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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 4

CAPÍTULO I .................................................................................................................................. 5

1. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL .......................................................... 5

1.1. DATOS DE CONSTITUCIÓN ...................................................................................... 5

1.2. COMPETENCIAS, Y FACULTADES ........................................................................... 7

1.3. ÁREA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO ................................................................... 8

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 9

1.5. ANÁLISIS DE MERCADO Y PROYECCIONES ...................................................... 11

CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 17

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ..................................................................................................... 17

2.1. ENTORNO POLÍTICO ................................................................................................... 17

2.2. ENTORNO ECONÓMICO ........................................................................................... 18

2.3. ENTORNO TECNOLÓGICO ........................................................................................ 22

2.4. ENTORNO SOCIAL ....................................................................................................... 24

2.5. FUSIÓN POR ABSORCIÓN DE LA EMPRESA ELÉCTRICA PÚBLICA GUAYAQUIL

A CNEL EP ............................................................................................................................. 25

2.6. ANÁLISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS) .......................................................................................................................... 28

2.7. PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 ...................................................... 33

CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 34

3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA INSTITUCIÓN ....................................................... 34

3.1. MISIÓN ........................................................................................................................... 34

3.2. VISIÓN ........................................................................................................................... 34

3.3. VALORES ........................................................................................................................ 35

3.4. POLÍTICAS INSTITUCIONALES .................................................................................... 36

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................. 37

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES ............................................................. 37

4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................... 37

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

4.2. MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................. 38

4.3. ESTRATEGIAS ................................................................................................................. 38

4.4. RIESGOS ......................................................................................................................... 53

4.5. POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO ............................................................................... 53

4.6. ALINEACIÓN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 ....................... 54

4.7. PROGRAMAS Y PROYECTOS .................................................................................... 54

4.8. INDICADORES Y METAS ............................................................................................. 54

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad

CNEL EP

INTRODUCCIÓN

La Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad

CNEL EP, consciente de la responsabilidad social de cumplir con el desarrollo

eléctrico del país y enmarcada dentro de las políticas contenidas en el Plan

Nacional del Buen Vivir, presenta su Plan Estratégico encaminado a lograr el

éxito empresarial, ofreciendo un servicio continuo bajo los estándares de

calidad.

La Planificación Estratégica parte de una revisión de la situación actual de

CNEL EP, y su proyección al corto y mediano plazo, con el propósito de

alcanzar las metas planteadas.

Al ser los sistemas de distribución muy dinámicos, se requiere de una

planificación que permita atender el crecimiento de la demanda de potencia

y energía, la cual es la base fundamental para establecer un Plan de Obras

Eléctricas prioritarias, que permitan brindar un servicio eléctrico con calidad,

oportunidad y continuidad.

La consecución de este Plan Estratégico, requiere de una correcta política

administrativa, técnica y financiera, mejorando la estructura organizacional,

con alto nivel de capacitación al personal, priorizando las obras en los sectores

que presentan mayores problemas, realizando un trabajo en conjunto, tanto

los directores, gerencia y empleados.

GERENTE GENERAL

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

CAPÍTULO I

1. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

1.1. DATOS DE CONSTITUCIÓN

La CNEL S.A. se constituyó mediante escritura pública de fusión otorgada el 15

de diciembre de 2008, ante el Dr. Humberto Moya Flores, Notario Trigésimo

Octavo del cantón Guayaquil, debidamente inscrita en el Registro Mercantil

del mismo cantón el 16 de enero del 2009, por medio de la cual se fusionaron

las Empresas de Distribución Bolívar S.A., Regional El Oro S.A., Regional

Esmeraldas S.A., Regional Guayas-Los Ríos S.A., Manabí S.A., Milagro C.A., Los

Ríos S.A., Santo Domingo S.A., Península de Santa Elena S.A. y, Regional

Sucumbíos S.A., disueltas por efectos de la fusión llevada a cabo; cuyo objeto

social es la generación, distribución y comercialización de energía eléctrica, el

100% del paquete accionario corresponde al sector público siendo el único

accionista, según los registros del Libro de Acciones y Accionistas, el Ministerio

de Electricidad y Energía Renovable MEER.

A través de la Resolución N° 020/09 adoptada por el Directorio del CONELEC

en sesión celebrada el 12 de febrero de 2009, se aprueba el texto del Contrato

de Licencia para la Cesión de Derechos y Obligaciones de los Contratos de

Concesión a favor de la Corporación Nacional de Electricidad y el 2 de marzo

de 2009 se emite el Contrato de Licencia con código CL-09-10 y en

consecuencia, se otorga a favor de la CNEL la cesión de los derechos y

obligaciones de los contratos de concesión del servicio público de distribución

y comercialización de las empresas disueltas que conforman la Corporación.

El artículo 314 de la Constitución de la República del Ecuador señala la

responsabilidad del Estado sobre la provisión de los servicios públicos, entre los

que se incluye la energía eléctrica; en su artículo 315 se determina la facultad

del Estado para constituir empresas públicas para la gestión de los sectores

estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento

sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y el desarrollo de otras

actividades económicas. Se detalla además que las empresas públicas

funcionarán como sociedades de derecho público, con personalidad jurídica,

autonomía financiera, económica, administrativa y de gestión, con altos

parámetros de calidad y criterios empresariales, económicos, sociales y

ambientales.

El señor Presidente Constitucional de la República, Econ. Rafael Correa

Delgado, expidió con fecha 13 de marzo de 2013, el Decreto Ejecutivo No.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

1459, mediante el cual creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica

Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, a fin de que preste los servicios

públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y actividades

de generación en el área de servicio asignada, bajo el régimen de

exclusividad regulado, a efectos de satisfacer la demanda de energía

eléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al sector

eléctrico y suministrar electricidad a los consumidores. En el referido Decreto

Ejecutivo se determina que el capital inicial de la CNEL EP, constituye la suma

de las cuentas que conforman el patrimonio de CNEL Corporación Nacional

de Electricidad S.A., subrogándose sus activos, pasivos, derechos y

obligaciones.

El Directorio del CONELEC (hoy ARCONEL), mediante Resolución No. 013/13,

adoptada en sesión de 21 de mayo de 2013, autorizó al Director Ejecutivo del

CONELEC para que suscriba el Título Habilitante a favor de la Empresa Eléctrica

Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, con el

objeto de regularizar la situación operativa de la prestación de los servicios

públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y alumbrado

público general; y actividades de generación en el área de prestación de

servicios asignada.

El veinte y siete de noviembre de 2013, comparecen los representantes legales

del CONELEC y CNEL EP ante la Dra. Jenny Oyague Beltrán, Notaria Sexta del

cantón Guayaquil, para la suscripción del Título Habilitante contenido en el

“Contrato de licencia para la prestación de los servicios públicos de

distribución, comercialización de energía eléctrica y de alumbrado público

general y actividades de generación; Empresa Eléctrica Pública Estratégica

Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP”.

Dando atención a lo resuelto en la sesión del Directorio de CNEL EP del 17 de

Septiembre de 2014, donde se aprueba la fusión por absorción de la Empresa

Eléctrica Pública Guayaquil a CNEL EP, la Gerencia General de CNEL EP

resuelve el 23 de septiembre de 2014, la creación de la Unidad de Negocio

Guayaquil entrando la misma en vigencia desde el 29 de septiembre del

mismo año.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

1.2. COMPETENCIAS, Y FACULTADES

Las competencias y facultades de CNEL EP, están definidas en el Decreto

Ejecutivo No. 1459 expedido con fecha 13 de marzo de 2013 por el señor

Presidente Constitucional de la República, Econ. Rafael Correa Delgado,

mediante el cual se creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación

Nacional de Electricidad, CNEL EP, el cual señala:

Artículo 1.- Créase la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación

Nacional de Electricidad, CNEL EP, con domicilio principal en la ciudad de

Guayaquil, provincia del Guayas.

Artículo 2.- El objeto de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación

Nacional de Electricidad, CNEL EP, comprende lo siguiente:

Brindar el servicio público de distribución y comercialización de energía

eléctrica, dentro del área asignada a la Empresa Eléctrica Pública Estratégica

Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, bajo el régimen de

exclusividad regulado por el Estado, a efectos de satisfacer la demanda de

energía eléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al

sector eléctrico y suministrar electricidad a los consumidores.

Podrá también dedicarse a actividades de generación en aquellas centrales

actualmente autorizadas para operar o intervenir en los proyectos de

generación que se autoricen.

La Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de

Electricidad, CNEL EP, para el cumplimiento de su objeto social, podrá celebrar

convenios, contratos, acuerdos o actos permitidos por las leyes ecuatorianas,

que directa o indirectamente se relacionen con su objeto o el giro del negocio

de la empresa.

Artículo 3.- El Patrimonio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica

Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, se encuentra constituido por

los bienes muebles e inmuebles activos, pasivos y derechos que actualmente

son de propiedad de la CNEL Corporación Nacional de Electricidad S.A.

De esta manera, los activos, pasivos y en general todos los bienes, derechos y

obligaciones incluyendo aquellos derivados de autorizaciones, concesiones y

demás actos y contratos adquiridos o ejecutados por la CNEL Corporación

Nacional de Electricidad S.A., se transfieren en forma total a la empresa

pública que mediante este acto se crea.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Artículo 4.- El Directorio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica

Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, estará constituida de la

siguiente manera:

El Ministro de Electricidad y Energía Renovable o su delegado

permanente; quien lo presidirá;

El titular del Organismo Nacional de Planificación o su delegado

permanente; y,

Un miembro designado por el señor Presidente de la República, que

será el Ministro Coordinador de Sectores Estratégicos.

Disposición General.- En todo lo no previsto en el presente Decreto Ejecutivo,

con relación a la administración y gestión de la Empresa Eléctrica Pública

Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, se estará a lo

dispuesto en la Ley Orgánica de Empresas Públicas, su Reglamento y las

demás disposiciones que conforme a éstos dicten su Directorio y Gerente

General.

1.3. ÁREA DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

El área de servicio de la Corporación Nacional de Electricidad abarca una

superficie de 114.194,60 km2, equivalente al 45% del territorio ecuatoriano,

donde se encuentran localizados el 50% de los clientes a nivel nacional.

Gráfico No. 1: Mapa de área de concesión

Fuente: CONELEC

Elaborado por: CONELEC

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Tabla No. 1: Área de servicio CNEL EP por Unidad de Negocio

Fuente: CONELEC modificación de áreas del 28/enero/2014

Elaborado por: Gerencia de Planificación CNEL EP

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura orgánica aprobada con Resolución de Directorio el 7 de mayo

de 2010 se presenta a continuación:

Gráfico No. 2: Estructura organizacional vigente

Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

Elaborado por: Gerencia de Planificación

UNIDAD DE NEGOCIO Km²

BOLIVAR 4.042,40

EL ORO 6.637,21

ESMERALDAS 15.226,07

GUAYAS LOS RIOS 10.206,00

LOS RIOS 4.103,11

MANABI 16.760,78

MILAGRO 4.818,83

STO DOMINGO 6.658,62

STA ELENA 6.629,69

SUCUMBÍOS 38.007,89

GUAYAQUIL 1.104,00

TOTAL 114.194,60

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10

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Cabe indicar desde la transformación de CNEL S.A. a CNEL EP, se ha estado

trabajando en una estructura organizacional de transición que permita

viabilizar las estrategias planteadas para el cumplimiento de los objetivos

estratégicos de la Corporación.

Esta estructura incorpora nuevos procesos, permitiendo gestionar de una mejor

manera la operación. Esta estructura se detalla a continuación:

Gráfico No. 3: Estructura organizacional de transición

Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

Elaborado por: Gerencia de Planificación

La distribución del personal de la Corporación por Unidad de Negocio y según

su tipo de contrato se detalla a continuación:

GERENCIA DE TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN

GERENCIA FINANCIERA

ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE DESARROLLO CORPORATIVO

-GERENCIA DE CONTROL DE GESTIÓN

AUDITORÍAINTERNA

GERENCIA COMERCIALGERENCIA TÉCNICA

ANÁLISIS FINANCIERO Y

CONTROL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALCNEL EP

-DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL

-GERENCIA DE PLANIFICACIÓN- GERENCIA JURÍDICA

- GERENCIA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

-DIRECCIÓN DE ADQUISICIONES

- ESTUDIOS JURÍDICOS- PROCEDIMIENTOS JUDICIALES- PROCEDIMIENTOS CONTRACTUALES

-SEGURIDAD TECNOLÓGICA-SEGURIDAD FÍSICA

- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA- PLANIFICACIÓN ELÉCTRICA- OFICINA DE PROYECTOS

-GESTIÓN DE PROCESOS-CONTROL Y SEGUIMIENTO

-RELACIONES PUBLICAS-COMUNICACIÓN E IMAGEN CORPORATIVA

-CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PAC-PLIEGOS Y CONTRATACIONES

ADMINISTRATIVA FINANZAS

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

SOPORTE TI

APLICACIONES INFORMÁTICAS

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

INGENIERÍA Y CONSTRUCCIONES

OPERACIONES

ALUMBRADO PÚBLICO

SERVICIO AL CLIENTECATASTRO Y

FACTURACIÓN

RECAUDACIÓN Y CARTERA

CONTROL DE ENERGÍA

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

-DIRECCIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

- COMUNIDAD-PERSONAS- AMBIENTE

UNIDAD DE NEGOCIO

1,2,3,4

U.BOLÍVAR

U. SUCUMBIOS

-SECRETARIA GENERAL

MANTENIMIENTO

COORDINACIÓN EJECUTIVA

UNIDAD DE NEGOCIO DE REDES

SUBTERRÁNEAS

PROYECTOS CONSTRUCCIÓN

FISCALIZACIÓN ADM.FINANCIERO

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Tabla No. 2: Distribución de personal CNEL EP

Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

Elaborado por: Gerencia de Planificación

1.5. ANÁLISIS DE MERCADO Y PROYECCIONES

1.5.1. Proveedores de Energía

La Institución tiene 5 tipos de proveedores: energía, bienes, obras, servicios y

consultoría. La compra de energía obedece a la Ley del Servicio Público de

Energía Eléctrica y las 4 restantes están normadas por la Ley Orgánica del

Sistema Nacional de Contratación Pública.

1.5.1. Compra de Energía

Los principales proveedores del Sistema de Distribución son Generadores que

participan en el Mercado Eléctrico Mayorista, mediante contratos regulados y

mercado ocasional, cuyo administrador de las transacciones técnicas y

financieras es el Centro Nacional de Control de Energía - CENACE.

CNEL EP verifica, valida y cumple con las normas, regulaciones y

procedimientos promulgados para los procesos de liquidación de las

transacciones comerciales que para el efecto están definidas en el mercado

de contratos y mercado ocasional.

En base a lo anteriormente expresado, cabe destacar que el servicio de

distribución de CNEL EP ha cumplido con los parámetros técnicos del sistema

de medición comercial descritos en la citada Regulación.

Personal MLG EOR SUC BOL LR STD MAN GLR ESM STE GYQ MATRIZ TOTALES

Planta 209 506 228 130 176 300 460 694 283 304 1540 59 4889

Eventuales Procesos Permanentes 32 41 90 35 93 45 345 34 62 58 283 119 1237

Subtotal 241 547 318 165 269 345 805 728 345 362 1823 178 6126

Porcentaje Planta 86,72% 92,50% 71,70% 78,79% 65,43% 86,96% 57,14% 95,33% 82,03% 83,98% 84,48% 33,15% 79,81%

Porcentaje Eventuales 13,28% 7,50% 28,30% 21,21% 34,57% 13,04% 42,86% 4,67% 17,97% 16,02% 15,52% 66,85% 20,19%

Total Administrativos Planta 117 235 94 52 76 154 214 243 126 136 729 55 2231

Total Operativos Planta 92 271 134 78 100 146 246 451 157 168 811 4 2658

Total Administrativos Eventuales 22 16 44 19 37 25 197 24 47 41 271 104 847

Total Operativos Eventuales 10 25 46 16 56 20 148 10 15 17 12 15 390

Porcentaje Total Administrativos 58% 46% 43% 43% 42% 52% 51% 37% 50% 49% 55% 89% 50%

Porcentaje Total Operativo 42% 54% 57% 57% 58% 48% 49% 63% 50% 51% 45% 11% 50%

Total Administrativo Planta 59 96 38 30 47 71 70 95 60 60 438 48 1112

Total Comercial Planta 87 248 116 37 78 124 156 390 137 97 549 8 2027

Total Operativo Planta 63 162 74 63 51 105 234 209 86 147 553 3 1750

Total 209 506 228 130 176 300 460 694 283 304 1540 59 4889

Total Administrativo Eventuales 15 8 11 10 9 16 43 5 21 27 160 73 398

Total Comercial Eventuales 13 17 38 6 28 17 143 24 35 20 112 29 482

Total Operativo Eventuales 4 16 41 19 56 12 159 5 6 11 11 17 357

Total 32 41 90 35 93 45 345 34 62 58 283 119 1237

INDICADORES DE NOMINA NOVIEMBRE 2014

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

1.5.1.1. Compra de Energía Eléctrica en el Mercado Ocasional y Contratos

desde 2011 hasta 2014

El Mercado Eléctrico Mayorista se inició en Abril de 1999, conformado por

Agentes Generadores, Distribuidores, Grandes Consumidores y el Transmisor,

incorporados en el Sistema Nacional de Transmisión.

El administrador del mercado es el Centro Nacional de Control de Energía -

CENACE, el cual junto con todos los agentes se interrelacionan

comercialmente por medio de dos mercados: de contratos y ocasional.

En la Tabla 3 y en el Gráfico 4, se detallan la distribución porcentual de la

compra de energía en los dos mercados:

Tabla No.3: Histórico de Distribución Porcentual de Compra de Energía en el Mercado

Ocasional y Contratos 2011 – 2014

*A partir del 2014 se incluye UN Guayaquil

Fuente: SISDAT-CONELEC

Elaborado por: Responsable Compra de Energía

Gráfico No.4: Histórico de Porcentaje de Compra de Energía 2011 - 2014

Fuente: SISDAT-CONELEC

Elaborado por: Responsable Compra de Energía

PERIODOEnergía Contratos

Regulados (kWh)

Energía Contrato

Privado (kWh)

Energía del

Mercado Ocasional

(kWh)

Energía Contratos

Regulados (%)

Energía del

Mercado Ocasional

(%)

2011 5.901.723.655,14 8.472.867,49 746.225.480,72 88,83% 11,22%

2012 6.213.567.938,28 8.296.985,67 329.056.119,09 95,02% 5,03%

2013 6.333.304.545,56 7.964.894,64 569.353.561,90 91,83% 8,24%

2014 10.731.330.013,71 7.312.828,18 1.137.903.068,38 90,56% 9,60%

88,83%95,02% 91,83% 90,56%

11,22%5,03% 8,24% 9,60%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

2011 2012 2013 2014

Energía Contratos Regulados (%) Energía del Mercado Ocasional (%)

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13

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

1.5.1.2. Mercado de Contratos

Este mercado está conformado por contratos regulados suscritos por los

generadores o autogeneradores con todas las Empresas de distribución, en

forma proporcional a la demanda regulada de cada una de ellas.

Gráfico No.5: Proveedores de Energía 2013

Fuente: SISDAT-CONELEC

Elaborado por: Responsable Compra de Energía

1.5.1.3. Mercado Ocasional

La generación no escindida (generadoras propias de las Empresas

Distribuidoras), la generación no convencional y la importación de energía

(Perú y Colombia) corresponden a la energía del mercado ocasional.

1.5.3 Demanda y Abonados

El área geográfica que cubre CNEL EP es de 114.194,60 km2 que representa el

45% de la extensión territorial del Ecuador, sin embargo consumió a octubre

del 2014 el 60% de la demanda de las distribuidoras del país, tal como consta

en la Tabla No. 4.

CELEC EP - HIDROPAUTE ( Cod: CHPAG ); 30,62%

CELEC EP - ELECTROGUAYAS ( Cod: CTEGG ); 12,90%

CELEC EP -HIDROAGOYAN ( Cod: CHAGG ); 12,40%

Mercado Ocasional; 9,44%

CELEC EP - TERMOESMERALDAS ( Cod: CTESG ); 8,78%

CELEC EP - TERMOGAS MACHALA ( Cod: TGMAG ); 7,86%

CELEC EP - HIDRONACION ( Cod: HNACG ); 4,70%

CELEC EP - TERMOPICHINCHA ( Cod: CTPIG ); 4,57%

TERMOGUAYAS ( Cod: TGUAG ); 2,99%

ELECAUSTRO ( Cod: EAUSG ); 1,33%

ELECTROQUIL ( Cod: EQULG ); 1,28%

INTERVISA TRADE ( Cod: ITRAG ); 0,87%;

GENEROCA ( Cod: GROCG

); 0,60%

EMAAP-Q ( Cod: EMAPG

); 0,52%

HIDROSIBIMBE ( Cod: HHIDG );

0,44%

ENERMAX ( Cod:

EMAXA );

HIDROABANICO ( Cod:

HABAA ), 0,18%

ECOLUZ ( Cod:

ELUZG ); 0,16%

Contrato Privado

(HHIDG2-El Corazón);

0,06%LAFARGE (

Cod: LCEMA ); 0,04%

ECOLUZ ( Cod: GLUZG )0%

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14

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Tabla No.4: Demanda de Energía (MWh) – Octubre 2014

Grupo de

Consumo

DEMANDA DE ENERGÍA (MWh)

CNEL EP % Participación Resto de

Empresas % Participación TOTAL

Comercial 191.255 61,6% 118.984 38,4% 310.239

Industrial 261.012 61,0% 166.998 39,0% 428.010

Residencial 288.355 55,9% 227.334 44,1% 515.689

Alumbrado

Público 45.823 52,4% 41.646 47,6% 87.469

Otros 114.957 71,7% 45.330 28,3% 160.288

TOTAL 901.402,11 60% 600.292,71 40% 1.501.694,82

Fuente: SISDAT-CONELEC

Elaborado por: Gerencia Comercial

En la tabla No. 5 se puede apreciar que la mayor concentración de usuarios

está en el sector Residencial, teniendo CNEL EP el 50% de participación en el

mercado.

Tabla No.5: Clientes- Octubre 2014

Grupo de

Consumo

CLIENTES

CNEL EP % Participación Resto de

Empresas % Participación TOTAL

Comercial 205.680 45,3% 248.661 54,7% 454.341

Industrial 8.006 16,5% 40.500 83,5% 48.506

Residencial 2.084.042 50,8% 2.019.515 49,2% 4.103.557

Alumbrado

Público 418 81,2% 97 18,8% 515

Otros 30.237 41,9% 41.968 58,1% 72.205

TOTAL 2.328.383 50% 2.350.741 50% 4.679.124

Fuente: SISDAT-CONELEC

Elaborado por: Gerencia Comercial

La proyección 2014 -2017 del comportamiento de los clientes de CNEL EP se

muestran a continuación:

Tabla No.6: Proyección Clientes, Demanda y Ventas

Año Categoría Abonados Ventas (MWh) Facturación (USD)

Precio

medio

(ctvo

USD/kWh)

Consumo medio

(kWh/abonados)

2014 Residencial 2.102.170 3.710.893,24 360.619.170,61 9,72 1.765,27

2014 Comercial 209.493 2.380.113,84 209.703.927,95 8,81 11.361,30

2014 Industrial 8.547 3.008.147,69 226.805.631,82 7,54 351.953,63

2014 A. Público 11 591.407,68 75.916.959,11 12,84 53.764.334,55

2014 Otros 29.274 1.272.122,82 89.196.500,03 7,01 43.455,72

2014 Total 2.349.495 10.962.685,26 962.242.189,53 8,78 4.665,98

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15

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Año Categoría Abonados Ventas (MWh) Facturación (USD)

Precio

medio

(ctvo

USD/kWh)

Consumo medio

(kWh/abonados)

2015 Residencial 2.208.841 3.978.552,39 416.711.072,53 10,47 1.801,19

2015 Comercial 218.799 2.536.898,69 246.858.359,59 9,73 11.594,65

2015 Industrial 8.604 3.204.215,93 268.642.673,87 8,38 372.410,03

2015 A. Público 11 595.361,08 84.670.423,48 14,22 54.123.734,65

2015 Otros 30.885 1.411.138,45 106.656.236,79 7,56 45.690,09

2015 Total 2.467.140 11.726.166,54 1.123.538.766,26 9,58 4.752,94

2016 Residencial 2.316.993 4.387.785,74 459.777.634,21 10,48 1.893,74

2016 Comercial 226.720 2.774.198,67 270.309.868,08 9,74 12.236,23

2016 Industrial 8.809 3.502.427,86 294.500.676,45 8,41 397.596,53

2016 A. Público 11 663.834,69 94.308.631,75 14,21 60.348.608,62

2016 Otros 32.251 1.562.330,53 118.280.846,54 7,57 48.442,86

2016 Total 2.584.784 12.890.577,50 1.237.177.657,04 9,60 4.987,10

2017 Residencial 2.425.292 4.900.815,36 513.742.646,40 10,48 2.020,71

2017 Comercial 234.507 3.074.561,89 299.945.479,49 9,76 13.110,75

2017 Industrial 9.013 3.880.092,30 327.132.996,90 8,43 430.499,53

2017 A. Público 11 747.282,37 106.069.763,77 14,19 67.934.761,04

2017 Otros 33.610 1.751.135,51 132.774.346,18 7,58 52.101,62

2017 Total 2.702.433 14.353.887,43 1.379.665.232,75 9,61 5.311,47

Fuente: Gerencia Comercial

Elaborado por: Gerencia Comercial

1.5.3 Pérdidas de energía

A octubre del 2014, las pérdidas de energía de CNEL EP alcanzaron el 15,79 de

la energía disponible, lo que representa el 79,5% de las pérdidas del sector, tal

como se detalla en Tabla No. 7.

Tabla No. 7: Pérdidas de Energía CNEL EP - Octubre 2014

Grupo de

Consumo

PÉRDIDAS DE ENERGÍA

CNEL EP % Participación Resto de

Empresas % Participación TOTAL

Disponible en

el Sistema

Año Móvil

(GWh)

12.952 62,5% 7.773 37,5% 20.725

Pérdidas en el

Sistema Año

Móvil (GWh)

2.045 79,5% 527 20,5% 2.572

% Pérdidas

Año Móvil 15,79% 6,77% 12,41%

Fuente: Gerencia Comercial

Elaborado por: Gerencia Comercial

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16

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Con el objetivo de impulsar la reducción de las pérdidas de energía, se han

planificado la ejecución de importantes proyectos, entre los que podemos

anotar: Instalación de medidores en viviendas de clientes con consumos

convenios y en predios con conexiones directas, la Ejecución del Plan de

Recuperación de Pérdidas, Cambio de sistemas de medición de 120 v. a 240 v.

lo que además de permitir implementar el Plan de Cocción Eficiente, permitirá

la revisión integral de los sistemas de medición de nuestros clientes, logrando

así detectar cualquier tipo de anomalía, con su correspondiente

regularización.

En función de los resultados que se espera tengan la ejecución de estos

proyectos, a continuación se detalla la proyección de pérdidas de energía

2014-2017.

Tabla No. 8: Proyección Pérdidas de Energía 2014 - 2017

Año

Disponible en el

Sistema Año

Móvil (GWh)

Pérdidas en el

Sistema Año Móvil

(GWh)

% Pérdidas Año

Móvil

2014 13.031,34 2.026,36 15,55%

2015 13.812,29 2.012,50 14,57%

2016 15.039,06 2.073,61 13,79%

2017 16.604,63 2.173,28 13,09%

Fuente: Gerencia Comercial

Elaborado por: Gerencia Comercial

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17

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

2.1. ENTORNO POLÍTICO

El cambio de la matriz energética ha llevado al gobierno ecuatoriano a

realizar importantes y cuantiosas inversiones en proyectos de infraestructura

eléctrica, entre los cuales podemos anotar:

a. Hidroeléctricas: Están en marcha ocho proyectos hidroeléctricos

con un costo estimado de USD 4.500 millones que duplicarían la

capacidad hidroeléctrica instalada.

b. Térmicas: Se estima que en 2017, la generación eléctrica térmica

habría quedado marginada, en mayor parte para horas de

consumo pico.

c. Sustitución del GLP: La mayor capacidad de generación

hidroeléctrica permitirá al Gobierno Nacional sustituir el consumo

de gas de uso doméstico por cocinas eléctricas de inducción,

con lo cual se eliminará el subsidio actual.

Es importante resaltar el apoyo político del Gobierno Nacional al sector

eléctrico que ha permitido la construcción de 8 proyectos de generación

hidroeléctrica cuyas fechas de terminación se estiman entre el 2015 y 2017. Las

4 más importantes son: Coca Codo Sinclair, que generará 1.500 MW;

Sopladora, que generará 480 MW; Minas San Francisco, que generará 270 MW;

y Toachi-Pilatón, que generará 253 MW.

Estas centrales de generación hidroeléctrica son la base para dotar de mejor

servicio eléctrico no sólo al gran conglomerado de consumidores actuales del

Ecuador sino también a la importante cantidad de Empresas productivas que

se espera que se asienten en el país, conforme se vaya ejecutando el cambio

de la matriz productiva impulsada por el Gobierno Nacional.

Con el aumento de generación hidroeléctrica en el país, el Gobierno Nacional

está implementando un plan para eliminar el subsidio al gas de consumo

doméstico (GLP) con la introducción de cocinas eléctricas de inducción a

precios bajos.

Adicionalmente, el gobierno nacional de forma continua, está asignando

recursos para diversos programas para el mejoramiento de la distribución y

comercialización del servicio de energía eléctrica, entre los cuales

destacamos:

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18

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Programa FERUM, cuyo objetivo es incrementar la cobertura del servicio

eléctrico en sectores rurales y urbanos marginales del área de servicio

de CNEL EP.

Programa PMD, para la mejora de la calidad y confiabilidad del sistema

de distribución eléctrica a nivel de subestaciones, líneas de

subtransmisión, alimentadores primarios, redes de distribución, sistemas

de medición, entre otros.

PLANREP, programa destinado a la ejecución de proyectos para la

reducción de pérdidas de energía.

2.2. ENTORNO ECONÓMICO

El comportamiento de la economía ecuatoriana en la actualidad refleja un

entorno positivo para inversiones tanto nacionales como extranjeras debido a

que lleva una tendencia de crecimiento económico (PIB) positivo (4%) que

supera a la media de América Latina y el Caribe. El Ecuador es un país con

niveles de inflación estables lo cual facilita la planificación de negocios a largo

plazo.

La recursos petroleros como fuente de ingresos nacionales le ha permitido al

gobierno ecuatoriano mantener una política fiscal expansiva que ha sido el

motor del crecimiento interno; sin embargo, los próximos años la política fiscal

tenderá a contraerse debido a la disminución del precio del petróleo.

El Ecuador es la séptima economía de América Latina y el Caribe medida en

términos del producto interno bruto (PIB)1. Durante el período 2011-20132

registra un PIB promedio de USD 84.074 miles de millones con una tasa de

crecimiento promedio anual del 5,6%, valor que posiciona al Ecuador como la

cuarta economía de mayor crecimiento en la región después de Panamá

(9,7%), Perú (6,1%) y Bolivia (5,7%).

En términos de la importancia económica del sector de suministro de

electricidad para el Ecuador, en el período 1993-2002, esta actividad

representó, en promedio, alrededor del 1% del PIB

En el año 2013, el Ecuador registró un PIB corriente de USD 93.577 millones de

dólares, valor que, medido en precios constantes evidencia un des-

aceleramiento en el crecimiento económico comparado con los dos períodos

anteriores (2011 y 2012), años en los que la economía ecuatoriana creció en

7,8% y 5,1% respectivamente. El año 2013 el PIB creció al 4%, lo que proyecta

una tasa, optimista de acuerdo con el Banco Central del Ecuador (BCE) de

1 PIB a precios corrientes. 2 FMI, Base de datos económicos. Economic Outlook data base, 2013.

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19

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

4,5% para el 2014, y una tasa más conservadora, del 4% proyectado por el

Fondo Monetario Internacional (FMI). (Ver Gráficos 6 y 7).

Sin embargo, este des-aceleramiento medido en el crecimiento del PIB no es

particular del Ecuador; según la CEPAL3, las economías de América Latina y el

Caribe en su conjunto han experimentado un crecimiento tendencial inferior al

que venían registrando en los años anteriores debido principalmente al

deterioro de la demanda externa y a un bajo crecimiento de la inversión

extranjera directa (IED) en la Región, como resultado del retorno de los

capitales a los países desarrollados.

Gráfico No. 6: Histórico del PIB Ecuador a precios corrientes en miles de millones de

USD

Fuente: Reporte Banco Central, 2013

Elaborado por: Gerencia Control de Gestión

Gráfico No. 7: Histórico de Tasa de Crecimiento Anual del PIB a Precios Constantes

Fuente: Reporte Banco Central, FMI, 2013

Elaborado por: Gerencia Control de Gestión

3 CEPAL, Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe, 2013. Disponible en http://www.cepal.org/publicaciones/xml/2/51822/BalancePreliminar2013DocInf.pdf

$ 62.520 $ 69.555 $ 79.780

$ 87.495 $ 93.577

1%

11% 15%10% 7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

$ -

$ 20.000

$ 40.000

$ 60.000

$ 80.000

$ 100.000

2009 2010 2011 2012 2013

Miles de millones de USD % Var

0,6%

3,0%

7,8%

5,1%

4,0%

4,5%

0,6%

3,0%

7,8%

5,1%

4,0% 4,0%

6,0%

4,6%

2,9% 2,7%3,1%

2009 2010 2011 2012 2013 2014

BCE FMI Promedio América Latina y el Caribe

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20

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Tabla No. 9: PIB Constante, Tasas de Crecimiento 2011-2014*

Fuente: CEPAL, 2013

Elaborado por: Gerencia Control de Gestión

Por otro lado, Ecuador con un PIB per cápita de USD 6.154 en el año 20134, de

acuerdo con el Banco Mundial5, está ya clasificado entre las economías de

ingresos medios altos; este valor es muy cercano a la media de los países de

América Latina que bordea los USD 7.6896. Para el 2014 se prevé que el PIB per

cápita crezca en un 4% ubicándose en un valor de USD 6.417. El crecimiento

continuo y alto de la economía ecuatoriana ha propiciado un incremento del

poder adquisitivo de la población y ha mejorado la calidad de vida de los

ecuatorianos, factor que se refleja por la variación positiva del Índice de

Desarrollo Humano (IDH)7 que pasó de 0,68 en el 2007 a 0,72 en el 2012,

ubicándolo así en el puesto 89 de entre 187 países, con una clasificación de

desarrollo humano alto (PNUD, 2013).

El crecimiento tendencial del PIB ecuatoriano en el período de análisis (2009-

2014), evidencia una estructura económica estable. Incluso en el año 2009

cuando la crisis financiera mundial afectó a la región, Ecuador creció a una

tasa del 1% mientras las economías de América Latina y el Caribe decrecieron

en un promedio de 1,2%. Este crecimiento sostenido crea un ambiente estable,

4 (FMI, 2013) 5 El Banco Mundial clasifica a las economías mundiales de acuerdo al PIB per cápita en países de ingreso bajo, medio, medio alto y alto. (BM, 2014) 6 Datos promedio del PIB per cápita para el año 2013, de acuerdo con la base de datos estadísticos del FMI. 7 El IDH evalúa no solo el desempeño económico de un país, sino también los avances de la población en: salud, educación e ingresos.

País 2011 2012 2013 2014*

Argentina 8,9% 1,9% 4,5% 2,6%

Bolivia 5,2% 5,2% 6,4% 5,5%

Brasil 2,7% 1,0% 2,4% 2,6%

Chile 5,9% 5,6% 4,2% 4,0%

Colombia 6,6% 4,2% 4,0% 4,5%

Costa Rica 4,4% 5,1% 3,2% 4,0%

Cuba 2,8% 3,0% 3,0% 3,0%

Ecuador 7,8% 5,1% 3,8% 4,5%

El Salvador 2,2% 1,9% 1,7% 2,6%

Guatemala 4,2% 3,0% 3,4% 3,5%

Haití 5,6% 2,8% 4,0% 4,5%

Honduras 3,8% 3,9% 2,6% 3,0%

México 3,8% 3,9% 1,3% 3,5%

Nicaragua 5,4% 5,2% 4,6% 5,0%

Panamá 10,9% 10,8% 7,5% 7,0%

Paraguay 4,3% -1,2% 13,0% 4,5%

Perú 6,9% 6,3% 5,2% 5,5%

República Dominicana 4,5% 3,9% 3,0% 5,0%

Uruguay 6,5% 3,9% 4,5% 3,5%

Venezuela 4,2% 5,6% 1,2% 1,0%

América Latina y el Caribe 4,6% 2,9% 2,7% 3,1%

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21

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

atractivo para los emprendimientos tanto públicos como privados, sobre todo

de aquellos que requieren altos niveles de inversión ya que su retorno se ve

afectado por el desempeño económico.

El 2013, Ecuador cerró con una inflación del 2,3%, el nivel más bajo registrado

en los últimos cinco períodos (2009-2013), siendo además la tasa de inflación

más baja que el promedio de la Región8 (Gráfico 8). Las tasas bajas y estables

de inflación de Ecuador tienen su origen en la dolarización; el dólar a su vez se

mantiene estable debido a la política monetaria conservadora de los Estados

Unidos.

Gráfico No. 8: Histórico de Inflación Anual Comparativa

Fuente: Reporte Banco Central del Ecuador, 2013

Elaborado por: Gerencia Control de Gestión

Con este panorama, las proyecciones del FMI colocan al Ecuador en el 2014

como el país con menor inflación de la región, con una tasa del 2,4%, seguido

de Perú y México con tasas de inflación del 2,5% y 3% respectivamente (ver

Tabla 19 y Gráfico 9). Esta tendencia genera un escenario económico

favorable para los consumidores nacionales, pero sobre todo a los

inversionistas nacionales y extranjeros que se desarrollarán en una economía

de precios estables, garantizados por la dolarización y por la fijación de los

precios de los servicios públicos (energía y agua), así como los de los

combustibles, cuyos subsidios se mantienen.

8 La tasa promedio de inflación promedio en América Latina y el Caribe fue de 29.7% en el período (2009-2013)

4,3%

3,3%

5,4%

4,2%

2,3% 2,6%

4,8%

6,5% 6,7%5,8%

6,9%6,3%

2009 2010 2011 2012 2013 2014*

Ecuador América Latina y el Caribel

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22

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Gráfico No. 9: América Latina y el Caribe, inflación anual. 2013, 2014* y Promedio

(2009-2013)

Fuente: FMI, 2013

Elaborado por: Gerencia Control de Gestión

Tabla No. 10: Tasa de Inflación, América Latina 2009-2014* y Promedio (2009-2013)

Fuente: FMI, 2013

Elaborado por: Gerencia Control de Gestión

2.3. ENTORNO TECNOLÓGICO

La infraestructura tecnológica de CNEL EP se encuentra instalada en el centro

de datos de Salitral, y cuenta con las siguientes aplicaciones informáticas:

País 2009 2010 2011 2012 2013 2014* PROMEDIO

Ecuador 5,2% 3,6% 4,5% 5,1% 2,7% 2,4% 4,2%

Peru 2,9% 1,5% 3,4% 3,7% 2,8% 2,5% 2,9%

Mexico 5,3% 4,2% 3,4% 4,1% 3,6% 3,0% 4,1%

Chile 1,5% 1,4% 3,3% 3,0% 1,7% 3,0% 2,2%

Colombia 4,2% 2,3% 3,4% 3,2% 2,2% 3,0% 3,1%

Panama 2,4% 3,5% 5,9% 5,7% 4,2% 4,0% 4,3%

Bolivia 3,3% 2,5% 9,9% 4,5% 4,8% 4,1% 5,0%

Paraguay 2,6% 4,7% 8,3% 3,7% 3,2% 4,6% 4,5%

Brasil 4,9% 5,0% 6,6% 5,4% 6,3% 5,8% 5,7%

América Latina 5,9% 5,9% 6,6% 6,0% 6,7% 6,5% 6,2%

Nicaragua 3,7% 5,5% 8,1% 7,2% 7,7% 7,1% 6,4%

Uruguay 7,1% 6,7% 8,1% 8,1% 8,5% 8,6% 7,7%

Argentina 6,3% 10,5% 9,8% 10,0% 10,5% 11,4% 9,4%

Venezuela 27,1% 28,2% 26,1% 21,1% 37,9% 38,0% 28,1%

2,7%

6,7%

37,9%

2,4%

6,5%

38,0%

3,9% 6,3%

29,7%

2013 2014* PROMEDIO

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23

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Tabla No. 11: Aplicaciones informáticas

ÁREA SISTEMAS BASE DE DATOS FUNCIONALIDAD C

OM

ER

CIA

L

SIST. COMERCIAL SIEEQ ORACLE 11 G

Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes,

Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos,

Administración, Pérdidas , SRI

SIST. COMERCIAL SICO DB2

Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes,

Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos,

Administración, Pérdidas , SRI

SIST. COMERCIAL INFOCEL DB2

Matrícula, Medidores, Lecturas, Atención a Clientes,

Facturación, Recaudación, Convenios de Pagos,

Administración, Pérdidas , SRI

Recaudación en Líneas

Monitor transaccional MACTRANS

Permite recaudación

en línea por medio de entidades bancarias

Sistema de TELEGESTION DE

MEDIDORES EnergyAxis - ELSTER LECTURA, CORTE Y RECONEXIÓN

Facturación Electrónica

No se dispone

LECTOFACTURACIÓN

Toma de lecturas en sitio e impresión de facturas

SISTEMA DE ATENCIÖN DE

RECLAMOS BPM-SAR

ALTURA

MY SQL

Registro de reclamos, Consulta de Datos Históricos, Valores

pendientes de Cartera, Gestión de clientes inactivos y

Coactivas

Focos Ahorradores WEB Sistemas para registrar la entrega de focos ahorradores

dados por el MEER

RENOVA Oracle, DB2, INFOCEL

Sistema utilizado para

la gestión del cambio de refrigeradoras antiguas por

nuevas. Se registra la solicitudes de inspecciones, se emite

contrato y se genera las cuotas a cobrarse

Hand Helds

Toma de Lectura

FIN

AN

CIE

RO

SISTEMA GESTION

FINANCIERA CGWEB

Contabilidad General, Cuentas por pagar, Pagos a

terceros, Conciliación Bancaria, Garantías, Presupuesto

Gubernamental, Anexo Transaccional SRI, Pagos

Interbancarios SPI

Sistemas de Inventarios Varios por UN Control de Inventarios

Activos fijos CG WEB

Sistema para llevar el control de los activos fijos y bienes de

control. Permite generar actas de entrega recepción y

reportes de control

TÉC

NIC

A

Sistema de Información

Geográfica ArcGis ARCGIS / ARC FM

Sistema de GEOPORTAL SOPORTADO CON ArcMap

(Ediciones al diseño eléctrico y cartográfico), ArcCatalog

(Organizar y documentar los datos geográficos -

metadata), ArcFM (Conectividad de los elementos), ArcSDE

(Motor de base de datos Espaciales, es un software de

servidor de Esri que habilita espacialmente una base de

datos relacional)

CYME CYMDIST

Sistema Técnico de Análisis

SCADA SURVILLANCE /

SCHNEIDER Sistema de Gestión de Red Eléctrica y Subestaciones

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24

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

ÁREA SISTEMAS BASE DE DATOS FUNCIONALIDAD

PER

SO

NA

L

Sistema de Control de

Nómina POLLUX

Sistema de recursos humanos permiten realizar el proceso

de liquidación de nómina y administración organizacional

Sistema de control de

Marcaciones Biométricos,

turnos y Asistencias

Oracle Sistema para el control de turnos y asistencias de los

empleados

SISTEMA DE EVALUACION

POR COMPETENCIAS COMPERS / ESOL Sistema de evaluaciones por competencias

SISTEMA DE GESTIÓN DE

SEGURIDAD Y SALUD

Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional y Protección al

Ambiente

AN

ALI

SIS

DATAMARTS en IBM

COGNOS SIEEQBI

Aplicativo de inteligencia de negocios, maneja la siguiente

información: cartera vencida, recaudación. Financiero

TIC

S

SISTEMA DE GESTION DE

MESA DE AYUDA OTRS

Sistema de registro y requerimientos de Soporte

SISTEMAS DE MONITOREO

INFRAESTRUCTURA T.I:

Herramientas de monitoreo de los servicios de

infraestructura

SISTEMA DE GESTIÓN DE

CONTROL DE INVENTARIO

TECNOLÓGICO

Sistema de Registro del Inventario Tecnológico y control de

cumplimiento de normas

AD

MIN

ISTR

ATI

VO

S

SISTEMAS DE

VIDEOVIGILANCIA IVS

Sistema de Videovigilancia Digital

Monitoreo de Vehículos

Sistema de Localización de vehículos. Permite emisión de

listados de recorridos, paradas entre otros

Página Web

Portal institucional

INTRANET WEB Portal informativo interno

Fuente: Gerencia de Tecnologías de la Información

Elaborado por: Gerencia de Tecnologías de la Información

En la Corporación, la guía de ejecución de los proyectos tecnológicos es

regida por el proyecto SIGDE donde se ha implementado proyectos como

Sistema Información Geográfico, BI, SCADA, CIS / CRM, BPM, EPM o de

mejoramiento y ampliación de la infraestructura tecnológica buscando con

esto la alta disponibilidad de los servicios, disponer de contingencia a la

operación, y mejorar la seguridad en la información

2.4. ENTORNO SOCIAL

La Corporación, se ha preocupado de diseñar y poner en marcha programas

comunicacionales orientados a que la población de nuestra área de servicio,

esté debidamente informada sobre los procedimientos y facilidades

informáticas para solicitar el servicio eléctrico, en la correcta instalación de la

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

red eléctrica domiciliaria, en el buen uso de la energía eléctrica, en la

necesidad de su ahorro permanente y en los riesgos que tienen las conexiones

clandestinas y el uso inadecuado de la infraestructura eléctrica pública en

general.

Las campañas informativas en medios de comunicación escrita, de radio y de

televisión han sido muy eficaces y le han permito a la Corporación concientizar

a la ciudadanía sobre el uso correcto de la energía eléctrica.

Adicionalmente, CNEL EP será uno de los actores principales en la

consolidación de proyectos multilaterales e interinstitucionales para desarrollo

del sector agrícola del Ecuador. Uno de los principales mega-proyectos es

Trasvase Río Daule-Pedro Carbo que habilitará el riego para una extensa zona

de alto potencial agrícola de aproximadamente 48.600ha, beneficiando así

directa o indirectamente a una población de alrededor de 110.000 habitantes

en los sectores de Colimes, Paján, Santa Lucía, Pedro Carbo, Isidro Ayora y

Lomas de Sangentillo. La demanda eléctrica requerida alcanza 74MW entre

las estaciones de bombeo Río Daule (36MW), Bucay (18MW), y Valle de la

Virgen (20MW).

Otro mega-proyecto de desarrollo nacional es el Plan de Aprovechamiento y

Control de Agua en la Provincia de Los Ríos Pacalori el cual tendrá un área de

influencia aproximada de 170.000ha beneficiando a 183.835 personas que

garantizará agua para consumo humano y favorecerá el control de

inundaciones en las zonas de Lechugal, Chojampe, Aguacatal, Pueblo Viejo,

Macul, Maculillo, Mocache, Garzas, Mangas Saibas, y La Angostura. La

demanda eléctrica requerida alcanza 48MW entre los trasvases Calabí

(17.5MW) y Quevedo (30.5MW).

Todos estos proyectos, sumados a los de fortalecimiento del sistema de

subtransmisión y distribución, de expansión, entre otros, permitirán aportar de

gran manera al cumplimiento de los objetivos de la Estrategia Nacional para la

Igualdad y la Erradicación de la Pobreza difundida por la Senplades en

noviembre de 2014.

2.5. FUSIÓN POR ABSORCIÓN DE LA EMPRESA ELÉCTRICA PÚBLICA GUAYAQUIL A

CNEL EP

El 17 de septiembre del 2014, mediante sesión virtual de Directorio se aprobó la

fusión por absorción de la Empresa Eléctrica Pública de Guayaquil EP, a la

Empresa Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP,

entrando en vigencia la misma el 29 de septiembre del 2014.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Para afianzar el proceso de fusión y así lograr consolidar a la nueva Unidad de

Negocio Guayaquil, se están realizando varios trabajos internos, entre los

cuales podemos anotar.

Financiero: Homologación de cuentas, consolidación de estados financieros,

inventarios, instalaciones, revisión de temas tributarios, entre otros.

Comercial: Parametrización del sistema comercial de la UN Guayaquil con

información de CNEL, de los puntos de recaudación, integración de procesos

de recaudación, atención al cliente, centro de contacto, entre otros.

Técnico: Integración de los puntos de energía de la UN Guayaquil,

consolidación de indicadores corporativo, integración eléctrica, entre otros.

Tecnología: Implantación de infraestructura tecnológica unificada, integración

de redes de datos, implementación de políticas unificadas.

Talento Humano: Homologación de cargos, nuevo modelo de gestión

integrado de talento humano, entre otros

De igual forma en los demás procesos: administrativos, de comunicación, y de

control se está trabajando arduamente para una óptima etapa de transición.

2.6. ACTORES INVOLUCRADOS

La Empresa Eléctrica Pública Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP,

mantiene relaciones con diversos actores con quienes recibe o entrega

servicios, bienes, productos o información. La interacción con los actores está

determinada en los diferentes cuerpos legales que existen para la actividad

eléctrica.

Tabla No. 12: Identificación de involucrados

INVOLUCRADOS FUNCIONES EXPECTATIVAS

DIRECTORIO Establecer políticas, metas y

aprobar presupuesto institucional.

Cumplimiento de Plan Estratégico,

Planes Operativos y de Inversión de

CNEL EP.

MICSE

Coordinar y retroalimentar a

través del MEER el desarrollo de la

sociedad, comunidad, y clientes

en general.

Cumplimiento de políticas

intersectoriales.

MEER Dictar mandatos, políticas y

directrices de gestión del sector. Cumplimiento de políticas sectoriales.

SENPLADES Dictar las políticas públicas para

la planificación institucional.

Se desarrolle una cultura de

planificación alineada al Plan

Nacional de Buen Vivir.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

INVOLUCRADOS FUNCIONES EXPECTATIVAS

ARCONEL

Responder a las regulaciones en

materia técnica, comercial,

económica, y medio ambiental

Cumplimiento de las regulaciones.

MINISTERIO DE

FINANZAS

La provisión de fondos

económicos.

Utilización óptima y oportuna de los

recursos asignados.

CELEC EP

Coordinar la operación y

mantenimiento del sistema

eléctrico en alta tensión,

transformación y media tensión y

la coordinación de protecciones.

Coordinar la operación y

mantenimiento del sistema eléctrico

en alta tensión, transformación y

media tensión y la coordinación de

protecciones.

INSTITUCIONES

PÚBLICAS Dar y recibir servicios.

Unificar esfuerzos para el

mejoramiento de las instituciones.

MUNICIPIOS Coordinar la expansión. Mejorar el servicio a la comunidad.

COMUNIDAD Socializar proyectos y cultura de

uso racional de la energía.

Aprovechar los beneficios de los

proyectos ejecutados y del servicio

recibido.

CLIENTES Dar un servicio de calidad Recibir un servicio de calidad con

calidez.

Fuente: Gerencias Corporativas

Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión

Gráfico No. 10: Relación Influencia-Impacto de involucrados

Fuente: Gerencias Corporativas

Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión

Impacto

Influencia

Bajo Alto

Alto MEER

MICSESENPLADES

MFIN

ARCONEL

CELEC

COMUNIDAD

CLIENTES

DIRECTORIO

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

2.6. ANÁLISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)

La formulación de los objetivos y estrategias está sustentada en el análisis de la

situación actual de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación

Nacional de Electricidad CNEL EP, que se describe a continuación, y se

fundamenta en aspectos comunes de las Unidades de Negocio, y otros

aspectos significativos e importantes para la Corporación:

FORTALEZAS:

Personal clave con experiencia en el sector eléctrico: La estructura

organizacional de CNEL EP se sustenta en funcionarios esencialmente

técnicos con conocimiento y trayectoria en el sector.

Existencia de Unidades de Negocio con buenas prácticas: Las Unidades

de Negocio han desarrollado buenas prácticas que pueden ser

compartidas y aprovechadas entre sí para la mejora de la gestión.

Administración corporativa: La administración corporativa permite

coordinar de mejor manera las diversas actividades de las Unidades de

Negocio que la constituyen, contribuyendo a la estandarización de los

procesos de la Corporación.

Adquisición de bienes o servicios considerando economías de escala: El

manejo corporativo de CNEL EP, permite atender las necesidades de las

Unidades de Negocio, mediante la adquisición de bienes y servicios en

volumen, generando economías de escala y el consecuente

abaratamiento de los productos que cubren dichas necesidades.

Incorporación de la Unidad de Negocio Guayaquil: La incorporación de

esta nueva Unidad de Negocio (Ex Empresa Eléctrica Pública

Guayaquil), permitirá compartir las mejores prácticas, fortaleciendo la

gestión de los diferentes procesos.

Existencia de sistemas de información centralizados e integrados:

Actualmente el hardware y software de la Corporación se encuentra

ubicado en un data center, el cual está en proceso de cumplimiento

de normas técnicas para ser considerado TIER3, contando para esto

con infraestructura informática moderna y escalable.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

DEBILIDADES:

Falta de estructura orgánica para administración por procesos: La falta

de una estructura orgánica aprobada acorde a las nuevas exigencias

en función del nuevo modelo gestión para el sector eléctrica, ha

generado una ausencia de herramientas administrativas que aseguren

una óptima administración del talento humano, produciendo niveles

limitados de coordinación y comunicación interna:

Ausencia de una contratación colectiva única: Se ha venido trabajando

en un contrato colectivo único a fin de regular de mejor manera las

relaciones laborales, ya que a la fecha existen 10 contratos colectivos

con una marcada diferencia de los beneficios entre ellos, que incide en

el desempeño de las labores normales de la organización.

Falta de estandarización de herramientas tecnológicas

complementarias: Existen diversas herramientas tecnológicas en las

Unidades de Negocio que no están estandarizadas, ni homologadas

(Sistema Comercial, Nómina, Control de Bodegas, Módulo de Control

de gestión de fallas)

Obsolescencia y falta de mantenimiento de redes: La infraestructura

física de la red de distribución eléctrica en mal estado, redes

secundarias convencionales, la falta de concientización del usuario al

utilizar la energía mediante conexiones ilegales y la manipulación a los

sistemas de medición, han generado históricamente altos niveles de

pérdidas de energía, lo que representa la reducción de importantes

recursos económicos para la empresa, que bien podrían ser invertidos

en el mejoramiento de su red de distribución y en la ejecución de

planes de mantenimiento.

Limitaciones en los canales de recaudación: La empresa debe realizar

una revisión exhaustiva de las mejores alternativas, que permitan

manejar con eficiencia la recaudación de los valores por concepto de

venta de energía, combinando el uso de las ventanillas de recaudación

de la empresa con otras alternativas disponibles en el mercado, lo que

además permitirá mejorar la percepción del cliente respecto de la

calidad de servicio de CNEL EP.

Falta de un adecuado enfoque al cliente: La empresa no ha venido

midiendo los niveles de satisfacción del cliente en forma permanente y

estandarizada, salvo iniciativas individuales de ciertas Unidades de

Negocio. Con el diseño de la estructura por procesos y su posterior

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

implementación, la organización se orientará hacia el enfoque al

cliente haciendo uso de prácticas de calidad.

Ausencia de planes de capacitación integrales: En la actualidad se

implementan planes de capacitación, sin realizar una identificación

integral de las necesidades individuales y de la Corporación.

Débil sistema de planificación operativa de las unidades de negocio:

Las características de la Corporación, integrada por Unidades de

Negocio, distribuidas en una extensa área geográfica, vuelve necesario

estandarizar estrategias y generar planes operacionales consistentes

con los objetivos corporativos, lo que permitirá mejorar los niveles de

eficiencia y productividad de la empresa en su conjunto.

Débil y no estandarizado sistema de control de gastos: Debido a que la

empresa no cuenta con una adecuada racionalización del gasto

operativo, es necesario implementar una política de análisis y control de

la calidad del gasto, con el fin de utilizar los recursos en actividades de

alto impacto para la organización.

Falta completar modelo de comunicación Corporativo: Se evidencian

problemas de comunicación entre las Unidades de Negocio y la Oficina

Central por la falta de coordinación y del manejo del concepto

Corporativo que afecta la eficiencia y productividad organizacional.

Diferentes culturas organizacionales en las UN: La existencia de culturas

organizacionales diferentes en las Unidades de Negocio, limitan la

consolidación de un comportamiento corporativo.

Existencia de personal operativo con deficiencias en su gestión: En la

empresa existe personal que ingresó sin una evaluación previa de sus

competencias y habilidades en la época en que las Unidades de

Negocio eran empresas distribuidoras independientes, lo cual afecta en

la productividad de la Corporación y en sus resultados.

Débil imagen empresarial: La percepción general de los usuarios

respecto de la calidad de servicio que le brinda CNEL EP no muestra

resultados satisfactorios; por lo que la empresa deberá hacer todas las

acciones técnicas y administrativas necesarias, con el fin de mejorar los

niveles de satisfacción del cliente y por tanto la imagen corporativa.

Falta de respuesta oportuna ante falla de los sistemas información: No

existen equipos suficientes para responder ante una contingencia.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Alta rotación de personal: Esto dificulta la consolidación de equipos de

trabajo en los diferentes procesos de la empresa.

Débil aplicación del marco jurídico ante conexiones ilegales: Una vez

que existe un marco jurídico que permite fuertes sanciones a los usuarios

con conexiones ilegales en redes eléctricas, aún es débil su aplicación.

OPORTUNIDADES:

Existencia de proyectos de TICs en el sector eléctrico: El Sistema

Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica, SIGDE, impulsado

por el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, MEER, tiene por

objetivo la homologación de la gestión en las diversas empresas del

sector eléctrico ecuatoriano con el soporte de varios proyectos

tecnológicos tales como: BI, SCADA, CIS / CRM, BPM, EPM

Voluntad política para la inversión estatal en el Sector Eléctrico: Entre los

principales objetivos de sectores estratégicos, consta el incrementar la

cobertura y mejorar la calidad del servicio que proveen las empresas

distribuidoras de electricidad a nivel nacional, para lo cual el Gobierno

Nacional entrega importantes recursos para inversiones que deben ser

convenientemente encaminadas por CNEL EP para ejecutar sus

proyectos a mediano y corto plazo, lo cual permitirá aportar al cambio

de la Matriz productiva.

Existencia de institucionalidad pública y privada en el ámbito eléctrico:

Existe cooperación de las universidades, empresas y de otras

instituciones públicas y privadas, que está siendo aprovechada y debe

ser fortalecida por CNEL EP a fin de mejorar la capacidad de gestión.

Estabilidad de Mercado: Tener un mercado con alto consumo per

cápita, que permite mejorar la liquidez.

Existencia de normatividad y voluntad política para la gestión

empresarial del sector eléctrico: La Ley Orgánica de Empresas Públicas,

la Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, y demás

normativas, viabilizan la gestión de CNEL como parte de las empresas

públicas del estado ecuatoriano.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

AMENAZAS:

Falta de adecuada coordinación normativa y regulatoria: Falta de

coordinación institucional durante la preparación de Ordenanzas

Municipales que afectan el desempeño del sector eléctrico, lo que en

ciertos casos impide o dificulta el accionar de la Corporación.

Los entes de control y de regulación externo no ven a CNEL como una

sola institución: Persisten los requerimientos de información, proyectos,

reuniones y otros, de los entes de control a las Unidades de Negocio sin

el conocimiento de la Oficina Central, lo cual hace que no exista una

debida coordinación entre las partes.

Rotación de cargos directivos del sector eléctrico: Constantes cambios

en el personal que ocupa cargos directivos en el sector eléctrico, lo que

impide planificar estrategias de mediano y largo plazo.

Fuga de talentos: Se han presentado pérdidas de personal capacitado

y entrenado ante mejores propuestas salariales de otras empresas del

sector eléctrico público y privado.

Limitación de recursos para operación y mantenimiento: Los recursos

que se generan anualmente a través de la tarifa, no son suficientes para

atender de forma inmediata, los niveles de obsolecencia actuales de la

red y alumbrado público.

Persistencia de la cultura de no pago: Esta amenaza se fundamenta en

la falta de concientización por parte de los consumidores, en ciertas

áreas de concesión de CNEL EP, respecto al cumplimiento de sus

obligaciones; y, en la falta de recursos económicos por parte del

usuario final. La empresa debe implementar una política adecuada de

socialización con la comunidad, y un despliegue publicitario que

permita concientizar a los usuarios de la obligación de pago de sus

planillas en forma oportuna, lo que contribuirá a mejorar los niveles de

recaudación y evitará el incremento de la cartera vencida.

Riesgo de acceso no autorizado a los sistemas informáticos (hackers):

La infraestructura tecnológica y la información contenida puede ser

objeto de ataques externos, para lo cual la Corporación deberá estar

debidamente preparada.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

2.7. PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017

El régimen de desarrollo y el sistema económico social y solidario, de acuerdo

con la Constitución del Ecuador, tienen como fin alcanzar el Buen Vivir; la

planificación es el medio para alcanzar este fin. Uno de los deberes del Estado

es “planificar el desarrollo nacional, erradicar la pobreza, promover el

desarrollo sustentable y la redistribución equitativa de los recursos y de la

riqueza, para acceder al Buen Vivir”.

El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, se propone, en síntesis, consolidar el

Estado democrático y el poder popular, garantizar los derechos y las libertades

del Buen Vivir, y transformar el sistema económico y productivo.

Los Objetivos que las instituciones del estado definan, deberán estar alineados

a las políticas del sector al que pertenezcan, los cuales a su vez deberán estar

alineadas a las Agendas Intersectoriales y al Plan Nacional del Buen Vivir.

Políticas del Sector Eléctrico: Incrementar la oferta de generación y transmisión

eléctrica, Incrementar el uso y producción eficiente de la energía eléctrica,

Incrementar el nivel de modernización, investigación y desarrollo tecnológico

en el sector eléctrico, Incrementar la cobertura y la prestación del servicio de

energía eléctrica, y Reducir los impactos socio-ambientales del sistema

eléctrico.

Políticas de las Agendas Sectoriales: Incrementar la eficiencia, suficiencia y

renovabilidad energética, Incrementar la industrialización, tecnificación y

formalización de la actividad minera, Incrementar la conservación y uso

eficiente del agua, Incrementar el uso de las TIC en beneficio de la

ciudadanía, Incrementar la cobertura de los servicios públicos de electricidad,

tecnologías de la información y comunicación y agua para sus diferentes usos,

Incrementar la protección de ecosistemas naturales y los servicios ambientales,

Reducir la contaminación ambiental proveniente del uso de los recursos

naturales a los límites permisibles, e Incrementar el consumo consciente,

sostenible y eficiente dentro de los límites del planeta.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

CAPÍTULO III

3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA INSTITUCIÓN

3.1. MISIÓN

3.2. VISIÓN

Brindar el servicio público de distribución y

comercialización de energía eléctrica para generar

bienestar a nuestros consumidores y contribuir al

desarrollo del país, con talento humano

comprometido, tecnología de punta, innovación y

respeto al ambiente.

Al 2017 ser una Empresa líder en la prestación del

servicio eléctrico en el Ecuador, reconocida por su

calidad, cobertura y eficiencia.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

3.3. VALORES

Tabla No. 13: Valores Corporativos

VALOR DEFINICIÓN

INTEGRIDAD Proceder y actuar con coherencia entre lo que se

piensa, se siente, se dice y se hace, cultivando la

honestidad y el respeto a la verdad.

TRANSPARENCIA Acción que permite que las personas y las

organizaciones se comporten de forma clara,

precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza sus

derechos y obligaciones, principalmente la

contraloría social.

CALIDEZ

Formas de expresión y comportamiento de

amabilidad, cordialidad, solidaridad y cortesía en la

atención y el servicio hacia los demás, respetando

sus diferencias y aceptando su diversidad.

SOLIDARIDAD

Acto de interesarse y responder a las necesidades

de los demás.

COLABORACIÓN Actitud de cooperación que permite juntar

esfuerzos, conocimientos y experiencias para

alcanzar los objetivos comunes.

EFECTIVIDAD Lograr resultados con calidad a partir del

cumplimiento eficiente y eficaz de los objetivos y

metas propuestas en su ámbito laboral.

RESPETO Reconocimiento y consideración a cada persona

como ser único/a, con intereses y necesidades

particulares.

RESPONSABILIDAD Cumplimiento de las tareas encomendadas de

manera oportuna en el tiempo establecido, con

empeño y afán, mediante la toma de decisiones de

manera consciente, garantizando el bien común y

sujetas a los procesos institucionales.

LEALTAD Confianza y defensa de los valores, principios y

objetivos de la entidad, garantizando los derechos

individuales y colectivos.

Fuente: Código de Ética para el buen vivir de la función ejecutiva.

Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

3.4. POLÍTICAS INSTITUCIONALES

Las políticas con las cuales se guiará el accionar de la empresa son:

1. Expandir, operar y mantener el sistema de distribución con

calidad.

2. Promover el consumo eficiente de energía eléctrica y la cultura

de pago del servicio.

3. Contribuir con la responsabilidad social y ambiental

4. Optimizar los costos fijos y variables.

5. Fomentar el hábito de la planificación dentro de la Corporación.

6. Aumentar la recaudación sobre la base de una facturación y

gestión de cobro óptimas

7. Homologar y optimizar procesos y procedimientos

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

CAPÍTULO IV

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La organización ha definido de forma participativa los objetivos estratégicos

para el período 2015-2017 y se detallan a continuación:

Objetivo I: Incrementar la cobertura del servicio eléctrico.

Objetivo II: Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción

del cliente.

Objetivo III: Incrementar la recaudación

Objetivo IV: Reducir las pérdidas de energía.

Objetivo V: Incrementar la eficiencia energética.

Objetivo VI: Incrementar la cultura de innovación y gestión del

conocimiento.

Objetivo VII: Incrementar el cumplimiento de los compromisos de

responsabilidad social empresarial.

Objetivo VIII: Incrementar la eficiencia institucional

Objetivo IX: Incrementar el desarrollo del Talento Humano.

Objetivo X: Incrementar el uso eficiente del presupuesto.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

4.2. MAPA ESTRATÉGICO

Gráfico No. 11: Mapa Estratégico

4.3. ESTRATEGIAS

Objetivo I: Incrementar la cobertura del servicio eléctrico.

Estrategia 1.1: Planificar la infraestructura eléctrica para el corto, mediano y

largo plazo.

La importancia de la planificación radica en que permite una

alineación entre las necesidades institucionales y los objetivos

nacionales.

Hasta el 31 de marzo de cada año CNEL EP debe presentar al

ARCONEL, el Plan de Expansión del servicio para un horizonte de 10 años

el cual contiene el cronograma de obras y de inversiones a nivel de

subtransmisión y distribución para cubrir las necesidades de

electrificación de su área de servicio.

Los proyectos priorizados del Plan de Expansión son aprobados por el

ARCONEL, MEER y SENPLADES. El MEER canaliza el pedido de los recursos

económicos al MINFIN quien los asigna de acuerdo a las

disponibilidades de la caja fiscal. La ejecución de los proyectos permite

incrementar la cobertura del servicio.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Estrategia 1.2: Mejorar la sinergia interinstitucional para atender

necesidades eléctricas no identificadas.

Los GAD´s y otras instituciones son receptores de solicitudes de

cobertura de las necesidades básicas insatisfechas. Se trata de

coordinar los esfuerzos institucionales para atender los requerimientos

eléctricos de la población del área de servicio de CNEL mediante

acuerdos, convenios o la puesta en práctica de determinados

procedimientos.

La identificación de las necesidades de electrificación mediante la

interacción institucional permite fortalecer el catálogo de proyectos de

inversión, cuya ejecución aumenta la cobertura del servicio.

Estrategia 1.3: Estructurar y ejecutar planes de expansión.

Las obras en los planes de expansión son aprobadas por el ARCONEL,

para lo cual se requiere que estén correctamente estructurados,

incluyendo los estudios actualizados previos a la construcción.

Una vez aprobados, y asignados los recursos, la ejecución oportuna de

las obras, permitirá atender los requerimientos de los clientes de la

Corporación.

Objetivo II: Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción del

cliente.

Estrategia 2.1: Homologar, estandarizar y automatizar las subestaciones.

Homologar conforme a los diseños y especificaciones del MEER la

construcción de subestaciones y su equipamiento, incluyendo la

automatización con sistema SCADA, utilizando tecnología de última

generación.

Las nuevas subestaciones que ingresen al sistema deberán tener todo su

equipamiento homologado, lo que permitirá minimizar el tiempo de

contratación y de construcción, y por lo tanto atender la expansión de

la carga más rápido.

Estrategia 2.2: Fortalecer los centros de operaciones.

Se requiere fortalecer los centros de operaciones donde se concentra la

atención técnica del sistema eléctrico, con el propósito de maniobrar

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

los equipos a través del sistema SCADA, el cual permitirá observar el

sistema, controlando que las salidas de servicio eléctrico sean atendidas

con prontitud. Esto a su vez permitirá disminuir el indicador TTIK y mejorar

el tiempo de respuesta para atención a las fallas.

Estrategia 2.3: Implementar grupos de trabajo 24/7.

Se requiere personal de operación que trabajen en horario fuera de las

horas laborables atendiendo y solucionar problemas técnicos.

Esta acción es complementaria a la implementación de centros de

operaciones; éstos deben trabajar 24/7 así como cuadrillas de

operación que estén atentas a solucionar los posibles problemas

eléctricos.

Estrategia 2.4: Instalar dispositivos de protección automática y

seccionamiento en el sistema eléctrico.

Se necesita la instalación de equipos de protección en el sistema con

reconexión automática, lo cual permitirá disminuir considerablemente

las frecuencias y los tiempos de las interrupciones.

Estrategia 2.5: Fortalecer y evaluar sistemática y periódicamente el nivel

de satisfacción de los clientes.

Para el fortalecimiento de nivel de satisfacción de los clientes y una

toma de decisiones adecuada, se deben realizar encuestas que nos

permitan conocer de primera mano, las acciones que se deben realizar

para la mejora de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes.

Estrategia 2.6: Homologar los procesos comerciales e iniciar proceso de

implementación de sistema comercial único.

Continuar con la homologación de los procesos comerciales en las

Unidades de Negocio, lo que permitirá realizar evaluaciones

estandarizadas, controles y monitoreo que brinden una atención de alta

calidad a nuestros clientes, tomando en consideración la

implementación del nuevo sistema comercial único.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Estrategia 2.7: Planificar e implementar el mantenimiento del sistema

eléctrico.

Anualmente se deben realizar los planes de mantenimiento de

subtransmisión, subestaciones y distribución, en base a los presupuestos

definidos.

Para disminuir el índice FMIK y mejorar la satisfacción al cliente, es

necesario que se cumpla con el plan de mantenimiento anual. De esta

forma disminuimos la probabilidad de falla en las líneas y subestaciones.

Estrategia 2.8: Mejorar los procesos de compras corporativas para

operación y mantenimiento.

Es necesario que los materiales de mantenimiento se adquieran

mediante compras corporativas, lo cual permite una disminución de los

costos y una homologación de los equipos y materiales.

El sistema de compras corporativas debe comenzar antes del inicio del

año corriente para tener los materiales (con entregas parciales) desde

el primer mes del año.

Estrategia 2.9: Implementar sistema de indicadores en la atención a

clientes

Llevar un control estadístico permanente que permita cumplir con la

atención de servicios a los clientes en los tiempos determinados por el

ARCONEL, y tener el stock suficiente de equipos y materiales que

permitan atender los requerimientos de la ciudadanía, con lo cual se

logrará reducir reclamos y posibles hurtos de energía.

Objetivo III: Incrementar la recaudación.

Estrategia 3.1: Difundir y fomentar el uso de los puntos de recaudación.

Campañas de información a través de los medios de comunicación

que lleguen a todos nuestros clientes en el área de servicio, realizar

socializaciones en campo, contar con anuncios publicitarios, folletos

informativos y actualizar de forma constante en las planillas los puntos

disponibles de cobro y atención a clientes.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Estrategia 3.2: Aumentar y diversificar los puntos de recaudación.

Gestionar con sectores financieros, comerciales, GADs con la firma de

convenios que permitan incrementar los puntos de recaudación, los

centros de atención de reclamos (CAR) y servicios.

Estrategia 3.3: Mejorar los procesos de recaudación y recuperación de

cartera.

Se necesita la homologación de las políticas comerciales para la mejora

de los procesos de corte, reconexión y retiro del servicio en todas las

Unidades de Negocio.

De igual forma, se deberá depurar, sanear y recaudar la cartera de las

Unidades de Negocio, con la ayuda de grupos de trabajo que

analicen, depuren y recuperen valores correspondientes a cartera

vencida, todo aquello mediante la herramienta BPM (Business Process

Management).

Estrategia 3.4: Implementar esquemas de medición prepago.

Con el fin de mejorar la recaudación y prevenir el robo de energía, se

ampliará el proyecto de medición prepago iniciado como planes

pilotos.

Objetivo IV: Reducir las pérdidas de energía.

Estrategia 4.1: Fortalecer los recursos humanos y tecnológicos de las

unidades de control especializados.

Los Grupos de Control de Energía de las Unidades de Negocio de CNEL

EP, no están bien estructurados ni equipados de manera adecuada

para el desarrollo normal de los trabajos de control y regularización que

deben realizar en los sistemas de medición y a los usuarios ilegales del

servicio eléctrico; por lo que es urgente proporcionar los siguientes

recursos: equipos de contrastación, herramientas, vehículos, equipos de

seguridad, entre otros, que permitan utilizarlos para el desarrollo de las

actividades operativas de control de energía en las Unidades de

Negocio.

Con el equipamiento y capacitación del personal que conforman los

grupos de control de energía de las Unidades de Negocio de CNEL EP,

se podrá realizar controles de manera eficaz y eficiente. Así también, se

capacitará en los procedimientos homologados a implementarse en

todas las Unidades.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Estrategia 4.2: Depurar y mantener actualizado el catastro de clientes.

Una base real de catastro, y procesos de actualización claramente

definidos, nos permitirá ubicar, enrutar y actualizar de manera continua

los datos del cliente (información geo referenciada), logrando reducir

considerablemente errores en la facturación.

La estrategia incluirá trabajos de oficina (cruce de información) y de

campo (inspecciones), coordinando con las distintas áreas comerciales

proveedoras de información, así como de instituciones externas.

Estrategia 4.3: Implementar procesos de Lectofacturación y control de

lecturas.

Adoptar los servicios de toma de lectura con sistemas de

lectofacturación a clientes residenciales, lo cual nos permitirá: reducir los

costos y tiempos en el proceso de facturación, contar con información

real, reducir reclamos por errores, incrementar los valores en la

recaudación y facturación, realizar un control permanente de los

clientes y la toma de correctivos inmediatos de las novedades

encontradas en campo.

Además se deberá realizar una permanente supervisión y control a las

tomas de lectura y facturación a los clientes que no tengan sistema de

lectofacturación.

Estrategia 4.4: Fortalecer los sistemas de medición inteligente (AMI).

Fortalecer los sistemas de medición inteligente en zonas de clientes

masivos de alto consumo y clientes especiales.

Esto permitirá mejorar y automatizar los procesos de facturación,

recaudación, corte y reconexión, entre otros.

Estas justificaciones son posibles por el monitoreo remoto, la capacidad

de hacer corte y reconexión remotamente en clientela masiva, y a la

emisión de alarmas respecto de manipulación sobre el sistema de

medición.

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44

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Estrategia 4.5: Blindar la red secundaria.

Las redes secundarias desnudas son fáciles de violentar por parte de los

clientes, por esta causa se deben blindar dichas redes, usando

materiales de óptima calidad.

Esto impide que el cliente manipule la red secundaria, logrando

minimizar en esta etapa, el hurto de energía.

Estrategia 4.6: Establecer y ejecutar planes anuales de control de

clientes industriales y masivos.

Se ejecutarán planes de revisión y supervisión a nuestros clientes, con

mayor énfasis a la clientela especial, debido a que representa el mayor

bloque de energía facturada de la Corporación. Se establecerán

procedimientos para la inspección, control e instalación de equipos de

medición, con mayor énfasis en las Unidades de Negocio con

indicadores de pérdidas de energía mayores al promedio (Manabí, Los

Ríos, Esmeraldas y Sucumbíos).

Estrategia 4.7: Establecer y ejecutar el plan de optimización del sistema

de distribución

El plan de optimización del sistema de distribución tiene entre sus

principales actividades, la ubicación de capacitores, conductor óptimo,

ubicación de transformadores en secundarios, ubicación de

seccionamientos, mantenimientos preventivos, entre otros.

Todas estas acciones que permiten disminuir las pérdidas técnicas de

energía, necesitan además de un personal de ingenieros eléctricos que

estén trabajando con programas técnicos sobre la red, realizando

estudios y análisis para minimizar pérdidas.

Estrategia 4.8: Mejorar el factor de potencia.

El mejoramiento del factor de potencia contribuirá a reducir las

pérdidas de energía a nivel de subtransmisión y distribución. Se sugiere

que la política de la corporación sea mantener un factor de potencia

superior a 0.97 por unidad en atraso.

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45

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Objetivo V: Incrementar la eficiencia energética.

Estrategia 5.1: Intensificar las campañas vigentes de sustitución de

equipos de baja eficiencia energética por equipos de alta eficiencia.

Intensificar la sustitución de cocinas, duchas y refrigeradoras de baja

eficiencia energética por altamente eficientes.

Para el programa PEC (Programa de Eficiencia Energética para

Cocción por Inducción), se estima un ahorro para el país superior a los

USD 700 millones por año y para el programa de duchas un ahorro

superior a los USD 100 millones por año.

Estrategia 5.2: Completar la sustitución de luminarias de baja eficiencia

en el servicio de alumbrado público general.

Se estima que la Corporación aún cuenta con aproximadamente 43.000

luminarias de mercurio de baja eficiencia, las cuales deberán ser

sustituidas por luminarias de mejor eficiencia (sodio o led) previo análisis

de costo beneficio.

Estrategia 5.3: Realizar campañas de sensibilización, información y

formación sobre el ahorro energético, dirigida a los consumidores

finales.

El compromiso del consumidor es fundamental para lograr el

incremento sostenido de la eficiencia energética. Para ello es

importante realizar campañas de sensibilización que le informen al

ciudadano las acciones que están a su alcance para contribuir al

ahorro de la energía y la eficiencia energética.

Estrategia 5.4: Desarrollar, adoptar e implementar normativas internas

para garantizar el ahorro y la eficiencia energética en la institución.

Es importante que la Corporación cuente con una normativa interna

que permita definir políticas para desarrollar una cultura de ahorro y

eficiencia energética tales como: adquisición de equipos con eficiencia

de clase A en toda la Corporación, limitar la temperatura en el interior

de los espacios climatizados, iluminación eficiente en los edificios de la

Corporación, requerir a los proveedores el etiquetado energético del

equipamiento adquirido, instalar sistemas de administración de la

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46

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

energía en la infraestructura física de la Corporación (Redes

Inteligentes).

Estrategia 5.5: Aumentar la eficiencia operacional del sistema de

alumbrado público general (sistemas electrónicos de ahorro).

El mercado dispone de equipos electrónicos y sistemas de potencia

variable que permiten programar el funcionamiento operativo de las

luminarias en función de la densidad del tráfico y su relación con las

horas del día.

Estrategia 5.6: Propiciar la implementación de nuevos planes de

sustitución de equipos de baja eficiencia por equipos altamente

eficientes.

Se deberán realizar nuevas propuestas para incrementar la eficiencia

energética para así ponerlas a consideración de los diferentes

organismos del sector eléctrico (sustitución de los focos de los semáforos

con focos LED, sustitución de acondicionadores de aire de baja

eficiencia, entre otros)

Objetivo VI: Incrementar la cultura de innovación y gestión del conocimiento.

Estrategia 6.1: Compartir y mantener el conocimiento, mejores prácticas

y experiencias en la organización.

Para asegurar un conocimiento profundo de la empresa, es necesario

captar, almacenar, compartir y asegurar la comprensión del

funcionamiento de la institución, basado en tecnologías para la

administración del conocimiento.

Estrategia 6.2: Motivar la creatividad del talento humano.

Promover ambientes creativos que permitan generar ideas innovadoras,

además de implantar esquemas de reconocimiento a las mejores ideas

como forma de incentivar al personal.

Estrategia 6.3: Fortalecer la aplicación de la mejora continua

institucional

Los procesos de mejora continua son una gran fuente de generación de

ideas innovadoras, pues son a través de éstas que se logran cambios

importantes en las instituciones. La implementación de las acciones de

mejora, deberán estar basadas en el uso de tecnología de vanguardia.

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47

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Objetivo VII: Incrementar el cumplimiento de los compromisos de

responsabilidad social empresarial.

Estrategia 7.1: Implantar un Plan de Manejo Ambiental Integral.

Esta estrategia busca la implementación de Planes de Manejo

Ambiental que cumplan con la normativa ambiental tanto en el ámbito

de comercialización y distribución de energía eléctrica en la

Corporación, así como con normativa general de gestión de desechos

sólidos y reducción de consumo. Esta integralidad se aterriza en el

cumplimiento ambiental, de seguridad y salud ocupacional y de

calidad. Además de su articulación con las políticas públicas.

Estrategia 7.2: Adoptar esquemas de Participación Ciudadana en los

proyectos de inversión.

Esta estrategia busca adoptar esquemas de Participación Ciudadana

en los proyectos de inversión, en donde la Corporación integra a la

ciudadanía en el proceso de socialización para la toma de decisiones

referentes a los proyectos que la Corporación implemente en las

comunidades de su área de concesión, considerando disposiciones

normativas.

Estrategia 7.3: Incorporar mano de obra comunitaria en los proyectos de

operación e inversión.

Esta estrategia busca incorporar mano de obra comunitaria en los

proyectos de operación e inversión, esto es la contratación en un

porcentaje mínimo de la comunidad en donde se desarrollarán estos

proyectos.

Estrategia 7.4: Desarrollar programas con enfoque a la socialización y

empoderamiento entre la comunidad y la Corporación.

Esta estrategia busca desarrollar programas educativos en la utilización

eficiente de energía, además del empoderamiento de la comunidad

con la Corporación, así mismo fomentar la formulación de proyectos de

desarrollo local.

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48

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Objetivo VIII: Incrementar la eficiencia institucional

Estrategia 8.1: Implementar la oficina y equipos de proyectos.

Contempla la creación de una oficina de proyectos institucionales y/o

de inversión que sea responsable de su gestión, de proveer

procedimientos, mecanismos y herramientas para documentar la

información relacionada con la formulación, evaluación, aprobación,

ejecución, control y seguimiento de los proyectos.

La implementación y funcionamiento de la oficina de administración de

proyectos mejorará la calidad de presentación de los proyectos ante las

instituciones correspondientes y lograr la consecución de los recursos

económicos. Permitirá también hacer un seguimiento y control técnico

de la ejecución de los proyectos, mejorando los indicadores de gestión

presupuestaria de inversión.

Los equipos de trabajo especializados y dedicados a gestionar

proyectos, le darán mayor efectividad a la ejecución de los proyectos y

programas de inversión.

Estrategia 8.2: Estructurar un banco de proyectos de inversión.

Se considera de gran importancia el estructurar un banco de proyectos

de inversión que se enmarquen en el Plan Estratégico y que cumplan

con determinados criterios técnicos y económicos. Los proyectos deben

ser clasificados por programas de inversión y tener un orden de

prioridad.

El catálogo de proyectos con su respectiva justificación técnica y

económica permitirá soportar adecuadamente la solicitud de los

recursos económicos necesarios para ejecutar los proyectos.

Estrategia 8.3: Mejorar la aplicación de las normas NIIFs en la

elaboración de los estados financieros.

Aplicar en los registros de cuentas de Activos Fijos y Cuentas por Cobrar

las normas NIIFs, a fin de homologar los estados Financieros que servirán

de guía financiera contable para la toma de decisiones gerenciales

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Estrategia 8.4: Implementar y automatizar un sistema de gestión por

procesos

Se debe definir y adoptar la metodología para la gestión de procesos,

identificar los responsables, definir y aplicar mejores prácticas para la

mejora continua de los procesos, por ejemplo: documentación

estándar BPMN, certificaciones de calidad, y promover proyectos de

mejora.

El mejoramiento de los procesos permite al interior de la Corporación

que los productos y servicios internos y externos se cumplan bajo únicos

estándares y por ende se produzcan ahorros en costo y tiempo.

Estrategia 8.5: Implantar procesos de gobierno tecnológico basados en

normas ITIL y COBIT.

Implementar procesos de Gestión de Tecnología basado en software

que considere las normas ITIL que permita controlar y mejorar la

prestación de los servicios tecnológicos considerando en su estructura y

funcionamiento los hitos de control que se recomienda en las normas

establecidas por el marco de gobernabilidad tecnológica de COBIT.

El poder brindar la atención y servicios tecnológicos de forma eficiente

permitirá que los usuarios dispongan de forma oportuna de sus

herramientas tecnológicas de apoyo y de esta forma se mejora la

eficiencia institucional.

Estrategia 8.6: Fortalecer la infraestructura y servicios tecnológicos

Contribuir a la transformación y modernización del sector eléctrico,

mediante la incorporación de nueva tecnología que permita

administrar eficientemente los recursos informáticos de la entidad,

garantizando la integridad, confidencialidad y disponibilidad de la

información, permitiendo así mejorar la eficiencia y productividad de la

empresa.

Estrategia 8.7: Mejorar el control de los procesos judiciales.

Establecer mecanismos que nos permitan obtener de forma automática

información confiable y actualizada relacionada con la existencia y

estado de los procesos judiciales, logrando así tener un mayor control

de éstos para una atención eficaz y oportuna.

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50

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Estrategia 8.8: Mejorar el nivel de cumplimiento de los compromisos

internos y externos.

Es de gran importancia, generar una cultura de cumplimiento de

requerimientos internos y de las entidades de regulación y control en los

tiempos previstos y con la calidad debida. Para esto es necesario

establecer un modelo de control y seguimiento interno que permita

cumplir a cabalidad con todos los compromisos adquiridos, en base a

una automatización de la gestión de trámites que incluya alertas de

fechas de finalización o recordatorios de compromisos para todos los

involucrados.

Estrategia 8.9: Mejorar la gestión técnica y comercial por medio de la

geo referencia de la infraestructura eléctrica.

Para una eficiente gestión técnica y comercial, es importante afianzar

los procesos de actualización de datos geo-referenciados, pues esto

permitirá tener información de calidad de manera oportuna,

permitiendo su aprovechamiento para una mejora en la gestión.

Estrategia 8.10: Mejorar la imagen institucional hacia el cliente y la

opinión pública.

Mediante una adecuada estrategia de comunicación, lograr un

pensamiento positivo del cliente y la opinión pública sobre la empresa.

Esta estrategia debe involucrar a todos, logrando así posicionar a CNEL

EP dentro de las mejores empresas públicas del país.

Estrategia 8.11: Implantar un proceso de gestión de costos por

actividades.

Diseñar, implementar y utilizar un Sistema de Contabilidad de Costos por

el modelo ABC (Activity Based Costing), con la finalidad de identificar

los costos de los procesos claves y lograr la eficiencia operativa y

administrativa.

Para este fin se deberá implantar una política adicional para que la

gestión presupuestaria se base en el enfoque del modelo ABC.

La utilización de un sistema de costeo moderno propenderá al

mejoramiento del control operativo.

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51

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Estrategia 8.12: Gestionar fuentes alternativas de financiamiento.

Cuando la capacidad operativa de CNEL EP, no permita generar

márgenes suficientes para financiar proyectos de expansión, y

considerando que los mismos en su gran porcentaje son financiados por

el Estado, CNEL EP podrá acceder ampliamente a mecanismos de

financiamiento modernos especificados y normados en la Ley Orgánica

de Empresas Públicas. Art. 42 Capitulo II Del Financiamiento.

Objetivo IX: Incrementar el desarrollo del Talento Humano.

Estrategia 9.1: Implementar un modelo de desarrollo y administración

del Talento Humano.

Es necesario homologar e integrar la Administración de Talento Humano

en un sistema eficaz a fin de vincular y desarrollar a los trabajadores a

través de procesos automatizados. Para este fin deberá realizarse una

socialización de las políticas, procesos y procedimientos establecidos

mediante talleres con la participación de responsables de la ejecución

y usuarios.

Estrategia 9.2: Mejorar las competencias del Talento Humano.

Los conocimientos, habilidades y destrezas acompañadas de valores

son competencias que se requieren para el desarrollo de la gestión

corporativa y que deben estar documentas y evidenciadas en el

desempeño.

A partir de esto, se deberán desarrollar las competencias existentes,

mediante procesos de capacitación y brindando las herramientas

necesarias que permitan un aprendizaje continuo.

Estrategia 9.3: Mejorar las condiciones de trabajo del Talento Humano.

Es de gran importancia brindar la infraestructura, equipamiento,

herramientas y movilización necesaria que permitan asegurar la

productividad y bienestar del trabajador en función a los riesgos,

condiciones y requerimientos detectados.

Se deberá evaluar, inspeccionar y monitorear en sitio la aplicación de

normas y procedimientos en base a los sistemas de seguridad y salud

evidenciando su aplicación.

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52

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Estrategia 9.4: Mejorar la Cultura Organizacional.

Los hábitos y comportamientos generan la forma de articular y gestionar

en una empresa, por esto es importante crear los espacios necesarios

para sensibilizar al Talento Humano sobre la necesidad de desarrollar y

fortalecer el comportamiento proactivo y el buen clima laboral.

Estrategia 9.5: Implementar un Sistema de Evaluación de la

Productividad y Gestión del Talento Humano

El Sistema de Evaluación Corporativo permitirá a la empresa conocer el

nivel de productividad y gestión del talento humano mediante la

evaluación del cumplimiento de metas.

Este sistema permitirá generar una cultura de mejora en cada uno de

los miembros de la empresa, ya que siempre se estarán realizando

acciones individuales y colectivas que permitan cumplir los objetivos

propuestos.

Estrategia 9.6: Implantar la equidad salarial interna

Se deberá aplicar la homologación de remuneraciones para todo el

Talento Humano de la Corporación, de acuerdo al proceso, valoración

y perfiles correspondientes.

Objetivo X: Incrementar el uso eficiente del presupuesto.

Estrategia 10.1: Mejorar el proceso de planificación financiera,

ejecución presupuestaria, seguimiento, control y registro contable de

proyectos de operación e inversión.

Desarrollar una cultura corporativa presupuestaria centrada en la

planificación para el logro de objetivos, basada en políticas que

permitan una correcta planificación presupuestaria, seguimiento,

control y registro contable de los proyectos.

Estrategia 10.2: Automatizar la ejecución, seguimiento y control de los

proyectos

Es necesario automatizar procesos de la gestión de proyectos que

permitan integrar y conciliar la operación y su registro contable.

El uso de aplicaciones tecnológicas orientadas a proyectos, permitirá

conocer y medir efectivamente los avances presupuestarios y orientar la

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53

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

toma oportuna de medidas correctivas derivadas de los hallazgos

encontrados.

4.4. RIESGOS

La adopción de una u otra estrategia que permita el cumplimiento de los

objetivos estratégicos implica asumir una serie de riesgos que pueden afectar

la gestión, para lo cual se ha realizado un análisis de los principales riesgos, con

su probabilidad de ocurrencia e impacto.

Tabla No. 14: Identificación de riesgos

Fuente: GPR

Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión

Gráfico No. 12: Mapa de Riesgos

Fuente: GPR

Elaborado por: Gerencia de Control de Gestión

4.5. POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO

Los fondos para inversión los debe proveer el Estado; en consecuencia, las

metas de los diversos Objetivos Estratégicos relacionados con el nivel de

inversión están condicionadas a los fondos estatales. Los otros temas

relacionados con la operación, el servicio y el mejoramiento institucional,

constan en el presupuesto de la Empresa.

NUMERO RIESGO OCURRENCIA IMPACTO

1 Comunicación ineficiente 30% 50

2 Disminución en los índices de satisfacción del cliente. 30% 70

3 Falta de control sobre los gastos 20% 80

4 Resistencia al cambio. 50% 80

5 Cambios en la regulación, normativas y leyes. 80% 50

6 Cambios en las directrices gubernamentales. 50% 70

7 Desabastecimiento de materiales y/o servicios. 30% 50

8 Deserción de personal clave. 30% 30

9

Incumplimiento de obligaciones con gobierno, regulador, entidades

de vigilancia y entidades de control. 10% 40

10

Incumplimiento en las fechas de entrega de los proyectos de

inversión en curso. 40% 60

11 Interrupción parcial del servicio. 10% 70

12 Interrupción total del servicio. 10% 90

13

Pérdidas de funcionalidad y/o tiempos de respuesta en los sistemas

de información. 10% 90

14 Pérdidas de información. 50% 70

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54

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

4.6. ALINEACIÓN AL PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017

En el anexo I, se detalla la alineación de los Objetivos Estratégicos de CNEL EP

con respecto a las Políticas del Sector Eléctrico, Agenda Intersectorial y Plan

Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017.

4.7. PROGRAMAS Y PROYECTOS

Los programas y proyectos que viabilizarán el cumplimiento de los objetivos

estratégicos se detalla en Anexo II.

4.8. INDICADORES Y METAS

Los indicadores y metas definidas para el periodo 2015 – 2017 se pueden

observar en Anexo III.

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55

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Anexo I: Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir 2013 - 2017

PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 AGENDA SECTORIAL MEER CNEL EP

No. Objetivos PNBV

2013-2017 POLÍTICAS

POLÍTICAS

INTERSECTORIALES POLÍTICA SECTORIAL

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

1

O10. Impulsar la

transformación de la

matriz productiva.

10.9 Impulsar las condiciones de

competitividad y productividad

sistémica necesarias para

viabilizar la transformación de la

matriz productiva y la

consolidación de estructuras

más equitativas de generación y

distribución de la riqueza.

O5. Incrementar la

cobertura de los servicios

públicos de electricidad,

tecnologías de la

información y

comunicación y agua

para sus diferentes usos.

O4. Incrementar la cobertura y la

prestación del servicio de energía eléctrica

OE1. Incrementar la

cobertura del servicio

eléctrico.

2

O11. Asegurar la

soberanía y

eficiencia de los

sectores estratégicos

para la

transformación

industrial y

tecnológica.

11.1 Reestructurar la matriz

energética bajo criterios de

transformación de la matriz

productiva, inclusión, calidad,

soberanía energética y

sustentabilidad, con incremento

de la participación de energía

renovable.

O1. Incrementar la

eficiencia, suficiencia y

renovabilidad energética

O4. Incrementar la cobertura y la

prestación del servicio de energía eléctrica

OE2. Incrementar la

calidad de servicio y el

nivel de satisfacción del

cliente.

3

O1. Consolidar el

Estado Democrático

y la construcción del

poder popular.

1.6 Fortalecer a las empresas

públicas como agentes en la

transformación productiva.

Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública* OE3. Incrementar la

recaudación

4

O11. Asegurar la

soberanía y

eficiencia de los

sectores estratégicos

para la

transformación

industrial y

tecnológica.

11.1 Reestructurar la matriz

energética bajo criterios de

transformación de la matriz

productiva, inclusión, calidad,

soberanía energética y

sustentabilidad, con incremento

de la participación de energía

renovable.

O1. Incrementar la

eficiencia, suficiencia y

renovabilidad energética

O2. Incrementar el uso y producción

eficiente de la energía eléctrica.

OE4. Reducir las

pérdidas de energía.

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56

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR 2013-2017 AGENDA SECTORIAL MEER CNEL EP

No. Objetivos PNBV

2013-2017 POLÍTICAS

POLÍTICAS

INTERSECTORIALES POLÍTICA SECTORIAL

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

5

O11. Asegurar la

soberanía y

eficiencia de los

sectores estratégicos

para la

transformación

industrial y

tecnológica.

11.1 Reestructurar la matriz

energética bajo criterios de

transformación de la matriz

productiva, inclusión, calidad,

soberanía energética y

sustentabilidad, con incremento

de la participación de energía

renovable.

O1. Incrementar la

eficiencia, suficiencia y

renovabilidad energética

O2. Incrementar el uso y producción

eficiente de la energía eléctrica.

OE5. Incrementar la

eficiencia energética.

6

O1. Consolidar el

Estado Democrático

y la construcción del

poder popular.

1.6 Fortalecer a las empresas

públicas como agentes en la

transformación productiva.

O4. Incrementar el uso de

las TIC en beneficio de la

ciudadanía.

O3. Incrementar el nivel de modernización,

investigación y desarrollo tecnológico en el

sector eléctrico.

OE6. Incrementar la

cultura de innovación y

gestión del

conocimiento.

7

O7. Garantizar los

derechos de la

naturaleza y

promover la

sostenibilidad

ambiental territorial y

global.

7.8 Prevenir, controlar y mitigar la

contaminación ambiental en los

procesos de extracción,

producción, consumo y

posconsumo.

O7. Reducir la

contaminación ambiental

proveniente del uso de los

recursos naturales a los

límites permisibles.

O5. Reducir los impactos socioambientales

del Sistema Eléctrico.

OE7. Incrementar el

cumplimiento de los

compromisos de

responsabilidad social

empresarial.

8

O1. Consolidar el

Estado Democrático

y la construcción del

poder popular.

1.6 Fortalecer a las empresas

públicas como agentes en la

transformación productiva.

Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública* OE8. Incrementar la

eficiencia Institucional

9

O1. Consolidar el

Estado Democrático

y la construcción del

poder popular.

1.6 Fortalecer a las empresas

públicas como agentes en la

transformación productiva.

Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública*

OE9. Incrementar el

desarrollo del Talento

Humano

10

O1. Consolidar el

Estado Democrático

y la construcción del

poder popular.

1.6 Fortalecer a las empresas

públicas como agentes en la

transformación productiva.

Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública*

OE10. Incrementar el

uso eficiente del

presupuesto

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Anexo II: Programas y Proyectos

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

1

OE1. Incrementar

la cobertura del

servicio eléctrico.

1.1. Planificar la

infraestructura eléctrica

para el corto, mediano y

largo plazo.

Coordinación de estudios

con las Unidades de

Negocio

$ 13.200,00 $ 13.794,00 $ 14.414,73 $ 41.408,73

1.2. Mejorar la sinergia

interinstitucional para

atender necesidades

eléctricas no identificadas.

Realización de reuniones

interinstitucionales y

levantamiento de

información de campo

$ 348.332,12 $ 319.117,05 $ 319.412,84 $ 986.862,01

1.3. Estructurar y ejecutar

planes de expansión.

Programa de

Electrificación Rural y

Urbano Marginal

$ 12.764.682,14 $ 13.841.223,16 $ 26.605.905,31

Atención del crecimiento

vegetativo $ 14.525.449,32 $ 13.972.540,19 $ 14.684.765,86 $ 43.182.755,37

2

OE2. Incrementar

la calidad de

servicio y el nivel

de satisfacción

del cliente.

2.1. Homologar,

estandarizar y automatizar

las subestaciones.

Implementación SCADA -

Proyecto SIGDE $ 1.160.000,00 $ 18.640.000,00 $ 9.900.000,00 $ 29.700.000,00

2.2. Fortalecer los centros

de operaciones.

Construcciones y mejoras

de los centros de

operaciones

$ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00 $ 6.000.000,00

2.3. Implementar grupos

de trabajo 24/7. Vehículos y herramientas * $ 10.000.000,00 $ 6.000.000,00 $ 1.000.000,00 $ 17.000.000,00

2.4. Instalar dispositivos de

protección automática y

seccionamiento en el

sistema eléctrico.

Adquisición de

interruptores en aire a 69

kV motorizados para

instalarse en poste

$ - $ 5.000.000,00 $ 3.800.000,00 $ 8.800.000,00

2.5. Fortalecer y evaluar

sistemática y

periódicamente el nivel de

satisfacción de los clientes.

Contratación de encuesta

de medición de grado de

satisfacción del cliente

$ 72.493,57 $ 79.742,93 $ 87.717,22 $ 239.953,72

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58

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

2.6. Homologar los

procesos comerciales e

iniciar proceso de

implementación de

sistema comercial único.

Reposición de equipos

utilizados para la

automatización de

procesos comerciales. -

Proyecto SIGDE

$ 1.276.867,24 $ 1.276.867,24

2.7. Planificar e

implementar el

mantenimiento del sistema

eléctrico.

Capacitación en técnicas

de mantenimiento $ 400.000,00 $ 400.000,00

Implementar el

mantenimiento $ 45.000.000,00 $ 45.000.000,00 $ 45.000.000,00 $ 135.000.000,00

2.8. Mejorar los procesos

de compras corporativas

para operación y

mantenimiento.

Capacitación interna

procesos de compras $ -

2.9. Implementar sistema

de indicadores en la

atención a clientes

Proyecto para la

disminución de los tiempos

de atención a solicitudes.

$ 1.682.166,13 $ 1.682.166,13

3 OE3. Incrementar

la recaudación

3.1. Difundir y fomentar el

uso de los puntos de

recaudación

Envío de mensajes SMS $ 790.940,39 $ 1.063.061,87 $ 1.112.478,82 $ 2.966.481,09

Campañas de

comunicación $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00

3.2. Aumentar y diversificar

los puntos de

recaudación.

Implementación de IVR

para recordatorio de pago

(Telecobranza)

$ 9.749,60 $ 0,00 $ 0,00 $ 9.749,60

Software para

recaudación en línea con

medidores prepago

$ 40.320,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 40.320,00

Software para

recaudación en línea con

tarjetas de crédito

$ 52.640,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 52.640,00

Implementación de

oficinas móviles $ 141.823,36 $ 425.470,08 $ 709.116,80 $ 1.276.410,24

3.3. Mejorar los procesos

de recaudación y

Proyecto de Depuración

de Cartera $ 4.758.519,21 $ 5.012.285,35 $ 4.596.093,33 $ 14.366.897,89

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59

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

recuperación de cartera. Servicio de Corte y

Reconexión en las 11 UN $ 18.343.980,73 $ 15.959.263,24 $ 16.916.819,03 $ 51.220.063,00

Homologación del

proceso de corte y

reconexión a través del

BPM

$ 16.459,52 $ 0,00 $ 0,00 $ 16.459,52

4

OE4. Reducir las

pérdidas de

energía.

4.1. Fortalecer los recursos

humanos y tecnológicos

de las unidades de control

especializados.

Implementación e

instalación de equipos y

software para realizar

balance energético y

detectar el hurto de

energía

$ 5.758.996,81 $ 5.300.072,73 $ 5.833.892,00 $ 16.892.961,54

4.2. Depurar y mantener

actualizado el catastro de

clientes.

Mejoramiento de la

calidad de la información

del catastro de clientes

$ 1.766.324,31 $ 1.766.324,31 $ 883.162,16 $ 4.415.810,78

Fortalecimiento de las

Unidades de catastro $ 458.000,00 $ 577.080,00 $ 605.934,00 $ 1.641.014,00

4.3. Implementar procesos

de Lectofacturación.

Contratación de servicio

de toma de

lecturas/lectofacturación

a todos los clientes de

CNEL EP

$ 13.175.887,30 $ 8.992.543,08 $ 9.442.170,24 $ 31.610.600,62

Adquisición de licencia

para sistema de

lectofacturación y

mantenimiento anual

$ 112.000,00 $ 117.600,00 $ 123.480,00 $ 353.080,00

Mantenimiento y soporte

sistema de facturación

electrónica

$ 51.520,00 $ 54.096,00 $ 56.800,80 $ 162.416,80

4.4. Fortalecer los sistemas

de medición inteligente

(AMI).

Telemedición a clientes

con demanda en

categoría industrial y

comercial a clientes en

CNEL EP (exceptuando UN

GYE)

$ 2.031.300,00 $ 2.446.080,00 $ 2.568.384,00 $ 7.045.764,00

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60

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

Implementación de un

sistema de medición

avanzada (AMI) en

clientes de la zona de alto

consumo en la unidad de

negocio Guayas - Los Ríos

$ - $ 7.680.219,40 $ 4.608.131,64 $ 12.288.351,04

Expansión de tecnología

AMI energyaxis para el

control y reducción de las

pérdidas no técnicas de

energía y optimización de

los procesos comerciales

(UN GYE)

$ 4.441.955,50 $ 4.441.955,50 $ 1.110.488,87 $ 9.994.399,87

Expansión de tecnología

AMI trilliant para el control

y reducción de las

pérdidas no técnicas de

energía y optimización de

los procesos comerciales

(UN GYE)

$ 1.570.371,11 $ 1.570.371,11 $ 392.592,78 $ 3.533.335,00

Expansión de tecnología

AMI itron para el control y

reducción de las pérdidas

no técnicas de energía y

optimización de los

procesos comerciales (UN

GYE)

$ 625.642,44 $ 2.502.569,78 $ 2.502.569,78 $ 5.630.782,00

Implementación de red de

acceso wireless en

unidades de grandes

clientes para ingreso de

inspecciones en campo

(UN GYE)

$ 37.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 51.600,00

Mantenimiento preventivo

de colectores con cambio

de cajas antiguas (UN

GYE)

$ 13.348,16 $ - $ - $ 13.348,16

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61

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

4.5. Blindar la red

secundaria.

Reemplazo de redes

convencionales por redes

preensambladas

$ - $ 4.865.035,14 $ 3.403.103,67 $ 8.268.138,80

4.6. Establecer y ejecutar

planes anuales de control

de clientes industriales y

masivos.

Revisión y cambios del

sistema de medición de

clientes industriales y

masivos

$ 12.403.993,13 $ 10.600.145,45 $ 9.723.153,33 $ 32.727.291,92

4.7. Establecer y ejecutar

el plan de optimización del

sistema de distribución

Trifaseamiento y mejoras

en UN´s $ - $ 30.000.000,00 $ 30.000.000,00 $ 60.000.000,00

Regeneración urbana UN

GYE $ 1.150.000,00 $ 1.150.000,00 $ 1.150.000,00 $ 3.450.000,00

4.8. Aumentar el factor de

potencia.

Adquisición de bancos de

capacitores $ 247.000,00 $ 1.753.000,00 $ 1.000.000,00 $ 3.000.000,00

5

OE5. Incrementar

la eficiencia

energética.

5.1. Intensificar las

campañas vigentes de

sustitución de equipos de

baja eficiencia energética

por equipos de alta

eficiencia.

Actividades free press:

boletines de prensa,

entrevistas, ruedas de

prensa.

Activaciones en sitio.

$ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00

Plan Renova $ 55.824,00 $ 399.904,00 $ 461.808,00 $ 917.536,00

5.2. Completar la

sustitución de luminarias

de baja eficiencia en el

servicio de alumbrado

público general.

Cambio de 37.000

luminarias de mercurio por

sodio de alta presión

$ 2.525.250,00 $ 2.525.250,00 $ 5.050.500,00

5.3. Realizar campañas de

sensibilización, información

y formación sobre el

ahorro energético, dirigida

a los consumidores finales.

Campañas de

sensibilización (recursos

internos)

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62

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

5.4. Desarrollar, adoptar e

implementar normativas

internas para garantizar el

ahorro y la eficiencia

energética en la

institución.

Implementación de

normativas de eficiencia

energética (recursos

internos)

5.5. Aumentar la eficiencia

operacional del sistema de

alumbrado público

general (sistemas

electrónicos de ahorro).

Inserción de kits

ahorradores en luminarias

actuales.

$ 800.000,00 $ 800.000,00 $ 800.000,00 $ 2.400.000,00

5.6. Propiciar la

implementación de

nuevos planes de

sustitución de equipos de

baja eficiencia por

equipos altamente

eficientes.

Campañas para la

generación de nuevos

proyectos de eficiencia

energética.

$ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 100.000,00

6

OE6. Incrementar

la cultura de

innovación y

gestión del

conocimiento.

6.1. Compartir y mantener

el conocimiento, mejores

prácticas y experiencias

en la organización.

Proyecto Generación del

Conocimiento $ 6.615.180,00 $ 4.052.560,00 $ 4.053.960,00 $ 14.721.700,00

6.2. Motivar la creatividad

del talento humano.

Campaña de

comunicación interna. $ 20.000,00 $ 20.000,00 $ 20.000,00 $ 60.000,00

Estudio de mercado de

cliente interno. $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 150.000,00

6.3 Fortalecer la

aplicación de la mejora

continua institucional

Fortalecimiento

institucional

7 OE7. Incrementar

el cumplimiento

7.1. Implantar un Plan de

Manejo Ambiental Integral.

Programa de Manejo de

desechos peligrosos $ 820.082,01 $ 984.098,41 $ 1.180.918,09 $ 2.985.098,52

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63

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

de los

compromisos de

responsabilidad

social

empresarial.

Proyecto de

Mantenimiento y

Monitoreo Ambiental

$ 207.461,88 $ 248.954,26 $ 298.745,11 $ 755.161,24

Auditoría Ambiental

Corporativa $ 422.972,20 $ 507.566,64 $ 609.079,97 $ 1.539.618,81

7.2. Adoptar esquemas de

Participación Ciudadana

en los proyectos de

inversión.

Programa de

"Socialización de

proyectos de inversión" *

$ 48.160,00 $ 57.792,00 $ 69.350,40 $ 175.302,40

7.3. Incorporar mano de

obra comunitaria en los

proyectos de operación e

inversión.

Proyecto "Energía

Comunitaria" (recursos

internos)

7.4. Desarrollar programas

con enfoque a la

socialización y

empoderamiento entre la

comunidad y la

Corporación.

Programa de

Capacitación "Uso

eficiente de energía

Eléctrica" (recursos

internos)

8

OE8. Incrementar

la eficiencia

Institucional

8.1. Implementar la oficina

y equipos de proyectos. Implementación PMO $ 100.300,00 $ 100.000,00 $ 100.000,00 $ 300.300,00

8.2. Estructurar un banco

de proyectos de inversión.

Implementación Banco de

Proyectos $ 30.000,00 $ 30.000,00

8.3. Mejorar la aplicación

de las normas NIIFs en la

elaboración de los estados

financieros.

Valoración de activos $ 1.120.000,00 $ 1.120.000,00

Implementación NIIF en

Unidad de Negocio

Guayaquil con inserción

contable

$ 50.000,00 $ 50.000,00

8.4. Implementar y

automatizar un sistema de

gestión por procesos.

Implementación BPM -

Proyecto SIGDE $ 300.000,00 $ 300.000,00 $ 600.000,00

8.5. Implantar procesos de

gobierno tecnológico

basados en normas ITIL y

COBIT.

Implementación de

procesos ITIL y COBIT $ 211.904,00 $ 211.904,00

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64

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

8.6. Fortalecer la

infraestructura y servicios

tecnológicos

Fortalecimiento

tecnológico $ 9.887.661,00 $ 3.000.000,00 $ 3.000.000,00 $ 15.887.661,00

8.7. Mejorar el control de

los procesos judiciales.

1. Capacitación legal del

talento humano.

2. Fortalecimiento del área

jurídica a través de la

nueva estructura orgánica.

3. Auditoría de los procesos

judiciales.

4. Contratación de

especialistas externos para

contingencias de alto

impacto corporativo.

$ 1.166.000,00 $ 1.500.000,00 $ 1.500.000,00 $ 4.166.000,00

8.8. Mejorar el nivel de

cumplimiento de los

compromisos internos y

externos.

Implementación de

sistema de seguimiento de

compromisos

$ -

8.9. Mejorar la gestión

técnica y comercial por

medio de la geo

referencia de la

infraestructura eléctrica.

Computadores en

vehículos con la base

geográfica

$ 1.200.000,00 $ 288.000,00 $ 288.000,00 $ 1.776.000,00

8.10. Mejorar la imagen

institucional hacia el

cliente y la opinión

pública.

Actividades free press:

boletines de prensa,

entrevistas, ruedas de

prensa.

Estudio de mercado

cliente externo.

$ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00

8.11. Implantar un proceso

de gestión de costos por

actividades.

Implementación de

sistema de costos ABC $ -

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65

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

No. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Estrategias Programas/Proyectos 2015 2016 2017 TOTAL

8.12. Gestionar fuentes

alternativas de

financiamiento.

(Recursos internos) $ -

9

OE9. Incrementar

el desarrollo del

Talento Humano

9.1. Implementar un

modelo de desarrollo y

administración del Talento

Humano.

Mejora integral del Talento

Humano $ 300.000,00 $ 300.000,00 $ 600.000,00

9.2. Mejorar las

competencias del Talento

Humano.

Mejora integral del Talento

Humano $ 1.545.369,00 $ 1.777.174,35 $ 2.043.750,50 $ 5.366.293,85

9.3. Mejorar las

condiciones de trabajo del

Talento Humano.

Proyecto de dotación de

Herramientas y Equipos de

Protección Personal

$ 5.720.538,63 $ 6.864.646,36 $ 8.237.575,63 $ 20.822.760,63

Programas de seguridad y

salud ocupacional $ 1.114.634,65 $ 1.337.561,58 $ 1.605.073,90 $ 4.057.270,13

9.4. Mejorar la Cultura

Organizacional.

Mejora integral del Talento

Humano $ -

9.5. Implementar un

Sistema de Evaluación de

la Productividad y Gestión

del Talento Humano

Mejora integral del Talento

Humano $ 150.000,00 $ 150.000,00 $ 300.000,00

9.6. Implantar la equidad

salarial interna

Por definir tabla salarial y

aprobación de Directorio.

10

OE10.

Incrementar el

uso eficiente del

presupuesto

10.1. Mejorar el proceso de

planificación financiera,

ejecución presupuestaria,

seguimiento, control y

registro contable de

proyectos de operación e

inversión.

Implementación del

módulo control de

inventarios materiales y

bienes por proyecto

$ 60.000,00 $ 60.000,00

10.2. Automatizar la

ejecución, seguimiento y

control de los proyectos

Implementación y

capacitación en Project

Server

$ 86.149,00 $ 86.149,00

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66

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 - 2017

Anexo III: Indicadores y Metas

NOMBRE UNIDAD LINEA BASE 2015 2016 2017

1

Incrementar la

cobertura del serv icio

eléctrico

Porcentaje de cobertura

del serv icio eléctricoPorcentaje 94,78 95.16 95.31 95,46 Gerencia de Planificación

Porcentaje de satisfacción

de clientesPorcentaje 60 65 70 75 Gerencia Comercial

Frecuencia media de

interrupción (FMIK)

Cantidad de

veces17,80 14,45 12,90 11,50 Gerencia Técnica

Tiempo total de

interrupción (TTIK)Horas 17,76 15,52 12,90 11,27 Gerencia Técnica

Porcentaje de recaudación Porcentaje 97,24 100,60 100,23 99,90 Gerencia Comercial

Reducción de cartera

vencidaDólares 374.086.884 318.761.790 286.885.611 263.934.762 Gerencia Comercial

4Reducir las pérdidas de

energía

Porcentaje de pérdidas

totales de energíaPorcentaje 15,55 14,57 13,79 13,09 Gerencia Comercial

5Incrementar la

eficiencia energética

Energía ahorrada por

proyectos de eficiencia

energética

MWh 16.942,80 37.780 63.542 87.123 Gerencia Técnica

6

Incrementar la cultura

de innovación y gestión

del conocimiento

Porcentaje de ejecución de

inversión en gestión del

conocimiento

Porcentaje 100 100 100 100Gerencia de Desarrollo

Corporativo

7

Incrementar el

cumplimiento de los

compromisos de

responsabilidad social

empresarial.

Porcentaje de

Cumplimiento del Plan de

Manejo Ambiental

Porcentaje 65 72 75 80

Dirección de

Responsabilidad Social

Corporativa

8Incrementar la

eficiencia Institucional

Porcentaje de proyectos de

inversión en riesgoPorcentaje 18 16 15 14 Gerencia de Planificación

Porcentaje de funcionarios

capacitadosPorcentaje 40 50 55 60

Gerencia de Desarrollo

Corporativo

Porcentaje de

cumplimiento de la

inclusión de personas con

capacidades especiales

Porcentaje 3,4 4 4 4Gerencia de Desarrollo

Corporativo

10

Incrementar el uso

eficiente del

presupuesto

Porcentaje de ejecución

presupuestaria de InversiónPorcentaje 60 90 90 90

Gerencia Administrativa

Financiera

METASRESPONSABLE

Incrementar la

recaudación3

9

Incrementar el

desarrollo del Talento

Humano

No.OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

INDICADORES

2

Incrementar la calidad

de serv icio y el nivel de

satisfacción del cliente