Diapositivas de c.o Liderazgo

7/24/2019 Diapositivas de c.o Liderazgo

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UNIVERSIDADNACIONAL SANTIAGO

ANTUNEZ DE MAYOLOFACULTAD DE ADMINISTRACION YTURISMOESCUELA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIONTEMA: MODELOS DELIDERAZGO

DOCENTE: LIC. JORGE VIGO MOYACICLO: VINTEGRANTES:-Quispe Rojas Paul-Huaman Guillen Herminia-Guerrero Pariamaci An!ie

-Gome" Lliu#a $lanca


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CONCEPTOS DLIDERAZGO

RO$$I%& ' J()GE* +,,

Se defne liderazg !" la a#$i$%d #ara in&%ir en %'a!ia el lgr de %na (i)i*n el e)$a+le!i"ien$ d,RO--INS . /UDGE0 12234

Liderazg e) el #r!e) de de)arrllar idea) 5 %na ((i(ir !n6r"e a l) (alre) 7%e a#5an e)a) idea(i)i*n0 de in&%ir en $er!er) #ara 7%e l) ad#$e#r#i !"#r$a"ien$ 5 de $"ar de!i)ine) di68!ill) re!%r)) '%"an) 5 $r)9,SLOCUM0 12234


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CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

Las mas esenciales para liderar de formaefectiva:

Capacidad de argumentacinControl emocionalConfianza y seguridadHumildad y sinceridadCuidar la imagen


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L)EREs una persona que gua, influye, que lleva la voz cantante dentrogrupo, que aporta, que mueve, que estimula a los miembros de un con una o varias metas en comn creando a su vez un buen ambietrabajo, se caracteriza principalmente por su visin de futuro.


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/e6e /s. L8der

'a autoridad es un privilegio demando

El dice aqu mando (o

El jefe empuja al grupo

'a autoridad del jefe impone, impera

El jefe inspira miedo, se le sonre defrente y se le critica de espaldas

)usca al culpable cuando #ay unerror* sanciona, castiga, grita.

'a autoridad es un privilegio d

El dice aqu sirvo (o

El lder va al frente, comprosus acciones

El lder es din$mico, subyuga

El lder inspira confianzaentusiasmo, da poder a fortalece al grupo.

orrige, castiga pero ensesperar.


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Geren$e ()9L8der

-reocupado por #acer las cosas bien

&iene la visin de corto plazo

e centra en el cmo

-iensa en t/rminos administrativos, demantenimiento y del presente

Establece el plan de accin a seguir

Espera que los dem$s cumplan sus objetivos y tareas

Espera que los dem$s contribuyan a conseguir lamisin

!nspira estabilidad0control1

-reocupado por lo correcto

&iene la visin de largo plazo

e concentra en el qu/ y el p

-iensa en t/rminos innovadodesarrollo y en el futuro

Establece la visin, el tono y Espera que los dem$s respon

Espera que los dem$s ayude

realidad la visin !nspira innovacin0confianza1


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Son dos estrategias:

Gerencia : Planificacin y elaboracin de presupuestos, es controlar y resolver, es

administrar, contratar y organizar. Gerencia es la administracin de lo existente

Liderazgo(gerencial) : Establecimiento de una direccin con base en una visin

organizacional compartida, es motivar e inspirar, es convocar, alinear y proponer

u! se debe "acer# : $iderar o gerenciar la organizacin#

Geren!ia Liderazg,Geren!ial4


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La fluidez en las comunicaciones internas* 2o solo los gsupervisores comparten informacin con los trabajadores sino que estofacilidad para transmitir a sus superiores* inquietudes, sugerencias o ppara mejorar el entorno laboral, y en general la marc#a de la empresa

La preocupacin de la gerencia por el desarrollo profesiopersonal de sus trabajadores* apacitacin y mejoramiento del nivel d

Las Organizaciones son las personas 03rganizaciones vivas1, y screcen difcilmente aquellas lo lograr$n.

Cara!$er8)$i!a) Prin!i#ale) de la)Organiza!ine) Lidere)


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Es m$s probable que estosrasgos se encuentren en los

lderes de nivel medio y superiorque en de los equipos ysupervisores de primera lnea*

!"ELGE!#A MAD$RE%

MO"&A#'!!"ER!A (

!E#ESDADDE LOGRO

!"ERES#E!"RADO

E! ELEM)LEADO

#R"#AS AL MODELO DE RASGOS

'a segunda crtica del modelo delos rasgos relaciona las

caractersticas fsicas, como laaltura, el peso, a apariencia, laconstitucin fsica, la energa y lasalud, con el liderazgo eficaz. 'amayor parte de estos factores se#a relacionado con e%igencias delas situaciones que afectan enforma importante la eficacia de

un lder

'a mod

es qsi esmuyrelacpersinteren ti

empno sestula pefec


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9 El !n$in% a%$!r;$i! < de"!r;$i!

- Es0ilo au0ocr10ico

- Es0ilo 2emocr10ico

- Es0ilo laisse" - 3aire

536E'3 326"&"7'E

'der establece todo, 0los objetivos, los procedimie Es dogm$tico y espera obediencia. entraliza su autoridad. &oma las decisiones y limita la participacin de los u poder resulta de su capacidad de otorgar recom

'der tiende a involucrar a los subordinados en decisiones

7lienta la participacin en la decisin de m/todos trabajo.

'ibertad absoluta de actuacin para los integrantesel lder no interviene.


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*+ Estudios de la $ni,ersidad de O-io

Resul0a2o4 Lai2en0i5caci6n 2e 2os2imensiones 2e la

con2uc0a 2el l72er4

Cn)idera!i*n4 Es!ra2o en 8ue un l720en2r1 relaciones e0ra9ajo

La E)$r%!$%ra!i*n!ra2o en 8ue los li22e5nen # es0ruc0ur

3unciones # las 2e lemplea2os con el 5lo!rar las me0as 2eor!ani"aci6n.


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.+Estudios de la $ni,ersidad de Mic-igan

El objetivo del estudio fue identificarcaractersticas del comportamientode los lderes que parecan estar

relacionadas con las mediciones de

la eficacia de su desempe+o.

Orientados al empleadorelaciones interpersonales,personal en las necesidempleados y aceptaban individuales de los miembros

Orientados a la tarea/aspectos t/cnicos o de ladeberes del puesto


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536E'3 32&!29E2!7'E

1+Modelo De 2iedler

Cali2a2 2e lasrelaciones en0re el l72er# el !rupo. Gra2o 2econ5an"a* con5a9ili2a2# respe0o 8ue lossu9or2ina2os 0ienen ensu l72er.

Gra2o en 8ue la 0arease pro!rama* se asi!na# e:plica para 8ue seareali"a2o el 0ra9ajo porme2io 2e

proce2imien0oses0a9leci2os.Clari2a2 al es0a9lecerme0as # o9je0i/os*3unciones #responsa9ili2a2es*especi5can2oproce2imien0os.

Gra2o en 8uposici6n le pin;uir en supara 8ue seacep0en suli2era"!o.

Es0a in;uencla posici6n e3ormal 2e lainclu#e la con0ra0ar* recompensarpromo/er oau0ori"ar

salariales.

RELACIO%E& LI)ER -MIEMRO PO)ER )E&=R(C=(RA )E LA=AREA

D + i i $ d l M d l d Fi dl


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De)e"

#e=

$ueno

Po9re

OrienA la) $

Orien0las rel

Fa(ra+le Mderad De)6a(ra+le

I II III IV V VI VII

-%ena) -%ena) -%ena) -%ena) P+re) P+re) P+re) P

Al$a Al$a -a>a Al$a Al$a Al$a -a>a

F%er$e D?+il F%er$e D?+il F%er$e D?+il F%er$e

De)!%+ri"ien$) del Mdel de Fiedler

CATEGORIAS

Rela!i*n L8der @Mie"+r

E)$r%!$%ra de la$area

P)i!i*n de Pder


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*+ Modelo de 3ersey y 4lanc-ard Modelo de liderasituacional

Cnd%!$a de $area

Di)#)i!i*n del)eg%idr

Cnd%!$a deRela!i*n

Gra2o en 8ue un l72er e:presa en3orma 2e0alla2a 8u< acer* 26n2e #c6mo. Los l72eres 8ue u0ili"anins0rucciones precisas # con0roleses0ric0os es01n comprome0i2os conuna super/isi6n cercana 2e sussu9or2ina2os.

Gra2o en 8ue un l72erescuca* 9rin2a apo#es07mulo* # ace 8ue su9or2ina2os par0icipel proceso 2e la 0oma2ecisiones.

Es la capaci2a2 # 2isposici6n 2elos su9or2ina2os a 2esarrollar las0areas. Los se!ui2ores 0ienen/arios

!ra2os 2e 2isposici6n.


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RLossu9or2ina2os no pue2eno no 8uierenlle/ar a ca9ola 0area.

R1Losse!ui2ores noes01n enposi9ili2a2 2ereali"arla*pero seallan2ispues0os aello # 0ienenla se!uri2a22e 8ue soncapaces.

RLos

su9or2ina2oscuen0an conla posi9ili2a22e reali"ar la

0area* perono es01n

2ispues0os ose!uros 2e

lo!rarla.

RBEs01n en

posi9ili2a2*2ispues0os #se!uros 2e8ue pue2en

reali"ar elencar!o.

In!a#azrea!i

In!a#azdi)#%e)$

Ca#azrea!i

Ca#azdi)#%e)$

Graddedi)#)i!i*ndel))eg%id

re)#araa)%"irre)#n)a+ilid

#er)nal


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ESTILO DE LIDERAZGO SEGN LASSITUACIONES:

Es0ilo E:plica0i/o

Es0ilo 2e

Con/encimien0o

Es0ilo Par0icipa0i/o

Es0ilo 2e )ele!aci6n

'os seguidores no pueden o no qse necesitan instrucciones espec

estrec#a. Es decir, el lder dice #acer y cmo realizar las diversa

'os miembros est$n dispuestos ano pueden #acerlas. ontribuye aganen confianza en su capacidadtareas.

'os seguidores pueden realizar la#allan completamente seguros de#acerlas.

'os seguidores tienen autoridad padeciden cmo y cu$ndo #acer, pueest$n dispuestos, y tienen confianz#acerlas.

S 1Decir/nstruir y super,isar

S *#on,encer/E5plicar y clarificar

S .)articipar/#ompartir y facilitar

S 0Delegar/Entrenar y ayudar

Estilos de liderazgo apropiada para una situacin


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Estilos de liderazgo apropiada para una situacin

Al0a Relaci6n

#

$aja 0area

S S1

Al0a

Relaci6n # Al0a 0area

SB $aja

relaci6n # $aja0area

$aja relaci6n #

Al0a0area

S

,-A/A4 !nd%!$a de $area,ALTA4

,-A/A4

!n

d%!$

aderela!i

ne)

,ALTA4

)ELEG

ACI>

%E?PLICA=IVO

COMVE%CIMIE%

=

O

PAR=

ICIPA=IV

O

RB

Al0a Mo2era2o

R R1 R

$aja

Ma2uro

Di)#)i!i*n del )eg%idr


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.+ Modelo trayectoria6meta de 3ouse

'a esencia de la teor7a del camino6meta es que el trabajo del lder consiste en facilitar seguidores informacin, apo#o u o0ros recursos.

Ellder

directivo

El lder

apoyador

El lderparticipat

ivo

El lderorientado allogro

C"#

r$a"

ien$)

del)

l8dere

)


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Estilo del lder 6e apoyo 6irectivo -articipativo 3rientado

al logro

:actores deontingenciaaractersticasdel empleadoaractersticasde la tarea

E%pectativasdel empleadoEl lder ayudar$a eliminar losobst$culos parael logro de latarea

MD5'ade

ODELO "RA(E#"ORA 6 ME"A DE 3O$SE


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.+ Modelo trayectoria6meta de 3ouse

'a esencia de la teor7a del camino6meta es que el trabajo del lder consiste en facilitar seguidores informacin, apo#o u o0ros recursos.

Ellder

directivo

El lder

apoyador

El lderparticipat

ivo

El lderorientado allogro

C"

#r$a

"ien

$)de

l)

l8dere

)


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MODELOS CONTEMPORNE

1+Modelo de las atribuciones

)E LO& L)ERE& omo parte del diagnstico de la

situacin los lideres tienen quedeterminar si los factorespersonales o los de la situacinocasionan el comportamiento.

)E LO& EMPLEA)O&

'os empleados tambi/n atribciertas causas al comportamde su lder. &anto si es cierto los empleados tienden a que el lder afecta su desemy a partir de ello estabactitudes positivas o nega#acia /l.


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3bservacin decalidad deficiente

de la produccin;ec#azos6esperdicios6evolucionesostos de prod.

omportamidel lder comrespuesta a atributos

;ega+o&raslado6escenso;edise+o dempleo-reocupac personalapacitaci

7tribucin causal dela calidad deficienteCausas internas

Esfuerzo bajo

ompromiso bajo:alta de apacidadCausas externas

Equipo inadecuado:ec#as lmiteinjustasEnfermedad deintegrantes del equipo

e+ales de informacin6istincinonsistencia

onsenso

MODELO DE LDERA%GO DE LAS A"R4$#O!ES


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*+ L7deres,isionarios

)e acuer2o 2e la 0eor7a 2el li2era"!ocarism10ico 2e House* los se!ui2oresacen a0ri9uciones 2e ap0i0u2eseroicas o e:0raor2inarias para elli2era"!o.

El concep0o 2e li2era"!o 0ransaccionalace re3erencia a un 0ipo 2e li2era"!oempresarial 8ue 0iene como 9ase elin0ercam9io. El 0ra9aja2or o3rece susser/icios # o90iene por ello salario #o0ros 9ene5cios # por o0ro la2o

LDER CARISMTICO )e acuer2o 2e la 0eor7a 2elli2era"!o carism10ico 2e House*los se!ui2ores acen a0ri9uciones2e ap0i0u2es eroicas oe:0raor2inarias para el li2era"!ocuan2o o9ser/an uncompor0amien0o.


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Etapa ! 6etectar oportunidades !ne%ploradasy deficientesde la actual

situacin :ormular unavisinestrat/gicaidealizada

Etapa !!

omunicar la visin

E%presar lamotivacin paraconducir a losseguidores

Etapa !!! rear confianzaa trav/s depericia, correrriesgospersonalmente,abnegacin ycomportamientono convencional

Etapa !

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