tehnici de negociere

Conflictul este rezultatul manifestrii diferenelor. Ca urmare, recunoaterea unei stri conflictuale i intervenia n soluionarea sa implic acceptarea diferenelor.

Clasificri ale conflictuluiDin punct de vedere al nivelului de apariie:Conflict individual interior apare atunci cnd individului nu i este clar direcia n care trebuie s se ndrepte, primete sarcini contradictorii sau atunci cnd ceea ce trebuie s fac contravine posibilitilor, intereselor sau valorilor sale. n general o astfel de stare conflictual interioar poteneaz cu timpul toate celelalte tipuri de conflict. Conflictul dintre indivizi (aparinnd aceluiai grup, la grupuri diferite sau chiar organizaii diferite) acestea apar, de regul, din cauza diferenelor de personalitate.

Conflictul dintre indivizi i grupuri poate fi un efect al presiunii pe care grupul l exercit asupra individului. Uneori individul este pus n situaia s suporte consecinele unor aciuni ale grupului de care el se delimiteaz. De multe ori, la baza acestor conflicte stau relaii interpersonale tensionate sau conflicte individuale interioare puternice. n principiu, acestea sunt conflicte care apar n grupuri tinere sau cu cultur slab.Conflictul inter-grupuri este principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor organizaionale. Stingerea acestui tip de conflict intr deja n competena managerilor superiori. Adeseori asemenea conflicte apar ntre compartimente, sectoare cu profiluri foarte diferite.Conflictul ntre organizaii n mod frecvent acest tip de conflict se manifest sub forma competiiei pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se poate nate n urma competiiei pentru surse de finanare.

Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz:Conflicte distructive este conflictul n care resursele personale i organizaionale se consum n condiii de ostilitate, fr beneficii mari, existnd o permanent stare de nemulumire. Asemenea conflicte se pot solda cu destrmarea organizaiilor, pierderea unor membri, acte de violen etc. Capacitatea fiecrei pri de a ine cont de argumentele celeilalte este serios afectat. Comunicarea dintre competitori dispare. Conflictul benefic atunci cnd conflictele sunt recunoscute de timpuriu i corect abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, organizaiile s ctige n creativitate i eficien. Conflictul, atunci cnd este benefic, st la baza procesului schimbrii. n orice organizaie, un anumit grad de conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltrii organizaiei s fie bun. Conflictul benefic este acela care poate avea o soluie acceptabil pentru toate prile implicate. n cadrul unui asemenea conflict, prile sunt capabile s comunice corect i s stea la masa tratativelor.

Din punct de vedere al esenei lor:Conflictele eseniale / de substan determinate de existena unor obiective diferite (fie c individul are obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie c diferenele apar ntre obiectivele a 2 sau mai muli indivizi/grupuri). Acest tip de conflicte se manifest cel mai puternic n cazul n care indivizii tind s i satisfac nevoile individuale folosindu-se de grup. Cu ct obiectivele sunt mai clar definite, cu att ansele soluionrii unui asemenea conflict cresc. O situaie fericit este aceea n care realizarea obiectivelor presupune competiie bazat pe standarde de performan caz n care conflictul este o surs de progres.

Conflictele afective sunt cele generate de stri emoionale i apar n cadrul relaiilor interindividuale.Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt n general efectul comportamentelor duplicitare i lipsei de comunicare i transparen. Ele apar n general ntre grupuri i sunt rezultatul practicilor politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi lansat atunci cnd dou grupuri ntre care exist interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant n relaia sa cu alte grupuri, dac ar continua coabitarea. Pentru reuita acestei strategii, de regul conflictele sunt mediatizate puternic.

Din punct de vedere al intensitii:Criza se manifest n general prin reacii violente, hotrri nenegociate (i uneori nenegociabile). n timpul crizei, oamenii se las de obicei dominai de sentimente. Tensiunea tensiunea interioar distorsioneaz imaginea realitii sau imaginea altei persoane i aciunile sale. Relaia este afectat de atitudini negative i idei preconcepute i fixe. Tensiunea crete atunci cnd prile refuz s recunoasc faptul c exist un conflict.Nenelegerea provine din faptul c oamenii uit foarte des s-i verifice percepiile i se neleg greit unii cu alii, trgnd concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoas.Incidentul este acea mic problem, care, dei de obicei perfect rezolvabil pe loc prin comunicare, atunci cnd este neglijat i evitat duce n mod frecvent la nenelegere.Disconfortul este sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine. .

Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declanatoare de conflict:Conflicte de nivel informaional declanate de lipsa unor informaii, transmiterea unor informaii greite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce informaiile lips pot fi completate, iar cele greite, corectate. Conflicte la nivelul strategiilor apar atunci cnd exist diferene de opinie n ceea ce privete modul n care trebuie fcut ceva.Conflicte la nivelul scopurilor apar atunci cnd exist diferene n privina rezultatului ce trebuie obinut.Conflicte la nivelul normelor apar atunci cnd comportamentele manifestate nu sunt cele ateptate nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse.Conflicte la nivel de valori dac primele 4 nivele de conflict pot fi soluionate prin obinere/oferire de informaii, comunicare i negocierea unei soluii, acest tip de conflict este mai dificil de abordat. Oamenii reacioneaz de obicei violent atunci cnd le sunt clcate n picioare valorile.

Cauzele conflictelor1) Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form ori coninut), sunt exemple de poteniale cauze de conflict. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis i corect, informaii relevante. 2)Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile n care trebuie exercitat puterea, etc. Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctele nevralgice.3)Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneori problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au o agend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia.

4)Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii manageri alimenteaz conflicte inter-personale tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari care i simt poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc este fragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemului managerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolut i necontrolat), inexistena unui sistem coerent de apreciere a performanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.5)Resurse limitate limitarea oricrei resurse poate da natere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane i informaia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziia tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimuleze concurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie c nu au fost prevzute anumite situaii.

6) Dependen departamental reciproc atunci cnd dou sau mai multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, de corecta evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui departament fa de alte departamente i membrii acestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ct departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru diferite.7)Diferene intergrup de statut social faptul c membrii unui grup au un statut profesional considerat n exterior mai bun fa de cel al membrilor (de acelai nivel socio-profesional) din alt grup, constituie o important cauz de conflict.

Evoluia conflictelor inter-grupuri Starea tensional n care condiiile de declanare a conflictului exist, ns nu sunt nc sesizate.Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei aflai n conflict sau de persoane/grupuri din afar. Conflictul neles reprezint o faz incipient, n care prile nu au reacionat nc afectiv. Ameninrile sunt percepute, ns nc nu li se d o atenie foarte mare. Conflictul neles nu devine ntotdeauna conflict resimit. Accentuarea strii conflictuale n aceast faz conflictul, nc nedeclanat, devine inevitabil.Declanarea conflictului conflictul devine vizibil chiar i pentru cei neimplicai direct.Sfritul conflictului se caracterizeaz prin schimbarea condiiilor iniiale, n care s-a declanat conflictul. Apar condiiile n care devine posibil cooperarea sau declanarea unui nou conflict.

Efectele conflictelor inter-grupuriAsupra grupurilor competitive:crete coeziunea i loialitatea. Diferendele interne tind s se estompeze.climatul grupului tinde s piard din informalism, grupul devenind din ce n ce mai organizat, mai orientat ctre atingerea obiectivelor.grupul este dispus s tolereze o conducere mai autoritar.crete intolerana fa de membrii care nu rspund nevoilor grupului sau care nu trec satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi.

Asupra relaiilor dintre grupurile aflate n conflict:fiecare grup percepe cellalt grup ca fiind inamicmembrii grupului au distorsiuni de percepie: sesizeaz numai prile bune din propriul grup i numai pe cele negative ale celuilalt grup. Slbiciunile grupului propriu i fora grupului opus sunt ignorate.scade interaciunea i comunicarea ntre grupuri proporional cu creterea ostilitii. Cu ct comunicarea este mai redus, cu att probabilitatea corectrii percepiilor distorsionate scade. Cu ct grupul advers pare mai puin demn de respect, cu att atitudinea ostil este mai uor de meninut i ansele de reconciliere mai reduse.

Asupra grupului nvingtor:i menine (sau chiar ntrete) coeziunea. devine mai neorganizati crete disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri.tinde s se supraevalueze i acest lucru l poate face vulnerabildin cauza automulumirii, are tendina de a se arunca n ntreprinderi riscante.

Asupra grupului nvins:va gsi evadri: scuze, explicaii, motive externe (ghinionul, juriu prtinitor, jocul murdar al oponentului etc.), care s-l absolve de responsabilitatea nfrngerii.se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza i vor fi cutai api ispitori n interiorul grupului.n principiu, capul conductorului este primul care se clatin. tinde s ncerce s redeschid lupta pierdut.devine necooperant, nchis, fa de alte grupuri.

Procedee de abordare a conflictelor fr lupt i fr a cedaNegocierileConstau n discuii nemijlocite, purtate n scopul de a ajunge la o nelegere, la ncheierea unei tranzacii sau la rezolvarea unei probleme. nelegerea se stabilete atunci cnd este acceptat de toate prile: ea trebuie deci s satisfac nevoile tuturor prilor implicate. MediereaUneori, mai ales atunci cnd prile sunt numeroase sau problema foarte complex, se ntmpin greuti n stabilirea i respectarea regulilor i procedurilor. n acest caz exist riscul ca negocierile s devin haotice i s se termine ntr-un eec. O soluie este folosirea unuia sau mai multor facilitatori, persoane impariale i neutre care au n sarcin modul de desfurare a discuiilor.

ArbitrajulAtunci cnd prile nu reuesc s gseasc o cale de a elabora mpreun soluia unei probleme, se pot adresa arbitrajului. Acest lucru se ntmpl de obicei cnd prile nu se simt competente s judece situaia, cnd ntre ele exist diferene ireconciliabile sau cnd comunicarea este profund alterat. Prile trebuie s se oblige s respecte decizia arbitrajului, indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert independent care analizeaz i interpreteaz aspectele diferendului i propune o soluie. Participanii au influen numai n alegerea arbitrului.JudecataOamenii prefer adesea procedurile juridice deoarece accepiunea general este c ele sunt cele mai legitime i definitive. Ele judec litigiile conform unui sistem de legi n vigoare, care nu sunt altceva dect un sistem de norme oficial. Demersul juridic constituie un procedeu care nu necesit acordul celeilalte pri.

Strategii de rezolvare a conflictelorAbandonulRetragerea fizic sau emoional din conflict, n general de teama confruntrii directe. n general, adoptarea acestei atitudini implic renunarea la dreptul de a avea un cuvnt de spus. Este acceptabil s te retragi atunci cnd un conflict nu te privete, sau atunci cnd retragerea nu afecteaz cursul evenimentelor. Retragerea poate acutiza i mai mult un conflict. Uneori, prin retragere putei duna cuiva sau putei da ap la moar adversarilor. Cteodat ne retragem din dorina ca ceilali s ne roage s revenim... Uneori putem fi dezamgii s constatm c nu suntem att de indispensabili!

ReprimareaRefuzul de a accepta existena unui conflict este un comportament la care recurgem din dorina de a avea linite cu orice pre. Este bine s nu supradimensionm un conflict minor i s nu ne lsm dui de val, ns atunci cnd conflictul este real singura soluie este s avem curajul s-i recunoatem existena: mai devreme sau mai trziu el va iei oricum la iveal!Victorie/nfrngereAcest stil este adeseori rezultatul tendinei incontiente de a v proteja de durerea eecului. n strategia victorie/nfrngere se produce o etalare de fore din care obligatoriu o parte iese nfrnt. Aceast strategie poate avea efecte ntrziate: nvinsul poate s nu suporte eecul, revenind n for dup un timp. n plus, relaiile dintre prile implicate vor fi cu siguran iremediabil afectate. nvinsul de astzi poate refuza s coopereze mine...

CompromisulEste o strategie care reclam anumite capaciti de negociator pentru ca fiecare s ctige cte ceva. El d impresia de corectitudine, dar asta poate s nu fie suficient deoarece fiecare parte lupt pentru ceva mai mult. Dezavantajul compromisului este c n general una dintre pri va prea mai mrinimoas dnd celeilalte pri un sentiment de nfrngere. Victorie/victorieEste strategia ideal, care nu presupune un nvingtor i un nvins. Procesul de gsire a soluiei poate fi mai lung i mai anevoios, ns cu siguran relaiile se vor consolida, iar soluia va fi mai durabil. Cnd ambele pri ctig, ambele vor susine soluia , iar probabilitatea declanrii unor conflicte ulterioare va fi foarte mic.

Paii abordrii strategiei victorie/victorie:1) Aflai de ce le trebuie ceea ce cer - clarificai cerinele fiecrei pri i motivaiile lor2) Depistai punctele de complementaritate - dou persoane pot dori acelai lucru din motive diferite.3) Identificai ideile de rezolvare - ncepei prin a vedea care sunt soluiile propuse de ctre fiecare parte. 4) Cooperai - continuai prin a gsi mpreun noi soluii posibile. Coopernd, artai clar celuilalt c l tratai ca partener, nu ca oponent. Astfel, chiar dac relaia nu va fi ntrit, ea va fi cel puin meninut. ncercai permanent s disociai problema de persoane. Concentrai-v pe corectitudine, nu pe for. Fii dur cu problema i blnd cu oamenii!

EtapeFormularea problemeiIdentificarea prilor implicate (direct sau indirect)Cunoaterea nevoilor reale / de baz / din spatele celor declarate, afiate. (Este util ntocmirea Hrii conflictului, cuprinznd nevoile i temerile pentru fiecare parte implicat).Gsirea punctelor de ntlnire a nevoilor.Generarea de soluii posibile (prin metode de stimulare a produciei de idei, de genul brainstorming-ului).Cooperarea, transformarea adversarului n partener pentru alegerea unei soluii acceptate de ambele pri ca permanent.

NEGOCIATORUL

I.1. Portret la minut"OnestitateaMunca UmanismulLibertatea interioarPersuasiuneaOptimismulZmbetul curatIniiativaTactulInspiraia Voina.

OnestitateaOnestitatea pare a fi nsuirea suprem a marilor negociatori i diplomai. Onestitatea i nu Viclenia! Muli oameni cred sincer ci viclenia e cheia marilor negociatori. Onestitatea asigur durabilitatea unei relaii ntre persoane i organizaii. Ea este sinonim cu sinceritatea i loialitatea, cu felul de a fi cinstit, deschis i curat, lipsit de viclenie. Onestitatea deschide singurul drum adevrat ctre cellalt. n orice caz, oamenii percep onestitatea i sinceritatea ca total opuse demagogiei i vicleniei. n faa unui caracter onest regsim mai mare siguran dect n faa legii sau a unui contract abia semnat.

MuncaMunca tenace, hrnicia negociatorului nseamn o alt nsuire de mare rang a celui nzestrat i antrenat. Munca tenace nseamn rbdarea de a ajunge la capt, att de necesar negociatorului,i nu nerbdarea de a trece la altceva, de a schimba. Disponibilitatea sa la efort de durat rmne una dintre garaniile succesului. Pentru asta, este nevoie de sntate i energie vital. Munca tenace i disciplinat este izvor de confort fizic i psihologic pentru negociator, ca i pentru partenerii si. Hrnicia crete tonusul i puterea sa de negociere.

UmanismulUmanismul este iubirea de oameni, fr de care nu folosete nimnui s fii cel mai puternic negociator. Includerea umanismului ntre valorile morale perene nu mai este negociabil la nceput de mileniu III. ncrederea negociatorului n valoarea i potenialul uria al fiinei umane este marea calitate a celui nzestrat Umorul, nclinaia spre glum i autoironie, sub o nfiare jumtate vesel, jumtate serioas, fac cas bun cu umanismul i negocierea. Negociatorul umanist nelege c, adesea, logica sentimentelor prevaleaz asupra logicii minii. Roboii nu negociaz.

LibertateaLibertatea interioara este o alt important nsuire a negociatorului bun. Ar fi ideal s negociezi liber de prejudeci, independent, autonom i neatrnat. Abia atunci poi fi natural si degajat. Libertatea interioara d omului dreptul de a fi stpn pe ceea ce face i pe ceea ce nu face. Negociatorul liber poate fi demn, vertical, ferit de prejudecai i prea adnc plecciune. Un negociator strns cu ua, nghesuit n prerogativele prea nguste conferite de un mandat cu prea multe limite minime i maxime devine un partener dificil.

PersuasiuneaPersuasiunea nseamn darul de a convinge i arta de a argumenta pe care le stpnete negociatorul nzestrat i antrenat. Persuasiunea vine din retorica discursului, dar i din pasiunea oratorului. Fr pasiune, discursul rmne de lemn. Pasiunea i nflcreaz pe oameni, i face entuziati i plini de fervoare. Pasiunea este oratorul care convinge i pietrele. Perseverena, insistena i struina contureaz o alt dimensiune a persuasiunii. Mesajele care se repet se supraimprim n memoria pasiv i devin mai convingtoare.

OptimismulOptimismul este mina de aur a bunului negociator. In latinete, optimus nseamn cel mai bun". Optimismul nseamn ncredere n viitor i grija de a vedea faa frumoas i plcut a lucrurilor, partea plin a paharului. Optimismul este n bun msur o chestiune de ncredere n sine, de atitudine i de voin. El vine din ulterior, din ncrederea robust n propriile fore i din generozitate. Optimismul se cultiv ca o plant miraculoas. Un negociator optimist este generos, dar prudent. O parte din el crede cu trie n aceea c partenerii au de ctigat din soluia negociat, iar o alt parte rmne de veghe.

ZmbetulZmbetul adevrat, sursul curat i prietenos intr n mod obligatoriu n recuzita negociatorului. De regul, cel care zmbete n afar o face i pe dinuntru. Un zmbet convinge mai mult dect o pledoarie ntreag. Sursul cald poate fi doar druit i niciodat cumprat. Firile vesele, joviale sunt tonice i obin mai uor concesii de la parteneri. Nimeni nu-i destui de bogat ca s nu aib nevoie de zmbet si nici destul de nemernic ca s nu-l merite. Chipul senin i surztor fac 51 % din farmecul personal. Umorul relaxeaz momentele de tensiune, destinde atmosfera i uureaz obinerea unor concesii.

IniiativaIniiativa este un aliat de parte a celui care propune, ncepe, iese la ramp i ntreprinde cel dinti o aciune. Iniiativa este de partea celor puternici, a celor activi, care decid i nu ateapt s decid alii. Cel care rmne pasiv, n expectativ, nu poate lua iniiativa de partea sa. Negociatorul puternic are nevoie de iniiativ.

TactulTactul este acel minunat sim al msurii i al fineii n comportamentul unei persoane. El permite adoptarea atitudinii corecte si convenabile n aproape orice situaie.Negociatorul cu tact are o msur n toate, are un sim al ritmului, al cadenei n care este mai bine s se desfoare evenimentele. Msura este greu s-o afli singur, fr s ii seama i de partener. Oamenii pierd uor msura atunci cnd sunt pe val i merge totul strun, ca i n faa ncercrilor grele ale vieii.

InspiraiaInspiraia este harul aceluia care gsete acul n carul cu fan, i asta din mers, fr s mai dezlege ncrctura. Omul inventiv i creativ schimb lumea, doar aparent n joac. La o privire mai atent, inspiraia este un fenomen imposibil implicare. Implicat este cel care simte partenerul, ca i pe sine nsui. Cel care se implic triete din plin relaiile n care se angajeaz. Intr n vltoare, nu sta pe de lturi.

VOINAVoina nu-i ultima, ci prima resurs a celor puternici, nscui pentru a ctiga. Pentru ei, exerciiul voinei devine att de uor i de simplu, nct nu mai cere efort. Trece aproape neobservat. ncrncenarea voinei nu-i de dorit pentru nimeni. Perdanii recurg la ncrncenarea voinei, nu ctigtorii. Pentru negociator este important voina de a reui mpreun, de a juca la victorie fr s-i zdrobeasc partenerul. Voina vine i din motivaia ce-l mn spre obiectiv, dar nu se confund cu ea. ,,A ridica moralul" sau a da o ans" se traduce prin a transmite o doz de voin" cuiva. Voina este diferena dintre succes i eec Voina este funcia psihic care, la nivel contient, orienteaz individul ctre realizarea obiectivelor sale. Ea focalizeaz energiile spre atingerea obiectivelor. Este trstura de caracter a acelor persoane care iau decizii interioare ferme i nu mai dau napoi n faa obstacolelor.

I.2. Alte nsuiri care conteaz

Capacitatea de a asculta activ, cu atenie i druire, este una dintre calitile importante ale negociatorului. Experii n comunicare avertizeaz c ascultarea nu-i o treab simpl. Este nevoie de exerciiu repetat de concentrare asupra discursului interlocutorului.Spiritul competitiv, inuta demn i distincia sunt semne ale puterii nnscute Intimideaz, impresioneaz, confer plus de credibilitate i taie elanurile ofensive ale competitorilor.Sntatea, experiena i vrsta sunt alte caracteristici care confer greutate n negociere. Studiile au artat c exist o plaj optima pentru vrsta negociatorului, cuprins ntre 30 i 50 de ani. O dat cu scderea acuitii senzoriale i a ateniei, ncepe s scad i randamentul negociatorului. n diplomaie, plaja vrstei potrivite este cu 10-15 ani mai ridicat dect cea din afaceri.

Capacitatea de a se nelege pe sine, de a avea o imagine de sine corect evaluat, nu-i ru nici uor supralicitata, crete fora de persuasiune si influenare. Din contra, persoanele cu o imagine de sine precar sunt vulnerabile i expuse unor riscuri de genul: sensibilitate excesiv la opiniile altora, pesimism, complexe de inferioritate, frustrare i energie risipit n lupta pentru a-i demola pe ceilali, nevoia de a fi altcineva, irascibilitate.Solida pregtire profesional i stpnirea problemelor aflate n discuie sunt alte caracteristici importante pentru negociatorul de succes.Erudiia, bogia informaiilor mass-media, lecturile, cultura muzical i cinematografic pot avea o important deloc neglijabil n arsenalul negociatorului de succes. Umple cu uurin golurile sau face diversiune, la nevoie.

Motivaia negociatorului este o caracteristic individual important pentru angajamentul personal n tratative de orice natura. Exist motivaii: a) individualiste, b) de grup i c) competitive.Motivaiile individualiste privesc avantaje, interese i profit personal. Cele de grup privesc spiritul de echip i sentimentul apartenenei la organizaie sau comunitate. Sunt importante atunci cnd negocierea cade n sarcina unei delegaii sau vnzarea se face n echip. Motivaiile competitive privesc spiritul de lupttor i dorina de a fi mai bun dect partenerul.

II.1 Stiluri de comunicare

Stilul emotivStilul emotiv este caracteristic persoanelor la care dominana este puternic i sociabilitatea ridicat. Ambele, la niveluri nalte. Persoanele cu acest stil :- sunt expresive, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc minile i mimica feei;- devin patetice, uneori se inhib, alteori se pripesc ;- au comportament dinamic, orientat spre aciune si risc ,- sunt atrase de relaiile informale i refractare la cele oficiale ;- sunt empatice, au putere de convingere nnscut, bazat pe risipa de energie i emoie.Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regul, buni negociatori. Sunt cele mai potrivite pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare si compromis.

Stilul autoritarStilul autoritar sau dominator este cel caracteristic persoanelor la care se combin dominana puternic cu sociabilitatea sczut. Persoanele cu un astfel de stil:- sunt parentale, afieaz o atitudine serioas, grijulie;- exprim opinii clare, ntr-o manier hotrt, deseori rigid;- sunt dificil de abordat, comunic cu oarecare efort i, n ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rmn adesea indiferente;- au un comportament mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic multe pretenii, au gesturi ferme i glas sonor.Persoanele cu un stil de comunicare autoritar sunt cele mai conforme cu denumirea generic de Buldozer i sunt potrivite doar pentru negocierile bazate pe strategia de dominare.

Stilul reflexivStilul reflexiv este rezultatul asocierii dintre dominana slab i sociabilitatea sczut. Persoanele cu un astfel de stil:- sunt perfecioniste, i impun un puternic control emoional ;- exprim opiniile ntr-o manier formal, cuta ndelung cuvintele i formuleaz cu grij excesiv fraze adesea preioase ;- sunt aparent linitite, stau mai la o parte, par venic preocupate de altceva;- prefer ordinea, o refac cu migal, caut un mediu de munc ordonat;- sunt meticuloase, le place s revad detaliile i nu pot lua decizii rapide;- sunt introvertite, prefer singurtatea i nu sunt prea buni parteneri de conversaie.Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puin nzestrate cu aptitudini de negociator. Cel mult sunt potrivite pentru negocierile bazate pe strategia de evitare.

Stilul ndatoritorStilul ndatoritor rezult din combinaia dintre o sociabilitate ridicat i o dominant slab. Persoanele cu un astfel de stil de comunicare:- cedeaz uor, se supun, se sacrific, rbdtoare, sensibile;- nu in s se afirme, s joace vreun rol n luarea deciziilor; - ascult cu mult atenie si nelegere;- de regul, evit s-i foloseasc puterea si atuurile;- manifest cldur n vorbire, ca i n scris. Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei;- atunci cnd iau totui decizii, le exprim ntr-o manier serioas, oarecum impersonal, strin.Persoanele cu un stil de comunicare ndatoritor sunt conforme cu denumirea de Pap-lapte. Sunt potrivite mai curnd pentru negocierile bazate pe strategia de cedare. Nu trag la victorie.

Stilul flexibilDe cele mai multe ori, dominana i sociabilitatea unei persoane nu sunt suficiente pentru a-i defini clar stilul de comunicare. Cele mai multe persoane joac diverse roluri sociale i au o personalitate complex, schimbtoare, instabil. Acest fapt face necesar implicarea unei a treia dimensiuni a stilului de comunicare: versatilitatea.Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-i adapta stilul de comunicare n funcie de situaie i de partener, pentru a obine maximum de avantaje i aprobare social. Versatilitatea este gradual i nseamn adaptabilitate, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar i inconsecven, oportunism si duplicitate. Despre o persoan prea versatil, prea schimbtoare, vom putea spune c este alunecoas.

Atunci cnd intervine i versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil sau versatil. Acesta este stilul de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat i controlat contient de a schimba mereu propriul stil, discursul, atitudinea, postura, gestica etc., n raport cu situaia sau partenerul.Flexibilitatea acioneaz n ideea de a veni precis i concret n ntmpinarea diferitelor nevoi ale diferiilor parteneri. Practic, n grade diferite, majoritatea oamenilor adopt stilul flexibil, n sensul c se adapteaz mereu situaiei i partenerului. Ei fac ns acest lucru pornind de la unul dintre stilurile de baz, cel care le este propriu, fie c acesta este emotiv, autoritar, reflexiv sau ndatoritor. Stilul flexibil, jucat" cu discernmnt i msur, este cel mai eficient n negocierea afacerilor.

TEHNICI DE NEGOCIERE

Caracteristicile generale ale negocierii a) sunt implicate cel puin dou prib)prile au un conflict de interese cu privire la cel puin un subiectc)prile sunt dispuse s gseasc o soluie prin negociere

Definiia negocierii Negocierea este un dialog ntre dou sau mai multe persoane, prin care acestea ncearc s ajung la o nelegere (acord), care s constituie rezolvarea unei chestiuni comune. Elementul definitoriu al unei negocieri este dialogul, purtat cu intenia ajungerii la un rezultat. Subliniem aici intenionalitatea, fie c este iniiat, acceptat sau impus. Conceptele de nelegere /acord i de rezolvare nu sunt specifice negocierii.

Tipuri de negociere n funcie de orientarea prilor exist dou tipuri de negociere: conflictual (distributiv sau competitiv) i cooperant (concertativ, integrativ). ntre aceste dou extreme gsim negocieri cu orientare predominant conflictual i negocieri cu orientare predominant cooperant. Teoretic vorbind, orice negociere autentic trebuie s fie ori s progreseze spre caracterul cooperant.n funcie de zona de interes negocierea poate fi: personal, comercial (a afacerilor) sau politic (intern i internaional: ntre partide, sindical, salarial i a contractelor i conflictelor de munc, pe probleme de asisten i protecie social, parlamentar, juridic etc.; ntre guverne sau organizaii internaionale). Dimensiunile prilor: negocierea poate implica dou persoane, sau n persoane.

Poate fi direct ntre pri sau purtat prin intermediari /mediatori (reprezentani, negociatori de profesie sau ad-hoc). Exist negocieri formale informale, deschise - secrete, verbale - scrise.Negocierea cu cineva cu care nu vei mai avea de-a face niciodat difer de cea cu persoane cu care urmeaz s colaborezi. Tactici care ar putea avea succes n primul caz, de tipul apuc i fugi (de ex., nelciunea, minciuna, derutarea, ameninarea) pot duce la dezastru ntr-o relaie aflat n curs.Negocierea individual versus negocierea n echip (aceasta din urm se rspndete mai ales n Japonia). Echipele de negociatori au membri cu responsabiliti i roluri specifice: unul vorbete, altul poate fi nsrcinat cu analiza procesului, pe cnd cel de al treilea poate s nu fac nimic, dar s asculte atent. Echipa se va ntlni cu regularitate pentru analizarea datelor faptice i pentru planificarea pasului urmtor al negocierii.

Caracteristici ale negocierii Principii ale negocierii Principiul monedei de schimb, sau al schimbului scump-ieftin. Dai celuilalt ceea ce este mai valoros pentru el dect pentru tine i primeti n schimb ceea ce este mai valoros pentru tine dect pentru partener. Altfel spus, dai ceea ce este ieftin pentru tine dar scump pentru partener i vice-versa iei ceea ce este scump pentru tine dar ieftin pentru partener. Este o premis a avantajului reciproc (victorie-victorie /ctig-ctig). Orice interes poate fi fcut compatibil cu al celuilalt, chiar dac la prima vedere nevoile par ireconciliabile Acest principiu nu exclude disproporia n avantajele obinute de cele dou pri, lucru normal i necondamnabil atta timp ct fiecare parte urmrete avantajele preponderente pentru ea.

Principiul reciprocitii relev tendina de a rspunde cu aceeai moned, bun sau rea. Dac cellalt i face o concesie, ori a dobndit un avantaj, simi dorina de a face acelai lucru, simetric - s faci i tu un gest de bunvoin ori s beneficiezi de ceva, la schimb. Sub incidena reciprocitii vom gsi concesii, obiecii, ameninri, represalii. Mi-ai dat tu, i dau i eu, Faci tu, fac i eu, mi reproezi c..., dar tu ..... Principiul moralitii i legalitii. Fair-play-ul n negociere este susinut, unilateral sau conjugat, de inuta moral a persoanei, de cunoaterea propriului interes (principiul reciprocitii l poate determina pe oponent s adopte aceleai standard) sau de supunerea la normele explicite (inclusiv cele legale). Moralitatea n negociere are ca obiect fie litigiul, fie demersul nsui; nclcarea ei cea mai frecvent are loc la nivelul tehnicilor de manipulare.

Tipuri de strategiiStrategiile opozante: nfruntarea direct (de genul victorie-nfrngere) i nfruntarea indirect. Este strategia de gheril, prin care partenerul defavorizat, slab l determin pe cel aflat n superioritate s renune la intenia sa de dominaie total. nfruntarea indirect este posibil atunci cnd timpul nu preseaz.Strategiile de aliere reclam o convergen a mizelor i se dezvolt foarte bine cnd raportul de fore este echilibrat i climatul este de conciliere. Sunt posibile dou strategii, ce se deosebesc ntre ele numai prin intensitatea angajrii comune: cooperarea i coaliia. Strategiile coexistenei. Situaia cea mai frecvent ntlnit este cea a coexistenei, zon n care prile nu au nici dorina de a se alia i nici voina de a se opune. Dup caz, ea va demonstra o dominant conflictual, neutr sau cooperant. Coexistena se rezum la ignorarea reciproc prin respectarea teritoriului celuilalt. Strategiile coexistenei sunt n numr de cinci: descurajarea, extinderea, non-violena, negocierea cooperativ i negocierea conflictual.

Pregtirea negocierii a) Stabilirea obiectivelor stabilii ceea ce dorii s obinei n urma negocieriistabilii limita compromisului acceptabil obiectivele trebuie s fie clare, realiste i msurabileb) Culegerea informaiilorobinei informaii despre domeniu i despre oponeni (nu uitai: rareori vei obine toat informaia, dar i ceilali se afl n aceeai situaie)folosii orice surs de informareinteresai-v asupra precedentelor i documentai-v asupra oponentuluidefinii posibile interese comune/ puncte de convergen

c )Analiza informaiilordeterminai cerinele i necesitile oponentuluincercai s imaginai obiectivele oponentuluid)Definirea strategiei ce va fi adoptat, innd cont de:ce v-ai dori s obineice vrei s obinei - care este limita minimei acceptabilitinivelul primei ofertenatura concesiilor i condiiile asociate concesiilornatura climatului de negocierecalitile dvs. (experiena) de negociator; avei nevoie de coechipier(i)?scopul negocierii nevoia de asisten de specialitate (avocat, contabil etc.)cine reprezint oponentul? Care este limita sa de autoritate sau vulnerabilitate?ce aspecte noi pot aprea? Cum pot fi ele transformate n anse pentru dvs.?

Situaii dificile n negociereAdversarul refuz s negociezeVerificai dac refuzul nu este un truc de negociere, condiia intrrii n negociere fiind obinerea din start a unor concesii. O variant a acestui truc este fixarea de condiii pentru nceperea negocierilor. Discutai despre refuzul lui, direct, prin coresponden (trimitei-i o scrisoare care descrie poziia dvs. i n care l invitai s v rspund, de asemenea n scris) sau printr-o ter parte. Nu-l atacai, ci cutai motivele refuzului (Se teme c v acord prea mult importan dac vi se adreseaz direct? Se ndoiete c negocierea va fi posibil?Etc.) Sugerai variante: negocierea prin mediatori, coresponden, persoane particulare, ziariti.

Invocai principiile: Acesta este felul n care vede el tratativele? I-ar conveni s fixai i dvs. nite condiii nainte de negociere? Cum ar proceda dac alii ar refuza s negocieze cu el? Ce principii crede el c ar trebui aplicate n aceast situaie?Intrai n legtur (invitaie la mas) cu un prieten de ncredere al adversarului i cerei-i sprijinul ca mediator.Acionai ca i cum avei de gnd s v vedei de treab n sensul dorit de dvs., chiar i fr cooperarea adversarului i avei grij s afle i el despre aciunile dvs.Insistai pn la saturaie i oboseala adversarului: telefonai zilnic, abordai-l oriunde l ntlnii.

Stil i strategie de negociere

,

1.Dominarea- avem de-a face cu adversarii agresivi i nendurtori;- se impune, de urgen, o aciune rapid i decisiv;- partea advers este gata sa profite fr scrupule de orice ncercare de cooperare sau compromis;- tii c ai dreptate i poi proba acest lucru (in justiie, de exemplu);- cnd nu exista nici o alta posibilitate de a ajunge la un consens.

2.Cedarea- merit s faci concesii pentru a proba generozitate i noblee;- afacerea este mult mai important sau mai urgent pentru partener, iar gestul generos va fi rspltit n viitor;- ai de aprat o cauz fals, n care dovezile i probele ncep a fi potrivnice, iar o cedare rapid apare ca eleganta;- poziia proprie este ameninat si tot ce se mai poate obine nseamn doar o diminuare a pierderilor,- stabilitatea relaiei armonioase cu partenerul este mai important drept miza punctual aflat n joc;- partenerul este oricum mai puternic i, inevitabil, s-ar pierde mai mult dac te-ai plasa n poziie de competiie i dominare faa de el.

3. Evitarea- miza este lipsit de importan;- ai ceva mai bun de fcut n alt parte sau cu alt partener;- nu exist nici o ans pentru rezolvarea problemei aflate n discuie;- costurile negocierii sunt mai mari dect posibilele ei rezultate;- tensiunea dintre prii este prea mare i este nevoie de un time-out;- sincronizarea prilor negociatoare este imposibil, din cauza momentului, locului sau contextului;- ali negociatori ar putea rezolva problema mai repede i mai bine ;- este nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii i pentru a reconsidera poziiile de negociere.

4. Cooperarea- miza este prea important pentru a se recurge la compromis;- acordul realizat n urma negocierii va avea nevoie de implicarea tuturor prilor pentru a fi susinut i pus n practic;- situaia este att de complex sau att de delicat, nct necesit att meninerea relaiilor, ct i gsirea celor mai bune soluii pentru atingerea obiectivelor;- acordul necesit o munca de echip, pe o perioada lung de timp;- obiectivul este unul comun, care se refer la integrarea unor puncte de vedere diferite.

5. Compromisul- miza i obiectivele sunt importante, dar nici una dintre pri nu-i poate permite s pun n pericol relaia dintre ele, prin adoptarea unui stil de DOMINARE, prea autoritar, pentru c relaia este la fel de important;- relaia dintre pri este importanta, dar nici una dintre pri nu-i poate permite s sacrifice propriile obiective, prin adoptarea unui stil de CEDARE, prea concesiv, pentru c miza este la fel de important;- partenerii se afl n criza de timp sau n situaii de urgen, n care este nevoie s ajung la soluii rapide ;- oponenii sunt de puteri egale i la fel de hotrai s-i ating propriile obiective;- este singura alternativ la posibilitatea de a nu ajunge la nici o soluie;- este nevoie de a se ctiga timp i linite prin obinerea unor nelegeri limitate n timp (un gen de armistiiu pe trei zile, de exemplu).