1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENŢĂ

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:

Asist. Univ.Dr. Corboş Răzvan-Andrei ABSOLVENT:

Nica M. Ana-Maria

BUCUREŞTI

2011

2

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Diagnosticarea firmei

S.C.Nicam Impex S.R.L.

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:

Asist. Univ.Dr. Corboş Răzvan-Andrei ABSOLVENT:

Nica M. Ana-Maria

BUCUREŞTI

2011

3

CUPRINS

CAPITOLUL 1

Aspecte teoretice legate de diagnosticarea unei societăţi comerciale ……………………….4

CAPITOLUL 2 .Analiza mediului intern al S.C.Nicam Impex S.R.L.

2.1. Analiza sistemului de management al organizaţiei……………………………………....7

2.1.1 Subsistemul informaţional ………………………………………………………...10

2.1.2 Subsistemul decizional ……………………………………………. ……………..10

2.2. Activităţi ale firmei …………………………………………………………………… 13

2.2.1 Activităţi primare ………………………………………………………………….13

2.2.2 Activităţi de susţinere ……………………………………………………………..15

CAPITOLUL 3 . Mediul extern al S.C. Nicam Impex S.R.L..

3.1. Analiza mediului concurenţial după modelul Porter …………………………………...17

3.1.1 Analiza pieţei furnizorilor ……………………………………… ………………..17

3.1.2 Analiza concurenţilor /rivalitatea dintre firmele existente ………. ……………....20

3.1.3 Concurenţii potenţiali ai firmei …………………………………………………. .25

3.1.4 Clienţii …………………………………………………………... ……………....26

3.1.5 Produsele de substituţie ………………………………………….. ……………....28

CAPITOLUL 4 .Analiza viabilităţii economice

4.1. Analiza potenţialului intern ………………………………………………………….....29

4.2. Analiza cheltuielilor …………………………………………………………………....33

4.3. Analiza patrimonială …………………………………………..................................... .34

4.4. Analiza rentabilităţii …………………………………………………... ……………....36

Sinteza punctelor forte ……………………………………………………………………...38

Sinteza punctelor slabe ……………………………………………………………………. 39

Analiza S.W.O.T. …………………………………………………………………………. .40

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

4

Capitolul 1

Aspecte teoretice legate de diagnosticarea unei societăți comerciale

Din punct de vedere medical,diagnosticarea constă în determinarea unei boli de care suferă

cineva,pe baza datelor clinice şi a examenelor de laborator.(sursa:DEX 1998)

Diagnosticul strategic este o metodă prin care putem obține o imagine de ansamblu în ceea ce

privește situația actuală a firmei în mediul ei și o posibilă evoluție în viitor.

Spre deosebire de diagnosticul medical care se opreşte doar la a prezenta bolile de care suferă

pacientul,în cazul firmei,diagnosticarea este urmată de stabilirea cauzelor care au dus la

respectiva situație și diminuarea sau eliminarea acestora în scopul obținerii unei situații viitoare cât mai favorabile.

Se urmarește asadar previzionarea evoluției firmei și schimbarea cursului acțiunilor, acolo

unde este cazul, în vederea stabilirii obiectivelor firmei.

În cadrul procesului de diagnosticare se urmăreşte :

1. Diagnosticarea mediului intern al firmei

2. Diagnosticarea mediului concurenţial al firme

3. Identificarea soluţiilor de acţiune

1.1 Diagnosticarea mediului intern al firmei

A. Diagnosticarea viabilităţii economice

Este o etapă foarte important în procesul de diagnosticare ,prin intermediul său se creează

premisele necesare fundamentării punctelor forte şi slabe ale firmei analizate şi evidenţierea

cauzelor care le produc.

Se urmăreşte analizarea principalelor probleme ale firmei:

- Analiza poziţiei concurenţiale a firmei prin determinarea cotei de piaţă care arată

ponderea pieţei întreprinderii sau a mărcii în piaţă produsului

- Analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material ,uman ,financiar)

- Analiza rentabilităţii firmei care se realizează cu ajutorul ratelor de rentabilitate ,prin

comparaţii cu diferite standarde sau cu diferite perioade de gestiune.

- Analiza patrimonială care reflectă valoarea economică a unei firme ,capacitatea

acesteia de a face faţă necesităţilor financiare la un moment dat.

B. Diagnosticarea funcţiei de vânzare

Piaţa de desfacere este acea sferă economică delimitată de spaţiu şi timp ,în care producţia de

bunuri apare ca ofertă , iar nevoile consumatorilor apar ca cerere ,între cele două stabilindu-se

anumite raporturi.

În cadrul acestei etape a diagnosticării mediului intern se urmăreşte identificarea categoriilor

de consumatori şi care sunt nevoile satisfăcute de produsele realizate de firmă

Punctual de plecare în cunoaşterea consumatorului este modelul de reacţie la stimulii de

marketing şi alţi stimuli cum ar fi:produsul ,preţul ,distribuţia ,promovarea produselor .

Comportamentul unui consumator este influenţat de factorii culturali ,sociali ,personali

,psihologici.

Prima întrebare care trebuie pusă în legătură cu produsul este : “Ce cumpără cu adevărat

clientul?”.Pe lângă funcţia sau funcţiile de bază ,produsul prezintă o serie de alte funcţii

complementare sau secundare.

5

Se urmăreşte stabilirea caracteristicilor de bază ale produsului oferit.Aceste caracteristici

trebuie corelate cu nivelul costului generat de realizarea produsului respective.

Performanţele –se referă la nivelul la care operează caracteristicile iniţiale ale

produsului.Iniţial ,majoritatea produselor se situează pe unul dintre cele patru niveluri

de performanţă :scăzut ,mediu ,ridicat şi superior.Un nivel ridicat al calităţii

produsului oferă o eficienţă ridicată a investiţiei.

Conformitatea calităţii

Durabilitatea –se referă la durata de operare a produsului.Clienţii urmăresc

achizţionarea de produse cu o durată medie de viaţă ridicată.

Fiabilitatea –reprezintă posibilitatea ca un produs să nu funcţioneze necorespunzător

sau să se defecteze într-o anumită perioadă de timp

Mentenabilitate –reflectă uşurinţa reparării unui produs care funcţionează

necorespunzător

Stilul –aspectul unui produs şi sentimentul pe care acesta îl transmite

cumpărătorului.Cumpărătorii sunt dispuşi să ofere sume mai mari de bani pentru

produse care au aceleaşi caracteristici tehnice dar sunt diferite prin stil.

Preţul este singurul element care aduce venituri ,toate celelalte elemente reprezintă

costuri.Totodată preţul este unul dintre cele mai flexibile elemente ale mixului de marketing.

Nivelul preţului este influenţat de o serie de factori interni (costurile de producţie ,obiectivele

firmei ,nivelul de calitate al produsului ,gradul de diferenţiere al produsului ,serviciile oferite)

şi externi (natura pieţei ,poziţia pe piaţă a firmei ,stadiul real al ciclului de viaţă al

produsului).

Un rol important în exercitarea funcţiei de vânzare îl are distribuţia.Distribuţia a devenit o

activitate esenţială foarte apreciată de client. Fiecare categorie de produse işi are canalul său

specific de distribuţie, acestea diferă de producţiile prin care se asigura circuitul respectiv si

de sfera în care ele funcţionează.

Pe piaţa internă functionează:

1. Canale care leagă pe producator de consumator;

Acest tip de canal este specific îndeosebi serviciilor date fiind particularităţile acestora, actul

de vânzare-cumparare realizându-se de regula o data cu producţia şi consumarea lor.

Distribuţia fără intermediar intervine şi în costul bunurilor cu scop productiv: materii prime,

materiale, utilaje, instalaţii.

2. Canale care leaga pe producator cu consumator cu ajutorul unui intermediar;

Acest tip de canal este un canal scurt cu un singur intermediar, este specific bunurilor de

consum dar şi a unor mijloace de producţie.

3. Canale care leaga pe producator de consumator cu 2 sau mai multi intermediari.

Este un canal lung specific pietei bunurilor de consum si indeosebi marfurilor de sortiment

complex, celor cu cerere sezoniera, marfuri ce reclama o serie de operatiuni prealabile

punerilor in vanzare, ansamblare, preambalare, etichetare.

C. Diagnosticarea funcţiei de aprovizionare

Resursele materiale deţin în costul de producţie o pondere mare (în general peste 50% şi de

obicei 70-80%) de aceea este foarte important să urmărim atent procesul de aprovizionare şi

ofertele principalilor furnizori.

De asemenea calitatea produselor oferite este dată de calitatea materiilor prime care intră în

structura acestora.

O altă problemă distinctă şi importantă este identificarea barierelor de intrare şi de

ieşire.Existenţa unor bariere de intrare ridicate poate să determine menţinerea ofertei la

nivelul actual ,după cum existenţa unor bariere reduse care stimulează apariţia de noi

ofertanţi care poate să ducă la îmbunătăţirea ofertei.

6

Barierele de ieşire pot avea efecte similar ,lipsa barierelor de ieşire poate duce la reducerea

ofertei ,cu influenţe negative asupra cumpărătorului în timp ce e ,existenţa unor bariere de

ieşire determină producătorul să găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea atractivităţii

ofertei proprii.

Un alt element deosebit de important este raportul de putere consumator –furnizor.

Putem aprecia existenţa unui raport favorabil furnizorului dacă:

- Vinde pe o piaţă concurenţială la mai munţi consumatori

- Produsul său nu este ameninţat de produse de substituţie

- Consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere mică

Raportul de putere este favorabil cumpărătorului dacă:

- Acesta cumpără cantităţi importante ,deci deţine o pondere mare în cifra de afaceri a

furnizorului

- Există posibilitatea apelării ,fără costuri prea mari ,la alţi furnizori

D. Diagnosticarea funcţiei de personal

Pentru o bună desfăşurare a activităţilor firmei în condiţii de eficienţă trebuie stabilită o

interdependenţă între resursele umane şi cele materiale şi financiare.

E. Diagnosticarea funcţiei de producţie

Are ca scop analiza factorilor tehnici ,de producţie ,a tehnologiilor de fabricaţie a produselor

,pentru a putea evalua impactul schimbărilor tehnologice asupra strategiilor firmei.

În cadrul analizei tehnologice se urmăreşte determinarea capacităţii de producţie şi gradul de

utilizare a acesteia ,structura mijloacelor fixe pe categorii.Evoluţia tehnologică are o

importanţă deosebită în formarea şi menţinerea avantajului concurenţial durabil.

Tehnologia folosită pentru relizarea produsului finit este deosebit de importantă stiind că un

segment de piaţă înseamnă “piaţă -produs -tehnologie”.Pe lângă management şi utilizarea

inteligentă a resurselor umane ,tehnologia este unul dintre elementele care aduc succesul unei

organizaţii.

Tehnologia trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

- Să fie de mare productivitate

- Să valorifice superior resursele

- Să fie nepoluantă

- Să se treacă de la tehnologiile liniare la cele ciclice

F. Diagnosticarea funcţiei de cercetare-dezvoltare

Analiza acestei funcţii vizează capacitatea ei de inovare ,de propulsarea propriilor produse

dincolo de limitele lor existente constructive şi funcţionale.

Procesul de cercetare –dezvoltare inovare poate porni de la:

- Examinarea funcţiilor îndeplinite de produsele şi serviciile existente ,de aici putînd

rezulta unele idei de inovare

- Monitorizarea continuă a mediului extern în vederea identificării oportunităţilor

comerciale

- Identificarea punctelor slabe ale concurenţei pentru a facilita obţinerea avantajului

competitive

- Oferirea unui bun raport calitate preţ

Se analizează potenţialul inovaţional al firmei ,rezultatele activităţilor de cercetare –

dezvoltare şi inovare (produsele noi realizate de firmă ,numărul de brevede acordate firmei

,numărul de invenţii realizate etc.)

7

G. Diagnosticarea sistemului de management

a. Analiza sistemului informaţional

b. Analiza sistemului decizional

c. Analiza sistemului organizatoric

d. Analiza sistemului metodologic

Pe baza analizei mediului intern al firmei se pot determinat punctele tari şi slabe ale acesteia.

1.2 Diagnosticarea mediului concurenţial al firme

Analiza mediului concurenţial după modelul Porter

ameninţări

presiuni presiuni

ameninţări

fig. 1 După cum reiese din fig. 1 mediul concurenţial al unei firme după modelul Porter cuprinde:

A. Firmele concurente ,care prezintă următoarele aspect :

- Intensitatea concurenţei este direct proporţională cu numărul de firme de pe piaţă

- Intensitatea concurenţei este invers proporţională cu diferenţierea produselor

- Intensitatea competiţiei este direct proporţională cu barierele de ieşire

Analiza concurenţilor urmăreşte să:

- furnizeze o înţelegere cât mai deplină a propriilor avantaje şi/sau dezavantaje

competitive,în raport cu poziţiile deţinute pe piaţă de către concurenţi.

- Ofere o bază fundamentată de informaţii utile în dezvoltarea srategii destinare creeării

unor avantaje competitive

B. Noii veniţi sau concurenţii potenţiali

Firmele nou venite pe o piaţă pot determina scăderea preţurilor de vânzare sau creşterea

costurilor de producţie a firmelor existente datorită tehnologiilor folosite care de cele mai

multe ori sunt noi şi care au o capacitate de producţie mai mare.O consecinţă a acestui fapt va

fi reducerea rentabilităţii de ansamblu a domeniului de activitate respectiv.

Gradul de atractivitate a domeniului este foarte important în creşterea numărului de

competitor.Astfel dacă mediul este atractiv creşte numărul de potenţiali concurenţi şi invers

,dacă mediul nu este atractiv scade numărul noilor intraţi.

Bariere de intrare şi ieşire caracteristice unui anumit domeniu de activitate pot influenţa

numărul noilor intraţi.

În general se întâlnesc şase categorii de bariere de intrare ,şi anume:

Costurile de transfer ,costurile pe care un producător trebuie să le suporte pentru a

trece de la o activitate la alta

Noii veniţi

Clienţii Furnizorii

Produse de substituţie

întreprinderere competitori

8

Efectul de experienţă ,timpul de fabricaţie se reduce şi costul de producţie se

diminuează pe măsură ce experienţa practică creşte.

Accesul la reţeaua de distribuţie .Noii veniţi trebuie să determine reţelele de

distribuţie să accepte produsul lor ,acordându-le anumite avantaje.

Existenţa unor rezerve de capacitate de producţie. Firmele existente pe piaţă pot

suplimenta cantitatea de produse finite în cazul creşterii cererii.

Nevoile de capital. Pentru aface faţă concurenţei firma nou apărută trebuie să dispună

de un capital considerabil.

Politica guvernului şi reglementările existente .Aceste bariere provin din diferite

reglementări cum ar fi:norme de poluare ,reglementări privind eficienţa ,calitatea şi

securitatea produsului.

Clasificarea barierelor de ieşire propusă de Porter ,este următoarea:

Active durabile şi specializate.Dacă întrepriderea deţine active durabile şi specializate

,ieşirea de pe piaţă ar aduce pierderi importante .

Costuri fixe de ieşire.

Obstacole strategice de ieşire

Obstacole de informare. Apar atunci când anumite sectoare de activitate sunt legate de

altele este dificil de realizat o informare clară asupra rezultatelor reale ale acestui

sector.

Bariere aparţinând managerilor .aceste bariere sunt legate de aspect afactive ,ele pot

apărea din incapacitatea managerului de a se adapta schimbărilor.

Bariere politice şi sociale .Reglementări care pot fi associate cu subvenţii pentru

continuarea activităţii.Specifice perioadelor de criză.

C. Clienţii care au forţă de negociere proprie.

Clienţii pot ajuta o firmă să îşi depăşescă concurenţa ,iar acest lucru este perfect realizabil

printr-o mai bună cunoaştere şi satisfacere a nevoilor consumatorilor.

În cadrul diagnosticării cererii se urmăreşte determinarea relaţiei produs –client.

Firma trebuie să găsească răspuns la două întrebări: “ce produse oferim?” şi “care sunt

clienţii acestora?”

În prezent consumatorii dispun de o gamă din ce în ce mai mare de produse şi servicii pe care

le pot achiziţiona.Alegerea lor se bazează pe modul în care ei percep noţiunile de calitate

,serviciu şi valoare.Firmele trebuie să cunoscă elementele care determină valoarea şi

satisfacţia din perspective acestuia.Pentru a-şi satisface clienţii o firmă trebuie să-şi

administreze atât propriul lanţ de valori cât şi întregul sistem de ofertă valorică.

Lanţul de valori a fost propus de Michael Porter ca un instrument de identificare a

modalităţilor de creare a unei valori superioare la consumatori.

activităţi

de

sprijin

activităţi

primare

pro

fit

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologică

Aprovizionare

Intrări

de

bunuri

Operaţiuni Ieşiri

de

bunuri

Marketing

Şi

vânzări

Reparaţie

şi

întreţinere

9

Orice firmă constă într-o sumă de activităţi desfăşurate pentru a proiecta ,produce ,lansa pe

piaţă ,vinde şi sprijini produsul.

Orice firmă trebuie să-şi analizeze costurile şi performanţele legate de fiecare activitate

creatoare de valoare.

D. Furnizorii

Prin diagnosticarea furnizorilor se urmăreşte identificarea materiilor prime şi materialelor

care corespund cererii de consum ale organizaţiei.

După cum am precizat la diagnosticul de aprovizionare ,calitatea produsului finit este dat de

calitatea materiilor prime.Se urmăreşte descrierea produselor de care o firmă are nevoie

,calitatea acestora ,tehnologia folosită pentru obţinerea resursei ,timpul de livrare care

contribuie la modificarea mărimii stocurilor ,cantitatea necesară de materie primă care

influenţează raportul de putere furnizor –cumpărător

E. Produse de substituţie

Identificarea produselor de substituţie constă în cercetarea produselor care pot îndeplini

aceeşi funcţie cu produsul analizat.

Aşadar ,orice firmă trebuie să ia în calcul ,că la un moment dat,produsele sale pot fi

ameninţate de produsele de substituţie ,care satisfac aceleaşi necesităţi.

Analiza mediului extern al firmei ajută la identificarea oportunităţilor şi amenintăţilor care

pot influenţa activitatea viiitoare a societăţii analizate.

F. Identificarea soluţiilor de acţiune

După analizarea capacităţilor interne ,a oportunităţilor şi ameninţărilor ce vin din mediul

extern firma trebuie să-şi stabilească un plan de acţiune viitoare care să-i permit reducerea

punctelor slabe ,fructificarea oportunităţilor prin folosirea principalelor puncte forte.

Pot fi urmărite :

Strategii de diferenţiere prin diferite căi cum ar fi :imaginea de marcă ,prin design

,pe baza tehnologiilor ,prin calitatea şi performanţa produselor realizate.

Strategii de focalizare se pot realize asupra:unui grup de cumpărători specific ,unei

zone geografice

Strategii ofensive sunt cele de luare şi menţinere a iniţiativei pe piaţă

Strategii defensive presupune protejarea avantajului competitiv prin reducerea

riscurilor de atac ,diminuarea intensităţii atacului produs.

10

Capitolul 2

Analiza mediului intern al S.C.Nicam Impex S.R.L.

S.C. Nicam Impex S.R.L. a fost înfiinţată în anul 1994 .Principalul obiect de activitate al

firmei este fabricarea betonului .Este o societate cu raspundere limitată a cărei unic acţionar

este Niculescu Cristian.Atât sediul social al firmei cât şi staţia de betoane se gasesc în

localitatea Targovişte,Judeţul Dâmboviţa.

2.1 Analiza sistemului de management al organizaţiei

2.1.1 Subsistemul informaţional

Ciclul comandă-expediere

Clienţii contactează firma informându-se despre preţuri şi comunicând asistentului manager

cantitatea dorită.De comun acord se stabileşte data şi ora la care clientul se poate prezenta la

firma în vederea încheierii contractului şi furnizării de informaţii cu privire la locul de punere

în operă a betonului.Asistentul manager trimite informaţia către şeful de staţie care stabileşte

dacă comanda poate fi onorată sau nu.La sfârşitul fiecărei zile şeful se staţie întocmeşte o

diagrama cu numărul de comenzi şi cantităţile aferente fiecărei pentru ziua următoare şi o

înmânează operatorului de la cabina de comandă.

Operatorul stabileşte ora la care trebuie încărcată autobetoniera pentru respectarea termenelor

de livrare.După ce autobetoniera a fost încărcată şoferul pleacă spre client.La destinaţie

acesta îi prezintă clientului certificatul de conformitate pentru clasa de expunere a betonului

şi îi înmânează factura în dublu exemplar pentru a fi semnată.

Pentru a se asigura de satisfacerea clienţilor şeful de staţie îi contactează telefonic după

fiecare livrare.

Modalităţile de comunicare internă la nivelul organizaţiei şi lista documentelor care circulă în

interiorul firmei sunt prezentate în ANEXA 1.

2.1.2 Subsistemul decizional

In cadrul firmei decizia este luată de directorul general prin consultarea şefului de secţie.

Adoparea deciziei şi aplicarea ei este rezultatul unui proces care cuprinde mai multe etape:

Identificarea problemelor .Participanţii la procesul de producţie semnalează

eventualele nereguli şi le face cunoscute superiorului ierarhic.

Obţinerea informaţiilor .Se urmăresc factorii care au dus la apariţia situaţiei respective

,sunt supuse cercetării anumite documente care pot ajuta la stabilirea cauzelor

,efectelor şi eventualele posibilitaţi de remediere.

Adopatarea deciziilor

Comunicarea deciziilor personalului de execuţie în vedrea îmbunătăţirii proceselor de

muncă sau abaterilor apărute.

Directorul general ia decizii cu privire la:

- Angajarea personalului

- Adoptarea de reduceri sau măriri salariale

- Acordarea de prime salariaţilor

- Concediere angajaţilor din motive care pot periclita activitatea firmei

- Decide asupra diferitelor probleme ridicate de şeful de secţie

Şeful de secţie poate decide:

11

- Dacă este necesară achiziţionarea de materii prime în afara planificărilor lunare

- Dacă este necesar efectuarea unui nou instructaj

- Să refuze o comandă

- Să închidă staţia de betoane dacă apar diferite disfuncţionalităţi de ordin tehnic ce pot

pune în pericol viaţa angajaţilor şi mediul.

Elaborarea unei liste a deciziilor din ultimul an

Nr.

Crt. Decizia Decidentul

1. Acordarea de prime salariaţilor Director general

2. Sacţionarea unui salariat pentru nerespectarea

termenelor de livrare

Sef staţie

3. Refuzarea unei comenzi din cauza nerespectăriiclauzelor unui contract

mai vechi

Sef staţie

4. Achiziţionarea unei autobasculante Director general

5. Suplimentarea orelor de muncă a salariaţilor în cazuri excepţionale Sef staţie

6. Adoptarea măsurilor necesare supravieţuirii în contextul economic

actual

Director general

7. Schimbarea filtrelor staţiei de reciclare Sef staţie

8. Realizarea reviziilor tehnice ale maşinilor Director general

9. Curăţarea staţiei de betoane Şef de staţie

10. Achiziţionarea de noi echipamente angajaţilor Director general

Încadrarea tipologică a deciziilor:

Tabel 1.

Nr.

crt.

Deciz

ia

Natura variabilelor

implicate

Orizontul de timp şi

influenţa asupra

firmei

Periodicitatea

adoptării

Amploarea

competenţelor

decidenţilor

Certă Incer

tă

Risc Strate

gică

Tac

tică

Curen

tă

Uni

că

Alea

toare

Peri

odi

că

Avizată Int

egr

ală

1 D1 * * * *

2 D2 * * * *

3 D3 * * * *

4 D4 * * * *

5 D5 * * * *

6 D6 * * * *

7 D7 * * * *

8 D8 * * * *

9 D9 * * * *

10 D10 * * * *

Total

80% 20% 0% 10% 40% 50% 0% 70% 30% 40% 60

%

12

Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de conducere se constată existenţa

urmatoarelor ponderi a deciziilor:

dupa natura variabilelor implicate:

- certe (80%) - cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

- incerte (20%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele puţin controlabile, iar asupra

modului de realizare a obiectivelor există anumite semne de întrebare.

dupa orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizaţiei:

- tactice (40%), cu intervale ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu influenţe

directe asupra personalului direct productiv ,a utilajelor utilizate în procesul de

producţie toate contribuind la economia organizaţiei

- strategice (10%), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare previzională a activităţii

managementului de conducere, neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a

dezvoltării întreprinderii.

- curente (50%) ,arată orientarea factorilor decizionali asupra problemelor curente ale

firmei care nu vizează perioade lungi de timp.

dupa frecvenţa adoptării:

- aleatoare (70%) adoptate atunci când decidentul consideră este este necesar

- periodice (30%) adoptate la anumite intervale de timp ,sunt decizii care ţin de

respectarea normelor î vigoare sau de acordarea anumitor beneficii personalului

dupa amploarea competenţelor decidenţilor:

- integrale (60%) - adoptate din iniţiativa decidentului şi pentru care nu este necesar

avizul eşalonului ierarhic superior.

- Avizate (40%) – adoptate de decident cu acordul şefului ierarhic supe

Concluzii: Putem observa că ,majoritatea deciziilor luate în cadrul firmei au un grad ridicat

de certitudine situaţie apreciată ca pozitivă.Pe de altă parte deciziile stategice au o pondere

foarte mică ceea ce indică lipsa interesul firmei pentru adoptarea de strategii pe perioade mai

mari de timp.

Încadrarea deciziilor pe baza funcţiilor managementului

Tabel 2.

Funcţiile managementului

Decizia Previziune Organizare Control-evaluare Coordonare Antrenare

D1 *

D2 *

D3 *

D4 *

D5 *

D6 *

D7 *

D8 *

D9 *

D10 *

Total 10% 50% 20% 0% 20%

Dupa funcţiile managementului în care se încadrează, 10% sunt decizii de previziune,

50% sunt de organizare, 20% sunt de antrenare,20% control-evaluare. De remarcat, ca un

aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de previziune, care sunt de natură să contureze

evoluţia viitoare a societăţii, cât şi absenţa deciziilor de coordonare.

13

Încadrarea deciziilor pe baza funcţiunilor firmei

Tabel 3.

Funcţiuni ale firmei

Decizia Cercetare

-dezvoltare

Producţie Comercială Personal Financiar-

contabilă

Societatea comercială

în ansablul ei

D1 *

D2 *

D3 *

D4 *

D5 *

D6 *

D7 *

D8 *

D9 *

D10 *

Total 0% 30% 10% 40% 10% 10%

În ceea ce priveşte analiza pe funcţiuni ale organizaţiei, observăm ponderea mare a

deciziilor de personal (40%), care sunt majoritare. Celelalte funcţiuni au o distribuţie relativ

uniformă. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupă o pondere de 0%, ceea ce denotă o

anumită lipsă de orientare inovaţională a organizaţiei, cu influenţe negative asupra activităţii

desfăşurate. Există şi o decizie ce priveşte societatea comercială în ansamblul său şi care

deţine o pondere de 10 % din total.Deciziile legate de producţie ocupă un loc important în

firmă deţinândo pondere de 30%

2.2 Activităţi ale firmei

2.2.1 Activităţi primare

Logistica intrărilor

Toate materiile prime ale firmei sunt procurate de la furnizori în baza unor certificate de

calitate.

Comenzile de aprovizionare trebuie sa identifice clar cerintele produsului care urmeaza a fi

aprovizionat si unele aspecte privind:

-inspectarea produselor la furnizor;

-conditii pentru acceptare;

-cerinte de ambalare.

Comenzile de aprovizionare, se fac pe baza ofertelor primite de la furnizori și după

negocierea cu aceștia a prețului de achiziție.

Documentele sunt transmise in interiorul organizatiei functiilor relevante pentru a fi

disponibile la locurile de utilizare.

Toate materiile prime aprovizionate sunt supuse inspecției la primire la sediul punctului de

lucru pentru a se asigura conformitatea acestora cu condițiile specificate în documentele de

aprovizionare.

Metoda de verificare folosită pentru a asigura calitatea materiilor prime aprovizionate,

14

depinde de tipul materiei prime si de informaţiile disponibile de la furnizor, luându-se în

considerare înregistrările furnizate de acesta, referitoare la conformitate.

La nivelul organizaţiei este constituită, Comisia de Recepţie,alcătuită din şeful de secţie şi

operatorul de la cabina de comandă, care va face toate verificările conformităţii produsului

aprovizionat cu condițiile impuse prin comandă.

La recepţie se efectuează:

- verificarea existenţei materiilor prime comandate în cantităţile înscrise în documentele

însoţitoare;

- verificarea integrității, a starii de ambalare, conservare şi protecţie;

- verificările şi controalele specifice materiilor prime şi cele precizate în mod expres în

documentele de însoţire.

Numai dupa efectuarea tuturor verificărilor şi compararea rezultatelor din buletinele de

analiză cu prevederile pentru comandă, se acceptă materiile prime aprovizionate.

Produsul este reţinut pâna când inspecţiile şi încercările au fost finalizate sau până când au

fost primite şi verificate Buletinele de analiză necesare.

Pentru a obţine o calitate superioară a produselor oferite este necesar să urmărim calitatea

produselor constituente.

După achiziţionare acestora materiile prime sunt depozitate în spaţii speciale corespunzătoare

naturii acestora.Cimentul este depozitat în silozuri ,agregatele pe plăcile de beton din curtea

staţie urmând a fi transportate în buncăre.

Producţia

Produsele firmei au ca principală destinaţie realizarea de construcţii civile industriale şi

agricole de diverse clase de importanţă.Nicam Impex oferă anumite tipuri de beton folosite la

turnarea blocurilor de beton simplu cât şi pentru producerea de betoane armate monolit.

Realizarea unui sortiment de beton presupune un proces de fabricație stabilit pe baza unor

reţete, la care se respectă cu fidelitate caracteristicile materialelor constitutive: liantul, apa,

agregatul şi alte adaosuri-în vederea obţinerii calităţilor proiectate.Proprietăţile materiilor

prime sunt prezentate în ANEXA 2.

Descrierea procesului de producţie

Procesul de producţie este mecanizat în proporţie ridicată ,singurul factor uman participant la

realizarea produselor este operatorul de la cabina de comandă.Etapele procesului de producţie

sunt descrise în ANEXA 3

Reţete pe baza cărora sunt realizate unui metru cub de beton din fiecare sortiment.

Tipul

betonului

Cantitate

apă (m3)

Cantitate

pietriși(tone)

Cantitate

nisip

(tone)

Cantitate

ciment

(tone) 8-16 mm 16-22,5 mm

C6/7,5 0,17 0,41 0,37 1,2 0,22

C 8/10 0,177 0,375 0,47 1,03 0,26

C 8/10 P 0,177 0,375 0,47 1,03 0,26

C 12/15 0,176 0,375 0,47 1,03 0,275

C 12/15 P 0,173 0,375 0,55 0,9 0,275

C 16/20 0,173 0,375 0,55 0,9 0,35

C 16/20P 0,173 0,375 0,55 0,9 0,35

C 18/22,5 0,172 0,375 0,55 0,9 0,38

C 18/22,5P 0,172 0,375 0,55 0,9 0,38

15

C 20/25 0,170 0,375 0,66 0,8 0,45

C 20/25P 0,170 0,375 0,66 0,8 0,45

C 25/30 0,169 0,375 0,75 0,71 0,52

C 25/30P 0,169 0,375 0,75 0,71 0,52

C 8/10 P ,C 12/15 P ,C 16/20P ,C 18/22,5P ,C 20/25P ,C 25/30P conțin aditivi plastifianți

reducători de apă și întârzietori de priză

Logistica ieşirilor

Firma realizează produse finite pe bază de comandă astfel că nu există stocuri de produse

finite ,trasportul produsului finit se face cu un utilaj special numit autobetonieră ,livrarea se

face de către un şofer al societăţii la cerea clientului iar costurile aferente acestuia sunt

incluse în preţul produsului finit.

Pentru fiecare cantitate de beton este emisă o factură care însoţeşte mafra până la locul de

punere în operă şi este înmânată clientului de către şofer pentru verificarea şi semnarea

acesteia.

Marketing –vânzări

Firma nu urmăreşte promovarea produselor în cadrul unor activităţi specifice.Potenţialii

clienţi pot lua cunoştinţă de existenţa firmei de la foştii clienţi.Din momentul în care clientul

a contactat firma toţi angajaţi se mobilizeză pentru a servi interesele acestuia

Servicii

Firma nu este răspunzătoare pentru modul în care este folosit betonul de către client.Singurul

serviciu oferit de firmă este trasportul betonului la adresa specificată de client.

2.2.2 Activităţi de susţinere

Infrastructura firmei

magazii,depozite ,echipamente de transport,manipulare şi infrastructură

informaţională

- pentru realizarea produselor destinate pieței este nevoie de următoarele materii prime:

agregate(nisip,pietrişi de diferite dimensiuni) şi ciment.

- staţia de betoane de tipul CB 45-B ale cărei componente sunt evidenţiate în ANEXA 4

- aer condiţionat 2000 FG/CA.

- 1 staţie de reciclare:

echipament utilizat pentru reciclarea betonului rămas în buncărul staţiei şi în

autobetonieră.Staţia de reciclare este proiectată ecologi cu un sistem circular de

spălare.Agregatele spălate sunt depozitate într-un loc special din locația stației de unde sunt

trasportate din nou către staţia de amestecare iar apa utilizată la reciclare este pompată către

cântarele de apă.

Înainte de a fi aduse în buncăre cu ajutorul încarcătoarelor frontale agregatele sunt depozitate

pe o suprafaţă acoperită cu beton situată în interiorul staţiei.

Dintre echipamentele de transport ale societății fac parte :

- 4 autobetoniere (2 autobetoniere cu capacitatea de 12 mc și 2 autobetoniere cu o

capacitate de 8 mc)

- 1 buldoexcavator utilizat pentru transportul agregatelor și săpare

- 1 pompă de beton tractabilă ce are un debit de 54 mc/h,

- 1 autobasculantă

16

Managementul resurselor umane

După cum am precizat în primul capitol activitatea angajațior este foarte important pentru

îmbunătățirea calității produselor și a servicilor oferite de firmă.

De la înființarea firmei și până în present personalul organizației a cunsocut variații din punct

de vedere numeric.În 2010 firma avea 10 angajați cu diferite calificări în funcție de

activitatea pe care o prestează în interiorul organizației.

Personalul firmei S.C. Nicam Impex S.R.L. este următorul:

- 7 șoferi ce dețin permis de categoriile B+C+E

- 1 şef staţie betoane care trebuie să aibă cunoștințe în domeniul fabricării betonului şi

încercării acestuia în vederea respectării normelor în vigoare

- 1 operator cabină de comandă care trebuie să aibă cunoștințe în utilizarea

calculatorului și experiență în astfel de activități.

- 1 asistent manager care se subordonează direct managerului general.

Conducerea firmei este asigurată de directorul general ,care este şi principalul acţionar al

societăţii participând la buna funcţionare a acesteia prin respectarea anumitor atribuţii

evidenţiate în ANEXA 5.

Valorile împrăştiate de angajaţii firmei se referă la disciplina în muncă ,disciplina tehnologică

,respectul pentru clienţi ,pentru furnizori şi posibilii colaboratori ai firmei.Cultura

organizațională existentă încurajează performanţele societăţii şi ajută la realizarea obiectului

de activitate al acesteia.

Atunci când este necesară angajarea forţei de muncă firma postează anunţuri pe site-uri

specializate în informarea celor interesaţi cu privire la locurile de muncă vacante.

Criteriile utilizate de firmă pentru recrutarea şi selecţia personalului în vederea asigurării de

salariaţi ,sunt nivelul de calificare ,profesionalism ,competență ,operativitate ,promtitudine

,seriozitate şi capacitatea de a lucra în echipă ,persoane care evită stările conflictuale ce ar

putea aduce ineficienţă în procesul de producţie.

Personalul care contribuie direct la procesului de fabricație și prestării de servicii inainte și

dupa realizarea produsului beneficiează permanent de instruire internă.

Instruirea se realizează în baza unui plan de instruire anual.Planul de instruire acoperă toate

necesitățile de instruire atât pe plan profesional cât și în domeniul calității,mediului și

sănătății și securității pentru toți angajații organizației.

În anumite situații pot avea loc și instruiri neplanificate,care după cum am menţionat mai sus

aceste necesităţi sunt aprobate de către directorul general.

Aceste pot apărea în următoarele situaţii:

- Când au loc schimbări importante în sistem

- La modificarea unor tehnologii ,apariția unei metode noi de lucru sau modificări în

proces

- Dezoltarea de noi activități care pot genera noi aspecte de mediu

- La schimbarea locului de muncă a unor angajați

- La angajarea personalul

17

Capitalul 3

Mediul extern al S.C.Nicam Impex S.R.L.

3.1 Analiza mediului concurenţial după modelul Porter

3.1.1 Analiza pieţei furnizorilor

Aprovizionarea cu materii prime și materiale este atent urmarită deoarece influențează

calitatea produsului finit.

Firma achiziționează pe lângă materiile prime necesare procesului de fabricație și produse

care asigură realizarea serviciilor prestate de societate.

Elementele care asigură desfăşurarea activităţilor firmei sunt:

- Ciment portland cu zgură cu rezistenţă iniţială mare

- Nisip cu dimensiuni cuprinse între 0 şi 8 mm

- Pietrișuri cu dimensiuni între 8 şi 22,5 mm

- Motorina necesară asigurării transportului betonului la locul de punere în operă.

- Apă

- Aditivi plastifianţi pentru beton, reducători de apă ,întârzietori de priză şi

impermeabilizanţi conplast P211de priză

- Aditivi acceleratori de priză şi aditivii impermeabilizanţi pentru beton conplast X 421

Necesitatea de consum/aprovizionare a întreprinderii

An 2008 2009 2010 2011

estimat

2012

estimat

Nisip (tone) 9032 7176 5981 5981 6579

Pietrisi

(tone)

8-16 4077 3255 2691 2691 2960

16-22,5 5516 4414 3648 3648 4013

Ciment (tone) 3614 2894 2393 2393 2632

Apă (m3) 1593 1281,5 1054,7 1054,7 1160,2

Motorină 51300 41344 33750 33750 37125

Societatea acordă o atenţie deosebită controlului aprovizionării şi selectării furnizorilor.

Selectarea furnizorilor se face prin analizarea tuturor variantelor posibile.Firma urmăreşte să

achiziţioneze materiile prime necesare realizării produselor direct de la producător pentru

reducerea costurilor aferente acestor achiziţii.

Controlul aprovizionării implică următoarele:

-evaluarea şi selectarea furnizorilor;

- definirea clară în datele de aprovizionare a cerintelor pentru materiile prime care sunt

aprovizionate;

- stabilirea cerintelor de calitate pentru viitorii furnizori şi obţinerea unui acord comun asupra

verificării şi a procedurilor de asigurare a calităţii;

- analize ale preţurilor din perspectiva calităţii;

- verificarea materiei prime de aprovizionat;

- urmărirea calităţii materiilor prime în timp;

- analizarea performanţelor furnizorilor după onorarea comenzilor.

18

Principalii furnizori de materie primă ,calitatea produselor ,tehnologia folosită

Furnizorii de ciment

Structura pieţei de ciment din România este de tip oligopol cu numai trei producători

naţionali: Carpat Cement ,Lafarge Ciment şi Holcim România

S.C.Nicam Impex S.R.L colaborează cu firma Carpat Cement în vederea asigurării cantităţii

necesare de ciment pentru realizarea produsului finit.

Tehnologia folosită pentru obţierea cimentului

Producţia cimentului începe în cariera de calcar, cu excavarea pietrei de calcar şi a argilei.

Apoi, acestea sunt sfărâmate în bucăţi de mărimea unei monede.

Aceste materii prime, împreună cu un material care are aport de fier, sunt omogenizate într-o

pudră, numită "faină brută". Faina brută este încălzită la o temperatura de 1.450 ˚C.

Temperatura înaltă transformă făina într-un material nou, numit clincher.

Clincherul este răcit brusc, fiind apoi măcinat împreuna cu gipsul într-o pulbere finî. Acesta

este cimentul Portland. Pentru obţinerea diferitelor tipuri de ciment se adaugă zgură şi / sau

cenuşă de termocentrala .

Timpul de livrare

Fabrica de la care se face provizionare este situată în localitatea Fieni aflată la aproximativ

30 Km distanţă faţă de staţia de betoane a Nicam Impex ,astfel că timpul de livrare în condiţii

normale este de 40 min ,comparativ cu alte firme producătoare de ciment.

În ceea ce priveşte disponibilitatea resurselor nu au existat probleme în acessarea

acestora.Aprovizionarea se face lunar în funcţie de cantitatea de beton previzionată

,transportul fiind asigurat de furnizor pentru a nu altera produsul ,costul de trasport este inclus

în preţul cimentului.Fiecare cantitate de ciment este însoțită de certificat de conformitate a

mărfii și declarația de conformitate.În ANEXA sunt prezentate modele ale acestor

documente.

Politica de preţ

S.C.Nicam Impex S.R.L. încheie contracte cu furnizorul pe perioade mari de timp obţinând

anumite facilităţi pe toată perioada contractului.

Barierele de intrare-ieşire pe piaţa cimentului din România

Printre barierele de intrare enumerăm:

- Condiţiile de autorizare sau brevetare

- Investiţii iniţiale ridicate

- Grad ridicat al fidelizării clienţilor

- Experienţa acumulată care duce şa scăderea costurilor.

- Existenţa unui unic trasportator de materie primă necesară obţinerii clincherului de

ciment .

Barierele de intrare pot costitui bariere de ieşire pentru unele firme.existenţa barierelor de

intrare şi ieşire oferă numeroase avantaje consumatorilor.

Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Există un raport favorabil furnizorului deoarece :

- Există un număr ridicat de clienţi

- Produsul său nu este ameninţat de produse de substituţie

- Ponderea deţinută de consumator în cifra de afaceri a frnizorului este redusă

- Distanţa faţă de ceilalţi furnizori este mare ceea ce ar putea duce la creşterea timpul

de trasport şi costului aferent acestuia.

19

Furnizorii de agregate

Concurenţa ridicată este o caracteristică definitorie pentru piaţa de agregate din România.

Pentru aprovizioanarea cu agregate Nicam impex colaborează cu societatea comercială Euro

Brecia Sort S.R.L. care are ca principal domeniu de activitate producerea agregatelor de

diferite dimensiuni.

Tehnologia folosită pentru obţinerea agregatelor

Agregatele sunt extrase din râu cu ajutorul unui excavator cu cupă de draglină care prezintă

găurele pentru scurgerea apei.Acestea sunt trasportate la balastieră pentru sortare în funcţie

de dimensiunea granulelor.

Timpul de livrare

Trasportul este asigurat de client cu ajutorul autobasculantei din dotarea firmei.Timpul de

livrare este redus deoarece firma producătoare se află în oraşul Târgovişte.

Agregatele sunt însoţite de certificate de calitate

Aprovizionarea se face lunar iar plata în funcţie de termenele stabilite de comun acord.

Agregatele nu sunt materiale pretenţioase astfel că nu este diminuată calitatea produselor pe

timpul trasportului.

Politica de preţ

Fiind un client important Nicam Impex a obţinut discout-uri semnificative din partea

furnizorului.

Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Există un raport favorabil consumatorului deoarece:

- Acesta deţine o pondere importantă în cifra de afaceri a furnizorului

- Concurenţa este ridicată astfel există posibilitatea apelării la alţi furnizori

- Între cele două firme există contracte de colaborare de ambele părţi

Bariere de intare ieşire

Pe piaţa producerii de agregate sunt foarte puţine bariere de intrare-ieşire

- Se obţin relativ greu avizele din partea mediului

- Condiţiile de autorizare sau brevetare

Furnizori de motorină

Pentru asigurarea necesarului de motorină firma are încheiat un contract cu OMV S.R.L.

Concluzii: Firmele furnizoare de materii prime sunt situate la distanţe mici faţă de

S.C.Nicam Impex S.R.L. ceea ce duce la diminuarea timpilor de aprovizionare ,reducerea

costurilor generate de formarea stocurilor şi a costului aferent transportului.Raportul de

putere favorabil furnizorului de ciment poate genera probleme firmei analizate dacă nu sunt

respectate condiţiile contractuale sau dacă firma producătoare de ciment doreşte rezilierea

contractului. Putem aprecia că existenţa barierelor de ieşire pe piaţa produătorilor de ciment

nu influenţează raportul cu firma producătoare având în vedere ponderea mică deţinută de

fima analizată în cifra de afaceri a producătorului.

În cazul furnizorului de agregate raportul de putere înclină în favoarea beneficiarului ceea ce

poate avantaja firma pe perioada următoare.Pe piaţa de agregate concurenţa este numeroasă

astfel că o eventuală părăsire a pieţei influenţeză doar pe termen foarte scurt procesul de

aprovizionare al firmei Nicam Impex.

20

3.1.2 Analiza competitorilor / Rivalitatea dintre firmele existente

Societatea Nicam Impex nu realizează exporturi sau importuri astfel putem considera

domeniul de analiză spaţiul naţional.

Pentru a facilita trasportul betonului pe distanţe mai mari se folosesc aditivi întârzietori de

priză care au rolul de a amâna întărirea acestuia.Chiar şi în prezenţa acestor aditivi betonul

cristalizează după aproximativ 1 oră ,în aceste condiţii putem restrânge domeniul de analiză

la o rază de 30 Km.

Astfel principalii concurenti ai S.C.Nicam Impex S.R.L. sunt:

S.C.Betonossima S.R.L. cu sediul în judeţul Dâmboviţa ,oraşul Matraca la 6,9 Km

distanţă de Târgovişte (durata parcurgerii traseului 23 min)

S.C. Curta Com S.R.L. situat la 17,4 Km de Târgovişte în satul Perşinari (durata de

timp necesară parcurgerii drumului este de 23 min)

S.C.Martineli Com Prod S.R.L. Având staţia de betoane la Udreşti în apropiere de

Târgovişte (7 Km)

S.C.Florzah Impex S.R.L. cu sediul social în oraşul Târgovişte

Criterii de analiză a concurenţei

Firme

Concurente

Criterii de analiză

Promovarea

produselor

Tehnologii

folosite

Politica de

distribuţie

Gama de

produse

Preţul

produselor

S.C.Curta Com

S.R.L.

Promovează

produsele

prin afişaje

publice

foloseşte o staţie

de tipul CPL

4000/5000 având

o capacitate de

producţie de 60

mc/h

-utilizează aditivi

întârzietori de

priză

-

8autobetoniere

-costul de

trasport nu este

inclus în preţul

betonului

C6/7,5

,C8/10 ,

C8/10 P

,C12/15 ,

C12/15 P ,

C 16/20

,C16/20 P

,C18/22,5

,C18/22.5 P

,C20/25 ,

C20/25 P

125 lei/mc

150 lei/mc

155lei/mc

175 lei/mc

175 lei/mc

190 lei/mc

195 lei/mc

210 lei/mc

215 lei/mc

212 lei/mc

255 lei/mc

S.C. Martineli

Com Prod S.R.L.

Îşi

promovează

produsele cu

ajutorul unor

panouri

publicitare

amplasate în

jurul staţiei

Utilizează o staţie

de tipul Merka cu

o capacitate de 60

mc/h

-utilizează aditivi

întârzietori de

priză

-5

autobetoniere

-cost trasport

neinclus în

preţul

betonului

C6/7,5

,C8/10 ,

C8/10 P

,C12/15 ,

C12/15 P ,

C 16/20

,C16/20 P

,C18/22,5

,C20/25 ,

C20/25 P

C25/30

130 lei/mc

150 lei/mc

155lei/mc

185 lei/mc

195 lei/mc

200 lei/mc

207 lei/mc

210 lei/mc

212 lei/mc

255 lei/mc

265 lei/mc

21

Analiza concurenţei după cifra de afaceri

NUME FIRMĂ

CIFRA DE AFACERI

2008 2009 2010

S.C. Nicam Impex S.R.L. 2.066.354 1.449.102 1.196.136

S.C. Florzah Impex S.R.L. 1.070.842 1.826.500 491.339

S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 8.825.891 7.584.095 9.944.147

S.C.Curta Com S.R.L. 6.199.663 3.388.944 3.517.303

S.C.Betonissima S.R.L. 250.116 0 709.841

Din analiza acestui grafic putem observa că cea mai mare cifră de afaceri este realizată de

S.C. Martineli Com Prod S.R.L. însă această informaţie poate fi irelevantă având în vedere

că firma desfăşoară şi alte activităţi decât cea de producere beton.

Pentru firmele care au ca obiect de activitate doar producerea betonului se poate observa o

scădere a cifrei de afaceri pe perioada studiată.

S.C.

BetonissimeS.R.L:

Îşi

promovează

produsele

prin panouri

publicitare

amplasate în

jurul staţiei

utilizează o staţie

de tipul Betonix

40 S cu capacitate

de producţie de

40 mc/h

-nu utilizează

aditivi

-3

autobetoniere

-cost transport

inclus în preţul

betonului

C6/7,5

,C8/10 ,

C8/10 P

,C12/15 ,

C12/15 P ,

C 16/20

,C16/20 P

,C18/22,5

,C18/22.5 P

125 lei/mc

150 lei/mc

155lei/mc

175 lei/mc

175 lei/mc

190 lei/mc

195 lei/mc

211 lei/mc

215 lei/mc

S.C.Florzah

Impex S.R.L.

Nu îşi

promovează

produsele

utilizează pentru

realizarea

betonului o staţie

de tipul CCL

4000/5000 cu o

capacitate de

producţie de 50

mc/h

-3

autobetoniere

-cost transport

neinclus în preţ

C6/7,5

,C8/10 ,

C8/10 P

,C12/15 ,

C 16/20

,C16/20 P

,C18/22,5

,C18/22.5 P

125 lei/mc

150 lei/mc

155lei/mc

175 lei/mc

190 lei/mc

195 lei/mc

210 lei/mc

215 lei/mc

CIFRA

DE

AFACERI

22

Analiza concurenţei după cheltuielile totale

NUME FIRMĂ

CHELTUIELI TOTALE

2008 2009 2010

S.C. Nicam Impex S.R.L. 2.053.655 1.440.499 1.187.495

S.C. Florzah Impex S.R.L. 1.055.390 1.617.368 481.921

S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 6.040.249 4.680.321 6.386.994

S.C.Curta Com S.R.L. 6.168.673 3.224.710 3.620.973

S.C.Betonissima S.R.L. 245.475 23.863 701.639

Din analiza acestui indicator se poate observa că toate firmele au cheltuielile comparative cu

cifra de faceri cu excepţia firmei Martineli Com Prod care după cum am precizat mai are şi

un alt obiect de activitate care îi aduce un plus de venit cu cheltuieli mai mici.

Analiza concurenţei după profitul net

NUME FIRMĂ

PROFIT NET

2008 2009 2010

S.C. Nicam Impex S.R.L. 9.583 4.443 3.827

S.C. Florzah Impex S.R.L. 11.340 179.612 3.385

S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 0 21.101 0

S.C.Curta Com S.R.L. 108.165 122.080 0

S.C.Betonissima S.R.L. 17.252 0 3.987

CHELTUIELI

TOTALE

23

Din analiza indicatorului observăm o scădere accentuată a profitului firmelor în 2010

comparativ cu 2008 ,această scădere o punem pe seama crizei din România care a dus la

scăderea cererii pe piaţa producerii de beton.Nicam Impex se menţine printre cele mai bune

firme în ceea ce priveşte nivelul profitului net.

De asemenea putem observa că cele mai importante firme din acest segment de piaţă au avut

pierderi în anul 2010.

Analiza concurenţei după volumul vânzărilor

NUME FIRMĂ

VOLUM VÂNZĂRI (mc)

2008 2009 2010

S.C. Nicam Impex S.R.L. 11.480 8.051 6.645

S.C. Florzah Impex S.R.L. 5.099 8.698 2.340

S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 18.012 15.478 15.220

S.C.Curta Com S.R.L. 26.523 14.498 15.047

S.C.Betonissima S.R.L. 1.185 0 3.364

TOTAL 62.299 46.725 42.616

În 2008 cea mai mare cantitate vândută a fost înregistrată de Curta Com S.R.L ,Nicam Impex

aflându-se pe locul 3 din acest punct de vedere.În 2009 şi 2010 poziţia fruntaşă a fost ocupată

de Martineli Com Prod urmată de Curta Com şi Florzah Impex în 2009 respectiv Nicam

Impex în 2010.

24

Analiza cotei de piaţă

NUME FIRMĂ

cota de piaţă specifică(%) cota de piaţă relativă(%)

2008 2009 2010 2008 2009 2010

S.C. Nicam Impex S.R.L. 18,52 17,29 15,59 43,28 55,53 44,16

S.C. Florzah Impex S.R.L. 8,18 18,61 5,49 19,22 59,99 15,55

S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 28,9 33,1 35,73 67,91 101,15 106,76

S.C.Curta Com S.R.L. 42,5 31 35,3 147,25 93,67 98,86

S.C.Betonissima S.R.L. 1,9 0 7,89 4,47 0 22,1

Nicam Impex realizează aproximativ jumătate din cifra de afaceri a concurentului cel mai

important.În anul 2008 S.C. Curta Com S.R.L. a ocupat poziţia de lider pe piaţă ,iar în 2009

şi 2010 a fost ocupată de Martineli Com Prod.În 2009 Firma Nicam Impex a fost depăşită şi

de Florzah Impex care a reuşit să relizeze 59,99% din cifra de faceri a S.C. Martineli Com

Prod S.R.L. în timp ce Nicam Impex a avut 55,53.

3.1.2.1 Analiza punctelor forte şi slabe ale concurenţei

Firma concurentă Puncte forte Puncte slabe

S.C.Curta Com S.R.L. -posibilitatea creşterii producţiei în

cazul majorării cererii

-promovarea produselor

-costuri mari de întreţinere a staţiei

-preţuri mai mari

S.C. Martineli Com

Prod S.R.L.

-posibilitatea creşterii producţiei în

cazul majorării cererii

-promovarea produselor

-posibilitatea susţinerii acestui

domeniu de activitate cu fonduri

obţinute de la cealaltă activitate

-produce betoane ce pot fi utilizate

pentru realizarea de structuri cu

deschideri mai mari

-costuri mari de întreţinere a staţiei

-costul trasportului neinclus în preţul

betonului

-preţuri mai mari

VOLUM

VÂNZĂRI

25

S.C.

BetonissimeS.R.L:

-costuri relativ reduse cu

întreţinerea staţiei

-promovarea produselor

-cost trasport inclus în preţul final

al produsului

-o eventuală creştere a cererii de beton

poate duce la o nevoie de investiţii în

autobetoniere pentru a susţine nevoia

clienţilor

-preţuri mai mari

-nu produce clase de beton pentru

realizarea de structuri cu deschideri mari

S.C.Florzah Impex

S.R.L.

-costuri mari de întreţinere a staţiei

-lipsa unor metode de promovare a

produselor firmei

-preţuri mai mari pentru unele produse

-nu produce clase de beton pentru

realizarea de structuri cu deschideri mari

Trebuie să menţionez faptul că doi dintre concurenţii firmei S.C. Nicam Impex S.R.L. au şi

alt obiect de activitate pe lângă cel de producere beton:

- S.C.Martineli Com Prod S.R.L oferă servicii de trasport intern şi internaţional.Doar

40%din veniturile sale sunt obţinute din vînzarea betonului

- S.C.Curta Com S.R.L. oferă servicii de trasport marfă în interiorul ţării.80% din

veniturile sale sunt obţinute din producţia de beton.

Concluzie: Faţă de concurenţă firma analizată se deosebeşte prin preţuri mai mici ,mai multe

clase de beton realizate şi prin aditivii ce intră în alcătuirea betonului.Chiar dacă diferenţele

sunt importante firma nu ocupă poziţia de leader fiind devansată de alte două firme şi serios

ameninţată de firmele subclasate.Pe perioada analizată volumul vânzărilor a scăzut simţitor

,fiecare firmă adoptând strategii pentru menţinerea pe piaţă.În această perioadă promovarea

produselor şi apropierea de client sunt elemente deosebit de importante.

3.1.3 Concurenţii potenţiali ai firmei

Atractivitatea mediului

a. Mediul nu este atractiv pentru că:

- Costurile investiţionale sunt foarte mari

- Recuperarea investiţiilor se face după perioade mari de timp (minim 2 ani)

- În primii ani de activitate profitul este zero ,de cele mai multe ori se înregistrează

pierderi astfel că firma este nevoită să supravieţuiască din surse proprii

- Sezonalitatea activităţii

b. Mediul este atractiv pentru că

- După o anumită perioadă se obţin profituri atractive care pot acoperi lunile în care

vânzările sunt minime sau chiar zero

- Nu este necesară obţinerea accesului la o reţea de distribuţie deoarece produsele

pleacă spre client direct de la locul de producere

- Nu există produse de substituţie

Bariere de intrare

- Costuri investiţionale foarte mari

- Efectul de experienţă. Oamenii au tendinţa de a apela la persoane cu experienţă pentru

a evita eventualele nereguli. Fenomenul de experienţă constituie un avantaj în materie

de costuri pentru întreprindere şi asigură un anumit nivel al calităţii produselor

26

realizate.Noii intraţi în acest domeniu trebuie să deţină multe cunoştinţe legate de

procesele tehnologice şi toate elementele constituente ale acestei activităţi.

- Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie.Toate firmele existente în acest

moment pe piaţă deţin rezerve de producţie ,astfel ele ar putea suplimenta producţia

de beton dacă există o evoluţie a cererii.

- Politica guvernului şi reglementările existente. Pentru începerea unei activităţii în

acest domeniu este necesară obţinerea de avize din partea mediului ,certificate de

producător ,certificate de conformitate pentru produsele realizate şi alte certificate

corespunzătoare domeniului de activitate.

Bariere de ieşire

- Obligaţiile către creditori pentru firmele mai noi ,amintim costurile investiţionale

foarte mari care în general nu pot fi suportate din surse proprii.

- Bariere psihologice

3.1.4 Clienţii

Produsele oferite de firmă şi preţurile aferente acestora

Beton C6/7,5 = 120 lei/mc

Beton C8/10 = 140 lei/mc

Beton C8/10 P = 145 lei/mc

Beton C12/15 = 155 lei/mc

Beton C12/15 P = 165 lei/mc

Beton C 16/20 = 175 lei/mc

Beton C16/20 P = 185 lei/mc

Beton C18/22,5 = 190 lei/mc

Beton C18/22.5 P = 205 lei/mc

Beton C20/25 = 205 lei/mc

Beton C20/25 P = 212 lei/mc

Beton C25/30 = 215 lei/mc

Beton C25/30 P = 225 lei/mc

La aceste clase de betoane se pot adăga aditivi în funcţie de destinaţia acestora,de de

condiţiilor meteorologice ,de cantitatea de armătură folosită pentru realizarea lucrării etc.

Pentru aditivii impermeabilizanţi costul betonului creşte cu valoare costului acelor aditivi.

Pentru fiecare cantitate de beton se prelevează 3 probe martor care sunt depozitate într-un loc

special amenajat în curtea staţiei şi păstrate timp de 6 luni.

Pentru betoanele puse în operă, pentru fiecare construcţie, trebuie ţinută, la zi, condica

de betoane, care trebuie să cuprindă cel puţin următoarele:

a) datele privind bonurile de livrare sau documentele echivalente în cazul producerii

betonului de către executant;

b) locul unde a fost pus betonul în operă

c) ora începerii si terminării turnării betonului;

d) temperatura betonului proaspăt;

e) probele de beton prelevate si epruvetele turnate, modul de identificare a acestora si

rezultatele obţinute la încercarea lor;

f) măsurile adoptate pentru protecţia betonului proaspăt turnat;

g) eventualele evenimente intervenite (întreruperea turnării, intemperii etc.);

h) temperatura mediului ambiant;

i) personalul care a supravegheat turnarea si compactarea betonului

27

Piaţa ţintă

Prin produsele sale firma se adreseză clienţilor ,persoane fizice sau juridice ,care doresc

realizarea de structuri de diferite clase de rezistenţă.Astfel ,produsele realizate de firmă pot fi

folosite pentru egalizare dar şi pentru realizarea elementelor de rezistenţă.

În funcţie de încărcarea pe care trebuie să o preia elementul se alege clasa

betonului.Rezistenţa structurii realizate creşte proporţional cu clasa betonului.

Produsele oferite clienţilor de S.C.Nicam Impex S.R.L. au următoarele întrebuinţări:

- Beton C6/7,5 folosit în general pentru nivelarea terenului

- Beton C8/10 şi beton C8/10 P folosite pentru realizarea elementelor simple fără

armături ,sunt utilizate şi pentru egalizare sau pentru elemente solicitate la încărcări

mici cu armătură moale dispusă constructiv.

- Beton C12/15 şi Beton C12/15 P folosite la realizarea elementelor cu armătură slabă

,la realizarea blocurilor de fundaţii şi planşee ,este cel mai frecvent întâlnit

- Beton C 16/20 ,Beton C16/20 P ,Beton C18/22,5 ,Beton C18/22.5 P ,Beton C20/25 ,

Beton C20/25 P ,Beton C25/30 , Beton C25/30 P.Aceste tipuri de betoane se folosesc

pentru realizarea stâlpilor şi grinzilor de rezistenţă executate monolit.

Nevoile consumatorului

Betonul este un material esenţial pentru dezvoltarea societăţilor umane.În fiecare an sunt

utilizate 10 miliarde mc de beton pentru realizarea diferitelor lucrări de costrucţii.Productorii

de beton şi de materii prime necesare obţinerii lui afirmă că acest element este cea mai

utilizată substanţă din lume după apă.

Firma urmăreşte satisfacerea nevoii clientului de a construi structuri durabile la costuri reduse

comparativ cu alte materiale de costrucţii.

Nevoia oamenilor de a construi s-a manifestat în mod pregnant în anul 2008 când a existat un

boom al investiţiilor imobiliare dar odată cu instalarea crizei în România acest sector a scăzut

substanţial.Cu toate acestea încă mai există oameni care profită de scăderea

preţurilor.Producătorii de ciment din România apreciază că anul 2012 va aduce o creştere a

cererii de beton de aproximativ 10%.

Ciclul comandă-distribuţie1

Clientul contactează firma pentru efectuarea unei comenzi cu cel puţin o zi înainte de

livrare.În cazuri excepţionale ,pentru comenzi mici , au mai fost făcute livrări în ziua

realizării comenzii.

De comun acord cu furnizorul clientul stabileşte data şi ora la care doreşte să i se livreze

betonul dar şi cantitatea de care are nevoie .

Clientul este contactat telefonic în ziua livrării pentru a evita eventualele nereguli ce ar putea

apărea ,cum ar fi:

- Decaparea solului vegetal în cazul realizării de plăci

- Finalizarea cofrării în cazul lucrărilor de fundare ,de realizarea a grinzilor ,planşeelor

- Absenţa clientului de la locul de punere în operă a betonului

Marfa este însoţită de certificate de conformitate corespunzătoare claselor de beton solicitate ,

factura şi procesul verbal de predare-primire care sunt înmânate clientului în dublu exemplar

pentru semnare.

Fiecare client trebuie să preleveze trei probe care vor fi încercate la laborator ,dacă acestea nu

corespund cu cerinţele date de normativ se fac încercări pe probele martor ale furnizorului

28

,iar dacă rezultatele corespund cu cele ale clientului furnizorul este obligat să suporte

costurile unei eventuale refaceri ale structurii.

Serviciile oferite clientului

Firma pune la dispoziţia clientului autobetoniere pentru trasportul betonului la locul de

punere în operă.Costul aferent acestui serviciu este inclus în preţul betonului

De asemenea clientul mai poate solicita firmei servicii de pompare care nu sunt incluse în

preţul produsului finit.

Pentru lucrări mari firma poate închiria o pompă de beton mai mare cunoscută sub denumirea

de elefant.Aceste ultime două servicii sunt taxate la oră ,fiind plătite la finalul lucrării.

Politica plăţilor

Înainte de livrarea betonului clientul trebuie să se prezinte la sediul firmei în vederea

încheierii contractului.Plata se poate face în momentul încheierii contractului (pentru clienţi

mai vechi) sau prin serviciul bancar după livrare în termenul stabilit prin contract.

Concluzie:Produsele oferite de firmă acoperă o gamă largă de necesităţi ,putând fi folosite

pentru realizarea multor tipuri de structuri.Preţurile mai mici comparativ cu cele ale

concurenţei pot constitui un avantaj pentru firmă dar nu este singurul element de diferenţiere

pe care trebuie să se bazeze firma.Costurile aferente distribuţiei produsului finit sunt

suportate de firmă.Clienţii apreciază astfel de servicii venite din partea firmei ,ceea ce poate

constitui un atu important pentru organizaţie.Caracteristicile produselor şi performanţele

acestora ,serviciul de distribuţie sunt elemente de diferenţiere care pot aduce beneficii majore

societăţii dacă sunt valorificate2

3.1.5 Produsele de substituţie

Produsele de substituţie care fac obiectul analizei sunt considerate acele produse complet

diferite ,dar care satisfac aceleiaşi necesităţi.

Principalele produse de substituţie ale betonului sunt:

Metalul /oţel

- Avantaje :poate fi folosit pentru deschideri mai mari ,pentru aceeaşi deschidere se pot

folosi structuri mai uşoare ,se poate refolosi

- Dezavantaje : costuri ridicate ,este supus coroziunii în cazul unei îngrijirii

necorespunzătoare

Zidărie (piatră ,cărămizi ,BCA)

- Avantaje: se pot realiza structuri mai uşoare ,pot fi refolosite

- Dezavantaje:nu poate fi folosită pentru realizarea grinzilor ,plăcilor decât dacă

costrucţia este boltită ceea ce implică costuri suplimentare şi greutăţi foarte mari.

Lemn

- Avantaje:uşor de procurat ,costuri reduse ,material uşor

- Dezavantaje: supus putregaiului ,ciupercilor ,sensibil la variaţii umed-uscat ,necesită

structuri complexe pentru preluarea încărcărilor

Concluzie: Existenţa produselor de substituţie nu afectează cererea de beton în sensul

reducerii sau creşterii acestuia ,fiecare material substituient fiind folosit pentru diferite

structuri.În ultima perioadă cel mai utilizat material substituient al betonului este metalul

pentru numeroasele lui avantaje prezentate mai sus.Lemnul este folosit din ce în ce mai puţin

,de obicei pentru obţinerea unui design special.

29

Capitolul 4

Analiza viabilităţii economic

4.1 Analiza potenţialului intern

A. Resursele umane

În intervalul de timp analizat ,numărul de personal a crescut cu un muncitor în 2009 faţă de

2008 (de la 9 muncitori la 10) şi s-a menţinut cosntant în 2010.

A.1 Analiza circulaţiei şi fluctuaţiei personalului

Nr.

Crt.

specificaţie perioada

2008 2009 2010

Nr

personal

% Nr

personal

% Nr

personal

%

1 Total intrări 1 11,11 2 20 - -

2 Total ieşiri din

care:

1 11,11 1 10 - -

2.1 Pensie 1

2.2 Desfacere

contract

1

3 Mişcare totală

de personal

2 22,22 3 30 - -

4 Coeficient de

fluctuaţie

11,11% 11,11% 0%

5 Număr total de

personal

9

100

10 100 10 100

Coeficientul intensităţii intrărilor = total intrări /total salariaţi

Coeficientul intensităţii ieşirilor = total ieşiri /total salariaţi

Coeficientul circulaţiei totale = mişcarea totală de personal /total salariaţi

Coeficientul de fluctuaţie =(numărul de lucrători plecaţi din proprie şi prin desfacerea

contractului de muncă)/număr total de salariaţi

Din analiza tabelului putem observa că în firmă nu sau înregistrat dezechilibre

majore.Coeficientul intrărilor creşte în 2009 comparativ cu 2009(de la 11,11% la 20%)

coeficientul ieşirilor scade în 2009 faţă de 2008 cu 1,11%.

Toate au condus la un coeficient al circulaţiei totale egal în 2009 şi 2008 cu 11,11% iar în

2010 fiind 0%.

Coeficientul de fluctuaţie este mic atingând în 2010 o valoare nulă ceea ce arată stabilitatea

salariaţilor la locul de muncă.

30

A.2 Structura personalului conform pregătirii

Nr

crt

Categorii de personal realizări

2008 2009 2010

1 Studii superioare

-pregătire tehnică

-pregătire economică

2

1

1

3

2

1

3

2

1

2 Studii medii(liceu) 5 6 7

3 Cultură generală 2 1 0

4 total 9 10 10

După cum putem observa din analiza acestui tabel ponderea persoanelor cu studii superioare

creşte în 2009 faţă de 2008 de la 22,22% la 30%.Toţi şoferii firmei au studii medii în 2010

comparativ cu 2008.

A.3 Productivitatea individuală a mncii

a. Productivitatea fizică (reală)

Wn=Q/T unde: Q –producţia exprimată în metri cubi

T –număr de salariaţi

b. Productivitatea socială a muncii

Wv =Q/T unde : Q-producţia exprimată în unităţi valorice(cifra de afaceri)

Indicator/an 2008 2009 2010

Situaţia vânzărilor (mc) 11.480 8.051 6.645

Număr salariaţi 9 10 10

Productivitatea fizică (Wn) (mc) 1.276 805 664,5

Productivitatea socială a muncii (Wv) (lei) 229.594,89 144.910,2 119.613,6

Productivitatea muncii a cunoscut o evoluţie descendentă în fiecare an analizat comparativ

cu anul anterior.Această scădere o putem pune pe seama crizei economice şi implicit

reducerea cererii de produse realizate de firma supusă analizei.

B. Analiza indicatorilor cantitativi şi de eficienţă a unei întreprinderi

ICA IFs INs (indicatori cantitativi)

IW I (indicatori de eficienţă) unde : ICA –indicele cifrei de afaceri

IFs -indicele fondului de salarii

INs -indicele numărului de salariaţi

IW -indicele productivităţii muncii

I -indicele salariului mediu

31

Nr

crt

INDICATORI U.M. Realizări

2008 2009 2009/2008 2010 2010/2009

1 Cifra de afaceri

(CA)

Lei 2.066.354 1.449.102

70,13

1.196.136

82,54

2 Număr de salariaţi

(Ns)

Pers. 9 10 111,11 10 100

3 Productivitatea

muncii (W)

Lei/sal 229.594,89 144.910,2 63,12 119.613,6 82,54

4 Fond salarii (Fs) Lei 196.800 202.800 103,04 202.800 100

5 Salariu mediu /an

( )

Lei/an 21.866 20.280 92,75 20.280 100

Analiza condiţiei de ordin cantitativ

ICA IFs INs

După cum putem observa condiţia cantitativă nu este respectată.Suplimentarea numărului de

salariaţi în 2009 nu are justificare economică în condiţiile în care productivitatea muncii este

tot mai scăzută.

Analiza condiţiei de eficienţă

IW I

Deşii salariile au scăzut în 2009 comparativ cu 2008 nivelul acestora se menţine la un nivel

ridicat prin comparaţie cu productivitatea muncii care scade într-o proporţie mai mare decât

salariul mediu.

C. Analiza potenţialului material

Acestă analiză implică abordarea celor două categorii de active ,fixe şi circulante prin prisma

volumului ,structurii ,dinamicii şi eficienţei lor.

C.1. Analiza eficienţei mijloacelor fixe

Nr

Crt

INDICATORI Realizări

2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri la 1000 lei MF 1448,76 4158,34 779,65

2 Profitul la 1000 lei MF 9,40 32,73 6,23

Evoluţia primului indicator este pozitivă în anii 2008 şi 2009 valoarea acestuia situându-se

peste valoarea de 1000 lei CA la 1000 lei MF. În anul 2010 se produce o scădere a acestui

indicator datorită suplimentării mijloacelor fixe în condiţiile unei scăderi a cererii de beton.

Al doilea indicator a înregistrat valori foarte mici pe toată perioada analizată în creştere

uşoară în anul 2009.

Pentru a determina eficienţa utilizării mijloacelor fixe vom compara indicele înzestrării

tehnice (IGI) cu indicele productivităţii (Iw): Iw IGI

32

Aceşti indici sunt calculaţi în tabelul următor:

Nr

Crt

INDICATORI U.M. Realizări

2008 2009 2009/2008 2010 2010/2009

1 Mijloace fixe (MF) lei 1.426.295 348.481

24,43 1.534.206 440,26

2 Număr de salariaţi

(Ns)

Pers. 9 10 111,11 10 100

3 Grad de înzestrare

tehnică :

GI =MF/Ns

Lei/sal 158.477,22 34.848,1 21,99 153.420,6 440,26

4 Productivitatea

muncii

Lei/sal 229.594,89 144.910,2 63,12 119.613,6 82,54

În anul 2009 dimanica productivităţii muncii devansează înzestrarea tehnică ,situaţia se va

înrăutăţii în anul 2010 când înzestrarea tehnică depăşeşte cu mult dinamica productivităţii

muncii ceea ce arată că investiţia făcută nu a fost oportună.

C.2. Analiza eficienţei utilizării activelor circulante

a. Viteza de rotaţie a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin:

coeficient (număr de rotaţii) :Nr =CA/Stocuri

durata unei rotaţii : D =360/Nr

Nr

Crt

INDICATORI U.M. Realizări

2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri Lei 2.066.354 1.449.102 1.196.136

2 Stocuri Lei 124.952 158.490 476.787

3 Rotaţia stocurilor Nr.rot. 16,54 9,14 2,51

4 Durata unei rotaţii zile 21,77 39,39 143,43

Indicatorul rotaţiei stocurilor prezintă o importanţă deosebită pentru firmă care arată în câte

zile se realizeză o rotaţie completă a stocurilor.Firma urmăreşte să aibă o rotaţie cât mai

rapidă.Aşadar ,putem observa o existenţa unei situaţii negative în cazul firmei analizate

deoarece numărul de zile în care se efectueaza o rotaţie completă a stocurilor creşte de la

21,77 în 2008 la 143,43 în 2010.

b. Durata recuperării creanţelor (DRC)

DRC =(creanţe / cifra de faceri)*365

Nr

Crt

INDICATORI U.M. Realizări

2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri Lei 2.066.354 1.449.102 1.196.136

2 creanţe Lei 393.766 351.431 401.413

3 Durata recuperării

creanţelor

Nr.rot. 70 89 123

33

Valorile ideale ale acestui indicator se situează între 0 şi 30 zile.În cazul firmei analizate

valorile indicatorului sunt cu mult peste valorile normale ,iar durata de recuperare a

creanţelor creşte la un an la altul ,astfel de la 70 zile în 2008 pâna la 123 zile.

4.2 Analiza cheltuielilor

Nr

Crt

Categorii de

cheltuieli

realizări

2008 2009 2009/2008

%

2010 2010/2009

%

1 Cheltuieli materiale –total 1.472.792 1.096.659 74,46 845.260 73,71

2 Cheltuieli cu personalul-

total

258.396 266.276 103,05 266.276 100

3 Cheltuieli de exploatare-

total

2.017.344 1.446.011 70,69 1.173.247 81,14

4 Cheltuieli financiare 14.702 10.024 68,18 12.499 124,69

5 Cheltuieli excepţionale 21.609 2.464 11,40 1.749 70,98

6 Cheltuieli totale 2.053.655 1.440.499 70,14 1.187.495 82,44

Din analiza cheltuielilor se poate observa o scădere a cheltuielilor totale cu 17,56 în 2010

faţă de 2009 şi cu 29,86 în 2009 faţă de 2008.Această situaţie poate fi justificată de scăderea

cifrei de afaceri.

Analiza structurală a cheltuielilor totale

Nr

crt

Categorii de

Cheltuieli(lei)

structura

2008 2009 2010

1 Cheltuieli materiale –total 77,91 75,84 72,04

2 Cheltuieli cu personalul-total 12,81 18,42 22,70

3 Cheltuieli de exploatare-total 92,05 100,38 98,80

4 Cheltuieli financiare 6,90 0,70 1,05

5 Cheltuieli excepţionale 1,05 0,17 0,15

6 Cheltuieli totale 100 100 100

Cheltuielile de exploatare

Ponderea cheltuielilor de exploatare în cheltuielile totale a crescut din 2008 şi până în

2010 cu 6,75 % ,înregistrând o mică scădere în 2010 comparativ cu 2009.În această

categorie ponderea cea mai mare o au cheltuielile cu materialele (77,91% ,75,84% şi

72,04%).Cheltuielile cu personalul sunt în creştere ca pondere în totalul cheltuielilor

de exploatare.

Cheltuieli financiare

Ponderea cheltuielilor financiare în totalul cheltuielilor a scăzut semnificativ în 2010

comparativ cu 2008.Astfel de la 6,90 % în 2008 a ajuns la 0,70% în 2009 şi în creştere

faţă de acest an la 1,05 în 2010.Această creştere din 2010 se datorează suplimentării

creditelor.

34

Cheltuieli excepţionale

Ponderea acestor cheltuieli în totalul cheltuielilor înregistrează o scădere în 2010

comparativ cu 2008 şi 2009 de la 1,05% la 0,15%.Firma a reuşit să diminueze

cheltuilile cu amenzile ,penalităţile.

Rata de eficienţă a cheltuielilor (Rch)

Rch =(cheltuieli/cifra de afaceri)*1000

Nr.

Crt.

INDICATORI U.M. realizări

2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri Lei 2.066.354 1.449.102 1.196.136

2 Cheltuieli materiale Lei 1.472.792 1.096.659 845.260

3 Cheltuieli cu personalul lei 258.396 266.276 266.276

4 Cheltuieli totale Lei 2.053.655 1.440.499 1.187.495

5 Rata cheltuielilor materiale la 1000 lei CA Lei 712,75 756,79 706,65

6 Rata cheltuielilor cu personalul la 1000 lei CA lei 125,05 183,75 222,61

7 Rata cheltuielilor totale la 1000 lei CA lei 993,85 994,06 992,78

Rata cheltuielilor materiale la 1000 lei CA

Din analiza acestui indicator putem observa o creştere a ponderii cheltuielilor la 1000 lei CA

care poate fi pusă pe seama reducerii cererii de beton.

Rata cheltuielilor cu personalul la 1000 lei CA

Acest indicator are o evolutie ascendentă datorată angajarii de personal simultan cu reducerea

vânzărilor.

Rata cheltuielilor totale la 1000 lei CA

Cheltuielile totale la 1000 lei CA se reduc în 2010 faţă de 2008 ca urmare a reducerii

vânzărilor

4.3 Analiza patrimoniala

FR =active circulante –datorii pe termen scurt

NFR =stocuri +creante –datorii pe termen scurt

SN =TA –TD Unde : FR –fond de rulment NFR –nevoia de fond de rulment

SN –situaţia netă TA –total active TD –total datorii

Nr

crt

INDICATOR Realizări

2008 2009 2010

1 Active circulante 545.695 542.627 942.910

2 Datorii pe termen scurt 1.128.115 542.214 1.159.689

3 Fond de rulment -582.420 413 -216.779

4 Stocuri 124.952 158.490 476.787

5 Creanţe 393.766 351.431 401.413

6 Nevoia de fond de rulment -609.397 -32.293 -281.489

7 Trezoreria neta (3 - 7) 26.977 32.706 64.710

35

Din analiza datelor prezentate în tabel putem observa că treoreria netă a avut valori pozitive

doar în anul 2009 atunci când firma a avut un excedent de lichidităţi foarte mic ,de doar 413

lei.

În ceea ce priveste nevoia de fond de rulment ,acest indicator înregistrează valori negative pe

toată perioada supusă analizei ceea ce înseamnă că necesităţile temporare sunt mai mici decât

sursele temporare posibile de mobilizat.

Din tabel se observă că valorile trezoreriei nete înregistrează valori pozitive pe toată perioada

analizată ceea ce indică o autonomie financiară a firmei pe termen scurt.

Solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii evidenţiază proprietatea părtii

materiale a capitalului de a se trasforma în bani.

Nr

crt

INDICATORI Realizări

2008 2009 2010

1 Active circulante 545.695 542.627 942.910

2 Datorii pe termen scurt 1.128.115 542.214 1.159.689

3 Stocuri 124.952 158.490 476.787

4 Capitaluri proprii 306.477 296.894 310.304

5 Datorii totale 1.813.115 594.214 2.251.689

6 Total pasiv 2.119.592 891.108 2.561.993

7 Rata lichidităţii parimoniului (RLP) 48,37 100,01 81,31

8 Rata lichidităţii parţiale (RLp) 37,29 70,85 40,19

9 Rata solvabilităţii patrimoniale (RSP) 14,46 33,31 12,11

10 Rata datoriilor (RD) 85,54 66,68 87,89

RLP =(active circulante /datorii pe termen scurt)*100

RLp =(active circulante –stocuri)/datorii pe termen scurt*100

RSP = capitaluri proprii /total pasiv *100

RD =datorii totale /total pasiv *100

Analiza informaţiilor din tabel :

Rata lichidităţii parţiale

Pe toată perioada analizată indicatorul are valori sub pragul limită de 100% ceea ce arată că

firma are dificultăţi în a-şi onora datoriile

Rata solvabilităţii patrimoniului

Valoarea acestui indicator este situată sub limitele normale (60% -70%) pe toată perioada

analizată.

Rata datoriilor

Din analiza indicatorului putem aprecia că firma are un grad ridicat de îndatorare

36

4.4 Analiza rentabilităţii

a. Rata rentabilităţii costurilor

Rc =Pb/Cp*100 unde: Pb –profitul brut

Cp –costurile de producţie

b. Rata rentabilităţii activelor

Ra =Pb/(Af+Ac)*100 unde : Af –active fixe

Ac –active circulante

c. Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor)

Rv =Pb/venituri totale*100

d. Rata rentabilităţii economice

Re =Pb/capital permanent*100 unde : A –total active

e. Rata rentabilităţii financiare

Rf =Pb /Kpr*100 unde : Kpr –capital propriu

Indicator /an 2008 2009 2010

Profit brut 13.409 11.406 9.560

Active circulante +active fixe 1.971.990 891.108 2.477.116

Capitaluri proprii 306.477 296.894 310.304

Venituri totale 2.067.064 1.451.905 1.197.055

Costuri de producţie 2.053.655 1.440.499 1.187.495

Rata rentabilităţii costurilor (Rc)(%) 0,65 0,79 0,81

Rata rentabilităţii activelor(Ra)(%) 0,68 1,28 0,39

Rata rentabilităţii comerciale(Rv)(%) 0,65 0,79 0,80

Rata rentabilităţii economice (Re)(%) 1,35

3,27

0,70

Rata rentabilităţii financiare (Rf)(%) 4,38 3,84

3,08

Analiza informaţiilor obţinute în tabel

Rata rentabilităţii costurilor –reflectă modul în care firma a gestionat resursele care

au intrat în costuri

Analizând acest indicator putem observa o creştere a valorii acestuia de la 0,65 în 2008 la

0,81 în 2010 ceea ce arată o creştere a profitului într-un ritm mai mare faţă de creşterea

costurilor

Rata rentabilităţii activelor

Valorile acestui indicator sunt situate sub pragul limită de 1% în anii 2008 şi 2010 ,în 2009

depăşind acest prag cu 0,28 %

Rata rentabilităţii comerciale

Acest indicator prezintă o evoluţie pozitivă de la 0,65% în 2008 la 0,80% în 2010 ,ceea ce

arată o creştere a profitului într-un ritm mai mare faţă e creşterea veniturilor ,deci o

îmbunătăţire relativă a activităţii firmei.

37

Rata rentabilităţii financiare –arată capacitatea capitalului investit de a aduce profit

Acest indicator prezintă o evoluţie negativă fiind în scădere în fiecare dintre cei 3 ani supuşi

analizei.

Rata rentabiltăţii economice

Pe perioada supusă analizei acest indicator se situează sub pragul de 5%.

Mărimea influenţei politicii financiare ,a structurii financiare asupra perfomanţelor firmei

este pusă în evidenţă prin efectul de levier financiar.

Levierul financiar exprimă incidenţa îndatorării firmei asupra rentabilităţii capitalului propriu

şi este pus în evidenţă prin următoarea relaţie :

Rf =Re +(Re -Rdob)*D/Kpr Unde: (Re -Rdob)*D/Kpr –efectul de levier

Rdob –procentul mediu de dobândă

Nr

Crt

INDICATOR/AN 2008 2009 2010

1 Capital permanent 991.477 348.894 1.402.304

2 Datorii totale 1.813.115 594.214 2.251.689

3 Rata rentailităţii economice (%) 1,35 3,27 0,70

4 Rata rentabilitaţii financiare (%) 4,38 3,84 3,08

5 Procentul mediu de dobândă 0,84 2,99 0,37

6 Gradul de îndatorare

2,24

0,18

3,52

Re Rdob pentru toată perioada analizată.În acest caz rentabilitatea financiară este o

funcţie crescătoare ce depinde de gradul de îndatorare al firmei.

Gradul de îndatorare = capital împrumutat /capital propriu

Gradul de îndatoare a atins cel mai înalt nivel în anul 2010 corespunzător perioadei

analizate ajungând la o valoare de 3,52 comparativ cu valoarea din 2009 de doar 0,18.

38

Sinteza punctelor forte

Nr.

Crt

PUNCTE FORTE TERMEN DE

COMPARAŢIE

CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4

1 Personal calificat cu experienţă în domeniu

şi vechime în cadrul întreprinderii

Anul 2010 comparativ cu 2009 Ieşirile de personal din anul

2009

grad de inteligenţă mai ridicat ceea ce duce la

înţelegerea corectă a informaţiilor venite de

nivelul ierarhic superior

2 Costuri reduse cu întreţinerea staţiei Firmele concurente Grad de complexitate mai

redus al staţiei de betoane

Cheltuieli de producţie mai mici ceea ce duce la

preţuri de vânzare mai mici

3 Capacitatea firmei de a suporta prin preţ şi

costul de trasport

Firmele concurente Oferta firmei este mai atractiva

4 Diferenţierea produselor prin înglobarea

unor aditivi

Firmele concurente Se urmăreşte obţinerea unui

avantaj competitiv

Oferă posibilitatea turnării betonului în condiţii

speciale

5 Cost redus al materiilor prime Cheltuielile materiale

înregistrate de firmele

concurente

Achiziţionarea materiilor

prime direct de la producător

Reducerea cheltuielilor cu materiile prime oferă

posibilitatea formării unor preţuri de vânzare

mai mici decât cele practicate de concurenţă

6 Stabilitatea salariaţilor la locul de muncă Analiza coeficientului de

fluctuaţie

Mărirea gradului de implicare a angajaţilor în

activitatea întreprinderii

7 Scăderea ponderii cheltuielilor excepţionale

în totalul cheltuielilor

Analiza ponderii categoriilor

principale de cheltuieli în

totalul cheltuielilor

Diminuarea cheltuielilor cu

amenzile şi penalităţile

Reducerea cheltuielilor de producţie

8 scăderea cheltuielilor totale în anii 2009

,2010 cu 28,86% respectiv 17,56%

Realizările anilor 2008

respectiv 2009

Scăderea cheltuielilor

materiale

Creşterea ratei rentabilităţii costurilor

9 Creşterea ratei rentabilităţii costurilor cu

21,54% în 2009 respectiv cu 2,53% în 2010

Nivelul realizat în 2008

respectiv 2009

Reducerea costurilor de

producţie

Creşterea profitului

10 Creşterea ratei rentabilităţii comerciale cu

21,54% în 2009 respectiv 1,27 % în 2010

Nivelurile realizate în 2008

respectiv 2009

Ritmul de creştere a profitului

mai mare decât ritmul de

creştere a veniturilor

Îmbunătăţirea relativă a activităţii firmei

39

Sinteza punctelor slabe

Nr

crt

PUNCTE SLABE TERMEN DE

COMPARAŢIE

CAUZE EFECTE

0 1 2 3 4

1 Capacitate de producţie mai mică ce nu poate

susţine o creştere mare a cererii

Firmele concurente Firma nu poate susţine o creşterea mare

a cererii de beton pe raza de acţiune

2 Lipsa unor modalităţi de promovare a

produselor şi serviciilor oferite de firmă

Firmele concurente Lipsa interesului acordat de firmă pentru

astfel de activităţi

Orientarea clienţilor către firmele

concurente

3 Durată mare de recuperare a creanţelor Nivelul normal al acestui

indicator (0 – 30zile).

Lipsa unei negocieri eficiente. Grad de lichiditate scăzut.

4 Durata unei rotaţii a stocurilor în creştere Calculul duratei de

rotaţie a stocurile pentru

fiecare an supus analizei

Scăderea cererii de beton în anii 2009

,2010

Creşterea stocurilor şi implicit a

cheltuielilor societăţii

5 Scăderea productivităţii muncii

Analiza indicatorului

productivitea muncii

scăderea cifrei de afaceri Utilizarea ineficientă a personalului

existent în firmă ceea ce duce la

înregistrarea de cheltuieli nejustificate

6 Grad redus de utilizare a capacităţilor tehnice

ale firmei

Înzestrarea tehnică mai

mare decât dinamica

productivităţii muncii.

Suplimentarea numărului de utilaje în 2010 Utilizarea ineficientă a utilajelor de

care dispune societatea

7 Situaţia economico-financiară neforabilă

concretizată în reducerea profitului net al

firmei

Realizările anilor

precedenţi în acest

domeniu

Influenţele nefavorabile ale contextului

economic din ultimii doi ani

Înrăutăţirea imaginii firmei pe piaţă

Greutăţi în dezvoltarea viitoare a firmei

8

Nerespectarea corelaţiei economice în anii

2009 -2010 :dinamica productivităţii muncii

este inferioară dinamicii salariului mediu

Nivelul normal al acestei

corelaţii :IW I

Creşterea salariului mediu în anul 2009

,respectiv menţinerea acestui nivel în 2010

în condiţiile reducerii cifrei de afaceri

Impact nefavorabil asupra

eficienţei.Creşterea cheltuielilor şi

reducerea profitului

9

Scăderea ratei rentabilităţii financiare cu

12,33 % în 2009 respectiv cu 19,79% în 2010

Nivelurile realizate în

anii 2008 respectiv 2009

Creşterea capitalului propriu

Profitul obţinut este mic comparativ cu

nivelul capitalului investit

10 Creşterea gradului de îndatorare a firmei în

anul 2010

Nivelul realizat în anul

2009

Creşterea capitalului împrumutat Poziţia financiară riscantă

40

Analiza SWOT

1. Puncte tari - Personal calificat cu experienţă în domeniu şi vechime în cadrul întreprinderii

- Costuri reduse cu întreţinerea staţiei

- Capacitatea firmei de a suporta prin preţ şi costul de transport al betonului

- Diferenţierea produselor prin înglobarea unor aditivi care facilitează folosirea

betonului în alte condiţii decât cele normale

- Cost redus al materiilor prime prin achiziţionarea acestora direct de la producător

- Stabilitatea salariaţilor la locul de muncă ceea ce duce creşterea implicării acestora în

activităţile firmei.

- Scăderea ponderii cheltuielilor excepţionale în totalul cheltuielilor prin reducerea

amenzilor și ale penalităților primite de firmă în exercițiul financiar.

2. Puncte slabe - Capacitate de producţie mai mică faţă de cea a concurenţei care nu poate susţine o

creştere mare a cererii

- Lipsa unor modalităţi de promovare a produselor şi serviciilor oferite de firmă

- Durată mare de recuperare a creanţelor

- Durata ueni rotaţii a stocurilor în creştere

- Scăderea productivităţii muncii

- Grad redus de utilizare a capacităţilor tehnice ale firmei

3. Oportunităţi

- Creşterea previzionată a cererii de beton cu 10% în 2012 faţă de 2011 - Diversificare spre produse complementare (beton amprentat) - Colaborarea cu alte firme pentru realizarea trasportului de agregate

4. Ameninţări

- Capacitatea de producţie mare a utilajelor firmelor concurente - Intensitatea concurenţei pe raza de acţiune a firmei - Prelungirea anotimpului friguros în ultimii ani.

41

Recomandările propuse pentru îmbunătăţirea activităţii firmei şi eficientizarea acesteia

din punct de vedere economic:

A. Realizarea unor produse complementare în vederea obţinerii avantajului competitiv

,ce va avea ca efect creşterea cererii de beton simplu ,reducerea stocurilor de materii

prime şi obţinerea unui avantaj competitiv.

B. Încheierea unor contracte de colaborare cu firmele producătoare de agregate în

vederea închirierii autobasculantei deţinute de firmă.

C. Promovarea susţinută a produselor existente şi serviciilor prestate de societate.Are ca

principal efect creşterea cererii de beton

D. Corelarea planului de achiziţie a materiilor prime cu cererea de consum ,prin

achiziţionarea de materii prime la intervale mai scurte de timp în vederea reducerii

stocurilor şi cheltuielilor aferente acestora.

A. Betonul amprentat şi cele trei dimensiuni Piaţă –Produs –Tehnologie

Pentru crearea unui avantaj competitiv şi pentru a ne ridica la cerinţele actuale ale pieţei

aflată în continuă evoluţie şi permanente mişcări firma doreşte crearea unor noi tehnologii

pentru obţinerea betonului amprentat /decorativ

Cu stil ,rafinament ,elenganţă ,atât betonul amprentat cât şi betonul polimer sunt tehnologii

noi în România care oferă numeroare avantaje.

Betonul amprentat poate fi folosit atât pe suprafeţe verticale cât şi pe suprafeţe orizontale.

Betonul amprentat orizontal se foloseşte pentru pavarea aleilor ,trotuarelor ,drumurilor de

acces ,etc. ,în timp ce betonul amprentat vertical poate fi utilizat la faţadele caselor sau în

interior oferind un design special.

Avantajele utilizării betonului amprentat orizontal şi vertical:

- Este foarte uşor de aplicat

- Timpul execuţiei este foarte mic

- Foarte rezistent la abraziuni şi alte surse de distrugere

- Este usor de întreţinut (doar spalare cu apa)

- Nu se scufundă şi nu se deformează

- Rezistenţă îndelungată la schimbările bruşte de climă (inghet/dezghet)

- Îşi păstrează culoarea proaspătă o perioadă foarte mare de timp

- Aspect curat, strălucitor

- Are un design personalizat

- Nu creşte iarbă printre modele

- Nu se patează

- Efecte cromatice deosebite, posibilităţi de imitare a variate stiluri rustice cum ar fi staluri de

piatra, zidărie veche, cărămida rustica şi erodată, sau modele noi şi moderne.

Cui se adresează noul produs ?

Produsul se adreseză persoanelor care doresc rafinament şi eleganţă la preţuri avantajoase

tinând cont de calitatea acestuia ,a design-ului deosebit pe care îl oferă şi numeroaselor

avantaje oferite.

Betonul amprentat poate înlocui cu succes dalele de beton utilizate pentru pavare.Acest tip de

beton este destinat clienţilor cu venituri medii care doresc realizarea de structuri cu un design

special.

42

Care sunt tehnologiile folosite pentru realizare?

Beton amprentat se realizează printr-un amestec de beton clasic cu alte substanţe – adezivi,

microfibre elatice, lacuri cu rol de întarire şi creştere a rezistenţei.

După pregătirea suprafeţelor se toarnă betonul clasic peste care se pulverizează un praf cu

efect antilipire care oferă şi o anumită culoare betonului după care se realizează modele cu

ajutorul unor matriţe cu diferite forme.

Produsele de substituţie

Principalele produse de substituţie sunt pavajele din blocuri compacte din beton.Faţă de

acestea betonul amprentat are următoarele avantaje:

Betonul amprentat se realizează mai uşor decât dalele

Formele ,culorile şi textura sunt mult mai variate decât formele de pavaj existente

Spre deosebire de pavaje ,betonul amprentant nu se scufundă,nu se defmează şi nu

permite apariţia buruienilor

Betonul amprentat permite imprimarea de sigle şi simboluri personalizate

Rezistenţă mai mare la acţiuni îngheţ –dezgheţ şi la încărcările exterioare

Dezavantaje :

Nu poate fi demontat la fel de uşor precum dalele

Spre deosebire de dale nu se poate refolosi

Dacă betonul s-a spart se poate înlocui doar partea deteriorată

A.1 Costurile determinate de realizarea noului produs

Cheltuielile aferente realizării acestui produs pe categorii de materii prime sunt prezentate în

ANEXA 6.

Calculul preţurilor de vânzare a noului produs pentru primul an

Nr

crt

Elemente de calcul Cost produs/ mp

2011 2012 2013

1 Cheltuieli cu materii prime şi auxiliare 17,12 17,97 18,43

2 Cheltuieli de trasport al produsului finit 0,57 0,62 0,63

3 Cheltuieli cu salariile

(salarii+CAS+CASS+CAJS+impozit)

28,65 17,50 16,30

4 Cheltuieli cu amortizarea mijloacelor

fixe (matriţe)

2,12 1,67 1,55

5 Alte cheltuieli 2 3 3,5

6 Costul complet al serviciului

(r1+r2+r3+r4+r5)

50,46 40,76 40,4

7 Preţul pieţei (fără TVA) 45 46,2 48,4

8 Profitul brut/pierdere brută -5,46 5,44 8

9 Impozitul pe profit 0 0,87 1,28

10 Profitul net /pierdere netă -5,46 4,57 6,72

43

Estimarea vânzărilor pentru următorii trei ani

Nr.

Crt.

Elemente bază de calcul

An

2011

estimat

2012

estimat

2013

estimat

1 Cantitate( mp) 550 2160 2320

2 Preţ de vânzare (lei) 45 46,2 48,4

3 Valoarea totală (lei) 24.750 99.792 112.288

4 Profit net /pierdere netă -3.003 9.871,2 15.590,4

B.1 Închirierea autobasculantei unei firme producătoare de agregate

Firma are în dotare o autobasculantă ce este folosită pentru aprovizionarea cu materii prime.

Activitatea de achiziţionare al materiilor prime se desfăşoară o dată pe lună astfel că ,timpul

de staţionare al camionului este mare.

Pentru utilizarea acestui activ la o capacitate mai mare şi pentru evitarea uzurii morale se

urmăreşte închirierea autobasculantei unei firme producătoare de agregate

Beneficiile estimate a se obţine în urma încheierii unui astfel de contract.

Preţ de închiriere :200 lei /zi

Costurile aferente combustibililor şi lubrifianţilor sunt suportate de firma care închiriază

autobasculanta.

Nr.

Crt.

Elemente de calcul An

2011

estimat

2012

estimat

2013

estimat

1 Perioadă închiriere (zile) 57 156 156

2 Venituri din închiriere (lei) 11.400 31.200 31.200

3 Cost de întreţinere (lei) 5.000 8.000 7.000

4 Profit brut (lei) 6.400 23.200 24.200

5 Impozit pe profit (lei) 1.024 3.712 3.872

6 Profit net (lei) 5.376 19.488 33.432

C.1 Cheltuielile aferente campaniei de promovare a produselor firmei

Nr.crt. Denumirea indicatorilor economico-financiari Cost estimativ

1 Cheltuieli pentru realizarea pliantelor1

1.910

2 Cheltuieli pentru realizarea benerelor2

960

TOTAL COSTURI ANUALE DE PROMOVARE 2.870

Promovarea produselor are ca efect creşterea vânzărilor pe termen lung.Pe termen scurt

rezultatele obţinute ca urmare a promovării produselor sunt nesemnificative.

44

1 ,2Calculele sunt prezentate în ANEXA 6

ANEXE

45

ANEXA 1

Modalităţile de comunicare internă la nivelul organizaţiei şi lista documentelor care

circulă în interiorul firmei

Comunicarea internă la nivelul organizaţiei se efectuează

Prin intermediul şedinţelor operative de lucru

Prin intermediul instruirilor efectuate

Prin sisteme de aprobare,trasmitere, verificare a deciziilor, rapoarte scrise, rapoarte de

activitate, note interne,chestionare, etc.

Programe de contabilitate

Cu ajutorul suporturilor digitale:CD,DVD ,dischete etc

Prin analize planificate

Prin viu grai

Comunicarea externă se efectuează

Firma primeşte, analizează şi transmite răspunsuri la solicitările parților interesate de

serviciile/lucrările oferite de firmă pe toată durata efectuării lucrărilor.

Informațiile pot fi furnizate fie pe suport print sau electronic

E-mail,fax,poștă

Prin convocarea de reuniuni de informare sau instruiere

Pentru asigurarea comunicării firma dispune de calculatoare,imprimantă, xerox, fax, site pe

care se pot găsi date referitoare la organizație ,telefon fix și mobil care facilitează

comunicarea între angajații firmei.

Schema circuitului informaţional

Lista documentelor elaborate de contabilul firmei

Ordin de plată (tipizat)

Balanţă de verificare sintetică lunară (tipizat)

Bilanţ –raportare semestrială (tipizat)

Nota de contabilitate (tipizat)

Lista documentelor care se îndosariază în firmă

Nota de intrare-recepţie pentru materialele ,materii prime(tipizat)

Bonul de consum(tipizat)

Aviz de însoţire al mărfii(tipizat)

Registru de casă (tipizat)

Factura(tipizat)

Ştatele de plată (tipizat)

Nota de intare-recepţie a mijlocului fix(tipizat)

Director General

Şef de secţie Operator cabină comandă Asistent manager

Şoferi

46

ANEXA 2

Proprietăţile materiilor prime care intră în alcătuirea produsului finit oferit de firmă

a. Liantul are proprietatea de a lega prin întărire agregatele.Pentru obținerea betonului

simplu și betonului armat monolit se folosește ca liant cimentul.În general în cadrul

firmei se utilizează ciment Portland simplu și ciment Portland cu întărire rapidă.

b. Apa în reacție cu cimentul formează ceea ce se numește ”laptele de ciment” ,prin

cristalizarea acestuia rezultă o masă solidă.Apa folosită la preparea betonului trebuie

să fie potabilă ,nu este indicat folosirea apelor din râuri ,bălți ,ape cu impurități(frunze

,ulei).

c. Agregatul este un material inert care se amestecă cu cimentul și apa pentru obținerea

betonului.Agregatele folosite de firmă sunt pietriși de diferite dimensiuni și nisip.

d. Aditivi sunt substanțe care se înglobează în beton pentru a-i ameliora

proprietățile.Nicam Impex folosește următoarele tipuri de aditivi:

- aditivul plastifiant pentru beton, reducător de apa , întârzietor de priză și

impermeabilizant conplast P211de priză pentru a facilita transportul betonului pe

distanțe mai lungi

- Aditivi acceleratori de priză care se folosesc pentru întărirea mai rapidă a betonului

oferind utilizatorului posibilitatea de decofrare într-un timp mai scurt.

- Aditivii impermeabilizanți pentru beton conplast X 421 contribuie la

impermeabilizarea betonului și a amestecurilor de ciment și nisip, reduc adaosul de

apa , măresc densitatea betonului și reduc porozitatea , rezultând un beton cu

permeabilitate redusă. Betoanele care conțin acest tip de aditiv sunt ideale pentru

realizarea de piscine , tuneluri , subsoluri și orice structuri care intră în contact direct

cu apa.

Pe lângă avantajele pe care le pot aduce acești aditivi pot exista și numeroase dezavantaje

dacă nu sunt utilizați în cantități corecte.

Vom folosi ca exemplu aditivul plastifiant pentru beton, reducător de apa , întârzietor de

priză și impermeabilizant conplast P211.Daca se va folosi în cantitatea prescrisă în rețetă

acesta va aduce avantajele enumerate mai sus,în caz contrar putem obține un beton cu

lucrabilitate foarte mare care poate aduce contracții mari la uscare prin pierderea rapidă a apei

în adaos apărând fisuri care nu pot fi controlate.

Un alt inconvenient în utilizarea acestor constituenți suplimentari care îmbutățesc calitatea

produselor oferite clienților nostri îl reprezintă costurile suplimentare datorate achiziționării

acestor tipuri de aditivi.

Tipurile de betoane se diferențiază și se clasifică în funcție de:

- clasa betonului :C6/7,5 ,C8/10 ,C8/10 P ,C12/15 , C12/15 P ,C 16/20 ,C16/20 P ,C18/22,5

,C18/22.5 P ,C20/25 , C20/25 P C25/30 , C25/30 P

- lucrabilitatea cu cât lucrabilitatea este mai mare cu atât cu atât betonul este mai moale și se

poate folosi la elemente armate executate monolit.

- tasarea ,cu cât tasarea este mai mică cu atât betonul este vârtos și se poate folosi la

elemente din beton simplu de grosimi mici

- tipul si dozajul de ciment

- tipul si dozajul de aditiv

- marimea agregatelor și tipul lor.

- dimensiunea maximă a granulei de agregat

- gradul de impermeabilitate

47

ANEXA 3

Descrierea procesului de producţie

Se acţionează comanda de începere a procesului de producție a betonului în baza unei rețete

prestabilite.În acel moment buncărul corespunzător sortului de agregat eliberează cantitatea

de agregat necesară ce cade pe banda transportoare care are dublu rol ,de trasnport și cântărire

a agregatului.Această bandă transportă agregatele într-un malaxor închis unde este adăugată

cantitatea necesară de apă și aditivi din rezervoarele corespunzătoare fiecăruia și cimentul

depozitat în silozuri.Compoziția este malaxată timp de 60 de secunde în momentul terminării

malaxării automatul deschide şibărul care se găseşte la baza malaxorului şi va fi animată

trecerea betonului din malaxor în autobetonieră.

Procesul de preparare a betoanelor este complet automatizat și se bazează pe respectarea

nomenclatorului de retețe prestabilite, alcatuite în cadrul laboratorului central de grad II.

Pentru fiecare clasă de beton firma are implementat un sistem de producere, urmărire și

testare a calității produsului finit.

În vederea asigurarii calitatii produsului finit, laboratorul verifică respectarea rețetei

betonului proaspăt (si se emite Declaratia de Conformitate ), pentru ca după 28 de zile să

analizeze rezultatul încercărilor de rezistență pentru fiecare tip de beton în parte. Procesul

tehnologic este complet închis,reducându-se astfel emisiile de praf și zgomot.Betonul poate fi

produs și pe timp friguros datorită sistemului de încălzire a apei și agregatelor. Prin sistemul

de reciclare al betonului proaspăt agregatele pot fi recuperate și utilizate în alte aplicări.

Pentru verificarea calității produsului finit și pentru stabilirea respectării cerințelor

corespunzătoare fiecărei clase de beton firma trimite probele spre analiză unui laborator

specializat în astfel de încercări.

Laboratorul este dotat cu aparatură de ultimă generatie care acoperă toate domeniile de

încercare.

48

ANEXA 4

Staţia de betoane a societăţii comerciale si componentele acesteia

Componentele staţiei de betoane folosită de societate sunt următoarele:

- ansamblul de 4 pâlnii dispuse rectangular pentru depozitarea agregatelor în vederea

transmiterii la malaxor;

- platformă cu cântar pentru schip, cu capacitate de 1500 kg;

- schip transportor, pentru transferul agregatelor uscate la malaxor;

- 2 silozuri ciment, fiecare cu capacitatea de 60 tone;

- supapă de siguranţă, plasată anterior intrării cimentului sub presiune în filtrul cu

cartuşe;

- filtrul cu cartuşe, pentru reţinerea pulberilor fine, cu o suprafaţă de 24,5 mp;

- structura de ancorare pentru silozuri, poziţionată pe şnecurile melcate;

- 2 angrenaje melcate (şnecuri), cu capacitate de procesare de 80 to/h;

- cântar pentru ciment, cu capacitate de 1000 kg;

- cântar pentru apă, cu capacitate de 500 l;

- instalaţie pompă de apă, cu putere de 7,5 CP;

- dozator cântar de apă, cu impulsuri de 1 litru;

- malaxor cu ax dublu orizontal, cu malaxare forţată, de 2 mc;

- pâlnie de descărcare a malaxorului;

- sistem de curăţire manuală a malaxorului, cu apă sub presiune, de 5 kw, cu apă la 60°

C;

- instalaţie pneumatică modulară cu compressor de 7,5 CP, pentru funcţionarea

pneumatică a staţiei

- panou electric, panou de control;

- sistemul informatic Kobeton, pentru automatizarea şi administrarea staţiei;

- cadrane pentru cântărire manuală;

- sistem de alimentare neîntreruptă ON LINE;

- cabina de control, încorporată în structură;

49

ANEXA 5

Atribuţiile corespunzătoare personalului firmei S.C.Nicam Impex S.R.L.

Şoferii trebuie să urmărească:

- integritatea autovehiculului pe care îl are în primire

- integritatea mărfurilor transportate

- cheltuirea judicioasa a sumelor primite ca avans de deplasare (în cazul șoferilor de pe

autobasculantă care pot merge pe distanțe mai mari)

- întreținerea autovehiculului, ceea ce presupune:

- efectuarea la timp a reviziilor, schimburilor de ulei și filtre, gresarea

elementelor ce necesită aceasta operatiune;

- exploatarea autovehiculului în conformitate cu instrucținule prevăzute în cartea

tehnica a acestuia.

- șoferul va raspunde personal în fata organelor în drept (poliție) de mărfurile

transportate și netrecute în documentele de transport(care trebuie să însoțescă marfa).

- șoferul va raspunde în fața legii pentru pagubele cauzate firmei din vina sa și va avea

contractul de muncă desfăcut în cazul în care aduce prejudicii firmei oricât de mici

sunt acestea.

Seful de staţie : - coordonarea activităţii în staţia de betoane,

- preluare comenzi și transmiterea acestora la cabina de comandă

- asigurarea materiei prime necesară obținerii produsului finit care trebuie să fie un beton de cea mai bună calitate, conform standadelor in vigoare, fără abateri de la norme,

- asigurarea unei fluidităţi a activităţii, asigurând o armonie perfectă prin care sa fie eliminati toţi factorii de stres

- raportează directorului general eventualel nereguli apărute în timpul activitățilo

- instruiește și supervizează personalul în aplicarea procedurilor de lucru ,a normelor

igienico-sanitare ,de protecție a muncii și mediului

- determină necesarul de materii prime pentru perioada următoare și intocmește

comenzi

- supravegheză procesul de aprovizionare ,întocmește și verifică documentele specifice

- urmărește gestiunea stocurilor

- menține un contact permanent cu clienții și șantirele și rezolvă cu promtitudine

nemulțumirile acestora

Operator cabină de comandă :

- asigură buna funcționare a stației de betoane și raportează șefului de stație eventualele

abateri

- preia o parte din atribuțiile șefului de stație dacă acesta lipsește

- operează stația de betoane, conform programului de livrări, respectând rețetele de

betoane în vigoare

- participă la prelevare și confecționare de probe de beton și la programul de

mentenanță a stației de betoane

- primește comenzi de beton, întocmește diagrama de livrări, organizează și

coordonează logistica proprie și închiriată

- asigură aprovizionarea cu materii prime și gestionarea acestora, în funcție de diagrama

zilnică de livrări

- întocmește rapoartele de producție, gestionează materialele și piesele de schimb,

întocmește avizele de însoțire marfă, fișele de magazie, NIR și bonuri de consum

zilnice.

Asistent manager:

50

- primește vizitatori ,asigură protocolul

- întocmește registrul de casă ,controlează încasările și plățile

- identifică clienții potențiali și contribuie la creșterea vânzărilor pe plan local prin

încheierea de contracte noi

- asigură asistență tehnică și comercială potențialilor clienți - transmite șefului de stație informații privind cantitatea de beton ce urmează a fi

vândută în perioada imediat următoare conform comenzilor făcute de clienți.

Directorul general:

- Stabilește anual obiectivele societății care ajută la îndeplinirea misiunii organizației

- Comunică obiectivele și urmărește ca întreg personalul să ia cunoștință de acestea

- Monitorizează gradul de îndeplinire a obiectivelor

- Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecţiile

necesare şi aprobă bugetul final

- Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului

- Identifică oportunităţi de afaceri prin:

- monitorizarea pieței şi identificarea tendinţelor de dezvoltare

- analizarea oportunităţilor/constrângerilpr de ordin legislativ, financiar,

tehnologic şi social

- identificarea modalităţilor de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în

concordanţă cu tendinţele pieţei

- identificarea şi atragerea resurselor necesare pentru implementarea noilor idei

de afaceri

- Reprezintă firma în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte

organisme/organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei prin:

- asigurarea unei bune imagini a firmei pe piaţă

- participarea la întâlniri de afaceri cu furnizorii, clienţii, organisme financiare

- dezvoltarea relaţiilor pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei

firmei

- Asigură managementul firmei prin :

- aprobarea procedurilor de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare,

distribuţie, financiare, service, resurse umane)

- participarea la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare şi a

sistemului de calitate

- dezvoltarea mijloace de motivare a personalului din subordine

- identificarea nevoilor de recrutare şi participarea la selecţia, integrarea şi

dezvoltarea managementului firmei

- aprobarea planificării concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine

- asigurarea respectării normelor interne de funcţionare de către personalul din

subordine

- Asigură reţeaua de relaţii necesară dezvoltării activităţii firmei prin

- Evaluarea potenţialul furnizorilor şi al clienţilor

- Stabilirea posibilelor căi de colaborare şi decide asupra parteneriatelor

strategice

- Elaborarea planurilor de afaceri și implementarea acestuia.

51

ANEXA 6

Costurile materiilor prime necesare obţinerii betonului amprentat

- Costul betonului

Cantitatea de beton necesară pentru obţinerea unui mp de beton amprentat este de 0,1 mc.

Astfel preţul betonului clasic pentru 1 mp de beton amprentat este următorul:

Nr.

Crt.1

Tip materie primă Evoluţia preţurilor estimat

2011(lei/mp) 2012 (lei/mp) 2013(lei/mp)

1 Beton C6/7,5 12 12 12,6

2 Beton C8/10 14 14 14,7

3 Beton C8/10 P 14,5 14,5 15,23

4 Beton C12/15 15,5 15,5 16,28

5 Beton C12/15 P 16,5 16,5 17,33

6 Beton C 16/20 17,5 17,5 18,38

7 Beton C16/20 P 18,5 18,5 19,43

8 Beton C18/22,5 19 19 20

9 Beton C18/22.5 P 20,5 20,5 21,53

10 Beton C20/25 20,5 20,5 21,53

11 Beton C20/25 P 21,2 21,2 22,26

12 Beton C25/30 21,5 21,5 22,58

13 Beton C25/30 P 22,5 22,5 23,65

- Cost fibre de polipropilenă

Cantitatea de fibre de polipropilenă necesară realizării unui mp de beton amprentat este de

75g.

- Cost lac acrilic

Lacul acrilic trebuie aplicat în două straturi pentru a oferi o rezistenţă mai mare

betonului.Cantitatea necesară de lac acrilic pentru aplicarea în doua straturi pe un mp e beton

amprentat este de 0,4 litri.

- Cost praf antilipire

Pentru un mp de beton amprentat se utilizează 1 kg de praf antilipire.

Nr.

Crt.

Tip materie primă Evoluţia preţurilor /mp beton amprentat

2011 2012 estimat 2013estimat

1 Fibre de polipropilenă (lei) 2,6 2,73 2,86

2 Lac acrilic (lei) 0,52 0,54 0,57

3 Praf antilipire (lei) 14 14,7 15

4 TOTAL 17,12 17,97 18,43

- Cost forţă de muncă

Pentru realizarea acestui nou obiectiv al firmei este necesară angajarea a doi muncitori

specializaţi în astfel de lucări.

Salariul neimpozabil = 1200 lei /salariat

Impozit pe salariu =375,6 lei/salariat

52

Total cheltuieli salariale =1575,6*2 =3151,2 lei /lună

- Cost matriţe

Firma v-a achiziţiona pentru început 3 seturi de matriţe ,fiecărui set corespunzându-i unui

anumit model.Costul celor trei seturi este de 8.400 lei amortizabil în trei ani.

Cost matriţe = 8.400 lei/3 =2.800 lei /an =233,3 lei /lună

- Cost transport

Calculul costurilor de transport se face pe baza cantităţii de beton trasportat pe o anumită

perioadă.

Nr.

Crt.

Elemente bază de calcul An

2011 2012 2013

1 Cantitatea de beton trasportată (mc ) 55 216 232

2 Distanţa maximă parcursă (Km) 275 1080 1160

3 Cantitatea de motorină necesară

(litri)

63,25 248,4 266,8

4 Preţ transport (lei) 316,25 1.341,36 1.467,4

Cheltuielile cu activitățile de promovare a produselor firmei.

Cheltuieli pentru realizarea pliantelor

Pentru promovarea atât a produselor deja existente cât și a celor noi se urmărește

achiziționarea de pliante fereastră .

Firma va cumpăra 10.000 pliante la prețul de 0,37 lei/buc.

Cheltuieli pentru realizarea benerelor

Costul unui metru pătrat de pânză PVC personalizată este de 30 euro.Se vor achiziționa două

benere a câte 2 mp fiecare care vor fi amplasate în zonele cele mai circulate ale localității.

În total se vor cumpăra 4 mp de pânză PVC.

53

BIBLIOGRAFIE

- Alan G.Robinson ,Dean M.Schroeder ,”Ideile nu costă” ,Editura Curtea Veche

,București 2010

- Bacanu Bogdan , ”Tehnici de analiză în management strategic” ,Editura Polirom

,2007

- Bășanu Gheorghe ,Pricop Mihai ,”Managementul aprovizionării și desfacerii” ,Editura

Economică ,București 2004

- Corneliu Russu ,Mădălina Albu ,” Diagnosticul și strategia firmei” ,Editura Tribuna

Economică ,București 2005

- C.Mereuț ”Analiza diagnostic a societății comerciale în economia de tranziție”

,Editura Tehnică ,București 1994

- Dan Anghel Constantinescu ,Emilia Breban ,Oana Niculescu ,”Strategii competitive

dinamice” ,Colecția Națională ,București 2001

- Epuran Gheorghe ,”Clientul fidel:sursa reală de valoare pentru producător și

comerciant”

- Gheorghe Cârstea ,Vasile Deac ,Ion Popa ,Simona Potgoreanu ,”Analiza strategica a

mediului concurential” ,Editura Economică ,București 2002

- Ion Popa ,”Ghid de realizare a strategiei” ,Editura ASE ,București

- Ion Verboncu ,Ion Popa ,”Diagnosticarea firmei: teorie și aplicație” Editura

Economică ,București 2006.

- Ovidiu Niculescu ,Ion Verboncu ”Fundamentele managementului organizației”

,Editura Tribuna Economică ,București 2001

- Ovidiu Niculescu ,”Metodologii manageriale” ,Editura Universitară ,București 2008

- Philip Kotler ,”Managementul marketingului” ,Editura Teora ,2006

- Valcescu Gheorghe ,Robu Vasile ”Analiză economico-financiară” ,Editura

Economică ,București 2004

www. firme.info

www.datasmart.ro/firme

54

www.doingbusiness.ro/financiar/raport

www.mfinante.ro

www.inchirieri24/inchirieri-autobasculante.ro

www.pret-beton.ro

www.pavajebetonamprentat.ro

www.infoconstruct.ro

55