UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GIULIA DIVARDIN

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

PARA UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

PONTA GROSSA

2017

GIULIA DIVARDIN

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

PARA UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA

Trabalho de Conclusão de Curso de graduação, apresentado como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção, do Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Orientador: Prof. Me. Nelson Canabarro

PONTA GROSSA

2017

TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC

Desenvolvimento de um Sistema de Gestão da Qualidade para uma Clínica Odontológica

por

Giulia Divardin

Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 28 de junho de 2017

como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.

O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo

assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

____________________________________

Prof. Nelson Canabarro Prof. Orientador

____________________________________ Prof. Daniel Tesser Membro titular

____________________________________ Prof. Fernanda Treinta Membro titular

“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.

Ministério da Educação

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO

PARANÁ

CÂMPUS PONTA GROSSA

Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PR

AGRADECIMENTOS

A Deus, por estar sempre presente na minha vida. Saber que todas as coisas

são permitidas por Ele é consolo e impulso para continuar a caminhada a cada dia,

entendendo que sua vontade é boa, perfeita e agradável.

Ao meu orientador Prof. Me. Nelson Canabarro, obrigada pela incansável

paciência, pela sabedoria com a qual me guiou nesta trajetória, por estar sempre

disposto a esclarecer minhas dúvidas durante a realização deste trabalho e por ter

acreditado e confiado em mim e no meu trabalho.

Aos professores com os quais tive o privilégio de conviver durante a

graduação, pela dedicação, competência docente, zelo profissional e especialmente

pelo meu aprendizado profissional e pessoal.

Aos meus colegas e amigos que estiveram comigo desde o início da

graduação me apoiando e contribuindo para o meu crescimento.

À minha família, pelo apoio incondicional ao longo desses anos de graduação.

A todas as pessoas que tive a sorte de conhecer durante este período e que

de alguma forma marcaram esta etapa da minha vida.

A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para a realização

deste trabalho, o meu sincero agradecimento.

RESUMO

DIVARDIN, Giulia. Desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade para uma clínica odontológica. 2017. 61 p. Trabalho de Conclusão de Curso Bacharelado em Engenharia de Produção - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2017. Em virtude de clientes cada vez mais exigentes e do crescimento da tecnologia e da competição na área de prestação de serviços odontológicos, a preocupação com a qualidade desses serviços por parte das organizações tende a se tornar cada vez mais presente, e uma das formas utilizadas para alcançar os requisitos dos clientes e do mercado é por meio da gestão da qualidade. A qualidade nos serviços de saúde possui como principal sistema de avaliação a acreditação, porém, para área de serviços odontológicos esse sistema ainda não possui uma abordagem tão detalhada e clara como o sistema de gestão da qualidade (SGQ) apresenta. Em função disso, o presente estudo apresenta o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade para uma clínica odontológica, utilizando como base a abordagem por processos, princípio da qualidade da ISO 9001:2015, e tendo como foco o mapeamento dos principais processos da clínica e a definição de indicadores de desempenho para cada processo. O desenvolvimento do trabalho permite à clínica uma gestão voltada à satisfação dos clientes e a melhoria contínua dos seus processos. Palavras-chave: Gestão. Qualidade. Serviços. Saúde. Odontológicos.

ABSTRACT

DIVARDIN, Giulia. Development of a quality management system for a dental clinic. 2017. 61 p. Trabalho de Conclusão de Curso Bacharelado em Engenharia de Produção - Federal Technology University - Paraná. Ponta Grossa, 2017. As a result of increasingly demanding customers and the technology and competition growth in the area of dental services, the concern with the quality of this services by the organizations tend to become increasingly present, and one of the ways used to achieve the requirements and needs of customers and market is through the quality management. The quality of health services has the accreditation as your main evaluation system, however, to the area of dental services, this system does not have such a detailed and clear approach as the quality management system (QMS) has. Considering this, the present study presents a development of a quality management system for a dental clinic, based on process approach, quality principle of ISO 9001: 2015, and focusing on the mapping of the main processes of the clinic and the definition of performance indicators for each process. The development of this work allows the clinic a management based on customer satisfaction and the continuous improvement of their processes. Keywords: Quality. Management. Health. Dental. Service.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Etapas de elaboração SIPOC ................................................................... 36

Figura 2 – Interações entre processos ...................................................................... 41

Figura 3 – SIPOC Agendamento de Consultas ........................................................ 42

Figura 4 – SIPOC Liberação de Fichas de Convênio ................................................ 43

Figura 5 – SIPOC Consulta de Avaliação ................................................................. 44

Figura 6 – SIPOC Procedimento de Pulpectomia .................................................... 45

Figura 7 – SIPOC Procedimento de Restauração .................................................... 46

Figura 8 – SIPOC Procedimento de Realização de Selante .................................... 47

Figura 9 – SIPOC Limpeza de Instrumentais ........................................................... 48

Figura 10 – SIPOC Esterilização e Armazenamento de Instrumentais .................... 49

Figura 11 – SIPOC Limpeza de Equipo e Equipamentos Periféricos ....................... 50

Figura 12 – SIPOC Gerenciamento de Almoxarifado ............................................... 51

Figura 13 – SIPOC Pedidos para Laboratório de Prótese ........................................ 52

Figura 14 – SIPOC Limpeza dos Ambientes ............................................................ 53

Figura 15 – SIPOC Disposição de Resíduos de Serviço de Saúde ......................... 54

LISTA DE SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ASB Auxiliar de Saúde Bucal

AUX Auxiliar Clínico

CD Cirurgião Dentista

ISO International Organization for Standardization

NBR Norma Brasileira

PRC Processos Clínicos

PROC Processo

QMS Quality Management System

REC Recepção

SGQ Sistema de Gestão da Qualidade

SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers

TQC Total Quality Control

ZEL Zeladoria

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 10

2 OBJETIVOS ................................................................................................. 12

2.1 OBJETIVO GERAL .......................................... Erro! Indicador não definido. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................ Erro! Indicador não definido.

3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 13

4 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 14

4.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE ...................................................................... 14 4.1.1 Eras da Qualidade ........................................................................................ 15

4.1.1.1 Era da Inspeção ............................................................................................ 16 4.1.1.2 Era do Controle Estatístico do Processo ...................................................... 16

4.1.1.3 Era da Garantia da Qualidade ...................................................................... 17 4.1.1.4 Era da Gestão da Qualidade Total ............................................................... 17

4.1.2 Normas da Família ISO 9000 ....................................................................... 18 4.1.3 Conceitos De Qualidade ............................................................................... 21

4.1.3.1 Abordagem Transcendental.......................................................................... 21 4.1.3.2 Abordagem Baseada no Produto .................................................................. 21

4.1.3.3 Abordagem Baseada no Usuário .................................................................. 22 4.1.3.4 Abordagem Baseada na Produção ............................................................... 22

4.1.3.5 Abordagem Baseada no Valor ...................................................................... 23 4.2 GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................... 24

4.2.1 Sistemas de Gestão da Qualidade ............................................................... 25 4.3 QUALIDADE EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .......................................... 26

4.3.1 Qualidade em Serviços de Saúde ................................................................ 27 4.3.1.1 Qualidade em Serviços Odontológicos ......................................................... 28

4.3.1.2 Acreditação na Área da Saúde ..................................................................... 28

5 METODOLOGIA ........................................................................................... 31

5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ................................................................ 31 5.2 ETAPAS PARA REALIZAÇÃO DO TRABALHO ........................................... 31

5.2.1 Pesquisa Teórica .......................................................................................... 31 5.2.2 Análise do Local de Aplicação ...................................................................... 32

5.2.3 Elaboração do SGQ ...................................................................................... 32 5.2.4 Apresentação do SGQ para a alta administração............ Erro! Indicador não

definido.

6 DESENVOLVIMENTO .................................................................................. 34

6.1 LOCAL DE APLICAÇÃO............................................................................... 34 6.2 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO E DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E

OBJETIVOS DA QUALIDADE ...................................................................... 35 6.3 ANÁLISE DO LOCAL DE APLICAÇÃO ........................................................ 35

6.4 DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO SGQ E MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ............................................................................................... 35

6.5 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE..................................................... 37

7 RESULTADOS ............................................................................................. 38

7.1 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO E DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E OBJETIVOS DA QUALIDADE ...................................................................... 38

7.2 ANÁLISE DO LOCAL DE APLICAÇÃO ........................................................ 39 7.3 ESCOPO DO SGQ, MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS .. 40

7.3.1 Mapeamento e descrição dos processos ..................................................... 40 7.3.2 Indicadores de desempenho......................................................................... 42 7.4 APRESENTAÇÃO DO SGQ PARA A ALTA DIREÇÃOErro! Indicador não

definido.

8 CONCLUSÃO ............................................................................................... 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 59

10

1 INTRODUÇÃO

Com o aumento da competitividade e as exigências dos clientes cada vez

mais elevadas no mercado atual, as organizações perceberam a necessidade de

buscar formas de se manterem competitivas e não perderem sua posição no mercado.

Um aspecto que está sendo muito discutido é a implementação de sistemas

de gestão da qualidade (SGQ) como uma dessas formas, tanto nas organizações

manufatureiras quanto na prestação de serviços.

Antigamente quando se pensava em qualidade, instantaneamente pensava-

se em um produto final, um bem tangível. Com o passar do tempo essa visão mudou,

e a qualidade passou a ser um foco importante das organizações prestadoras de

serviços.

A percepção da importância da qualidade de serviços veio do fato de que o

serviço é consumido durante sua produção, diferentemente do produto. Segundo Silva

(1996 apud MELLEIRO; MOTA; TRONCHIN, 2006), quando um produto apresenta

um defeito é possível simplesmente retirá-lo sem que sejam geradas consequências

maiores que perda de matéria prima ou retrabalho, já na prestação de serviços,

qualquer defeito é percebido quase que imediatamente pelo cliente, por isso a

importância da garantia da qualidade.

Os serviços de saúde podem ser entendidos como práticas assistenciais

responsáveis e seguras para o ser humano. Com isso em vista, a busca da qualidade

nesse setor está crescendo e deixando de ser um diferencial para tornar-se cada vez

mais essencial. Essa busca deve-se principalmente a dois fatores: a crescente

demanda por cuidados com a saúde, com clientes cada vez mais exigentes e

conscientes, que avaliam constantemente o desempenho do prestador de serviços e

ao perceberem algo que os desagrade não hesitam em buscar outro profissional; e ao

mercado, que está cada vez mais competitivo no setor.

Não podendo ser diferente, nos serviços de saúde odontológicos, esta

preocupação com a qualidade vem crescendo também. Atualmente, o serviço de

odontologia, em suas diversas áreas, está bastante influenciado pelo surgimento de

novas tecnologias que tornam seus processos mais eficientes e que influenciam no

valor percebido pelo cliente. Isso, aliado aos fatos de que cada vez mais profissionais

11

estão entrando no mercado, o crescimento do número de redes e franquias de clínicas

odontológicas, e ainda o aumento da atuação das empresas de convênio, tornam a

busca por um gerenciamento da qualidade essencial.

O sucesso de uma prestadora de serviços é diretamente associado aos

resultados que garantem a satisfação dos clientes (KOTLER, 1999). Segundo Miguel

(2001), para garantir esse sucesso, é essencial que se tenha uma gestão para

construir e colocar em prática uma política da qualidade, juntamente com um

monitoramento contínuo, e principalmente com o comprometimento de toda a

organização. A qualidade em serviços não se limita apenas aos clientes externos, ela

envolve também funcionários da organização, que seriam os clientes internos.

Recentemente surgiram muitos estudos que abordam os sistemas de gestão

da qualidade nos serviços de saúde. A maioria deles tratando da sua aplicação em

hospitais e clinicas médicas. Esses estudos apresentam formas de adaptar algumas

das ferramentas utilizadas na indústria para a área de serviços de saúde, com o

objetivo de criar um sistema especifico para o seu objeto de estudo.

Na área de serviços odontológicos especificamente, são encontrados poucos

estudos que abordam a gestão da qualidade, o que faz deste um tema importante a

ser discutido e estudado. Tendo isso em vista, o presente trabalho consiste no

desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade para uma clínica odontológica

na cidade de Ponta Grossa, no Paraná.

12

2 OBJETIVOS

A fim de atender à questão de partida do trabalho, de como desenvolver um

Sistema de Gestão da Qualidade para uma clínica odontológica, foram traçados os

objetivos apresentados a seguir.

2.1 OBJETIVO GERAL

Desenvolver um Sistema de Gestão da Qualidade para uma clínica

odontológica, na cidade de Ponta Grossa, Paraná.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar e mapear os principais processos da clínica;

Documentar os processos principais;

Definir indicadores de desempenho de cada processo.

13

3 JUSTIFICATIVA

A norma ABNT NBR ISO 9000:2015, no item 2.2.2, diz que para gerir uma

organização com sucesso, é preciso implementar e manter um sistema de gestão

projetado para melhorar o desempenho de maneira contínua, considerando

simultaneamente as necessidades de todas as partes interessadas. Entre os sistemas

de gestão de uma organização está o da gestão da qualidade. Ainda citando a norma,

os sistemas de gestão da qualidade, quando bem definidos, auxiliam as organizações

a aumentarem a satisfação dos clientes.

Até abril de 2017, o Conselho Federal de Odontologia estima que existem

cerca de 2553 entidades prestadoras de serviços odontológicos no estado do Paraná.

Tendo em vista esse mercado cada vez mais competitivo, a busca por prestar um

serviço que atenda aos requisitos dos clientes é primordial para aqueles que visam

tornar-se referência no mercado. E é nessa busca que entra a gestão da qualidade,

que vem a ser uma das formas mais eficientes para que a entidade prestadora de

serviços odontológicos conquiste seus clientes e obtenha sucesso na área.

A presença da engenharia de produção em uma clínica odontológica pode

parecer difícil de se identificar em um primeiro momento, mas quando observada a

fundo é possível notá-la em todos os setores, mesmo que de maneira indireta. Quando

essa relação entre as áreas é identificada, as vantagens que podem surgir ao explorá-

la são inúmeras, e são essas vantagens que motivaram o desenvolvimento deste

trabalho.

O assunto abordado por este trabalho tem sido pouco estudado, tanto pela

área de gestão da qualidade de serviços quanto pela área odontológica. Tendo em

vista essa carência de pesquisas, viu-se uma oportunidade de documentar um estudo

realizado nessa área, que pode vir a se tornar um instrumento para futuros

pesquisadores.

14

4 REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE

A história da qualidade teve início ainda na pré-história, de maneira

inconsciente, com a necessidade de ferramentas cada vez mais adequadas, porém,

foi somente na idade média, com os artesãos, que a qualidade mais próxima da

conhecida nos dias de hoje começou a surgir (CARVALHO; PALADINI, 2012).

Os artesãos eram profissionais especializados que dominavam todo o ciclo de

produção. De acordo com Carvalho e Paladini (2012), naquela época, o atendimento

às necessidades dos clientes estava fortemente presente, uma vez que os mesmos

estavam próximos aos artesãos deixando explícito aquilo que desejavam, e atender a

essas necessidades era importante para o artesão já que a comercialização dos seus

produtos dependia da propaganda boca a boca de clientes satisfeitos. Em função

disso, o foco do controle de qualidade realizado por esses profissionais era o produto

final e não o processo como um todo, e esse foi um pensamento que só perdeu força

com a Revolução Industrial, quando a customização deu lugar a padronização e a

produção em larga escala (CARVALHO; PALADINI, 2012).

A produção em larga escala, que veio junto com a Revolução Industrial, trouxe

grandes mudanças para os processos de trabalho, bem como um aumento na

produtividade. Essas mudanças surgiram por meio dos estudos de Henry Ford, que

dividiram o trabalho em tempos e movimentos, pois havia uma necessidade de

padronização dos processos e uma grande preocupação com a uniformidade dos

produtos, assim surgiram as atividades de inspeção, que consistiam em inspecionar

o produto final a fim de garantir que não fossem comercializados produtos com defeito

(GURGEL JUNIOR; VIEIRA, 2002).

Segundo Queiroz (1995), com a Segunda Guerra Mundial e com o ritmo de

industrialização cada vez mais intenso, os fornecedores passaram a ser diversificados

para que fosse possível suprir a demanda do período, que pedia produtos cada vez

mais complexos e em um ritmo mais acelerado. Ainda segundo o autor, nessa época

surgiram os primeiros trabalhos científicos na área, os quais trouxeram conhecimentos

matemáticos para os processos de controle da produção e amostragem, que incluíam

15

o uso de gráficos de controle de processo e planos de amostragem, que são utilizados

até os dias de hoje. Os principais autores e pesquisadores da época foram Shewhart,

Dodge, Romig e Deming.

Apesar desses avanços ocorridos na época, a qualidade ainda era vista como

algo que devia ser meramente controlado, e a inspeção não ocorria em todas as

unidades porque era inviável, já que a produção era em grade escala (QUEIROZ,

1995).

O primeiro a abordar a qualidade de maneira sistêmica foi Armand

Feigenbaum, ao criar o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality

Control) (CARVALHO; PALADINI, 2012). Este sistema trouxe a ideia de que a

qualidade era um trabalho de todos na organização, e não exclusivo de técnicos e

operários, ou seja, ela envolve todos os departamentos de maneira sistêmica, desde

o marketing, projeto e desenvolvimento, aquisição, fabricação, inspeção e testes,

expedição, instalação até a assistência técnica (FERNANDES, 2011).

Ainda nesta época, de acordo com Queiroz (1995), Philip B. Crosby contribuiu

para a evolução da qualidade com a quantificação dos custos da qualidade, o estudo

de confiabilidade e o programa zero defeitos. Ainda que todos estes fatores tenham

contribuído para que o aspecto gerencial da qualidade fosse ampliado nas

organizações, ela ainda tinha seu foco na prevenção de defeitos, e essa abordagem

começou a mudar somente na fase nomeada a da Gestão Estratégica da Qualidade,

que teve Garvin como seu precursor (QUEIROZ, 1995).

4.1.1 Eras da Qualidade

É comum entre alguns autores dividir as principais tendências da qualidade

em função do tempo, e a mais comum dessas divisões é a proposta por Garvin (1992),

a qual classifica a evolução da qualidade em quatro eras ao longo dos anos, a primeira

é a era da inspeção, a segunda é a era do controle estatístico do processo, a terceira

é a da garantia da qualidade, e, por fim, a quarta era que é a da gestão total da

qualidade.

16

4.1.1.1 Era da Inspeção

De acordo com Garvin (1992), na era da inspeção, a qualidade era tratada

como um problema a ser resolvido, e buscava a uniformidade dos produtos. Ainda de

acordo com o autor, o objetivo da inspeção era detectar as falhas no produto,

utilizando para isso métodos como calibração e medição, atividades estas que eram

de responsabilidade do departamento de inspeção.

Apesar de ser uma forma barata de lidar com a qualidade, a ênfase na

inspeção não possuía a capacidade de atuar na causa do problema (POLLI, 2014). A

inspeção não gera a qualidade propriamente dita, ela apenas encontra os produtos

defeituosos (MAXIMIANO, 2000).

4.1.1.2 Era do Controle Estatístico do Processo

A era do controle estatístico do processo teve início com os estudos de Walter

A. Shewhart, que deu aos aspectos da qualidade um caráter cientifico com o uso de

conhecimentos de estatística (SILVA, 2008).

Com o aumento da produção em massa na época, surgiu a impossibilidade

de inspecionar peça por peça, isso favoreceu a prática das inspeções por

amostragens (MAXIMIANO, 2000).

Segundo Garvin (1992), essa era tinha como objetivo o controle da qualidade

e dava ênfase à uniformidade dos produtos, mas com números menores de

inspeções. De acordo com o autor, os departamentos de engenharia e manufatura,

que eram os responsáveis pela qualidade, procuravam solucionar os problemas

utilizando ferramentas e técnicas estatísticas.

Polli (2014) ressalta que além de utilizar as ferramentas e técnicas, também

era necessário saber diagnosticar corretamente os problemas e agir de maneira

sistêmica sobre eles.

17

4.1.1.3 Era da Garantia da Qualidade

Na era da garantia da qualidade, diferentemente das anteriores, a qualidade

deixa de ser responsabilidade exclusiva do departamento de qualidade e passa a ser

um problema de todos os departamentos, ou seja, ela passa a ser uma questão

sistêmica (MAXIMIANO, 2000).

Nesta era houve também uma expansão dos instrumentos utilizados para

solução de problemas da qualidade, além da estatística, passaram a ser considerados

mais quatro fatores: os custos da qualidade, o controle total da qualidade, a

engenharia de confiabilidade e o zero defeito (SILVA, 2008).

A análise dos custos da qualidade, e a identificação dos custos evitáveis e

custos inevitáveis propostos em 1951 por Joseph Juran na primeira edição de seu

livro Quality Control Handbook, permitiam que os gerentes notassem que dar foco à

prevenção era mais barato do que arcar com os custos de um produto defeituoso

(SILVA, 2008).

O controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum, trouxe a

ideia de que o controle da qualidade envolve desde o projeto do produto até a sua

entrega ao cliente, e passando também algumas vezes pelo fornecedor (POLLI,

2014).

De acordo com Silva (2008), a engenharia da confiabilidade tinha como

objetivo garantir que o produto desempenhasse sua função, sem defeitos, durante

certo tempo sob determinadas situações.

A filosofia zero defeito pregava o lema fazer certo da primeira vez, a fim de

incentivar e conscientizar sobre a qualidade sem dar ênfase aos métodos para

solução de problemas (POLLI, 2014).

4.1.1.4 Era da Gestão da Qualidade Total

De acordo com Garvin (1992), nesta era, a qualidade era vista como uma

oportunidade competitiva, e tinha sua ênfase no mercado e nas necessidades dos

consumidores. Ainda segundo o autor, a qualidade era construída por meio de

18

métodos como o planejamento estratégico, o estabelecimento de metas e a

mobilização de toda a organização.

A visão da qualidade desta era se diferencia bastante das anteriores de

acordo com Garvin (1992). As principais características desta era são: o

estabelecimento de uma forte ligação entre qualidade e lucratividade, a definição de

qualidade do ponto de vista do consumidor e o comprometimento da alta gerencia

com a qualidade (QUEIROZ, 1995).

A era da gestão estratégica da qualidade combina as ideias bem-sucedidas

das eras anteriores como as ferramentas de controle estatístico, o programa zero

defeitos, a preocupação com os custos da qualidade e a coordenação entre todos os

departamentos da organização, porém o foco passa a ser a satisfação dos

consumidores e não a detecção de defeitos como era nas eras anteriores (QUEIROZ,

1995).

Conforme Silva (2008), ao perceberem as vantagens competitivas trazidas

pela gestão estratégica da qualidade, cada vez mais organizações passaram a mudar

o seu foco para a satisfação das necessidades e expectativas do cliente. Ainda

segundo o autor, algumas procuram ir além e tentam superar as expectativas dos

clientes, e não somente cumprir seus requisitos.

Gurgel Junior e Vieira (2002) abordaram que a visão contemporânea da

gestão estratégica da qualidade parte de uma estruturação organizacional adequada

que envolve o uso de técnicas comportamentais, de conhecimentos de clientes

internos e externos, o rompimento do pensamento e das ações típicos da

administração taylorista, a criação de equipes que desenvolvem e implementam

projetos, e o foco nos fluxos e processos de negócios.

4.1.2 Normas da Família ISO 9000

A ISO - International Organization for Standardization, é uma organização

internacional, fundada em 1947, com sede em Genebra, na Suíça, que tem como

objetivo desenvolver normas técnicas para aplicação mundial. No Brasil a ISO é

representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que é um dos

seus membros fundadores.

19

Segundo Silva (2008), a ISO foi criada com o objetivo de criar um padrão dos

requisitos da qualidade para diferentes países.

A ISO tornou-se popular pela série 9000, que engloba as normas que tratam

de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade, ela é voltada para a melhoria

contínua e padronização de processos com foco no cliente, além de fornecer às

organizações que a adotam uma maior organização, aumento de produtividade e

credibilidade, que são elementos reconhecidos facilmente pelos clientes, tornando-a

mais competitiva (BONATO, 2011).

De acordo com Fernandes (2011), a família ISO 9000 foi criada em 1987, com

o objetivo de facilitar o comércio internacional, uma vez que cada uma das empresas

possuía seu próprio sistema de qualidade. Desde então ela já passou por diversas

revisões.

As normas da família ISO 9000 apresentam sete princípios, os quais são

apresentados no item 2.3 da ABNT ISO 9000:2015, são eles:

Foco no cliente: atender necessidades e esforçar-se para superar as

expectativas dos clientes, buscando entender suas necessidades atuais e

futuras, a fim de atrair e reter a confiança dos mesmos;

Liderança: estabelecer uma unidade de propósito e direcionamento e

engajamento das pessoas, gerando assim o alinhamento das estratégias,

políticas, processos e recursos, a fim de atingir os objetivos;

Engajamento das pessoas: facilitar o engajamento das pessoas, por meio de

reconhecimento, empoderamento e aperfeiçoamento de competências, pois

pessoas engajadas aumentam a capacidade de fornecer valor da

organização;

Abordagem de processo: compreender e gerenciar as atividades como

processos inter-relacionados que formam um sistema, a fim de otimizar tal

sistema e seu desempenho;

Melhoria: foco contínuo na melhoria, para que seja possível manter os níveis

atuais de desempenho, reagir a mudanças internas e externas e ainda criar

novas oportunidades;

20

Tomada de decisão com base em evidência: basear as decisões em análises

e avaliações de fatos, evidências, dados e informações, para que se tenha

maior objetividade e confiança nos resultados;

Gestão de relacionamento: gerenciar os relacionamentos com as partes

interessadas a fim de otimizar o impacto sobre o seu desempenho, e com isso

alcançar o sucesso sustentado.

As normas da série ISO 9000, de acordo com Godoy et al. (2009), dão apoio

para que as organizações consigam implementar, operar e gerenciar os sistemas de

gestão da qualidade de maneira eficaz, independente da sua área de atuação e de

seu tamanho.

As normas que compõem a família ISO 9000 são apresentadas no Quadro 1

a seguir:

Quadro 1 – Normas da família ISO 9000

NORMA DESCRIÇÃO

ABNT NBR ISO 9000 – Fundamentos e

vocabulário

Estabelece a terminologia para sistemas de gestão

da qualidade e descreve os seus fundamentos.

ABNT NBR ISO 9001 – Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão

da qualidade em que a organização precisa

demonstrar sua capacidade de fornecer produtos

que atendam aos requisitos do consumidor e aos

requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva

aumentar a satisfação do cliente.

ABNT NBR ISO 9004 – Diretrizes para

melhoria de desempenho

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia

como a eficiência do sistema de gestão da

qualidade. Esta norma tem como objetivo melhorar

o desempenho da organização e a satisfação dos

consumidores e outras partes interessadas.

Fonte: Adaptado de Silva (2008).

Os padrões estabelecidos pela ISO são positivos por diversos fatores, eles

tornam os ambientes de produção, públicos e privados, mais seguros, eficientes e

transparentes, permitem que os setores de regulamentação o utilizem como base

técnica para questões de saúde, ambiente e segurança, e principalmente servem para

proteger consumidores e usuários (BONATO, 2011).

21

4.1.3 Conceitos De Qualidade

Apesar da qualidade ser um termo muito utilizado, dificilmente chega-se a um

consenso sobre o seu significado. Segundo Queiroz (1995), isto se deve ao fato de

que a definição de o que é qualidade depende do referencial que se deseja enfocá-la.

Na literatura são encontradas diversas definições para o termo, e Garvin (1992) as

classificou em cinco abordagens: transcendental; baseada no produto; baseada no

usuário; baseada na produção; e, por fim, baseada no valor.

4.1.3.1 Abordagem Transcendental

A abordagem transcendental, conforme Queiroz (1995), entende a qualidade

como algo de conhecimento universal, que não pode ser analisado e que é

reconhecido unicamente pela experiência. Porém, ainda de acordo com o autor, a falta

de utilidade na prática limita esta abordagem.

Slack et al. (2006) entende que esta abordagem tem uma visão de que a

qualidade significa excelência inata, e ainda é definida como absoluta, ou seja, é a

melhor possível conforme os requisitos do produto ou serviço.

De maneira semelhante, Silva (2008) aborda que a qualidade como

excelência é um desafio para as organizações, pois existem certas características e

percepções do consumidor que são difíceis de serem asseguradas.

4.1.3.2 Abordagem Baseada no Produto

A abordagem baseada no produto vê a qualidade como uma variável precisa

e mensurável, que vem das diferenças na quantidade de recursos ou atributos dos

produtos, além disso ela leva a entender que um produto de alta qualidade é aquele

produzido com os melhores materiais (QUEIROZ, 1995).

Da mesma forma, segundo Slack et al. (2006), a abordagem baseada no

produto tem uma visão da qualidade como um conjunto de características preciso e

mensurável.

22

De acordo com Queiroz (1995), o que faz esta visão da qualidade limitada é

a relação qualidade versus quantidade, que nem sempre é uma realidade, pois podem

existir dois produtos com alta qualidade produzidos de formas completamente

diferentes que se torna irrelevante o material do qual cada um é feito.

4.1.3.3 Abordagem Baseada no Usuário

Esta abordagem, de acordo com Queiroz (1995), entende que a qualidade do

produto está nos olhos dos consumidores, que buscam satisfazer diferentes

necessidades e preferências e veem como um produto de qualidade aquele que

melhor as satisfaz. Ainda segundo o autor, com essa abordagem surgiu a ideia de

qualidade como adequação ao uso, proposta por Joseph Juran.

A consideração de como o produto será utilizado pelo consumidor foi uma

evolução na definição da qualidade, com esta definição surge a necessidade de fazer

um projeto do produto apropriado que contemple as condições e propósitos do

consumidor (SILVA, 2008).

A definição de qualidade proposta nesta abordagem mostra uma preocupação

que vai além da conformidade com as especificações, ela envolve também a

adequação delas ao consumidor (SLACK et al., 2006).

Uma crítica comum a abordagem baseada no usuário é como diferenciar

requisitos que evidenciam a qualidade daqueles que aumentam a satisfação do

consumidor, e como agregar preferências individuais para que traduzam precisamente

a qualidade (QUEIROZ, 1995).

4.1.3.4 Abordagem Baseada na Produção

Esta abordagem tem como foco conceitos de engenharia e vê a qualidade

como conformidade com as especificações, conceito que foi proposto por Philip B.

Crosby, assim, após estabelecido um projeto, qualquer desvio levará a uma redução

da qualidade (QUEIROZ, 1995).

23

De acordo com Slack et al. (2006), esta abordagem tem como preocupação

proporcionar produtos e serviços livres de erros, os quais estejam completamente de

acordo com as especificações do projeto. Ainda seguindo esse pensamento do autor,

um produto pode não ser o melhor disponível, mas se for produzido e entregue

precisamente como estava nas especificações do projeto, o mesmo será considerado

um produto de qualidade.

Silva (2008) descreve esta abordagem como conformidade com as

especificações, e a qualidade é definida pela extensão na qual o produto ou serviço

atende às especificações do projeto. O autor ainda ressalta que conformidade com os

requisitos é diferente de conformidade às especificações, mas essa diferença pode

ser extinta se ao elaborar as especificações do projeto as necessidades e expectativas

dos clientes forem contempladas.

De acordo com Queiroz (1995), o ponto negativo dessa abordagem é o fato da

mesma considerar muito o ambiente interno da organização e esquecer da

importância do mercado e dos consumidores.

4.1.3.5 Abordagem Baseada no Valor

Nesta abordagem, um produto de qualidade é aquele que possui bom

desempenho a um preço aceitável, assim, a qualidade é percebida em termos de

custo e preços (QUEIROZ, 1995).

De acordo com Slack et al. (2006) esta abordagem propõe que a qualidade é

percebida em relação ao preço do produto, sendo assim, o consumidor pode aceitar

um produto com uma qualidade menor desde que seu preço também seja menor.

Segundo Queiroz (1995), mesmo que esta seja uma abordagem importante,

sua aplicação prática é difícil por relacionar excelência com valor, o que gera

resultados subjetivos.

24

4.2 GESTÃO DA QUALIDADE

O conceito para gestão da qualidade surgiu da necessidade de trazer para

ambiente operacional os conceitos de qualidade, de modo que fosse possível

operacionalizá-los nas organizações (CARVALHO; PALADINI, 2012).

O item 3.3.4 da ABNT NBR ISO 9000:2015 aborda a gestão da qualidade como

uma gestão que diz respeito à qualidade, e que pode incluir a definição de políticas

da qualidade, objetivos da qualidade e processos para atingir tais objetivos, utilizando

para isso o planejamento da qualidade, da garantia da qualidade, do controle da

qualidade e da melhoria da qualidade.

A gestão da qualidade pode ser entendida como um processo ativo que visa

encontrar o caminho que levará a organização a atingir seus objetivos, usando para

isso todos os recursos da produção de um produto ou serviço (GARAY, 1997 apud

MELLEIRO; MOTA; TRONCHIN, 2006).

De acordo com o item 3.3.4 da ABNT NBR ISO 9000:2015, a gestão da

qualidade engloba quatro atividades principais, são elas:

Planejamento da Qualidade: parte da gestão da qualidade que determina os

objetivos da qualidade e especifica os recursos e processos necessários para

atendê-los;

Controle da Qualidade: parte responsável por cumprir os requisitos da

qualidade;

Garantia da Qualidade: parte responsável por prover confiança de que os

requisitos da qualidade serão cumpridos;

Melhoria da Qualidade: parte responsável por aumentar a capacidade de

atender os requisitos da qualidade.

Ainda de acordo com norma, para que uma organização possa ser conduzida

para melhoria de seu desempenho, ela deve utilizar como base para seu sistema de

gestão da qualidade os sete princípios nela descritos e já citados anteriormente.

Para Bonato (2011) a gestão da qualidade tem como objetivo a melhoria

continua, a fim de se obter a satisfação dos consumidores e a eficácia da organização,

utilizando para isto um planejamento que engloba as necessidades do consumidor e

os requisitos da qualidade.

25

Tendo em vista o conceito de gestão da qualidade, torna-se importante a

definição de um sistema de gestão da qualidade a fim de aplicar tais conhecimentos

na organização.

4.2.1 Sistemas de Gestão da Qualidade

O sistema de gestão da qualidade compreende as atividades nas quais a

organização determina seus objetivos e os processos e recursos necessários a fim de

atingir os resultados desejados, e de obter a satisfação das necessidades,

expectativas e requisitos das partes interessadas (ABNT NBR ISO 9000, item 2.2.2,

2015).

Conforme Godoy et al. (2009), sistema de gestão da qualidade é um conjunto

de elementos interativos, que visam determinar políticas e objetivos e atingi-los

utilizando para isto atividades coordenadas.

De acordo com Bonato (2011), as organizações passaram a utilizar os

sistemas de gestão da qualidade na busca pela competitividade, por eficácia e

eficiência dos processos pelos altos índices de desempenho daquelas que obtiveram

sucesso na implementação.

A abordagem de desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão

da qualidade, de acordo com o item 2.3 da ABNT NBR ISO 9000:2015, consiste em

várias etapas as quais são resumidas a seguir:

a) determinar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras partes

interessadas;

b) estabelecer a política da qualidade e dos objetivos da qualidade da

organização;

c) determinar os processos e responsabilidades para alcançar os objetivos da

qualidade;

d) determinar e fornecer recursos necessários para alcançar os objetivos da

qualidade;

e) estabelecer métodos para medir a eficácia e eficiência de cada processo;

f) aplicar essas medidas para determinar a eficácia e eficiência de cada

processo;

26

g) determinar meios para prevenção de não conformidades e eliminar suas

causas;

h) estabelecer e aplicar processo de melhoria continua do sistema de gestão da

qualidade.

Ainda de acordo com a norma, a organização que adota a abordagem descrita

por consequência consegue fornecer confiança de que seus processos são capazes

e de que seus produtos ou serviços possuem qualidade, e além disso, a abordagem

ainda fornece uma base para a melhoria continua. Estes fatores também podem levar

a satisfação dos consumidores e ao sucesso da organização.

4.3 QUALIDADE EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Para Gianesi (2006) a qualidade em serviços pode ser entendida como o

quanto são atendidas ou excedidas as expectativas do cliente na percepção do

serviço prestado. Estas percepções mencionadas pelo autor são descritas abaixo:

Consistência: é a conformidade com uma experiência anterior, a ausência de

variabilidade no processo ou resultado;

Competência: habilidade e conhecimento para realização do serviço;

Velocidade de atendimento: relacionada ao tempo de espera, representa a

prontidão da organização em prestar o serviço;

Atendimento/atmosfera: atenção personalizada ao consumidor, cortesia, boa

comunicação, ambiente.

Flexibilidade: capacidade de mudar e adaptar operações no processo ou

suprimento de recursos, em função de mudanças nas necessidades dos

clientes;

Credibilidade/segurança: habilidade de transmitir confiança e baixa percepção

de risco;

Acesso: facilidade de contato ou acesso, localização conveniente, horário de

funcionamento;

Tangíveis: qualidade e aparência de qualquer aspecto físico (equipamentos,

instalações, pessoal, outros consumidores);

27

Custos: fornecer serviços a custos baixos.

Segundo Carvalho e Paladini (2012), além das abordadas acima, existem

algumas outras nas quais os consumidores se baseiam para avaliar o serviço, são

elas:

Confiabilidade: habilidade de prestar o serviço conforme prometido e de

maneira confiável;

Resposta: vontade de atender o consumidor e fornecer serviços rápidos;

Comunicação: manter o consumidor informado em uma linguagem acessível

a ele;

Entender o cliente: fazer o esforço de entender o cliente e suas necessidades.

De acordo com Silva (2008), a abordagem considerada a mais importante

pelos consumidores é a confiabilidade e a menos importante a tangibilidade, ou seja,

além de manter uma boa aparência, ser responsiva, fornecer garantias, ter empatia

com o cliente, a organização deve ser confiável e fazer o que deve fazer como o

combinado.

4.3.1 Qualidade em Serviços de Saúde

Na área da saúde, a qualidade pode ser definida como um conjunto de fatores

que engloba o nível de excelência profissional, uso eficiente de recursos, um risco

mínimo ao consumidor e um alto grau de satisfação dos mesmos (MELLEIRO; MOTA;

TRONCHIN, 2006).

A busca da qualidade pelos serviços de saúde tem se tornado cada vez mais

frequente, em função dos consumidores, cada vez mais exigentes, estarem buscando

por qualidade nos serviços que contratam, o que gera a necessidade de a organização

buscar por sistemas de gestão da qualidade (KLÜCK et al., 2002).

Os profissionais da saúde estão buscando estratégia e ferramentas que os

permitam alcançar a qualidade (MELLEIRO; MOTA; TRONCHIN, 2006).

28

4.3.1.1 Qualidade em Serviços Odontológicos

Segundo Targanski et al. (2012), a qualidade dos serviços odontológicos

apresenta uma relação direta com a capacidade da clínica, a demanda e com a

disponibilidade de profissionais especializados. Ainda conforme o autor, para que o

serviço odontológico seja executado, o cliente precisa estar no local durante a

execução, sendo assim, ele também contribui com a qualidade do serviço.

Para Gurgel Junior e Vieira (2002), a aplicação dos sistemas de gestão da

qualidade nos serviços de saúde em clinicas odontológicas apresenta alguns

obstáculos como a variabilidade dos pacientes, o que dificulta uma padronização no

processo, a variedade de profissionais que executam os serviços e o fato do serviço

ser consumido pelo cliente durante a produção.

Porém, ainda conforme os autores, a interferência dos sistemas de gestão da

qualidade não ocorre diretamente nos procedimentos clínicos, ela ocorre nos setores

administrativos, nos serviços de logística, de maneira geral, ocorre em todas as áreas

que fornecem apoio e garantem o funcionamento da prestação do serviço pela

organização.

De acordo com Targanski et al. (2012), a avaliação da qualidade do serviço

odontológico realizada pelo cliente baseia-se muito na maneira com ele é tratado

pelos profissionais, na aparência da clínica e em outros fatores que não são técnicos,

já que na maioria das vezes eles não possuem o conhecimento para uma avaliação

mais técnica do serviço.

Com isso, percebe-se a importância de um sistema de gestão da qualidade

que não foque somente na identificação de problemas ao dar ênfase às avaliações de

infraestrutura, processos e resultados, o sistema também deve apontar principalmente

as soluções e a melhoria contínua (GURGEL JUNIROR; VIEIRA, 2002).

4.3.1.2 Acreditação na Área da Saúde

Segundo a Organização Nacional de Acreditação (ONA), acreditação pode

ser definida como um sistema que avalia e certifica a qualidade dos serviços de saúde.

29

Ainda de acordo com a ONA, trata-se de um sistema de caráter educativo, com foco

na melhoria contínua e sem finalidade de fiscalização.

Para Bonato (2011), acreditação é um procedimento que avalia os recursos

organizacionais, com o objetivo de garantir a qualidade dos serviços de saúde

comparando os resultados das organizações com padrões aceitos previamente.

O sistema de acreditação possuí três princípios fundamentais de acordo com

a ONA, são eles:

Voluntário: a escolha de utilizar o sistema de acreditação é realizada pela

organização;

Periódico: possui processo de avaliação das organizações de saúde para

certificação e período de validade para o certificado;

Reservado: as informações coletadas nas organizações de saúde durante os

processos de avaliação não são divulgadas.

De acordo com Novaes (2007), o sistema de acreditação é caracterizado por

três fatores: a presença de padrões de referência, que são estabelecidos por

especialistas na área, a visita periódica dos avaliadores, os quais são, no caso dos

hospitais, um médico, um administrador hospitalar e um enfermeiro, e por fim, a

avaliação em toda a instituição.

Em função de uma crescente demanda dos profissionais da área

odontológica, em 2011 a ONA disponibilizou o primeiro manual voltado aos serviços

odontológicos do Brasil (ONA, 2011). De acordo com a organização, o processo para

acreditação dos serviços odontológicos segue os mesmos princípios dos serviços

hospitalares, mas o seu manual está adaptado aos serviços odontológicos.

De acordo com Meira (2012), uma das principais diferenças entre os sistemas

de certificação e de acreditação é o fato de que no primeiro, as próprias organizações,

com base naquilo que o cliente necessita, definem os seus padrões, enquanto que na

segunda, os padrões são desenvolvidos com a colaboração das comunidades

científica, técnica e/ou clínica e também possui um foco mais técnico. Ainda segundo

a autora, outra diferença entre os sistemas está no escopo da avaliação, enquanto na

certificação a organização define o escopo e se serão ou não envolvidos todos os

processos da organização, na acreditação é a Norma de Acreditação que define o

escopo.

30

Para Santos et al. (2016), para que o sistema de acreditação nos serviços

odontológicos seja viável, é necessário que a organização que deseja implementá-lo

possua como base um conjunto de informações e recursos para sua execução.

O fato do foco da acreditação ser mais técnico, acaba não contemplando tanto

os sistemas de gestão das organizações prestadoras de serviços de saúde, sendo

assim, apesar das normas ISO 9000 serem generalizadas, a sua implementação nas

organizações prestadoras de serviços odontológicos, quando entendida e aplicada

corretamente, pode contribuir positivamente com o sistema de gestão da organização

(MEIRA, 2012).

31

5 METODOLOGIA

5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa utilizada para o desenvolvimento do presente trabalho pode ser

classificada em três pontos de vista, quanto à sua natureza, quanto à forma a de

abordagem do problema e quanto aos seus objetivos.

Do ponto de vista da sua natureza, a pesquisa é classificada como aplicada,

uma vez que teve como objetivo a elaboração de um SGQ para uma organização

prestadora de serviços, portanto, ela gera conhecimentos de aplicações práticas

voltados à solução de problemas (GIL, 2002).

Em relação a sua abordagem, a pesquisa é classificada como qualitativa, uma

vez que está relacionada ao levantamento de dados não métricos, à compreensão e

interpretação de comportamentos e ainda às opiniões e expectativas de indivíduos de

uma população (GIL, 2002).

Quanto aos seus objetivos, a pesquisa é considerada descritiva, que de

acordo com Gil (2002), apresenta como uma de suas principais características o uso

de questionários e da observação sistemática.

O método utilizado foi o indutivo, pois o trabalho teve como base a norma ISO

9000 e alguns procedimentos de estudos já existentes.

5.2 ETAPAS PARA REALIZAÇÃO DO TRABALHO

5.2.1 Pesquisa Teórica

Para obter um embasamento teórico sobre os temas abordados pelo trabalho,

foi realizada uma pesquisa qualificada na base de dados SciELO, na qual foram

obtidos poucos resultados relevantes para o trabalho. Posteriormente, a fim de

melhorar a qualidade do estudo, a obtenção do embasamento teórico foi

complementada com pesquisas em sites de busca que resultaram em diversas fontes

de materiais que puderam ser utilizadas no desenvolvimento do trabalho. As palavras-

32

chave utilizadas para tais pesquisas foram: Qualidade, Sistema de Gestão da

Qualidade, Qualidade em Serviços de Saúde, Acreditação.

5.2.2 Análise do Local de Aplicação

Para que fosse possível a elaboração do SGQ foi necessário conhecer o

funcionamento de toda a organização para qual o mesmo foi desenvolvido. Após o

reconhecimento dos processos, da estrutura e da cultura da organização, foi preciso

realizar o mapeamento dos processos, que contemplou, além dos processos

principais, as entradas, saídas e processos de suporte.

Após realizado o mapeamento, foram identificados os pontos críticos no

processo e os requisitos das partes interessadas, e então, foi definido o escopo do

sistema de gestão da qualidade e quais processos ele contempla.

Para a realização desta etapa foram necessárias visitas à clínica odontológica

e reuniões com as sócias responsáveis a fim de obter os dados necessários.

5.2.3 Elaboração do SGQ

Para a etapa de elaboração do SGQ, a base foi o item 4.4 da norma ABNT

NBR ISO 9001:2015, o qual descreve que para a elaboração de um SGQ, a

organização, além de determinar os processos necessários para o sistema e suas

aplicações, deve realizar as seguintes etapas:

a) Determinar as entradas e exigidas e as saídas esperadas dos processos;

b) Determinar a sequência e interações dos processos;

c) Determinar e aplicar métodos e critérios, como monitoramento, medições e

indicadores de desempenho relacionados, que são necessários para que a

operação e controle dos processos sejam eficazes;

d) Determinar e assegurar a disponibilidade de recursos para os processos;

e) Atribuir as autoridades e responsabilidades para os processos;

f) Abordar os riscos e oportunidades para que os resultados pretendidos

possam ser alcançados, os seus efeitos aumentados, e para prevenir ou

reduzir os efeitos indesejáveis;

33

g) Avaliar os processos e implementar mudanças necessárias a fim de alcançar

os resultados pretendidos;

h) Melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.

As etapas citadas acima que fazem parte do desenvolvimento do trabalho são

as do item “a” até o item “e”, pois o objetivo do trabalho não inclui a etapa de

implementação de um SGQ na clínica.

34

6 DESENVOLVIMENTO

6.1 LOCAL DE APLICAÇÃO

A Integrale Odontologia Especializada, nome fantasia do Centro de

Especialidades Odontológicas Pontagrossense Ltda. que foi o objeto de estudo do

presente trabalho, está localizada na cidade de Ponta Grossa, no Paraná, e atua no

ramo há 10 anos. Suas atividades iniciaram com a união de três sócios, que após

terem atuado em consultórios particulares por alguns anos, viram uma oportunidade

de atuar em uma clínica odontológica. Atualmente a clínica possui duas sócias, que

também atuam como cirurgiãs dentistas, e ao todo conta com uma equipe de 15

profissionais, que inclui os cirurgiões dentistas (CD), auxiliar de saúde bucal (ASB),

secretárias e zeladora.

O portfólio de serviços odontológicos oferecidos pela clínica é composto pelas

seguintes especialidades:

Cirurgia;

Clínica Geral;

Dentística Restauradora e Estética;

Endodontia;

Implantodontia;

Odontopediatria;

Ortodontia;

Periodontia;

Prótese.

A união dessas especialidades em um único ambiente oferece ao cliente a

vantagem de ter ao seu dispor diferentes serviços relacionados à saúde bucal sem

que precise se deslocar à diferentes estabelecimentos para um serviço odontológico

completo e de qualidade.

35

6.2 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO E DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E OBJETIVOS DA QUALIDADE

O processo de sensibilização é uma etapa essencial, pois sem o

comprometimento da alta direção, não existe sucesso na implementação do SGQ. O

objetivo dessa etapa foi conscientizar as sócias em relação ao desenvolvimento do

SGQ.

A sensibilização da alta direção da clínica ocorreu por meio de reuniões com

as sócias ao longo do período de desenvolvimento do trabalho, e em um primeiro

momento foi focada na necessidade da clínica de dar mais atenção à qualidade dos

serviços prestados.

A partir do processo de sensibilização, foram definidos, junto às sócias, a

missão, visão, política e objetivos da qualidade da clínica que serão discutidos nos

resultados do trabalho.

6.3 ANÁLISE DO LOCAL DE APLICAÇÃO

A etapa de análise da clínica se deu por meio de observações dos processos

e da identificação das partes interessadas.

A partir da identificação das partes interessadas, foram realizadas pequenas

entrevistas abertas, sem a utilização de questionários ou check-lists, com

representantes de cada uma delas, visando o entendimento das atividades e

processos da clínica e também para que fossem determinados os seus requisitos.

Baseado nos resultados nessa etapa, que serão apresentados no capítulo 7

deste trabalho, foram realizadas as etapas seguintes para o desenvolvimento do SGQ.

6.4 DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO SGQ E MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

Para definir o escopo do SGQ e quais processos e quais processos seriam

contemplados por ele foi preciso entender a organização e os seus contextos, tanto

internos quanto externos, o que foi possível com a realização das etapas anteriores.

36

A partir da identificação dos requisitos das partes interessadas, e tendo

também como base a política e os objetivos da qualidade, foi definido o escopo do

SGQ.

Definido o escopo, foram realizados os mapeamentos dos principais

processos da clínica, com base em observações e com o auxílio dos profissionais

responsáveis pela realização dos mesmos.

A etapa de mapeamento dos processos foi realizada utilizando a ferramenta

SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers – em português:

Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas, Clientes), que proporciona uma visão

clara e de fácil compreensão do processo.

A forma como foi realizado o mapeamento pode ser observada na Figura 1.

Figura 1 - Etapas de elaboração SIPOC

Fonte: Autoria Própria (2017).

As descrições e os mapas dos processos obtidos nessa etapa são

apresentados nos resultados deste trabalho.

Nome do processo e procedimentos chave

Como realizar o processo, seus

métodos, instruções e especificações

Recursos e infraestrutura

necessários para realizar o processo

Responsável pela realização do processo

Indicadores de monitoramento do

processoEntradas do processo

Fornecedores das entradas do processo

Saídas do processoClientes das saídas do

processo

37

6.5 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Os resultados gerados pelas etapas descritas nos itens acima, juntos,

compõem o sistema de gestão da qualidade da clínica. Tais resultados são

apresentados no próximo item deste trabalho.

38

7 RESULTADOS

7.1 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO E DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E

OBJETIVOS DA QUALIDADE

A sensibilização da alta direção foi resultado de diversas reuniões com as

sócias da clínica odontológica ao longo do desenvolvimento do trabalho, nas quais

foram apresentados conceitos sobre gerenciamento da qualidade, benefícios que um

SGQ pode trazer para a clínica e casos de sucesso de implementações, a fim de

concluir o objetivo de conscientizar e sensibilizar a alta direção.

Também foi resultado dessa etapa o entendimento de que as autoridades

devem estar comprometidas com o SGQ, de modo que devem assegurar a

disponibilidade de recursos necessários para os processos da clínica.

A partir da sensibilização, foram definidos a missão, a visão, a política e os

objetivos da qualidade da clínica descritos a seguir:

Missão: Proporcionar mais saúde, autoestima e qualidade de vida aos clientes

fornecendo serviços odontológicos completos e adequados as necessidades

de cada cliente.

Visão: Ser reconhecida no meio odontológico como uma clínica de excelência

em qualidade de serviços prestados.

Política da Qualidade: É um compromisso da Integrale Odontologia

Especializada prestar aos seus clientes um atendimento seguro, de qualidade

e ético, visando superar suas expectativas e buscando sempre a melhoria

contínua.

Objetivos da Qualidade:

o Fornecer atendimentos de acordo com as necessidades e expectativas

dos clientes;

o Monitorar o nível de satisfação dos clientes;

o Promover e incentivar a melhoria contínua;

o Garantir o comprometimento de toda a organização com SGQ.

39

7.2 ANÁLISE DO LOCAL DE APLICAÇÃO

O primeiro resultado obtido da análise da clínica, foi a identificação das partes

interessadas e de seus requisitos, apresentados no Quadro 2 abaixo:

Quadro 2 – Partes Interessadas

Partes

Interessadas

Requisitos

Clientes

Tratamento realizado com sucesso;

Qualidade e segurança no atendimento;

Facilidade de acesso;

Respeito aos horários agendados.

Sócias

Satisfazer os requisitos dos clientes;

Manter uma boa qualidade de atendimento;

Funcionamento da agenda clínica;

Controle de insumos eficaz;

Manter uma equipe de profissionais bem capacitados.

Funcionários Remuneração e reconhecimento;

Segurança ocupacional.

Fornecedores Relacionamento contínuo e de parceria.

Fonte: Autoria Própria (2017).

Além dos requisitos das partes interessadas, as entrevistas com as sócias e

com os funcionários também permitiram a identificação de algumas oportunidades de

melhorias que a implementação de um SGQ poderia trazer para a clínica.

As principais oportunidades encontradas foram:

processos não descritos;

inexistência de indicadores de desempenho;

inexistência de monitoramento de resultados.

Com base nessas informações obtidas pela análise da clínica, foi elaborado o

escopo do SGQ seguido dos mapeamentos dos processos contemplados pelo

mesmo.

40

7.3 ESCOPO DO SGQ, MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS

O escopo do SGQ da Integrale Odontologia Especializada contempla os

processos dos serviços administrativos, serviços de apoio clínico, serviços de limpeza

e serviços odontológicos das especialidades de clínica geral, dentística restauradora

e estética, endodontia, odontopediatria, periodontia e prótese.

7.3.1 Mapeamento e descrição dos processos

Como o local de aplicação é uma clínica odontológica, a generalização de

alguns processos e procedimentos não é viável, pois cada cliente é diferente e o

atendimento é personalizado para cada um.

Por este motivo, a etapa de mapeamento, bem como o escopo do SGQ, não

abrangeu todos processos da clínica, já que grande parte deles são procedimentos

clínicos de atendimento odontológico de diferentes especialidades.

Os processos mapeados foram separados por setores e estão relacionados

no Quadro 3 a seguir:

Quadro 3 – Setores da Clínica

Setor Sigla Processos

Recepção REC Agendamento de consultas;

Liberação de ficha de convênio.

Processos Clínicos PRC

Consulta de avaliação;

Procedimento de pulpectomia;

Procedimento de restauração;

Procedimento de realização de

selante.

Auxiliar Clínico AUX

Limpeza de instrumentais;

Esterilização e armazenamento de

instrumentais;

Limpeza de equipo e de equipamentos

periféricos;

Gerenciamento de almoxarifado;

Pedidos para laboratório de prótese.

Zeladoria ZEL Limpeza de ambientes;

Disposição de resíduos de serviço de

saúde.

Fonte: Autoria Própria (2017).

41

A sequência de interações entre os processos pode ser observada na Figura

2.

Figura 2 – Interações entre processos

Fonte: Autoria Própria (2017).

As descrições dos processos mapeados foram realizadas utilizando o SIPOC.

Os resultados dessas descrições podem ser observados nas figuras a seguir:

42

Figura 3 – SIPOC Agendamento de Consultas

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

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PRO

C. 0

1 - R

EC: A

GEN

DA

MEN

TO D

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NSU

LTA

S

43

Figura 4 – SIPOC Liberação de Fichas de Convênio

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

CO

M O

QU

E FA

ZER

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FA

Z?

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ra/R

ecu

rso

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ca, l

uva

, más

cara

, ócu

los,

jale

co e

sap

ato

s

fech

ado

s)

Equ

ipam

en

tos,

inst

rum

en

tais

e m

ate

riai

s

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on

toló

gico

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r

Pro

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ário

clín

ico

SUP

PLI

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PR

OC

ESSO

CH

AV

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LIB

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CH

A D

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CO

NV

ÊNIO

OU

TPU

TSC

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UM

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NEC

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Re

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on

sult

a d

e a

vali

ação

SA

ÍDA

SC

LIEN

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CD

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ar s

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cita

ção

de

tra

tam

en

to p

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o

con

vên

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Lib

era

ção

de

trat

ame

nto

CD

Re

ceb

er

resp

ost

a so

bre

a li

be

raçã

o d

o

trat

ame

nto

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mu

nic

ação

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resp

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vên

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o

pac

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aval

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trat

ame

nto

s

ne

cess

ário

sEn

viar

par

a o

co

nvê

nio

a s

oli

cita

ção

do

s

trat

ame

nto

sR

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be

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spo

sta

do

co

nvê

nio

e r

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assá

-la

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pac

ien

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lib

era

ção

, age

nd

ar c

on

sult

a p

ara

dar

iníc

io a

os

trat

ame

nto

s

No

cas

o d

e n

ão li

be

raçã

o, v

eri

fica

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o m

oti

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se o

me

smo

fo

r re

spo

nsa

bil

idad

e d

a cl

ínic

a,

corr

igir

as

falh

as p

ara

qu

e o

corr

a a

lib

era

ção

No

cas

o d

e n

ão li

be

raçã

o p

or

ou

tro

s m

oti

vos,

info

rmar

ao

pac

ien

te q

ue

ele

de

ve e

ntr

ar e

m

con

tato

co

m o

co

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par

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rifi

car

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_/__

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TA: 0

1/05

/201

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ção

de

lib

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ção

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tra

tam

en

to p

or

con

vên

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A, P

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AN

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ria

44

Figura 5 – SIPOC Consulta de Avaliação

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

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ra, ó

culo

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leco

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men

tais

e

mat

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is o

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icos

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rio

clín

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do p

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ham

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ra s

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res

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s m

ãos

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loca

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izar

ana

mne

se

Real

izar

exa

me

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ico

Real

izar

exa

me

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Ano

tar n

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ário

clín

ico

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ados

obti

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nos

exam

es e

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s pe

ssoa

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nte

Enca

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nte

para

age

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lta

para

dar

iníc

io a

o tr

atam

ento

Hig

ieni

zar a

s m

ãos

ELA

BORA

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A D

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A, P

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PRO

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IMEN

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ICO

PRO

C. 0

1 - P

RC: C

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SULT

A D

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LIA

ÇÃO

PRO

C. 0

1 - P

RC

DA

TA: 0

1/05

/201

7

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ISÃ

O: 0

CD

Seto

r de

agen

dam

ento

Paci

ente

com

dia

gnós

tico

,

plan

o de

trat

amen

to e

orça

men

to

Paci

ente

Taxa

de

efet

ivaç

ão d

o

paci

ente

45

Figura 6 – SIPOC Procedimento de Pulpectomia

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

CO

M O

QU

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FA

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sP

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nto

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(to

ca, l

uva

, más

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, ócu

los,

jale

co e

sap

ato

s fe

chad

os)

Equ

ipam

en

tos,

inst

rum

en

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e m

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s

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SB

SUP

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OC

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CH

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PR

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TOM

IAO

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CU

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S

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car

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me

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pu

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mo

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o d

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árie

até

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r a

po

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ntá

ria

Dia

gnó

stic

o d

a co

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aval

iaçã

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izar

pre

par

o b

iom

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nic

o

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dic

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Hig

ien

izar

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mão

s e

co

loca

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ar o

pac

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te e

re

aliz

ar o

iso

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en

to d

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pe

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rio

Re

mo

ver

lesã

o c

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sa e

ab

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câm

ara

pu

lpar

Re

aliz

ar p

rep

aro

bio

me

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ico

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igar

e

real

izar

ob

tura

ção

do

s co

nd

uto

s

Rad

iogr

afar

, re

aliz

ar s

ela

me

nto

pro

visó

rio

e

che

car

ocl

usã

o

Re

tira

r is

ola

me

nto

e li

be

rar

pac

ien

te

Hig

ien

izar

as

mão

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ELA

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RA

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: PR

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EDIM

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TOM

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PR

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. 02

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/201

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co

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pia

pu

lpar

Pac

ien

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CD

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alh

o

46

Figura 7 – SIPOC Procedimento de Restauração

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

CO

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, más

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om

lesõ

es

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osa

sP

rep

arar

a c

avid

ade

Dia

gnó

stic

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con

sult

a d

e a

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ação

Esco

lhe

r o

mat

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al

Re

stau

rar

o d

en

te

Re

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ar p

rofi

laxi

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Pre

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cav

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clu

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oli

me

nto

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mo

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iso

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en

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o c

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o

Re

aliz

ar p

rofi

laxi

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lib

era

r o

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RO

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DIA

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PR

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EDIM

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CLÍ

NIC

O

PR

OC

. 03

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RC

: PR

OC

EDIM

ENTO

DE

RES

TAU

RA

ÇÃ

O

PR

OC

. 03

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RC

DA

TA: 0

1/05

/201

7

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min

ham

en

to

Pac

ien

te c

om

de

nte

re

stau

rad

oP

acie

nte

CD

Taxa

de

re

trab

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o

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R: G

IULI

A D

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INR

EVIS

AD

O P

OR

: NEL

SON

CA

NA

BA

RR

O

Seto

r d

e

age

nd

ame

nto

47

Figura 8 – SIPOC Procedimento de Realização de Selante

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

COM

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FAZE

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FA

Z?

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rutu

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va, m

ásca

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culo

s,

jale

co e

sap

atos

fech

ados

)

Equi

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stru

men

tais

e

mat

eria

is o

dont

ológ

icos

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SUPP

LIER

SIN

PUTS

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CESS

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ENTO

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LIZA

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DE

SELA

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OU

TPU

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STU

MER

S

FORN

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SEN

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SCL

IEN

TES

Paci

ente

inte

ress

ado

no

trat

amen

to d

e pr

even

ção

Dia

gnós

tico

de

cons

ulta

de a

valia

ção

Enca

min

ham

ento

COM

O F

AZE

R?CO

MO

MO

NIT

ORA

R?

Mét

odo

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cado

res

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zar a

s m

ãos

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loca

r EPI

's

Isol

ar o

cam

po o

pera

tóri

o

Real

izar

a p

rofi

laxi

a do

den

te a

ser

sela

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izar

con

dici

onam

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áci

do

Lava

r, s

ecar

e a

plic

ar s

elan

te n

o de

nte

Foto

polim

eriz

ar o

den

te

Rem

over

isol

amen

to d

o ca

mpo

Libe

rar o

pac

ient

e

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ieni

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s m

ãos

INTE

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LE O

DO

NTO

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IA E

SPEC

IALI

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A

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UÍN

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AQ

UES

, 160

0, P

ON

TA G

ROSS

A, P

ARA

NÁ

PRO

CED

IMEN

TO C

LÍN

ICO

PRO

C. 0

4 - P

RC: P

ROCE

DIM

ENTO

DE

REA

LIZA

ÇÃO

DE

SELA

NTE

ELA

BORA

DO

PO

R: G

IULI

A D

IVA

RDIN

REV

ISA

DO

PO

R: N

ELSO

N C

AN

ABA

RRO

APR

OV

AD

O P

OR:

SIN

DIA

NA

RA D

IVA

RDIN

DA

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A A

PRO

VA

ÇÃO

: __

_/__

_/__

_PRO

C. 0

4 - P

RC

DA

TA: 0

1/05

/201

7

REV

ISÃ

O: 0

Seto

r de

agen

dam

ento

Paci

ente

com

den

te s

elad

oPa

cien

te

CD

Real

izar

pro

fila

xia

do d

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a s

er

sela

do

Apl

icar

sel

ante

no

dent

e

Taxa

de

retr

abal

ho

48

Figura 9 – SIPOC Limpeza de Instrumentais

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

CO

M O

QU

E FA

ZER

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UEM

FA

Z?

Infr

aest

rutu

ra/R

ecu

rso

sP

ess

oal

Sala

de

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gem

de

inst

rum

en

tais

EPI's

(ja

leco

, lu

vas

de

bo

rrac

ha,

ócu

los,

to

ca, m

ásca

ra)

Esp

on

ja m

acia

Sab

ão e

nzi

mát

ico

Esco

va c

om

ce

rdas

de

nyl

on

mac

ias

Re

cip

ien

te c

om

tam

pa

Cu

ba

ult

rass

ôn

ica

Lup

a

Pan

o li

mp

o

Águ

a

SUP

PLI

ERS

INP

UTS

PR

OC

ESSO

CH

AV

E 7:

LIM

PEZ

A D

E

INST

RU

MEN

TAIS

OU

TPU

TSC

UST

UM

ERS

FOR

NEC

EDO

RES

ENTR

AD

AS

Lava

r in

stru

me

nta

isSA

ÍDA

SC

LIEN

TES

Insp

eci

on

ar in

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me

nta

isC

D

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Pac

ien

tes

CO

MO

FA

ZER

?C

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O M

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ITO

RA

R?

Mé

tod

oIn

dic

ado

res

Hig

ien

izar

as

mão

s e

co

loca

r o

s EP

I's

Pre

par

ar s

olu

ção

de

sab

ão e

nzi

mát

ico

, co

nfo

rme

ori

en

taçã

o d

o f

abri

can

te

Re

aliz

ar li

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man

ual

co

m o

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o d

a e

spo

nja

, esc

ova

e

solu

ção

de

sab

ão e

nzi

mát

ico

Ime

rgir

inst

rum

en

tais

em

so

luçã

o d

e s

abão

en

zim

átic

o e

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tê-l

os

du

ran

te o

te

mp

o r

eco

me

nd

ado

pe

lo f

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te

Co

loca

r in

stru

me

nta

is c

om

o s

abão

na

cub

a u

ltra

ssô

nic

a

resp

eit

and

o a

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en

taçã

o d

o f

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can

te

Ap

ós

reti

rar

da

cub

a u

ltra

ssô

nic

a, e

nxa

guar

inst

rum

en

tais

em

águ

a co

rre

nte

Seca

r in

stru

me

nta

is c

om

pan

o li

mp

o e

se

co

Insp

eci

on

ar, u

tili

zan

do

a lu

pa,

to

do

s o

s in

stru

me

nta

is

lava

do

s e

re

pro

cess

ar a

qu

ele

s e

m q

ue

pe

rsis

tiu

su

jid

ade

visí

vel

Enca

min

har

inst

rum

en

tais

lim

po

s p

ara

áre

a d

e p

rep

aro

e

est

eri

liza

ção

Lava

r as

luva

s an

tes

de

re

tirá

-las

, e, a

pó

s re

tirá

-las

,

hig

ien

izar

as

mão

s

ELA

BO

RA

DO

PO

R: G

IULI

A D

IVA

RD

INR

EVIS

AD

O P

OR

: NEL

SON

CA

NA

BA

RR

OA

PR

OV

AD

O P

OR

: SI

ND

IAN

AR

A D

IVA

RD

IN

DA

TA D

A A

PR

OV

AÇ

ÃO

: __

_/__

_/__

_

INTE

GR

ALE

OD

ON

TOLO

GIA

ESP

ECIA

LIZA

DA

RU

A B

AU

DU

ÍNO

TA

QU

ES, 1

600,

PO

NTA

GR

OSS

A, P

AR

AN

Á

AU

XIL

IAR

CLÍ

NIC

O

PR

OC

. 01

- A

UX

: LIM

PEZ

A D

E IN

STR

UM

ENTA

IS

ASB

PR

OC

. 01

- A

UX

DA

TA: 0

1/05

/201

7

REV

ISÃ

O: 0

CD

Inst

rum

en

tais

uti

liza

do

s

no

s p

roce

dim

en

tos

clín

ico

sD

est

inar

inst

rum

en

tais

par

a e

ste

rili

zaçã

o

Inst

rum

en

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lim

po

s

Taxa

de

re

trab

alh

o p

or

lava

gem

mal

re

aliz

ada

49

Figura 10 – SIPOC Esterilização e Armazenamento de Instrumentais

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

CO

M O

QU

E FA

ZER

?Q

UEM

FA

Z?

Infr

aest

rutu

ra/R

ecu

rso

sP

ess

oal

Sala

de

est

eri

liza

ção

Pap

el g

rau

cir

úrg

ico

co

m f

ilm

e d

e p

rop

ile

no

e p

oli

est

ire

no

Fita

cre

pe

co

m in

dic

ado

r q

uím

ico

ad

eq

uad

o à

em

bal

age

m

Ind

icad

or

qu

ímic

o in

tern

o

Sela

do

ra

Can

eta

Co

mp

ress

as d

e g

aze

Au

tocl

ave

Sala

clín

ica

Cai

xas

plá

stic

as c

om

tam

pa

Gav

eta

s e

arm

ário

s co

m p

ort

as

SUP

PLI

ERS

INP

UTS

PR

OC

ESSO

CH

AV

E 8:

EST

ERIL

IZA

ÇÃ

O E

AR

MA

ZEN

AM

ENTO

DE

INST

RU

MEN

TAIS

OU

TPU

TSC

UST

UM

ERS

FOR

NEC

EDO

RES

ENTR

AD

AS

Este

rili

zar

inst

rum

en

tais

SAÍD

AS

CLI

ENTE

S

CD

De

stin

ar in

stru

me

nta

is e

ste

rili

zad

os

aos

seu

s

de

vid

os

loca

is d

e a

rmaz

en

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mC

D

ASB

Arm

aze

nar

inst

rum

en

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Pac

ien

tes

CO

MO

FA

ZER

?C

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O M

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ITO

RA

R?

Mé

tod

oIn

dic

ado

res

Hig

ien

izar

as

mão

s

Emb

alar

em

pap

el g

rau

cir

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ico

co

m f

ilm

e d

e p

rop

ile

no

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est

ire

no

os

kits

de

inst

rum

en

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e m

ate

riai

s, d

e a

cord

o c

om

a r

oti

na

de

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Co

loca

r in

dic

ado

r q

uím

ico

no

inte

rio

r d

os

pac

ote

s m

ais

crít

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s, r

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ove

r

o a

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o in

teri

or

do

s p

aco

tes

ante

s d

a se

lage

m e

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lar

o p

ape

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u

cirú

rgic

o

Ide

nti

fica

r as

em

bal

age

ns

com

a d

ata

da

est

eri

liza

ção

, dat

a li

mit

e p

ara

uso

, nú

me

ro d

o lo

te e

no

me

do

fu

nci

on

ário

, na

bo

rda

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os

cam

po

s d

o

pap

el

Sele

cio

nar

cic

lo d

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ste

rili

zaçã

o d

e a

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o c

om

a q

uan

tid

ade

de

mat

eri

al

a se

r e

ste

rili

zad

o e

co

m o

man

ual

do

fab

rica

nte

Car

rega

r a

auto

clav

e, r

esp

eit

and

o o

lim

ite

de

70%

da

cap

acid

ade

da

câm

ara

e a

s o

rie

nta

çõe

s d

e d

isp

osi

ção

do

s p

aco

tes

Fech

ar a

au

tocl

ave

e p

rogr

amar

o c

iclo

de

est

eri

liza

ção

de

aco

rdo

co

m o

mat

eri

al a

se

r e

ste

rili

zad

o e

inic

iar

o p

roce

sso

Ap

ós

o t

érm

ino

do

cic

lo e

saí

da

do

vap

or,

en

tre

abri

r a

po

rta

e a

guar

dar

o

resf

riam

en

to d

o m

ate

rial

Ap

ós

resf

riad

os,

re

tira

r d

a au

tocl

ave

e e

nca

min

har

os

mat

eri

ais

par

a

arm

aze

nag

em

ou

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Ao

ab

rir

os

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ote

s cr

ític

os,

re

tira

r in

dic

ado

r q

uím

ico

, an

alis

ar e

re

gist

rar

resu

ltad

os

An

ota

r n

o c

ade

rno

de

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gist

ro o

co

nte

úd

o d

o lo

te, a

pre

ssão

, o t

em

po

e

a te

mp

era

tura

ati

ngi

do

s d

ura

nte

a e

ste

rili

zaçã

o

Arm

aze

nar

os

mat

eri

ais

est

eri

liza

do

s e

m lo

cal e

xclu

sivo

e d

e a

cess

o

rest

rito

, org

aniz

ado

s p

or

dat

a d

e v

alid

ade

da

est

eri

liza

ção

INTE

GR

ALE

OD

ON

TOLO

GIA

ESP

ECIA

LIZA

DA

RU

A B

AU

DU

ÍNO

TA

QU

ES, 1

600,

PO

NTA

GR

OSS

A, P

AR

AN

Á

AU

XIL

IAR

CLÍ

NIC

O

PR

OC

. 02

- A

UX

: EST

ERIL

IZA

ÇÃ

O E

AR

MA

ZEN

AM

ENTO

DE

INST

RU

MEN

TAIS

ELA

BO

RA

DO

PO

R: G

IULI

A D

IVA

RD

IN

REV

ISA

DO

PO

R: N

ELSO

N C

AN

AB

AR

RO

AP

RO

VA

DO

PO

R:

SIN

DIA

NA

RA

DIV

AR

DIN

DA

TA D

A A

PR

OV

AÇ

ÃO

: __

_/__

_/__

_

ASB

PR

OC

. 02

- A

UX

DA

TA: 0

1/05

/201

7

REV

ISÃ

O: 0

Taxa

de

re

trab

alh

o

Índ

ice

de

co

nta

min

ação

po

r in

stru

me

nta

l mal

est

eri

liza

do

Inst

rum

en

tais

uti

liza

do

s n

os

pro

ced

ime

nto

s cl

ínic

os

qu

e já

pas

sara

m p

elo

pro

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o d

e li

mp

eza

Inst

rum

en

tais

est

eri

liza

do

s e

arm

aze

nad

os

50

Figura 11 – SIPOC Limpeza de Equipo e Equipamentos Periféricos

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

COM

O Q

UE FA

ZER?

QUEM

FAZ?

Infra

estru

tura

/Rec

urso

sPe

ssoa

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Sala

s de

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Carri

nho

func

iona

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laca

de

sinal

izaçã

o

Luva

s de

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cha

Pano

s lim

pos

Dete

rgen

te líq

uido

Ácid

o pe

racé

tico

Dete

rgen

te líq

uido

SUPP

LIERS

INPU

TSPR

OCES

SO C

HAVE

9: LI

MPE

ZA D

E EQU

IPO

E

EQUI

PAM

ENTO

S PER

IFÉR

ICOS

OUTP

UTS

CUST

UMER

S

FORN

ECED

ORES

ENTR

ADAS

SAÍD

ASCL

IENT

ES

CDCD

Pacie

ntes

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ntes

COM

O FA

ZER?

COM

O M

ONIT

ORAR

?

Mét

odo

Indi

cado

res

Higi

eniza

r as m

ãos e

calça

s as l

uvas

de

borra

cha

Limpa

r tod

o o

equi

pam

ento

/equ

ipo

com

pan

o

umed

ecid

o em

solu

ção

de d

eter

gent

e líq

uido

Enxa

guar

com

pan

o um

edec

ido

tant

as ve

zes q

uant

o

fore

m n

eces

sária

s par

a ret

irar o

det

erge

nte

Desin

feta

r o e

quip

amen

to/e

quip

o co

m p

ano

umed

ecid

o

em so

luçã

o de

ácid

o pe

racé

tico

1%

Lava

r as l

uvas

ante

s de

retir

á-la

s, e

,apó

s ret

irá-la

s,

higi

eniza

r as m

ãos

INTE

GRAL

E ODO

NTOL

OGIA

ESPE

CIAL

IZAD

A

RUA

BAUD

UÍNO

TAQU

ES, 1

600,

PON

TA G

ROSS

A, P

ARAN

Á

AUXI

LIAR

CLÍN

ICO

PROC

. 03 -

AUX

: LIM

PEZA

DE E

QUIP

O E E

QUIP

AMEN

TOS P

ERIF

ÉRIC

OS

ELAB

ORAD

O PO

R: G

IULIA

DIV

ARDI

N

REVI

SADO

POR

: NEL

SON

CANA

BARR

OAP

ROVA

DO P

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INDI

ANAR

A DI

VARD

IN

DATA

DA

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VAÇÃ

O: _

__/_

__/_

__

Limpa

r equ

ipo

e eq

uipa

men

tos p

erifé

ricos

das

sala

s clín

icas

ASB

PROC

. 03 -

AUX

DATA

: 01/

05/2

017

REVI

SÃO:

0

Equi

po e

equ

ipam

ento

s

perif

érico

s suj

os

Equi

po e

equi

pam

ento

s

perif

érico

s lim

pos

nº d

e in

cidên

cia d

e re

traba

lho

51

Figura 12 – SIPOC Gerenciamento de Almoxarifado

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

COM

O Q

UE F

AZER

?Q

UEM

FAZ

?

Infr

aest

rutu

ra/R

ecur

sos

Pess

oal

Alm

oxar

ifado

Com

puta

dor

Tele

fone

SUPP

LIER

SIN

PUTS

PRO

CESS

O C

HAVE

10:

GERE

NCI

AMEN

TO D

E AL

MO

XARI

FADO

OUT

PUTS

CUST

UMER

S

FORN

ECED

ORE

SEN

TRAD

ASFa

zer c

onta

gem

de

esto

que

SAÍD

ASCL

IEN

TES

Real

izar

ped

ido

de in

sum

os

Arm

azen

ar in

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os re

cebi

dos

COM

O F

AZER

?CO

MO

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NIT

ORA

R?

Mét

odo

Indi

cado

res

Faze

r con

tage

m e

list

agem

de

insu

mos

no

esto

que

Faze

r lis

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m d

e in

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os

nece

ssár

ios

Neg

ocia

r com

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eced

ores

Real

izar

ped

ido

de in

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os

Rece

ber e

conf

erir

pedi

dos

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azen

ar in

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os re

cebi

dos

Alm

oxar

ifado

ELAB

ORA

DO P

OR:

GIU

LIA

DIVA

RDIN

RE

VISA

DO P

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NEL

SON

CAN

ABAR

ROAP

ROVA

DO P

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SIN

DIAN

ARA

DIVA

RDIN

DATA

DA

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VAÇÃ

O:

___/

___/

___

INTE

GRA

LE O

DON

TOLO

GIA

ESP

ECIA

LIZA

DA

RUA

BAU

DUÍN

O T

AQU

ES, 1

600,

PO

NTA

GRO

SSA,

PAR

ANÁ

PRO

CEDI

MEN

TO C

LÍN

ICO

PRO

C. 0

4 - A

UX:

GER

ENCI

AMEN

TO D

E AL

MO

XARI

FADO

PRO

C. 0

4 - A

UX

DATA

: 01/

05/2

017

REVI

SÃO

: 0

Perf

orm

ance

de

entr

ega

ASB

Esto

que

de in

sum

os

gera

is

Esto

que

de in

sum

os g

erai

s

com

plet

oCD

52

Figura 13 – SIPOC Pedidos para Laboratório de Prótese

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

COM

O Q

UE F

AZER

?Q

UEM

FAZ

?

Infr

aest

rutu

ra/R

ecur

sos

Pess

oal

Mol

dage

m

Tele

fone

Serv

iço

de e

ntre

ga

SUPP

LIER

SIN

PUTS

PRO

CESS

O C

HAVE

11:

PED

IDO

S PA

RA

LABO

RATÓ

RIO

DE

PRÓ

TESE

OUT

PUTS

CUST

UMER

S

FORN

ECED

ORE

SEN

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ASFa

zer p

edid

o pa

ra o

labo

rató

rio e

envi

ar m

olda

gem

do

paci

ente

SAÍD

ASCL

IEN

TES

Mol

dage

mRe

cebe

r ped

ido

do la

bora

tório

CD

Pedi

do d

o CD

Agen

dar r

etor

no d

o pa

cien

tePa

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te

COM

O F

AZER

?CO

MO

MO

NIT

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R?

Mét

odo

Indi

cado

res

Real

izar

ped

ido

e en

viar

mol

dage

m

nece

ssár

ia p

ara

real

izaç

ão d

o

pedi

do a

o la

bora

tório

de

prót

ese

Rece

ber o

ped

ido

do la

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tório

Enca

min

ha p

edid

o pa

ra o

CD

para

verif

icaç

ão

Agen

dar r

etor

no d

o pa

cien

te

PRO

C. 0

5 - A

UX:

PED

IDO

S PA

RA LA

BORA

TÓRI

O D

E PR

ÓTE

SE

ELAB

ORA

DO P

OR:

GIU

LIA

DIVA

RDIN

REVI

SADO

PO

R: N

ELSO

N C

ANAB

ARRO

APRO

VADO

PO

R: S

INDI

ANAR

A DI

VARD

IN

DATA

DA

APRO

VAÇÃ

O:

___/

___/

___

INTE

GRA

LE O

DON

TOLO

GIA

ESP

ECIA

LIZA

DA

RUA

BAU

DUÍN

O T

AQU

ES, 1

600,

PO

NTA

GRO

SSA,

PAR

ANÁ

PRO

CEDI

MEN

TO C

LÍN

ICO

PRO

C. 0

5 - A

UX

DATA

: 01/

05/2

017

REVI

SÃO

: 0

Taxa

de

retr

abal

ho

Perf

orm

ance

de

entr

ega

ASB

Mat

eria

l pro

nto

para

ser

utili

zado

no

aten

dim

ento

CD

53

Figura 14 – SIPOC Limpeza dos Ambientes

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

CO

M O

QU

E FA

ZER

?Q

UEM

FA

Z?

Infr

aest

rutu

ra/R

ecur

sos

Pess

oal

Am

bie

ntes

da

clín

ica

Car

rinh

o fu

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nal e

pla

ca d

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Doi

s ba

ldes

Rod

o

Pano

s lim

pos

Lim

pad

or m

ult

iuso

Det

erge

nte

líqui

do

Saco

s de

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Pape

l toa

lha

Sapo

náce

o

Espo

nja

EPI's

(luv

as d

e bo

rrac

ha, b

ota

de b

orra

cha)

Esco

va

Pá c

olet

ora

SUPP

LIER

SIN

PUTS

PRO

CES

SO C

HA

VE

12: L

IMPE

ZA D

OS

AM

BIE

NTE

SO

UTP

UTS

CU

STU

MER

S

FOR

NEC

EDO

RES

ENTR

AD

AS

Lim

par

tod

os o

s am

bie

ntes

da

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ica

SAÍD

AS

CLI

ENTE

S

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Ret

irar

sac

os d

e lix

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s lix

eira

sC

D

ASB

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Paci

ente

sPa

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tes

CO

MO

FA

ZER

?C

OM

O M

ON

ITO

RA

R?

Mét

odo

Indi

cado

res

Hig

ieni

zar

as m

ãos

e co

loca

r os

EPI

's

Prep

arar

sol

ução

com

lim

pad

or m

ult

iuso

em

um

dos

bal

des

e co

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r ág

ua

limp

a no

out

ro

Prep

arar

tod

o m

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ue s

erá

utili

zado

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pez

a, c

oloc

ar n

o ca

rrin

ho e

levá

-los

até

o lo

cal a

ser

lim

po

Inic

iar

a lim

pez

a pe

las

jane

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pra

tele

iras

, ban

cada

s, p

orta

, cad

eira

s e

por

últi

mo

rea

lizar

a li

mp

eza

do p

iso

Rea

lizar

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a ut

iliza

ndo

pano

um

ede

cido

col

ocan

do-o

no

rodo

par

a

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ove

r re

sídu

os s

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s

Rec

olhe

r re

sídu

os c

om a

pá

cole

tora

e c

oloc

ar e

m li

xeir

a pr

ópri

a (r

esíd

uo

com

um

s

aco

de li

xo p

reto

)

Ret

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sac

o de

lixo

da

lixei

ra e

enc

amin

há-l

a pa

ra o

loca

l ond

e se

rá h

igie

niza

da

Lim

par

o p

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com

pan

o um

ede

cido

em

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ução

de

limp

ador

mu

ltiu

so,

pass

ando

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rod

o em

um

úni

co s

enti

do, e

enx

agua

r o

pano

em

águ

a

limp

a se

mp

re q

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54

Figura 15 – SIPOC Disposição de Resíduos de Serviço de Saúde

Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).

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55

7.3.2 Indicadores de desempenho

Ao mapear os processos, foram definidos também indicadores de

desempenho para monitoramento dos mesmos. Tais indicadores estão descritos no

Quadro 4 abaixo:

Quadro 4 – Indicadores de Desempenho

Processo Indicadores Meta Forma de Controle Quem

Controla Periodicidade

Agendamento de Consultas

- Taxa de cancelamento

10% Registro diário dos números de

agendamento e de cancelamento realizados Secretária Mensal

Liberação de Fichas de Convênio

- Tacha de liberação de

fichas 90%

Registro dos números de fichas enviadas e de fichas liberadas a cada lote de envio para

cada convênio Secretária Mensal

Consulta de Avaliação

- Taxa de efetivação do

paciente 90%

Registro diário dos números de consultas de avaliação realizadas e de agendamentos

para retorno Secretária Mensal

Procedimento de Pulpectomia

- Taxa de retrabalho

5% Registro diário dos números de procedimentos realizados e de

agendamentos para retratamento Secretária Mensal

Procedimento de Restauração

- Taxa de retrabalho

5% Registro diário dos números de procedimentos realizados e de

agendamentos para retratamento Secretária Mensal

Procedimento de Realização

de Selante

- Taxa de retrabalho

5% Registro diário dos números de procedimentos realizados e de

agendamentos para retratamento Secretária Mensal

Limpeza de Instrumentais

- Taxa de retrabalho por lavagem mal

realizada

5% Registro dos números de instrumentais

lavados e de retrabalho a cada procedimento

ASB A cada

procedimento

Esterilização e Armazenamento de Instrumentais

- Taxa de retrabalho

5% Registro dos números de instrumentais

esterilizados e de retrabalho a cada procedimento

ASB A cada

procedimento

- Índice de contaminação

por má esterilização

0 Registro do número de contaminações ASB A cada

procedimento

Limpeza de Equipo e

Equipamentos Periféricos

- nº de incidência de

retrabalho 0

Registro do número de incidência de retrabalho

ASB A cada

procedimento

Gerenciamento de Almoxarifado

- Performance de entrega

90% Registro do número de pedidos realizados,

datas de realização dos pedidos e número de entregas no prazo

ASB Mensal

Pedidos para Laboratório de

Prótese

- Taxa de retrabalho

5% Registro dos números de pedidos realizados

e de incidência de retrabalho ASB Mensal

- Performance de entrega

90% Registro do número de pedidos realizados,

datas de realização dos pedidos e número de entregas no prazo

ASB Mensal

Limpeza dos Ambientes

- nº de incidência de

retrabalho 0

Registro do número de incidência de retrabalho

Zeladora A cada

procedimento

Disposição de Resíduos de Serviço de

Saúde

- nº de acidentes por

manuseio incorreto de

resíduos

0 Registro do número de acidentes por

manuseio incorreto de resíduos Zeladora

A cada procedimento

Fonte: Autoria Própria.

56

Para o controle desses indicadores devem ser utilizadas planilhas próprias

para os registros necessários, que devem ser alimentadas pelos responsáveis por

cada indicador de acordo com as suas respectivas formas de controle descritas no

Quadro 4.

Para que os responsáveis pelo controle e monitoramento dos indicadores

possam desempenhar tais funções, os responsáveis da alta direção devem prover os

recursos necessários.

57

8 CONCLUSÃO

Com a conclusão deste trabalho, pode-se afirmar que os objetivos específicos

de identificar e mapear os principais processos, de documentar esses processos e de

definir os indicadores de desempenho de cada processo foram alcançados e

resultaram no SGQ da clínica.

Ao longo do seu desenvolvimento, foi possível verificar a importância de um

SGQ bem desenvolvido em uma organização prestadora de serviços odontológicos.

Por meio da realização da etapa de análise da clínica, foram observadas

oportunidades de melhorias que um SGQ possibilitaria. Tais oportunidades serviram

de base para as próximas etapas de desenvolvimento do trabalho.

O mapeamento dos processos e a definição dos seus indicadores de

desempenho foram os principais resultados obtidos no trabalho. O monitoramento dos

processos possibilita a melhoria contínua, e os indicadores permitem o monitoramento

e controle dos processos, ou seja, um complementa o outro.

A partir dos resultados da etapa de mapeamento dos processos, a clínica tem

uma rápida visualização dos processos como um todo, pois o SIPOC permite que

todos os elementos relevantes para o processo sejam exibidos em uma única tela,

facilitando dessa forma a tomada de decisões, a identificação de gargalos, de falhas

e de oportunidades de melhorias no processo.

Os resultados obtidos pelos indicadores de desempenho definidos no trabalho

permitirão que a clínica possua uma base de dados bem fundamentada para tomada

de decisões, além de possibilitar a identificação das áreas e processos que precisam

de uma atenção maior com ações de melhoria.

Além de permitir que a organização tenha uma gestão voltada para os

clientes, o SGQ também permite a simplificação dos processos, a diminuição do

retrabalho e, consequentemente, traz ganhos para a organização.

Com a apresentação dos resultados obtidos no trabalho para as sócias, as

mesmas puderam observar a aplicação de tudo o que havia sido abordado nas

reuniões da etapa de sensibilização da alta direção.

58

Ao observar os processos mapeados e os indicadores de desempenho, a alta

direção pode comprovar a aplicabilidade do SGQ na clínica e demonstrou interesse

na implementação do mesmo num futuro próximo.

Com base nesses resultados, é possível concluir que, embora a

implementação de um SGQ exija mudanças profundas no seu local de aplicação e

não seja um processo rápido nem muito explorado pela área de serviços

odontológicos, ainda sim é um caminho viável e recompensador para as clínicas que

decidirem segui-lo.

Uma sugestão para trabalhos futuros é relatar o processo de implementação

de um SGQ em uma clínica odontológica e as melhorias geradas por ela. No presente

trabalho tais pontos não foram abordados pois o foco foi o desenvolvimento de um

SGQ para uma clínica odontológica.

59

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