DEN GODE KONTRAKT SKABER VÆRDI I SAMARBEJDET - .som styringen af offentlige kontrakter. Derfor er

  • View
    212

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of DEN GODE KONTRAKT SKABER VÆRDI I SAMARBEJDET - .som styringen af offentlige kontrakter. Derfor er

  • DEN GODE KONTRAKT

    SKABER VRDI I SAMARBEJDET

    DI Dansk Industri 2017

  • Offentlige indkbere og private servicevirksomheder arbejder tt sammen om at levere skatte-finansierede serviceydelser, og der er et klart potentiale for skabe strre vrdi i samarbejdet. Det krver, at ordregiver og leverandr i fllesskab arbejder for at forbedre svel udformningen som styringen af offentlige kontrakter. Derfor er DI Service og IKA get sammen om at udarbejde konkrete anbefalinger om den gode kontrakt p serviceomrdet. Det er anbefalinger, der skal bidrage til at styrke kvalitet og udvikling i offentlige serviceydelser med det forml at skabe strst mulig vrdi for borgerne.

    Det er i vid udstrkning op til den enkelte ordregiver, hvad der skal vre spillereglerne for samarbejdet med private leverandrer om offentlige serviceopgaver. Nr det lykkes at opstille spilleregler, som er klare, balancerede, og som understtter et fokus p effekten af servicels-ningen, bidrager det til at skabe vrdi for modtageren af serviceydelsen. Netop af den grund er der brug for en tt og konstruktiv dialog om optimering af kontraktrammerne. P den mde mindskes de omkostningsdrivende faktorer og ikke mindst de barrierer, som str i vejen for levering af den gode service. Det er til fordel for bde ordregiver og serviceleverandr.

    Udgangspunktet for et bedre samarbejde er, at offentlige indkbere og private leverandrer ser hinanden som partnere i forhold til kvalitetssikring og effektivisering af de offentlige service-ydelser. Det indebrer frst og fremmest, at ordregiverne giver leverandrerne mere fleksibilitet i opgavelsningen, og at leverandrerne til gengld lfter det ansvar, som det indebrer. Nglebegreberne er tillid frem for en lang rkke kontrolmekanismer, som ofte frer til dyrere lsninger for ordregiver.

    I dette idekatalog har DI Service og IKA samlet en rkke forslag til at styrke udformningen og styringen af offentlige servicekontrakter. Vi hber, at idekataloget vil inspirere offentlige indkbere og leverandrer og dermed fungere som afst for dialog om at skabe bedre kontraktrammer for offentlig-privat samarbejde om serviceydelser.

    God lselyst!

    Erklring om ansvarsfraskrivelse Inspirationen til ordregivers kontraktformuleringer i denne publikation er kun vejledende og ikke juridisk bindende. De udgr ikke juridisk rdgivning og kan derfor ikke erstatte juridisk rdgivning i forbindelse med udarbejdelse af kontrakter.

    !INTRO

    Morten Schou AndersenFormand for DI Service Udbudspanel

    &Jeanet Vandling

    Bestyrelsesformand for IKA

  • 1SAMARBEJDE

    BASERET P TILLID OG DIALOG

    Offentlige ordregivere og private leverandrer kan med fordel efterstrbe et tttere og lbende samarbejde frem for et mere traditio-nelt kunde-leverandrforhold. Levering af en serviceydelse er en proces, der ofte skal fungere sammen med den mde, som resten af ordregiverens organisation arbejder p. Kontraktrammerne skal vre p plads, men en god aftaleimplementering og et succesfuldt samarbejde bygger frst og fremmest p gode relationer og gensidig forstelse.

    En mere relationsbaseret koordination opbygget gennem direkte kontakt mellem medarbejderne hos henholdsvis ordregiver og leverandr er ofte mere effektiv. Det kan bde mindske spild og sikre en mere produktiv anvendelse af ressourcer. Ved at styrke samarbejdsrelationen mellem de forskellige medarbejdere kan kommunikati-onen ogs forbedres.

    Derfor anbefales det, at der gres konkrete overvejelser om organiseringen af samar-bejdet for at understtte koordinering, problemlsning og udvikling. Organiseringen af samarbejdet skal naturligvis skaleres efter kontraktens strrelse og vigtighed, ligesom organiseringen ikke m opleves bureaukra-tisk. Langt de fleste udfordringer og lsninger kan hndteres p operationelt niveau. Det er dog vigtigt, at der afsttes tid og ressourcer af til at pleje og udvikle det gode samarbejde.

    Hvor mange niveauer, der skal inddrages i samarbejdsorganisationen, br afhnge af en konkret vurdering af serviceleverancens vigtighed og kompleksitet ligesom muligheden for optrapning skal vre til stede. Flgende model kan tjene som inspiration, nr der tages stilling til, hvordan dialogen mellem kontraktparterne skal organiseres i aftalens lbetid.

    Ansvarsdelingen mellem de administrative niveauer i samarbejdsorganisationen br bygge p en konkret vurdering. Til inspira-tion fremgr det her, hvilke opgaver det anbefales bliver udfrt p henholdsvis strategisk, taktisk og operationelt niveau - idet der her skal tages udgangspunkt i den konkrete kontrakt.

    1) STRATEGISK NIVEAU: Behandling af sprgsml af principiel karakter, herunder den langsigtede udvikling af samar-bejdet mellem parterne og eventuelle optime-ringsmuligheder. Dette niveau vil typisk vre knyttet til strre komplekse kontrakter med betydelig politisk opmrksomhed.

    Tentativ dagsorden for styregruppemde1. Gennemgang af KPI2. Behandling af relevante lovndringer og

    relaterede bestemmelser3. Gennemgang af relevante referater fra

    mder p organisatorisk og operationelt niveau

    4. Planlagte og forventede investeringer i produktionsapparatet

    5. Flles udviklingsinitiativer

    2) TAKTISK NIVEAU:Statusmder og generel opflgning p samarbejdet og leverancen.

    Tentativ dagsorden p taktisk niveau1. Gennemgang af KPI2. Opflgning og rapportering3. Planlagte og forventede investeringer i

    produktionsapparatet4. Flles udviklingsinitiativer5. Eventuelle eskalationer.

    3) OPERATIONELT NIVEAU: Den daglig ledelse. P det operationelle niveau skelnes der mellem driftsmde og opflgningsmde. Driftsmder br struktu-reres og indholdet defineres, hvorimod opflgningsmder fastlgges efter behov.

    Tentativ dagsorden for driftsmderDer aftales eksempelvis mnedlige drifts-mder mellem kontraktparternes daglige ledere.

    Her behandles:1. Gennemgang af KPI2. ndringer i servicebehovet3. Daglige driftselementer4. Kvalitetsopflgning5. Flles udviklingsinitiativer6. Eventuelle eskalationer.

    OpflgningsmderDer m pregnes ugentlige mder mellem de daglige ledere, der selv faststter behovet.

    ESKALATIONDet er desuden afgrende, at samarbejdsor-ganisationen understtter en positiv eskala-tionsproces, hvor samarbejdsproblemer bliver behandlet rettidigt og p det rette administrative niveau. Problemer og lsninger br behandles s tt p leve-rancen som muligt.

    Hvis der eksempelvis har vret manglende opfyldelse af kontraktens prstationsml, br det typisk vre servicemanageren hos leverandren, der udarbejder en handleplan for at rette op p den manglende mlopfyl-delse. Findes der ikke en lsning, kan behandlingen af problemet herefter eskaleres til det taktiske og eventuelt ogs det strategiske niveau. Det sikrer en effektiv problemlsning, hvor der bruges den mngde ressourcer, som er ndvendig for at lse det givne samarbejdsproblem.

    LEVERANDREN

    Divisionsdirektr/ segmentdirektr

    Kundechef/Key account manager overordnet kontraktansvarlig

    Service manager/leder daglig driftsansvarlig

    ORDREGIVER

    konomidirektr, teknisk direktr eller indkbschef

    Kontraktansvarlig/ driftschef

    Fagansvarlig/controller

    TAKTISK NIVEAU

    Styregruppe Kvartalsrapportering Mnedsopflgning

    OPERATIONELT NIVEAU

    Leverandr Drftelser omkring den daglige

    drift

    STRATEGISK NIVEAU

    Strategisk styregruppe Opstte ml Diskutere samarbejdet Forum for strategisk udvikling

    EKSEMPEL P EN SAMARBEJDSORGANISATION

  • Ordregivers krav til ydelsen stter rammerne for leverandrens opgavelsning. Derfor har kravspecifikationerne stor betydning for svel kvaliteten som omkost-ningseffektiviteten i den leverede service. Jo bredere rammerne er, desto bedre betin-gelser har leverandren for at trkke p sin professionelle erfaring. Ordregiver har mulighed for at stille forskellige typer af krav til serviceydelser. Kravene kan grundlg-gende inddeles i flgende tre kategorier:

    Input: Ressourcer, som skal bruges til at levere et bestemt output

    Output: Mlbare tiltag, der ivrksttes for at opn et givet outcome

    Outcome: Mlbare virkninger, som kan vurderes objektivt.

    Offentlige servicekontrakter indeholder typisk elementer af alle tre typer af krav, men der er forskel p, hvordan man priori-terer krav til henholdsvis input, output og outcome. Det anbefales, at servicekon-trakter i stigende grad baseres p krav til outcome/virkning af leverandrens lsninger.

    Outcome-baserede krav er ligesom krav til output et funktionskrav, men de er kende-tegnet ved, at ordregiveren ogs fokuserer p virkningen af nye tiltag, og hvordan der fastholdes et hjt serviceniveau inden for de konomiske rammer. Det betyder, at leve-randren fr stor frihed i opgavelsningen og et incitament til at nytnke serviceleve-rancen. Det giver gode betingelser for, at

    2 MLBARE KRAV

    TIL VIRKNINGEN AF LEVERANDRENS LSNINGER

    INSPIRATION TIL KONTRAKTFORMULERINGDet er ordregiverens ml, at brugerne af [indst institutioner] skal vre mere tilfredse med kvaliteten i [indst serviceydelse]. Leverandren mles p grundlag af den ople-vede tilfredshed med serviceydelsen, og der skal i lbet af kontraktperioden opns en brugertilfredshed p [XX] pct. Mlet skal ns gennem et tt samarbejde og en nrmere defineret mderkke mellem leverandr og ordregiver.

    Leverandren skal fremlgge en lsningsmodel, der indeholder en procesbeskrivelse af opgaverne. Modellen skal ogs indeholde et lsningsforslag i forhold til at opn strre brugertilfredshed.

    leverandrerne kan bringe deres kompe-tencer i spil, og det forpligter leverandren til at komme med nye lsninger, der imde-kommer slutbrugerens behov.

    P serviceomrdet afhnger succesen typisk af, om slutbrugeren er tilfreds med den leverede service. Derfor vil det i en servicekontrakt vre relevant at stille et outcome-baseret krav, som grundlggende afspejler det, som har betydning for modt