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data.over-blog-kiwi. · Web viewLe processus de production impose l’analyse de plusieurs données avant, pendant et après la fabrication. L’entreprise Métalec Inc. offre à ses

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Gestion de lenvironnement professionnel du superviseur

Gestion de lenvironnement professionnel du superviseur2016

(Gestion de lenvironnement professionnel du superviseur)

(RAC CEGEP GERALD GODIN4280, boulevard St-Jean, Dollard-des-Ormeaux, QC H9H 2A5(514) 626-855508/02/2016Mohammed MagnounUne comptence permettant lacquisition des connaissances suivantes: Interprter des donnes administratives;valuer la faisabilit dun projet (limites de temps)Suivre le droulement de ses activits;valuer ses mthodes de travail actuelles;Composer avec des situations stressantes.)

DESCRIPTION DE LA CONDITION DE RECONNAISSANCE DW3E

C4 : La comptence GRER SES ACTIVITS PROFESSIONNELLES peut tre reconnue la suite de la ralisation dun travail individuel ayant pour but dinterprter des donnes administratives, dorganiser son travail, de grer son temps, de suivre le droulement de ses activits professionnelles et valuer ses mthodes de travail ainsi que de composer avec des situations stressantes. Suite la remise du travail, un entretien pourra tre ralis en prsence dune personne spcialiste.

TRAVAIL PERSONNEL

Le travail se dcline en cinq volets touchant la gestion de ses activits professionnelles. En ce sens, votre travail portera sur des cas et des mises en situation traitant des aspects suivants:

Interprter des donnes administratives;

valuer la faisabilit dun projet (limites de temps)

Suivre le droulement de ses activits;

valuer ses mthodes de travail actuelles;

Composer avec des situations stressantes.

Si le travail personnel ne permet pas lvaluation de tous les lments dvaluation, la ou le spcialiste posera des questions ou fera une ou des mises en situation lors dun entretien.

Dure prvue pour lentretien: 2h00

Bibliographie:

Stevenson, W-J. , Benedetti, C. (2007) La gestion des oprations, produits et services. 2e dition, Chenelire ducation, Montral, 801 p.

Nollet, J., Klada, J., Diorio, M-O. (1994) La gestion des oprations et de la production: une approche systmique, 2e ditions Gatan Morin diteur. 682 p.

OUTILS DE PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

ANALYSE DE CAS 1 PERT

La planification est une tape cruciale du processus de gestion. Plusieurs outils savrent extrmement intressants afin daider le superviseur prvoir les ressources ncessaires, les besoins en personnel, bref organiser son temps de la faon la plus optimale possible.

tape

Dure

Pralable

Successeur

A

4

C

B

7

C, D

C

2

A, B

E, F

D

12

B

F

E

3

C

F

6

C, D

G

G

2

F

(B Dure (7 jours)) (A (4 jours))

Diagramme de PERT

(E 3 jours)

(C (2 Jours))

(G (2 Jours)) (F (6 jours))

(D (12 jours))

Je lai galement travaill sous le diagramme de GANTT.

Act

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

Quelle sera la dure du projet de Laurent?

La dure du projet de Laurent est de 27 jours.

Loutil de planification PERT peut-il sintgrer votre travail actuel?

Oui loutil de planification PERT peut intgrer mon travail, pour une meilleure planification des tches.

ANALYSE DE CAS 2 LE DIAGRAMME DE GANTT

tape

Dure (jour)

Pralable

Successeur

A

2

Dbut

B, F

B

2

A

G

C

6

Dbut

G

D

1

Dbut

E, H

E

2

D

G

F

8

A

K, M

G

3

B, C, E

I, J

H

10

D

K, M

I

7

G

K, M

J

11

G

L

K

3

F, H, I

L

L

8

J, K

FIN

M

10

F, H, I

FIN

Vous pouvez utiliser le diagramme de Gantt ci-dessous.

Act

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

Est-il raliste pour Laurent de prvoir la fin de son projet en 30 jours ?

Oui, il est raliste que Laurent achve son projet en 30 jours (28 jours plus exactement selon le diagramme de GANTT)

OUTILS DE PRISE DE DCISION

LARBRE DE DCISION - 1

Quelle dcision prendriez-vous, pourquoi?

La dcision prise est dexploiter le produit en interne parce quil y a plus de chance de gagner que de perdre. (70% Taux de russite)

En plus 160000 $ ( propos par le concurrent ) ne reprsente que 31 % de ce que je pourrais ventuellement gagner en exploitant le produit en interne ( 520000$) , donc la dcision de vendre engendre automatiquement une perte de 360000$ si le produit russit , mais sil choue je ne perds que 90000$

Une autre logique du march: un concurrent bien install sur le march, ne jettera pas 160000 $ dans leau pour un produit, sil ne voit pas quil est gnrateur de gain.

LARBRE DE DCISION -2

Pour une meilleure visibilit, il est recommand dagrandir la page

.

Analyse de la situation:

Options

Possibilits envisages

Cots prvus $

Gains prvus $

Pourcentage des cots

pourcentage des gains

% de rcupration de linvestissement

Lancement dun nouveau produit

Acquisition dune nouvelle btisse

1 360 000

300 000

33%

17%

22%

Agrandissement de lusine

795 000

375 000

19%

22%

47%

Augmentation de la capacit de production

Acquisition dune nouvelle btisse

1 220 000

600 000

30%

35%

49%

Agrandissement de lusine

710 000

450 000

17%

26%

63%

Donc ma recommandation pour monsieur Labrosse est daugmenter la capacit de production, en agrandissant lusine, car il cotera moins compare aux autres, et gnrera plus de gains.

Cette option permettra mon Labrosse de rcuprer 63 % de son investissement plus rapidement que les autres probabilits (en vert).

Cette probabilit est envisage court terme, mais si monsieur Labrosse dcide dinvestir moyen et long terme il serait judicieux daugmenter la capacit de la production avec lacquisition dune nouvelle btisse (en orange)

Voici maintenant, la reprsentation des gains prvus pour les 5 prochaines annes (admettons, que les gains susmentionns reprsentent un inventaire annuel)

Options

Possibilits envisages

Cots prvus $

Gains prvus $ / anne

1re anne

2me anne

3me anne

4me anne

5me anne

Lancement dun nouveau produit

Acquisition dune nouvelle btisse

1 360 000

300 000

300 000

600000

1200000

2400000

4800000

Agrandissement de lusine

795 000

375 000

375 000

750000

1500000

3000000

6000000

Augmentation de la capacit de production

Acquisition dune nouvelle btisse

1 220 000

600 000

600 000

1200000

2400000

4800000

9600000

Agrandissement de lusine

710 000

450 000

450 000

900000

1800000

3600000

7200000

En graphique:

Et si jamais on rajoute les 400000 $ que monsieur Labrosse ralise actuellement, le cumul des gains sera prsent comme suit:

Options

Possibilits envisages

Cots prvus $

Gains prvus $ / anne

1re anne

2me anne

3me anne

4me anne

5me anne

Lancement dun nouveau produit

Acquisition dune nouvelle btisse

1 360 000

300 000

700 000

1400000

2800000

5600000

11200000

Agrandissement de lusine

795 000

375 000

775 000

1550000

3100000

6200000

12400000

Augmentation de la capacit de production

Acquisition dune nouvelle btisse

1 220 000

600 000

1 000 000

2000000

4000000

8000000

16000000

Agrandissement de lusine

710 000

450 000

850 000

1700000

3400000

6800000

13600000

OUTILS DE CONTRLE DE LA PRODUCTION

ANALYSE DE CAS 3 MTALEC INC.

Le processus de production impose lanalyse de plusieurs donnes avant, pendant et aprs la fabrication. Lentreprise Mtalec Inc. offre ses clients des produits de mtal servant la confection de tablettes et de prsentoirs. Des tiges de mtal sont, entre autres, offertes aux clients de Mtalec Inc. Il semble y avoir quelques faiblesses dans le processus de production de ces tiges. Il semblerait que certains lots ne sont pas conformes et suscitent d

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