Definisanje odgovornosti rukovodstva preduzeca.pdf · Definisanje odgovornosti rukovodstva O dgovornost rukovodstva vezana je za obezbeđenje takve radne sredine u kojoj se zaposleni

Definisanje odgovornosti rukovodstva

O dgovornost rukovodstva vezana je za obezbeđenje takve radne sredine u kojoj se zaposleni uključuju u postizanje ciljeva organizacije. N ajviše rukovodstvo treba da im a iskrenu želju da se angažuje u razvoju efektivnog i efikasnog sistema upravljanja kvalitetom.

Definisanje odgovornosti rukovodstva zasniva se na:

definisanju potreba i zahteva kupaca i krajnjih korisnika, ljudi u organizaciji, vlasnika i/ili investitora, ispručilaca i pa rtnera i društva;

definisanju pravnih zahteva sa aspekta kvaliteta njenih proizvoda i/ili usluga;

definisanju politike kvaliteta;

planiranju, tj. definisanju ciljeva kvaliteta i planiranja kvaliteta;

definisanju sistem a upravljanja kvalitetom , tj. definisanju odgovornosti i ovlašćenja, defin isanju predstavnika rukovodstva, definisanju načina kom unikacije, kao i održavanju dokum entacije kvaliteta i zapisa;

preispitivanju od strane rukovodstva.

P osm atrano sa stanovišta upravljanja kvalitetom , zainteresovane strane su partneri (kupci i dobavljač i) i krajnji korisici, zaposleni, vlasnici i investitori i državne institucije koje očekuju dobit od trendova kvaliteta u preduzeću.

U IS O 9001:2000 ističe se potreba za uspostavljanjem i održavanjem postupaka u kojim a je opisan način identifikacije i ostvarivanja pristupa zakonskim zahtevima koji su primenjivi na aspekte kvaliteta njenih proizvoda i/ili usluga.

Politika kvaliteta je sastavni deo svih politika definisanih zbog boljeg upravljanja u preduzeću. P olitika kvaliteta uključuje u sebe sledeće odluke:

• koji nivo korisnika čini tržište preduzeća,

• stepen prestiža na tržištu,

• da li se prodaju samo proizvodili ili i usluge,

• da li će proizvod biti veće pouzdanosti i veće cene ili obrnuto,

• da li veza sa kupcem uključuje garanciju proizvoda,

• do kog nivoa se izlazi u susret potrebama kupca,

• kakav je odnos sa dobavljačim a.

P olitika kvaliteta se obezbeđuje i sprovodi kroz sve organizacione nivoe, na osnovu utvrđenih postupaka sistem a kvaliteta, uputstava i drugih dokumenata sistema kvaliteta.

Planiranje - R ukovodstvo ne sm e da ostane sam o na deklarativnim postavkam a ciljeva, već m ora da izvrši priprem anje planova aktivnosti koji treba da om oguće ispunjenje postavljenih ciljeva. R ukovodstvo m ora da prepozna i prihvati potrebe kupca, jer je odgovornost rukovodstva da preduzeće pravi proizvod koji će se prodavati.

D a bi se prepoznale i prihvatile potrebe kupca, m ora se izvršiti analiza tržišta, na osnovu čega rukovodstvo postavlja ciljeve vezane za sprovođenje sistem a kvaliteta u preduzeću.

Planiranje kvaliteta je u funkciji realizacije poboljšanja kvalteta i u skladu sa politikom kvaliteta. O snova za izradu planova kvaliteta su: poslovnik kvaliteta, tehničko -tehnološka dokum entacija, procedure, upustva, standardi i upravljačka dokumentacija (59).

Sistem upravljanja kvalitetom trebalo bi da izvrši inegraciju organizacione strukture, postupaka, procesa i resursa koji su neophodni za realizaciju politike kvaliteta i stvaranje profita. Sistem za upravljanje kvalitetom treba da:

om ogući ispunjenje politike i ciljeva kvaliteta definisanjem odgovornosti i ovlašćenja;

definiše radno m esto direktora za upravljanje kvalitetom ;

om ugući bolju kom unikaciju sa partnerim a i unutar organizacije posredstvom tim skih sastanaka, tabela za obaveštavanje, intraneta;

definiše dokum entaciju o kvalitetu i zapise koji su osnova za prim enu i održavanje sistem a.

Preispitivanje od strane rukovodstva odnosi se, pre svega, na proveru i ažuriranje politike i ciljeva kvaliteta, definisanje planova poboljšanja, definisanje m era za povećanje zadovoljstva, ažuriranje sistem a upravljanja kvalitetom , definisanje i obezbeđivanje resursa za poboljšanje, definisanje planova poboljšanja korišćenja resursa i upravljanje resursim a.

Upravljanje resursima

Resursi koji su neophodni za realizaciju politike i ciljeva preduzeća treba da se planiraju i da se efikasno i pravovrem eno koriste, im ajući pritom u vidu prirodne resurse i uticaj resursa na prirodnu sredinu.

Upravljanje resursima zasniva se na:

upravljanju kadrovim a, tj. uključivanju zaposlenih,

definisanju kompetentnosti i osposobljavanju,

upravljanju inform acijam a, koje su osnovni resurs za upravljanje kvalitetom i donošenje odluka na osnovu činjenica,

upravljanju infrastrukturom,

definisanju kvaliteta radne sredine,

praćenju poslovnih partnera, tj. uspostavljanju uzajamno korisnih odnosa sa partnerima,

definisanju planova korišćenja prirodnih resursa,

upravljanju finansijskim resursima.

Upravljanje kadrovima u sistemu za upravljanje kvalitetom pre svega razmatra problem dodele odgovornosti. S tim u vezi, kadrove treba podsticati da shvate značaj ostvarivanja ciljeva za koje su odgovorni. K adrove je potrebno stalno stručno osposobljavati, uvoditi tim ski rad i stvarati im perspektivu za unapređenje. B itno je da učinak bude definisan u skladu sa ciljevim a organizacije, kroz procenu rezultata. K adrovi m oraju biti uključeni u proces donošenja odluka i stalno podsticani davanjem priznanja i nagrada.

Im ajući gore rečeno u vidu, potrebno je definisati nivoe kompetentnosti da bi se om ugućilo ispunjenje postavljenih ciljeva i s tim u vezi je potrebno vršiti valjan izbor kadrova odgovarajuće kvalifikacije, kao i stalno osposobljavanje. O snova za izvođenje osposobljavanja su planovi osposobljavanja, koji treba da se odnose na sve zaposlene. O snovni cilj osposobljavanja je sticanje svesti o posledicam a koje nastaju na proizvodu/usluzi usled netačnog izvršavanja.

Upravljanje informacijama se danas ističe kao jedan od najvažnijih resursa, pa se zbog toga, u okviru sistem a za obezbeđenje kvaliteta, ističe potreba za do bijanjem tačnih i pravovrem enih inform acija. O vaj zahtev se m ože ispuniti ako je poslovanje u preduzeću zasnovano na korišćenju računara i im a projektovane korisničke aplikacije podržane sistem im a za upravljanje bazama podataka, Internetom i intranetom. Pretpostavka za dobar informacioni sistem jeste i korektno sprovedeno označavanje i uvedena interna standardizacija. P roces upravljanja inform acijam a trebalo bi procenjivati u pogledu efikasnosti i efektivnosti vezanih za donošenje poslovnih odluka, i s tim u vezi primenjivati principe sistema za podršku u odlučivanju, tj. raditi na izradi skladišta podataka (D ata W arehous -a).

Upravljanje infrastrukturom - Potrebno je obezbediti infrastrukturu koja je osnova za realizaciju planiranih aktivnosti i koja obuhvata: fabriku, radni prostor, hardver, softver, alate, opremu, usluge, komunikacije, transport i ostala sredstva.

Definisanje kvaliteta radne sredine - Radna sredina je definisana kombinacijom kadrovskih (kreativnost, ergonomika) i fizičkih (buka, toplota, svetlost, higijena, vlažnost, čistoća, vibracije, zagađenost) faktora koji utiču na m otivisanost, zadovoljstvo, razvoj stručnih sposobnosti zaposlenih i njihov radni učinak, kao i na kvalitet proizvoda/usluga.

P raćenje poslovnih partnera treba da om ogući:

uspostavljanje komunikacije na svim nivoima sa partnerom,

saradnju sa parnerima prilikom vrednovanja sposobnosti nihovih procesa,

praćenje rezultata partnera u cilju sticanja poverenja,

podsticanje partnera na realizaciju program a stalnih poboljšanja,

uključivanje partnera u sopstveni program projektovanja i razvoja,

uključivanje partnera da bi se utvrdile potrebe za nabavkom ,

ocenjivanje, priznavanje i nagrađivanje truda partnera.

D efinisanjem planova korišćenja prirodnih resursa želi se usporiti ili m inim zirati njihov loš uticaj.

Upravljanjem finansijskim resursima treba da budu obuhvaćene aktivnosti praćenja njihovog korišćenja u odnosu na planove, kao i preduzim anje odgovarajućih korektivnih m era.

NAPOMENA: Za sve informcije vezane za IN FO R M A TIČ K O U P R A V LJA N JE R A ZV O JE M P R E D U ZE Ć A obratite se na e-mail : [email protected]

O vaj članak je priprem ljen na osnovu knjige: prof.dr. A lem pije V eljović dipl. ing., IN FO R M A TIČ K O U P R A V LJA N JE R A ZV O JE M P R E D U ZE Ć A

Faze razvoja

Da bi preduzeće osiguralo svoj trenutni i budući opstanak, ono mora razvojem da ostvari permanentno prilagođavanje promenama koje nastaju u okruženju. S obzirom na to da iz okruženja dolazi do mnogobrojnih uticaja, a isto tako da preduzeće stupa u mnoge veze i odnose sa okruženjem, sve to utiče da se preduzeće razvija bez određenih programa i zakonitosti. Ipak, izvesna istraživanja su uspela su da formulišu zakonitosti koje se definišu kao faze razvoja preduzeća.

Radi detaljnijeg sagledavanja ove problematike prihvatili smo podelu i definisanje faza razvoja koje je dao Gorupić (18) za novo preduzeće:

osvajanje proizvodnje;

normalna proizvodnja sa maksimalnom efikasnošću;

normalna proizvodnja sa stagnacijom efikasnosti;

otežana ekonomska situacija,

kritična faza.

Osvajanje proizvodnje obuhvata period u kome preduzeće nastoji da uhoda svoj proizvodni potencijal. To je faza u kome preduzeće još ne koristi svoje proizvodne mogućnosti, pa tako i ne postiže punu efikasnost poslovanja. Normalna proizvodnja sa maksimalnom efikasnošću je period koji bi trebalo što duže da traje i gde se preduzeće u stanju da u potpunosti realizuje svoje proizvodne mogućnosti, znači da ostvari potpunu efikasnost. U tom trenutku efikasnost preduzeća je iznad prosečne efikasnosti koja karakteriše preduzeća iz okruženja. Normalna proizvodnja sa stagnacijom efikasnosti ima iste karakteristike kao i druga faza, međutim, efikasnost preduzeća u ovoj fazi je na nivou efikasnosti proseka preduzeća. To je trenutak kada preduzeće mora nešto radikalno da preduzme u vezi sa razvojem i podizanjem efikasnosti. Otežana ekonomska situacija predstavlja alarmantno stanje jer je preduzeće došlo u fazu otežane ekonomske situacije, koja je nastupila kao posledica stagnacije sopstvene efikasnosti i rasta efikasnosti prošeka preduzeća. Zahvati u vezi sa razvojem i podizanjem efikasnosti u ovoj fazi su veoma složeni. Naime, sada će biti potrebno mnogo više sredstava, i to pozajmljenih, da bi se osigurao budući razvoj.

Kritična faza predstavlja stanje kada preduzeće zapada u gubitke. Inače, ova faza - predstavlja poslednju kritičnu tačku razvoja. Ukoliko bi preduzeće propustilo da u ovoj fazi preduzme odgovarajuće mere, odvelo bi sebe u propast.

Pravci razvoja

Posle definisanja ciljeva razvoja, predstoji nam određ ivanje pravaca razvoja. Pravci razvoja su u uskoj vezi sa definisanjem ciljeva razvoja i od njih zavise. Nastojeći da realizuje svoje ciljeve, preduzeće svoje razvojne napore usmerava u različitim pravcima. Ti pravci kretanja budućeg poslovanja preduzeća, predstavljaju pravce razvoja preduzeća.

U teoriji će se naći mnogo termina koji treba da označe ostvarenje ciljeva razvoja. Tako Novak (40) govori o razvojnoj koncepciji, odnosno pravcima budućeg razvoja preduzeća i kaže da oni mogu biti ekspanzija, kontrakcija, konverzija i integracija.

Ekspanzija predstavlja pravac kretanja koji označava brzo širenje, odnosno brži rast preduzeća. Treba reći da se ekspanzija najčešće javlja kao rezultat povećane tražnje za proizvodima. Da bi se na ovaj zahtev uspešno odgovorilo potrebno je proširiti postojeće kapcitete i uvesti savremenu organizaciju proizvodnje i poslovanja.

Kontrakcija je pravac kretanja poslovanja u kome dolazi do smanjivanja obima proizvodnje i poslovanja, lako je kontrakcija nepovoljan pravac treba reći da ona, ipak, nije neekonomičan pravac, naročito ako se radi o privremenoj kontrakciji. Preduzeće može da se nađe u nezavidnoj situaciji ako njeni proizvodi nestaju sa tržišta, tada se radi o trajnoj kontrakciji. Privremena kontrakcija javlja se kao posledica promene dela opreme, uvođenja nove proizvodnje itd. Kontrakcija predstavlja situaciju koju preduzeće može uz relativno malo napora da prevaziđe, pod uslovom da na vreme izvrši pripreme za nju. Konverzija je dosta neuobičajen pravac budućeg poslovanja preduzeća u našim uslovima. To proističe iz činjenice da konverzija podrazumeva radikalnu pramenu proizvodnje. Ako bi smo analizirali iskustva iz drugih država mogli bi smo da zaključimo da je ovo sasvim dobar i poželjan pravac budućeg poslovanja. Međutim, u našim uslovima teško da se može naći

preduzeće koje bi pristupilo takvoj promeni pravca razvoja. Inače, treba napomenuti da je konverzija povoljan pravac razvoja. Ona se javlja u onim situacijama kada proizvod koji nudi određeno preduzeće ne može da nađe kupca.

Integracija predstavlja poslovno povezivanje s ciljem jačanja pozicija na tržištu. Stupanjem u integracione procese preduzeća povećavaju proizvodne kapacitete, stvaraju uslove za specijalizaciju, vrši se koncentracija sredstava za istraživanje i razvoj, stvaraju se bolji uslovi prodaje i nabavke i drugo.

Teško se može očekivati od preduzeća da u dužem periodu koristi samo jedan pravac razvoja. Obično preduzeća pristupaju kombinovanju pravaca razvoja, pokušavajući da trajno obezbede realizaciju ciljeva razvoja.

Klasično i savremeno shvatanje razvoja

F unkcija razvoja je najkom pleksnija poslovna funkcija, čiji je pristup poslu inovativnost i kreacija, rizik, a stil studiozno st i sistem atičnost. M enadžm ent koji nem a razvojnu viziju firm e , a to znači da ne m ože ili ne zna da nam etne i kreira za veće napore i inicijative iz oblasti razvoja i unapređenja kvaliteta, nego za operativno rešavanje problem a , vodi firm u u sigurnu propast. R azvoj ne m ože nastati preko noći. P lodovi razvoja se m ogu ubirati nakon dugogodišnjeg ulaganja u kadrove i oprem u, ali i u razvojni am bijent i klim u. T o zahteva da se rezultati poslova razvoja, kao i poslova unapređenja kvaliteta vrednuju bolje od operativnih poslova.

P roces razvoja je složen m ultifunkcionalni p oslovni proces koji obezbeđuje potpun razvojni put proizvoda od tržišne potrebe do zadovoljenja pa čak I prevazilaženja očekivanja kupaca.

U m esto klasičnog razvojnog procesa koji je ograničen na sektor razvoja, uspostavlja se razvojni proces u kom e je ulaz tržišna potreba utvrđena u procesu m arketinga, koji zatim obuhvata ceo poslovni proces, i kom e je izlaz verifikacija proizvod a kod kupca. S avrem eni pristup razvoja im a dodirnih tačaka sa T Q M . O snovne karakteristike klasičnog i savrem enog T Q M razvojnog procesa, date su u sledećoj tabeli.

Vrste procesa

Osnovno obele je procesa razvoja

Karakteristike procesa razvoja

Klasi~an razvojni proces

OD IDEJE DO RE[ ENJA

Ulazni zahtev je razvojna ideja Izlaz iz razvoja je model ili prototip Razvoj obuhvata sektor razvoja Proces razvoja je jednostavan i upravljiv Razvoj traje dugo - problem je transfer u tehnologoju, proizvodnju, prodaju, servis Proizvod je skup Proizvod nije po ukusu kupaca

Savremeni razvojni proces

OD UTVR\ IVANJA DO ZADOVOLJENJA POTREBA KUPACA

Ulazni zahtev je specificirana trì{na potreba ili zahtev kupca Izlaz je proizvod na trì{ tu Razvoj obuhvata sve faze ciklusa realizacije proizvoda Proces razvoja je sloèn i multifunkcionalan Trajanje razvoja se skra}uje - nema problema sa transferom razvoja Proizvod je konkurentan po ceni Proizvod je po ukusu kupaca

Slika 2. Karakteristike klasičnog i savremenog razvoja U spostavljanje procesa razvoja zahteva potpuni reinženjering firm e u kom e procesna organizacija treba da nađe ”prolaz” postojeću sektorsku funkcionalnu organizaciju. P ri tom e je važno paralelno razvijati sektorsku organizaciju koja je kod nas takođe nerazvijena. O vo je trenutno u svetu najaktuelniji problem i potpuno je kom plem entaran sa naporim a na unapređenju kvaliteta.

Osnovni podprocesi procesa razvoja proizvoda mogli bi se ovako definisati:

1. P očetna tačka savrem enog procesa razvoja su potrebe tržišta koje se identifikuju u procesu m arketinga. Izlaz iz ove faze (tačke) predstavljaju m arketinške studije i sažete inform acije o proizvodim a koji bi mogli zadovoljiti potrebe kupaca.

2. P roces izrade strategije razvoja uzim a za ulaz inform acije iz m arketinga i uz kom unikacije sa tržištem i usklađivanje sa tržišnom pozicijom , finansijskim i kadrovskim m ogućnostim a firm e realizuje S T R A T E G IJU R A Z V O JA novih proizvoda i proizvodnih kapaciteta. T u se definiše osnovna koncepcija razvojnih proizvoda ili kapaciteta sa resursim a za realizaciju.

3. P roces razvoja novog proizvoda radi se na osnovu strateški definisane koncepcije iz predhodnog procesa i uz komunikacije sa tržištem realizuje prototip proizvoda koji zadovoljava utvrdjene zahteve tržišta.

4. Proces razvoja proizvodnih kapaciteta se odvija paralelno sa procesom razvoja novog proizvoda i procesom konstrukcije ili projektovanja serijskog proizvoda za poznatog kupca, ukoliko je u strategiji utvrdjena potreba za ovim procesom. Ovde se prvenstveno misli na izradu specijalnih alata, potrebnih za realizaciju novog proizvoda, popunu novim kadrovima, kupovanje

potrebnih m ašina i sl.

5. Proces konstrukcije proizvoda se radi nakon izrade prototipa iz procesa razvoja novog proizvoda i uz komunikacije sa konkretnim kupcim a uključujući konkretne zahteve iz uslova upotrebe. Izlaz iz ovog procesa su tipovi serijskog proizvoda, potpuno verifikovani za zahtevanu klasu i valorizovani za predviđene uslove upotrebe, koji zadovoljavaju pojedine kategorije kupaca.

6. P roces ispunjenja narudžbe je ugovorni odnos sa konkretnim kupcem , čiji ulaz m ože biti prototip novog proizvoda iz procesa razvoja novog proizvoda ili postojeći tipski proizvod iz procesa konstrukcije proizvoda. O vaj proces m ože im ati elem ente redizajniranja i preprojektovanja određenog proizvoda u cilju ispunjenja posebnih zahteva kupca. Izlaz iz ovog procesa je proizvod na tržištu.


O vaj članak je priprem ljen na osnovu knjige: prof.dr. A lem pije V eljović dipl. ing., IN FO R M A TIČ K O U P R A V LJA N JE RAZVOJEM P R E D U ZE Ć A

Model poslova u preduzeću E lem enti vezani za IS O 9000:2000 treba da om oguće da se izvrši definisanje onih poslova u preduzeću koje utiču na postizanje pogodnosti proizvoda ili usluga u upotrebi i to u svim fazam a tzv. "životnog ciklusa". P odršku ovakvim aktivnostima daje i odgovarajući tehnički preduslovi definisani u okviru korišćenja Intraneta. P otrebno je definisati sve poslove počev od aktivnosti top m enadžm enta, pa preko marketinga, razvoja, nabavke, planiranja i upravljanja proizvodnjom, kontrolisanja i ispitivanja, prodaje, do sevisirana i isključivanja iz upotrebe. C eo ovaj ciklus završava se povratnom inform acijom u cilju poboljšanja kvaliteta novog proizvoda. Rezultat aktivnosti vezanih za sprovodjenje standarda ISO 9000:2000 treba da bude poboljšan proizvod ili usluga pri tom im ajući u vidu:

utvrdjivanje potreba i očekivanja kupaca ili korisnika, planiranje aktivnosti u preduzeću i preispitivanje i ocenjivanje ispunjenja postavljenih ciljeva.

I ovde će se naglasiti da je ID E F 0 term in aktivnost definisana kao termin posao. Poslovi se hijerhijski dele na: poslovne funkcije, poslovne procese, procese i aktivnosti.

0POSLOVIPREDZECA

1

POSLOVNAFUNKCIJA 1

11

POSLOVNIPROCES 1

111PROCES 1

AKTIVNOST 1AKTIVNOST 2AKTIVNOST3AKTIVNOST4

112PROCES 2

113PROCES 3

114PROCES 4

U m ajući u vidu standard ID E F 0 kao i zahteve standarda IS O 9000:2000 definisaće se kao prvi korak odgovarajući konteksni dijagram tj. okvire razmatranja poslovnih procesa.

Konteksni dijagram preduzeća Procesni pristup definisan strandardom ISO 9000:2000, projektovanje informacionih sistea i reinženjering poslovnih procesa za osnovu im aju postavke definisane teorijom sistema. Na slici 2.1. prikazan je dijagram konteksta gde se definiše neposredno okruženje preduzeća.

USED AT: AUTHOR: prof.dr.Alempije V. Veljovic dipl.ing. DATE:REV:PROJECT: Model 1

17.12.9613.01.01

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKINGDRAFTRECOMMENDEDPUBLICATION

READER DATE CONTEXT:

TOP

NODE: TITLE: NUMBER:MODEL POSLOVA PREDUZECAA-0

0

MODELPOSLOVA

PREDUZECA

Inf.satrzista

Inf.od posl.partnera

Inf.zaposl.partnera

Informacije ka dràvniminstitucijama

Zaposleni

SUBPInter/intranetsoftver

Zakoni ipropisi Standardi

Informacije od dràvnihinstitucija

S lika 2.1. M odel procesa preduzeća

K ao što sm o u predodnom poglavlju objasnili konteksnidijagram sa leve strane definisan je ulaznim informacijama, sa desne strane izlaznim informacijama, odozgo su definisane kontrole, a odzdo resursi. Ulazne informacije su:

inform acije sa tržišta Informacije od kupaca kojima se dobija povratna informacija o upotrebi

proizvoda Inform acije od poslovnih partnera koje utiču na snabdevanje

Izlazne informacije su :

Inform acija za poslovnog partner treba om oguće inform isanost pre svega vezanu za nabavku i prodaju

Informacije kupcu treba da zadovolje potrebe kupca za kvalitetnim proizvodom . N aročito poslovna funkcija "Marketing" mora da osluškuje i predvidjaja potrebe kupaca (korisnika usluge) jer njihovo zadovoljenje je im perativ opstanka na dom aćem , a naročito inostranom tržištu.

Kontrole prikazane na slici 2.1 su:

Zakoni i propisi koje se odnose na funkciju finasija i Standardi vezani za marketig i proizvodnju.

M ehanizm i su postojanje odgovarajuće hardverske platform a klijent/server organizacije, Sistem za upravljanje bazama podataka(SUBP), Softver za Intranet kao i zaposleni.

Stablo poslova u preduzeću Na osnovu definisaniog konteksnog dijagrama na slici 2.2 prikazano je stablo poslova kojom se definiše hijerarhijska struktura tj. povezivanje poslovnih funkcija poslovnih procesa, procesa i aktivnosti po vertikali. S truktura prikazana na slici 2. 2. predstavlja stratešku odluku rukovodstva preduzeća i nepredstavlja organizacionu šem u. D a bi ste se oslobodili "organizacionog" pristupa i prihvatili porcesni pristup potrebno je zam isliti da sam o jedan čovek obavlja sve poslove u preduzeću.

0

MODELPOSLOVA

PREDUZECA

1

UPRAVLJANJE

ODLU^ IVANJE IPLANIRANJEUPRAVLJANJEKVALITETOMOP[ TI I PRAVNIPOSLOVIUPRAVLJANJEKADROVIMAUPRAVLJANJEINFORMACIONIMSISTEMOM

2

RA^ UNOVODSTVOI FINANSIJE

FINANSIJSKAOPERATIVARA^ UNOVODSTVO

3

MARKETING

ISTRAZIVANJERAZVOJSNABDEVANJEPRODAJA

4

PROIZVODNJA

PLANIRANJE IPRACENJEPROIZVODNJEKONTROLISANJEI ISPITIVANJEUPOTREBAPROIZVODA

S lika 2.2 S tablo aktivnosti m odela poslova preduzeća

Definisanje stabla poslova u preduzeću predstavlja stratešku odluku preduzeća i u njoj obavezno učestvuje top m enadžm ent. Istovrem eno ovo je i prva kontrolna tačka. Prikaz dat na slici 2. 2. je rezultat izrade niza projekata i predstavlja reviziju postavki datih u (2). S tablo poslova prikazano na slici 2.2. je jedan autorov pogled, dok za vaše konkretne uslove i poslove m ože da izgleda drugačije. O snovna stvar koje se m orate pridržavati prilikom izrade stabla poslova je da na jednom nivou m ože biti m aksim a lno 6 poslova. ako ih im a više to znači da niste dobro izvršili grupisanje poslova. U daljem tekstu razm atraće se svaka od gore definisanih poslovnih funkcija, poslovnih procesa, procesa i aktivnosti. Prvi korak je da uspostavimo dekompozicioni dijagrama tj. treba da definišem o horizontalne veze izmedju poslovnih funkcija definisanih u prvom nivou.

Dekompozicioni dijagram preduzeća "P oslovne funkcije preduzeća" dekom ponovaćem o je na četiri poslovnee funkcije (slika 2.3):

Upravljanje Finansije Marketing i

Proizvodnja P oštujući pravilo da slika vredi kao hiljadu reči neće se detaljno rečim a opisivati poslovi veće će se korišćenjem slika prikazivati. N a slici 2.3 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje poslovnih funkcija izm edju sebe.

USED AT: AUTHOR: prof.dr.Alempije V. Veljovic dipl.ing.DATE:REV:PROJECT: Model 1

10.04.0029.07.98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A-0

NODE: TITLE: NUMBER:MODEL PROCESA PREDUZECAA0

1

UPRAVLJANJE

2

RA UNOVODSTVOI FINANSIJE

3

MARKETING

4

PROIZVODNJA

I2O1

I1 O2

I3

C1 C2

Inf.sa trzista

Inf.od kupcaInformacije iz razvoja

Inf.od posl. partnera

Izv. menadzmentu

Inf.za posl.partnera

Inf. izupravljanja

Preporuke izproizvodnje

Inf.iz marketinga

Informacije iz ra~unovodstva ifinansija

Inf.iz proizvodnje

Informacijeod dràvnihinstitucija Informacije ka dràvnim institucijama

StandardiZakoni i propisi

Odlukeorganaupravljanja

Slika 2.3 Dekompozicioni dijagram

P oštujući ID E F 0 standard odgovarajuće strelice predstavljaju setove dokum enata koje definišem o kao inform acije. S vaka inform acija na sledećem nivou se deli sve do nivoa aktivnosti gde se kao strelice definišu konkretna dokum enta. Im ajući u vidu sliku 2.2 i sliku 2.3 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće poslovne funkcije. NAPOMENA: Za sve informcije vezane za ISO9000:2000 I INTEGRACIJU SA INFORMACIONIM SISTEMOM OBRATITE SE NA E-mail : [email protected] T akođe, posetite w eb lokaciju www.cit.org.yu O vaj članak je priprem ljen na osnovu knjige: prof.dr. A lem pije V eljović dipl. ing., Kompjuter i kvalitet, ISO 9000: 2000 procesni pristup, S avez inženjera i tehničara Jugoslavije, Beograd, 2001. godina

mailto:[email protected]

Modeliranje poslovnih procesa R einženjeringom poslovnih procesa kao i zahtevim a standarda IS O 9000:2000 treba da definišem o što objektivniju sliku realnog sveta, njegovih bivših i sadašnjih stanja, kao podloga za procenu budućeg ponašanja i sve u svetlu razvoja i prim ene inform atičke tehnologije. Z a opis rada poslovnog sistem a veliki je problem što ne m ogu da se koriste prirodni jezici jer su dvosmisleni. S druge strane precizan opis preko formalnih jezika je nerazum ljiv za većinu ljudi. O no što nam je potrebno, jeste tehnika koja organizuje prirodne jezike na taj način da elim iniše dvosm islenost i om ogući efikasnu kom unikaciju i razum evanje. P okazalo se da je postupak modeliranja jedna od najefektivnijih tehnika za razumevanje i jednoznačnu kom unikaciju izmedju projektanata i korisnika. U procesu m odeliranja, elim inišu se detalji, čim e se um anjuje vidljiva kom pleksnost sistem a koji se proučava. G rafičke prezentacije (uglavnom pravougaonici i linije), se koriste da bi obezbedile da većina ljudi razm išlja o p rocesu modeliranja kao o slikovitoj prezentaciji (jedna slika zam enjuje 1000 reči). P ored grafičkog prikaza potrebno je dati i precizne definicije predmeta koji se pojavljuju u modelu, kao i propratni tekst, koji je kritičan prem a m odelu koji vrši svoju ulogu, kao sredstvo komunikacije. Ovakav pristup nametnulo je potrebu za apstrakcijom kojom se izvodi kontrolisano isključivanje detalja tj. izvlače se zajedničke karakteristike u opisivanju nekog sistem a. T ako je na višim nivoim a apstrakcije sistem opisan jasnije a na nižim detaljnije. S druge strane, još uvek u velikim firm am a postoje hardw are-ske konfiguracija gde je korisnički softw are razvijen obično u jeziku treće generacije (najčešće C O B O L ) bez odgovarajuće prateće dokum entacije, a preduzeće želi da predje na relativno jeftin i m oćan kom pjuterski sistem , obično je to m reža P C definisana po principim a klijent server arhitekure. Im ajući i ovu situaciju u vidu m odeliranje treba da: bude "jezik" za kom unikaciju izm edju korisnika i analitičara i om ogući preciznu i formalizovanu "specifikaciju zahteva". O no što se želi još jednom posebno istaći je postupak m odeliranja realnog sistem a, koji zavisi od sposobnosti, znanja i iskustva projektnog tima jer nemogu se dati stroga formalna pravila modeliranja koja bi vodila do jedinstvenog m odela složenog realnog sistem a, bez obzira ko to m odeliranje vrši. M ogu se dati sam o opšte m etodološke preporuke, opšti m etodološki pristupi, kao pom oć u ovom složenom poslu.

Standardi kao podrška modeliranju Primena standarda ISO 9000:2000 opisana u ovoj knjizi ima za osnovu standarde ID E F 0 i ID E F 1X koji podržavaju m odeliranje. Istorijski gledano tokom 60 -tih i 70-tih godina Douglas T. Ross razvio je tehnike modeliranja poznate kao SADT (Structured Analysis & Design Technique). P rihvatajući S A D T tehniku avijacija S A D su razvile SADT kao deo ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) programa tokom

kasnih 70-tih, koje su dobile naziv tehnike IDEF (Integation DEFinition). Cilj ICAM program a je bio da se poboljša proizvodna produktivnost primenjivanjem kompjuterske tehnologije. U česnici u izgradnji IC A M program a su uvideli sve prednosti korišćenja ID E F tehnike jer tekstualni opis ne predstavlja efikasan način za dokum entovanje procesa i podaka. U ranim 90-tim, IDEF Users Group, u kooperaciji sa National Institutes for Standards and Technology (NIST), je preduzela odredjene napore za stvaranje standarda IDEF0 za modeliranje procesa i IDEF1X(eXtend) kao tehniku za informaciono m odeliranje(sem antičko m odeliranje podataka), publikujući ih 1993. godine (U .S . Government standards documents). Ovi standardi su pod pokroviteljstvom Institute of E lectrical and E lectronics E ngineers (IE E E ) i prihvaćene su od strane International Organization of Standards (ISO). Cilj modeliranja je da se razviju tehnologije koje će om ogućiti logičku i fizičku integraciju m reža hardverski i softverskih veom a različitih konfiguracija. T ehnika ID E F m odeliranja prihvaćen je kao osnova za sprovodjenje postupka reinženjeringa poslovnih procesa. Im ajući u vidu gore rečeno, m odeliranje procesa korišćenjem m etodologije ID E F 0 om ogućuje: Izvršenje funkcionalne dekom pozicije i dizajna na svim nivoim a, za sistem

sastavljen od ljudi, m ašina, m aterijala, računara i inform acija; Stvaranje dokumantacije paralelno sa izvodenjem revizije standarad ISO 9000:2000

kao i sa reinženjeringom poslovnih procesa; B olju kom unikaciju izm eđu projektnog tim a, korisnika i m enadžera; O m ogućuje diskusiju u projektnom tim u da bi se postiglo m eđusobno razum evanje; O m ogućuje upravlja velikim i složenim projektim a; O bezbeđuje elem ente potrebne za inform aciono m odeliranje(ID E F 1X

metodologija). Softverska realizacija IDEF0 standarda je BPwin(Bussines Process windows) firme LogikWorks(2) koji se koristi u ovoj knjizi. Drugi standard koji je IDEF User Group definisala je IDEF1X tehnika za informaciono modeliranje. Informaciono modeliranje(IDEF1X) predstavlja apstraktno vidjenje realnog sistema tj. to je pojednostavljeno predstavljanje realnog sistema preko skupa objekata(entiteta), veza izmedju objekata i atributa objekata. Informaciono modeliranje je pojam koji je definisan u okviru ID E F 1X m etodologije i definiše odgovaraju ći m odel podataka. ID E F 1X je sem antički bogat m odelar podataka treće generacije koji je realizovan u okviru softvera ERwin CASE alata (3). ERwin(Entity Relationships for windows) C A S E alat om ogućuje generisanje u neki od sistem a za upravljanje bazam a podataka(SUBP). Mora se naglasiti pojam generisanje a ne programiranje jer ERwin om ogućuje da se direktno kreiraju tabele, veze, atributi i sva ograničenja koja su se nekada programirala. Modeliranje procesa om ogućuje dekom ponovanje poslovnih procesa i planiranje potrebnih resursa za realizaciju procesa. M odeliranje procesa je vezano za korišćenje IDEF0 tehnike. IDEF0 je tehnika modeliranja aktivnosti baziranih na kombinaciji grafike i teksta, koji su predstavljeni na organizovan i sistem atičan način da bi se povećala razum ljivost, koja podržava analizu, obezbeđuje logiku za potencijalne

izm ene, specificira zahteve, ili, rečeno na drugi način, podržava analizu sistem a po nivoim a i integriše aktivnosti. IDEF0 tehnika se sastoji od hijerarhijskog niza dijagrama koji postepeno prikazuju sve više detalja o procesam a i njihovoj m eđuvezi (interface) sa ostalim delovim a sistem a. ID E F 0 m odeliranje om ogućuje analizu osobina odredjenog poslovnog procesa radi njegovog maksimalnog unapredjenja. Razlozi koji su motivisali nastanak IDEF0 modeliranja su: P rvo, služi kao dokum entacija i uputstvo za opis kom pleksnih poslovnih procesa. P oznata je činjenica da što je dokum entacija veća to se m anje čita. T ačnije, dokum ent od jedne ili dve strane sa grafičkom prikazom , biće najverovatnije pregledan. D okum ent od 30 strana im a sve izglde da m esecim a ne bude pročitan. D rugo, om ogućava brze organizacione prom ene, jer m odel procesa dokum entuje važne aktivnosti i om ogućava uvid u kritične aktivnosti koje treba izvesti sa odgovarajućim resusim a, što je bitan elem ent u održavanju reinženjeringom definisanih poslovnih procesa. T reće, što je i najvažnija korist je kao prototipski pristup m odeliranju gde se na brz i jednostavan način proveravaju alternativne ideje. M nogo je jednostavnije i jeftinije nacrtati m odel i proveriti ga na "papiru", nego izvršiti reorganizaciju sektora. T o je veoma bitna osobina, jer brzi razvoj informacionih tehnologija uslovljava potrebu za reinženjeringom poslovnih procesa.

Dekompozicija procesa Prilikom realizacije aktivnosti dekom pozicija procesa posebna pažnja se poklanja zahtevima top-m enadžm enta, jer se, zbog brzih prom ena u novim tržišnim uslovim a, iz osnova menjaju koncept, principi, arhitektura, funkcije, prioriteti i dr. U p red u zeću , praktično treba da se reflektuje viđenje poslovanja vodećeg m enadžm enta da i uspeh reinženjeringa poslovnih procesa zavisi od njihovih postavki datih u obliku vizija, misija i definisanih ciljeva. Dekompozicija procesa izvodi se kroz tri podredjene aktivnosti: Definisanje granica sistema, Definisanje dekompozicionog dijagrama, Definisanje stabla aktivnosti U daljem tekstu detaljno će biti obrazložene definisane aktivnosti.

Definisanje granica sistema Aktivnost "Definisanje granica" sistema je vezana za nabrajanje objekata koji će u sledećem koraku biti po hijerarhiji povezani u stablo aktivnosti. U okviru utvrdjivanja opštih zahteva treba je jasno definisati ciljeve koji m oraju da sadrže sledeće elem ente:

zašto se proces m odelira; šta će proces da prikaže; šta će korisnik modela napraviti sa njim; čem u služi m odel; koji su zadaci na datom radnom mestu; koji je redosled izvodjenja koraka; kako se izvodi kontrola; koji se resursi koriste.

Dakle, treba je identifikovati zadatke svakog zaposlenog i shvatiti odnose izmedju zadataka. Z a izvodjenje ovih aktivnosti koristi se grafički jezik ID E F 0. ID E F 0 tehnika je svojevrsan grafički jezik koji om ogućuje kom unikaciju, razum ljivu svim učesnicim a u postupku revizije upravljanja kvalitetom preko standarda ISO 9000:2000. Da bi se realizovale naredne aktivnosti u daljem tekstu detaljno će biti obrazložena struktura grafičkog jezika ID E F 0 opism o standarda IS O 9000:2000. ***

Struktura grafičkog jezika IDEF0 i ISO 9000:2000 G rafički jezik ID E F 0 opisuje m etodu funkcionalne dekom pozicije preko skupa dijagram a, od kojih svaki predstavlja ograničenu količinu detalja definisanih odgovarajućom sintaksom i sem antikom . D ijagram i su m edjusobno povezani tako da opisuju sistem , hijerarhijski, sa vrha naniže. D ijagram i se sastoje od pravou gaonika koji predstavljaju neki deo celine. Povezani su medjusobno usmerenim linijama koje predstavljaju veze izmedju delova. P ostoje tri vrste ID E F 0 prikaza: grafički, tekstualni i rečnik (glossary). G rafički prikaz definiše funkcije i veze procesa preko pravougaonika i strelica i odgovarajuće sintakse i sem antike. T ekst i rečnik pružaju dodatne inform acije i podržavaju grafičke dijagram e.

Sintaksa grafičkog jezika IDEF0 S intaksu grafičkog jezika ID E F 0 čine pravougaonici (boxes ), strelice ( arrow s) i pravila (rules). Pravougaonik Pravougaonici predstavljaju aktivnosti, definisane kao funkcije, procesi i transformacije (slika 1.1). U sledećem poglavlju izvršiće se opisivanje poslova u o okviru preduzeća pa stim u vezi pojam aktivnost definiše se pod jedinstvenim imenom posao. Poslovi su po hijerarhiji podeljeni na: poslovne funkcije, poslovne procese, procese i aktivnosti. Svaki pravougaonik ima naziv i broj u okviru granica pravougaonika. Za naziv aktivnosti se koristi aktivan glagol ili glagolska fraza koja opisuje funkciju. Broj se koristi da bi bio prepoznat predmet opisa pravougaonika u pridruženom tekstu.

NAZIVAKTIVNOSTI

1

Slika 1.1. Sintaksa pravougaonika (Box) Prvo, aktivnost mora imati naziv, tj. da im e aktivnosti im a, obično, strukturu form ata tipa Đ glagolĐ subjektĐ . Za svaki naziv mogu se dati definicije koje ne smeju biti duge, ali bi trebalo u potpunosti da objasne svaku aktivnost. Drugo, aktivnost ima vremensku dimenziju, tj. odredjeno vrem e koje m ora proći izm edju početka i kraja aktivnosti. P re nego što se definiše nešto kao aktivnost, m ora se imati u vidu da se u trenutku trajanja aktivnosti troši energija, koja m ože biti fizička, m ehanička ili električna. T reće, sve aktivnosti m oraju dati rezultat, tj. odgovarajući izlaz. A ktivnosti koje ne proizvode odgovarajući rezultat m ogu se definisati kao aktivnosti, ali sam o zbog razloga opisa, onakvog kakav je on u stvarnosti. M edjutim , takve aktivnosti najpre će biti eliminisane. S ledeći elem ent sintakse grafičkog jezika ID E F 0 je strelica. Strelice (Arrows) S trelica se sastoji od jedne ili više linija, sa vrhom strelice na jednom kraju. S trelice mogu biti pravolinijske ili savijene pod uglom od 90 stepeni i m ogu se račvati ili spajati ( slika 1.2).

Pravolinijske strelice

Strelica zakrenuta za 90 stepeni

R ačvan je strelica Spajanje strelica

90o

Slika 1.2. Sintaksa strelica Strelice predstavljaju podatke ili objekte vezane za aktivnosti.O ne ne znače sam o tok ili sekvencu, kao u tradicionalnom m odelu dijagram a toka podataka, već prenose podatke ili objekte vezane za posmatranu aktivnost. Svaka strelica je definisana nazivom (imenicom). Za opis naziva strelice se definiše i odgovarajući tekstualni opis. U daljem tekstu detaljno će biti opisana sem antika grafičkog jezika ID E F 0.

Semantika grafičkog jezika IDEF0 Sem antika grafičkog jezika ID E F 0 ukazuje na značenje sintaksne kom ponente jezika i olakšava korektnost interpretacije kojom se opisuje notacija za aktivnosti i strelice. O dnos izm edju aktivnosti i atrelica je odredjen pom oću strane pravougaonika (aktivnosti) na koji je strelica naslonjena (slika 1.3).

K o n t r o l a

M e h a n i z a m P o z i v

N A Z I VA K T I V N O S T I

I z l a zU l a z

Slika 1.3. Pozicija strelica i uloge Strelice sa leve strane pravougaonika se definišu kao ulazi (Input). Strelice koje ulaze u pravougaonik odozgo se definišu kao kontrole (C ontrol). Strelice koje izlaze iz pravougaonika na desnoj strani predstavljaju izlaze (Output). Izlazi su podaci ili objekti, odnosno proizvodi aktivnosti. Dakle, elementi prikazani na slici 1.3. mogu se opisati rečenicom : "U lazi se preko aktivnosti transform išu u odgovarajući izlaz, dok kontrole specificiraju uslove pod kojima aktivnost daje korektan izlaz". Strelice na donjoj strani pravougaonika predstavljaju mehanizme. Strelice okrenute prema gore identifikuju značenje koje podržava izvršenje aktivnosti. S trelice m ehanizm a koje su okrenute na dole se definišu kao strelice poziva (C all arrow s). Im ajući u vidu englesku notaciju, dijagram i se zovu i IC A M dijagram i, jer je to skraćenica od: I - Input, nešto što se upotrebljava u aktivnosti; C - Control, kontrole ili uslovi izvodjenja aktivnosti; O- Output, rezultat izvodjenja aktivnosti; M - M ehanizam , nešto što se koristi u aktivnosti ali se ne m enja. Im ajući u vidu navedene postavke, postavlja se pitanje: koje resurse nose pojedini tipovi strelica. Ulazna (Input) strelica predstavlja materijal ili informaciju koja se koristi ili transform iše radi definisanja izlaza (output). D ozvoljava se m ogućnost da odredjene aktivnosti ne moraju imati ulazne strelice. Kontrolne (Control) strelice regulišu, odnosno odgovorne su za to kako, kada i da li će se aktivnost izvesti, odnosno kakvi će biti izlazi (output). S vaka aktivnost mora imati najmanje jednu kontrolnu strelicu. K ontrole su često u obliku pravila, politika, procedura, ili standarda. O ne utiču na aktivnost, ali ne m ogu da budu transform isane ili upotrebljene. U slučaju da je cilj aktivnosti da prom ene pravilo, politiku, proceduru ili standard, treba očekivati da će strelice koje sadrže tu inform aciju, u stvari, biti ulaz. Izlazne (Output) strelice su m aterijali ili inform acije stvorene aktivnošću. S vaka aktivnost mora imati najmanje jednu izlaznu (output) strelicu. Ne treba modelirati aktivnost koja ne stvara izlaz.

Strelice mehanizama su izvori koji izvode aktivnosti, a sam i se ne "troše". M ehanizm i m ogu biti ljudi, m ašine i/ili oprem a, tj. objekti koji obezbedjuju energiju potrebnu za izvodjenje aktivnosti. Po slobodnoj volji projektanta, strelice mehanizama mogu biti i izostavljene iz aktivnosti. Strelica poziv (Call) specifični je slučaj strelice m ehanizm a i ona označava da pozivajući pravougaonik nem a vlastiti detaljniji dijagram , već daje detaljniji prikaz izveden na nekom drugom pravougaoniku u istom ili nekom drugom m odelu. V iše pozivajućih pravougaonika m ogu pozivati isti pravougaonik na nekom drugom ili istom m odelu. Im enuju se brojem dekom pozicionog dijagram a, koji sadrži pozvani pravougaonik zajedno sa brojem pozivnog pravougaonika.

Kontekstni dijagram ISO 9000:2000 Kontekstni dijagram je definisan jednim pravougaonikom koji predstavlja granicu modela koji se proučava. U tom sistem u i van njega teku inform acije preko strelica. K ontekstni dijagram je najviši nivo apstrakcije koji se dekom pozicionim dijagram im a prevodi u niži nivo apstrakcije. Granice modela se definišu da bi se, pre svega, znalo gde treba stati sa m odeliranjem . O vaj problem se m ože posm atrati sa aspekta: širine (definisanja elem enata koji se posm atraju) i dubine (definisanja nivoa detaljnosti). Širina m odela je vezana za definisanje kontekstnog dijagrama (koji se u IDEF0 notaciji označava sa A 0) i prvog nivoa dekom pozicije nosi oznaku A 1. U okviru kontekstnog dijagram a m ora se voditi računa da treba definisati setove ulaza, kontrola i m ehanizam a koji proizvode set izlaza, tj. treba na ovom nivou uopštiti posm atranu problem atiku sa manje detalja. Dubina modela se definiše nivoim a dekom ponovanja, gde se definišu nivoi detaljnosti. D ekom pozicija ide do m ogućnosti definisanja program skih m odula koji se m ogu opisati dijagramom toka podataka tzv. Data Flow Diagram (DFD). Aktivnost A0, koja se pojavljuje u kontekstnom dijagramu, opisuje okvire modela i mora biti odredjena aktivnom glagolskom frazom. P reporučuje se da treba početi od definisanja izlaznih strelica, pa se pom erati prem a ulazima, mehanizm im a i kontrolam a. P olazi se od činjenice da svaka aktivnost poseduje odgovarajuće izlaze koji se m ogu identifikovati. P rilikom definisanja izlaza treba voditi računa i o negativnim izlazim a, koji prouzrokuju tzv. povratne(feedback) strelice. S ledeći elem enti koje treba definisati su strelice ulaza, koji se na specifičan način transform iše (ili troši) radi stvaranja odgovarajućeg izlaza, podpom ognut odgovarajućim m ehanizm im a i kontrolom . Na kraju treba proveriti : * da li kontekstni dijagram obuhvata aktivnosti koje se modeliraju; * da li je kontekstni dijagram konzistentan sa svrhom, uglom

posmatranja i granicama; * da li strelice uspostavljaju odgovarajući nivo detalja (nesm e ih biti

više od šest po tipu strelice);

* da li su m odel prihvatili svi članovi grupe. Im ajući u vidu definisane pretpostavke, u daljem tekstu biće prikazan kontekstni dijagram za standard kvaliteta ISO 9000:2000. NAPOMENA: Za sve informcije vezane za ISO9000:2000 I INTEGRACIJU SA INFORMACIONIM SISTEMOM OBRATITE SE NA E-mail : alem pijeŽ beotel.yu T akođe, posetite w eb lokaciju www.cit.org.yu O vaj članak je priprem ljen na osnovu knjige: prof.dr. A lem pije V eljović dipl. ing., K om pjuter i kvalitet, IS O 9000: 2000 procesni pristup, S avez inženjera i tehničara Jugoslavije, Beograd, 2001. godina


Poslovi informacionog sistema Poslovnim procesom "1.5. Poslovi informacionog sistema" uspostavljaju se veze izm edju procesa prikazanih na slici 2.25. kao stablo procesa kojim se definišu vertikalne veze izmedju definisanih procesa.

1.5

POSLOVIINFORMACIONOG

SISTEMA

1.5.1

RAZVOJINFORMACIONOG

SISTEMA

FUNKCIONALNOMODELIRANJEINFORMACIONOMODELIRANJEAPLIKATIVNOMODELIRANJEIMPLEMENTACIJA

1.5.2

PRIMENAINTERNET I

RAZVOJINTRANET

IZGRADNJASISTEMAPRA] ENJERADA IODR@AVANJESISTEMAEVIDENTIRANJEKORISNIKAPRA] ENJESTANJAKORISNIKA

1.5.3

RAZVOJSKLADISTAPODATAKA

ANALIZA IZVORAPODATAKAPOSTUPAKPRIPREMEPODATAKAUSKLADISTENJEPODATAKAANALIZAPODATAKA

Slika 2.25.Stablo procesa za poslovni proces 1.5. Poslovi informacionog sistema U okviru ovog poslovnog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (Slika 2.26) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju procesa.

1.5.1

RAZVOJINFORMACIONOG

SISTEMA

1.5.2

PRIMENAINTERNET I

RAZVOJINTRANET

1.5.3

RAZVOJSKLADISTAPODATAKA

I1O2

O1

O3

C1

Predlozii zahtevi

Zahtev za intervenciju

Podaci potrebni za analizu

Razvijena aplikacija

Predlozi za unapre | enjesistema

Nalog za otvaranje korisnika

Nalog za otvaranje spoljnog korisnika

DW Analize

Zahtevi korisnika

Uplata spoljnjeg korisnika

Izve{ taj o utro{ku Internet vremena

Projekatra~unarskemreè

Plan radainformacionihsistema

Informacije iz planiranja

Slika 2. 26. Dekompozicioni dijagram za poslovni proces 1.5. Poslovi informacionog sistema N a slici 2.26 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Im ajući u vidu sliku 2.26 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajući procesi.

Proces 1.5.1. Razvoj informacionog sistema U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram(Slika 2.27) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju aktivnosti. USED AT: AUTHOR: AV, GN, ZE, RT DATE:

REV:PROJECT: Model 115.09.9629.11.00

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.5

NODE: TITLE: NUMBER:RAZVOJ INFORMACIONOG SISTEMAA1.5.1

1.5.1.1

FUNKCIONALNOMODELIRANJE

1.5.1.2

INFORMACIONOMODELIRANJE

1.5.1.3

APLIKATIVNOMODELIRANJE

1.5.1.4

IMPLEMENTACIJA

I1

O1

C1

Zahtevi korisnika

Organizaciona{ema

Glavniprojekat

Idejniprojekat

Informacijeiz planiranja

Razvijena aplikacija

Informacije odkorisnika

Izvo| a~kiprojekatTransakcioni

podaci

Korisni~kisoftverPostoje} e

aplikacijeTrendovi

Pravilnici

Radnagrupa

Modelpodataka

RelacionaBP

Klijen/Serverarhitektura

Radni JAIS

Spoljnikonsultant

Postupakimplementacije

Alati zatestiranje

Slika 2. 27. Dekompozicioni dijagram za proces 1.5.1. Razvoj informacionih sistema N a slici 2.27 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Im ajući u vidu sliku 2.27 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.5.1.1. Funkcionalno modeliranje Prva aktivnost "1.5.1.1. Funkcionalno modeliranje" treba da om ogući postavljanje m odela, tj. definisanje studije koja koncipira reinženjering poslovnih procesa u širinu. U okviru ove aktivnosti potrebno je definisati dekompozicioni dijagram(Slika 2.28) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju aktivnosti.

USED AT: AUTHOR: Alempije Veljovic DATE:REV:PROJECT: Model 1

15.09.9629.11.00

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.5.1

NODE: TITLE: NUMBER:FUNKCIONALNO MODELIRANJEA1.5.1.1

1.5.1.1.1

FUNKCIONALNADEKOMPOZICIJA

1.5.1.1.2

DEFINISANJEZAHTEVA

KORISNIKA

1.5.1.1.3

TEHNI^ KI PREDUSLOVI

O1I3

I1

I2

M1 M3

C1 C2

M2

Informacije odkorisnika

Plan radainformacionihsistema

Zahtevikorisnika

Zahtevikorisnika

Stabloaktivnosti

Idejniprojekat

Informacije izplaniranja

Organizaciona{ema Osobe za

intervjuTehni~kipreduslovi

Ciljevi

Postoje} eaplikacije

Verifikacionotelo

Radnagrupa

Pravilnici

Trendovi

Slika 2. 28. Dekompozicioni dijagram za aktivnost 1.5.1.1. Funkcionalno modeliranje Na slici 2.28 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Im ajući u vidu sliku 2.28 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.5.1.1.1. Funkcionalna dekompozicija U okviru podaktivnosti "Funkcionalna dekompozicija" polazi se od svesti o potrebi razvoja informacionog sistema, i to povezane, pre svega, sa definisanjem granica sistem a. K ao rezultat treba dobiti stablo poslovnih procesa kako ih vidi vodeći m enadžm ent. U knjizi je prim enjen po stupak funkcionalne dokeompozicije. N a kraju je potrebno izviršti verifikaciju stabla aktivnosti od strane rukovodstva preduzeća jer to predstavlja stratešku odluku za dalji rad na razvoju inform acionih sistema.

Aktivnost 1.5.1.1.2. Definisanje zahteva korisnika Podaktivnost "Definisanje zahteva korisnika" treba da om ogući da se analizom dokum enata i sprovođenjem intervjua m ože identifikovati okvir poslovnih procesa. P otrebno je pronaći i dobro osm otriti nepotpune (prekinute, isprekidane), neperspektivne procese koji guše ostvarivanje planiranih (željenih) rezultata. K ljuč "leži" u odgovoru na pitanje: "Š ta treba prom eniti?". D rugim rečim a, u ovoj fazi se proučavaju i procenjuju postojeći procesi, analiziraju se rezultati koje daje proces sada i kakvi se rezultati m ogu očekivati u budućnosti. D akle, snim kom trenutnih procesa om ogućuje da se uoče uska grla (gde se nalaze) i problem atične tačke. T akođe, u ovoj aktivnosti treba predvideti i alternativne prilaze. K ada se definiše problem, timovi koji sprovode reinženjering ističu novi strateški pravac za realizaciju procesa i pridružena m erila, a ujedno vrše i procenu novih poslovnih alternativa. D akle, naročita pažnja se obraća na to da članovi tim a treba da razum eju proces, tj . da im aju razjašnjene odgovore n a pitanja šta se želi postići, zašto je potreban redizajn i kako treba da izgleda proces u budućnosti.

Aktivnost 1.5.1.1.3. Tehnički preduslovi F unkcionalno m odeliranje zahteva i odgovarajuće teh n ičk e p red u slove koji se definišu arhitekturom potrebnog sistema ( hardver i softver), kadrovskim potrebama(broj kadrova i njihovo obrazovanje) i dinam iku realizacije(vrem ensku i troškovnu dim enziju). T ehnike i tehnologije računarstva, kom unikacija, pogotovu razvoj Interneta i Intraneta, osnova su za pristupanje složenom poslu definisanja arhitekture potrebnog sistem a. Otuda arhitekturu potrebnog sistema treba zasnivati na najnovijim saznanjima, tehnikam a i tehnologijam a, kao i principim a distribuirane obrade, korišćenja baza podataka, postizanja kompatibilnosti u m režam a računara i upotrebam a uređaja za prikaz informacija. P ri izboru oprem e treba im ati u vidu tehničko -tehnološke preduslove, koji su sagledavani prema strukturi arhitekture referentnog modela: kvalitetan komunikacioni sistem, visok stepen kompatibilnosti računarske oprem e, otvorenost m režne arhitekture, modularnost opreme krajnjih korisnika, efikasnost sistema upravljanja podacima, korišćenje softverskih proizvoda za razvoj aplikacije. Pod kadrovskim potrebama podrazumevaju se broj potrebnog kadra za realizaciju razvoja inform acionog sistem a i potrebna obuka za korišćenje inform acionih tehnologija. U z obezbeđivanje neophodne računarske oprem e, kom unikacione i ostale prateće oprem e, od posebnog značaja su i kadrovski resursi, odnosno kvalitetna i u dovoljnoj m eri zastupljena kadrovska podrška. S aglasno tom prilazu, kao inform atičku osnovu u sprovođenju razvoja inform acionog sistema, treba imati minimum potrebnog kadra. Potrebni su: rukovodilac, vodeći projektant za m odeliranje procesa i podataka, vodeći projektant softverskih rešenja, vodeći projektant baze podataka, sistem inženjer, referent dokumentacije. P osebno značajnu ulogu treba da im aju kontinuirani proces obrazovanja kadra i automatizacija njihovog rada, kao i adekvatni oblici funkcionalnog organizovanja. To je podjednako značajno i za fazu razvoja i za fazu korišćenja. U pravo zato, shodno usvojenoj m etodologiji, treba dati i pregled sledećih kurseva: kompjutersko opismenjavanje (WINDOWS, MS Word), integracija IS i zahteva sistema kvaliteta (modeliranje procesa - BPwin), modeliranje podataka - ERwin, generisanje prototipske aplikacije u MS ACCESS-u, rad sa tabelama - MS EXCEL, m režni rad i IN T E R N E T I N JE G O V I S E R V IS I. K ada je reč o dinam ici realizacije i troškovim a, neophodno je korišćenje nekog od softvera za upravljanje projektima (npr., MS Project).

T roškovi realizacije najčešće se posm atraju u okviru grupa poslova kao: troškovi razvoja aplikacija, troškovi tehničko -tehnoloških resursa, troškovi eksploatacije. Svaka od ovih grupa poslova se, takođe, sastoji iz posebnih troškova i otuda specifikaciju troškova treba da čini sledeća struktura: troškovi razvoja: obuka projektnog tim a, razvoj zajedničkih aplikacija,

stručna pom oć pri razvoju, razvoj i dopuna sopstvenih aplikacija, softversk i proizvodi za razvoj aplikacija;

troškovi tehničko -tehnoloških resursa: računarska oprem a zajedničkih resursa, oprem a kom unikacionog sistem a, dopuna i kom pletiranje računarske oprem e, prateća oprem a i adaptacija prostora;

troškovi eksploatacije: održavanje oprem e, potrošnja električne energije, korišćenje kom unikacionih linija, am ortizacija oprem e, plate radnika.

Kao rezultat aktivnosti "1.5.1.1.Funkcionalno modeliranje" trebalo bi da proizađe dokum ent pod nazivom "S tudija elem enata potrebnih za reinženjering poslovnih procesa" na osnovu koje se sprovodi sledeća aktivnost: "1.5.1.2. Informaciono modeliranje".

Aktivnost 1.5.1.2. Informaciono modeliranje Aktivnost "1.5.1.2. Informaciono modeliranje" je ključni m om enat gde do izražaja dolaze sposobnost i znanje visokostručnog kadra iz oblasti m enadžm enta i inform atike. U ovoj fazi poželjno je angažovanje i spoljnih eksperata. U okviru ove aktivnosti potrebno je definisati dekompozicioni dijagram(Slika 2.29) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju aktivnosti. USED AT: AUTHOR: prof.dr.Alempije V. Veljovic dipl.ing. DATE:


NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.5.1

NODE: TITLE: NUMBER:INFORMACIONO MODELIRANJEA1.5.1.2

1.5.1.2.1

DEFINISANJEDETALJNIHZAHTEVA

1.5.1.2.2

KREIRANJEER MODELA

1.5.1.2.3

KREIRANJEATRIBUTA

1.5.1.2.4

DEFINISANJEPOSLOVNIH

PRAVILA

I1

O1

C1

M1

Detaljnizahtevi

VerifikovaniER model

Verifikovaniatributni modelInformacije od

korisnika

Glavniprojekat

Idejniprojekat

Radnagrupa

Slika 2. 29. Dekompozicioni dijagram za aktivnost 1.5.1.2. Informaciono modeliranje N a slici 2.29 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Imajući u vidu sliku 2.29 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.5.1.2.1. Definisanje detaljnih zahteva U okviru aktivnosti "Definisanje detaljnih zahteva" definišu se procesi redizajniranja. T o zavisi od kriterijum a važnosti procesa i njene narušenosti, kao i od m ogućnosti sprovođenja izm ena. U ovoj fazi treba utvrditi koja stara pravila ostaju i koji se novi procesi pojavljuju, zatim izvršiti spajanje odgovarajućih operacija ili elim inisati nepotrebne i utvrditi logičan redosled koraka u procesu. Kao rezultat ovog rada treba da bude definisano detaljno stablo aktivnosti sa odgovarajućim detaljnim dekompozicionim dijagramima (po IDEF0 metodologiji) i verifikacijom top-m enadžm enta preduzeća.

Aktivnost 1.5.1.2.2. Kreiranje ER modela Aktivnost "Kreiranje ER modela", predstavlja kvalitetno novi skok, jer treba da bude kreacija projektanata inform acionog sistem a. D o ovog trenutka, korišćenjem ID E F 0 m etodologije, opisivana je dinam ika rada, što je prisutno kao iskustvo i tradicija u svakom preduzeću i što je definisano kroz aktivnost "1.5.1.1.Funkcionalno modeliranje". O va aktivnost otvara "crnu kutiju", koja je budućim korisnicim a uvek bila nepoznata, jer nisu m ogli da prate razm išljanja projektanata inform acionog sistem a. P rvi put korisnici uzim aju aktivno učešće i u ovom delu i prvi put projektanti inform acionog sistem a crtaju ono što predstavlja njihovo iskustvo i saznanje o poslovanju konkretnog preduzeća i što su oni osm islili u svojoj glavi. K roz identifikaciju entiteta, odnosno kroz definisanje objekata od interesa za posm atranje i definisanje veza definiše se E R m odel, postupkom odozgo nadole, tj. intervjuom sa budućim korisnicim a. Za kreiranje ER dijagrama treba koristiti tehniku za opisivanje strukture podataka i poslovnih pravila pod nazivom model podataka, kojim se definišu entiteti (entities). Pri tom svaki entitet ima svoje osobine, tj. atribute (attributes), a sve je to povezano vezama (relationships). P reciznije, m ože se razm išljati o nekom entitetu kao o setu ili kolekciji (skupu) individualnih objekata zvanih primerci ili instance (instances). Jedan primerak je jedan pojavni oblik datog entiteta. S vaki prim erak m ora im ati identitet različit od svih ostalih primeraka. P ostupak izvođenja ove aktivnosti sadrži sledeće korake:

definisanje nezavisnih entiteta, tj. pronalaženje 'roditelj'; definisanje zavisnih entiteta; definisanje veza.

Nezavisni entitet Nezavisni entitet je objekat koji im a jednu osobinu koja ga m ože jednoznačno identifikovati, tj. nezavisni entiteti imaju vlastitu identifikaciju (ne zavise od drugih

entiteta). G rafički se nezavisni entiteti prikazuju pravougaonikom u okviru koga se upisuje naziv tipa entiteta u jednini (slika 2.30).

OSOBA

S lika 2.30. G rafički prikaz nezavisnog entiteta O S O B A K ao što se m ože videti na slici 2.30, entitet O S O B A predstavlja skup svih m ogućih osoba sa kojima se komunicira. Svaki primerak entiteta OSOBA je jedan korisnik. S vaki entitet sastoji se od odgovarajućih prim eraka ili instanci.

Zavisni entiteti Zavisni entiteti su entiteti čije egzistencija i identifikacija zavise od drugog ili drugih entiteta. Z avisni entiteti se dele u četiri grupe, i to: karakteristične entitete, tj. entitete koji se ponavljaju više puta za određeni

nezavisni entitet; asocijativne entitete, koji predstavljaju vezu više entiteta; projektne entitete, koji su slični asocijativnim entitetim a, sam o što nem aju

sopstvene atribute; entitete kategorije, koji predstavljaju potkategoriju entiteta. G rafički se zavisni entiteti prikazuju kao zaobljeni pravougaonici u okviru kojih se upisuje naziv tipa entiteta u jednini. K arakteristični entitet ili slab entitet predstavlja grupu atributa koji se ponavljaju više puta za jedan entitet i koji se identifikuju preko nezavisnog entiteta; npr., entiteti OSOBA i ISPLAT A . Z a entitet IS P L A T A se kaže da je karakterističan entitet, jer zavisi od entiteta OSOBA (slika 2.31).

prima / je primio ISPLATA OSOBA Karakteristi~ni

entitet

S lika 2.31. V eza karakterističnog entiteta IS P L A T A i nezavisnog entiteta O S O B A Asocijativni entiteti su sastavljeni od više veza izm eđu dva ili više entiteta, kao što se m ože videti na slici 2.32. N pr., ako O S O B A zna više JE Z IK -a i jedan JEZIK poznaje više O S O B A , tada je C E R T IF IK A T asocijativni entitet koji opisuje veza izm eđu entiteta: OSOBA i JEZIK. Dakle, asocijativni entiteti nose inform aciju o višeznačnoj vezi.

vazi / odnosi se

je dat / poseduje OSOBA JEZIK

CERTIFIKAT Asocijativni entitet

Slika 2.32. Veza asocijativnog entiteta CERTIFIKAT sa nezavisnim entitetima OSOBA i JEZIK

Projektni entitet (designative) sličan je asocijativnom entitetu, s tim što nem a sopstvene atribute. U prethodnom prim eru, C E R T IF IK A T se m ože koristiti kao projektni entitet pod uslovom da ne nosi nikakvu informaciju, izuzev identifikacionih oznaka za OSOBU i JEZIK. Entitet kategorija (category) zavisan je entitet koji ima tzv. vezu tipa potkategoriju (sub- -category). K od entiteta tipa kategorija definišu se: nadređeni entitet koji im a zajedničke osobine (npr., entitet O S O B A ) i podređeni entiteti (entiteti: K O N S U L T A N T i R E D O V N I) koji se identifikuju ključem nadređenog i poseduju svoje specifične osobine (slika 2.33).

Vrsta

KONSULTANT

REDOVNI

OSOBA Generi~ki entitet

Entitet

Slika 2.33. Primer potkategorije entiteta

Definisanje veza Z a razliku od hijerarhijskih i m režnih m odela, gde se relacije prikazuju na fizičkom nivou kao pointeri na slogove, relacioni model prikazuje relacije na logičkom nivou i te relacije se zovu veze. K ao što se u realnom svetu uspostavljaju određene veze izm eđu objekata, po istoj analogiji se definišu i veze izm eđu entiteta. V eza je asocijacija izm eđu dva ili više entiteta, tj. predstavlja odnos koji postoji m eđu objektim a, bilo u realnosti, ili u m islim a. Veza u IDEF1X metodologiji se prikazuje kao linija koja povezuje dva entiteta, sa tačkom na jednom kraju i glagolskom frazom napisanom duž linije. Entitet od koga je uspostavljena veza zove se 'roditelj' (parent), a entitet ka kome je uspostavljena veza zove se 'dete' (child). Veza 'roditelj'-'dete' je asocijacija izm eđu entiteta gde su svi prim erci entiteta 'roditelj' asocirani sa nula, jedan ili više prim eraka entiteta 'dete', a svi prim erci entiteta 'dete' su asocirani sa nula ili jedan - primerkom entiteta 'roditelj'. D rugim rečim a, način povezivanja dva entiteta im a osobine koje se nazivaju kardinalnost, koja pokazuje "koliko nečega" od dva entiteta m ože biti uključeno (sadržano). Da bi se sve to bolje razum elo, poslužiće prim er sa slike 2.34. P rvo treba definisati rečenicu gde je glagol < koristi> veza izm eđu entiteta O S O B A i T E L E F O N .

O S O B A < koristi> jedan ili više T E L E F O N -a U ovom prim erku veza izm eđu dva entiteta je izabrana tako da im a oblik koji je poznat kao jedan ili više. T o znači da je jedan (i sam o jedan) prim erak entiteta osoba (entitet 'roditelj') povezan sa više prim eraka entiteta telefon (entitet 'dete'). N a osnovu definisane rečenice, korišćenjem glagolske fraze < koristi> , definiše se prim er relacije izm eđu entiteta 'roditelj' O S O B A i entiteta 'dete' T E L E F O N (slika 2.34).

P TELEFON OSOBA koristi

Slika 2.34. Primer relacije U daljem tekstu detaljno će biti razm atrani sledeći tipovi veza: identifikujuće veze, koje entitet 'dete' identifikuju kroz njegovu vezu sa

entitetom 'roditelj'; neidentifikujuća veza, koja ne identifikuje 'dete' preko identifikatora

'roditelj'; veza kategorije, tj. veza prema podtipovima; neodređujuća veza - više prem a više.

Identifikujuće veze Veza se zove identifikujuća zato što ključevi entiteta 'roditelj' predstavljaju deo identiteta entiteta 'dete', tj. entitet 'dete' zavisi od entiteta 'roditelj' preko identifikatora. Dakle, ako se primerak entiteta 'dete' identifikuje preko asocijacije sa entitetom 'roditelj', onda se veza definiše kao identifikujuća veza, i svaki prim erak entiteta 'dete' mora biti povezan sa najmanje jednim primerkom entiteta 'roditelj'.

Entitet roditelj

Entitet -A Kljuc atributa-A

Entitet dete Kljuc atributa-B Kljuc atributa-A (FK) Entitet - B

Naziv veze Identifikuju}a veza

S lika 2.35. Identifikujuća veza Identifikujuća veza je prikazana punom linijom i povezuje entitet 'roditelj' sa entitetom 'dete' sa tačkom na strani entiteta 'dete' (slika 2.35). U identifikujućoj vezi entitet 'roditelj' im a svoj nezavisni prim arni ključ (K ljuč entiteta-A ), a entitet 'dete' im a složeni ključ koji se sastoji od svog ključa (K ljuč entiteta-B) i prenesenog roditeljskog ključa Š K ljuč entiteta-A (FK)Ć . Dakle, instance entiteta 'roditelj' se definišu nezavisno a instance entiteta 'dete' se ne m ogu identifikovati bez identifikatora entiteta 'roditelj'.

Neidentifikujuće veze A ko se svaki prim erak entiteta 'dete' m ože jedinstveno identifikovati, bez znanja veze sa prim erkom entiteta 'roditelj', onda se takva veza definiše kao neidentifikujuća veza . N eidentifikujuće veze su prikazane isprekidanom linijom koja povezuje entitet 'roditelj' i entitet 'dete' sa tačkom na strani entiteta 'dete'.

Entitet roditelj

Entitet-A

Entitet dete

Kljuc entiteta-A

Kljuc atributa-B Kljuc atributa-A (FK)

Entitet-B

Naziv veze Obavezna neidentifikuju}a

veza

S lika 2.36. N eidentifikujuća obavezna veza N eidentifikujuća ili slaba veza zavisi od načina definisanja ključeva od 'roditelj' ka 'dete'tu na dva načina: kao obavezna neidentifikujuća veza i kao neobavezna (opciona) neidentifikujuća veza. Ako je veza (relationships) obavezna (No Nulls ili Mandatory) iz perspektive 'roditelj', onda je 'dete' egzistencijalno zavisno od 'roditelj' (slika 2.36). No nulls ili Mandatory znači da je obavezan unos prenesenog ključa entiteta 'roditelj' u okviru entiteta 'dete' Š K ljuč entiteta A (F K ) slika 2.36Ć . Ako je veza neobavezna (Nulls Allowed ili Optional), tada 'dete' niti je egzistencijalno niti identifikaciono zavisno, ali poštuje tu vezu. N ull A llow ed ili O ptional znači da nije obavezan (m ože biti N ull) unos prenesenog ključa entiteta 'roditelj' u okviru entiteta 'dete' Š K ljuč entiteta A (F K ) slika 2.37Ć .

Entitet roditelj

Entitet-A Kljuc atributa-A

Entitet dete Kljuc atributa-B Kljuc atributa-A (FK)

Entitet-B

Naziv veze Opciona neidentifikuju}a

veza

S lika 2.37. N eidentifikujuća neobavezna veza E R w in koristi rom b (diam ond) da bi naznačio slučaj egzistencijalne i identifikacione nezavisnosti. R om b m ože postojati sam o u slabim vezam a (pošto je jaka veza u okviru prim arnog ključa, a prim arni ključ ne m ože da im a N U L L vrednost).

Veza kategorije V eza kategorije je definisana za hijerarhijsku vezu izm eđu nadređenog generalizovanog (generičkog) entiteta koji sadrži zajedničke osobine podređenih entiteta kategorije (slika 2.38). Ovaj tip veze se deli na: potpunu strukturu (tzv. kompletan set kategoriju) kada je zatvoren skup

entiteta kategorije; nepotpunu strukturu (tzv. nekompletnu set kategoriju) kada nije zatvoren

skup entiteta kategorije.

Potpuna struktura Nepotpuna struktura

Diskriminator

Generi~ki entitet

Entiteti kategorije

Kompletan set kategorija

Diskriminator

Generi~ki entitet

Entitet kategorije

Nekompletan set kategorija

Slika 2.38.Vrste entiteta kategorije

P otpuna struktura se definiše za tačno određeni broj entiteta kategorije i ne m ože se više nijedan uključiti; nepotpuna struktura ostavlja m ogućnost uključivanja drugih entiteta kategorije. P otpuni opis vezan za ovaj tip veze detaljno će biti opisan u sledećem poglavlju.

Neodređujuća veza Neodređujuća veza je nespecificirana, a govori o tom e da se jedan entitet (E ntitet A ) pridružuje većem broju entiteta drugog tipa (E ntitet B ) i obrnuto (slika 2.39).

Veza od B prema A

Entitet-A Veza od A prema B

Entitet-B

Naziv veze/ Naziv veze

S lika 2.39. V eza više prem a više Ovaj tip veze zahteva, prema ID E F 1X m etodologiji, da se prevede uvođenjem asocijativnog entiteta izm eđu entiteta A i entiteta B . Izvođenje prethodnih aktivnosti zahteva i odgovarajuću verifikaciju, što je objašnjeno u sledećoj aktivnosti. NAPOMENA: Za sve informcije vezane za ISO9000:2000 I INTEGRACIJU SA INFORMACIONIM SISTEMOM OBRATITE SE NA E-mail : [email protected] T akođe, posetite w eb lokaciju www.cit.org.yu O vaj članak je priprem ljen na osnovu knjige: prof.dr. A lem pije V eljović dipl. ing., K om pjuter i kvalitet, IS O 9000: 2000 procesni pristup, S avez inženjera i tehničara Jugoslavije, Beograd, 2001. godina


Poslovni proces 1.3 Opšti i pravni poslovi Poslovnim procesom "1.3. O pšti i pravni poslovi" uspostavljaju se veze izmedju procesa prikazanih na slici 2.14. kao stablo procesa kojim se definišu vertikalne veze izmedju definisanih procesa i aktivnosti.

1.3

OP[ TI IPRAVNI

POSLOVI

1.3.1

FIZI^ KOOBEZBE\ ENJE

KONTROLA IPRIJEMSTRANAKA ISTRANIH LICAORGANIZACIJAULASKA VOZILANEPREDVI\ ENESITUACIJEVO\ ENJEEVIDENCIJE

1.3.2

ZA[ TITANA RADU

(ZNR)

PRIMENA MERAZNRKONTROLASPROVO\ ENJAMERA ZNREVIDENCIJEZNR

1.3.3

ZA[ TITA@IVOTNESREDINE

(Z@S)

PRIMENA MERAZZSKONTROLASPROVEDENIHMERA ZZSMETODOLOGIJAPROCENEOPASNOSTI

1.3.4

PROTIVPO@ARNAZA[ TITA

PLANIRANJE IANALIZA ZOPSPOLJA[ NJA IUNUTRA[ NJAKONTROLA ZOPVATROGASNAJEDINICAOBUKA ZA ZOP

1.3.5

PRAVNIPOSLOVI

PRAVNOZASTUPANJEPRIPREMAOP[ TIH AKATA IIZRADAUGOVORAVO\ ENJEDISCIPLINSKOGPOSTUPKA

Sliika 2.14. Stablo procesa za poslovni procesom "1.3. O pšti i pravni poslovi" U okviru ovog poslovnog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (Slika 2.15) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju procesa.

1.3.1

FIZI^ KOOBEZBE\ ENJE

1.3.2

ZA[ TITANA RADU

(ZNR)

1.3.3

ZA[ TITA@IVOTNESREDINE

(Z@S)

1.3.4

PROTIVPO@ARNAZA[ TITA

1.3.5

PRAVNIPOSLOVI

I2

O2

I1

I3 O1

C1

Li~na dokumenta

Knjiga evidencijaUpozorenje

Uo~avanje iprijava

Inf.iz proizvodnje

Informacije obezbe | enja kvaliteta

Inf. izop{ tih ipravnihposlova

Informacije iz ZNR

Informacija izZZS

Koli~ina i vrsta otpadaInformacije izZOP

EvidencijeZOP

Informacije izpravne slu`be

Informacije od dr àvnihinstitucija

Informacije kadràvniminstitucijama

Disciplinska prijava

Prijem stranaka istranih lica

Prijava fizi~kog obezbe| enja

ZakonZa{ tite naradu

Kolektivniugovor ZNR

Prijava za{ tite na radu

Re{enjerepubli~koginspektora

ProgramZZS

Aktidràvnihinstitucija istru~nihustanova

KriterijumiupravljanjaZOP

NormativiZOP

Proizvodnofinansijskiplan

Slika 2. 15. Dekompozicioni dijagram za poslovni proces"1.3. O pšti i pravni poslovi"

N a slici 2.15 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Im ajući u vidu sliku 2.15 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajući procesi.

Proces 1.3.1. Fizičko obezbedjenje U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram(Slika 2.16) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju aktivnosti.


18.06.9909.04.00

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.3

NODE: TITLE: NUMBER:FIZI^ KO OBEZBE\ ENJEA1.3.1

1.3.1.1

KONTROLAI PRIJEM

STRANAKAI STRANIH

LICA

1.3.1.2

ORGANIZACIJA ULASKAVOZILA

1.3.1.3

NEPREDVI\ ENESITUACIJE

1.3.1.4

VO\ ENJEEVIDENCIJE

I1

O1

I2

I3

C1

Li~na dokumenta

Dozvola za ulaz

EvidentiranjeUpozorenje

Uo~avanje i prijavaEvidntirananepredvi| enasituacija

Pravilnik o fizi~ko-tehni~kom obezbe| enju

Knjigaevidencija

Prijemstranaka istranihlica

Pravilnik o prijemu,kretanju i boravkustranaca

Pravilnik oorganizacijisaobra} aja

Saobra} ajna dozvola

Slika 2. 16. Dekompozicioni dijagram za proces 1.3.1. F izičko obezbedjenje N a slici 2.16 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Im ajući u vidu sliku 2.16 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.3.1.1. Kontrola i prijem stranaka i stranih lica Aktivnost 1.3.1.1. Kontrola i prijem stranaka i stranih lica obavlja poslove vezane za utvrdjivanje identiteta i razloga posete i vodjentiranje i najava posete.

Aktivnost 1.3.1.2. Organizacija ulaska vozila Aktivnost 1.3.1.2. Organizacija ulaska vozila obavlja poslove vezane za: prijem teretnih vozila prijem vozila koja prevoze opasne materije prijem vozila koja vrše servis prijem vozila koja podležu carini i definisanje režim a saobraćaja za sopstvena vozila.

Aktivnost 1.3.1.3. Nepredvidjene situacije Aktivnost 1.3.1.3. Nepredvidjene situacije obavlja poslove vezane za: uočavanje nepredvidjene situacije, pisanje prijava organim a preduzeća i pisanje prijava nadležnim organim a.

Aktivnost 1.3.1.4. Vodjenje vodjencije Aktivnost 1.3.1.4. Vodjenje vodjencije obavlja poslove vezane za: Vodjenje knjiga dogadjaja vodjencije ulaska stranaka i automobila vodjencije ulaska teretnih vozila i vodjencije protivpožarnih alarm a.

Proces 1.3.2. Zaštita na radu U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (Slika 2.17) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju aktivnosti.

USED AT: AUTHOR: AV, GN, ZE, RT DATE:REV:PROJECT: Model 1

01.10.9928.04.00

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.3

NODE: TITLE: NUMBER:ZA[ TITA NA RADU (ZNR)A1.3.2

1.3.2.1

PRIMENAMERAZNR

1.3.2.2

KONTROLASPROVO\ ENJA

MERA ZNR

1.3.2.3

EVIDENCIJEZNR

I2

O1

I1

C3


Zahtev neposrednog rukovodioca

Inf.iz proizvodnje

Re{enje oraspore| ivanju

Uput za pregled Informacija iz mera ZNR

Informacije iz ZNRRe{enje inspektora ZNR

Usmeni pozivZapisnik primene isprovo| enja mera ZNR

Povredna listaInformacije izevidencije ZNR

Re{enje republi~kog inspektora

Slika 2. 17. Dekompozicioni dijagram za proces 1.3.2. Z aštita na radu N a slici 2.17 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Im ajući u vidu sliku 2.17 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.3.2.1. Primena mera zaštite na radu A ktivnost 1.3.2.1. P rim ena m era zaštite na radu obavlja poslove vezane za: lična zaštitna sredstva periodični pregledi m ašina i aparata periodični lekarski pregled sanitarni pregled radnika i obuka i stručno osposobljavanje zaštite na radu.

Aktivnost 1.3.2.2. Kontrola sprovodjenja mera zaštite na radu A ktivnost 1.3.2.2. K ontrola sprovodjenja m era zaštite na radu obavlja poslove vezane za:

inspekcijski nadzor zaštite na radu i internu kontrolu.

Aktivnost 1.3.2.3.Vodjencije zaštite na radu A ktivnost 1.3.2.3.V odjencije zaštite na radu obavlja poslove vezane za: vodjentiranje osposobljenosti za rad vodjentiranje radnih mesta sa posebnim uslovima rada vodjentiranje periodičnih pregleda m ašina i uredjaja vodjentiranje periodičnih pregleda radnika vodjentiranje povreda na radu i vodjentiranje ispitivanja konfora radne sredine.

Proces 1.3.3. Zaštita životne sredine U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (Slika 2.18) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju aktivnosti.

USED AT: AUTHOR: AV, GN, ZE, RT DATE:REV:PROJECT: Model 1

01.10.9909.04.00

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.3

NODE: TITLE: NUMBER:ZA[ TITA @IVOTNE SREDINE (Z@S)A1.3.3

1.3.3.1

PRIMENAMERAZZS

1.3.3.2

KONTROLASPROVEDENIH

MERA ZZS

1.3.3.3

METODOLOGIJAPROCENE

OPASNOSTI

I2

I3

I1

O1

C1Re{enje republi~kog inspektora

Inf.iz proizvodnje

Informacije obezbe| enja kvaliteta

Zapisnik o primeni mera ZZSKoli~ina i vrsta otpada

Informacija izZZSNalog

republi~koginspektora

Zapisnik ZZS

Analizaopasnostiod udesa

S lika 2.18.D ekopozicioni dijagram za proces 1.3.3. Z aštita životne sredine N a slici 2.18 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Im ajući u vidu sliku 2.18 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.3.3.1.Primena mera zaštita životne sredine A ktivnost 1.3.3.1.P rim ena m era zaštita životne sredine obavlja poslove vezane za: analiziranje otpadnih voda lagerovanje rabljenog motornog ulja lagerovanje am balaže hem ijske zaštite prikupljanje otpada koji nema svojstvo opasnih materija i izrada uputstava i upozorenja zaštita životne sredine.

Aktivnost 1.3.3.2.Kontrola sprovedenih mera zaštita životne sredine A ktivnost 1.3.3.2.K ontrola sprovedenih m era zaštita životne sredine obavlja poslove vezane za:

inspekcijski nadzor zaštita životne sredine i internu kontrolu zaštite životne sredine.

Aktivnost 1.3.3.3.Metodologija procene opasnosti Aktivnost 1.3.3.3. Metodologija procene opasnosti obavlja poslove vezane za: identifikacija opasnosti od udesa formiranje tima za identifikaciju opasnosti od udesa sakupljanje podataka o činjnicam a potrebnim za identifikaciju opasnosti definisanje metode za identifikaciju opasnosti od udesa primena identifikacije u analizi opasnosti od udesa analiza posledica akcidenta prikaz mogucih razvoja doganjaja modeliranje efekata analiza povredivosti procena rizika procena verovatnoće nastanka udesa procena m ogućih posledica

Proces 1.3.4.Protivpožarna zaštita U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram(Slika 2.19) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju aktivnosti.


18.08.9928.04.00

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.3

NODE: TITLE: NUMBER:PROTIVPO@ARNA ZA[ TITAA1.3.4

1.3.4.1

PLANIRANJE IANALIZA

ZOP

1.3.4.2

SPOLJA[ NJA IUNUTRA[ NJA

KONTROLA ZOP

1.3.4.3

VATROGASNAJEDINICA

1.3.4.4

OBUKA ZAZOP

I1

O1

C1 C2 C3

Evidencije ZOPGodi{njiplan ZOP

Zapisnik o neizvr{enim naloènimmerama

Zapisnik o proveri ZOP Informacije iz ZOP

Evidencija o izvr{enimperiodi~nim servisima Informacije

vatrogasnejedinice

Akti dràvnihinstitucija istru~nihustanova

Kriterijumi upravljanja ZOPNormativi ZOP

Evidencija o obuci ZOP

Slika 2. 19. Dekompozicioni dijagram za proces 1.3.4.P rotivpožarna zaštita N a slici 2.19 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Im ajući u vidu sliku 2.19 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.3.4.1.Planiranje i analiza zaštite od požara A ktivnost 1.3.4.1.P laniranje i analiza zaštita od požara obavlja poslove vezane za: planiranje zaštite od požara analizu podataka zaštite od požara obradu upravljačkih akcija saveta i preporuka

Aktivnost 1.3.4.2.Spoljašnja i unutrašnja kontrola zaštite od požara A ktivnost 1.3.4.2.S poljašnja i unutrašnja kontrola zaštite od požara obavlja poslove vezane za: proveru obezbedjenih sprovedenih i primenjenih m era zaštite od požara

proveru zapisnički utvrdjenih m era servisiranje i proveru protivpožarne oprem e.

Aktivnost 1.3.4.3.Vatrogasna jedinica Aktivnost 1.3.4.3.Vatrogasna jedinica obavlja poslove vezane za: otkrivanje dojavu i obaveštavanje sistem gašenja požara i raspoloživo ljudstvo i oprem a.

Aktivnost 1.3.4.4.Obuka za zaštitu od požara A ktivnost 1.3.4.4.O buka za zaštitu od požara obavlja poslove vezane za: zakonom propisane obuke zaštite od požara i obuku vatrogasaca.

Proces 1.3.5. Pravni poslovi U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram(Slika 2.20) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izmedju aktivnosti.

USED AT: AUTHOR: dr Alempije V. Veljovic DATE:REV:PROJECT: Model 1

22.02.9910.07.98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.3

NODE: TITLE: NUMBER:PRAVNI POSLOVIA1.3.5

1.3.5.1

PRAVNO ZASTUPANJE

1.3.5.2

PRIPREMAOP[ TIHAKATA IIZRADA

UGOVORA

1.3.5.3

VO\ ENJEDISCIPLINSKOG

POSTUPKA

I4 O2

O1

I1

I2

I3

I5

C1

Informacijeod dràvnihinstitucija

Informacije ka dràvnim institucijama

Predlog izmena Akti i ugovori


Disciplinsko re{enjeInformacija iz ZZS

Evid. o disc. meramaPrijava za{ tite na radu

Prijava fizi~kog obezbe| enjaAdministrativna zabrana

Disciplinska prijava

Sudska re{enja

Proizvodnofinansijskiplan

Informacije iz Upravljanjakadrovima

Slika 2.20 Dekompozicioni dijagram za proces 1.3.5. Pravni poslovi Na slici 2.20 prikazane su nasledjene sa višeg nivoa granične strelice dok korišćenjem internih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm edju sebe. Im ajući u vidu sliku 2.20 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.3.5.1.Pravno zastupanje Aktivnost 1.3.5.1.Pravno zastupanje obavlja poslove vezane za Vodjenje sporova pred sudovima i drugim organima.

Aktivnost 1.3.5.2.Priprema opštih akata i izrada ugovora A ktivnost 1.3.5.2.P riprem a opštih akata i izrada ugovora obavlja poslove vezane za definisanje nacrta opštih akata i izradu ugovora uz stalno praćenje pozitivnih propisa i davanja upustava za njihovu primenu.

Aktivnost 1.3.5.3.Vodjenje disciplinskog postupka Aktivnost 1.3.5.3.Vodjenje disciplinskog postupka obavlja poslove vezane za narušavanje discipline u preduzeću. NAPOMENA: Za sve informcije vezane za ISO9000:2000 I INTEGRACIJU SA INFORMACIONIM SISTEMOM OBRATITE SE NA E-mail : [email protected] T akođe, posetite w eb lokaciju www.cit.org.yu O vaj članak je priprem ljen na osnovu knjige: prof.dr. A lem p ije V eljović dipl. ing., K om pjuter i kvalitet, IS O 9000: 2000 procesni pristup, S avez inženjera i tehničara Jugoslavije, Beograd, 2001. godina


Poslovni Proces 1.2. Upravljanje

kvalitetom

Proces 1.2.1. Izrada dokumenata sistema kvaliteta Proces 1.2.2. Definisanje plana kvaliteta Proces 1.2.3. Interna provera sistema kvaliteta P roces 1.2.4. Sprovođenje korektivnih i preventivnih mera Proces 1.2.5. Statistička analiza kvaliteta Proces 1.2.6. Obuka za kvalitet

Na slici 2.7. prikazano je stablo procesa i aktivnosti za poslovni proces 1. 2. U pravljanje kvalitetom , gde se definišu vertikalne veze izm eđu definisanih procesa i aktivnosti.

1.2

UPRAVLJANJEKVALITETOM

1.2.1

IZRADADOKUMENATA

SK

DEFINISANJEZAHTEVA ZAIZRADU/ IZMENUSK,IZRADA/ IZMENADOKUMENATASISTEMAKVALITETAANALIZA IOCENADOKUMENATASKUSVAJANJE IDISTRIBUCIJADOKUMENATASISTEMAKVALITETA

1.2.2

DEFINISANJEPLANA

KVALITETA

IZRADA PLANAKVALITETADEFINISANJEPLANAKONTROLISANJAISPITIVANJA

1.2.3

PROVERASISTEMA

KVALITETA

PRIPREMA ZAPROVERUPLANIRANJEPROVEREIZVO\ ENJEPROVEREANALIZAFUNKCIONISANJASISTEMAKVALITETA

1.2.4

SPROVO\ ENJEKOREKTIVNIH

MERA

NEUSAGLA[ ENOST PLANIRANJE ISPROVO\ ENJEKOREKTIVNIH.MERAOCENA EFEKTAKOREKTIVNE MERA

1.2.5

STATISTI^ KAANALIZA

KVALITETA

KONTROLAUZORKOVANJEMSTATISTI^ KAANALIZAKONTROLEPROCESA (SPC)STATISTI^ KAANALIZA FMEA

1.2.6

OBUKA ZAKVALITET

PLANIRANJEOBUKEPRIPREMAOBUKEIZVO\ ENJEOBUKEPROVERA IIZVE[ TAVANJE

Slika 2. 7. Stablo poslovnog procesa "1.2. Upravljanje kvalitetom" U okviru ovog poslovnog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (slika 2.7) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izm eđu procesa.

1.2.1

IZRADADOKUMENATA

SK

1.2.2

DEFINISANJEPLANA

KVALITETA

1.2.3

PROVERASISTEMA

KVALITETA

1.2.4

SPROVO\ ENJEKOREKTIVNIH

MERA

1.2.5

STATISTI^ KAANALIZA

KVALITETA

1.2.6

OBUKA ZAKVALITET

I3

I2

I1 O1

I4

I5

C2 C1Inf.od posl.partnera Standardi

Informacije izrazvoja

Dokumenta SK

Inf.iz proizvodnje

ZahreviISO9001

Inf. za planiranje iz upravljanja kadrovima

Plan kvalitetaproizvoda

Dokumenta sistema kvaliteta

Izve{taj ofunkcionisanjusistema kvaliteta

Informacijeobezbe| enjakvaliteta

Predlozi izahtevi

Zahtevi zainternuproveru SK Izve{taj o re{enim

neusagla{enostima

Izve{taj oneusagla{enommaterijalu

Izve{ taj oneusagla{enosti

Evidencijaobuke zakvalitetradnika

Izve{ tajstatisti~keanalizekvaliteta

Zahtev zaizradom planakvaliteta

Zahtevi za proveru neusagla{enosti

Proizvodno finansijski plan

Zahtev zakorektivnumeru

Slika 2. 7. Dekompozicioni dijagram poslovnog procesa "1.2. Upravljanje kvalitetom" N a slici 2.7 prikazane su granične strelice (u obliku munje) nasleđene sa višeg nivoa, dok korišćenjem klasičnih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm eđu sebe. Im ajući u vidu sliku 2.7 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajući procesi.

Proces 1.2.1. Izrada dokumenata sistema kvaliteta

P rocesom "1.2.1. Izrada dokum enata sistem a kvaliteta" uspostavljaju se veze izm eđu sledeća četiri aktivnosti: definisanje zahteva za izradu/izmenu SK, izrada/izmena dokumenata SK, analiza i ocena dokumenata SK i

usvajanje i distribucija dokumenata SK. U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (slika 2.8) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izm eđu aktivnosti.

USED AT: AUTHOR: prof.dr.Alempije V. Veljovic dipl.ing.DATE:


NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.2

NODE: TITLE: NUMBER:IZRADA DOKUMENATA SKA1.2.1

1.2.1.1

DEFINISANJE ZAHTEVA ZA

IZRADU/IZMENU SK,

1.2.1.2

IZRADA/ IZMENA DOKUMENATA

SISTEMA KVALITETA

1.2.1.3

ANALIZA I OCENA

DOKUMENATASK

1.2.1.4

USVAJANJE IDISTRIBUCIJA

DOKUMENATA SISTEMA

KVALITETA

I1

I2

O1

C1Nalog zaizraduizmenu Plan aktivnosti

Inf.odposlov.partnera

Informacije iz razvoja

Elemnti zaizradunacrta

DokumentaSK

Interni standardi

Nacrtposlovnikakvaliteta

Primedbe i dopune

Izv. ocenidokumenataSK

Zahrevi ISO 9001

Slika 2. 8. Dekompozicioni dijagram procesa "1.2.1. Izrada dokumenata sistema kvaliteta" N a slici 2.8 prikazane su granične strelice nasleđene sa višeg nivoa, dok korišćenjem klasičnih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm eđu sebe. Im ajući u vidu sliku 2.8 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajući procesi.

Aktivnost 1.2.1.1. Definisanje zahteva za izradu/izmenu dokumenata sistema kvaliteta P okretanje izrade dokum enata S K vrši se na osnovu naloga donetog od nadležnog rukovodioca. Za svaki dokument SK definisan u "nalogu" određuje se nosilac zadatka i tim koji je dužan da donese i sprovede dokum enta S K od nacrta do njegove prim ene. N a osnovu izdatog zahteva snim a se postojeće stanje sa nadgradnjom i planiraju aktivnosti.

Aktivnost 1.2.1.2. Izrada/izmena nacrta dokumenata sistema kvaliteta U ovoj aktivnosti se izrađuju i usaglašavaju nacrti poslovnika, procedura ili uputstava. U rađeni nacrt dostavlja se na razm atranje zainteresovanim licim a. N a zajedničkom sastanku tima za izradu nacrta sa zainteresovanim licim a usaglašava se nacrt i donosi sledeća vrsta odluke: usvaja se nacrt,

usvaja se nacrt sa m anjim korekcijam a usaglašenim na sastanku i vraća se nacrt na ponovnu izradu.

Aktivnost 1.2.1.3. Analiza i ocena dokumenata sistema kvaliteta Na osnovu nacrta usaglašenog u prethodnom koraku, tim za izradu proverava nacrt u praksi i na osnovu toga piše odgovarajući izveštaj. K ao i u predhodnom koraku, na zajedničkom sastanku tim a za izradu i zainteresovanih rukovodilaca razm atra se izveštaj o primeni dokumenata sistem a kvaliteta. T aj izveštaj se analizira i ocenjuje kao nacrt dokumenata sistema kvaliteta pa se: usvaja nacrt, usvaja nacrt sa m anjim korekcijam a usaglašeneim na sastanku i vraća nacrt na ponovnu izradu.

Aktivnost 1.2.1.4. Usvajanje i distribucija dokumenata sistema kvaliteta Korigovan i usvojen poslovnik, procedura ili uputstvo unosi se u knjigu usvojenih procedura i uputstava, pa se odobrava primena tog dokumenta i on se dalje distribuira.

Proces 1.2.2. Definisanje plana kvaliteta Plan kvaliteta prikazuje kako se izvršava i kontroliše pojedin ačni ugovor ili projekat. O snovna nam ena plana kvaliteta jeste zadovoljenje svih zahteva kupca predviđenih ugovorom, a koristi se i kada se proizvod ili usluga rade za nepoznatog korisnika. P olazni elem ent za definisanje plana kvaliteta m ože biti i finan sijski plan preduzeća. U praksi preduzeća finansijski plan koristi m enadžm ent za form iranje politike, ciljeva, planiranje i vođenje poslova preduzeća. O vo iskustvo se m ože koristiti za izradu godišnjih planova kvaliteta, pri tom prateći redosled poslova ko ji se definišu u izradi finansijskog plana i kontroli njegovog izvršenja. U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (slika 2.9) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izm eđu aktivnosti.


06.05.9912.07.98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.2

NODE: TITLE: NUMBER:DEFINISANJE PLANA KVALITETAPROIZVODAA1.2.2

1.2.2.1

IZRADAPLANA

KVALITETAPROIZVODA

1.2.2.2

DEFINISANJEPLANA

KONTROLISANJAISPITIVANJA

I1

O1

C2 C1

Plan kvalitetaZahtev za izradomplana kvaliteta

Plankvalitetaproizvoda

Plan kontrolisanja iispitivanja

Zahtev za izradom plana kontrolisanja i ispitivanja

Tehnolo{kipostupak

Proizvodno finansijski plan Standardi i pravilnici

Spisakopreme

Specifikacija

Metode iuputstva

Postupci definisanjaplana kvaliteta

Slika 2.9. Dekompozicioni dijagram poslovnog procesa "1.2.2. Definisanje plana kvaliteta proizvoda" N a slici 2.9 prikazane su granične strelice nasleđene sa višeg nivoa, dok korišćenjem klasičnih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm eđu sebe. Im ajući u vidu sliku 2.9 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.2.2.1. Izrada plana kvaliteta

P lan kvaliteta određuje ključne elem ente proizvoda neophodne za obezbeđenje zahtevane upotrebne vrednosti, postupke i metode rada kao i njihovu verifikaciju. P lan kvaliteta treba da sadrži: ciljeve kvaliteta koji treba se postignu, raspodelu odgovornosti i ovlašćenja, specifične postupke, m etode i uputstva, planove kontrole i planove kontrolisanja, planove izrade akata standardizacije, potreban kadar i njegovo osposobljavanje, postupak u slučaju pojave neusaglašenosti, način sprovođenja izm ena, redosled akcija koje treba preduzeti kad se isporučuje proizvod/usluga, odgovornost za svaku od ovih akcija, način izvršenja akcija, zapise za svaku akciju, vrem e izvršenja svake akcije, lice koje je odgovorno (potpis), identifikacionu oznaka proizvoda i definisanje m esta uključenja kupca (kontrolne tačke).

Aktivnost 1.2.2.2. Definisanje plana kontrolisanja i ispitivanja P lan kontrolisanja definiše koje to zahteve proizvoda treba proveriti sa tačnim veličinam a, kao i sredstva sa kojim a će se ti zahtevi porediti.

Proces 1.2.3. Interna provera sistema kvaliteta Interna provera sistem a kvaliteta izvodi se zbog utvrđivanja efikasnosti elem enata sistema upravljanja kvalitetom u postizanju željenog cilja. Provera sistema kvaliteta je sveukupna kontrola koja treba da utvrdi je li ostvaren kvalitet sa planiranim merama definisanim u okviru elemenata za upravljanje kvalitetom. Interne provere su provere koje obavljaju lica zaposlena u preduzeću, a obučena za poslove provere. P rovera sistem a kvaliteta izvodi se najm anje jednom godišnje u svakom sektoru. T erm in interne provere određuje O dbor za kvalitet. P o potrebi, O dbor za kvalitet m ože da zahteva proveru kompletnog sistema kvaliteta ili pojedinih delova i češće. U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (slika 2.10) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izm eđu aktivnosti.


06.05.9909.04.00

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.2

NODE: TITLE: NUMBER:PROVERA SISTEMA KVALITETAA1.2.3

1.2.3.1

PRIPREMA ZAPROVERU

1.2.3.2

PLANIRANJEPROVERE

1.2.3.3

IZVO\ ENJEPROVERE

1.2.3.4

ANALIZAFUNKCIONISANJA

SISTEMAKVALITETA

I1

O1

Postupci za internu proveruZahtevizainternuproveruSK

Informacijeo pripremi

Planprovere

Raspored provere

Upitnik za izve{taj oproveri Izve{taj o

proveri SKIzve{taj ofunkcionisanjusistemakvaliteta

Slika 2. 10. Dekompozicioni dijagram procesa "1.2.3. Interna provera sistema kvaliteta" N a slici 2.10 prikazane su granične strelice nasleđene sa višeg nivoa dok korišćenjem klasičnih strelica izvršiće se povezivanje procesa izm eđu sebe. Im ajući u vidu sliku 2.10 u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.2.3.1. Priprema za proveru Z apočinjanje aktivnosti interne provere sprovodi O dbor za kvalitet na osnovu analize sistem a kvaliteta. U tom cilju odbor pravi program provere koji treba da definiše cilj provere, koji će se deo sistem a kvaliteta proveravati, kao i termin i trajanje provere. Nakon toga Odbor za kvalitet imenuje rukovodioca za proveru i najmanje tri proveravača obučena za poslove provere. P roveravači su neposredno odgovorni za proveravana područja. N a zahtev rukovodioca za proveru m ogu se uključiti i specijalisti iz posebnih oblasti koji nisu prethodno obučeni. T ada se term in provere planira tako da se u fazi priprem e obavi obuka proveravačkog tim a. P roveravač treba da je dobar diplom ata, strpljiv slušalac, zainteresovan, objektivan, analitičan i da poznaje sistem kvaliteta. P rvi korak je da se prouči postojeća dokum entacija i to:

poslovnik o kvalitetu, procedure, uputstva i standard kvaliteta JU S IS O 9001 i drugi važeći standardi i uputstva.

P roveravač obavezno analizira rezultate ranijih internih provera ili ocenjivanja od strane nezavisnih institucija.

Aktivnost 1.2.3.2. Planiranje provere Orijentacioni plan interne provere pravi se najkasnije 7 dana pre termina provere. Polazni dokument je zapisnik Odbora za kvalitet u kome se obično definiše zahtev za internu proveru. S adržaj orijentacionog plana je sledeći:

cilj i okviri interne provere, analiza poslovnika o kvalitetu, procedura, uputstva, definisan spisak organizacionih jedinica i definisan datum, mesto i vreme trajanja interne provere.

Dakle, u ovoj fazi treba pripremiti radna dokumenta: upitnik za proveru sistema kvaliteta, obrasce o neusaglašenosti sistem a kvaliteta i poslovnik kvaliteta.

Upitnik treba da utvrdi da li su zadovoljeni: kriterijumi standarda kvaliteta JUS ISO 900x, posebni zahtevi pojedinih ugovora i dokumenti sistema kvaliteta.

Najčešći nedostaci su: vezani za način raspodele, čuvanja i povlačenja dokum enata, nedostaci oprem e i to najčešće kalibracija i podešavanje, neodgovarajuće označavanje i skladištenje proizvoda i neodgovorno ponašanje radnika.

Rukovodilac interne provere obaveštava o predstojećoj proveri odgovorne rukovodioce (sektora, odeljenja) najkasnije tri dana pre termina provere.

Aktivnost 1.2.3.3. Vođenje provere U okviru izvođenja interne provere prikupljaju se odgovori na sva priprem ljena pitanja. P rovera se vrši p regledom dokumentacije, opreme, proizvoda/materijala, osoblja i procedura. Z a uočene neusuglašenosti popunjava se odgovarajući dokum enat, "Izveštaj o neusaglašenosti sistem a kvaliteta", na osnovu koga se daju i predlozi korektivnih akcija.

Aktivnost 1.2.3.4. Analiza funkcionisanja sistema kvaliteta V rednovanje rezultata interne provere m ože se izvesti korišćenjem računara koji treba da, na osnovu usvojene m etodologije, kao izlaz da Izveštaj o internoj proveri. C ilj je da rukovodstvo dobije tačne nalaze i zaključke o proveri. U izveštaj ulaze sam o oni nalazi za koje je istinitost proverena i usaglašena sa odgovornim licim a u proveravanom delu preduzeća. B itno je istaći vrednovanje/ocenjivanje uočenih neusuglašenosti i predlog korektivnih mera. U izveštaju se daje i predlog korektivnih m era za uočene i kategorizovane neusuglašenosti. Interna provera se izvodi da bi se: ustanovila usaglašenost ili neusaglašenost elem enata S K sa postavljenim zahtevim a, utvrdila efikasnost sistem a kvaliteta u odnosu na željene ciljeve kvaliteta, definisalo kako unaprediti sistem kvaliteta, poštovali zakonski propisi, verifikovala kontinuiranost ispunjenja zahteva i ocenio sistem kvaliteta u odnosu na standarde za sistem kvaliteta. NAPOMENA: Za sve informcije vezane za ISO9000:2000 I INTEGRACIJU SA INFORMACIONIM SISTEMOM OBRATITE SE NA E-mail : [email protected] T akođe, posetite w eb lokaciju www.cit.org.yu O vaj članak je priprem ljen na osnovu knjige: prof.dr. A lem pije V eljović dipl. ing., K om pjuter i kvalitet, IS O 9000: 2000 procesni pristup, S avez inženjera i tehničara Jugoslavije, Beograd, 2001. godina


Razvoj preduzeća

Pod razvojem preduzeća podrazumeva se proces prelaska preduzeća iz postojećeg u novo stanje. Pri tom se očekuje da novo stanje bude efikasnije, kao i da preduzeće proĎe mnoge promene u svim područjima poslovanja.

Razvoj neminovno donosi kvalitativne promene u preduzeću čiji je rezultat pramena strukture buduće proizvodnje, kao i poboljšanje funkcionisanja i poslovanja uopšte.

P reduzeće funkcioniše tako što svoje interne m ogućnosti usaglašava sa tržišnim šansam a. T ržište na kojem deluje se neprekidno m enja, pa te prom ene zahtevaju reakciju preduzeća. O snovna reakcija je borba za opstanak. P reduzeća, kao i svi živi sistem i, im aju potrebu za opstankom , kao prim arnim ciljem . O bzirom da sa tržišta crpi sredstva ( m aterijal, sredstva za rad i radnu snagu) i plasira svoje proizvode i usluge, preduzeće im a dvojni odnos prem a tržištu. U običajeno je shvatanje, na sadašnjem nivou razvoja svetske privrede, da je prodajno tržište opredeljujuće i da nabavno tržište ne predstavlja pretnju za opstanak. M eĎutim , u raznim kriznim sitacijam a, kao što su ekonom ske sankcije i razvojem svesti o ograničenosti prirodnih resursa, nabavno tržište će takoĎe značajno opredeljivati m ere preduzeća radi opstanka.

P reduzeće se svojim prodajnim asortim anom roba i usluga prila goĎava novonastalim tržišnim situacijam a, koje su nepovratne ili povratne. Kod reverzibilnih – povratnih tržišnih stanja reč je o ciklusim a, odnosno o sezovnosti. M eĎutim , preduzeće najčešće ne m ože da se vrati u prethodno stanje, jer se tržište ipak m enja ( povećao se ili sm anjio broj stanovnika, pojavio se novi konkurent i sl.). N em ogućnost prilagođavanja tržištu povratkom na stanje koje je bilo pre, karakteristika je razvoja preduzeća . R ezultat prom ena preduzeća je novi odnos sa okruženjem . R azvoj preduzeća neki autori nazivaju potencijalom preduzeća. R azvoj je kao i potencijalna energija; nagom ilana sposobnost za obavljanje delatnosti. S uštinski, i kod ovih autora se prihvata teza da je razvoj svojstvo sistem a da svojim aktivnim podsistem im a ostvari odre Ďeni cilj u nekoj referentnoj ravni ( tržištu).

R azvoj preduzeća u odnosu na okruženje m ože da im a slične prom ene potencijala, pa se tada govori o konvergentnom razvoju. A ko su odnosi različiti, tada se govori o divergenciji, koja m ože da bude pozitivna i negativna. Pozitivna je ako preduzeće im a viši nivo razvoja, odnosno ako daje bolje rezultate u svojim prom enam a u odnosu na okruženje ( npr. preduzeće u odnosu na privrednu granu ili uopšte privrednu delatnost ), a negativno, ako su prom ene m anje.

Rast preduzeća

lako su pojmovi razvoj i rast preuzeti iz istraživanja bioloških sistema, oni su danas našli odgovarajuću primenu u organizaciji i ekonomici. Rast obuhvata kvantitativno povećanje obima proizvodnje, pre svega, uvoĎenjem novih proizvodnih kapaciteta, bez izmene postojeće strukture. Razvoj podrazumeva, pored kvantitativnog povećanja obima poslovanja i kvalitativno proširivanje, poboljšanje i inoviranje postojeće proizvodnje. Prema tome, može se zaključiti da rast predstavlja kvantitativnu, a razvoj kvalitativnu pramenu.

R ast preduzeća je rezultat razvoja, ali i njegova m era . M erenje m ože da bude apsolutno i relativno. U prvom slučaju m eri se konkretan pom ak u razvoju, a u drugom se m eri prem a pom acim a drugih preduzeća. K ako preduzeća nisu izolovana na tržištu, već su u odnosu sa drugim a, relativna m era je prihvatljivija kao vrednost razvojnih prom ena preduzeća. T o ne znači da preduzeće ne treba da m eri rast u apsolutnim jedinicam a. N aprotiv, za rukovodstvo je to bitan pokazatelj uspešnosti.

Rast preduzeća m ože da bude proporcionalan i disproporcionlan, tj preduzeće m ože da se kreće paralelno sa prom enam a identičnih i srodnih sistem a ( proporcionalan ), ili da pokazuje m anja ili veća odstupanja.

M erenje rasta, m ože se svesti na pitanje m erenja veličine preduzeća. O vom problem atikom se bave m nogi autori. N eki od njih daju prednost količinskim pokazateljim a, kao što u broj zaposlenih radnika, sredstva preduzeća, ili količina učinaka i s l. D rugi autori ističu vrednosne pokazatelje (kapital preduzeća, prodaja, tržišno učešće i sl. ), dok treći kom binuju m erila. Č ini nam se, da zbog velikog broja pojavnih oblika preduzeća, kao što su potpuno sam ostalna preduzeća, nacionalne i m ultinacionalne korporacije, alijanse itd., kod kojih su funkcije različito rasporeĎe ne, teško se nalazi pouzdana m etodologija uporeĎivanja preduzeća. P ored toga, m noga em pirijska istraživanja u razvijenim tržišnim ekonom ijam a potvrdila su odsustvo zavisnosti odnosa izm eĎu veličine preduzeća i njihovih poslovnih efekata. V erovatno će se i u narednom periodu savremeni teoretičari baviti problem atikom m era rasta preduzeća.

Lako se može uočiti u svakodnevnom poslovanju preduzeća, da se ne pravi veća razlika izmeĎu razvoja i rasta, već se obično identifikuju, kao jedna pojava koja ima za rezultat povećanje vrednosti ostvarene proizvodnje. Kada se problem posmatra na prethodni način onda je potpuno jasno da se radilo o rastu. Naime, razvoj je mnogo kompleksniji pojam koji obuhvata ne samo povećanje vrednosti proizvodnje, već i poboljšanje proizvodne tehnologije i organizacije, razvoj pojedinih

službi i formiranje novih, proširenje proizvodnog programa, poboljšanje uslova rada i poboljšanje celokupne organizacije.

Č esto ćemo se nać i u situaciji da se proširenje jednog preduzeća izgradnjom nove farme, dakle investicionog objekta, smatra razvojem preduzeća. MeĎutim, ovde se radi isključivo o rastu koji u principu može da obezbedi poboljšanje budućeg funkcionisanja. Rast je u izvesnim situacijama potreban, ali se ne može od njega očekivati da bude dovoljan uslov za uspešno buduće funkcionisanje. Za razliku od rasta, razvoj je potreban i dovoljan uslov za uspešno buduće funkcionisanje preduzeća.

MeĎutim, razgraničenje, načinjeno izmeĎu razvoja i rasta u prethodnom pristupu, teško da može izvršiti, jer se savremena shvatanja o rastu preduzeća tretiraju se kao fenomen koji podrazumeva kompleksan napredak preduzeća.

Područja razvoja preduzeća

Polazeći od činjenice da razvoj preduzeća predstavlja integralan i kontinuiran proces mnogi autori su nastojali da ga istražuju preko nekoliko područ ja. MeĎutim najobuhvatniji pristup izvršio je P. Jovanović (23), koji razvoj preduzeća proučava kao kompleksan proces i deli ga na sledeća globalna područja:

razvoj proizvoda;

razvoj tehnike;

razvoj tehnologije;

razvoj organizacije i upravljanja;

razvoj kadrova.

Mora se naglasiti da teorija najviše pažnje, kada je u pitanju razvoj preduzeća, posvećuje razvoju proizvoda. Istovremeno praksa je najviše zaokupljena razvojem proizvoda i tehnike. Zbog takvog pristupa razvoj preduzeća je nedovoljan i neusklaĎen.

Najveća efikasnost u razvoju preduzeća ostvarila bi se kada bi došlo do usklaĎ ivanja istraživanja onoga što nudi teorija i potreba koje proističu iz svakodnevne prakse, lako na prvi pogled izgleda da su njihovi interesi različiti, teorijska istraživanja trebalo bi da uvažavaju zahteve koji potiču iz prakse, meĎutim, njihov zadatak bi bio da dostignuć ima teorije utiču na praksu.

Da bi rad na razvoju preduzeća dao odgovarajuće rezultate, trebalo bi da predstavlja dobro osmišljenu, paralelnu aktivnost. Jedino ako se razvoj preduzeća odvija proučavanjem svakog područja pojedinačno, istraživanjem njihovih veza i uticaja, primenjujući integralan postupak mogu se očekivati odgovarajući rezultati.

Na osnovu dosadašnjih znanja u oblasti nastanka pojedinih tehnologija moguće je izdvojiti tri osnovne faze: (a) pronalazak, (b) inovacija i (c) difuzija. Svaka od ovih faza ima specifičnosti za pojedine tehnologije, što ukazuje na velike teškoće ako se ulazi u predvidjanje razvoja nove tehnologije. Ovo je utoliko pre, što se ne radi o č isto tehničko-tehnološkim dimenzijama nove tehnologije, već o vrlo kompleksnim društvenim uticajima.

Pod pronalaskom se podrazumeva prvi koncept o novom materijalu, mašini ili procesu. Pronalazak nastaje uglavnom kao rezultat potreba i stanja znanja u odgovarajućoj oblasti. P ronalazak je rezultat napora pojedinaca ili grupe, zavisno problem a koji je obuhvaćen pronalaskom. Tako je parna mašina pronalazak pojedinca, dok su space shatl i internet pronalazak čitavih tim ova istraživača.

Dok pronalazak predstavlja samo prvi koncept o nečemu novom, dotle je inovacija proces uvodjenja pronalazaka u ekonomiju. Procesom inovacije preuzima se rizik koji je u direktnoj vezi sa nepoznatim u novom procesu ili tehnologiji. Za ostvarenje inovacije treba da se investira u novu tehnologiju i nove ljude. To znači, za ovaj proces je potrebno investirati znatna sredstva, dok o dobiti ne može da bude ni govora.

Difuzija inovacije predstavlja neophodan proces sa volarizaciju inovacije u širem tehnološkom smislu.

Ž ivot jednog proizvoda kroz inovacioni proces, vezan za dobit koja se kroz njega ostvaruje, dijagramski može da se prikaže kao na sledećoj slici.

Prikazana su tri nivoa koja je postigao jedan proizvod. Kriva do prvog nivoa je podeljena u tri intervala.

Slika 1. Faze nastanka novih tehnologija Interval označen sa A-B odgovara periodu kada je razvoj proizvoda primarna aktivnost u jednom preduzeću. U tom periodu glavnu ulogu imaju inženjeri i naučnici. Ova se faza završava standardizacijom programa.

Interval B-C karakteriše komercijalna ekspanzija proizvoda. Ovim se smanjuje udeo inovacija i glavni napor je usredsredjen na proizvodni proces kako bi se ostvarila jeftinija proizvodnja. U ovom periodu se Istovremeno poverava rukovodjenje komercijalistima (finansijerima) i organizatorima.

Interval C-D naglo smanjuje dobit i tada je potrebno istražiti mogućnost proširenja tržišta i uvodjenja novog ciklusa inovacija u proizvod. Za ovaj period rasta preduzeća potrebni su rukovodeći ljudi vezani za problem marketinga. Proširenje tržišta omogućuje skok na nivo II sa istim razvojnim intervalima. Kao ilustracija ovog razmatranja može se uzeti televizija. Prvi nivo se odnosi na uvodjenje televizije u domove ljudi. Da bi se dostigao drugi nivo, bilo je potrebno da se predje na interaktivnu televiziju, čime će tržište bilo znatno prošireno.



Razvojni parametri naših firmi

N aše firm e su pune konzervativizm a usled lošeg iskustva iz predhodnih bezuspešnih prom ena, tako da zaposleni u svem u što je novo vide svoju nesigurnost da će biti višak ili m alverzaciju, pa se grčevito bore za nem enjanje p ostojećeg stanja. S a druge strane postoji svest da se nešto m ora m enjati, ali pod uslovom da to bude na drugoj strani, bezbolno i po m ogućnosti čarobnim štapićem . M enadžm ent koji se razvijao u ovakvoj klim i, bez podrške i kontrole vlasnika, neobrazovan je i nema osećaj za značaj ovakvih param etara razvoja. Istovrem eno, m enadžm ent radi u uslovim a u kojim a nem a m otive da postavlja ciljeve duže od podele m esečne plate zaposlenim a. S vi drugi ciljevi su drugorazredni jer m u ih niko ne traži.

Osnovni zadatak savrem enog jugoslovenskog m enadžm enta je da, uprkos krajnje nepovoljnim uslovim a poslovanja, izvrši istinsku preorjentaciju naših firm i sa proizvodne na m arketinško razvojnu orjentaciju.

Tradicionalna proizvodna filozofija, po kojoj se firma deli na proizvodnju i režiju sporo ustupa m esto novoj filizofiji izuzev u deklarativnim izjavam a m enadžera koji ni sam i ne razum eju, niti su ubeđeni u ono što govore.

P rošlo je vrem e kada je najvažnije bilo proizvod proizvesti. P roizvodnja se danas sm atra najjednostavnijim , potpuno definisanim i uređenim delom poslovnog procesa, čije je držanje pod kontrolom jednostavna rutina. K ao potvrda toga je izm eštanje proizvodnih jedinica većine velikih m ultinacionalnih kom panija u područja sa nisko kvalifikovanom i jeftinom radnom snagom.

D anas je najvažnije proizvod prodati - to znači pronaći, osvojiti i zadržati kupca, razviti proizvod koji zadovoljava njegovu potrebu i obezbediti kvalitet koji prevazilazi njegova očekivanja, a da firm a istovrem eno zadovoljava potrebe vlasnika i zaposlenih u firm i i potrebe društva. O stvarenje ovakvih ciljeva je m oguće sam o ako se težište kreativnih napora pom eri sa ciljeva kvantiteta na ciljeve kvaliteta i inovativnosti.

D eviza da treba upravo sada ulagati u razvoj uprkos teškoćam a, veom a se sporo ostvaruje. Tradicionalno gledanje na razvoj kao na trošak u današnjim uslovim a poslovanja daje alibi "kriznom m enadžm entu" da upravo te troškove kreše pre nego što i nastanu, čim e obeshrabruje bilo kakva ozbiljna razvojna razm išljanja.

Kvalitet, marketing i razvoj čine tri stožera za opstanak i prosperitet firm i na svetskom tržištu.

M arketing čine suptilni napori na osvajanju novih tržišta i kupaca.

R azvoj čine kreativni napori na osvajanju novih prozvoda.

K valitet čine inteligentni napori na zadovoljenju zahteva svih korisnika firm e i na sistem atskom poboljšanju postojećeg stanja.

F irm e koje istinski shvate da ulaganja u m arketing, razvoj i kvalitet donose profit, a da je sve ostalo trošak im aju šansu za dugoročan opstanak i uspjeh.

U sledećoj tabeli nazna čeni su elem enti strategije koje treba, uzeti u obzir kod form iranja strategije za uspostavljanje razvojno orijentisane firme.

Motivi i podloge za razvojnu orjentaciju

Nove potrebe i zahtevi kupaca Razvoj konkurencije Razvoj tehnologije P rom ene u okruženju

N ačin ostvarivanja ciljeva razvoja

Sopstveni razvoj Licence Kooperacija Industrijska špijunaža

Tipovi razvoja

Fundamentalni razvoj Aplikativni razvoj novog proizvoda Dizajn/konstrukcija po zahtevu kupaca

Predmet razvoja

Proizvod Proizvodni proces Kadrovi Oprema i laboratorije

Slika 3. Elementi strategije za uspostavljanje razvojne orjentacije firme K lasičan pristup razvoju i pored potpune definisanosti navedene strategije firm e u tom pogledu, ne m ože sam rešiti veliki problem razvoja - efikasan transfer rezultata razvoja i njihovu u praksi. Svi navedeni napori su se pokazali nedovoljni.

K valitet u razvoju znači radikalno nov pogled u postavci i realizaciji razvojnih ciljeva uz korišćenje navedenih elem enata strategije razvojno orijentisane firm e. A ko bi se značenje razvoja definisalo kao osvajanje novih znanja, proizvoda, tehnologija i postupaka, tada bi kvalitet u razvoju m ogao značiti efikasno i efektivno osvajanje tih znanja i njihov brz tra nsfer ka primeni koja zadovoljava konkretne potrebe kupaca.

Budi uvek svestan svoga cilja.

Samo tako možeš da se uspešno boriš i da pobediš.

SISTEM MENADŽ MENTA KVALITETOM

M eđunarodni standard IS O 9000:2000 je rezultat rada tehničkog kom iteta IS O /T C 176 i odredbe standarda ISO 9001:2000 zam eniće odredbe standarda IS O 9001:1994(48).

T akođe, odredbe standarda IS O 9002:1994, IS O 9003:1994 obuhvaćene su ovim m eđunarodnim standardom .

Ovo izdanje standarda ISO 9001 deo je dvodelnog kompleta standarda sistema upravljanja kvalitetom , pri čem u je drugi deo ISO 9004:2000 sistem upravljanja kvalitetom – S m ernice za poboljšanje učinka. O va dva m eđunarodna standarda im aju sličnu strukturu, ali različite oblasti prim ene. S tandard IS O 9001:2000 daje zahteve za sistem upravljanja kvalitetom, koji se koristi kao sredstvo za osiguranje usaglašenosti proizvoda/usluga i kao sredstvo sartifikacije. IS O 9004:2000 daje sm ernice u pogledu svih aspekata sistem a upravljanja kvalitetom , sa ciljem poboljšanja ukupnih preform ansi preduzeća.

Standrad IS O 9001:2000 im a izm enjen naslov: više se ne koristi term in "osiguranje kvaliteta", jer se zahtevi za sistem om upravljanja kvalitetom ne odnose sam o na osiguranje kvaliteta i usaglašenost proizvoda/usluga, već on treba da om ogući da organizacija demonstrira svoju sposobnost da dostigne zadovoljstvo kupca.

S tandard IS O 9001:2000 se prim enjuje na aktivnost organizacije, počev od identifikacije zahteva kupca, preko procesa sistema, do postizanja zadovoljstva kupca.

D osadašnji pristup IS O 9000 im a za osno vu m odel za upravljanje kvalitetom kroz 20 elem enata koji su m ešavina procesnog i funkcionalnog pristupa, sa zadacim a i odgovornostim a vezanim za kvalitet. O vakav pristup u preduzećim a nam etao je "veštački" pristup, ne poštujući "prirodan" sled, koji je de finisan procesnim tokovim a. T ačnije, nam etnula se prirodna potreba upravljanja procesima za kvalitet. Osnovni cilj koji se postavlja jeste da se obezbedi kvalitet glavnih poslovno-proizvodnih procesa, kao što je dato prem a IS O 8402 na sledeći način: "P roce si su sredstva i aktivnosti koji stoje u uzajamnom odnosu i koji za zadate ulazne podatke proizvode izlazne rezultate". Svaka aktivnost koja prima ulaze i prevodi ih u izlaze je proces, pa su sve proizvodne i/ili uslužne aktivnosti i operacije procesi.

Dosadašnji pristup vezan za IS O 9001:1994 zasniva se na principu: "R adi ono što si dokum entovao, dokum entuj ono što radiš i to dokaži".

N ovi pristup IS O 9001:2000 prati logički tok aktivnosti u organizaciji i pritom insistira na stalnim poboljšanjim a. Z ahteva da rukovodstvo bude posvećeno razvoju i poboljšanju sistem a i pritom im a osnovni koncept tzv. "dozvoljenih isključenja". O vim konceptom prati se zadovoljstvo kupca kao m era učinka sistem a kvaliteta. P oseban kvalitet je vezan za sm anjene obim a dokumentacije, kao i za promenjenu i razumljivu terminologiju.

Im ajući u vidu teoriju sistem a, koja je osnova kako za razvoj sistem a za upravljanje kvalitetom tako i za razvoj inform acionih sistema, dolazi se do momenta koji "miri" oba pristupa.

N aim e, opšti term in proces obuhvata kom binaciju ljudi, m ašina, alata, tehnika i m aterijala u sistem skom nizu koraka ili akcija, podržanih softverskim aplikacijam a (ili "papirnatom " dokum entacijom ), im ajući u vidu m erenja i kontrolne tačke.

N a ovom m estu potrebno je istaći povezanost sa osam principa upravljanja kvalitetom koji glase:

Organizacija treba da je orjentisana prema kupcu, tj. organizacije zavise od kupaca i zbog toga bi trebalo:

razum eti sadašnje i buduće potrebe kupaca, udovoljavati njihovim zahtevima, stremiti ka prevazilaženju njihovih očekivanja,

insistirati na liderstvu, gde lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i pravaca organizacije i održavaju internu okolinu u kojoj osoblje m ože biti potpuno uključeno u dostizanje postavljenih ciljeva.

P otrebno je uključivati zaposlene na svim nivoim a: to je suština organizacije, jer njihovo potpuno angažovanje om ogućuje da njihova sposobnost bude iskorišćena u korist organizacije.

R azvijati procesni pristup, tj. željeni rezultati se m nogo efikasnije ostvaruju ako su vezani re sursima i aktivnostima upravljanim kao procesima.

P rim enjivati sistem ski pristup u upravljanju, tj. izvršiti identifikaciju, razum evanje i upravljanje sistem om povezanih procesa u postizanju ciljeva poboljšavanja efektivnosti i efikasnosti organizacije.

Kontinualna unapređenja treba da budu stalni cilj organizacije.

D onositi odluke na osnovu činjenica, tj. efektivno odlučivanje je bazirano na analizam a podataka i inform acija.

U spostaviti obostrano koristan odnos sa dobavljačem , tj. organizacija i njeni doba vljači su u m eđuzavisnosti i obostrano korisni odnosi obem a stranam a povećavaju sposobnost stvaranja vrednosti.

Skica iz

standarda (48)

K o

r i s

n i

c i

Z a

h t e

v i

Z a

d o

v o

lj e

nj e

K o

r i s

n i

c i

Odgovornostrukovodstva

Menadzmentresursima

Merenje,analize,

poboljsavanje

Proizvod

STALNA POBOLJSAVANJASISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM

IzlazRealizacijaproizvoda

Ulaz

K o

r i s

n i

c i

Z a

h t e

v i

Z a

d o

v o

lj e

nj e

K o

r i s

n i

c i

Odgovornostrukovodstva

Menadzmentresursima

Merenje,analize,

poboljsavanje

Proizvod

STALNA POBOLJSAVANJASISTEMA MENADZMENTA KVALITETOM

IzlazRealizacijaproizvoda

Ulaz

IDEF0

prikaz

USED AT: AUTHOR: DATE:REV:PROJECT: ISO9000:2000

2000-09-242003-02-14

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A-0

NODE: TITLE: NUMBER:MODEL PROCESNOG PRISTUPA A0

1

REALIZACIJAPROIZVODAI/ILI USLUGA

2

MERENJEANALIZA

POBOLJSANJA

3

DEFINISANJEODGOVORNOSTRUKOVODSTVA

4

MENADZMENTRESURSIMA

ZAKONI IPROPISI

USPOSTAVLJENII PRIMENJENIPROCESI

ZAHTEVIKUPCA

DEFINISANIZAHTEVI

POTREBNI RESURSI

PROIZVODI/ USLUGA

IZMERENIANALIZIRANI IPOBOLJSANIREZULTATI

IZMENA OVLASCENJA I INICIRANJE POBOLJSANJA

ZADOVOLJSTVO KUPCA

ODGOVOR KUPCU

Slika 4 Sistem menadzmenta kvalitetom Im ajući u vidu gore date postavke, u daljem tekstu razm atraće se:

Definisanje odgovornosti rukovodstva

Upravljanje resursima

Realizacija proizvoda i/ili usluga

M erenje analiza i poboljšanje



P roces 1.2.4. Sprovođenje korektivnih m era O dluke o sprovođenju korektivne akcije, njeno praćenje i ocenu efekata vrši O dbor za kvalitet. Sve svoje aktivnosti vezane za korektivne akcije Odbor za kvalitet evidentira u zapisnicima. U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (slika 2.11) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izm eđu aktivnosti. USED AT: AUTHOR: dr Alempije V. Veljovic DATE:


NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.2

NODE: TITLE: NUMBER:SPROVO\ ENJE KOREKTIVNIH MERAA1.2.4

1.2.4.1

NEUSAGLA[ ENOST

1.2.4.2

PLANIRANJE ISPROVO\ ENJEKOREKTIVNIH.

MERA

1.2.4.3

OCENAEFEKTA

KOREKTIVNEMERA

I2 O2

I1

I3

O1

C1

Postupci za sprovodenjekorektivnih i preventivnih mera

Izve{taj oneusagla{enosti

Izve{taj o neusagla{enommaterijalu


Zahtev za korektivnu meruIzve{taj osprovedenojkorektivnojakciji

Zahtevi za proveruneusagla{enosti

Izve{ taj o re{enimneusagla{enostima

Rok, termini isektor provere

Postupci sa neusagla{enimmaterijalima/proizvodima

Postupak: Sprovo| enjakorektivnih mera

S lika 2. 11. D ekom pozicioni dijagram procesa 1. 2.4. S provođenje korektivnih i preventivnih mera N a slici 2.11 prikazane su granične strelice nasleđene sa višeg nivoa, dok se internim strelicam a povezuju procesi izm eđu sebe. Im ajući u vidu sliku 2.11, u daljem tekstu razm atraće se detaljno odgovarajuće aktivnosti.

A ktivnost 1.2.4.1. N eusaglašenost U okviru prijavljivanja neusaglašeno sti definiše se uzročnik greške i nalaže m u se obaveza da predloži m ere za izvođenje korektivnih akcija. P odaci o neusaglašenostim a prikupljaju se na osnovu m esečnih izveštaja o proizvodnji, reklam acija kupaca, kontrole kvaliteta i slično. O perativno rešavanje neusaglašenosti podrazum eva preduzim anje m era na sanaciji nastalih grešaka ili analizu m ogućnosti za ugradnju. N a osnovu reklam acija kupaca i analize troškova (npr. P areto dijagram i) definišu se prioriteti za rešavanje neusaglašenosti.

Aktivnost 1.2.4.2. P laniranje i sprovođenje korektivnih mera K orektivna m era predstavlja skup akcija kojim a se rešava nastali problem u funkcionisanju sistema kvaliteta i trajno otklanja njegov uzrok. Da bi se korektivne mere sprovele korektno potrebno je odgovoriti na sledeća pitanja:

šta treba da se radi, zašto se to radi, kada se to radi, gde se to radi, kako se to radi, ko to radi, kako se kontroliše ono što je urađeno i ko kontroliše ono što je urađeno.

P laniranje korektivnih m era predstavlja podlogu za utvrđivan je korektivnih akcija, a pod tim podrazumevamo:

analizu raspoloživih podataka, utvrđivanje ostvarivih predloga korektivnih akcija i definisanje liste zadataka koje treba sprovesti

Rukovodilac svakog sektora odgovoran je za identifikaciju glavnih izvora problema i neusaglašenosti sistem a kvaliteta u okviru svog sektora i daje predloge za korektivne akcije. P redlog za korektivnu m eru m ože dati i O dbor za kvalitet na osnovu neusaglašenosti sistem a kvaliteta uočene prilikom interne ili eksterne provere i na osnovu analize periodičnih izveštaja o kvalitetu, pokazatelja kvaliteta i troškova kvaliteta. P redlog za korektivne akcije m ože poteći i od bilo kog radnika. S provođenje korektivne m ere se izvodi korišćenjem obrasca "P redlog korektivnih m era" koji se čuva kod zam enika direktora za upravljanje kvalitetom do konačnog završetka korektivne mere. Izvršenje ovog procesa obuhvata izvršenje i proveru svakog od pojedinačnih zadataka utvrđenih prethodnim procesom . Na sastanku Odbora za kvalitet razmatraju se svi pristigli predlozi, njihova opravdanost i donosi se odluka. R ealizaciju svake od započetih korektivnih akcija prati O dbor za kvalitet. P o isteku datog roka za završetak korektivne akcije, zam enik direktora za upravljanje kvalitetom obavezan je da to iznese na sledećem sastanku.

Aktivnost 1.2.4.3. Ocena efekata korektivne i preventivne mere P o završetku korektivne m ere O dbor za kvalitet daje ocenu o efektim a korektivne akcije. Ocena efekata korektivne akcije se unosi u obrazac "Predlog korektivnih mera". Po završetku korektivne akcije obrazac sa svim pratećim dokum entim a se odlaže u Registrator korektivnih mera, koji se nalazi kod sekretara Odbora za kvalitet.

P o isteku perioda praćenja odgovorno lice podnosi izveštaj o efektim a korektivne akcije. Ukoliko sprovedena korektivna akcija nije dala očekivane efekte, ponavlja se postupak od sprovođenja korektivne m ere. N a osnovu sprovedenih akcija definišu se sledeći izveštaji:

tabela troškova nekvaliteta i m esečni izveštaj o troškovim a kvaliteta.

Na osnovu ovako definisanih dokum enata podešavaju se postupci i uputstva koji su u vezi sa aktuelnim korektivnim merama.

P roces 1.2.5. Statistička analiza kvaliteta O snovni zadatak prim ene statističkih m etoda jeste prikupljanje neophodnih podataka i, na osnovu zakonitosti definisanih konkretnim metodama, dono[enje dovoljno pouzdanog zaključka o kvalitetu posm atranog procesa, aktivnosti, proizvoda. D a bi se mogla stvoriti predstava o nekom procesu, proizvodu ili aktivnosti, potrebno je prikupiti neophodne podatke o relevantnim parametrima, koje treba srediti, obraditi i prikazati u traženom obliku. T ek prim enom korektivnih m era statističke m etode dobijaju svoj pun sm isao i opravdavaju trud uložen da se podaci sakupe, obrade i prikažu u traženom obliku. S tatističke m etode u preduzeću prim enjuju se na osnovu zahteva tehničke dokumentacije, tehnologija kontrolisanja i ispitivanja, specijalnih zahteva kupaca iskazanih kroz ugovornu dokumentaciju i konkretnih zahteva za analizu pojedinih parametara realizacije planova i proizvodnih procesa. P ored ovoga, statističke m etode se koriste i u drugim oblastim a poslovanja, sam ostalne ili kao podloga za dokumentovano prikazivanje pojedinih segmenata rada. S tatistička m etoda bira se na početku izvođenja konkretnih analiza/izveštaja u zavisno sti od toga koji se efekti očekuju od rezultata i u zavisnosti od podobnosti konkretne m etode da se dobiju očekivani rezultati. USED AT: AUTHOR: prof.dr.Alempije V. Veljovic dipl.ing. DATE:


NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.2

NODE: TITLE: NUMBER:STATISTI^ KA ANALIZA KVALITETAA1.2.5

1.2.5.1

KONTROLAUZORKOVANJEM

1.2.5.2

STATISTI^ KAANALIZA

KONTROLEPROCESA (SPC)

1.2.5.3

STATISTI^ KAANALIZA

FMEA

O1I1

C1


Rezultati analize kvaliteta

Postupcistatisti~keanalizeprocesa

Inf.iz proizvodnje

Rezultati analizekvaliteta

Izve{taj statisti~ke analize kvaliteta

Postupci statisti~ke analize karakteristikaproizvoda

S lika 2. 12. D ekom pozicioni dijagra procesa 1.2.5. S tatistička analiza kvaliteta Z a sada se u našim preduzećim a prim enjuju sledeće m etode:

kontrola uzorkovanjem koja se izvodi u prijemnoj kontroli, kao i u proizvodnim pogonim a pri procesnoj i završnoj kontroli,

statistička kontrola prim enom kontrolnih karata koja se izvodi: za proizvode u toku proizvodnog procesa (kako je traženo tehničkom

dokumentacijom) za proizvode po završenom tehnološkom procesu (na osnovu specijalnog

zahteva kupca ili superkontrole pojedinih poluproizvoda ili parametara).

U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (slika 2.12) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izm eđu aktivnosti. N a slici 2.11 prikazane su granične strelice nasleđene sa višeg nivoa, dok se internim strelicam a povezuju procesi izm eđu sebe. Im ajući u vidu sliku 2.11 u daljem tekstu razm atraće se detaljno od govarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.2.5.1. Kontrola uzorkovanjem O va m etoda je pogodna zbog toga što um esto da 100% kontrolišem o svaki kom ad kontrolišem o sam o određeni broj uzoraka prem a posebnim , za to utvrđenim tabelam a, na osnovu definisanih planova kontrolisanja. T im e sm o postigli da tačnost kontrole pri 100% pregledu kom ada zam enim o približno istom tačnošću po zakonu verovatnoće. P ri kontroli uzorkovanjem pregleda se znatno m anji broj kom ada, brže se dolazi do rezultata, m anji su troškovi pregleda, om ogućeno je evidentiranje i praćenje kvaliteta i pouzdanosti kao i brzo uočavanje neusaglašenosti. U cilju nepristrasnosti, uzorci se biraju/uzim aju m etodom slučajnog izbora tako da dobijamo pravu sliku o posmatranom parametru ili proizvodu na osnovu usvojenih tabela i propisane kontrolne tačke.

A ktivnost 1.2.5.2. Statistička analiza kontrole procesa S tatistička kontrola procesa (S tatical P rocess C ontrol) predstavlja upotrebu statističkih m etoda koji treba da om ogući dobijanje predvidivih procesa rada, a time i predvidivog rezultata. P ri uvođenju statističkih m etoda ne treba očekivati trenutne pozitivne efekte. K ratkoročni efekti se ponekad m ogu iskazati kroz:

sm anjenje škarta i ostalih gubitaka u pojedinim delovim a pogona sm anjenje troškova kontrolisanja, odnosno manji broj potrebnih kontrola.

O snovni zadatak prim ene ovih m etoda jeste usm eravanje obezbeđenja kvaliteta na drugačije strategije i razvoj analitičko -preventivnog delovanja. S tatističke m etode ne treba shvatiti kao pogodan način koji će se prim enjivati tamo gde se dosadašnjim m etodam a ili jednostavnim uvidom u pojavu ne m ože lako doći do rezultata.

A ktivnost 1.2.5.3. Statistička analiza F M E A Failure Mode, Effects and Criticality Analysis (FMECA) ili jednostavno FMEA predstavlja metodu razvijenu za ocenjivanje procesa u cilju sprečavanja i ublažavanja grešaka koje svoje posledice ispoljavaju na proizvodu kod kupca. F M E A čini skup sledećih aktivnosti:

P repoznavanje eventualne greške u procesu proizvodnje i njenih efekata O dređivanje akcija kojim a se sm anjuje šansa da se eventualna greška desi

D okum entovnja svih parova greška–uzroci greške

Proces 1.2.6. Obuka za kvalitet O buka kadrova predstavlja poseban segm ent poslovanja firm e, jer se m ora voditi računa i o postojećim kadrovim a i o prijem u novih kadrova. E videnciju o kvalifikacionoj strukturi i obučenosti kadrova vodi K adrovska i opšta služba. N a osnovu iskazanih potreba radnih jedinica, K adrovska i opšta služba pravi P lan obuke kadrova, organizuje pohađanje kurseva, sem inara i dr. U okviru ovog procesa potrebno je definisati dekompozicioni dijagram (slika 2.13) kojim se uspostavljaju horizontalne veze izm eđu aktivnosti.


16.06.9925.04.00

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



A1.2

NODE: TITLE: NUMBER:OBUKA ZA KVALITETA1.2.6

1.2.6.1

PLANIRANJEOBUKE

1.2.6.2

PRIPREMAOBUKE

1.2.6.3

IZVO\ ENJEOBUKE

1.2.6.4

PROVERA IIZVE[ TAVANJE

I1

O1

Program obuke

Postupci stru~nog osposobljavanja

Inf. za planiranje izupravljanja kadrovima

Plan obuke Terminplanobuke

Testovi

Rezultatiobuke

Evidencijaobuke zakvalitetradnika

Slika 2. 13. Dekompozicioni dijagram za proces 1.2.6. Obuka za kvalitet N a slici 2.13 prikazane su granične strelice nasleđene sa višeg nivoa, dok se internim strelicam a povezuju procesi izm eđu sebe. Im ajući u vidu sliku 2.13 u daljem tekstu detaljno će se razm atrati odgovarajuće aktivnosti.

Aktivnost 1.2.6.1. Planiranje obuke Pod ovim se podrazumeva izrada "Plana stručnog osposobljavanja kadrova" kao operativnog dela "Plana kadrova" koji se radi paralelno sa izradom "Plana poslovanja". Plan se radi na osnovu iskazanih obrazovnih potreba koje dostavljaju direktori sektora. P lan stručnog osposobljavanja kadrova m ora da sadrži:

oblike stručnog osposobljavanja kadrova, broj radnika po zanim anjim a i stepenu stručne sprem e planiran za stručno

osposobljavanje, vrem e trajanja sem inara, kursa ili drugog oblika stručnog osposobljavanja, termin - plan realizacije "P lana stručnog osposobljavanja".

Aktivnost 1.2.6.2. Priprema obuke Z a stručno osposobljavanje na nivou drugog stepena stručnosti i više, ili osposobljavanje posle kojeg se m ože izdati dokum ent kao javni i opštepriznat, koriste se program i odobreni od nadležnih organa. Za seminare i kurseve organizovane u cilju inoviranja znanja koriste se posebno sačinjeni program i. P ošto ovo predstavlja nastojanje da se novo znanje na najbrži način prenese na radnika i da radnik to znanje usvoji, za izradu programa moraju se angažovati stručnjaci različitih zanim anja (u zavisnosti od oblasti za koju se donosi program ), a ako je potrebno, m oraju se angažovati i specijalizovane ustanove.

A ktivnost 1.2.6.3. Izvođenje obuke O rganizacija i realizacija stručnog osposobljavanja kadrova m ora biti opšta briga, jer radniku treba om ogućiti da redovno pohađa nastavu i da ne bude preopterećen na radnom m estu, kako bi m ogao uspešno da savlada obuku.

A ktivnost 1.2.6.4. P rovera i izveštavanje P o završenom osposobljavajnu i izvršenoj proveri izdaje se dokum ent o stručnoj osposobljenosti. U kartonu zaposlenog radnika evidentiraju se podaci o kursu, izvođaču, trajanju i uspehu.

Documents

Definisanje odgovornosti rukovodstva preduzeca.pdf · Definisanje odgovornosti rukovodstva O dgovornost rukovodstva vezana je za obezbeđenje takve radne sredine u kojoj se zaposleni