data.over-blog-kiwi.comdata.over-blog-kiwi.com/1/34/48/64/20170212/ob_990399... · Web viewLe processus de production impose l’analyse de plusieurs données avant, pendant et après

Interpréter des données administratives;Évaluer la faisabilité d’un projet (limites de temps)Suivre le déroulement de ses activités;Évaluer ses méthodes de travail actuelles;Composer avec des situations stressantes.

Gestion de l’environnement professionnel du superviseur 2016

DESCRIPTION DE LA CONDITION DE RECONNAISSANCE – DW3E

C4 : La compétence GÉRER SES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES peut être reconnue à la suite de la réalisation d’un travail individuel ayant pour but d’interpréter des données administratives, d’organiser son travail, de gérer son temps, de suivre le déroulement de ses activités professionnelles et évaluer ses méthodes de travail ainsi que de composer avec des situations stressantes. Suite à la remise du travail, un entretien pourra être réalisé en présence d’une personne spécialiste.

TRAVAIL PERSONNEL

Le travail se décline en cinq volets touchant à la gestion de ses activités professionnelles. En ce sens, votre travail portera sur des cas et des mises en situation traitant des aspects suivants :

Interpréter des données administratives; Évaluer la faisabilité d’un projet (limites de temps) Suivre le déroulement de ses activités; Évaluer ses méthodes de travail actuelles; Composer avec des situations stressantes.

Si le travail personnel ne permet pas l’évaluation de tous les éléments d’évaluation, la ou le spécialiste posera des questions ou fera une ou des mises en situation lors d’un entretien.

Durée prévue pour l’entretien : 2h00

Bibliographie :

Stevenson, W-J. , Benedetti, C. (2007) La gestion des opérations, produits et services. 2e Édition, Chenelière Éducation, Montréal, 801 p.

Nollet, J., Kélada, J., Diorio, M-O. (1994) La gestion des opérations et de la production : une approche systémique, 2e

éditions Gaëtan Morin Éditeur. 682 p.

RAC supervision en entreprise

Page 2


OUTILS DE PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

ANALYSE DE CAS 1 – PERT

La planification est une étape cruciale du processus de gestion. Plusieurs outils s’avèrent extrêmement intéressants afin d’aider le superviseur à prévoir les ressources nécessaires, les besoins en personnel, bref à organiser son temps de la façon la plus optimale possible.

Étape Durée Préalable SuccesseurA 4 CB 7 C, DC 2 A, B E, FD 12 B FE 3 CF 6 C, D GG 2 F

Diagramme de PERT

Je l’ai également travaillé sous le diagramme de GANTT.

Act

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

A B C D E F G H I J K L M

Quelle sera la durée du projet de Laurent?


Page 3

A (4 jours)

B Durée (7 jours)

C (2 Jours)G (2 Jours)

D (12 jours)F (6 jours)

E 3 jours


La durée du projet de Laurent est de 27 jours.

L’outil de planification PERT peut-il s’intégrer à votre travail actuel?

Oui l’outil de planification PERT peut intégrer mon travail, pour une meilleure planification des tâches.

ANALYSE DE CAS 2 – LE DIAGRAMME DE GANTT

Étape Durée (jour) Préalable SuccesseurA 2 Début B, FB 2 A GC 6 Début GD 1 Début E, HE 2 D GF 8 A K, MG 3 B, C, E I, JH 10 D K, MI 7 G K, MJ 11 G LK 3 F, H, I LL 8 J, K FINM 10 F, H, I FIN

Vous pouvez utiliser le diagramme de Gantt ci-dessous.

Act01 02 03

04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

A B C D E F G H I J K L M

Est-il réaliste pour Laurent de prévoir la fin de son projet en 30 jours ?

Oui, il est réaliste que Laurent achève son projet en 30 jours (28 jours plus exactement selon le diagramme de GANTT)

OUTILS DE PRISE DE DÉCISION

L’ARBRE DE DÉCISION - 1


Page 4


Quelle décision prendriez-vous, pourquoi?

La décision prise est d’exploiter le produit en interne parce qu’il y a plus de chance de gagner que de perdre. (70% Taux de réussite)

En plus 160000 $ ( proposé par le concurrent ) ne représente que 31 % de ce que je pourrais éventuellement gagner en exploitant le produit en interne ( 520000$) , donc la décision de vendre engendre automatiquement une perte de 360000$ si le produit réussit , mais s’il échoue je ne perds que 90000$Une autre logique du marché : un concurrent bien installé sur le marché, ne jettera pas 160000 $ dans l’eau pour un produit, s’il ne voit pas qu’il est générateur de gain.

L’ARBRE DE DÉCISION -2


Page 5

Vendre ou exploiter en

interne ?

Exploiter en interne

50% 170000$

50% Gain de 170000$

50% Perte de 90000$

30% -90000$

30% Perte de 90000$

70% Gain de 520000$

20% 350000$

20% Gain de 350000$

80% Perte de 90000$

Vendre 160000$


Pour une meilleure visibilité, il est recommandé d’agrandir la page .

Analyse de la situation :


Page 6

Lancement d'un nouveau produit

Acquisition d'une nouvelle

bâtisse

Hausse prévue du CA

20%

1.5 M $ X 20%

300 000 $

Hausse prévue des coûts

30%

1.1 M $ X 30%

330 000$

30 000$

1 M$

1 360 000$

Agrandissement de l'usine


25%

1.5 M $ X 25%

375 000 $


15%

1.1 M $ X 15 %

165 000 $

30 000$

600 000$

795 000$

Augmentation de la capacité de production

Acquisition d'une nouvelle

bâtisse


40%

1.5 M $ X 40%

600 000 $

Hausse prévue des Coûts

20%

1.1 M $ X 20%

220 000 $

1 M $

1 220 000 $

Agrandissement de l'usine


30%

1.5 M $ X 30%

450 000$


10%

1.1 M $ X 10%

110 000 $

600 000 $

710 000 $


Options Possibilités envisagées

Coûts prévus $

Gains prévus $

Pourcentage des coûts

pourcentage des gains

% de récupération de l’investissement

Lancement d’un nouveau produit

Acquisition d’une nouvelle bâtisse 1 360 000 300 000 33% 17% 22%

Agrandissement de l’usine 795 000 375 000 19% 22% 47%

Augmentation de la capacité de

production

Acquisition d’une nouvelle bâtisse 1 220 000 600 000 30% 35% 49%

Agrandissement de l’usine 710 000 450 000 17% 26% 63%

Donc ma recommandation pour monsieur Labrosse est d’augmenter la capacité de production, en agrandissant l’usine, car il coûtera moins comparée aux autres, et génèrera plus de gains.

Cette option permettra à mon Labrosse de récupérer 63 % de son investissement plus rapidement que les autres probabilités (en vert).

Cette probabilité est envisagée à court terme, mais si monsieur Labrosse décide d’investir à moyen et long terme il serait judicieux d’augmenter la capacité de la production avec l’acquisition d’une nouvelle bâtisse (en orange)

Voici maintenant, la représentation des gains prévus pour les 5 prochaines années (admettons, que les gains susmentionnés représentent un inventaire annuel)


Coûts prévus $

Gains prévus

$ / année

1ère année

2ème année

3ème année

4ème année

5ème année


Acquisition d’une nouvelle bâtisse 1 360 000 300 000 300 000 600000 1200000 2400000 4800000

Agrandissement de l’usine 795 000 375 000 375 000 750000 1500000 3000000 6000000




En graphique :


Page 7


1 2 3 4 5

4800000

6000000

7200000

9600000

Lancement d’un nouveau produit Acquisition d’une nouvelle bâtisseLancement d’un nouveau produit Agrandissement de l’usineAugmentation de la capacité de production Agrandissement de l’usineAugmentation de la capacité de production Acquisition d’une nouvelle bâtisse

Et si jamais on rajoute les 400 000 $ que monsieur Labrosse réalise actuellement, le cumul des gains sera présenté comme suit :


Coûts prévus $

Gains prévus

$ / année1ère année 2ème

année3ème année

4ème année

5ème année





Acquisition d’une nouvelle bâtisse 1 220 000 600 000 1 000 000 2000000 4000000 8000000 16000000



Page 8


OUTILS DE CONTRÔLE DE LA PRODUCTION

ANALYSE DE CAS 3 – MÉTALEC INC.

Le processus de production impose l’analyse de plusieurs données avant, pendant et après la fabrication. L’entreprise Métalec Inc. offre à ses clients des produits de métal servant à la confection de tablettes et de présentoirs. Des tiges de métal sont, entre autres, offertes aux clients de Métalec Inc. Il semble y avoir quelques faiblesses dans le processus de production de ces tiges. Il semblerait que certains lots ne sont pas conformes et suscitent des plaintes de la part des clients.

On vous présente le tableau suivant, relevant différents prélèvements ayant été faits sur la ligne de production de tiges de métal. Toutes les mesures sont en centimètre.

Échantillon Heures de prélèvement Mesure (en cm) Moyenne

1 8h00 10,07 10,26 10,03 9,98 10,04 10,082 9h00 10,13 10,1 10,05 10,12 10,15 10,113 10h00 10,02 10 10,04 10,08 10,06 10,044 11h00 10,07 10,04 10 9,6 9,91 9,925 12h00 9,68 10,03 9,92 10,07 10,04 9,956 13h00 9,94 9,87 9,84 10,03 9,92 9,92

Voici les spécifications quant à la production des tiges de métal.

Longueur (cm) Échantillonn

Seuil de tolérance inférieur (cm)

Seuil de tolérance supérieur (cm)

10 5 9,90 10,10

Calculez la moyenne en centimètre des prélèvements de chaque échantillon. Complétez ensuite la carte de contrôle ci-dessous.


Page 9


8h00 9h00 10h00 11h00 12h00 13h001 2 3 4 5 6

9.80

9.85

9.90

9.95

10.00

10.05

10.10

10.15

10.0810.11

10.04

9.929.95

9.92

Moyenne des échantillons

Long

ueur

en

( cm

)

1

3

4

5

6

8 h 00 9 h 00 10 h 00 11 h 00 12 h 00 13 h 00 14 h 00

1.1 Les échantillons prélevés respectent-ils les limites acceptables?

Les échantillons respectent les limites acceptables (moyennes) sauf pour l’échantillon 2 qui dépasse le seuil de tolérance supérieur.

1.2. Quelles sont vos recommandations suite à votre analyse?

Avant tout la marge de tolérance (distance entre le seuil de tolérance inférieur et le seuil de tolérance supérieur) qui est de l’ordre de 20 millimètres peut être rétrécie pour atteindre seulement 10 millimètres Donc les spécifications des mesures de la production des tiges en métal seront comme suit :

Longueur (cm) Échantillonn

Seuil de tolérance inférieur (cm)

Seuil de tolérance supérieur (cm)

10 5 9,95 10,05


Page 10

10,100

10,0

9,90


Pourquoi ?

D’après mon expérience par rapport à la fixation des objectifs et leur atteinte, j’ai remarqué que plus, ils sont restreints et serrés plus leur atteinte devient facile et possible.

Exp : notre objectif contractuel était de 80 % comme taux de satisfaction du consommateur final. Cela dit que nous disposions de 20 % comme marge d’insatisfaction.

En autres termes, 20 % de nos clients peuvent ne pas êtres satisfaits de nos prestations sans que cela n’entraine aucune pénalité à nos engagements contractuels.

Mais pour rendre l’atteinte de cet objectif plus facile, simple et méthodique, on a exigé au niveau interne à nos collaborateurs d’atteindre 85 % de satisfaction, ce qui laisse une marge de 15 % (non qualité). Et pour les motiver à réaliser ces chiffres, nos grilles de primes étaient orientées vers 85 %. Donc, avec cette méthode on a réduit le taux de relâchement et augmenté celui de la vigilance.

Ensuite, il y a certaines tranches d’horaires qui demandent plus de vigilance et de contrôle, car elles marquent des points de relâchement, chose qui entraîne un dépassement excessif des seuils de tolérance, (inférieur et supérieur), comme mentionné dans ce tableau (en rouge).

Échantillon Heures de prélèvement Mesure (en cm)

1 8h00 10,07 10,26 10,03 9,98 10,04

2 9h00 10,13 10,10 10,05 10,12 10,15

3 10h00 10,02 10,00 10,04 10,08 10,06

4 11h00 10,07 10,04 10,00 9,60 9,91

5 12h00 9,68 10,03 9,92 10,07 10,04

6 13h00 9,94 9,87 9,84 10,03 9,92

LA LOI DE PARETO


Page 11


- Critère 1 : le nombre de panne

Vu que nous avons 10 machines, donc le 20 % représente 2 machines, et les premières machines qui constitue un nombre élevé de pannes (dans un ordre décroissant) sont la E (28 pannes soit un taux de 42.40 %) et la P (12 pannes soit 18.20%) donc les 2 représentent 60.60 % du taux de pannes de toutes les machines.Mais si jamais on veut réparer le 80% des pannes, à ce moment on peut rajouter la T, H et K (81.90%)

Machine Nombre annuel de pannes pourcentage % cumul %

E 28 42.40% 42.40%P 12 18.20% 60.60%T 6 9.10% 69.70%H 4 6.10% 75.80%K 4 6.10% 81.90%N 4 6.10% 88.00%B 3 4.50% 92.50%G 2 3.00% 95.50%V 2 3.00% 98.50%A 1 1.50% 100.00%

Total de pannes 66

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

90.0

100.042.4

18.2

9.16.1 6.1 6.1

4.53.0 3.0

1.5

42.4

60.6

69.775.8

81.988.0

92.5 95.5 98.5 100.0

Nombre de panne

Pouc

enta

ge Cumul %

- Critère 2 : le nombre de pannes d’une durée de 2 heures et plus


Page 12


Machine nombre de pannes d’une durée de 2 heures et plus pourcentage % cumul %

E 14 38% 38%T 6 16% 54%N 4 11% 65%B 3 8% 73%H 3 8% 81%P 3 8% 89%G 2 5% 95%V 2 5% 100%

Total des pannes 37

Diagramme de Pareto

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%33%

16% 16%

10%8%

5% 4% 4%

33%

49%

65%

75%83%

88%92%

96%

Nombre de pannes d’une durée de 2 heures et plus

Pourcentage Cumul %

Machines

Pour

cent

age

Cumul Pouccentage

- Critère 3 : le coût annuel des pannes.

MachineNombre

annuel de pannes

moins de 2 heures

de 2 à 5 heures

plus de 5 heures

coût fixe par

panne

Coût variable

par heure

Coût annuel

variable

Pourcentage % Cumul %


Page 13


par panne

E 28 50% 25% 25% - 40 $ 3220 33% 33%P 12 75% 25% - 50 $ 60 $ 1530 16% 49%T 6 - 50% 50% 20 $ 70 $ 1525 16% 65%V 2 - - 100% 500 $ 100 $ 1000 10% 75%B 3 - - 100% 50 $ 50 $ 750 8% 83%H 4 25% 50% 25% 100 $ 40 $ 480 5% 88%G 2 - 100% - 250 $ 80 $ 400 4% 92%K 4 100% - - 80 $ 100 $ 400 4% 96%N 4 - 75% 25% 150 $ 20 $ 250 3% 99%A 1 100% - - 100 $ 50 $ 100 1% 100%

Diagramme de Pareto

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%33%

16% 16%

10%8%

5% 4% 4% 3%1%

33%

49%

65%

75%83%

88%92%

96% 99% 100%

Coût annuel des pannes

Pourcentage Cumul %

Machines

Pour

cent

age

Cumul Pouccentage


Page 14


LA GESTION DU STRESS

Quelques définitions

Terme Définition ExempleStress État de perturbation provoqué par des

pressions et des contraintes que l’individu subi par son environnement.Donc, Le stress est un trouble de l’adaptation qui survient lorsque la demande professionnelle rend l’adaptation de l’individu à son environnement impossible.Le stress résulte d’un déséquilibre entre:

- les ressources de la personne- et les demandes de

l’environnement

il y a un stress positif et stimulateur et un autre négatif et perturbateur

- Demander à un individu d’exécuter une tâche dans un certain laps de temps que toute une équipe ne pourra exécuter

- Demander l’exécution d’un travail pour lequel on n’a reçu aucune formation

- Demander l’exécution d’une tâche sans fournir les moyens

InquiétudeC’est un ensemble de pensées négatives et dramatiques qui s’enchaînent au sujet d’événements futurs et qui sont accompagnées d’anxiété. L’inquiétude rend l’individu pessimiste quant à l’avenir, une perception sombre sur les débouchés d’un événement qui revêt une importance cruciale aux yeux de la personne inquiète

- s’inquiéter sur les résultats d’un examen, un test ou une entrevue sur lesquels l’individu a basé tous ses rêves et aspirations.

- Suite à des Chute des performances, l’employé commence à s’interroger sur son avenir professionnel et du coup tombe mentalement d’une l’inquiétude « pensées négatives »

Anxiété C’est un état émotionnel provoqué par le stress, c’est un malaise physique et psychologique, donc c’est une manifestation physique ou mentale d’un stress négatif dominant qui a provoqué des inquiétudes dévastatrices et tourmentantes.

Elle peut prendre la forme d’agitation, tensions musculaires, fatigabilité, difficultés de concentration, irritabilité, et difficultés de sommeil.

- Un employé qui attend le verdict suite à une faute grave

- Un employé qui subit trop de pression systématique dans son travail , stresse , s’inquiète puis il deviens anxieux ( perte de sommeil , manque de concentration sur son travail , isolement , perte d’appétit et la liste est longue .


Page 15


Les experts s’entendent généralement sur les sources de stress en milieu de travail. En effet, le stress peut être le résultat d’un bon nombre de situations. Faites vos recherches et complétez le tableau suivant.

Contraintes professionnelles Exemples de sources de stressFacteurs liés à l’emploi Pénibilité physique

Confort du cadre de travail, environnement (bruit, tempéra-ture, luminosité...), efforts physiques, horaires, déplacements(domicile-travail ou professionnels)Pénibilité mentaleComplexité du travail, exigence de concentration, tâches multiples ou incompatibles, répétitivité, monotonieCharge de travailVolume d’activité, pression du temps (urgences, échéancesinterruptions fréquentes)ResponsabilitésRisques liés à la prise de décisions, gravité des erreurs possibles, responsabilité d’autres personnes

Relations interpersonnellesAvec la hiérarchieManque de disponibilité, manque de compétences (techniques,managériales...), personnalité difficile, fortes exigences, harcèlementAvec les pairsCompétition, absence de solidarité, personnalité difficile, mauvaise ambianceAvec les subordonnés (personnes sous la responsabilité)Manque de compétences, personnalité difficile, conflit de rôles(supérieur hiérarchique d’ancien collègue ou ami)Avec le public et/ou les clientsExigence, absence de signes de reconnaissance, incivilité,agressivité, violence

Structure/climat organisationnel ChangementsModifications organisationnelles (restructurations, fusions,plans sociaux, etc.), modification de la culture de l’entreprise,nouvelles technologiesIncertitudesImprévisibilité de l’avenir, menace sur son poste, sa carrière,son emploiOrganisation de l’entrepriseObjectifs mal définis ou irréalistes, mauvaise communicationinterneConflits de valeursObjectifs allant à l’encontre des convictions du salarié,éthique ou morale bafouée

Rôle dans l’organisation Non adéquation des compétences au posteSurqualification, sous-qualificationFrustrations matériellesSalaires, carrières, évolutionFrustrations psychologiquesManque de reconnaissance, de participation, de contrôleAbsence d’intérêtActivité ne correspondant pas aux aspirations de l’individu


Page 16


Avancement professionnel/développement de carrière

Stress lié au Salaire, à la carrière, à l’évolution professionnelle, absence de satisfaction liée à la tâche exécutée, Imprévisibilité de l’avenir, menace sur son poste.

Travail vs vie privée Temps passé au travail au détriment de la vie privée , surtout pour ceux qui font des heures supplémentaires ( cadres qui sont obligés de terminer des travaux qui ne peuvent attendre ) , des harcèlements liés à la personne sur base ethnique , religieuse , raciale ...

Les effets du stress sont généralement ressentis selon 4 axes. Le stress engendre des effets physiques, psychologiques, cognitifs et comportementaux. Donnez des exemples d’effets qui peuvent être observés selon chacun des axes.

Physiques Psychologiques

Des symptômes physiques peuvent apparaitre : pâleur, tremblements, sueur abondante, malaise, boule dans la gorge, serrement à la poitrine, nœud à l'estomac, spasmes digestifs, extrémités froides.

Donc, grosso modo, les manifestations du stress physiologique sont : des douleurs gastriques ou musculaires, des engourdissements ou étourdissements, des infections urinaires ou visuelles, de la fatigue ou maux de tête, de l’arythmie cardiaque ou palpitations démesurées etc.

Lors d'un stress aigu, nous élevons instantanément notre niveau de vigilance et focaliser notre attention sur le danger. Tous les sens sont en alerte. Des phénomènes psychiques peuvent apparaître : - une sensation d'irréalité de ce qui vient de se passer - une tension psychique pénible avec prise de conscience lucide de la situation vécue.

A contrario, dans le stress chronique, les troubles psychologiques suivants peuvent vous perturber : rumination des soucis quotidiens, difficultés de concentration, troubles de la mémoire, sensation de tête vide, anxiété, hyperémotivité, agitation, fébrilité, inhibition, incapacité à réagir aux événements, sensations de blocage de toute initiative. Bref ; Les manifestations du stress psychologique sont l’angoisse ou l’anxiété, l’incertitude ou l’inquiétude face à des choix, l’intolérance ou l’irritabilité, un regard négatif des circonstances et des gens, le sentiment d’abandon ou de rejet (persona non grata).

Cognitifs ComportementalLes manifestations du stress cognitif sont : une capacité limitée à résoudre les problèmes, une complexité à se remémorer à court terme, une réduction de la concentration, une déformation de la pensée, une utilisation faible des moyens de défense.

Les manifestations stress comportemental sont : une agressivité physique ou verbale, une conduite compulsive ou à risque, un désintéressement de l’emploi du temps, l’impossibilité de détente ou de sommeil, une fuite d’activités ou d’initiatives.

Voici un article paru sur Canoë en 2014 sur les coûts reliés au stress que doivent défrayer les entreprises canadiennes.

Le stress coûte des milliards $

Michel Munger1

06-11-2014 | 10h17MONTRÉAL - Le stress et l'épuisement professionnel coûtent des milliards $ à la société, à raison de plusieurs milliers de dollars par personne. Voici quelques chiffres sur leurs conséquences néfastes.

1 http://fr.canoe.ca/argent/actualites/archives/2014/11/20141106-101714.html


Page 17


Selon le Centre d'études sur le stress humain, le présentéisme (être au travail sans offrir un plein rendement) coûte 36 milliards $ par année au Canada. L'absentéisme, lui, est une affaire de 8 à 10 milliards $. À lui seul, le surmenage toucherait 20 % des travailleurs au Québec selon Statistique Canada. Un rapport rédigé par la Commission de la santé et sécurité au travail (CSST) permet d'aller plus loin et de voir ce qui fait le plus mal au portefeuille collectif et ce, même si l'on exclut les coûts des assurances privées.

Au total, le stress a représenté 1,5 % des 67 000 cas acceptés par la CSST.

DES SOLUTIONS

La gestion du stress n'a rien de sorcier pour un employeur, indique Alain Marchand, chercheur à l'École de relations industrielles de l'Université de Montréal. «Un travail monotone et répétitif prédit davantage des problèmes de détresse psychologique chez les personnes qui y sont exposées», a-t-il avancé. Un mauvais patron nuit aussi à la santé du travailleur. «La supervision abusive, dit-il, amène une élévation de la détresse psychologique expérimentée par les travailleurs qui y sont exposés.»

LES SOLUTIONS PASSENT PAR UNE DOSE D'AUTONOMIE.

«Faire un travail varié et sur lequel l'individu peut exercer un contrôle, dit le chercheur, permet de répondre au besoin essentiel du psychisme humain de maîtriser son environnement.»

Commentez l’affirmation suivante :

« Un travail monotone et répétitif prédit davantage des problèmes de détresse psychologique chez les personnes qui y sont exposées »

Des tâches répétitives et monotones entraînent ennui et fatigue avec pour conséquences une baisse de la productivité et une attitude négative vis-à-vis du travail. D’où la nécessité d’instaurer de fréquents changements de tâches.La monotonie peut conduire à un dérapage de la vigilance, et donc à une baisse de la qualité du travail, voire à des accidents. Elle doit être éliminée pour que les employés restent alertés et productifs.L’exécution de tâches variées prépare les employés à développer des compétences polyvalentes. Ils seront alors plus productifs et contribueront à assurer un meilleur flux des tâches.Donc ces incidences (monotonie et répétition) sur le côté psychologique chez les employés sont très présents et au quotidien, et si jamais le superviseur (souvent les patrons, car même les superviseurs en souffrent également) négligent de traiter cette donne, les conséquences seront dramatiques et les répercussions sur l’entreprise se feront sentir tôt ou tard.Donc, cette affirmation est une approche réaliste et scientifique de ce phénomène.

Dans le cas où la nature du travail elle-même est répétitive et plutôt monotone, quelle(s) action(s) pouvez-vous poser pour éviter l’élévation du niveau de stress de l’employé ?

- Diversifier les tâches pour rendre le travail plus intéressant et varié- Améliorer les tâches difficiles ou peu appréciées, pour accroître la productivité à long terme- Permettre aux employés d'acquérir de nouvelles compétences


Page 18


- Permettre aux employés de communiquer facilement et de s'entraider sur le lieu de travail- Former les employés à prendre des responsabilités et leur donner les moyens d'améliorer leur

travail- Consulter les employés en cas de changement de l'organisation du travail et lorsque des

améliorations sont nécessaires pour que le travail gagne en sécurité, en simplicité et en efficacité- Résoudre les problèmes rencontrés en organisant des groupes de réflexion- Impliquer les employés dans la planification de leurs tâches quotidiennes- Alterner le travail sur écran avec d'autres tâches pour accroître la productivité et réduire la

fatigue- Faire des pauses courtes et fréquentes lors d'un travail sur écran en continu- Prendre en compte les compétences et préférences des employés lors de la répartition des tâches


«La supervision abusive, dit-il, amène une élévation de la détresse psychologique expérimentée par les travailleurs qui y sont exposés.»

La supervision abusive, autoritaire et autocratique dans le cadre d’un système de management directif amène vers une élévation de la détresse et le déclin psychologique des travailleurs qui y sont soumis, car à travers mon expérience professionnelle, j’ai été confronté à un moment donné à ce genre de supervision (mon responsable était un ancien militaire) dont le responsable ne croit qu’aux ordres et néglige voire marginalise , mon savoir faire et mon intelligence en la matière, donc j’ai été tout le temps entre le marteau de son comportement inadapté à la nature de l’activité que nous exerçons et l’enclume l’exécution de mes tâches , mais après un certain laps de temps , j’ai été obligé d’aller voir un médecin pour justifier mes absences .

En tant que superviseur, quelles seront vos méthodes de supervision à privilégier afin de réduire les risques de stress chez vos employés?

En fait, mon management est basé avant tout sur la participation, l’employé occupe une place plus importante que la tâche qu’il doit exécuter, sa santé physique, psychologique et cognitive constitue le centre de mes préoccupations managerielles, le salarié pour moi est avant tout un humain qui épreuve des sentiments.La méthode la plus efficace pour bannir le stress, sinon le réduire à néant au cas contraire est axée sur :

- La diversification des tâches - La participation à la vie professionnelle (organisation, décisions ...)- La disponibilité et l’interactivité - La simplification des méthodes de travail - La facilitation des tâches- La prise en considération des préférences des salariés (tâches)- La délégation des tâches selon les compétences de tout un chacun - Etc



Page 19


«Faire un travail varié et sur lequel l'individu peut exercer un contrôle, dit le chercheur, permet de répondre au besoin essentiel du psychisme humain de maîtriser son environnement.»

Les postes intéressants et productifs sont toujours ceux où les employés sont chargés de la planification et de la production. Cette responsabilisation conduit souvent à une satisfaction accrue du personnel vis-à-vis de son travail. Outre qu’ils sont ennuyeux pour l’employé, lesPostes dépourvus de responsabilités exigent aussi une supervision constante. Ils deviennent pesants à la fois pour l’entreprise et pour le personnel. Nous avons tous besoin de savoir que notre travail est utile et que nous pouvons développer nos compétences. Il est donc important, dans cette perspective, de former le personnel à assumer des postes à responsabilités.

En tant que superviseur, comment comptez-vous encadrer vos employés afin que ceux-ci puissent exercer un certain contrôle sur leur environnement?

Je ne le dirais pas autant, faire participer son effectif à l’organisation du travail, la prise de décision, la délégation de certaines responsabilités adaptées à leurs compétences, permet de responsabiliser d’avantage les collaborateurs.Le brainstorming (la remue méninges) donne de la valeur et n’écarte pas l’intelligence des salariés, mais par contre les encourage à réfléchir plus à l’amélioration des conditions du travail et par conséquent développer la vie professionnelle commune et la productivité.

Avoir confiance dans ces collaborateurs leur donne satisfaction en eux même et leur travail qu’ils exécutent, elle se gagne par la responsabilisation et la délégation.

MISES EN SITUATIONS

1) Votre patron vous a confié la réalisation d’une présentation auprès d’un fournisseur important. Vous avez mis du temps à peaufiner votre présentation et vous y voyez la chance d’obtenir davantage de responsabilités dans le futur. Le matin de la présentation, vous êtes en retard. Vous avez quitté votre domicile plus tôt mais vous êtes pris dans un énorme bouchon de circulation. Vos copies de documents ne sont pas encore faites, vous comptiez les faire à votre arrivée au bureau.

Normalement, par expérience, ce genre de situation m’arrive le plus souvent quand il s’agit d’un RDV important (d’ailleurs je n’ai aucune explication à ce phénomène) c’est la raison pour laquelle j’ai appris à prendre des précautions plus sérieuses, par exemple, les copies je les laisserai pas jusqu’au bureau.Mais puisque la situation est là et je suis comme les autres devant le fait accompli, je présenterai mes excuses en expliquant brièvement qu’il s’agit plutôt d’une force majeure sans en faire un drame, et je passe aux choses sérieuses afin de me rattraper par l’excellence de mes travaux.Donc ma concentration sera focalisée sur la qualité de la présentation que j’essayerai de vendre.

Votre patron a un tempérament changeant et ce matin il est particulièrement insistant pour obtenir un rapport que vous ne pourrez compléter à temps. Vous l’avisez des délais nécessaires pour réaliser correctement le travail, mais il vous dit de vous débrouillez et de remettre le rapport comme prévu à 15h00 aujourd’hui.

J’en ai vécu des cas similaires à plusieurs reprises, dont ma responsable me demandait des rapports à tout bout de champs , au début je lui ai appris que la notion du temps est primordiale dans notre secteur d’activité , et que le temps imparti à une tâche ne peut être moins comme il ne peut être plus , donc si l’exécution de la tâche demande une heure , ça va être une heure et non pas moins , comme je ne risquerai pas de prendre plus .RAC supervision en entreprise

Page 20


Mais avec le temps j’ai compris que nous travaillons dans un contexte d’urgence d’où la nécessité de tout prévoir au préalable.Exp : j’ai appris à préparer au fur et à mesure toutes les données dont nous risquions d’avoir besoin dans un futur proche ou lointain, dans des tableaux que je mettais en exergue , cette technique m’a permis de rassembler un tas d’informations dans un temps record et que lorsqu’elle me demande une présentation quelconque , le temps que je demande me suffisait pour travailler plus sur la partie esthétique .Grosso modo, ce genre de stress est positif et excitant pour moi.

On vous annonce le changement du logiciel que vous utilisez présentement. Vous avez mis beaucoup de temps à bien le maîtriser puisque les outils informatiques ne sont pas votre plus grande force malgré votre détermination. Ce sera le troisième changement de logiciel en six ans.

Le changement des outils de travail y compris les logiciels, ne peut qu’être vu d’un angle positif, car ça constitue un plus à maitriser, ma devise en ce qui concerne l’acquisition de nouvelles connaissances est de foncer pour aller en avant, car si ce n’est pas bénéfique aujourd’hui, il le sera certainement demain dans d’autres horizons

Un nouvel employé vous questionne sur votre façon de travailler, comme s’il doutait de votre méthode. Vous vous sentez jugé et le voyez souvent discuter avec le directeur. Cette situation vous rend très inconfortable.

En fait, ce genre d’employé ne manque pas, il y’en a, à ramasser à la pelle, mais généralement, je ne prête pas beaucoup d’attention à ce genre de comportement.Je me concentre plus sur la qualité de mon travail, qui doit être inégal et incomparable, je m’efforce à garder une distance entre la qualité de mes prestations et celles des autres.Mais, ça peut arriver que le directeur soit sous l’emprise de ce genre de comportement, à ce moment là, je n’attendrai pas à ce que la situation soit délicate, mais je couperai court, pour stopper l’hémorragie et démontrer la vérité.Certes, je suis contre ce genre de comportement, car pour moi, la personne en question doit être informée en premier lieu, pour qu’elle apporte des éclaircissements aux faits, mais devant le fait accompli je ne reste pas les bras croisés à lamenter un tel sort.

Bonne lecture !


Page 21

Documents

data.over-blog-kiwi.comdata.over-blog-kiwi.com/1/34/48/64/20170212/ob_990399... · Web viewLe processus de production impose l’analyse de plusieurs données avant, pendant et après