34
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Globalisasi menjadikan lingkungan bisnis sangat bergolak, penuh dengan perubahan, maka persainganpun semakin tajam. Perusahaan – perusahaan yang pada masa lalu bersaing hanya di tingkat local, regional, atau nasional kini harus pula bersaing dengan perusahaan – perusahaan yang mampu menghasilkan barang dan jasa yang berkualitas kelas dunia yang dapat bersaing dalam pasar global. Untuk memenangkan suatu persaingan, perusahaan harus memliki sumberdaya manusia yang unggul, karena hal itu akan menghasilkan keunggulan bersaing dalam jangka panjang. Hal tersebut terwujud tidak lepas dari adanya manajemen sumberdaya manusia. Manajemen sumberdaya manusia sangat menentukan keberhasilan direktur eksekutif berbagai perusahaan, mulai dari perusahaan multinasional yang paling terbesar sampai perusahaan domestic yang paling kecil. Competency-Based Human Resources Management (CBHRM) adalah suatu pola pendekatan di dalam membangun suatu 1 | Desain Pekerjaan dan Analisi Pekerjaan

Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Paper Manajemen Berbasis Kompetensi (UAS)

Citation preview

Page 1: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Globalisasi menjadikan lingkungan bisnis sangat bergolak, penuh dengan

perubahan, maka persainganpun semakin tajam. Perusahaan – perusahaan yang

pada masa lalu bersaing hanya di tingkat local, regional, atau nasional kini harus

pula bersaing dengan perusahaan – perusahaan yang mampu menghasilkan barang

dan jasa yang berkualitas kelas dunia yang dapat bersaing dalam pasar global.

Untuk memenangkan suatu persaingan, perusahaan harus memliki

sumberdaya manusia yang unggul, karena hal itu akan menghasilkan keunggulan

bersaing dalam jangka panjang. Hal tersebut terwujud tidak lepas dari adanya

manajemen sumberdaya manusia. Manajemen sumberdaya manusia sangat

menentukan keberhasilan direktur eksekutif berbagai perusahaan, mulai dari

perusahaan multinasional yang paling terbesar sampai perusahaan domestic yang

paling kecil.

Competency-Based Human Resources Management (CBHRM) adalah

suatu pola pendekatan di dalam membangun suatu sistem manajemen sumber

daya manusia yang handal dengan memanfaatkan kompetensi sebagai titik

sentralnya.

Manajemen sumberdaya manusia merupakan pandangan modern apa yang

disampaikan oleh pandangan tradisional sebagai manajemen personalia.

Meskipun demikian, para ahli sumberdaya manusia yakin bahwa manajemen

personalia merupakan pandangan tradisional terhadap pengelolaan sumberdaya

manusi yang jauh lebih sempit dan lebih berorientasi administratif.

1 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 2: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

Dalam makalah ini kami akan membahas mengenai kompetensi sumberdaya

manusia sehingga unggul dalam persaingan.

1.2. Rumusan Masalah

Dari latar belakang di atas maka saya merumuskan bahwa

1. Apa manajemen sumberdaya manusia itu?

2. Apa saja alternative keunggulan bersaing dalam suatu organisasi?

3. Apa desain pekerjaan itu ?

4. Apa Job scope dan Job depth serta apa kaitannya dengan desain

pekerjaan?

5. Pendekatan apa yang digunakan dalam desain pekerjaan ?

6. Faktor apa yang mempengaruhi desain pekerjaan ?

7. Apa analisis pekerjaan itu ?

8. Metode apa yang sering digunakan dalam analisis pekerjaan?

9. Menghasilkan apa analisis pekerjaan itu ?

10. Berguna untuk apa analisis pekerjaan itu

1.3. Tujuan

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah diatas,maka tujuan

dari makalah ini adalah untuk mempelajari tentang desain pekerjaan dan

analisis pekerjaan berdasar pada kompetensi sumberdaya. Hal ini didasari

pada semakin ketatnya persaingan dan adanya internasionalisasi yang semakin

meluas.

2 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 3: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

BAB III

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia

Manajemen sumberdaya manusia menurut Byars & Rue (2004), adalah

desain aktivitas yang mencakup pengadaan dan pengkoordinasian sumberdaya

manusia. Sedangkan pengertian sumberdaya manusia menurut Jackson dan

Schuler (2000), adalah orang yang berbakat dan bersemangat tinggi yang

tersedia bagi organisasi sebagai contributor potensial untuk menciptakan dan

merealisasikan tujuan,misi, serta visi organisasi

2.2. Alternative Keunggulan Bersaing

Persaingan yang semakin ketat seperti seperti saat ini dan dimasa-masa

mendatang, sebuah organisasi membutuhkan keunggulan bersaing untuk

memenangkan persaingan. Alternatif keunggulan bersaing yang dapat digunakan

antara lain :

1. Quality leadership (menghasilkan produk yang berkualitas tinggi diantara

produk-produk para pesaing)

2. Cost leadership (menanggung biaya operasi yang paling efisien diantara para

pesaingnya)

3. Sumberdaya manusia (memiliki sumberdaya manusia yang lebih unggul bila

dibandingkan dengan sumberdaya yang dimiliki para pesaingnya)

Quality leadership dan cost leadership hanya akan menghasilkan

keunggulan bersaing dalam jangka pendek karena keduanya mudah diduplikasi

oleh pesaing. Sedangkan keunggulan sumberdaya manusia akan menghasilkan

keunggulan bersaing dalam jangka panjang karena tidak mudah untuk

3 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 4: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

diduplikasi oleh pesaing. Bahkan quality leadership dan cost leadership tidak

akan dapat dicapai tanpa dukungan sumberdaya manusia yang unggul.

2.3. Pengertian Desain Pekerjaan

Menurut Handoko (1993), desain pekerjaan adalah fungsi penetapan

kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara

organisasional. Menurut Schuler (1996), desain pekeerjaan adalah proses

penentuan dan penciptaan karakteristik serta kualitas pekejaan. Dan menurut

Byars dan Rue (2004) desain pekerjaan adalah proses penyusunan pekerjaan

dan penetuan aktivitas-aktivitas kerja spesifik bagi individu atau kelompok

untuk mencapai tujuan organisasional.

Sejak munculnya teori ilmiah (Fredrick W. Taylor. 1947) pekerjaan-

pekerjaan di dalam perusahaan didesain untuk mencapai efisiensi teknikal dan

produktivitas. Saat ini desain pekerjaan mencakup juga sebagai sasaran

organisasi menarik dan mengakomodasi angkatan kerja yang berbeda-beda

dalam usia, gender, gaya hidup, dan kemampuan. Namun demikian tugas desain

pekerjaan secara keseluruhan adalah untuk menghasilkan penugasan-penugasan

kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, kebutuhan teknologi dan yang

memuaskan kebutuhan pribadi pelaksana pekerjaan (jobholder). Kunci sukses

desain pekerjaan adalah menghasilkan keseimbangan antara kebutuhan

organisasi dan kebutuhan pelaksana pekerjaan.

2.4. Tahapan Dalam Desain Pekerjaan

Proses pembuatan desain pekerjaan pada umumnya dapat dibagi dalam

tiga tahapan berikut :

1. Spesifikasi tugas-tugas (tasks) individual

2. Spesifikasi metoda untuk melaksanakan setiap tugas (tasks)

3. Mengkombinasikan tugas-tugas (tasks) ke dalam pekerjaan-pekerjaan

(jobs) spesifik yang akan diberikan kepada kepada individu-individu

4 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 5: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

Tahap 1 dan 3 menentukan isi pekerjaan (job), sedangkan tahap 2

menunjukkan ketepatan bagaimana pekerjaan (job) itu dilaksanakan. Bertahun-

tahun telah diberlakukan praktik dalam mendesain pekerjaan (job) lebih fokus

pada penyederhanaan tugas-tugas yang harus dilaksanakan . Hal ini membuat

pekerjaan-pekerjaan (jobs) yang semakin terspesialisasi semakin baik.

Spesialisasi pekerjaan memiliki banyak keunggulan antara lain :

1. Setiap orang hanya memerlukan sedikit ketrampilan, dan mempermudah

untuk merekrut serta melatih karyawan.

2. Meningkatkan keahlian melalui melalui pengulangan dan pelaksanaan

tugas-tugas (tasks) yang sama.

3. Lebih efisien dalam menggunakan ketrampilan dengan mengutamakan

pemanfaatan ketrampilan terbaik yang dimiliki setiap karyawan.

4. Rendahnya upah karena mudahnya karyawan untuk digantikan.

5. Menghasilkan produk atau jasa yang lebih baik.

6. Melaksanakan tugas-tugas yang berbeda secara bersamaan.

Tetapi spesialisasi juga dapat menghasilkan kebosanan sehingga terjadi

penurunan semangat kerja pada pelaksananya, dan selanjutnya akan

menurunkan kinerja para pelaksana yang secara keseluruhan akan menurunkan

kinerja organisasi.

2.5. Job scope Dan Job Depth

Job scope dan Job Depth adalah dua dimensi penting dari desain

pekerjaan. Job scope menunjukkan jumlah dan variasi perbedaan tugas-tugas

yang dilaksanakan oleh jobholder. Dalam job yang sempit, jobholder

melaksanakan tugas-tugas dengan sedikit perbedaan dan seringkali berulang-

ulang. Pengaruh negatif dari Job scope yang sempit dapat bermacam-macam

pada jobholder, tetapi yang pasti dapat menghasilkan lebih banyak kesalahan

dan hasil kualitas kerja rendah karena bosan.

5 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 6: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

Job Depth menunjukkan kebebasan bagi jobholder untuk merencanakan

dan mengorganisasikan pekerjaannya sendiri, bekerja sesuai langkahnya

sendiri, dan berpindah-pindah serta melakukan komunikasi bila diinginkan.

Kekurangan dalam Job Depth dapat menghasilkan ketidakpuasan dalam

bekerja, kemangkiran kerja, sabotase, dan jika terjadi sebaliknya (Job Depth

yang berlebihan) dapat menghasilkan kelambanan serta kelambatan dalam

melaksanakan pekerjaan.

Satu pekerjaan dapat sempit dalam Job scope dan cukup (lebih) dalam

Job Depth, atau sebaliknya.

2.6. Pendekatan - Pendekatan Dalam Desain Pekerjaan

a. Pendekatan mekanistik

Pendekatan ini berupaya untuk mengidentifikasi setiap tugas dalam

suatu pekerjaan agar tugas-tugas tersebut dapat diatur untuk

meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan dalam pelaksanaannya.

Semakin efisien pelaksanaan tugas semakin baik.

b. Pendekatan Sosioteknikal

Pendekatan sosioteknikal merupakan pendekatan alternatif dalam

desain pekerjaan dari pendekatan yang menghasilkan spesialisasi ekstrim

seperti yang dihasilkan oleh pendekatan mekanistik. Namun demikian,

pendekatan sosioteknikal disampinh menggunakan pertimbangan

lingkungan fisik dan sosial, juga pertimbangan mekanistik dalam

mendesain pekerjaan.

Tujuan utama pendekatan ini adalah memuaskan kebutuhan teknis

organisasi dan kebutuhan sosial karyawan. Berikut ini adalah pedoman

penggunaan pendekatan sosioteknikan untuk mendesain pekerjaan :

1) Karyawan butuh untuk dapat belajar di tempat kerja dan pembelajaran yang

berkelanjutan

6 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 7: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

2) Karyawan mebutuhkan

2.4. Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Desain Pekerjaan

2.4.1. Lingkungan fisik perusahaan

Lingkungan fisik pekerjaan seperti temperatur, kelembaban,

sirkulasi udara, kegaduhan, penerangan, dan warna tempat kerja dapat

berpengaruh pada desain pekerjaan. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa kondisi lingkungan kerja yang buruk berdampak negatif pada

pelaksanaan pekerjaan, meskipun tingkat pengaruhnya tidak selalu

sama diantara para pekerja. Oleh karena itu, dalam mendesain

pekerjaan harus mempertimbangkan kondisi lingkungan fisik tersebut.

2.4.2. Jadwal kerja alternatif

Faktor lain yang berpengaruh pada desain pekerjaan adalah

jadwal. Beberapa tahun terakhir ini, banyak organisasi yang

meninggalkan jadwal kerja tradisional untuk meningkatkan

produktivitas atau menurunkan biaya. Mengubah jadwal kerja, secara

umum tidak mengubah penyelesaian suatu pekerjaan, tetapi dapat

berpengaruh pada bagaimana pekerjaan harus dialokasikan. Berikut

adalah bentuk-bentuk jadwal kerja alternatif :

1. Jadwal kerja standard. Merupakan jadwal kerja yang ditentukan.

Misalnya, sehari 8 jam, seminggu 40 jam.

2. Flextime. Waktu kerja maksimum per hari dibagi menjadi dua

yaitu core time (jam kerja yang tidak dapat dipilih), dan flexible

time (jadwal kerja yang dapat dipilih oleh karyawan untuk

melaksanakan tugasnya). Misalnya, core time nya jam 8 sampai

jam 12, kemudian 4 jam berikutnya diberlakukan sebagai flexible

7 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 8: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

time sehingga mungkin karyawan untuk memenuhi 4 jam kerja itu

memilih waktu jam 18 sampai dengan jam 22.

3. Pemadatan jam kerja. Waktu kerja satu minggu diselesaian dalam

3 hari dengan cara pemadatan waktu kerja selama 3 hari tersebut,

jadi meskipun diselesaikan dalam 3 hari tetapi jumlah jamnya tetap

40 jam.

4. Electronic and industrial cottage. Karyawan dimungkinkan untuk

bekerja di rumah atau membawa pulang pekerjaannya dengan

bantuan peralatan elektronik yang menghubungkan rumah dan

tempat kerja.

5. Telekomunikasi. Pekerjaan dapat dilaksanakan di rumah atau

dalam perjalanan dengan bantuan alat telekomunikasi yang dapat

dihubungkan dengan tempat kerja.

2.4.3. Aspek legalitas

Antara lain undang-undang ataupun peraturan pemerintah

tentang ketenagakerjaan yang menentukan adanya kesamaan hak

antara pria dan wanita untuk mempeoleh kesempatan yang sama dalam

mendapatkan pekerjaan. Sedangkan secara fisik antara pria dan wanita

adalah berbeda, oleh karena itu aspek legalitas akan berpengaruh pada

desain pekerjaan.

2.4.4. Pasar tenaga kerja

Pasar tenaga kerja menggambarkan berbagai macam

karakteristik (spesifikasi) tenaga kerja yang membutuhkan pekerjaan.

Adakah di antara tenaga kerja tersebut yang memiliki karakteristik

yang sesuai dengan karakteristik pekerjaan (hasil pendesainan

pekerjaan) ? Secara teori, kesesuaian antar karakteristik pekerjaan

dengan karakteristik pelaksana akan menghasilkan kinerja yang tinggi

8 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 9: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

dalam melaksanakan pekerjaan tersebut. Bagaiman kalau di pasar

tenaga kerja tidak terdapat karakteristik tenaga kerja yang sesuai

dengan yang dihubungkan perusahaan? Tentunya harus dilakukan

redesain pekerjaan.

2.5. Pengertian Analisis Pekerjaan

Menurut Lloyd dan Leslie (2004), analisis pekerjaan adalah proses

penentuan dan pencatatan tentang informasi yang berkaitan dengan

karakteristik dari suatu pekerjaan tertentu. Dalam hal ini, mencakup penentuan

tugas-tugas (tasks) yang ada di dalam suatu pekerjaan dan keterampilan,

pengetahuan, kemampuan serta tanggung jawab yang diperlukan oleh

pengampunya (holder) untuk kesuksesan pelaksanaan pekerjaan tersebut.

2.6. Tujuan dan Arti Penting Analisis Pekerjaan

Apa yang terjadi pada individu di tempat kerja tergantung pekerjaan

yang diampunya saat ini. Prosedur rekrutmen, metoda seleksi, penilaian kinerja,

program-program pelatihan, dan kompensasi didesaim untuk memenuhi

tuntutan pekerjaan. Agar pelaksanaan manajemen sumberdaya manusia efektif,

suatu pekerjaan harus dipahami secara jelas oleh organisasi dan pengampu

pekerjaan. Analisis pekerjaan dapat memberikan pemahaman tersebut. Selain

itu, analisis pekerjaan juga memiliki beberapa tujuan spesifik sebagai berikut :

1. Menyediakan informasi relistik yang berkaitan dengan aktivitas, kondisi

tempat kerja, dan persyaratan kerja kepada pelamar pekerjaan.

2. Identifikasi hubungan antara atasan dan bawahan

3. Membantu dalam merumuskan aktivitas setiap karyawan dan kaitannya

dengan tugas.

4. Menyediakan informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan tentang

ketenagakerjaan konsisten dengan aspek legalitas.

9 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 10: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

5. Sumber informasi pelatihan yang diperlukan, perencanaan dan

pengembangan karir.

6. Dapat digunakan sebagai alat yang memfasilitasi redesain dan perubahan

pekerjaan

7. Dapat memfasilitasi perubahan organisasional dalam mengidentifikasi

redanden pada saat merjer, akuisisi, dan downsizing.

8. Memberikan pedoman bagi penyelia dan pengampu pekerjaan dalam

menulis referensi dan mempersiapkan resum untuk karyawan yang

meninggalkan dan mencari pekerjaan baru.

2.7. Tahapan Dalam Analisis Pekerjaan

Terdapat enam tahapan dalam melaksanakan analisis pekerjaan sebagai berikut:

1. Pengambilan keputusan tentang informasi yang akan digunakan. Mencakup

penentuan data yang akan dihimpun dan bagaimana menghimpunnya.

Beberapa teknik penghimpuanan data antara lain bertanya kepada karyawan

tentang apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan,

2. Meninjau kembali relevansi informasi yang melatarbelakangi bagan

organisasi dan bagan proses. Bagan organisasi menunjukkan luasnya

distribusi pekerjaan nama-nama setiap posisi, dan garis penghubung yang

menunjukkan pengampu pekerjaan melapor serta berkomunikasi pada siapa.

Bagan proses menunjukkan aliran pekerjaan , aliran input (dari mana?) dan

output (kemana?) suatu pekerjaan.

3. Memilih posisi yang dapat mewakili posisi lain yang ada. Mengapa ? untuk

menghindari terlalu banyaknya pekerjaan yang sam dianalisis.

4. Menganalis pekerjaan. Menghimpun data tugas-tugas dalam suatu

pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi kerja, karakteristik

dan kemampuan manusia yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan

tersebut.

10 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 11: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

5. Membuktikan informasi hasil analisis pekerjaan pada pekerjaan

pelaksanaan pekerjaan tersebut dan pada atasan langsung pekerja pelaksana

tersebut untuk memastikan bahwa informasi hasil analisis pekerjaan adalah

benar dan telah lengkap.

6. Menyusun deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang merupakan

hasil nyata dari analisis pekerjaan

2.8. Metode Pengumpulan Informasi Untuk Analisis Pekerjaan

Terdapat beberaapa merode yang tersedia untuk melaksanakan analisis

pekerjaan. Tiga metode diantaranya adalah yang paling sering digunakan. Tiga

metode itu adalah sebagai berikut :

2.8.1. Observasi

Pengamatan langsung terutama bermanfaat dalam pekerjaan

yang hanya terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati. Pengamatan

langsung sering digunakan dengan kombinasi wawancara. Salah satu

pendekatan adalah dengan mengamati pegawai pada waktu

melaksanakan tugasnya dalam suatu daur (cycle) kerja yang lengkap. Di

sini perusahaan mencatat semua aktivitas-aktivitas pekerjaan yang

diamati, kemudian setelah mengakumulasi informasi sebanyak

mungkin, perusahaan mewawancarai pegawai, di mana orang itu

didorong untuk memperjelas hal - hal yang belum dipahami benar dan

menjelaskan aktivitas tambahan yang dilakukannya yang tidak kita

amati.

Menurut Moekijat, 1992: 76 Beberapa Keuntungan dan

Kelemahan dari Metode ini adalah: :

Keuntungan :

11 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 12: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

a. Ada keseragaman , baik mengenai informasi yang dikumpulkan,

maupun mengenai standard yang dipergunakan untuk menilai

kecakapan, pengetahuan, pendidikan, tanggung jawab dan kondisi

kerja.

b. Informasi yang diperoleh adalah lebih lengkap, lebih teliti, dan lebih

dapat dipercaya.

Kelemahan:

a. Sebagai metode tunggal, informasi yang diperoleh kurang lengkap.

b. Apabila pengamatan itu dilakukan hanya dalam waktu-waktu yang

terbatas, misalnya sekali seminggu atau sekali sebulan, maka

informasi yang diperoleh tidak lengkap.

Metode pengamatan merupakan metode yang paling baik untuk

jabatan yang sederhana dan yang sifatnya berulang. Untuk jabatan-

jabatan yang lain sebaiknya dipergunakan gabungan antara metode

pengamatan dan metode wawancara

2.8.2. Wawancara

Wawancara tatap muka merupakan suatu cara efektif untuk

mengumpulkan informasi pekerjaan.

Bila metode ini digunakan, analisis perlu mewawancarai baik

tenaga kerja yang menempati posisi pekerjaan maupun atasan

langsungnya. Dengan wawancara ganda seperti itu, analisis dapat

memeriksa kebenaran tanggapan - tanggapan yang dia terima.

Bagaimanapun juga, efektivitas sistem ini terutama tergantung pada

ketrampilan pewawancara (T. Hani Handoko, 1992: 44)

Menurut Moekijat, 1992: 75 Beberapa Keuntungan dan

Kelemahan dari Metode ini adalah :

12 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 13: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

Keuntungan :

a. Dapat diperoleh informasi (keterangan) yang lebih lengkap dan lebih

jelas daripada dengan metode kuesioner. Hal ini adalah jelas, karena

apabila informasi itu kurang lengkap atau kurang jelas dapat segera

ditanyakan lagi.

b. Dapat dihindarkan adanya salah pengertian.

c. Dapat dipergunakan untuk membetulkan informasi yang kurang jelas

yang diperoleh melalui metode-metode lainnya.

Kelemahan :

a. Metode ini memakan waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih

mahal daripada dengan metode dafltar pertanyaan.

b. Pegawai yang diwawancarai mungkin merasa pekerjaannya

diselidiki, sehingga merasa kurang senang

2.8.3. Kuesioner

Kuesioner merupakan daftar-daftar pertanyaan yang dibagikan

kepada para pegawai yang menguraikan tugas-tugas dan tanggung

jawab yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Melalui metode ini

diharapkan mereka memperoleh gambaran yang jelas daripada suatu

jabatan.

Hal utama yang perlu diputuskan dalam metode ini adalah sejauh

mana kadar struktur kuesioner tersebut seharusnya dan apa pertanyaan -

pertanyaan yang harus dicakup.

Setiap pegawai/karyawan disajikan suatu daftar yang berisi

tugas-tugas dan beberapa tanggung jawab secara khusus. Kemudian

pegawai diminta menunjukkan apakah ia melakukan pekerjaan tersebut

13 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 14: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

atau tidak, jika ia melakukan pekerjaan tersebut, berapa lama waktu

yang biasanya diperlukan untuk melaksanakan tiap pekerjaan.

Pada bagian yang lain, kuesioner tersebut tidak terlalu terstruktur

dan hanya meminta pegawai untuk menguraikan tugas-tugas utama

dalam pekerjaannya. Dalam praktek, kuesioner terbaik sering

merupakan gabungan antara kedua bagian itu.

Menurut Moekijat, 1992: 73 Beberapa Keuntungan dan

Kelemahan dari Metode ini adalah :

Keuntungan :

a. Biaya relatif murah, karena tidak memerlukan banyak orang.

b. Dapat digunakan untuk memberikan latar belakang informasi guna

menganalisis jabatan yang lebih baik.

c. Metode ini lebih sistimatis dibandingkan dengan metode - metode

lainnya, karena telah dipersiapkan lebih dahulu secara tertulis apa

yang akan ditanyakan.

d. Metode ini membantu pencatatan data dengan cara yang

distandarisasikan sehingga menyebabkan lebih mudah pula dalam

menafsirkan keterangan -keterangan yang ada.

Kelemahan :

a. Metode ini hanya dapat dipergunakan untuk pegawai-pegawai yang

dapat membaca dan menulis. Untuk mereka yang buta huruf metode

ini tidak dapat dipakai.

b. Informasi yang diperoleh sering kurang lengkap, kurang teratur dan

kadang-kadang tidak berurutan.

c. Bagi banyak orang, sulit mengisi daftar pertanyaan.

2.8.4. Buku Harian (Log Tenaga Kerja)

14 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 15: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

Log harian adalah daftar hal-hal yang dilakukan oleh para tenaga

kerja selama hari itu, di mana mereka mencatat setiap aktivitas tersebut

dalam log.

Hal ini membantu penganalisa jabatan dalam memperoleh suatu

gambaran yang lengkap mengenai pekerjaan yang dilakukan para

pegawai, terutama apabila hal itu dilengkapi dengan wawancara dengan

pegawai dan supervisor.

Menurut Moekijat, 1992: 75 Beberapa Keuntungan dan

Kelemahan dari Metode ini adalah: :

Keuntungan :

a. Memberikan dorongan kepada pegawai untuk melakukan pekerjaan

dengan lebih baik, karena adanya pencatatan hasil pekerjaannya tiap

hari dalam buku catatan harian yang kemudian diperiksa oleh

kepalanya.

b. Metode ini dapat mengurangi waktu dari penganalisa jabatan dalam

mengadakan observasi dan wawancara, apabila sebelumnya telah

mempelajari buku-buku catatan harian.

Kelemahan:

a. Pada umumnya informasi yang diperoleh adalah tidak lengkap,

karena tidak memasukkan data - data lain yang diinginkan seperti alat

-alat yang dipergunakan, kondisi - kondisi kerja dan sebagainya.

b. Memakan waktu lama

2.9. Hasil Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan tidak hanya melibatkan upaya menganalsis isi

pekerjaan tetapi juga laporan hasil analisis. Umumnya, Hasil analisis pekerjaan

ditampilkan dalam bentuk deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

15 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 16: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

2.9.1. Deskripsi Pekerjaan

Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang

harus dilaksanakan oleh karyawan, bagaimana ia melaksanakannya, dan

seperti apa kondisi kerjanya. Tidak ada bentuk standar untuk

menuliskan deskripsi pekerjaan, meskipun demikian sebagian besar

deskripsi pekerjaan mencakup :

1. Identifikasi pekerjaan. Terdiri dari nama jabatanm departemen,

disiapkan oleh (penyusun deskripsi pekerjaan), tanggal di persiapkan,

disetujui oleh siapa? Dan tanggal disetujui.

2. Ringkasan pekerjaan. Menggambarkan karakteristik umum dari

pekerjaan dan hanya mencakup fungsi atau pelaksanaan tugas utama

dari pekerjaan tersebut.

3. Tugas-tugas. Merupakan penjabaran lebih lanjut dari ringkasan

pekerjaan.

4. Wewenang. Menunjukkanhak untuk melakukan sesuatu atau untuk

memerintahkan orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan

sesuatu.

5. Tanggung jawab. Merupakan kewajiban pemegang jabatan untuk

melaksanakan tugas-tugas utamanya.

6. Standar kinerja. Merupakan standar atau ukuran yang harus dicapai

oleh pemegang jabatan dalam melaksanakan tugas-tugs utamanya.

7. Hubungan. Menggambarkan hubungan internal maupun eksternal.

8. Kondisi kerja. Menunjukkan tingkat gangguan, keadaan yang

membahayakan, penerangan, sirkulasi udara, kelembaban udara,

kebisingan yang ada di tempat kerja.

2.9.2. Spesifikasi Pekerjaan

16 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 17: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

Spesifikasi pekerjaan disusun berdasarkan deskripsi pekerjaan.

Deskripsi pekerjaan menunjukkan karakteristik pekerjaan, dan spesifikai

pekerjaan menunjukkan karakteristik pelaksana (orang) yang tepat

untuk melaksanakan tugas-tugas yang tertera didalam deskripsi

pekerjaa. Secara teoritis, kesesuaian antara karakteristik pekerjaan

dengan karakteristik orang yang melaksanakan pekerjaan itu akan

menghasilkan kinerja yang tinggi. Karakteristik pelaksana (orang) itu

mencakup kualifikasi, pendidikan, pengalaman, ketrampilan bahasa,

ketrampilan matematis, dan kemampuan befikir logis.

Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam

menyusun spesifikasi pekerjaan yaitu spesifikasi untuk orang yang

terlatih dan tidak terlatih, spesifikasi berdasarkan pendapat, dan

spesifikasi berdasarkan pada analisis statistik.

a. Spesifikasi untuk orang yang terlatih dan tidak terlatih

Menyusun spesifikasi pekerjaan untuk orang yang terlatih

relatif bisa langsung. Contoh, andaikata akan mengisi posisi

pemegang pembukuan (bookkeeper), penasehat (counselor), atau

programmer. Dalam kasus ini, penyusunan spesifikasi pekerjaan

fokus pada karakteristik jangka waktu pengalaman kerja di bidang

yang akan diisi, kualitas pelatihan relevan dengan bidang kerja yang

akan diisi, dan kinerja pada bidang kerja yang akan diisi yang

pernah dilakukan sebelumnya. Jadi, biasanya tidak terlalu sulit

menentukan orang yang diperlukan untuk ditempatkan di bidang

kerja yang akan diisi.

Persoalannya akan menjadi lebih rumit bila akan mengisi

pekerjaan dengan orang yang tidak terlatih. Dalam hal ini, harus

ditentukan kualitas karakteristik fisik, kepribadian, minat dan

ketrampilan yang dapat mencerminkan potensi seseorang untuk

17 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 18: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

melaksanakan bidang kerja yang akan diisi atau untuk dilatih agar

dapat melaksanakan bidang kerja yang akan diisi.

b. Spesifikasi berdasarkan pendapat

Kebanyakan spesifikasi pekerjaan disusun berdasarkan hasil

prediksi pendidikan seseorang umumnya dilakukan oleh penyelian

dan manajer sumberdaya manusia. Prosedur utamanya adalah

dengan membuat pertanyaan tentang “apa yang dapat diambil dari

pendidikan kecerdasan, dan sebagainya untuk melaksanakan

pekerjaan dengan baik?”

Pengumpulan informasi tentang karakteristik spesifik orang

yanag dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan didasarkan

pada logika, dan dilakukan melalui analisis pekerjaan, analisis

pekerjaan tidak boleh mengabaikan fakta bahwa beberapa perilaku

kerja pada hamper setiap pekerjaan sangat mungkin tidak bisa

terlihat melalui analisis pekerjaan. Oleh karena itu, mungkin

tantangan besar dalam melaksanakan analisis pekerjaan adalah

jangan mengabaikan hutannya untuk sebuah pohon, sehingga dalam

menyusun deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, harus benar-benar

dipahami latarbelakang pekerjaan dan ketrampilan yang diperlukan.

c. Spesifikasi berdasarkan pada analisis statistic

Mendasarkan spesifikasi pekerjaan pada analisis statistic

adalah pendekatan yang lebih dapat dipertanggung jawabkan, tetapi

juga lebih sulit. Tujuan utamanya adalah menentukan (secara

statistic) hubungan antara beberapa predictor yang berupa

karakteristik orang, seperti tinggi badan, kecerdasan, atau

kelincahan dengan beberapa indicator atau kriteria keefektifan

pelaksanaan pekerjaan, seperti kineja hasil penilaian penyelia.

Prosedurnya, melalui lima tahapan berikut :

18 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 19: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

1) Analisis pekerjaan dan putuskan bagaimana mengukur kinerja

pekerjaan tersebut

2) Pilih karakteristik orangnya, seperti kecerdasan yang diyakini

sebagai prediktor kesuksesan pelaksanaan pekerjaan

3) Lakukan tes terhadap calon dengan karakteristik yang telah

diterapkan

4) Mengevaluasi calon berikut kinerjanya

5) Analisis secara statistic hubungan antara kecerdasan dan

kinerjanya.

Penyajian spesifikasi pekerjaan dapat bersama-sama atau

menjadi satu dengan deskripsi pekerjaannya atau disajikan secara

terpisah.

2.10. Kegunaan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan merupakan dasar dari semua fungsi sumberdaya

manusia yang memiliki kegunaan antara lain :

1. Penarikan dan seleksi

Hasil analisis pekerjaan yang berupa deskripsi dan spesifikasi

pekerjaan memberikan informasi tentang bagaimana pekerjaan

dilaksanakan dan seperti apa karakteristik pelaksanaan yang dibutuhkan

untuk melaksanakan setiap tugas yang ada di dalam pekerjaan. Informasi

ini membantu manajemen dalam mengambil keputusan tentang

karakteristik orang yang akan ditarik dan dipilih.

2. Kompensasi

Informasi dari analisis pekerjaan digunakan untuk mengestimasikan

nilai (arti pentingnya) dari suatu pekerjaan dan kompensasi yang sesuai.

Kompensasi, seperti upah dan bonus selalu di tentukan berdasarkan tingkat

19 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 20: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

ketrampilan dan pendidikan, besarnya risiko keamanan, besarnya tanggung

jawab, dan lainnya yang dapat dinilai melalui analisis pekerjaan.

3. Penilaian kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya membandingkan antara kinerja

aktual dan kinerja standarnya. Kinerja standar dapat dihasilkan melalui

analisis pekerjaan.

4. Pelatihan

Analisis pekerjaan menghasilkan deskripsi pekerjaan yang

menginformasikan tentang tugas-tugas yang harus dilaksanakan dan

spesifikasi pekerjaan yang menginformasikan kualifikasiyang diperlukan

oleh pelaksananya. Terdapat kemungkinan adanya kesengajaan antara

kualifikasi standard dan kualifikasi actual calon pelaksana,

sehinggadiperlukan pelatihan.

5. Evaluasi

Mekanisme hubungan antarperan jabatan

20 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 21: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

BAB III

KESIMPULAN

Persaingan yang semakin ketat seperti seperti saat ini dan dimasa-masa

mendatang, sebuah organisasi membutuhkan keunggulan bersaing untuk

memenangkan persaingan. Oleh karena itu kita harus menerapakan Competency-

Based Human Resources Management dalam hal in adalah desain dan Analisis

jabatan dengan baik, agar tujuan suatu perusahaan tercapai serta memunculkan

sumberdaya manusia yang berkualitas dengan knowledge, skill, atituted, dan

personality yang baik pula

21 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n

Page 22: Desain pekerjaan dan analisis pekerjaan

DAFTAR PUSTAKA

Al Fajar, Siti dan Heru, Tri.2013.Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Dasar

Meraih Keunggulan Bersaing.Yogyakarta: UPP STIM YKPN

Hasibuan,Melayu.1995. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta : Gunung Agung

http://yusrizalfirzal.wordpress.com/2011/06/21/analisis-pekerjaan-dalam-manajemen-

sumber-daya-manusia/

http://denzyank.blogspot.com/2012/08/analisis-pekerjaan_1934.html

http://online-hr.blogspot.com/2011/05/spesifikasi-pekerjaan.html

22 | D e s a i n P e k e r j a a n d a n A n a l i s i P e k e r j a a n