DE TRANSFORMATIE

De transformatieDe zelfbewuste organisatie verkent haar toekomst

Elisabeth Kroon | Stijn van Diemen TOTAL IDENTITY

Over de auteurs

Elisabeth Kroon (1976) studeerde Informatie- en Communicatie-

management aan de Haagse Hogeschool. Sinds 2007 werkt zij als

senior onderzoeker bij Total Identity, waar zij middels het in kaart

brengen van de toekomstige context richting geeft aan het bepa-

len van de positionering en profilering van organisaties. Daarvoor

is zij ondermeer werkzaam geweest bij KPN Research en TNO waar

ze zich bezig hield met de toekomstige mogelijkheden van ICT van-

uit de maatschappelijke context. Dit deed zij onder meer aan de

hand van toekomstverkenningen trend- en behoefteonderzoek.

Stijn van Diemen (Laren (NL), 1963) studeerde Nederlands en Filoso-

fie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkte als redacteur en

vormgever bij diverse culturele en overheidsinstellingen en richtte

in 1988 ontwerpbureau annex uitgeverij Plano op, dat hij bijna tien

jaar leidde. Daarna vervulde hij diverse functies bij Tel Design in

Den Haag en was twee jaar woon- en werkzaam in Spanje. Vanaf

2003 leidde hij de Haagse vestiging van Total Identity, gericht op

het begeleiden van corporate-identity opdrachten voor een brede

markt. Sinds 2007 is hij mededirecteur van Total Identity Amsterdam

en richt hij zich met name op de internationale markt.

De transformatieDe zelfbewuste organisatie verkent haar toekomst

Elisabeth Kroon | Stijn van Diemen

2008 TOTAL IDENTITY Amsterdam

3

Grip op de toekomst?

Iedereen zal het er over eens zijn dat een gezonde organisatie klaar moet

zijn voor de toekomst. De antwoorden van vandaag zijn niet afdoende voor

de vragen van morgen, eenvoudigweg omdat ze andere vragen beant-

woorden. Het toekomstperspectief van organisaties is onderdeel van de

strategie ervan en speelt daarin zelfs een sturende rol.

Maar hoe grip te krijgen op de toekomst? Wat zal ze brengen, welke

invloed heeft dat op de organisatie en welke issues zullen relevant blij-

ken? Om deze vragen te beantwoorden, heeft Total Identity een model ont-

wikkeld, dat organisaties in staat stelt de relevante issues op de (mid-

del)lange termijn te identificeren, te prioriteren en uiteindelijk strategi-

sche keuzes te kunnen maken. Over noodzaak en werking van dat model

gaat deze brochure.

Kennen organisaties hun eigen rol?

Veel organisaties voelen een toenemende drang om zich te ontwikkelen.

Businessprocessen zijn voldoende op orde en de organisatie heeft ruimte

om open te staan voor nieuwe uitdagingen. Het zijn organisaties in de

‘opwaartse spiraal’. Ze zijn zich bewust van wat ze doen en van wat

ze betekenen voor de klant en de samenleving, en zijn voortdurend op

zoek naar hoe ze aan zichzelf meer relevantie in de markt kunnen geven

en dus meer waarde kunnen toevoegen. Feitelijk wordt hun markt te

klein en moeten ze op zoek naar nieuwe mogelijkheden en aanverwante

domeinen. Daarbij speelt het toekomstperspectief een belangrijke rol.

Er is een noodzaak voor en wil van organisaties om aansluiting te vinden

op de toekomstige markt. Bestaande groeiformules bereiken in een dyna-

mische markt steeds weer hun grenzen. Dit maakt herdefiniëren van het

4

eigen businessmodel noodzakelijk. Op basis van vraagcreatie moeten

nieuwe businessmodellen ontwikkeld worden. Dit kan alleen als er zicht

is op toekomstige markten.

Ook vanuit hun maatschappelijke context zijn organisaties steeds

genoodzaakt zich door te ontwikkelen en te transformeren naar een orga-

nisatie die optimaal aansluit op de vraag vanuit de markt. Als organisa-

ties zich verder willen ontwikkelen, zich openstellen, nieuwe dingen wil-

len leren, ervaringen opdoen en deze met elkaar willen delen, dan kan

dat alleen als een organisatie zich bewust is van de omgeving waarin zij

zich bevindt. De populariteit van de trendwatcher in het bedrijfsleven is

hier een voorbeeld van. Van organisaties vereist dit niet een incidentele

maar een permanente verbinding met de zakelijke omgeving en de samen-

leving, zodat ze niet alleen vroegtijdig kunnen anticiperen op veranderin-

gen, maar ook zelf invloed kunnen uitoefenen. De in de organisatie aanwe-

zige energie kan een rol spelen voor de context ervan. Zulke organisaties

zijn geen resultaat maar vooral een bron. Daarom moet iedere organisa-

tie de basis kennen waarop ze zich kan doorontwikkelen en een trans-

formatie kan bewerkstelligen, bij zichzelf en in haar omgeving. Het gaat

dus over de identiteit, het zelfbegrip van organisaties: wat betekenen de

veranderingen in kwestie voor de betekenis van de organisatie in haar

omgeving? En hoe kan de organisatie in die zelfde omgeving een invloed-

rijke rol verkrijgen?

Door ontwikkelingen in de maatschappij bevinden organisaties zich dus

in een permanente dynamiek van interne transities en externe uitda-

gingen. Organisaties zijn daardoor vaker zoekende naar hun identiteit.

Vragen als ‘Waarom zijn we eigenlijk op deze wereld?’, ‘Waar lever ik

5

een bijdrage aan?’ komen steeds regelmatiger terug. Voor organisaties

betekent dat, dat ze een duidelijke missie en strategie met een bijbe-

horend profiel moeten hebben. Deze strategie moet op tactisch niveau

een groot aanpassend vermogen hebben – snel anticiperend op de

veranderingen in de omgeving.

Belangrijkste aspect daarvan is het stellen van prioriteiten: wat gaat

ons aan, wat niet, wat heeft veel invloed, wat minder, wat is onze eigen

invloed?

Op procesniveau bestaat voor het stellen van deze prioriteiten een aan-

tal instrumenten, zoals de Blue Ocean Strategy-methodiek van Chan Kim

en Mauborgne, voornamelijk analytisch en diagnostisch van aard, die

inzicht kunnen creëren in de problematiek waar de organisatie zich voor

gesteld ziet en deze hanteerbaar maakt. Daarbij wordt echter uitgegaan

van actuele problematiek en is de toekomst niet als sturend element aan-

wezig. Anders gezegd: de instrumenten kunnen duidelijk en hanteerbaar

maken wat vandaag aan de hand is, maar niet de antwoorden formuleren

op de uitdagingen die de toekomst stelt. Ze zijn daarvoor te instrumen-

teel, genereren weliswaar inhoudelijke prioriteiten, maar verbinden deze

onvoldoende aan de toekomst.

Algemeen wordt gesteld dat toekomst alleen maar onzekerheden met

zich meebrengt. Een blik naar het verleden en controle op de actualiteit

worden vaak als middel gebruikt om deze onzekerheid te beheersen. Maar

onzekerheden kunnen ook beheersbaar worden gemaakt door te antici-

peren op de toekomst. Dit wordt gedaan door het bepalen van de impact

van trends op de organisatie en de mate waarin trends een onzekerheid

zijn voor de organisatie.

6

Ontwikkelingen in de maatschappij die van invloed zijn op organisaties.Terug naar de essentie Organisaties transformeren gewild en ongewild om te anticiperen op de toekomst. Om daaruit voortvloeiende onzekerheden te kunnen hanteren, grijpen veel organisaties terug op hun ontstaansredenen en hun successen. Dit betekent dat organisaties zich intern steeds meer gaan richten op vertrouwde, eenduidige onderwerpen. Dit soort zelfbetrokken-heid leidt door de verschillen in de interne realiteit van organisaties tot soms irrelevante productdifferentiatie in de markt.

Van productpropositie naar meerwaarde Producten verouderen steeds sneller door de toenemende, elkaar snel opvolgende keuze-mogelijkheden, verhoogde concurrentie door globalisering en de consument die in toene-mende mate zijn wensen kenbaar maakt. Organisaties strijden om de klant door hun meer-waarde steeds scherper in beeld te krijgen en de processen steeds beter hierop af te stem-men (operational excellence).

Van afwachten naar actieve domeinbepalingDe samenleving vraagt steeds meer een pro-actieve houding van de organisatie. Waar staat men voor, welke normen en waarden horen daarbij, hoe wordt daar vorm aangege-ven?. De organisatie wordt geacht ‘ongevraagd’ een mening te hebben en een bijdrage te leveren aan haar omgeving.

Van product leadership naar service leadershipHet product als zodanig zal steeds minder centraal komen te staan in de relatie van pro-ducent en consument. Het gaat veeleer om wederzijdse verbinding tussen dienstverlener en klant, om identificerende aspecten, om werkelijke dienstbaarheid en status die voort-vloeit uit deze relatie. Dat vereist een andere benadering op alle fronten (secundaire werk-processen die primaire processen worden, veelvuldige verbindingen met de omgeving als bron van kwaliteit en strategische positionering tussen alle stakeholders).

Toenemende focus op future market excellence Er moet niet alleen aandacht worden gegeven aan het optimaal vormgeven van de huidige behoefte (= operational excellence), maar ook een toenemende aandacht zijn voor de toe-komstige behoefte. Door deze in kaart te brengen, kan de vraag van de klant gevormd wor-den en door ketenintegratie en sourcing te implementeren kunnen de eigen processen en de propositie efficiënt en relevant worden gemaakt.

7

De toekomst als leidraad voor koersbepaling – het model van

Total Identity

Door het in kaart brengen van de impact van de trends en de mate van

(on)zekerheid kan een verkenning gedaan worden op de toekomst. Het

toekomstscenariomodel van Total Identity is bedoeld om niet alleen te

verkennen, maar ook om strategische beleidskeuzes te faciliteren.

De toekomstverkenningen gaan in op de toekomstige omgeving van

de organisatie en weegt deze. Door inzicht te krijgen in toekomstige

dynamieken en te bepalen welke relevant zijn, welke stimulerend, welke

bedreigend enzovoort, kan de koers bepaald worden en de organisatie op

den duur relatief makkelijk meebewegen met de markt.

Het toekomstscenariomodel van Total Identity vangt aan met het in kaart

brengen van trends die de organisatie in meer of mindere mate relevant

acht voor zichzelf. Maatschappelijke trends, tendensen in de professie, de

eigen ontwikkelingsgang van de organisatie, de beweging van de directe

omgeving, alles wordt geïnventariseerd.

Hypes

Macrotrends

Maatschappelijke trends

Veldonderzoek Total Identity trendbox

Trends te onderscheiden voor onder andere:– Klanten – Eigen organisatie– Stakeholders

ƒƒ

8

Daarbij wordt onderscheid gemaakt in ‘hypes’ (ontwikkelingen die

maximaal 5 jaar duren), ‘macrotrends’ (5 tot 10 jaar) en ‘maatschappelijke

trends’ (langer dan 10 jaar).

Deze invloeden worden stuk voor stuk beschreven en uitgezet in een

matrix om zicht te krijgen op het karakter en het bereik ervan:

Individueel Organisatie Maatschappij

Hypes (< 5 jaar) Hype 1 Hype I Hype A

Hype 2 Hype II Hype B

Hype 3 Hype III Hype C

Macrotrends Macrotrend 1 Macrotrend I Macrotrend A

(5 – 10 jaar) Macrotrend 2 Macrotrend II Macrotrend B

Macrotrend 3 Macrotrend III Macrotrend C

Maatschappelijke Maatsch. trend 1 Maatsch. trend I Maatsch. trend A

trends (> 10 jaar) Maatsch. trend 2 Maatsch. trend II Maatsch. trend B

Maatsch. trend 3 Maatsch. trend III maatsch. trend C

De tweede stap bestaat uit het ‘plotten’ van deze trends in een assen-

stelsel, dat strekt van ‘lage impact op de organisatie’ tot ‘hoge impact’ en

van ‘voorspelbaar’ tot ‘minder voorspelbaar’.

Trends met een hoge impact en hoge mate van zekerheid (voorspelbare

trends) karakteriseren het domein waarin een organisatie actief is en

waardoor ze primair haar geloofwaardigheid kan vinden. In dit kwadrant

vindt de organisatie haar positie.

Trends met een hoge impact en een hoge mate van onzekerheid zullen

9

bepalend zijn voor hoe de organisatie zich verder kan en zal ontwikke-

len (het onderscheidend vermogen). Mogelijkheden tot profilering van

de organisatie zijn te vinden in dit kwadrant. In dit deel van het beeld

dient houding te worden getoond. Op basis van de gewenste ontwikke-

ling zal de strategische koers bepaald worden, kunnen nieuwe ideeën in

de markt gelanceerd worden en de daarbijbehorende profilering ontwik-

keld worden.

Lage impactminder belangrijk

Hype 1

Hype 2

Hype III

Hype 3

Macrotrend 2

Macrotrend 1

Macrotrend II

Maatschappelijke trend I

Hype A

Maatschappelijke trend 1


Maatschappelijke trend C

Macrotrend BHoge impactzeer belangrijk

Voorspelbaarminder onzekerheid

Basis voordomeinbepaling

Basis voorprofilering

Minder voorspelbaarhoge mate van onzekerheid

10

Goede toekomstverkenningen zorgen niet alleen dat organisaties weten

dat de omgeving doorlopend verandert, maar ook de consequenties daar-

van beseffen en hierop leren te anticiperen. Dit vergroot het zelfbewust-

zijn, en daarmee de toekomstvastheid van organisaties. Het stelt hen in

staat de vraag in de markt te creëren door te anticiperen op de toekom-

stige context. Daarvoor is nodig dat keuzes worden gemaakt op basis van

uit het assenstelsel af te leiden toekomstscenario’s.

Van groot belang is, duidelijk voor ogen te houden dat trends in zichzelf

geen waarde vertegenwoordigen. Ze zijn als het ware ‘onschuldig’. Bete-

kenis ontstaat pas door hoe de organisatie met deze trends omgaat, hoe

ze bepalend worden geacht voor het eigen handelen en de ontwikkeling

van de organisatie, hoe de houding van de organisatie jegens de trends

is. Een trend als ‘individualisering’ heeft in laatste instantie effect op

onze mobiliteit. Een trend als ‘liberalisering’ draagt een kwaliteitsvraag in

zich voor bijvoorbeeld de zorgsector. Een trend als ‘verantwoording’ heeft

invloed op de logistieke goederenstroom in de wereld. Enzovoort. Anders

gezegd: niet de trend zelf is relevant, maar datgene wat te verwachten

valt aan maatschappelijke ontwikkeling onder invloed van de trend. Daar

zijn de aanknopingspunten te vinden voor de organisatie.

Daarbij is onderscheid te maken in soorten invloed op de organisatie. Er

zijn maatschappelijke trends, die de ‘grote waarheden’ bevatten, middel-

lange trends (macrotrends) waarvan de impact op de organisatie beter te

voorspellen valt omdat ze concretere zaken beschrijven en hypes die zich

werkelijk alleen maar op vandaag en misschien op morgen betrekken. En

in laatste instantie maakt de organisatie ook haar eigen keuzes in de vorm

van haar eigen toekomstscenario, keuzes tussen ontwikkelingsrichtingen

11

die op de organisatie zelf én op de omgeving daarvan invloed zullen uitoe-

fenen. De dynamiek van de organisatie is dus ook zelf een trend.

Toekomstscenario’s ontstaan door de twee meest relevante trends voor

de organisatie tegen elkaar uit te zetten in een tweede assenstelsel. Daar-

bij wordt gekozen voor een domeingebonden trend (een trend uit het kwa-

drant rechtsboven), die wordt uitgezet tegen een profileringsgebonden

trend (uit het kwadrant rechtsonder). Op die wijze ontstaat een helder

NB: dit is een voorbeeld van een mogelijke invulling van het assenstelsel.

Reactief

De inventieve organisatieBewust van de mogelijkheden

De intelligente organisatieCreëren is profiteren

De innovatieve organisatie

Ontdekken van je capaciteiten

De open organisatie

Experimenteren is leren

SnelFlexibelAandacht

SlimEfficiëntMeerwaarde

BeleidsmatigEssentie

Vernieuwing

SamenwerkendStrategischToevoegend

Pro-actief

Zelfbetrokken

Lid van verschillende ‘communities’

Indi

vidu

alis

erin

g

Maatschappelijke betrokkenheid

12

inzicht in zowel de uitgangspunten als de dynamiek waarmee de organi-

satie zich geconfronteerd ziet.

Hier dreigt het gevaar van zelfcensuur: trends die door de organisatie als

bedreigend worden ervaren, zouden buiten beschouwing kunnen worden

gelaten of weggeredeneerd. Het is van groot belang, nogmaals, om zich

te realiseren dat niet de trend zelf, maar de keuzes van de organisatie op

basis van de trend er de betekenis aan geven. Een trend die als bedreigend

wordt ervaren kan ook de grootste kansen op ontwikkeling bieden. In de

zorgsector is ‘liberalisering’ zo’n trend: afhankelijk van de houding die de

organisatie daarover inneemt, is het een bedreiging of een kans. Dat zien

we ook aan de wisselende successen die door de diverse zorginstellin-

gen in deze ontwikkeling worden geboekt.

Als voorbeeld nemen we de trends ‘maatschappelijke betrokkenheid’

en ‘individualisering’. De eerste trend is een trend met grote voorspel-

baarheid, uit het kwadrant rechtsboven dus, die positionerend werkt. De

tweede trend is ook een trend, die onvoorspelbaarder is maar een profi-

lerende keuze van de organisatie kan tonen.

Uit deze opstelling ontstaan vier mogelijke toekomstbeelden van de organi-

satie, die in verbeeldende vorm communicatief worden gemaakt.

De opwaartse spiraal

De toekomstbeelden geven vier mogelijkheden van toekomstig zelfbe-

grip weer. In de beelden is een transitiespiraal te identificeren, een ont-

wikkelingsscenario. Eén van de geschetste toekomstbeelden ligt vaak

het dichtst bij de predominante situatie van de organisatie, maar alle vier

de beelden beschrijven een opvatting waarin de organisatie zich kan

13

herkennen. Door de eigen mogelijkheden en aanknopingspunten te erken-

nen en de dynamiek van de beelden die zijn geschetst toe te laten in de

organisatie, kan de ontwikkeling van de organisatie worden gestuurd.

Anders gezegd: als alle vier de toekomstbeelden een kern van werke-

lijkheid bevatten, maar één ervan dominant is, dan is het horizontaal of

verticaal aanpalende beeld de volgende stap die de organisatie moet

maken. Het scenario dat zich diagonaal bevindt van het huidige scena-

rio is de daaropvolgende transitie. De scenario’s kunnen daarom gezien

Vier toekomstbeelden, één toekomstscenario

Reactief





De open organisatie





Vernieuwing


Pro-actief

Zelfbetrokken


Indi

vidu

alis

erin

g


14

worden als een opwaartse cyclus of spiraal, omdat de organisatie door

het nemen van deze stappen zich steeds hoger in de waardeketen zal

bevinden.

Organisaties in een transitiefase willen een overgang realiseren van

het ene toekomstbeeld naar het andere omdat ze merken dat hun

Reactief





De open organisatie





Vernieuwing


Pro-actief

Zelfbetrokken

predominant

relevant


Indi

vidu

alis

erin

g


15

omgeving daar om vraagt en ze er zelf aan toe zijn. De beelden kunnen

daarom gezien worden als een levenscyclus van een organisatie rond een

onderwerp. In de beelden die als voorbeeld worden genomen is dit iden-

titeitsontwikkeling.

Nu moeten er twee dingen gebeuren: ten eerste dient de organisatie de

beschreven dynamiek een rol te laten spelen in de ontwikkeling van de

organisatie, deze als het ware te ‘accepteren’. Maar naast deze min of

meer reactieve benadering dient de organisatie ook de consequenties van

de dynamiek te identificeren en te instrumenteren. Geen van de beelden

in het assenstelsel is op welk moment dan ook het unieke beeld van de

organisatie, het is eerder predominant op een bepaald punt in de ontwik-

keling. Dat betekent dat aspecten uit de andere beelden wel degelijk een

rol spelen op ieder moment en als zodanig onderscheiden en geïmplemen-

teerd moeten worden. Delen van de organisatie richten zich op andere

beelden dan het op dit moment predominante en vormen als het ware

daarin de voorhoede of borgstelling van de compleetheid van de organi-

satie-ontwikkeling.

Toekomst ƒ Herinnering Begrip

Motivatie

Onderbouwing

Heden ƒ

Verleden ƒ

16

Het model beschrijft dus een permanente, interactieve dynamiek: ver-

wachtingen van de omgeving worden gekoppeld aan de eigen ambities

van de organisatie en aan de impact die ze zelf wil hebben. De organisa-

tie is nooit áf, omdat ze zelf ook weer dynamiek veroorzaakt en andere

maatschappelijke krachten datzelfde doen. Van belang is hier, de eigen

oorspronkelijke legitimatie (de reden voor oprichting van de organisatie)

niet los te laten, maar deze steeds opnieuw te laten transformeren in

een relevante vorm. Als wij ooit begonnen als een fabriek van balpennen,

definiëren wij ons in het digitale tijdperk wellicht als een producent van

schrijfbehoeften en creëren daarmee opnieuw een relevant terrein voor

onszelf. De corporate story van de organisatie dient een logische ontwik-

keling te kennen en uit te gaan van de oorspronkelijke gedachte, bezien

vanuit de toekomst zoals die beschreven in de vier beelden en het sce-

nario, en de stand van zaken in de actualiteit.

Daarbij is belangrijk dat de kennis die wordt opgedaan tijdens en volgend

op iedere transitie, wordt vastgehouden en geïmplementeerd in de breedst

mogelijke zin. Door de kennis en ervaring als het ware op te nemen in het

primaire proces ontstaat een daadwerkelijke progressie. In deze zin is er

veel overeenkomst met de opwaartse spiraal van Mathieu Weggeman, zoals

hij die schetst in Kennismanagement (1997). Het opnemen van de strate-

gische fundamenten van de organisatie (visie, missie en profiel) in de

kennisketen fundeert de kennis als onderdeel van de organisatie en laat

deze groeien in waarde.

17

Afsluiting

Door via deze methode de toekomst in kaart te brengen en daarin keu-

zes te maken, wordt de zelfbewustheid en de rol van organisaties ver-

groot. Het dwingt organisaties om van buiten naar binnen te redeneren.

Om niet het verleden te herhalen en uit te gaan van wat je als organisatie

goed kunt omdat je het altijd gekund hebt, maar dit verleden te activeren

in een nieuwe vorm. De scenario-methode zorgt ervoor dat de focus van

de organisatie op de toekomst is gericht, waardoor de organisatie een

optimale aansluiting vindt op toekomstige markten.

De zelfbewuste organisatie weet waar haar omgeving mee bezig is.

Zij weet welke rol zij hierin moet spelen. Vandaag en morgen.

Op basis van veld-onderzoek en de Total Identity Trend-box worden de ter zake doende trends bepaald. Deze worden vastgelegd in een beschrijving.

De trends worden geordend in tijd en bereik. Dit leidt tot een visiedocument.

De trends worden geplot naar rato van relevantie en voorspelbaarheid.Op basis hiervan worden twee trends gekozen die het assenstelsel van de organisatie gaan vormen. Eén as komt uit het kwadrant rechtsboven en bevat het domein, één as komt uit het kwadrant rechtsonder en om-schrijft de mogelijk-heden voor profilering.

Trends-beschrijving

Visiedocument

Bepaling basis domein en profilering

IndividuHypes (<5)

Macrotrends (5 < 10)

Maatschapelijketrends (>10)

Organisatie Maatschappijhype 1hype 2hype 3

maatsch. trend 1maatsch. trend 2maatsch. trend 3

maatsch. trend Imaatsch. trend IImaatsch. trend III

maatsch. trend Amaatsch. trend Bmaatsch. trend C

macrotrend 1macrotrend 2macrotrend 3

macrotrend Imacrotrend IImacrotrend III

macrotrend Amacrotrend Bmacrotrend C

hype Ihype IIhype III

hype Ahype Bhype C

HypesWeb gedreven handel

MacrotrendsCo-creatie Regie

door de consumentOpkomst van de virtuele wereld

Maatschappelijke trendsIndividualisering – TechnologiseringDuurzaamheid en verantwoording

Veldonderzoek Total Identity trendbox

Trends te onderscheiden voor onder andere:– Klanten – Eigen organisatie– Stakeholders

ƒƒ

Lage impactminder belangrijk

Hype 1

Hype 2

Hype III

Hype 3

Macrotrend 2

Macrotrend 1

Macrotrend II

Maatschappelijke trend I

Hype A



Maatschappelijke trend C

Macrotrend BHoge impactzeer belangrijk

Voorspelbaarminder onzekerheid

Basis voordomeinbepaling

Basis voorprofilering

Minder voorspelbaarhoge mate van onzekerheid

18

Op basis van het resulterende assen-stelsel worden vier toekomstbeelden en één toekomstscenario gedefinieerd.

De toekomstbeelden en het toekomst-scenario vormen de basis voor de corporate story en de communicatie- strategie.

Toekomstbeeldenen toekomstscenario

Corporate storyen communicatie-strategie

Reactief





De open organisatie





Vernieuwing


Pro-actief

Zelfbetrokken


Indi

vidu

alis

erin

g


Toekomst ƒ Herinnering Begrip

Motivatie

Onderbouwing

Heden ƒ

Verleden ƒ

19

[email protected]

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

AmsterdamPaalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product retail branding

Marconistraat 136372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB HeerlenTelefoon (045) 531 90 90 [email protected]

TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development

Paalbergweg 42Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl [email protected]

PARTNERS

België[email protected]

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

[email protected]

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

BANDKE+KLANKHans-Henny-Jahnn-WegD-22085 HamburgTelefoon +49 40 220 16 16

Italië[email protected]

TOTAL IDENTITY ITALYPiazza Gries, Grieserplatz 6I-39100 Bolzano BozenTelefoon +39 348 1421 381

Portugalwww.marketingdepeso.cominovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com

MARKETINGDEPESORua Francisco Metrass, 81, 1º1350-140 LisboaTelefoon +351 967 816 422

[email protected]

META CONSULTORES CREATIVOSCalle del Pintor Velázquez, 18, 4º, Izda.28100 Alcobendas (Madrid)Telefoon +34 659 333 982

Taiwan [email protected]

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943

Documents

DE TRANSFORMATIE