De rigtige Nøglepersoner i Schur Projekter Rune Skov ...skovandersen.com/onewebmedia/Opgave Metoder & Værktøjer.pdf · Jeg er uddannet maskinarbejder, produktionsteknolog og har

De rigtige Nøglepersoner i Schur Projekter Rune Skov Andersen Et Projekt i Metoder & Værktøjer

1

Modul navn & Nummer Metoder & Værktøjer, PMVSDPL F14

(131014001) Eksamens termin April 2014 Titel på opgave De rigtige nøglepersoner i Schur Projekter Vejleder Peter Georg Harboe Opgavetype Projekt opgave Navn & Fødselsdag Rune Skov Andersen. 21-apr.-1977 Antal anslag Med/uden mellemrum 30.275 / 25.786 Max tilladte anslag for opgave 26000 Må opgaven udlånes Ja


2

De rigtige nøglepersoner i Schur Projekter

Et projekt i Metoder og Værktøjer

Rune Skov Andersen


3

Indholdsfortegnelse

Baggrund ....................................................................................................................................................... 4 Problemformulering ............................................................................................................................................. 4 Afgrænsning ............................................................................................................................................................. 4 Metodeafsnit ............................................................................................................................................................ 4 Forord ........................................................................................................................................................................ 6

Spørgeskema (med svar) ......................................................................................................................... 7 Sæt 2 kryds nedenfor hvor det typisk går galt i STA projekter set med dine øjne......................... 7 Hvis du skulle udpege personer, der var med til at gøre projektet svært, ud fra overstående svar, hvilken funktion havde da personen? Sæt gerne flere kryds...................................................... 7 Hvis du skulle beskrive en nøgleperson (funktion) der blev for sent involveret i projektet, hvem ville det så være? Skriv gerne flere! .................................................................................................... 7 Bruger du STA’s ”3 event mod målet”? ........................................................................................................... 7 Baggrund for spørgeskema ................................................................................................................................ 8 Analyseret data ....................................................................................................................................................... 8

Interessentanalyse ..................................................................................................................................... 9 Den perfekte Interessentanalyse ..................................................................................................................... 9 Interessentanalysens overraskelser ............................................................................................................ 10 Interessentanalysens dynamik ....................................................................................................................... 10 Strategi for håndtering at Interessenter ..................................................................................................... 12 Interessehåndtering i praksis. ........................................................................................................................ 12

Risikoanalyse ............................................................................................................................................ 13 Matrix ....................................................................................................................................................................... 13 Skema for Risikoanalyse ................................................................................................................................... 14 Risikoanalyse workshop ................................................................................................................................... 14

Kommunikationsplan ............................................................................................................................ 16 Kommunikationsplan i praksis ...................................................................................................................... 18

Konklusion ................................................................................................................................................. 19 Kilder ........................................................................................................................................................... 21


4

Baggrund Rune Skov Andersen ansat i Schur Technology a/s. Jeg er uddannet maskinarbejder, produktionsteknolog og har en projektleder uddannelse fra Attractor Rambøll. Jeg har valgt at arbejde videre med min projektleder rolle gennem diplomuddannelsen, da jeg ønsker at komme dybere ind i teorien. På Schur er jeg ansat som mekanisk konstruktør og Projektleder. Schur Technology (også kaldt STA i opgaven) er en privat ejet virksomhed under Schur International. Schur Technology beskæftiger ca. 80 mand. Vi arbejder med maskiner inden for pakkeindustrien både flexible og karton. Ved siden af de to overnævnte områder arbejder vi bl.a. i en niche, der laver pakkeudstyr til småkage branchen. Vi kan i Schur håndtere småkager fra de forlader ovnen og til de står på en palle klar til at komme på en lastbil. Det er hovedsagligt inden for dette område jeg beskæftiger mig. Vi har både kunder i Danmark og Asien der benytter vores udstyr til pakning af deres småkageprodukter. Vi møder derfor kulturelle forskelle i vores projekter. De problemer vi kommer ud for i vores projekter ligger bl.a. i de forventninger kunden har til vores maskiner, og til de forventninger vi har til kundens behov for maskiner. Her mener jeg, at vi som maskinbyggere skal være bedre til at tage kundens briller på, og se projektet fra hans side. Vi har internt diskuteret, om det eventuel kunne være en ide, at beskrive produktets vej, gennem pakkesystemet i ordre bekræftelsen, eller ved et opstartsmøde, i stedet for at beskrive maskinerne specifikationer. Ved projekter der foregår i Asien, går meget kommunikation igennem en agent. Det som jeg syntes er vigtigt at belyse i denne opgave, ligger derfor i udfordringen omkring behov og forventninger, blandt alle interessenter i projektet gennem en god kommunikation. Problemformulering Hvordan kan jeg via udvalgte metoder og værktøjer sikre Schur Technology, at lykkes med at få de rigtige nøglepersoner involveret fra starten og igennem vores generelle projekter? Afgrænsning Jeg vil i dette projekt arbejde med data der tager udgangspunkt fra tidligere projekter i Schur. Jeg vil ikke beskrive facilitering af de værktøjer der vil blive brugt i dette projekt, hvis en sådan finder sted. Det vil ikke fremgå af dette projekt, hvad resultatet bliver, når denne teori bliver rullet ud i et kommende projekt. Metodeafsnit Jeg vil anskue dette projekt systemisk, da jeg mener det er vigtigt at forstå forskelligheder mellem mennesker, og jeg mener det er vigtigt ,at vi som mennesker forstår, at der er mange verdner i den verden vi lever i. Samtidig er jeg meget rationel tænkende, derfor vil det kunne læses og opleves i opgaven, at jeg trives godt i det hårde paradigme. Jeg vil dog når jeg er bevist om jeg er i det positivistiske hjørne, få mig selv tilbage på det konstruktivistiske spor,


5

da jeg mener dette problem løses bedst ved at arbejde med en systemisk tilgang, da det er kommunikation der er et af nøgleordene. Jeg vil arbejde med interessent analysen, og indsamle data hertil gennem spørgeskema og interview med projektleder og projektdeltagere i Schur. Hver projektleder eller projektdeltager vil udarbejde et spørgeskema, for et selvvalgt projekt som han / hun har arbejdet med. Således vil jeg sikre at det er troværdigt data der kommer ud af spørgeskemaerne. Det vil være muligt at udfylde flere spørgeskemaer, et for hvert projekt. Herved forventer jeg at kunne se et mønster i hvilke nøglepersoner der er involveret projekterne både internt og eksternt. Jeg vil herved kunne se hvilke nøglepersoner der bliver involveret for sent i projekterne. Spørgeskemaet vil tage udgangspunkt i Schur Technologys nuværende projekt model ”3 events mod målet”. Spørgeskemaet er opbygget med en negativ spørgsmålformulering. Dette er valgt da jeg vil finde nøglepersoner der er der er involveret for sent i de ”dårlige” projekter, økonomi, forventninger osv. Jeg vil arbejde med risikoanalysen, som udarbejdes så vi kan holde fokus på de risici der har størst sandsynlighed og størst konsekvens for projektet. Risikoanalysen vil blive udarbejdet af projektledere og projektdeltagere ansat ved Schur Technology. Da risikoanalysen forudser risici, og jeg ved at forudsete risici normalt ikke kommunikeres ud, Jf. Power i projekter og portefølje vil jeg arbejde med en kommunikationsplan, således at jeg synliggør risici og tiltag for at eliminere disse risici. Samtidig belyser jeg hvem der har ansvaret. Disse forkortelser vil forekomme i opgaven.

• STA = Schur Technology a/s • FAT = Factory acceptence test • SAT = Sight acceptence test


6

Forord Dette projekt er en tur gennem VIA’s modul under Diplom i Projektledelse, Metoder og Værktøjer. Jeg har gennem uddannelsen opbygget dette projekt. Jeg startede projektet med at have nogle hypoteser omkring hvad der kunne gå galt i projekter som vi arbejdede med i Asien. Gennem vejledninger og diskussioner i starten af projektet, blev det meget klart for mig at det var mine hypoteser jeg var i gang med at undersøge. Jeg vurderede ud fra min nye viden, at det ikke var min hypotese der var interessant at arbejde med, men et genneralt syn på vores projekter i Schur Technology. Jeg opbyggede et spørge skema, der skulle give mig en general grundviden omkring Schur Technologys projekter. Spørgeskemaet blev opbygget med udgangspunkt i Schur Technologys projektmodel ”3 events mod målet”. Jeg valgte at bruge denne projektmodel, for at sikre mig spørgeskemaet dækkede hele den konstellation som vi arbejder under i Schur Technology. Under arbejdet med spørgeskemaet, blev det meget klart at et sådant spørgeskema, og dets opbygning skulle testes. Denne tid havde jeg ikke, og valgte derfor, ikke at gøre spørgeskemaet anonymt. Ved at få svargiverne til at skrive deres navn på skemaet, gav jeg mig selv mulighed for at lave interview efterfølgende, med udgangspunkt i deres svar. Da det er nøglepersoner i Schur Projekter, denne opgave arbejder med, valgte jeg at starte arbejdet med en Interessentanalyse. Analysen blev udarbejdet som en brainstorm på en workshop. Efter brainstormen, blev alle Interessenterne sat op i et matrix i gruppearbejde. For at gøre Interessentanalysen mere troværdig, kørte jeg den iterativ, og jeg lavede en ”anden runde” hvor jeg forlagde div. data fra spørgeskemaet for workshoppens deltagere. Dette satte nogle tanker i gang i workshoppen, og det medførte at interessenterne igen blev diskuteret, og det blev klart for alle at nogle interessenter ikke blev prioriteret korrekt i Schur Technologys projekter. For at kunne benytte den viden, som spørgeskemaet og interessentanalysen har givet, er der i dette projekt valgt at fokusere på risiko og kommunikation. Jeg lavede endnu en workshop, der også tog udgangspunkt i Schur Technologys projektmodel. I denne workshop skulle vi arbejde med Risikoanalysen. Risikoanalysen blev udarbejdet gennem en brainstorm. Efter arbejdet med risikoanalysen, har jeg nu data omkring hvor det går galt i Schur Technologys projekter, hvem der er de vigtigste interessenter og hvad der er af risiko i projekterne. Næste step i denne opgave ville være at ligge en plan for, i hvilke retninger og hvilke information Schur Technology skal kommunikere ud til interessenterne i projekterne. Derfor er der til sidst i projektet udarbejdet en kommunikationsplan. Denne opgave har data som ledelsen og projektgrupper i Schur Technology kan benytte til at videreudvikle projektmodellen ”3 events mod målet”. Hermed mener jeg at projektmodellen kan revideres omkring rigtige milepæle og gates i projektmodellen. Jeg har til denne opgave valgt at opbygge en hjemmeside, hvor opgaver fra mit studie i diplomuddannelsen i projektledelse ligger. Dette har jeg valgt at gøre for at samle min viden, og for at gøre det nemmere for læseren at danne sig et overblik over mine data. Jeg håber fremtiden vil blive papirløs. og at jeg på denne måde er med til at skubbe lidt til udviklingen både omkring vidensdeling og vores komfortzoner hvad angår den måden vi bruger papirressourcer på. www.skovandersen.com

God læselyst.

www.skovandersen.com


7

Rune Skov Andersen

Spørgeskema (med svar) Sæt 2 kryds nedenfor hvor det typisk går galt i STA projekter set med dine øjne.

Hvis du skulle udpege personer, der var med til at gøre projektet svært, ud fra overstående svar, hvilken funktion havde da personen? Sæt gerne flere kryds. Ledelse internt ( 9) Projekt deltager internt (tegnestue) ( 3) Indkøb Internt ( 6) Montage internt ( 2) STA underleverandør ( 15) FAT deltager fra Kunde, hvis ja beskriv funktion. ( 1) Beskrivelse af funktion______________________________________________ STA montør under installationen. ( ) Deltager fra kunden under installationen, hvis ja beskriv funktion. ( ) Beskrivelse af funktion__Projektleder, personale til undervisning Deltager fra kunden i test og overdragelse, hvis ja beskriv funktion. ( 4) Beskrivelse af funktion_Vil producere på anlægget inden overdragelse Hvis du skulle beskrive en nøgleperson (funktion) der blev for sent involveret i projektet, hvem ville det så være? Skriv gerne flere! Schur Technology montør, underleverandører, kundens projektleder. Bruger du STA’s ”3 event mod målet”? Ja ( 0) Nej ( 14) Delvis ( 6)

9 12 2 3 2


8

Baggrund for spørgeskema Spørgeskemaet er opbygget med en negativ ordformulering. Dette er valgt så jeg kan få viden omkring, hvor medarbejdere i Schur Technology ser det gå galt i processen. Jeg har taget udgangspunkt i Schur Technologys projektmodel ”3 events mod målet”. Dette fremgår dog ikke tydligt i spørgeskemaet. Dette er valgt så der ikke vil danne sig tvivl omkring spørgeskemaets formål, nemlig vigtige nøglepersoner og ikke projektmodellen. Jeg vil ud fra de givne svar, vide hvor jeg som projektleder skal rette mit fokus. Derved ikke ment at jeg skal fjerne fokus, på de opgaver som jeg varetager nu, og som ville have haft et højt score på det positive spørgeskema, hvis det havde været formuleret således, men mere min opgave som ”Brobygger” mellem personer og deres funktioner i den store organisation som et projekt er. Jeg vi ud fra svarene kunne se hvis der skulle være interessenter, vi i projekterne har til vane at placere i det forkerte felt i Interessentanalysens matrix. Analyseret data Jeg starter min analyse af spørgeskemaet ved at kigge på de kryds der er markeret. Dette gøres for at holde det simpelt og overskueligt. Jeg vil først og fremmest se, om der er en vis enighed blandt svargiverene, omkring kritiske områder i vores projektmodel, eller faser i den måde vi køre projekter på. Ud fra disse data kan jeg se der er store udslag omkring:

• Planlægning og Konstruktion • Fremstilling og Indkøb • Ledelse internt • STA underleverandør

Jeg kan nu umiddelbart konkludere at vi har et problem med vores underleverandører, det beskriver spørgeskemaet klart. Både fordi det er spørgsmål i sig selv, men også fordi de indgår i fremstilling og indkøb. Ved at se på besvarelserne omkring personer, der bliver involveret for sent i projekterne, er der en stor tydlighed omkring Schur Technologys egne montører som arbejder på projekter. Svarene peger også på kundens projektledelse. Og via interview foretaget ud fra spørgeskemaet, menes der her at kunden tit har interesse i at starte på at producere på anlægget, inden det er overdraget. Ved analyse af spørgeskemaerne er jeg blevet bevist omkring spørgsmålet: ”Hvis du skulle udpege personer, der var med til at gøre projektet svært, ud fra overstående svar, hvilken funktion havde da personen?” Her er der i anden linje en mulighed for at svare ”projektdeltager internt (tegnestue)”. Her burde der have været et ekstra svarfelt som skulle hede ”Projektleder internt”. Jeg har ved efterfølgende interview udrettet denne fejl, og mener derfor stadig spørgeskemaet kan danne et troværdigt grundlag for opgaven. Se bilag for svarende på spørgeskemaet på http://skovandersen.com/billag-metoder-vaerktojer.html

http://skovandersen.com/billag-metoder-


9

Interessentanalyse

Jeg ser i Schur Technology tit den kutyme, at underleverandører kommer til jul med julegaver, og takker for samarbejdet i året der gik. Jf. Steven Covey’s. 7 gode vaner, skal vi som han beskriver i den 4 vane tænke Vind Vind. Det burde også være os fra Schur Technology, der skaber en sådan relation til vores underleverandører, at det var os der stod med julegaven, og rakte den til vores underleverandører og sagde ”tak fordi i hjalp os med igen i år at skabe et rekord overskud” citat Rune Skov Andersen

Den perfekte Interessentanalyse Denne interessentanalyse er udarbejdet med henblik på at få vores interessenter placeret mest hensigtsmæssigt i forhold til vores projekter. Det vil sige at der gennem tiden har været interessenter der har været placeret anderledes i interessentanalysens matrix. Det er gennem arbejdet med spørgeskemaet, interview med STA medarbejdere og i workshoppen og dertilhørende diskussioner, som har dannet grundlag og data for denne interessentanalyse. Jf. ”Power i projekter & portefølje”, side 124 er det denne interessentanalyse, der skal danne grundlag og overblik, over hvordan projektlederen skal prioritere sine relationer og pleje

Grå eminence • STA Ledelse • Schur Familien

Gidsler • STA Indkøb • Kundens produktionsansvarlig • STA økonomi

Ressourcepersoner • STA Projektleder • STA Software / E- konstruktører • Kundens projektleder • Underleverandører • STA Montage og montage leder • STA teknisk Assistent

Eksternt • Projektejer, virksomheds ejer, Dir. • Schur søsterselskaber • STA lager • Agenter, Sælgere • Operatører ved kunde • STA Service • Logistik, fragt, shipping • Slutbruger af pakket produkt

Lille Indflydelse Stor

Lille

Med

virke

n

Stor


10

dem. Det er interessenterne der fuldstændigt bestemmer om et projekt er en fiasko eller en succes. Interessentanalysens overraskelser Der hvor spørgeskemaet har dannet et vigtigt overblik over interessentanalysen, og de nøglepersoner der medvirker i vores projekter. Som forventet er det personer der ligger som ressourcepersoner i projekterne. De tre personers funktioner der overrasker mest ved den iterative workshop var henholdsvis Underleverandører, Schur Technologys Software / elektriske konstruktionsenhed og Schur Technologys montører. Disse tre er markeret med kursiv i interessentanalysen. Disse personer er i Schur Technology’s projekter normalt anbragt andetsteds i interessentanalysens matrix. En interessant antagelse er, at der i Schur Technology’s projektmodel ”3 events mod målet” ikke er nævnt noget om underleverandørens rolle, og hvordan vi håndterer dem i projekterne. Grunden til disse overraskelser, ligger i den iterative måde workshoppen blev udarbejdet. Data fra spørgeskemaet blev her fremlagt efter den første runde af placeringen af vores interessenter i interessentanalysens matrix. Interessentanalysens dynamik Denne interessentanalyse som er vist her i opgaven, viser interessenterne i startfasen af et generelt Schur Technology projektet. Jf. ”Power i projekter & portefølje”, side 126 er en interessentanalyse et dynamisk værktøj, som løbende gennem projekter skal tages til overvejelse. Her vil jeg påpege kundens operatører, som er placeret i feltet ”eksternt” og langt ned i dette felt. Disse personer skal inddrages senere i projektet, således de kommer i gruppen ressourcepersoner. Dette gælder for hele matrixen, at denne skal revideres kontinuerlig. I Schur benyttes en Styregruppe normalt ikke på projekter. Derfor er det svært at få den placeret i denne matrix. Spørgeskemaet fortæller at der er problemer med den interne ledelse og ledelsens ressource fordeling. Jeg ser derfor en nødvendighed for at vi i fremtiden skal, på projekter der har glæde af det, benytter styregrupper. Jf. ”Projektstyringens problemer & værktøjer”, side 220 skal man kun danne en styregruppe, når der er interesse og prioriteringskonflikter. Og da ressourcefordeling hører under disse konflikter, mener jeg at have et argument for en styregruppes nødvendighed.


11

Interessentanalyse som den så ud efter workshop på STA. Gule sedler med sort firkant var dem som vi flyttede, så de fik den plads de skulle have, og ikke hvor de var anbragt i første runde. Styregruppen blev placeret i midten af analysens matrix som et symbol at der ikke var enighed om en styregruppe skule benyttes i Schur Technologys projekter.


12

Strategi for håndtering at Interessenter Interessenter Fordele ved

STA Projekter

Ulemper ved STA Projekter

Håndtering af Interessenterne

Indkøb Kan få bedre priser ved stort indkøb

Laver store udsving på underleverandørens drift

Møder face to face, med underleverandøren, gennemgang af kommende ordre og leveret ordre. Ugentlig.

STA Ledelse Udvikling af Schur

Skal til tider mande op i driften

Nogle projekter skal arbejde med en styregruppe

Under-leverandører

Profit STA kan periodevis beligge hele produktionen.

Bedre kommunikation mellem STA og underleverandører. altid opstartsmøder i starten af projekter.

Operatører ved kunde

Deres arbejdsgange bliver lettere

Risiko for opsigelse Operatørne skal inddrages i projektet senest ved FAT

Salg & Agenter Skal ved nødvendighed inddrages i projekterne

Skemaet tager udgangspunkt i spørgeskemaets største udslag, men er ikke fuldstændig. Dog er det udarbejdet så det giver læseren en forståelse af metoden. Interessehåndtering i praksis. Som andre værktøjer i dette pensum, er også dette værktøj dynamisk. Jf. ”Power i projekter & portefølje”, side 130 er dårlig interessehåndtering en af de væsentligste årsager til fiasko i projekter. Derfor skal projektlederen jævnligt vurdere om projektet lever op til det som er aftalt i interessehåndteringens matrix.


13

Risikoanalyse Matrix

I denne risikoanalyse har jeg valgt at vise to forskellige værktøjer. Dette gør jeg for at vise forskellen mellem det visuelle, (matrix på denne side) og det meget lineære på næste side. Det må være op til projektlederen og deltagerene i projektgruppen at vælge den type af værktøj der giver projektet den største værdi. Det er de samme data der er fyldt i de to værktøjer, henholdsvis matrixen og skemaet. Data i disse værktøjer, er fremkommet på en to timers workshop, hvor der er taget udgangspunkt i Schur Technology’s projektmodel ”3 events mod målet” da denne workshop er det eneste der danner grundlag for data i denne risikoanalyse, vil den ikke være fuldendt. Dette er dog ikke et problem, da risikoanalysen er et dynamisk værktøj, der vil ændre sig over tid. Projektlederen og projektgruppen skal løbende opdatere værktøjet. Risikoanalysen er et vigtigt værktøj som afhjælper det spillerum der er i starten af et projekt, hvor store beslutninger bliver truffet på et lille videns grundlag. Når beslutninger træffes på et sådan grundlag øges risikoen. Projektlederen vil gennem arbejdet med projektet blive i stand til at træffe beslutninger der er mere basseret på viden, og vil der igennem mindske de risici der er i projektet. Se graf projektplanlægningens dilemma på side 13. Jf. ”projekt styrings problemer &værktøjer”, side 218

Konsekvens

• Kan ikke lave real test • Udskiftning af projektdeltagere

Disse to punkter ligger på grænsen mellem de to øverste kasser, derfor i begge.

• Uklarhed om aftale • Økonomi

• Projektet ændre sig • Leveringstid presset • Lover mere end vi kan holde

• Emne kvalitet pga. Kort leveringstid • Emne leverings tidfrist overholdes ikke • Kunden kommer ikke til FAT • Kan ikke lave real test • Udskiftning af projektdeltagere • Producere på anlægget før overdragelse

Sand

synlig

hed


14

Skema for Risikoanalyse

Projekt: Schur Technology Projekter Udfyldt af RSA

Dato 18.marts.2014

Hvad kan gå galt? Konsekvens for projektet (1-5)

Sandsynlighed (1-5)

Risikotal (K x S) Handlinger Forebyggende Afbødende

Projektet ændre sig 2 5 10 Ingen Vi skal kunne arbejde med agile projektmetoder

Uklarhed om aftale 2 2 4 Gennemgang af underskrevet ordrekontrakt

Leveringstid presses

4 1 4

Økonomi 1 1 1

Lover mere end vi kan holde

5 1 5

Emne kvalitet pga. Kort leveringstid, Underleverandører

5 5 25 Møder med underleverandører, med fokus på kvalitet og leveringstid.

Vi ligger ikke to kritiske grupper ved samme leverandøre.

Emne leveringsfrist overholdes ikke pga. Tidspres

5 5 25 Møder med underleverandører, med fokus på kvalitet og leveringstid.

Vi ligger ikke to kritiske grupper ved samme leverandøre.

Kunden kommer ikke til FAT*

3 5 15 Informere kunden om vigtigheden

Vi gennemføre FAT, med uvildige interne FAT deltager

Kan ikke lave real test

4 3 12 Kan vi have test materiale skal vi have det.

Tester det vi kan teste.

Udskiftning af projektdeltagere på projektet

3 5 15 Service afd. Skal kunne tage alle opg. Der ligger under service og ned bræk

Vi planlægger ressource bemanding hver mandag

Producer på anlægget før overdragelse.

4 5 20 Kundens produktions ansvarlig skal godkende test materiale under opstarts møde.


15

Risikoanalyse workshop

Foto fra risikoanalysens workshop, hvor der blev brainstormet med udgangspunkt i Schur Technologys ”3events mod målet”.

Kilde. Systemisk projektledelse, Henrik Schelde & Projektstyrings problemer & værktøjer, Preben Melander.


16

Kommunikationsplan Projekt Opgave i Metoder & Værktøjer Udfyldt af RSA Dato 23.mar.2014

Hvem Hvilken interessent er målgruppe for kommunikationen

Hvad Hvad er budskabet?

Hvor Mediet eller stedet, hvor kommunikationen skal foregå, f.eks. intranet, kickoff

Hvilken effekt Hvad vil I opnå, at interessenten gør som følge af kommunikationen?

Hvornår Specificer ift. faser og milepæle

Ansvar Hvem i projektgruppen har ansvar for, at det sker?

Underleverandører

At give et fælles komitement for projektet.

Opstarts møde, efterfulgt at ugentlige telefonmøder.

Skabe et familieskab med underleverandøren

Opstart af nye projekter, derefter løbede telefonmøder, indtil alle mekaniske dele er ankommet.

STA Projektleder

STA E-konstruktion og Software

Fælles forståelse og enighed om målet.

Under salgsfasen. Opstartsmøder. Software mand skal med til alle projektmøder

Vi får udpeget en software resurse rettidigt i projektet, som kender projektet.

Salg, opstartsmøder, projektmøder.

STA projekt chef.

STA Montører

De skal kende projektet, som de arbejder med.

Opstartsmøder, projekttavle møder ved maskinen ugentlig.

Ejerskab, der skal sikre en bedre kvalitet

Opstartsmøder, og projekttavlemøder.

STA Projektleder

Kundens produktions ansvarlig

Vi må ikke mangle de aftalte produkter til indkøring.

Ved gennemgang af underskrevet ordrebekræftelse.

Vi skal fastligge hvilke mønstre der skal testes under indkøring.

Opstartsmøde, telefonmøder få gange gennem projektet.

STA projektleder

STA Ledelse

Fremgang i projektet

Styregruppe møder

Opbakning Efterbehov, projektbestemt

STA projektleder


17

Denne kommunikationsplan er lavet som et udsnit, og derfor er alle Interessenter fra Interessentanalysen ikke med i planen. Bagrunden for overstående kommunikations metoder, er taget Jf. figur 8.9 ”Power i projekter og portefølje”, side 282.

Kundens Projektleder STA indkøb Projekt tidsplan Via Mail og

kalender info. Skal være med til opstartsmøder. Smaltalk på kontoret

Overholdte tidsfrister på indkøb, giver bedre kvalitet og bedre flow. Derved bedre indtjening.

Dagligt STA Projektleder

Kundens Projektleder Fremgang i projektet, begge veje

Telefonmøder, personlige møder hvis muligt

Vi må ikke bremse hinanden, eller skabe unødvendig hastværk.

Efterbehov, projektbestemt.

STA Projektleder, STA Styregruppe


18

Kommunikationsplan i praksis Kommunikationsplanen i denne opgave, er ikke lavet på en workshop eller lignende. Jeg ville ikke uden at gennemgå den med Schur Technologys ledelse, betragte den som et troværdig værktøj / plan. Den er lavet ud fra min egen hypotese, men grundet tidspres i denne opgave, har jeg valgt at udarbejde dette værktøj alligevel. Jeg mener kommunikationsplanen er en naturlig forlængelse af Interessentanalysen og risikovurderingen, og en nødvendighed for at få det maximale ud af værktøjerne. Kommunikationsplanen kan være et ressourcekrævende værktøj. Ment på den måde, at dem der skal have information, også skal kunne se og forstå hvorfor det er vigtigt at bruge tid på møder og mails. Det er projektlederens ansvar at sikre disciplin og at skabe møder der har værdi for dem der sider rundt om bordet. Kommunikationsplanen skal derfor danne grundlag for værdi begge veje i processen i et projekt, dvs. både for Schur, kunder, underleverandører osv.


19

Konklusion Nøglepersoner i Schur Technologys projekter, behandles ofte på et grundlag af den enkelte projektleders vurdering . Dette gør det meget selektivt hvordan nøglepersoner / Interessenter håndteres i projektet. Spørgeskemaet som danner stor baggrund i denne opgave, har vist at der ikke er enighed og viden, i Schur Technologys projekt afdeling omkring Interessenter. Samtidig når et spørgeskema skal danne et så stort grundlag for en opgave, skal det også være gennemarbejdet på en sådan måde, at det ikke kan misforstås af dem der udfylder det. Når et spørgeskema som ikke er testet, og man er usikker på spørgeskemaets fuldkommenhed, kan det være en god ide at gøre det personligt. Derved kan man altid gå tilbage og analysere videre på skemaet via interview. På den måde kan man få troværdigt data ud af et mindre fuldstændigt spørgeskema. Dette blev tydeligt under arbejdet i workshoppen med Interessentanalysen, at grupper der arbejder med projektværktøjer, også kan skabe hypoteser. Det er ikke givet, at data der kommer fra en arbejdsgruppe er troværdig, men den giver et bedre billede af virkeligheden end det billede der ville komme hvis projektlederen selv har arbejdet med værktøjet. Derfor er det en god ide at have en bred viden, i dette tilfælde omkring interessenter, inden en workshop. Den viden er i denne opgave kommet fra spørgeskemaet, der har spurgt et bredt udsnit at interessenter i Schur Technologys projekter. Nå men er i besiddelse af sådanne data, og man arbejder i workshops der er planlagt til at være iterativ, er det vigtigt at man ikke selv deltager i udarbejdelsen at Interessentanalysen, men fungere som facilitator på workshoppen. Når Interessenterne er på plads i analysen, skal der laves en strategi for håndtering at Interessenterne. Denne plan må ikke forveksles med Kommunikationsplanen, selvom disse to værktøjer minder lidt om hinanden. Risikoanalysen er som Interessentanalysen et værktøj, som er gennemarbejdet i en workshop. Som ved Interessentanalysen, ville man også her kunne drage fordel i at have indsamlet data omkring risici på forhånd. Jeg neglierer ikke arbejdet i workshops, men mener at der er fordele ved at indsamle bred data, og sammenligne disse data med workshoppens analyse. På denne måde ville gruppen der udarbejder risikoanalysen være i bedre stand til at lave en valid analyse. Når en gruppe der arbejder med projektværktøjer, også føler at der er kommet noget valid ud af workshoppen, vil de også have nemmere til at commite sig til udfaldet, og derved nemmere kunne ændre adfærd i deres arbejdsgang, hvis dette var en nødvendighed. Kommunikationsplanen er værktøjet der samler de to forudgående værktøjer, Interessentanalysen og risikoanalysen. Vi kan med den viden vi har fået, fra de to forudgående analyser via kommunikationsplanen danne et godt overblik over hvem der skal have information, og hvordan / hvornår de skal have det gennem projektet. De tre værktøjer der danner rammen om denne opgave, syntes at arbejde godt sammen. Jeg kan konkludere at der anvendt værktøjer der har været af værdi for projektet, og at der ikke er lavet workshops med udgangspunkt i værktøjer der ikke har været værdiskabende for min problemformulering.


20

Jeg har via udvalgte metoder og værktøjer, fundet nøglepersoner i Schur Technologys projekter, både som vi i vores projekter håndterede korrekt, men også nøglepersoner der ikke blev opfattet som den type Interessent som de i virkeligheden var. Den generelle læring gennem projektet er at der allerede er planer for hvordan man håndtere visse Interessenter i Schur Technologys projektmodel ”3 events mod målet”. Det er gennem dette projekt blevet tydeligt at ikke alle projektdeltagere i Schurs projekter kender tilstrækkeligt til denne projektmodel. Det var mit mål fra starten af projektet, bl.a. at finde ud af om Schurs projektmodel var tilstrækkelig. Jeg mener at kunne konkludere at der mangler en gate eller en milepæl i processen der omhandler underleverandører. Jeg mener denne opgave kan danne et grundlag for en ny workshop, hvor Schur Technology skal revidere projektmodellen ”3 events mod målet”. En sådan workshop ville også være med til at få de projektdeltagere der har svaret i spørgeskemaet og via interview, at de ikke kender eller ikke bruger projektmodellen, til at commite sig til den og derved kan vi ændre adfærd i vores projektafdeling og skabe en mere ensartet måde at køre projekter på.


21

Kilder

• Power i projekter & Portefølje 2. Udgave. Mette Lindegaard Attrup, John Ryding Olsson • Systemisk Projektledelse. Henrik Schelde Andersen & Kathrine Raad Søndergaard. • Projekt Styrings Problemer & Værktøjer 4 udgave. Preben Melander. • 7 Gode vaner. Stephen R. Covey • Lisbeth Skytte, Underviser på VIA metoder & værktøjer • Peter Georg Harboe, Underviser på VIA metoder & værktøjer • Otto Berg, Projekt Chef Schur Technology.

Documents

De rigtige Nøglepersoner i Schur Projekter Rune Skov ...skovandersen.com/onewebmedia/Opgave Metoder & Værktøjer.pdf · Jeg er uddannet maskinarbejder, produktionsteknolog og har