Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek

Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek

Zarządzanie:teoria i praktyka od podstaw.

Ćwiczenia

Warszawa 2005

© 2005 Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzaniaim. Leona Koźmińskiego w Warszawie

Redakcja i korekta: Anita SosnowskaProjekt okładki: Paweł Rosołek

Koordynacja wydania: Marek B. Kamiński

Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiegoposiada akredytację EQUIS

(Europejski System Doskonalenia Jakości Kształcenia)jako jedyna szkoła biznesu w Europie Środkowo-Wschodniej

ISBN 83-89437-50-3

Adres Wydawcy:Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego

03-301 Warszawa, ul. Jagiellońska 59, tel. 519-21-60

Redakcja techniczna, łamanie: „Polico-Art”, Warszawa, tel. 818-08-34Druk: Z.P. „Hera”, Warszawa, ul. Golędzinowska 10, tel. 811-93-76

© 2005 Dariusz Jemielniak i Dominika Latusek, CC BY 3.0 PLtekst udostepniony na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa -Na tych samych warunkach 3.0 Polska.O licencjach Creative Commons oraz tekst licencji na: http://creativecommons.pl/

Spis treści

Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

I. Podstawowe pojęcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Czym jest zarządzanie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Role menedżera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Czym jest organizacja? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

II. Naukowe zarządzanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Ford . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

III. Nurt administracyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Fayol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Weber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

IV. Human relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Mayo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

V. Podejście systemowe i ilościowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Podejście systemowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Organizacja jako system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Podejście ilościowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

VI. Otoczenie organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Rodzaje otoczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Podejście sytuacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Rola przypadków współcześnie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Ćwiczenie I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Ćwiczenie II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

VII. Strategia organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Co to jest strategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Elementy strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Budowa strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Klasyczne narzędzia analizy strategicznej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Różne szkoły strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

VIII. Struktura organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Podstawowe pojęcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Typy struktur organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

IX. Motywowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Wprowadzenie do motywowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Piramida potrzeb Maslowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Teoria ERG Alderfera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Teoria dwuczynnikowa Herzberga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Inne teorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

X. Kultura organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Wprowadzenie historyczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Podstawowa metafora, czy zmienna w systemie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

XI. Kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Kontrolowanie i kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

6 Spis treści

XII. Etyka i odpowiedzialność społeczna w zarządzaniu . . . . . . . . 135Etyka – wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Etyka w biznesie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Społeczna odpowiedzialność biznesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Ćwiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

XIII. Testy i pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Pytania otwarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

7Spis treści

wakat

Wstęp

Prezentowany skrypt stanowi materiał pomocniczy dla studentów orazprowadzących ćwiczenia w ramach przedmiotu „Postawy Teorii Organi-zacji i Zarządzania”. Przedstawia on w sposób skondensowany najważ-niejsze informacje przekazywane na ćwiczeniach, stąd może stanowićużyteczne narzędzie do przygotowania się do zajęć, bądź powtórkimateriału, ma jednak charakter uzupełniający wobec podstawowegopodręcznika.

W poszczególnych rozdziałach prezentujemy najistotniejsze zagadnie-nia dotyczące teorii wraz z odwołaniami do źródeł bibliograficznych.Następnie część teoretyczna ilustrowana jest przykładem (mini-case)z praktyki razem z pytaniami pomocniczymi. Do każdej części proponuje-my także interaktywną formę gry (ćwiczenie), która ma na celu po-wtórzenie, bądź utrwalenie wiedzy z zakresu zarządzania.

Testy zawarte w drugiej części skryptu stanowią przykład pytań, któremogą pojawić się na kolokwiach lub egzaminie. Do ich pomyślnegorozwiązania niezbędne jest opanowanie wiedzy zarówno ze skryptu, jaki z podręcznika.

Pytania otwarte umieszczone na końcu mają przede wszystkim służyćjako pomoc do samodzielnej powtórki materiału i przygotowania doegzaminu ustnego. Pytania zostały sformułowane w ten sposób, abyzwrócić uwagę na najważniejsze elementy omawianych zagadnień, prak-tyczny wymiar poruszanych problemów, a także zaznajomić studentówz formą obowiązującą zwykle na egzaminach ustnych.

Powodzenia!

wakat

I. Podstawowe pojęcia

Czym jest zarządzanie?

Według Oxford Advanced Learner’s Dictionary1

zarządzanie (management) to:(a) Kontrola i podejmowanie decyzji w przedsiębior-

stwie lub innej podobnej organizacji.(b) Proces kontrolowania albo postępowania z lu-

dźmi lub rzeczami.Natomiast według Cambridge International Dic-

tionary of English2 to kontrolowanie lub organizo-wanie czegoś.

Z kolei, jak pisze M. Kostera3 zarządzanie toproces planowania, organizowania, motywowaniai kontrolowania pracy organizacji i jej uczestnikóworaz wykorzystywania wszystkich dostępnych zaso-bów dla osiągnięcia celów organizacji.

Peter Drucker, jeden z bardziej znanych współ-czesnych teoretyków zarządzania, ujmuje zagadnie-nie inaczej – tworzy listę pewnych cech zarządzaniai zasad, które czynią je skutecznym. Uważa, że4:

1. Zarządzanie w pierwszej kolejności dotyczyludzi. Niezależnie od branży, o organizacjach stano-

1 Oxford Advanced Learner’s Dictionary, Oxford UniversityPress, Oxford 1948/95.

2 Cambridge International Dictionary of English, CambridgeUniversity Press, Cambridge 1995.

3 M. Kostera, Podstawy organizacji i zarządzania, wyd. Wyż-szej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińs-kiego, Warszawa 1998.

4 Przyt. za: Zarządzanie – teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiń-ski, W. Piotrowski, WN PWN, Warszawa 1994/2000.

11

wią ludzie. Jak zauważa B. Czarniawska-Joerges5,przedsiębiorstwo, do którego nikt nie przyszedł dopracy jest tylko pustą, starą fabryką. Dlatego „za-rządzanie” dotyczy przede wszystkim relacji międzypracownikami.

2. Zarządzanie silnie osadzone jest w kulturze.Wspólnie dzielone symbole, wierzenia, język, warto-ści, normy zachowania i in. (charakterystyczne dlaokreślonych narodów, zawodów, a także konkretnychfirm) mocno wpływają na postępowanie ludzi. Mene-dżerowie muszą to uwzględniać w swojej pracy.

3. Zarządzanie wymaga wspólnych wszystkim,prostych i jasnych wartości, celów działaniai zadań. Wiara we wspólne wartości, zaangażowaniewe wspólne cele – stanowią ogromną wartość, dziękiktórej przedsiębiorstwa są w stanie odnosić sukcesy.

4. Zarządzanie powinno powodować, że orga-nizacja uczy się na podstawie doświadczenia. Or-ganizacja nie będzie zdolna do przetrwania w dłuż-szej perspektywie czasu, jeżeli nie będzie adaptowaćstrategii swojego działania do okoliczności, jeżeliuczestnicy organizacji nie będą skłonni uczyć sięi adaptować.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.Zarządzanie w dużym stopniu opiera się zarówno naobiegu informacji (wielu badaczy twierdzi wręcz, żeobecnie informacja i wiedza stanowią podstawowąformę uzyskiwania przewagi rynkowej), jak i napotocznie rozumianym „dogadywaniu się”, czyli sku-tecznej wymianie komunikatów i porozumieniu.

6. Zarządzanie wymaga systemu wskaźnikówsłużących ocenie. Zarządzanie podlega ocenie – jestona możliwa często właśnie dzięki zastosowaniuróżnego rodzaju wskaźników (finansowych, rynko-wych, organizacyjnych i in.). Warto zauważyć, że za

5 B. Czarniawska-Joerges, Exploring Complex OrganizationsSage, Newbury – London – New Delhi 1992.

12 D. Jemielniak, D. Latusek, Zarządzanie

każdym razem wskaźniki dobierane są do dziedzin,które podlegają ocenie – przy ocenie wiarygodnościfinansowej bierze się pod uwagę m.in. płynność gotó-wkową, przy ocenie jakości wykorzystuje się m.in.system mierzenia liczby usterek, awaryjności itp.

7. Zarządzanie musi być zorientowane przedewszystkim na najistotniejszy, podstawowy i ostate-czny rezultat – czyli na zadowolenie klienta.Zadowolenie klienta jest sprawą podstawową dlaistnienia organizacji – wymaga to stałego komuniko-wania się z klientami (by wiedzieć, czego oczekują)i zorientowania na odbiorców zachowań wszystkichpracowników (wszyscy, a przede wszystkim ci, któ-rzy z klientami kontaktują się bezpośrednio, po-winni wczuwać się w sytuację odbiorców i wierzyć,że dzięki temu firma działa lepiej).

Role menedżera

Henry Mintzberg6 zaproponował listę dziesięciuról, jakie najczęściej są pełnione przez menedżerów,co ilustruje schemat 1.

Schemat 1.

Ź r ó d ł o: H. Mintzberg, The Manager’s Job: Folklore and Fact,„Harvard Business Review” July – August 1975.

6 H. Mintzberg, The Manager’s Job: Folklore and Fact, „Har-vard Business Review” July – August 1975.

I. Podstawowe pojęcia 13

Role interpersonalne:

• reprezentanta – to konieczność bycia przedstawi-cielem organizacji i spełniania związanych z tymróżnych funkcji symbolicznych i ceremonialnych,jak również konieczność przestrzegania kanonukultury (np. ubioru, zachowań, etykiety),

• przywódcy – lider umiejętnie wyznacza cele i mo-bilizuje współpracowników do ich realizacji. Każ-dy menedżer pełni w pewnym stopniu funkcjeprzywódcze, choć o niektórych mówi się, że sąsłabymi liderami, koordynują bowiem jedynie roz-poczęte procesy. Przywództwo to takie oddziały-wanie na pracowników, by osiągnęli cele organiza-cji (wyznaczone przez lidera) i stworzyli organiza-cji warunki działania (społeczne i materialne).

• menedżera łącznika – konieczność kontaktowaniasię bezpośrednio z wieloma reprezentantami oto-czenia: dostawcami, klientami, współpracownika-mi, urzędnikami, bankierami, innymi przedstawi-cielami, a także konieczność bycia łącznikiem we-wnątrz organizacji – między kierownictwem, radąnadzorczą, pracowniczą etc.

Role informacyjne (wiążą się z koniecznościątworzenia sieci kontaktów wewnątrz i na zewnątrzorganizacji):

• monitora (radaru) – menedżer musi rejestrowaćdane przekazywane przez innych, penetrować oto-czenie, analizować informacje.

• rozdzielającego („rozsiewającego”) informacje– menedżer musi rozdzielać wyselekcjonowaneinformacje komórkom lub konkretnym osobom(czasem ograniczając ich dostępność).

• rzecznika – menedżer musi oficjalnie przekazywaćinformacje na zewnątrz organizacji (być jej rzecz-nikiem), często pełni tę rolę także wewnątrz firmy,reprezentując interesy organizacji wobec akcjona-riuszy, pracowników, etc.


Role decyzyjne:

• przedsiębiorcy (entrepreneurial) polega na inicjo-waniu i wprowadzaniu zmian, uruchamianiu no-wych przedsięwzięć, szukaniu i badaniu nowychrynków. Polega także na wprowadzaniu innowacjii świadomym podejmowaniu ryzyka.

• kierującego zaburzeniami (przeciwdziałającegozakłóceniom) – ponieważ organizacje najbardziejstałe są w swojej zmienności i w zmienności ichotoczenia, menedżer musi być tym, który kierujezaburzeniami i radzi sobie z niepewnością. Przyużyciu różnych metod musi np. ograniczać kon-flikty, problemy aprowizacyjne, a nawet problemytechnologiczne – by organizacja działała bez za-kłóceń.

• rozdzielającego zasoby – menedżer podejmuje de-cyzje, o tym komu i dlaczego przydzielić określonezasoby. Jest to zarówno element kalkulacji efek-tywności działania organizacji przy danej dystry-bucji zasobów, jak i źródło władzy w toczącej sięw większości organizacji grze o zasoby.

• negocjatora – menedżer spotyka się z jednostkamii grupami interesów, by mimo różnic osiągnąćporozumienie. Musi dokładnie rozumieć cele i in-teresy swojej organizacji, partnerów i konkuren-tów, by umiejętnie i w odpowiednich sytuacjachczasem ustępować, czasem iść na kompromis, cza-sem znajdować metody realizacji interesów wszys-tkich stron, a czasem komunikować otwarty kon-flikt – itd.

Wszystkie te role mają systematyzującą rolę.W praktyce trudno je nieraz precyzyjnie rozdzielić.


Czym jest organizacja?

Źródeł wyrazu „organizacja” można szukać w języ-ku greckim (organizo, znaczy po grecku „tworzyćcałość”) i w łacinie (organum, w tym języku to„organ”, „nieodrodny element”).

W tradycyjnym rozumieniu, jak podaje M. Kos-tera7 organizacja to [taki] system złożony z ludzi,technologii, posiadający własną strukturę i dążącydo celu; (..) [który] jest systemem otwartym, tzn.uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem.

Z kolei A. K. Koźmiński8 pojęcie „organizacji”podaje w trzech podstawowych znaczeniach:

❒ podmiotowym (rzeczowym) – traktującym organi-zację jako pewien charakterystyczny obiekt, nie-koniecznie materialny, ale dający się wyodrębnićpojęciowo (np. szkoła, sąd),

❒ atrybutowym – przyjmującym, że organizacja jestcechą pewnych zbiorowości (zorganizowaniem),a więc uznającym, że można stopniować poziomorganizacji (zorganizowania) danych obiektów(np. można powiedzieć, że sekta religijna jestbardziej zorganizowana niż kolejka po zakupy),

❒ czynnościowym – zakładającym, że organizacja toproces organizowania, nieustanne wprowadzanieokreślonego porządku lub chaosu.

Barbara Czarniawskiej-Joerges9 definiuje „orga-nizację” jako sieci kolektywnych działań, podejmo-wanych w celu zmieniania świata i życia ludzi.

Często organizację określa się również poprzezstworzenie teoretycznego modelu, opisującego ce-chy wspólne wszystkim organizacjom. Klasyczny

7 M. Kostera, Podstawy organizacji i zarządzania, op. cit.8 Zarządzanie – teoria i praktyka, op. cit.9 B. Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations,

op. cit.


model Leavitta10 opisuje organizację, jako pewiensystem składający się z czterech podsystemów (rysu-nek 1):

– ludzi,– zadań,– technologii,– struktury.

Rysunek 1.

Ź r ó d ł o: L. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizac-jami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodolo-gia, dylematy, trendy, WNPWN, Warszawa 1999.

Podstawową wadą podobnego modelu, jest arbit-ralne uznanie czterech abstrakcyjnych kategorii zamożliwe do rozłącznego rozróżnienia. Praktycznietrudno zdecydować, czy np. zatrudnienie inżyniera-specjalisty wiązać należy przede wszystkim z lu-dźmi, czy z technologią, czy role menedżera wpaso-

10 Za: L. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organiza-cjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodo-logia, dylematy, trendy, WNPWN, Warszawa 1999.


wać należy w strukturę (władzy), czy w kategorięludzi itd.11

Według L. Krzyżanowskiego12 wad tych pozwalauniknąc model Kasta i Rosenzweiga13, przedstawio-ny na rysunku 2:

Rysunek 2.

Ź r ó d ł o: G. Morgan, Obrazy organizacji, WNPWN, Warszawa1997.

Systemy zazębiają się częściowo i przenikają, niesą ściśle rozgraniczone. Każdy ma wpływ na pozo-stałe, stanowi też element większej całości. Naciskpołożony jest również na działanie organizacji – mo-del przedstawia „surowce” organizacji i uwzględniajej wyniki, występuje także element sprzężeniazwrotnego.

Model ten z kolei nie uwzględnia jednak, jakzauważa L. Krzyżanowski czynnika natury. Ma też

11 Ibidem.12 Ibidem.13 Za: G. Morgan, Obrazy organizacji, WNPWN, Warszawa

1997.


wszystkie wady i zalety tzw. podejścia systemowego,czyli patrzenia na organizacje, jako na systemyw ogóle (możliwe są również inne podejścia, o któ-rych mowa będzie dalej). Oczywiście jednak wszel-kie modele są umowne – uwypuklają pewne cechykosztem innych, trafnie oddają pewne relacje, aleukrywają pozostałe itd. Warto pamiętać, że jakośćmodelu zależy również w dużym stopniu od tego, doczego próbuje się go wykorzystać.

Oba przedstawione modele traktują organizacjęjako system. Jest to podejście bardzo powszechnei ma szereg zalet, warto jednak zauważyć, że istniejąi inne sposoby traktowania organizacji, np. jakoswego rodzaju kultury14, czy gry15.

ĆWICZENIE

Uczestnicy dzielą się na grupy 4-6 osobowe. Każdagrupa deleguje jednego arbitra, który wchodziw skład panelu sędziowskiego. W grupach uczest-nicy, przy użyciu metody burzy mózgów, spisują nadużym arkuszy papieru skojarzenia związane z „za-rządzaniem”. Następnie próbują stworzyć listę rólmenedżerskich i porównują listy między grupami.Ostatecznie próbują narysować model organizacjiprzy użyciu wcześniejszych list (określających „za-rządzanie” i „role menedżerskie”).

14 B. Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations,op. cit.; M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu PWE, War-szawa 1996.

15 A. K. Koźmiński, A. M. Zawiślak, Pewność i gra. Wstęp doteorii zachowań organizacyjnych, PWE, Warszawa 1982; M. Cro-zier, E. Fredberg, Człowiek i system – ograniczenia działaniazespołowego, PWE, Warszawa 1977/82.


MINI CASE

Dlaczego pracuję?(wypowiedzi menedżerów na temat motywacji

do pracy na stanowisku kierowniczym w polskiejfilii międzynarodowego koncernu)16

Kierownik w dziale produkcji: Pieniądze... każ-demu są potrzebne, to jest sprawa jasna. Byłbymgłupcem, gdybym powiedział, że nie pracuję dlapieniędzy. Ale to nie jest wszystko. Dla mnie bardzoważna jest w życiu codziennym satysfakcja z tego,że spotykam się z ludźmi, którzy są dumni, że zemną pracują. To jest dla mnie chyba największyowoc tej pracy, i największe z tego zadowolenie. Tojest naprawdę ogromna satysfakcja.

Kierowniczka w dziale marketingu: Jestem bardzozadowolona, bo ciągle się czegoś uczę. Oczywiście,nigdy nie brak stresów, bo to jest normalna rzecz,ale uważam, że to jest przede wszystkim szaleniemotywujące do samorozwoju. Poznaję ludzi z bardzoróżnych środowisk i kultur. To jest tak intrygujące,że im więcej wiem o ludziach i świecie otaczającym,tym bardziej poznaję siebie.

Kierownik w dziale personalnym [1]: Co ja z tegomam? To jest przede wszystkim radość z tego, że tafirma dobrze działa. Że są jeszcze nowe rzeczy dotworzenia. Że jest jeszcze cała masa rzeczy, na któreja mam wpływ, które ja mogę sam akceptować albonie, różne działania, ja mogę wymyślać to, co będziew firmie wdrażane, czego będą przestrzegali inniludzie. I będzie to również miało wpływ na wynikifirmy.

16 Prezentowana wypowiedź stanowi fragment opracowany napodstawie materiałów własnych: D. Latusek, Rola zawodowamenedżera w korporacji międzynarodowej w Polsce, WydziałNauk Społecznych Uniwersytetu Wrocławskiego 2004, niepub-likowana praca magisterska. Nazwy firm oraz nazwiska wy-stępujące w tekście są fikcyjne.


Kierownik w dziale personalnym [2]: Pracuję tu,nie chce stąd odejść, ponieważ odejść można, gdy sięcoś zrobiło tak do końca, albo kiedy się już cośosiągnęło. Coś musi dobrze zafunkcjonować, coś na-leży stworzyć, coś należy zrobić. Jeśli samemu sięcoś buduje... to jest dopiero wyzwanie.

Przewodniczący związku zawodowego: Najważ-niejsze jest to, w jaki sposób człowiek się realizujew tej pracy i czy czerpie z tego satysfakcję. I to jestchyba najważniejsze, że praca sprawia przyjemność.Mimo naprawdę wielu sytuacji, gdy człowiek madoła, gdy dostaje kopniaki z przodu i z tyłu, gdzie naplecy wylewane są pomyje, to przychodzą takie mo-menty, gdy człowiek jest naprawdę bardzo uradowa-ny, usatysfakcjonowany... każda pomoc, jednemuczłowiekowi, to jest naprawdę bardzo dużo.

Dyrektor naczelny firmy: W trudnych chwilachzawsze przypominam sobie ten moment, gdy spot-kaliśmy się z zarządem w Gminie i powiedziałem:„panowie, w najbliższym czasie zatrudnimy tu 1000osób. To było uczucie, że naprawdę zrobiłem cośdobrego, podjąłem dobre decyzje i one przyniosłyzyski dla firmy, ale także korzyść dla tych ludziwśród których żyjemy. Po prostu widać, że mojedecyzje przyniosły pewne wymierne wyniki.

Członek zarządu: Ostatnio mieliśmy taką sytua-cję, że jeden człowiek, tak około pięćdziesiątki, za-wsze bardzo dobrze usystematyzowany, taki... „szef,który ma wszystko pod kontrolą”, był jak skała,żadnych emocji do siebie nie przepuszczał, silny typosobowości. W pewnym momencie, któregoś ponie-działku rano, zaczyna płakać, wychodzi i nie wracado pracy przez rok. Ja myślę, że to był brak od-powiedzi na pytanie: „Po co? Co ja mam z tej pracy?”To jest chyba kluczowe pytanie, żeby sobie poradzićz tym tempem. Bowiem gdy człowiek się angażuje,a później tak naprawdę nie wie po co... Zdarzają siętakie przypadki wypalenia się... potem przez rok


albo dłużej ktoś boi się, nie ma możliwości powrotudo pracy. Czasem ciągnąć tego dalej po prostu jużnie można.

Pytania:

1. Jakie korzyści czerpią ze swojej pracy menedże-rowie? Co jest źródłem ich satysfakcji?

2. Większość z cytowanych kierowników wypowiadasię bardzo pozytywnie na temat swojej pracy. Jakmyślisz, jakie są negatywne strony pracy nastanowisku zarządczym? Spróbuj stworzyć listęwszystkich „za” i „przeciw”.

3. Jakie cechy osobowości powinien mieć menedżer?


II. Naukowe zarządzanie

Taylor

Na przełomie XIX i XX wieku szybki postęp tech-nologiczny i koncentracja kapitału spowodowałyrozwój małych przedsiębiorstw w fabryki. Po razpierwszy zaczęto stosować masową produkcję – choćprzez długi czas robotnicy nie byli jeszcze docelowy-mi klientami producentów. Poważnym problemembyła jednak standaryzacja kwalifikacji robotników– zwyczajowo robotników przyjmowało się do pracy„z ulicy”, płaciło im bardzo mało i nie oczekiwałojakości świadczonej pracy. Ponadto nie było normczasowych wykonywania pracy – obecnie może wy-dać się to dziwne, ale robotnicy otrzymywali wyna-grodzenie za przepracowane dni, a nie za wykonanąpracę (brak uzależnienia płacy od sposobu i efektyw-ności pracy).

Frederick W. Taylor, którego powszechnie uważasię za prekursora naukowego zarządzania, doszedłdo wniosku, że przyczynami niskiej wydajności robo-tników są przede wszystkim17:

– brak uzależnienia płacy od wykonanej pracy,

– częsta niezgodność indywidualnych cech robotni-ków (siły, zręczności, inteligencji, doświadczeniai in.) z wyznaczonym zadaniami i wymogami za-wodu,

– nieracjonalne metody pracy w przemyśle,

17 Zarządzanie – teoria i praktyka, op. cit.

23

– przekonanie robotników, że jeśli będą pracowaćwydajniej, część z nich będzie musiała zostaćzwolniona.

Zaproponował więc metodę, którą sam nazwał„naukowym zarządzaniem”, i która powinna umoż-liwić racjonalne i efektywne kierowanie pracą ludziw organizacjach.

Wydajność miała być zwiększona dzięki:

❒ Systemowi płac, który uzależniał dochody robot-ników od wykonanych zadań, ilości wyproduko-wanych wyrobów itd. Robotnicy byli nagradzaniza dobre wykonanie powierzonej im pracy, a ka-rani za niewypełnienie norm. Płaca trafiała bez-pośrednio do danego wykonawcy, a nie po równodo wszystkich członków grupy.

❒ Maksymalnemu uproszczeniu szeregu czynnościkoniecznych do wykonania danego zadania: Taylorobserwował najlepszych robotników, notował ru-chy konieczne do wykonania danego zadania (wnajdrobniejszych szczegółach), eliminował ruchyzbędne i opracowywał instrukcje optymalnego wy-konania każdej z czynności. Robotnicy mniej do-świadczeni szkoleni byli przez odpowiednio wy-szkolonych, dzięki czemu wszyscy mogli zwiększaćwydajność poprzez podnoszenia kwalifikacji.

❒ Taylor opracowywał również zestawy udoskona-lonych narzędzi (bardzo znany jest jego ekspery-ment z łopatami), zaobserwował, że choć z wago-nów wyładowuje się towary o różnej gęstościi objętości, używa się do nich tych samych szufli.Jednocześnie zwrócił uwagę, że najefektywniejpracują robotnicy, którzy przy każdym ruchunabierają na łopatę ok. 10 kg ładunku. W związ-ku z tym Taylor przygotował 15 różnych rodzajówłopat o różnej pojemności, opracowanych specjal-nie do przerzucania określonych materiałów.


❒ Zatrudniani byli pracownicy spełniający okreś-lone wymogami umiejętności, mieli to być tzw.„dobrzy robotnicy”, czyli sprawni, pojętni, zdolni.Niewypełnienie norm przez kilka dni z rzęduskutkowało przydzieleniem instruktora. Kolejnekłopoty z normami powodowały przeniesienie dolżejszej, choć gorzej płatnej pracy. Robotnicy, któ-rzy mieli nadal kłopoty byli zwalniani. NormyTaylora były dość wyśrubowane, ale jednocześniepracownicy zarabiali przeciętnie półtora raza wię-cej, niż w innych fabrykach.

Kontrola pracy miała należeć do obowiązków me-nedżerów – Taylor w miejsce tradycyjnego majstrawprowadził czterech kierowników (rozdzielający za-dania, kalkulujący koszty i pracochłonność, opraco-wujący instrukcje, pilnujący dyscypliny) i czterechmajstrów, doświadczonych robotników (kierującyprzebiegiem pracy, udzielający wskazówek dot. sto-sowanych narzędzi, kontrolujący czas i zużyte mate-riały, konserwujący maszyny). Polecenia wydawałprzede wszystkim urzędnik rozdzielający zadania(kierownik produkcji). Według Taylora dzięki temuodpowiedzialność robotników i menedżerów byławyraźnie rozdzielona i określona. Sądził jednocześ-nie, że skutkowało to także dobrą współpracą kiero-wników i robotników – bo razem realizowali oniwspólny interes, czyli wydajną produkcję.

F. W. Taylor gorąco propagował 5 zasad18:

• przesunięcie odpowiedzialności za organizowaniepracy z robotnika na kierownika,

• używanie metod naukowych (niezgoda na dowol-ność sposobu wykonania pracy przez robotnika,opracowywanie dokładnych instrukcji wykonaniakażdej czynności),

• dobieranie zadań do osób wedle ich kompetencjii predyspozycji,

18 Za: G. Morgan, Obrazy organizacji... op. cit.

II. Naukowe zarządzanie 25

• stałe szkolenie robotników,

• stała kontrola robotników (by upewnić się, żeosiągają odpowiednią wydajność i przestrzegająinstrukcji).

F. W. Taylor pracował w biurze, jednak szybkozdecydował się na zmianę zajęcia – i przeszedł przezwszystkie szczeble kariery robotnika. Na kursachwieczorowych kształcił się i w 1883 r. uzyskał dyp-lom inżyniera. Prowadził szereg badań zarówno nadludźmi, jak i nad maszynami. Był konsultantemBethlehem Steel Co. i w tej właśnie firmie wprowa-dzał swój system organizacji pracy.

Taylor od dziecka miał obsesję kontroli19 – wszyst-ko co robił, robił według harmonogramu (planowałdokładnie spacery, liczył kroki, ustalał optymalnądługość kija do wspierania się, itp.). Wychował sięw surowej tradycji i dyscyplinę uważał za rzeczfundamentalną. Dlatego zapewne sądził, że ścisłakontrola pracy, rozplanowanie jej do najdrobniej-szych szczegółów i rozbudowany system kar i nagródsą najlepszą receptą na efektywne działanie i – w re-zultacie – zadowolenie pracowników. Przez całe ży-cie podkreślał, że jest przyjacielem robotników, jed-nym z nich i że wszystko co robi, ma na celu ulżenieich doli i umożliwienie poprawy egzystencji. Jednakrobotnicy nie byli o tym przekonani – ich zdaniemnaukowe zarządzanie stanowiło system wymierzonyprzeciwko nim, podkopywało solidarność pracy i ichwzajemne relacje. Liczne protesty przeciw systemo-wi Taylora zaoowocowały, m.in. zwolnieniem goz pracy w 1901 r., nazywaniem „głównym wrogiemludzi pracy” i postawieniem przed komisją SenatuUSA w 1911 r. Jednocześnie nie można zaprzeczyć,że F. W. Taylor doprowadził do wzrostu efektywno-ści pracy, a jego zasady w niektórych firmach obo-wiązują do dziś. Taylor cierpiał prawdopodobnie napoważne na zaburzenia psychiczne – ale jednocześ-

19 Ibidem.


nie był niezwykle utalentowanym wynalazcą. Wyna-lazł w 1906 r. wraz z M. Whiteem stal szybkotnącą– materiał, z którego wykonuje się obecnie 50%wszystkich narzędzi20. Przez pierwsze 5 lat stosowa-nia tej stali w USA wydano na narzędzia zrobionez niej 20 milionów dolarów, podczas gdy wzrostprodukcji uzyskany dzięki tej modernizacji wyniósł8 miliardów dolarów21. W 1900 r. otrzymał złotymedal na Wystawie Światowej w Paryżu i obecniejest uważany za jednego z twórców nie tylko nauko organizacji, ale i nauki o skrawaniu; do dziśstosuje się m.in. odkryty przez niego wzór, okreś-lający zależność okresu trwałości ostrza od prędko-ści skrawania.

Ford

Ford Co. to jedna z największych firm samochodo-wych na świecie. Od szeregu lat, mimo różnychtrudności i poważnej konkurencji, utrzymuje sięw czołówce branży. Twórcą potęgi tej korporacji,a zarazem jednym z prekursorów nauki o zarządza-niu, był Henry Ford.

Urodził się jako syn irlandzkiego imigranta. Oddziecka jego pasją była technika – sam naprawiałmaszyny wykorzystywane w gospodarstwie, kon-struował też własne modele. W 1905 r. sprowadziłz Francji nowy samochód Renault, rozebrał go naczęści i dokładnie zanalizował. Nie przejmując sięprawami autorskimi skonstruował na tej podstawiewłasny prototyp. Po kilku latach (w 1909 r.) z fab-ryki wyszedł pierwszy model „T” i okazał się ogrom-nym sukcesem rynkowym – w pierwszym roku pro-dukcji sprzedano 10 tysięcy samochodów, po dziesię-ciu latach – już niemal 1 milion.

20 K. Jemielniak, Obróbka skrawaniem, Oficyna WydawniczaPolitechniki Warszawskiej, Warszawa 1998.

21 Ibidem.


W 1913 roku zakłady Forda w Detroit wprowadzi-ły system, który przeszedł do historii – po razpierwszy, to nie brygady z odpowiednimi narzędzia-mi zmieniały się przy stojącym nieruchomo samo-chodzie, a sam samochód zaczął się przesuwać. Fordwprowadził montaż w ruchu, a wkrótce późniejtaśmę produkcyjną (auto przesuwało się automaty-cznie). Warto zauważyć, że współcześnie podkreślasię często, że Ford dokonał innowacji nie tyle tech-nicznej, co organizacyjnej. O ile systemy podobne dotaśmy produkcyjnej stosowano wcześniej, np. w rze-źniach w Chicago, o tyle Ford jako pierwszy odebrałrobotnikom kontrolę nad tempem produkcji, co spo-wodowało wzrost wydajności.

Jednak wprowadzenie takiego systemu pracywymagało od robotników maksymalnej automaty-zacji. Od pracowników oczekiwano wykonywaniaprostych, powtarzalnych czynności przez kilka-naście godzin dziennie. Nie wymagało to specjal-nych kwalifikacji, choć było bardzo wyczerpujące.Jednocześnie większość stanowisk upodobniła się dosiebie, przez co robotnicy tracili poczucie przywią-zania do określonego stanowiska. Jeśli weźmie siędodatkowo pod uwagę, że płace u Forda były niższeod średnich w Detroit, łatwo zrozumieć, dlaczegozaraz po wprowadzeniu montażu w ruchu płynnośćzałogi drastycznie wzrosła, wynosząc w pionierskim1913 r. ponad 380% (oznacza to, że średnio całyskład osobowy firmy zmienił się prawie czterokrot-nie). Wszyscy robotnicy byli stale nadzorowani,istniała specjalna „policja wewnętrzna”, któraszukała wichrzycieli i nierobów, a także potencjal-nych założycieli organizacji pracowniczych. Wszel-kie próby samoorganizacji robotników były duszonew zarodku.

Firma szybko jednak wybrnęła z kłopotów związa-nych z płynnością personelu – dwukrotnie zwięk-szając dniówkę (u Forda stosowano system dniów-kowy, efektywność egzekwując głównie przez zwal-nianie robotników, którzy nie spełniali norm) i skra-


cając czas pracy do ośmiu godzin, co w owych cza-sach było ewenementem.

System współpracy z pracownikami był dla Fordaprzez szereg lat bardzo korzystny – dzięki przy-zwoitym zarobkom firma mogła od robotników wy-magać pełnego poświęcenia i uniknąć zbiorowychnegocjacji pracodawcy z pracownikami. W innychfabrykach od dawna organizowano związki zawodo-we i politykę firm ustalano wspólnie – u Forda byłoto nie do pomyślenia. Dopiero w okresie WielkiegoKryzysu, gdy Ford obniżył płace i zmniejszył zatrud-nienie, robotnicy zaczęli poważnie się burzyći w końcu zaczęli organizować się w związki zawodo-we. Po kilku krwawych starciach z policją i wobecgroźby powszechnego strajku Ford zgodził się nazałożenie związków zawodowych i uwzględnienieelementarnych postulatów grup pracowniczych.

MINI-CASE22

Fragment A:

„(L)aboratorium Brunel University w Egham (...)przekształcono w rodzaj ośrodka doskonalenia zawo-dowego dla kierowców. Miejsce stołów laboratoryj-nych zajęły symulatory, a laborantów – ochotnicy.Podzielono ich na grupy odpowiadające liczbie sy-mulatorów. Przed najtrudniejszym zadaniem stanę-ła grupa pierwsza. Nie licząc pedałów gazu, hamulcai sprzęgła, wszystkie urządzenia musieli obsługiwaćręcznie. Ich symulator przypominał najtańsze autaz lat 60., w których nawet kierunkowskazy niewyłączały się same. W najbardziej komfortowej sy-tuacji byli członkowie piątej grupy, dla których kie-rowanie samochodem sprowadzało się do kręceniakierownicą. Wszystko inne – łącznie z hamowaniem

22 Na podstawie: A. Włodarski, Dlaczego nawet mądrzy ludziepopełniają głupie błędy, www.gazeta.pl, 12.11.2001, który jestcytowany w obszernych fragmentach.


i przyspieszaniem – samochód robił sam. Każdyz ochotników musiał pokonać taką samą (wirtualną)trasę i rozwiązać takie same (wizualne) zadania”.

Pytania do dyskusji:

1. Która grupa popełniała najmniej błędów?2. Jaki wpływ miały ułatwienia samochodu na sku-

teczność jego prowadzenia?

Fragment B:

„(...) Przyczyna tragedii była banalna: błąd czło-wieka. Zmęczenie? Zamyślenie? W aktach napisano:maszynista nie zareagował na czerwone światło.Minutę później prowadzony przez niego pociąg ude-rza w tył stojącego ekspresu. Dzieje się to na ruch-liwej stacji Paddington. Ginie 31 osób.

Nie mija pół roku, a Brytyjczycy przeżywają kolej-ny wstrząs. Śledztwo wykazało, że maszyniści za-trważająco często popełniają podobny błąd. W ciągujednego miesiąca odnotowano 73 takie przypadki.Poruszeni tym faktem redaktorzy tygodnika NewScientist postanowili wyjaśnić, czemu ludzie popeł-niają tak banalne błędy jak ów maszynista.

Kiedy po pół roku podsumowali wyniki badań,popadli w konsternację. Doszli do wniosków sprze-cznych ze zdrowym rozsądkiem. – Wiele firm wydajemiliony dolarów, by uczynić swe produkty bezpiecz-niejszymi – mówi Charles Spence z Uniwersytetuw Oksfordzie. – Co przez to rozumieją? Jak najdalejidące uproszczenie obsługi. Jeśli trzeba wykonaćdaną czynność – lepiej niech to zrobi automat. Czło-wiek może popełnić błąd: coś przeoczy, przeszacuje,zlekceważy. Najlepiej pozbawić go okazji do pomył-ki. Wyeliminować jego udział, a jak się nie da –ograniczyć do minimum. Im mniej czynności i decy-zji będzie w jego gestii, tym większe prawdopodo-bieństwo, że wykona je dobrze. Logiczne? Tak. Pra-wdziwe? Nie. (...)


– Przyjęto, że nasza uwaga działa podobnie, jakmiędzynarodowa centrala telefoniczna o ograniczo-nej przepustowości. Im więcej rozmów prowadzimyz Grecją, tym mniej połączeń pozostaje na Francję,Niemcy, czy Polskę. I dopiero gdy zwolnią się liniedo Aten, odblokowane zostaną łącza do tamtych kra-jów. Podobnie z nami: im więcej uwagi poświęcamyjednemu zadaniu, tym bardziej zaniedbujemy inne.Doświadczenie z symulatorami obala ten pogląd– uważa Peter Hancock, psycholog z uniwersytetuOrlando na Florydzie. – Pokazuje, że nasza uwagazachowuje się jak młyn wodny, gdzie im bardziejwartki strumień, tym koło obraca się szybciej. Czyliim więcej dzieje się wokół – tym bardziej wyostrzonesą nasze zmysły, a nasza uwaga napięta. Bezruchi bezczynność ograniczają postrzeganie i usypiająuwagę. To dlatego kierowcy najbardziej zautomaty-zowanych symulatorów uzyskiwali najgorsze wyni-ki. Najlepszym lekarstwem na polepszenie refleksui spostrzegawczości jest pozostawienie kierującemupewnego zakresu czynności do wykonania, a niescedowanie wszystkiego na automaty. (...)

Konsekwencją katastrofy w Paddington były głosynawołujące do wyposażenia brytyjskich elektrowo-zów w system ATP. Działa on tak, że gdy maszynistazignoruje czerwone światło, pociąg zaczyna hamo-wać.

Z propagatorów tego pomysłu członkowie zespołuredakcyjnego New Scientist zmienili się w jego opo-nentów. – Nietrudno przewidzieć, jakie będą skutkiwdrożenia ATP. Wypadków nie ubędzie, bo maszy-niści staną się jeszcze mniej spostrzegawczy. Jednaktwierdzenie, że automatyzacja niczego nie załatwi,jest zbyt zaskakujące, by jej zaakceptowanie niewymagało kolejnych ofiar.”


1. Jaki wpływ może mieć omówiony powyżej procesna interpretację Tayloryzmu?


2. Kiedy ułatwienia techniczne pomagają, a kiedymogą przeszkadzać w sprawnym wykonywaniuzadań?

ĆWICZENIE

Wszystkim uczestnikom zajęć prowadzący przy-czepia na plecach kartki samoprzylepne, na którychznajdują się określone hasła z dziedziny zarządza-nia. Każdy uczestnik może zadać innemu uczest-nikowi tylko JEDNO pytanie typu TAK/NIE. Zada-niem uczestnika jest jak najszybsze odgadnięciehasła znajdującego się na jego/jej plecach.


III. Nurt administracyjny

O ile kierunek naukowego zarządzania zajmowałsię przede wszystkim robotnikami, o tyle rozwijają-cy się równolegle kierunek administracyjny badałprzede wszystkim urzędników. Celem badaczy z nu-rtu administracyjnego (zapoczątkowanego w Euro-pie) było określenie zasad pracy „za biurkiem”.

Fayol

H. Fayol wyróżnił sześć funkcji przedsiębiorstwa:

❒ techniczne (wytwarzanie),

❒ handlowe,

❒ finansowe,

❒ ubezpieczeniowe,

❒ rachunkowościowe,

❒ administracyjne.

Choć obecnie, gdybyśmy chcieli stworzyć podobnypodział, zapewne niektóre z dziedzin występowałybyrazem (np. rachunkowościowe i finansowe), być mo-że również niektóre nowe dziedziny należałoby do-datkowo uwzględnić (np. marketing jako dział, mo-tywowanie i HR jako funkcję itd.), warto zapamię-tać, że Fayol jako jeden z pierwszych zwrócił uwagęna konieczność pogrupowania określonych czynno-ści w działy funkcjonalne.

Fayol wyróżnił również pięć podstawowych funk-cji administrowania (obecnie określane częściej jakofunkcje zarządzania), grupując je chronologicznie:

33

• przewidywanie (i ustalanie programu działaniaw przyszłości),

• organizowanie (tworzenie struktury, zapewnianiezaplecza materialnego),

• rozkazywanie (wydawanie poleceń),

• koordynowanie (nadzór nad przebiegiem działań),

• kontrolowanie (zapewnianie sprzężenia zwrotne-go – badanie, czy polecenia zostały wykonane).

Henri Fayol był menedżerem-praktykiem – przezszereg lat kierował firmą górniczą. W wyniku swo-ich obserwacji, poczynionych w czasie kierowaniaprzedsiębiorstwem sformułował czternaście „zasad”,które – według niego – stanowiły przesłankę suk-cesu organizacji. Warto przy tym zauważyć, że Fayoluważał, że każda firma i każdy menedżer są niecoinni, więc każdy powinien formułować zasady nawłasny użytek. Postulowane przez Fayola zasady23

to:

1. Podział pracy – wg Fayola specjalizacja zadańskutkuje większą efektywnością.

2. Autorytet – menedżer musi mieć autorytet, bymóc korzystać z władzy. Autorytet może być for-malny (wynikający z zajmowanego stanowiska)lub osobisty (związany z indywidualnymi cecha-mi, charakterem i relacjami menedżera z jegopracownikami).

3. Dyscyplina – zachowana w relacjach kierow-nika z podwładnymi.

4. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownikpowinien wykonywać polecenia wydawane przeztylko jednego kierownika.

5. Jedność kierownictwa – w każdej grupie powi-nien być jeden przełożony i jeden cel działania.

6. Podporządkowanie interesu jednostki inte-resom ogółu.

23 Za: Zarządzanie – teoria i praktyka, op. cit.


7. Wynagrodzenie – odpowiednie do pracy, moty-wujące.

8. Centralizacja – ustalenie odpowiedniego do za-dań poziomu centralizacji władzy.

9. Hierarchia – określenie odpowiednich procedurwydawania poleceń, struktury organizacji, ście-żki służbowej. Fayol postulował, by strukturaorganizacji określała dokładnie kto z kim ma sięporozumiewać, kto jest jego przełożonym itd..Jednocześnie Fayol, jako praktyk, wiedział, żeczęsto pracownicy z różnych działów potrzebująze sobą załatwiać różne sprawy mniejszej wagi– i proponował w związku z tym, by (za ogólnązgodą przełożonego) pracownicy z różnych dzia-łów mogli kontaktować się ze sobą (niekoniecznieza każdym razem stosując drogę służbową– przez kolejnych przełożonych) – ten rodzajwspółpracy w strukturze organizacyjnej nazywa-ny jest kładką Fayola.

10. Ład – stworzenie środowiska pracy, które zape-wni stabilność działania.

11. Ludzkie traktowanie pracowników.

12. Stabilizacja personelu – by pracownicy moglidoskonalić się w wykonywaniu swoich zadańw atmosferze zaufania.

13. Inicjatywa – stymulowanie własnej inicjatywyu podwładnych w ramach zakreślonych przezkierownika (który powinien dążyć do tego, bypracownicy wykazywali się inicjatywą w ma-ksymalnym stopniu).

14. Harmonia personelu – wykorzystanie atmo-sfery koleżeństwa dla efektywności pracy.

Warto także zapamiętać, że Fayol, analizującstruktury i schematy organizacyjne, stworzył takżepojęcie rozpiętości kierowania (liczba podwład-nych bezpośrednio podległych danej osobie) i zasię-

III. Nurt administracyjny 35

gu kierowania (liczba bezpośrednich podwład-nych, a także podwładnych owych podwładnychitd.).

Weber

Max Weber, jeden z twórców współczesnej socjolo-gii, rozróżnił trzy typy uprawomocniania władzy:

❒ charyzmatyczny – lidera się słucha, ponieważ maon charyzmę – przykładem może być tu np. Ghan-di, Martin Luter King,

❒ tradycjonalny – lidera się słucha, ponieważ takbyło od zawsze, to m.in. władza dziedziczna– przykładem mogą być panowanie królowej Elż-biety i każda inna monarchia, albo patriarchal-ny/matriarchalny system sprawowania władzyw rodzinie,

❒ racjonalny (legalny) – opierający się na mianowa-niu, w wyniku jasnych i akceptowanych proce-dur, w wyniku oceny kompetencji, doświadczeniaitp., przykładem może być np. władza prezydenta,premiera, itp.

Wychodząc z założenia, że władza racjonalna jestnajbardziej elastyczna i efektywna, Weber uznał, żepowinna być podstawą funkcjonowania organizacji.W oparciu o tę koncepcję stworzył idealny modelbiurokracji, czyli teoretyczny model opisujący, jakpowinna działać organizacja, by maksymalizowaćswoją efektywność.

Ponieważ słowo „biurokracja” ma szereg konota-cji, warto rozróżnić najbardziej popularne z nich24.Biurokracja może być rozumiana jako:

• rząd i podległe mu jednostki administracyjne (a-parat państwa),

24 Za: M. Crozier, Biurokracja – anatomia zjawiska, PWE,Warszawa 1963/76.


• cecha niewydolnych organizacji, w których for-malizm, rutyna, szereg zbędnych procedur, na-stawienie na urzędniczą część działania przeważa-ją nad innymi właściwościami,

• racjonalizacja pracy grupy, poprzez rozwój bezoso-bowych przepisów, dokładne określenie pozycjii procedur itp.

Weber konstruując idealny model biurokracjimiał oczywiście na myśli ostatnie ze znaczeń – chciałopisać cechy organizacji, która działa racjonalnie,oderwana jest od indywidualnych cech jej pracow-ników, dzięki temu sprawnie funkcjonuje bez żad-nych zakłóceń, jest doskonałą maszyną do rozwiązy-wania zadanych problemów.

M. Weber uważał, że taka doskonała organizacjapowinna posiadać następujące atrybuty25:

• ciągłość (istnienia i działania),

• podział władzy na podstawie bezosobowych prze-pisów,

• istnienie jasno określonej hierarchii i systemukontroli,

• oddzielenie życia osobistego i indywidualnychprzekonań od wykonywanej funkcji,

• uzależnienie promocji na dane stanowiska odumiejętności i zasług, a nie pochodzenia czy kone-ksji,

• dokładne określenie procedur działania.

Jak pisze M. Crozier, w jego idealnym typie biuro-kracji zasadnicze są trzy cechy: bezosobowość (prze-pisów, procedury, nominacji), specjalistyczny chara-kter funkcjonariuszy, istnienie przymusowego sys-temu hierarchicznego przewidującego podległośći kontrolę26.

Podstawą całego modelu jest pełna racjonalizacjadziałania. Zadania wszystkich pracowników muszą

25 Ibidem.26 Ibidem.


pokrywać się z ich uprawnieniami i zakresem od-powiedzialności.

Od biurokracji w tym rozumieniu (idealnegomodelu racjonalnej organizacji) należy odróżnić biu-rokratyzację. Biurokratyzacja to pogłębianie nega-tywnych skutków dążenia do idealnej biurokracji.Im bardziej dokładnie opracowane są zakresy obo-wiązków pracowników, tym lepiej wiedzą oni, czegorobić nie muszą i czego mogą unikać. Im więcej jestsformalizowanych przepisów (w założeniu prowa-dzących do większej racjonalności), tym ważniejszestaje się dokładne trzymanie rytuału, a nie realiza-cja celu nadrzędnego, który przyświecał wszystkimprzepisom. Proces ten zwany jest błędnym kołembiurokracji – opór ludzi wobec mechanistycznychprocesów wywołuje spotęgowanie prób sterowaniaprzy pomocy procedur, co z kolei powoduje kolejnąreakcję ludzi itd.

Wg Mertona27 biurokrację charakteryzuje m.in.:

• „wyuczona nieudolność” – powtarzanie procedur,które sprawdziły się kiedyś, do sytuacji, w którychw ogóle nie mają zastosowania,

• duży konformizm wobec przepisów – przepisy sądla biurokraty celem samym w sobie,

• technicyzm i formalizm działania,

• duża dyscyplina i poświęcenie obowiązkom (for-malnym),

• dominacja wobec klientów i petentów – wykorzys-tywanie procedur do własnej wygody, unikanieodpowiedzialności dzięki bezosobowości relacjiw biurokracji,

• obrona pozycji przez formalizację – dokumentowa-nie własnych poczynań, legalizowanie ich przezprocedury,

• niezdolność uczenia się na własnych błędach.

27 Za: K. Bolesta-Kukułka, Jak patrzeć na świat organizacji,PWN, Warszawa 1993.


Warto jednak zauważyć, że sam M. Weber zwracałuwagę na niebezpieczeństwa postępowania pseudo-racjonalnego i ostrzegał, że bezmyślna mechanizacjaczłowieka prowadzi do „uwięzienia go w żelaznejklatce” procedur28.

MINI-CASE29

Z książki skarg i wniosków: Napój Orsi nie od-powiada smakowo...

Skarga z 1984 r.: Zakupiłem napój Orsi, i pijącpoczułem, że był sfermentowany. Data produkcji naetykietce wskazywała wrzesień, a więc trzy miesiącetemu! Przy trwałości ośmiu dni! Jednak kierownicz-ka i ekspedientka stwierdziły, że jeśli napój mi niesmakuje, to widocznie nie chciało mi się pić. Uprzej-mie proszę o pilną odpowiedź, abym mógł ją umieś-cić w najbliższym numerze prasy konsumenckiej– Stanisław Szuro, Wieliczka.

Wyjaśnienie kierowniczki: Wydaje mi się, żeklientowi po prostu nie odpowiada smakowo napójOrsi. A co do daty ważności – producent nie etykie-tuje butelek na bieżąco, gdyż ma trudności z etykie-tami, i daje stare, ze starą datą, choć napój jestświeży. Klient nie pozwolił sobie tego wytłumaczyć,zaczynając od słów pani psi obowiązek, i złośliwie sięwpisał.


1. Jaki cel istnienia miały książki skarg i wniosków?2. Czy książki skarg i wniosków to skuteczna meto-

da oddziaływania na organizację?

28 Za: M. J. Hatch, Organization Theory; Modern, Symbolicand Postmodern Perspectives, Oxford University Press, Oxford1997.

29 Tekst zacytowany z: www.gazeta.pl, 27.07.2001.


3. Co klient mógłby zrobić, by uzyskać pożądanyprzez siebie rezultat?

4. Czy współcześnie istnieją książki skarg i wnios-ków? Dlaczego?

ĆWICZENIE

Ćwiczenie polega na grze w „kalambury” . Uczest-nicy dzielą się na grupy 4-6 osobowe. Każda grupadeleguje jednego arbitra, który siada z inną grupąi pilnuje przestrzegania reguł. Grupy kolejno dele-gują po jednej osobie do tablicy. Delegowanej osobieprowadzący pokazuje na kartce pewne hasło z za-kresu zarządzania. Zadaniem delegowanej osobyjest narysowanie tego hasła w ciągu 30 sekund(niedozwolone jest rysowanie liter, pisanie, itd.).Jeśli ktokolwiek z uczestników odgadnie hasło, pojednym punkcie otrzymuje grupa, z której pochodzi-ła osoba delegowana, i grupa, z której pochodziłuczestnik, który odgadł hasło. Grupa, która zgroma-dzi najwięcej punktów wygrywa.


IV. Human relations(szkoła stosunków międzyludzkich)

Mayo

Klasyczne teorie zarządzania – naukowe i adminis-tracyjne – były bardzo popularne. Jednak zdarzałysię sytuacje, w których mimo dokładnego przestrze-gania zasad teorii, nie osiągano oczekiwanych efek-tów – np. nie było wyraźnej liniowej zależności mię-dzy systemem płac a wydajnością, nie dało się przewi-dzieć reakcji robotników na rozumne, zdawałoby się,działania kierownictwa itd. Menedżerowie zaczęli co-raz jaśniej zdawać sobie sprawę, że płaca być możenie jest głównym, a przynajmniej nie jedynym, czyn-nikiem wpływającym na wydajność pracowników.

Początkiem nowego myślenia o zarządzaniu stałsię słynny eksperyment, przeprowadzany w latach1924–1933 w zakładach Western Electric w Hawt-horne (okolice Chicago). Pierwotnym celem badaniabyło ustalenie zależności między oświetleniem sta-nowiska pracy a wydajnością. Zgodnie z założeniamiklasycznej teorii wyodrębniono dwie grupy pracow-ników w dwóch pomieszczeniach – w jednym zmie-niano oświetlenie, w drugim (w tzw. grupie kontrol-nej) pozostawało ono bez zmian. Przypuszczano, żeuda się znaleźć optymalny poziom oświetlenia, przyktórym pierwsza grupa będzie pracowała najwydaj-niej. Jednak wyniki nie były jednoznaczne – wydaj-ność co prawda poprawiała się przy większym oświe-tleniu, ale to samo działo się przy późniejszymzmniejszeniu poziomu światła! Dopiero, gdy poziom

41

oświetlenia był porównywalny ze światłem księżycaw bezchmurną noc, wydajność zaczęła się wyraźniepogarszać. Co więcej, w grupie kontrolnej (gdzieświatło było cały czas takie samo) wydajność wzras-tała, co było, w świetle ówczesnej nauki, niezrozu-miałe. Na te reakcje klasyczne teorie nie miałyodpowiedzi. Wobec „fiaska” badań firma GeneralElectric wycofała swoje wsparcie finansowe.

Eksperyment rozpoczęto jednak ponownie,uwzględniając szereg innych czynników i przepro-wadzając liczne, pomniejsze analizy (m.in. w po-szczególnych grupach zwiększając wynagrodzenie,wprowadzając swobodę ustanawiania przerw na od-poczynek i in.). Do badań zaangażowano EltonaMayo z Uniwersytetu Harvarda (i szereg jego zna-nych współpracowników, m.in. W. Dicksona, F.J.Roethlisbergera). Przez kilka lat dokonano wieluróżnych doświadczeń, przeprowadzono wywiadyz 21 126 osobami. Osoby przeprowadzające wywiadymusiały trzymać się sztywno wytyczonych reguł(miały angażować się w rozmowę, poświęcając całąuwagę danej osobie, ograniczać własne wypowiedzii słuchać przede wszystkim rozmówców, nie wdawaćsię w dyskusję i unikać dawania porad).

W toku badań naukowcy napotkali na szereg,z pozoru niemożliwych do wyjaśnienia, efektów. Np.po ustaleniu akordowego systemu płac dla mon-terów układów elektrycznych, zgodnie z klasycznąteorią, robotnicy powinni pracować jak najefektyw-niej, by jak najwięcej zarobić. Tymczasem okazałosię, że każda z grup robotników nieformalnie okreś-lała pewną normę ilości wytworzonych urządzeńi wszyscy pracownicy, którzy albo je przekraczali,albo nie byli im w stanie podołać, byli szykanowaniprzez resztę (nadawano im przezwiska, szydzonoitp.). Robotnicy nie szanowali tych, którzy nie dawa-li sobie rady w pracy, ale jednocześnie najlepsipracownicy sami ograniczali tempo swojej produkcji,rezygnując z dodatkowych pieniędzy, by także uzys-kać przychylność większości grupy.


E. Mayo wraz z zespołem doszedł do wniosku, żepracownicy bardzo liczą się z opinią współpracow-ników – zachowania racjonalne ekonomicznie oka-zywały się nieracjonalne społecznie: mało kto decy-dował się występować przeciw swoim kolegom i kole-żankom z pracy, „wyskakiwać przed orkiestrę” . Po-nadto robotnicy chcieli mieć poczucie wyróżnienia,dumy z wykonywanej pracy. W przypadku ekspery-mentu z oświetleniem, jak uznał po szeregu analizMayo, młode pracownice umieszczono co prawdaw pomieszczeniu identycznym z normalną salą pro-dukcyjną, jednak sam fakt wybrania tych właśnierobotnic, obserwowania ich, stanowił swego rodzajuwyróżnienie, społeczną gratyfikację (możliwość cał-kowicie wcześniej pomijana) i pracownice wykony-wały swoje zadania chętniej oraz z większym za-pałem.

Najważniejszym wynikiem badań w Hawthornebyło więc zauważenie ogromnej roli stosunków mię-dzyludzkich w pracy. Zwrócono również uwagę nato, że sam fakt badania w istotny sposób wpływa nabadaną grupę – w zasadzie niemożliwe jest prze-prowadzenie dokładnej analizy procesu społecznegobez ingerowania weń, a zainteresowanie badaczy,czy kierownictwa, samo w sobie może być swegorodzaju wyróżnieniem (ów efekt nazwano efektemHawthorne).

Warto przy tym zwrócić uwagę, że przez grupęrozumieć należy30 dwie lub więcej osób, międzyktórymi występuje bezpośrednia interakcja,które mają wspólny cel, własne normy i warto-ści oraz strukturę, poczucie odrębności.

Badania E. Mayo zwróciły uwagę na czynnikipozaekonomiczne: potrzeby społeczne (przynależno-ści, uznania, kontaktu z grupą), istotną relację mię-dzy zadowoleniem z pracy a wydajnością (im bar-dziej pracownik lubi to, co robi, tym lepiej to robi);

30 Za: A. Harem, w: S. Mika, Wstęp do psychologii społecznej,PWN, Warszawa 1975.

IV. Human relations 43

pokazały, że stosunek menedżerów do pracownikówma istoty wpływ na samopoczucie podwładnych (na-wet doskonale racjonalny ekonomicznie system mo-że działać nieefektywnie ze względu na mało ludzkiepodejście).

E. Mayo wyjaśnił niespodziewane wyniki ekspery-mentu dwoma czynnikami:

• ingerencją badaczy – szczególne zainteresowa-nie kierownictwa/naukowców daną grupą wpły-wało na jej zachowania,

• rolą relacji nieformalnych w grupie pracow-ników – pracownikom bardziej zależało na pozy-cji w oczach grupy, niż w oczach kierownict-wa/naukowców.

Dało to początek niesłabnącemu do dziś zaintere-sowaniu badaczy organizacji relacjami społecznymi,panującymi w firmach.

McGregor

Douglas McGregor w 1960 r. zaprezentował dwaprzeciwstawne sobie sposoby myślenia o pracow-nikach, które jego zdaniem występowały dość po-wszechnie wśród menedżerów. Nazwał je umownieteorią X i teorią Y31.

Kierownicy, którzy przyjmowali nieświadomie za-łożenia teorii X uważali, że32:

• ludzie nie lubią pracy i starają się jej w miaręmożliwości unikać,

• menedżerowie, jeśli chcą skłonić pracowników dowykonywania obowiązków, muszą ich stale kont-rolować, kierować nimi i grozić im karami w razienieposłuszeństwa lub opieszałości,

31 Za: Zarządzanie – teoria i praktyka, op. cit.32 Za: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami,

WNPWN, Warszawa 1993/96.


• ludzie zazwyczaj nie chcą sami podejmować od-powiedzialności i wolą, by nimi kierowano. Niemają wielkich ambicji i przede wszystkim chcą byćbezpieczni na swoich stanowiskach.

McGregor napisał, że założenia teorii X dobrzeodzwierciedlają poglądy przedstawicieli naukowegozarządzania. Przeciwstawił im odmienny zestawprzekonań, zwany teorią Y. Jej wyznawcy zakładali,że:

❒ praca jest naturalną częścią życia, a ludzie jąlubią,

❒ ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacjicelów, o ile czują się do nich przywiązani,

❒ ludzie przywiązują się do celów w stopniu propor-cjonalnym do osobistych nagród (niekonieczniepieniężnych), jakie otrzymują za ich realizację,

❒ w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą dopodjęcia odpowiedzialności,

❒ ludzie mają naturalną skłonność do nowatorstwai kreatywności,

❒ ludzie najczęściej wykorzystują w organizacjachjedynie część swoich talentów i inteligencji, ponie-waż nie mają warunków do tego, by się wykazać.

Zdaniem McGregora teoria Y była obrazem zało-żeń przedstawicieli nurtu human relations. Jak łat-wo odgadnąć, sam McGregor był gorącym wyznawcąteorii Y. Dlatego postulował, by włączać pracow-ników w proces decyzyjny (by mogli identyfikowaćsię z celami), rozliczać ich jedynie z efektów i niewprowadzać atmosfery stałej kontroli, stymulowaćinicjatywę pracowników itd.

Podstawowym nowym postulatem wniesionymprzez kierunek human relations, było więc humani-zujące podejście do pracowników, demokratycznepodejmowanie decyzji, stymulowanie działania ra-czej przez nagrody niż kary, stały kontakt osobistyz pracownikami.


Klasycznym przykładem wcielania teorii Y jestfirma Procter&Gamble. W 1950 r. P&G, dążąc dominimalizacji kosztów, wynajął m.in. D. McGregora,by pomógł stworzyć zasady pracy, które umożliwiąmaksymalizację efektywności33. Opracowano konce-pcję fabryki, w której pracownicy praktycznie samimogli podejmować decyzje (związani byli ogólnymiwymaganiami wydajności i budżetem). Pracownicynie byli przypisani do konkretnych stanowisk, niebyło tradycyjnych przełożonych, robotnicy samo-dzielnie porozumiewali się z klientami, wprowadzaliinnowacje itp. Zbudowano zupełnie nową fabrykę„Augusta” (wprowadzenie systemu do istniejącychfabryk zablokowałyby związki zawodowe). Ekspery-ment był bardzo udany, koszty zmniejszyły się o po-łowę, podczas gdy produkcja wielokrotnie wzrosła.W ciągu kolejnych lat stworzono szereg nowychfabryk, kopiując doświadczenia z „Augusty” . W koń-cu związki zawodowe przekonały się do nowychzasad pracy. W piętnaście lat po otwarciu „Augusty”wszystkie fabryki Procter&Gamble działały już nanowych zasadach.

MINI-CASE34

Gdy japońskie firmy rozpoczęły działalność narynku amerykańskim, powitano je z entuzjazmem,ale i wysokimi oczekiwaniami. (...) Wielu amerykań-skich robotników i menedżerów chciało pracowaćdla Japończyków, nie tylko z braku innych ofert, aledlatego, że wierzyli, że nauczą się najskuteczniej-szych sposobów działania i pracowania razem. Podo-bało im się to, co słyszeli o japońskim sposobietraktowania pracowników i spodziewali się, że będątraktowani tak samo. W niektórych przypadkach te

33 Opis za: E. Schein, The Corporate Culture Survival Guide,Jossey-Bross Publishers, San Francisco 1999.

34 Na podstawie: H. M. Trice, J. M. Beyer, The Cultures of WorkOrganizations, Wyd. Prentice Hall New Jersey, 1993, s. 249-348.


oczekiwania doprowadziły do okrutnych rozczaro-wań. (...)

Gdy japońska firma Kyocera przejęła inną firmęw San Diego, o nazwie Emcon, wedle pracownikówobiecała im dożywotnie zatrudnienie, jeśli tylko bę-dą dalej pracować i dawać sobie radę. Jeden z byłychpracowników powiedział „Na spotkaniach, na par-kingu, codziennie powtarzali ci, że zawsze będzieszmiał pracę...Gdzieś w rodzinie Kyocera” . Osiemnaś-cie miesięcy później 350 robotników zwolniono, a do-wiedzieli się o tym na dziesięciominutowym spot-kaniu. Grupa pracowników wystąpiła z pozwemprzeciw Kyocera, oskarżając firmę o oszustwo i zła-manie umowy. (...)

Pozywający twierdzili, że pracowali jak pracoholi-cy dla tej spółki i czuli, że stanowią jedną wielkąrodzinę aż do momentu, gdy ich zwolniono. Dziewięćlat po całej sprawie wciąż byli wściekli i czuli sięoszukani.

Pytania:

1. Czy działania Kyocera przed zwolnieniem pra-cowników można nazwać wcieleniem w życie za-sad teorii Y? Uzasadnij odpowiedź.

2. Co takiego odebrała Kyocera pracownikom, że podziewięciu latach wciąż są na nią wściekli?

3. Czy opisany przypadek przytoczyć można na po-parcie teorii X, czy raczej Y?

4. Co można by poradzić Kyocera przed zwolnienia-mi, by nie obróciły się tak niekorzystnie przeciwfirmie?

ĆWICZENIE

Ćwiczenie rozpoczyna się od sformowania panelusędziowskiego, składającego się z sześciu ochotni-ków.


Pozostali uczestnicy dzielą się na sześć grup. Za-daniem każdej grupy jest znalezienie przynajmniejtrzech przykładów, ilustrujących trzy nurty w teoriiorganizacji i zarządzania: naukowe zarządzanie,nurt administracyjny oraz szkołę human relations.Materiałem do pracy dla grup są filmy kinowei telewizyjne oraz przykłady z literatury, np. wedługporządku przedstawionego w tabeli.

Na opracowanie przykładów grupy mają 10 mi-nut. Następnie każdy zespół deleguje przedstawicie-li, którzy krótko prezentują wyniki pracy na forumgrupy, a studenci wchodzący w skład panelu sędzio-wskiego decydują o przyznaniu punktów, oceniająctrafność i uzasadnienie przykładu.

Grupa I Grupa II Grupa III Grupa IV Grupa V Grupa VI

Naukowezarzą-dzanie

Naukowezarzą-dzanie

Nurtadmini-

stracyjny

Nurtadmini-

stracyjny

Kierunekhuman

relations

Kierunekhuman

relations

Kinoi TV

Litera-tura

Kinoi TV

Literatura Kinoi TV

Litera-tura

Wynik: Wynik: Wynik: Wynik: Wynik: Wynik:


V. Podejściesystemowe i ilościowe

Podejście systemowe

Wszystkie dotychczas omówione teorie zarządza-nia miały na celu wyjaśnianie pewnych odrębnychzjawisk, zaobserwowanych przez badaczy w organi-zacjach. W konkretnej dziedzinie zauważano intry-gujący problem i starano się poprzez jego rozwiąza-nie poprawić wydajność całego przedsiębiorstwa.Podejście systemowe ma inne założenia – z analizyprzedsiębiorstwa, jako całości, przechodzi do diag-nozy elementów. Zakłada, że analiza samych częściw oderwaniu od globalnej sieci współzależności nietylko nie może pomóc w zrozumieniu problemówcałości, ale często wręcz prowadzi do zakłamań.Systemu nie da się zdekomponować i badać. Przy-kładem może być naprawa komputera. Tradycyjnepodejście analityczne sugerowałoby, że dla wykryciausterki w jednym komputerze, najlepiej byłoby zna-leźć inny, prawidłowo działający, a następnie oba(zepsuty i sprawny) rozebrać na najdrobniejsze ele-menty i szukać różnic – po znalezieniu wady w da-nym elemencie jasne będzie, gdzie znajduje się feler.Podejście systemowe powie, że po rozłożeniu ze-psutego komputera na najdrobniejsze elementy tru-dno w ogóle zrozumieć, który do czego służył – poró-wnanie z rozmontowanym, sprawnym komputeremw tym także nie pomoże. Przede wszystkim jednakprzyczyną dysfunkcji często może być nie mechani-

49

czne uszkodzenie elementu, ale brak „współgrania”z resztą, niekompatybilność, ew. niedopasowanie(pierwszą radą, jakiej udziela się, gdy komputer niedziała, a nie wiadomo dlaczego, jest – „proszę docis-nąć wszystkie wtyczki do kontaktów”. Gdy to niepomaga – dociska się wszystkie karty do gniaz-dek...). Dlatego systemowiec, nie wykluczając moż-liwości wady jednej konkretnej części składowej,będzie szukał przede wszystkim wad całego systemu– braku zgodności elementów itd.

Organizacja jako system

Jak pisze A. K. Koźmiński, system to pewnazorganizowana albo złożona z kombinacji rzeczy lubczęści całość35. System może być także postrzeganyjako zestaw elementów, między którymi zachodząwzajemne interakcje i gdzie każdy element jestpołączony z każdym innym bezpośrednio lub pośred-nio36. Możemy więc przyjąć, że system to całośćzłożona z powiązanych ze sobą zespołów. Przeci-wieństwem systemu jest agregat – to równieżzestaw elementów, ale między którymi nie zachodzążadne relacje i gdzie żaden element nie jest powiąza-ny z innymi.

Teoretycy związani z nurtem podejścia systemo-wego twierdzą, że każda organizacja stanowi swegorodzaju system współzależnych elementów (podsys-temów). Wyróżnienie poszczególnych części składo-wych jest kwestią w pewnym stopniu dowolną. Moż-na np. stwierdzić, jak w omawianym modelu Leavit-ta, że w firmie wyróżnia się podsystem ludzi, techno-logii, struktur i zadań. Inni badacze z kolei naciskmogą kłaść na to, by wyróżnić także podsystemkultury, techniki, strategii i in.

35 A. K. Koźmiński, Zarządzanie systemowe, PWE, Warszawa1971.

36 Za: Zarządzanie – teoria i praktyka, op. cit.


Podstawową kwestią jest jednak zakładana współ-zależność – dowolne zmiany, nawet pozornie nalepsze, ograniczone jedynie do danego podsystemumogą powodować negatywne skutki w innych pod-systemach i łącznie działać na niekorzyść całegosystemu. Dlatego naukowiec-systemowiec będzieprzede wszystkim chciał określić elementy całości,za jaką uznaje organizację, i dopiero po przeanalizo-waniu zależności poszczególnych fragmentów i okre-ślonych decyzji, zdecyduje jakie zmiany będą korzy-stne na poziomie całego systemu. Będzie także rozu-miał, że interesy poszczególnych podsystemów mogąbyć pozornie nawet sprzeczne (np. dział Badańi Rozwoju może żądać pieniędzy na udoskonalanieproduktu, podczas gdy dział Marketingu w tymsamym momencie będzie chciał pozycjonować tenprodukt na dolnej półce niszy cenowej i wykorzys-tywać ekonomię skali produkcji, itp.). Dlategow świetle podejścia systemowego szczególnie istotnejest położenie nacisku na wszystkich stanowiskachkierowniczych, na wychodzenie poza interesy po-szczególnych grup (wynikające ze strukturalnegopodziału firmy) i koncentracja na wspólnych wysił-kach w osiągnięciu realizacji celu całej firmy (sys-temu).

Dla systemowców trwałe systemy znajdują sięw stanie homeostazy – oznacza to, że utrzymująrównowagę z otoczeniem, ich typowe posunięciaumacniane są przez dodatnie sprzężenie zwrotne,a odchylenia od norm korygowane przez ujemnesprzężenie zwrotne. Systemy podlegają swoistejewolucji – różnicują się reagując na otoczenie,kształtują przez cały czas trwania i wpływają nainne systemy. Jest więc zrozumiałe, że mechanizmyregulacyjne systemów są przynajmniej tak złożonei skomplikowane, jak otoczenia, w których funk-cjonują.

Korzystny efekt, wynikający z kooperacji wszyst-kich poszczególnych elementów/działów przy reali-zacji jednego celu, nosi nazwę synergii. Dobrym

V. Podejście systemowe i ilościowe 51

przykładem synergii może być np. odpowiednioskonfigurowany komputer. Do zoptymalizowaniaużyteczności pracy z komputerem nie wystarczynajdalej nawet posunięte udoskonalanie jednego je-go elementu. Przy tych samych środkach finanso-wych bardziej opłaca się kupić przeciętnej szybkościprocesor, przeciętną ilość pamięci oraz przeciętnejszybkości i objętości dysk, niż najdroższy procesora tanie pozostałe części. Na każdym poziomie dosko-nałości wszystkie elementy powinny do siebie paso-wać – jeżeli nie pasują, może nie tylko dojść dosytuacji, w której nie skorzystamy z efektu synergii,ale w dodatku cały system będzie działał gorzej, niżprzed zmianami (wystarczy wyobrazić sobie, że ku-piliśmy najdroższy procesor na rynku, ale nie zmo-dernizowaliśmy do niego płyty i nic nie działa, alboże kupiliśmy jedynie bardzo duży dysk, ale naszprocesor, ponieważ jest stary, może go sformatowaćw objętości mniejszej od poprzedniego, równie stare-go dysku itp., itd. – takie przypadki pogorszeniakomfortu przy próbach poprawy zdarzają się stosun-kowo często).

Charakterystyczną cechą podejścia systemowegojest uznanie, że określone, wyróżnione systemyistniejące uważać można za lepsze lub gorsze modeleinnych systemów37, systemy z różnych dziedzin moż-na i należy ze sobą porównywać. Można więc np.badać, jakie warunki, zależności i założenia działa-nia systemu, jakim jest komputer, są realizowanew systemie organizacji (czy istnieje sieć obiegu infor-macji, metoda alokowania pamięci, centrum decy-zyjne, drogi komunikowania ze światem zewnętrz-nym itp.). To podejście dla systemowców nie jestjedynie konstruktem myślowym, który ma pomócobrazowo uwypuklić określone cechy opisywanej or-ganizacji poprzez metaforę. Przeciwnie, według kla-sycznych założeń podejścia systemowego wiele sys-

37 L. von Bertalanffy, Ogólna teoria systemów, PWN, War-szawa 1984.


temów faktycznie charakteryzuje się pewnymi rze-czywistymi, a nie tylko przypisywanymi, wspólnymicechami. Dlatego analiza poszczególnych systemów„naturalnych” może być źródłem owocnej inspiracjido myślenia o systemach organizacji38.

Warto także pamiętać, że podstawowym założe-niem systemowego podejścia jest również możliwośćodróżnienia danego systemu od innych – z definicjiwięc trzeba móc określić jasno co jest organizacją, cojej otoczeniem. Trzeba móc stwierdzić, co jest nawejściu (input) systemu, co na wyjściu (output), a codzieje się wewnątrz. Systemowa teoria organizacjizwraca również uwagę na sprzężenie zwrotne, czylina reakcję otoczenia na określone działania organi-zacji – ważne jest więc, jaki proces następuje w okre-ślonym czasie, a nie jaka organizacja „jest” w danymmomencie.

Schemat 2.

Ź r ó d ł o: Zarządzanie – teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński,W. Piotrowski, WNPWN, Warszawa 2000, s. 709; J. A. Stoner,E. R. Freeman , D. R. Gilbert jr, Kierowanie, PWE Warszawa2001, s. 65.

38 W tym sensie warto na przykład porównywać system, jakimjest świat zwierząt z systemem organizacji – można np. za-stanawiać się, jak w systemie organizacji działa prawo doborunaturalnego, ewolucji itp.


Należy jednak pamiętać, że organizacje są sys-temami otwartymi – nie możemy określić wszyst-kich czynników wpływających na ich działanie, anisiły oddziaływań poszczególnych elementów,a zmienne i reagujące otoczenie organizacji jestrównież istotne i nie sposób go wykluczyć. W przeci-wieństwie do systemów zamkniętych, w którychmożna całkowicie, deterministycznie określić wynikiich funkcjonowania39, organizacje są systemami ot-wartymi – decyduje o tym wiele czynników, międzyinnymi human factor, czyli nieprzewidywalne za-chowania ludzkie. Co więcej, w organizacjach częstomamy do czynienia z ekwifinalnością, czyli z moż-liwością uzyskania określonego wyniku na wieleróżnych, nieprzewidywalnych sposobów.

Wszelkie systemy zamknięte podlegają entropii(rozpadowi elementów, zwiększaniu chaosu skład-ników), podobnie jak materia niezorganizowana. Je-dnak systemy otwarte, dzięki reagowaniu na zmia-ny otoczenia, w pewien sposób unikają entropiii mogą zachować istnienie – stąd przekonanie, iżdziałania ludzkie i społeczne organizacje mogą nego-wać naturalną tendencję do rozpadu, nazywa sięprzekonaniem o negantropii.

Między innymi dlatego teoretyczne modele ekono-miczne trudno wykorzystać do zarobienia „łatwychpieniędzy” – niełatwo zastosować je w sytuacji wieluskomplikowanych i niemożliwych do określeniazmiennych i elementów. Dlatego systemowe po-

39 Skoro wiadomo dokładnie, jakie są elementy systemu i jakreagują, można przewidzieć ich działanie w przyszłości – odwiecz-ny spór filozoficzny dotyczy między innymi tego, czy świat jestsystemem otwartym, czy zamkniętym: determiniści twierdzą, żeświat to system zamknięty, choć prawideł jego działania niemożemy dociec, podczas gdy indeterminiści uważają, że światz natury jest nieprzewidywalny. Niezależnie od podobnych eg-zotycznych dyskusji nie ulega wątpliwości, że z punktu widzenialudzi organizacje wciąż uważać należy za systemy otwarte – ele-menty mają w nich wszak charakter umowny i definiowane sąspołecznie, a wszystkich oddziaływań nie sposób ogarnąć.


dejście do organizacji należy oddzielić od cyberne-tyki40.

Podejście ilościowe

Tworzenie cybernetycznych modeli organizacji po-lega na tworzeniu komputerowych modeli organiza-cji. Rzecz jasna, cała firma musi być odwzorowanaliczbami, by można było model w jakikolwiek sposóbstosować. O ile w szeregu dziedzin podobne pode-jście jest bardzo przydatne (finanse, księgowość,spedycja itp.), o tyle jednak stworzenie sprawnegomodelu organizacji, który umożliwiałby trafne prze-widywanie przyszłości lub choćby sprawnie i skute-cznie ułatwiał podejmowanie decyzji wciąż jest nie-możliwe. Niemniej jednak wciąż modele cybernetycz-ne fascynują wielu badaczy, którzy ulegli mitowio ich uniwersalności i posługując się nimi mająwrażenie, że dzięki interpretacji zjawisk społecznychwedług reguł rozumowania, obowiązujących w nau-kach ścisłych formułują prawidłowości o charak-terze ogólnym. Podejście takie, ignorując bądź zacie-rając specyficzny charakter systemów społecznych,pozwala rzeczywiście przedstawić wszystko w sposóbprosty i spójny41.

Niestety albo na szczęście, tego rodzaju modelez definicji są systemami zamkniętymi – najpierwdokładnie się określa, które czynniki i w jakiejhierarchii w nich uwzględnić, a później na tej pod-stawie dokonuje przewidywań – podczas gdy w życiuorganizacji trudno wyróżnić wszystkie istotne od-działywania, a duży wpływ wywiera na nie takżezmienne otoczenie.

Warto jednak zapamiętać, że tzw. podejście iloś-ciowe42 polega na sprowadzeniu szeregu mierzal-

40 M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system, op. cit.41 Ibidem, s. 224.42 Podejście ilościowe czasem uznawane jest za osobny nurt

teorii organizacji, a czasem za część podejścia systemowego – choć


nych czynników do części danego modelu i na doko-nywaniu, na podstawie takiego modelu, decyzji w or-ganizacji. Metoda wywodzi się z badań operacyjnychi szczególnie skuteczna jest w przypadku, gdy prze-łożenie układu rzeczywistego na modelowy jest oczy-wiste (występuje mało czynników i są one łatwomierzalne – np. liczba obranych ziemniaków, czaspracy w godzinach, cena porcji kartofli w stołówce).W latach pięćdziesiątych zdolny menedżer RobertMcNamara wprowadził system zarządzania, opartyprzede wszystkim na metodach ilościowych, w kor-poracji Forda i system ów był entuzjastycznie przy-jęty i realizowany. Jak łatwo się domyślić, w podob-nym układzie ciężar decyzji spoczywał przede wszy-stkim na głównym kierownictwie – jedynie ono mia-ło dostęp do wszystkich danych i mogło prognozo-wać. Obecnie jednak rzadko wykorzystuje się mode-le czysto ilościowe do zarządzania całą firmą. Trud-no zebrać do nich wiarygodne dane, trudno dobraćodpowiednie wagi do czynników, wreszcie – szeregelementów (np. zachowania ludzkie) nie poddaje sięmodelowaniu i nie da się przełożyć ich skutecznie naliczby poza ogólnym schematem statystycznym. Nie-mniej w niektórych konkretnych dziedzinach (choć-by w planowaniu produkcji i zapełnienia magazy-nów, rozwiązywaniu „problemów komiwojażera”,czyli określaniu optymalnej pod względem czasudrogi przejazdu przez szereg różnych punktów, itp.)dorobek podejścia ilościowego stał się trwałym fun-damentem współczesnych metod.

warto zwrócić uwagę, że podejście systemowe nie bez powodunazywane jest podejściem integrującym i opiera się na twórczymwykorzystaniu dorobku wielu innych pojęć. Nie jest sprzecznez szeregiem różnych teorii, a jedynie inaczej rozkłada akcenty.


MINI-CASE43

Hotelowe mydełka:korespondencja między obsługą jednego z hoteli

w Londynie, a jego gościem

Szanowna Pokojówko! Proszę nie zostawiaj jużwięcej tych małych mydełek w mojej łazience, jakoże kupiłem sobie normalnej wielkości mydło kąpielo-we Dial. Proszę wziąć tych sześć nieotwartych myde-łek z półeczki pod apteczką i kolejne trzy z mydelni-czki w kabinie z prysznicem. Zawadzają mi. Dzięku-ję. J. Martin

* * *

Szanowny Pokoju 234! Nie jestem twoją regularnąpokojówką. Ona wróci jutro po dniu wolnym odpracy. Wzięłam 3 mydełka hotelowe z mydelniczki,jak prosiłeś. Tych 6 mydełek zabrałam z półeczki,aby ci nie zawadzały, i położyłam na pojemnik naręczniki papierowe, na wypadek gdybyś zmienił zda-nie. Tak więc pozostały jedynie 3 mydełka, któreprzyniosłam dzisiaj, zgodnie z zaleceniami kierow-nictwa hotelu, aby zostawiać 3 mydełka dziennie.Mam nadzieję, że usatysfakcjonowałam pana. Betty,zastępująca pokojówka.

* * *

Szanowna Pokojówko! Mam nadzieję, że jesteśmoją regularną pokojówką. Najwyraźniej Betty niepowiedziała ci o całej sprawie dotyczącej tych ma-łych mydełek. Kiedy wróciłem do mojego pokoju dziświeczorem, zauważyłem, że dołożyłaś 3 mydełkaCamay na półeczkę pod apteczką. Mam zamiar prze-bywać w tym hotelu dwa tygodnie, tak więc nabyłemwłasne mydło kąpielowe Dial i nie potrzebuję tych

43 Tekst zaczerpnięto z: www.gazeta.pl, 27.07.2001.


6 mydełek Camay, które znajdują się na mojej pó-łeczce. Zawadzają mi, kiedy golę się, myję zęby itd.Proszę je zabrać. J. Martin

* * *

Szanowny Panie Martin! Ostatniej środy miałamdzień wolny i zastępująca mnie pokojówka, wedledanych nam przez dyrekcję instrukcji, zostawiłatrzy hotelowe mydełka. Zabrałam z półki 6 mydełek,które ci zawadzały i włożyłam je do mydelniczki,gdzie było twoje mydło Dial. Dla twej wygody przeło-żyłam mydło Dial do apteczki. Nie wzięłam 3 zapa-sowych mydełek, znajdujących się zawsze w aptecz-ce na wszelki wypadek, a co do których nie miałeśobiekcji, zaglądając tam w ostatni poniedziałek. Pro-szę poinformować mnie, jeśli mogę czymś jeszczesłużyć. Twoja regularna pokojówka, Agnes

* * *

Szanowny Panie Martin! Nasz kierownik, panPreston, poinformował mnie dzisiaj rano, że dzwoniłpan do niego wczoraj wieczorem, skarżąc się naobsługę pokoju. Wyznaczyłam nową pokojówkę dopańskiego pokoju. Mam nadzieję, że przyjmie Panmoje przeprosiny za zaistniałe niedogodności. Jeśliw przyszłości będzie Pan miał jakieś uwagi proszękontaktować się ze mną, bym mogła się nimi zająćosobiście. Telefon wewnętrzny nr 1020 między 8 ra-no i 5 po południu. Dziękuję, Harriet Stone, Kierow-nik Personalny

* * *

Szanowna Pani Stone! Niemożliwe jest dla mnieskontaktować się z Panią albowiem wychodzę z ho-telu o godzinie 7:45 rano i nie wracam wcześniej jako 5:30 lub 6 wieczorem. Z tego też powodu dzwoni-łem do pana Prestona zeszłego wieczoru. Pani byłajuż nieosiągalna. Pytałem jedynie pana Prestona,czy mógłby zrobić coś z tymi mydełkami. Nowa


pokojówka, którą mi Pani wyznaczyła, musiała dojśćdo wniosku, że jestem nowym gościem, jako żezostawiła mi kolejne 3 hotelowe mydełka w aptecz-ce, oprócz regularnie zostawianych 3 mydełek w my-delniczce. Przez 5 dni pobytu tutaj uzbierałem już 24mydełka. Dlaczego mi to robicie? J. Martin

* * *

Szanowny Panie Martin! Twoja pokojówka, Betty,została poinstruowana, by nie dostarczać już myde-łek do Twojego pokoju i by zabrać wszystkie zbędne.Jeśli będę mogła w czymkolwiek jeszcze pomóc pro-szę dzwonić pod wewnętrzny 1020 między 8 ranoi 5 po południu. Dziękuję. Harriet Stone, KierownikPersonalny

* * *

Szanowny Panie Preston, moje kąpielowe mydłoDial zniknęło. Wszystkie mydła zostały zabranez mojego pokoju razem z moim własnym mydłemkąpielowym Dial. Wróciłem wczoraj wieczoremi musiałem prosić gońca by przyniósł mi 4 mydełkaCashmere Bouquet. J. Martin

* * *

Szanowny Panie Martin! Poinformowałem nasząKierowniczkę Personalną, Harriet Stone, o pańskimmydlanym problemie. Nie mogę zrozumieć, dlaczegonie było w ogóle mydła w Pana pokoju, jako żepokojówki są poinstruowane aby zostawiać 3 mydeł-ka za każdym razem, kiedy sprzątają pokoje.

Sytuacja ta będzie niezwłocznie wyjaśniona. Pro-szę przyjąć moje przeprosiny za zaistniały kłopot.Andrew F. Preston, Kierownik

* * *

Szanowna Pani Stone! Kto u diabła zostawił 54mydełka Camay w moim pokoju? Wróciłem ostat-


niego wieczoru i znalazłem 54 mydełka. Nie chcę 54mydełek Camay. Chcę do cholery moje kąpielowemydło Dial! Czy zdaje sobie Pani sprawę z tego, żemam tu 54 mydełka? A wszystko, czego chcę, to mojekąpielowe mydło Dial. Proszę oddać mi moje kąpie-lowe mydło Dial! J. Martin

* * *

Szanowny Panie Martin! Skarżył się Pan nazbyt dużą ilość mydła w Pańskim pokoju, więczabrałam wszystkie. Po tym poskarżył się Pan panuPrestonowi, że całe mydło zniknęło, więc osobiścieje zwróciłam. 24 mydełka Camay, które wcześniejzostały zabrane i 3 mydełka Camay, które jestPan zobowiązany dostawać codziennie (sic). Nicnie wiem o 4 mydełkach Cashmere Bouquet. Naj-widoczniej Pana pokojówka, Betty, nie wiedziała,że już zwróciłam Panu mydełka i też zostawiła 24mydełka Camay wraz z 3 mydełkami Camay, zo-stawianymi codziennie. Nie wiem jak wpadł Panna pomysł, że nasz hotel daje też kąpielowe mydłoDial. Udało mi się znaleźć dla Pana kąpielowe mydłoIvory, które zostawiłam w Pańskim pokoju wrazz pozostałymi mydełkami. Harriet Stone, Kierow-nik Personalny

* * *

Szanowna Pani Stone! Proszę zorientować sięw moim ostatnim zestawieniu mydlanego inwen-tarza. Jak do dzisiaj posiadam:

– Na półce pod apteczką – 18 mydełek Camayw czterech słupkach po 4 i jeden słupek z 2 mydeł-kami.

– Na pojemniku na ręczniki papierowe – 11 myde-łek Camay w 2 słupkach po 4 i jeden z 3 mydełkami.

– Na komódce w sypialni – 1 słupek z 3 mydeł-kami Cashmere Bouquet, 1 słupek z 4 mydłamikąpielowymi Ivory, 8 mydełek Camay w 2 słupkachpo 4.


– W apteczce – 14 mydełek Camay w 3 słupkachpo 4 i jeden słupek z 2 mydełkami.

– W mydelniczce pod prysznicem – 6 mydełekCamay, bardzo wilgotnych.

– Na północno-wschodnim rogu wanny – 1 mydeł-ko Cashmere Bouquet, lekko zużyte.

– Na północno-zachodnim rogu wanny – 6 myde-łek Camay w 2 słupkach po 3.

Proszę poinstruować Betty, aby sprzątając mójpokój wyrównała i odkurzyła słupki. Proszę ją rów-nież poinformować, że słupki składające się z więcejniż 4 mydełek mają tendencję do przewracania się.Jeśli mogę coś zasugerować, to mój parapet okiennynie został jeszcze wykorzystany, a jest wspaniałymmiejscem dla mydełek dostarczonych w przyszłości.Jeszcze jedno, nabyłem kolejne mydło kąpieloweDial, które trzymam w hotelowym schowku na wy-padek kolejnych nieporozumień. J. Martin.


1. Czy wszystkie elementy opisanej powyżej organi-zacji działały sprawnie?

2. Czy system opisanej powyżej organizacji działałsprawnie?

3. Co należałoby usprawnić/zmienić, by uniknąć po-dobnych sytuacji w przyszłości?

ĆWICZENIE

Uczestnicy dzielą się na grupy 4-6 osobowe.W grupach uczestnicy rysują WSPiZ, jako systemorganizacyjny. Następnie odbywa się głosowanie,mające na celu wybranie najlepszego modelu – każ-dy głosuje na dwa modele wybrane spośród pozo-stałych (nie można głosować na własny). Model,który zbierze najwięcej punktów, wygrywa.


wakat

VI. Otoczenie organizacji

Rodzaje otoczenia

W systemowym podejściu do organizacji jednymz kluczowych pojęć jest otoczenie – skoro twier-dzimy, że organizacja ma „wejścia” i „wyjścia”, fun-kcjonuje w określonym systemie i wymienia zasobyz otoczeniem, musimy móc odróżnić jedno od drugie-go i precyzyjnie je określić. Oczywiście ścisłe po-działy nie zawsze są możliwe, jednak pewne upo-rządkowanie znacznie ułatwia zarządzanie.

Otoczenie przede wszystkim podzielić możemy na:

• ogólne (wszystkie siły, które wpływają na or-ganizację, ale nie są sprecyzowane):a) ekonomiczne (np. stopa oprocentowania kre-

dytów),b) prawno-polityczne (np. minimalny kapitał ak-

cyjny),c) społeczno-kulturowy (np. obyczaj dawania łapó-

wek),d) technologiczne (np. dostępność komputerów).

• szczególne (konkretne, inne organizacje albogrupy wpływów, które oddziałują lub mogą od-działywać na badaną organizację):a) konkurencja bezpośrednia (np. w USA Ford dla

General Motors),b) potencjalni wchodzący na dany rynek (np. sa-

mochodowe firmy koreańskie rozważające we-jście na rynek amerykański),

c) klienci (np. nabywcy bułek w piekarni),

63

d) dostawcy (np. młyny produkujące mąkę dlapiekarni),

e) substytuty (wszystkie produkty mogące w lep-szym lub gorszym stopniu zastępować naszprodukt, np. herbata względem kawy).

W każdej z kategorii opisuje się otoczenie w da-nym obszarze polityczno-geograficznym, na okreś-lonym rynku itp.

Przedstawione tu elementy otoczenia szczególne-go organizacji składają się na model pięciu sił kształ-tujących otoczenie konkurencyjne stworzony przezPortera44:

Rysunek 3.

Ź r ó d ł o: M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizysektorów i konkurencji, PWE, Warszawa 1980, s. 22.

Warto zauważyć, że podziały otoczenia są niecoumowne. Np. M. J. Hatch proponuje przyjęcie sied-miu ważnych składników otoczenia organizacji45:

44 M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sek-torów i konkurencji, op. cit.

45 M. J. Hatch, Organization Theory: Modern..., op. cit.


❒ kulturowe (np. wspólna historia, tradycja, oby-czaje),

❒ polityczne (np. sposób sprawowania władzy, sys-tem państwa),

❒ prawne (np. przepisy dotyczące bezpośrednio or-ganizacji),

❒ ekonomiczne (np. rynek pracy, rynek finansowy),

❒ fizyczne (np. natura i zasoby naturalne),

❒ społeczne (np. struktura demograficzna),

❒ technologiczne (wiedza i metody działania, z któ-rych korzystać może organizacja).

Otoczenie organizacji podzielić możemy także na:

❒ bliskie (takie, które wpływa na organizację, alei na które sama organizacja może mieć wpływ, np.dostawcy ziemniaków do warzywniaka),

❒ dalekie (wpływające na organizację, ale na któreorganizacja nie ma wpływu, np. uregulowaniadotyczące prowadzenia samodzielnej działalnościgospodarczej przez właściciela warzywniaka).

Przez otoczenie rozumiemy środowisko zewnęt-rzne organizacji. Wyróżnić możemy także środo-wisko wewnętrzne organizacji. Niektórzy mówiąw tym znaczeniu o otoczeniu wewnętrznymorganizacji – co warto zapamiętać, zwłaszcza żetakie pojęcie jest mało intuicyjne i dość oksymoroni-czne.

Przez środowisko wewnętrzne rozumieć należywszystkie wyodrębnialne czynniki, wchodzące częś-ciowo w skład organizacji, które wywierają na niąwpływ. Wyróżnić tu można np.:

– zarząd firmy,– pracowników firmy,– właścicieli firmy,– kulturę organizacyjną i in.

Analiza otoczenia organizacji prowadzić może dozaskakujących rezultatów. Np. znani badacze Jef-

VI. Otoczenie organizacji 65

frey Pepper i Gerald R. Salancik46 w 1978 w książceo znamiennym tytule Zewnętrzna Kontrola Organi-zacji dowodzili, że tak naprawdę większość działańorganizacji kontrolowanych jest przez ich otoczenie.Łatwo sobie wyobrazić, że na wejściach (inputs) or-ganizacji znajdują się różnego rodzaju pozycje – nie-które o znaczeniu małym (np. dostawcy oprogramo-wania dodatkowego dla Optimusa), a niektóre o kry-tycznym znaczeniu dla działalności danej firmy (np.importowane procesory dla firmy Optimus). W grun-cie rzeczy, jak zauważa P. Drucker skutecznośćprzedsiębiorstwa nie zależy od jego działania – o efek-tywności decyduje otoczenie47. To w otoczeniu po-wstają zyski, podczas gdy ...przedsiębiorstwo jestnajdoskonalszym wynalazkiem do tworzenia kosz-tów48 i żadne decyzje podjęte wewnątrz firmy nietworzą przychodów, a co najwyżej zmniejszają wyda-tki – zyski przynosi dopiero klient, który jest czyn-nikiem zewnętrznym. Kontrola krytycznych (najważ-niejszych, niemożliwych do zastąpienia) elementówotoczenia faktycznie może prowadzić więc do kont-rolowania całej organizacji. Takie podejście, zwanesystemowo-zasobowym koncentruje się przede wszys-tkim na tym, jak zapewnić długotrwałe i skutecznedziałanie firmy, dzięki zabezpieczeniu jej odpowied-nich środków. Dlatego analiza otoczenia organizacjima podstawowe znaczenie zarówno dla oceny bieżą-cej działalności firmy, jak i dla planowania przy-szłych posunięć.

Warto zauważyć, że niektórzy teoretycy negującelowość wyróżniania otoczenia organizacji49. Zda-niem Karla Weicka podobne szufladkowanie pro-wadzi do tego, że menedżerowie zaczynają widziećporządek tam, gdzie go nie ma. Wierząc w określone

46 Ibidem.47 P. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1976.48 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998,

s. 32.49 Np.: K. Weick, The Social Psychology of Organizing Reading

Addison-Wesley, Massachusets 1979.


skomplikowanie danego systemu komplikują go je-szcze bardziej. Spodziewając się reakcji otoczeniaanalizują właśnie takie dane, które faktycznie nacoś takiego wskazują itp. Weick jest przeciw antro-pomorfizowaniu organizacji, sprzeciwia się trywiali-zowaniu ich postrzegania, nadmiernemu upraszcza-niu – a nade wszystko przypisywaniu organizacjom(tworom społecznym) bezwzględnych cech (charak-terystycznych dla świata materialnego). ZdaniemK. Weicka ludzie przypisują sens wydarzeniomwedle własnego uznania, „inscenizują” przeszłośćpost factum. Mówiąc o otoczeniu organizacji auto-matycznie szufladkują własne spostrzeżenia nawzór obserwacji ze świata fizycznego, co może pro-wadzić do niebezpiecznych nadużyć.

Podejście sytuacyjne

Kłopoty z dokładnym teoretycznym odwzorowa-niem rzeczywistości organizacyjnej doprowadziły dotego, że rozwinął się nurt tzw. podejścia sytuacyj-nego. Coraz większą uwagę przywiązywano do okoli-czności (i otoczenia) w jakim działała organizacja.Praktycy menedżerowie coraz śmielej powtarzali, żenie ma uniwersalnych teorii zarządzania, każda dob-rze opisuje pewne elementy rzeczywistości społecz-nej, a pewne źle, każda także albo opracowana jest nabardzo dużym poziomie abstrakcji, albo nie sprawdzasię w wielu konkretnych przypadkach. W związkuz tym nacisk kładziony był przede wszystkim napowtarzanie rozwiązań, które sprawdziły się w prak-tyce, a nie tworzeniu wydumanych teorii, którychaplikacja przynosiła różne, także nieprzewidziane,skutki. Nie wystarczała już również analiza samejorganizacji, trzeba było uwzględnić także otoczenie.

Kwintesencją podejścia sytuacyjnego jest powie-dzonko znanego ekonomisty C. Kindlebergera50, że

50 J. A. Stoner i in., Kierowanie, op. cit.


na każde naprawdę ciekawe pytanie w ekonomiipoprawna odpowiedź brzmi „to zależy”. Podobnąpostawę prezentował w znanej przypowieści Alek-sander Macedoński – gdy Arystoteles pytał go, jaknależałoby postąpić w określonej sytuacji na polubitwy, ów twierdził, że zależy to od szeregu uwarun-kowań, których nie da się dokładnie określić: trzebaby znaleźć się na polu walki i wtedy dopiero możnaby podjąć konkretne decyzje, podczas gdy przy teore-tycznej zabawie intelektualnej występuje tyle zało-żeń, że równie uzasadnionych może być szereg, tak-że sprzecznych, posunięć.

W świecie organizacji rozumieć to można w na-stępujący sposób: organizacje różnią się między so-bą. Bardzo różne jest też często ich otoczenie. W da-nym momencie czasu sytuacja każdej z nich jestcałkowicie niepowtarzalna. Dlatego, wedle podejściasytuacyjnego, nie można tworzyć uniwersalnych re-guł postępowania, każda sytuacja jest inna i rolądobrego menedżera jest reagowanie odpowiednio dookoliczności. Poszczególne teorie mogą służyć jakopewien zasób narzędzi intelektualnych, jednak ichdobór i zastosowanie określić daje się dopiero przyustaleniu okoliczności.

Np. T. Burns i G. M. Stalker przypuszczali, żeróżne typy środowiska powodują konieczność po-sługiwania się różnymi stylami zarządzania. Uwa-żali, że w zależności od tego, czy otoczenie organiza-cji jest zmienne (często zmieniają się warunki dzia-łania, pojawiają się nowe problemy i okoliczności)czy stałe, organizacje powinny posługiwać się róż-nymi stylami działania. Ich zdaniem przedsiębiorst-wa działające w stabilnych, mało zmieniających sięotoczeniach zarządzane były wedle modelu mechani-stycznego (o hierarchicznej i sztywnej strukturze,daleko posuniętej specjalizacji, wyraźnym rozgrani-czeniu kompetencji, ze szczegółowymi instrukcjamikażdego działania, istotną rolą pozycji służbowejitp.) – przykładem takiej organizacji może być np.Poczta Polska. Z kolei firmy, które funkcjonowały


w zmiennych, burzliwych otoczeniach charakteryzo-wały się zarządzaniem adaptacyjno-organicznym (omało sformalizowanej i płynnej strukturze, małymprecyzowaniem zadań poszczególnych pracownikówi szerokimi kompetencjami większości z nich, zani-kiem służbowych kanałów komunikacyjnych narzecz bezpośredniego porozumiewania się i koopera-cji, istotną rolą prawdziwych kompetencji, a niefunkcji, itp.). Współczesnym przykładem mogłabybyć np. firma 3M (i inne z branży IT)51.

Do podobnych wniosków doszła Joan Woodward.W 1965 r. badała w Wielkiej Brytanii, jakie struk-tury organizacyjne są najefektywniejsze. Z badańwynikła jednak rzecz zaskakująca – że różne style,metody zarządzania, a także struktury organizacyj-ne nie mają bezpośredniego przełożenia w badanychfirmach na ich skuteczność. Była natomiast zależ-ność między strukturą organizacji, a jej otoczeniem,szczególnie technologicznym (inaczej mówiąc sposóbfunkcjonowania przedsiębiorstwa w dużym stopniuzależał od środowiska). Struktura zbadanych orga-nizacji w dużym stopniu zależała od rodzaju stoso-wanej technologii. Organizacje produkujące towaryna indywidualne zamówienia, w małych ilościachi seriach, korzystające z technologii o niskim stopniukomplikacji, najefektywniej działały przy małej kont-roli, dużej elastyczności, niewielu szczeblach zarzą-dzania i zdecentralizowanym podejmowaniu decyzji.Natomiast firmy zajmujące się produkcją wielkose-ryjną, standardową, w dużych ilościach, przy wyko-rzystaniu skomplikowanych technologii, najlepiej ra-dziły sobie przy większym stopniu kontroli, ze scen-tralizowanym podejmowaniem decyzji, większym sto-pniem formalizacji. Można więc było wywnioskować,że poszczególne firmy, by osiągnąć sukces, musząosiągnąć harmonię między strukturą a technologią52.

51 T. Burns, G. M. Stalker, The Management of Innovation,Tavistock, London 1961.

52 Za: M. J. Hatch, Organization Theory: Modern, op. cit.


Rola przypadków współcześnie

Z dorobku podejścia sytuacyjnego korzysta się dodzisiaj. Wciąż ważnym postulatem jest koncentracjana faktycznych wydarzeniach, a nie na jedynie su-chej teorii. Przykładowo podejście nazywane „nowąfalą w zarządzaniu” nacisk kładzie właśnie na anali-zę przypadków i zależności, które faktycznie wy-stąpiły w prawdziwych warunkach. Np. T. Petersi R. H. Waterman zanalizowali ok. pięćdziesiąt ame-rykańskich przedsiębiorstw, których sukces wyda-wał się oczywisty53 i przedstawili szereg ich cechwspólnych, które (ich zdaniem) mogły decydowaćo tryumfie tych spółek. Zauważyli, że „doskonałe”firmy charakteryzuje:

• obsesja działania – najgorszy w organizacji jestmarazm,

• bliski kontakt z klientem – klient powinien dlacałej firmy stanowić prawdziwe kierownictwo,dlatego z nim właśnie trzeba zachować szczególny,indywidualny i bliski kontakt,

• autonomia i przedsiębiorczość – decyzje po-winny być podejmowane na niskich szczeblach,blisko osób, które je będą później realizować, botylko to umożliwia inicjatywę, innowacje i zacho-wanie realizmu,

• traktowanie ludzi jako najbardziej efektyw-nego z zasobów – motywacja i właściwa atmo-sfera rozwoju w firmie jest sposobem na uzyskanieprzewagi w najtrudniejszym obszarze, który naj-trudniej kupić – w grupie ufających firmie pra-cowników,

• koncentracja na wartościach – za każdym po-stępowaniem powinny stać głębsze wartości, prze-konania, coś, w co pracownicy wierzą i z czym sięidentyfikują,

53 Po kilku latach niektóre z owych doskonałych firm nieradziły już sobie tak dobrze, niektóre zbankrutowały itd.


• ograniczenie obszaru działania – firma musikoncentrować się na tym, co najlepiej potrafi,

• ograniczenie zarządu – zarząd powinien byćniewielki i mieć jasną strukturę,

• dyscyplina połączona z luzem – firma musibyć elastyczna – egzekwować efektywność i reali-zację zadań, ale jednocześnie pozwalać na eks-perymenty, innowacje, inicjatywę.

T. Peters i R. H. Waterman zwrócili także uwagę,że najważniejszym i niemierzalnym czynnikiemw każdej organizacji są ludzie. Systemy pozornieracjonalne mogą w praktyce zupełnie się nie spraw-dzać – np. teoretycznie ekonomia skali (obniżeniekosztów dzięki zwiększeniu produkcji) i rozwój wiel-kich fabryk powinien być najefektywniejszym sposo-bem wytwarzania. Tymczasem w praktyce, po zba-daniu szeregu firm, okazało się, że z kolei małeprzedsiębiorstwa z reguły znacznie mniej czasu tra-cą na uzgadnianie warunków pracy, częściej doko-nują innowacji54 itp., i summa summarum, częstowcale nie są mniej konkurencyjne na swoich ryn-kach od gigantów produkcji masowej55.

To podejście spowodowało więc koncentrację za-interesowania badaczy na rzeczywistych przypad-kach, które mogły stanowić cenną lekcję dla innychfirm, nie powinny jednak być bazą uniwersal-nych teorii i doświadczeń z których nie mogły byćrównież „żywcem” przenoszone do innych firm o in-nej sytuacji.

54 Wg amerykańskiej Narodowej Fundacji Nauki, jak podająAutorzy, każdy dolar wydany na badania i rozwój przynosiłw małych firmach czterokrotnie więcej innowacji, niż w dużych.

55 T. Peters, R. H. Waterman, In Search of Exellence, Har-per&Row, New York 1982.


MINI-CASE

Firma telekomunikacyjna TEL-KOM56 działal-ność na rynku słowackim rozpoczęła jeszcze przedokresem transformacji. Pomyślnie przeszła okreszmiany systemu i utrzymała swoją pozycję na rynku– wymagało to jednak znacznych wysiłków i deter-minacji ze strony kierownictwa firmy.

Na początku zmienił się cały system własnościi zarządzania, gdy przedsiębiorstwo zostało sprywa-tyzowane i straciło „parasol ochronny” państwa.TEL-KOM musiał nauczyć się zupełnie nowego spoj-rzenia i oceny zarówno własnej pozycji, jak i warun-ków panujących na rynku. Przede wszystkim zwró-cono uwagę na koszty: okazało się, że firma miaładuże przerosty zatrudnienia i racjonalizacja w tymobszarze wymagała zwolnienia około 40% załogi.Przy silnych związkach zawodowych nie było to łat-wym zadaniem, jednak dzięki umiejętnie prowadzo-nym negocjacjom i determinacji po stronie zarząduudało się osiągnąć porozumienie i w ciągu pięciu latdoprowadzono do redukcji załogi do poziomu rentow-ności. Kolejnym wyzwaniem, z którym TEL-KOMboryka się do dziś, jest poziom satysfakcji klientów.Z jednej strony firma dysponuje dobrze rozpoznawal-ną marką „z tradycjami”, z drugiej strony jednakklienci skarżą się często na arogancką obsługę i nie-solidność w realizacji usług. Odbiorcy często nie mająjednak wyboru: na rynku nie ma jeszcze zbyt wielugraczy (przez długi czas był to sektor chroniony przezpaństwo), a spośród konkurencji TEL-KOM wciąż manajwiększy zasięg sieci na Słowacji.

Wśród analityków rynkowych utrzymuje się jed-nak raczej pozytywna ocena firmy. TEL-KOM pomy-ślnie przeprowadził restrukturyzację i jest przedsię-biorstwem stabilnym finansowo (firma jest notowa-na na Giełdzie Papierów Wartościowych), niepokoją-ce są jedynie relacje z klientami, co przy pojawieniu

56 Nazwa firmy i historia opisana w tekście są fikcyjne.


się tańszej konkurencji może spowodować szybkispadek udziału w rynku.

Przed firmą od maja 2004 r. pojawiło się zupełnienowe wyzwanie: wejście Słowacji do Unii Europej-skiej. Nastąpiła liberalizacja przepisów regulują-cych rynek usług telekomunikacyjnych, pojawia sięcoraz więcej firm świadczących podobne usługi (choćna razie są to stosunkowo niewielkie przedsiębior-stwa operujące lokalnie). Dzięki rozwojowi nowychtechnologii bardzo szybko rozwija się sektor telefoniikomórkowej, która staje się konkurencyjna cenowowobec sieci stacjonarnych. Zarówno klienci insty-tucjonalni, jak i indywidualni stają się coraz bar-dziej wymagający.

TEL-KOM ma już doświadczenie w adaptowaniusię do zmian na rynku, przez okres wstrząsów napoczątku lat dziewięćdziesiątych przeszedł pomyśl-nie. Czy i tym razem firma odniesie sukces?

Pytania:

1. Jak zmieniło się otoczenie i warunki funkcjono-wania firmy w okresie transformacji systemowejna początku lat dziewięćdziesiątych? Zidentyfi-kuj poszczególne sektory otoczenia i wskaż naj-istotniejsze zmiany.

2. Jakie zmiany dla Tel-KOM-u niesie za sobą wej-ście Słowacji do Unii Europejskiej? Określ zagro-żenia i możliwości.

ĆWICZENIE I

Na poniższych rysunkach przedstawione są dwamodele widzenia organizacji i jej otoczenia. Porów-naj te modele i zastanów się nad konsekwencjamitakiego widzenia organizacji dla:1. menedżerów,2. klientów,3. pracowników,4. wspólnoty lokalnej, w której funkcjonuje organi-

zacja.


Rysunek A.

Ź r ó d ł o: Novo Nordisk, w: M. Morsing, Prezentacja przedstawio-na na konferencji pn.: The Corporate Social Responsibility: AnOrganizational Perspective, Kopenhaga 1-5.11.2004, materiałypowielone.

Rysunek B.

Ź r ó d ł o: opracowanie własne na podstawie: R. W. Griffin, Pod-stawy zarządzania organizacją, WNPWN, Warszawa 1996.


ĆWICZENIE II

Uczestnicy dzielą się na cztery grupy i siadająw kręgach. Prowadzący daje każdej grupie lekkiprzedmiot (którym uczestnicy będą rzucać), zwanydalej „pluszakiem”. Gra rozpoczyna się, gdy pierw-szy z uczestników mówi hasło związane z zarządza-niem (nazwisko, nazwę teorii, itp.) i rzuca „plusza-kiem” w dowolnie wybraną osobę z tego samegokręgu. Osoba ta łapie „pluszaka” i musi: a) krótko(jednym, góra kilkoma słowami, ale sensownie) wy-jaśnić hasło poprzednika, i samemu błyskawiczniewymyślić hasło na literę, na którą kończyło się hasłopoprzednika – po czym powiedzieć hasło i rzucić„pluszaka” dalej. Każdy, kto nie umie podać szybkowyjaśnienia, podaje złe wyjaśnienie lub dłużej zwle-ka z własnym hasłem/podaje hasło spoza dziedziny– odpada. Wygrywa ten, kto przetrwa najdłużej.


wakat

VII. Strategia organizacji

Co to jest strategia?

Jak podaje Collins Electronic English Dictionarysłowo „strategia” pochodzi od greckiego słowa strat--égos oznaczającego wodza wojska; jest jednocześniezbitką dwóch słów stratos („wojsko”) i ágo („przewo-dzić”, „dowodzić”)57. Współcześnie, gdy mówimyo strategii organizacji mamy najczęściej na myślidecyzje długofalowe, ważne, które trzeba podejmo-wać w sposób odpowiedzialny, bowiem ich konsek-wencje są fundamentalne. Strategia oznacza wyboryi gotowość uporczywej ich realizacji58. Jak piszą G.Gierszewska i M. Romanowska:

„Myśleć strategicznie” to znaczy:

• dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wybo-ru celów i zasad wykorzystania zasobów, wybiega-jąc myślą wiele lat naprzód,

• stosować zespół technik oraz metod analizy i syn-tezy umożliwiających realizację tych dążeń orazgromadzić niezbędne do tego informacje,

• charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany ob-szarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwazgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwai stanu jego otoczenia59.

57 Collins Electronic English Dictionary, Harper Collins Pub-lishers, 1995.

58 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 14.59 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna

przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1999, s. 18.

77

Strategia w przedsiębiorstwie jest więc pewnymsposobem myślenia, rodzajem analizy (wykorzystu-jącej i łączącej dorobek szeregu dziedzin – ekonomii,finansów, socjologii, prawa i in.). Uznajmy za K. Obło-jem, że strategia jest pewną przyjętą przez zarządspójną koncepcją działania, której realizacja madoprowadzić do osiągnięcia najbardziej fundamen-talnych celów długookresowych60.

Elementy strategii

K. Obłój wyróżnia pięć podstawowych elementówstrategii61:

❒ domenę działania (gdzie, komu, jaki i przy użyciujakiej technologii stworzony produkt firma sprze-daje – każda firma powinna precyzyjnie określić,do jakiego klienta chce dotrzeć, na jakim rynku,etc.).

❒ przewagę strategiczną/konkurencyjną (to, co sta-nowi o atrakcyjności danej firmy w danej dome-nie, przyczyna, dla której firma jest na danymrynku lepsza od konkurencji),

❒ cele strategiczne (określenie co i w którym mo-mencie firma chce robić zarówno po to by miećplan działania na przyszłość, jak i by móc późniejoceniać realizację),

❒ funkcjonalne programy działania (przełożenie ca-łej strategii na konkretne posunięcia, codzienneczynności każdego z pracowników),

❒ misja (najważniejsza ze wszystkich i spajające jew całość – to motywujące, wiarygodne, krótkiesformułowanie dalekosiężnej wizji firmy na po-trzeby strategii).

60 Zarządzanie – teoria i praktyka, op. cit.61 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, op. cit.


Rysunek 4.

Ź r ó d ł o: K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa1998, s. 34.

Budowa strategii

Budowa strategii składa się z szeregu etapów,których przebieg, według K. Obłoja, ilustruje rysu-nek 5.

Rysunek 5.


VII. Strategia organizacji 79

Jak podaje K. Obłój62, wstępem do tworzenia stra-tegii jest analiza otoczenia organizacji i jej samej.Badanie otoczenia przeprowadzać można np. wedługmodelu Portera63 przedstawionego w poprzednimrozdziale, a więc analizując konkurencję na danymrynku, klientów, dostawców, możliwość wejść nadany rynek (konkurencję potencjalną), możliwośćsubstytucji danego produktu. Taka analiza prowa-dzi do określenia pozycji firmy na danym rynku,pokazuje również atrakcyjność branży.

Inną metodą, popularną ze względu na teoretycz-ną prostotę, jest tzw. analiza SWOT64. W ramachanalizy organizacji bada się jej siły i słabości (mającna uwadze obszary kluczowe dla powodzenia działa-lności). Określenia sił i słabości (mocnych i słabychstron) dokonuje się przede wszystkim przez porów-nanie do konkurencji – możliwych jest tu kilkaukładów odniesienia, np. do najpoważniejszego kon-kurenta, do wszystkich konkurentów, do innychfirm działających w innych branżach, ale z jakichśwzględów wartych obserwacji itp. Proponuje się listęsił i słabości w poszczególnych obszarach działalno-ści (np. marketing, zarządzanie, finanse, produkcja,human capital, dystrybucja, technologia). Silnymistronami są kontrolowane zasoby. Słabościami– wszelkie ograniczenia działalności firmy (obecnielub w przyszłości). Wreszcie, zakłada się, jaki po-ziom skuteczności względem konkurencji chciałobysię osiągnąć w każdym z tych obszarów, do czegonależałoby dążyć. Warto zauważyć, że niektóre sła-bości mogą wynikać z obieranej strategii działaniai nie wymagają usuwania – są nieuniknione. Należyjednak wyraźnie odróżnić tego rodzaju przypadki odskutków złego zarządzania.

Jednocześnie należy określić na podstawie analizyotoczenia możliwe szanse i zagrożenia dla działania

62 K. Obłój, Strategia organizacji, op. cit.63 M. E. Porter, Strategia konkurencji..., op. cit.64 Skrót od Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(Siły, Słabości, Szanse, Zagrożenia).


firmy. Badać można je dzieląc otoczenie na poszcze-gólne składowe i analizując szanse i zagrożeniaz nich płynące. Efektem końcowym analizy SWOTmoże być próba określenia, czy zagrożenia osłabiąobecne siły/spotęgują słabości, czy szanse pomogąw likwidacji słabości/wzmocnią siły, czy siły pozwoląwykorzystać szanse/uniknąć zagrożeń, czy słabościograniczą wykorzystanie szans/wzmogą zagrożenia.

Po przeprowadzeniu szeregu analiz organizacjii otoczenia następuje proces dokonywania strategi-cznych wyborów. Amerykańskie przysłowie mówi– strategy is 10% inspiration and 90% perspiration(„strategia to w 10% błyskotliwy pomysł, a w 90%ciężka praca i realizacja pomysłu” ). Jednak przedową ciężką pracą trzeba najpierw mieć dobry po-mysł. Dlatego proces dokonywania strategicznychdecyzji rozpoczyna się od nakreślenia wizji przy-szłości firmy, miejsca, w którym przedsiębiorstwopowinno się w dalekiej przyszłości znaleźć. Stworze-nie misji stanowi zwięzłe, zrozumiałe i porywającewszystkich pracowników określenie owej wizji. Mi-sja określa również co organizacja ma do zaoferowa-nia swoim stakeholders65.

Rysunek 6. Misja jako odbicie wizji

Ź r ó d ł o: opracowanie własne

65 Termin stakeholder określa osobę (człowieka, grupę ludzilub firmę), która ma w działaniu organizacji jakiś żywotny interes– taką osobą może być akcjonariusz, ale i dostawca, klient,pracownik, członek zarządu, itp.


Później przechodzi się do precyzyjnego określeniarynku działania (wybór kluczowego odbiorcy). Na-stępnie określa się dokładnie co naprawdę stanowiprodukt firmy66. Wreszcie decyduje się, jaka tech-nologia zostanie zastosowana do produkcji i dostar-czania produktu na rynek. Kolejnym wyborem jestzdefiniowanie przewagi strategicznej – polegaćona może przede wszystkim na:

• unikalnym sposobie dostarczania produktu (jaknp. w sieciach fast-food, gdzie pożywienie dostar-czane jest bardzo szybko),

• konkurowaniu ceną (które rozpoczyna się oczywiś-cie od konkurowania kosztami, by mieć pole ma-newru – możliwość, choć nie konieczność obniża-nia ceny dla klienta),

• oferowaniu produktu o unikalnej jakości, z jakie-goś względu wyraźnie lepszego dla klienta odinnych produktów.

Później precyzuje się cele strategiczne i określapotrzebne do ich osiągnięcia funkcjonalne pro-gramy działania. Te ostatnie muszą być proste(zrozumiałe), angażować również w bieżącą realiza-cję całe kierownictwo, a także być cały czas sys-tematycznie nadzorowane pod kątem realizacjii uzyskanych efektów – marketingowych (np. jakpod wybranymi względami firmę oceniają klienci?),organizacyjnych (np. jaki jest czas, bezpieczeństwopracy?), innowacyjnych (np. jak firma usprawniaswoje działanie?) i finansowych (np. jak strategiawpływa na cash-flow, zysk, i in.?).

66 Pytanie to wcale nie jest proste. Czy np. sok Frugo jestatrybutem stylu bycia młodej generacji, quencherem („ugasza-czem pragnienia”), sokiem uzupełniającym śniadanie, napojemsportowym, czy czymś innym? Każdy z wyborów określa komplet-nie inny produkt istotnie wpływa na strategię przedsiębiorstwa.


Klasyczne narzędzia analizy strategicznej

Za klasyczne metody analizy strategicznej, co nieznaczy, że już nie stosowane, uważa się m.in. oknoproduktu-rynku Ansoffa oraz macierz BCG.

Okno produktu/rynku Ansoffa67 określa możliwo-ści rozwoju firmy, w zależności od tego, jaki rynekwybiera i jaki produkt chce oferować.

Tabela 1.

Stary rynek Nowy rynek

staryprodukt

Penetracja rynkuUmacnia się pozycję fir-my z dotychczasowymproduktem na dotych-czasowym rynku – noweformy docierania doklienta, promocje, seg-mentacja rynku

Rozwój rynkuWkroczenie z dotychcza-sowym produktem nanowy rynek – geografi-czny, demograficzny,społeczny itd.

nowyprodukt

Rozwój produktuUdoskonalenie towaru,stworzenie nowych mo-deli i oferowanie ich do-tychczasowym klientom

DywersyfikacjaWejście na nowe rynkiz nowymi produktami.Horyzontalna: zupełnienowy produkt dla klien-tów bliskich dotychcza-sowym. Koncentryczna– nowi klienci, produktzbliżony technologiczniedo dotychczasowego.

Ź r ó d ł o: H. J. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa1985.

Inne narzędzie, popularne także dzięki swojemupozornemu, niskiemu stopniowi komplikacji, to tzw.macierz BCG (Boston Consulting Group). Służy dooceny wartościowości i przyszłości produktów ofero-wanych przez firmę68.

67 H. J. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa1985.

68 K. Obłój, Strategia organizacji, op. cit.


Tabela 2.

DUŻY względnyudział w rynku

MAŁY względnyudział w rynku

DUŻEtempowzrosturynku

GwiazdyUtrzymanie lub zwięk-szanie udziału w rynku,konieczne duże inwesty-cje, cash-flow zerowylub ujemny, duża zysko-wność

Znaki zapytaniazwiększanie udziałuw rynku lub wyjściez rynku (po wyciągnię-ciu korzyści), inwestycje– duże w przypadkuzwiększania udziału,niewielkie przy wyjściu,cash-flow ujemny przyinwestycjach, dodatniprzy wyjściu, zyskow-ność niewielka lub uje-mna

MAŁEtempowzrosturynku

Dojne krowyUtrzymanie udziałuw rynku, inwestycje nie-wielkie lub zbędne,cash-flow bardzo doda-tni, duża zyskowność

Psywyjście z rynku (po wy-ciągnięciu korzyści), in-westycje niewielkie lubżadne, cash-flow dodat-ni, zyskowność niewiel-ka


Tempo wzrostu oblicza się następująco – określasię różnicę wartości rynku między rokiem ostatnima przedostatnim (np. 2003–2002) i dzieli ją przezwartość rynku w roku ostatnim: tempo wzrostumożna więc zapisać np. jako (2003–2002)/2003,gdzie numer określa wartość rynku w danym roku.

Z kolei względny udział w rynku szacuje się w od-niesieniu do głównego konkurenta – dzieli się wiel-kość sprzedaży badanej firmy przez wielkość sprze-daży największego z konkurentów.

Różne szkoły strategii

Te krótkie rozważania podsumować można zwięz-łym przeglądem różnych spojrzeń i podejść do stra-tegii. Wyróżnić można szereg różnych sposobów ro-


zumienia tego pojęcia. K. Obłój pisze o czterechpodstawowych nurtach historycznych69:

❒ Szkoła planistyczna: podstawowym założeniemtego podejścia jest przyjęcie, że firmy mogą budo-wać plany strategiczne, które racjonalnie i sys-tematycznie wpłyną na przyszłość organizacji.Najważniejszą pozycję ma kierownictwo, którejako jedyne może ogarnąć ogrom długofalowegoplanu. Budowa strategii to sformalizowany pro-ces, składający się z szeregu skomplikowanychmodeli matematycznych i różnego rodzaju analiz(dorobkiem tej właśnie szkoły jest m.in. analizaSWOT). Efektem planowania jest dokument – go-towa do wprowadzania strategia, która mówi, coi kiedy robić. Odstępstwa od tego dokumentu sąz rzadka wskazanym wyjątkiem.

❒ Szkoła ewolucyjna (inkrementalna): podsta-wowym założeniem jest uznanie, że strategia topewna wypadkowa ścierania się w organizacjiróżnych sił społecznych, gier politycznych, od-działywań różnych elementów. Tworzenia strate-gii nie da się skutecznie sformalizować ani zra-cjonalizować. Strategie powstają stopniowo, cza-sem w wyniku reakcji na działania rynku, czasemtakże przypadkowo, zawsze nieco chaotycznie.Wyznawcy tej teorii z reguły ograniczają siędo badania konkretnych przypadków działaniaprzedsiębiorstw, na realnych przykładach opisu-jąc wybrane procesy. Bada się praktykę bez budo-wania modeli teoretycznych.

❒ Szkoła pozycyjna: podstawowym założeniemjest, że strategia to sposób pozycjonowania firmyna rynku. Podstawą strategii jest osiąganie prze-wagi konkurencyjnej. Punkt wyjścia stanowi ana-liza otoczenia i znalezienie sposobu na zwycięst-wo nad konkurentami. Stosuje się różne modele

69 Ibidem.


teoretyczne – model sił Portera (omówiony w roz-dziale o otoczeniu), szereg systemów badaniaopłacalności działania i pozycji rynkowej. Pod-stawowe metody uzyskiwania przewagi to mini-malizowanie kosztów lub różnicowanie (tworze-nie unikalnych produktów).

❒ Szkoła zasobowa: podstawoww założenie mówi,że kluczem do zrozumienia strategii i przyczynpowodzenia firmy jest określenie jej unikalnejkombinacji posiadanych zasobów i umiejętności(kluczowych kompetencji). Między zasobami a za-mierzeniami przedsiębiorstwa musi występo-wać współdziałanie, jedne powinny stymulowaćdrugie. Budowa strategii jest procesem zarównokreatywnym, jak i zdyscyplinowanym – jest miej-sce tak na sformalizowane analizy, jak na na-śladowanie dobrych wzorców, czy intuicję mene-dżerską.

MINI-CASE

Spółka Shoppen AG70 jest w grupie dziesięciunajwiększych przedsiębiorstw handlowych na rynkueuropejskim. Działa w branży hipermarketów: spec-jalizuje się w otwieraniu dużych, samoobsługowychsklepów (powierzchnia od 2 500 do 10000 m2), na-stawionych na obsługę raczej niezamożnych klien-tów. Na rynku polskim sklepy Shoppen sytuują siępomiędzy hipermarketami mieszczącymi się w du-żych centrach handlowych i nastawionymi na kom-pleksową obsługę klientów (łącznie np. z gastro-nomią oraz galeriami handlowymi) a tanimi siecia-mi dyskontowymi, które zorientowane głównie nakonkurencję cenową zaniedbują komfort zakupówklientów.

70 Nazwa firmy jest fikcyjna.


Koncepcja sprzedaży Shoppen opiera się także nazasadach dyskontowych (w zaopatrzeniu i politycewobec dostawców oraz w ekspozycji towarów; ob-sługa jest szkolona zarówno do obsługi kasowej, jaki na hali sklepowej), ale sklepy zwykle mają większąpowierzchnię, duży i wygodny parking, wnętrzesklepu mimo „dyskontowej” ekspozycji jest zawszeczyste i schludne oraz zorganizowane w przestronnysposób. Dużą wagę przywiązuje się także do po-sprzedażowej obsługi klienta: punkt obsługi jestzawsze jednym z najbardziej wyeksponowanych czę-ści sklepu, w przypadku reklamacji najczęściej „odręki” uznaje się racje klienta i wymienia towar, bądźzwraca pieniądze.

Na rynku polskim sieć obecna jest od czterech lat,zdążyła już otworzyć 70 marketów (wyłączniew miastach do 600 000 mieszkańców), najczęściejusytuowanych na dużych osiedlach mieszkanio-wych, bądź poza ścisłym centrum miast. W bada-niach satysfakcji klienta sklepy oceniane są zwyklerelatywnie wysoko. Klienci cenią sobie szczególnieprzystępne ceny i dobrą obsługę; regularnie skarżąsię natomiast na konieczność płacenia gotówką– w ramach obniżania cen sieć nie wprowadziła dokas terminali do kart płatniczych (w każdym mar-kecie znajduje się natomiast obowiązkowo jeden lubdwa ogólnie dostępne bankomaty).

Obecnie firma zastanawia się nad wkroczeniemna rynek warszawski.

Zadanie:

1. Przeprowadź analizę SWOT dla inwestycji orazodpowiedz na pytanie, czy firma powinna an-gażować się w działalność w stolicy?

2. Jeśli tak, wyjaśnij dlaczego i wskaż najkorzyst-niejszą lokalizację dla sklepu (rejon).

3. Jeśli nie, wyjaśnij dlaczego i wskaż, jakie elemen-ty strategii firmy skazują inwestycję na porażkę.


ĆWICZENIE

Uczestnicy dzielą się na grupy 5–6 osobowe. Każ-da grupa otrzymuje wirtualne 10 000 dolarów. Kwo-ta owa może być spożytkowana jedynie na zakuppokazywanych przez prowadzącego kartek ze zda-niami. Prowadzący pokazuje kolejno kartki ze zda-niami i licytuje je (jak na aukcji obrazów). Cenawywoławcza to 1000, minimalne postąpienie 500.Grupa, która zaproponuje najwyższą cenę, otrzymu-je kartkę ze zdaniem. Resztę reguł objaśnia prowa-dzący.


VIII. Struktura organizacji

Podstawowe pojęcia

Przez strukturę organizacji rozumieć należy spo-sób formalnej organizacji firmy – zestaw elementów(komórek organizacyjnych: stanowisk, działów, czę-ści wyodrębnianych przez samą firmę) i powiązańmiędzy nimi (przepływów informacji, formalnychpodziałów obowiązków, przynależności, itp.). Struk-tura organizacji jest sposobem na formalne okreś-lenie relacji i zależności między jej uczestnikami– pozwala w pewnym stopniu ograniczyć proces„ucierania się” pozycji, prestiżu itp. poprzez mozolnenegocjacje i rozgrywki, tak jak następuje to w or-ganizacjach nieformalnych (w których strukturajest płynna, często postrzegana różnie przez różnychuczestników, zależy wyłącznie od autorytetu osobis-tego), ułatwia obieg informacji itd.

Wśród podstawowych więzi organizacyjnych wy-różnić możemy więzi71:

• hierarchiczne (służbowe, liniowe) – określająceformalne podporządkowanie podwładnych przeło-żonym,

• funkcjonalne (doradcze) – określające pełnieniefunkcji pomocniczo-doradczej wobec innych człon-ków organizacji,

71 B. Glinka, P. Hensel, Projektowanie struktur organizacyj-nych, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im.L. Koźmińskiego, Warszawa 1999.

89

• techniczne – określające zależność (często chrono-logiczną) poszczególnych jednostek w ramach da-nego procesu technologicznego,

• informacyjne – określające sposób obiegu infor-macji w danej organizacji między poszczególnymijednostkami.

Graficznym przedstawieniem struktury organiza-cyjnej jest schemat organizacyjny. Odzwierciedlaćon może różnego rodzaju więzi.

Stanowiska organizacyjne określają role osób peł-niących dane funkcje. Co ważne, stanowiska nie sąkonkretnymi postaciami zajmującymi je w danymmomencie – osoby mogą się zmieniać na tym samymstanowisku, ta sama osoba może pełnić różne funk-cje, itd. Stanowiska możemy podzielić na:– kierownicze,– wykonawcze,– sztabowe (doradcze).

Warto przy tym zauważyć, że z reguły niewielestanowisk jest całkowicie przyporządkowanych dojednego z tych typów.

Jak pisze Sobczak72, poszczególne stanowiska łą-czą się w komórki organizacyjne (zespoły podwład-nych z kierownikiem). Komórki z kolei wchodzą wskład jednostek organizacyjnych (zbiorów komórekz nadrzędnym kierownikiem). Szczególnym przy-padkiem jednostki organizacyjnej może być pionorganizacyjny – zbiór komórek pełniących podobnąfunkcję (np. pion finansowo-księgowy).

Stanowiska organizacyjne można grupować we-dług różnych kryteriów. Częstymi zasadami są gru-powanie wedle73:

• konkretnych wyrobów (poszczególne jednostkiorganizacyjne zajmują się poszczególnymi produ-

72 A. Sobczak, Struktury organizacyjne, w: Zarządzanie: teoriai praktyka, op. cit., s. 249-310.

73 R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN,Warszawa 2004.


ktami firmy, np. kałasznikowami i maszynami doszycia). Zaletami tego rozwiązania jest łatwośćwyodrębnienia działań związanych z danym wyro-bem i ich oceny oraz szybkość podejmowania decy-zji. Wadami – koncentracja na sprawach poszcze-gólnych działów (zamiast na interesie całej or-ganizacji), wzrost kosztów administracji (każdydział musi mieć własne komórki specjalistyczne),

• funkcji (w poszczególnych jednostkach organizacyj-nych zbiera się komórki zajmujące się podobnymiczynnościami, np. marketingiem, finansami, dystry-bucją, produkcją, HR). Zaletami takiego wyjścia jestmożliwość stworzenia grup ekspertów z danychdziedzin, stosunkowo łatwy nadzór nad działalnoś-cią w określonej dziedzinie (menedżer musi znać sięprzede wszystkim na jednej specjalności), dobrakoordynacja czynności w ramach działów. Wadamisą – wolny proces decyzyjny, większa biurokratyza-cja, koncentracja na interesie działów, niemal nie-możliwy proces oceny wyników działania (komuprzypisać sukces, a komu porażkę).

• klientów (dane jednostki zajmują się określony-mi grupami klientów, np. dziećmi, młodzieżą, sa-motnymi matkami, bogatymi małżeństwami bezdzieci itp.). Zaletą takiej metody jest wykorzy-stanie możliwości pracowników specjalizującychsię w obsłudze określonych grup odbiorców. Wadąnatomiast – kłopotliwa koordynacja pracy na róż-nych rynkach, wymagająca rozbudowanego apa-ratu administracyjnego.

• lokalizacji (stanowiska grupowane są wedługobszarów geograficznych, np. Warszawy, Krako-wa, Poznania). Zaletą tego podejścia jest dopaso-wanie się do potrzeb klientów z danych regionówi środowisk. Wadą jest trudność w koordynacjidziałań takiej organizacji, która praktycznie możew skrajnym przypadku stać się zbiorem zajmują-cych się zupełnie różnymi rzeczami suborganiza-cji, których interesy są sprzeczne.

VIII. Struktura organizacji 91

Stanowiska grupować można na wiele innych spo-sobów – np. według czasu pracy (określone zmiany),etapu produkcji danego wyrobu, i in.

Typy struktur organizacyjnych

Pogrupowanie stanowisk ściśle wiąże się ze spre-cyzowaniem hierarchii organizacyjnej. Określa onaposzczególne szczeble zarządzania – które komórkisą zwierzchnie względem których i względem kogoodpowiedzialne. Struktury organizacji o dużej licz-bie szczebli zarządzania nazywamy smukłymi, na-tomiast te o małej – płaskimi. Smukłe struktury sąkosztowne (wymagają większej liczby menedżerów),opóźniają proces przekazywania informacji i decyzji,wymagają większej formalizacji. Pozwalają jednakna precyzyjną kontrolę działań, zapewniają narzę-dzia bezpośredniego oddziaływania kierownika napodwładnych, tworzą także możliwość ciągłegoawansu. Struktury płaskie natomiast powodujązwiększenie zakresu obowiązków menedżerów (wię-cej rzeczy jest „na ich głowie”), wymagają większejelastyczności i odpowiedzialności. Utrudniają bezpo-średni nadzór nad pracą, przynajmniej w sformali-zowany sposób. Umożliwiają szybki i mało znie-kształcony obieg informacji.

Im więcej jest szczebli zarządzania, przy tej samejliczbie pracowników, tym mniejsza jest średnia roz-piętość kierowania (liczba podwładnych bezpośre-dnio podległych danemu kierownikowi).

Struktury organizacyjne podzielić możemy takżena scentralizowane (większość decyzji podejmująkierownicy wysokiego szczebla) i zdecentralizowane(decyzje podejmowane są przez pracowników z nis-kich szczebli), sformalizowane (duży stopień biuro-kratyzacji) i niesformalizowane (stosowane metodyz reguły są niespisane i tworzone na bieżąco).

Popularne w organizacjach typy struktur to stru-ktury:


❒ liniowa (każdy podwładny otrzymuje poleceniatylko od jednego kierownika, kontakty międzypracownikami z różnych komórek następują jedy-nie za pośrednictwem pionowej drogi służbowej– przez kierownika),

❒ funkcjonalna (występuje specjalizacja w zakre-sie funkcji kierowniczych – dany podwładny makilku przełożonych, od każdej dziedziny innego),

❒ liniowo-sztabowa (stanowi połączenie dwóchpoprzednich: każdy podwładny ma jednego kiero-wnika, ale kierownik ma do dyspozycji doradcząkomórkę sztabową, z której pomocy może korzys-tać – np. delegując uprawnienia – choć odpowie-dzialność ponosi jednak sam),

❒ macierzowa (opierająca się na zastosowaniudwóch kryteriów podziału komórek organizacyj-nych – występuje jeden stały podział funkcjonal-ny i drugi zmienny, uzależniony od konkretnychprojektów. W takiej strukturze np. kierownikdziału funkcjonalnego może być jednocześnieczłonkiem zespołu do wykonania określonego za-dania, i na odwrót).

Z kolei H. Mintzberg wyróżnił pięć typów ideal-nych struktur organizacyjnych, definiując pięć dą-żeń, które mogą dominować w firmach74:

74 H. Mintzberg, Structure in Files, Prentice Hall, New York1983.


Rysunek 7.

Ź r ó d ł o: H. Mintzberg, Structure in Fives, Prentice Hall, NewYork 1983, s. 154.

❒ Wierzchołek strategiczny to naczelne kierownict-wo firmy. Z reguły dąży ono do centralizacjiwładzy, by utrzymać uprawnienia decyzyjne. Gdymu się to udaje, powstaje struktura prostafirmy: scentralizowana, z reguły z jednym kiero-wnikiem (który zajmuje się koordynacją większo-ści spraw), o małym stopniu formalizacji, brakustandardowych procedur, z niewielką liczbąszczebli. Przykładem takiej struktury może byćzakład fryzjerski, warsztat samochodowy i in.

❒ Szczebel średni to kierownicy średniego szczebla,kierujący bezpośrednio pracownikami wykonaw-czymi. Dążą do autonomii i przejęcia uprawnień.Kiedy im się powiedzie, tworzy się strukturadywizjonalna: zbiór jednostek o dużym stopniusamodzielności. Poszczególne oddziały podlegającentrali, ale na bieżąco zarządzane są przezszczebel średni. Każdy z oddziałów pełni częstofunkcje samodzielnego przedsiębiorstwa. Przy-


kładem może być szereg międzynarodowych kon-cernów, np. IBM.

❒ Rdzeń operacyjny stanowią pracownicy wykona-wczy. Dążą do profesjonalizacji, by zminimalizo-wać wpływ kierownictwa. Kiedy ich dążenia sąskuteczne, powstaje biurokracja profesjonal-na: opiera się przede wszystkim na standaryzacjiwiedzy i umiejętności zawodowych. Jest zdecent-ralizowana, z reguły wykonuje zadania trudne,wymagające specjalistycznych zdolności. Pracow-nicy wykonawczy mają bezpośredni kontaktz klientami, pracują często samodzielnie (niezale-żnie od innych pracowników). Ważną rolę od-grywa szkolenie i ujednolicanie wiedzy i kulturypracowników. Struktura jest jednak stała, wy-stępuje również hierarchia. Przykładem są np.szpitale, uniwersytety.

❒ Technostruktura to pracownicy tworzący stan-dardy pracy, przestrzegający ich wykonywania,zajmujący się utrzymywaniem systemów infor-macyjnych na określonym poziomie itp. Dążą dostandaryzacji, jednoznacznego określenia normpracy w organizacji. Gdy im się udaje, powstajebiurokracja maszynowa: opiera się na stan-daryzacji procesu pracy. Zadania pracowników sązrutynizowane. Podział pracy, formalizacja, spec-jalizacja – daleko posunięte. Kontrola jest wręczobsesją takiej organizacji. Przykładem mogą byćurzędy, koncerny fast-food, itp.

❒ Personel pomocniczy to pracownicy sztabowi i in-ni pomocniczy. Dążą do włączania w proces decy-zyjny. Gdy im się to udaje, dominuje strukturaadhockracji: opiera się na zespołach zadanio-wych. Panuje mały stopień formalizacji, dużyspecjalizacji. Pracownicy są specjalistami, ale ichwiedzę wykorzystuje się przede wszystkim w ze-społach. Komórki organizacyjne grupuje się ma-cierzowo – stosując dwa kryteria (często np. funk-


cji i rynku). Często niewielu jest pracownikówetatowych. Wszystkie podziały są płynne i doraź-ne. Przykładem adhockracji może być kancelariaprawnicza, agencja reklamowa.

MINI-CASE75

Nowa technologia... stara struktura

W sierpniu 2004 r. Adam Poznański uzyskał wre-szcie stały dostęp do Internetu, w ramach usługiI-QUICK – szeroko reklamowanej w mediach jakoszybki, nieskomplikowany w montażu/obsłudze i ko-rzystny finansowo dostęp do sieci. Nie było by w tymnic dziwnego, gdyby nie to, że od momentu złożeniazapotrzebowania/zamówienia usługi do chwili,w której dzieci Adama Poznańskiego mogły bezprzeszkód zasiąść do domowego komputera minęło7 miesięcy.

Styczeń

A. Poznański po przeanalizowaniu rachunków zaInternet w latach poprzednich, gdy korzystał w do-mu z cyfrowego łącza typu ISDN, daje się skusićreklamie I-QUICK – usługi oferowanej przez tęsamą firmę, reklamowanej jako „stały i szybki do-stęp do internetu bez blokowania linii telefonicznej”.

Zgodnie z informacją zawartą w ulotce kontaktujesię z Biurem Obsługi Klienta (BOK), aby tę usługęzamówić. Okazuje się, że musi wcześniej zrezyg-nować z łącza typu ISDN – Poznański decyduje sięna to bez chwili wahania, ale niestety uprzejmapracownica BOK informuje go, że nie może zrobićtego przez telefon. Obsługą łącza zajmuje się innypion, zatem niezbędna jest wizyta w zwykłym BOKi złożenie pisemnej rezygnacji.

75 Przykład, jak również obszerne cytaty, oparte są na arty-kule: S. Dunin-Wąsowicz Zamykanie, „Rzeczpospolita” 25-26.09.2004, nr 226 (6909), s. B4.


Kilka dni później w BOK, po podpisaniu wymaga-nych dokumentów, powiedziano mu, że nowa usługabędzie uruchomiona w ciągu kilku tygodni.

Luty

Nic się nie dzieje

Marzec

Podenerwowany Poznański ponownie udaje się doBOK – pracownica chłodno informuje go, że „sąopóźnienia”, ale obiecuje interwencję. W ostatnichdniach marca w domu pojawia się fachowiec przy-słany przez firmę, demontuje sprzęt łącza typu ISDN,i zostawia klientowi odpowiednie poświadczenie.

Kwiecień

Przez trzy tygodnie nie dzieje się nic, zirytowanyklient ponownie dzwoni do BOK. Dowiaduje się, żenie można uruchomić u niego usługi I-QUICK, po-nieważ ciągle jest posiadaczem innego typu łącza.

Maj

Adam Poznański kilkakrotnie kontaktuje się tele-fonicznie z firmą, a także odwiedza osobiście stac-jonarne BOK. Kilka osób obiecuje mu, że zajmie sięsprawą i szybko wyjaśni nieporozumienie oraz obie-cuje kontakt – ostatecznie nie dzwoni jednak nikt.Pod koniec miesiąca Poznański zgodnie z dokumen-tacją firmy wciąż jest posiadaczem cyfrowego łącza,nie może zatem zamówić nowej usługi.

Czerwiec

Po kolejnej osobistej interwencji, ktoś wreszcieusuwa błąd w dokumentacji i Adam Poznański możejeszcze raz zadzwonić pod numer wskazany na kolo-rowej ulotce, aby zamówić I-QUICK.

Lipiec

Przed wyjazdem na wakacje wydaje się, że jeszczetylko kilka tygodni dzieli rodzinę Poznańskich odposiadania upragnionego „szybkiego i stałego do-stępu do Internetu bez blokowania linii telefonicz-nej”. Klient dzwoni jeszcze do BOK, żeby upewnić


się, czy wszystkie sprawy są dobrze załatwione.Tymczasem okazuje się, że linia telefoniczna w do-mu Poznańskiego jest... nieprzystosowana do wyma-gań I-QUICK.

Na szczęście w domu Poznańskich jest jeszczejedna linia telefoniczna... pan Adam zamiast dzwo-nić i odwiedzać po raz kolejny liczne BOK-i bierzeskrzynkę z narzędziami, przełącza kilka kabelkówi jeszcze raz dzwoni do BOK, aby zamówić usługę,tym razem na inny numer telefonu.

Sierpień

W ostatnich dniach miesiąca I-QUICK zaczynadziałać. Tymczasem do domu Poznańskich przycho-dzi rachunek telefoniczny, nakazujący zapłatę... zakorzystanie z łącza cyfrowego typu ISDN w okresieod marca do czerwca. W telefonicznym BOK obiecu-ją korektę faktur.

Pytania:

1. Jakie są wady struktury tej firmy telekomunika-cyjnej?

2. W jaki sposób przepływają informacje w firmie(narysuj schemat przepływu informacji) – gdziewystępują zakłócenia? Z jakiego powodu? Jakmożna by to usprawnić?

3. Jakie błędy popełnili pracownicy Biura Obsługi?Jakie konsekwencje w długim i krótkim okresiemoże mieć takie traktowanie klientów?

ĆWICZENIE

Studenci dzielą się na trzy grupy i siadają w krę-gach. Każda z grup otrzymuje od prowadzącegoduży arkusz papieru i kolorowe markery.

Prowadzący przydziela zagadnienia do dyskusji– ogólny temat jest wspólny dla wszystkich. Zespoły


mają 15 minut na przeprowadzenie analizy, przygo-towanie wypowiedzi i przykładów z praktyki ilust-rujących dane zagadnienie.

Tematy do dyskusji:

1. Czy formalizacja zawsze jest negatywna? W ja-kich sytuacjach sprawdzają się struktury mocnosformalizowane?

2. W jaki sposób na stopień formalizacji wpływasytuacja w otoczeniu organizacji? (otoczenie sta-bilne oraz otoczenie złożone i zmienne)

3. W jaki sposób na stopień formalizacji wpływająnowoczesne technologie?

4. W jaki sposób na stopień formalizacji wpływająkwalifikacje uczestników organizacji (wysokiei niskie kwalifikacje)?


wakat

IX. Motywowanie

Wprowadzenie do motywowania

Klasyczne poglądy na motywację przedstawionezostały przy okazji omawiania dawnych teorii za-rządzania – Taylor sądził, że podstawowym i jedy-nym motywem pracy robotnika były pieniądze,McGregor zakładał, że powody zajmowania się pra-cą mogą być różnorakie, choć często założenia mene-dżerów co do motywacji ich pracowników wpływająna sposób, w jaki pracownicy ową pracę postrzegająitp. Warto poświęcić nieco uwagi także bardziejwspółczesnym teoriom motywacji.

Samo pojęcie „motywacji” rozumieć można na szeregsposobów. Dla nas najważniejsze będą dwa z nich.Przede wszystkim motywacja może być własnością,pewną cechą szczególną osób – w tym sensie możnamówić, że niektóre osoby mają motywację do wykony-wania określonych zadań, a niektóre nie, że niektórzymają ją większą, a niektórzy mniejszą. Po drugiemotywację rozumieć można jako proces wpływaniana ludzi, skłanianie ich (motywowanie) do wykona-nia określonych czynności, wykorzystywanie okreś-lonych bodźców do wywołania pożądanych reakcji.

Powyższe dwa różne rozumienia tego wyrazu od-zwierciedlają dwa różne podejścia teoretyczne dozagadnienia motywowania. Pierwsze, nazywane hu-manistycznym, podkreśla, że ochota do wykonywa-nia czynności, pracy wynika z wewnętrznych uwa-runkowań człowieka, z jego potrzeb i pragnień.Przyczyna danego zachowania jest wcześniejsza niżzachowanie.

101

Drugie podejście, nazywane behawioralnym, ak-centuje wagę czynników zewnętrznych, reakcji ludzina określone stymulacje – pracownicy wykonująokreślone zadania pod wpływem kar i nagród. Przy-czyna zachowania jest późniejsza niż zachowanie– najpierw musi wystąpić zachowanie, później okre-ślony bodziec (kara lub nagroda), który dopierotworzy regułę postępowania na przyszłość.

Piramida potrzeb Maslowa

Jedną z najpopularniejszych teorii humanistycz-nych, zapewne ze względu na teoretyczną prostotę,jest hierarchia potrzeb A. Maslowa. Maslow uznał,że ludzkie potrzeby można uszeregować według wa-żności i kolejności zaspokajania. Obrazuje to rysu-nek 8:

Rysunek 8.

Ź r ó d ł o: opracowanie własne na podstawie: A. Maslow, A Theoryin Human Motivation, „Psychological Review” 1943, nr 50, s. 370--396.

Według Maslowa ludzie motywację znajdują w za-spokajaniu kolejnych potrzeb. By móc w ogóle za-cząć zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu, najpierwmuszą być zaspokojone potrzeby niższego rzędu.


Najbardziej podstawowe są potrzeby fizjologiczne(jedzenia, seksu, oddychania, itp.). Gdy są one za-spokojone, na plan pierwszy wysuwają się potrzebybezpieczeństwa (braku strachu, opieki, ochrony).Następnie zaspokajane są potrzeby przynależno-ści (afiliacji) (bycia członkiem danej grupy społecz-nej, posiadania przyjaciół, miłości). Później zaspoka-ja się potrzeby szacunku (prestiżu, uznaniaw oczach innych osób). Na końcu natomiast za-spokaja się potrzebę samorealizacji (realizowaniamarzeń, estetyczne, samorealizacji). Wszelkie ludz-kie działania motywowane są przez te potrzeby,które jeszcze nie zostały zaspokojone76.

Niewątpliwie koncepcja ta zwraca uwagę na istot-ne różnice między poszczególnymi rodzajami prag-nień. Jednak jej poważną wadą jest założenie, że(zwłaszcza na wyższych szczeblach „piramidy”) za-spokajanie kolejnych potrzeb uwarunkowane jestzaspokojeniem niższych. Można przecież wyobrazićsobie, że dla niektórych osób pragnienia doznańestetycznych mają prymat nad uzyskiwaniem sza-cunku w oczach innych itp. Jednak mimo różnychzastrzeżeń piramida jest schematem ułatwiającymrozumienie procesu motywacyjnego. Warto takżezauważyć, że sam Maslow dostrzegał wady swojejkoncepcji i różnicował ją w późniejszych tekstach77.

Teoria ERG Alderfera

Wad koncepcji Maslowa unika model C. Alderfera,nazwany teorią ERG. Nazwa ERG jest skrótem odtrzech angielskich słów: Existence (egzystencja), Re-latedness (związki, relacje), Growth (wzrost, roz-wój). Właśnie takie trzy rodzaje potrzeb wyróżnił

76 A. Maslow, A Theory in Human Motivation, „PsychologicalReview” 1943, nr 50, s. 370-396.

77 P. L. Hunsaker, C. W. Cook, Managing OrganizationalBehaviour Reading, Addison-Wesley, Massachusetts 1987.

IX. Motywowanie 103

Alderfer – do potrzeb Egzystencji zaliczył potrzebyfizjologiczne i bezpieczeństwa (z modelu Maslowa),do Relacji (związków społecznych) potrzeby przyna-leżności i szacunku, a do Rozwoju – potrzebę samo-realizacji. Chociaż przyjął, że owe trzy rodzaje prag-nień można uszeregować od najniższego rzędu (naj-bardziej podstawowych) do najwyższego, uznał, żenie jest prawdą, iż potrzeby wyższego rzędu za-spokajać można jedynie wtedy, gdy zaspokojone sąte z niższego. Twierdził natomiast, że gdy potrzebywyższego rzędu (G) pozostają z jakiegoś powoduniezaspokojone, powstaje frustracja, która musiznaleźć ujście w zaspokajaniu potrzeb niższego rzę-du78. Np. według tej teorii menedżer, który chcezaspokoić swoją potrzebę bliskich więzi międzyludz-kich, przyjaźni, jeżeli poniesie fiasko, będzie jeszczeintensywniej zaspokajał inne potrzeby – np. będziewięcej pracował, by mieć więcej pieniędzy, zwięk-szać poczucie bezpieczeństwa, ale także będzie bar-dziej starał się zaspokajać potrzebę samorealizacji,szacunku.

Teoria dwuczynnikowa Herzberga

F. Herzberg chciał zbadać, czy w przypadku wszy-stkich potrzeb, jest tak, że ich zaspokojenie dajezadowolenie, a brak zaspokojenia – niezadowolenie.W tym celu przebadał ok. 200 pracowników (in-żynierów i księgowych). Pytał ich o sytuacje, w któ-rych odczuwali w pracy satysfakcję i byli silniezmotywowani do dalszej pracy oraz o sytuacje,w których byli rozczarowani, niezadowoleni, zdemo-tywowani. Ku swemu zdziwieniu przekonał się, żezadowolenie i niezadowolenie wywoływały różne ze-stawy czynników. Np. niska pensja była częstą przy-czyną niezadowolenia, ale wysoka pensja nie była

78 C. P. Adlerfer, Existence, Relatedness and Growth, FreePress, New York 1972.


wymieniana, jako powód zadowolenia. Z kolei jakopowód satysfakcji wymieniano uznanie w oczachinnych, ale brak takiego uznania nie pojawiał sięw odpowiedziach na pytanie o przyczyny rozczaro-wania.

Z tych badań Herzberg wysnuł wniosek, że czyn-niki motywacyjne podzielić można na dwa rodzaje:higieniczne i motywacyjne. Brak czynników hi-gienicznych (jak np. odpowiednia płaca, poczuciebezpieczeństwa, miejsce pracy) powoduje niezado-wolenie, ale ich obecność powoduje jedynie brakniezadowolenia. Z kolei brak czynników motywacyj-nych powoduje brak zadowolenia, a dopiero ich obec-ność – zadowolenie79.

Ujmując rzecz w skrócie – gdy pracownicy niemają zapewnionych nawet najbardziej podstawo-wych kwestii (czynników higienicznych) – na pewnobędą niezadowoleni. Jeśli jednak zapewni im sięjedynie owo minimum, będą co prawda pracować,ale prawdopodobnie na poziomie minimalnego na-kładu wysiłku. Nie będą ani zadowoleni, ani nieza-dowoleni – owa obojętność wpłynie na chęć utrzyma-nia pracy (stąd starania na poziomie przetrwania),ale na pewno spowoduje również brak motywacji.Dopiero zapewnienie np. uznania, możliwości wyka-zania się, prestiżu itp. (czynników motywacyjnych)spowodować może zadowolenie pracowników i wy-dajną pracę.

Te niewątpliwie fascynujące badania nie zawszeznalazły potwierdzenie w późniejszych próbach, nainnych populacjach. Jednak teoria dwuczynnikowaHerzberga weszła już do kanonu teorii motywacjii stanowi ciekawe uzupełnienie rozważań o zaspoka-janiu potrzeb różnych rzędów.

79 F. Herzberg, Work and the Nature of Man, World, Cleveland1996.

IX. Motywowanie 105

Inne teorie

Z podejściem behawioralnym wiąże się nieodłącz-nie nazwisko B. F. Skinnera i jego tzw. teoriawzmocnienia. Owa koncepcja mówi, że zachowania,po których następuje kara, mają mniejszą szansęponownego wystąpienia, niż zachowania, po którychwystępuje nagroda. W skrócie teoria ta zakłada, żejednostki uczą się, i proces motywacji polega naumiejętnym dobieraniu bodźców, by po określonymczasie zminimalizować prawdopodobieństwo niepo-żądanych reakcji, a zmaksymalizować te oczekiwa-ne. Bardzo istotna jest konsekwencja – błędny dobórbodźców może zniszczyć proces edukacyjny80.

Z kolei według tzw. teorii oczekiwań ludzie spodzie-wają się danych konsekwencji swoich czynów, dlakażdego z nich określony wynik ma inną, indywidual-ną wartość, każdy inaczej też ocenia wysiłek potrzeb-ny do zrealizowania danego działania. Ludzie sązmotywowani wtedy, gdy kombinacja spodziewanychrezultatów, nakładów, wyników jest dla nich łączniekorzystna. Warto zauważyć, że opisywana koncepcjazwraca uwagę na to, że ludzie mogą mieć różnestrategie życiowe i choć postępują inaczej, mogą poprostu konsekwentnie dążyć do ich realizacji.

MINI-CASE81

Pierwsze miejsce na liście bestsellerów interneto-wej księgarni Amazon we Francji, w lecie 2004 r.zajęła niewielka książka autorstwa Corinne Maier,pod znamiennym tytułem Witaj lenistwo! O sztucei konieczności obijania się w pracy.

80 Por.: J. Stoner i in., Kierowanie, op. cit.; R.W. Griffin,Podstawy zarządzania organizacjami, op. cit.

81 Tekst został oparty na: M. Ostrowski, Biblia spryciarza,„Polityka” wrzesień 2004; J. Johnson, The Slacker’s New Bible,„Financial Times”, 13.08.2004.


Jak mówi sama Maier, ta książka jest o tym, jaknie dać się wykorzystać swojej firmie. Odwrotnie – tomy możemy ją wykorzystać. Wyjaśnia też, dlaczegow naszym własnym interesie leży, by pracować moż-liwie jak najmniej. Jak robić system w konia tak, bynikt nie zauważył, że to nasza robota.

Autorka jest pracownicą francuskiego koncernuenergetycznego (na pół etatu), państwowego molo-cha od lat broniącego się przed restrukturyzacjąi prywatyzacją. Zjawiska i procesy opisywane przezMaier są jednak znacznie szersze: jak podaje raportOECD z 2004 r., w żadnym innym kraju wchodzą-cym w skład tej organizacji średnia liczba go-dzin pracy nie spadła tak mocno, jak we Francji(35-godzinny tydzień pracy).

Rozczarowanie życiem korporacyjnym jest weFrancji powszechne, a jak wskazuje ogromne zainte-resowanie prawami do książki i jej pośpieszne tłu-maczenie na inne języki, ma ona spore szanse staćsię bestsellerem także zagranicą. Co proponuje Co-rinne Maier? Przede wszystkim należy rozstać sięz powtarzanym do znudzenia przez zarządy firmtwierdzeniem, że „ludzie są w naszym przedsiębiors-twie najważniejsi” – w rzeczywistości jeśli pojawiąsię problemy i tak wyrzucą Cię z pracy jak wyciś-niętą cytrynę. To, co robisz w pracy i tak jestw ostatecznym rozrachunku bez znaczenia. Najle-piej więc pracuj jak najmniej i dołącz do ruchu„aktywnie niezaangażowanych”, czy „świadomychleni” pamiętając, że będziesz oceniany nie za swojewyniki, ale zgodnie z regułami tworzenia dobregowrażenia, podtrzymywania znajomości z właściwy-mi osobami oraz sprytnego auto-PR. Jakie są pod-stawowe zasady „świadomego lenistwa”?

IX. Motywowanie 107

10 przykazań świadomego lenia:

1. Jesteś współczesnym niewolnikiem. W korporacji nie mamiejsca na rozwój zawodowy. Jedynym motywem pozo-stawania w firmie jest regularna i nienajgorsza pensja. I towszystko.

2. Nie ma sensu męczyć się nad zmianą tego systemu. To tylkogo wzmacnia.

3. To, co robisz w pracy nie ma najmniejszego znaczenia;z dnia na dzień właściwie każdy palant może cię zastąpić.Pracuj więc najmniej jak to tylko możliwe i skoncentruj sięna rozwijaniu prywatnych kontaktów, które ochronią cię, gdyfirma będzie przeprowadzać kolejną redukcję zatrudnienia.

4. Nie jesteś oceniany za swoje wyniki, ale za to jakie sprawiaszwrażenie swoim wyglądem i zachowaniem. Mów zawszeużywając wielu fachowych, obcobrzmiących słów, tak jakbyświedział dużo więcej od nich.

5. Nigdy nie przyjmuj na siebie żadnej odpowiedzialności. Jeślizostaniesz „awansowany” na stanowisko wymagające od-powiedzialności, naharujesz się tylko, a zarobisz niewielewięcej.

6. Znajdź sobie najlepiej posadę w działach, gdzie nikt nie jestw stanie ocenić twojej pracy (badania i rozwój, strategia).Unikaj działów operacyjnych jak tylko możesz.

7. Jeśli już znajdziesz i zdobędziesz takie stanowisko, niewychylaj się! Tylko ci, którzy „wychodzą przed szereg”wylatują z pracy.

8. Rozpoznaj otoczenie i spróbuj znaleźć bratnie dusze, któretak jak ty rozumieją absurdalność tego systemu (poprzezchrakterystyczne elementy stroju, dyskretne uśmiechy, etc.).

9. Bądź uprzejmy w stosunku do ludzi, którzy są w firmie nakontraktach czasowych. W zasadzie tylko oni wykonująrzeczywistą pracę. (Be nice to people on short-term cont-racts. They are the only people who do any real work.)

10. Pamiętaj, że absurdalny system leżący u podstaw kor-poracyjnego „życia” nie może trwać wiecznie. Komunizm teżwydawał się wieczny, a w końcu upadł. Bądź więc czujny...


Warto też pamiętać, że menedżerowie najwyższegoszczebla (w zarządzie firmy), zgodnie z zasadą Dil-berta, to najbardziej nieefektywni pracownicy przesu-wani na stanowiska, na których mogą wyrządzić jaknajmniej szkody, czyli w zarządzie. Najważniejsząumiejętnością menedżera jest sztuka demotywacji,umiejętność zniechęcania swoich współpracowników.Jako menedżer musisz przecież pamiętać, że wraz zewzrostem poczucia własnej wartości musi pojawić sięu pracownika także żądanie podwyżki...

Pytania:

1. W jaki sposób można zmotywować do pracy ta-kich pracowników jak Corinne Maier?

2. W jaki sposób struktury wpływają na motywację?

ĆWICZENIE

Uczestnicy zajęć dzielą się na cztery grupy. Każdaz grup otrzymuje od prowadzącego zajęcia listę 10pytań z zakresu zarządzania (są to cztery różne listy).

Każdy zespół kolejno samodzielnie decyduje doktórego z przeciwników skierować pytanie; nato-miast zespół, który został wywołany do odpowiedzimoże sam wylosować numer pytania. Następnyw kolejności jest zespół, który udzielał odpowiedzi– gra toczy się do wyczerpania wszystkich pytań.

Za poprawną odpowiedź udzieloną w czasie nieprzekraczającym 15 sekund zespół uzyskuje jedenpunkt. Prowadzący zapisuje ogólną punktację natablicy.

Wygrywa ta grupa, która udzieliła prawidłowychodpowiedzi na największą ilość pytań (ale musi byćto minimum 50% – 5 lub więcej pytań). Zwycięzcyotrzymują punkty z puli za „aktywność” lub sąwynagradzani w inny sposób ustalony przed grąprzez prowadzącego.

IX. Motywowanie 109

wakat

X. Kultura organizacji

Wprowadzenie historyczne

Pojęcie kultury w naukach o zarządzaniu przezdługi okres nie cieszyło się zbytnią popularnością.O ile w antropologii i socjologii z powodzeniem wyko-rzystywano różne jej koncepcje, o tyle poszczególneprzedsiębiorstwa rzadko analizowano pod kątem tegozagadnienia. Nie znaczy to, że kultura we współczes-nym rozumieniu – opisanym w poprzednim rozdziale– nie była pośrednio przedmiotem badań: już słynnyeksperyment z Hawthorne z 1931r. jest dobrymprzykładem podobnych analiz, podobnie choćby bada-nie restauracji Whyte’a i in82. Rzadko jednak stano-wiła główny element badania teoretyków organiza-cji/zarządzania – nie używano jej jako terminu wyjaś-niającego wydarzenia organizacyjne, ponadto nie de-finiowano „kultury” w odniesieniu do członków danejorganizacji czy zawodu. Jak zauważają Alvessoni Berg „kulturę organizacyjną” zdefiniował dopieroJaques w 1951 r.83 Określił, że kultura danej fabrykijest zwyczajowym i tradycyjnym sposobem myśleniai postępowania, który w większym lub mniejszymstopniu dzielony jest przez wszystkich pracownikówfabryki, a także który nowi pracownicy muszą sobieprzyswoić i przynajmniej częściowo zaakceptować, bysamemu być zaakceptowanym przez firmę84.

82 W. Whyte i in., Human Relations in the Restaurant In-dustry, McGraw Hill, New York 1948.

83 Za: M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, op. cit.84 E. Jacques, The Changing Culture of the Factory, Dryden

Press, New York 1951/1952.

111

Jednak jeszcze szereg lat później kultura w od-niesieniu do organizacji stanowiła rzadki przedmiotrozważań. Dopiero zniechęcenie początkowo niezwy-kle popularnymi koncepcjami prognoz i analiz iloś-ciowych, a także próby znalezienia nowych idei,wyjaśniających zachowania organizacyjne, dopro-wadziły pod koniec lat siedemdziesiątych i na po-czątku osiemdziesiątych do wyraźnego wzrostu za-interesowania tą częścią dorobku socjologii i ant-ropologii w naukach o zarządzaniu i, w rezultacie,do ogromnej popularności tego nurtu współcześnie.Szczególny wpływ na rozkwit analizy kulturowejw naukach o organizacji miały książki Hofstede85,Ouchiego86, Pasquale i Athosa87, Petersa i Water-mana88 oraz Deala i Kennedy’ego89, zwróciły bowiemuwagę badaczy na przydatność stosowanego pode-jścia. By zobrazować gwałtowny wzrost zaintereso-wania kulturą w zarządzaniu, Trice90 podaje naprzykład, że w latach 1983-85 pięć dużych uczelnibiznesowych rozpoczęło konferencje, których głów-nym tematem była właśnie kultura w naukach o or-ganizacji i symbolizm organizacyjny, a Academy ofManagement uruchomiła specjalną nitkę dla bada-czy zainteresowanych tą tematyką – których zresztądo dziś jest bardzo wielu. Zdaniem A. K. Koźmiń-skiego i K. Obłoja tę obecną modę na wykorzys-tywanie pojęcia kultury i całego związanego z nim

85 G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Diffe-rences in Work – Related Values, SAGE, Beverly Hills 1980.

86 W. G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Metthe Japanese Challenge, Reading, Addison-Wesley, Massachu-sets 1981.

87 R. T. Pasquale, A. G. Athos, The Art of Japanese Manage-ment, Warner, New York 1981.

88 T. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence, Har-per&Row, New York 1982.

89 T. E. Deal, A. A. Kennedy, Corporate Cultures: The Ritesand Rituals of Corporate Life, Reading, Addison-Wesley, Mas-sachussets 1982.

90 H. M. Trice, Occupational Subcultures in the Workplace,Ithaca, ILR Press, New York 1993.


aparatu badawczego zarówno w literaturze nauko-wej, jak i w popularnych podręcznikach zarządzaniawyjaśnić można m.in. ogromnym sukcesem przed-siębiorstw japońskich i ich względną przewagą wo-bec firm amerykańskich, co spowodowało potrzebępraktyki, by wyjaśnić ów fenomen nie dający sięuzasadnić w ramach ówczesnych teorii91. Warto jed-nak pamiętać, że koncepcja „kultury” w zarządzaniumoże być wykorzystywana nie tylko w odniesieniudo organizacji, ale także np. do kultur poszczegól-nych zawodów92

Podstawowa metafora,czy zmienna w systemie?

Smircich dokonała podziału koncepcji kulturyw teorii organizacji i zarządzania w oparciu o świa-dome lub nieświadome założenia badaczy co do spo-sobów poznania rzeczywistości organizacyjnej, ichmetafory badawcze. Dystynkcje te są szczególniepomocne w określaniu zakresu i obszaru zaintereso-wań danego badania kultury, dlatego warto je prze-śledzić. Autorka wyróżniła dwa główne podejścia– pierwsze, funkcjonalistyczne, związane z metaforąorganizacji-maszyny i organizacji-organizmu, trak-tujące „kulturę” jako bądź to element „środowiska”organizacji, bądź element systemu organizacyjnegoi drugie, związane z metaforą organizacji-kultury,uznające koncepcje kultury przede wszystkim zaprzydatne źródło analogii do procesów organizacyj-nych, ułatwiających ich interpretację93.

Ponieważ odmienne sposoby rozumienia kulturyw istotny sposób rzutują na sposoby badania or-

91 A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organiza-cyjnej, PWE, Warszawa 1989.

92 D. Jemielniak, Kultura: zawody i profesje, „Prace i Materia-ły Instytutu Studiów Międzynarodowych SGH” 2004, nr 32.

93 L. Smircich, Cocepts of Culture and Organizational Analy-sis, „Administrative Science Quarterly” 1983, No. 28, p. 339-358.

X. Kultura organizacji 113

ganizacji i obszary zainteresowań naukowców, war-to przyjrzeć się tym podstawowym typom (tabela 3).

Tabela 3.

kulturajako

zmiennaw organizacji

1. kultura jako zmienna niezależna:

zarządzanie międzykulturowe

kultura jest zewnętrznym czynnikiem wpływa-jącym na organizację (często oznacza specyfikędanego narodu, kraju)

2. kultura jako zmienna zależna:

kultura w organizacji(corporate culture)

kultura jest jednym z elementów systemu or-ganizacyjnego (można nią zarządzać, choć jestto trudne)

kulturajako

podstawowametafora

organizacji

3. organizacja-kultura jako wiedza i wierzenia:

podejście kognitywne

organizacja postrzegana jest jako sposób myś-lenia i postrzegania rzeczywistości, wspólnawiedza

4. organizacja-kultura jako znaczenia współ-dzielone przez symbole:

podejście symboliczne

organizacja postrzegana jest jako zbiór wspól-nych symboli i odbierania ich znaczeń, a takżesposoby ich przypisywania

5. organizacja-kultura jako manifestacja nie-uświadomionych procesów umysłu:

podejście strukturalne

organizacja postrzegana jest jako jeden z prze-jawów struktur, uniwersalnych reguł działaniaumysłu ludzkiego.

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Podejście traktujące kulturę jako zmienną nieza-leżną wyraża się przede wszystkim w uznaniu zakluczowy czynnik narodowościowy. Uczestnicy or-ganizacji wnoszą do niej swoje doświadczenie, alei określone obyczaje, zachowania, itp., a więc kul-


turę, która stanowi dla organizacji element swois-tego tła społecznego. Ponieważ podejście to wprost,bez żadnych analogii, nawiązuje do antropologicz-nego rozumienia pojęcia kultury w kontekście naro-du/grupy etnicznej, nie wytworzyło własnej jej teo-rii. Głównym jego celem jest wyjaśnianie podo-bieństw/różnic między stylami zarządzania i pracypomiędzy poszczególnymi nacjami – oczywiście głó-wnie w celu wyciągnięcia wniosków dla praktykizarządzania. W obliczu rosnącego zainteresowaniazarządzaniem międzynarodowym koncepcje te cie-szą się coraz większą popularnością, a doskonałymtego przykładem może być choćby popularność ksią-żek Hofstede, Ouchiego, Pasquale i Athosa. Nieulega jednak wątpliwości, że podejście to, szczegól-nie przydatne przy porównywaniu zachowań w or-ganizacjach w różnych krajach osób różnych nacji,jest mało pomocne przy badaniu kultury poszczegól-nych zawodów.

Podejście „kultury w organizacji” (corporate cul-ture) traktujące kulturę jako zmienną zależną wiążesię z uznaniem jej za element systemu organizacji.Stanowi ona pewien wewnętrzny czynnik, wpływa-jący na działanie przedsiębiorstwa w podobny spo-sób, choć być może w większym stopniu niż techno-logia, czy struktura. Nie oznacza to, że jest niedoce-niana – przeciwnie, w ramach tego podejścia częstouważa się, że to „silna” kultura danego przedsiębior-stwa w gruncie rzeczy może mieć decydujące znacze-nie dla jego sukcesu i komparatywnie większej efek-tywności94. Kulturę uważa się za społeczne bądźnormatywne spoiwo organizacji, część wspólnąwszystkim pracownikom. Jest zbiorem wspólnychwartości i założeń współdzielonych przez uczestni-ków organizacji95. Także jej symboliczne aspekty sąpodkreślane – artefakty kulturowe mogą pełnić rolę

94 T. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence, op. cit.,95 E. Schein, Organizational Culture and Leadership. A Dyna-

mic View, CA: Jossey-Bass, San Francisco 1985.


symbolicznych środków przekazu96. Ważnym ele-mentem podejścia kultury w organizacji jest uzna-nie, że choć kultura opiera się na warstwie sym-bolicznej oraz na z reguły nieuświadamianych pro-cesach i przekonaniach, daje się mimo to kształ-tować – skuteczne zarządzanie sprowadza się wręczdo biegłego manipulowania kulturą tak, by stała się„silna”97. Stąd bierze się również podstawowy zarzutwobec tego podejścia – pochopne założenie o dużejpodatności kultury na kształtowanie nie znajdujełatwego potwierdzenia w praktyce. Choć powstałoszereg recept na to, jak kierować kulturą i na czympolega skuteczne nią zarządzanie, pozostaje mocnodyskusyjne, na ile są one skuteczne. Co prawdaniektórzy autorzy z nurtu corporate culture wskazu-ją, że kultura formuje się przede wszystkim w po-czątkowym okresie istnienia organizacji a jej kolejneprzekształcenia mają ścisły związek z radykalnymizmianami w sposobie funkcjonowania przedsiębior-stwa, jednak i tak trudno uzasadnić, które sposobyzarządzania są najwłaściwsze z punktu widzeniakultury98. Można wręcz przypuszczać, porównującdiametralnie różne opisy dróg do finansowego suk-cesu poszczególnych firm, że recepty wydawane sąnieco na ślepo i często sprzecznie, a z definicji za„silną” kulturę uznana zostanie kultura firmy, któ-rej się udało odnieść sukces ekonomiczny. Jak prze-strzega Smircich koncepcja kultury w organizacji[corporate culture – przyp. D.J.] niesie ze sobą ryzy-ko podobnego rozczarowania, jako narzędzie zarzą-

96 J. Pepper, Management as Symbolic Action: The Creationand Maintenance of Organizational Paradigms, w: Researchin Organizational Behaviour, eds., B. M. Staw, L. L. Cummings,JAI Press, CT, 1981.

97 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura organizacji – Identyfikacjakultury znanych firm, WNPWN, Warszawa 1999.

98 E. Schein, The Role of the Founder in the Creation ofOrganizational Culture, w: Reframing Organizational Culture,eds. P. J. Frost, L. F. Moore et al., SAGE, Newbury Park-London-New Delphi 1991.


dzania, jak bardziej stechnicyzowane i ilościowe na-rzędzia, które straciły na znaczeniu w latach siedem-dziesiątych99.

Duży nacisk w samej analizie kultury położonyjest na usprawnianie organizacji, Schein nie bezpowodu nazywa swoją metodę „kliniczną” i przeciw-stawia ją podejściu akademickiemu (nazwanemu„etnograficznym”)100 – naturalną konsekwencją po-dejścia corporate culture jest próba „uzdrawiania”przez konsultantów kultur firm. Celem jest przedewszystkim pomoc menedżerom w uzyskaniu lep-szych wyników finansowych. Ostatnim poważnym,moim zdaniem, zarzutem wobec koncepcji kulturyw organizacji, jest zresztą właśnie nadmierny naciskna punkt widzenia samych menedżerów – co jestszczególnie groźne, gdy zamierza się badać innągrupę zawodową. Wszelkie rozważania o kształciekultury, jej sile, zmianie, sposobach wpływania nanią – silnie osadzone są w perspektywie menedżer-skiej. Nacisk położony jest na wspólne wartości,założenia i symbole – nie ma więc miejsca na poli-fonię i niezgodę (które niemal z definicji uznane byćmogą za oznaki konfliktu). Choć uznaje się istnieniesubkultur w organizacji, jak zauważa Schultz z re-guły są one w ramach tego podejścia uznawane zaelementy większej całości (kultury organizacji)i uważane za źródło zaburzeń i niesnasek, którenależy w miarę możliwości neutralizować właśnie„silną” kulturą101.

Podejście uznające kulturę za podstawową meta-forę, służącą postrzeganiu organizacji zrywa zarów-no z metaforą organizacji-organizmu, adaptującejsię do otoczenia (wyraźnie widoczną w podejściukultury jako zmiennej niezależnej), jak i z meta-

99 L. Smircich, Cocepts of Culture..., op. cit.100 E. Schein, Organizational Culture and Leadership..., op.

cit.101 M. Schultz, On Studying Organizational Cultures, Walter

de Gruyter, Berlin-New York 1995.


forą organizacji-maszyny, systemu składającego sięz szeregu elementów połączonych społecznymi wię-ziami. W ramach tej perspektywy za dobrą metaforęorganizacji uważa się właśnie kulturę. Przesuwa toakcent z analogii fizykalnych na sferę koncepcjiintelektualnych i pozwala, przynajmniej teoretycz-nie, uniknąć niebezpiecznych uproszczeń i kalekwynikających z nieświadomej akceptacji metaformaszyny lub organizmu (np. zapomnienia przy ba-daniu środowiska organizacji, że składa się ono nie-mal wyłącznie z innych organizacji, co w przypadkudowolnego organizmu rzadko ma miejsce, itp.)102.Badacze posługujący się tym podejściem powiedząwięc, że kultura nie jest czymś, co organizacja posia-da, tylko raczej czymś, czym organizacja jest103.Otwiera to również drogę do analizy przedsiębiorstww kategoriach pozaekonomicznych, np. jako formekspresji, sposobów definiowania tożsamości czy ja-ko realizacji naturalnej potrzeby człowieka świado-mego własnej śmiertelności104. Koncepcja kulturypotraktowana jest jako użyteczne narzędzie do ana-lizy organizacji jako pewnych form ekspresji ludz-kiej. Ułatwia to rozumienie procesów zachodzącychw organizacjach poprzez analogie do innych tworówspołecznych. Kładzie również nacisk na różnice po-strzegania kultury wśród jej uczestników – organi-zacje postrzegane są jako fenomen subiektywny,a celem badania są wzory zachowań, symboli, wie-rzeń, itp. które mimo różnic umożliwiają wspólnedziałanie, istnienie organizacji. Literatura socjologi-czna i antropologiczna na temat „kultury” traktowa-na jest jako źródło odniesień do badania „organiza-cji”, a nie ich „elementów” bądź „tła” itp.

102 K. Weick, The Social Psychology of Organizing Reading,Addison-Wesley, Massachusets 1969/79.

103 L. Smircich, Cocepts of Culture..., op. cit.104 B. Sievers, Work, Death, and Life Itself Essays on Manage-

ment and Organization, Walter de Gruyter, Berlin-New York1994; Z. Bauman, Śmierć i nieśmiertelność – o wielkości strategiiżycia, WNPWN, Warszawa 1992/1998.


W ramach koncepcji kultury jako do podstawowejmetafory służącej interpretacji organizacji wyróżnićmożna trzy nurty – podejście kognitywne, symboli-czne i strukturalne105.

Podejście kognitywne opiera się na interpretacjiorganizacji-kultury jako sposobu postrzegania świa-ta, umożliwiającego wspólne działanie członkom or-ganizacji. Szczególnym zainteresowaniem badaczyz tego nurtu cieszy się dystrybucja informacji,uświadomione reguły postępowania, percepcja ofic-jalnego obrazu przedsiębiorstwa i in.

Podejście symboliczne jest szczególnie bliskie ro-zumowaniu Geertza – traktuje kulturę jako pewienzbiór współdzielonych symboli i znaczeń. Badaczw ramach tej koncepcji zajmuje się odkrywaniemznaczeń za symbolami, tłumaczeniem zachowań ak-torów poprzez symboliczne znaczenia. Usiłuje inter-pretować to, w jaki sposób uczestnicy organizacjinadają sens swojemu działaniu i jak przyswajająsobie symbole i wartości kulturowe, poczucie przy-należności i in. Ponieważ nacisk położony jest prze-de wszystkim na podstawowe procesy współdziele-nia interpretacji i znaczeń, zakwestionowana możebyć także całość „organizacji” (we wcześniejszychpodejściach często rozumianej przede wszystkimekonomicznie), co jest szczególnie przydatne przybadaniu różnych grup zawodowych, pozwala takżena dostrzeżenie wielości wizji i poglądów w ramachdanej grupy106.

Podejście strukturalne z kolei zakłada, że kulturajest swoistą manifestacją nieuświadamianych proce-sów psychicznych. Opiera się bardzo silnie na do-robku antropologii strukturalnej, zapoczątkowanej

105 L. Smircich, Cocepts of Culture..., op. cit.106 C. Geertz, The Interpretation of Cultures, Basic Books, New

York 1973.


przez Lévi-Straussa107. Organizację-kulturę możnatu rozumieć jako przejaw pewnej głębszej struktury,pewnego prawa społecznego, rodzaj „społecznej gra-matyki”. Analizie podlegają przede wszystkim nieczłonkowie organizacji i ich wierzenia/poglądy/od-czucia, a raczej relacje między nimi. Naturalnabudowa umysłu ludzkiego nieświadomie jest projek-towana na kulturę-organizację – odkrycie pewnegouniwersalnego prawa funkcjonowania umysłu czło-wieka jest celem badania strukturalnego. Poglądyuczestników kultury mają małe znaczenie – w grun-cie rzeczy mogą nawet zaciemniać obraz ukrytychstruktur poprzez fałszywe interpretacje108. Jednak,choć niezwykle interesujące intelektualnie, pode-jście to jest bardzo trudne do przyjęcia – wymagakwestionowania bezpośrednich wypowiedzi aktoróworganizacyjnych i doszukiwania się uniwersalnychstruktur umysłu w każdym przejawie życia społecz-nego109.

MINI-CASE110

Firma E-Miracles111 powstała w 1996 r. w War-szawie jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnoś-cią – założyło ją trzech przyjaciół informatyków

107 C. Lévi-Strauss, Antropologia strukturalna, KR, Warszawa1958/2000.

108 Ibidem.109 Więcej o problemach związanych z różnymi podejściami do

koncepcji kultury w zarządzaniu przeczytać można w osobnychpublikacjach, zob. K. Konecki, Studia z metodologii badań jakoś-ciowych, WNPWN, Warszawa 2000; M. Kostera, Postmodernizmw zarządzaniu, op. cit.; M. Kostera, Antropologia organizacji.Metodologia badań terenowych, WNPWN, Warszawa 2003; D.Jemielniak, Kultura – odkrywana, czy konstruowana?, „Master ofBusiness Administration” 2002, nr 2(55).

110 Tekst pierwotnie został opublikowany: www.hrm.pl111 Wszystkie nazwy są fikcyjne – ich podobieństwo do rzeczy-

wistych może mieć jedynie charakter przypadku.


(Jan, Bartek i Piotr), na kapitał założycielski prze-znaczając mieszkanie jednego z nich i pożyczone odrodzin pieniądze. E-Miracles koncentrowała się nazapewnianiu kompleksowych rozwiązań bizneso-wych – wdrażała systemy zarządzania informacjąw małych i średnich firmach, częściowo pisząc włas-ne programy, a częściowo dostosowując istniejącerozwiązania. Sami założyciele podzielili między sie-bie obowiązki – Jan, najbardziej przedsiębiorczyz wszystkich, zajął się zdobywaniem klientów i za-rządzaniem. Bartek wziął na siebie rolę koordynato-ra pracy informatyków: decydował o wyborze pra-cowników, rozdzielał między nich zadania i nad-zorował ich wykonanie. Piotr natomiast, jako żestudiował przez dwa lata na SGH, postanowił zająćsię finansami. Gdy było trzeba, każdy brał się doprogramowania – jednak przede wszystkim zleceniawykonywali zatrudniani stopniowo w coraz w więk-szej liczbie informatycy. Od początku w firmie pano-wała dość luźna atmosfera – wszyscy mówili sobie poimieniu, nie było formalnych godzin pracy (niemaldo legendy urosła opowieść o jednym z pracowników,który nie pokazał się w pracy przez cztery dni,a później przez prawie tydzień z niej nie wychodził).Dla wszystkich było jednak jasne, że liczą się przedewszystkim wykonane projekty – gdy pewnego razurealizacja zamówienia jednego z klientów opóźniałasię, główny programista stracił dużą część wyna-grodzenia. Praca mieszała się w dużym stopniuz zabawą – niejednokrotnie większość pracownikówzostawała po pracy, by wspólnie bawić się gramisieciowymi – nigdy jednak kosztem zleceń.

Firma miała szczęście – udało im się trafić w ni-szę, pozyskać kilku znaczących klientów, a takżesprzedać jeden ze swoich programów „na półkę”.Dzięki temu przekonali w 1998 r. zachodni funduszinwestycyjny adVenture Capital Europe, by wykupiłwiększość udziałów w spółce, dzięki czemu ta miałazapewniony kapitał na rozwój. Zatrudniono dyrek-tora ds. marketingu (Marcina) i dyrektora finan-


sowego (Anię). Piotr zajął się nadzorowaniem pracydwóch działów firmy – internetowego i „programis-tycznego”; natomiast Bartek skoncentrował się nasprawach personalnych.

Główny ciężar negocjacji z adVenture Capital Eu-rope wziął na siebie Jan – on też czuł się odpowie-dzialny za dopasowanie stylu pracy E-Miracles dowymagań głównego udziałowca. Miał jednak wraże-nie, że jego ogromny sukces, jakim było pozyskaniezachodniego kapitału, jest niedoceniany przez kole-gów. AdVenture Capital był pod wrażeniem rentow-ności spółki, oczekiwał jednak wprowadzenia profes-jonalnych procedur – to z ich inicjatywy zatrudnionodwóch, słono opłacanych dyrektorów, to oni takżeprzeforsowali zamówienie audytu w jednej z firm„Wielkiej Piątki”. Jan czuł także, że w tak dużejfirmie (zatrudniającej już wtedy ponad dziewięćdzie-siąt osób) potrzebna jest swoista dyscyplina, struk-turalny harmonogram działania, systematyzującyobowiązki i rozliczanie z wykonania zadań. Uzgodniłto z Marcinem i Anią – dla nich również byłooczywiste, że struktura przedsiębiorstwa jest niedo-pasowana do aktualnych wymagań.

Z kolei Piotr i Bartek oczekiwali, że niezależnie odtytułów i formalnych rozwiązań, faktycznie nadalbędą mieli największy wpływ na decyzje E-Miracles.Rozgraniczanie obowiązków wydawało im się sztu-czne – dla Piotra było naturalne, że istotne decyzjefinansowe w sprawach, na których zna się najlepiej,podejmuje sam. Ponadto sądzili, że źródłem sukcesufirmy była jej różnorodność – nieprzypisywanie ko-gokolwiek do konkretnego stanowiska, ciągła mobil-ność.

Zbliżał się czas posiedzenia zarządu i podjęciadecyzji strategicznych na kolejne lata. Jan przygoto-wał pisemnie długą propozycję procedur do wprowa-dzenia w firmie – ich istotnym elementem byłowprowadzenie mierzonego czasu pracy, szczegółowypodział obowiązków i in. Jednym z jego postulatówbyło także staranie się w przyszłości o prestiżowy


certyfikat jakości, który wymagał bardzo dokładnejstandaryzacji wszystkich procedur.

Jakież było jego zaskoczenie, gdy Bartek zapropo-nował, by odejść w ogóle od rozważań nad dokumen-tem i zastanowić się, co naprawdę stanowi o wyjąt-kowości i skuteczności firmy. Wywiązała się ostradyskusja, podczas której doszło do wymiany nie-przyjemnych oskarżeń między Bartkiem i Janem.Pod koniec spotkania Jan zarządził głosowanie– okazało się, że przeciw propozycjom zmian zawar-tych w dokumencie byli jedynie Bartek i Piotr.Propozycja została więc przyjęta przez zarząd i stop-niowo wprowadzona w życie.

Przez kilka miesięcy wydawało się, że wszyscywspółpracują ze sobą mniej lub bardziej zgodnie. Byłto jednak pozór – pewnego ranka Jan został po-proszony przez Bartka i Piotra o rozmowę. Oświad-czyli mu, że zakładają własną firmę i rezygnują zewspółpracy, proponowali też wykupienie ich udzia-łów. Zdziwienie Jana było tym większe, że w prze-ciągu kilku dni ponad jedna piąta programistówzłożyła wymówienia – najwyraźniej uzyskawszy at-rakcyjne propozycje od odchodzących. Krótki wy-wiad kompletnie zaskoczył Jana – okazało się, że ichzarobki w nowej firmie były wyraźnie mniejsze odobecnych. „Czemu odeszli?” – to pytanie nie dawałomu spokoju.


1. Jakie mogą być wyjaśnienia, czemu w firmiedoszło do omówionych wydarzeń?

2. Na ile kultura odgrywa rolę w organizacji? Naktóre dziedziny zarządzania ma wpływ?

3. Zaproponuj strategię działania dla Jana.


ĆWICZENIE

Uczestnicy zajęć dzielą się na pięcioosobowe gru-py. Każdy zespół otrzymuje od prowadzącego kartkęz informacją o zadaniu. Zespoły mają 15 minut naopracowanie odpowiedzi i przeprowadzenie dysku-sji, następnie prezentują wyniki swojej pracy naforum grupy.

Zadanie

„Dress code”

W wielu przedsiębiorstwach istnieją zasady doty-czące sposobu ubierania się – tzw. dress code. Przed-stawiona poniżej tabela prezentuje przykładowy ze-staw takich wskazówek:

Kobiety Mężczyźni

Włosy Krótkie i starannie uło-żone, włosy dłuższe –upięte.Kolory naturalne.

Starannie ostrzyżone,ani za krótkie, ani zadługie. Niefarbowane– wyglądają nienatural-nie.

Dłonie Zadbane, paznokcie kró-tkie lub średniej długo-ści, lakier w nierzucają-cym się w oczy kolorze.

Zadbane, paznokcie kró-tkie.

Biżuteria Obrączka lub jeden dys-kretny pierścionek. Uni-kać rzucających się woczy naszyjników, bro-szek i kolczyków. Zega-rek – niewielki i elegan-cki, na skórzanym pas-ku bądź delikatnej bran-soletce.

Obrączka. Zegarek –klasyczny i elegancki,na skórzanym paskubądź odpowiedniej bran-solecie.


Kobiety Mężczyźni

Ubiór Kostium (żakiet ze spód-nicą, sukienką lub spod-niami), długość do ko-lan. Nie dopuszcza siędługich, wzorzystychspódnic, spódnic mini,spodni o awangardo-wym kroju. Preferowanekolory: szary, granato-wy, beżowy, brązowy,czarny.Obuwie pełne, płaskielub na niewysokim obca-sie, obowiązkowe są raj-stopy.

Garnitur w stonowa-nych kolorach, najlepiejgranatowy, brązowy,szary, czarny, beżowy.Koszula powinna byćbiała lub w innym deli-katnym kolorze, dopaso-wanym do garnituru, je-dnolita lub w prążki.Krawat nierzucający sięzbytnio w oczy.Obuwie pełne oraz odpo-wiedniej długości skar-petki, dopasowane kolo-rystycznie do garnituru.

Makijaż Dyskretny, dopasowanydo stroju.

Niedopuszczalny. Twarzmusi być zadbana i ogo-lona.

Okryciewierzch-nie

Płaszcz dopasowany dostroju.

Płaszcz dopasowany dostroju.

Dodatki Eleganckie, najlepiejw jednakowym kolorze(torebka, teczka, pasek,buty) dopasowane dostroju.

Eleganckie, najlepiejw jednakowym kolorze(pasek, torba, teczka,buty) dopasowanym dostroju.

1. Zastanówcie się, w jakiego typu organizacjachtego typu regulaminy są potrzebne?

2. Gdzie na modelu kultury Scheina umieścilibyście„dress-code”?

3. Co tego typu zasady mówią nam o kulturze or-ganizacji?

4. Czy zasady obowiązują wszystkich pracownikówfirmy? Przeanalizujcie poszczególne działy (każ-da grupa opracowuje jeden przykład): np. firmyprodukującej części samochodowe, agencji rekla-mowej, kancelarii prawnej, telewizji kablowej,banku, supermarketu.


wakat

XI. Kontrola

Kontrolowanie i kontrola

Kontrolowanie w wąskim rozumieniu oznaczasprawdzanie zgodności z ustalonym standardem(np. kontrolowanie poziomu wody w rzece), w szero-kim oznacza także sprawdzanie zgodności ze stan-dardem i czynny nadzór nad jego przestrzeganiem(np. kontrolowanie pojazdu, utrzymywanie kontrolinad klasą w szkole, itp.). W obu przypadkach punk-tem wyjścia jest określenie stanu pożądanego – wy-znaczenie normy.

Zarządzanie to w dużym stopniu właśnie kon-trolowanie – a więc wyznaczanie standardów da-nych procesów oraz czynności i stały nadzór nadich przebiegiem, a także podejmowanie interwencji,gdy kontrola wykaże odstępstwa od zakładanychnorm. Kontrolowanie jest naturalnym uzupełnie-niem planowania – to porównanie założeń z ichrealizacją. Proces kontrolny przedstawiony zostałna schemacie 3.

Kontrola w organizacji dotyczy przede wszystkimczynników wewnętrznych. Wyboru obszaru kontrolidokonywać można koncentrując się na określonychzasobach lub na określonym etapie danego proce-su112.

112 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, op. cit.

127

Schemat 3.

Ź r ó d ł o: opracowanie własne na podstawie: H. J. Reitz, Beha-viour in Organizations, Irwin, Homewood 1987, s. 535.

Koncentrować można się np. na zasobach113:

• ludzkich (badać płynność zatrudnienia, kwalifika-cje kadry, efektywność współpracy, itp.),

• finansowych (badać płynność finansową, długo-okresową kondycję finansową, dochodowość, itp.),

• rzeczowych (sprawdzać stan urządzeń, jakość go-towych produktów, itp.),

• informacyjnych (badać prawdziwość, adekwat-ność, przydatność danych, itp.).

Ze względu na etap procesu wyróżnić możemytrzy rodzaje kontroli: wstępną (bada zgodność z nor-mami nakładów na wejściu, zanim trafią do sys-temu), równoległą (badającą stale sposób transfor-macji nakładów w wyniki w poszczególnych jej sta-

113 Ibidem.


diach) i wyników (oceniającą końcowe efekty, or-ganizacyjne outputs).

Kontrola staje się niezbędna, by114:

• zwiększać jakość,

• unikać pomyłek i strat,

• skutecznie radzić sobie ze zmianą,

• zwiększać szybkość reakcji,

• tworzyć unikalną wartość dodaną,

• zachęcać pracowników do zaangażowania.

Tworzenie systemu kontroli często opiera się naodkrywaniu krytycznych punktów – kontrolowaniuprzede wszystkim tych elementów danego procesu,które najczęściej wywołują problemy, w których pro-blemy są najkosztowniejsze lub w których wystąpie-nie problemu powoduje przestój i uniemożliwia prze-prowadzanie innych operacji.

Od kontroli należy odróżnić controlling. Przedewszystkim kontrola jest pojęciem ogólnym i dotyczyćmoże zarówno całej organizacji, jak i jej elementów,podczas gdy controlling z założenia jest komplek-sowym systemem zarządzania organizacją, koncent-rującym się na wyniku115. Kontrola dotyczyć możebieżącego i przeszłego działania organizacji, a cont-rolling zorientowany jest na przyszły wynik – raczejna zapobieganie, niż usuwanie problemów. Istotnącechą controllingu jest koncentracja na „wąskichgardłach”, czyli zwiększaniu wydajności i usuwaniuusterek w tych rejonach organizacji, które są najbar-dziej kluczowe dla zwiększenia wydajności całegosystemu. Wreszcie – controlling jest metodą niemalwyłącznie ilościową, dotyczy tych aspektów działa-nia organizacji, które są mierzalne.

Problem kontroli ściśle wiąże się z zagadnieniemjakości – zarządzanie jakością jest bardzo szerokim

114 J. A. Stoner i in. Kierowanie, op. cit.115 P. Szczepankowski, Kontrola i controlling, w: Zarządzanie

– teoria i praktyka, op. cit.

XI. Kontrola 129

i niezwykle popularnym nurtem w zarządzaniu. Za-wiera w sobie szereg koncepcji – warto tu wspomniećo głośnej teorii Edwardsa Deminga116, który uważał,że jakiekolwiek braki w jakości są winą całego sys-temu organizacji, i że właśnie stała całościowa kont-rola i koncentracja na eliminowaniu niedociągnięćw systemie organizacji, a nie tylko w poszczególnychdziałaniach, może przynieść pożądany skutek. Pod-stawowym warunkiem skutecznego zarządzania ja-kością jest pełna współpraca pracowników i elimina-cja rywalizacji między nimi. Jego zdaniem za niedo-ciągnięcia winę ponoszą wyłącznie menedżerowie,a robotnicy są fachowcami, których sprawny systembędzie potrafił należycie wykorzystać. Z kolei zda-niem J. Jurana zarządzanie jakością może być wpro-wadzane jako jeden z elementów organizacji (np. jakokolejny dział) i niekoniecznie wymaga całościowychprzekształceń. Zdaniem Jurana117 zarządzanie jakoś-cią przede wszystkim opiera się na kontroli produk-cji, a rywalizacja pomiędzy poszczególnymi pracow-nikami lub działami organizacji może być z pożyt-kiem wykorzystana w walce o ciągłe podnoszeniejakości.

MINI-CASE

Koordynacja i kontrola – wtedy i dziś118

Adam Akwarelowicz ma 39 lat, jest inżynie-rem piastującym kierownicze stanowisko w firmiew branży motoryzacyjnej. Poniższy tekst stanowi

116 E. Deming, Out of the Crisis, MIT Press, Boston 1986.117 J. M. Juran, Juran’s Quality Control Handbook, McGraw-

Hill, 1988.118 Prezentowana wypowiedź stanowi fragment opracowany

na podstawie materiałów własnych: D. Latusek, Rola zawodowamenedżera w korporacji międzynarodowej w Polsce, op. cit. Na-zwy firm oraz nazwiska występujące w tekście są fikcyjne.


fragment wywiadu, w którym Akwarelowicz opowia-da o przebiegu swojej kariery zawodowej.

Adam Akwarelowicz:

W pierwszej połowie lat 90. pracowałem w za-kładach samochodowych ZSC, to było przedsiębior-stwo ze starymi nawykami, ze skostniałą strukturą,jakby zatrzymało się w czasie przed transformacją.Były tam oznaki zmian, coś tam próbowali robić, alewłaśnie o to chodzi, że to cały czas za mało. Cały czassztywne ramy, myślenie właśnie typu roszczeniowe-go. Nikt nic od siebie nie dawał, natomiast wszyscyby tylko chcieli brać.

Atmosfera była kiepska generalnie: jedno wielkienarzekanie, taka niemożność, nic nie można byłozrobić. Żeby dostać dyskietkę, gdy chciałem przegraćjakieś pliki, to musiałem lecieć półtora kilometra, boto były ogromne zakłady. Musiałem wziąć podpisyswojego kierownika, działu zakupów, działu jakie-goś tam jeszcze... Okropnie, po drodze napotykałosię mnóstwo jakiś tam pań Kryś, pań Zoś i tak dalej,które tylko siedziały piły kawę, potem tylko jedenpodpis, żeby dyskietkę można było wydać. Cudanie-widy.

A potem zmieniłem pracę – zatrudniłem się w Mo-to-dream, jednym z tych światowych koncernówz branży auto-moto. Zachłysnąłem się nową organi-zacją, nową firmą. Na początku pracowałem bardzodużo, dawałem z siebie wszystko, potrafiłem naprzykład spędzić trzy dni bez praktycznie wychodze-nia z pracy, tylko dostarczali nam jakieś jedzeniez zewnątrz.

Bardzo fajnie było na początku. Bardzo fajnie, tylenowych rzeczy, natomiast okazało się, że straszniekiepska organizacja. Ja nadal pracowałem jako in-żynier przy produkcji, także wiele czasu, tak jakw poprzedniej firmie, spędzałem na halach mon-tażowych. To można opisać krótko: jeden wielkibałagan. Gołym okiem było widać, że straszny bała-

XI. Kontrola 131

gan, że praktycznie nikt nie panuje nad tym co tamsię dzieje, nikt nie panuje nad tym co ludzie robią.I z kolei przesada w drugą stronę. Tak jak w ZSC podwie dyskietki musiałem latać, tak w Moto-dreampo prostu można było kupować, wydawać pieniądzena prawo i lewo, robić co się chce. Złote czasy,naprawdę, szczególnie na tym etapie inwestycji, topo prostu „chcesz – masz” – wszystko na tej zasa-dzie. Ale poza tym duże niedociągnięcia. Auta, którebyły montowane, były odstawiane na bok, bo bardzoczęsto brakowało części, potem z powrotem na linię,nikt nie wiedział o co chodzi. Ktoś tam przywiercałcoś do podłogi, wierci, nagle światło zgasło w aucie...Ktoś przewiercił się przez wiązkę elektryczną. Noi tak to wyglądało, że trzeba było całą podłogę pruć,i wykładzinę, auto prawie gotowe. Wszystko dlatego,że rysunków nie było, nie było nic.

Natomiast była grupa osób, które chciały to zmie-nić, no i okazało się, że nie za bardzo można. Wpraw-dzie dużo było różnych meetingów, dużo rozmów,tylko, że one nic nie wnosiły. Meeting trwał trzygodziny, później praktycznie żadnego wdrożenia.Tylko takie gadanie, gadanie, gadanie, później nato-miast nie było nikogo, kto by mógł to pociągnąć. Napoczątku jeszcze chciałem dużo zmienić, coś zrobić,miałem werwę, myślałem, że mogę dużo zrobić.Chciałem naprawdę coś tam zdziałać, żeby tę jakośćpoprawić. Ale potem zaczęło mnie to irytować. Bo ilemożna walić głową o ścianę?

1. Jak działał system kontroli i nadzoru w obufirmach, w których pracował Akwarelowicz?Wskaż wady i zalety procesu kontroli w obufirmach.

2. Jakie usprawnienia można zaproponować w obuprzypadkach?

3. W jaki sposób mechanizm funkcjonowania firmwpływał na motywację Akwarelowicza?


ĆWICZENIE

Przyporządkuj poszczególnych autorów do teo-rii/modeli:

a. H. Fayol

b. M. Weber

c. L. Chatelier

d. F. Herzberg

e. D. McGregor

f. M. Porter

g. A. Maslow

h. C. Alderfer

i. G. Hofstede

j. E. Schein

Model idealny biurokracji

14 zasad administracji

Teoria X i Y

Teoria dwuczynnikowa

Cykl działania zorganizowanego

Piramida potrzeb

Pięć wymiarów kultury

Teoria ERG

Łańcuch wartości

Poziomy kultury organizacyjnej

XI. Kontrola 133

Odpowiedzi:

Model idealny biurokracji b

14 zasad administracji a

Teoria X i Y e

Teoria dwuczynnikowa d

Cykl działania zorganizowanego c

Piramida potrzeb g

Pięć wymiarów kultury i

Teoria ERG h

Łańcuch wartości f

Poziomy kultury organizacyjnej j


XII. Etyka i odpowiedzialnośćspołeczna w zarządzaniu

Etyka – wprowadzenie

Problemy etyczne towarzyszą menedżerom na codzień. Decyzje, które podejmują kierownicy róż-nych szczebli, w mniejszym lub większym stopniuwywołują konsekwencje wykraczające swoim zasię-giem poza świat wewnątrz firmy. Np. poprzez zwol-nienie lub zatrudnienie pracownika zasadniczozmienia się sytuacja całej jego rodziny; podję-cie decyzji o zainwestowaniu w określonym regio-nie spowoduje zapewne spadek bezrobocia i ekono-miczny rozwój danego obszaru; nawiązanie lub ze-rwanie współpracy z danym dostawcą może okazaćsię „być albo nie być” dla tej firmy i jej pracowni-ków; decyzja o zakupieniu nowoczesnej, energo-oszczędnej technologii do produkcji może przyczynićsię do poprawienia stanu środowiska naturalnegoi poprawienia warunków życia na obszarze działal-ności firmy.

Takie dylematy towarzyszyły każdej działalnościgospodarczej niemalże od zawsze, jednak dopierostosunkowo niedawno (w latach 70. i 80. XX wieku)zaczęto zastanawiać się nad moralnym wymiaremdecyzji kierowniczych w sposób systematyczny;w ten sposób wyłoniła się gałąź nauki o zarządzaniuzwana etyką biznesu (business ethics) oraz społecz-ną odpowiedzialnością biznesu (CSR – corporatesocial responsibility). W tym okresie, na skutekwielkich katastrof ekologicznych wywołanych nie-

135

odpowiedzialnym, bądź krótkowzrocznym zachowa-niem wielkich przedsiębiorstw, pojawiają się pyta-nia o odpowiedzialność i proporcje między maksy-malizowaniem zysku a kosztami nieodwracalnegozniszczenia środowiska naturalnego.

W gospodarce globalnej menedżerowie ciągle sty-kają się z problemami natury etycznej. Szczególniefirmy decydujące się na podjęcie działalności za-granicą, czy międzynarodowe korporacje muszą roz-strzygać dylematy związane z odmienną kulturąprowadzenia interesów. Problemy etyczne częstostanowią nieodłączną część problemów kulturo-wych. Do takich dylematów należą np. kwestie koru-pcji (prezent podarowany na początku negocjacjiw jednym kraju może być zrozumiany jako łapów-ka, w innym: jest wyrazem grzeczności i poszanowa-nia dla partnera), czy udziału kobiet w prowadze-niu interesów (np. wysłanie kobiety jako przedsta-wiciela firmy na negocjacje do kraju lub firmyo kulturze z wyraźną dominacją mężczyzn, praw-dopodobnie skończyłoby się zupełnym fiaskiem roz-mów).

Nauka o moralności w biznesie jest dziedzinąbardzo interdyscyplinarną, czerpiącą z dorobku wie-lu innych dziedzin, takich jak nauki o zarządzaniu,filozofia, psychologia, etyka, czy ekonomia.

Etyka w biznesie

Jak podaje J. A. Stoner i in., etyka to naukao prawach i o tym kto odniesie – lub kto powinienodnieść – korzyści albo poniesie szkody w wynikuokreślonego działania (... ) ogólnie definiujemy etykępo prostu jako naukę o wpływie naszych decyzji nainnych119; R. W. Griffin mówi natomiast o etyce, jakoosobistych przekonaniach jednostki dotyczących te-go, jakie zachowania są słuszne a jakie nie. Etyka

119 J. A. Stoner i in., Kierowanie, op. cit., s. 110.


zarządzania będzie więc oznaczać normy zachowa-nia, którymi kierują się poszczególni menedżerowiew swojej pracy120.

Etyka zarządzania zajmuje się głównie problema-mi decyzji w wymiarze indywidualnym. Innymi sło-wy to nie organizacje „zachowują się” etycznie lubnie, lecz poszczególne osoby. Możemy jednak mówićo etyce w kontekście organizacyjnym, na który skła-dają się działania menedżerów, pracowników orazkultura organizacyjna, która może promować lubzniechęcać do zachowań etycznych. Na przykład,coraz częściej w oficjalnych dokumentach organiza-cji możemy znaleźć informacje dotyczące promowa-nych przez nią wartości lub tzw. „kodeksy etyczne”,czyli zbiory norm, którymi członkowie organizacjiposługują się we współpracy między sobą i z part-nerami zewnętrznymi.

W pracy menedżerów szczególnie ważne jestuświadomienie sobie moralnego wymiaru postępo-wania i podejmowania decyzji w organizacji. S. Rob-bins zaproponował tzw. koncepcję etycznego przy-wództwa, zwracając uwagę na to, że menedżerowiepoprzez swoją pozycję w organizacji mogą twórczowpływać na kształtowanie wysokich standardówmoralnych w przedsiębiorstwie.

120 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, op. cit.s. 138.

XII. Etyka i odpowiedzialność społeczna w zarządzaniu 137

Etyczne przywództwo121

• poszanowanie zasad moralności i bycie uczci-wym w każdym czasie i w każdych warunkach,

• mówienie prawdy, nie ukrywanie informacjioraz nie manipulowanie informacją,

• racjonalny stosunek do popełniania błędów w or-ganizacji: błędów nie należy przemilczać, ale teżtrzeba pamiętać, że każdy je popełnia,

• promowanie wartości etycznych w organizacji(np. poprzez otwartą komunikację, współtworze-nie kultury organizacji opartej na normach mo-ralnych),

• sprawiedliwe stosowanie nagród i kar,

• ochrona wobec pracowników, którzy zdecydująsię ujawnić zachowania nieetyczne w organiza-cji.

Społeczna odpowiedzialność biznesu

J. A. Stoner podaje, że odpowiedzialność społecz-na korporacji to podejmowane przez organizacjędziałania w celu wywarcia wpływu na społeczeńst-wo, w którym ta organizacja istnieje122.

Poglądy na społeczną odpowiedzialność biznesubardzo zmieniały się wraz z rozwojem nauki o za-rządzaniu. Naukowe zarządzanie można skojarzyćz ujęciem klasycznym, zgodnie z którym rozsze-rzenie działalności na kwestie społeczne w nieuzasa-dniony sposób podwyższa koszty klientów oraz ob-niża zyski inwestorów. Natomiast w ujęciu socjo-

121 S. Robbins, M. Coulter, Management, Prentice Hall, NewYork 2004.

122 J. A. Stoner i in. Kierowanie, op. cit., s. 110.


ekonomicznym społeczna odpowiedzialność zarzą-dzania obejmuje nie tylko maksymalizację zysku,ale też działanie na rzecz ochrony i poprawy dob-robytu w społeczeństwie. Firmy są odpowiedzialneprzed społeczeństwem za swoje działania i mająobowiązek angażować się w sprawy społeczne, pra-wne, polityczne123.

Szczególnym obszarem tej odpowiedzialności jesttroska o środowisko naturalne. Obecnie w krajachnajbardziej rozwiniętych nie jest to kwestia pod-dawana w wątpliwość a przepisy prawne restrykcyj-nie określają normy dotyczące takich kwestii, jakzanieczyszczenia wody czy powietrza, emisja szkod-liwych gazów do atmosfery, utylizacja szkodliwychodpadów. Jest to jednak wciąż realny problemw krajach rozwijających się, które często ze wzglę-dów ekonomicznych pozwalają na dewastację środo-wiska (np. wyrąb lasów, składowanie niebezpiecz-nych odpadów).

Koncepcje społecznej odpowiedzialności biznesuargumentują, że działanie zgodne z poszanowaniemzasad moralności na dłuższą metę leżą we własnyminteresie organizacji, a zachowania nieetyczne opła-cają się wyłącznie w krótkim okresie czasu – mówio tym tzw. koncepcja oświeconego interesuwłasnego124.

Firmy w różny sposób ustosunkowują się do ideiCSR: reakcje mogą wahać się od wykorzystywaniamożliwości realizacji zysków niezależnie od wpływudziałalności na otoczenie, do aktywnych działań narzecz poprawy jakości życia. Obecnie jednak corazczęściej szczególnie wielkie koncerny operujące wesektorach powodujących dewastację środowiska na-turalnego (np. przemysł chemiczny, drzewny i pa-pierniczy) zwracają uwagę, że lekceważenie kwestiispołecznej odpowiedzialności biznesu może dopro-wadzić do spektakularnych porażek. Stąd firmy te

123 S. Robbins, M. Coulter, Management, op. cit.124 J. A. Stoner i in. Kierowanie, op. cit.


angażują się np. w spektakularne akcje pomocy dlakrajów rozwijających się (np. pomoc medyczna, roz-wój edukacji) czy też przeznaczają ogromne sumy naratowanie zagrożonych katastrofa ekologiczna re-gionów świata. Przy wzrastającej świadomości kon-sumentów taka polityka zaczyna po prostu się opła-cać, bowiem np. bojkoty towarów firm zachowują-cych się nieetycznie mogą powodować realne stratyw sprzedaży, a także poprzez utrwalenie negatyw-nego wizerunku przedsiębiorstwa.

Bardzo krytyczne stanowisko wobec społecznejodpowiedzialności biznesu reprezentuje znany eko-nomista M. Friedman, który twierdzi, że zajmowa-nie się etyką biznesu jest niepotrzebnym ideologizo-waniem rynku: zasady wolnej konkurencji najlepiejregulują zachowania na rynku, a podstawowym– także etycznym – zadaniem menedżerów jest ma-ksymalizacja zysków125.

Natomiast np. E. Freeman, autor tzw. koncepcjiinteresariuszy (stakeholders) argumentuje, że za-chowywanie wysokich standardów etycznych jestźródłem przewagi konkurencyjnej organizacji.Szczególnie w zmiennych i niepewnych warunkachfunkcjonowania dzisiejszego biznesu, o pozycji firmyna rynku decydują dobre relacje z poszczególnymigrupami interesariuszy126. Warto pamiętać, że dointeresariuszy organizacji należą zarówno grupyznajdujące się wewnątrz (np. pracownicy, akcjona-riusze), jak i na zewnątrz organizacji (np. klienci,dostawcy, lobby127).

125 M. Friedman, The Social Responsibility of Business is toIncrease its Profits, „New York Sunday Times Magazine”, 13.10.1970.

126 E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Ap-proach, Pitman, Boston 1984.

127 Lobby to różne grupy nacisku, które aktywnie wywierająwpływ na funkcjonowanie organizacji.


MINI-CASE

Greenpeace należy do jednej z najstarszych i naj-bardziej znanych w świecie organizacji pozarządo-wych, stawiających sobie za cel ochronę środowiskanaturalnego. Działania Greenpeace obejmują przedewszystkim międzynarodowe kampanie, którychdziałanie opiera się na indywidualnym zaangażowa-niu swoich członków i sympatyków. Akcje podejmo-wane przez organizację wymagają aktywności i bez-pośredniego uczestnictwa: w ten sposób Greenpeacestara się zwrócić uwagę opinii publicznej na prob-lemy niszczenia środowiska naturalnego, zanieczy-szczenia wody, ziemi i powietrza. Akcje Greenpeacezawsze wskazują winnych (przedsiębiorstwa, orga-nizacje lub osoby indywidualne), i w ten sposóbstarają się doprowadzić do zaprzestania szkodliwejdziałalności.

Pierwszą kampanią Greenpeace był protestw 1971 r. przeciwko testom broni jądrowej prze-prowadzanym przez Stany Zjednoczone u wybrzeżyAlaski. Próby te doprowadzały do nieodwracalnychuszkodzeń i skażenia środowiska naturalnego. Dzię-ki spektakularnie przeprowadzonemu protestowi(grupa aktywistów Greenpeace wynajęła kuteri przeprowadzała akcję bezpośrednio na morzu),nagłośnieniu sprawy w mass mediach i zdobyciupoparcia opinii publicznej testy wkrótce zostałyprzerwane.

W pierwszej połowie lat 90. Greenpeace przepro-wadził międzynarodową akcję protestacyjną prze-ciwko planom zatopienia starej platformy wiertnicz-nej w oceanie Atlantyckim przez koncern Shell.W 1995 r. Shell ostatecznie zrezygnował z prze-prowadzenia tej operacji.

Dziś Greenpeace jest potężną organizacją, którejdelegatury znajdują się w ponad 40 krajach świata.Programowo nie przyjmuje ona dotacji od organiza-cji międzynarodowych, czy rządów państw, utrzy-muje się wyłącznie z dobrowolnych datków indywi-


dualnych osób. Na swojej oficjalnej stronie inter-netowej Greenpeace mówi sam o sobie: Siła Green-peace to siła popierających nas jednostek. Czy jesteśgotowy aby się do nas przyłączyć?

Pytania:

1. Co decyduje o sile oddziaływania Greenpeace?2. Co decyduje o powodzeniu lub porażce akcji zapo-

biegawczych, czy interwencyjnych przeprowadza-nych przez organizacje pozarządowe?

3. Czy o społecznym zaangażowaniu przedsię-biorstw decydują wyłącznie naciski takich orga-nizacji, jak Greenpeace?

4. W jaki sposób akcje takich organizacji jak Green-peace wpływają na wizerunek firm (np. Shell)?

5. Jakie znane Wam, inne organizacje zajmują sięaktywnością podobną do Greenpeace? Jakie akcjeprzeprowadziły? Czy akcje te odniosły planowanyskutek?

ĆWICZENIE

Studenci dzielą się na 4 zespoły (około 7 osóbkażdy). Każdy zespół otrzymuje dużą kartkę orazkolorowe flamastry do zapisywania wyników swojejpracy; na początku wybiera się także osobę – spra-wozdawcę, który przedstawi propozycje zespołu naogólnym forum.

Prowadzący rozdaje grupom zadania: dwa zespołyrozwiązują to samo zadanie. Na opracowanie od-powiedzi studenci mają 15 minut.

1. Jesteście kierownikami zespołów w dziale księ-gowości firmy Abito. Od roku w Waszej firmie prze-prowadzana jest mocno nagłośniona akcja redukcjikosztów. Po przeprowadzeniu specjalistycznej kont-roli okazało się, że istotną ilość kosztów w Waszym


dziale stanowią rachunki telefoniczne. W związkuz tym kilka miesięcy temu przeprowadziliście ze-branie wszystkich zespołów i zakomunikowaliściepracownikom, że mają maksymalnie ograniczyćswoje prywatne rozmowy telefoniczne. W przypadkuudowodnienia nadużyć w korzystaniu z telefonukarą może być potrącenie wysokości rachunkuz pensji, a nawet zwolnienie dyscyplinarne. W ostat-nim miesiącu, na podstawie billingów, bez wątpieniastwierdzono, że pani Durkowska dzwoniła nie tylkodo domu, ale także za granicę (firma działa wyłącz-nie na terenie Polski) oraz na numery typu audio-tele o podwyższonej taryfie. Wysokość rachunku tokwota, która równa się jej 6-miesięcznej pensji. Innipracownicy prawdopodobnie wiedzą o zachowaniuDurkowskiej i czekają jakie konsekwencje poniesie,gdy sprawa wyjdzie na jaw.

Na dzisiejszym spotkaniu musicie podjąć decyzjęjak postąpić z nieuczciwą pracownicą. Wiecie jed-nak, że ostatnio znajduje się ona w trudnej sytuacjiżyciowej – samotnie wychowuje dwójkę dzieci w wie-ku szkolnym i zatrudnienie w dziale księgowościAbito jest jedynym źródłem utrzymania jej rodziny.

2. Jesteście członkami zarządu koncernu zajmują-cego się poszukiwaniem i wydobyciem ropy nafto-wej. Na jednym z ostatnich spotkań zarządu grupazajmująca się poszukiwaniem nowych złóż przed-stawiła Wam bardzo obiecujący raport na tematniezagospodarowanych jeszcze przez żadnego z kon-kurentów, a bardzo bogatych złóż w Afryce. Nadzisiejszym spotkaniu macie podjąć decyzję o rozpo-częciu inwestycji i wyznaczyć zespół odpowiedzialnyza realizację projektu. Jak wynika z raportu, eks-ploatacja złóż prawdopodobnie przyniesie Waszejfirmie kolosalne zyski, ponieważ pokłady surowca sąbardzo bogate i położone w sposób sprzyjający tanie-mu wydobyciu. Obawiacie się jednak reakcji organi-zacji proekologicznych – region, w którym chcieliby-ście zainwestować to naturalne środowisko wielu


rzadkich okazów fauny i flory i powinien być szcze-gólnie chroniony. Możliwe, że mogłaby pomóc Wamakceptacja ze strony lokalnej społeczności – na tere-nie, w którym chcecie rozpocząć wydobycie, trudnojednak mówić o „społeczności”: jest to kraj TrzeciegoŚwiata borykający się z problemami AIDS, brakiempodstawowej infrastruktury, a nierzadko takżez problemami niedożywienia.

Przeanalizujcie możliwe szanse i zagrożenia in-westycji oraz sporządźcie plan działania i listę zale-ceń dla zespołu, który ma zająć się realizacją projek-tu.


XIII. Testy i pytania kontrolne

Test 1

1. W zdaniu „Kościół jest jedną z najstarszych,współcześnie funkcjonujących, organizacji” poję-cie organizacja zostało użyte w znaczeniu:a. atrybutowymb. rzeczowymc. opisowymd. czynnościowym

2. Narzędzia, na których Taylor przeprowadzał swójsłynny eksperyment, to:a. taczkib. kilofyc. łopatyd. kombinerki

3. Wśród czternastu zasad Fayola nie było:a. dyscypliny personelub. zgrania personeluc. stabilizacji personelud. życzliwego i sprawiedliwego podejścia do pra-cowników

4. Przyporządkuj podane kategorie do poszczegól-nych szczebli w piramidzie potrzeb wg Maslowa:a. potrzeba przynależnościb. potrzeba bezpieczeństwac. potrzeba samorealizacjid. potrzeba szacunkue. potrzeby fizjologiczne

145

1 2 3 4 5

5. Rozpiętość kierowania dyrektora naczelnego naponiższym rysunku obejmuje:

Ź r ó d ł o: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH,Warszawa 1997, s. 269.

a. 2 osobyb. 6 osóbc. 30 osóbd. 31 osób

6. Chcemy uczynić z naszej firmy operatora teleko-munikacyjnego z wyboru dla wszystkich obecnych


i przyszłych klientów, dającego im kontakt z naj-bliższymi i otwierającego przed nimi świat no-wych możliwości.Powyższy tekst formułuje:a. strategię organizacjib. funkcjonalne programy działania w ramach

strategii organizacjic. domenę działania w ramach strategii organiza-

cjid. cele strategiczne w ramach strategii organiza-

cjie. misję organizacjif. odpowiedź b i dg. odpowiedź c i d

7. Skrót CSR oznacza:a. customer social responsibilityb. corporate stakeholder responsibilityc. corporate social responsibilityd. centralny system rejestracji

8. Kultura organizacyjna jest zjawiskiem, któregonie można wiarygodnie analizować i badać. Po-wyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

9. Podejście systemowe jest inspirowane dorobkiemnaukowym z dziedziny:a. ogólnej teorii systemówb. antropologiic. kulturoznawstwad. cybernetykie. a i df. a i cg. a i b

10. Jednym z twórców kierunku human relationsnie byli:a. M. Follet i H. Emerson

XIII. Testy i pytania kontrolne 147

b. A. Toffler i E. Mayoc. L. Gilberth i D. McGregord. Żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

11. Dwie lub więcej osób, między którymi występujebezpośrednia interakcja, które mają własny cel,własne normy i wartości oraz strukturę, poczucieodrębności od innych, to:a. kółko jakościb. grupac. organizacjad. przedsiębiorstwo

12. Proces kontroli odnosi się głównie do:a. interesariuszy (stakeholders) organizacjib. otoczenia organizacjic. sieci organizacjid. wnętrza organizacji

13. Nazwa stosowana często w literaturze na okreś-lenie wnętrza organizacji to:a. black boxb. blue boxc. melting potd. core

Klucz:

1. b2. c3. a4.

1 2 3 4 5

c d a b e

5. a6. e7. c


8. b9. e

10. d11. b12. d13. a

Test 2

1. Zgodnie z teorią Marcha i Simona128 równowagaorganizacyjna odnosi się do relacji pomiędzy:a. organizacją a klientamib. organizacją a otoczeniem dalszymc. organizacją a pracownikamid. organizacją a partnerami instytucjonalnymi

2. W jakim systemie były naliczane wynagrodzeniaza pracę w fabryce Forda?a. dniówkowymb. akordowymc. uznaniowymd. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

3. Trzy rodzaje potrzeb wg Alderfera to:a. potrzeby fizjologiczne, przynależności i samo-

realizacjib. potrzeby egzystencji, relacji i rozwojuc. potrzeby materialne, duchowe i relacyjned. potrzeby fizjologiczne, emocjonalne i bezpie-

czeństwa

4. Funkcje kierownicze to współcześnie inaczej:a. funkcje zarządzaniab. funkcje organizowaniac. funkcje administracyjned. funkcje liderowania

128 J. G. March, H. A. Kimon, Teoria organizacji, PWN, War-szawa 1964.


5. Zasięg kierowania dyrektora naczelnego na poni-ższym rysunku obejmuje:

Ź r ó d ł o: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH,Warszawa 1997, s. 269.

a. 2 osobyb. 6 osóbc. 30 osóbd. 31 osób

6. Wstępny etap w procesie formułowania strategiito:a. analiza struktury dochodów klientówb. analiza konkurencjic. analiza otoczenia organizacji i samej organiza-

cjid. identyfikacja wszystkich interesariuszy firmye. analiza sytuacji wewnętrznej w firmief. odpowiedź a i eg. odpowiedź d i e

7. Firmy powinny interesować się nie tylko maksy-malizacją własnych zysków, ale także przyczyniaćsię do podniesienia poziomu życia w społeczeńst-wie. Któremu z wymienionych poniżej nurtóww nauce o społecznej odpowiedzialności biznesunajlepiej odpowiada to zdanie?a. nurt socjoekonomicznyb. nurt racjonalnyc. nurt klasyczny


d. to zdanie odnosi się do całej nauki o społecznejodpowiedzialności biznesu

8. W zarządzaniu międzykulturowym kultura jestnajczęściej postrzegana jako:a. zmienna zależnab. zmienna niezależnac. podstawowa metaforad. sieć znaczeń manifestowanych przez symbole

9. Rodzina Czerwińskich słynie z pracowitościi przedsiębiorczości – bracia Czerwińscy mająw miasteczku opinię tzw. „złotych rączek”, każdyz nich ma własny warsztat – Jacek jest szewcem,Hieronim kaletnikiem, a Klemens zajmuje siędorabianiem kluczy. Pewnego dnia bracia, zewzględów oszczędnościowych, decydują się wyna-jąć wspólny lokal i skupić trzy warsztaty w jed-nym punkcie. Ku zdumieniu rodziny Czerwieńs-kich, w kilka miesięcy po połączeniu okazało się,że ilość zleceń (butów, wyrobów skórzanych, klu-czy) dla każdego z braci wzrosła o kilkanaścieprocent. Efekt ten to:a. efekt Hawthroneb. synergiac. ekwifinalnośćd. wszystkie powyższe

10. Input to inaczej:a. transformacjab. black boxc. wyjściad. wejścia

11. Założenia teorii Y to m.in.:a. ludzie są ekonomicznie racjonalnib. ludzie są kreatywnic. ludzie zwykle nie wykorzystują w organizacji

całości swojego potencjału intelektualnegod. ludzie w pracy nie są ambitni


e. a i cf. b i cg. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

12. Badania, które zapoczątkowały nurt human re-lations, odbywały się:a. w latach 50. XX wiekub. w latach 90. XIX wiekuc. w latach 20. XX wiekud. już w połowie XIX wieku

13. Kontrola polega na zastosowaniu niemal wyłą-cznie metod ilościowych. Powyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

Klucz:

1. c2. a3. b4. a5. c6. c7. a8. b9. b

10. d11. f12. c13. b

Test 3

1. Nagrody i kary powinny być dostosowane doosobowości podwładnego. Powyższe zdanie w od-niesieniu do teorii na temat motywowania jest:

a. prawdziweb. fałszywe


2. Chronometraż był wykorzystywany jako techni-ka pomiaru czasu pracy:a. w time and motion study Taylorab. w eksperymenie Hawthronec. w projektowniu modelu T u Fordad. w ustalaniu systemu wynagrodzeń w fabryce

Forda

3. W skład elementów technicznych organizacji-sys-temu wchodzą m.in.:a. wyposażenie, budynki, struktura, technologiab. formalne reguły postępowania, maszyny, bu-

dynki, technologiac. misja, struktura, wyposażenie, budynkid. budynki, technologia, maszyny, wyposażenie

4. Zasięg kierowania to:a. liczba osób podległych kierownikomi pośredniob. liczba osób podległa kierownikowi pośrednio

i bezpośrednioc. żadna z podanych odpowiedzi nie jest prawid-

łowad. liczba osób podległych kierownikowi bezpośre-

dnio

5. Która z poniższych cech nie stanowi zagrożeniadla struktury organizacyjnej?a. sformalizowanieb. przeformalizowaniec. niedoformalizowanied. żadna z wymienionych cech nie jest zagroże-

niem

6. Autonomiczna jednostka gospodarcza, dla którejmożna ustalić jasne cele działalności to:a. organizacjab. przedsiębiorstwoc. SBU (strategy business unit)d. grupa roboczae. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa


7. Pracownicy są interesariuszami (stakeholders)przedsiębiorstwa. Powyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

8. Uzupełnij model poziomów kultury Scheina:a. artefaktyb. normy i wartościc. założenia

1 2 3

9. Nakłady to inaczej:a. outputb. sprzężenie zwrotnec. wydatkid. input

10. Który z poniższych wymiarów nie był zaliczonydo „5 wymiarów kultury narodowej” wedługHofstede?a. dystans władzyb. łatwość uczenia sięc. męskośćd. unikanie niepewności


11. Controlling służy zarówno stopniu kontrolowa-niu działań organizacji, jak i zapobieganiu przy-szłym błędom. Powyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

12. Kontrola wstępna to inaczej:a. kontrola ex anteb. kontrola ex postc. kontrola a priorid. kontrola a posteriori

13. Grupy dostawców, związki zawodowe, klienci,partnerzy i konkurenci:a. wchodzą w skład środowiska ekonomicznego

w otoczeniu organizacjib. wchodzą w skład organizacjic. wszystkie odpowiedzi są prawidłowe

Klucz

1. a2. a3. d4. b5. a6. c7. a8. ..

1 2 3

a b c

9. d10. b11. b12. a13. a


Test 4

1. Według Fayola, dyrektor stojący na czele firmypowinien cechować się przede wszystkim wysoki-mi kompetencjami w zakresie:a. finansówb. administracjic. psychologiid. prawa

2. Zasada mówiąca, że w wymianie między organi-zacją a otoczeniem powinna istnieć równowaga,to zasada:a. homeostazyb. antycypacjic. ekwiwalencjid. ekwifinalności

3. Kto z poniżej wymienionych badaczy przeprowa-dził krytyczną analizę współczesnych koncepcjimotywacji, oskarżając je m.in. o wybiórczość i in-strumentalne traktowanie pracownika?a. B. Sieversb. D. McGregorc. C. Alderferd. H. Mayo

4. Marian Mongiel jest monterem w fabryce przeno-śnych odbiorników radiowych. Przed tygodniemotrzymał za zadanie zmontowania w ciągu 5 dni250 odbiorników, po 50 każdego dnia. Jego po-stępy w pracy prezentuje poniższy wykres (w celuułatwienia odpowiedzi na pytanie można na wy-kresie zaznaczyć skumulowane wykonanie pla-nu):


a. ostatecznie zmontował odpowiednią ilość ra-dioodbiorników

b. zmontował za mało radioodbiornikówc. otrzyma nagrodę, bowiem zdołał zmontować

więcej radioodbiorników niż przewidywał pland. z wykresu nie da się odczytać, ile odbiorników

ostatecznie zmontował Marian Mongiel.

5. Cechy otoczenia wpływają na kulturę organizacji.Powyższe stwierdzenie jest:a. prawdziweb. fałszywec. nie da się ocenić jego prawdziwości

6. Według Mintzberga, w skład struktury organizacjiwchodzą między innymi następujące elementy:a. sztab i liniab. rdzeń strategiczny i wierzchołek operacyjnyc. technologia i human resourcesd. linia strategiczna i linia średniae. rdzeń operacyjny i personel pomocniczy

7. Początek cyklu życia produktu to:a. moment wprowadzenia produktu na rynekb. moment podjęcia decyzji o wytwarzaniu produ-

ktuc. moment zatwierdzenia strategii sprzedaży dla

produktud. początek kampanii promocyjnej produktu

8. Etyka biznesu to:a. nauka o wpływie naszych decyzji na innychb. nauka o zachowaniach ludzi w organizacjachc. nauka o podejmowaniu decyzji w organizacjachd. nauka o skuteczności działania zorganizowa-

nego

9. Firma, która jako pierwsza wprowadza produktna rynek, to first mover:a. tak


b. niec. pionierd. nie, poprawna odpowiedź brzmi prime plater

10. Co to jest agregat?a. grupa ludzib. jeden z elementów struktury przedsiębiorstwac. systemd. zbiór elementów niepołączonych ze sobą

11. Reakcje na konflikt, zdaniem Follet, mogą byćnastępujące:a. kompromis, integracja, ucieczkab. wycofanie się, dominacja, kompromisc. adaptacja, integracja, dominacjad. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

12. Uczestnictwo pracowników w organizacjach nie-formalnych kosztem organizacji, to efekt:a. nieefektywnej struktury organizacyjnejb. braku możliwości zaspokajania różnorodnych

potrzeb w ramach organizacjic. natury człowieka zgodnie z teorią Xd. natury człowieka zgodnie z teorią Y

13. Pojęcie controllingu jest szersze niż pojęcie kont-roli. Powyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywec. prawdziwe, ale tylko przypadku kontroli ze-

wnętrznej

Klucz

1. b2. c3. a4. b5. a


6. e7. a8. a9. a

10. d11. a12. b13. a

Test 5

1. Uporządkuj we właściwej kolejności następującefazy cyklu życia organizacji:a. faza formalizacjib. faza przedsiębiorczościc. faza odnowyd. faza zespołowości

1 2 3 4

2. Informacje dla robotników zawierające opisyczynności, które ma wykonać, aby prawidłowozrealizować swoje zadanie, to:a. karta instrukcyjnab. wykres Ganttac. threblingd. regulamin pracy

3. Autorem koncepcji typu idealnego organizacjibiurokratycznej jest:a. H. Fayolb. H. Emersonc. H. Ganttd. M. Weber


4. Potrzeba przynależności to inaczej:a. potrzeba afiliacjib. potrzeba akceptacjic. potrzeba stałego zatrudnieniad. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

5. Dwa rodzaje działalności kreujące wartość wgPortera to:a. logistyka działań wewnętrznych i zewnętrz-

nychb. działalność produkcyjna i działalność usługowac. działalność podstawowa i działalność pomoc-

niczad. produkcja i sprzedaż

6. Proces, który polega na zorientowaniu działańczęści organizacji na realizację własnych, par-tykularnych celów, to:a. emancypacjab. wydzieleniec. specjalizacjad. autonomizacja

7. Prowadzenie odpowiedzialnej polityki i zachowy-wanie wysokich standardów etycznych w długimokresie opłaca się firmie, ponieważ pozyskuje dlaniej zaufanie klientów, kontrahentów i opinii pu-blicznej. Powyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

8. Zdanie jedyna społeczna odpowiedzialność przed-siębiorstwa to powiększanie jego zysków najlepiejodpowiada poglądom:a. M. Friedmanab. E. Freemanac. M. Follettd. G. Kołodki


9. Entropii nie podlegają:a. systemy otwarteb. systemy zamkniętec. organizacje oparte na wolontariacied. organizacje działające w stabilnym otoczeniue. wszystkie organizacje podlegają entropii

10. Asystentka Zofia Karkosik o godzinę spóźniłasię do pracy. Zdarzyło jej się to po raz pierwszyod momentu podjęcia pracy kilka miesięcy wcze-śniej. Jak twierdzi, w nocy poważnie zachorowa-ła jej dziesięcioletnia córka i nie mogła zostawićjej samej w domu, jak zwykle to robi, aż dopowrotu męża z nocnej zmiany. Szef Zofii Kar-kosik, Adam Kęski, który zwykle pojawia sięw biurze około południa, kiedy asystentka oddawna jest już w pracy, tego dnia wyjątkowoprzyjechał wcześniej. Zaraz po wejściu pani Zofiido sekretariatu, Adam Kęski rzucił pod jej ad-resem kąśliwy komentarz „kota nie ma, myszyharcują” oraz zakomunikował jej swoją decyzjęo odebraniu miesięcznej premii.

Adam Kęski jest najwyraźniej zwolennikiem:a. naukowego zarządzaniab. teorii Xc. teorii Yd. nurtu administracyjnego w teorii zarządzania

11. W badaniach społecznych w organizacjach ni-gdy nie można osiągnąć stanu idealnie nieza-kłóconego. Samo badanie wywiera wpływ nazachowania jednostek i badany proces.a. prawdab. fałsz

12. Etapem początkowym procesu kontroli jest:a. ustalenie standardówb. porównanie planów i wynikówc. poinformowanie zainteresowanych pracowni-

ków o rozpoczęciu procesu kontroli


d. wszystkie te czynności powinny odbywać sięrównolegle, zatem razem składają się na etappoczątkowy procesu kontroli

e. a i c

13. Interesariusze (stakeholders) organizacji:a. wchodzą w skład organizacjib. wchodzą w skład otoczenia organizacjic. ponoszą odpowiedzialność za funkcjonowanie

organizacjid. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

Klucz

1.

1 2 3 4

b d a c

2. a3. d4. a5. g6. d7. a8. a9. a

10. b11. a12. a13. d


Test 6

1. W skład sieci, tworzącej najbliższy krąg otoczeniaorganizacji, wchodzą:a. konkurenci, przepisy prawa, kliencib. struktura dochodów społeczeństwa, związki

zawodowe, rynek kapitałowyc. dostawcy, lobby-grupy nacisku, klienci, part-

nerzyd. infrastruktura transportowa, pracownicy,

klienci, dostawcy

2. Wytyczanie granicy pomiędzy organizacją a oto-czeniem ma charakter umowny:a. prawdab. fałszc. zależy od rodzaju organizacji

3. Pierwsze modele T produkowane przez fabrykęForda miały kolor:a. klienci mogli wybrać kolor spośród trzech pro-

ponowanych: czarnego, niebieskiego i czerwo-nego

b. czarnyc. granatowyd. czerwony

4. Proces, który powoduje narastanie ilości normi uregulowań w wyniku rygorystycznego ich sto-sowania to:a. wyuczona nieudolnośćb. kładka Fasolac. błędne koło biurokracjid. skutek delegowania uprawnień

5. Globalna konkurencja, szybki rozwój konkuren-cyjnych produktów oraz wzrastające wymaganiaze strony klientów powodują, że przedsiębiorstwauczestniczące w gospodarce światowej stają siębudować strukturę wykorzystując:


a. organizacyjne zasady biurokracjib. zasady sprawnego działaniac. mechanizację pracy, z szerokim zastosowa-

niem nowoczesnych technologiid. koncepcję budowania struktur organizacji wo-

kół konkretnych zadań

6. W relacji pomiędzy strategią a strukturą wy-stępuje następująca zależność:a. struktura jest dopasowywana do strategiib. strategia jest dopasowywana do strukturyc. strategia i struktura są opracowywane niezale-

żnied. strategia i struktura są opracowywane równo-

leglee. żadna z odpowiedzi nie jest w pełni prawidłowa

7. W ramach polepszania zadowolenia naszychklientów w najbliższym roku wdrożymy systemtelefonicznej obsługi klienta oraz podział naklientów biznesowych i indywidualnych, którypozwoli na dostosowanie obsługi do ich potrzeb.Można powiedzieć, że powyższy tekst formułuje:a. strategię organizacjib. funkcjonalny program działania w ramach

strategii organizacjic. domenę działania w ramach strategii organiza-

cjid. cele strategiczne w ramach strategii organizacjie. misję organizacjif. odpowiedź b i dg. odpowiedź c i d

8. Jakie elementy tworzą analizę SWOT?a. szanse, zagrożenia, zasoby, zobowiązaniab. zobowiązania, siły organizacji, szanse w oto-

czeniu organizacji, zagrożenia w otoczeniu or-ganizacji

c. analiza otoczenia organizacji, analiza sytuacjiwewnętrznej organizacji, analiza mechaniz-


mów komunikacji między organizacją a otocze-niem, słabości organizacji

d. siły organizacji, słabości organizacji, zagroże-nia, szanse.

9. Koncepcja, która mówi, że zachowania nieetycznemogą opłacać się wyłącznie w krótkim okresieczasu, a w dłuższej perspektywie organizacjazawsze na nich traci, to:a. teoria człowieka racjonalnegob. koncepcja oświeconego interesu własnegoc. teoria przewagi konkurencyjnejd. jedna z koncepcji wchodzących w skład ogólnej

teorii systemów

10. Sytuacja, w której organizacja nie uczy się nawłasnych błędach, to:a. inkrementalizm kulturowyb. błędne kołoc. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowad. pat kulturowye. rewolucja kulturowa

11. W celu usprawnienia oraz zapewnienia najwyż-szej efektywności systemu kontroli, najczęściejkoncentruje się działania kontrolne w newral-gicznych punktach, tzn. tam, gdzie najczęściejpojawiają się problemy, albo wystąpienie prob-lemu pociąga za sobą wysokie koszty. Powyższezdanie jest:a. fałszyweb. prawdziwec. fałszywe, ale tylko w organizacjach biurokra-

tycznychd. prawdziwe, ale tylko w organizacjach o struk-

turze macierzowej

12. Kontrola wyników to inaczej:a. kontrola ex anteb. kontrola ex post


c. kontrola a priorid. kontrola a posteriori

13. Bazą teoretyczną rozwoju nurtu human rela-tions były m.in. następujące nauki:a. psychologia, matematyka, politologiab. nauki techniczne, socjologia, architekturac. politologia, socjologia, psychologiad. antropologia, psychologia, socjologia

Klucz

1. c2. a3. b4. c5. d6. a7. b8. d9. b

10. b11. b12. b13. d

Test 7

1. Jeśli pewne zachowania są nagradzane, to mająwiększą szanse ponownego wystąpienia; nato-miast jeśli pewne zachowania są karane, istniejemniejsza szansa ich ponownego wystąpieniaw przyszłości. Powyższe zdanie, w świetle kon-cepcji na temat motywowania, jest zgodne z:a. teorią oczekiwańb. teorią dwuczynnikową Herzbergac. teorią wzmocnieniad. z żadną z wymienionych teorii


2. Rozpiętość kierowania to:a. liczba osób podległych kierownikomi pośredniob. liczba osób podległa kierownikowi pośrednio

i bezpośrednioc. żadna z podanych odpowiedzi nie jest prawid-

łowad. liczba osób podległych kierownikowi bezpośre-

dnio

3. Podsystem zaznaczony na rysunku, którego zada-niem jest koordynacja i zapewnianie równowagiw funkcjonowaniu pozostałych czterech podsys-temów, to:

a. podsystem strukturyb. podsystem zarządzaniac. podsystem ludzko-kulturowyd. podsystem zadań

4. Podsystem społeczny w organizacji jest:a. deterministycznyb. deterministyczny tylko wtedy, gdy pracownicy

mają niskie kwalifikacjec. deterministyczny tylko wtedy, gdy praca od-

bywa się w małych zespołach i kierownicydobrze znają swoich współpracowników


d. probabilistyczny, ale tylko w organizacjachnon-profit

e. probabilistyczny

5. Do podstawowych więzi organizacyjnych nie na-leżą:a. więzi hierarchiczneb. więzi informacyjnec. więzi funkcjonalned. więzi technicznee. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

6. W skład komórki organizacyjnej wchodzą:a. pracownicy, kierownik oraz doradcyb. dwa (lub więcej) piony organizacyjnec. kierownik i podlegli mu bezpośrednio pracow-

nicyd. dwie (lub więcej) jednostki organizacyjne

7. Do klasycznych metod analizy strategicznej zali-czamy:a. okno produktu-rynku Ansoffab. zrównoważoną kartę wynikówc. macierz BCGd. wykresy Ganttae. a i cf. a i dg. a, b i c

8. W macierzy BCG firmy mogą zostać przyporząd-kowane do jednej z czterech kategorii. Są to:a. gwiazdy, znaki zapytania, psy, lisyb. lwy rynku, znaki zapytania, psy, dojne krowyc. gwiazdy, znaki zapytania, psy, dojne krowyd. gwiazdy, kameleony, dojne krowy, znaki zapy-

tania

9. Problemy etyczne mogą pojawić się w następują-cych obszarach działalności firmy:a. polityka personalna, kontakty z dostawcamib. relacje z mediami, polityka inwestycyjna


c. negocjacje handlowe, księgowośćd. wszystkie wymienione odpowiedzi są prawid-

łowe

10. Niewidoczne i nieuświadomione elementy kul-tury organizacyjnej to:a. normy i wartościb. artefakty językowec. stosunek do niepewności, dystans władzyd. założenia

11. Możliwość osiągnięcia celu na wiele różnychsposobów to:a. ekwifinalnośćb. ekwiwalencjac. homeostazad. automatyzm dostosowawczy

12. Struktury w społeczeństwach mocno unikają-cych niepewności będą relatywnie mocno sfor-malizowane:a. prawdab. fałsz

13. Które z poniższych kryteriów odróżnia kontrolęod controllingu?a. przedmiot, tzn. kontrola może odnosić się do

poszczególnych aspektów działania organiza-cji, a controlling obejmuje zawsze całość or-ganizacji

b. umiejscowienie w strukturze organizacji:kontrola jest zwykle rozmieszczona w róż-nych komórkach organizacyjnych, a control-ling jest zorganizowany w osobnych zespo-łach zadaniowych

c. podmiot, tzn. kontrola jest zawsze przeprowa-dzana przez organy wewnętrzne organizacji,a controlling przez organy zewnętrzne

d. żadna z podanych odpowiedzi nie wskazujena rzeczywistą różnicę pomiędzy kontroląa controllingiem


Klucz:

1. c2. d3. b4. e5. e6. c7. e8. c9. d

10. d11. a12. a13. b

Test 8

1. Który z poniższych typów władzy może być, we-dług jednego z twórców nurtu administracyjnegow teorii organizacji i zarządzania, podstawą efek-tywnego funkcjonowania współczesnych organi-zacji?a. władza legalnab. władza tradycyjnac. władza charyzmatycznad. wszystkie wymienione

2. Threbling to:a. nazwisko jednego z teoretyków naukowego za-

rządzaniab. słynny menedżer fabryk Forda w latach 20.

i 30. XX wiekuc. inne określenie metody cyklochronograficznejd. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

3. Za twórców kierunku administracyjnego w teoriiorganizacji i zarządzania uznaje się m.in.:a. K. Adamieckiego, H. Le Chateliera


b. H. Emersona, H. Fayolac. H. Emersona, M. Weberad. H. Fayola, M. Webera

4. W zdaniu grupa studentów na pierwszym rokucechuje się jeszcze słabą organizacją pojęcie or-ganizacja zostało użyte w znaczeniu:a. rzeczowymb. czynnościowymc. atrybutowymd. uzupełniającym

5. Sposób formalnej organizacji firmy to:a. struktura organizacyjnab. struktura zatrudnieniac. sieć zależności, która określa relacje wewnątrz

organizacji oraz pomiędzy organizacją a otocze-niem.

d. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

6. Strategia to dokument, który powstaje w wynikuskomplikowanych badań i analiz.a. prawdab. fałszc. prawda, ale tylko zgodnie z założeniami szkoły

planistycznejd. prawda, ale zgodnie z założeniami szkoły zaso-

boweje. prawda tylko w przypadku przedsiębiorstw,

w sektorze non-profit strategia nie musi byćdokumentem

7. Dyrektor personalny w Fatix S.A., w związku zezmianą katalogu produktów wytwarzanych przezfirmę, otrzymał zadanie opracowania długofalo-wego planu rozwoju kadr. Jednym z zadań, jakienastępnie zlecił swoim podwładnym jest analizatrendów na rynku pracy. Jest to zadanie wcho-dzące w skład:a. analizy otoczenia organizacji


b. analizy zagrożeń dla organizacjic. analizy wewnętrznej organizacjid. analizy struktury organizacyjneje. analizy kultury organizacyjnej

8. Który z poniższych elementów jest niezbędny dodokonania efektywnej zmiany kulturowej w or-ganizacji?a. właściwa struktura organizacyjnab. zaangażowanie zewnętrznej firmy doradczejc. całkowita wymiana pracownikówd. żaden z wymienionych elementów nie jest nie-

zbędny

9. W korporacji X raz do roku, na święta BożegoNarodzenia, jest organizowana uroczystość na-zwana „wigilią pracowniczą”. Wszyscy zatrudnie-ni zarówno pracownicy działów produkcji, jaki biur przychodzą wówczas ze swoimi rodzinamido wynajętego przez firmę lokalu, wspólnie śpie-wają kolędy i składają sobie świąteczne życzenia.Ten zwyczaj można zaliczyć do:a. artefaktów behawioralnych firmyb. artefaktów fizycznych firmyc. norm i wartości przestrzeganych w firmied. założeń kulturowych

10. Utrzymywanie systemu w stanie homeostazyoznacza:a. zarządzanie zorientowane na zachowanie wy-

sokiego morale członków organizacjib. dążenie do równowagi między organizacją

a otoczeniemc. dążenie do równego podziału obowiązków po-

między pracownikówd. uzależnienie wynagrodzeń od wyników

11. W badaniach społecznych w organizacjach nigdynie można osiągnąć stanu idealnie niezakłóco-nego. Samo badanie wywiera wpływ na zacho-


wania jednostek i badany proces. Zjawisko tonazywamy:a. efektem Hawthroneb. efektem motywacjic. efektem hellod. efektem dysonansu poznawczego

12. Który z poniższych opisów najlepiej określa cha-rakter grupy autonomicznej?a. zespół, który uczestniczy w planowaniu zada-

nia oraz samodzielnie je wykonuje, ale niezajmuje się kontrolą

b. zespół, który uczestniczy w planowaniu zada-nia, samodzielnie je wykonuje oraz uczest-niczy w kontrolowaniu, ale nie ponosi zaswoje prace odpowiedzialności

c. zespół, który ma autonomiczne uprawnieniaw zakresie dobierania sobie kolejnych człon-ków, ma odrębny budżet i wewnętrzny regu-lamin.

d. zespół, który uczestniczy w planowaniu zada-nia, samodzielnie je wykonuje oraz uczest-niczy w kontrolowaniu, a także ponosi zaswoje działania odpowiedzialność

13. Kontrola jest naturalnym uzupełnieniem, doktórego z tradycyjnych etapów procesów zarzą-dzania?a. motywowaniab. organizowaniac. planowaniad. każdego z wymienionych

Klucz

1. a2. c3. d4. c


5. a6. c7. a8. a9. a

10. b11. a12. d13. d

Test 9

1. Przekonanie, że ludzie wykonują zadania kieru-jąc się zasadą nagrody i kary, leży u podstawjednego z nurtów w teorii motywowania. Jaki tonurt?a. klasycznyb. systemowyc. humanistycznyd. behawioralny

2. W skład tzw. linii w przedsiębiorstwie wchodzą,zgodnie z koncepcją Fayola, m.in. następująceosoby:a. radca prawny, sekretarkab. pracownik przygotowujący ekspertyzy inwes-

tycyjne, księgowac. szef zmiany w dziale produkcji, kierowniczka

działu zaopatrzeniad. rzecznik prasowy, prezes firmy

3. Co oznacza pojęcie człowiek ekonomiczny?a. człowiek, który kieruje się w życiu motywami

wyłącznie ekonomicznie racjonalnymib. człowiek, którego zarobki mieszczą się w trze-

cim progu podatkowymc. absolwent Akademii Ekonomicznejd. kierownik – zwolennik tayloryzmue. kierownik – zwolennik teorii X


4. Automatyzmy dostosowawcze to:a. zasada pożądana w systemach organizacyj-

nych, polegająca na pozostawianiu pewnegozakresu swobody w dysponowaniu zasobamifinansowymi jednostkom organizacyjnym

b. rozwiązania technologiczne, stosowane w no-woczesnych systemach komputerowych, służą-cych do wymiany informacji wewnątrz firmy

c. jeden ze sposobów zachowania się pracowni-ków w sytuacji stresowej

d. żadna odpowiedź nie jest prawidłowa

5. Podstawową zasadą budowy struktur macierzo-wych jest:a. specjalizacja funkcji kierowniczychb. zastosowanie dwóch kryteriów podziału: funk-

cjonalnego (kryterium stałe) oraz projektowe-go (kryterium zmienne)

c. jednolitość kierownictwad. koncentracja struktury organizacyjnej wokół

procesów

6. Struktury płaskie są sprawniejsze od strukturwysmukłych. Powyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

7. Założenie, że kulturą można zarządzać, choć jestto niewątpliwie trudne zadanie, leży u podstawkoncepcji:a. kultury w organizacji (corporate culture)b. zarządzania międzykulturowegoc. zarządzania międzynarodowegod. podejścia symbolicznegoe. podejścia strukturalnego

8. W tzw. kulturach kobiecych ceni się m.in. takiewartości, jak:a. przebojowośćb. kompromis


c. pokonanie przeciwnikad. gruntowne wykształcenie

9. Dobra strategia pozwala wyeliminować wszystkiezagrożenia zidentyfikowane przez analizę SWOT.Powyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

10. Przekonanie, że strategie powstają w wynikugry organizacyjnej i są budowane stopniowo,czasem nawet przypadkowo lub chaotyczne, leżyu podstaw jednego z nurtów badań nad strate-gią. Jest to:a. szkoła zasobowab. szkoła planistycznac. szkoła pozycyjnad. szkoła ewolucyjna (inkrementalna)

11. Słynny eksperyment, który dał początek szkolestosunków międzyludzkich w zarządzaniu, od-bywał się:a. w Hawthroneb. w Comambaultc. w zakładach Fordad. w Bethlehem Steel Co.

12. Im bardziej rośnie zadowolenie pracownika z pra-cy, tam bardziej wzrasta także jego wydajność.W świetle nurtu human relations to zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

13. Który z poniższych rodzajów kontroli nie zostałwyodrębniony na podstawie kryterium podmio-tu kontroli:a. kontrola przez każdego wykonawcęb. kontrola przez kierownikac. kontrola przez zawodowych kontrolerówd. kontrola finansowa


e. kontrola produkcjif. a i dg. d i e

Klucz:

1. d2. c3. a4. a5. b6. b7. a8. b9. b

10. d11. a12. a13. g

Test 10

1. Główną metodą motywowania robotników do pra-cy w zakładach Forda było:a. intensywna kontrola ze strony majstrówb. wysokie płace w porównaniu do innych za-

kładówc. nagradzanie raz w miesiącu najlepszych robot-

ników Modelem Td. pakiety socjalne obejmujące rodzinę robotnika

2. Według Taylora, odpowiedzialność za organizo-wanie pracy powinien ponosić:a. kierownikb. pracownikc. właściciel firmyd. zespół składający się z przedstawicieli załogi

oraz kierownictwa


3. W zdaniu organizację następnego spotkania na-szego zespołu powierzamy Pani Zofii pojęcie or-ganizacja zostało użyte w znaczeniu:a. czynnościowymb. uzupełniającymc. atrybutowymd. rzeczowym

4. W skład elementów społecznych organizacji-sys-temu wchodzą m.in.:a. pracownicy, technologie, misja, strukturab. kultura organizacyjna, misja, wyposażenie,

formalne reguły postępowaniac. struktura, formalne reguły postępowania, kul-

tura organizacyjna, pracownicyd. żadne z wymienionych

5. Kultura organizacyjna jest stosunkowo młodymobszarem badań w nauce organizacji i zarządza-nia, początek badań w tym nurcie to przełom tak70. i 80. XX wieku. Powyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

6. Impuls do rozwoju nauk nad kulturą organizacyj-ną dał między innymi:a. sukces przedsiębiorstw japońskichb. kryzys w stosunkach pomiędzy dwoma bloka-

mi, wywołany interwencją ZSRR w Afganista-nie oraz wprowadzeniem stanu wojennegow Polsce

c. gwałtowny rozwój nowych technologii, szcze-gólnie w branży komputerów osobistych

d. wyjątkowo szybki wzrost fuzji pomiędzy fir-mami europejskimi i amerykańskimi

7. Analiza SWOT to:a. narzędzie do oceny pracownikab. metoda planowania produkcjic. wykres pozwalający kontrolować realizację

planu przez robotnika w fabryce


d. narzędzie analizy strategiczneje. żadna z odpowiedzi nie jest prawidłowa

8. Struktury o dużej liczbie szczebli zarządzania toinaczej struktury:a. wysmukłea. zbiurokratyzowanea. płaskiea. funkcjonalne

9. Struktura organizacyjna musi być dopasowanado konkretnej organizacji, nastawiona na rozwią-zywanie konkretnych problemów w konkretnychwarunkach. Powyższe zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

10. Sposób, w jaki kierownik traktuje swoich pod-władnych, wpływa na samopoczucie podwład-nych i tym samym na ich wydajność pracy.W świetle teorii human relation to zdanie jest:a. prawdziweb. fałszywe

11. Funkcja kreatywna (inspirująca) kontroli pole-ga na:a. wspieraniu działu „badania i rozwój”b. pobudzaniu działań, które mogą służyć po-

prawie działania organizacjic. przestrzeganiu organizacji przed możliwymi

zagrożeniamid. b i ce. a i c

12. Ze względu na etap procesu zarządzania, w któ-rym odbywa się kontrola, wyróżniamy następu-jące jej rodzaje:a. wstępną, procesową, końcowąb. planistyczną, równoległą, wynikówd. wstępną, równoległą, wyników


e. wstępną, procesową, wyników

13. Zarządzanie, zdaniem Marcha i Simona, to pro-ces:a. panowania nad różnorodnością i przekształ-

cania potencjalnego konfliktu we współpracęb. planowania, organizowania, motywowania

i kontrolowaniac. kierowania zasobami w ramach organizacji

dla najlepszego zrealizowania jej celud. żadna z tych odpowiedzi nie jest prawidłowa

Klucz:

1. b2. a3. a4. d5. a6. a7. d8. a9. a

10. a11. b12. c13. a


Pytania otwarte

Rozdział 1:Co to jest organizacja, co to jest zarządzanie?

1. Co to znaczy, że organizacja jest systemem ot-wartym?

2. Podaj przykład organizacji pasożytniczej. Jakkształtują się w takiej sytuacji relacje pomiędzyotoczeniem a organizacją?

3. Co to jest otoczenie organizacji? W jaki sposóbmożna wytyczyć granicę pomiędzy organizacjąa otoczeniem?

4. Omów rolę kryzysów w rozwoju organizacji. Po-daj przykłady pozytywnego i niszczącego wpły-wu kryzysu na organizację.

5. Co to znaczy, że organizacja „rośnie” albo „sta-rzeje się”?

6. Rozwiń skrót MBA. Objaśnij na czym polegająstudia typu MBA.

7. Na czym polega podejście systemowe w nauceo organizacji i zarządzaniu? Wskaż jego najważ-niejsze wady i zalety.

8. Podaj kilka definicji zarządzania. Która z nichnajbardziej Ci odpowiada? Uzasadnij wypo-wiedź i zilustruj ją odpowiednimi przykładami.

9. Omów koncepcję ról menedżera według H. Mint-zberga.

10. Czy poszczególne wymiary roli menedżeraw koncepcji H. Mintzberga są zawsze rozłożonew sposób równomierny? Jaki wymiar roli manajważniejsze znaczenie dla: menedżerów naj-wyższego szczebla (członków zarządu); kierow-

181

ników zespołów w dziale produkcji; kierowni-ków średniego szczebla (np. kierownika działuksięgowości albo działu personalnego)?

Rozdział 2:Naukowe zarządzanie

1. Jakie są cztery zasady naukowego zarządzaniawg F.W. Taylora? Jakie jest ich praktyczne zna-czenie?

2. W jaki sposób definiuje metodę naukową H. LeChatelier?

3. Jakie są najważniejsze założenia nurtu nauko-wego zarządzania. Wskaż autorów poszczegól-nych koncepcji. W odpowiedzi posłuż się przy-kładami z praktyki gospodarczej.

4. Scharakteryzuj podejście do pracowników w nur-cie naukowego zarządzania. Jak oceniasz takistosunek do pracowników? Zastanów się nad wa-dami i zaletami z punktu widzenia zarówno kie-rowników, jak i pracowników.

5. W jakim okresie rozwijał się nurt naukowegozarządzania? Jak sądzisz, dlaczego akurat wtedy?

6. Czy w dzisiejszej praktyce gospodarczej widziszelementy myślenia charakterystycznego dla nur-tu naukowego zarządzania? W odpowiedzi konie-cznie posłuż się przykładami.

7. Czy (i w jakich dziedzinach) podejście w stylunaukowego zarządzania może być dziś korzystne?Udzielając odpowiedzi używaj przykładów prak-tycznych.

8. Scharakteryzuj system motywowania pracowni-ków do lepszej wydajności w fabryce Forda. Jakoceniasz takie metody – czy Twoim zdaniem sąone skuteczne?

9. Omów eksperyment przeprowadzany przez mał-żeństwo Gilberth’ów. Wskaż i scharakteryzuj pod-stawową metodę ich pracy. W jaki sposób Gil-berth’owie przyczynili się do rozwoju nauk o or-


ganizacji i zarządzaniu? Na czym polegają tzw.wykresy Gantta? W jakim celu się ich używa?

10. Przedstaw dorobek naukowy K. Adamieckiego.Na jakich zagadnieniach dotyczących zarządza-nia koncentrował się K. Adamiecki? Jak oce-niasz wkład jego dorobku do nauk o organizacjii zarządzaniu na tle innych teoretyków?

Rozdział 3:Kierunek administracyjny

1. Na czym polega „kładka Fayola”? Jaka jest jejrola w usprawnieniu mechanizmów kierowaniaorganizacją? W jakiego typu organizacjach sięsprawdza?

2. Na czym polega „błędne koło biurokracji”? Podajaktualne przykłady praktyczne, ilustrujące me-chanizm działania „błędnego koła biurokracji”.Czy w swoim życiu spotkałeś się z biurokracją?W jakich sytuacjach?

3. Na czym polega „wyuczona nieudolność”? W jakisposób, Twoim zdaniem, można odwrócić lubzatrzymać ten proces?

4. Co to jest biurokracja według M. Webera? W ja-ki sposób dzisiejsze rozumienie tego pojęcia ró-żni się od weberowskiego?

5. Scharakteryzuj pojęcie władzy według M. Webe-ra. Jakie rodzaje władzy wyróżnił M. Weber?Który z tych typów może mieć zastosowanie dożycia w organizacjach? W odpowiedzi posłuż sięprzykładami z praktyki.

6. Zastanów się nad wadami i zaletami instytucjibiurokratycznych. Czy biurokracja może być po-zytywna – jeśli tak, to w jakich dziedzinach (wjakich firmach, sektorach gospodarki, obszarachzarządzania)?

7. Wskaż różnice i podobieństwa pomiędzy nurtemnaukowego zarządzania a nurtem administra-cyjnym w teorii organizacji i zarządzania. Czy

Pytania otwarte 183

postulaty naukowego zarządzania można zasto-sować w zarządzaniu administracją? Czy zasadyadministracji H. Fayola i M. Webera moża za-stosować w zarządzaniu przedsiębiorstwem?

8. Zdefiniuj zasięg i rozpiętość kierowania. Jakiepraktyczne znaczenie ma rozróżnienie pomiędzytymi dwoma pojęciami?

9. Przeanalizuj różnice w zarządzaniu administra-cją (np. urzędem pracy, ministerstwem, urzę-dem miasta) a organizacją o charakterze biz-nesowym (np. przedsiębiorstwem produkcyj-nym, firmą usługową). Jaki wpływ na zarządza-nie mają te różnice?

10. Omów zasadę jedności rozkazodawstwa H. Fa-yola. Dlaczego zachowywanie tej zasady ma zna-czenie w codziennej praktyce zarządzania?

Rozdział 4:Human Relations (szkoła stosunków międzyludzkich)

1. Co to jest eksperyment Hawthrone? Na czympolegał? Dlaczego akurat to doświadczenie jesttak ważne w rozwoju nauk o organizacji i za-rządzaniu?

2. Porównaj nurt naukowego zarządzania ze szko-łą stosunków międzyludzkich. Jakie widzisz po-dobieństwa i różnice? W jakich sytuacjach lepiejsprawdzają się, Twoim zdaniem, zasady nauko-wego zarządzania, a w jakich kierunku humanrelations?

3. Porównaj nurt administracyjny ze szkołą sto-sunków międzyludzkich. Jakie widzisz podo-bieństwa i różnice? W jakich sytuacjach lepiejsprawdzają się, Twoim zdaniem, zasady kierun-ku administracyjnego, a w jakich kierunku hu-man relations?

4. Czym zajmowała się M. Follett? W jaki sposóbjej koncepcje wpłynęły na rozwój nauk o or-ganizacji i zarządzaniu?


5. Jak rozumiesz pojęcie grupy? Co wyróżnia gru-pę od innych zbiorów ludzi? Swoją odpowiedźzilustruj odpowiednimi przykładami.

6. Czy eksperyment Hawthrone miał wpływ narozwój metodologii badań nad organizacją i za-rządzaniem? Uzasadnij swój punkt widzenia.Jeśli tak, scharakteryzuj ten wpływ.

7. Scharakteryzuj teorię X i teorię Y według D.McGregora. Podaj przykłady ilustrujące oba po-dejścia. Zastanów się, której koncepcji zwolen-nikiem jesteś Ty. Dlaczego przyjmujesz takipunkt widzenia?

8. Na czym polegają centralizacja i decentralizacjaw zarządzaniu? Jakie konsekwencje mają oba tezjawiska na praktykę zarządzania – z punktuwidzenia pracowników? Jakie wymagania sta-wiają przed menedżerami?

9. Jaki wpływ miał kierunek human relations narozwój nauk o organizacji i zarządzaniu? Czywśród znanych Ci menedżerów są tacy, którychmożna by nazwać zwolennikami nurtu humanrelations? W jaki sposób można ich rozpoznać?

10. Niektórzy wskazują, że szkoła stosunków mię-dzyludzkich shumanizowała podejście do zarzą-dzania. Co oznacza humanizacja w tym kontekś-cie? Jak Ty rozumiesz to słowo i jak Twoimzdaniem humanizacja może przejawiać się w co-dziennym życiu organizacji?

Rozdział 5:Podejście systemowe i ilościowe

1. Podaj definicję systemu. Omów jej poszczególneelementy. Jak Ty rozumiesz to pojęcie?

2. Wskaż najważniejsze zasady systemowego myś-lenia o organizacji i zarządzaniu. Jakie wadyi zalety ma takie podejście? Na jakie zjawiskazwraca szczególną uwagę zwolennik podejściasystemowego, a jakie umykają jego uwadze?

Pytania otwarte 185

Jaka jest różnica pomiędzy podejściem systemo-wym i analitycznym?

3. Wskaż różnice pomiędzy systemem a agrega-tem. Czy Twoim zdaniem organizacja może byćagregatem? Uzasadnij swój wybór posługującsię przykładami.

4. Co oznacza pojęcie homeostaza? Jakie jest zna-czenie homeostazy w podejściu systemowym?Jakie ma to konsekwencje dla rozumienia co-dziennego funkcjonowania organizacji?

5. Co oznaczają pojęcie synergia i ekwifinalność?Jakie jest znaczenie synergii i ekwifinalnościw podejściu systemowym? Jakie ma to konsek-wencje dla rozumienia codziennego funkcjono-wania organizacji?

6. Na czym polega podejście ilościowe w nauceo organizacji i zarządzaniu. Jakie są Twoimzdaniem główne wady i zalety tego podejścia?W jakich obszarach zarządzania podejście iloś-ciowe może być szczególnie użyteczne?

7. Jakie są punkty wspólne pomiędzy cybernetykąa podejściem systemowym? Wskaż także najis-totniejsze różnice.

8. Co to jest system otwarty oraz system zamknię-ty? Czy organizacja może być zarówno syste-mem otwartym, jak i zamkniętym? Uzasadnijswój wybór i zilustruj go przykładami z włas-nego doświadczenia lub praktyki gospodarczej.

9. Z jakich nauk innych niż teoria organizacji i za-rządzania czerpie inspirację podejście systemo-we? Czy widzisz punkty wspólne pomiędzy nau-kowym zarządzaniem, nurtem administracyj-nym, szkołą stosunków międzyludzkich a kie-runkiem systemowym?

10. Zastanów się, jak myślenie, zgodne z podejściemsystemowym i ilościowym, wpływa na codziennąpracę firmy i relacje między pracownikami orazmiędzy kierownictwem a pracownikami?


Rozdział 6:Otoczenie organizacji

1. Zdefiniuj pojęcie otoczenie organizacji. Przedstawswoje rozumienie tego pojęcia. Na podstawie ja-kich kryteriów możemy wyróżnić różne rodzajeotoczenia? Podaj przykłady ilustrujące Twoją wy-powiedź.

2. Jakie są główne składniki otoczenia ogólnegoorganizacji? W jaki sposób każdy z tych obszarówwpływa na funkcjonowanie organizacji? Czy każ-dy z segmentów otoczenia ma jednakowy wpływna życie organizacji i praktykę zarządzania?

3. Wybierz dowolną firmę zajmującą się działalnoś-cią handlową i przeprowadź analizę jej otoczenia,uwzględniając poszczególne segmenty w otocze-niu. W jaki sposób zmiany w każdym z segmen-tów wpływają na działalność tej konkretnej fir-my? W jaki sposób ta firma może zareagować nazmiany w otoczeniu?

4. Wybierz dowolną międzynarodową organizacjępozarządową typu non-profit i przeprowadź ana-lizę jej otoczenia, uwzględniając poszczególnesegmenty w otoczeniu. W jaki sposób zmianyw każdym z segmentów wpływają na działalnośćtej konkretnej organizacji? W jaki sposób ta or-ganizacja może zareagować na zmiany w otocze-niu?

5. Jak rozumiesz pojęcie otoczenie wewnętrzne or-ganizacji? Jakie są, z Twojego punktu widzenia,elementy otoczenia wewnętrznego? Co odróżniaotoczenie wewnętrzne od zewnętrznego?

6. Scharakteryzuj podejście sytuacyjne w nauceo organizacji i zarządzaniu. Jakie praktycznekonsekwencje ma podejście sytuacyjne?

7. W jaki sposób sytuacja w otoczeniu organizacjiwpływa na jej rozwój? Jakie są szanse i zagroże-nia funkcjonowania w otoczeniu stabilnym? Jakiesą szanse i zagrożenia funkcjonowania w otocze-niu zmiennym (turbulentnym)?

Pytania otwarte 187

8. Co sądzisz o uczeniu się metodą „studium przy-padku” (case study)? Czy lubisz rozwiązywaćtego typu zadania? Czy spotkałeś się w praktycez problemami poruszanymi podczas zajęć teore-tycznych z teorii organizacji i zarządzania? Swo-ją wypowiedź zilustruj przykładami.

9. Czy wejście Polski do Unii Europejskiej zmieniłootoczenie, w którym działają firmy polskie, dzia-łające wyłącznie na rynku polskim? Uargumen-tuj swój wybór. Jeśli uznasz, że wejście do UniiEuropejskiej wpłynęło na działalność przedsię-biorstw, wyjaśnij w jaki sposób.

10. Na jakiej podstawie możemy rozróżnić bliższei dalsze otoczenie organizacji? Jakie elementywchodzą w skład każdego z tych typów?

Rozdział 7:Strategia organizacji

1. Co to jest wartość (value) według M. Portera?Jak Ty zdefiniowałbyś to pojęcie?

2. Które z narzędzi analizy strategicznej wydaje Cisię najatrakcyjniejsze? Uzasadnij swój wybóri wskaż na praktyczne przykłady, w którychnarzędzie to można zastosować.

3. Czy firma może wpływać na cykl życia produk-tu? Jeśli nie, dlaczego? Jeśli tak, to w jakisposób? Udzielając odpowiedzi podaj aktualneprzykłady z praktyki gospodarczej.

4. Spróbuj przeprowadzić analizę strategicznąswojej pozycji na rynku pracy w sytuacji, gdybyśbył zmuszony dziś podjąć stałe zatrudnienie.Samodzielnie wybierz narzędzie, którym chceszsię posłużyć i uzasadnij swój wybór.

5. Co to jest strategia organizacji? Wymień i scha-rakteryzuj podstawowe elementy strategii.

6. W jaki sposób można zbudować strategię or-ganizacji? Zaproponuj poszczególne fazy tegoprocesu i opisz czynności wykonywane na każ-dym z etapów.


7. Co oznacza skrót SWOT? Na czym polega anali-za SWOT? W jakich sytuacjach można ją stoso-wać? Jakie są, Twoim zdaniem, silne i słabestrony tego narzędzia analizy strategicznej?

8. Co oznacza skrót BCG? Na czym polega analizastrategiczna za pomocą macierzy BCG? W ja-kich sytuacjach można ją stosować? Jakie są,Twoim zdaniem, silne i słabe strony tego narzę-dzia analizy strategicznej?

9. Co oznacza pojęcie okno produktu/rynku Ansof-fa? Na czym polega analiza strategiczna za po-mocą okna produktu/rynku Ansoffa? W jakichsytuacjach można ją stosować? Jakie są, Twoimzdaniem, silne i słabe strony tego narzędziaanalizy strategicznej?

10. Jakie podejścia do problematyki tworzenia stra-tegii są Ci znane (szkoły strategii)? Omów każdąz tych szkół, wskaż na ich podstawowe założe-nia. Które z prezentowanych podejść jest naj-bliższe Twojemu rozumieniu strategii?

Rozdział 8:Struktura organizacji

1. Jakie są główne czynniki wpływające na struk-turę organizacji? W jaki sposób wymienioneprzez Ciebie elementy wpływają na strukturę?

2. Co to jest struktura organizacji? Jakie znasztypy struktur organizacyjnych? Odpowiedź zilu-struj przykładami, wskazując na rzeczywiścieistniejące organizacje, które cechują się poszcze-gólnymi typami struktur.

3. W jaki sposób struktura wpływa na praktykęcodziennego zarządzania organizacją? Udzielodpowiedzi na pytanie uwzględniając dwa spo-jrzenia: z perspektywy pracowników oraz mene-dżerów różnych szczebli.

4. Jakie typy więzi organizacyjnych można wyróż-nić? Jakie są cechy charakterystyczne każdego

Pytania otwarte 189

z tych typów? W jaki sposób więzi te wpływająna strukturę i codzienne funkcjonowanie orga-nizacji?

5. Na podstawie jakich kryteriów można wyróż-niać poszczególne stanowiska organizacyjne?Czy w każdej sytuacji możliwe jest jednoznaczneokreślenie zakresu obowiązków na danym sta-nowisku? Uzasadnij swoją wypowiedź i zilustrujją przykładami.

6. Co to jest struktura smukła? Jakie są jej wadyi zalety? W jakiego typu organizacjach, Twoimzdaniem, powinno się stosować strukturę smuk-łą?

7. Co to jest struktura płaska? Jakie są jej wadyi zalety? W jakiego typu organizacjach, Twoimzdaniem, powinno się stosować strukturę płas-ką?

8. Co to jest struktura macierzowa? Jakie są jejwady i zalety? W jakiego typu organizacjach,Twoim zdaniem, powinno się stosować struk-turę macierzową?

9. Jak rozumiesz pojęcie formalizacja? Jaką rolępełni formalizacja w budowaniu struktur orga-nizacyjnych – czy jest ona elementem zbędnym?Uzasadnij swoją decyzję. Na czym polega prze-formalizowanie bądź niedoformalizowanie w or-ganizacji? Jakie konsekwencje mają oba te zja-wiska dla codziennego życia organizacji. Podajadekwatne przykłady, obrazujące Twoją wypo-wiedź.

10. Omów model struktury organizacyjnej wedługH. Mintzberga. Scharaktetyzuj poszczególneelementy struktury wyróżnione w modelu H.Mintzberga. Jakie widzisz mocne i słabe stronytej koncepcji?


Rozdział 9:Motywowanie

1. Podaj co najmniej dwa znaczenia pojęcia motywa-cja. Jak Ty rozumiesz to pojęcie?

2. Co to jest piramida potrzeb A. Maslowa? Narysuji omów poszczególne szczeble tworzące piramidę.Czy ta koncepcja wydaje Ci się słuszna? Podajprzykłady z własnego doświadczenia ilustrująceodpowiedź.

3. Przeanalizuj teorię ERG Alderfera. Jakie są głó-wne elementy tej teorii? Czy ta koncepcja wydajeCi się słuszna? Podaj przykłady z własnego do-świadczenia ilustrujące odpowiedź.

4. Przeanalizuj teorię dwuczynnikową Herzberga.Jakie są główne elementy tej teorii. Czy ta kon-cepcja wydaje Ci się słuszna? Podaj przykładyz własnego doświadczenia ilustrujące odpowiedź.

5. Jaka jest rola nagród i kar w zarządzaniu? Jakiepodejścia do problematyki nagród i kar możnawyróżnić? Które z podejść wymienionych przezCiebie wydaje Ci się najbliższe?

6. Co to jest teoria wzmocnienia? Wskaż na jejpodstawowe założenia. Czy Twoim zdaniem jestto koncepcja słuszna? Podaj przykłady z włas-nego doświadczenia ilustrujące odpowiedź.

7. Co to jest teoria oczekiwań? Wskaż na jej pod-stawowe założenia. Czy Twoim zdaniem jest tokoncepcja słuszna? Podaj przykłady z własnegodoświadczenia ilustrujące odpowiedź.

8. Spróbuj zastosować wybraną teorię motywacji dosytuacji z własnego doświadczenia. Wybierz dwiedowolne teorie i przeanalizuj zgodnie z nimi sytu-ację zdawania egzaminu ustnego z podstaw teoriiorganizacji i zarządzania.

9. Przypomnij sobie teorie X i Y autorstwa D. McGre-gora. Jakie podejście do motywacji prezentował-by kierownik-zwolennik teorii X? Jakie podejściedo motywacji prezentowałby kierownik-zwolen-nik teorii Y?

Pytania otwarte 191

10. Jaka jest, Twoim zdaniem relacja pomiędzy po-ziomem informacji wewnętrznej w przedsiębior-stwie a motywacją pracowników? Spróbuj prze-analizować ten problem z punktu widzenia na-stępujących pracowników: spawacz w fabryceautobusów, rzecznik prasowy koncernu paliwo-wego, dyrektor finansowy w sieci supermarke-tów.

Rozdział 10:Kultura w organizacji

1. Jak rozumiesz pojęcie kultura organizacji? Po-daj różne możliwości spojrzenia na kulturęw wymiarze organizacyjnym i scharakteryzujkażde z tych podejść.

2. Który z początkowych nurtów w nauce o or-ganizacji i zarządzaniu zwrócił uwagę na zna-czenie kultury organizacyjnej? W jaki sposóbdalej rozwijało się zainteresowanie zagadnienia-mi kulturowymi?

3. Co to jest zarządzanie międzykulturowe? Czyjest różnica pomiędzy zarządzaniem międzykul-turowym a międzynarodowym? Uzasadnij swójwybór. Jeśli uznasz, że ta różnica istnieje, wskażna czym ona polega.

4. Omów koncepcje kultury według E. Scheina.Jakie poziomy kultury wyróżnia E. Scheini czym się one charakteryzują? W odpowiedziposłuż się przykładami praktycznymi.

5. Jak uważasz, czy istnieje relacja pomiędzy kul-turą narodową a kulturą organizacji? Na czymona polega? Swoją wypowiedź zobrazuj przy-kładami z własnego doświadczenia w różnychorganizacjach.

6. Czy sądzisz, że kulturę organizacyjną możnakreować? Jeśli tak, to w jakim stopniu i w jakisposób? Kto może decydować o zmianie kulturyorganizacyjnej – i w jaki sposób?


7. Kto Twoim zdaniem tworzy kulturę organizacyj-ną? Jaki ma to wpływ na koncepcje zmianykulturowej? Podaj przykład zmiany kulturowejw znanej Ci organizacji.

8. Zastanów się nad kulturą organizacyjną swojejuczelni. Spróbuj przeanalizować ją za pomocąmodelu kultury E. Scheina. Wskaż założeniakulturowe, normy i wartości oraz artefakty kul-turowe.

9. Kiedy zaczął rozwijać się nurt badań nad kul-turą w nauce o organizacji i zarządzaniu? Jaksądzisz, dlaczego akurat w tym okresie? Czyobecnie tematyka ta cieszy się, w Twojej ocenie,dużym zainteresowaniem badaczy i praktykówzarządzania?

10. Jakie funkcje pełni kultura w organizacji? Spró-buj odpowiedzieć na to pytanie analizując rela-cje wewnątrz organizacji oraz współpracę po-między organizacją a otoczeniem.

Rozdział 11:Kontrola

1. Omów pojęcie kontroli. Co oznacza kontrolaw rozumieniu szerokim? Co oznacza kontrolaw rozumieniu wąskim?

2. Co to jest controlling? Wskaż na podstawoweróżnice pomiędzy kontrolą a controllingiem. Ja-kie praktyczne znaczenie mają te różnice - poró-wnaj proces przeprowadzania kontroli i control-lingu.

3. Na podstawie jakich kryteriów można wyróżnićposzczególne typy kontroli? Scharakteryzuj wy-brany przez siebie rodzaj kontroli - wskaż naczym on polega, co jest przedmiotem kontroliw tym przypadku, kto może przeprowadzać tegotypu kontrolę.

4. Jaką rolę pełni kontrola w organizacji? Czymożna wskazać negatywne i pozytywne skutki

Pytania otwarte 193

kontroli? Jak Ty rozumiesz pojęcie kontroli i jakwidzisz jej wpływ na zarządzanie?

5. Jak może przebiegać proces kontroli? Wskaż naposzczególne etapy kontroli i scharakteryzuj ka-żdy z nich. Udziel odpowiedzi posługując sięwybranym przykładem ilustrującym omawianezagadnienie.

6. Wymień i scharakteryzuj podstawowe funkcjekontroli.

7. Jakie są warunki sprawnego i efektywnegoprzebiegu procesu kontroli? Czy patrząc na swo-je doświadczenia w różngo typu organizacjachmożesz wskazać przykłady skutecznych i nie-skutecznych kontroli? Co w tych przypadkachdecydowało o pomyślnym przebiegu procesu?

8. Na czym polega controlling w zarządzaniu pro-dukcją? Jaki jest główny cel controllingu w tymobszarze?

9. Na czym polega controlling działań marketin-gowych? Jaki jest główny cel controllingu w tymobszarze?

10. Co to jest piramida du Ponta? W jakim celui w jakich obszarach działalności przedsiębiorst-wa można używać tego narzędzia?

Rozdział 12:Etyka i odpowiedzialność społeczna w zarządzaniu

1. Jak rozumiesz pojęcie społeczna odpowiedzial-ność biznesu? Czy Twoim zdaniem jest to wyłą-cznie teoria, czy też ma zastosowania w prak-tyce zarządzania? Uzasadnij swoją decyzję i od-powiedź zilustruj przykładami.

2. Z jakimi problemami natury etycznej stykają sięw swojej pracy menedżerowie? W jakich sytuac-jach powstają tego typu problemy?

3. W jakim okresie zaczął rozwijać się nurt etykibiznesu w nauce o organizacji i zarządzaniu?Jak sądzisz, dlaczego w tym okresie?


4. Spróbuj przeanalizować konsekwencje globali-zacji gospodarki i umiędzynaradawiania działal-ności biznesowej dla moralnego wymiaru zarzą-dzania. Z jakimi problemami najczęściej stykająsię menedżerowie w relacjach między różnymikulturami? W jaki sposób można, Twoim zda-niem, rozwiązywać te problemy?

5. Na czym polega zarządzanie zgodnie z koncepcjąinteresariuszy (stakeholders). Kto to jest inte-resariusz? Spróbuj narysować sieć, w którejumieścisz dowolnie wybraną organizację oraz jejgłównych interesariuszy. Omów na czym pole-gają relacje pomiędzy nimi oraz wzajemne ocze-kiwania.

6. Spróbuj zastanowić się nad dowolną organiza-cją, której byłeś lub jesteś członkiem (np. szkoła,klub sportowy, harcerstwo, partia polityczna).Czy możesz wskazać elementy składające się nawymiar etyczny funkcjonowania tej organizacji?

7. Na czym polega tzw. etyczne przywództwo we-dług S. Robbinsa? Wskaż główne elementy skła-dające się na tę koncepcję i scharakteryzuj każ-dy z nich posługując się przykładami.

8. Na czym polega ujęcie klasyczne w spojrzeniuna społeczną odpowiedzialność biznesu? Co ró-żni ujęcie klasyczne od ujęcia socjoekonomicz-nego? Który z tych nurtów jest bliższy Twojemusposobowi myślenia?

9. Na czym polega koncepcja oświeconego interesuwłasnego? Czy, zgodnie z Twoimi obserwacjami,zachowywanie wysokich standardów etycznychw działaniach gospodarczych się opłaca? Podajodpowiednie przykłady ilustrujące Twój wybór.

10. W jakich obszarach mogą przejawiać się wyso-kie standardy etyczne i odpowiedzialność przed-siębiorstwa? Spróbuj udzielić odpowiedzi na topytanie analizując relacje wewnątrz firmy orazrelacje pomiędzy organizacją a otoczeniem.

Pytania otwarte 195

wakat

Bibliografia

Alderfer C. P., Existence, Relatedness and Growth, FreePress, New York 1972.

Ansoff H. I., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa1985.

Bauman Z., Śmierć i nieśmiertelność – o wielkości strategiiżycia (Mortality, Immortality and Other Life Strate-gies), WNPWN, Warszawa 1992/1998.

Bertalanffy L., Ogólna teoria systemów (General SystemTheory), PWN, Warszawa 1968/1984.

Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania,Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002.

Bolesta-Kukułka K., Jak patrzeć na świat organizacji?,PWN, Warszawa 1993.

Burns T., Stalker G. M., The Management of Innovation,Tavistock, London 1961.

Cambridge International Dictionary of English, Cambrid-ge University Press, Cambridge 1995.

Collins Electronic English Dictionary, Harper Collins Pu-blishers 1995.

Crozier M., Biurokracja – anatomia zjawiska, PWE, War-szawa 1963/1976.

Crozier M., Friedberg E., Człowiek i system – ograniczeniadziałania zespołowego, PWE, Warszawa 1977/1982.

Czarniawska-Joerges B., Exploring Complex Organiza-tions, SAGE, Newbury Park London New Delphi 1992.

Deal T. E., Kennedy A. A., Corporate Cultures: The Ritesand Rituals of Corporate Life, Reading, Addison-Wes-ley, Massachussets 1982.

Deming E., Out of the Crisis, MIT Press, Boston 1986.Drucker P., Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa

1976.Freeman E., Strategic Management: A Stakeholer Ap-

proach, Pitman, Boston 1984.

197

Friedman M., Social Responsibility of Business Is toIncrease Its Profits, „New York Sunday Times Magazi-ne” 13.10.1970.

Geertz C., The Interpretation of Cultures, Basic Books,New York 1973.

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategicznaprzedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1999.

Glinka B., Hensel P., Projektowanie struktur organizacyj-nych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczościi Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 1999.

Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami (Manage-ment), WNPWN, Warszawa 1993/1996.

Hatch M. J., Organization Theory: Modern, Symbolic, andPostmodern Perspectives, Oxford University Press, Ox-ford 1997.

Herzberg F., Work and the Nature of Man, World, Cleve-land 1966.

Hofstede G., Culture’s Consequences: International Dif-ferences in Work Related Values, SAGE, Beverly Hills1980.

Hunsaker P. L., Cook C. W., Managing OrganizationalBehaviour Reading, Addison-Wesley, Massachusetts1987.

Jacques E., The Changing Culture of the Factory, DrydenPress, New York 1951/1952.

Jemielniak D., Kultura odkrywana czy konstruowana?,„Master of Business Administration” 2002, nr 2(55).

Jemielniak D., Kultura: zawody i profesje, „Prace i Mate-riały Instytutu Studiów Międzynarodowych SGH”2004, nr 32.

Jemielniak K., Obróbka skrawaniem, Oficyna Wydaw-nicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1998.

Juran J. M., Juran’s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, 1988.

Konecki K., Studia z metodologii badań jakościowych,WNPWN, Warszawa 2000.

Kostera M., Antropologia organizacji. Metodologia badańterenowych, WNPWN, Warszawa 2003.

Kostera M., Podstawy organizacji i zarządzania, Wydaw-nictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządza-nia im. L. Koźmińskiego, Warszawa 1998.

Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, War-szawa 1996.


Koźmiński A. K., Zarządzanie systemowe, PWE, War-szawa 1971.

Koźmiński A. K., Obłój K., Zarys teorii równowagi or-ganizacyjnej, PWE, Warszawa 1989.

Koźmiński A. K., Zawiślak A. M., Pewność i gra. Wstęp doteorii zachowań organizacyjnych, PWE, Warszawa1982.

Krzyżanowski L. J., O podstawach kierowania organizac-jami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia,metodologia, dylematy, trendy, WNPWN, Warszawa1999.

Latusek D., Rola zawodowa menedżera w korporacji mię-dzynarodowej w Polsce, Wydział Nauk SpołecznychUniwersytetu Wrocławskiego, niepublikowana pracamagisterska.

Lévi-Strauss C., Antropologia strukturalna (AntropologieStructurale), KR, Warszawa 1958/2000.

March J. G., Kimon H. A., Teoria organizacji, PWN,Warszawa 1964.

Maslow A., A Theory In Human Motivation, „Psycho-logical Review” 1943, nr 50, s. 370-396.

Mika S., Wstęp do psychologii społecznej, PWN, Warszawa1975.

Mintzberg H., Structure in Fives, Prentice Hall, New York1983.

Mintzberg H., The Manager’s Job: Folklore and Facto,„Harvard Business Review” July-August 1975.

Morgan G., Obrazy organizacji (Images of Organizations),WNPWN, Warszawa 1986/1997.

Morsing M., Prezentacja przedstawiona na konferencjipn.: The Corporate Social Responsibility: An Organiza-tional Perspective, Kopenhaga 1-5.11. 2004, materiałypowielone.

Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa1993/1998.

Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998.Ouchi W. G., Theory Z: How American Business Can Met

the Japanese Challenge, Reading, Addison-Wesley,Massachusets 1981.

Oxford Advanced Learner’s Dictionary, Oxford UniversityPress, Oxford 1948/1995.

Pasquale R. T., Athos A. G., The Art of Japanese Manage-ment, Warner, New York 1981.

Bibliografia 199

Pepper J., Management as Symbolic Action: The Creationand Maintenance of Organizational Paradigms, w:Research in Organizational Behaviour, eds., B. M.Staw, L. L. Cummings, JAI Press, CT 1981.

Peters T., Waterman R. H., In Search of Excellence,Harper&Row, New York 1982.

Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sek-torów i konkurencji (Competitive Strategy: Techniquesfor Analysing Industries and Competitors), PWE, War-szawa 1980/1994.

Reitz H. J., Behaviour in Organizations, Irwin, Homewo-od 1987.

Robbins S., Coulter M., Management, Prentice Hall, NewYork 2004.

Schein E., Organizational Culture and Leadership. A Dy-namic View, Jossey-Bass, San Francisco CA 1985.

Schein E., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Brass Publishers, San Francisco 1999.

Schein E., The Role of the Founder in the Creation ofOrganizational Culture, w: Reframing OrganizationalCulture, eds. P. J. Frost, L. F. Moore et al., SAGE,Newbury Park-London-New Delphi 1991.

Schultz M., On Studying Organizational Cultures, Walterde Gruyter, Berlin-New York 1995.

Sievers B., Work, Death, and Life Itself Essays on Mana-gement and Organization, Walter de Gruyter, Berlin-New York 1994.

Smircich L., Cocepts of Culture and Organizational Ana-lysis, „Administrative Science Quarterly” 1983, No. 28,p. 339-358.

Stoner J. A., Freeman E. R., Gilbert D. R. jr, Kierowanie(Management), PWE, Warszawa 1995/2001.

Trice H. M., Occupational Subcultures in the Workplace,Ithaca, ILR Press, New York 1993.

Weick K., The Social Psychology of Organizing Reading,Addison-Weley, Massachusets 1969/1979.

Whyte W., et al., Human Relations in the RestaurantIndustry, McGraw Hill, New York 1948.

Zarządzanie – teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński, W.Piotrowski, WNPWN, Warszawa 1994/2000.

Zbiegień-Maciąg L., Kultura organizacji – identyfikacjakultury znanych firm, WNPWN, Warszawa 1999.


Documents

Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek