VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR

POSLOVNI SEKRETAR

DIPLOMSKA NALOGA

ROMANA PRISTAVNIK

Maribor 2008

DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE

VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR

POSLOVNI SEKRETAR

PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE PRODUKTIVNOSTI V PODJETJU

GREINER PACKAGING d.o.o.

ROMANA PRISTAVNIK Predavatelj-ica – mentor-ica: Manuela Krajnc, univ. dipl. ekon. Mentor-ica praktičnega izobraževanja v organizaciji: Alja Korent, univ. dipl. ekon. Organizacija: Greiner Packaging d.o.o. Lektorica: Petra Ješovnik, profesorica slovenščine Prevajanje v tuji jezik: Sabina Štauber, profesorica nemškega in

angleškega jezika

Maribor, 2008

DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE

ZAHVALA Na tem mestu bi se najprej zahvalila mentorici, prof. Manueli Krajnc, ki mi je najprej pomagala izbrati, za naše podjetje najbolj uporabno, temo za diplomsko nalogo. Ko sem pričela s pisanjem, me je s svojimi nasveti in komentarji vodila skozi vse pasti in zanke diplomske naloge. Hvala ji, da ni obupala nad mano, kadar včasih nisem takoj razumela, kaj moram popraviti in velika HVALA za ažurno in hitro spremljanje popravkov, saj brez tega ne bi uspela oddati naloge v roku. Zahvala gre tudi mentorici v podjetju, ge. Alji Korent, ki mi je omogočila dostop do podatkov, z mano pregledala analizirane podatke in me usmerjala glede pomembnosti podatkov. Hvala ji, ker je v času pisanja diplomske naloge prevzela nase nekatera moja dela in naloge ter da me je 100% vzpodbujala in podpirala. Hvala obema direktorjema g. Emilu Zorenču in g. Krunu Obrovcu, ki sta mi omogočila predstavitev rezultatov analiz in predlogov za izboljšanje produktivnosti v podjetju Greiner Packaging d.o.o. ter da me v času pisanja diplomske naloge nista »preveč obremenjevala« z delom. Hvala vsem sodelavcem in sodelavkam za sodelovanje pri izpolnjevanju ankete, katere podatki so se izkazali za zelo koristne. Hvala vsem, ki ste mi kakorkoli pomagali in me vzpodbujali pri pisanju diplomske naloge.

POVZETEK Visoka stopnja produktivnosti je ključnega pomena za rast, razvoj in uspešnost vsakega podjetja, tako tudi podjetja, kjer sem zaposlena - Greiner Packaging d.o.o., Slovenija. Vendar produktivnost v našem podjetju ni »dobra«, pravzaprav je zelo nizka in že vrsto let predstavlja enega glavnih problemov. Z analizami smo v preteklosti že ugotavljali vzroke za nizko stopnjo produktivnosti. Sprejeli smo določene ukrepe za izboljšanje, ki pa niso prinesli želenega rezultata, tako da kljub relativno novemu strojnemu parku in kadrovskim okrepitvam, produktivnost v podjetju še vedno zelo niha. Nimamo konstante rasti oziroma padca in nikakor ne dosežemo želene ciljne produktivnosti. V tej diplomski nalogi sem se lotila iskanja vzrokov za slabo produktivnost z drugega zornega kota, kot smo to do sedaj počeli. Najprej sem pregledala teorijo produktivnosti, kaj produktivnost je, kaj vpliva nanjo, katere stopnje produktivnosti poznamo v podjetju ter kako lahko rešujemo problem produktivnosti. V tretjem poglavju sem na kratko predstavila najprej matično podjetje Greiner Packaging GmbH iz Avstrije, nato pa še podjetje Greiner Packaging d.o.o., Maribor. V četrtem poglavju sem ocenila trenutno stanje produktivnosti, najprej po oddelkih, nato pa še povprečno produktivnost celotne proizvodnje. Pojasnila sem, kako vpliva obstoječe stanje na poslovanje podjetja in postavila hipoteze o vzrokih za nizko produktivnost. Poglavje sem zaokrožila s komentarjem o produktivnosti v podjetju Greiner Packaging d.o.o. Analizo produktivnosti sem opravila v petem poglavju. Analizirala sem oddelka termoformiranja in sleeviranja tako, da sem naredila analizo strukture zastojev in analizo doseganja normativov po mesecih v letu 2007 in 2008. Dobljene rezultate analiz sem primerjala še s podatki iz leta 2005 in 2006. Tako analize kot tudi rezultate analiz sem komentirala. Ker sem z analizo produktivnosti dobila samo »suhe« podatke o vzrokih za nizko produktivnost v podjetju, sem za pridobitev celostnega stanja naredila še interno anketo med zaposlenimi. Podatke dobljene z anketo sem v šestem poglavju analizirala in podala rezultate analize s komentarji. Rezultate analiz in interne ankete sem v sedmem poglavju primerjala med seboj in na podlagi dobljenih rezultatov potrdila oziroma ovrgla v tretjem poglavju postavljene hipoteze. Na koncu poglavja sem kot rezultat vseh opravljenih analiz, ankete in komparacij predstavila pet top vzrokov za slabo produktivnost. Osmo poglavje sem namenila drugemu rezultatu opravljenih raziskav. Izdelala sem predloge za dvig produktivnosti, najprej takšne, katerih učinek se pokaže takoj, nato pa še tiste, katerih rezultati so vidni šele na dolgi rok. Klju čne besede: zastoji, kakovost, fluktuacija, organizacija, motivacija, dvig produktivnosti.

ZUSAMMENFASSUNG Ein hoher Produktivitätsgrad ist von zentraler Bedeutung für das Wachstum, Entwicklung und Erfolg eines jeden Unternehmens, auch des Unternehmens, wo ich arbeite – Greiner Packaging d.o.o. Slovenija. Jedoch ist die Produktivität in diesem Betrieb nicht »gut«, sondern sehr niedrig und stellt einen der größten Probleme dar. Mit Analysen in der Vergangenheit wurden schon Gründe für die niedrige Produktivität gesucht. Darauf wurden Maßnahmen für die Verbesserung ergriffen, die jedoch keinen Wunschergebniss brachten. Trotz relativ neuen Maschinenparks und Verstärkungen in der Personalabteilung schwankt die Produktivität. Es gibt keine konstanten Wachstum oder Fall und die gewünschte Produktivität wird nicht erreicht. In dieser Diplomarbeit befasse ich mich mit der Suche nach den Gründen für die niedrige Produktivität, allerdings aus einem anderen Blickwinkel als bisher gemacht wurde. Zuerst wird die Theorie der Produktivität durchgesehen, was ist Produktivität, was beeinflusst sie, welche Stufen kennen wir, wie können wir das Produktivitätsproblem lösen. Im dritten Teil stelle ich zuerst das Stammunternehmen Greiner Packaging GmbH aus Österreich und dann noch den Betreib Greiner Packaging d.o.o aus Maribor vor. Im vierten Teil der Diplomarbeit wird die momentane Lage der Produktivität geschätzt, zuerst nach Abteilungen und auch die durchschnittliche Produktivität der gesamten Produktion. Es wird auch erläutert wie die bestehende Lage die Geschäftstätigung beeinflusst. Ich stelle Hypothesen für die Gründe der niedrigen Produktivität. Das Kapitel wird mit dem Kommentar über die Produktivität im Betrieb abgerundet. Die Produktivitätsanalyse wird im fünften Teil vorgestellt. Es wurden die Abteilungen des Tiefziehens und Sleevirung analysiert mit Hilfe der Analyse von Betriebsstockung und der Analyse von Normativerfüllung nach Monaten in den Jahren 2007 und 2008. Die Analysenergebnisse werden auch mit den Daten aus den Jahren 2005 und 2006 verglichen. Die Analyse und die Ergebnisse werden auch kommentiert. Mit der Analyse entstanden nur »trockene« Daten über die Gründe für die niedrige Produktivität im Betrieb, deshalb wurde auch eine interne Umfrage unter Angestellten gemacht. Im sechsten Teil folgen die Analyse der erworbenen Daten, sowie die Ergebnisse der Analyse mit den Kommentaren. Die Ergebnisse der Analysen und der internen Umfrage werden im siebten Teil miteinander verglichen. Aufgrund der erworbenen Daten werden die, im dritten Teil gestellten Hypothesen, bestätigt bzw. widerlegt. Am Ende wird als das Resultat von Analysen, der Umfrage und der Komparationen eine »Top fünf« der Gründe für die schlechte Produktivität erstellt. Im achten Kapitel erstelle ich Vorschläge für den Produktivitätsanstieg, zuerst solche mit der Sofortwirkung und noch Vorschläge, deren Resultate eine Dauerwirkung haben. Schlüsselwörter: Stockung, Qualität, Fluktuation, Organisation, Motivation, Steigen der Produktivität

Kazalo vsebine:

1 UVOD ........................................................................................................................... 7

2 KAJ JE PRODUKTIVNOST? ..................................................................................... 8

2.1 POJEM PRODUKTIVNOST .......................................................................................... 8 2.2 DEJAVNIKI , KI VPLIVAJO NA PRODUKTIVNOST........................................................... 9 2.3 STOPNJE PRODUKTIVNOSTI V PODJETJU .................................................................... 9 2.4 REŠEVANJE PROBLEMA PRODUKTIVNOSTI ............................................................... 10

3 PREDSTAVITEV PODJETJA GREINER PACKAGING D.O.O. .... ..................... 11

3.1 GREINER PACKAGING GMBH ................................................................................. 11 3.2 GREINER PACKAGING D.O.O. .................................................................................. 11

4 OCENA OBSTOJEČEGA STANJA ......................................................................... 13

4.1 OCENA OBSTOJEČEGA STANJA PO ODDELKIH .......................................................... 13 4.1.1 Ocena obstoječega stanja na oddelku ekstrudiranja .......................................... 13 4.1.2 Ocena obstoječega stanja na oddelku termoformiranja ..................................... 14 4.1.3 Ocena obstoječega stanja na oddelku tiskanja .................................................. 15 4.1.4 Ocena obstoječega stanja na oddelku sleeviranja ............................................. 15 4.1.5 Produktivnost na oddelku etiketiranja ............................................................... 16 4.1.6 Povprečna produktivnost v letu 2007 in 2008 .................................................... 17

4.2 VPLIV OBSTOJEČEGA STANJA NA POSLOVANJE PODJETJA ......................................... 18 4.3 POSTAVITEV HIPOTEZ O VZROKIH ZA NIZKO PRODUKTIVNOST ................................. 19 4.4 KOMENTAR PRODUKTIVNOSTI V PODJETJU GREINER PACKAGING D.O.O. .................. 19

5 ANALIZA OBSTOJE ČEGA STANJA V PODJETJU GREINER PACKAGING D.O.O. ................................................................................................................................. 20

5.1 ANALIZA PRODUKTIVNOSTI V LETU 2007 IN 2007 TER PRIMERJAVA S PRETEKLIMI LETI ............................................................................................................................. 20 5.2 ANALIZA ODDELKA TERMOFORMIRANJA ................................................................ 20

5.2.1 Analiza zastojev na oddelku termoformiranja ................................................... 20 5.2.2 Analiza doseganja normativov na oddelku termoformiranja ............................. 21 5.2.3 Primerjava strukture zastojev in doseganja normativov na oddelku termoformiranja s preteklimi leti .................................................................................. 22

5.3 ANALIZA ODDELKA SLEEVIRANJA .......................................................................... 23 5.3.1 Analiza zastojev na oddelku sleeviranja ............................................................ 23 5.3.2 Primerjava strukture zastojev na oddelku s preteklimi leti ................................ 24

5.4 REZULTATI ANALIZE S KOMENTARJI ....................................................................... 24 5.4.1 Rezultati analize s komentarjem na oddelku termoformiranja ........................... 24 5.4.2 Rezultati analize s komentarjem na oddelku sleeviranja .................................... 25

6 INTERNA ANKETA V PODJETJU GREINER PACKAGING D.O.O. ................ 26

6.1 ANALIZA PODATKOV PRIDOBLJENIH Z INTERNO ANKETO ......................................... 26 6.2 REZULTATI INTERNE ANKETE ................................................................................. 28 6.3 KOMENTAR REZULTATOV INTERNE ANKETE ........................................................... 29

7 REZULTATI ANALIZE IN VZROKI ZA SLABO PRODUKTIVNOST V PODJETJU GREINER PACAKGING D.O.O. ................................................................ 30

7.1 KOMPARACIJA REZULTATOV ANALIZE IN INTERNE ANKETE ..................................... 30 7.2 KOMENTAR KOMPARACIJE REZULTATOV ANALIZE IN INTERNE ANKETE ................... 30 7.3 POTRDITEV HIPOTEZ O VZROKIH ZA NIZKO PRODUKTIVNOST ................................... 31

7.3.1 Preveliko število okvar strojev .......................................................................... 31 7.3.2 Preveč menjav kadra in posledično slaba usposobljenost tega kadra za delo .... 31 7.3.3 Slaba organiziranost proizvodnje...................................................................... 31 7.3.4 Veliko število novih projektov, ki se jih zaradi kratkih rokov ne dodela dovolj .. 32 7.3.5 Spremeniti mišljenje zaposlenih ........................................................................ 32

7.4 TOP 5 VZROKOV ZA SLABO PRODUKTIVNOST .......................................................... 32

8 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE PRODUKTIVNOSTI V PODJETJU G REINER PACKAGING D.O.O. ........................................................................................................ 33

8.1 PREDLOGI, S KATERIMI LAHKO TAKOJ IZBOLJŠAMO PRODUKTIVNOST ...................... 33 8.2 PREDLOGI, S KATERIMI LAHKO IZBOLJŠAMO PRODUKTIVNOST NA DOLGI ROK.......... 33

9 ZAKLJU ČEK ............................................................................................................. 35

10 SEZNAM LITERATURE IN VIROV: ....................... .............................................. 36

11 PRILOGE ................................................................................................................... 37

Kazalo grafov: Graf 1: Produktivnost na oddelku ekstrudiranja: ................................................................... 13 Graf 2: Produktivnost na oddelku termoformiranja: ............................................................. 14 Graf 3: Produktivnost na oddelku tiskanja: ........................................................................... 15 Graf 4: Produktivnost na oddelku sleeviranja: ...................................................................... 16 Graf 5: Produktivnost na stroju za etiketiranje: ..................................................................... 16 Graf 6:Produktivnost na stroju za vstavljanje žličk v pokrovček: .......................................... 17 Graf 7: Povprečna produktivnost v letu 2007 in 2008: .......................................................... 18 Graf 8: Doseganje normativov v letu 2007 oddelku termoformiranja glede na premer lončka: ............................................................................................................................................ 21 Graf 9: Doseganje normativov v letu 2008 na oddelku termoformiranja glede na premer lončka: ................................................................................................................................. 22 Graf 10: Primerjava doseganja normativov v letih 2005, 2006, 2007 in 2008 na oddelku termoformiranja glede na premer lončka: ............................................................................. 23 Graf 11: Analiza strukture zaposlenih glede na sektor dela: .................................................. 26 Graf 12: Analiza samoocenitve usposobljenosti za delo: ...................................................... 27 Graf 13: Analiza predlogov za izboljšanje produktivnosti: ................................................... 28 Kazalo tabel: Tabela 1: Struktura zastojev na oddelku termoformiranja v letu 2007:.................................. 20 Tabela 2: Struktura zastojev na oddelku termoformiranja v letu 2008:.................................. 21 Tabela 3: Primerjava strukture zastojev na termoformiranju v letih 2005, 2006, 2007 in 2008: ............................................................................................................................................ 22 Tabela 4: Struktura zastojev na oddelku sleeviranja v letu 2007: .......................................... 23 Tabela 5: Struktura zastojev na oddelku sleeviranja v letu 2008: .......................................... 24 Tabela 6: Primerjava strukture zastojev na sleeviranju v letih 2005, 2006, 2007 in 2008: ..... 24 Tabela 7: Analiza ocen za posamezne vzroke, ki vplivajo na produktivnost v podjetju Greiner Packaging d.o.o.: .................................................................................................................. 27 Tabela 8: Analiza predlogov izboljšanja produktivnosti s strani anketirancev: ...................... 28

7

1 UVOD Problem, s katerim se podjetje Greiner Packaging d.o.o. srečuje že dalj časa, je nizka produktivnost v proizvodnji. Produktivnost je najnižja na dveh stroškovno najbolj obremenjenih oddelkih; to sta oddelek termoformiranja in oddelek sleeviranja. Predmet moje raziskave bo nizka produktivnost obeh omenjenih oddelkov. Problematika, ki izhaja iz teh dveh oddelkov je nedoseganje planov, nadurno delo, nezadovoljstvo in preobremenjenost zaposlenih, dvig lastne cene proizvoda, nezadovoljstvo kupcev zaradi zamud pri dobavah in slab poslovni rezultat. Problem produktivnosti na oddelkih sleeviranja in termoformiranja ni od danes, zato se je podjetje z njim v preteklosti že ukvarjalo. Cilji , z realizacijo katerih želim pomagati pri reševanju problema produktivnosti so:

1. Ugotoviti vzroke za nizko produktivnost. 2. Vodstvo podjetja seznaniti z vzroki za slabo produktivnost. 3. Na podlagi ugotovljenih vzrokov izdelati predloge za izboljšanje produktivnosti. 4. Vodstvo podjetja seznaniti s predlaganimi rešitvami.

Problem nizke produktivnosti obeh oddelkov sodi v moje področje dela, zato so osnovne trditve – hipoteze, na katerih želim graditi nadaljnjo raziskavo:

1. Visoka fluktuacija in posledično slaba usposobljenost kadra vplivajo na produktivnost. 2. Preveliko število zastojev in napak na strojih ter nedoseganje postavljenih normativov

so lahko ključnega pomena za nizko produktivnost na obeh oddelkih. 3. Slaba organiziranost predstavlja osnovno oviro za dvig produktivnosti.. 4. Veliko število novih projektov, ki se zaradi kratkih rokov ter prekrivanj ne dodelajo

dovolj, še dodatno nižajo produktivnost. 5. Negativno naravnana miselnost zaposlenih, se kaže tudi na produktivnosti.

Za dosego postavljenih ciljev in za potrditev hipotez o vzrokih za slabo produktivnost na oddelkih termoformirnja in sleeviranja, bom uporabila metode:

1. Z metodo deskripcije bom v teoretičnem delu opredelila produktivnost. 2. Analiza je primerna za analizo podatkov o zastojih v proizvodnji ter za ugotavljanje

doseganja normativov sedaj in v preteklih letih. 3. Interna anketa je lahko merilo za ugotavljanje obveščenosti in mnenja zaposlenih ter

klime v podjetju 4. S komentarji bom podala svoje mnenje o rezultatih, tako analize, kot tudi interne

ankete. 5. Komperacija rezultatov obeh analiz bo podala celovito sliko o dejanskih vzrokih za

nizko produktivnost. Na podlagi z analizo in interno anketo pridobljenih rezultatov ter s pomočjo literature o produktivnosti, bom izdelala predloge, ki lahko zvišajo produktivnost na krajši in tudi daljši rok, ter jih predložila vodstvu podjetja.

8

2 KAJ JE PRODUKTIVNOST? 2.1 Pojem produktivnost Po Starčiču (Starčič, 1994) definicija produktivnosti pravi, da produktivnost pomeni učinkovitost uporabe razpoložljivih sredstev (Starčič, 1994, str. 28). V članku Produktivnost – pomembna, a tudi varljiva kategorija (Palčič, 2008) avtor članka navaja, da je produktivnost v bistvu kvocient, ki meri, kako dobra organizacija pretvarja vložene vire – inpute (delavce, surovine, stroje, orodja ipd.) v proizvode in/ali storitve oziroma outpute. Primer izračuna produktivnosti je npr. (denarno izraženo) strošek ali (nedenarno) potrošek vložkov na enoto proizvoda in/ali storitve. V študiji Merjenje produktivnosti, ki je objavljena na spletni strani Univerze v Ljubljani, (Ekonomska fakulteta, 2004) avtorica raziskave dr. Bregarjeva loči med koeficientom in indeksom produktivnosti. Koeficient produktivnosti pokaže, kako merimo produkt na enoto porabljenih inputov in ga zato poimenujemo tudi mera ali indikator produktivnosti in se izraža v številu (denarnih, naturalnih) enot outputa na enoto enega ali več porabljenih inputov. Indeksi produktivnosti pa pomenijo primerjavo dveh mer produktivnosti, ki se nanašata na dve ali več opazovanih enot in se razlikujeta z vidika časa ali prostora. Produktivnost dela povezujemo s človeškim delom, zato kadar uporabljamo termin produktivnost, mislimo na produktivnost dela. (Starčič, 1994, str. 28). P=Q/L P – produktivnost dela Q – poslovni učinek L – število zaposlenih (delovni dejavnik) (Starčič, 1994, str. 28). Produktivnost dela pomeni torej učinek v časovni enoti, kar pomeni, da bo podjetje produktivnejše, ko bo z enakim ali manjšim številom zaposlenih dosegalo enak rezultat. Razen človeškega faktorja pa vpliva na produktivnost tudi stopnja razvoja podjetja, mehanizacije, avtomatizacije, izboljšave, usposobljenost in še drugi dejavniki. (Starčič, 1994, str. 29). V našem podjetju izračunavamo produktivnost na naslednji način. Izhajamo iz dejstva, da je v določeni časovni enoti potrebno izdelati določeno količino dobrin. Količina dobrin, ki se mora izdelati v časovni enoti, je določena z normativom, ki je izračunan na podlagi postopka normiranja. Pri izračunu produktivnosti upoštevamo še čas namenjen za pripravo in nastavitev stroja (prav tako določeno po postopku normiranja), ne zajemajo se časi za izdelavo vzorcev in testiranj. Iz izdelane količine dobrin retrogradno izračunamo čas, ki bi bil po normativu potreben za izdelavo. Prištejemo čas priprave in nastavitve. Seštevek delimo s skupnim številom porabljenih ur, rezultat je produktivnost proizvodnje, ki v našem primeru pove, kakšna je povprečna učinkovitost proizvodnje v določeni časovni enoti. Primer izračuna produktivnosti se nahaja v prilogi št. 1. Produktivnost proizvodnje = (št. efektivnih ur + čas za priprave)/skupno število ur

9

2.2 Dejavniki, ki vplivajo na produktivnost Starčič (Starčič, 1994, str. 29) deli dejavnike, ki vplivajo na produktivnost, na notranje in zunanje. Nadaljnja delitev deli notranje dejavnike na trde (teže spremenljive) in mehke (laže sprejemljive), zunanje pa na strukturalne prilagoditve, nacionalne vire ter vladno politiko in infrastrukturo. Hitro izboljšanje produktivnosti je praviloma mogoče doseči z vplivanjem na mehke dejavnike. Za nas, kot proizvodno podjetje, so zanimivi naslednji notranji dejavniki:

� Izdelki in storitve; proizvajati je potrebno izdelke, ki so na trgu zanimivi, se prodajajo, ugoditi potrebam kupcev in jim jih pravočasno ponuditi v skladu z njihovimi zahtevami. Pri tem je pomemben čim boljši učinek poslovanja.

� Delovno okolje in oprema; s stalnim investiranjem, dobrim vzdrževanjem, optimalnimi pogoji delovanja, dobro izkoriščenostjo kapacitet in modernizacijo vpliva na izboljšanje produktivnosti.

� Tehnologija ter tehnološke inovacije neposredno vplivajo na čas izdelave, kakovost in stroške, laže jih je zavarovati pred konkurenco kot izdelek, zato je to področje, kjer je možno ustvariti in držati, prednost pred konkurenco. Obvladovanje tehnologije je obvladovanje najpomembnejšega notranjega dejavnika produktivnosti.

� Material in energija; sta zajeta v lastni ceni izdelka kot neposreden strošek. Pri materialni produktivnosti je pomembna izbira materiala, obvladovanje kakovosti izdelave, količine zalog ter uporaba odpadkov kot sekundarne surovine.

� Ljudje; so osrednji dejavnik produktivnosti, ki s svojim delom neposredno vplivajo na učinkovitost drugih dejavnikov. Temeljno zanje je njihova sposobnost za delo, ki je podprta z znanjem in voljo do dela ter spodbujena z motivacijo.

� Organiziranost; mora zagotavljati najboljše izkoriščanje virov, katerega edina stalnica je »stalna sprememba«, se pravi v vsakem času in vsaki situaciji. Za dobro organiziranost je nujno potrebno dobro podjetja. Najpomembneje je, da je organiziranost boljša kot pri konkurenci.

� Metode dela; tempo dela je fiziološko omejen, zato na daljši časovni rok na ta račun ni mogoče izboljšati produktivnosti.

� Management; ima po mnenju strokovnjakov kar 75% vpliv na produktivnost in je odgovoren za učinkovito izrabo vseh virov sistema in produktivnost. (Starčič, 1994, str. 45-47).

Na produktivnost v podjetju vplivajo tudi zunanji dejavniki. V Sloveniji je vedno več podjetij v tuji lasti, največkrat podjetij iz držav članic EU. V članku Dodana vrednost in produktivnost podjetij v tuji lasti EU (Darja, 2008) navaja, »da podjetja v lasti tujcev izkazujejo bistveno višjo produktivnost dela v primerjavi s podjetji, ki so v domači lasti, a nižje stopnje dobičkonosnosti«. V proizvodnih dejavnostih je največ podjetij v tuji lasti iz kemijske dejavnosti ter proizvodnje električne in optične opreme, medtem ko v storitvenih dejavnostih prevladujejo podjetja s področja »najema, vodnega transporta, pošte in telekomunikacij«. 2.3 Stopnje produktivnosti v podjetju Dosežena raven produktivnosti v podjetju se ugotavlja z naslednjimi kriteriji: »pojmovanje managementa, stopnja organiziranosti, način reševanja problemov, metode merjenja in organizacija aktivnosti«. (Starčič, e tal., 1994, str. 30, 31). Z uporabo več kriterijev dosežemo boljše rezultate. Vsakega od kriterijev se oceni z različno stopnjo, ocene so prikazane v petih stopnjah.

10

1. Prva stopnja se imenuje negotovost in se kaže v zatiskanju oči mangementa pred

odgovornostjo za produktivnost, nesistematični organiziranosti, sprotnem reševanju težav, »produktivnost se ne meri«, aktivnosti prilagojene trenutnim zahtevam.

2. Druga stopnja imenovana prebujenje se kaže v iskanju načina, kako se izogniti merjenju produktivnosti. Za to stopnjo je značilno »prelaganje obvladovanja produktivnosti« na kasneje, izvajanje »racionalizacije«, reševanje problemov s »timi za reševanje glavnih problemov«, emipirično ocenjevanje produktivnosti ter kratkoročne aktivnosti za izboljšanje produktivnosti.

3. Tretja stopnja je spoznanje; za to raven so značilna merjenja ter nenehne analize stanj s strani za to določene osebe, stalne aktivnosti za tekoče reševanje problemov in izvajanje »dolgoročnih programov«.

4. Četrta stopnja je stopnja modrosti, kjer vodstvo aktivno sodeluje pri »upravljanju produktivnosti«, prihaja do »sodelovanja z odgovornimi za produktivnost pri iskanju strateških rešitev«. Merjenje produktivnosti postaja rutina.

5. Peta stopnja pomeni varnost in je najvišja stopnja »obvladovanja produktivnosti«. Skrb za produktivnost postane »stalna in logična aktivnost zaposlenih«, podjetje je sposobno takoj reagirati na spremembe. (Starčič, e tal., 1994, str. 31-33).

Podjetje Greiner Packaging d.o.o. je na tretji stopnji, to je stopnja spoznanja. Vodstvo se zaveda pomembnosti produktivnost in tudi aktivno sodeluje pri programih za izboljšanje produktivnosti. 2.4 Reševanje problema produktivnosti Pri pregledovanju gradiva o produktivnosti sem naletela na različne avtorje, ki ponujajo rešitve za uspešno izboljšanje produktivnosti. Večinoma so to tuji avtorji. Iwao Kobayashi (Kobayashi, 2003) s sistemom 20-ih ključev prikazuje sistematične metode za izboljšanje kvalitete, znižanje stroškov ter skrajševanje pretočnih časov. Gre za »celovit sistem med seboj povezanih metod«, ki so »sicer usmerjene na neko določeno področje poslovanja, vendar se dopolnjujejo ter skupaj predstavljajo celovit proces razvoja in spreminjanja podjetja«. (Kobayashi, e tal., 2003, str. 13). Jane Smith (Smith, 2002) v knjigi »Kako povečati produktivnost delovnega tima«, zagovarja prenos delovnih nalog na ostale v timu. Njen cilj je »razložiti bistvo in prednosti prenosa delovnih nalog – tako za organizacije, kot tudi za posameznike in vodilne delavce, ki so sami odgovorni in ki morajo del delovnih nalog prenesti na svoje sodelavce, razložiti nejasne in težko razumljive pojme v zvezi s prenosom delovnih nalog ter predati nekaj praktičnih in razumljivih nasvetov, s katerimi lahko vodilni delavci lažje in bolj enostavno prenesejo nekatere delovne naloge na svoje sodelavce«. (Smith, 2002, str. 3). Vsa pregledana literatura ima skupno točko. Reševanja problema produktivnosti se je treba lotiti sistematično, z jasno začrtanimi cilji in pri tem morajo sodelovati vse strukture zaposlenih v podjetju. Velik poudarek je na človeškem faktorju, ki lahko kot pomemben notranji dejavnik veliko doprinese k uspehu. Cilji za izboljšanje produktivnosti se postavijo po opravljeni analizi stanja in so lahko kratkoročni ter dolgoročni. Pomembno je, da imamo dane cilje vedno pred očmi ter da jih tudi, ko so že doseženi, spremljamo.

11

3 PREDSTAVITEV PODJETJA GREINER PACKAGING d.o.o. 3.1 Greiner Packaging GmbH Greiner Packaging GmbH je del Greiner Gruppe, ki zaposluje 7.109 ljudi v 112 obratih po celem svetu. Podjetje se ponaša s tradicijo od leta 1868 in je že 5 generacij v družinski lasti, predstavnik družine je tudi zastopan v predsedstvu in v nadzornem odboru. Začetki Greiner grupe torej segajo v leto 1868, ko je bilo ustanovljena trgovina z železom in blagom iz kolonialnih držav. Leta 1899 so začeli s predelavo plutovine. Tako je bilo do leta 1950, ko sta na nadaljnji razvoj podjetja odločilno vplivala dva dejavnika: visoke carine na uvoz plutovine in skokovit razvoj na področju izdelave izdelkov iz umetnih mas. Od takrat je šel razvoj strmo navzgor, leta 1986 se je podjetje prestrukturiralo v Holding AG. Sedež, tako Greiner Packaging Avstrija, kot tudi Greiner Packaging Gruppe se nahaja v Kremsmünstru v Avstriji. Greiner Packaging GmbH sodi med vodilna podjetja in najvažnejše proizvajalce v evropski embalažni industriji. Podjetje je v letu 2006 doseglo 290,9 mio EUR prihodka, kar predstavlja 30,3 % prihodka celotne Greiner grupe. Podjetja Greiner Packaging-a so locirana v številnih evropskih državah, s čimer se kupcem zagotavlja najkrajši možni čas od naročila do dobave. Nenehne raziskave in razvoj pa zagotavljajo inovativne in konkurenčne proizvode, ki so izdelani po najnovejših postopkih. (www.greiner.at). 3.2 Greiner Packaging d.o.o. Podjetje Greiner Packaging d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1992 kot Termoplast d.o.o. Temeljna dejavnost podjetja je proizvodnja plastične embalaže, namenjene izdelkom mlekarske industrije (lončki za jogurte, kislo smetano, kislo mleko, deserte ipd.), lončkov za hladne in tople napitke ter polystirenske (v nadaljevanju PS) in polypropilenske (v nadaljevanju PP) folije. Smo največji proizvajalec tovrstnih izdelkov na slovenskem trgu, na katerega smo prodrli leta 1992, ko so v podjetju bili 3 zaposleni in en stroj. Danes imamo 60 zaposlenih in 11 strojev. Sami smo razvili tehnologijo etiketiranja lončkov in tako bili prvi ponudnik tovrstnih izdelkov na nastopajočih trgih, prav tako pa smo edini v Sloveniji in na področju bivše Jugoslavije, ki uporabljamo za dekoriranje loncev postopek »sleeve«. Naša proizvodnja zajema vse faze v proizvodnji plastične embalaže. Osnovna surovina je PP ali PS granulat, iz katerega s postopkom ekstrudiranja izdelamo folijo, le-ta je osnova za izdelavo loncev s postopkom termoformiranja. Izdelane lonce dekoriramo. V naši proizvodnji poznamo tri vrste dekoracije: tiskanje, etiketiranje in sleeviranje. V prvih 8-ih letih smo prodajali v vse slovenske, hrvaške in bosanske mlekarne, zaradi katerih smo imeli do leta 1999 status večinskega izvoznika. Po močnem napadu konkurence in njene politike zniževanja cen, ob uvedbi davka na dodano vrednost ter hkratnega zelo spremenljivega gibanja cen osnovnega materiala, ki so vezane na gibanje cen nafte, smo začeli izgubljati najprej manjši del slovenskega in velik del hrvaškega trga, na katerem smo imeli kar 70% tržni delež. Konec leta 2000 smo pričeli z razvojem novega proizvodnega programa – lončkov za tople in hladne napitke, leta 2005 smo kot prvi v Sloveniji in tudi na

12

področju bivše Jugoslavije, pričeli s postopkom dekoriranja, imenovanim »sleeve«. Kljub temu pa smo morali, predvsem zaradi strmega dvigovanja cen osnovnega materiala, dumpinške politike konkurenčnega podjetja in izgube večjega dela slovenskega trga, iti v prisilno poravnavo.

Prisilna poravnava je bila uspešno zaključena leta 2006, ko je postalo večinski lastnik (51%) podjetja Termoplast d.o.o., podjetje Greiner Packaging GmbH iz Avstrije. Leta 2007 smo v podjetju Greiner Packaging d.o.o. nadaljevali s posodabljanjem proizvodnje, ki se je pričelo leta 2005. Veliko truda in energije smo vložili v pridobivanje starih in novih kupcev. Struktura izdelkov se je spremenila; iz masovne proizvodnje izdelkov nižjega cenovnega razreda, smo prešli na proizvodnjo maloserijskih izdelkov višjega cenovnega razreda, ki prinašajo večje dobičke. Večji del proizvodnje (70%) smo izvozili (Hrvaška, Srbija, Avstrija, Češka, Belgija, Romunija,…), v letu 2008 se trend povečanja izvozne naravnanosti še povečuje. Veliko težavo nam predstavlja usposobljen in kakovosten kader. Leta 2004 smo uspeli zaustaviti fluktuacijo, vendar smo z objavo prisilne poravnave izgubili kar nekaj dobrih delavcev. V letih 2006 in 2007 smo se trudili obnoviti kader, vendar nam to, tudi zaradi plačne politike in slabe reputacije, ki smo si jo pridobili v kriti čnih letih, s težavo uspeva. Leta 2001 smo prejeli certifikat kakovosti ISO 9001:1995, ki smo ga leta 2004 obnovili s standardom ISO 9001:2000.

13

4 Ocena obstoječega stanja 4.1 Ocena obstoječega stanja po oddelkih Proizvodnjo Greiner Packaging d.o.o. delimo na naslednje oddelke:

1. Ekstrudiranje; dva stroja za izdelavo folije, z različno kapaciteto. 2. Termoformiranje; trije stroji za izdelavo loncev z enako kapaciteto 3. Dekoracija;

� Tiskarna; dva tiskarska stroja z različno kapaciteto. � Etiketiranje; stroj za etiketiranje loncev in stroj za vlaganje žličke in etiketiranje

pokrovčkov. � Sleeviranje; dva stroja za sleeviranje z enako kapaciteto.

4.1.1 Ocena obstoječega stanja na oddelku ekstrudiranja Ekstrudiranje je postopek, s katerim iz PS in PP granulata izdelamo folijo, ki je osnova za izdelavo lončkov na termoformiranju. Na oddelku ekstrudiranja imamo dva stroja za izdelavo folije:

1. Stroj znamke Meaf, ki je primeren za izdelavo folije iz PS materiala. Kapaciteta izdelave folije je 245 kilogramov na uro.

2. Stroj znamke Kuhne, ki je primeren za izdelavo folije, tako iz PS, kot tudi PP materiala. Kapaciteta stroja je za izdelavo PS folije 480 kilogramov na uro in PP folije 370 kilogramov na uro. Stroj je računalniško voden.

Na oddelku ekstrudiranja je najmanj težav v proizvodnji. Posluževanje strojev je dokaj enostavno, zahteva pa veliko pazljivosti pri nastavitvah in konstantno kontrolo, saj je od kakovosti folije odvisen ves nadaljnji proizvodni proces. Graf 1: Produktivnost na oddelku ekstrudiranja:

DOSEŽENA PRODUKTIVNOST NA ODDELKU EKSTRUDIRANJA V L ETU 2007 IN 2008 (% )

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 77,17% 86,98% 90,13% 71,14% 85,75% 85,82% 96,12% 96,06% 91,71% 89,15% 91,61% 91,53% 87,39% 95,00%

2008 94,32% 95,20% 88,00% 90,66% 94,12% 95,00%

JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC POVP. CILJ

Vir: proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Produktivnost na oddelku ekstrudiranja je v prvi polovici leta 2007 še nihala, od meseca julija pa se je izboljšala, postala je konstantna. Ta trend se nadaljuje tudi v letu 2008,

14

ko je produktivnost že skoraj dosegla ciljno stopnjo. Lahko rečem, da je produktivnost na ekstrudiranju zadovoljiva. 4.1.2 Ocena obstoječega stanja na oddelku termoformiranja Termoformiranje je termin za postopek, s katerim iz folije izdelamo lončke, ki so namenjeni ali takojšnji prodaji (lončki za napitke) ali nadaljnji dekoraciji. Na oddelku termoformiranja imamo tri stroje za izdelavo loncev, in sicer en stroj proizvajalca Illig in dva stroja proizvajalca Greiner. Stroji so med seboj kompatibilni, kar pomeni, da lahko vsa orodja uporabljamo na vseh treh strojih. Tudi kapacitete strojev so enake, in sicer:

� za izdelavo lončkov premera Ø75 iz PS 24.840 kos/uro in iz PP 22.000 kos/uro, � za izdelavo lončkov premera Ø95 iz PS 12.141 kos/uro in iz PP 10.800 kos/uro, � za izdelavo lončkov premera Ø70,5 iz PP 28.980 kos/uro, � za izdelavo lončkov premera Ø68 iz PP 17.200 kos/uro, � za izdelavo lončkov premera Ø78 iz PP 16.000 kos/uro.

Edina omejitev, ki se pojavlja pri proizvodnji na termoformiranju je, da lahko na stroju Illig izdelujemo izključno lonce iz PS materiala. Termoformiranje je oddelek z najzahtevnejšo tehnologijo in zahteva največ znanja za upravljanje s stroji. Graf 2: Produktivnost na oddelku termoformiranja:

DOSEŽENA PRODUKTIVNOST NA ODDELKU TERMOFORMIRANJA ( % )

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 70,81% 67,91% 60,44% 60,32% 74,27% 66,46% 71,34% 73,33% 79,37% 64,79% 68,76% 68,56% 68,40% 85,00%

2008 60,95% 81,29% 78,78% 77,45% 74,35% 85,00%

JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC POVP. CILJ

Vir: proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Produktivnost v letu 2007 je bila precej nižja od ciljno zastavljene. Značilno za leto 2007 je nihanje iz meseca v mesec, ni konstantnosti. V začetku leta 2008 se je produktivnost izboljšala, kaže se tudi trend večje konstantnosti, kar je dobro. Termoformiranje je oddelek z najnižjo produktivnostjo.

15

4.1.3 Ocena obstoječega stanja na oddelku tiskanja Pri postopku tiskanja gre za direkten nanos barve oziroma tiska na lonček. Na oddelku tiskanja imamo dva stroja italijanskega proizvajalca Omso z različno kapaciteto tiskanja lončkov na uro.

1. Omso3 potiska 13.800 lončkov na uro pri premeru Ø75 in 10.920 lončkov na uro pri Ø95.

2. Omso5 potiska 19.620 lončkov na uro pri premeru Ø75 in 15.526 lončkov na uro pri Ø95.

Sama tehnologija na tiskanju ni zahtevna, zahteva pa veliko natančnosti in pazljivosti. Produktivnost je odvisna tudi od kvalitete predhodno izdelanih loncev. Za oddelek tiskanja so značilne dolge menjave med posameznimi artikli, zato se strmi k čim večjim serijam tiska. Graf 3: Produktivnost na oddelku tiskanja:

DOSEŽENA PRODUKTIVNOST NA ODDELKU TISKANJA V LETU 2 007 IN 2008 (%)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 87,40% 87,19% 79,42% 68,43% 82,15% 72,40% 83,32% 85,07% 95,41% 87,53% 87,71% 80,73% 81,85% 90,00%

2008 86,32% 78,16% 85,77% 83,09% 84,44% 90,00%

JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC POVP. CILJ

Vir: proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Na oddelku tiskanja je bila povprečna produktivnost v letu 2007 nižja od zastavljenega cilja. Najslabša je bila v prvi polovici leta, kjer je opaziti izrazito nihanje med posameznimi meseci. V drugi polovici leta se je izboljšala, nihanja so sicer še vedno prisotna, vendar so manj izrazita. Podobno je tudi v prvih štirih mesecih leta 2008, nikakor pa z doseženo produktivnostjo ne moremo biti zadovoljni in jo bomo morali še izboljšati. Oddelek tiskanja je eden od oddelkov, kjer se zasedenost kapacitet niža, predvsem na račun sleeviranih izdelkov, ki so v veliki porasti. 4.1.4 Ocena obstoječega stanja na oddelku sleeviranja Sleeviranje je postopek, s katerim lonček »oblečemo« s termoskrčljivim rokavčkom. Sam postopek ni zahteven, omogoča pa lep vizualen videz lonca in veliko več možnosti različnih designov kot klasičen tisk. Na oddelku sleeviranja imamo trenutno dva stroja za sleeviranje korejskega proizvajalca Hardgoods. Oba stroja sta nova; eden leta 2005, drugi leta 2006, sta kompatibilna in imata enako kapaciteto. Zaradi izrednega zanimanja kupcev za sleevirane izdelkov bomo v letu 2008 kupili še tretji stroj za sleeviranje lončkov.

16

Graf 4: Produktivnost na oddelku sleeviranja:

DOSEŽENA PRODUKTIVNOST NA ODDELKU SLEEVIRANJA V V L ETU 2007 IN 2008 (% )

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 85,75% 87,07% 80,08% 66,70% 83,00% 95,85% 90,78% 91,37% 75,32% 75,44% 83,77% 73,51% 83,01% 85,00%

2008 82,40% 81,76% 65,98% 69,75% 73,77% 85,00%

JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC POVP. CILJ

Vir: proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Produktivnost na oddelku sleeviranja je bila v letu 2007 po posameznih mesecih zelo neenakomerna. Na to so vplivale predvsem tehnološke izboljšave, s katerimi smo dvignili kapaciteto strojev. To se je sicer upoštevalo pri izračunu produktivnosti, vendar so bile meje, od kdaj se izračunava produktivnost po novih normativih, ohlapno začrtane. Bolj realen je podatek o produktivnosti iz začetka leta 2008, ki pa kaže v povprečju skoraj 10% nižjo produktivnost kot v letu 2007, kar je zaskrbljujoče. 4.1.5 Produktivnost na oddelku etiketiranja Etiketiranje je postopek, pri katerem na lonček nalepimo potiskano etiketo. Na etiketiranju imamo en stroj za lepljenje etiket na lonček. Postopek je enostaven, vendar ne dopušča veliko možnosti glede vizualnega zgleda. Omenila bi še najnovejšo pridobitev, to je stroj za vlaganje žličk v pokrovček, preko katerega se nalepi etiketa. Tudi ta postopek je dokaj enostaven. Graf 5: Produktivnost na stroju za etiketiranje:

DOSEŽENA PRODUKTIVNOST NA STROJU ZA ETIKETIRANJE V LETU 2007 IN 2008 (% )

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 80,99% 86,05% 87,94% 79,39% 88,94% 93,60% 88,90% 92,35% 91,65% 88,94% 89,83% 89,36% 87,81% 85,00%

2008 87,06% 85,57% 79,71% 92,16% 85,22% 85,00%

JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC POVP. CILJ

Vir: proizvodnja Greiner Packaging d.o.o.

17

Komentar: Produktivnost na etiketiranju je bila v letu 2007 višja od zastavljenega cilja, tudi v letu 2008 je v mejah želenega, zato smo s produktivnostjo na tem oddelku zadovoljni. Graf 6:Produktivnost na stroju za vstavljanje žličk v pokrovček:

DOSEŽENA PRODUKTIVNOST NA STROJU ZA VLAGANJE ŽLI ČK V LETU 2007 IN 2008 (% )

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2007 81,52% 78,93% 103,57% 129,60% 102,85% 109,60% 81,00% 103,74% 97,94% 97,73% 98,00%

2008 89,47% 90,61% 88,78% 95,93% 92,28% 98,00%

JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC POVP. CILJ

Vir: proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Tudi na stroju za vstavljanje žličke v pokrovček je bila produktivnost v letu 2007 zadovoljiva. Ker gre za nov izdelek, so bile kapacitete slabše zasedene. V mesecu juniju prihaja do produktivnosti 129,6%, razlog za takšno doseganje je, da smo stroj dobili v začetku leta 2007 in hkrati z njim predvidene normative. Z uvajanjem stroja in izdelka v proizvodnjo smo naredili nekaj izboljšav in s tem presegli predvidene normative. Normativ je z mesecem julijem postal višji in ostaja sedaj enak. V letu 2008 se že kaže povečanje zasedenosti kapacitet. Produktivnost je bila sicer v prvih štirih mesecih 2008 nižja od lanskega povprečja, vendar je glede na večje število novih artiklov, ki so se pojavili v tem obdobju, sprejemljiva. 4.1.6 Povprečna produktivnost v letu 2007 in 2008 Na koncu bi rada podala še kratko oceno povprečne produktivnosti v letu 2007 in 2008, ki je prikazana v grafu št. 7.

18

Graf 7: Povprečna produktivnost v letu 2007 in 2008:

POVPREČNA PRODUKTIVNOST V PROIZVODNJI V LETU 2007 IN 2008 (% )

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2007 77,34% 79,51% 75,27% 66,74% 81,17% 81,68% 81,58% 87,26% 82,26% 71,83% 81,10% 71,66% 77,77% 85,00%

2008 78,13% 86,85% 79,06% 81,10% 82,84% 85,00%

JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC POVP. CILJ

Vir: proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Nihanja v stopnji produktivnosti po posameznih mesecih v letu 2007 so bila velika. V nihanjih ni opaziti vzorca, po katerem bi lahko določili ali obstajajo obdobja, ko je produktivnost višja oziroma nižja, kot npr. poleti, ko je sezona in je proizvodnja bolj obremenjena ter so pogoji dela težji, bi morala biti produktivnost slabša, v zimskih mesecih, ko je dela manj in so pogoji dela boljši, pa višja. V prvih štirih mesecih leta 2008 je produktivnost v povprečju boljša kot v enakem obdobju lani, tudi nihanja so manjša. Če bomo nadaljevali s takim trendom, bomo do konca leta 2008 dosegli trenutno želeno stopnjo produktivnosti. 4.2 Vpliv obstoječega stanja na poslovanje podjetja Že na začetku je bilo omenjeno, da je stopnja produktivnosti, zraven ostalih dejavnikov, ki vplivajo na poslovni rezultat, ključnega pomena za dobro poslovanje podjetja. In kako lahko vpliva produktivnost na poslovanje podjetja? S slabo produktivnostjo naraščajo stroški. Povečajo se stroški dela in stroški materiala. Za izdelano količino porabimo več časa, potrebujemo več delavcev, za pravočasno dobavo je potrebno delati preko rednega delovnega časa in vse to predstavlja za podjetje dodaten strošek. V proizvodnem procesu z veliko zastoji in slabo kvaliteto, se poveča količina izmeta, s tem se poveča strošek materiala, kar zopet predstavlja dodaten strošek. In vse to slabša poslovni rezultat podjetja. V našem podjetju imamo najslabšo produktivnost na dveh stroškovno močnejših oddelkih, to sta termoformiranje in sleeviranje. S stroškovno močnejšimi oddelki imam v mislih, da sta to oddelka, kjer so stroški plač in energije največji in kjer je vrednost vhodnega materiala najvišja. Obračun proizvodnje, ki ga delamo vsak mesec, kaže, predvsem na oddelku termoformiranja negativen rezultat in tukaj je najbolj vidno, kakšen vpliv ima slaba produktivnost na poslovanje podjetja. Če želimo izboljšati poslovni rezultat, ki je v letu 2007 kazal izgubo, moramo nujno izboljšati produktivnost na ključnih oddelkih.

19

4.3 Postavitev hipotez o vzrokih za nizko produktivnost O vzrokih za nizko produktivnost v Greiner Packaging d.o.o., se je v podjetju že veliko govorilo, izdelanih je bilo nekaj analiz, rezultat na posameznih oddelkih se je v primerjavi s preteklimi leti izboljšal, vendar pa je napredek na ključnih oddelkih prepočasen. Glede na do sedaj napisano lahko postavim hipoteze za nizko produktivnost na ključnih oddelkih, ki so:

1. Preveliko število okvar strojev ter nedoseganje postavljenih normativov. 2. Preveč menjav kadra in posledično slaba usposobljenost tega kadra za delo. 3. Slaba organiziranost proizvodnje. 4. Veliko število novih projektov, ki se jih zaradi kratkih rokov ne dodela dovolj. 5. Negativna delovna klima.

4.4 Komentar produktivnosti v podjetju Greiner Packaging d.o.o. Produktivnost proizvodnje v Greiner Packaging d.o.o. se po posameznih oddelkih razlikuje, vendar je v povprečju nižja od zastavljene. Ciljne produktivnosti so bile postavljene na vodstvenem pregledu glede na zahtevnost dela na oddelku. Na oddelkih z manj zahtevno proizvodnjo je produktivnost zadovoljiva, medtem ko se na oddelkih z zahtevnejšo tehnologijo pojavljajo problemi nizke produktivnosti. Podjetje poskuša reševati probleme na teh oddelkih z izboljšanjem komunikacije z zaposlenimi, z dodatnim usposabljanjem, z dodatno motivacijo na podlagi povečanja plač za dobro produktivnost. Del krivde za nizko produktivnost je gotovo v prisilni poravnavi leta 2005, posledice le-te smo najbolj čutili v letu 2006, ko smo ostali brez več dobro usposobljenih delavcev. S prodajo večinskega deleža podjetja Greiner Packaging-u GmbH iz Avstrije smo dobili novega lastnika, ki nam lahko nudi strokovno podporo v vsakem času. Odprli so se nam novi trgi, na katere bi kot majhno podjetje težko prodrli, razvoj podjetja se je začel naglo vzpenjati. Proizvodnja temu vzponu težko sledi, saj smo v kritičnih letih izgubili tehnologa in več dobrih nastavljavcev, se pravi kadra, ki ga je zaradi specifike dela potrebno dolgo usposabljati in ga na trgu delovne sile ni. Tudi v stroje se v teh letih ni vlagalo, ker ni bilo sredstev. Proizvodnja se je prestrukturirala iz proizvodnje velikoserijskih izdelkov nižjega cenovnega razreda v maloserijsko višjega cenovnega razreda. To zahteva dodelane tehnologije, ki jih zaradi velikega števila projektov in kratkih rokov ne uspevamo dodelati, kot bi morali. Veliko težavo predstavlja material, ki se uporablja v proizvodnem procesu. V mislih imam predvsem sleeve. Proizvajalcev sleev-ov z izkušnjami je na tržišču malo (v Sloveniji ga nimamo), zato jih je potrebno previdno izbirati. Težko je najti proizvajalca, ki ima tako konstantno kvaliteto kot tudi primerno ceno. Vsaka napaka, ki se pojavi v materialu, se odraža na produktivnosti. Na produktivnost v Greiner Packaging d.o.o. kot vidimo vpliva veliko dejavnikov. Trend kaže, da se produktivnost dviga, vendar pa ni konstantna in je najslabša na ključnih oddelkih.

20

5 ANALIZA OBSTOJE ČEGA STANJA V PODJETJU GREINER PACKAGING d.o.o.

5.1 Analiza produktivnosti v letu 2007 in 2007 ter primerjava s preteklimi leti V prejšnjem poglavju sem v grobem pregledala produktivnost v letu 2007 in v prvih štirih mesecih leta 2008. V tem poglavju bom naredila podrobnejšo analizo vzrokov za nizko produktivnost na oddelkih z najnižjo produktivnostjo in jih primerjala še s podatki iz leta 2005 in leta 2006. Produktivnost predstavlja velik problem predvsem na dveh, za našo proizvodnjo zelo pomembnih oddelkih. To sta oddelek termoformiranja in oddelek sleeviranja, ki ju bom podrobneje analizirala. V analizi bom zajela zastoje, ki se najpogosteje pojavljajo in vzroke zanje ter preverila doseganje postavljenih normativov. 5.2 Analiza oddelka termoformiranja 5.2.1 Analiza zastojev na oddelku termoformiranja Za analizo zastojev na oddelku termoformiranja sem uporabila razpoložljive podatke o zastojih na posameznih strojih. Ker obstaja veliko število različnih zastojev, sem le-te klasificirala v deset osnovnih skupin. V vsaki skupini so zajeti vsi zastoji, ki so kakorkoli povezani z osnovno skupino. Npr. pod skupino »folija« so zajeti vsi zastoji, ki so kakorkoli povezani s folijo kot npr.: slaba kvaliteta folije, nepravočasna dostava folije, pomanjkanje folije, pretopla folija za nadaljnjo proizvodnjo, slabo navita folija ipd. Oddelek termoformiranja je oddelek z najnižjo produktivnostjo. Tehnologija na tem oddelku je najzahtevnejša v naši proizvodnji, zato se tukaj pojavlja veliko različnih zastojev, ki sem jih predstavila in analizirala v spodnji tabeli. Podatki v tabeli povedo, kakšen odstotek predstavlja posamezna skupina zastojev v primerjavi z vsemi zastoji. Tabela 1: Struktura zastojev na oddelku termoformiranja v letu 2007: OPIS ZASTOJA JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC SKU PAJ

OSTALO 27,17% 8,71% 24,59% 14,13% 17,08% 29,74% 9,08% 12,93% 24,33% 33,16% 28,64% 34,26% 21,45%

POPRAVILO STROJA 10,40% 24,16% 8,52% 13,43% 40,74% 12,08% 30,52% 35,60% 24,06% 21,58% 28,14% 10,64% 21,26%

TEŽAVE Z ORODJEM 12,72% 13,07% 15,96% 28,39% 6,31% 17,47% 10,33% 9,07% 12,83% 17,54% 3,27% 23,83% 14,75%

ZLAGALEC 13,87% 11,88% 24,92% 9,42% 4,73% 8,74% 13,15% 15,31% 1,60% 9,12% 2,51% 9,79% 11,35%

ZAGON IN NASTAVITEV 13,68% 17,82% 4,15% 7,89% 5,65% 16,54% 7,20% 4,20% 17,11% 12,98% 10,80% 10,21% 10,04%

FOLIJA 11,37% 16,24% 15,52% 7,89% 1,05% 0,45% 0,70% 2,51% 5,96% 5,08%

GRELCI 6,17% 4,36% 2,84% 3,30% 4,47% 0,74% 10,64% 2,72% 16,04% 2,81% 16,08% 0,85% 4,85%

HLADILNIK 0,44% 1,88% 8,67% 7,34% 16,90% 6,80% 5,03% 4,44%

MLIN 4,62% 3,76% 1,31% 13,66% 2,63% 2,51% 2,19% 1,59% 4,01% 2,11% 3,02% 4,47% 3,85%

SLABA MENJAVA 1,75% 8,67% 4,83% 11,34% 2,94% Vir : proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Kot skupina z največ zastoji se pojavlja skupina ostalo, kjer so zajeti vsi zastoji, ki jih ne morem uvrstiti v ostale skupine. V tej skupini je veliko zastojev, ko odgovorni (nastavljavci strojev) niso navedli vzroka za zastoj na stroju, zato je ta skupina zelo široka. Kot druga skupina z najvišjim odstotkom zastojev je skupina popravilo stroja. Tukaj so zajeta vsa popravila, ki so se dogajala na stroju. V sestavo stroja sodijo sicer tudi orodje, zlagalec,

21

grelci, hladilnik in mlin, ki pa so zaradi velikega števila zastojev obravnavani vsak v svoji skupini. Tabela 2: Struktura zastojev na oddelku termoformiranja v letu 2008: OPIS ZASTOJA JAN FEB MAR APR SKUPAJPOPRAVILO 29,79% 19,40% 37,29% 16,06% 26,28%TEŽAVE Z ORODJEM 30,23% 33,75% 11,86% 15,30% 21,88%OSTALO 14,73% 13,85% 21,71% 16,71% 16,92%ZAGON IN NASTAVITEV 11,74% 12,59% 14,00% 4,77% 10,44%HLADILNIK 1,01% 31,23% 9,04%ZLAGALEC 5,54% 9,82% 6,00% 2,89% 5,51%GRELCI 3,54% 6,55% 4,57% 4,01% 4,36%MLIN 0,44% 3,43% 9,03% 3,58%FOLIJA 3,54% 1,01% 1,14% 1,57%SLABA MENJAVA 0,44% 2,02% 0,43% Vir : proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Analiza zastojev v prvih mesecih leta 2008 je pokazala, da se je delež posameznih struktur v primerjavi z letom 2007 spremenil. Zvišalo se je število popravil na strojih in raznih težav z orodjem, medtem ko se je število zastojev v kategoriji ostalo zmanjšalo. 5.2.2 Analiza doseganja normativov na oddelku termoformiranja Z analizo doseganja normativov v letu 2007 in 2008 sem ugotavljala ali se postavljeni normativi dejansko dosegajo in v kakšni meri vplivajo na doseganje produktivnosti. Vsi normativi v proizvodnji so bili določeni s postopkom normiranja. Kako se dejansko dosegajo, pa je razvidno iz grafa 8 in grafa 9, kjer je v odstotkih prikazano doseganje normativov v primerjavi s postavljenim normativom. Graf 8: Doseganje normativov v letu 2007 oddelku termoformiranja glede na premer lončka:

DOSEGANJE NORMATIVOV NA TERMOFORMIRAJU V LETU 2007

0%

20%

40%

60%

80%

100%

POVP 2007 95,17% 95,17% 56,88% 69,11% 80,45% 65,08% 81,05% 99,32% 90,90%

Ø68 PP Ø68 PP-1 Ø70,5 PP Ø75 PP Ø75 PS Ø75 PS-1 Ø78 PP Ø95 PP Ø95 PS

Vir : proizvodnja Greiner Packaging d.o.o.

22

Graf 9: Doseganje normativov v letu 2008 na oddelku termoformiranja glede na premer lončka:

DOSEGANJE NORMATIVOV NA TERMOFORMIRANJU V LETU 2008

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2008 96,89% 62,12% 74,50% 80,10% 66,95% 91,94% 91,85% 107,55% 88,46%

Ø68 PP Ø70,5 PP Ø75 PP Ø75 PS Ø75 PS-1 Ø78 PP Ø95 PP-1 Ø95 PP Ø95 PS

Vir : proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Na posameznih premerih in materialih (Ø68 PP, Ø75 PS) so normativi za različne oblike lončkov različni, normativ ni odvisen samo od premera in materiala, temveč tudi od zahtevnosti oblike lončka. 5.2.3 Primerjava strukture zastojev in doseganja normativov na oddelku

termoformiranja s preteklimi leti Primerjava rezultatov iz leta 2007 in prvih štirih mesecev leta 2008 kaže na razlike v zastojih, zato se mi zdi smiselna primerjava zastojev še z letoma 2005 in 2006. (Grafični prikaz analize zastojev v letih 2005, 2006 in 2007 se nahaja v prilogi št. 2). Tabela 3: Primerjava strukture zastojev na termoformiranju v letih 2005, 2006, 2007 in 2008:

Vir : proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: V primerjalni tabeli je opaziti, da se je struktura posameznih zastojev v posameznih letih spreminjala. Število zastojev je upadlo samo v štirih skupinah zastojev. Razveseljivo je, da se je število zastojev v kategoriji folija zmanjšalo. To pomeni, da se je kvaliteta folije izboljšala in da ni več zamud pri dostavi folije na oddelek. Zmanjšalo se je tudi število zastojev v kategoriji ostalo, vendar menim, da tukaj ne gre za dejansko zmanjšanje zastojev, temveč za bolj dosledno spremljanje zastojev, ki so se sedaj pojavili v drugih skupinah. Kvaliteta menjav se je izboljšala, tudi težav z zlagalcem je manj. Zaskrbljujoče je povečanje števila popravil in raznih težav z orodjem, ki ne vplivajo samo na nemoteno proizvodnjo, temveč so povezani tudi z relativno visokimi dodatnimi stroški (rezervni deli).

OPIS ZASTOJA 2005 2006 2007 2008 POVP.

FOLIJA 12,57% 8,08% 5,08% 1,57% 8,04%

GRELCI 0,91% 1,35% 4,85% 4,36% 2,46%

HLADILNIK 5,62% 0,53% 4,44% 9,04% 4,03%

MLIN 1,97% 3,98% 3,85% 3,58% 3,27%

ORODJE 14,51% 14,25% 14,75% 21,88% 15,21%

OSTALO 30,86% 20,02% 21,45% 16,92% 23,53%

POPRAVILO 23,71% 22,58% 21,26% 26,28% 22,93%

SLABA MENJAVA 0,26% 14,25% 2,94% 0,43% 5,41%

ZAGON IN NASTAVITEV 5,64% 8,77% 10,04% 10,44% 8,30%

ZLAGALEC 3,93% 6,20% 11,35% 5,51% 6,83%

23

Graf 10: Primerjava doseganja normativov v letih 2005, 2006, 2007 in 2008 na oddelku termoformiranja glede na premer lončka:

PRIMERJAVA DOSEGANJA NORMATIVOV NA ODDELKU TERMOFOR MIRANJA (% )

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2005 67,09% 82,55% 89,83% 56,94% 68,21% 64,15% 81,60% 73,51%

2006 62,99% 64,07% 51,99% 73,73% 70,28% 84,25% 83,86%

2007 95,17% 95,17% 56,88% 69,11% 80,45% 65,08% 81,05% 99,32% 90,90%

2008 96,89% 62,12% 74,50% 80,10% 66,95% 91,94% 107,55% 91,85% 88,46%

Ø68 PPØ68 PP-

1Ø70,5

PPØ70,5

PSØ70,5 PS-1

Ø75 PP Ø75 PSØ75 PS-

1Ø78 PP Ø95 PP

Ø95 PP-1

Ø95 PS

Vir : proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: V primerjanih letih, se je struktura proizvodov spreminjala, določeni izdelki so bili ukinjeni, v letu 2007 in 2008 se je pojavilo nekaj novih. Generalno gledano je doseganje normativov iz leta v leto boljše, kar pomeni korak naprej. Še vedno so določeni artikli, kjer je doseganje normativov nizko, pa tudi artikli (Ø95 PP), kjer normativ v letu 2008 presegamo. 5.3 Analiza oddelka sleeviranja Na oddelku sleeviranja sem naredila samo analizo zastojev. Analize doseganja normativov po artiklih nisem naredila, saj zaradi večkratnega spreminjanja normativov v letu 2007 in tudi v 2008 ne bil dobila primerljivega rezultata. 5.3.1 Analiza zastojev na oddelku sleeviranja Prav tako kot pri analizi zastojev na termoformiranju, sem tudi pri analizi zastojev na sleeviranju izhajala iz razpoložljivih podatkov o zastojih na posameznih strojih. Tudi tukaj sem zastoje klasificirala v posamezne skupine. Glede na vrsto zastojev sem jih razvrstila v osem skupin. Podatki v tabeli povedo, kakšen odstotek predstavlja posamezna skupina zastojev v primerjavi z vsemi zastoji. Tabela 4: Struktura zastojev na oddelku sleeviranja v letu 2007: OPIS ZASTOJA JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC POV P.

NASTAVITVE 37,78% 38,78% 27,57% 31,35% 18,94% 9,57% 28,88% 15,51% 47,71% 27,81% 26,78% 19,05% 26,64%

SLABI LON ČKI 10,28% 10,88% 16,59% 17,16% 18,01% 28,19% 38,27% 29,21% 20,92% 37,28% 34,89% 14,29% 22,99%

POPRAVILO 6,39% 9,52% 17,06% 20,63% 9,32% 23,94% 11,19% 30,11% 6,51% 5,16% 6,16% 13,41%

NOŽI 2,78% 6,54% 1,32% 6,21% 17,55% 17,33% 16,85% 6,54% 21,01% 16,22% 46,78% 13,31%

ČIŠČENJE 15,42% 15,02% 39,75% 17,55% 2,89% 7,64% 19,61% 2,37% 8,11% 4,76% 11,12%

ZAGON 37,22% 17,01% 10,75% 7,92% 6,21% 2,13% 0,22% 1,48% 2,70% 4,48% 7,70%

SLABI SLEEVE 2,78% 17,01% 3,74% 5,94% 1,55% 1,47% 2,24% 2,63%

OSTALO 2,78% 6,80% 2,34% 0,66% 1,06% 1,44% 0,45% 5,23% 3,55% 4,67% 2,24% 2,21% Vir : proizvodnja Greiner Packaging d.o.o.

24

Tabela 5: Struktura zastojev na oddelku sleeviranja v letu 2008: OPIS ZASTOJA JAN FEB MAR APR SKUPAJ

NASTAVITVE 43,51% 46,41% 34,36% 24,82% 35,58%

POPRAVILO 4,86% 21,51% 27,91% 25,11% 21,76%

OSTALO 20,00% 14,74% 13,04% 23,40% 17,86%

SLABI SLEEVE 22,16% 6,97% 13,19% 5,82% 10,95%

NOŽI 6,37% 5,06% 15,18% 7,72%

ČIŠČENJE 8,65% 2,59% 6,44% 5,67% 5,70%

SLABI LONČKI 0,81% 1,39% 0,45% Vir : proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Struktura zastojev v letu 2007 kaže na največ zastojev zaradi nastavitev in slabih lončkov, podobno je bilo v letu 2008, kjer se je odstotek zastojev zaradi nastavitev še povečal, povečal pa se je tudi odstotek popravil. Izboljšali smo kvaliteto izdelanih lončkov, saj zastojev zaradi slabe kvalitete skoraj ni, vendar pa se je močno poslabšala kvaliteta sleeve. 5.3.2 Primerjava strukture zastojev na oddelku s preteklimi leti Tabela 6: Primerjava strukture zastojev na sleeviranju v letih 2005, 2006, 2007 in 2008: OPIS ZASTOJA 2005 2006 2007 2008 SKUPAJČIŠČENJE 2,66% 2,71% 12,05% 5,70% 6,87%NASTAVITVE 26,42% 30,34% 28,86% 35,58% 30,96%NOŽI 5,33% 5,99% 14,42% 7,72% 9,53%OSTALO 25,75% 12,23% 2,39% 17,86% 9,81%POPRAVILO 9,10% 26,66% 14,52% 21,76% 21,02%SLABI LONČKI 2,89% 11,80% 24,91% 0,45% 14,16%SLABI SLEEVE 27,86% 10,27% 2,85% 10,95% 7,65% Vir : proizvodnja Greiner Packaging d.o.o. Komentar: Pri analizi zastojev na sleeviranju je primerjava med leti malo težja oziroma ne daje realnega podatka glede zastojev. V letu 2005 smo dobili prvi stroj za sleeviranje, ki smo ga pričeli uvajati v proizvodnjo. O »pravi« proizvodnji na oddelku sleeviranja lahko govorimo šele od druge polovice leta 2006. Sleeviranje je tudi oddelek, ki se je v analiziranih letih popolnoma avtomatiziral (ročno delo na stroju se je zmanjšalo na minimum). Dovolj pove podatek, da se je normativ izdelave iz začetnih 2.500 sleeviranih lončkov na uro, dvignil na sedanjih 7.225. (Grafični prikaz analize zastojev v letih 2005, 2006 in 2007 se nahaja v prilogi št. 3). 5.4 Rezultati analize s komentarji Pri rezultatih analize bi se omejila na analizirani leti 2007 in 2008, rezultati so najnovejši in kažejo trenutno stanje. 5.4.1 Rezultati analize s komentarjem na oddelku termoformiranja V letu 2008 imamo v prvih štirih mesecih največ zastojev zaradi različnih popravil na strojih in težav z orodjem. Skupaj predstavljata oba zastoja kar 48,06% vseh zastojev, ki se pojavljajo in kar je alarmantno. Uspeli smo znižati zastoje, ki so se pojavljali zaradi folije, zastoje v kategoriji ostalo, zmanjšale so se težave z zlagalcem, menjave se opravljajo bolje.

25

Zaradi težav z zagonom in nastavitvijo ter težav z mlinom izgubljamo približno enako časa kot v letu 2007. Komentar: Povečanje zastojev zaradi popravil in težav z orodji je najbolj zaskrbljujoče. V času prisilne poravnave se je v stroje zaradi pomanjkanja sredstev in težkega finančnega položaja malo vlagalo. V letu 2007 se je stanje izboljšalo in, predvsem v stroje na termoformiranju, se je veliko vlagalo. Opravljeni so bili remonti starejših strojev, dotrajani deli so se zamenjali z novimi, originalnimi. Vsa obstoječa orodja so bila poslana na servis v tujino. Kljub vsem tem ukrepom, se število zastojev zaradi popravil ali težav z orodjem ne zmanjšuje. Vzrok za to vidim tudi v odnosu nastavljavcev do strojev in dela, ki ga opravljajo, ter njihovi usposobljenosti. Iz izkušenj vem, da ni pravočasnega obveščanja o napakah in da so menjave orodij predolge ter površno opravljene. Slednje se odraža v težavah z orodji. Na oddelku termoformiranja se je v zadnjih štirih letih menjalo devet nastavljavcev, potrebujemo tri (tri izmene), kar je opaziti predvsem v kvaliteti opravljenega dela, pri posluževanju strojev in doseganju normativov. Doseganje slednjih se je v letu 2008 izboljšalo. Še vedno je nekaj artiklov, kjer je doseganje normativa zelo nizko in se tudi ne izboljšuje. Na teh artiklih bo potrebno opraviti natančnejšo analiza vzrokov. 5.4.2 Rezultati analize s komentarjem na oddelku sleeviranja Oddelek sleeviranja je najnovejši oddelek z novimi stroji. Pričakovati bi bilo, da bo zato število zastojev na tem oddelku nizko in ne bo imelo velikega vpliva na produktivnost. Vendar je število zastojev na tem oddelku visoko. Največ zastojev je bilo, tako v letu 2007, kot tudi v letu 2008 (se je celo povečalo), zaradi različnih nastavitev. Kot prvi vzrok bi navedla avtomatizacijo ročnega dela, kar je prineslo zahtevnejše nastavitve. Ker so časi za nastavitve predvideni in vključeni v normativ, gre tukaj za preveč porabljen čas za nastavljanje stroja. Z uvajanjem avtomatizacije so se nastavljavci dodatno usposabljali, vendar glede na analizo njihov usposobljenost ni zadovoljiva in jo bo potrebno ponovno preveriti. V letu 2008 smo pričeli izdelavo povsem nove oblike lončka – kvadraten. To je pomenilo spremembo tehnologije, ki smo jo zaradi pritiska kupca in kratkega dobavnega roka slabo dodelali. Z uvajanjem artikla v proizvodnjo smo postopoma rešili težave, vendar je to vplivalo na produktivnost. Na produktivnost na sleeviranju v veliki meri vpliva kvaliteta materiala – lončkov in sleeva. Lončki so iz lastne proizvodnje in so v letu 2007 predstavljali problem, saj so bili drugi najpogostejši vzrok za zastoj. V letu 2008 se je kvaliteta lončkov izboljšala, kar sovpada z izboljšanjem doseganja normativov na termoformiranju. Kvaliteta sleeve se je v letu 2008 zelo poslabšala, vzrok je v novem dobavitelju, ki smo ga preizkušali. To je dobavitelj, ki ima sicer izkušnje na področju izdelave sleeve, vendar je prvič delal sleeve za mlekarsko industrijo. Za preizkus smo se odločili, ker smo zaradi konkurenčnosti in bližine (Hrvaška, dosedanji edini dobavitelj je na Poljskem) želeli še enega dobavitelja. Do sedaj smo preizkusili sleeve petih dobaviteljev, za ustrezna sta se do sedaj izkazala dva, s katerima bomo v bodoče tudi sodelovali. Podobno kot na termoformiranju se je povečalo število popravil stroja. Stroji na sleeviranju so tehnološko manj zahtevni, veliko popravil pa izhaja iz uvajanja avtomatizacije in nepoznavanja ravnanja s strojem.

26

6 INTERNA ANKETA V PODJETJU GREINER PACKAGING d.o.o. Na produktivnost v podjetju Greiner Packaging d.o.o. zelo vpliva človeški faktor. Dejstvo je, da motiviran in usposobljen kader veliko doprinese tako h kvantiteti, kot tudi kvaliteti dela. Izvedena anketa je bila namenjena ugotavljanju obveščenosti zaposlenih in njihove osveščenosti. Anketo sem dala izpolniti 48-im zaposlenim, na vseh področjih dela. Sestavljena je iz 7 različnih vprašanj, ki se nanašajo direktno na produktivnost ali so v povezavi s produktivnostjo. Vzorec ankete se nahaja v prilogi št. 4. 6.1 Analiza podatkov pridobljenih z interno anketo Izpolnjeno anketo je vrnilo 40 zaposlenih, kar predstavlja 83% razdeljenih anketnih listov. Glede na število vrnjenih anket menim, da so pridobljeni podatki merodajni. 1. V prvem vprašanju je bilo potrebno definirati delo, ki ga opravlja anketirana oseba.

Struktura anketiranih glede na sektor zaposlitve je prikazana v grafu št. 11 in v odstotkih kaže število zaposlenih v posameznih sektorjih.

Graf 11: Analiza strukture zaposlenih glede na sektor dela:

STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE SEKTOR KJER OPRAVLJAJO DELO (% )

18%

30%40%

13%

uprava podjetja

nastavljalec strojev

delavec v proizvodnji

ostala režijska dela

Vir: lasten. 2. Na drugo vprašanje, ki je bilo: »Ali ste seznanjeni s produktivnostjo v podjetju?« je vseh

40 anketirancev odgovorilo z »da«.

3. Pri tretjem vprašanju je bilo potrebno oceniti svojo usposobljenost za delo, ki ga posamezni anketiranec opravlja. Oceniti so se morali z ocenami od 1 do 5, pri čemer pomeni 1 najnižjo in 5 najvišjo oceno. V spodnjem grafu so v % prikazane ocene samoocenitve.

27

Graf 12: Analiza samoocenitve usposobljenosti za delo:

SAMOOCENA USPOSOBLJENOSTI ZA DELO (% )

0 05,00%

52,50%

42,50%

0%

20%

40%

60%

1 2 3 4 5

število ocen (%)

Vir: lasten. 4. Četrto vprašanje se je glasilo: »Kaj po vašem mnenju najbolj vpliva na produktivnost?«

Navedenih je bilo 5 možnih odgovorov in prosto mesto za mnenje zaposlenih. Vzroke je bilo potrebno oceniti glede na pomembnost. Analiza ocen odgovorov na 4. vprašanje je podana v tabeli št. 7 in prikazuje število ocen, ki so jih prejeli posamezni vzroki, ki vplivajo na produktivnost. Ocena 1 pomeni najpomembnejše in ocena 6 najmanj pomembno. Pod točko f je bilo možno napisati mnenje zaposlenih. Navedeni so bili odgovori: višji osebni dohodek, red in čistoča, izboljšave v proizvodnji, več sodelovanja med vodstvom in proizvodnjo.

Tabela 8: Analiza ocen za posamezne vzroke, ki vplivajo na produktivnost v podjetju Greiner Packaging d.o.o.:

OPIS VZROKA OCENA VZROKA

1 2 3 4 5 6

Strojni park 5 10 15 4 4 2

Organizacija dela 14 8 11 3 3 1

Usposobljenost zaposlenih za delo, ki ga opravljajo

8 15 4 8 4 1

Motiviranost zaposlenih za delo, ki ga opravljajo

7 3 3 15 11 1

Informiranost in medosebni odnosi

6 4 6 9 14 1

Drugo / / 1 1 4 34

Vir: lasten.

5. Pri petem vprašanju so bili na vprašanje: »Kaj bi morali po vašem mnenju narediti za

izboljšanje produktivnosti?« ponujeni štirje odgovori. Analiza odgovorov anketirancev je prikazana v grafu 13 in kaže v odstotkih izraženo število posameznih odgovorov.

28

Graf 13: Analiza predlogov za izboljšanje produktivnosti:

OCENA PREDLOGOV ZA IZBOLJŠANJE PRODUKTIVNOSTI (% )

18%

15%

34%

25%

8% izboljšati motiviranost zaposlenih zadelo

izboljšati usposobljenost zaposlenihza delo, ki ga opravljajo

izboljšati organizacijo dela ininformiranost

več vlagati v strojni park

drugo:

Vir: lasten. Kot drugo so anketiranci navajali odgovore: eno samo delovno mesto; javne pohvale, nagrajevanja in graje; večja urejenost. 4. Pri šestem vprašanju je bilo potrebno odgovoriti, kaj bi anketiranec lahko sam storil za

izboljšanje produktivnosti. Analiza odgovorov je prikazana spodnji tabeli: Tabela 7: Analiza predlogov izboljšanja produktivnosti s strani anketirancev:

OPIS IZBOLJŠANJA ŠT. ODGOVOROV ŠT. ODGOVOROV

(%)

Svoje delo opravljam bolj odgovorno in kvalitetnejše.

6 15%

Pravočasno obveščam nadrejene o napakah, ki se pojavljajo.

17 43%

Aktivneje sodelujem v proizvodnem procesu.

8 20%

Vnesem v svoje delo več samoiniciativnosti.

6 15%

Drugo: 3 8%

Vir: lasten. 7. V zadnjem vprašanju so morali anketiranci oceniti svojo pripadnost podjetju, pri čemer je

bila 1 najnižja in 5 najvišja možna ocena pripadnosti. Opravljena analiza je pokazala sledečo strukturo odgovorov:

� 2 anketiranca ali 5% je ocenilo svojo pripadnost z 2, � 15 anketirancev ali 37,5% je ocenilo svojo pripadnost z oceno 4, � 23 anketirancev ali 57,5% je ocenilo svojo pripadnost z najvišjo oceno 5.

6.2 Rezultati interne ankete Anketo so izpolnjevale vse strukture zaposlenih v podjetju. Rezultati so pokazali, da je bilo med anketiranci največ delavcev v proizvodnji in nastavljavcev strojev ter da so s

29

produktivnostjo in njenim pomenom odlično seznanjeni. Samoocena usposobljenosti za delo, ki ga opravljajo, je pokazala, da večina meni, da so zelo dobro usposobljeni,. saj se jih je največ ocenilo z oceno 4 in 5. Pri četrtem vprašanju, kjer je bilo treba rangirati vpliv posameznih kriterijev na produktivnost, se je kot najpomembnejša izkazala kategorija organiziranost dela, ki je bila največkrat ocenjena kot najpomembnejša. Sledila sta usposobljenost zaposlenih za delo in strojni park. Podoben rezultat je tudi bil pri petem vprašanju, kjer je največ anketiranih menilo, da je za doseganje boljše produktivnosti potrebno izboljšati organizacijo dela in informiranost, sledila sta odgovora več vlaganja v strojni park in izboljšanje motiviranosti za delo. Presenetljiv je bil rezultat pri šestem vprašanju, kjer je večina menila, da lahko vplivajo na izboljšanje produktivnost s tem, da pravočasno obveščajo o napakah, precej manj pa jih je menilo, da bi lahko bolj sodelovali v proizvodnem procesu, da bi lahko v svoje delo vnesli več samoiniciativnosti ali da bi lahko svoje delo opravljali bolj odgovorno. Razveseljiv je bil rezultat zadnjega vprašanja, ki kaže na visoko pripadnost podjetju. 6.3 Komentar rezultatov interne ankete Največjo skupino anketirancev so predstavljali zaposleni v proizvodnji in nastavljavci, to sta skupini, ki neposredno vplivata na stopnjo produktivnosti. Njihova seznanjenost s produktivnostjo me ni presenetila, saj je del osebnih dohodkov zaposlenih stimulativno vezan na produktivnost. Presenetili so me rezultati samoocene, saj je v njih po mojem mnenju premalo samokritičnosti. Če bi bila stopnja usposobljenosti tako visoka, kot jo kaže rezultat ankete, bi morala biti produktivnost bolj konstantna. Slaba organizacija in informiranost sta gotovo dejavnika, ki sta v veliki meri prisotna, vendar pa menim, da ne v taki meri, kot to kaže analiza. Pravzaprav sem pričakovala, da bo prevladovalo mnenje, da na produktivnost najbolj vplivata strojni park in usposobljenost zaposlenih za delo, ki ga opravljajo. Vsekakor pa drži, da je z dobro organizacijo opravljenega že pol dela. Presenetilo me je tudi dejstvo, da je velika večina menila, da lahko na produktivnost vplivajo tako, da nadrejene pravočasno obveščajo o napakah. Ali to pomeni, da tega sedaj ne počnejo? Tukaj bo gotovo potrebna še dodatna analiza, ki jo bo moralo vodstvo podjetja čim prej opraviti. Razveseljivo je dejstvo, da zaposleni čutijo visoko pripadnost podjetju, čeprav menim, da je bila s tem bolj mišljena pripravljenost za opravljanje dela, tudi preko delovnega časa kot pa pripravljenost, da se z idejami in predlogi aktivneje vključujejo v proizvodni proces. To je razvidno tudi iz dokaj malo vpisanih predlogov pri vprašanjih, ki so dopuščala tudi možnost opisnega odgovora.

30

7 REZULTATI ANALIZE IN VZROKI ZA SLABO PRODUKTIVNOST V PODJETJU GREINER PACAKGING d.o.o.

7.1 Komparacija rezultatov analize in interne ankete Analiza zastojev je pokazala, da so glavni vzroki za zastoje popravila strojev, težave z orodji in nastavitvami strojev. Primerjava teh rezultatov z rezultati ankete je pokazala, da je v slednji strojni park kot vzrok, ki vpliva na produktivnost, šele na predzadnjem mestu, vendar pa je največ zaposlenih menilo, da bi lahko produktivnost izboljšali s pravočasnim javljanjem okvar in napak na strojih. Večina anketirancev je bila mnenja, da je produktivnost odvisna tudi od organizacije dela, kar sicer iz same analize zastojev ni bilo razvidno. Še ena zanimiva skupna točka se je pokazala med analizo zastojev in anketo. In sicer usposobljenost zaposlenih. Tukaj rezultat ni bil enak. Anketa je pokazala, da je večina anketirancev menila, da so dovolj usposobljeni za delo, ki ga opravljajo. Rezultat analize zastojev je pokazal prav nasprotno. 7.2 Komentar komparacije rezultatov analize in interne ankete Z rezultati iz prejšnjega podpoglavja se popolnoma strinjam, čeprav analiza zastojev ni pokazala, so v proizvodnji Greiner Packaging d.o.o. zastoji zaradi težav z orodjem posledica slabe organizacije priprav in menjav. Glede na to, da so okvirni proizvodni plani znani že teden dni pred proizvodnjo, natančni pa en dan pred proizvodnjo, je dovolj časa, da se vse, kar je potrebno za menjavo orodja, pripravi in preveri. Ker se to ne opravi ali pa le redko, se napake in okvare na orodju pogosto pokažejo šele, ko je menjava končana in se prične s proizvodnjo. Slaba organizacija pa se kaže tudi na drugih področjih, kot npr. nepravočasne priprave materiala za proizvodnjo, nepravočasne informacije o minimalnih zalogah, pogoste menjave plana, ki pa so največkrat posledica slabe produktivnosti, pritiska kupcev ali nepravočasnih dobav dobaviteljev. Zelo veliko zastojev je bilo predvsem na sleeviranju, pa tudi na termoformiranju zaradi zagonov in nastavitev. Če bi bili nastavljavci dobro usposobljeni za delo, ki ga opravljajo, bi moralo biti teh zastojev bistveno manj. Vse nastavitve in zagoni so normirani in se kot taki upoštevajo pri izračunu produktivnosti. Zastoji, ki so se pojavljali zaradi nastavitev ali slabih menjav, kažejo preveč porabljenega časa za ta opravila. Vzrok je slaba usposobljenost nastavljavcev za delo. Poudarjam nastavljavcev, ker so ti ključnega pomena za dobro nastavitev strojev. Delavec stroj, ko je ta nastavljen in pripravljen za proizvodnjo, samo poslužuje. Rezultati, ki so se pokazali tako v analizi zastojev, normativov in tudi v interni anketi so odraz dejanskega stanja v proizvodnji. Stanje ni nič kaj rožnato, analize so pokazale, da imamo težave, ki jih bomo težko reševati na kratek rok. Potrebno bo veliko dela, predvsem z zaposlenimi, ki imajo občutek, da je vzrok za težave izključno na strani vodstva. To kaže samozavest glede usposobljenosti in prepričanje, da je za boljšo produktivnost v glavnem potrebno več organizacije in informiranosti ter nimajo občutka, da bi lahko tudi sami več prispevali. Pripadnost podjetju, ki jo zaposleni čutijo, pa je gotovo dobra popotnica za projekte izboljševanja produktivnosti.

31

7.3 Potrditev hipotez o vzrokih za nizko produktivnost 7.3.1 Preveliko število okvar strojev Hipoteza, da je veliko število okvar strojev eden od glavnih vzrokov za slabo produktivnost, se je izkazala za pravilno. Analiza zastojev v prejšnjem poglavju je pokazala, da so na termoformiranju okvare dejansko najpogostejši vzrok za zastoje. Na oddelku sleeviranja sicer niso najpogostejše, so pa drugi najpogostejši vzrok. 7.3.2 Preveč menjav kadra in posledično slaba usposobljenost tega kadra za delo Za potrditev hipoteze, da je preveč menjav kadra in posledično slaba usposobljenost tega kadra za delo vzrok za slabo produktivnost, sta analiza zastojev in interna anketa dali premalo podatkov. Ugotovljeno je bilo, da je usposobljenost zaposlenih slaba, vendar opravljene raziskave niso dale podatkov o menjavah zaposlenih. Ker je ta podatek za potrditev omenjene hipoteze pomemben, sem se pozanimala v kadrovski službi, kako je bilo z menjavami zaposlenih v letu 2007 in v letu 2008. V letu 2007 smo imeli 31 odjav in 26 prijav delavcev, podjetje zaposluje v povprečju 60 delavcev. 19 odjav je bilo opravljenih iz strani podjetja, 12 pa na željo delavca. Pri 27 odjavah gre za delavce v proizvodnji, katerih priučitev traja dva tedna, 3 odjave pa za nastavljavce stroja na termoformiranju, kjer traja priučitev tri mesece in vključuje tudi izobraževanje v matičnem podjetju Greiner Packaging GmbH v Avstriji. Prav tako smo imeli odjavo vodje proizvodnje. Pri zaposlovanju delavcev za proizvodnjo predstavlja težavo sezonska narava dela, saj se delavci, ki jih v mrtvi sezoni ne potrebujemo, spomladi redko vrnejo. V letu 2008 smo imeli do sedaj 3 odjave. Trenutno predstavlja največjo težavo dejstvo, da na trgu delovne sile primanjkuje navadnih delavcev. Težavo rešujemo tako, da zaposlujemo preko agencij za posredovanje delovne sile, na določenih delovnih mestih pa smo začeli zaposlovati tujce. Glede na opravljene analize, interno anketo in podatke o zaposlovanju lahko potrdim hipotezo, da je preveč menjav kadra in posledično slaba usposobljenost tega kadra za delo eden od vzrokov za slabo produktivnost. 7.3.3 Slaba organiziranost proizvodnje Rezultati interne ankete in analize so pokazali, da je organizacija dela v proizvodnji problem in da jo bo potrebno izboljšati. Organizacija dela je gotovo eden najpomembnejših notranjih dejavnikov, ki lahko vplivajo na produktivnost. Za dobro organizacijo dela mora poskrbeti vodstvo podjetja, vendar brez podpore in sodelovanja vseh zaposlenih ne gre. Pri nas se tudi na tem področju pojavlja težava menjav kadra. V zadnjih dveh letih so se menjali štirje vodje proizvodnje, kar tudi vpliva na organiziranost. Organiziranost proizvodnje bo potrebno izboljšati, še posebej na področju organizacije menjav, organizacije dostave materiala in organizacije samega dela na strojih, s čemer je hipoteza za slabo organiziranost proizvodnje eden od vzrokov za slabo produktivnost potrjena.

32

7.3.4 Veliko število novih projektov, ki se jih zaradi kratkih rokov ne dodela dovolj S priključitvijo podjetja h Greiner Packaging GmbH so se nam odprle možnosti prodaje na trge, kamor prej ne bi mogli. Spremenjena in močna prodajna politika je obrodila sadove v tej meri, da smo konec leta 2007 in v začetku leta 2008 bili zasipani z novimi projekti izdelkov, ki so zahtevali tehnološke spremembe. Tej dinamiki prodaje je proizvodnja težko sledila, zato je prihajalo do zastojev. Analiza zastojev, predvsem na sleeviranju, je pokazala, da se je število zastojev zaradi nastavitev povečalo. Vzrok za povečanje števila nastavitev ni samo usposobljenost zaposlenih, temveč tudi v novih izdelkih, ki so se pričeli proizvajati v tem letu. Zaradi nedodelanosti projektov in pritiska kupcev za novimi izdelki smo šli v proizvodnjo teh izdelkov slabo pripravljeni. Posledica je bilo veliko število ponastavitev in tudi popravil na stroju. Hipotezo, ki pravi, da je eden od vzrokov za slabo produktivnost veliko število novih projektov, ki se zaradi kratkih rokov ne dodelajo dovolj, lahko glede na opravljene analize samo deloma potrdim. Povečano število zastojev zaradi novih projektov se je pojavilo šele v letu 2008 in so v tem letu gotovo vzrok za slabo produktivnost. V letu 2007 je bilo projektov bistveno manj, zato omenjeni vzrok ni veliko vplival na stopnjo produktivnosti. 7.3.5 Spremeniti mišljenje zaposlenih Kot zadnjo hipotezo za slabo produktivnost sem navedla, da je potrebno spremeniti mišljenje zaposlenih. Ta hipoteza se je v opravljeni analizi in anketi potrdila. V anketi je večina zaposlenih sicer zelo visoko ocenila svojo pripadnost podjetju, vendar zaposleni svojo pripadnost izkazujejo samo s količinsko opravljenim delom, kar gotovo ni dovolj. V anketi se jih je zelo malo opredelilo, da bi želeli aktivneje sodelovati v proizvodnem procesu ali da bi vnesli v svoje delo več samoiniciativnosti, tudi niso mišljenja, da bi bilo potrebno izboljšati njihovo motiviranost za delo. Zaposleni imajo ves čas občutek, da jim vodstvo hoče slabo, da se jih izkorišča in da spremembe na bolje niso mogoče. In to mišljenje je potrebno spremeniti, kajti brez pozitivno naravnane miselnosti in sodelovanja vseh nivojev v podjetju tudi izboljšanja produktivnosti ne bo mogoče. r. 7.4 Top 5 vzrokov za slabo produktivnost Analiza zastojev, analiza doseganja normativov, opravljena anketa in potrjene hipoteze so me pripeljali do petih najpogostejših vzrokov za slabo produktivnost v podjetju Greiner Packaging d.o.o., ki se nekoliko razlikujejo od prvotno postavljenih hipotez.

1. Veliko število okvar na strojih, 2. Slaba organizacija proizvodnega procesa, 3. Slaba usposobljenost zaposlenih na ključnih delovnih mestih, 4. Slaba delovna klima, 5. Veliko število novih projektov, ki se zaradi kratkih rokov niso dovolj dodelali.

Komentar: Pri definiranju petega vzroka sem bila v dilemi ali naj bo to nedoseganje normativov ali veliko število projektov, ki se zaradi kratkih rokov niso dovolj dodelali. Odločila sem se za slednjega, saj se je pojavil v obdobju zadnjih štirih mesecev in je še vedno aktualen, medtem ko analize kažejo, da smo doseganje normativov v letošnjem letu že izboljšali.

33

8 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE PRODUKTIVNOSTI V PODJETJU GREINER PACKAGING d.o.o.

V teoretičnem delu naloge sem pisala o dejavnikih, ki vplivajo na produktivnost v proizvodnji. To so predvsem notranji dejavniki, z izboljšavo katerih lahko na kratki in dolgi rok izboljšamo produktivnost v proizvodnji. V naslednjih dveh podpoglavjih bom tudi z upoštevanjem teh dejavnikov podala predloge za izboljšanje produktivnosti. 8.1 Predlogi, s katerimi lahko takoj izboljšamo produktivnost Izhajajoč iz rezultatov analize in ankete so moji predlogi, s katerimi lahko takoj vplivamo na izboljšanje produktivnost:

� Izboljšati organiziranost v določenih segmentih na kratek rok; v določenih segmentih kot so priprave orodja, spremljanje minimalnih zalog, pravočasne dostave materiala se lahko z določitvijo odgovorne osebe za izvedbo in stalnim spremljanjem izvajanja že deloma izboljša organizacija dela in posledično produktivnost

� Zmanjšati čas popravila, eden od rezultatov ankete je pokazal, da zaposleni menijo, da lahko pripomorejo k izboljšanju produktivnosti s pravočasnim javljanjem napak na strojih. Pravočasno javljene napake lahko bistveno zmanjšajo reakcijski čas od nastanka napake do popravila, s pravočasnim popravilom pa se lahko prepreči tudi nastanek nove napake.

� Izboljšati informiranosti: do sedaj smo imeli mesečne sestanke z zaposlenimi, kjer smo jih obveščali o produktivnosti, pa tudi o vseh pomembnih dogodkih v podjetju. Možnost za izboljšanje informiranosti vidim v rednih tedenskih sestankih z nastavljavci, na katerih bi se obravnavala tekoča problematika z analiziranimi podatki preteklega tedna, tako bi lahko hitreje in učinkoviteje reševali aktualne probleme in preprečili nastajanje novih.

� Bolje izkoristiti strokovno znanje in pomoč, analize so pokazale, da je usposobljenost nastavljavcev slaba, določene napake se ponavljajo, diagnosticiranje nastalih napak na stroju je predolgo. To so področja, na katerih lahko v vsakem trenutku dobimo strokovno pomoč iz matičnega podjetja v Avstriji in bi jo morali maksimalno izkoristiti.

� Prenesti del odgovornosti glede organizacije dela na nižje nivoje, zaposleni se zelo izogibajo prevzemanju odgovornosti na posameznih področjih, vendar bomo lahko samo na tak način razbremenili vodstveni kader, izboljšali organizacijo in dali zaposlenim občutek sodelovanja in pomembnosti. Določiti bi morali vodje oddelkov, ki bi spremljali produktivnost na svojem oddelku in prevzeli del odgovornosti za organiziranje proizvodnje na oddelku.

8.2 Predlogi, s katerimi lahko izboljšamo produktivnost na dolgi rok

� Izboljšati organiziranost na dolgi rok; v komentarju analize vzrokov sem omenila, da na organiziranost vplivajo tudi planiranje, potrebno je zagotoviti plane, ki se bodo čim manj spreminjali, disciplinirati kupce in dobavitelje, da se bodo držali želenih in postavljenih rokov, skupaj z zaposlenimi iskati ideje za boljše organiziranje proizvodnje.

� Izboljšati usposobljenost zaposlenih za delo, ki ga opravljajo. Analiza je pokazala, da usposobljenost zaposlenih ni zadovoljiva, zato jo moramo ponovno preveriti in

34

oceniti. Z dodatnim izobraževanjem, po potrebi tudi v matičnem podjetju v Avstriji, moramo izboljšati usposobljenost zaposlenih, še posebej nastavljavcev. Neperspektivni kader moramo zamenjati.

� Zaposliti dodatno osebo za področje kontrole in tehnologije. Pri sedanji rasti proizvodnje obstoječi kader ne zmore več dobro opravljati svojega dela, kar se pozna tudi na produktivnosti. Potrebno bi bilo urediti in ažurirati tehnično dokumentacijo, pripraviti dokumentacijo o napakah na strojih, vzrokih zanje in načinu odprave. Dvig produktivnosti na enem oddelku ne sme pomeniti padca produktivnosti na drugem oddelku zaradi slabe kvalitete.

� Izboljšati motiviranost zaposlenih za delo, kar je dolgotrajen proces, ki zahteva veliko potrpežljivosti in medsebojne komunikacije. Že sedaj smo naredili veliko za izboljšanje motivacije s finančno stimulacijo (stimulacija pri plači je odvisna od dosežene produktivnosti), sedaj pa moramo doseči še boljše medsebojne odnose, povečati sodelovanje zaposlenih v proizvodnem procesu in uvesti sistem javnih pohval.

� Zagotoviti dva dobra dobavitelja za sleeve. Sleeve predstavlja velik strošek in njegova kvaliteta lahko zelo vpliva na produktivnost na oddelku sleeviranja. Z dvema ustreznima dobaviteljema bi lahko zagotovili konkurenčnost in dosegli konstantno kvaliteto ter zmanjšali število zastojev.

� Izdelati sistem preventivnega vzdrževanja; v preteklih letih se je zaradi pomanjkanja kadra in sredstev bolj ali manj izvajalo samo kurativno vzdrževanje, kar se odraža tudi v številu zastojev zaradi popravil. Veliko smo sicer že naredili za izboljšanje stanja strojev, še vedno pa nimamo sistema preventivnega vzdrževanja, s katerim bi zmanjšali število zastojev, določene pa preprečili.

Navedene bomo z vodstvom pregledali na enem od kolegijev. Predlagala bom, da se za vsak predlog določijo osebe, odgovorne za izvedbo in rok izvedbe.

35

9 ZAKLJU ČEK Podatki, s katerimi sem razpolagala, so zadostovali za zastavljene raziskave, na podlagi katerih sem ugotovila vzroke za slabo produktivnost, kar je bil eden od zastavljenih ciljev. Rezultati, ki sem jih dobila na ta način, so merodajni in so odraz dejanskega stanja v proizvodnji Greiner Packaging d.o.o. Vodstvu sem jih predstavila kot nove kazalnike uspešnosti v proizvodnji, predstavljeni pa so bili tudi na ISO presoji, ki smo jo imeli v maju 2008. Bili so pozitivno ocenjeni in se bodo spremljali tudi v prihodnje. Izdelala sem pet predlogov za dvig produktivnosti na kratek rok in šest predlogov za dvig produktivnosti na daljši rok. Oboji so izdelani na podlagi ugotovitev iz raziskave. Predlogi za dvig produktivnosti na kratek rok zajemajo dokaj enostavne rešitve, ki jih je možno vpeljati v proizvodnjo v relativno kratkem času in katerih rezultati so hitro vidni. Predlogi za dvig produktivnosti na dolgi rok pa zajemajo kompleksnejše rešitve, za vpeljevanje katerih je potreben daljši rok in so povezani z večji stroški. Rezultati teh rešitev so vidni čez dalj časa ter so dolgoročnejši in stabilnejši. Predlogi bodo predstavljeni vodstvu na enem od kolegijev, če bodo pozitivno sprejeti, se bodo določili še odgovorni za projekte in rok za izvedbo. Uvodoma sem postavila hipoteze o vzrokih za slabo produktivnost. Z opravljenimi analizami, interno anketo in primerjavo rezultatov obeh uporabljenih metod so bile potrjene naslednje hipoteze o vzrokih za slabo produktivnost: visoka fluktuacija in posledično slaba usposobljenost kadra, preveliko število zastojev in napak na strojih, slaba organiziranost proizvodnje ter veliko število novih projektov, ki se zaradi kratkih rokov ter prekrivanj ne dodelajo. Hipoteza, da nedoseganje normativov vpliva na produktivnost, se je izkazala za napačno, saj je analiza pokazala, da je bila produktivnost v prvih štirih mesecih leta 2008 zadovoljiva in ni predstavljala več problema. Hipotezo, da je eden od vzrokov za nizko produktivnost negativno naravna miselnost zaposlenih, sem na podlagi opravljene ankete ovrgla, saj se je izkazalo, da so zaposleni premalo motivirani za delo, ki ga opravljajo. Za izboljšanje produktivnosti v podjetju Greiner Packaging d.o.o. bo potrebno sodelovanje vseh zaposlenih, tudi vodstva. Videli smo, da produktivnost ni odvisna samo od stopnje avtomatizacije in delavčevih sposobnosti, čeprav sta oba dejavnika zelo pomembna, temveč tudi od organizacije dela in motiviranosti zaposlenih za delo. Opravljena anketa je pokazala, da zaposleni smatrajo izboljšanje organizacije in informiranosti za glavna dejavnika, ki lahko izboljšata produktivnost. V izboljšanje organizacije in dvig motiviranosti se bo moralo vključiti tudi vodstvo, saj morajo zaposleni dobiti občutek, da vodstvo diha in živi z njimi ter, da smo na isti ladji. Opravljene analize so pokazale, da so delavci sicer usposobljeni za opravljanje svojega dela, vendar je njihovo znanje pomanjkljivo, zato bo potrebno dodatno izobraževanje na določenih področjih. Potrebno bo pridobiti tudi nov in obdržati dober obstoječ kader, kajti rasti in razvoju, ki sta se pričela v začetku leta 2008, le s težavo sledimo. Z zagotavljanjem rednih osebnih dohodkov, z ustrezno motivacijo in zadostnim številom zaposlenih nam bi to moralo uspeti.

36

10 Seznam literature in virov:

1. Belak, J. (2003) Praktikum managementa, Maribor, MER – MER Evrocenter. 2. Kobayashi, I. (2003) 20 ključev, Ljubljana, Lisac&Lisac. 3. Smith, J. (2002) Kako povečati produktivnost delovnega tima, Ljubljana, Net Guide. 4. Starčič, S. (1994) Čas za produktivnost v slovenskih podjetjih, Ljubljana, GV Založba. 5. Sulčič, V. (2003) Ekonomika podjetij, Maribor, Doba EPIS.

INTERNETNI VIRI: 1. Univerza v Ljubljani: Ekonomska fakulteta, (2004), Elektronski vir: http://www.ef.uni-

lj.si/predmeti/statzt/mag/gradiva/Bregar_predavanja/Produktivnost%20dela_mag_04.doc [dostop 19.5.2008].

2. Urad za makroekonomske analize in razvoj (2007), Elektronski vir: www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/ publikacije/izzivi/III.pdf - 422 KB [dostop 19.5.2008].

ELEKTRONSKI ČLANKI 1. Palčič, D. (2006) ´Produktivnost – pomembna, a tudi varljiva kategorija´, Moje delo

[online]. Dostopno na: http://www.revija.mojedelo.com/hr/produktivnost-pomembna-a-tudi-varljiva-kategorija-722.aspx, [dostop 27. maja 2008].

2. STA/JuA, (2007), ´Produktivnost EU že bliže ZDA, E DELO [online]. Dostopno na: http://www.delo.si/index.php?sv_path=41,36,250244, [dostop 27. maja 2008].

3. Darja (2008) ´Dodana vrednost in produktivnost podjetij v tuji lasti´, Razgledi net. Dostopno na: http://razgledi.net/blog/2008/04/09/dodana-vrednost-in-produktivnost-podjetij-v-tuji-lasti-v-eu/, [dostop 27. maja 2008].

37

11 PRILOGE Priloga 1: Primer izračuna produktivnosti v proizvodnji Priloga 2: Grafični prikaz analize zastojev na sleeviranju v letih 2005, 2006 in 2007 Priloga 3: Grafični prikaz analize zastojev na termoformiranju v letih 2005, 2006 in 2007 Priloga 4: Anketa

38

IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Romana Pristavnik, študentka programa Poslovni sekretar izjavljam, da je diplomska naloga z naslovom: »Predlogi za izboljšanje produktivnosti v Greiner Packaging d.o.o.«, moje avtorsko delo. Romana Pristavnik