in ponuditi trgu kakovostne, funkcionalne in cenovno sprejemljive izdelke za zadovoljevanje njihovih potreb. To pa podjetje lahko doseže le z znanjem in tehnološko opremljenostjo, kar pa zopet zahteva vlaganja v izobraževanje in v opremo. Prav tako pa ni dovolj le dovolj kakovosten izdelek proizveden ob nizkih stroških, ampak morajo podjetja zaradi vse krajšega življenjskega cikla ponujati vedno nove in še kakovostnejše izdelke. Vse to pa je povezano s finančnimi vlaganji v proizvodnjo in razvoj novih izdelkov. V primeru previsokih vlaganj ali v primeru sprememb na prodajnem trgu se pojavi v podjetju problem nelikvidnosti. Ob nastopu nelikvidnosti se v mnogih podjetjih zaman išče vzroke za nastalo situacijo. V takih primerih se podjetja odločajo za korenite spremembe pri poslovanju, uvajajo varčevalne ukrepe in pristopijo k sanaciji podjetja, katere sestavni del je tudi finančna sanacija podjetja. 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela Namen mojega diplomskega dela je iz različnih vidikov in dejavnikov pogledati v podjetje in njegovo poslovanje ter tako narediti analizo krizne situacije, poiskati vzroke za nastalo situacijo in pokazati možne poti za izboljšanje razmer, ter izhod iz nastalih težav. Po uvodu v tematiko bom podal teoretične opredelitve pojmov, ki se pojavljajo v nalogi. Predstavil dejavnike in razloge za nastanek krize in značilnosti podjetij, ki so v krizi. Podal bom načine ukrepanja podjetij, ki so v krizi. V tem delu bi želel opisati celoten proces reševanja krize od identifikacije krize pa do implementacije strategije za finančno ozdravitev podjetja vključno s kontrolo in popravki strategije. Nadalje bom predstaviti še načine financiranja izhoda iz krize.

6

Ker je trenutno stanje v gradbeništvu tako, da se glavnina podjetij srečuje s finančnimi težavami, sem si za cilj zastavil analizirati znake in vzroke za nastanek finančne krize, ter ukrepe za izhod iz krize s poudarkom na načinih financiranja izhoda iz krize. V praktičnem delu sem poskušal teorijo povezati s prakso ter tako analizirati nastanek krize v podjetju SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. in predlagati rešitve za izhod iz krize. Diplomsko delo bom končal s sklepnimi ugotovitvami in predlogi, do katerih sem prišel skozi izdelavo naloge. 1.3 Predpostavke in omejitve Teoretičen del naloge temelji na predpostavkah in podatkih iz navedene literature, zajemal pa bom tudi znanje, pridobljeno v teku študija. V praktičnem delu bom kot podatkovno podlago za analizo poslovanja uporabljal podatke (predvsem bilanco stanja in izkaz poslovnega izida) podjetja SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. za leto 2002 in 2003. Glavna predpostavka pri tem je, da so vsi analizirani izkazi podjetja resničen in pošten prikaz premoženjskega in finančnega položaja podjetja. Pomanjkanje praktičnega znanja in izkušenj ter dostop do nekaterih podatkov pa so omejitve s katerimi sem se srečal pri izdelavi naloge. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode V diplomski nalogi bom uporabil različne metode raziskovalnega dela. Osnova je poslovna analiza, saj bom proučeval točno določeno podjetje, in sicer predvsem s finančnega vidika. Pri raziskovanju bom uporabil analitičen pristop, kajti teorijo bom preučil na praktičnem primeru, kasneje pa bom na podlagi dobljenih ugotovitev proučeval vzroke. Analitični pristop k raziskovanju je lahko v osnovi kvalitativen (deduktiven) ali kvantitativen (induktiven). Dejansko vsaka ekonomska analiza obsega kvalitativni in kvantitativni del. Za mojo nalogo pa je najbolj primerna interakcija deduktivnega in induktivnega načina sklepanja, ki obsega štiri faze sklepanja. V prvi fazi, ko gre za deduktivno sklepanje bom iz literature povzel različne teorije, trditve in hipoteze. Druga faza ali induktivno sklepanje je razvidno iz praktičnega primera. V tretji fazi bom poskušal dobljene računske rezultate analizirati in podati predloge. To je ponovno deduktivno sklepanje. V zadnji fazi pa bom navedel sklepne ugotovitve.

7

2. PODJETJE V KRIZI 1.1 Proces reševanja krize Za sistematičen pristop k reševanju krize v podjetju moramo krizo obravnavati s treh vidikov • z vidika znakov ali simptomov, • z vidika vzrokov in • z vidika načinov reševanja krize. Za reševanje krize v podjetju žal ni enotnega obrazca. Kakšen pristop in strategijo bo podjetje uporabilo za izhod iz krize, je odvisno predvsem od tega, kaj je krizo povzročilo in prav ta ugotovitev predstavlja izhodišče uspešnega reševanja krize. Proces reševanja krize je pravzaprav sklop treh medsebojno povezanih in prepletajočih se procesov: planiranja, izvedbe in kontrole. Ker sta planiranje in kontrola dela odločitvenega procesa in hkrati vsak za sebe odločitveni proces, je zato reševanje krize tudi odločitveni proces. Ta je opredeljen kot ugotovitev problemskega stanja, izluščitev problemov, iskanje možnih rešitev, njihovo ocenjevanje in izbira ter preizkus v izvedbi (Rozman 1989, 27). Če gremo še korak dlje, lahko proces odločanja in s tem reševanja krize v podjetju enačimo z metodo analize. Namen analize namreč ni le spoznanje problema, marveč tudi njegova rešitev. Pojem analize se razteza tudi na določanje in izbiro rešitev. Zato lahko trdimo, da reševanje krize v podjetju temelji na procesu analize poslovanja. Ta po Lipovcu, ki izhaja iz splošnega spoznavnega procesa, obsega naslednje faze (Lipovec 1974, 128-131): • opazovanje dejstev (z zbiranjem informacij) na podlagi predpostavk, ki jih daje

predhodno znanje (s tem odkrivamo neko težavo); • opredelitev problema (skritega v odkriti težavi); • postavljanje hipotez kot možnih pojasnil ali rešitev problema; • logični preizkus postavljenih hipotez; • praktični preizkus modela z eksperimentom ali uporabo v praksi. Na osnovi tega spoznavnega procesa je možno razdeliti proces reševanja krize v podjetju, ki je le eden izmed primerov analize poslovanja v podjetju, na naslednje faze: • prva faza: ugotovitev težav v poslovanju podjetja - ugotavljanje znakov krize; • druga faza: izdelava analize poslovanja, uspešnosti in analize organizacije ter določitev

stopnje krize v podjetju - ugotavljanje vzrokov krize; • tretja faza: predložitev ukrepov za reševanje podjetja v krizi; • četrta faza: izdelava prognoze za izhod iz krize; • peta faza: uvedba ukrepov in izhod iz krize. Zdravljenje krize pride v poštev takrat, ko je kriza že nastala oziroma je bilo preventivno delovanje neuspešno ali zanemarjeno, krizo pa ocenjujemo kot obvladljivo. Ker je zdravljenje krize podjetja ali sanacija podjetja uspešno le če istočasno poteka na vseh poslovnih funkcijah v podjetju, je v procesu zdravljenja treba zagotoviti hkratno izvajanje ukrepov reševanja krize na dveh temeljnih področjih, ki jih lahko imenujemo(Dobrovski 2000, 51-54): • področje poslovnega (vsebinskega) zdravljenja; • področje finančnega zdravljenja.

8

Čeprav se kriza neposredno odraža na finančnem področju, kot so plačilna nesposobnost, prezadolženost, »negativni« denarni tok, … gre dejansko za posledico dogajanj na drugih vsebinskih področjih poslovanja podjetja. Zato zgolj finančna konsolidacija ne more prinesti pozitivnih učinkov, če je prodajni program zastarel, če so iz podjetja odšli ključni kadri, če so težave s kakovostjo izdelkov in podobno. Za uspešno sanacijo morajo biti praviloma izpolnjeni trije skupni pogoji: • obstajati mora zdravo poslovno jedro, ki je sposobno zagotavljati pozitiven denarni tok

tudi z vidika razvoja; • sposoben vodstveni tim, brez katerega so še tako dobri projekti obsojeni na propad; • razpoložljivi finančni viri, po možnosti dolgoročni za zagotovitev razvojnega koraka. Proces zdravljenja krize (Dobrovski 2000, 51-54) poteka v naslednjih fazah: • ugotovitev prisotnosti krize, stopnje njene intenzivnosti in vzrokov za njen nastanek

(okvirna analiza stanja); • ocena možnosti razrešitve krize (predsanacijski poizkus); • nastavitev kriznega managementa; • podrobna analiza stanja z ugotovitvijo kjučnih področij ukrepov; • sprejem ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj in spremljanje njihovih učinkov; • izdelava strateškega sanacijskega načrta s simulacijami poslovnih izidov; • sprejem razvojnih ukrepov; • postavitev sistema tekočega spremljanja učinkov in reakcij nanje. 1.2 Identifikacija krize To je praktično pri vseh avtorjih prva faza sanacije podjetja. Ugotovitev prisotnosti krize in njena intenzivnost, ter ali gre za akutno ali za latentno krizo. Ugotavljanje prisotnosti krize je največkrat iniciirano s strani zunanjih udeležencev, kot so lastniki, upniki, branžni strokovnjaki, manj pa s strani najvišjega managementa, ki nerad prizna prisotnost akutnih problemov. Prisotnost krize je mogoče ugotoviti na podlagi zbranih simptomov, ki zgradijo podobo kriznega stanja. Pomagamo pa si lahko še z metodami finančne analize. 1.2.1 Zbiranje in primerjava podatkov Ugotavljanje odstopanj od »normalnega« poslovanja kaže pričeti s pridobivanjem informacij o obravnavanem predmetu, kar imenujemo opazovanje oziroma poizvedovanje. Te informacije, zlasti pri analiziranju, v veliki meri pridobimo iz obstoječega stanja oziroma iz opisa obstoječih dejstev. V poslovanju podjetja se dejstva namreč izražajo s podatki. Podatki, ki izražajo določene pojave v poslovanju podjetja, te pojave vedno ponazarjajo boljše ali slabše. Vedno se pojavlja problem, koliko dejansko določeni podatek ustreza pojavu, o katerem govori. Prav tako ima analitik pri izdelavi analize vedno opraviti z nezadostno količino razpoložljivih podatkov ter z vprašljivo kakovostjo le-teh. Vendar pa se je pri ugotavljanju odstopanj od »normalnega« poslovanja podjetja, oziroma pri opredeljevanju znakov krize, vedno potrebno opirati na podatke o poslovanju konkretnega podjetja, ki torej bolj ali manj ustrezno odslikavajo to poslovanje. Zato si je potrebno

9

zagotoviti nenehen in pravočasen priliv podatkov iz različnih virov. Informacije se lahko pridobivajo iz (Pučko 1996, 18-19)1: • knjigovodske evidence; • specialnih operativnih evidenc; • standardov, norm, programov, predračunov in planov; • posebnih pribiranj podatkov in • zunanjih podatkov (pribira jih določen subjekt izven podjetja). Opravljenemu zbiranju podatkov sledi opredeljevanje problemskih položajev v poslovanju podjetja. Tako pridobljene podatke primerjamo s količinsko izraženo ustrezno primerjalno osnovo (poslovanje podjetja v predhodnem obdobju, poslovanje sorodnega podjetja, povprečje ustrezne dejavnosti, normativi, ipd.), kar nam omogoča ugotavljati odklone. Razlike ali odstopanja, ki jih na ta način spoznamo, so lahko glede na velikost in smer vplivanja na učinkovitost podjetja negativna ali pozitivna. Imenujemo jih problemska ali prednostna stanja in sicer odvisno od tega ali odklon za podjetje predstavlja težave ali »izboljšanje« (negativna odstopanja največkrat predstavljajo problemska, pozitivna odstopanja pa prednostna stanja; vendar to ni vedno pravilo, saj negativna odstopanja pri stroških pomenijo prednostno stanje). Zaznane razlike se lahko ocenijo kot nepomembne ali kritične glede na uporabljeni kriterij. Ugotovljeni problemski položaji so torej še vedno nerazjasnjeni pojavi v poslovanju: opozarjajo na težave, oziroma na odstopanja od »normalnega« poslovanja (znake krize), vendar še ne razkrivajo vzrokov težav. 1.2.2 Znaki krize Poslovne težave in kriza se za vodstvo podjetja začnejo takrat, ko občuti poslovne probleme tako intenzivno, da ima potrebo po pomoči od zunaj, pa če to prizna ali ne. Vodstvo podjetja namreč pogosto nima vsega znanja, ki je potrebno za uspešno ravnanje podjetja, predvsem pa nima izdelanih kriterijev, po katerih bi lahko preverjalo uspešnost poslovanja, in določenih kritičnih nadzornih točk za posamezne etape poslovnega procesa, ki bi ga pravočasno opominjale, da s poslovanjem podjetja nekaj ni v redu. Šele ko kriza poslovanja napreduje do pravega »preplaha«, zaslišimo klic na pomoč. Takrat vodstvo podjetja prizna, da je v težavah in da je pripravljen sprejeti pomoč zunanjega strokovnjaka. S pomočjo znanja vodstva podjetja zunanji strokovnjaki na osnovi prepoznavnih znamenj in vzrokov krize lažje postavijo objektivno diagnozo krize v podjetju ter predlagajo ukrepe za izhod iz kriznega položaja. Ugotovitve iz prakse poslovanja podjetij, ki so zašla v resne težave (Goldstein 1988, 77), kažejo namreč na to, da je v teh podjetjih sicer pravočasno zaznalo znake bližajoče se krize, vendar si jih ni hotelo priznati. Poglabljanje krize v teh podjetjih se torej ni nadaljevalo zato, ker problemi niso bili prepoznani, marveč zato, ker jih vodstvo ni hotelo videti in se z njimi soočiti. Iz strokovne literature je na voljo več opredelitev opozorilnih znamenj, da se bliža kriza. Odgovora kdaj poslovne težave, ki na začetku še niso obvladale celotnega poslovnega sistema in procesa, začno preraščati v krizo ni lahko dati. Podjetje ima ob nastanku zrele krize na voljo le dve možnosti: ali preživi z zunanjo strokovno pomočjo in s posegom v ravnanje ali pa bo šlo v likvidacijo. Praksa kriznega ravnanja 1 Pribiranje podatkov, viri podatkov ter vrste in izbira primerjalnih osnov so podrobno opisani v Pučko: Analiza in načrtovanje poslovanja, 1996, 17-27.

10

kaže, da lahko vodstvo podjetja samo izvede poslovni preobrat samo takrat, ko so bili za nastanek krize odločilni dejavniki zunanjega okolja, oziroma da je potrebno vodstvo podjetja zamenjati, če so krizo povzročili notranji vzroki. Pomembno je, da vodstvo čimprej spozna in si prizna resnično vsebino svojega poslovnega položaja ter na podlagi kakovostno in količinsko ovrednotenih znakov nastajajoče krize sprejme objektivno oceno njene razsežnosti. Regester (1990, 48) navaja naslednje znake krize: • upadajoči zaslužki in nagnjenost k povečevanju izgube, • vedno slabši donos na enoto kapitala, • nezdrava politika dividend (delitev dobička brez vlaganja v razvoj), • prevelika zadolžitev v primerjavi z lastnimi viri, • neučinkovitost naložb, • slabe terjatve, • slabo obvladovanje odločanja o obratnih sredstvih, • neurejeni odnosi med vodstvom podjetja in lastniki oziroma med vodstvom in

zaposlenimi, • neurejeni odnosi z zunanjim okoljem podjetja (zlasti z bankami in poslovnimi partnerji). Slatter (1984, 55-57) pravi, da bi lahko zrelo krizo v podjetju prepoznali po prisotnosti vseh ali večine izmed naštetih znakov krize. Menim, da jih lahko razdelimo na dve večji skupini in sicer na poslovne in na organizacijske znake. Med poslovne znake lahko štejemo: • naraščajoča izguba; za zrelo krizo je značilna naraščajoča izguba in začetek preplaha

med vodstvom, ki pa najpogosteje še vedno ne ve, kje izguba nastaja in kako spremeniti trend negativne donosnosti. Izguba v podjetjih je predvsem znak neustreznega informiranja, nadziranja in poslovnega odločanja znotraj vseh ali večine poslovnih funkcij podjetja. Naraščajoča izguba pa seveda prinaša tudi likvidnostne težave. To povezavo pojasnjuje Bergant (1995, 109), ki ugotavlja, da če stroški narastejo toliko, da podjetje posluje z izgubo, se bodo pojavili problemi v denarnem toku takoj, ko bodo izčrpane likvidnostne rezerve.

• padanje obsega prodaje je ponavadi posledica več napak pri trženju (tehnološko in tržno neustrezni izdelki ali storitve, neustrezna cenovna politika, napake pri izbiri distribucijskih poti, pomanjkljiva ali nikakršna tržna strategija) ali naglih sprememb na trgu, ki jih povzročajo različni dejavniki zunanjega okolja (gospodarski, pravnosistemski, družbenopolitični, psihosocialni), tako da se tržne razmere naglo in radikalno poslabšajo.

• povečevanje zadolženosti; zaradi neekonomičnega ali manj ekonomičnega poslovanja potrebuje podjetje, za obstoječo raven poslovanja, večji obseg potrebnih sredstev. Neustrezna struktura virov (neustrezno razmerje med aktivo in pasivo) zahteva financiranje s kratkoročnimi dolgovi, kar povzroči nesposobnost podjetja, da si zagotovi zadosten obseg sredstev za tekoče poslovanje v likvidni (denarni) obliki – iskanje kratkoročnih »premostitvenih« kreditov.

• padec likvidnosti je v tesni povezavi s prezadolženostjo in s predhodno neustreznostjo razmerja med lastnimi in tujimi viri. V zreli krizi postaja nelikvidnost kronična, saj potencialni kreditodajalci niso več pripravljeni dajati dolgoročnih kreditov, ker ne verjamejo, da bo vodstvo uspelo izvleči podjetje iz krize.

• znatno zmanjšanje tržnega deleža; izgubljanje tržnega položaja je izraz kopičenja notranjih težav v podjetju, na katere se negativno odziva tudi trg.

11

Dogaja se zlasti dvoje: • podjetje v zreli krizi hitro izgublja boj s konkurenti, ker je zaradi globokih notranjih

neskladij objektivno izgubilo konkurenčne prednosti, • podjetje v krizi izgublja svoj tržni položaj, ker si je v svojem zunanjem okolju zaradi

krize bistveno poslabšalo ugled, kar povzroči odklonilen odziv med obstoječimi in potencialnimi kupci, še posebej, če so kupci izdelkov ali storitev podjetja v krizi druga podjetja.

Med organizacijske znake lahko štejemo: • nestvarne računovodske informacije pogosto temeljijo na neobvladovanju ali odsotnosti

informacijske in nadzorne ravnateljske funkcije v podjetju ter na begu vodstva podjetja pred »kruto realnostjo«, tako da tudi računovodske podatke izrabi za sprenevedanje o resnosti položaja v podjetju. To pomeni, da za poslovno odločanje že dolgo ni bilo na voljo točnih in pravočasnih podatkov, ki bi jih zagotovilo računovodstvo in s tem izpolnilo svojo strokovno in vodstveno funkcijo. Pomeni pa tudi, da vodstvo podjetja zaradi zatiskanja oči pred krizo potrebuje podatke, ki bi »olepšali« poslovni položaj podjetja v njegovem notranjem in zunanjem okolju.

• naraščajoči strah vodstva podjetja, ki prerašča v pravi preplah, je značilen za tiste voditelje, ki so že prepoznane znake zoreče krize ignorirali z mehanizmi bega. Streznitev zato preide nenadoma in z vso močjo. Praksa kaže, da je eden izmed znakov zrele krize intenzivno izražen strah, ki tako ohromi vodstvo, da postane včasih popolnoma nesposobno za odločanje. Takrat ponavadi mrzlično išče strateške partnerje, torej nekoga od zunaj, ki bi prevzel reševanje podjetja v celoti. Včasih pa strah vodstvo tako obvlada, da to ne ukrene preprosto ničesar in čaka na rešitev problemov od zunaj – kakršnokoli že.

• pospešena fluktuacija dobrih kadrov se prične, ko večja podjetja zapuščajo predvsem vodilni, ki nočejo imeti nič skupnega s prihajajočo temno usodo podjetja. V manjših podjetjih pa ponavadi glavnega direktorja v kratkem časovnem obdobju zapustijo tisti, ki so predstavljali »srce podjetja«, torej dobri strokovnjaki, vodje ali »vlečni konji« med delavci. Odhod lojalnih strokovnjakov in delavcev je pogosto začetek konca takega podjetja.

• odsotnost strateškega načrtovanja je eden izmed splošno sprejetih znakov krize. Odsotnost strateškega razmišljanja in planiranja nas lahko pripelje v krizni položaj. Podjetje ni pripravljeno na nepredvidljive spremembe, kar pomeni, da vodstvo ne dela scenarijev, nima pripravljenih letnih planov, zato na spremembe ne more dovolj hitro reagirati in jih uspešno obvladati (Rozman 1989, 285-287). Izrazito pomanjkanje strateškega načrtovanja pri vodstvu, ki bi moralo biti široko uporaben »pripomoček« pri vsakodnevnih poslovnih odločitvah, je torej znak krize podjetja, hkrati pa seveda tudi eden izmed vzrokov zanjo.

1.3 Vzpostavljanje kriznega manegementa V teoriji in praksi se postavlja vprašanje, kdo naj vodi podjetje v krizi. Možnosti sta dve: dosedanje vodstvo ali novo vodstvo. Dejavnik, ki govori v prid dosedanjemu vodstvu je, da to pozna podjetje, kljub temu pa statistični podatki kažejo, da je neustrezno ravnanje vodstva podjetja med glavnimi vzroki kriz.

12

Značilno za podjetja v krizi je, da obstoječa organizacija in vodstvo nista kos nalogam, ki so pred podjetjem za rešitev krize. Zato se v krizi pogosto kršijo dosedanja veljavna pravila organiziranja (predvsem preskakujejo uveljavljene organizacijske ravni), menjajo vodstva ipd. Vzrok temu ni le dejstvo, da je vodstvo najpogosteje odgovorno za nastanek krize. Spremembe organizacijskega značaja v podjetju v krizi terja po eni strani tudi nujnost tesnejšega sodelovanja z osebami od zunaj (svetovalci, bankirji, ipd.) in potreba po hitrejšem pretoku informacij znotraj podjetja po drugi strani. Da bi bila pot iz krize za podjetje čim bolj uspešna, mora biti pristop k reševanju krize premišljen in organiziran. Pomembno je, da so naloge, odgovornosti in pooblastila med člane podjetja točno razporejene. Za organizacijo ravnanja krize so po Müllerju kritična naslednja dejanja (1985, 44): • izbira oseb, ki načrtujejo in izvajajo potrebne ukrepe za rešitev krize – to je kriznih

vodij, • podelitev konkretnih nalog, odgovornosti in pooblastil kriznim vodjem, • ustanovitev skupin in odborov, ki se ukvarjajo s posameznimi nalogami (zmanjševanje

stroškov, problemi zalog, ipd.). V večini podjetij, ki so zašla v krizo, je prav dosedanje vodstvo odgovorno za nastop krize, saj niso znali pravilno ravnati, da bi jo preprečili. Vrsta raziskav potrjuje povezanost (ne)kakovosti vodstva s poslovno (ne)uspešnostjo podjetja (glej npr. rezultate Feldmanovega poskusa v Možina 1972, 50-51). Značilno je, da vodje pogosto zanikajo začetne znake krize in odlašajo z uvedbo kriznega ravnanja (Müller vidi dva vzroka za takšno obnašanje: podcenjevanje resnosti situacije s strani vodstva (za tem se skriva neutemeljeno upanje, da se bodo razmere izboljšale, strah pred dramatičnimi potezami, ipd.) in odpor do sprememb s strani tistih, ki bi jih spremembe prizadele - zaposleni, sindikati, ipd.). Zato niso redki primeri, ko morajo spodbude za reševanje krize priti iz druge smeri in ne od vodstva podjetja. Nemalo avtorjev prav zato zagovarja mnenje, da se mora kriznega ravnanja lotiti novo vodstvo (Muratovič 1989, 40). Odsvetujejo celo, da je novi direktor nekdo iz podjetja; za uspešen preobrat je potrebna oseba, ki pride v podjetje od zunaj. O'Neillova raziskava, v kateri je primerjal devet podjetij, ki so uspešno prebrodila krizo ter štiri podjetja, ki so bila pri tem neuspešna, kaže, da je prišlo do zamenjave vodstva v vseh podjetjih, ki so napravila uspešen preobrat v poslovanju (O'Neill 1986, 81-82). Do podobnih rezultatov je prišel tudi Gopinath. Rezultati raziskave, ki jo je opravil kažejo, da v 22-ih podjetjih, ki so se soočila z upadanjem poslovanja, samo v dveh ni prišlo do zamenjave glavnega direktorja. V večini primerov je novi glavni direktor prišel od zunaj (Gopinath, 1991, 97). Krizno vodstvo se ob vstopu v podjetje sooča z razpadom stare organizacijske strukture, vrednot in kulture. Tem notranjim dejavnikom okolja mora posvetiti ravno toliko pozornosti kot ostalim dejavnikom izhoda iz krize. Organizacijsko kulturo pojmujemo kot celovit sistem norm, predstav, prepričanj in simbolov, ki določa način vedenja in reagiranje na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja (Kovač 1990, 57). Sistematično oblikovanje nove organizacijske kulture podjetja se lahko začne šele po oblikovanju jasne vizije in strategije nadaljnjega razvoja podjetja. Ukrepi sanacije podjetja praviloma odpravijo moteče elemente stare in pripravijo temelje za oblikovanje nove organizacijske kulture. Krizno vodstvo mora spremeniti obstoječo organizacijsko kulturo v podjetju, saj je ta zaradi krize »motena«. V zaposlenih mora najti zaveznike za izvajanje ukrepov in doseganje poslovnega preobrata. Pomembno je, da identificira tudi odkrite in prikrite sovražnike, ki

13

delujejo v okviru obstoječe organizacijske kulture. Cilj sanacije podjetja je zato oblikovanje nove organizacijske kulture, ki bo sposobna prevzeti nove cilje podjetja za svoje cilje. Strokovna literatura, ki obravnava ravnanje podjetij v krizi, opozarja, da v obdobju izvajanja zaostrenih ukrepov ni časa za obsežno reorganizacijo poslovanja podjetja. Krizno vodstvo običajno izvede tiste spremembe v organizacijski strukturi in kulturi, ki so povezane z izvajanjem sanacijskega programa. V ospredju je centralizacija določenih poslovnih funkcij (predvsem finančne in nabavne). Učinkovitost poslovnega preobrata v podjetju v krizi zahteva predvsem oblikovanje in prilagoditev projektnemu načinu dela. Organizacijski ukrepi, ki podpirajo projektno izvajanje sanacije podjetja, so: • oblikovanje projektnih ekip in izbira vodij projektov, • vzpostavitev projektne organiziranosti, • načrt izvedbe posameznih projektov, oblikovan na podlagi sanacijskega programa, • načrtovanje in razdelitev virov, potrebnih za izvedbo posameznih projektov. Krizni vodja ali glavni direktor pri tem osebno nadzoruje naslednje aktivnosti; • izbor vodij oziroma oseb odgovornih za izvedbo projektov, • oblikovanje načel projektne organiziranosti, • doseganje vmesnih ciljev v določeni časovni dinamiki in izvedba projektov v celoti. Krizno vodstvo, ki je prevzelo vodenje poslovnega preobrata v podjetju v krizi, se seveda sooča z velikim poslovnim izzivom, saj po eni strani vstopa v »neznano« okolje po drugi strani pa lastniki podjetja pričakujejo hitre znake uspešne sanacije podjetja. Krizno vodstvo se sooča z notranjimi in zunanjimi dejavniki okolja, ki podjetju niso naklonjeni. S sanacijskimi ukrepi mora krizno vodstvo doseči spremembo ekonomskih kazalcev poslovanja. Ukrepi se nanašajo bodisi na povečanje prodaje, doseganje dobička iz poslovanja bodisi na zniževanje stroškov poslovanja in zagotavljanje likvidnih sredstev. Ekonomska sanacija poslovanja podjetja je vsekakor temelj za dosego poslovnega preobrata. Krizno vodstvo mora biti sposobno vzpostaviti sodelovanje z upniki, kupci, lokalnim okoljem in sicer na podlagi načrtovanih ciljev ter ukrepov za doseganje poslovnega preobrata in na podlagi strokovne in osebnostne verodostojnosti posameznikov v krizni skupini. Pred prihodom kriznega vodstva so odnosi z zunanjim okoljem praviloma slabi. Neizpolnjevanje obveznosti v preteklosti je podjetje spravilo na »črno listo«. Krizno vodstvo zato postopoma vzpostavlja sodelovanje s tistimi partnerji, pri katerih so problemi najmanj pereči (na primer s kupci), nato z dobavitelji, postopoma, vendar nujno, pa tudi z bankami. Pomembno je tudi dobro sodelovanje z regionalnim okoljem in sindikati. Čas v nobenem primeru ni zaveznik kriznega vodstva. To mora zato takoj zagotoviti nadaljevanje poslovanja, sicer so lahko ogroženi cilji kakršnekoli sanacije podjetja. Če podjetje ne nadaljuje poslovanja, se lahko kriza samo še poglobi (proizvodnja ne deluje, zato ni prodaje in tako se kupci odločijo, da bodo kupovali drugje). Teorija pravi, da se posledice sanacijskih ukrepov pokažejo šele v dveh ali treh letih po vstopu kriznega vodstva v podjetje. Časovne pritiske na krizno vodstvo pa izvajajo tudi lastniki podjetja, ki bi radi čim hitrejše in oprijemljive rezultate sanacije. Vstop kriznega vodstva v podjetje v krizi še ne zagotavlja, da bo poslovni preobrat uspešen in da bo podjetje uspešno sanirano. Krizno vodstvo mora takoj po vstopu zagotoviti, da se poslovanje podjetja v krizi nadaljuje, ne glede na stopnjo krize, ki jo podjetje doživlja, saj vsaka daljša prekinitev poslovanja zmanjšuje možnosti za uspešnost poslovnega preobrata. Za krizno vodstvo so pomembni predvsem prvi tedni, celo dnevi, od njihovega vstopa v podjetje v krizi. Prav tako je pomembno, da krizno vodstvo sestavljajo:

14

• izkušeni in preverjeni strokovnjaki (za področja, ki jih v podjetju prevzemajo), • strokovno usposobljeni vodje, • ljudje, ki so sposobni delati v timu, • ljudje s komplementarnimi osebnostnimi lastnostmi. Kljub temu je v mnogih podjetjih dosedanje vodstvo tisto, ki se spoprime s krizo. Kriza v podjetju namreč vseeno ne pomeni avtomatizma v zamenjavi vodstva – predvsem zaradi različne narave vzrokov krize, klime, ki vlada v podjetju in seveda tudi ostrosti krize. Moje mnenje je, da v primeru hujše krize kaže zaupati izkušnjam podjetij, ki so krize uspešno prebrodila, torej prepustiti ravnanje podjetja novemu vodstvu. Menim, da zavlačevanje in sočustvovanje glede zamenjave nesposobnega ali neprimernega vodstva, ko je polom tako rekoč pred vrati, ni na mestu. Priporočljiva je zamenjava celotnega vodstva, saj novince pogosto prevlada duh stare skupine (kljub zamenjavi lahko staro vodstvo, ki poznajo podjetje, pomagajo novim vodjem z določenimi nasveti pri reševanju krize). 1.3.1 Značilnosti vodstva podjetja v krizi Za ravnanje podjetja je zadolžena skupina voditeljev na čelu z glavnim direktorjem. Voditelji niso lastniki podjetja, marveč le vodijo podjetja skladno z interesi lastnikov. Torej je vodstvo najeta delovna sila, ki se razlikuje od ostale po tem, da je najeta neposredno s strani upravljalcev. Bistvo celotne voditeljske funkcije je usklajevanje dela posameznikov v celoto. Usklajevanje je proces, v katerem vodja z vnaprej zamišljenim načrtom zavestno usmerja dejavnosti posameznika v skladu z zahtevami celotne naloge podjetja. Za uspešno usklajevanje mora vodja poznati poleg celote v določenem obsegu tudi dele razčlenjenega dela oziroma delo posameznikov, ki jih vodi. Usklajevanje je bistvo, ki ne le ohranja, marveč še povečuje pomen ravnanja v današnjem času. Druga značilnost ravnanja je odločanje, ki je bistvenega pomena za ravnanje v krizi, ko odločamo o obstoju podjetja, hkrati pa nam kronično primanjkuje časa za temeljit in celovit premislek glede optimalne rešitve problema. Delegiranje je tretja dimenzija ravnanja, ki tvori hierarhično strukturo podjetja. S procesom delegiranja ustvarjamo razmerja med zaposlenimi. Vrhovno vodstvo prenaša dolžnosti, odgovornosti in avtoriteto na svoje podrejene vodje, ti pa jih lahko prenašajo naprej, vse do izvedbenih delavcev. Kriznemu vodstvu je zaupano izvajanje poslovnega preobrata v podjetju, ki je zašlo v krizo. To je v skladu z njegovim temeljnim poslanstvom, ki je opredeljeno z ustvarjalnim reševanjem problemov in vodenjem poslovnih aktivnosti ter zaposlenih v smeri zastavljenega cilja (vodenje razumemo kot proces delovanja in vplivanja posameznika ali skupine na doseganje ciljev na posameznem področju). Naloga vodje je, da v skladu s postavljenimi poslovnimi cilji sanacije podjetja, načrtuje, organizira, nadzoruje in vodi proces poslovnega preobrata. Stil vodenja, ki ga bo krizni vodja uporabil za doseganje poslovnega preobrata, se razlikuje od tistega, ki bi ga uporabil pri normalnem delovanju in rasti podjetja. Uspešnost vodenja presojamo po doseženih ciljih. V našem primeru gre za doseganje ciljev sanacije poslovanja podjetja. Pri tem ne mislimo le na ekonomske uspehe, temveč tudi na uspešno vodenje zaposlenih. Uspešno vodenje se kaže tudi v usmerjanju zaposlenih k ciljem sanacije podjetja. To pomeni, da postanejo strateški cilji tudi cilji zaposlenih, uspešna sanacija pa pomeni osebni dosežek in s tem spodbudo za delo ter skupno reševanje problemov. Znani so različni načini vodenja z ljudmi in sicer: • vodenje z izjemami (vodja se ukvarja z izjemami in ne s podrobnostmi);

15

• vodenje s pravili odločanja (predpišejo se pravila na podlagi katerih se lahko odloča); • vodenje z motiviranjem (upošteva se željo po samouresničitvi, kar vključuje

izobraževanje in samokritiko pri doseganju rezultatov); • vodenje s soudeležbo (intenzivno sodelovanje zaposlenih pri odločanju); • vodenje z delegiranjem (vodja prenese del odločitev na sodelavce in oblikuje

zaokrožena ter samostojna delovna področja). Pri ravnanju podjetja v krizi ni mogoče uporabiti kateregakoli od navedenih načinov vodenja. Pri kriznem ravnanju je odločanje precej centralizirano, zato je na začetku najustreznejše vodenje s pravili odločanja. Ko se postopno doseže pogoje za projektno ravnanje, lahko krizni vodja uporabi tudi način vodenja s soudeležbo. Krizni vodja pa se lahko pri izvajanju poslovnega preobrata v podjetju odloči tudi za drugačen način vodenja, kar je odvisno predvsem od uspešnosti doseganja ekonomskih ciljev sanacije podjetja. Stil vodenja je »konsistenten vzorec vedenja, ki ga vodja uporablja, ko dela z ljudmi, in kot ga ti sprejemajo. Odzivajo se podobno v podobnih situacijah in razmerah« (Kavčič 1991, 329). Teorija vodenja pozna več različnih stilov vodenja od katerih navajam le štiri, ki veljajo za uspešnejše: • birokratski stil vodenja (upoštevanje pravil in postopkov v poslovanju, vzdrževanje

čvrste formalne organizacije, ipd.); • razvijalski stil vodenja (razvijanje in spodbujanje zaposlenih, široka komunikacija,

ipd.); • dobrohotni avtokratski stil vodenja (vodja je odločen, delaven, zna spodbujati

zaposlene, svoje obveznosti dosledno izpolnjuje, usmerjen k doseganju dobrih poslovnih rezultatov, ipd.);

• izvrševalski stil vodenja (skupinsko oziroma timsko delo, posvetovanje s sodelavci pri odločanju, vzpodbujanje k večji učinkovitosti, ipd.).

Pri izvajanju poslovnega preobrata bo krizni vodja moral upoštevati in uporabljati takšen stil vodenja, ki bo zagotavljal: • predano in uspešno izvajanje sanacijskih ukrepov, • upoštevanje navodil in postopkov, • vzdrževanje čvrste formalne organizacije, • koordinacijo v okviru kriznega vodstva ter zaposlenih, • soodločanje pri vodenju poslovnega preobrata, vendar z zaostreno osebno

odgovornostjo za odločitve. V razmerah kriznega ravnanja bo vodja največkrat izbral avtokratski stil vodenja, saj je za dosego poslovnega preobrata najprej potrebno doseči hiter premik k ekonomski uspešnosti, ki bo nato do določene mere sama pripeljala do spremenjene organizacijske kulture. Krizni vodja podjetja se mora držati določenih načel in sicer (Lovše, 1996, str. 12): • imeti mora distanco do vsakršnega negativnega vpliva, • natančno mora izdelati posnetek analize stanj, • definirati mora temeljne cilje, kot so povečanje proizvodnje, ki vodi k pozitivnemu

poslovanju, • soočati se mora z vprašanjem prevelike zadolženosti, iskati mora nove sodelavce v

poslovanju. Krizni vodja je visoko usposobljen strokovnjak, ki so ga lastniki podjetja v krizi najeli, da bi poskusil v tem podjetju na podlagi krize in prognoze izhoda iz nje ter sanacijskih ukrepov doseči poslovni preobrat. Od kriznega vodje se pričakuje, da je strokovno voditeljsko usposobljen, da obvladuje diagnostično tehnologijo in da je seznanjen z

16

najnovejšimi podatki o standardih uspešnosti, tržnih in tehnoloških razmerah v svetu in položaju panoge, v katero podjetje spada. Delo kriznega vodje je izredno težko in zahtevno, saj ima krizni vodja na eni strani na razpolago le svoja znanja in izkušnje na drugi strani pa so pričakovanja okolja zelo velika in mnogokrat med seboj tudi izključujoča. Okolje podjetja od kriznega vodje namreč pričakuje: • lastniki želijo čimprej sanirati poslovanje podjetja in čimprej doseči poslovni preobrat, • zaposleni želijo ohraniti delovna mesta in si izboriti boljši socialni položaj, • poslovni partnerji pričakujejo, da bo poslovanje podjetja znova steklo, • banke in drugi upniki želijo čimprej do svojega denarja, • lokalno okolje si želi, da bi se lahko pohvalilo z uspešnim podjetjem. Razumljivo je, da ni dokončnega seznama znanj, ki jih mora imeti vodstvo. Vse več avtorjev s tega področja zagovarja stališča, da se potrebne vrste znanj razlikujejo po ravneh ravnanja. Tako Možina (1992, 102) povzema po Davisu naslednja znanja: • tehnična znanja (to so znanja iz stroke, ki pomenijo sposobnost uporabljati ustrezna

orodja, postopke, metode); • znanja o človeku in medčloveških odnosih (to so sposobnosti za delo z ljudmi, za

razumevanje in motiviranje posameznikov in skupin); • konceptualna znanja (to so umske sposobnosti usklajevanja in povezovanja zamisli ter

ustvarjalne in organizacijske sposobnosti). Za kriznega vodjo so prav gotovo odločilna konceptualna znanja in znanja o medčloveških odnosih, seveda pa so tehnična znanja ravnanja pogoj za kakršnokoli uspešno delo kriznega vodje. 1.3.2 Osebnostne lastnosti in sposobnosti kriznega vodje (glavni direktor) podjetja v krizi Zaželene osebnostne lastnosti vodje podjetja v krizi so odvisne od samih kriznih razmer, zato je izredno težko, oziroma nemogoče, našteti vse potrebne lastnosti uspešnega vodje v krizi. V strokovni literaturi obstaja nekaj teorij in poskusov opredelitve lastnosti uspešnega vodje. Najbolj vztrajni teoretiki, med katerimi Možina (1992, 109) navaja Yukla, so se sporazumeli o naslednjih lastnostih vodij: • sposobnosti: inteligenca, izvirnost, dobro presojanje; • dosežki: znanje, študijski uspeh, športni rezultati; • značilnosti: zanesljivost, iniciativnost, vztrajnost, samozavest, želja po uspehu; • participacija: aktivnost, sociabilnost, sodelovanje, prilagodljivost, smisel za humor; • status: ustrezen socialnoekonomski položaj, priljubljenost. Ta raziskava je pomembna tudi zato, ker ovrže prepričanje, da se »veliki« vodje rodijo. Dober in uspešen vodja je kombinacija osebnostnih lastnosti, ki jih je prinesel s seboj ob rojstvu, ter učenja in izkušenj, ki si jih je v življenju pridobil. Naštejemo lahko še nekaj lastnosti, ki veljajo za zaželene pri kriznih vodjih: • zaželeno je, da je vodja karizmatična osebnost, ki ne bo zgolj silila zaposlene v

spremembe, marveč jih bo prepričala v nujnost teh sprememb ter jih vodila in spodbujala pri njihovem uvajanju. Karizmatični vodja pritegne zaposlene s svojim stilom vodenja, ki se tako poistovetijo s problemi podjetja in so jih posledično tudi pripravljeni reševati.

• psihična stabilnost vodje je izrednega pomena za uspešno obvladovanje krize.

17

Osebnostne lastnosti kot so: tolerantnost, dinamičnost, fleksibilnost, vzdržljivost, umirjenost, usmerjeno delovanje s pomočjo danih ciljev, omogočajo vodji maksimalno odpornost na stresne situacije, ki so v času krize izjemno pogoste. • nagnjenost k tveganju je nujna lastnost vodje v krizi, saj brez tveganja tako delo sploh

ni mogoče opravljati. Zmeren optimizem, zmožnost analize stanja, občutek za prihodnji razvoj okolja, konceptualno razmišljanje, občutek za odgovornost so zahteve ravnanja v krizi, ki omogočijo kriznemu vodji, da doseže nek pozitiven preobrat v poslovanju podjetja navkljub danim razmeram. Vsaka sprememba pomeni tudi določeno mero tveganja, ki se mu pri kriznem ravnanju ne moremo izogniti, če hočemo doseči nek nov, kvaliteten nivo poslovanja podjetja. Vendar pa je pomembno, da se vodja zaveda kakšna je še dopustna oziroma sprejemljiva velikost tveganja.

• za uspešno obvladovanje krize v podjetju je običajno potreben tudi nek nov in ustvarjalen način razmišljanja in dela, ki bo prekinil vez s preteklostjo. Zato je zaželena lastnost vodje pripravljenost za novosti oziroma inovativnost duha in široka razgledanost.

V voditeljski stroki se je uveljavilo mnenje, da so vrednote vodij del njihove osebnosti in da se izražajo tako, kakor jih vidijo podrejeni. Področje vrednot vodij je zelo kompleksno, zato ni mogoče narediti seznama vrednot, ki jih denimo podrejeni najbolj cenijo. Teoretika Kouzes in Posner (Možina 1992, 117) sta na podlagi številnih anket in analiz sestavila naslednje skupine vrednot vodij, ki jih podrejeni najbolj cenijo: • integralnost (vodja zaupa sebi in drugim in je zaupanja vreden); • sposobnost (vodja je sposoben, ustvarjalen, produktiven, učinkovit); • vodenje (vodja je inspirativen, odločen, zna usmerjati ljudi). Navedene vrednote sta razvrstila v naslednje štiri skupine: • verodostojnost (zaposleni so pripravljeni slediti vodji, če ta stori, kar obljubi; njegova

dejanja so skladna z njegovimi besedami); • sposobnost (pri tem ne gre za strokovno usposobljenost, temveč za sposobnost vodenja;

kako zna vodja ljudi vzpodbuditi in navdušiti za delo); • usmerjenost v prihodnost (ta vrednota se nanaša na sposobnost vodje, da zna postavljati

in doseči cilje); • sposobnost za navdušenje (vodja zna navdušiti zaposlene za cilje podjetja). Za vse vrednote pa lahko najdemo skupni imenovalec, to je prepričljivost. Vodja mora biti v svojih dejanjih predvsem prepričljiv, tako da mu bodo podrejeni zaupali in mu sledili. Pomembno je, da zaupanje ni pridobljeno z zavajanjem zaposlenih oziroma z obljubami, ki jih ni moč izpolniti, saj se v takem primeru zaupanje hitro obrne proti vodji, ki tako še težje navduši zaposlene za izvedbo posamezne naloge. Strokovnjaki so se pogosto ukvarjali s posebnostmi motiviranja vodij. Navajam rezultate dveh raziskav in sicer McClellanda (Možina 1997, 137) in Minerja (Kavčič 1991, 107). McClelland na podlagi raziskave navaja naslednje tri prevladujoče motive vodij za delo in izvajanje nalog: • potrebo po dosežkih, • potrebo po moči, • potrebo po povezovanju. Podrobnejše analize so pokazale, da je bila pri uspešnih vodjih prevladujoča motivacija potreba po moči, in sicer po moči, naravnani na potrebe organizacije in ne na potrebe samega vodje. Miner je na podlagi raziskav o motivaciji vodij sestavil naslednje skupine: • dobro mnenje o oblasti in avtoriteti, • želja po tekmovanju,

18

• želja po uspešnosti, • želja po izražanju moči in usmerjanju drugih, • želja biti izpostavljen in v središču pozornosti, • želja po izvajanju rutinskih upravljalskih nalog. Tudi kratek pogled na področje motiviranja kaže na to, da je dober krizni vodja nekdo, ki ga označuje »rezultanta« določenih osebnostnih lastnosti: temperamenta, znanja, izkušenj in sposobnosti ter – kar je zlasti pri kriznem ravnanju zelo pomembno – dobrega psihofizičnega zdravja in kondicije. 2.3.3 Glavne naloge kriznega vodje Kratko povedano je naloga kriznega vodje pripeljati podjetje iz krize. Proces zajema postavljanje strategij, oblikovanje vodstvenih timov, priskrbo finančnih sredstev, razvijanje novih načinov poslovanja in vgrajevanje novih razvojnih tokov v podjetje. Izvedenci za krizno ravnanje vodijo poslovne dejavnosti podjetja in zaposlene v podjetju z izvajanjem ukrepov za izhod iz krize. Pri svojem delu se srečujejo z notranjim okoljem v podjetju, s specifično kulturo in z zunanjim okoljem, ki pogosto ni posebno naklonjeno podjetju, ki je zašlo v krizo. Motiv kriznega vodstva za delo v podjetju v krizi je doseči uspešen preobrat v poslovanju podjetja in zadostno plačilo za svoje znanje in delo. Končina in Mirtič opredelita krizno ravnanje kot »ustvarjalno reševanje problemov v podjetju v krizi na podlagi sprejetega sanacijskega načrta, ob sprotnem načrtovanju, organiziranju, vodenju in ocenjevanju razpoložljivih virov za doseganje poslovnega preobrata in za zagotavljanje ponovne rasti ter razvoja podjetja, v pogojih velike negotovosti.« (Končina, Mirtič 1999, 118). Vloga kriznega vodje je torej zahtevna in obsežna. Poklican je, da v podjetju doseže poslovni preobrat in ohrani podjetje. Uspeh kriznega vodje se ocenjuje po uspešnosti doseganja ciljev sanacije podjetja. Naloga kriznega vodje zato ni le ustvarjalno reševanje problemov, temveč tudi popravljanje napak za nekdanjim vodstvom. Krizni vodja mora vzbuditi interes medijev za svoje načrte in za delo, ki ga opravlja podjetje v krizi, predvsem pa za cilje sanacije podjetja in za realne možnosti izhoda iz krize. Realno in objektivno informiranje javnosti prek medijev je pomembna naloga za vsako podjetje, saj je cilj vsakega podjetja, da si pridobi ugled, torej dobro in prepoznavno podobo v javnosti. Podjetje v krizi je to podobo gotovo izgubilo. Zato je pomembno, da si vodstvo prizadeva takšno podobo vrniti. Sodelovanje zaposlenih pri izhodu iz krize je prav tako pomembno kot uvedba ukrepov za izhod iz krize. Pomembna naloga kriznega vodstva je, da oblikuje tako organizacijsko kulturo, ki bo podprla izvajanje poslovnega preobrata v podjetju v krizi. To lahko doseže z naslednjimi ukrepi: • z jasno predstavitvijo strategije izhoda iz krize, • z izrazito pozitivno naravnanostjo sanacijskega programa, • s pravilno uporabo metod nagrajevanja, • s simbolnimi ukrepi, ki izražajo njegovo odločenost za izvedbo vseh ukrepov za izhod

iz krize, • z lastnim zgledom delovanja v smeri zastavljenih ciljev. Izčrpno in vsestransko obveščanje zaposlenih o poteku sanacije in o uspehih pri izhodu iz krize lahko pripomore k oblikovanju »nove« organizacijske kulture, ki bo podprla izvajanje ukrepov za izhod iz krize.

19

1.4 Ugotavljanje krize podjetja z analizo poslovnih funkcij in finančno analizo poslovanja Metoda analize je spoznavna metoda, ki je sestavljena iz dveh osnovnih faz: • opazovanja in • diagnoze. Pred izbiro poti za izhod iz krize je potrebno temeljito spoznati sedanje poslovanje in probleme podjetja, kar lahko storimo z opazovanjem. Opazovanje dejstev pomeni predvsem spoznavanje poslovanja konkretnega podjetja. Tako ugotovljena dejstva primerjamo s primerljivimi (izbranimi primerjalnimi osnovami) in ugotavljamo odstopanja dejanskega poslovanja od »normalnega« poslovanja podjetja – ugotavljamo znake krize. Opazovanje poslovanja se začenja s programom, razmišljanjem, katere in koliko informacij bomo obravnavali za spoznavanje poslovanja podjetja. Zanima nas poslovanje celotnega podjetja, zato je potrebno zbrati informacije o vseh delih podjetja, vendar vsaj na začetku ne v vseh podrobnostih. Postavlja se vprašanje ali takoj na začetku in ali na vseh področjih zbirati podrobne podatke. Delo si olajšamo, če vsaj približno poznamo problematična področja. Drucker (1987, 120- 121) je mnenja, da se proces planiranja ne začenja z zbiranjem podatkov in dejstev, marveč z ustvarjanjem mnenj in ugotovitvijo pomembnosti zadev. Podobno velja za proces reševanja krize, v katerem je čas še kako pomemben. Poslovni problemi niso razvidni na prvi pogled. Za odkrivanje problemov so potrebne posebne spretnosti in sposobnosti, ki izvirajo iz izkušenj, kot tudi teoretičnega znanja o poslovnih procesih. V krizi, ko gre za borbo za obstanek, je še posebej pomembno, da se s tovrstnim sklepanjem ukvarja izkušena oseba. Podjetje si ne sme privoščiti napak in zamenjava znakov krize z vzroki krize ter »zdravljenje« prvih namesto drugih ima lahko usodne posledice. Na hitrem, a učinkovitem opazovanju mora temeljiti diagnoza poslovanja, to je določitev virov težav v podjetju, ki že nakazuje smer terapije. V fazi diagnoze torej iščemo vzroke za odklone dejanskega poslovanja podjetja od »normalnega«. Najprej si zamislimo vse možne vzroke, ki bi lahko povzročili ugotovljeno odstopanje. Zatem posamezne vzroke preverjamo in ugotavljamo, ali so delovali v konkretnem primeru ali ne. Šele nato se iščejo odgovori na vprašanja, kako rešiti nastale probleme in se po izbiri najustreznejše alternative rešitve izvajajo in kontrolirajo v praksi. Postavitev diagnoze je zaključek faze analize poslovanja in izhodišče za iskanje ustrezne strategije ter ukrepov v procesu načrtovanja poti iz krize. Od pravilne opredelitve problema je močno odvisen uspeh celotnega procesa reševanja krize. 1.4.1 Analiza poslovnih funkcij Analiza poslovanja obsega razne delne analize. Predmet opazovanja je poslovanje konkretnega podjetja. Cilj, ki ga želimo doseči, je ugotovitev problemskih situacij in ocena njihovega vpliva na uspešnost poslovanja. Seveda pa je potrebno določiti tudi kriterij, ki ga uporabljamo pri ocenjevanju; to mora biti neka mera uspešnosti. Namen analize poslovanja je ugotoviti probleme v poslovanju ali organizaciji, poiskati vzroke problemov, ugotoviti prednosti podjetja in s tem omogočiti pripravo odločitev ter vplivati na uspešnost podjetja. Predmet opazovanja in diagnosticiranja poslovanja so naslednja področja: • nabava, • kadri, • proizvodnja,

20

• prodaja, • finance in • uspešnost poslovanja podjetja – v okviru uspešnosti spremljamo in ocenjujemo:

o osnovna in obratna sredstva ter o poslovni uspeh podjetja.

Za vsa navedena področja je koristno, da se analiza že na začetku bolj podrobno usmeri na pojave, ki jih krizno vodstvo (ali drugi) smatrajo za problematične. Njihova mnenja so v bistvu nepreverjene hipoteze. Da bi dokazali pravilnost svojega mnenja, so pripravljeni zbirati dejstva, ki temeljijo na informacijah. Spodbujanje, da ljudje na osnovi svojih spoznanj oblikujejo mnenja in zanje zbirajo informacije, ne vodi le k zbiranju informacij pač pa tudi k sprejemanju ali zanikanju pravilnosti mnenj (Rozman 1990, 31). Analiza se tako pravzaprav začne z zbiranjem mnenj. Izbira tehnik in ustreznih kazalcev za analizo poslovanja po posameznih področjih pa je odvisna predvsem od presoje analitika.2 Na podlagi zbranih informacij izvedemo analizo poslovanja, ki vključuje: • spremljanje in ocenjevanje nabave: zaradi pomena prizadevnosti nabavnega osebja

(iskanje najugodnejših dobaviteljev) ter ocene vpliva nabave na (ne)uspešnost poslovanja, je poleg obsega, strukture, toka in ritmičnosti nabave ter nabavnih cen in stroškov smiselno preučiti tudi nabavne poti ter dobavitelje in dobavne pogoje (trajnost poslovanja s posameznimi dobavitelji, možnost nižjih cen pri večjih nabavljenih količinah, ipd.).

• spremljanje in ocenjevanje zaposlenih: analiza zajema predvsem tiste dejavnike, po katerih se zaposleni delavci kot gospodarski potencial in zmogljivost lahko spreminjajo in s tem vplivajo na uspešnost gospodarjenja, torej predvsem: primernost obsega in strukture zaposlenega osebja (starostna, izobrazbena struktura, ipd.), dinamiko zaposlenega osebja, izkoriščanje delovnega časa, proizvodne lastnosti zaposlenih in tehnično opremljenost dela.

• spremljanje in ocenjevanje proizvodnje: naloga tega dela opazovanja je oceniti obseg in strukturo ter tok proizvodnje, kot tudi potroške in učinkovitost proizvodnje. Smiselno je dodati še analizo stroškov (predvsem zaradi možnosti neposrednega izboljšanja poslovanja z znižanjem stroškov); predmet analize so obseg, struktura, spreminjanje oziroma odkloni stroškov ter učinkovitost gospodarjenja s stroški (lastne cene proizvodov ali storitev, ipd.).

• spremljanje in ocenjevanje prodaje: podobno kot pri nabavi je tudi v tem delu poslovanja poleg obsega, strukture, toka ter prodajnih cen in stroškov pomembno preučiti tudi prodajne poti ter kupce, njihove značilnosti in prodajne pogoje (trajnost poslovnih zvez, kapaciteta posameznih nakupov, ipd.).

• spremljanje in ocenjevanje financiranja: v analizi bilance stanja, kot najbolj reprezentativnega pokazatelja poslovanja podjetja, je potrebno preučiti obseg, strukturo in dinamiko sredstev in obveznosti do virov sredstev, vlaganje finančnih sredstev ter razmerja med strukturo sredstev in strukturo obveznosti do virov sredstev.

• spremljanje in ocenjevanje uspešnosti poslovanja: uspešnost poslovanja ugotavljamo kot razmerje med rezultatom ali uspehom poslovanja in merilom uspeha (načrtovani uspeh, ipd.).

2 Tehnike analize poslovanja so podrobno opisane v Lipovec: Analiza in planiranje poslovanja, 1983.

21

Izmerimo jo lahko na več načinov. Najpogosteje izražamo uspešnost z vidika rentabilnosti, to je odnosa med realiziranimi rezultati in vloženimi sredstvi. Rentabilnost kot merilo uspešnosti zagotavlja skupni imenovalec in vključuje tudi kriterija produktivnosti (razmerje med rezultatom in vloženim delom) in ekonomičnosti (odnos med rezultatom in porabljenimi sredstvi). Spremljanje in ocenjevanje uspešnosti poslovanja kaže usmeriti na proučevanje uspešnosti poslovanja ter dejavnikov uspešnosti poslovanja. V okviru analize uspešnosti poslovanja spremljamo in ocenjujemo sredstva in poslovni uspeh podjetja: • spremljanje in ocenjevanje poslovnega uspeha: analiza zadeva obseg in strukturo

poslovnega uspeha, na katerega vplivajo vsi do sedaj našteti dejavniki, delitve poslovnega uspeha in praga rentabilnosti (točke preloma - obseg prodaje pri katerem doseže podjetje ničelno točko dobička).

• spremljanje in ocenjevanje osnovnih sredstev: zaradi široke palete vplivov osnovnih sredstev (na kapaciteto poslovanja, na raven produktivnosti dela v podjetju, stroške, hitrost obračanja sredstev, ipd.) so predmet analize obseg in struktura osnovnih sredstev, dinamika, odpisovanje, zastarevanje ter revalorizacija, zmogljivost in izkoriščanje zmogljivosti ter učinkovitost osnovnih sredstev.

• spremljanje in ocenjevanje obratnih sredstev: predmet analize so predvsem obseg in struktura obratnih sredstev ter hitrost obračanja obratnih sredstev, ki vplivajo na pravilnost, nemotenost in hitrost reprodukcijskega procesa ter preko stroškov na uspešnost poslovanja.

Na podlagi podrobne analize poslovanja bomo prepoznali znake krize, ne bomo pa še ugotovili vseh vzročno - posledičnih problemov krize. Analiza poslovanja je izhodišče za postavljanje diagnoze krize poslovanja podjetja in za oblikovanje ustreznih prognoz za izhod iz krize. 1.4.2 Finančna analiza poslovanja Finančna analiza je pogoj za ugotovitev stanja v financiranju podjetja. Analiziranje financiranja pomeni ugotavljanje bonitete financ podjetja z razčlenjevanjem in primerjanjem posameznih preteklih in bodočih finančnih stanj podjetja, njenih finančnih tokov in finančnih izidov (Repovž 1992). Področje finančne analize se nanaša na analizo temeljnih ciljev financiranja: • skladnost velikosti struktur in gibanja sredstev in virov financiranja (v smislu

horizontalnega in vertikalnega ravnotežja), kot konstitucijska, likvidnostna in finančna struktura,

• trajnost finančnega poslovanja z zagotavljanjem racionalnega financiranja, optimalne plačilne sposobnosti in zmanjšanja finančnega tveganja,

• finančnega izida kot čistega denarnega toka iz poslovanja podjetja, • razporejanje finančnega izida, kot delitev v osebno in skupno porabo, ter v sklade za

financiranje reprodukcije in druge namene, • povečanje finančne moči kot povečanje premoženja Analiza pravkar navedenih temeljih ciljev financiranja, podprta z nekaterimi pomembnejšimi kazalniki stanja in gibanja financiranja podjetja, ter metodami za presojo finančnega zdravja (Altman, Weinrich) je zato pogoj spoznanja bonitete in s tem tudi upravičenosti sanacije podjetja.

22

1.4.2.1 Altmanov obrazec Široko poznana metoda je Z - Rang, ki jo je razvil Edvard Altman (Altman 1968, 589-609) za proizvodna podjetja in je enostaven sistem najpomembnejši analiz z uporabo različno ponderiranih kazalcev. Z - Rang poskuša torej s tehtanjem različnih finančnih kazalcev napovedati ali je v podjetju nastala potreba po preobratu. Čeprav je sama sestava modela enostavna, pa dajejo njegovi rezultati dokaj točno diagnozo finančnega zdravja podjetja. Altmanov obrazec se glasi: Z = 1,2A + 1,4B + 3,3C + 0,6D + 1,0E (1) A = čista obratna sredstva / celotna sredstva B = zadržani dobiček / celotna sredstva C = (bruto dobiček + odhodki financiranja) / celotna sredstva D = tržna vrednost premoženja (če podjetje ni v javni prodaji, potem uporabimo čisto

knjižno vrednost premoženja) / knjigovodska vrednost celotnih obveznosti E = prodaja (poslovni prihodki) / celotna sredstva Z = splošni indeks podjetniškega finančnega zdravja Vrednost Z je za večino podjetij od –4 do +8. Po Altmanovih raziskavah imajo podjetja lahko naslednje vrednosti3: • podjetjem, katerih Z je manjši od 1,81, grozi velika verjetnost stečaja v roku dveh let; • podjetja z vrednostjo Z med 1,81 in 2,99, se nahajajo v »sivem območju« – lahko gredo

v obe smeri (k uspešnemu poslovanju ali v stečaj); • vmesna meja med 1,81 in 2,99 je meja, ki pomeni nevarnost bankrota ali preživetja

podjetja in izkazuje vrednost 2,675; • finančno močna podjetja, za katera obstaja majhna verjetnost za stečaj, imajo vrednost

Z več kot 2,99. Altmanovega modela ni mogoče nekritično uporabljati, ker je pred tem potrebno opredeliti, kaj si pod določenim kazalnikom predstavljamo (problem predstavlja zlasti vrednost sredstev, zunajbilančna aktiva in bruto dobiček). Vsekakor pa je Altmanov model primeren pristop k določanju poslovnega položaja podjetja, zlasti če izračunavamo vrednost Z za daljše časovno obdobje. 1.4.2.2 Kraličkov obrazec hitrega preizkusa položaja podjetja Zanimivo je tudi preizkušanje finančnega položaja podjetja, ki ga povzema in obravnava po avtorju Kraličku, Repovž (1993, 259-261). Poudariti moramo, da je ta preizkus uporaben le v stabilnih gospodarskih razmerah. Ocena finančne bonitete podjetja temelji na likvidnosti sredstev podjetja in s tem na povezani plačilni sposobnosti ter na sami vrednosti podjetja. Končna ocena položaja podjetja se oblikuje iz povezanosti kazalcev, katere je

3 Metoda je bila preverjena tudi v slovenskih podjetjih in je dala dobre rezultate, potrebne pa so bile nekatere prilagoditve sestavin (Čibej 1992, 108-109).

23

mogoče kot cilj podjetja tudi vnaprej simulirati s spreminjanjem vrednosti števca in imenovalca posameznega kazalca. TABELA 1: OBRAZEC HITREGA TESTIRANJA POLOŽAJA PODJETJA

Skala ocenitev Kazalec zelo dobro dobro srednje Slabo 1. % deleža kapitala v

celotnih obveznostih > 30 % > 20 % > 10 % < 10 %

2. % deleža denarnega toka v prihodkih > 10 % > 8 % > 5 % < 5 %

3. rentabilnost celotnega kapitala > 20 % > 15 % > 8 % < 8 %

4. odplačljivost dolga < 3 leta < 5 let < 12 let > 12 let Vir: Repovž 1993, 261. Podjetje opazujemo na podlagi štirih kazalcev: odstotek deleža trajnega kapitala, odstotek deleža denarnega pritoka v prihodku, rentabilnost sredstev ter odplačljivost dolgov. Izračunano vrednost vsakega od kazalcev primerjamo z vrednostmi v tabeli 1 ter ocenimo z opisnimi ocenami: zelo dobro, dobro, srednje ali slabo podjetje 1.5 Diagnoza V slovarju tujk (Bunc 1988, 99) najdemo razlago za diagnozo, kot razpoznavo in določitev bolezni. Za razpoznavo oziroma za določitev krize v podjetju moramo poznati vzroke za nastanek krize. Večina sodobnih avtorjev meni, da je največ vzrokov za krizo v neustreznem ravnanju, vendar pa gre pomemben del teh vzrokov pripisati tudi dejavnikom okolja. Bloomfield (1998, 108) pod pojmom okolje razume predvsem finančno okolje in nato »drugo« okolje, v okviru katerega so bistveni dejavniki, ki lahko vplivajo na nastanek krize v podjetju, politični, pravno – sistemski in gospodarski. Če povzamemo to razmišljanje, dobimo »trikotni« splet vzrokov za nastanek krize, ki bi jih lahko predstavili kot: neustrezno ravnanje - premalo denarja (kapitala) - nestrpno (sovražno) zunanje okolje. Čeprav so vzroki krize od primera do primera različni, jih lahko v splošnem razdelimo na dve osnovni skupini, ki se razlikujeta glede na izvor samih vzrokov in sicer na zunanje in notranje vzroke. Zunanji vzroki krize pomenijo predvsem spremembo v okolju podjetja, ki ima lahko velik vpliv na samo podjetje zlasti, če je to podjetje neprilagodljivo glede novo nastalih sprememb. Pri ugotavljanju zunanjih vzrokov krize moramo izhajati iz analize zunanjega okolja kot tudi iz analize poslovanja podjetja, ki nam omogočata sistematičen vpogled v vzročno - posledične zveze med spremembami v okolju in samimi težavami v poslovanju podjetja. S takim načinom iskanja zunanjih vzrokov krize ugotovimo zakaj je prišlo do težav v podjetju in se posredno dokopljemo do odgovora, kako naj odpravimo obstoječe težave, saj smo spoznali vzročno – posledično povezavo med vzroki in posledicami. Najbolj pogosti zunanji vzroki krize v podjetju so: • spremembe na trgu (v ponudbi in povpraševanju) tako na strani ponudnikov kot tudi na

strani povpraševalcev.

24

• konkurenčni boj; če je podjetje tisto, ki narekuje ta boj, potem je to njegova strateška prednost. V primeru, da samo sledi konkurenčnemu boju oziroma celo zaostaja v njem, je to resno opozorilo podjetju, da »potuje« v napačni smeri. Poleg tega se moramo zavedati, da se kvaliteta in število konkurentov nenehno spreminjata zlasti v hitro rastočih panogah.

• spremembe ekonomske politike države, politične spremembe in spremembe zakonodaje; nastale spremembe veljajo za vsa poslujoča podjetja znotraj meja te države. Prilagajanje takšnim spremembam je nujno, če hoče podjetje zadržati obstoječi položaj znotraj panoge v kateri se nahaja.

• med zunanje vzroke kriz lahko štejemo tudi fazo življenjskega cikla panoge v kateri posluje podjetje.

• družbene spremembe se najpočasneje odvijajo in nanje nima podjetje praktično nikakršnega vpliva. Lahko jih le spremlja in vključuje v svoj način poslovanja.

• tehnološke spremembe; če je podjetje na takšne spremembe pripravljeno oziroma jih celo povzroča, je zanj to velika prednost pred ostalimi konkurenti, če pa podjetje sledi konkurentom v tehnološkem boju, je potem to zanj resen problem. Pri poslovanju na mednarodnih trgih, kjer je konkurenca veliko ostrejša od domače, pride ta dejavnik še mnogo bolj do izraza. Tehnološke spremembe so eden izmed glavnih vzrokov za krize v sedanjem času, ko je tehnološki razvoj vse hitrejši in pomembnejši za obstoj podjetja.

Večina vzrokov za nastanek krize se »skriva« v podjetju samem, saj je večina kriz posledica slabega ravnanja ali pa tveganosti samega poslovanja podjetja. V primeru slabega ravnanja se velikokrat zgodi, da vodstvo zaradi podcenjevanja novo nastalih sprememb v okolju, prepričanja, da so te spremembe le trenutne, oziroma pripisovanja težav vsemu drugemu, le svojim napakam ne, sploh ne reagira na znake krize. To ignoriranje povečuje reakcijski čas na znake kriz, kar pomeni višje stroške reševanja kriz, hkrati pa pomeni tudi vse manjše možnosti uspešnega obvladovanja kriz. Glavni notranji vzroki za nastanek kriz v podjetju (Krystek 1987, 331) so: • premajhen pomen vizije oziroma neupoštevanje pomena vizije privede do tega, da

podjetja nimajo jasno začrtanih smeri delovanja tako v sedanjosti kot tudi v prihodnosti.Takšen način dela privede do zgrešenih investicij in projektov, ki v veliki meri prispevajo, da se podjetje znajde v resni krizi. Učinkovita vizija mora biti ne le razumljiva notranja slika bodočega stanja podjetja, marveč tudi bolj ali manj domišljijska slika, ki naj bi bila plod ustvarjalnega dela.

• nesposobnost opravljanja potrebnih delovnih nalog s strani vodstva je velikokrat vzrok za nastale težave v podjetju. Takšne probleme povzročajo predvsem neprimerni sistemi napredovanja in zaposlovanja.

• nesposobnost delegiranja določenih nalog; delegiranje je proces, s katerim vrhovno vodstvo prenaša dolžnosti, odgovornosti in avtoriteto na svoje podrejene voditelje, ti pa jih lahko prenašajo naprej do same izvedbe. S tem procesom ustvarjamo razmerja med ljudmi oziroma organizacijsko strukturo. V času krize pride po eni strani do centralizacije opravljanja ključnih delovnih nalog, kar je predvsem posledica večje centraliziranosti avtoritete in odgovornosti za učinkovito reševanje podjetja iz krize. Po drugi strani pa bi moralo priti do večjega delegiranja tistih dosedanjih delovnih nalog vodstva, ki niso ključne za obstoj podjetja oziroma imajo manjši vpliv nanj v primerjavi z drugimi delovnimi nalogami, katerih uspešna izvedba je odločilnega pomena za nadaljnji obstoj podjetja. Lahko bi dejali, da bi moralo v času ravnanja v krizi priti do sprememb v strukturi delovnih nalog, ki jih vodja delegira. Predvsem bi se moral povečati obseg delegiranih nalog na račun nalog, ki se ukvarjajo z reševanjem

25

drugorazrednih problemov, ki ne vplivajo na sam obstoj podjetja. Vendar pa se v realnosti velikokrat zgodi, da v primeru preobremenjenosti vodje le-ta opravlja nepomembne zadeve, medtem ko nujnih zadev ne rešuje nihče.

• neusklajenost poslovnih funkcij je ravno tako posledica slabega ravnanja, ki se kaže predvsem v obliki slabega usklajevanja. Pomembno je predvsem, da pri odločitvah, ki zadevajo celotno podjetje, ne prevlada le določen del podjetja, čigar cilji niso nujno tudi cilji celotnega podjetja. Strateške in pomembnejše operativne odločitve morajo biti izključno domena najvišje ravni vodstva ter morajo temeljiti na oceni celotnega podjetja.

• pomanjkanje strokovnega kadra je kritično zlasti v večjih podjetjih, kjer je delegiranje nalog nujnost zaradi samega obsega dela. Vendar pa je pomembno, da so delegirane naloge tudi uspešno izvršene, kar zahteva primerno kadrovsko zasedene štabne službe, ki so nepogrešljivi del ravnanja v večjih podjetjih.

• pretirana rast podjetja tako po obsegu kot tudi po vsebini dejavnosti, ki presega zmožnost financiranja podjetja iz lastnih in tujih virov, je eden od pogostejših vzrokov za nastalo krizo.

• stil vodenja – v primeru avtokratskega vodenja so zaposleni obravnavani zgolj kot objekt, kar pomeni nezmožnost pridobivanja sprotnih in korektnih povratnih informacij. To veliko pomanjkljivost odpravlja demokratični stil vodenja in njegove različice, ki se razlikujejo po tem, v kolikšni meri vključujejo zaposlene v procese odločanja. S takšnim načinom vodenja dosežemo večjo motiviranost in lojalnost zaposlenih, hkrati pa zaposleni postanejo aktivni člen podjetja, katerih potencial je velik in nenadomestljiv za podjetje. To velja še zlasti v današnjem okolju, ko so potrebne nenehne organizacijske spremembe, za izvedbo katerih je potrebno aktivno sodelovanje vseh zaposlenih. Seveda to velja za normalno poslujoča podjetja, medtem ko je za podjetja v krizi veliko bolj primeren avtokratski stil vodenja, ki omogoča hitrejše in preprostejše ukrepanje s strani vodstva, kot pa če bi le-to uporabljalo demokratičen stil vodenja.

Sklenemo lahko, da se reševanje krize prične pri ugotavljanju znakov ter vzrokov krize. Nato sledi analiza vzrokov krize in šele njeni rezultati nam omogočajo, da postavimo diagnozo in se lotimo samega problema ter nam hkrati omogoči optimalno ravnanje. 1.6 Prognoza izhoda iz krize Vse kar podjetje »reče« in naredi med krizo, lahko dolgoročno vpliva na poslovanje in njegovo identiteto v javnosti. Proces kriznega ravnanja razdelimo na tri obdobja: • obdobje pred krizo (stanje nenehne pripravljenosti); v podjetju se pričnejo kopičiti

vzroki slabega poslovanja. Govorimo o potencialni krizi, torej o stanju, ko se v podjetju pojavi zametek težav. Skoraj vsaka kriza ima vzroke, ki segajo v preteklost. Ti lahko izhajajo iz podjetja ali pa iz njegovega okolja. Izkušnje in raziskovanja svetovalnih organizacij kažejo, da so krizne situacije pogojene s tremi vrstami dejavnikov: 1) zunanji dejavniki izven kontrole vodstva podjetja (splošno stanje v gospodarstvu, neugodne spremembe v povpraševanju, občasne težave v mednarodnem poslovanju, ipd.) vplivajo na približno 20% vseh kriz, 2) slabo zaznavanje zunanjih dejavnikov in nepravočasna reakcija na njih povzroča približno 25% vseh kriz in 3) notranji dejavniki povzročajo kar 65% vseh kriz (Muratovič 1989, 35). V mirnih dneh, preden se kriza zares pokaže, je naloga vodstva, da identificira vrste kriz, s katerimi se podjetje lahko sooči, da določi njihovo verjetnost in da se nanje pripravi, kolikor je to mogoče. Glavna

26

značilnost te faze je, da se znaki krize še ne kažejo jasno in zato v podjetju potrebo po spremembah težko zaznajo, kljub temu, da vzroki krize že delujejo.

• obdobje med krizo (kaotično stanje); kriza je najbolj dramatičen, nestanoviten in tvegan čas. Točko, kjer se podjetje sooči s krizo, smo na sliki 1 označili s »K«. V tej točki ima vodstvo dve možnosti; lahko se loti reševanja podjetja iz krize ali pa lahko poskuša le-to čim dlje prikrivati (največkrat je prav vodstvo podjetja tisto, ki je odgovorno za krizo in poskuša svoje napake čim dlje skrivati). V primeru, da se v podjetju odločijo za prvo alternativo, se v obdobju neposredne krize v podjetju uvede posebna vrsta ravnanja, imenovana krizno ravnanje (prične se faza »c« na sliki 1). Ukrepi so lahko usmerjeni k reševanju podjetja iz krize ali pa k pričetku ukinjanja podjetja, če se ugotovi, da zanj ni več rešitve, zato lahko to stanje poimenujemo tudi izredno stanje. Vodstvo sprejema odločitve hitro, pod pritiski notranjega in zunanjega okolja in predvsem pod pritiskom časa; kako bo z njegovimi odločitvami pa ni odvisno samo od njega. Vodstvo poskuša obvladati posledice, ki so nastale zaradi kriznega dogodka in zaradi objav v medijih, hkrati pa poskuša podjetje pripraviti na nemoteno nadaljevanje poslovanja, ko bo krize konec.

• obdobje po krizi (vrnitev v normalno stanje); v primeru, da je podjetje v krizi ukrepalo pravilno (če so obstajale možnosti za izhod podjetja iz krize in je bilo ravnanje podjetja pravilno zastavljeno), točki preobrata »T« (glej sliko 1) sledi obdobje po krizi (interval »d« na sliki 1), ko se utrjuje izbrana kratkoročna strategija in se dopolnjuje z dolgoročno. V tej točki se pokažejo uspehi kriznega ravnanja in se pojavijo pozitivni rezultati. Po krizi se vodstvo popolnoma posveti vrnitvi v normalno stanje. Če je potrebno, spreminja tudi organizacijsko strukturo, poslovno politiko, kulturo v podjetju, nadzorne mehanizme, ipd. Prav tako veliko pozornosti nameni tudi nastajanju in krepitvi ugleda. Če se ne pojavijo pozitivni rezultati kriznega ravnanja, podjetje še naprej »drsi navzdol« in slej ko prej propade - točka »T« se nikoli ne pojavi.

SLIKA 1: POTEK KRIZE V PODJETJU

Vir: Zimmerman 1991, 30. Čim večji so problemi v podjetju, tem dlje bo trajalo »zdravljenje«. Tudi v najbolje vodenih preobratih se med »zdravljenjem« pogosto zgodi, da se položaj najprej slabša, preden se obrne na bolje, ker imajo koraki »zdravljenja« tudi negativne učinke, ki se jim v

27

obdobju prehoda ne da izogniti. Če so bili izbrani ukrepi primerni za »zdravljenje« vzrokov krize, je podjetje prešlo v fazo stanja po krizi. V nasprotnem primeru je bilo »zdravljenje« neuspešno. Razmerje med številom vzrokov krize (večje število vzrokov krize, ki vključuje slabo ravnanje, priskrbo denarnih sredstev in neugodno okolje, krizo poglablja, kar ima dvosmerne posledice za notranje in zunanje okolje podjetja; nasprotno pa ima kriza ravnanja, ne da bi bili pomembno zastopani drugi vzroki, kratkotrajne posledice, saj lahko zamenjava vodstva in s tem radikalna sprememba ravnanja hitro vzpostavi kredibilnost podjetja v njegovem zunanjem okolju, v notranjem okolju pa zopet motivira zaposlene), globino krize in možnostjo preživetja ter revitalizacije je smiselno predstaviti s sliko 2. SLIKA 2: VZROKI IN GLOBINA KRIZE TER MOŽNOSTI PREŽIVETJA IN

REVITALIZACIJE PODJETJA

Vir: Slatter, 1984, 117. »Ozdravljenje« podjetja je lahko4: • kratkotrajno, največ za štiri leta, nato se kriza ponovi, • na stopnji golega preživetja s slabo donosnostjo ali • trajno z dobro donosnostjo (revitalizacija)5

Prikaz opozarja na naslednja razmerja in vzročne povezave: • število vzrokov krize določa globino krize, pri čemer je njeno dno nelikvidnost podjetja; • Če nelikvidnost postane kronična, je preobrat podjetja največkrat neuspešen - kriza v

podjetju ima veliko vzrokov, ki so med seboj povezani v uničujoč splet; 4 Slatter 1984, 116-117 (Slatter navaja, da se lahko premagovanje krize zaključi na več načinov in sicer z brezupnimi primeri, za katere je smotrno le ukinjanje in z »ozdravitvijo« podjetja, ki je opisana zgoraj.) 5 Razlika med sanacijo in revitalizacijo podjetja je v tem, da je sanacija podjetja, ki je doživelo krizo, dosežena, ko vodstvo z izbranimi strategijami in ukrepanjem v procesu izvajanja poslovnega preobrata doseže raven preživetja podjetja in ko so možnosti za vzpostavitev vitalnih funkcij v podjetju dobre. Revitalizacija podjetja pa pomeni celovito notranjo prenovo podjetja (poslovnih in vodstvenih funkcij) na podlagi uspešne izdelčno - storitvene tržne usmeritve, ki dolgoročno zagotavlja visok donos in s tem uresničevanje motiva dobičkonosnosti podjetja.

28

• v podjetjih, ki so zašla v globoko krizo, se lahko zgodi, da zaradi zamenjave vodstva in zaostrenega ukrepanja dosežejo določeno raven umiritve razmer, ki kažejo na možnost preživetja, vendar je preživetje zaradi preglobokih vzrokov krize kratkoročnega značaja - taka podjetja doživijo ponovitev krize, kar pomeni najpogosteje tudi njihov konec;

• podjetja, ki so zašla v akutno, vendar obvladljivo krizo, imajo večjo možnost preživetja, pri čemer pa je možnost preživetja premosorazmerna z dolžino časa;

• podjetja, ki so dosegla raven preživetja, kar pomeni, da so se notranje ponovno konsolidirala, lahko ponovno dosežejo postopno celovito notranjo revitalizacijo - dejstva kažejo, da to uspe le približno 20 % vseh podjetij, ki so doživela akutno zrelo krizo.

Na podlagi diagnoze stopnje krize v podjetju lahko krizno vodstvo začne izvajati poslovni preobrat v podjetju. Prvi korak, ki ga morajo narediti, je postavitev ciljev in strategije za izhod podjetja iz krize, sledi izdelava sanacijskih načrtov in sprejetje ter izvajanje zaostrenih ukrepov za dosego ciljev sanacije. V konkretnem podjetju je izrednega pomena, da so cilji dobro opredeljeni. Značilnosti, ki jih mora vsebovati dobro opredeljen cilj so: • cilj mora biti merljiv (npr. 10 % povečanje prodaje), • biti mora časovno omejen (določen rok, do kdaj bo dosežen), • biti mora realno dosegljiv (nedoseganje ciljev vodi v frustracijo), • predstavljati mora izziv (zastavljen dovolj visoko), • biti mora specifičen (ločljiv), • biti mora fleksibilen (vztrajanje pri prvotnih ciljih, če se razmere spremenijo ni

smiselno) in • člani podjetja se morajo strinjati s postavljenim ciljem. Samo podjetje, ki ima natančno postavljene cilje (ve, kam želi priti) in ima natančno opravljeno diagnozo poslovanja (ve, od kod začenja), ima možnost za izhod iz krize. Pravilno izbrana strategija in ustrezni ukrepi mu omogočijo pot do cilja. Čim bolj strokovno, točno in dosledno je bila postavljena diagnoza krize, tem lažje bo začeti z ustreznimi ukrepi sanacije in tem bližje bo krizno vodstvo izhodu iz krize. Napoved izhoda iz krize pa je odvisna tudi od: • uspešnosti izvajanja sanacijskih ukrepov, • kompleksnosti in globine krize ter • komplementarnosti kriznih voditeljev (osebnostne značilnosti, strokovno znanje,

motivacija, izbira stila vodenja, ipd.). Pristop k izvajanju poslovnega preobrata v podjetju, ki je zašlo v zrelo krizo, prinaša dolgotrajen in zahteven proces, ki pa mora biti časovno omejen z merljivim ciljem delne ali celovite sanacije. Obdobje, ko naj bi se osrednje poslovne težave rešile in ko naj bi podjetje občutilo, da je preživelo ter da ima možnosti za svojo nadaljnjo sanacijo ter revitalizacijo, praviloma ne bi smelo biti daljše od enega leta. To je tudi obdobje zaostrenega delovanja kriznega vodstva Potrebno se je zavedati, da se vseh podjetij enostavno ne da rešiti. Velja celo nasprotno. Samo petina podjetij se v celoti revitalizira (podjetja, ki doživijo resnično revitalizacijo, označujejo visoki dobički in nove, realno usmerjene tržne strategije, ki dolgoročno zagotavljajo rast in razvoj podjetja). Iz slikovne predstavitve torej izhaja, da lahko z uporabo strategije preobrata in z zaostrenim ukrepanjem dosežemo celovit preobrat in profitabilnost poslovanja samo za določen del podjetij. Večino podjetij - to kažejo izkušnje iz prakse - lahko učinkovito izvajanje poslovnega preobrata sicer potegne iz brezna vedno globlje krize, vendar pa ta podjetja nikoli ne bodo več dosegla visokih dobičkov in

29

ponovne rasti. Tako ostajajo takšna podjetja, navkljub dobremu ravnanju, ranljiva in dovzetna za krizo. Ostala podjetja pa bodo po kratkotrajnem vzponu zaradi že navedenih vzrokov doživela ponovitev krize in potop ali pa se seveda preobrat sploh ne bo posrečil (večina »brezupnih primerov« ima skupno značilnost, da kljub naporom kriznega vodstva, ki je strokovno pravilno usmerjeno k izvajanju poslovnega preobrata, to ni uspešno zaradi cenovne nedonosnosti prodaje, pri čemer cen ni mogoče korigirati zaradi neugodnega položaja panoge in nizkih cen konkurence; tudi, če podjetje kratkoročno uspe doseči pozitivne poslovne rezultate, lahko zapade v nerešljivo krizo, če mu ne uspe doseči prepoznavne konkurenčne prednosti na trgu). Nameravan preobrat je ustrezen le v primeru, ko ima podjetje za življenje sposoben proizvod ali storitev in ko za ta proizvod obstaja tudi trg, na katerem ga lahko podjetje ustrezno proda. 2.7 Implementacija Priprava načrta ukrepov pomeni začetek sistematičnega urejanja krize v podjetju in sicer tako, da opredelimo ustrezne strategije in iz njih izhajajoče ukrepe. Za uspešno reševanje krize v podjetju ne zadošča en sam ukrep, marveč gre vedno za splet več ukrepov6. Na začetku se strategije reševanja krize nanašajo predvsem na glavne probleme podjetja, medtem ko ostale manj pomembne probleme v večji meri zanemarimo. Časovno izvedbo posameznih ukrepov določimo glede na nujnost njihove izvedbe. Ti ukrepi so predvsem kratkoročnega značaja, usmerjeni v reševanje trenutnega stanja v podjetju, čeprav naj bi le-ti v največji možni meri sledili tudi dolgoročnim usmeritvam podjetja. Podjetje na osnovi diagnoze poslovanja oziroma odkritih izvorov težav ter ciljev in možnih poti za doseganje ciljev sestavi program ukrepov za izboljšanje poslovanja, ki jih zatem izvaja v praksi. S pomočjo strategije obvladovanja krize določimo naloge vodstva, kakor tudi naloge ostalih zaposlenih. Pri tem moramo paziti, da bo celotno podjetje delovalo čimbolj usklajeno. To pa zahteva točno opredeljene pristojnosti in naloge ter pravočasno in dosledno izvajanje načrtovanih ukrepov. Program ukrepov je usmerjen na številna področja poslovanja podjetja, vendar pa se največkrat osredotoča predvsem na štiri širša področja (Rozman 1990, 15) in sicer na: • prodajo, • stroške, • učinkovitost dela in naprav ter • plačilno sposobnost. Izdelava strategij za ozdravljenje podjetja pa nima pomena, če ostanejo strategije samo na papirju. Uveljavljanje strategije v realno življenje pa bomo predstavil v naslednjih točkah (Prašnikar; 1992); Glavne naloge novega kriznega vodje ali glavnega direktorja so: • pridobiti mora nadzor v podjetju; • zagotoviti si mora kredibilnost v odnosu z zainterisiranimi strankami za ozdravljenje

podjetja; 6 S tem je mišljeno, da na primer ne moremo zmanjšati stroške in izboljšati likvidnosti podjetja z enim samim ukrepom, temveč prizadevanja na tem področju vključujejo ukrepe izboljšanja finančnega nadzora v podjetju, zmanjšanje notranjih stroškov, dezinvestiranje, iskanje novih finančnih sredstev. Naloge, ki jih je potrebno opraviti pa so na primer natančno spremljanje denarnih tokov, vrednostno načrtovanje, izračunavanje stopenj pokritja za vsak izdelek oziroma skupino izdelkov posebej, zaostren nadzor nad kakovostjo proizvodnje, ipd.

30

• oceniti mora kvaliteto obstoječega vodstva ter nadomestiti nesposobne vodje; • analizirati mora poslovno dejavnost; • sestaviti mora akcijski plan; • izvesti mora nujne organizacijske spremembe; • ustrezno mora motivirati vodje in ostale zaposlene; • uvesti mora vrednostno načrtovanje v okviru proračunskega leta. 2.7.1 Pridobitev nadzora v podjetju Zelo pomembno je, da glavni direktor zagotovi pogoje za vzpostavitev ustreznega nadzora v podjetju. Njegovo vzpostavljanje je v veliki meri odvisno od primerne osebe, ki je praviloma ni v podjetju, zato je prednostna naloga glavnega direktorja da k sodelovanju pridobi sposobnega finančnega strokovnjaka. Pri pridobivanju nadzora nad delovanjem podjetja je smiselno slediti nekaterim korakom: • nadzorni svet oziroma upravni odbor mora takoj potrditi novega glavnega direktorja, • prva operativna naloga je vzpostavitev napovedi denarnih tokov. Glavni direktor mora

izdati nalog za vsakodnevno spremljanje in preverjanje prilivov in odlivov denarnih sredstev. Na tej podlagi glavni direktor zahteva izdelavo napovedi priliva in odliva denarnih sredstev za naslednjih šest do dvanajst mesecev.Gre za tako imenovano momentum analizo s pomočjo katere se določi kdaj bodo z vidika odlivov sredstev nastopili za podjetje najtežji trenutki, da se je možno nanje pripraviti. Momentum analiza je podlaga za kasnejšo izdelavo natančnega letnega načrta prihodkov in odhodkov. Pri tem se je potrebno zavedati, da gre za »umazano« analizo (quick and dirty forecast), ki pa mora biti kar se da realna, saj bosta na njej temeljili strategija zmanjšanja fiksnih in tekočih sredstev in strategija zmanjšanja stroškov podjetja,

• direktor mora vzpostaviti centralni nadzor nad denarnimi tokovi takoj, ko prevzame dolžnost. Oblikovati je potrebno centralni račun, preko katerega je potrebno speljati celotno finančno poslovanje podjetja. Finančno poslovanje je potrebno nadzirati dnevno. V tej fazi je posameznim poslovnim enotam prepovedano dodatno zadolževanje,

• pomembno je da direktor strogo nadzira dnevne izdatke podjetja, vsa nakazila morajo v podpis k direktorju, kapitalske izdatke je potrebno prestaviti v naslednje obdobje, nove zaposlitve morajo biti odobrene od glavnega direktorja, prav tako potovanja v tujino. V tej fazi so plače v podjetju zamrznjene, vsa povečanja cen dobaviteljev pa odklonjena. Podjetje obnovi pogodbe s dobavitelji storitev in v njih skuša doseči izboljšanje nabavnih pogojev,

• uvesti je potrebno nadzor nad zalogami, • terjatve je potrebno razvrstiti po dnevih dospetja. Najbolj učinkovita metoda je da jih

razdelimo v štiri skupine.(do 30 dni, med 30 in 60 dni, med 60 in 90 dni, ter nad 90 dni). Pri izterjavi ne velja pretiravati na račun izgube dobrega imena,

• v podjetju je potrebno izboljšati varnost, zlasti v povezavi z možnimi krajami materiala in proizvodov.

31

2.7.2 Pridobiti zaupanje glavnih partnerjev Pridobiti zaupanje glavnih partnerjev, ki so zainterisirani za ozdravitev podjetja, je v veliki meri odvisno tudi od osebnih lastnosti glavnega direktorja, ter ukrepov, ki jih načrtuje. Glavni partnerji zainterisirani za ozdravitev podjetja so: • banke, ki so tudi najbolj vpliven partner, • dobavitelji, ti spadajo sicer v drugi razred upnikov (za državo, zaposlenimi, …), vendar

so za poslovanje podjetja in s tem za izvedbo procesa uspešne sanacije izrednega pomena,

• sindikati, od njih si je potrebno pridobiti soglasje za predvidene ukrepe, • kupci, glavne kupce je potrebno obiskati in se z njimi pogovoriti. Konkurenti se bodo

trudili, da bi krizo našega podjetja čim ugodneje izkoristili, • zaposleni, z zaposlenimi je potrebno komunicirati, pri tem igrajo pomembno vlogo

interna glasila 2.7.3 Ocena obstoječega vodstva ter zamenjava nesposobnih vodij Oceno obstoječega vodstva, ter zamenjava nesposobnih vodij je pomembna naloga glavnega direktorja. Predvsem, če gre za veliko podjetje je potrebno čimprej oceniti sposobnosti obstoječega vodstva. Glavni direktor posveti vsaj dve uri razgovora z vsakim podrejenim, ki ima pomembno funkcijo v podjetju. Pri zamenjavah vodij gre za zelo občutljivo področje in če bo storil direktor v tej fazi napako, bo kasneje na tem področju zelo omejen. 2.7.4 Analiza poslovne dejavnosti Pri analizi poslovne dejavnosti gre zopet za »umazano« analizo, ker za kaj drugega ni dovolj časa. Cilj analize je predvsem opredeliti položaj podjetja v primerjavi z sorodnimi podjetji, ter ugotoviti kritične probleme, ki težijo podjetje. Analiza naj vključi naslednje elemente: • analizo izkaza poslovnega izida podjetja za zadnje tri do pet let, • analizo bilance stanja za zadnje tri do pet let in ocena bilance stanja za zadnje obdobje, • primerjava finančnih podatkov podjetja s podatki iz sorodnih podjetij, • analiza zgodovinskega priliva in odliva sredstev, da se ugotovi, kako je podjetje zašlo v

krizo, • analiza prodaje, • analiza stanja stopnje pokritij in donosnosti za posamezne proizvodne linije oziroma za

posamezne proizvode, • analiza kupcev, • analiza donosnosti posameznih kupcev, • analiza naročil, • analiza pritožb, • analiza glavnih proizvodnih podatkov in izkoriščenost zmogljivosti ter o učinkovitosti

produkcije, • analiza zaposlenih,

32

• opredelitev konkurenčnega položaja posameznih produktov. 2.7.5 Izdelava akcijskega plana Če želimo k problemu ozdravljenja pristopiti sistematično, je potrebno izdelati akcijski plan. Dober akcijski plan utegne bistveno prispevati k učinkovitosti sprejetih ukrepov in naj vsebuje naslednje korake: • opredelitev ukrepov za ozdravljenje podjetja, • rangiranje posameznih ukrepov, • seznam praktičnih nalog, ki sledijo posameznim ukrepom, • seznam kratkoročnih zadolžitev za podrejene.

2.7.6 Organizacijske spremembe Organizacijske spremembe v tej fazi niso zaželene, uvesti pa jih je potrebno, če so nujne. Odločitev je prepuščena glavnemu direktorju, če meni da so organizacijske spremembe potrebne je tveganje potrebno sprejeti. 2.7.7 Motiviranje vodstva in ostalih zaposlenih Za ustrezno motiviranje zaposlenih v fazi preobrata podjetja so pomembni tile dejavniki: • stil vodenja direktorja • dober sistem komuniciranja • vzpostavitev sistema standardov, ki merijo dejavnost posameznikov

2.7.8 Vzpostavljanje ali izboljšanje vrednostnega načrtovanja V zvezi z vzpostavljanjem vrednostnega načrtovanja je potrebno: • čimprej priti do sistema vrednostnega načrtovanja, ki ga je možno uporabiti pri dnevnih

operacijah, • ugotoviti v kolikšni meri je realen obstoječi sistem vrednostnega planiranja, • če ugotovimo, da ni realen je potrebno takoj izvesti momentum analizo in vzpostaviti

vsaj napovedi denarnih tokov, • v šestih mesecih je potrebno uvesti sistem finančnega nadzora z devizionalizacijo in

decentralizacijo, • problemi so pri napovedi prodaje, če podjetje prej ni bilo v krizi, zgodovinski podatki

ne držijo, • izdelavo računalniško podprtega sistema je v tej fazi potrebno preložiti, • na osnovi vrednostnega planiranja prihodkov in odhodkov je potrebno izdelati standarde

obnašanja in nanje vezati nagrajevanje zaposlenih.

33

2.8 Kontrola Za postopno obvladovanje krize je bistven celosten pristop zunanjih izvedencev k izvajanju poslovnega preobrata, ki po Prašnikarju (1992, 37) vključuje naslednje postopke in jih lahko po mojem mnenju, glede na temeljne funkcije managementa, razvrstimo v štiri skupine: • planiranje, • organiziranje, • vodenje in • kontrola. Kontrolo lahko delimo kot: • stalno kakovostno in količinsko vrednotenje uresničevanja začrtane aktivnosti in reakcij

notranjega ter zunanjega okolja podjetja; • stalno, pravilno in pravočasno nadziranje izvajanja kriznih aktivnosti ter takojšnje

odzivanje na reakcije okolja Po klasičnem pojmovanju je kontrola zadnja v vrsti funkcij, ki jih je potrebno opraviti v upravljalno vodstvenem procesu. Njena naloga bi bila da preveri stopnjo uresničitve zastavljenih ciljev. Po Belaku (1993, 184) se sodobno pojmovanje kontrole, to velja tudi za kontrolo izvajanja strategije reševanja podjetja v krizi, zavzema za to da se funkcije strateške kontrole zastavi kot kontrolo uspešnosti podjetja in se jo zasnuje kot spremljevalno v vseh funkcijah kriznega managementa. Izhajajoč iz tega se predlaga diferenciranje kontrolne funkcije na tri tipe kontrole: • strateški nadzor, • strateška kontrola uresničevanja, • strateška kontrola premis. V procesu sanacije podjetja igra kontrola uresničevanja strategije sanacije pomembno vlogo, kajti kontrolne informacije so nam podlaga za intervencije in popravke strategije reševanja podjetja v krizi. 2.9 Popravki Če naj bo kontrola smiselna, se mora nadaljevati v intervencijo po Belaku (1993, 154) ali popravke, kjer vodstvo na podlagi sistema intervencijskih informacij izbira intervencijske ukrepe na različnih (potrebnih) ravneh procesa managementa in sproža popravljalne akcije. S takšnimi popravki skušamo preprečiti nadaljnje razlike med cilji in rezultati sanacije, ali pa spremeniti neustrezne cilje. Pri tem moramo upoštevati še časovni vidik navedenih informacij. Informacija mora biti pravočasna, to je takšna, ki še omogoča izbiro smotrnega ukrepa in izvedbo učinkovitega popravka. Časovno obzorje na katero se informacija nanaša pa se mora raztezati na vso relevantno prihodnost in preteklost, njegova razsežnost pa je pomembno odvisna od ravni procesa managementa. Na višjih ravneh odločanja morajo biti časovna obzorja čim širša z nižjimi ravnmi managementa pa se časovno obzorje oži, ker so posledice političnih ali strateških odločitev dalnosežnejše in usodnejše od taktičnih ali operativnih.

34

3. FINANCIRANJE IZHODA IZ KRIZE 3.1 Preskrba finančnih sredstev Odločitev za financiranje podjetja ne zahteva le presoje o potrebni višini dodatnih virov, ampak predvsem odločitev o načinu financiranja. Financiranje podjetja v širšem smislu razumemo z vidika pridobivanja finančnih sredstev pri tem pa je podjetje v krizi omejeno. Katerakoli investicija, ki jo podjetje izbere, zahteva določena finančna sredstva. Ta sredstva lahko podjetje pridobi na različne načine. Prva delitev razmejuje vire financiranja na notranje in zunanje. Drugi vidik pa financiranje deli na financiranje z lastniškim in financiranje z dolžniškim kapitalom (Fuster, Corbi, Bešter 1997, 9).V okviru financiranja z notranjimi viri oziroma samofinanciranjem si podjetje finančne vire zagotavlja s pomočjo svojega poslovanja. Zunanje financiranje poteka predvsem preko finančnega sistema. Podjetje pridobiva sredstva s pomočjo posredovanja finančnih posrednikov, ki na trgu iščejo presežna sredstva in jih za določeno provizijo posojajo ali posredujejo deficitnim celicam. Finančna sredstva ni nujno potrebno vedno priskrbeti od zunaj ampak si lahko in pri podjetju v krizi tudi moramo sprostiti finančna sredstva, ki so v materialni obliki vezana v zalogah repromateriala, končnih izdelkih, nekurantne zaloge in tudi nepotrebna osnovna sredstva, kot so strojna oprema, zemljišča in zgradbe. Učinek je isti, ko gre za spreminjanje materialne oblike v denarno obliko premoženja, le da je to bolj gospodarno. Finančna sredstva se lahko priskrbijo iz različnih virov in tudi v različnih oblikah, možni viri priskrbe finančnih sredstev pa so tudi različni glede na pravno obliko podjetja in glede na fazo razvoja podjetja (Filipič 1996, 33). Pri tem upoštevamo, da se z lastnim financiranjem razumejo vsi notranji viri in tudi kapitalski vložki (nepovratni kapital). Tuji viri financiranja pa obsegajo vse zunanje vire financiranja, brez kapitalskih vložkov, ki jih štejemo k lastnemu financiranju. Posamezni viri se med seboj razlikujejo glede na: • način financiranja, • poseganje investitorja v vodenje podjetja, • način realizacije pričakovanih donosov, • ceno sredstev in primernost posameznega vira glede na stopnjo v finančnem ciklu

podjetja. Vsaka stopnja v razvoju podjetja na nek način pogojuje primernost posameznega vira financiranja in po drugi strani še bolj dostopnost vira, kar je povezano s stopnjo tveganja in s tem z odločitvijo investitorjev in kreditorjev o obliki financiranja (bančni kredit, leasing, kupci, dobavitelji) v primeru,ko gre za zunanje financiranje. 3.2 Notranji viri financiranja K notranjim virom financiranju po Filipiču (1996, 34) štejemo: • nerazdeljeni čisti dobiček – to je običajno najpomembnejši notranji vir financiranja,

odvisen je od obsega proizvodnje in prodaje, od asortimenta proizvodnje, od ravni cen proizvodov/storitev in od stroškov se pravi od porabljene vrednosti materialnih sredstev in novo ustvarjene vrednosti z živim delom. Poznamo več vrst ali ravni dobička, ki je odvisen tudi od pravne oblike podjetja,

35

• amortizacija – do teh sredstev se pride s postopnim procesom preoblikovanja stalnih sredstev v denar, pri tem ni dovolj da se amortizacija preoblikuje kot strošek v nove proizvode, ampak morajo biti ti proizvodi tudi prodani in plačani. Obseg financiranja iz amortizacije pa je odvisen od absolutnega zneska dejansko razpoložljive amortizacije, od višine in rokov dospelih dolgoročnih obveznosti za nabavljena stalna sredstva (anuitete za kredite) in od rokov zamenjave osnovnih sredstev v uporabi z novimi. Amortizacijska sredstva so tudi iz stroškovnega vidika poceni, ker zanje ne plačujemo obresti in tako vir financiranja ni odvisen od razmer na finančnem trgu. Amortizacijska sredstva se lahko koristijo za :

o zamenjavo stalnih sredstev, o financiranje gibljivih sredstev in o financiranje razširitve kapacitet.

• drugi notranji viri - ti so za podjetje v krizi najdostopnejši in so financiranje iz racionalizacij, iz rezerv, sprostitev sredstev zaradi povečanja koeficienta obračanja gibljivih sredstev (zelo pomemben za podjetje v krizi), z zmanjševanjem davkov, s postopkom dezinvestiranja, financiranjem iz naslova spremembe premoženja (prodaja osnovnega sredstva in najem nazaj)

Temeljni viri notranjega financiranja so tako: • zadržani dobiček – podjetje uporabi zadržani dobiček za financiranje svojega podjetja,

pri tem moram dodati, da podjetja v krizi v večini primerov nimajo več zadržanih dobičkov, te je vodstvo porabilo že prej za prekrivanje dejanskega stanja v podjetju,

• amortizacija - podjetje pridobi (zadrži) denarna sredstva pridobljena na račun obrabe stalnih sredstev. Tudi za amortizacijska sredstva je značilno, da se v času prikrite krize porabijo,

• tihe rezerve - podjetje oblikuje tihe rezerve na podlagi prenizko izkazanega dobička. Prenizko izkazan dobiček lahko podjetje doseže s pospešeno amortizacijo osnovnih sredstev, nižjega vrednotenja zalog itd. V podjetjih v krizi velja ravno obratno, podjetja prikazujejo višje zaloge, itd,

• rezervacije - podjetje rezervira del dobička za kritje stroškov, ki bodo šele nastali, • drugi notranji viri - podjetje lahko sprosti finančna sredstva vezana v zalogah

(repromateriala, izdelkov), osnovnih sredstvih (strojna oprema, zgradbe, zemljišča). Financiranje z notranjimi viri nam omogoča finančno samostojnost in plačilno sposobnost (likvidnost), vendar do določene mere. V primeru financiranja rastočih poslov ali pokrivanja izgub iz preteklih let ta vir ne zadošča. Potrebno je dodatno zadolževanje. 3.3 Zunanji viri financiranja Zaradi narave poslovnih ciklusov v gospodarstvu in zaradi narave racionalnega gospodarjenja je podjetje odvisno tudi od zunanjih virov financiranja. To so druge nefinančne organizacije, finančne organizacije, specializirane za posredovanje finančnih sredstev in prebivalstvo. Financiranje lahko razdelimo v tri skupine po Fusterju, Corbiju,in Bešterju (1997,15): • pridobivanje sredstev na finančnem trgu. Podjetje pridobi finančna sredstva s prodajo

različnih vrednostnih papirjev ali pa z bančnimi posojili, • zadolževanje pri dobaviteljih in kupcih. Pri dobaviteljih se lahko kratkoročno zadolžimo

z odlogom plačila nakupa, dolgoročno pa z najemom blagovnega kredita. Pri kupcih pa se podjetje lahko financira s predplačili za bodoče dobave,

36

• posebne oblike zunanjega financiranja. Te posebne oblike financiranja so leasing, faktoring in določen niz vnaprejšnih plačil.

3.3.1 Kredit Podjetje lahko zaprosi za kredit pri katerikoli banki ali drugi inštituciji. Oblike jamstva, pogoji in cena kredita pa so odvisni od komitenta do komitenta. Pogoji in cena kredita se razlikujejo in so odvisni od bonitete komitenta, kreditne sposobnosti, njegovega poslovnega sodelovanja z banko, kvalitete in realnosti poslovnega načrta, likvidnosti in verjetnosti sprotnega odplačevanja anuitet, oblike zavarovanj, odplačilne dobe kredita, viri sredstev (razpisi občinskih skladov in republiškega sklada za razvoj gospodarstva), torej od rizičnosti naložbe. S tem problemom so zlasti srečujejo podjetja v krizi, ki nujno potrebujejo denar za sanacijo dejavnosti. Banke so sicer pripravljene prevzeti rizik ob za to ustrezni ceni. Pri tem pa še vedno ostaja osnovni cilj banke poplačilo kredita in obresti. Bistvena delitev kreditov je z vidika dospelosti na kratkoročne in dolgoročne kredite. Kratkoročni krediti so namenjeni financiranju tekočega poslovanja podjetij, predvsem nabavi materiala, blaga in storitev, financiranju proizvodnje, zalog, terjatev iz poslovanja ter vzdrževanju likvidnosti. Posojila iz tujih virov so praviloma namenjena uvozu blaga in storitev, konverziji v tolarje ali poravnavi obveznosti do tujine. Doba vračanja je do enega leta. Klasične oblike kratkoročnega kreditiranja so: • krediti za gibljiva sredstva so namenjeni financiranju tekočega poslovanja, • krediti za financiranje proizvodnje so namenjeni financiranju vlaganj v določeno vrsto

proizvodnje. Banka jih odobrava predvsem za financiranje proizvodnje ali pripravo blaga in storitev za izvoz ter za financiranje kmetijske proizvodnje,

• krediti za financiranje zalog so namenjeni nabavi in vzdrževanju rednih, izrednih in sezonskih zalog, potrebnih za proizvodnjo ali za nadaljnjo prodajo,

• krediti za financiranje terjatev do kupcev so namenjeni financiranju poslovnega subjekta od nastanka terjatev do prejema plačila. Med najbolj tipične sodijo krediti za izvoz blaga in storitev, kapitalnih dobrin (opreme, strojev, transportnih sredstev) in izvajanje investicijskih del v tujini. Te kredite banka tudi refinancira v sodelovanju s Slovensko izvozno družbo.

• krediti za zagotavljanje likvidnosti so namenjeni premoščanju krajših likvidnostnih zagat. Banka odobrava dve vrsti likvidnostnih kreditov: kratkoročni kredit z rokom vračila do enega meseca in limit, ki ga odobrimo kot dovoljeno negativno stanje na transakcijskem računu za določeno obdobje (največ za eno leto).

• krediti za plačilo uvoza blaga in storitev se odobravajo občasno po ugodnejših pogojih. Krediti so lahko tolarski ali devizni, njihova ponudba pa je odvisna od položaja na deviznem trgu in devizne likvidnosti banke.

• krediti za odpiranje akreditivov z odloženim plačilom omogočajo odpiranje dokumentarnih akreditivov z odloženim plačilom brez kritja, saj mora komitent zagotoviti sredstva šele na dan plačila z akreditivom. Krediti so namenjeni komitentom z dobro boniteto, saj dejansko črpanje ni natančno predvideno.

• lombardni krediti se odobravajo na podlagi zastave vrednostnih papirjev ali vezanega depozita pri banki,

• poslovna kartica je namenjena zaposlenim, ki so pooblaščeni za plačevanje z denarjem pravne osebe oziroma zasebnika. Slednja morata biti komitenta banke. Poslovna kartica nadomešča gotovinska plačila in plačila na osnovi izdanih naročilnic pravnim in

37

fizičnim osebam, ki so podpisnice pogodbe o plačevanju s kartico doma in na tujem. S poslovno kartico je mogoče tako doma kot v tujini dvigovati gotovino na bančnih avtomatih in v bankah, ki podpirajo to storitev.

Dolgoročni krediti so namenjeni nakupu, gradnji in adaptaciji poslovnih prostorov ter financiranju nakupa strojev in opreme. Doba vračanja je od 3 do 10 let, najpogosteje pa 5 let. Posamezne banke različno interpretirajo dolgoročni kredit – kredit, daljši od enega leta je za nekatere banke dolgoročen, druge pa kredite med enim in tremi leti smatrajo za srednjeročne. Poznamo več oblik dolgoročnega kreditiranja: • investicijsko, • hipotekarno, • zemljiško in • gradbeno posojilo. O investicijskem kreditu kot dolgoročni obliki kreditiranja banke govorijo takrat, ko banka ne prejme posebnih zavarovanj, temveč ji za zavarovanje zadostuje le posojilna pogodba. Ker je odgovornost banke pri investicijskemu kreditiranju velika in je tudi tveganje večje, zahteva banka podrobno dokumentacijo o investiciji. Zato je dokumentacija, ki jo mora predložiti podjetje, specifična in obsežnejša kot pri kratkoročnih kreditih. Poleg tega mora podjetje predložiti banki še potrjen investicijski program, predračun amortizacije, zaključni račun za preteklo leto, zadnji periodični obračun, morebitne garancije in drugo dokumentacijo. Hipotekarni kredit je dolgoročni kredit namenjen predvsem financiranju dolgoročnih investicij, ki se zavaruje s hipoteko. Hipoteka pomeni v splošnem pomenu zastavno pravico na nepremičnini. Hipotekarni kredit torej sodi v kategorijo realnih kreditov, kar pomeni, da njegova višina ni odvisna toliko od kreditne sposobnosti kreditojemalca, ampak od vrednosti nepremičnine, ki se zastavlja za zavarovanje posojila. Banka zahteva zavarovanje z vpisom hipoteke na nepremičnino z vknjižbo v zemljiško knjigo (ali na kupoprodajno pogodbo pri notarju) v določenem razmerju vrednosti odobrenega kredita proti vrednosti nepremičnine. Razmerje je odvisno od bonitete kreditojemalca, lokacije nepremičnine in podobno. Največkrat je razmerje od 1:1,5 do 1:3. To pomeni za kredit v višini 10 mio SIT je potrebna zastava nepremičnine v vrednosti od 15 do 30 mio SIT. Obdobje vračila hipotekarnega kredita je od 15 do 30 let. Taka posojila pravnim osebam ponujajo predvsem hipotekarne banke, ki pa jih v Sloveniji ni. V Sloveniji poznamo le dolgoročne kredite, ki se zavarujejo z nepremičnino, pri čemer je predpogoj, da je kreditojemalec kreditno sposoben. Obdobje vračanja takih kreditov je prav tako od 7 do 10 let, le izjemoma do 15 let. Zelo pomembno je, da podjetje financira dolgoročna sredstva z dolgoročnimi viri, kot so kapital in dolgoročni krediti, ter kratkoročna sredstva s kratkoročnimi viri, kot so kratkoročni krediti. 3.3.2 Leasing Leasing je posebna oblika najema (zakupa) investicijske opreme (redkeje tudi surovin ali materiala) za določen čas. Pri tem se najemodajalec obveže, da bo najemojemalcu dal v začasno uporabo določeno stvar in v zvezi z njo opravil določena dela. Najemojemalec se obvezuje, da bo po izteku dogovorjenega roka: (1) stvar vrnil, (2) podaljšal pogodbo ali pa (3) stvar odkupil (Potočnik 1996, 338). Leasing je za dajalca bolj varna oblika financiranja kot za banko bančno posojilo, saj pri leasingu predmet pogodbe ostane v njegovi lasti. Med tujimi leasinškimi hišami nastopajo tudi tako imenovani captive leasingi, ki so v lasti tujih

38

proizvajalcev, praviloma avtomobilskih družb. Te z njihovo pomočjo povečujejo prodajo svojih izdelkov. Leasing lahko razdelimo na operativni in finančni leasing. Razmejitev obeh je zelo pomembna, saj se ti dve obliki računovodsko in davčno obravnavata povsem različno. Kljub temu pa je ločevanje pogosto nejasno. Zato lahko leasinško podjetje ali leasingojemalec, ki sta bila prepričana, da sta sklenila pogodbeno razmerje za eno vrsto leasinga, ob prihodu davčnega inšpektorja presenečeno ugotovita, da sta se zmotila. Nekatera leasinška podjetja pa omenjeno pomanjkljivost izrabljajo, da se čim bolje prilagodijo željam kupcev. V zadnjem času je značilno uveljavljanje tako imenovanega operativnega leasinga, ki ga naša računovodska stroka imenuje poslovni najem. Gre za leasing, ki je nasprotje oziroma zbirni pojem za ostale pojavne oblike leasinga. Stroški stvari, dane v leasing praviloma niso v celoti pokriti z obročnimi odplačili lasingojemalca, saj je pogodbeno obdobje krajše od uporabne življenjske dobe predmeta pogodbe. Leasingodajalec se v tem primeru zanaša na t.i. preostalo vrednost stvari, dane v leasing, ki nastopa v bilanci neto investiranja in kot postavka tudi v oblikovanju dobička. Med značilnostmi operativnega leasinga velja omeniti tudi običajno neomejene možnosti preklica pogodbe z običajnimi odpovednimi roki. Leasingodajalec evidentira stvar, dano v leasing, pri sebi kot opredmeteno osnovno sredstvo (Kocbek et al. 1997, 451). Operativni leasing pa je zelo zanimiv za podjetja in njihova službena vozila, saj gre za zunajbilančno financiranje. Tako lahko podjetja sorazmerno preprosto obnavljajo svoj vozni park in prihranijo pri plačilu davka na dodano vrednost (v nadaljevanju DDV), saj ga plačujejo le v okviru mesečnih najemnin in ne za celotno vrednost vozila. Zato se pričakuje, da se bo tovrstno financiranje še bolj razširilo. Finančni leasing je vsak leasinški posel, pri katerem gre predvsem za financiranje uporabe predmeta pogodbe za daljši del njegove življenjske dobe. Leasingojemalec ima pravico do uporabe predmeta pogodbe, leasingodajalec pa do njega obdrži lastninsko pravico. Razdelitev uporabe in pravice lastništva zaradi financiranja je nujna značilnost finančnega leasinga. Predmet finančnega leasinga (stvar, dana v leasing) se računovodsko evidentira oziroma prikazuje kot osnovno sredstvo pri leasingojemalcu navkljub dejstvu, da ostaja pravni lastnik stvari leasingodajalec (Grilc 1996, 160). Grilc poudarja, da je finančni leasing imanentna in tipična pojavna oblika leasinga. Finančni leasing ima nekoliko podobnosti s kreditom, ki je veliko bližji potrošniku in bolj poznan. Pri komercialnih vozilih zakon o DDV omogoča davčnim zavezancem povrnitev DDV, poleg tega si lahko obračunavajo amortizacijo in izkoristijo investicijsko olajšavo pri davku na dobiček. 3.3.3 Faktoring Finančne storitve so se še zlasti v zadnjem desetletju zelo hitro razmahnile. Ena med manj znanimi je faktoring. Pri faktoringu ne gre samo za odkup terjatev, temveč za bolj zapleteno dejavnost. Pri odkupu terjatev gre za odkup strankine terjatve do tretje osebe z določenim popustom, pri faktoringu pa podjetje, ki prodaja svoje izdelke ali storitve na odprt račun z določenim rokom plačila, z družbo za faktoring podpiše pogodbo, v kateri so opredeljene tudi nekatere druge storitve. Takšna pogodba je praviloma dolgoročna, omenjeno podjetje pa v tem primeru svoje račune v tem času odstopa družbi za faktoring. Pri popolnem faktoringu, ki ni pogost, se vse fakture prepuščajo podjetju za faktoring. Pogosteje pa se dogaja, da se odstopijo vse fakture v zvezi z določenim kupcem. Bistvo

39

faktoringa je, da prodajalec prenese na kupca (faktorja) vse svoje terjatve, ki dejansko obstajajo in bodo dospele kasneje (Potočnik 1996, 341). Ne gre torej za enkraten odkup terjatve, temveč za kontinuiran posel. Posojilo, ki ga stranka družbe za faktoring lahko dobi, je zelo podobno kreditiranju po načelu limita na transakcijskem računu, ki ga odobrava banka. Gre za načelo limita in uporabe posojila, ko ga omenjena stranka potrebuje. Ni pa nujno, da uporabi vse posojilne možnosti, ki jih omogoča faktoring. Pogodba o faktoringu nima določenega roka trajanja, omogoča pa možnost odpovednega roka. To je le ena storitev faktoringa, ki ji pravijo financiranje. Faktoring ponuja še drugo storitev, in sicer zavarovanje terjatve. Ob prevzemu terjatve družba za faktoring prevzame tudi celotno tveganje, da kupec ne bo poravnal svojega dolga. Če gre kupec v stečaj oziroma če zabrede v hude likvidnostne težave, se na primer družba, ki se ukvarja s faktoring storitvami zaveže, da bo v 120 dneh po zapadlosti računa odstopniku terjatve slednjo poravnala v celoti. Cena za zavarovanje, obveščanje o stanju in prometu terjatev ter vodenje evidence je provizija, za financiranje pa so to obresti. Ločimo mednarodni in domači faktoring. 3.3.4 Financiranje z dobavitelji in kupci Ena izmed oblik financiranja (poslovanja) podjetij je tudi kratkoročno zadolževanje le teh pri svojih dobaviteljih in pri kupcih. Podjetja lahko pri svojih partnerjih, tako dobaviteljih kot kupcih, najamejo kratkoročna posojila, a je ta primer v praksi prej izjema kot pravilo. Praviloma pa se podjetja zadolžujejo pri svojih partnerjih, predvsem dobaviteljih, preko obveznosti do njih, ki izhajajo iz samega medsebojnega trgovanja podjetij. Redkeje se podjetja na tak način zadolžujejo pri svojih kupcih v obliki avansov oziroma predplačil za še ne izdobavljeno blago. V finančni praksi se za tovrstno kratkoročno financiranje podjetij uporablja izraz "medpodjetniški komercialni oziroma blagovni kredit" (Mramor 1993, 290). Ena od pomembnih značilnosti tovrstnega zadolževanja je, da gre pri tem za spontano financiranje. To pomeni, da se obseg tega financiranja povečuje skladno z rastjo obsega celotnega poslovanja. To je logično, saj so stroški materiala variabilni strošek poslovanja podjetja in se skladno s tem dejstvom ob povečevanju obsega poslovanja povečujejo. Z večanjem povpraševanja po izdelkih (ali storitvah) podjetja le-to več nabavlja pri svojih dobaviteljih in tako se večajo tudi obveznosti do njih. Kot rečeno, gre pri teh primerih za kreditni odnos med prodajalcem in kupcem, pri katerem prodajalec kupcu odobri odlog plačila. Računovodsko se ta odnos v bilanci stanja kupca vodi kot obveznost do dobavitelja, v bilanci stanja prodajalca pa kot terjatev do kupca. Plačilni oziroma kreditni pogoji določajo način, na katerega se podjetje zadolži pri svojih dobaviteljih. Odvisni so od različnih dejavnikov, med drugim od: • lastnosti dobavljenega blaga (navadno je ročnost kredita odvisna od trajnosti in

vrednosti prodanega blaga); • kreditne sposobnosti podjetja kupca (določa se s pomočjo preteklih izkušenj z dotičnim

kupcem, z bonitetnimi podatki ipd.); • tržnih vidikov (odvisni od pogojev v panogi, v kateri prodajalec deluje, od splošnih

gospodarskih razmer, pomembnosti kupca ipd.). Cena kratkoročnega financiranja z odlogom plačila nabavljenega blaga je lahko zelo različna. Odvisno od pogojev in načina plačila lahko tako financiranje varira od popolnoma brezplačnega do zelo dragega. V slovenski praksi je zelo pogosto, da gre

40

dejansko za brezobrestno kreditiranje s strani dobaviteljev. To pomeni, da ima določen račun zapadlost na dogovorjeni datum oz. v dogovorjenem roku – gre za nek razumen rok, običajno od 14 do 90 dni, odvisno od dejavnosti podjetja. Interes kupca je, da plačuje na skrajni rok, torej zadnji možni dan, saj ga v vmesnem času prodajalec brezobrestno kreditira. Druga možnost, ki je bolj običajna, pa je, da prodajalec nudi nek plačilni rok, v katerem mora kupec blago plačati in znotraj tega še krajši rok, znotraj katerega priznava kupcu določen popust (cassa skonto). Zmotno mišljenje je, da je "prava cena" vezana na daljši rok plačila, krajši pa ponuja popust. Logika je ravno obratna. "Prava cena" velja pri plačilu v krajšem roku, v daljšem pa se plačajo obresti za prodajalčevo financiranje kupčevega nakupa. 3.3.5 Posojila družbenikov družbi Glede na značilnosti bi morali posojilo, ki ga družba dobi od družbenika, šteti kot kratkoročno ali dolgoročno obveznost iz financiranja. Zakon o gospodarskih družbah (ZGD) predvsem zaradi varstva upnikov pod določenimi predpostavkami določa drugače. Po določilih ZGD so družbeniki kot dobri gospodarstveniki v kritičnih situacijah dolžni zagotoviti družbi lastni kapital in ne posojilo. V primeru stečaja ali prisilne poravnave se takšno posojilo šteje za premoženje družbe. Zakon ne določa natančno, kdaj se družba znajde v kritični situaciji in bi ji družbeniki morali namesto posojila zagotoviti kapital. To pride v poštev v primerih prezadolženosti, ko aktiva družbe ne dosega njenih obveznosti, in v primerih kreditne nesposobnosti, torej s položajem, ko družba ne more dobiti kreditov po običajnih komercialnih pogojih. Po ZGD se posojena sredstva družbenikov v takih primerih ne štejejo kot pasiva ampak kot premoženje družbe. Določbe ZGD v primeru vračanja posojila družbeniku so zelo zaostrene in vsa vračila v zadnjem letu so neveljavna. Posojilo ali del posojila družbenika, ki ni bilo vrnjeno v zadnjem letu, postane del premoženja družbe v stečajnem postopku ali v postopku prisilne poravnave. Namen zakona je, da prepreči odtok kapitala v kritičnem položaju. Ta odtok kapitala bi bil kot vračilo kapitala v interesu družbenika, ki je zainteresiran, da družba posojilo čim prej vrne. Mala podjetja pri nas si pri financiranju pogosto pomagajo s posojili družbenikov, ki so v večini primerov tudi zaposleni v podjetju in to na položaju s pooblastili, ki omogočajo povsem svobodno upravljanje s posojilom in v okviru možnosti tudi vračanje. Pogosto se v podjetje v obliki posojil družbenikov vrača del plač, del nadomestil in tudi del sredstev, ki so bila izplačana na osnovi izmišljenih ali poslovno nepotrebnih stroškov. 3.3.6 Financiranje z lastniškim kapitalom Financiranje z lastniškim kapitalom je financiranje z lastnimi sredstvi vlagateljev, ki jim dajejo pravico do donosa po poplačilu posojilodajalcev in pravico do odločanja o poslovanju družbe. Prednost takega financiranja je neobremenjenost tekočega poslovanja podjetja. V splošnem lahko vire lastniškega financiranja delimo na podlagi različnosti nosilcev posameznih vrst kapitala, njihovega različnega odnosa do podjetja, v katerega vlagajo kapital in različnih pravno organizacijskih oblik, v katerih sodelujejo s podjetjem, v tri skupine (Smith 1992, 274):

41

• Delniški kapital. Delniški kapital daje zakonito lastništvo in pravico do nadzora nad podjetjem. Razlog za tovrstno financiranje ni le v izboljšanju finančnega položaja, ampak tudi v pridobivanju boljše tržnosti samega podjetja.

• Neformalni rizični kapital. Z njim se financira predvsem zgodnje faze rasti podjetja. Neformalni rizični kapital predstavlja skupina individualnih investitorjev, ki se s svojim znanjem, izkušnjami in predvsem kapitalom vključujejo v operativno poslovanje podjetja.

• Tvegani kapital. Tvegani kapital so sredstva, ki jih vlagatelji investirajo predvsem v hitro rastoča podjetja, ki imajo potencial, da nekega dne postanejo vodilna na svojem področju.

3.3.7 Financiranje s subvencijami

Državne pomoči so običajno oblikovane v najrazličnejše sklade razvojnega in raziskovalnega značaja, čestokrat pa so organizirane tudi na regionalni in lokalni ravni. Eno od načel učinkovite pomoči je namreč ravno to, da morajo biti ti skladi čim bližje podjetnikom in možnim prejemnikom državne pomoči. Država nudi različne oblike finančne pomoči. Lahko daje posojila, državna poroštva, nepovratna darilna sredstva, kot so subvencioniranje obrestne mere, izvozne spodbude, sredstva za razvoj proizvoda in raziskave in za obstoj razvojnih institucij, kot so tehnološki centri in parki ter inkubatorji. Čestokrat država tudi ustanavlja sklade tveganega kapitala, najpogosteje pa srečamo denar, ki koristi malim in rastočim podjetjem, v programih zaposlovanja in usposabljanja (Glas et al. 2000, 347). Problem je, da je večina sredstev namenjena novim podjetjem in hitro rastočim podjetjem, tako Javni sklad republike Slovenije za razvoj malega gospodarstva navaja, da do državnih pomoči prav tako niso upravičena podjetja, če imajo za opravljanje svoje dejavnosti podeljeno koncesijo, če so v preteklosti že dobila državno pomoč in niso izpolnila finančnih obveznosti do sklada, ter podjetja v težavah.

42

4. APLIKATIVNI DEL 4.1 Kriza gradbeništva v Sloveniji Negativni trendi v gradbeništvu so se začeli že leta 2000, čista izguba se je povečala kar za 73 odstotkov, recesijo pa je spodbudila upočasnjena gradnja avtocestnega programa in stanovanjske gradnje. Krepko se je zmanjšalo število efektivno opravljenih delovnih ur. Da je šlo gradbeništvu v letu 2001 še slabše kot leto prej, kaže tudi podatek, da so bili prejemki od poslovne dejavnosti v gradbeništvu manjši od izdatkov, medtem ko so bili v vseh drugih dejavnostih večji. Na poslovanje gradbenih podjetij bodo tudi v letošnjem letu po mnenju analitikov vplivalo mnogo dejavnikov. Tako denimo za dela, ki se oddajo z razpisi za javna naročila, avansi večinoma niso več predvideni. Medtem ko je Družba za avtoceste Republike Slovenije ( v nadaljevanj DARS) v preteklosti gradbenim podjetjem priznaval do 80 odstotkov podražitev, jih zdaj priznava polovico, ministrstva, Direkcija RS za ceste, Slovenske železnice, občine in drugi proračunski porabniki pa razlik v ceni sploh ne priznavajo več. Plačilni roki za dela pri avtocestnem programu in ostalih javnih razpisih se podaljšujejo, stroške superkontrole, ki jo zahteva naročnik, pa plačujejo izvajalci. Zaradi odredbe, da veljajo za resnost ponudb, dobro izvedbo in odpravo napak v garancijski dobi samo bančne garancije, se v gradbeništvu soočajo s problemom hipotek in preseganjem razpoložljivih bančnih limitov. Posebno težavno pa je pridobivanje bančnih garancij za odpravo napak v garancijski dobi, ker zavarovanje objekta v garancijski dobi že daje zadostno varstvo naročniku, bančna garancija pa v takšnem primeru podvoji stroške izvajalca. Gradbena podjetja se srečujejo z že udomačeno prakso, da ne dobijo pravočasnega naročila za nujna dodatna in nepredvidena dela, ker se postopek do podpisa aneksa k pogodbi pogosto zavleče do dokončanja del. Na razpise se oglašajo ponudniki z nepopolnimi ponudbami in nizkimi, celo dumpinškimi cenami, ki jih naročniki enakovredno obravnavajo in dela oddajajo formalno najcenejšim ponudnikom. V letošnjem letu naj bi po napovedih makroekonomistov okrepili zasebno in naložbeniško porabo s financiranjem iz zasebnih in evropskih finančnih virov ter povečali zlasti podjetniške naložbe. Hitreje naj bi naraščale naložbe v tržne dejavnosti in gospodarsko infrastrukturo. V letošnjem in prihodnjem letu naj bi šolsko ministrstvo vložilo v gradnjo študentskih domov. Prav tako naj se bi pričela stanovanjska gradnja po izteku varčevanja po stanovanjski shemi. Zanimivo je, da je konkurenca res vedno hujša, kar je po svoje paradoks. Vsem gradbenikom primanjkuje kvalificiranih delavcev. Ni interesa za gradbeni poklic, gradbena podjetja ne dobijo štipendistov ne za zidarje, ne za tesarje in to kljub temu, da so štipendije razpisane. Dotoka delovne sile s trgov južnih republik ni več, zato si zdaj pomagajo s podizvajalskimi skupinami. Na splošno je opaziti, da ta položaj šibi kvaliteto dela, saj ni ustreznih kadrov. Opaziti je tudi, da se je gradbeništvo kot celota precej razdrobilo in se pojavlja cel kup posrednikov, ki ne dodajo vrednosti, ampak se vpletajo kot nekakšni mešetarji. Eden temeljnih vzrokov za takšno stanje v gradbeništvu pa je finančna nedisciplina. Ne glede na pomanjkanje kadrov namreč podjetja še vedno prevzemajo posle in se ne sprašujejo, kako jih bodo končala, to pa samo zato, da ne bi prekinila finančnih tokov. Po podatkih statističnega zavoda Republike Slovenije se je vrednost opravljenih gradbenih del v maju 2004 v primerjavi z majem 2003 realno zmanjšala za 10,2%.

43

SLIKA 3: REALNI INDEKSI VREDNOSTI OPRAVLJENIH GRADBENIH DEL,

SLOVENIJA, MAJ 2002-MAJ 2004

Vir:Statistični urad Republike Slovenije 4.2 Predstavitev podjetja SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. Podjetje SGP KOGRAD IGEM DRAVOGRAD d.d. danes predstavlja veliko gradbeno podjetje (tako po višini kapitala, kot po številu zaposlenih), ki se je leta 1992 osamosvojilo (prej je bilo v sestavi Splošnega gradbenega podjetja Kograd Dravograd). Konec leta 1996 je podjetje SGP KOGRAD IGEM registriralo dve hčerinski podjetji (GOK d.o.o. in GOMB d.o.o.), ki sta v 100% lasti podjetja SGP KOGRAD IGEM in se ukvarjata z gradbeno operativo. V letu 1998 sta bili ustanovljeni še dve hčerinski podjetji INŽENIRING d.o.o. in PRODAJNI CENTER d.o.o., ki sta prav tako v 100% lasti matičnega podjetja. Tega leta pa je bilo prodano podjetje GOMB d.o.o. 06.05.1998 je družba SGP KOGRAD IGEM postala delniška družba. Tudi v letu 1999 se je nadaljevala reorganizacija podjetja. Julija 1999 so ustanovili družbo GRADNJE IGEM d.o.o. s ciljem, da bi bili prisotni tudi v Mislinjski dolini, saj ima ta mešana družba sedež v Slovenj Gradcu. Ta odločitev se je, po besedah direktorja uprave, pokazala za dobro. Isti mesec so iz matične družbe izločili proizvodne enote in jih organizirali v novi družbi SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. Ta družba je edina, ki je že pridobila certifikat kakovosti ISO 9001 (08.03.2000). Po vseh teh spremembah ima družba SGP KOGRAD IGEM d.d. v svoji sestavi štiri družbe, kjer je 100% lastnik: • SGP KOGRAD IGEM GOK d.o.o. Ravne na Koroškem, • SGP KOGRAD IGEM PRODAJNI CENTER d.o.o. Šentjanž, • SGP KOGRAD INŽENIRING d.o.o. Dravograd, • SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. Šentjanž in družbo GRADNJE IGEM d.o.o., kjer je 51% lastnik (49% je v lasti Gozdnega gospodarstva Slovenj Gradec). Družba SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. je bila ustanovljena v juniju 1999 in vpisana v sodni register 16. 06. 1999. Sedež družbe je v Šentjanžu pri Dravogradu. Ustanovitelj je SGP Kograd IGEM d.d., ustanovni vložek pa je bil v višini 184,414,417.00 sit.

44

Ustanovitelj je osnovni kapital družbe zagotovil v denarju in v stvareh in sicer: • 62.000.000,00 sit v denarju, • 122.414.417,00 sit pa je prispeval kot stvarni vložek. 26. 10. 2000 je ustanovitelj družbo dokapitaliziral za 100.000.000,00 sit. Po sklepu skupščine z dne 10. 06. 2002 se je osnovni kapital družbe povečal z vplačilom novih vložkov SGP KOGRAD IGEM d.d. v višini 130.000.000,00 sit, iz sredstev družbe v višini 164.056.435,56 sit in z vplačilom novega denarnega vložka družbe IRI Inženiring Razvoj Inovacije d.d. Ljubljana, Slovenčeva 95, Ljubljana v višini 20.000.000,00 sit. Tako znaša skupni kapital 598.470.852,56 sit in sicer: • SGP KOGRAD IGEM d.d. ima vložek v višini 578.470.852,56 sit oziroma 96.66% • IRI d.d. Ljubljana ima vložek v višini 20.000.000,00 sit oziroma 3.34%. Družba Beton IGEM d.o.o. je nastala iz nekdanjih proizvodnih enot, ki so bile prej organizirane v okviru delniške družbe. Družba je registrirana za proizvodnjo gradbenih elementov in materiala, opravljanje storitev mehanične delavnice in opravljanje storitev prevozov in vgrajevanja betona ter opravljanje železokrivskih storitev. Družba ima v okviru svoje dejavnosti naslednje organizacijske enote in službe: • Režijo podjetja

o Vodstvo družbe o Komerciala o Tehnologija

Laboratorij o Vzdrževanje, nabava, skladišče o Računovodsko finančna služba

• Enota Betonska Galanterija o PC Betonska Galanterija o PC Separacija

• Enota Beton o PC Železokrivnica o PC Mehanizacija

• Enota Prešani izdelki o PC Betonarna o PC Prešani izdelki

Glede na starost in stanje osnovnih sredstev smo v letu 2000 pričeli z izvajanjem načrtovanih in v investicijskem elaboratu opredeljenih aktivnosti za nabavo novih osnovnih sredstev in s tem v zvezi z izvedbo potrebnih investicijskih del. Investicija v betonarno na PC Betonska galanterija je bila končana konec leta 2000 ; opravljen je bil tudi poskusni zagon, usposobljeni so bili zaposleni. Izvedli smo tudi prestavitev tehnologije, ki jo pogojuje novi način transporta betona, in nabavili manjkajočo opremo za odvzemna mesta za beton. Betonarna na PC Betonska galanterija je bila kupljena od proizvajalca Skako Danska in jo imamo na finančni leasing preko HYPO LEASING d.o.o. Maribor za dobo 5 let in sicer do aprila 2006. Investicija v betonarno 3M za potrebe transportnih betonov in linije prešanih izdelkov je tudi zaključena. Dobavitelj te betonarne je prav tako Skako Danska. Osnovno sredstvo imamo prav tako na finančni leasing za dobo 5 let. Linija za prešane izdelke je bila dobavljena v treh delih (zaradi faznosti montaže) od dobavitelja Form Impianti Italija, zagon proizvodnje je bil sredi aprila 2001 in začetek poskusne proizvodnje v mesecu maju 2001. Za nabavo linije za prešane izdelke smo pri Koroški banki d.d. najeli dolgoročni kredit za dobo 5 let (do septembra 2006).

45

V letu 2002 se je v družbi Beton IGEM d.o.o. začel pojavljati velik problem likvidnosti, saj dosegamo premajhen dobiček, da bi lahko normalno odplačevali obroke kreditov in leasingov. Tako se dogaja, da redno odplačujemo vse kredite, ostajajo pa nam obveznosti do dobaviteljev. Situacija je že takšna, da pri nekaterih dobaviteljih ne dobimo več materiala, ki ga nujno potrebujemo za nemoten proizvodni proces. 4.3 Analiza poslovanja Prva faza pri analizi poslovanja je opazovanje delovanja podjetja. Ugotovljena dejstva primerjam z izbranimi primerjalnimi osnovami. Ker me zanima poslovanje celotnega podjetja je potrebno zbrati informacije o vseh delih podjetja. 1.1.1 Ocena nabave Nabava v sistemu IGEM je razdrobljena po posameznih podjetjih, tako si podjetje SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. samo nabavlja repromateriale od dobaviteljev, ki so v veliko primerov tudi dobavitelji ali pa tudi kupci drugih povezanih podjetij v skupini. Na ta način se zgubljajo količine, ki so pomembne za doseganje nižjih cen, kakor tudi konkurenčnost pri kupcih, kadar so ti tudi dobavitelji. 1.1.2 Ocena kadrov Kadrovska struktura v podjetju je če ocenjujem podjetje v celoti ustrezna, tako po izobrazbeni strukturi, kot po starostni. Gre za sorazmerno mlad tim, ki se je še pripravljen izobraževati. V določenih segmentih v proizvodnji je prevelik generacijski skok, ker v obdobju prejšnje krize v gradbeništvu nismo zaposlovali kvalificiranih delavcev. Tako imamo na primer v železokrivnici polovico delavcev starih od 50 do 55 let, druga polovica pa je mlajših od 30 let. Tako bo s pričetkom upokojevanja prve skupine nastala praznina izkušenejših delavcev. Vendar menim, da smo še pravočasno pričeli z zaposlovanjem mlajših, tako da ne bomo imeli zaradi tega težav. Pomanjkanje je kadra za prodajo novih programov, vendar takšen kader zaposlujejo sestrska podjetja. 4.3.3 Ocena proizvodnje Z investiranjem v novo osnovno opremo se je konkurenčna sposobnost proizvodnje bistveno povečala. Hkrati pa smo pričeli proizvajati v segmentu, kjer nimamo izkušenj in veljajo nekatere druge tehnične zakonitosti kot pri tehnologiji litih betonov, kjer imamo veliko izkušenj in smo na določenih segmentih celo vodilni v Sloveniji (mikroarmirani betonski paneli za Premogovnik Velenje). Zato stroškovno na segmentu še nismo dosegli želenega nivoja (izmet, neskladni izdelki, čas na enoto proizvoda) in še sledimo vodilnim v Sloveniji in konkurenci v Avstriji. Vendar pa imamo prednost, da se hitro učimo, znanje prenašamo iz drugih načinov proizvodnje, česar konkurenca v glavnem nima, dokumentiramo vse napake, jih analiziramo in nenehno izboljšujemo proizvodnjo, pri tem

46

pa največji možni meri uporabljamo okolju prijazne načine proizvodnje, uporabljamo okolju prijazne materiale in takšni so tudi naši izdelki. 4.3.4 Ocena prodaje Stroški prodaje so sorazmerno nizki, vendar je prodaja prilagojena za prodajo izdelkov, ki smo jih proizvajali pred investiranjem v prešano linijo. Celotna prodaja je prilagojena prodaji za velike sisteme, kjer kandidiramo na javnih razpisih, kot so elektro gospodarstva, Premogovnik Velenje, Slovenske železnice, … Tega dela je v strukturi prodaje kar 50%. Drugi del prodaje pa je bil ozko vezan na lokalni trg Koroške, to so izdelki sveže betonske mešanice in storitve prevozov zanje, ter železokrivske storitve. Z uvedbo novih izdelkov prešane linije, kot so betonski tlakovci, cepljeni zidaki, betonski robniki smo pričeli proizvajati izdelke, ki se prodajajo po trgovinah z gradbenim materialom po celotni Sloveniji in glede na lokacijo kjer se nahajamo tudi v Avstriji. Zato bo nujno potrebno razširiti prodajo prodajno funkcijo ali pa najbolje združiti sestrski podjetji SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o in SGP KOGRAD Prodajni center IGEM d.o.o., kjer je zaposlen kader, ki pozna trg in že imajo poslovne veze s trgovci, ki v Sloveniji prodajajo gradbeni material. Če bi ocenjevali obseg prodaje lahko ugotovimo da na kjučnih segmentih kot so elektro program, program Slovenskih železnic in premogovniški program obseg ostaja stabilen že nekaj let je pa pričakovati upad prodaje na premogovniške delu v naslednjih letih. Transportni betoni in železokrivski program je vezan na investicije na lokalnem trgu, prav tako pa se veča konkurenca na tem delu, tako da ni pričakovati večje rasti. Najbolj perspektiven je program prešanih izdelkov, kjer načrtujemo rast prodaje do 50% v naslednjem letu. 4.3.5 Ocena financiranja Pri pregledu financiranja izhajam iz poslovnega poročila za leto 2003. Iz bilance stanja sem povzel : TABELA 2: NEOPREDMETENA DOLGOROČNA SREDSTVA v 000 sit Neopredmetena dolgoročna sredstva 2003 2002 Indeks Druga neopredmetena dolgoročna sredstva 36 71 51 S K U P A J 36 71 51 Vir: Poslovno poročilo SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. leto 2003

47

TABELA 3: OPREDMETENA OSNOVNA SREDSTVA v 000 sit Opredmetena osnovna sredstva 2003 2002 Indeks Zemljišča in zgradbe 119.805 124.709 96 a) zemljišča - - b) zgradbe 119.805 124.709 96 Proizvajalne naprave in stroji 914.735 971.968 94 Druge naprave in oprema 123 189 65 S K U P A J 1.034.663 1.096.866 94 Vir: Poslovno poročilo SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. leto 2003 TABELA 4: ZALOGE v 000 sit Zaloge 2003 2002 Indeks Material 56.962 38.748 147 Nedokončana proizvodnja 409 6.299 6 Gotovi proizvodi in trgovsko blago 256.044 171.278 149 S K U P A J 313.415 216.325 145 Vir: Poslovno poročilo SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. leto 2003 SLIKA 4: OBRAT ZALOG IN PORABA MATERIALA

-

10.000.000,00

20.000.000,00

30.000.000,00

40.000.000,00

50.000.000,00

60.000.000,00

70.000.000,00

1.1.2003 Marec Junij September December

ZalogaPoraba

Vir: Poslovno poročilo SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. leto 2003 V obdobju januar-december 2003 so se zaloge materiala v povprečju obrnile 11,95 krat, oziroma v 30,5 dneh.

48

SLIKA 5: OBRAT ZALOG GOTOVIH IZDELKOV

- 20.000.000,00 40.000.000,00 60.000.000,00 80.000.000,00

100.000.000,00 120.000.000,00 140.000.000,00 160.000.000,00 180.000.000,00 200.000.000,00

1.1.2003 Marec Junij September December

ZalogaPoraba

Vir: Poslovno poročilo SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. leto 2003 Zaloge gotovih proizvodov so se v letu 2003 obrnile 5,17 krat, oziroma v 70,6 dneh. Koeficienti, ki prikazujejo likvidnost podjetja kažejo na velike likvidnostne težave podjetja, ki pa so se izboljšale glede na preteklo leto. Tako je koeficient pospešene pokritosti kratkoročnih obveznosti (vsota likvidnostnih sredstev in kratkoročnih terjatev, naložb/kratkoročne obveznosti) 45,65 % ali družba pokriva le 45,65 % kratkoročnih obveznosti ali 54,35 % premalo. Koeficient kratkoročne pokritosti kratkoročnih obveznosti (kratkoročna sredstva/kratkoročne obveznosti) znaša 77,93 % ali da ima družba 22,07 % primankljaja kratkoročnih sredstev. Kazalnik stopnje lastniškosti financiranja (kapital/obveznosti do virov sredstev) je 29,45 % iz tega izhaja, da lastniški kapital podjetja v letu 2003 pokriva le 29,45 % vseh potreb po kapitalu podjetja. Zanimiv pokazatelj je tudi koeficient stopnje dolgoročnosti financiranja (vsota kapitala in dolgoročnih dolgov/obveznosti do virov sredstev), ki je znašal v letu 2002 58,94 % v letu 2003 pa 45,80 %, iz tega je razvidno, da so se dolgoročne obveznosti zmanjšale v enem letu za 101.583 mio SIT. Kazalnik stopnje osnovnosti investiranja (osnovna sredstva/sredstva) znaša v letu 2003 57,74%, če pogledamo razvoj dogodkov vidimo da je znašal ta koeficient leta 1999 24,71 % in se je povečal do 71,05 % v letu 2001, ko je bila zaključena investicija, sedaj pa se zopet manjša. Povečanje kazalnika stopnje osnovnosti investiranja je rezultat tehnološke prenove od leta 2000 do leta 2001. Kazalnik koeficient kapitalske pokritosti stalnih sredstev in zalog (kapital/(stalna sredstva + zaloge)) znaša 39,15 % iz tega je razvidno, da kapital ne zadošča, da bi z njim pokrili stalna sredstva in s tem tudi ne sredstva vezana v zalogah. Družba to razliko pokriva iz drugih virov. Za konkretno podjetje bom izračunal še splošni indeks podjetniškega finančnega zdravja po znani metodi Z-Rang, ki jo je razvil Edvard Altman:

Z=1,2A+1,4B+3,3C+0,6D+1,0E = 1,1368

A = čista obratna sredstva / celotna sredstva => (757.119-971.000/1.791.818)=-0,1194 čista obratna sredstva: gibljiva sredstva – kratkoročne finančne in poslovne

obveznosti B = zadržani dobiček / celotna sredstva => -662/1.791.818=-0,00004

49

C = (bruto dobiček + odhodki financiranja) / celotna sredstva => (-662+78.074)/1.791.818 = 0,0432

D = tržna vrednost premoženja (če podjetje ni v javni prodaji, potem uporabimo čisto knjižno vrednost premoženja) / knjigovodska vrednost celotnih obveznosti => 598.471/1.791.818= 0,3340

E = prodaja (poslovni prihodki) / celotna sredstva => 1.679.121/1.791.818= 0,9371 Z = splošni indeks podjetniškega finančnega zdravja Uporabljeni podatki izhajajo iz priložene bilance stanja in izkaza poslovnega izida. Iz izračuna sledi, da je podjetje v resni nevarnosti. Indeks podjetniškega finančnega zdravja je nižji od 1,81 kar uvršča podjetje med tista, ki jim grozi verjetnost stečaja v roku dveh let. 4.3.6 Ocena uspešnosti poslovanja Pri oceni uspešnosti prav tako izhajam iz poslovnega poročila družbe SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. Kot prvi pokazatelj bomo uporabil čisti poslovni izid po preračunu kapitala s pomočjo EUR in drugega po preračunu kapitala s pomočjo cen življenjskih potrebščin, sicer znaša čisti bilančni dobiček 2.285.000 sit. TABELA 5: ČISTI POSLOVNI IZID PO PRERAČUNU KAPITALA S POMOČJO

EUR IN RASTI CEN ŽIVLJENSKIH POTREBŠČIN v 000 sit

Znesek kapitala % rasti Zmanjšan

poslovni izid -čisti dobiček

Kapital vse kategorije , razen tekočega dobička (za preračun v EUR) 598.471 2,78% 16.637 Kapital vse kategorije, razen tekočega dobička (za preračun s cenami življenjskih potrebščin) 598.471 4,60% 27.530 Čisti poslovni izid 31.12.2003 po preračunu kapitala

Ugotovljen dobiček Zmanjšanje

Zmanjšan posl.izid

- povečanje glede na rast EUR-a 2.285 16.637 -

14.352 - povečanje glede na rast cen življenjskih potrebščin 2.285 27.530

- 25.245

Vir: Poslovno poročilo SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. leto 2003 V primeru prevrednotenja kapitala s stopnjo rasti EUR-a (2,78%) v letu 2003, bi družba izkazala izgubo v višini 14.352 mio sit (brez upoštevanja vpliva na obračun davka od dobička pravnih oseb). V primeru prevrednotenja kapitala s stopnjo rasti cen življenjskih potrebščin (4,6%) za leto 2003, bi družba izkazala čisto izgubo v višini 25.245 mio sit (brez upoštevanja vpliva na obračun davka od dobička pravnih oseb). Če pri tem upoštevamo še s potrjenim gospodarskim načrtom za leto 2003 planiran dobiček v višini 50 mio sit moramo ugotoviti, da kljub znižanju izgube iz leta 2002 družba ni poslovala uspešno. Drugo pa je vprašanje koliko je realen plan da pri odplačevanju obveznosti za kredite v višini 78 mio sit družba še ustvari 50 mio sit dobička pri 1.679 mio sit prihodkov

50

od prodaje. Če pogledamo koeficient gospodarnosti poslovanja (poslovni prihodki/poslovnimi odhodki), ki znaša 1,0433 glede na leto 2002 ko je bil 0,9988 lahko ugotovimo da se stanje gospodarnosti izboljšuje in so v letu 2003 bili poslovni prihodki za 4,33% večji od poslovnih odhodkov. Kazalniki donosnosti kot sta donosnost kapitala (0,0043) in donosnost sredstev (0,0012) so zelo nizki in znašajo pod 1%. 1.2 Opredelitev vzrokov za nastalo krizno situacijo Če pogledamo analizo poslovanja lahko ugotovimo, da je kar nekaj vzrokov za nastalo krizno situacijo. Iskati vzrok samo v investiciji v osnovna sredstva v letu 2000 in 2001 bi ne bilo objektivno. Če pogledamo kazalnik stopnje osnovnosti investiranja vidimo, da se v podjetju ni sprotno vlagalo v osnovna sredstva. Nabavna funkcija v sistemu je razdrobljena, kar ne koristi sistemu v celoti niti ne posameznim družbam. Organiziranost je posledica hitre širitve sistema IGEM v preteklosti. Podobno velja za prodajno funkcijo, kjer bi družba nujno potrebovala okrepitve na segmentu prodaje prešanih izdelkov. Dodatno je povzročil pretres v družbi prisilna poravnava sestrskega podjetja SGP KOGRAD GOK IGEM d.o.o. Če naredimo povzetek iz analize proizvodno-prodajnega programa je mogoče ugotoviti, da: • ima družba tržno atraktivne proizvodne in storitvene programe, ki se nahajajo na

različnih točkah življenjskega cikla, pri čemer je bilo največ investicij realiziranih tam, kjer je pričakovati največji razvoj, upoštevajoč dogajanja v tržnem okolju,

• je družba nosilec nadaljnjega razvoja celotnega poslovnega sistema IGEM, • ima družba razvejan proizvodno-prodajni program, katerega vzdrževanje je zaradi

različnih proizvodnih, tehnoloških in trženjskih pristopov zahtevnejše in dražje, vendar pa je na ta način zmanjšano tveganje odvisnosti od zgolj enega programa, za kar menim, da je danes v domačih nestabilnih razmerah večja prednost,

• družba sicer še ne dosega iz poslovanja zadovoljivega dobička in ne iz prodaje in ne glede na vloženi kapital, za to nas premočno bremenijo odhodki financiranja razvoja, iz česar sklepam, da obstajajo navkljub zaostrenim tržnim razmeram dobre možnosti za nadaljnji obstoj in razvoj,

• so bile izvedene investicije v programe, ki imajo tržni in prodajni potencial, pri čemer te investicije še niso mogle privesti do želenih izidov (zagon šele 2000/2001); te investicije so bile izvedene s tujimi viri financiranja, ki imajo vsi podobno ročnost odplačevanja (razdolževanja), kar je za družbo povečano kratkoročno breme; če bi bilo mogoče odplačevanje kreditov in leazingov urediti v istem obdobju, kot bi se naj investicije amortizirale oziroma kot znaša njihovo obdobje koristnosti, bi le-te brez težav prenesle stroške financiranja,

• je družba že pri investicijskih projekcijah sicer načrtovala huda začetna finančna bremena, do zaostritve pa je prišlo zaradi sanacijskega postopka v povezani družbi GOK,

• potemtakem v družbi ne gre za strukturni dolgoročni problem (razkorak med stroški in prihodki), temveč za kratkoročno breme odplačila finančnih obveznosti, ki pa jih po letu 2006 ne bi bilo več; posledično to pomeni, da se splača izvesti vse možne reprograme finančnih obveznosti, ki zapadejo v plačilo v naslednjih dveh letih, tako da se breme prenese na daljše obdobje, čeprav bo cena reprogramiranih obveznosti nekoliko višja.

51

1.3 Predlagane rešitve Strateške ukrepe za premostitev zatečenih težav sem tako razdelil v štiri velike skupine pri čemer mora biti poudarek na drugem finančnem delu: • Področje prihodkov oziroma prodaje:

o analiza posameznih programov za izkoriščanje rezerv na prodajnem področju,

o tekoče zasledovanje doseženih rezultatov v primerjavi s planiranimi ter tekoče ukrepanje v primeru odmikov, kar se že izvaja.

o kadrovska ojačitev komercialne funkcije (v podjetju in znotraj sistema IGEM),

o koordinacija prodajnih aktivnosti znotraj sistema IGEM za dosego želene sinergije.

• področje stroškov: o nadaljevati aktivnosti za zniževanje stroškov na vseh področjih, pri čemer je

treba ločiti med tistimi, ki so v funkciji povečane prodaje, in drugimi, ki imajo značaj fiksnih stroškov (slednje bo seveda mogoče »zmanjšati« prav s povečano prodajo),

o racionalizacija posameznih dejavnosti in funkcij v okviru poslovnega sistema IGEM za dosego želene stroškovne sinergije.

• področje financiranja: o reprogramirati obveznosti po leazinških pogodbah na daljše obdobje od

sedanjega do leta 2006, o po možnosti zagotoviti refinanciranje dolgoročnega bančnega kredita, če ga

banka ne želi reprogramirati, potem je še najboljša možnost za spremembo kreditnega odnosa v leazinškega.

• notranje sistemsko financiranje: o čeprav z naštetimi ukrepi v letu 2004 še ne bo odpravljen primanjkljaj

denarnih sredstev (ca 9 mio SIT), bo tega mogoče pokriti z notranjim financiranjem (kreditiranjem),

o če predstavljenega finančnega prestrukturiranja ne bo mogoče doseči, bo po potrebi treba izvesti denarno dokapitalizacijo s strani večinskega družbenika.

Glede na navedene ukrepe, lahko družba premosti trenutne likvidnostne probleme, ki ne izvirajo iz poslovnega dela, temveč iz pogojev odplačevanja tujih virov financiranja, potrebnih za razvojne naložbe, ki vsi zapadejo v podobni kratkoročni dinamiki. V podjetju moramo biti pozorni tudi na vse druge oblike zagotavljanja pospešenega razvoja, ki bi morebiti izvirale iz sodelovanja s strateškimi partnerji, vendar pa na tem področju vidim koristi bolj v poslovnem smislu kot pa na področju financiranja, pa tudi takšnih partnerjev, s katerimi bi lahko dejansko prišlo do poslovne sinergije, v tem trenutku (še) ne vidim.

52

5. SKLEP Kriza lahko nastopi v različnih oblikah, zato splošno sprejete in ene same definicije krize ni. Večini definicijam je skupna nenadnost, časovni pritisk in negotovost, kar pomeni, da mora vodstvo hitro in v negotovem okolju sprejemati odločitve in obvladovati stres vseh udeležencev v krizi. Za podjetje je kriza okoliščina, v kateri ne more več normalno delovati. Kriza namreč onemogoča doseganje zastavljenih ciljev podjetja in lahko ogroža njegov obstoj. Tudi, če kriza nima tako dramatičnih razsežnosti, je njen negativni vpliv na podobo podjetja lahko tako velik, da dolgo to podjetje ne bo moglo preživeti. Finančna kriza je le sestavni del krize v podjetju, njeno reševanje pa ni pametno reševati ločeno od drugih vzrokov za nastanek krize. Ker se zaradi zatiskanja oči vodstva podjetja, večina podjetij sooči s krizo šele ko nastopi nelikvidnost in nesolventnost, okolje podjetja pa tudi vodstvo podjetja samo govori o finančni krizi podjetja in o nujnosti zagotovitvi svežega kapitala, ki bo čudežno rešil vse probleme in bo podjetje lahko še naprej poslovalo po starem.. Kriza je preobrat v življenju podjetja in hkrati nova priložnost za ustvarjanje boljšega ugleda. Lahko bi rekli, da je kriza stimulacija in motivacija za prenovo in izboljšanje podjetja ter odlična priložnost, da vodstvo spremeni način razmišljanja v podjetju. Določi lahko nujne organizacijske spremembe, oblikuje nove oddelke, pregleda vloge in odgovornosti članov vodstva, izboljša sistem nadzora, ipd. Tako torej sama kriza omogoča izvajanje korenitih sprememb, ki jih v »normalnih« razmerah ne bi bilo mogoče izvesti tako hitro in s tako malo odpora. V diplomskem delu sem poskušal osvetliti problematiko reševanja kriznega stanja v podjetju SGP KOGRAD BETON IGEM d.o.o. in z analizo poslovanja, ter opredelitvijo vzrokov pokazati, da gre predvsem za finančno krizo. Z analizo je bila ta predpostavka sicer potrjena, vendar se je pokazalo tudi, da gre nekaj strukturnih in organizacijskih problemov v samem podjetju, kakor tudi v celotnem sistemu SGP KOGRAD IGEM d.d.. Za preobrat v podjetju sicer ne obstaja nobena splošna rešitev. Značilno za uspešni preobrat v vsej uporabljeni literaturi je, da poteka urejeno in sistematično. Analiza poslovanja (ugotovijo se vzroki težav in ti se ne zamenjajo z znaki krize) ter opredelitev ciljev sta koraka, ki ne smeta manjkati pri nobenem resnem poskusu izboljšanja poslovanja. Za vsako finančno sanacijo je pomembna priskrba dodatnih finančnih sredstev oziroma aktiviranje sredstev vezanih v podjetju. Za podjetje v krizi je tu zelo omejujoč faktor tudi dostopnost do teh finančnih sredstev, kakor tudi cena teh sredstev. To se je pokazalo tudi v tem primeru, vendar menim, da sem našel realno izvedljive rešitve za izhod iz finančne krize podjetja. Uspešen preobrat je rezultat naporov vseh udeležencev, zlasti vodstva in zaposlenih. Največkrat obstoječe vodstvo ne poseduje sposobnosti, potrebnih za spopadanje s krizo in prav tako za ravnanje podjetja v krizi ni primerno vodstvo, ki so podjetje pripeljali do takšnega stanja. Zato je priporočljivo v podjetje pripeljati krizne strokovnjake. Za uspešno krizno ravnanje mora namreč vodstvo poznati dejavnike kriznega okolja, njihove vzroke, značilnosti in vrste. Za pristop h krizam in za njihovo obvladovanje pa je seveda potrebno široko strokovno znanje iz splošnega ravnanja podjetja in kriznega ravnanja ter seveda čim več vodstvenih izkušenj, pa še mnogo sreče, brez katere tudi najboljši krizni vodje ne morejo doseči uspeha.

53

6. POVZETEK V nalogi sem predstavil kako sistematično rešujemo krizo v podjetju, od identifikacije krize, vzpostavitve kriznega managementa, analiziranja poslovnih funkcij, finančne analize do diagnoze, prognoze izhoda iz krize, implementacije in kontrole s popravki strategije. Nadaljeval sem s predstavitvijo načinov financiranja podjetij s poudarkom na tistih, ki so primerni za finaciranje podjetja v krizi. Drugi del naloge vsebuje predstavitev razmer v branži (v katerem obravnavano podjetje deluje) in predstavitev podjetja. Nadaljujem z analizo poslovanja konkretnega podjetja, opredelitvijo vzrokov in konkretnimi rešitvami za izhod iz krize. Pri tem je poudarek na reševanju finančnih problemov podjetja ali finančni sanaciji. Menim, da sem z nalogo dosegel cilj, ki sem si ga zadal. Kjučne besede: kriza podjetja, finančna kriza, financiranje, analiza poslovanja, finančna sanacija SUMMARY I have presented in my work how a crisis in enterprise can sistematical be solved: from identification of crisis, reestablishing of turning point management, analysing of business functions, financial analysis to diagnosis, prognosis of crisis solution, implementation and supervision with strategy corrigenda. Afterward I have represented modes of enterprise founding with emphasis on those which are adequate to financing of enterprise in crisis. The second part of my work contains representation of circumstances in the branch (in which the enterprise of a subject takes an active part) and representation of the enterprise. I proceed with business analysis of concrete enterprise and definition of causes and concrete crysis solutions. There I have ephasized the solvation of financial problems in enterprise, or in other words, improvement of financial state. I belive that the purpose has been achieved with this work. Key words: enterprise crisis, financial crisis, founding, operating analysis, improvement of financial state

54

7. SEZNAM VIROV 1. Altman, Edvard I. 1968. Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of

Corporate Bankruptcy. New York: Journal of Finance 2. Bergant, Živko 1995. Sistem kompleksne analize finančnega položaja podjetja.

Ljubljana: ITEO 3. Bloomfield, S. 1998. The Small Company Guide. London: Prentice Hall Europe 4. Belak, Janko in soavtorji. 1993. Podjetništvo, politika podjetja in managament.

Maribor: Založba Obzorja. 5. Drucker, Peter F. 1987. The Effective Executive. London: Harper & Row 6. Dubrovski, Drago. 2000. Krizni management. Koper: Visoka šola za management 7. Filipič, Drago in Mlinarič, Franjo. 1999. Temelji podjetniških financ. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta 8. Fuster, Julio, Corbi Antonio in Bešter Janez. 1997. Zbirka praktičnih nasvetov za

financiranje podjetij. Ljubljana: Agencija RS za prestrukturiranje podjetij in privatizacijo

9. Glas, Miroslav et al. 2000. Podjetništvo - izziv za 21. Stoletje dopolnjena izd. Ljubljana: Gea College

10 Goldstein, A.C. 1988. Corporate Comeback. New York: John Viley & Sons 11. Gopinath, C. 1991. Turnaround, Recognizing Decline and Initiating Intervention.

Oxford: Long Range Planning, Oxford 12. Grilc, Peter. 1996. Moderni tipi pogodb avtonomnega gospodarskega prava.

Ljubljana: Gospodarski vestnik 13. Kavčič, Bogdan in Dečkovič, Darko. 1990. Strategija in uspešnost. Ljubljana:

Gospodarski vestnik 14. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije 15. Kocbek, Marjan et al. 1997. Pravni, ekonomsko-finančni, računovodski in

prometnodavčni vidik finančnega leasinga. Ljubljana: Podjetje in delo, letnik 23 16. Končina, Miroslav, Mirtič Ksenija. 1999. Kako rešiti podjetje iz krize. Ljubljana:

Gospodarski vestnik 17. Kovač, Jure. 1990. Organizacija, vodenje in kadri. Ljubljana: Samozaložba 18. Krystek, Ulrich. 1987. Unternehmungskrisen, Beschreibung, Vermeidung und

Bewaetigung Veberlebeskritischer Processe in Unternehmungen. Wiesbaden: Gebler Verlag

19. Lipovec, Filip. 1974. Uvod v analizo poslovanja. Kranj: Moderna organizacija 20. Lovše, Tomaž. 1996. Pet prvih korakov kriznega managerja. Ljubljana: Manager 21. Možina, Stane. 1972. Delovni cilji in uspešnost podjetja. Maribor: Založba obzorja 22. Možina, Stane. 1992. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 21. Možina, Stane. 1997. Management v malih podjetjih. Portorož: Visoka strokovna šola

za podjetništvo 22. Mramor, Dušan. 1993. Uvod v poslovne finance. Ljubljana: Gospodarski vestnik 23. Muratovič, Hasan. 1989. Rukovanje u kriznim situacijama. Beograd: Direktor 24. Müller, Rainer. 1985. Corporate Crisis Management. Oxford: Long Range Planning 25. Načrt finančne reorganizacije podjetja 26. O'Neill, Hugh M. 1986.Turnaround and Recovery: What Strategy do You Need?

Oxford: Long Range Planing 27. Poslovno poročilo podjetja za leto 2003 in 2002

55

28. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. 2. dopolnjena i izdaja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

29. Prašnikar, Janez. Podjetje v krizi. Prispevek v knjigi Slovensko podjetje jutri. Ljubljana: CISEF

30. Pučko, Danijel. 1996. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

31. Regester, Michael. 1990. Crisis management. London: Hutchinson Business 32. Repovž, Leon. 1993. Menedžment podjetij v krizi. Ljubljana: Bančni vestnik 33. Repovž, Leon. 1993. Diagnosticiranje krize v podjetju. Zbornik referatov 25.

simpozija o sodobnih metodah v računovodstvu in poslovnih financah. Portorož: Društvo ekonomistov Slovenije

34. Rozman, Rudi. 1989. Sistem planiranja v gospodarskih organizacijah. Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

35. Rozman, Rudi. 1990. Program ukrepov za preživetje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

36. Slatter, Stuart. 1984. Corporate Recovery, A Guide to Turnaround Management. New York: Penguin Books

37. Smith, W. Frederick. 1992. Venture Capital. Irwin: Homewood 38. Statistični zavod Slovenije. 2004. Kazalniki za gradbeništvo maj 2004. online,

dosegljivo na : http://www.stat.si/novice_poglej.asp?ID=273 ( 29.07.2004)

56

8. PRILOGE PLAN IZKAZA POSLOVNEGA IZIDA BREZ REPROGAMIRANJA DOLGOV ZA LETO 2004, 2005 IN 2006

Struk. PLAN 2004 PLAN 2005 PLAN 2006 I. PRIHODKI 100% 1.090.371.250 1.090.371.250 1.090.371.250 1. Prihodki od prodaje 100% 1.090.371.250 1.090.371.250 1.090.371.250 II. STROŠKI 100% 1.037.127.933 1.019.460.200 1.002.863.502 1. Stroški materiala 48,69% 514.875.924 514.875.924 514.875.924 2. Stroški storitev 10,35% 109.461.176 109.461.174 109.461.174 3. Popravek vrednosti del. sredstev 7,71% 81.561.853 81.561.853 81.561.853 4. Stroški dela 25,47% 267.219.302 267.219.302 267.219.302 5. Drugi stroški 0,03% 315.000 315.000 315.000 6. Odhodki 5,20% 36.694.678 19.026.947 2.430.249 7. Storitve strokovnih služb 2,55% 27.000.000 27.000.000 27.000.000 III. BRUTO DOBIČEK 53.243.317 70.911.050 87.507.748 IV. DAVEK IZ DOBIČKA 13.310.829 17.727.762 21.876.937 V. ČISTI DOBIČEK / IZGUBA 39.932.487 53.183.287 65.630.811 Odplačila obrokov 140.622.131,64 147.063.268,65 69.609.801,60 KRATK.KREDIT 40.000.000,00 25.000.000,00 Skupaj odplačilo kreditov 180.622.131,64 172.063.268,65 69.609.801,60 Amortizacija 81.561.853,00 81.561.853,00 81.561.853,00 Čisti poslovni izid 39.932.487,45 53.183.287,21 65.630.810,68 Skupaj viri 121.494.340,45 134.745.140,21 147.192.663,68 Primankljaj denarnih sredstev - 59.127.791,19 - 37.318.128,44 77.582.862,08 Vrstice pod čistim dobičkom/izgubo sem dodal zaradi nazornejšega prikaza stanja.

57

PLAN IZKAZA POSLOVNEGA IZIDA Z PODALJŠANJEM FINANČNEGA LIZINGA DO LETA 2008 ZA LETO 2004, 2005, 2006, 2007, 2008

Struk. PLAN 2004 PLAN 2005 PLAN 2006 PLAN 2007 PLAN 2008 I. PRIHODKI 100% 1.090.371.250 1.090.371.250 1.090.371.250 1.090.371.250 1.090.371.250

1. Prihodki od prodaje 100% 1.090.371.250 1.090.371.250 1.090.371.250 1.090.371.250 1.090.371.250 II. STROŠKI 111% 1.035.895.544 1.024.817.140 1.013.333.709 1.006.418.236 1.000.812.691 1. Stroški materiala 49,05% 514.875.924 514.875.924 514.875.924 514.875.924 514.875.924 2. Stroški storitev 21,26% 109.461.176 109.461.176 109.461.176 109.461.176 109.461.176 3. Popravek vrednosti 7,77% 81.561.853 81.561.853 81.561.853 81.561.853 81.561.853 4. Stroški dela 25,66% 267.219.302 267.219.302 267.219.302 267.219.302 267.219.302 5. Drugi stroški 0,03% 315.000 315.000 315.000 315.000 315.000 6. Odhodki 4,49% 35.462.289 24.383.885 12.900.454 5.984.981 379.436 6. Storitve strokovnih služb 2,57% 27.000.000 27.000.000 27.000.000 27.000.000 27.000.000 III. BRUTO DOBIČEK 54.475.706 65.554.110 77.037.541 83.953.014 89.558.559 IV. DAVEK IZ DOBIČKA 13.618.926 16.388.528 19.259.385 20.988.253 22.389.640 V. ČISTI DOBIČEK / IZGUBA 40.856.779 49.165.583 57.778.156 62.964.760 67.168.919 Odplačila obrokov 91.291.056,78 97.369.456,80 103.852.887,60 110.768.362,32 32.120.894,19 KRATK.KREDIT 40.000.000,00 25.000.000,00 - - - Skupaj obroki kreditov 131.291.056,78 122.369.456,80 103.852.887,60 110.768.362,32 32.120.894,19 Amortizacija 81.561.853,00 81.561.853,00 81.561.853,00 81.561.853,00 81.561.853,00 Čisti poslovni izid 40.856.779,38 49.165.582,86 57.778.155,96 62.964.760,27 67.168.919,27 Skupaj 122.418.632,38 130.727.435,86 139.340.008,96 144.526.613,27 148.730.772,27 Primankljaj den.sred. - 8.872.424,40 8.357.979,06 35.487.121,36 33.758.250,95 116.609.878,08

Vrstice pod čistim dobičkom/izgubo sem dodal zaradi nazornejšega prikaza stanja.

58

IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA ZA LETO 2003 IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA V 000 SIT

SGP KOGRAD BETON IGEM D.O.O. 31. dec. 03 31. dec. 02 1. ČISTI PRIHODKI OD PRODAJE 1.679.121 990.771 2. SPREMEMBA VREDNOSTI ZALOG PROIZVODOV

IN NEDOKONČANE PROIZVODNJE 22.738 - 7.528 3. USREDSTVENI LASTNI PROIZVODI IN LASTNE STORITVE - 1.066

4. DRUGI POSLOVNI PRIHODKI (s prevrednotov.poslovnimi prihodki) 464 - 5. STROŠKI BLAGA, MATERIALA IN STORITEV 1.290.158 562.317 a) Nabavna vrednost prodanega blaga in materiala ter

stroški porabljenega materiala 1.075.839 398.226

b) Stroški storitev 214.319 164.091

6. STROŠKI DELA 261.634 275.428 a) Stroški plač 175.398 190.527

b) Stroški socialnega in pokojninskega zavarovanja 30.854 32.050

c) Drugi stroški dela 55.382 52.851

7. ODPISI VREDNOSTI 78.408 145.679 a) Amortizacija in prevrednotovalni poslovni odhodki pri neopredmetenih dolgoročnih sredstvih in opredmetenih osnovnih sredstvih 74.468 75.051

b) Prevrednotovalni poslovni odhodki pri obratnih sredstvih 3.940 70.628

8. DRUGI POSLOVNI ODHODKI 1.407 2.139 9. FINANČNI PRIHODKI IZ DELEŽEV - -

10. FINANČNI PRIHODKI IZ DOLGOROČNIH TERJATEV - -

11. FINANČNI PRIHODKI IZ KRATKOROČNIH TERJATEV 6.696 12.526 a) Finančni prihodki iz obresti in kratkoročnih terjatev do podjetij

v skupini razen do pridruženih podjetij 894 8.085

c) Drugi finančni prihodki iz obresti in kratkoročnih terjatev (s prevrednotovalnimi finančnimi prihodki) 5.802 4.441 12. FINANČNI ODHODKI ZA ODPISE DOLGOROČNIH IN KRATKOROČNIH FINANČNIH NALOŽB - -

13. FINANČNI ODHODKI ZA OBRESTI IN IZ DRUGIH OBVEZNOSTI 78.074 88.528 a) Finančni odhodki za obresti in drugih obveznosti do podjetij v skupini

razen do pridruženih podjetij 18.810 12.033

c) Drugi finančni odhodki za obresti in iz drugih obveznosti 59.264 76.495

14. DAVEK IZ DOBIČKA IZ REDNEGA DELOVANJA - - 15. ČISTI POSLOVNI IZID IZ REDNEGA DELOVANJA - 662 - 77.256 16. IZREDNI PRIHODKI 3.829 4.833

17. IZREDNI ODHODKI 882 546

a) Izredni odhodki brez prevrednotovalnega popravbka kapitala 882 546

18. POSLOVNI IZID ZUNAJ REDNEGA DELOVANJA (16-17) 2.947 4.287

19. DAVEK IZ DOBIČKA ZUNAJ REDNEGA DELOVANJA 20. DRUGI DAVKI, KI NISO IZKAZANI V DRUGIH POSTAVKAH 21. ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA (15+16-17-19-20) 2.285 - 72.969

59

BILANCA STANJA NA DAN 31.12.2003

BILANCA STANJA v 000 sit

SGP KOGRAD BETON IGEM D.O.O. 31. dec. 03 31. dec. 02

SREDSTVA 1.791.818 1.561.121 A. Stalna sredstva 1.034.699 1.096.937 I. Neopredmetena dolgoročna sredstva 36 71 6.Druga neopredmetena dolgoročna sredstva 36 71 II. Opredmetena osnovna sredstva 1.034.663 1.096.866 1. Zemljišča in zgradbe 119.805 124.709 a) Zemljišča - - b) Zgradbe 119.805 124.709 2. Proizvajalne naprave in stroji 914.735 971.968 3. Druga naprave in oprema 123 189 III. Dolgoročne finančne naložbe - -

B. Gibljiva sredstva 757.119 464.184 I. Zaloge 313.415 216.325 1. Material 56.962 38.748 2. Nedokončana proizvodnja 409 6.299 3. Proizvodi in trgovsko blago 256.044 171.278 II. Poslovne terjatve 413.429 237.717 a) Dolgoročne poslovne terjatve - - b) Kratkoročne poslovne terjatve 413.429 237.717 1. Kratkoročne poslovne terjatve do kupcev 292.641 140.670 2. Kratkoročne poslovne terjatve do podjetij v skupini razen do pridruženih podjetij 106.057 80.612 4. Kratkoročne poslovne terjatve do drugih 14.731 16.435

III. Kratkoročne finančne naložbe 8.937 9.863 1. Kratkoročni deleži v podjetjih v skupini razen do pridruženih podjetij 8.937 1.455

4. Kratkoročne finančne naložbe do drugih - 8.408

IV.Dobroimetje pri bankah, čeki in gotovina 20.929 246 1. Gotovina v blagajni in prejeti čeki 449 35

2. Dobroimetje pri bankah 20.480 211

VI. Aktivne časovne razmejitve 409 33 Zabilančna sredstva 1.544 3.439

OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 1.791.818 1.561.121 A. KAPITAL 527.787 525.502 I. Vpoklicani kapital 598.471 598.471 1. Osnovni kapital 598.471 598.471 II. Kapitalske rezerve - - III. Rezerve iz dobička - - IV. Preneseni čisti poslovni izid - 70.684 - V. Čisti poslovni izid poslovnega leta - - 72.969 VI. Prevrednotovalni popravki kapitala - -

B. REZERVACIJE - -

60

BILANCA STANJA v 000 sit

SGP KOGRAD BETON IGEM D.O.O. 31. dec. 03 31. dec. 02 C. FINANČNE IN POSLOVNE OBVEZNOSTI 1.264.031 1.035.619 a) Dolgoročne finančne in poslovne obveznosti 293.031 394.614 2. Dolgoročne finančne obveznosti do bank 80.147 125.945 2. Kratkoročne finančne obveznosti do bank 322.205 164.798 3. Kratkoročne poslovne obveznosti na podlagi predujmov 1.167 1.878 4. Kratkoročne poslovne obveznosti do dobaviteljev 443.899 161.757 6. Kratkoročne finančne in poslovne obveznosti do podjetij v skupini razen do pridruženih podjetij 156.124 219.496

8. Kratkoročne finančne in poslovne obveznosti do drugih 47.605 93.076

Č. PASIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE - - ZABILANČNE OBVEZNOSTI 1.544 3.439