Des concepts … à la mise en œ uvre - RESHOSPgcreshop.free.fr/IMG/pdf/Charleroi_-_Lean_Six... · 5 Améliorer le Processus - Flux de Valeur Un outil privilégié pour une vision

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC1

Des concepts Des concepts ……

àà la mise en la mise en œœuvreuvre

Lean & Six SigmaLean & Six Sigmadans le secteur de la santé

Prof. M. Philippe - E. Raymakers

Charleroi, 17 décembre 2009


Plan présentation

� Processus : - notion & définitions

� Lean- principes fondamentaux

- évolution dans la santé

� Six sigma- définition

- DMAIC


Notion &

DéfinitionsProcessus



Processus : une notion clé

PROCESSUS

Pilotage

Sortant

Ressources

Entrant

début fin

Toute activité qui transforme des éléments d ’entréeen éléments de sortie peut être considérée comme un processus.

Pour qu ’un organisme fonctionne efficacement, il doit identifier et gérer de nombreux processus liés entre eux.

Complexe pour l’hôpital du fait de variétédes modes & modalités de PEC patient


Améliorer le Processus - Flux de Valeur

Un outil privilégié pour une vision partagée qui permet de

� Clarifier l’organisation� Concilier efficacité individuelle et efficience de l’institution.

Un résultat escompté est atteint de façon plus effic ace

lorsque les ressources et les activités afférentes

sont gérées comme un processus

Processus : une notion clé


Typologie des processusTypologie des processusTypologie des processusTypologie des processus

Processus de directionpilotage

Processus déterminantsDiagnostics, traitements & soins

consultations, hospitalisations, traitement ambulatoire, urgences

CLI

EN

TS

Exi

genc

es

CLI

EN

TS

Sat

isfa

ctio

n

Processus supportSyst. d’information, labo, logistique,…


Processus, Procédure, , , , Protocole

� le processusdécrit l ’organisation, soit le déroulement observé ou so uhaitéd’un ensemble d ’opérations

� se situe davantage au niveau du phénomène observé

� la procéduredésigne la manière spécifiée d ’accomplir une activité

� se situe au niveau de l ’instruction et de la règle� a un caractère explicite et codifié.

�� joue rôle stabilisateur du processus

� le protocoledécrit les techniques & procédures qu ’on est convenu d ’appliquer dans certaines situations de soins.


As – Is To – Be

Situation actuelle Situation future

La description du Processus (Flux de Valeur)


MacroMacrosupport

clés

direction

Description détaillée d’unProcessus

MicroMicro

LesLesLesLes deux niveaux ddeux niveaux ddeux niveaux ddeux niveaux d’’’’analyseanalyseanalyseanalyse

Gestion documentaire des Processus

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

PROCESSUS de

DIRECTION

PROCESSUS CLES

Prise En Charge(PEC)

des Patients

PROCESSUS SUPPORT

Accès Diagnostic & Traitement Sortie

URGENCESNon programmé

Prise de RV Par téléphone

Au guichet

Décision REFERENT INTERNE

Consultations

Support au Diagnostic & Support Clinique

Labo Imagerie Examens MT

EPI

Hosp.classique

Hosp.de jour

US

QOp.

S.I.

HP

Anesthésie Pharmacie Radioth.

Chimioth. Bq Tissus, os, sang Autres

Méd.phys

Dialyse

PSH Admission Ser. Social MaintenanceLogistiqueStérilisation

Retour ADomicile

Revalidation

Autre institution

Décès

Syst. Inform.

Recherche

Enseignement

Communication

Qualité

Facturation

Suivi Plan stratégique

CODIR

CommissionsPersonnel,,Cosi,

Travaux,Informatique,.. Médiation

ConseilsMéd., Inf., labos, Rel. Extérieures,

COQs

Achats

Budget & contrôle gestion

Ress. Humaines

Urgences

CODEP

ComitésCPPT,

Hygiène,Mat.médical

Diététique Hygiène


La description du ProcessusLa description du ProcessusLa description du ProcessusLa description du Processus

Ce qu’il apporte : � Vision partagée, globale & transversale� Fédérateur, permet à chacun de se situer p/r process us� Repérer des redondances, des synergies

Mais …� Reste un outil descriptif, une représentation graph ique� Important de bien déterminer le niveau de détail so uhaité� Indissociable d’un travail sur les structures de

responsabilité


Lean


Principes fondamentaux

Evolution dans la santé


Origine du Lean

Exemple d’excellence opérationnelle,

meilleures pratiques de gestion et

d’organisation du travail

provenant du système industriel TPS

Le système Lean5 principes

J. Womack, D. JonesMIT, 1990

Lean Production

J. Womack, D. JonesMIT, 1990


le concept Leanle concept Leanle concept Leanle concept Lean

Lean

Améliorer le flux de valeurflux de valeur

Réduire les gaspillagesgaspillages


Aujourd’hui…. dans le secteur de la santé

D’après D. Jones …..

« Mais peut-être les leçons les plus spectaculairesviendront-elles de l’application du Lean à la santé.

Nous commençons à observer de bons exemples del’utilisation du Lean pour améliorer le flux de pat ientsà travers les processus hospitaliers. »

Source : lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/LeconsLeanPour2006

Nous n’en sommes qu’au début d’une transformationbien plus importante des systèmes de santé , combinantune conception Lean du système avec l’apparition de nouvelles technologies de diagnostic et de traitement. »


Aujourd’hui ….dans le secteur de la santé

� Le « Lean santé » est présent dans la plupartdes pays industrialisés(E.U, Canada, Royaume Uni, Australie, Pays-Bas,..)

� Il se concentre sur :- Besoins du patient- Diminution des coûts- Délai d’attente- Qualité des soins- Satisfaction des employés


le concept Leanle concept Leanle concept Leanle concept Lean

Améliorer le flux de valeurflux de valeur

Réduire les gaspillagesgaspillages


4. FLUX TIRE

Lean Lean Lean Lean –––– les 5 principes les 5 principes les 5 principes les 5 principes de D. Jones

1. Définir la VALEUR

2. Identifier FLUX DE VALEUR

3. Rendre les Processus FLUIDES

5. Rechercher l’ Excellence

Éliminer les gaspillages (MUDA)


Les 8 W – 8 types de gaspillages

Surproduction

Temps d’attente

Transport

ProcessingMode opératoire

Stocks inutiles

Mouvementsinutiles

CorrectionDéfectuosité

MUDAMUDA

Analyses labo, fabrications,…

Patient & personnel, Disponibilité information, salle, matériel,…

Patient & personneléchantillons, documents, matériel

Mode opératoiresaisir même info. dif. Reprises

Stock non utiliséTout « stock » dans process patient

Matériel non accessible proximité

Refaire le travail car info. noncorrecte la 1ère fois � demande analyse

Employés non engagés


Le 5 SLe 5 SLe 5 SLe 5 S ou lou lou lou l’’’’ Organisation lieu de travailOrganisation lieu de travailOrganisation lieu de travailOrganisation lieu de travail

Pas « tout ranger »

mais réfléchir

sur l’organisation

du lieu de travail

Les “5 S” est l’abréviation de cinq termes japonaiscommençant par un S. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa pl ace »

1. TRIER

4. STANDARDISER3. NETTOYER

2. RANGERDébarasserde l’inutile,

en triant et éliminant

Créer une placepour chaque chose

Nettoyage en utilisantle visuel

Consolider étapes précédentes

5. PERENNISERRigueur nécessairepour maintenir les

4S


Processus patient :� Lead time ou le temps d’écoulement du processus.

Il est composé des temps de chaque cycle et des temps d’attente.

IN

attente

OUT

Act.

� Avoir une vue globale du processus� Mesurer le lead time du processus� Agir sur les causes de Non Valeur Ajoutée

Lead time

Un indicateur clé pour l’hôpital : Lead Time


AccueilInscription

PEC infirmière

Entrée salle

Installation Patient

Induction anesthésie

Début examen

Fin examen

Sortiesalle

Transfertbox/

réveil

Signature Feuille

Anesthésie

Remise protocole

au patient

35 23 7 6 27[0;240] [0;95] [0;20] [0;28] [3;66]

6[0;58]

59[19;125]

Total 190190Lead time pour coloscopie avec AG est de 190 min.

27[0;100]

Range is [99;403]

Lead time Processus Patient - Coloscopie

IMPROVING PATIENT PROCESS AND CYCLE TIME DURING COLONOSCOPY WITH THE LEAN & SIX SIGMA METHODOLOGY

Belgianweekgastroscopy – P. Deprez- E. Raymakers


Lean Lean Lean Lean àààà llll’’’’hôpitalhôpitalhôpitalhôpital

Le systLe systèème Leanme Lean est une manière de rendre

le processus de prise en charge du patient plus flu ide

grâce à sa standardisation ,

d’aider le personnel à éliminer tous les gaspillages ,

pour permettre de mieux soigner les patients

avec les ressources existantes .


En 2005, dans le secteur de la santé…

Steven J. Spear’s paper in Harvard Business Review – Sep.05

AwardMc Kinsey

2005HBR

«« Fixing Fixing HealthHealth Care Care fromfrom the Inside, the Inside, TodayToday »»

says

« A la question, le système TPS peut-il être appliqué à la santé ?

Source : « Fixing%20Healthcare%20from%20the%20Inside »« Decoding the DNA of the TPS » , Spear & Bowen

la réponse est oui »


1 . ActivitéChaque activité de travail sera hautement spécifiéeen termes de Contenu, Séquence, Durée, Produit

4 règles de base

2 . ConnexionChaque connexion client-fournisseur doit être directe et requiert un mode sans ambiguïté (oui/non)de transmission d’instructions et de réponses


3 . Circuit Le circuit de chaque produit ou service doit êtresimple et direct.

4 règles de base

4. Amélioration :

Les améliorations doivent s’effectuer selon lesprincipes de la méthode scientifique :Observation sur le terrain & Expérimentation

�� Favoriser la méthode de résolution de problèmes


Lean Thinking

5 principes (J.Womack,

D.T.Jones)

& Outils

4 règles (S.Spear)

Activité, Connexion, Circuit,

Amélioration � Expérimentation

� Sécurité &Satisfaction du Patient

� Les gaspillages

� Satisfaction Personnel

Mode de Management & Dimension Comportementale


Six sigma


Définition

DMAIC


Six Sigma : introduction• Le concept Six Sigma �� par le groupe américain Motorola dans les années 1980

6 σσσσ �� méthodologie structurée, basée sur des analyses statistiques �� réduire les variations dans un processus de production �� minimiser les dépenses et augmenter la satisfaction des clients.

maîtrise statistique des processus

B. SmithB. Smith19861986


• 6 σσσσ �� adopté par de nombreuses industries dans le monde (General Electric, Allied Signal, IBM, Sony, Samsung , Philips, Boeing, Bombardier, Lockheed, Ford, Volvo, Nokia, Bank of America, Citibank, American Express…)

• Depuis quelques années, 6 σσσσ �� est utilisé dans le secteur hospitalier

Six Sigma : principes de base



Implementation of six sigma and leanmethodology into the anticoagulationmanagement process.J Thromb Thrombolysis. 2008 Feb;25(1):106.

Radiol Manage. 2007 Sep-Oct;29(5):19-28; quiz 30-2. L inks

Six Sigma and Lean concepts, a case study: patient centered care model for a mammography center .

Medinfo. 2007;12(Pt 2):1199-203. Links

Successful systemssustaining change.Princess Alexandra Hospital NHS Trust, UK.

Much has been published on the success and particularly the failure of IT projects ; still

failures are commonplace.

Six Sigma : dispersion

La courbe gaussienne représente la variation d’un proce ssusSi la moyenne est centrée sur la cible �� cible +/- 3 σσσσ = limites naturelles du processusLa variation existe sous deux formes (Dr. Walter Shewh art)

les causes communes et les causes spéciales

6 σ

1σ

3σ

distribution des valeurs de sortie d’un processus (80%)

la moyenne de l’échantillon

σσσσ ou SD : dispersion

Point d’inflexion

Cible

Les causes communes= variabilité intrinsèque du processus

variations attribuables au hasard (aléatoire)constantes, à des degrés divers, inhérentes au process us : variation d’heure en heure, entre différents lots, d’op érateur àopérateur

Les causes spéciales= varations attribuables à un phénomène execptionnel

Variations irrégulières, instables, non constante, di fficile à prévoirGénéralement peu nombreuses

Six Sigma : dispersion

Visualiser la variation naturelle du processus� les limites = la voix du processus

Les spécifications du client représentent les besoins de nos clients

� les limites = la voix du client

Les cartes de contrôle

Il faut comparer les limites du processus aux exigences de nos « clients ». C’est la capabilitédu processus


MSP (Maîtrise statistique des processus)

191715131197531

14

12

10

8

6

4

2

0

LCS

LCI

_Moyenne

Stabilité

Cartes de contrôle des Processus = Bilan de Santé de s Processus

Maitrise

Quantité constante etprévisible de variation

Etendue mobile (moving range)

Carte de contrôle ( W. Shewhart)


Six Sigma : définition

Cp = capabilité d’un processus

(USL-LSL) / 6 σσσσ

• Capabilité court terme �� image du process à un instant donné (n = 50)• Capabilité à long terme �� process avec ensemble des variations

(chgt opérateurn chgt outil …n =100 répartis en sous groupe de 5, 10 )


Six Sigma

Plus l’écart-type est faible, plus la valeur sigma est élevée

Plus l’écart-type est faible, plus la valeur sigma est élevée

Distribution des valeurs de sortie d’un processus

6.7% erreur

0.00034 % erreur



� La probabilité qu’un défaut (une erreur) se produise peut être exprimée comme le nombre d’erreur par millions d’opportunité, ou parts per million (ppm)

� Un processus de qualité « 6 σσσσ » correspond à un taux d’erreurs de 34 ppm, soit 0,00034 %

« An opportunity is the lowest defect noticeable by a cus tomer. »



3.40.00034 %6

2330.023 %5

62100.62 %4

668076.7 %3

30853831 %2

69146269 %1

Erreurs en ppmErreurs en %Sigma

L’échelle Six Sigma


6.3 SigmaUS domestic airline safety

6 SigmaWorld Class quality

5 SigmaProduction de pneu Firestone

4.15 SigmaService bagage dans les compagnies aériennes

4 SigmaPerformances des processus industriels

Niveaux SigmaExemples



Six Sigma : Méthodologie

Six Sigma = 5 étapes

2 3Define Mesure Analyse Improve Control

• Powerful framework : DMAIC• Statistical tools



Define


� Prouver le besoin� Impact sur le développement de l’activité� Vérifier la cohérence du projet avec les priorités de l’entreprise

� Définir le projet� Remplir une charte de projet� Définir les critères de réussite� Identifier les acteurs-clés, les partenaires

� Cartographier les processus� Ecouter la voix du client� Reboucler la définition du projet


Mesurer


� Sélectionner les variables critiques� Elaborer un plan de collecte de données� Analyser le système de mesure� Représenter, modéliser les données� Déteminer la capabilité du processus


Analyser


� Analyser le processus�Trouver les variables clés du processus�Trouver les éléments entrant qui influencent le plus le processus� diagramme d’activités

� Analyser les données�Corrélations� Identifier les causes

� Confirmer les causes�Test d’hypothèse et analyse de régression�Plans d’expériences


Améliorer


� Méthode scientifique : tester les hypothèses d’amélioration� Générer des solutions qui répondent aux causes profondes� Evaluer les risques� Mettre en place un suivi


Maîtriser


� Evaluer et valider le projet amélioré� Standardiser et documenter la méthode efficiente� Clore le projet et le transmettre� Pérenniser le suivi du processus

Lead time

TAT

Identification de la voix du client : Biochimie: P90 = 45 min

Cofo: P90 = 20 min (Chien et al, 2007)

Processus patient

• Identification des bornes d’entrée et sortie• Choix des points de mesures

Cofo: 66 patients + échantillons correspondant (20 jours)

Biochimie: 431 échantillons urgents (12 jours)

Processus patient

TAT 17 min

TAT 65 min

Résultats de la mesure d’amélioration N=52

Comparaison avant/après optimisation

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

T421/T422 T422/T424 T424/T426 T426/T427 T427/T429 T421/T427 T421/T429

min

utes

Avant optimisation

Après optimisation

NS

p < 0,001 p < 0,001

p < 0,001

p < 0,001

p < 0,001

NS

TAT

Pré-A

Analyse

Tri

Centrifugation

Récupération


Les deux concepts

ProblèmesProcessusOrientation

StatistiquesVisuelOutils

DéfinirMesurerAnalyserImprove (Améliorer) Contrôler

Définir ValeurIdentifier Flux de ValeurMettre en œuvre FluxFlux tiréRechercher l’Excellence

Application

Réduire VariationsAméliorer Flux de ValeurRéduire Gaspillages

Principe

Six SigmaLean


Appliquer les outils Lean – Six Sigma à tous les processus…

Lean – Six Sigma un système de management

Conclusion

Définir Mesurer Analyser Améliorer(Improve)

Contrôler

Valeur Flux Valeur

Flux Flux tiré Excellence

Respect

Espritd’équipe


Questions Questions

Merci pour votre attention !Merci pour votre attention !

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Lean & Six SigmaLean & Six Sigma dans la santdans la santéé

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC

RéférencesBibliographie :

«« The machine The machine thatthat changedchanged the worldthe world »»,, ed. Free PressJames. P.WomackDaniel T. JonesDaniel Roos

Le systLe syst èème Lean, 2me Lean, 2 èèmeme éédition,dition, ed. Village MondialJames Womack, Daniel Jones

Le modLe mod èèle Toyotale Toyota, ed. Village MondialJeffrey Liker

Lexique Lean, 3Lexique Lean, 3 èèmeme ééditionditionInstitut Lean France

Les modLes mod èèles mentauxles mentaux ed. L’Harmattan,Michael Ballé Logiques de Gestion


Références � Lean dans la santéAccessible via site internet :

www.lean.org

www.lean.enst.fr

www.institute.nhs.uk/quality_and_value/lean_thinking

www.leanuk.org/pages/lean_healthcare.htm

Article Steven Spearhttp://leanhealthcarewest.com/lean_articles/HBR%20McKinsey%20Award.pdf

Documents

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