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 Diagnóstico estratégico a la empresa T orres Madrigal S.A. Autor:  M.A.G. Maria Virginia Flores Ortiz Plan de Negocios 05-2007 1. Introducción. Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van surgiendo nuevas fórmulas de acción en ciudades y regiones latinoamericanas, que adquieren perfiles y responsabilidades tradicionalmente concentradas en la figura de los estados nacionales. Así cobra fuerza el proceso de reinvención de lo local, que marca el cambio estructural en los países latinoamericanos la estimulación de la innovación y la capacidad emprendedora local y regional, al tiempo que las políticas de los gobiernos centrales descansan cada vez más sobre la dinámica de las comunidades locales donde las autoridades públicas, las empresas y la sociedad pueden establecer nuevos compromisos y seguir políticas de adaptación flexibles a entornos cambiantes. Hoy el desarrollo es entendido como un conjunto de capacidades generadas endógenamente, ligadas a la calidad de los recursos humanos, la capacidad organizacional y de articulación público-privada, la innovación de los agentes locales, la capacidad institucional territorial, donde los impulsos exógenos se incorporan un territorio organizado con una estructura de relaciones establecidas y consolidadas. Y esto sólo es comprensible desde una visión sistémica del desarrollo, desde una mirada compleja que se aproxime a la realidad admitiendo la unidad en la diversidad, la universalidad en la singularidad y permita replantear los temas y valores a partir de intereses propios, locales, sectoriales.

Diagnóstico estratégico a la empresa Torres Madrigal S

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Diagnóstico estratégico a la empresa TorresMadrigal S.A.

Autor: M.A.G. Maria Virginia Flores Ortiz 

Plan de Negocios 

05-2007

1. Introducción.

Como consecuencia de las transformaciones globales y estructurales van

surgiendo nuevas fórmulas de acción en ciudades y regiones

latinoamericanas, que adquieren perfiles y responsabilidades

tradicionalmente concentradas en la figura de los estados nacionales.

Así cobra fuerza el proceso de reinvención de lo local, que marca el cambio

estructural en los países latinoamericanos la estimulación de la innovación y

la capacidad emprendedora local y regional, al tiempo que las políticas de

los gobiernos centrales descansan cada vez más sobre la dinámica de las

comunidades locales donde las autoridades públicas, las empresas y lasociedad pueden establecer nuevos compromisos y seguir políticas de

adaptación flexibles a entornos cambiantes.

Hoy el desarrollo es entendido como un conjunto de capacidades generadas

endógenamente, ligadas a la calidad de los recursos humanos, la capacidad

organizacional y de articulación público-privada, la innovación de los

agentes locales, la capacidad institucional territorial, donde los impulsos

exógenos se incorporan un territorio organizado con una estructura de

relaciones establecidas y consolidadas. Y esto sólo es comprensible desdeuna visión sistémica del desarrollo, desde una mirada compleja que se

aproxime a la realidad admitiendo la unidad en la diversidad, la

universalidad en la singularidad y permita replantear los temas y valores a

partir de intereses propios, locales, sectoriales.

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De este modo, ganan lugar aproximaciones teóricas y experiencias

prácticas que promueven el conocimiento local y la vinculación entre

empresas, entre sistema productivo y sistema tecnológico que permiten

superar otras visiones reduccionistas que históricamente han predominado

en América Latina sobre la capacidad innovadora de lo local: lo local vistocomo “freno” al desarrollo para las corrientes evolucionistas; como “isla” sin

capacidad para generar innovaciones.

La formación de agentes y emprendedores locales requiere que el foco de

análisis se traslade a la problemática de la creación endógena de

capacidades de desarrollo y no sólo de propuestas recostadas sobre los

impactos de los procesos globales y de cambio estructural sobre el territorio.

Requiere de un espacio de múltiples perspectivas teóricas, metodologías y

prácticas de investigación, que contribuyan a comprender cómo se produce

la experiencia social y con qué significados y cómo es el proceso de

construcción social de la realidad en cada lugar. Entender que el desarrollo

es producto de la integración de visiones e intereses y la concertación

estratégica de agentes públicos y privados. Es decir, trasladar el énfasis

desde los impactos territoriales de las transformaciones globales y las

nuevas estrategias macroeconómicas, a las diferentes escalas del

desarrollo y las capacidades locales.

Por lo cual la planeación estratégica es una de las herramientas más

poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa

para llevar siempre hacia adelante su negocio.

No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes

corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial.

La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y

medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran. Está

dirigida a las empresas que necesiten redefinir o estructurar su planestratégico, proyectado al logro de los objetivos institucionales de la

empresa teniendo como finalidad básica el establecimiento de guías

generales de acción de la misma, con el objetivo de lograr una mayor

competitividad en el mercado actual.

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2. Antecedentes

Cuenta la historia que en 1945 llegaron a Colombia dos hombres suizos con suvisión futurista: Don Max Bazinger y Walter Goggel.

Iniciaron la búsqueda de zonas ricas para el acopio de leche y cuando conocieronel valle de Sopó, quedaron fascinados por su similitud con el paisaje suizo. En eseentonces, compraban 500 botellas de leche y manualmente elaboraban el quesodiario.

Con un préstamo bancario adquirieron un terreno de siete fanegadas para

construir la fábrica: una planta sencilla. Desde entonces y hasta el momento,

Alpina ha vivido una cultura de calidad, confianza e innovación que nos ha

llevado siempre ha trabajar para seguir escribiendo una historia ofreciendo lo

mejor.

3. Justificación

Una compañía tiene ventajas competitivas cuando cuenta con una mejor

posición que sus rivales para conservar sus clientes y defenderse contra las

fuerzas competitivas. Por lo que se busca determinar cual es la ventaja

competitiva que posee la empresa ALPINA , para ello se analizarán

posibilidades de ventajas competitivas como: elaboración del producto conla más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr

menores costos que sus rivales, tener una mejor ubicación geográfica y

diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la

competencia. La estrategia consiste en lo que está haciendo una compañía

para tratar de superar a la competencia y obtener una ventaja competitiva.

La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o

defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del

mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los

enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el

mercado. Desde el punto de vista de la gerencia, se ha identificado que esta

actividad de correlacionar el incremento de la competencia entre las

empresas es vital, en lo que tiene que ver con el desempeño de una

organización en el marco del desarrollo sostenido de la fabricación de sus

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productos; el cual esta determinado por el comportamiento y la interrelación

de muchas variables y factores externos o internos a la organización.

La implementación de un plan estratégico en las pequeñas y medianas

empresas es una herramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficaciainformativa, al reducir el tiempo de reacción ante los cambios en el medio,

es decir, implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al

tener en forma rápida y veraz la información de cada unidad estratégica del

negocio. Una vez implantado el plan estratégico las empresas tienden a

asegurar un rendimiento adecuado de su capital invertido, sobre todo en

plazos largos, haciendo congruente el uso de la planeación de manera

integral, partiendo del conocimiento de sus recursos teniendo cuidado en la

asignación de los mismos.

Análisis de Fortalezas, Oportunidades y Debilidades y Amenazas.

Lo anterior significa que el análisis consta de dos partes: una interna y otra

externa. La interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su

negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. La parte

externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que

debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que

desarrollar toda una capacidad y habilidad para aprovechar esas

oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias

sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades Se deben considerar áreas como las siguientes:

Análisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información y

activos fijos e intangibles.Análisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos,

creatividad

Análisis de riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la

empresa.

Análisis de portafolio. La contribución consolidada de las diferentes

actividades de la organización.

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Oportunidades y amenazas. Las oportunidades organizacionales se

encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños.

Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa

encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

El estudio se llevó a cabo en la empresa ALPINA, en la ciudad de Pasto, de

Colombia. Como sujetos del estudio se seleccionó a empleados que ocupan

puestos gerenciales en la empresa. Se aplicaron los cuestionarios a los

Gerentes en las instalaciones de la empresa, previa cita para que pudieran

contestar con tiempo el instrumento de medición.

El propósito del presente trabajo fué realizar un análisis y diagnóstico

estratégico a la empresa ALPINA que incluyó la aplicación de modelos

estratégicos tales como: Análisis de DOFA y por último XXXXXXXXpara

conocer el medio ambiente, agresividad capacidades y ventajas

competitivas de la empresa a través de:

Objetivos específicos:

En la presente investigación se obtuvo información mediante consulta de

bibliografía y encuestas dirigidas a los directivos de la empresa. Como

fuente primaria de información se aplicaron cuestionarios. Los datos

secundarios se obtuvieron de libros, documentos publicados en revistas y

sitos de Internet. El diseño de la presente investigación se realizó en un

escenario real, y esta de acuerdo a las necesidades de la empresa. Además

de ser un estudio descriptivo, pues se recolectaron datos en base a los

objetivos de la investigación, con la finalidad de reportar los resultados que

estos arrojen.

Los estudios descriptivos pretenden medir información de manera

independiente o conjunta sobre los objetivos al que se refiere, es posible

que integren estas mediciones para decir como se determina el mismo. Es

por eso que el presente estudio es descriptivo, pues pretende determinar

como es y como se manifiesta el análisis y diagnóstico estratégico en la

empresa ALPINA

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Una vez que ya se tienen los datos y se conoce el perfil de la empresa se

procede a realizar el plan de acción.

7. Resultados

Al realizar el análisis estratégico a la empresa ALPINA, a través del sistema

y cadena de valor de Porter, el análisis de FODA y el modelo de Igor Ansoff

se encontró que: en el análisis de las actividades de soporte se observa que

las actividades de logística interna y externa en las cuatro áreas se están

llevando de manera eficiente. Se debe mencionar que no existe un

departamento de recursos humanos, pero cada departamento recibe

capacitación y la dirección es la que se encarga de la contratación de

personal y contabilidad de llevar los expedientes del personal.

Aplicación del Análisis de FODA. Funciones por departamento de la

Empresa Torres Madrigal S.A. de C.V.

Dirección General. Planear estrategias y evaluaciones. Organizar todos los

departamentos. Coordinar las funciones de gerentes. Establecer estándares

de desempeño. Medir individual y de manera organizacional el desempeño.

Comparar el desempeño actual ha con los estándares del desempeño

planeado. Tomar acciones correctivas.

Gerencia de Ventas. Definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades del

cliente y sus requerimientos de productos y servicios. Comprar insumos.

Vender productos/servicios. Planear la adquisición de productos y servicios

nuevos. Fijar precios. Organizar distribución. Investigar el Mercado de sus

competidores. Contratar personal para el departamento.

Gerencia de Almacén. Verificar las entradas y salidas de mercancía del

almacén. Coordinar al personal del área en cuestión. Elaborar reportes de

existencia y faltantes de productos, así como de mermas.

Departamento de Contabilidad. Controlar el flujo de efectivo. Determinar la

mejor estructura del capital para la empresa, incluye examinar varios

métodos por los cuales la firma puede incrementar el capital. Pagar a

proveedores. Cobrar a acreedores. Elaborar la nómina del personal.

Formular informes financieros para la Dirección General.

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Departamento de Sistemas. Controlar y administrar toda la información de la

empresa. Efectuar reportes solicitados por la Dirección General así como

los solicitados por los distintos departamentos.

   D   i  r  e  c  c   i   ó  n   G  e  n  e  r  a   l

Fortalezas

- Implementación de procedimientos

- Gran capacidad de respuesta del

director

- Control de departamentos

- Planeación de estrategias

- Utilización de la cultura empresarial

Debilidades

- Utilización de procedimientos nuevos

sin la Capacitación adecuada

- No contar con un departamento de

Recursos Humanos y Compras

- No existe delegación de funciones

- Falta de planeación operacional

- Resistencia al cambio

   G  e  r  e  n  c   i  a   d  e   A   l  m  a  c   é

  n

Fortalezas

- Excelente supervisión de entrada y

salida de mercancía

- Sistema de inventarios

- Eficiencia en entrega de pedidos

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- Productos disponibles

- Administración adecuada de los

inventarios

Debilidades

- Capacidad insuficiente para albergar el

inventario necesario

- Falta de control adecuado en

inventarios

- Estructura del almacén poco

operacional

- Ausencia constante de personal

   D  e  p  a  r   t  a  m  e  n   t  o   d  e   C  o

  n   t  a   b   i   l   i   d  a   d

Fortalezas

- Bajos costos de operación

- Buen control en el manejo de

información contable

- Buen manejo de los recursos

financieros disponibles

- Créditos con proveedores

- Créditos bancarios

- Inversiones bancarias a diversos

plazos

Debilidades

- Falta de control en las cuentas

bancarias

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- Escasa actualización de las reformas a

las leyes fiscales

- Atraso en actualización de archivos deproveedores.

   D  e  p  a  r   t  a  m  e  n

   t  o   d  e  s   i  s   t  e  m  a  s

Fortaleza

- Se cuenta con recursos tecnológicos

importantes, equipo de computo

- Personal capacitado

- Distribución adecuada de la funciones

del personal

- Entrega oportuna de información

contable a la dirección

Debilidades

- Falta de sistemas adecuados

- Renuncias constantes del personal

- Existencia baja de material requerido

- Demora en entrega de información aldepartamento de contabilidad.

Cuadro No. 1. Fortalezas y Debilidades de la Empresa

Cuadro No. 1. Adaptado Igor Ansoff (2004)

Cuadro No. 2. En el siguiente cuadro se presentan resumidos los resultadossobre el Análisis FODA, en un encharcamiento estratégico en base al

Diagnóstico Situacional.

Fortalezas y Debilidades

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Análisis Interno 

Fortalezas 

Aprovechamiento 

- Gran capacidad de

respuesta de la dirección 

- Existe una buena imagen

por parte de la mayoría de

los clientes. 

- Administración adecuada

de inventarios 

- Personal capacitado 

- Inversiones bancarias

- Capacidad suficiente para

albergar inventarios. 

- Toma oportuna de

decisiones

- Cautivar nuevos clientes

por medio de nuestra

imagen 

- Minimizar pérdidas de

mercancía 

- Servicio de calidad 

- Flujo de efectivo y facilita

créditos. 

- Existencias de inventario

en el momento en que se

necesiten. 

Debilidades  Reforzamiento 

- No cuenta condepartamento de recursos

humanos ni de compras 

- Falta de publicidad y

promoción de imagen 

- Control inadecuado de

saldos en bancos. 

- Renuncias frecuentes del

personal. 

- Contratar los servicios deuna empresa especializada

- Inversión de capital en

una adecuada publicidad 

- Preparar a personal de

contabilidad para

eficientizar el control.

- Revisión del proceso de

contratación. 

Oportunidades y Amenazas

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Entorno 

Oportunidades 

Desarrollo 

- Expansión al extranjero 

- Convenios con

proveedores 

- Alianza con competidores 

- Calidad de los productos 

- Fusión con empresas

extranjeras 

- Reuniones con

proveedores, para lograr

mejorar los precios y un

mejor crédito. 

- Reuniones con los

competidores, para llegar a

un acuerdo de

establecimiento de precios

estándar en nuestro

productos 

- Continuar con el proceso de

mejora continua, buscando

siempre la satisfacción del

cliente.

Amenazas  Alternativas 

- Nuevos competidores 

- Productos de mejor

calidad 

- Alianza entre

competidores 

- Alianza con los nuevos

competidores. 

- Buscar nuevos proveedores,

sin dejar a los ya existentes. 

- Programas especiales de

promoción. 

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Cuadro No. 2 Adaptado Igor Ansoff (2004)

Aplicación del modelo de Igor Ansoff. Diagnostico estratégico

El cuestionario de Ansoff, se aplicó a los gerentes de las áreas funcionales

de la empresa Torres Madrigal S.A. con los siguientes resultados: Se tomó

la metodología de Ansoff para realizar el diagnóstico de la unidad

estratégica del negocio, con respecto a su medio ambiente, su agresividad,

estratégica y la respuesta a sus capacidades. El panorama del medio

ambiente la empresa lo visualiza a tres años dentro de los cuales la

turbulencia, la complejidad del cambio, el nivel de incertidumbre y lapercepción del futuro que tendrá en ese tiempo.

Cuadro No. 3

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Cuadro No. 4 Diagnostico Estratégico

Cuadro No. 4. Adaptado Igor Ansoff (2004)

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De acuerdo a la aplicación del modelo anterior, se puede concluir que:

El resultado del medio ambiente es de 3.63. En un futuro la estructura del

mercado será de multicompetencia, se clasifica geométricamente en elfuturo en la región. La frecuencia con que se desarrollan en el futuro las

nuevas estrategias de mercadotecnia en la empresa es muy alta.

La presión que ejercen los clientes a la empresa es débil. En un futuro la

capacidad de la industria para enfrentar la demanda será un poco mayor a

la demanda. El grado de presión que ejercerá el gobierno será fuerte. El

servicio en el futuro será revolucionario-drástico. La frecuencia en que se

aparecerán nuevos productos (iguales o sustitutos) en la industria será alta.

La agresividad dio un resultado de 4.00. La forma de responder de los

clientes es identificando las necesidades no satisfechas. En el enfoque para

el desarrollo de productos o servicios son pioneros en la creación de nuevos

servicios. El ciclo de vida del producto es corto ya que es un software que

como máximo tiene vigencia de tres años.

La expansión se busca a través de la creación nuevos mercados. El

enfoque de la investigación se da adaptándose a nuevas tecnologías. La

frecuencia con que se introducen nuevos productos es muy alta, de varias

veces al año. Su sistema de estímulos e incentivos es emprendedor.

La Estructura tiene como resultado un 3.11. El sistema de organización de

la empresa es divisional, la descripción de puestos es por tareas

específicas. El grado de flexibilidad organizacional es aceptable, el centro

de poder se encuentra en el administrador, que en este caso es uno de los

socios. Los sistemas de información se catalogan en base a éxitos

anteriores.

La prioridad que se le da a los problemas es en base a nuevas

oportunidades. Los problemas se resuelven reaccionando a las crisis. Los

sistemas de decisión son en base a la plantación estratégica emprendedora.

Las señales se controlan buscando conducir la creatividad.

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En la Mercadotecnia se observa un resultado de 3.34. Su agresividad en las

ventas es muy alta y responden a la competencia dominando el mercado.

En promoción y publicidad los productos hablan por si solos. Utilizan el

concepto de mercadotecnia tradicional, destinándose un porcentaje alto a la

mercadotecnia. El papel que toma el departamento de mercadotecnia es elde poner a las empresas como líder en el uso de la misma para poder

proyectarse en el extranjero.

La Administración presenta un resultado de 3.60. El estilo de liderazgo de la

empresa es motivador hacia un propósito. Los problemas se resuelven al

crear alternativas. El riesgo se enfrenta al buscar tecnología tradicional. El

modelo que se utiliza como factor clave para el éxito es el del crecimiento

efectivo que responde a las necesidades del mercado.

La cultura arroja un resultado de 4.73. Los valores y las actividades de la

empresa es el de diversificar la actitud al cambio, se da al buscar la

novedad al cambio. Los criterios para alcanzar el éxito es un liderazgo hacia

la creatividad.

Determinación del Perfil Estratégico. Con base en los resultados arrojados

por este modelo, se elabora el perfil estratégico de la empresa,

determinando que la misma presenta una brecha, desviación o variación

que se da entre la posición que tiene la organización –donde está – y la

posición que debería tener –posición deseable –. Se requiere alinear sus

estrategias y capacidades con el entorno.

El nivel de turbulencia es cambiante, pero el futuro es conocido. La

agresividad se encuentra en la creación de nuevos productos, enfoque de

investigación para la innovación y dirigida hacia nuevos mercados. La

brecha que se presenta en las capacidades requiere que se escale hasta el

nivel 4 para alinearla con las estrategias y así exista una estabilidad paracontinuar en busca de la eficiencia.

Cuadro No. 5. Perfil Estratégico

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Cuadro No. 5. Adaptado Igor Ansoff (2004)

8. Conclusiones

El análisis FODA muestra una ventaja posicional debido a los servicios que

ofrece, sin embargo en publicidad se encuentra por debajo de sus

competidores, situación que refuerza el estudio de mercado efectuado. La

debilidad más significativa fue referente a publicidad y promoción, no

obstante de la cual no se ha calificado su impacto. Del Modelo de Igor

Ansoff para determinar la Turbulencia, los tres niveles en los que se

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encuentra la empresa y sus brechas son: Tanto en el medio ambiente, la

agresividad y en capacidades se encuentra en una posición adecuada,

incluso excelente en la segunda de ellas.

9. Recomendaciones

1. Se le recomienda a la empresa el diseño de una estrategia para

conservar a sus clientes y reforzar la estrategia para incrementar la

penetración en el mercado local para seguir siendo el número uno.

2. Se sugiere a la empresa que se realice un contrato de uso por tiempo

determinado del software registrado a nombre del Ing. Guillermo Torres y se

recomienda nivelar los precios con los de la competencia.

3. Ya que la empresa va a abrir mercado en el D. F. se recomienda

considerar la posibilidad de también hacerlo a California, considerando

como ventaja tanto el potencial de dicho estado, como su cercanía.

4. Como los empaques se rediseñan continuamente la empresa tiene

firmado un contrato con una agencia de publicidad y como la empresa

cuenta con un departamento de mercadotecnia, se le sugiere que se analice

el costo beneficio de contratar personal capacitado en las áreas de diseño,

promoción y publicidad.

5. Se recomienda que se abran estos dos departamentos. En la actualidad

el departamento de Mercadotecnia efectúa las compras, esto representauna desventaja para la empresa ya que compra para todos los

departamentos, se sugiere que al abrir el departamento de compras este en

constante comunicación a con el departamento de mercadotecnia a través

de un sistema de inventarios cíclicos que automáticamente detecten la

necesidad de compra de material para el este departamento.

6. Se debe recordar en todo momento que la empresa como proveedor

hace que sus consumidores tengan la necesidad de adquirir la mercancía

por ellos ofrecida.

7. Pese a la mejora en publicidad y promoción de la empresa, todavía les

falta mucho por recorrer ya que su estándar esta en una posición media,

frente a sus competidores. Como es bien sabido, la publicidad incrementa el

flujo de efectivo a través de incrementar las ventas.

8. No obstante estar en buena posición referente a medio ambiente y en

capacidades, si se apega al plan de acción recomendado, descrito más

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abajo, se podrá alinearlas a agresividad, pudiendo lograr un nivel óptimo.

A continuación se presenta en forma esquemática un plan de acción que

contiene objetivos, estrategias y metas para los próximos cinco años. Este

plan resulta del análisis realizado. La Dirección evaluará y decidirá suaplicación.

10. Plan de acción

Objetivo  Estrategi

Metas  Respon

sable 

Plaz

Impulsa

r el

desarrol

lo de la

empres

a a nivel

nacional 

Integrar

a

empresa

s de

menor

capital y

ubicadas

en

diferente

s áreas

geográfic

as 

1. Realizar

acciones

coordinada

s con otras

empresas. 

2. Lograr

abrir dos

sucursalesmás.

3.

Fomentar

el trabajo

en equipo 

Directo

Ing.

Guiller

mo 

Torres

Madrig

al 

36

mes

es 

Fortalec

er la

política

de

innovaci

ón. 

Incorpor

ar los

producto

s de las

empresa

s

fusionad

as. 

1. Detectar

al menos

dos

innovacion

es al año a

los

productos

existentes. 

Gerente

de

Ventas 

Lic.

Nancy

Nieto

Fuentes

6

mes

es. 

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Otorgar

acciones

de la

empresa

a

emplead

os que

diseño

producto

s

innovado

res. 

Asesorar

se de

especiali

stas en

administ

ración. 

2. Buscar

la forma de

sistematiza

r las

novedades

administrat

ivas. 

3.

Rediseñar

productos

de las

empresas

fusionadas

Eficienti

zar el

control

de

inventar

ios.

Adquirir

el

Sistema

MRP para

el

control

de

materiale

s. 

1. Mayor

control del

sistema de

inventarios

2.

Minimizar

la

generación

de mermas

de

mercancía. 

3. Realizar

inventarios

diarios a

Gerente

de

Sistema

Ing.

Carlos

Alfonso

Bernal

Castro

6

mes

es 

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través de

este

sistema. 

Eficienti

zar el

sistema

presupu

estario

Elaborar

un

presupue

sto

maestro.

Contrata

r

asesores

de clase

mundial. 

1. Efectuar

pronóstico

s

razonables

de su

operación.

2.

Optimizar

sus

razones

financieras

Directo

Ing.

Guiller

mo 

Torres

Madrig

al 

6

mes

es 

Objetivo  Estrategi

Metas  Respon

sable 

Plaz

Eficienti

zar el

sistema

de

informa

ción de

la

empres

a. 

Diseñar

un

sistema

acorde

con los

requerim

ientos. 

Asesorar

se por

especiali

stas. 

1.

Optimizar

decisiones. 

2.

Conservar

la

capacidad

para

adquirir

equipo de

estado de

arte. 

Gerente

de

Sistema

Ing.

Carlos

Alfonso

Bernal

Castro

36

mes

es 

Crear el

departa

mento

de

compra

Determin

ar el

costo

beneficio

1. Efectuar

las

adquisicion

es a través

de un

Directo

Ing.

Guiller

12

mes

es 

5/11/2018 Diagn stico estrat gico a la empresa Torres Madrigal S - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/diagnostico-estrategico-a-la-empresa-torres-madrigal-s

s.  . 

Determin

ar sus

funcione

s. 

Como se

va a

crear 

departame

nto

especializa

do. 

mo 

Torres

Madrig

al 

Crear el

departa

mento

de

recursos

humano

Determin

ar el

costo

beneficio

Determin

ar sus

funcione

Como se

va crear 

1.

Eficientizar

la

contratació

n, la

conservaci

ón y el

finiquito

del

personal. 

Directo

Ing.

Guiller

mo 

Torres

Madrig

al 

12

mes

es 

Expansi

ón al

extranje

ro 

Abrir

mercado

en

Californi

1.

incrementa

r las ventas

a través de

la

expansión

al

extranjero. 

Directo

Ing.

Guiller

mo 

Torres

Madrig

al 

60

mes

es 

5/11/2018 Diagn stico estrat gico a la empresa Torres Madrigal S - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/diagnostico-estrategico-a-la-empresa-torres-madrigal-s