DIAGNOSA ORGANISASI · 2020. 2. 13. · menentukan isu strategis terpilih sesuai unit organisasinya sebagai gagasan perubahan, memahami konsep diagnosa organisasi, dan teknik-teknik

13/02/2020

1

DIAGNOSAORGANISASIDIAGNOSA

ORGANISASI

1

Ir. Sri Sayekti, M.ScWidyaiswara Ahli Madya

Pusdiklat, BPS

PKP BPS II 2020 DIAGNOSA ORGANISASI

Nama : Ir. Sri Sayekti, MScTempat/tanggal lahir: Solo, 4 Maret 1963Jabatan : Widyaiswara MadyaPangkat/Golongan: Pembina Tk I (IV/b)Instansi : Badan Pusat StatistikAlamat : Jln Statistik I Blok B-27

Komp. StatistikPondok Bambu, Jakarta Timur

HP : 081399308022E-mail : [email protected]

[email protected]

DIAGNOSA ORGANISASI 2

BIODATA

PKP BPS II 2020

Kompetensi yang dibangun

Kompetensi kepemimpinan melayani sebagai Kompetensi manajerial

untuk menjamin terlaksananya akuntabilitas Jabatan Pengawas

yang merupakan kemampuan dalam mengendalikan kegiatan

pelaksanaan pelayanan publik yang dilakukan oleh Pejabat

Pelaksana sesuai dengan standar operasional prosedur

Kompetensi yang dibangun

Mengaktualisasikan kepemimpinanpelayanan dan pengendalian pekerjaansesuai dengan bidang tugasnya denganmelakukan inovasi, kolaborasi, danmengoptimalkan seluruh potensisumber daya internal dan eksternaldalam rangka implementasipeningkatan kinerja pelayanan publikyang dilakukan oleh pejabat pelaksana

Kompetensi kepemimpinan melayani sebagai Kompetensi manajerial untukmenjamin terlaksananya akuntabilitas Jabatan Pengawas

Membangun karakter dan sikap perilakukepemimpinan Pancasila yangberintegritas,

Menjunjung tinggi etika birokrasi, danbertanggung jawab dalam pengendalianpelayanan publik di unit organisasinyasebagai bentuk perilaku kepemimpinanPancasila dan bela Negara

1

2

3

4

13/02/2020

2

STRUKTUR KURIKULUM

1. Etika dan Integritas Kepemimpinan Pancasila;2. Bela Negara Kepemimpinan Pancasila

Agenda Kepemimpinan Pancasila danBela Negara

1. Diagnosa Organisasi;2. Berpikir Kreatif dalam Pelayanan;3. Membangun Tim Efektif;4. Kepemimpinan dalam Pelaksanaan

Pekerjaan

Agenda Kepemimpinan Pelayanan

1. Teknik Komunikasi Publik;2. Pelayanan Publik Digital;3. Manajemen Mutu;4. Pemecahan Masalah dan

Pengambilan Keputusan;5. Manajemen Pengawasan

Agenda Pengendalian Pekerjaan

1. Studi Lapangan Pelayanan Publik;2. Aksi Perubahan Kinerja Pelayanan Publik

Agenda Aktualisasi Kepemimpinan

01

02

03

04

1. Strategi Kebijakan Pengembangan KompetensiASN;

2. Overview Kebijakan Pelatihan;3. Dinamika Kelompok;4. Kebijakan dan Tindak Lanjut Hasil Pelatihan

Agenda Orientasi Program05

DISKRIPSI SINGKAT

Mata Pelatihan ini membekali peserta dengankompetensi:

• mendiagnosa seluruh isu dalam organisasi,• menentukan isu strategis unit organisasi,• mengidentifikasi berbagai permasalahan yang menghambat

kinerja unit organisasinya; dan• merumuskan solusi atau upaya mengatasinya untuk

mencapai kondisi yang diharapkan

DIAGNOSAORGANISASI

Peserta diharapkan mampu:menentukan isu strategis terpilih sesuai unit organisasinya sebagai gagasan perubahan,memahami konsep diagnosa organisasi, dan teknik-teknik analisis manajemenuntuk mendukung pelaksanaan tugas-tugasnya dalam mengendalikan pelaksanaankegiatan pelayanan publik, administrasi pemerintahan dan pembangunan yang dilakukanpara pelaksana di bawahnya.

Peserta diharapkan mampu:menentukan isu strategis terpilih sesuai unit organisasinya sebagai gagasan perubahan,memahami konsep diagnosa organisasi, dan teknik-teknik analisis manajemenuntuk mendukung pelaksanaan tugas-tugasnya dalam mengendalikan pelaksanaankegiatan pelayanan publik, administrasi pemerintahan dan pembangunan yang dilakukanpara pelaksana di bawahnya.

Tujuan Pembelajaran

7PKP BPS II 2020 DIAGNOSA ORGANISASI

Concentration Game

3 = Sukses Bersama5 = Lulus Semua

• Peserta berhitung dimulai dari 1• Kelipatan 3, peserta menyebut Sukses Bersama• Kelipatan 5, peserta menyebut Lulus Semua• Kelipatan 3 dan 5, peserta menyebut Sukses Bersama Lulus Semua


5

6

7

8

13/02/2020

3

.

Pemimpin dan Perubahan


ApakahAnda

seorangPemimpin?

Apakah arti PEMIMPIN?Apakah arti PEMIMPIN?

10

“Kemampuan memobilisasi orang”(Heifets, 2009)

Konsep Kepemimpinan

The Practice of ADAPTIVE LEADERSHIPTools and Tactics for Changing Your Organization and The World

(Ronald Heifets, Alexander Grashow, dan Marty Linski)2009

11

Apakahsudah

Cukup?

PerluPerubahan

?

Kenapa perlu PERUBAHAN?Kenapa perlu PERUBAHAN?

12

9

10

11

12

13/02/2020

4

BAGAIMANA PENDAPAT ANDA?

PKP BPS II 2020 DIAGNOSA ORGANISASI 13

APA yang harus dilakukan?

menyadari

perubahan

eksternalmelakukan

perubahan

internal

TACITKNOWLEDGE


ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

Birokrasi yangOBTkuat,

efisien, efektif,

akuntabel,

adaptif dan

(values) kinerjasecara

berkelanjutan.


• Diskusikan dengan teman satu meja• Pilihlah tokoh Pemimpin Perubahan yang bisa diteladani• Mengapa kelompok anda memilihnya?• Perubahan apa yang sudah dilakukannya?• Apa manfaat dari perubahan yang sudah Beliau lakukan?• Kira-kira apa Kunci Keberhasilannya?

SIAPA PEMIMPIN PERUBAHAN ANDA?

16

DISKO I

13

14

15

16

13/02/2020

5

MENGAPA PERLUNYA PERUBAHAN?

LEMAHNYA KEMAMPUAN DALAM :1. MENUANGKAN VISI NEGARA KE DALAM KEBIJAKAN STRATEGIS DAN

KAPASITAS MEMIMPIN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN STRATEGIS.

2. MENJABARKAN VISI DAN MISI INSTANSI KE DALAM PROGRAM DANMEMPENGARUHI PEJABAT STRUKTURAL, FUNGSIONAL DAN STAKEHOLDERUNTUK MELAKSANAKAN PROGRAM.

3. MEMBUAT PERENCANAAN PELAKSANAAN KEGIATAN DAN KEMAMPUANMEMOBILISASI BAWAHAN DAN STAKEHOLDER DALAM MELAKSANAKANKEGIATAN.

SELAMA INI DIKLATPIM DINILAI HANYA MEMBEKALI :BAGAIMANA MEMIMPIN …. DAN TIDAK .....BAGAIMANA MENGHADAPI PERUBAHAN

LEMAHNYA KEMAMPUAN DALAM :1. MENUANGKAN VISI NEGARA KE DALAM KEBIJAKAN STRATEGIS DAN

KAPASITAS MEMIMPIN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN STRATEGIS.

2. MENJABARKAN VISI DAN MISI INSTANSI KE DALAM PROGRAM DANMEMPENGARUHI PEJABAT STRUKTURAL, FUNGSIONAL DAN STAKEHOLDERUNTUK MELAKSANAKAN PROGRAM.

3. MEMBUAT PERENCANAAN PELAKSANAAN KEGIATAN DAN KEMAMPUANMEMOBILISASI BAWAHAN DAN STAKEHOLDER DALAM MELAKSANAKANKEGIATAN.

SELAMA INI DIKLATPIM DINILAI HANYA MEMBEKALI :BAGAIMANA MEMIMPIN …. DAN TIDAK .....BAGAIMANA MENGHADAPI PERUBAHAN 17PKP BPS II 2020 DIAGNOSA ORGANISASI 17

CIRI pemimpin perubahan

visi jelas;

program jelas darivisinya

mempengaruhi stakeholders


Mengapa diperlukan pemimpin perubahan?

Mendiagnosa perubahan:lingkungan strategis eksternalkondisi internal dan mencarilangkah solusi inovatifnya

kinerja tetapterpelihara, lebihbaik, meningkat

secaraberkelanjutan

(betterperformance and

continousimprovement)


Pemimpin perubahan:Mengelola Masa Depan

NOW

ORGANISASIBERKINERJA

TINGGIMASALAH

MENGELOLA MASA DEPAN/INTERVENSI-ACTION

PERUBAHANLINGKUNGAN

AREAPERUBAH

AN

TUSI

20

17

18

19

20

13/02/2020

6

Apa manfaat pemimpin perubahan

memiliki pengalamanyang kuat, yang menjadi

tacit knowledge

selalumelakukanperubahan,perbaikan


KEPEMIMPINAN DAN PERUBAHAN

"Kepemimpinan menjadi penting dan dibutuhkan hanya pada saat ketikaAnda membutuhkan beberapa jenis perubahan, semacam inovasi.

Dalam lingkungan yang stabil, yang Anda butuhkan adalah otoritas ataukeahlian “

(“Leadership becomes important and needed only in times when yourequire some kind of changes, some kind of innovation. In a stable

environment, all you need is the authority or expertise” )- (Heifets)

22

Pesan Presiden (4-5-17)

Sumber: Pidato Presiden pada ”Indonesia Poros Maritim Dunia: Dari Sumpah Palapa hingga Nawacita: 4 Mei 2017

Bukan negara kuat ygmengalahkan yang lemah,bukan negara besar yangmengalahkan yang kecil.

Namun, negara yang cepatyang akan mengalahkan

negara yang lambat

Kita terlalu rutinitas,terlalu monoton,sementara dunia

berubah sangat cepat.Kita harus berani

meloncat


KEPEMIMPINAN DAN PERUBAHAN

If you resist change, you will be fall farbehind.If you follow change, you will be peace withevery one else.If you create change, you will be a leaderand every one will follow you

24

21

22

23

24

13/02/2020

7

TECHNICALTECHNICAL ADAPTIVEADAPTIVE

MANAGEMENT LEADERSHIP

“BAGAIMANA” MEREFORM

FORMAL AUTHORITY INFORMALAUTHORITY

FINITE/Terbatas DINAMIS

(Sumber: World Bank Institute)

VISIONING DANADAPTIVE VERSUS

TECHNICAL


3 Syarat Pemimpin Perubahan

1. Tahu tujuan yang akan dicapai

2. Tahu cara (program/kegiatan) untuk mencapaitujuan tersebut)

3. Tahu mengajak Stakeholders untuk mencapaitujuan

(Setia Budi, Bappenas)


Perumusan kebijakanberawal dari isu strategis

DIAGNOSA ORGANISASI 27PKP BPS II 2020


Isu strategis adalah berita atau informasiyang belum jelas, yang relevan dengan

tingkat organisasi/unit organisasi terkaitdan sering dibicarakan.

Isu menjadi jelas dan dapat disebutmasalah, jika didukung buktidata/informasi yang akurat.

PENGERTIAN ISU STRATEGIS

PKP BPS II 2020

25

26

27

28

13/02/2020

8


Isu Strategis Nasional/Daerah

Isu StrategisOrganisasi/Instansi

Isu Strategisunit organisasi

peserta PKP

Tingkatan Isu Strategis

PKP BPS II 2020

Isu Strategis Nasional-Daerah:Ekonomi/Sosial-Budaya/Politik dan Hukum

Isu Strategis Instansi

Isu Strategis Unit Kerja

Ruang lingkup Aksi PerubahanPeserta Diklat sesuai unit kerja/jabatannyaRuang lingkup Aksi Perubahan

Peserta Diklat sesuai unit kerja/jabatannyaRuang lingkup Aksi Perubahan

Peserta Diklat sesuai unit kerja/jabatannya

Pim III = ProgramPim IV = Kegiatan

Keterkaitan isu strategis nasional/daerah, instansidan unit kerja

DIAGNOSA ORGANISASI 30PKP BPS II 2020

BAGAIMANA CARANYA MENDAPATKAN ISU??

PELAKSANAANTUSI

PELAKSANAANTUSI

CAPAIAN KUANTITATIF DANKUALITATIF sesuai capaian SKPCAPAIAN KUANTITATIF DANKUALITATIF sesuai capaian SKP

TINGKAT EFEKTIFITAS DAN EFISIENSITINGKAT EFEKTIFITAS DAN EFISIENSI

OPTIMALITAS, CEPAT KEMUDAHANOPTIMALITAS, CEPAT KEMUDAHAN

APKL (Aktual, Problematik,Kekhalayakan, Layak)APKL (Aktual, Problematik,Kekhalayakan, Layak)


TUGAS DAN FUNGSI

• PERATURAN KEPALA BADAN PUSAT STATISTIK NOMOR 1 TAHUN2009 TENTANG URAIAN TUGAS BAGIAN, BIDANG,SUBDIREKTORAT, SUBBAGIAN, SUBBIDANG, DAN SEKSI BADANPUSAT STATISTIK

• Keputusan Kepala Badan Pusat Statistik No.3 Tahun 2002tentang Uraian Tugas Bagian, Bidang, Subbagian, dan SeksiPerwakilan BPS di Daerah


29

30

31

32

13/02/2020

9


Dua langkah memilih satu isu strategis

aksiaksi

PKP BPS II 2020

TEHNIK PENETAPAN ISU PRIORITAS

1. ASTR 2. ASTRID

3. APKL 4. USG

5. KINERJA SKPD


MEMILIH ISU STRATEGIS

ASTR

SPESIFIK

RELEVANRELEVAN

TRANSFORMASITRANSFORMASI

AKTUAL

35

SATU ISUSTRATEGISSATU ISUSTRATEGIS



Memilih Isu Strategis/Masalah Dengan Kriteria ASTR

No. Kriteria BobotKriteria

Isu-isuKeterangan

A B C D E

1 Aktual 30 30 25 15 25 10

2 Spesifik 20 20 20 15 20 10

3 Transformasi 20 20 20 20 20 15

4 Relevan 30 25 25 25 25 10

100 95 90 75 90 65

PKP BPS II 2020

33

34

35

36

13/02/2020

10


ASTRID

PKP BPS II 2020

aksiaksi


Memilih Isu Strategis/Masalah Menjadi Gagasan Perubahandengan Kriteria ASTRID

No. Kriteria BobotKriteria

Isu StrategisKeterangan

A B D

1 Aktual 15 15 15 15

2 Spesifik 10 10 10 10

3 Transformasi 10 10 10 10

4 Relevan 15 15 15 15

5 Inovatif 20 10 15 15

6Dapat dilaksana-kan sesuai masapelatihan

30 15 20 30

100 75 85 95

PKP BPS II 2020


Memilih Isu Strategis/Masalah dengan Kriteria APKL

NO ISU STRATEGIS/MASALAHNILAI

TOTAL RANKINGA P K L

1. Pengelolaan barang dan aset belumoptimal 4 4 3 3 15 III

2. Ukuran kinerja pegawai (ASN dan PPPK)masih berdasarkan kehadiran 4 4 4 4 16 I

3. Penataan arsip belum optimal 4 4 3 4 14 II

PKP BPS II 2020

Urgency, Seriousness, Growth (USG)

• Alat untuk menyusun urutan prioritas isu yang harusdiselesaikan.

• Tentukan tingkat urgensi, keseriusan, dan perkembangan isudengan menentukan skala nilai 1 – 5.

• Isu yang memiliki total skor tertinggi merupakan isu prioritas.

• Alat untuk menyusun urutan prioritas isu yang harusdiselesaikan.

• Tentukan tingkat urgensi, keseriusan, dan perkembangan isudengan menentukan skala nilai 1 – 5.

• Isu yang memiliki total skor tertinggi merupakan isu prioritas.

DIAGNOSA ORGANISASIPKP BPS II 2020 40

37

38

39

40

13/02/2020

11

• Urgensy atau urgensi, yaitu dilihat dari tersedianya waktu, mendesakatau tidak masalah tersebut diselesaikan.

• Seriousness atau tingkat keseriusan dari masalah, yakni dengan melihatdampak masalah tersebut terhadap produktifitas kerja, pengaruhterhadap keberhasilan, membahayakan system atau tidak.

• Growth atau tingkat perkembangan masalah yakni apakah masalahtersebut berkembang sedemikian rupa sehingga sulit untuk dicegah.

DIAGNOSA ORGANISASI

Urgency, Seriousness, Growth (USG)

PKP BPS II 2020 41


Memilih Isu Strategis/Masalah dengan Kriteria USG

NO ISU STRATEGIS/MASALAHNILAI

TOTAL RANKINGU S G

1. Pengelolaan barang dan aset belumoptimal 4 3 3 10 III

2. Ukuran kinerja pegawai (ASN dan PPPK)masih berdasarkan kehadiran 4 4 4 12 I

3. Penataan arsip belum optimal4 3 4 11 II

PKP BPS II 2020


TEHNIK ANALISIS USG

No. Masalah PokokPenilaian

Total PrioritasU S G

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1. Belum optimalnyaperencanaanSurvei Perkebunan

3,50 3,00 3,00 9,50 IV

2.

Belum optimalnya koordinasiantara petugas SurveiPerkebunan dengan DinasPerkebunan/ Penyuluh

4,50 4,00 4,25 12,75 II

3. Belum optimalnya pelaksanaanlapangan Survei Perkebunan

4,50 4,50 4,25 13,75 I

4. Belum optimalnya pengawasan

lapangan Survei Perkebunan

3,50 3,50 3,75 10,75 III

No. Masalah PokokPenilaian

Total PrioritasU S G

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1. Belum optimalnyaperencanaanSurvei Perkebunan

3,50 3,00 3,00 9,50 IV

2.

Belum optimalnya koordinasiantara petugas SurveiPerkebunan dengan DinasPerkebunan/ Penyuluh

4,50 4,00 4,25 12,75 II

3. Belum optimalnya pelaksanaanlapangan Survei Perkebunan

4,50 4,50 4,25 13,75 I

4. Belum optimalnya pengawasan

lapangan Survei Perkebunan

3,50 3,50 3,75 10,75 III

PKP BPS II 2020


Memilih Isu Strategis/Masalah dengan Kriteria yang Dibuat SKPD

NO ISU STRATEGIS/MASALAHISU STRATEGIS

A B C

1. - Memiliki pengaruh yang signifikan terhadappencapaian sasaran RPJMD kabupaten/kota

4 3 3

2. Merupakan salah satu indikator kinerja utama(IKU) SKPD-nya

4 4 4

3 Dampak postiif yang ditimbulkan terhadappublik

5 4 3

4- Memiliki daya ungkit untuk pembangunandaerah

5 4 3

5 Kemudahan untuk ditangani 5 3 4

Jumlah hasil penilaianRankng

23I

18III

17III

Kriteria lain memilih isu strategis

Contoh

PKP BPS II 2020

41

42

43

44

13/02/2020

12

Langkah I :Isu strategis nasional/daerahK/L/SKPD: .............

dan kaitannya dengan TUSI/KinerjaUnit Kerja Eselon IV (Pengawas)


TUGAS MANDIRI I (2 JP)

Analisis: Salah satu Tusi peserta

Untuk Dianalisa/Diagnosa Instansi/Unit Kerjanya:a. Identifikasi semua permasalahan yang ada di unit kerjab. Kelompokan menjadi beberapa isu yang strategisb. Tentukan isu yang prioritas akan diselesaikanc. Beri penjelasan

46

- Apa saja isu strategis di unit kerja anda?(inventarisasi:.........)

- Isu-isu apa saja yang menjadi prioritas?

.

Mendiagnosa Organisasi


MENDIAGNOSA ORGANISASI:“MELAKUKAN PENILAIAN TERHADAP

FUNGSI – FUNGSI ORGANISASI SESUAI DENGAN JENJANG JABATANNYADALAM RANGKA

MERANCANG PERUBAHAN SECARA TEPAT”(Bahan: LAN, 2014).

ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS, INVOLVES“DIAGNOSING OR ASSESSING,

AN ORGANIZATION’S CURRENT LEVEL OF FUNCTIONING IN ORDER TODESIGN APPROPRIATE CHANGE INTERVENTIONS

( Tichy, Horstein & Nisberg 1977 )48PKP BPS II 2020 DIAGNOSA ORGANISASI

45

46

47

48

13/02/2020

13


Tujuan Mendiagnosa Organisasi:

Menemukan secara tepat permasalahandalam organisasi/unit organisasitermasuk mengetahui faktor-faktorpenyebab terjadinya permasalahantersebut dan merumuskan solusinya

PKP BPS II 2020

Video pendekBanteng-Buaya

50

MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT:Tubuh sebagai organisasi?

1

54

32


MANFAAT DIAGNOSTIC /MENDIAGNOSA ORGANISASI

1. Pemimpin lebih percaya diri untuk melakukan perubahan kearah yang lebih baik (continous improvement, betterperformance)

2. Pemimpin mempunyai argumentasi yang tepat untukmeyakinkan stakeholders

Sebagai langkah awal untuk melakukan perubahan, karena:


49

50

51

52

13/02/2020

14

DUA LANGKAH MENDIAGNOSA:

1. Tentukan tingkat kinerja unit kerja/organisasi saat ini dan kinerja yang diinginkan, gap-nya,sasaran reform/perubahan.(sumber data/informasi, referensi:.........)

2. Tetapkan solusi/langkah-langkah intervensi untuk meningkatkankinerja unit unit kerja/ organisasi(sumber data/informasi, referensi:.........)

(bahan LAN, disempurnakan)


Kerangka berpikir DO

Kondisi saat ini:-.................-.................

Kondisi yangdiharapkan:- ................- ................

Solusi inovatif:- ....................................- ....................................- ....................................- ....................................- ....................................- ....................................


Kondisi yangdiharapkan

Akibat Jika kondisisaat initidak diselesaikan

PENYEBAB

KondisiSaat ini

Solusi inovatif:Milestone- Jangka pendek,- Menengah,- Panjang

Solusi inovatif perlu melihat faktor-faktor penyebab

Penajaman analisis


Gula darah terkontrol diukurdgn:- Hasil uji lab. 120- luka cepat sembuh-........ dll ...........

Stress

Karbohdirat berlebih

Kurang olahraga

Akibat Jika kondisisaat initidak diselesaikana................b................c................

PENYEBAB

Gula darah tinggidibuktikan dgn:a. hasil lab 500b. Luka tdk sembuhc ................d ........dll.......

Solusi Inovatif:Milestone- Jangka pendek:..........- Menengah:................- Panjang:....................

Solusi inovatif perlu melihat faktor-faktor penyebab

Minum gula /manisberlebih Kondisi saat ini:

Kondisi yg diharapkan


53

54

55

56

13/02/2020

15


SASARANKEGIATAN

(dalamDIPA)

PKP BPS II 2020

Unit Es. IVSeksi Statistik Distribusi

BPS Kabupaten/Kota

Kegiatan Statistik Distribusi terdiri antara lain :1. Survei Harga Konsumen2. Survei Harga Perdagangan Besar3. Survei Harga Produsen4. Survei Wisatawan Nusantara5. Survei Hotel dan Akomodasi

Contoh Kerangka berpikir Diagnosa Organisasi


Gap

Keadaan yang diinginkanKeadaan yang diinginkanKeadaan SekarangKeadaan Sekarang

1. Dokumen masuk 100% tepat waktu2. Semua dokumen hasil survei isiannya konsisten3. Semua kegiatan survei tepat dalam menerapkan

konsep dan definisi.4. Semua Indikator statistik distribusi memenuhi

syarat koherens.

1. Dokumen masuk 100% tepat waktu2. Semua dokumen hasil survei isiannya konsisten3. Semua kegiatan survei tepat dalam menerapkan

konsep dan definisi.4. Semua Indikator statistik distribusi memenuhi

syarat koherens.

1. Terdapat 7% Dokumen hasil survei terlambat masuk2. Terdapat 15 % dokumen hasil survei isiannya tidak

konsisten3. Terdapat 4 kegiatan survei yang masih lemah dalam

menerapkan konsep dan definisi.4. Terdapat 5 Indikator statistik distribusi yang tidak

koherens.

1. Terdapat 7% Dokumen hasil survei terlambat masuk2. Terdapat 15 % dokumen hasil survei isiannya tidak

konsisten3. Terdapat 4 kegiatan survei yang masih lemah dalam

menerapkan konsep dan definisi.4. Terdapat 5 Indikator statistik distribusi yang tidak

koherens.

SLIDE

Permasalahan: Fungsi Pengawasan kegiatan survei statistik distribusimasih rendah

Area Perubahan: Penguatan Pengawasan


Penyebab

InternalInternal

1. Jadwal kerja yang padat dan tumpang tindih2. Belum lengkapnya mekanisme pengontrolan pekerjaan pegawai3. Kurangnya motivasi pegawai

1. Jadwal kerja yang padat dan tumpang tindih2. Belum lengkapnya mekanisme pengontrolan pekerjaan pegawai3. Kurangnya motivasi pegawai

EksternalEksternal

1. Bertambahnya kegiatan ad-hoc2. Keadaan geografis yang cukup sulit dijangkau1. Bertambahnya kegiatan ad-hoc2. Keadaan geografis yang cukup sulit dijangkau


57

58

59

60

13/02/2020

16

Dampak

Akibat yang ditimbulkan:Akibat yang ditimbulkan:

1. Perencanaan pengendalian harga oleh instansi terkait menjadi salah2. Jika digunakan dalam penghitungan PDRB adh Berlaku, maka NTB yang dihasilkan akan bias.3. Angka Inflasi menjadi bias4. Perencanaan di bidang perhotelan oleh instansi terkait menjadi salah5. Jika data kurang akurat, akan menurunkan kepercayaan masyarakat kepada BPS

1. Perencanaan pengendalian harga oleh instansi terkait menjadi salah2. Jika digunakan dalam penghitungan PDRB adh Berlaku, maka NTB yang dihasilkan akan bias.3. Angka Inflasi menjadi bias4. Perencanaan di bidang perhotelan oleh instansi terkait menjadi salah5. Jika data kurang akurat, akan menurunkan kepercayaan masyarakat kepada BPS


Solusi Inovatif: Aksi Perubahan

“Pembangunan Sistem informasi pengawasanSurvei harga berbasis web (SIWASHAB)”.

Fitur yang ditawarkanFitur yang ditawarkan

1. Previllage/login2. Database lengkap3. Pengolahan: peningkatan kualitas4. Dashboard5. Early warning System6. Push E-mail7. Report system

1. Previllage/login2. Database lengkap3. Pengolahan: peningkatan kualitas4. Dashboard5. Early warning System6. Push E-mail7. Report system


TEKNIK ANALISIS MANAJEMEN


64

3 Jenis alatbantu DO

1. Model Diagnosa:Tahapan Diagnosa

2.a Teknik AnalisisTertutup: Variabelsudah ditetapkan

2. Teknik Diagnosa

2.b Teknik analisisTerbuka:Variabelditentukansendiri


61

62

63

64

13/02/2020

17

65

1)Teknik analisis tertutup,a) McKinseys’ Seven S dengan tujuh S yang saling mempengaruhi: structure, strategy, system,skills, staff, style and shared values.b) Wisboard’s Six Box Model memilikan 6 (enam) elemen ditambah 1 dengan elemen lingkungan(environment) luar menjadi 7 (tujuh), yaitu leadership, purposes, structure, rewards, helpfulmechanisms, relationship and environment.c) Malcom Baldrige dengan tujuh kategorui yaitu: perencanaan, kepemimpinan, perencanaan strategik,konsumen dan fokus pada pasar, Informasi dan analisis, focus sumber daya manusia, dan manajemenproses.d) Common Assesment Framework, memiliki 8 (delapan) unsur yang jadi fokusnya, yaitu: resultorientation, leadership and constancy of purposes, corporate social responsibility, citizen/customerfocus, mutually beneficial partnerhip, involvement of people, management of processes and facts, andcontinuous improvement and innovation.e) Untuk birokrasi Indonesia, terkait pelaksanaan reformasi birokrasi dan tunjangan kinerja, adaPenilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) yang ditetapkan dengan PeraturanMenteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, merupakan instrumen penilaiankemajuan pelaksanaan reformasi birokrasi yang dilakukan secara mandiri (self assessement) olehkementerian/lembagamaupun instansi pemerintahan pada tingkat pusat dan daerah.f) The Burke-Litwin Causal Model yang lebih rumit karena terdiri dari 12 unsur, yaitu exsternalenvironment, leadership, miission and strategy, culture, structure, management practices, system,working group climate, skil/job match, motivation, individual needs and values, and performance.


66

2) Teknik analisis terbuka,a. Force Field Analisis, yang menganalisa medan kekuatan penggerak (driving forces) dan kekuatanyang menahan (restraining forces) pada masalah saat ini (current state affairs) untuk mencapaitujuan atau keadaan yang diinginkan (desired state of affairs, goal).b. Analisa SWOT (strengths, weaknesses, opportunity and threats).c. Analisa SOAR (strengths, opportunity,aspirations and results).d. Analisa diagram pohon (tree diagram) yang merupakan alur berpikir logis, sebab akibatuntuk membantu identifikasi masalah dan menemukan faktor atau unsur-unsur yang bermasalahdan berpengaruh kuat terhadap kinerja tertentu, kemudian merumuskan solusinya.e. Analisa tulang ikan (fish bone diagram), relatif sama dengan tree diagram, yaitu alur berpikirlogis, sebab akibat untuk membantu identifikasi masalah dan menemukan faktor atau unsur-unsur yang bermasalah dan berpengaruh kuat terhadap kinerja tertentu, dan merumuskansolusinya. Analisa ini dilakukan secara horizontal dan awalnya dengan menetapkan 5 M (man,money, materials, machine, methode) dan market.


MEMAHAMIMASALAH

ORGANISASI(PETA)

MEMAHAMIKAUSALITASMASALAH

MENEMUKANKEY-LEVERAGE

/ DRIVING-FORCE

MENENTUKANAREA

INTERVENSIUNTUKINOVASI

MERANCANGTARGET

HASIL DARIINTERVENSI

1

2a

2b2c

3

2. MELALUILOGIKA

DIAGNOSTICREADING

MELIPUTI : .......• PROBLEM

SOLVING• CONTINUES

IMPROVEMENT• COMPREHENSIVE

APPROACH• COLLABORATIVE

STRATEGY• +++ INOVASI

DIAGNOSTIC READING(ORGANIZATION ANALYSIS) ATAU

POLICY ANALYSIS


TEHNIK MENEMUKAN PENYEBAB

6 M + I + E

\

6 M + I + E

\

MAN, MONEY, METODE, MACHINE.MATERIAL, MARKETMAN, MONEY, METODE, MACHINE.MATERIAL, MARKET

TINGKAT INFORMASITINGKAT INFORMASI

ENVIRONMENTENVIRONMENT

GUNAKAN TEHNIKANALISISGUNAKAN TEHNIKANALISIS


65

66

67

68

13/02/2020

18

• Diagram Sebab – Akibat (Fishbone Diagram atau analisis tulang ikan)• Dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa pada tahun 1943, sehingga

sering disebut dengan diagram Ishikawa.• Diagram sebab-akibat (cause and effect diagram atau fishbone diagram)

adalah sebuah teknik grafis yang digunakan untuk mengurutkan danmenghubungkan interaksi antara faktor-faktor yang berpengaruh dalamsuatu proses

DIAGNOSA ORGANISASI

Fish Bone Diagram Model

PKP BPS II 2020 69

• Diagram ini juga berguna untuk mengidentifikasi akar penyebab potensi darisuatumasalah.

• Diagram sebab akibat memfokuskan pada penekanan masalah atau gejala yangmerupakan akar penyebab masalah. Diagram sebab akibat juga menampilkanpenyebab-penyebab masalah dengan cara menghubungkan penyebab-penyebabmenjadi satu

• Mengkategorikan berbagai sebab potensial dari satu masalah atau pokok persoalandengan cara yang mudah dimengerti dan rapi. Yaitu dengan cara memecah prosesmenjadi sejumlah kategori yang berkaitan dengan proses, mencakup manusia, material,mesin, prosedur, kebijakan dan sebagainya (Imamoto et al., 2008).

DIAGNOSA ORGANISASI

Fish Bone Diagram Model

PKP BPS II 2020 70

lihat varibel, kategori, unsur/aspek yang dilihat


Contoh FISHBONE DIAGRAM

Belum optimalnyapelaksanaan SHPed

pada Seksi Stat. DistribusiBPS Kota Depok

Pemasukan dokumensering terlambatSulit mencacah karena

Tdk mempunyai databulan sebelumnya

Sulit memeriksa karenaTdk mempunyai data

bulan sebelumnya

Belum adaalat bantu

pencacahan

Belum ada SOP yang jelas Masih banyakdata tidur

Series data antarbulan turun naik

Belum ada database harga perbulanper responden


69

70

71

72

13/02/2020

19

73

Sasaran diRENSTRASasaran diRENSTRA

PencapaianSasaran

PencapaianSasaran

Ada GAP

Isu/ Topik (Area Bermasalah)

Pohon SasaranPohon Sasaran

Pohon AlternatifPohon Alternatif

Pohon MasalahPohon Masalah

Pohon Analisis

Menetapkan Sasaran Baru :1. Sasaran Umum2. Sasaran Khusus

Menetapkan Sasaran Baru :1. Sasaran Umum2. Sasaran Khusus

Alternatif Pemecahan/ KegiatanAlternatif Pemecahan/ Kegiatan

DIAGNOSA ORGANISASI


75

https://www.google.co.id/search?q=contoh+diagram+pohon+masalah&biw=1600&bih=789&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ved=0ahUKEwiM9Zvl__zPAhXItI8KHbamCE8QsAQIKA#tbm=isch&q=contoh+diagram+pohon+solusi&imgrc=WjIjSlzeqk2O6M%3A


1. Tentukan area yg bermasalah (Topik Perubahan) yang merupakan kesenjangan antara keadaan sekarang dan keadaan yang diinginkandalam lingkup tupoksi sesuai lokus dan tempatkan pada kotak no. 1. Selanjutnya disebut masalah utama. Tentukan pula masalah yangditimbulkan sbg akibat adanya masalah utama (masalah dlm pencapaian visi dan misi atau tupoksi atasan, tempatkan pada kotak no. 4.Kedua kotak di bold;

2. Analisis penyebabnya sebanyak mungkin (berpedoman pada fungsi2 manajemen dari George Terry dan Stoner & Freeman (POAC+L),kemudian tetapkan 4 yg paling kausal. Tempatkan pd susunan kotak no. 2. Penyebab ini disebut masalah pokok;

3. Tetapkan satu masalah pokok yang dominan melalui analisis USG, hasilnya di bold;4. Analisis penyebabnya sebanyak mungkin (berpedoman pada fungsi2 dan unsur2 manajemen (6M), kemudian tetapkan 4 yg paling kausal.

Tempatkan pd susunan kotak no. 3. Penyebab ini disebut masalah spesifik;5. Tetapkan satu masalah spesifik yg dominan dgn teknik analisis USG , hasilnya di bold6. Rumuskan semua masalah dlm pernyataan negatif ( Belum optimalnya…, Rendahnya.., Kurangnya…, dll)7. Arah panah kebawah menunjukkan penyebab dan keatas sebagai akibat

POHON MASALAH(PERNYATAAN NEGATIF)

AKIBAT

SEBAB


73

74

75

76

13/02/2020

20

Contoh TREE DIAGRAM


1. Ubah Pernyataan Negatif pada semua kotak dalam pohon masalah menjadi pernyataan positif, sehinggamasalah berubah menjadi sasaran.

2. Narasi terukur dengan awalan TER …. secara kuantitas maupun kualitas,. Contoh : Terwujudnya, Tercapainya,Terkendalikannya, Terpenuhinya, Tersedianya, Terselenggaranya, Terdidiknya, Tersusunnya, Tertingkatkannyadsbnya ( Perhatikan padanan kata yang tepat )

3. Analisis USG tidak digunakan lagi, akan tetapi langsung menetapkan Sasaran Utama, Sasaran-sasaran Pokok danSasaran-sasaran Spesifik. Kotak yang di bold pada pohon masalah juga di bold pada pohon sasaran

POHON SASARAN(PERNYATAAN POSITIF)

AKIBAT

SEBAB


1. Pindahkan Sasaran no 4, no 1, no 2 (dominan) dan no 3 (dominan) pada petak yang tersedia pada PohonAlternatif

2. Analisis cara mewujudkan Sasaran Spesifik dominan, melalui 3 atau 4 kegiatan dan tempatkan pada petakalternatif kegiatan. Sasaran Spesifik selanjutnya disebut Sasaran Umum

3. Masing-masing alternatif kegiatan dirumuskan dengan kata kerja, misalnya Membuat, Menyempurnakan,Melaksanakan, Menyusun, Merevisi dsbnya

4. Tetapkan salah satu kegiatan yang dipilih dengan menggunakan Teori Tapisan atau lainnya untuk memilihkegiatan yg diprogramkan terlebih dahulu

POHON ALTERNATIF

Alternatif kegiatan


1. Pindahkan Sasaran no 4, no 1, no 2 (dominan) dan no 3 (dominan) pada petak yang tersedia pada PohonAlternatif

2. Analisis cara mewujudkan Sasaran Spesifik dominan, melalui 3 atau 4 kegiatan dan tempatkan pada petakalternatif kegiatan. Sasaran Spesifik selanjutnya disebut Sasaran Umum

3. Masing-masing alternatif kegiatan dirumuskan dengan kata kerja, misalnya Membuat, Menyempurnakan,Melaksanakan, Menyusun, Merevisi dsbnya

4. Tetapkan salah satu kegiatan yang dipilih dengan menggunakan Teori Tapisan atau lainnya untuk memilihkegiatan yg diprogramkan terlebih dahulu

POHON ALTERNATIF

Alternatif kegiatan

DIAGNOSA ORGANISASI

77

78

79

80

13/02/2020

21

Force Field Analysis

Force Field Analysis adalah metoda yang sangatampuh untuk memperoleh gambaran lengkap yangmenyeluruh berbagai kekuatan yang ada dalam isuutama suatu kebijakan juga untuk memperkirakansumber dan tingkat kekuatan kekuatan tersebut.


Force Field AnalysisLangkah pertama Force Field Analysis adalah menyepakati bidang perubahanyang akan dibahas. Bidang perubahan ini dapat ditulis sebagai sasaran kebijakanyang diinginkan atau tujuan.Semua kekuatan yang mendukung adanya perubahan kemudian ditulis dalamkolom di sebelah kiri (Driving Forces, mendorong perubahan ke depan),sementara semua kekuatan penentang munculnya perubahan ditulis dalam kolomdi sebelah kanan (Restraining Forces, penghambat perubahan).Kekuatan pendorong dan penghambat ini harus di pilah-pilah menurut tema yangsama, kemudian diberi skor sesuai dengan ‘magnitude’ masing2, mulai dari skorsatu (lemah) hingga skor lima (kuat).


Force Field AnalysisSkor yang diperoleh bisa jadi tidak seimbang di masing-masing sisi. Hasilnya tampak pada gambar berikut ini:


ANALISIS SWOT

• Analisis SWOT biasanya digunakan utk menganalisis suatu kasus yangkompleks atau menyusun rencana yang bersifat strategis

• Menurut Steiner perencanaan strategis merupakan penentuan sasaranpokok yang luas bagi organisasi dan berupa kebijakan serta strategi yangakan mengarah, mengatur perolehan, penggunaan serta penghapusansumber-sumber guna mencapai sasaran tersebut


81

82

83

84

13/02/2020

22

SWOT

Rencana strategis mempersiapkan arah rencana jangka panjangyang berkembang atas dasar 3 landasan, yaitu:

1. Kepentingan sosio-ekonomik organisasi2. Nilai-nilai dan filosofi dari manajer puncak3. Penilaian mengenai kekuatan maupun kelemahan dalam

lingkungan internal dan eksternal organisasi. Disinilah letaknyaanalisis SWOT


SWOT• SWOT singkatan dari Strength, Weakness, Opportunity dan Threats atau kekuatan,

kelemahan, kesempatan dan ancaman• Analisis SWOT berusaha menentukan metoda guna memanfaatkan secara maksimal

semua kekuatan yang ada serta peluang-peluang yang terbuka, sekaligus menekanatau meminimalkan semua kelemahan serta ancaman yang dihadapi sebagai kondisiawal organisasi

• Analisis SWOT didasari oleh suatu logika bahwa keberhasilan suatu organisasi akanditentukan oleh situasi dan kondisi internal maupun eksternal organisasi yangbersangkutan


ANALISA SWOT

Faktor Eksternal

Faktor Internal

Peluang :1. ……………2. ………………3. dst …

Tantangan:1. ………………2. ………………3. dst …

Kekuatan :1. ………………2. ………………3. dst ……

Alternatif Strategi :1. ………………2. ………………3. dst ……

Alternatif Strategi :1. ………………2. ………………3. dst……

Kelemahan:1. ………………2. ………………3. dst ……




Strengths (faktor kekuatan)

Kekuatan internal organisasi menyangkut situasi dan kondisi, yaitu potensiyang dimiliki, seperti:

• Cita-cita, kebijakan• Tugas pokok, fungsi dan sasaran• Filosofi dan tata nilai• Jumlah personel, keterampilan dan pengalaman• Tingkat kesetiakawanan personel• Teknologi yang dimiliki• Dll


85

86

87

88

13/02/2020

23

Weaknesses (faktor kelemahan)

Berbagai kondisi internal yang melemahkan atau kurang kondusifnyaupaya mengejar visi/misi organisasi, seperti:

• Buruknya birokrasi organisasi• Lemahnya disiplin pegawai• Adanya jabatan rangkap• Rendahnya kesejahteraan pegawai• Lemahnya etos kerja• Lemahnya infrastruktur• Dll


Opportunities (faktor peluang)

Merupakan faktor eksternal yaitu tersedia pada lingkungan yang harusdimanfaatkan oleh organisasi, seperti

• Ketersediaan sumber tenaga kerja• Kesadaran dan ketaatan masyarakat terhadap hukum• Kesadaran politik masyarakat• Jaminan keamanan• Dll


Threats (faktor ancaman)Berupa ancaman eksternal yang mungkin membahayakan kelancaran

aktifitas organisasi, seperti:• Kenaikan harga bahan baku• Kelangkaan pemasok material dan peralatan• Bencana alam• Tingginya tingkat inflasi• Kekuatan pesaing• Tumpang tindihnya kewenangan antar instansi• Dll


Matriks SWOTS (Strength)Tentukan faktor2 kekuataninternal

W (Weakness)Tentukan faktor2 kelemahaninternal

O (Opportunity)Tentukan faktor2 peluangeksternal

Strategi SO: Ciptakan strategiyang menggunakan kekuatanuntuk memanfaatkan peluang

Strategi WO: Ciptakan strategiyang meminimalkan kelemahanuntuk memanfaatkan peluang

T (Threat)Tentukan faktor2 ancamaneksternal

Strategi ST: Ciptakan strategiyang menggunakan kekuatanuntuk mengatasi ancaman

Strategi WT: Ciptakan strategiyang meminimalkan kelamahandan menghindari ancaman

IFAS

EFAS


89

90

91

92

13/02/2020

24

Output DO:

GAGASAN AKSI Perubahan1. Latar belakang Kondisi Saat ini (didukung data dan fakta yang jelas) Kondisi Ideal Organisasi Identifikasi Masalah Perlunya Proyek Perubahan

2. Uraian Gagasan Perubahan (Ide memfokuskan pada permasalahanberdasarkan data dan fakta)

3. Tujuan Perubahan4. Manfaat Perubahan


94

Diskusi Kelompok II (2 JP)1. Tentukan salah satu unit kerja dari peserta kelompok untuk dibahas-sesuai TUSI-nya.2. Diskusikan:

a. Identifikasi isu strategis di unit kerja anda, buat skala prioritas (bantuan instrumen..)b. Gagasan perubahannyac. Isu strategis terpilih, dibahas menjadi Kondisi saat ini,d. Penyebab masalah /mengapa kondisi saat ini terjadi:e. Apa akibatnya jika masalah/kondisi saat ini dibiarkan atau tidak diselesaikan?f. Kondisi yang diinginkan, dan GAP antara kondisi saat ini dengan kondisi yang diinginkang. Analisis Lingk internal /Ekstrnal (ALI- ALE)

Lingk Internal Ling Eksternal- Faktor penghambat …………………… ……………………- Faktor pendukung .……..…………... ……………………

h. Usulan Solusi/langkah-langkah intervensi (pada aspek kelembagaan, ketatalaksanana,SDM, dsb...), Sesuai kondisi unit organisasi tsb mengacu pada faktor2 penyebabnya),OUTPUT masing-masing langkah, dan APA INOVASINYA, ?:- Jangka Pendek (masa diklatpim): 1) …………, 2) …………, 3)…………, 4) ............- Jangka Menengah : 1) …………, 2)............, 3)…………, 4) ………….- Jangka Panjang : 1) …………, 2)............, 3)…………, 4) ………….

3. Presentasi Hasil Diskusi Kelompok II, @ 10 menit

Gunakan instrumen/cara untuk menganalisaPKP BPS II 2020 DIAGNOSA ORGANISASI

Tacit knowledge


Tacit knowledge

pengalaman individu (individual context )• yaitu diri sendiri atau dari orang lain dan tempatnya bekerja, yang kemudian diadopsi menjadi

pengetahuannya, dan diberikan kembali ke lingkungan (shared context).

Tacit knowledge• tersimpan seperti gunung es, belum banyak terungkap atau disampaikan.

menggali tacit knowledge• dimanfaakan dalam melakukan perubahan-perubahan menuju kondisi organisasi yang lebih baik,

lebih maju.

Pemimpin tacit knowledge• dirinya memiliki ketajaman dalam menganalisa permasalahan organisasi, merencanakan dan

melakukan perubahanPKP BPS II 2020 DIAGNOSA ORGANISASI 96

93

94

95

96

13/02/2020

25

KESIMPULAN

1. Pemimpin memerlukan kompetensi untuk men-diagnosa organisasi.2. Instrumen diagnosa merupakan alat bantu3. Tidak ada model/instrumen yang sempurna yang cocok semua kondisi

organisasi4. Yang paling utama adalah ketajaman analisis pemimpin5. Kemampuan mendiagnosa, ketajaman menganalisis yang terus terasah dan

pengalaman akan menjadi tacit knowledge, yang pada akhirnya menjadikandirinya menjadi pemimpin perubahan.

97

RESUME

KENALI TUSI ANDA, MASALAH DALAM PENCAPAIAN SKP

IDENTIFIKASI ISU-ISU (3 ISU)DAN RUMUSKAN DALAM KALIMAT

TETAPKAN PRIORITAS ISU YANG DIANGKAT (ASTR,ASTRID, USG, APKL)

TENTUKAN GAGASAN PEMECAHAN

CARI FAKTOR PENYEBAB (FISHBONE, DIAGRAM POHON, FFA,SWOT)CARI FAKTOR PENYEBAB (FISHBONE, DIAGRAM POHON, FFA,SWOT)


PRANATAKOMPUTERAHLI

TERIMA KASIHTERIMA KASIH

MATERIDIAGNOSAORGANISASIDIAGNOSA ORGANISASI

97

98

99

Documents

DIAGNOSA ORGANISASI · 2020. 2. 13. · menentukan isu strategis terpilih sesuai unit organisasinya sebagai gagasan perubahan, memahami konsep diagnosa organisasi, dan teknik-teknik