of 94/94
iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI .......................................................................................................................... iii DAFTAR TABEL ..................................................................................................................iv DAFTAR GAMBAR............................................................................................................... v BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang Penelitian ........................................................................... 1 1.2 Identifikasi Masalah .................................................................................... 8 1.3 Rumusan Masalah ....................................................................................... 9 1.4 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 10 1.5 Kegunaan Penelitian ................................................................................. 11 BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS.......... 12 2.1 Kajian Pustaka .......................................................................................... 12 2.1.1 Komitmen Organisasi ............................................................................... 12 2.1.1.1 Konsep Komitmen Organisasi dalam Perilaku Organisasi........... 12 2.1.1.2 Definisi Komitmen Organisasi ..................................................... 13 2.1.1.3 Dimensi Komitmen Organisasi ................................................... 15 2.1.1.4 Model Komitmen Organisasi ...................................................... 19 2.1.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ........ 21 2.1.1.6 Hasil Komitmen Organisasi ........................................................ 23 2.1.2 Leader Member Exchange (LMX)............................................................ 24 2.1.2.1 Konsep Leader Member Exchange (LMX) dalam Perilaku Organisasi .................................................................................... 24 2.1.2.2 Definisi Leader Member Exchange (LMX) ................................. 25 2.1.2.3 Dimensi Leader Member Exchange (LMX) ............................... 27 2.1.2.4 Fase Leader Member Exchange (LMX) ....................................... 28 2.1.2.5 Model Leader Member Exchange (LMX)................................... 29 2.1.2.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Leader Member Exchange (LMX) ......................................................................................... 31 2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB)............................................ 32 2.1.3.1 Konsep Organizational Citizenshi Behavior (OCB) dalam Perilaku Organisasi ..................................................................... 32 2.1.3.2 Definisi Organizational Citizenshi Behavior (OCB) ................... 33 2.1.3.3 Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)................ 35 2.1.3.4 Model Organizational Citizenshi Behavior (OCB)..................... 38 2.1.3.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB) .......................................................................... 39

DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

  • View
    16

  • Download
    3

Embed Size (px)

Text of DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

  • iii

    DAFTAR ISI

    DAFTAR ISI .......................................................................................................................... iii

    DAFTAR TABEL .................................................................................................................. iv

    DAFTAR GAMBAR............................................................................................................... v

    BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................... 1

    1.1 Latar Belakang Penelitian ........................................................................... 1

    1.2 Identifikasi Masalah .................................................................................... 8

    1.3 Rumusan Masalah ....................................................................................... 9

    1.4 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 10

    1.5 Kegunaan Penelitian ................................................................................. 11

    BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS .......... 12

    2.1 Kajian Pustaka .......................................................................................... 12

    2.1.1 Komitmen Organisasi ............................................................................... 12

    2.1.1.1 Konsep Komitmen Organisasi dalam Perilaku Organisasi ........... 12

    2.1.1.2 Definisi Komitmen Organisasi ..................................................... 13

    2.1.1.3 Dimensi Komitmen Organisasi ................................................... 15

    2.1.1.4 Model Komitmen Organisasi ...................................................... 19

    2.1.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ........ 21

    2.1.1.6 Hasil Komitmen Organisasi ........................................................ 23

    2.1.2 Leader Member Exchange (LMX) ............................................................ 24

    2.1.2.1 Konsep Leader Member Exchange (LMX) dalam Perilaku

    Organisasi .................................................................................... 24

    2.1.2.2 Definisi Leader Member Exchange (LMX) ................................. 25

    2.1.2.3 Dimensi Leader Member Exchange (LMX) ............................... 27

    2.1.2.4 Fase Leader Member Exchange (LMX) ....................................... 28

    2.1.2.5 Model Leader Member Exchange (LMX) ................................... 29

    2.1.2.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Leader Member Exchange (LMX) ......................................................................................... 31

    2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB) ............................................ 32

    2.1.3.1 Konsep Organizational Citizenshi Behavior (OCB) dalam Perilaku Organisasi ..................................................................... 32

    2.1.3.2 Definisi Organizational Citizenshi Behavior (OCB) ................... 33

    2.1.3.3 Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB) ................ 35

    2.1.3.4 Model Organizational Citizenshi Behavior (OCB) ..................... 38

    2.1.3.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB) .......................................................................... 39

  • iv

    2.1.3.5 Dampak Organizational Citizenship Behavior (OCB) ................ 42

    2.1.4 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) ....................................................................................... 43

    2.1.5 Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) .................................................................... 44

    2.1.6 Penelitian Terdahulu ................................................................................... 46

    2.2 Kerangka Pemikiran.................................................................................. 49

    2.3 Hipotesis ................................................................................................... 55

    BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN............................................................. 57

    3.1 Objek Penelitian ........................................................................................ 57

    3.2 Metode Penelitian ..................................................................................... 57

    3.2.1 Jenis Penelitian dan Metode yang Digunakan ............................. 57

    3.2.2 Operasionalisasi Variabel ............................................................ 58

    3.2.3 Jenis dan Sumber Data ................................................................ 63

    3.2.4 Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel .................. 64

    3.2.5 Teknik Pengumpulan Data .......................................................... 67

    3.2.6 Metode Konversi Data menjadi Skala Interval ............................... 68

    3.2.7 Hasil Pengujian Validitas dan Reabilitas .................................... 69

    3.2.8 Teknik Analisis Data ................................................................... 71

    3.3 Pengujian Hipotesis .................................................................................. 81

    DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ 83

  • iv

    DAFTAR TABEL

    No Tabel Judul Hal

    1.1 Rekapitulasi Ketidakhadiran Pegawai Badan Kepegawaian Negara

    (BKN) Kantor Regional III Tahun 2016-2018 ................................ 5

    2.1 Penelitian Terdahulu ...................................................................... 39

    3.1 Operasional Variabel ..................................................................... 53

    3.2 Jenis dan Sumber Data Penelitian ................................................. 59

    3.3 Jumlah Pengawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)

    Kantor Regional III ....................................................................... 60

    3.4 Proporsi Respon Responden ......................................................... 62

    3.5 Skor Alternatif Jawaban Positif Negatif ....................................... 67

    3.6 Kriteria Penafasiran Hasil Perhitungan Responden ..................... 69

    3.7 Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Pengaruh

    Koefisiesn Deterrminasi ................................................................. 72

  • v

    DAFTAR GAMBAR

    No Gambar Judul Hal

    1.1 Rekapitulasi Cuti Pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)

    Kantor Regional III Tahun 2017-2018 ............................................ 4

    2.1 Model Leader Member Exchange (LMX)...................................... 23

    2.2 Model Leader Member Exchange (LMX)...................................... 24

    2.3 Model Komitmen Organisasi ........................................................ 31

    2.4 Model Komitmen Orgnisasi .......................................................... 32

    2.5 Model Organizational Citizenship Behavior (OCB)

    Berdasarkan Motif .......................................................................... 41

    2.6 Model Organizational Citizenship Behavior (OCB)

    Berdasarkan Motif .......................................................................... 41

    2.7 Kerangka Pemikiran Leader Member Exchange (LMX) dan

    Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship

    Behavior (OCB) ............................................................................ 55

    2.8 Paradigma Penelitian Pengaruh Leader Member Exchange (LMX)

    dan Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship

    Behavior (OCB) ............................................................................ 56

  • 1

    BAB I

    PENDAHULUAN

    1.1 Latar Belakang Penelitian

    Keberadaan manusia sebagai sumber daya manusia adalah penting dalam

    organisasi karena sumber daya manusia menunjang organisasi melalui karya, bakat,

    kreativitas, dorongan, dan peran nyata seperti dapat dilihat dalam setiap organisasi

    (Masharyono & Senen, 2015:121). Peranan sumber daya manusia yang ada pada

    sebuah organisasi semakin penting seiring dengan semakin kompleksnya tugas,

    tanggung jawab, dan tantangan yang dihadapi organisasi saat ini (Masharyono,

    2015:813). Sumber daya manusia tersebut perlu dikelola secara profesional agar

    terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dalam tuntutan dan kemampuan

    organisasi perusahaan (Anwar Prabu Mangkunegara, 2004:1). Pengelolaan sumber

    daya manusia yang baik akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas,

    ditandai dengan adanya kinerja yang baik dalam setiap diri karyawan (Senen &

    Masharyono, 2015: 121). Sumber daya manusia merupakan faktor dinamis yang

    mampu menentukan maju atau mundurnya organisasi, sehingga lembaga yang

    memiliki sumber daya manusia yang handal akan memenangkan persaingan

    (Masharyono & Senen, 2015:121).

    Menurut data dari United Nation For Development Program (UNDP),

    Human Development Index (HDI) Indonesia tahun 2017 mengalami kenaikan

    sebesar 0,63 poin atau meningkat sebesar 0,90% dibandingkan dengan tahun 2016

    (http://voinews.id16/07/2018/Pukul:11:35), menunjukan bahwa sudah sepantasnya

    Indonesia untuk tetap mengembangkan kualitas sumber daya manusia (SDM).

    SDM yang berkualitas adalah yang bekerja sesuai dengan standar-standar yang

    ditentukan dan mampu menghasilkan kerja sesuai bahkan lebih dari apa yang

    diharapkan (Muhajir & Arisandra, 2018:3).

    Organisasi bisnis maupun organisasi pemerintahan mengiginkan sumber

    daya manusia yang dimilikinya dapat memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi

    organisasi. Namun, dalam kenyataanya sering ditemui bahwa kemampuan sumber

    daya manusia belum memenuhi harapan manajer atau pemimpin (Wibowo,

    2017:365). Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang tidak hanya

    bertindak sesuai tugas yang tertulis dalam job description, melainkan karyawan

    http://voinews.id16/07/2018/%20Pukul:11:35

  • 2

    yang juga memberikan kinerja melebihi tugas yang ditetapkan (Robin & Judge,

    2017:19), atau individu tersebut menampilkan perilaku extra-role.

    Perilaku extra-role dalam organisasi dikenal dengan istilah organizational

    citizenship behavior (OCB), dan orang yang menampilkan perilaku OCB sebagai

    karyawan yang baik (good citizen) (Eflina et al., 2004). Perilaku OCB ini bersifat

    discretionary dan tidak ada paksaan bagi karyawan untuk menampilkannya (N. P.

    Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009). OCB memberikan kontribusi

    dalam efektivitas perusahaan (Khan et al., 2015) sehingga perlu dikembangkan dan

    ditingkatkan oleh karyawan agar perusahaan dapat terus bersaing di masa yang akan

    datang.

    Organisasi sadar pentingnya perilaku OCB adalah salah satu faktor

    keberhasilan dalam membantu pengembangan organisasi (Ebrahimpour, Zahed,

    Khaleghkhah, & Bager, 2011). Banyak penelitian yang difokuskan pada masalah

    OCB di berbagai sektor, seperti sektor perbankan (Apridar & Adamy, 2018),

    pelayanan jasa transportasi (Maduningtias, 2017), rumah sakit (Napitupulu, 2018),

    institusi pendidikan (Claudia, 2018), pertahanan sipil (Nazli & Khairudin, 2018),

    Badan Usaha Milik Negara (BUMN) (Sudarmo & Wibowo, 2018), dan instansi

    publik atau pemerintahan (Bogar, Saerang, & Tawas, 2018; Oemar, 2013),

    Perilaku OCB sering dikaitkan pada organisasi di instansi pemerintah, salah

    satunya pada Pegawai Negeri Sipil (PNS) atau Aparatur Sipil Negara (ASN). Era

    reformasi birokrasi sebagaimana saat ini dijalankan di berbagai instansi pemerintah,

    peran OCB dianggap vital dan sangat menentukan organisasi, khususnya di sektor

    pemerintah. Perkembangan zaman menghadapkan aparatur sipil negara kepada

    kondisi kompleksitas tugas pemerintahan dan pembangunan serta tuntutan

    pelayanan masyarakat yang lebih variatif dan berkualitas (Hermanto, Heriyanto, &

    Karneli, 2017:324). Sesuai Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun

    2014 Tentang Aparatur Sipil Negara pada pasal 11 ayat 2 disebutkan bahwa

    pegawai ASN bertugas memberikan pelayanan publik yang profesional dan

    berkualitas(https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014AparaturSipilNegara.pdf/10/1

    2/2018.Pukul 20.51). Tuntutan atas kualitas pelayanan publik tersebut harus

    dipenuhi dengan optimalisasi kebijakan bagi ASN. Namun, kebijakan implementasi

    untuk mengembangkan ASN belum seperti yang diharapkan. Hal ini diperkuat

    https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014AparaturSipilNegara.pdf/10/12/2018https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014AparaturSipilNegara.pdf/10/12/2018

  • 3

    dengan pernyataan dari Kepala Biro Humas Badan Kepegawaian Negara (BKN)

    Ridwan menyadari pelayanan pegawai negeri sipil di birokrasi belum sepenuhnya

    memuaskan(https://tirto.id/banyak-pegawai-honorer-kenapa-pemerintah-bukasele

    ksi-cpns-cv8k/10/12/2018/ Pukul 10.46).

    Permasalahan mengenai ASN juga terjadi di Jawa Barat, dengan adanya

    data mengenai tidak sebandingnya kualitas pelayanan yang diberikan kepada

    masyarakat dengan besaranya tunjangan penghasilan ASN di lingkungan

    Pemerintahan Provinsi Jawa Barat, serta banyaknya anggaran pembangunan yang

    tidak terserap menambah indikasi bahwa kinerja birokrasi di Pemerintahan Provinsi

    Jawa Barat tidak optimal (https://pikiran-rakyat.com/23/01/2018/ Pukul 17.37).

    Aparatur Sipil Negara merupakan unsur penting dalam melaksanakan pemerintahan

    dan pembangunan di Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI)

    (http://bkn.go.id/wp-content/uploads/2017/07/Renstra-BKN-20152019.pdf/6/12/2

    018. Pukul 15.40). Berdasarkan peranan tersebut, penting bagi pegawai (ASN)

    untuk menghadapi dan mengantisipasi dinamika lingkungan strategis yang begitu

    pesat, yaitu tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yang berkualitas. Oleh karena

    itu, untuk meningkatkan kualitas pelayanan, kebijakan yang disusun harus

    difokuskan pada ASN. Salah satu strategi yang dapat dilakukan adalah dengan

    meningkatkan perilaku kewarganegaraan dalam organisasi atau sering disebut

    dengan Organizational Citizenship Behaviour (OCB). Jika perilaku ASN

    didasarkan pada perilaku OCB, maka kinerja organisasi akan semakin baik dan

    meningkat (Hermanto et al., 2017:325).

    Dampak dari kurangnya OCB pada pegawai di suatu organisasi adalah

    perilaku dan sikap organisasi yang tidak diinginkan, seperti turnover intention,

    actual turnover (Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009), cuti (Lestri &

    Jatnika, 2014:121), keterlambatan (tardiness/lateness) (J. R. Smith, Micich, &

    McWilliams, 2016), dan ketidakhadiran (Zaabi et al., 2016; Podsakoff, Whiting,

    Podsakoff, & Blume, 2009; Triyanto & Santosa, 2009; J. R. Smith, Micich, &

    McWilliams, 2016). Penting untuk memperhatikan penguatan OCB sebagai

    prioritas dalam mencapai tujuan organisasi, karena OCB secara teoritis

    berpengaruh pada proses manajerial organisasi (Zayas-Ortiz, Rosario, & Gruneiro,

    2015)

    https://tirto.id/banyak-pegawai-honorer-kenapa-pemerintah-bukaseleksi-cpns-cv8k/10/12/2018/%20Pukul%2010.46https://tirto.id/banyak-pegawai-honorer-kenapa-pemerintah-bukaseleksi-cpns-cv8k/10/12/2018/%20Pukul%2010.46http://bkn.go.id/wp-content/uploads/2017/07/Renstra-BKN-20152019.pdf/6/12/20http://bkn.go.id/wp-content/uploads/2017/07/Renstra-BKN-20152019.pdf/6/12/20

  • 4

    Salah satu organisasi yang mengalami permasalahan OCB, yaitu pegawai

    Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Kota Bandung. Badan

    Kepegawaian Negara (BKN) menurut Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014

    tentang Aparatur Sipil Negara, BKN ditetapkan sebagai lembaga pemerintah non

    kementrian yang diberi kewenangan melakukan pembinaan dan menyelenggarakan

    manajemen ASN secara nasional (https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014

    AparaturSipilNegara.pdf/10/12/2018/ Pukul 20.51).

    Berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Kepegawaian Negara Kantor

    Regional III terdapat faktor yang mengindikasikan masalah OCB. Indikasi yang

    menunjukan Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional III belum memiliki

    predikat good citizenship behavior yang memadai adalah jumlah cuti pegawai yang

    relatif meningkat. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.1 tentang Rekapitulasi

    Cuti Pegawai Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional III :

    Sumber : Bagian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor

    Regional III

    GAMBAR 1.1

    REKAPITULASI CUTI PEGAWAI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA

    (BKN) KANTOR REGIONAL III TAHUN 2017-2018

    Berdasarkan Gambar 1.1, dilihat bahwa jumlah cuti pegawai Badan

    Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III mengalami fluktuatif yang dapat

    dilihat dari peningkatan dan penurunan yang cukup signifikan. Misalnya pada bulan

    November sampai bulan Desember tahun 2017, jumlah cuti pegawai meningkat

    dari 4 menjadi 58. Selain itu, cuti pegawai pada bulan Januari sampai bulan April

    tahun 2018 meningkat dibandingkan cuti pegawai bulan Januari samapai bulan

    April 2017. Pegawai yang seringkali mengambil cuti, maka dapat berdampak pada

    menumpuknya kerja ketika kembali masuk kerja, sehingga mengindikasikan bahwa

    23

    4 41

    4 3

    116

    13

    21

    4

    58

    2923

    13

    33

    10 9

    20

    12

    26

    37

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    70

    Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agst Sept Okt Nov Des

    Jum

    lah

    Pe

    gaw

    ai

    2017 2018

    https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014AparaturSipilNegara.pdf/10/12/2018https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014AparaturSipilNegara.pdf/10/12/2018

  • 5

    pegawai belum memiliki keinginan untuk bekerja melebihi apa yang seharusnya

    dikerjakan.

    Mengingat pentingya OCB pada pegawai, maka organisasi perlu

    memunculkan pegawai yang memberi kontribusi melebihi apa yang diharapkan

    perusahaan dan menunjukan sikap extra-role. Para pakar organisasi menyimpulkan

    pentingnya OCB bagi keberhasilan sebuah organisasi, karena OCB menimbulkan

    dampak positif bagi organisasi, seperti meningkatkan kualitas pelayanan,

    meningkatkan kinerja kelompok, dan menurunkan tingkat turnover (Gunawan,

    2016:60). Hal ini didukung oleh Triyanto dalam penelitiannya menunjukan peranan

    penting OCB yang dimiliki karyawan terhadap efektifitas organisasi, jika karyawan

    memiliki tingkat OCB yang tinggi maka akan menurunkan keinginan keluar,

    sebaliknya jika OCB rendah maka akan meningkatkan keinginan keluar (Lestri &

    Jatnika, 2014:119).

    Indikasi lain yang menunjukan OCB rendah pada pegawai Badan

    Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III adalah keterlambatan (tardiness)

    dan absen (absenteeism) yang relatif meningkat. Hal tersebut dapat dilihat pada

    Tabel 1.1 tentang Rekapitulasi Ketidakhadiran Pegawai Badan Kepegawaian

    Negara Kantor Regional III :

    TABEL 1.1

    REKAPITULASI KETIDAKHADIRAN PEGAWAI

    BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA KANTOR (BKN) REGIONAL III

    TAHUN 2016-2018

    Tahun Jumlah

    Pegawai

    Keterangan

    Total Persentase Keterlambatan

    Tanpa

    Keterangan

    2016 157 35 3 38 24,20%

    2017 151 51 16 66 43, 70%

    2018 147 68 20 88 59,86%

    Berdasarkan Tabel 1.1 menunjukkan bahwa tingkat kehadiran yang rendah

    terlihat dari rata-rata ketidakhadiran yang cukup signifikan sehingga berpengaruh

    terhadap tugas dan tanggung jawab sebagai karyawan. Hal ini tentu berpengaruh

    terhadap kegiatan di perusahaan tidak akan berjalan secara optimal tanpa kehadiran

    karyawan yang memadai. J. R. Smith et al., (2016) menyatakan bahwa karyawan

    yang terlibat dalam perilaku OCB cenderung tidak terlambat atau absen dari

    pekerjaan. Implikasi dari penelitian yang ditemukan, mendorong organisasi

  • 6

    menerapkan program untuk meningkatkan tingkat perilaku OCB, dengan demikian

    dapat menurunkan keterlambatan (tardiness) dan ketidakhadiran (absenteeism).

    Salah satu faktor yang mampu mempengaruhi organizational citizenship

    behavior (OCB) adalah komitmen organisasi. Sejalan dengan Meyer et.al (2002)

    dalam Charbonneau & Wood (2018) bahwa OCB dapat ditentukan oleh komitmen

    organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi pada organisasi, akan

    melakukan apapun untuk memajukan perusahaan karena yakin dan percaya pada

    organisasi di mana karyawan tersebut bekerja (Robin & Judge, 2017:19).

    Pernyataan tersebut didukung oleh Greenberg (2011), semakin tinggi komitmen

    karyawan terhadap organisasi, semakin karyawan tersebut ingin berperilaku

    melebihi tuntutan tugas apabila dibutuhkan. Hal ini mengarahkan karyawan untuk

    terlibat dalam berbagai bentuk OCB. Karyawan dengan komitmen organisasi yang

    tinggi memiliki perbedaan sikap dibandingkan karyawan yang berkomitmen rendah.

    Komitmen organisasi yang tinggi menghasilkan tingginya performa kerja,

    rendahnya tingkat absen, dan rendahnya tingkat keluar-masuk (turnover) pegawai.

    Pegawai yang berkomitmen tinggi akan memiliki produktivitas tinggi (Luthans,

    2011). Komitmen organisasi mendorong pegawai untuk mempertahankan

    pekerjaannya dan menunjukkan hasil yang seharusnya (Greenberg, 2011).

    Komitmen organisasi yang kuat akan memunculkan perilaku extra-role atau OCB

    yang didasari oleh keinginannya sendiri (Sudarmo & Wibowo, 2018:56). Model

    teoritis menyatakan bahwa karyawan yang berkomitmen akan semakin kurang

    terlibat dalam pengunduran diri, sekalipun mereka tidak puas, karena mereka

    memiliki rasa kesetiaan ketertarikan terhap organisasi. Begitu juga sebaliknya,

    pekerja yang tidak berkomitmen, yang merasa kurang setia pada organisasi, akan

    cenderung menunjukkan tingkat kehadiran di tempat kerja yang lebih rendah

    (Robin & Judge, 2017:47).

    Solusi lain yang mampu mengatasi masalah OCB adalah kualitas interaksi

    atasan-bawahan (LMX) (Robin & Judge, 2017:257; Organ, 2017). Beberapa faktor

    lain yang mempengaruhi OCB diantaranya faktor kepribadian, sikap, dan needs

    (kebutuhan) (Vandeveer & Menefee, 2010). Menurut Graen dalam Setiawan, Hadi,

    & Remiasa (2017:73) kualitas interaksi atasan bawahan diistilahkan dengan leader

    member exchange (LMX) yaitu suatu hubungan pertukaran interpersonal antara

  • 7

    bawahan dan pemimpinnya. Ikatan LMX menjelaskan tentang hubungan antara

    kepemimpinan dan karyawan harus terjalin dengan baik untuk menciptakan

    organisasi yang baik pula, hal ini didukung dengan adannya teori yang

    dikemukakan Bhal (2006) bahwa, “Perilaku karyawan terhadap perusahaan

    mempunyai peran penting terhadap keberhasilan sebuah organisasi. Perlakuan yang

    baik terhadap karyawan akan mampu menciptakan perasaan sukarela pada diri

    karyawan untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu, melalui perlakuan

    khsusus yang positif akan mampu meningkatkan kontribusi karywan pada

    perusahaan dimana karyawan bekerja”.

    Pada gaya kepemimpinan LMX, pemimpin memberikan dukungan dan

    bimbingan kepada karyawan untuk membuat karyawan terlibat dan terikat dengan

    perusahaan (Rahmawati. Sumiyati. Masharyono., 2016:40). Perlakuan yang baik

    terhadap karyawan akan mampu menciptakan perilaku OCB pada diri pegawai

    untuk bisa berkorban bagi organisasi. Perlakuan khusus pemimpin yang positif

    akan mampu meningkatkan kontribusi karyawan pada perusahaan dimana

    karyawan bekerja (Peter Northouse, 2017:164). Didukung oleh teori Riggio (2009)

    menyatakan bahwa apabila interaksi atasan dan bawahan berkualitas tinggi maka

    seorang atasan akan berpandangan positif terhadap bawahannya sehingga

    bawahannya akan merasakan bahwa atasan banyak memberikan dukungan dan

    motivasi, hal ini tentunya akan meningkatkan rasa percaya diri dan hormat bawahan

    pada atasan sehingga mereka tergerak untuk melakukan pekerjaan yang lebih dari

    apa yang diharapkan oleh atasan mereka.

    Sebagai salah satu instansi pemerintah, Badan Kepegawaian Negara (BKN)

    Kantor Regional III membutuhkan karyawan yang berperilaku OCB yang baik, dan

    mampu memberikan usaha terbaik bagi perusahaan, bahkan melebihi ekspektasi

    instansi. Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Bagian Kepegawaian Badan

    Kepegawaian Negara (BKN) (14/12/2018/ Pukul 10.15), upaya yang telah

    dilakukan oleh organisasi untuk memperkuat perilaku OCB pada pegawai adalah

    dengan melibatkan pegawai dalam kelompok, seperti dilibatkan dalam rapat dinas

    luar, panitia pemilihan CPNS, sehingga antara pemimpin dan anggota dalam

    kelompok (in-group) memiliki rasa percaya, loyalitas, dan lebih dapat diandalkan

    dibandingkan dengan pegawai yang berada di luar kelompok (out-group), hal ini

  • 8

    dilakukan untuk mendorong kepedulian dalam meningkatkan leader member

    exchange (LMX). Upaya lain yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan

    OCB adalah dengan meningkatkan komitmen organisasi melalui membangun

    identitas sosial pegawai untuk partisipasi dalam kegiatan yang dilaksanakan

    organisasi, seperti senam pagi pada hari Jumat, upacara setiap hari Senin, rapat,

    pendidikan dan pelatihan kepegawaian (Pusdiklat) BKN, dan coaching klinik,

    sehingga komitmen pegawai terhadap organisasi meningkat.

    1.2 Identifikasi Masalah

    Berdasarkan pemaparan yang dikemukakan diatas, dapat diketahui bahwa

    permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah masih banyaknya karyawan

    yang belum memiliki predikat good citizenship behavior yang memadai. Hal ini

    tentu dirasakan oleh pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional

    III pada fluktuasi cuti pegawai dan menurunnya jumlah karyawan selama dua tahun

    terakhir.

    Perilaku OCB memberikan kontribusi dalam efektivitas organisasi sehingga

    perlu dikembangkan dan ditingkatkan oleh pegawai agar instansi dapat terus

    bersaing di masa yang akan datang. Permasalahan rendahnya OCB pada pegawai

    Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III harus melakukan strategi

    yang sesuai untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu faktor yang

    mempengaruhi OCB karyawan adalah komitmen organisasi dan leader member

    exchange (LMX).

    Komitmen organisasi mempunyai pengaruh terhadap OCB. Pegawai yang

    berkomitmen akan semakin kurang terlibat dalam pengunduran diri, sekalipun

    mereka tidak puas, karena mereka memiliki rasa kesetiaan ketertarikan terhap

    organisasi. Begitu juga sebaliknya, pegawai yang tidak berkomitmen, yang merasa

    kurang setia pada organisasi, akan cenderung menunjukkan tingkat kehadiran di

    tempat kerja yang lebih rendah (Robin & Judge, 2017:47).

    Perlakuan yang baik terhadap karyawan akan mampu menciptakan perasaan

    suka rela pada diri karyawan untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu,

    melalui perlakuan khusus yang positif akan mampu meningkatkan kontribusi

    karyawan pada perusahaan dimana karyawan bekerja (Setiawan, Hadi, & Remiasa,

    2017:36). Teori LMX membuat sejumlah kontribusi positif untuk pemahaman

  • 9

    tentang proses kepemimpinan (Peter Northouse, 2017:161). Manfaat bagi karyawan

    yang mengembangkan hubungan pemimpin-anggota yang berkualitas (LMX)

    tinggi mencakup tindakan yang lebih disukai, komunikasi tentang pekerjaan yang

    semakin meningkt, akses yang banyak untuk menemui penyelia, dan umpan balik

    terkait kinerja meningkat. Kerugian dari mereka dengan LMX rendah mencakup

    rasa percaya dan dukungan yang terbatas dari penyelia, serta sedikit manfaat di luar

    kontrak pekerjaan (Peter Northouse, 2017:159).

    Teori tentang LMX sangat penting diterapkan oleh pemimpin supaya

    pemimpin di suatu organisasi mengerti pentingnya adanya hubungan baik antara

    pemimpin dan karyawannya, karena dengan adanya interaksi yang baik antara

    pemimpin dan tiap individu di dalam setiap organisasi akan membuat karyawan

    lebih merasa nyaman terhadap pemimpin (Setiawan, Hadi, & Remiasa, 2017:34)

    Berdasarkan dengan permasalahan yang telah dipaparkan, pegawai Badan

    Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III belum memiliki predikat good

    citizenship behavior yang memadai. Berdasarkan latar belakang penelitian dan

    identifikasi masalah, maka peneliti mengidentifikasi masalah menjadi tema sentral

    sebagai berikut.

    Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III

    membutuhkan pegawai yang memiliki OCB yang baik, dimana

    karyawan secara sukarela mau bekerja melebihi job description yang

    telah ditetapkan. Apabila perusahaan atau organisasi ingin

    meningkatkan good citizenship behavior karyawan, perusahaan atau

    organisasi perlu memperhatikan leader member exchange (LMX) dan

    komitmen organisasi karyawannya.

    1.3 Rumusan Masalah

    Berdasarkan latar belakang masalah dan identifkasi masalah di atas,

    rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

    1. Bagaimana tingkat komitmen organisasi pada pegawai Badan Kepegawaian

    Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

    2. Bagaimana tingkat leader member exchange (LMX) pada pegawai Badan

    Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

    3. Bagaimana tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai

    Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

  • 10

    4. Adakah pengaruh komitmen organisasi terhadap organizational citizenship

    behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor

    Regional III Bandung.

    5. Adakah pengaruh leader member exchange (LMX) terhadap organizational

    citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)

    Kantor Regional III Bandung.

    6. Adakah pengaruh komitmen organisasi dan leader member exchange (LMX)

    terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan

    Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

    1.4 Tujuan Penelitian

    Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk memberikan bukti empiris

    mengenai pengaruh leader member exchange (LMX) dan komitmen organisasi

    terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan

    Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III, yang selanjutnya dijabarkan

    sebagai berikut:

    1. Untuk mengetahui tingkat komitmen organisasi pada pegawai Badan

    Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

    2. Untuk mengetahui tingkat leader member exchange (LMX)pada pegawai

    Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

    3. Untuk mengetahui tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pada

    pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

    4. Untuk memperoleh temuan mengenai pengaruh komitmen organisasi terhadap

    organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian

    Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

    5. Untuk memperoleh temuan mengenai pengaruh leader member exchange

    (LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai

    Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

    6. Untuk memperoleh temuan mengenai pengaruh komitmen organisasi dan

    leader member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior

    (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III

    Bandung.

  • 11

    1.5 Kegunaan Penelitian

    Kegunaan penelitian ini adalah untuk memberikan bukti empiris mengenai

    pengaruh leader member exchange (LMX) dan komitmen organisasi terhadap

    organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian

    Negara (BKN) Kantor Regional III. Adapun kegunaan penelitian yang diperoleh

    dari penelitian ini adalah :

    1. Kegunaan Teoritis

    Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi

    pengembangan teori, konsep ilmiah dan referensi dalam ilmu manajemen,

    khususnya Manajemen Sumber Daya Manusia, dan referensi penelitian

    selanjutnya yang berkaitan dengan pengaruh leader member exchange (LMX)

    dan komitmen organisasi terhadap organizational citizenship behavior (OCB).

    2. Kegunaan Praktis

    Hasil penelitian ini dapat berguna bagi pemahaman penulis sekaligus bagi

    instansi sebagai umpan balik (feedback) tentang pentingnya leader member

    exchange (LMX) dan komitmen organisasi terhadap organizational citizenship

    behavior (OCB) untuk mewujudkan tujuan organisasi dan instansi

    pemerintahan.

    3. Kegunaan untuk Penelitian Selanjutnya

    Penelitian ini dapat dijadikan sebagai referensi bahan kajian untuk penelitian

    selanjutnya yang lebih mendalam ataupun dengan objek yang lebih luas.

  • 12

    BAB II

    KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

    2.1 Kajian Pustaka

    2.1.1 Komitmen Organisasi

    2.1.1.1 Konsep Komitmen Organisasi dalam Perilaku Organisasi

    Menurut Robin & Judge (2017:5) perilaku organisasi (organizational

    behavior) merupakan bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu,

    kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan

    penerapan pengetahuan dan peningkatan demi peningkatan efektivitas organisasi.

    Perilaku organisasi menerapkan pengetahuan yang diperoleh mengenai individu,

    kelompok, dan efek dari struktur terhadap perilaku untuk membuat organisasi

    bekerja lebih efektif. Adapun Griffin & Moorhead (2014) mengatakan bahwa

    perilaku organisasi adalah bidang ilmu yang mempelajari perilaku manusia dalam

    pengaturan organisasi, dari hubungan antara perilaku manusia dan organisasi, dan

    dari organisasi itu sendiri

    Perilaku organisasi dapat dianalisis melalui tiga penentu perilaku dalam

    organisasi, yaitu individu, kelompok, dan struktur (Robin & Judge, 2017:6).

    Perilaku organisasi pada tingkat individu, kejadian-kejadian yang ada dalam

    organisasi dianalisis dalam hubungannya dengan perilaku seseorang dan interaksi

    kepribadian dalam situasi di mana setiap individu dalam individu dalam organisasi

    membawa sikap, nilai dan pengalaman masa lalu yang berbeda (Rivai et al.,

    2017:172).

    Salah satu perilaku organisasi pada tingkat individu adalah sikap dan

    kepuasan kerja. Sikap (attitude) adalah pernyataan-pernyataan evaluasif, baik

    menyenangkan atau tidak menyenangkan mengenai objek, orang atau peristiwa

    (Robin & Judge, 2017:43). Sikap merefleksikan bagaimana perasaan kita tentang

    sesuatu. Saat karyawan mengatakan, “saya menyukai pekerjaan saya” karyawan

    merefleksikan sikap terhadap pekerjaannya.

    Terdapat perbedaan antara sikap dan nilai, meskipun kedua-duanya belief

    dan cognitive, adapaun perbedaan tersebut, sikap adalah keyakinan (belief)

    mengenai suatu objek yang khusus mengenai orang atau situasi, sedangkan nilai

    adalah bersifat umum. Nilai adalah keyakinan yang melekat pada diri orang,

  • 13

    terlepas bagaimana orang lain, sedangkan sikap adalah tanggapan terhadap pihak

    lain (Rahman et al., 2017:60).

    Salah satu sikap pekerja dalam organisasi pada level individu adalah

    komitmen organisasi (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen organisasi

    (organizational commitment) merupakan tingkat dimana seorang pekerja

    mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta harapannya untuk tetap menjadi

    anggota. (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen organisasi menjadi semakin

    terkenal dalam literatur perilaku organisasi (Luthans, 2011). Komitmen telah

    muncul kembali sebagai topik yang sangat penting untuk dipelajari dan

    dikhawatirkan, serta sebagai tantangan utama di zaman modern (Luthans,

    2011:249):

    “today’s workplace is enveloped by the fear of downsizing, loss of job

    security, overwhelming, change in technology and the stress of having to do

    more with less.. managers (need to) establish the type of caring, spirited

    workplace that will ignite employee commitment.”

    Berdasarkan pemaparan di atas, menjelaskan bahwa tempat kerja saat ini

    seringkali terjadi perampingan, kehilangan pekerjaan, perubahan seketika dalam

    teknologi, dan stress karena harus bekerja lebih banyak manajer membutuhkan

    tempat kerja yang saling peduli dan bersemangat yang akan membangkitkan

    komitmen karyawan.

    2.1.1.2 Definisi Komitmen Organisasi

    Komitmen organisasi (organizational commitment) merupakan tingkat

    dimana seorang pekerja mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta

    harapannya untuk tetap menjadi anggota (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen

    organisasi sering kali disebut komitmen kerja, yang mencerminkan identifikasi dan

    ketertarikan individu dengan organisasi (Griffin & Moorhead, 2014). Orang yang

    sangat berkomitmen memungkinkan untuk memperlihatkan dirinya sebagai

    anggota sejati dari suatu perusahaan, mengabaikan sumber kecil ketidakpuasaan,

    dan melihat dirinya tetap menjadi anggota organisasi. Sebaliknya, orang yang

    kurang berkomitmen lebih cenderung melihat dirinya sebagai orang luar organisasi

    tertentu, mengekspresikan lebih banyak ketidakpuasan tentang berbagai hal, dan

    tidak memandang dirinya sebagai anggota jangka panjang dari organisasi (Griffin

    & Moorhead, 2014).

  • 14

    Meyer dan Allen (1997) dalam Sloan, Buckham, & Lee (2017) menyatakan

    bahwa komitmen organisasi semula dibentuk sebagai konstruk psikologi untuk

    mengukur tingkat individu yang terikat pada suatu organisasi. Komitmen menurut

    Kreitner dan Kinicki (2010) adalah kesepakan untuk melakukan sesuatu untuk diri

    sendiri, individu lain, kelompok atau organisasi (Wibowo, 2017:430). Jika

    dikaitkan dengan organisasi, komitmen organisasi berarti keadaan di mana individu

    mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan terikat pada tujuan organisasinya.

    Sedangkan menurut Luthans (2011) komitmen organisasi didefinsikan sebagai

    sikap (1) keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; (2)

    keinginan untuk berusaha keras sesuai sesuai keinginan organisasi; dan (3)

    keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain,

    ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan

    proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya

    terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan berkelanjutan.

    Komitmen organisasi menurut Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, & Hunt

    (2012) dalam Wibowo (2017:430) dinyatakan sebagai loyalitas seorang individu

    pada organisasi. Individu yang mempunyai komitmen organisasi tinggi

    mengidentifikasi dengan sangat kuat dengan organisasi dan merasa bangga

    mempertimbangkan dirinya sebagai anggota. Sedangkan Wibowo (2017:431)

    mendefinisikan komitmen organisasi adalah perasaan, sikap, dan perilaku individu

    mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi, terlibat dalam proses

    kegiatan organisasi dan loyal terhadap organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.

    Greenberg (2011) menyatakan bahwa konsep komitmen organisasi cenderung pada

    tingkat dimana pegawai terlibat dengan organisasi mereka dan tertarik untuk tetap

    tinggal dengan organisasi tersebut. Vandeveer & Menefee (2010) menambahkan

    bahwa komitmen organisasi merupakan jangkauan pegawai yang percaya pada

    organiasi dan melihat diri mereka sendiri sebagai bagian dalam organisasi.

    Adapun menurut Steve M. Jex and Thomas M. Britt (2008) dalam Kaswan

    (2015:125) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai “the extent to which

    employees are dedicated to their employing organizations and are willing to work

    on their behalf, and the likehood that they will maintain membership”. Definisi ini

    menyatakan bahwa komitmen organisasi dapat dianggap tingkat dedikasi pegawai

  • 15

    terhadap organisasi tempat dia bekerja dan kemauan bekerja atas nama/untuk

    kepentingan organisasi, dan kemungkinannya mempertahankan keanggotaannya.

    Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat

    dikatakan bahwa komitmen organisasi merupakan sikap loyalitas atau kesetiaasan

    karyawan untuk dapat tetap bekerja dan bangga terhadap organisasinya.

    2.1.1.3 Dimensi Komitmen Organisasi

    Menurut Meyer & Allen dalam Jerald Greenberg (2011), terdapat perbedaan

    dimensi komitmen organisasi yang akan menampilkan pengaruh komitmen

    organisasi pada fungsi organisasi, yaitu:

    1. Continuance commitment. Ini merupakan kekuatan terhadap keinginan

    seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organiassi karena kebutuhan

    mereka dan tidak berusaha untuk melakukan kebalikannya. Semakin lama

    seseorang tetap pada organisasinya, akan semakin mempertahankan untuk

    kehilangan apa yang telah mereka investasikan selama bertahun-tahun.

    Banyak orang berkomitmen untuk tetap pada pekerjaanya karena tidak mau

    mengambil risiko kehilangan banyak hal.

    2. Normative commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap

    keinginan seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena

    kewajiban yang mereka rasakan dari orang lain yang menetap pada

    organisasi tersebut. Seseorang yang mempunyai tingkat normative

    commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang lain

    pikirkan terhadap mereka. Mereka enggan untuk mengecewakan pekerja

    mereka dan memperhatikan jika rekan kerja lainnya berpikir mereka akan

    resign.

    3. Affective commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap keinginan

    seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena mereka

    menganggap itu sebagai hal yang positif dan setuju dengan tujuan pokok

    dan nilai organisasi. Seseorang yang mempunyai tingkat affective

    commitment tinggi ingin tetap berada pada suatu organisasi karena

    merekomendasikan apa yang organisasi pertahankan dan tertarik untuk

    mendukung misi organisasi.

  • 16

    Terdapat perkembangan dukungan untuk tiga model komponen yang

    diajukan oleh Meyer dan Allen (Luthans, 2011), yaitu :

    1. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan

    keterlibatan dalam organisasi.

    2. Komitmen keberlanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang

    berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi.

    3. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam

    organisasi karena merasa harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal

    benar yang harus dilakukan.

    Komitmen organisasi dibentuk oleh tiga dimensi sebagai komponen model

    Meyer & Allen (1991) dalam Napitupulu (2018:5), yaitu:

    1. Komitmen afektif. Komitmen afektif merupakan perasaan cinta pada organisasi dikarenakan telah menjadi bagian dari organisasi. Pengenalan

    dan keterikatan pada organisasi pada pekerjaan secra terus menerus yang

    disebabkan mereka ingin melakukannya (want to do).

    2. Komitmen berkelanjutan. Komitmen berkelanjutan merupakan perasaan berat untuk meninggalkan organisasi dan ketiadaan alternatif yang tersedia

    bagi individu tersebut. Menyadari adanya biaya-biaya yang dihubungkan

    dengan meninggalkan organisasi, yang diharapkan tetap dalam organisasi

    disebabkan mereka membutuhkan untuk melakukannya (need to do). Selain

    itu apabila karyawan telah lama bekerja dalam perusahaan dan telah merasa

    senior, rasa senioritas ini juga dapat menimbulkan komitmen berkelanjutan.

    3. Komitmen normatif. Komitmen normatif merupakan perasaan yang mengharuskan untuk bertahan dalam organisasi dikarenakan kewajiban dan

    tanggung jawab terhadap organisasi atas dasar pertimbangan norma, nilai,

    dan keyakinan yang dianut oleh individu. Perasaan terhadap jaminan hak

    atas atas tekanan sosial merasa bahwa mereka seharusnya tetap

    melakukannya (ought to do).

    Schermerhorn et al., (2012) mengenalkan adanya dua tipe komitmen

    organisasional, yaitu rational commitment dan emotional commitment. Rational

    commitment mencerminkan perasaan bahwa pekerjaan memenuhi kepentingan

    finansialnya, pengembangan, dan profesionalnya. Sedangkan Emotional

    commitment mencerminkan perasaan bahwa apa yang dilakukan adalah penting,

    berharga dan memberi manfaat pada orang lain (Wibowo, 2017:431).

    Hope dan Palyer (2012) mengemukakan adanya dua tipe komitmen

    bersumber dari pandangan Chris Argyris, yang dinamakan external commitment

    dan internal commitment. External commitment adalah komitmen yang

    mengarahkan orang lain untuk memenuhi kewajiban konstraktual yang ditentukan

  • 17

    oleh pihak lain, dan dimana tujuan kinerja mengalir dari atas ke bawah. Sedangkan

    internal commitment memberikan kesempatan kepada individu untuk

    mendefinisikan rencanannya sendiri dan tugas yang diperlukan untuk memenuhi

    mereka, dan sifatnya partisipatif, datang dari dalam individu, dan menyerahkan

    pada orang untuk mengambil risiko dan menerima tanggung jawab atas tindakan

    mereka (Wibowo, 2017:432-433).

    Kreiner dan Kinicki (2010) menggambarkan adanya tiga komponen

    komitmen organisasional, bersumber dari pendapat John Meyer dan Natalie Allen,

    yaitu: affective commitment, continuence commitment, dan normative commitment.

    Affective commitment mencerminkan ketertarikan emosional pekerja pada,

    identifikasi dengan, dan keterlibatan dalam organisasi. Pekerja dengan affective

    commitment kuat melanjutkan bekerja dengan organisasi karena mereka ingin

    melakukannya. Continuance commitment mencerminkan pada kepedulian terhadap

    biaya berkaitan dengan apabila meninggalkan organinsasi. Pekerja yang terutama

    terkait pada organisasi didasarkan pada continuence commitment. Akhirnya,

    normative commitment mencerminkan perasan sebagai kewajiban untuk

    melanjutkan kesempatan kerja. Pekerja dengan normative commitment tingkat

    tinggi merasa bahwa mereka harus tetap dengan organisasi (Wibowo, 2017:431-

    432).

    Colquitt, LePine dan Wesson (2015) mempunyai pandangan yang sama

    dengan tipe komitmen organisasional. Mereka menamakan affective commitment

    dengan emotion-based, continuance commitment sebagai cost-based, dan

    normative commitment sebagai obligation-based. Affective commitment

    didefinisikan sebagai keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi karena

    merasa sebagai perlengkapan emosional pada, ketertarikan dengan organisasi.

    Continuance commitment didefinisikan sebagai keinginan untuk tetap menjadi

    anggota organisasi karena kesadaran biaya yang berkaitan dengan

    menninggalkannya. Alasan cost-based untuk tetap tinggal, termasuk gaji,

    tunjangan dan promosi serta kepentingan keluarga. Alasan normative commitment

    adalah keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi karena merasa sebagai

    kewajiban (Wibowo, 2017:431-432).

  • 18

    Menurut Dick Richard (2004) dalam Kaswan (2015:121-123), ada empat

    jenis komitmen (politik, intelektual, emosional, dan spiritual) tetapi yang terpenting

    ada tiga, yaitu komitmen intelektual, emosional, dan spiritual.

    1. Komitmen intelektual Tujuan komitmen intelektual adalah meyakinkan orang. Memastikan bahwa

    mereka memahami tujuan yang mereka diminta untuk didukung dengan

    alasan-alasannya.

    2. Komitmen emosi Tujuan komitmen emosi adalah menggerakkan orang, yaitu meningkatkan

    motivasi bertindak atas dasar tujuan yang mereka diminta untuk didukung.

    3. Komitmen spiritual Tujuan komitmen ini adalah megikat orang. Yaitu menarik mereka dengan

    pemahaman tujuan atau panggilan yang lebih tinggi. Untuk memenangakan

    komitmen spiritual dari pemain tim, dibutuhkan kompetensi: a) memberi

    makna, b) melaksanakan kepercayaan, c) memusatkan

    Spencer dan Spencer (1993) dalam Kaswan (2015:127) mengatakan ada

    empat indikator perilaku umum dari komitmen organisasi, yaitu (1) ada kerelaan

    untuk membantu kolega menyelesaikan tugas-tugas organisasi, (2) menyatukan

    aktivitas dan prioritas yang dimiliki untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang

    lebih besar, (3) memahami kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi

    yang lebih besar, dan (4) memilih kebutuhan-kebutuhan organisasi yang pantas dari

    pada mengikuti beberapa minat profesional.

    Spencer dan Spencer (1993) dalam Kaswan (2015:127) merinci deskripsi

    perilaku komitmen organisasi sebagai berikut:

    1. Usaha aktif. Melakukan usaha aktif agar selaras seperti, berpakaian dengan tepat dan menghargai norma-norma organisasi.

    2. Menjadi model “organizatinao citizenship behavior”. Menunjukkan loyalitas, kemauan, membantu kolega menyelesaikan tugasnya, menghargai

    mereka yang memiliki otoritas.

    3. Kesadaran terhadap tujuan-menyatakan komitmen. Memahami dan secara aktif mendukung misi dan sasaran organisasi; mengaitkan tindakan dan

    prioritasnya untuk memenuhi kebutuhan organisasi; memahami kebutuhan

    untuk kerjasama untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih besar.

    4. Melakukan pengorbanan personal atau professional. Mendahulukan kebutuhan organisasi di atas kebutuhan sendiri; melakukan pengorbanan

    pribadi untuk memnuhi kebutuhan organisasi di atas identitas dan preferensi

    professional dan kepentingan keluarga.

    Komitmen organisasi merupakan suatu kemauan individu untuk bersama

    organisasi yang memiliki tiga karakteristik utama, yaitu antara lain affective

    commitmen, continuance commitment, dan normative commitment.

  • 19

    2.1.1.4 Model Komitmen Organisasi

    Dikemukakan sebelumnya bahwa komitmen organisasi terdiri dari affective

    commitment, continuance commitment, normative commitment. Menurut Robert

    Kreitner dan Angelo Kinicki (2010) dalam Wibowo (2017:433) masing-masing

    komponen tersebut dipengaruhi oleh faktor yang berbeda. Hubungan antara faktor-

    faktor yang memengaruhi komitmen organisasi tersebut digambarkan sebagai

    berikut.

    Sumber: Robert Keitner dan Angelo Kinicki (2010) dalam Wibowo (2017:434)

    GAMBAR 2.3

    MODEL KOMITMEN ORGANISASI

    Affective commitment dipengaruhi berbagai karakteristik personal seperti

    kepribadian dan locus of control, pengalaman kerja sebelumnya dan sesuaian nilai.

    Karena continuance commitment mencerminkan rasio antara biaya dan manfaat

    yang berkaitan dengan biaya dan manfaat yang berkaitan dengan meninggalkan

    organisasi, maka dipengaruhi oleh faktor yang mempengaruhi biaya dan manfaat,

    seperti kurangnya alternatif pekerjaan dan jumlah investasi yang telah dilakukan

    orang dalam organisasi atau komunitas tertentu. Continuance commitment akan

    tinggi apabila individu tidak mempunyai alternatif pekerjaan. Normative

    commitment dipengaruhi oleh proses sosialisasi yang dinamakan psychological

    contract. Personal contract merupakan persepsi individu tentang persyaratan

    perjanjian dan pertukaran dengan pihak lain. Psychological contract mencerminkan

    keyakinan pekerja tentang apa yang seharusnya diterima sebagai imbalan atas apa

    yang mereka berikan pada organisasi (Wibowo, 2017:433).

  • 20

    Menurut Greenberg (2011), menjadi komitmen pada organisasi bukan

    hanya mengenai “ya atau tidak” atau bahkan “seberapa banyak”. Perbedaan yang

    jelas juga dapat buat dengan sikap “apa bentuk?” dari komitmen. Secara spesifik,

    peneliti memiliki perbedaan yang jelas anatara tiga perbedaan bentuk komitmen,

    yang akan ditampilkan pada gambar berikut.

    Sumber: Jerald Greenberg (2011:202)

    GAMBAR 2.4

    MODEL KOMITMEN ORGANISASI

    Continuance commitment merupakan kekuatan terhadap keinginan

    seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organiassi karena kebutuhan mereka dan

    tidak berusaha untuk melakukan kebalikannya. Semakin lama seseorang tetap pada

    organisasinya, akan semakin mempertahankan untuk kehilangan apa yang telah

    mereka investasikan selama bertahun-tahun. Banyak orang berkomitmen untuk

    tetap pada pekerjaanya karena tidak mau mengambil risiko kehilangan banyak hal.

    Tipe kedua dari komitmen organisasi adalah normative commitment. Hal ini

    mengarah pada kekuatan terhadap keinginan seseorang untuk melanjutkan bekerja

    pada organisasi karena kewajiban yang mereka rasakan dari orang lain yang

    menetap pada organisasi tersebut. Seseorang yang mempunyai tingkat normative

    commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang lain pikirkan

    terhadap mereka. Mereka enggan untuk mengecewakan pekerja mereka dan

    memperhatikan jika rekan kerja lainnya berpikir mereka akan resign. Sedangkan

    affective commitment mengarah pada kekuatan terhadap keinginan seseorang untuk

    melanjutkan bekerja pada organisasi karena mereka menganggap itu sebagai hal

    yang positif dan setuju dengan tujuan pokok dan nilai organisasi. Seseorang yang

    mempunyai tingkat affective commitment tinggi ingin tetap berada pada suatu

    Normative Commitment

    Affective Commitment

    Continuance

    Commitment

    Organizational

    Commitment

  • 21

    organisasi karena merekomendasikan apa yang organisasi pertahankan dan tertarik

    untuk mendukung misi organisasi (Greenberg, 2011).

    2.1.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi

    Menurut Robin dan Judge (Pitaloka & Sofia, 2014:11) komitmen organisasi

    ditentukan oleh:

    1. Faktor personal (personal factors) seperti umur dan jenis kelamin. 2. Pengendalian sifat internal dan eksternal. 3. Faktor oragnisasi (organizational factors) seperti gaya kerja dan

    kepemimpinan seorang supervisor.

    4. Faktor nonorganisasi (nonorganizational factors) seperti adanya pengganti sehingga mempengaruhi komitmen organisasi.

    Sikap komitmen organisasi ditentukan menurut variabel orang (usia,

    kedudukan dalam organisasi, dan disposisi seperti efektivitas positif atau negatif,

    atau atribusi kontrol internal atau eksternal) dan organisasi (desain pekerjaan, nilai,

    dukungan, dan gaya kepemimpinan penyelia). Bahkan faktor non-organisasional,

    seperti adanya alternatif lain setelah memutuskan untuk bergabung dengan

    organisasi, akan mempengaruhi komitmen selanjutnya (Luthans, 2011). Menurut

    (Meyer & Allen, 1991) menyatakan bahwa terdapat beberapa faktor yang berkaitan

    dengan komitmen organisasi, yaitu: 1) keterlibatan emosi, 2) pertimbangan untung

    rugi jika meninggalkan organisasi, 3) perasaan wajib untuk tetap bekerja dalam

    organisasi.

    Komitmen dapat menurun atau meningkat karena faktor-faktor sebagai

    berikut (Wibowo, 2017:435):

    1. Inhibiting factors, (faktor penghambat): menyalahkan secara berlebihan, mengucapkan terima kasih tidak tulus, kegagalan meneruskan,

    ketidakkonsistenan dan ketidaksesuaian, meningkatkan ego dan gangguan.

    2. Stimulating factors, (faktor perangsang); kejelasan aturan dan kebijakan, investasi pada pekerja berupa pelatihan, penghargaan dan apresiasi atas

    usaha, partisipasi dan otonomi pekerja, membuat pekerja merasa dihargai,

    pengingat atas investasi pekerja, mengusahakan dukungan bagi pekerja

    untuk menyatakan kepedulian pada orang lain.

    Sementara menurut McShane dan Von Glinow (2010) dalam Wibowo

    (2017:433) memandang komitmen organisasi sebagai loyalitas organisasi. Cara

    untuk membangun komitmen organisasi adalah melalui:

    1. Justice and support (keadilan dan dukungan). Affective commitment lebih tinggi pada organisasi yang memenuhi kewajibannya pada pekerja dan

    tinggal dengan nilai-nilai humanitarian seperti kejujuran, kehormatan,

  • 22

    kemauan memaafkan dan integritas moral. Organisasi yang mendukung

    kesejahteraan pekerja cenderung menuai tingkat loyalitas lebih tinggi.

    2. Shared values (nilai bersama). Affective commitment menunjukan identitas orang pada organisasi, diidentifikasi mencapai tingkat tertinggi ketika

    pekerja yakin nilai-nilai mereka sesuai dengan nilai-nilai dominan

    organisasi. Pengalaman pekerja lebih nyaman dan dapat diduga ketika

    mereka sepakat dengan nilai-nilai mendasari keputusan korporasi.

    3. Trust (kepercayaan). Kepercayaan menunjukkan harapan positif satu orang terhadap orang lain dalam situasi yang melibatkan risiko. Kepercayaan

    berarti menempatkan nasib pada orang lain atau kelompok. Pekerja

    memperkenalkan dengan dan merasa berkewajiban bekerja untuk organisasi

    hanya apabila hanya mereka mempercayai pemimpin mereka.

    4. Organizatonal comprehension (pemahaman organisasi). Pemahaman organisasi menunjukkan seberapa baik pekerja memahami organisasi,

    termasuk arah strategis, dinamika sosial dan tata ruang fisik. Kepedulian ini

    merupakan prasyarat penting bagi affective commitment adalah sulit untuk

    mengidentifikasi dengan sesuatu yang tidak kita ketahui dengan baik.

    5. Employee involvement (pelibatan pekerja). Pelibatan pekerja meningkatkan affective commitment dengan memperkuat identitas sosial pekerja dengan

    organisasi. Pekerja merasa bahwa mereka menjadi bagian dari organisasi

    apabila mereka berpartisipasi dalam keputusan yang mengarahkan masa

    depan organisasi. Pelibatan pekerja juga membangun loyalitas karena

    memberikan kekuasaan ini menunjukkan kepercayaan organisasi pada

    pekerjanya.

    Dessler dalam Luthans (2011) memberikan pedoman khusus untuk

    menginplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan

    masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:

    1. Berkomitmen pada nilai utama manusia. Membuat aturan tertulis,

    memekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan

    komunikasi.

    2. Memperjelas dan mengomunikasikan misi Anda. Memperjelas misi dan

    ideologi; berkharisma dan pelatihan; membentuk tradisi.

    3. Manajemen keadilan organisasi. Memiliki prosedur penyampaian keluhan

    yang komprehensif, menyediakan komunikasi dua-arah yang ekstensif.

    4. Menciptakan rasa komunitas. Membangun homogenitas berdasarkan nilai;

    keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim;

    berkumpul bersama.

    5. Mendukung perkembangan karyawan melakukan aktualisasi; memberikan

    pekerjaan menantang pada tahun pertama; meajukan dan m emberdayakan;

  • 23

    mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan;

    menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.

    2.1.1.6 Hasil Komitmen Organisasi

    Luthans (2011) menyatakan bahwa hubungan positif antara komitmen

    organisasi dengan hasil yang mungkin ditampilkan seperti kinerja yang tinggi,

    turnover, dan absenteeism yang rendah. Terdapat bukti terkait komitmen

    organisasi dengan hasil tersebut seperti, persepsi keramahan, dukungan iklim

    organisasi, dan keinginan untuk saling membantu sebagai anggota tim yang

    baik.Penelitian juga menunjukkan bahwa komitmen pada supervisi lebih kuat

    dikaitkan dengan kinerja dibandingkan komitmen pada organisasi. Beberapa studi

    mengindikasikan kompleksnya sikap yang ditampilkan dari komitmen.

    Bagaimanapun, banyak penelitian yang setuju bahwa sikap komitmen organisasi

    dianggap sebagai prediktor yang lebih baik untuk menampilkan variabel kepuasan

    kerja dan layak mendapat perhatian manajemen.

    Adapun hasil komitmen organisasi menurut Kaswan (2015:130-132)

    sebagai berikut:

    1. Komitmen dan Kinerja Hubungan positif tampaknya terjadi antara komitmen organisasi dengan

    produktivitas kerja, tetapi hubungannya sedang. Tinjauan terhadap 27

    penelitian (dalam Robins, dan Judge, 2013) menunjukkan hubungan antara

    komitmen dan kinerja sangat kuat untuk pegawai baru dan agak lemah

    untuk pegawai yang berpengalaman. Riset mengindikasikan bahwa

    pegawai yang merasa perusahaan/organisasi yang tidak memenuhi janjinya

    kepada pegawai semakin berkurang komitmennya; dan penurunan

    komitmen itu pada gilirannya membawa kepada menurunnya tingkat

    kinerja kreatif.

    2. Komitmen dan Kepuasan Kerja Dikemukakan oleh Sharma, Bajpai, dan Shah (2010), tidak ada keraguan

    bahwa komitmen organisasi membawa kepada kepuasan kerja. Kepuasan

    kerja diakui sebagai komponen komitmen organisasi. Kepuasan kerja

    merupakan prediktor komitmen organisasi. Banyak kajian menggunakan

    kepuasan yang berbeda untuk memprediksi sikap pegawai, seperti kinerja,

    komitmen organisasi, dan kualitas pelayanan.

    3. Komitmen dengan Kemangkiran dan Pergantian Pegawai Bukti riset menunjukan hubungan negatif antara organisasi dengan baik

    kemangkiran maupun pergantian karyawan. Terdapat bukti bahwa

    komitmen karwayan berhubungan dengan hasil lain yang diinginkan seperti

    persepsi iklim organisasi yang hangat dan mendukung dan menjadi anggota

    tim yang baik yang siap membantu.

  • 24

    2.1.2 Leader Member Exchange (LMX)

    2.1.2.1 Konsep Leader Member Exchange (LMX) dalam Perilaku Organisasi

    Menurut Robin & Judge (2017:5) perilaku organisasi (organizational

    behavior) merupakan bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu,

    kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan

    penerapan pengetahuan dan peningkatan demi peningkatan efektivitas organisasi.

    Perilaku organisasi mempelajari tiga penentu perilaku dalam organisasi, yaitu

    individu, kelompok, dan struktur. Pada tingkat kelompok, perilaku kelompok

    dipengaruhi oleh dinamika kelompok, aturan dan nilai-nilai yang dianut oleh

    kelompok (Rivai et al., 2017:172). Salah satu cakupan pada tingkat kelompok

    adalah kepemimpinan (Robin & Judge, 2017:18). Pengelolaan sumber daya

    manusia tidak lepas dengan sikap atau peran dari seorang pemimpin dalam

    mengatur karyawan. Kepemimpinan menurut Robin & Judge (2017:249)

    merupakan kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian

    sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Peran pemimpin dalam sebuah perusahaan

    tidak hanya dalam hal memerintah karyawannya saja tetapi diperlukan juga

    hubungan yang baik antara atasan dan bawahan untuk mengoptimalkan sumber

    daya manusia pada sebuah perusahaan. Salah satu konsep kepemimpinan dalam hal

    hubungan antara atasan dan bawahan biasa disebut dengan leader member

    exchange (LMX) (Dewantara, Kantor, & Utama, 2017:45).

    LMX pertama kali muncul lebih dari 30 tahun yang lalu dengan nama “teori

    hubungan dua pihak vertikal”, teori ini terus menjadi penelitian kepemimpinan

    yang banyak dipelajari (Peter Northouse, 2017:172). Menurut Blau (Lu, Weng, &

    Lee, 2017) teori LMX terbentuk dari teori social exchange. Teori LMX sebelumnya

    disebut “teori hubungan dua pihak vertikal” karena fokusnya pada proses pengaruh

    timbal balik pada hubungan dua arah vertikal yang terdiri dari satu orang yang

    memiliki otoritas langsung atas orang lainnya (Yukl, 2017:140). Peter Northouse

    (2017:153) menjelaskan karakteritik hubungan dua pihak vertikal ini, menemukan

    dua jenis hubungan umum; hubungan yang didasarkan pada tanggung jawab peran

    yang diperluas dan dinegosiasikan (peran-tambahan), yang disebut sebagai dalam-

    kelompok, dan apa yang didasarkan pada kontrak pekerjaan resmi (peran yang

    ditetapkan), yang disebut sebagai luar-kelompok. Graen dalam Peter Northouse

  • 25

    (2017:155) keanggotaan di dalam satu kelompok atau yang lain didasarkan pada

    bagaimana pengikut melibatkan diri mereka dalam meluasakan tanggung jawab

    perannya dalam pemimpin. Pengikut yang tertarik untuk menegosisasi dengan

    pemimpin hal yang ingin mereka lakukan untuk kelompok, bisa menjadi bagian

    dari dalam-kelompok. Negoisasi ini melibatkan pertukaran di mana pengikut

    melakukan sejumlah aktivitas yang melebihi deskripsi pekerjaan resmi mereka, dan

    pemimpin sebagai akibatnya melakukan lebih banyak hal untuk pengikutnya. Bila

    pengikut tidak tertarik untuk merima tanggung jawab pekerjaan yang baru serta

    berbeda, mereka menjadi bagian dari luar-kelompok.

    Menurut Robin & Judge (2017:258), teori leader member exchange (LMX)

    berpendapat bahwa tahap awal dalam sejarah interaksi di antara seorang pemimpin

    dengan seorang pengikut tertentu, pemimpin secara implisit mengategorikan

    pengikut sebagai “di dalam” atau “di luar”; hubungan tersebut relatif stabil dari

    waktu ke waktu. Terdapat bukti bahwa para anggota di dalam kelompok memiliki

    karakteristik demografis, tingkah laku, dan kepribadian yang sama dengan yang

    yang dimiliki oleh para pemimpin mereka atau level kompetensi yang lebih tinggi

    daripada para anggota di luar kelompok.

    Para pemimpin dan para pengikut dengan gender yang sama cenderung

    memiliki hubungan yang lebih dekat (LMX yang lebih tinggi) daripada mereka

    dengan gender berbeda. Meskipun melakukan pemilihan, tetapi karakteristik

    pengikut akan mendorong pengambilan keputusan untuk mengkategorikan. Para

    pemimpin yang menanamkan sumber daya dengan yang mereka harapkan dapat

    bekerja dengan sangat baik. Mempercayai para anggota di dalam kelompok

    merupakan hal yang sangat penting para pemimpin memperlakukan mereka dengan

    cara demikian dan tanpa didasari telah memnuhi harapan mereka (Robin & Judge,

    2017:258).

    2.1.2.2 Definisi Leader Member Exchange (LMX)

    Menurut Robin & Judge (2017:257) menjelaskan bahwa, teori pertukaran

    pemimpin-anggota (leader member exchange) merupakan suatu teori yang

    mendukung penciptaan para pemimpin di dalam kelompok dan di luar kelompok;

    para bawahan di dalam kelompok yang akan memiliki peringkat kerja yang lebih

  • 26

    tinggi, tingkat perputaran pekerja yang rendah, dan kepuasan kerja yan lebih tinggi.

    Karena tekanan waktu para pemimpin menetapkan suatu hubungan yang istimewa

    dengan kelompok kecil dari para pengikut mereka. Sedangkan menurut Yukl

    (2017:140), LMX menjelaskan proses peran antara pemimpin dan bawahan serta

    hubungan pertukaran yang berkembang dari waktu ke waktu. Graen memaknai

    LMX sebagai semacam hubungan pertukaran interpersonal antara pemimpin dan

    masing-masing pengikut (Erlita & Surjanti, 2018:600). Ivancevich, et al

    mengatakan bahwa LMX adalah pendekatan yang mengenali tidak adanya

    konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya (Dewantara et al., 2017:46).

    Morrow dalam Elshifa (2018:28) mendefinisikan LMX adalah peningkatan

    kualitas hubungan antara supervisi dengan karyawan akan mampu meningkatkan

    kerja keduanya. Namun realitasnya, hubungan antara karyawan dan supervisi dapat

    dikelompokkan pada dua hubungan yaitu hubungan yang baik dan hubungan yang

    buruk. Hubungan yang baik akan menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif,

    dan loyalitas, namun hubungan yang buruk berpengaruh sebaliknya.

    Grean dan Uhl-Bien menjelaskan LMX sebagai pertukaran timbal balik

    antara pemimpin anggota yang dibentuk dari obligasi, respect, dan kepercayaan (Lu

    et al., 2017). Hubungan antar atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa

    adanya saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain, tanpa

    adanya rasa percaya yang timbal balik dengan yang lain, dan tidak memperkirakan

    bahwa pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubungan kerja.

    Teori LMX membicarakan kepemimpinan sebagai proses yang terpusat

    pada interaksi antara pemimpin dan pengikut, membuat hubungan pemimpin-

    anggota menjadi konsep utama dalam proses kepemimpinan (Peter Northouse,

    2017:172). Achua & Lussier (2013) mendefinisikan LMX sebagai pertukaran

    antara pemimpin-anggota didefinisikan sebagai kualitas hubungan pertukaran

    antara pemimpin dan pengikut. Hubungan pertukaran antara pimpinan dan anggota

    yang alami dari sudut pandang ekonomi ditandai dengan rasa saling percaya, loyal

    satu terhadap yang lain, dan saling menghormati.

    Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat

    dikatakan bahwa leader member echange (LMX) merupakan peningkatan kualitas

  • 27

    hubungan pemimpin bawahan dari waktu dengan pendekatan mengenali tidak

    adanya konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya.

    2.1.2.3 Dimensi Leader Member Exchange (LMX)

    Adapun empat dimensi dari LMX ini yang dinyatakan oleh Liden & Maslyn

    (1988) yang memiliki tingkat dominan berbeda-beda pada tiap individu, yaitu:

    b. Affect (Afeksi)

    Mengacu pada hubungan timbal balik anggota yang saling menguntungkan

    yang mempunyai dasar utama pada ketertarikan interpersonal dibanding

    sekedar bekerja atau nilai professional tersebut dapat diwujudkan dalam

    keinginan untuk dan atau terjadinya hubungan yang memiliki komponen

    secara pribadi yang menguntungkan dan membuahkan hasil contohnya

    persahabatan.

    b. Loyalty (Loyalitas)

    Mengacu pada ekspresi dari dukungan yang umum diberikan untuk

    tercapainya tujuan dan sesuai dengan karakter personal dari anggota lain

    pada hubungan LMX. Hal ini terutama berkaitan dengan sejauh mana para

    pemimpin dan anggota LMX melindungi satu sama lainnya dari masalah

    yang berada di luar lingkungan mereka. Loyalitas yang kuat diwujudkan

    oleh perilaku sensitif, waspada, dan bijaksana saat berinteraksi dengan

    dunia luar lingkungan mereka

    c. Contibution (Kontribusi)

    Menggambarkan suatu persepsi jumlah, arah, dan kualitas aktivitas yang

    berorientasi kerja dari anggota LMX untuk mencapai tujuan yang

    menguntungkan (eksplisit atau implisit). Tingkat kontribusi berpengaruh

    dalam hal jumlah, kesulitan, dan pentingnya tugas yang diberikan dan

    diterima oleh anggota karena menunjukkan kepercayaan pemimpin

    terhadap kemampuan dan kemauan anggota untuk mengerjakan dan

    menyelesaikan dengan baik tugas yang susah dan penting.

    d. Professional Respect (Respek Profesional)

    Mengacu pada derajat persepsi anggota lain dalam membangun reputasi di

    dalam atau di luar organisasi, sehingga menjadi unggul di bidang kerjanya.

  • 28

    Respect dapat berasal dari data historis orang tersebut, seperti pengalaman

    personal seseorang bekerja dan penghargaan atau pengakuan profesional

    yang telah dicapai. Data historis yang bagus dan penghargaan yang dimiliki

    seseorang dapat mendatangkan respek professional dari pemimpin atau

    karyawan orang tersebut dan juga dari rekan kerjanya.

    Menurut Graen dan Uhl-Bien, terdapat tiga indikator LMX, yaitu

    (Dewantara et al., 2017:47):

    1. Respect, hubungan saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain antara atasan dengan bawahan. Mengetahui bagaimana atasan

    menghormati kemampuan bawahan, dan bagaimana bawahan menghormati

    kemampuan dan keputusan atasan dalam kepemimpinannya.

    2. Trust, hubungan rasa saling percaya antara atasan dengan bawahan. Indikator untuk mengukur seberapa tingkat kepercayaan atasan terhadap

    bawahan dan sebaliknya seberapa tingkat kepercayaan bawahan terhadap

    atasan.

    3. Obligation, pengaruh kewajiban atau keharusan dalam bekerja. Pengaruh kewajiban pekerjaan antara atasan dan bawahan akan berkembang menjadi

    suatu hubugan kerja

    Dimensi yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan teori Liden &

    Maslyn (1988), yaitu Affect (Afeksi), Loyalty (Loyalitas), Contribution

    (Kontribusi), Professional Respect (Respek Profesional).

    2.1.2.4 Fase Leader Member Exchange (LMX)

    Graen dan Uhl-Bien dalam Peter Northouse (2017:158) meyatakan bahwa

    pembentukan kepemimpinan berkembang secara pesat selama tiga fase ini (1) fase

    orang asing, (2) fase perkenalan, (3) fase hubungan pertemanan yang matang.

    Selama fase 1, fase orang asing, interaksi dalam hubungan dua pihak antara

    pemimpin-anggota umumnya dibatasi peraturan, sangat mengandalkan pada

    hubungan kerja. Pemimpin dan pengikut berhubungan di dalam peran organisasi

    yang telah diteapkan. Mereka memiliki pertukaran yang berkualitas rendah, sama

    seperti dengan para anggota luar-kelompok.

    Fase 2, fase perkenalan yang dimulai dengan tawaran oleh pemimpin untuk

    meningkatkan pertukaran sosial berorientasi karier, yang termasuk membagi lebih

    banyak sumber daya dan informasi pribadi atau informasi terkait dengan pekerjaan.

    Ini adalah periode pengujian untuk pemimpin dan pengikut guna menilai apakah

    pengikut tertarik mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab. Selama masa

  • 29

    ini, hubungan dua pihak berubah dari interaksi yang dengan ketat diatur oleh

    deskripsi jabatan dan menetapkan peran serta bergerak menuju cara baru berelasi.

    Seperti diukur oleh teori LMX, dapat dikatakan bahwa kualitas dari pertukaran

    mereka telah meningkat ke kualitas menengah. Hubungan dua pihak di dalam fase

    perkenalan ini mulai mengembangkan kepercayaan dan penghargaan yang fokus

    pada kepentingan diri sendiri dan lebih pada tujuan sera kegunaan kelompok (Peter

    Northouse, 2017:158-159).

    Fase 3, hubungan pertemanan yang matang, ditandai oleh pertukaran

    pemimpin-anggota yang berkualitas tinggi. Orang-orang yang telah maju ke tahap

    ini di dalam hubungan mereka mengalami rasa saling percaya, sikap saling

    menghormati, dan sikap saling menghargai tingkat tinggi. Dalam hubungan

    pertemanan yang matang, ada tingkatan timbal balik yang tinggi antara pemimpin

    dan pengikut, masing-masing pihak saling memengaruhi dan dipengaruhi oleh

    pihak lain (Peter Northouse, 2017:159).

    2.1.2.5 Model Leader Member Exchange (LMX)

    Menurut Kreitner & Kinichi (2008), model LMX didasarkan pada asumsi

    bahwa pemimpin mengembangkan hubungan satu per satu yang unik dengan

    masing-masing orang yang melapor kepadanya. LMX berfokus pada hubungan

    diadik (dua arah) antara pemimpin dan masing-masing pengikutnya yang

    merupakan hubungan pertukaran yang bertujuan untuk meningkatkan kesuksesan

    organisasi dengan menciptakan hubungan yang positif antara pimpinan dengan

    pengikutnya.

    Sumber : Griffin & Moorhead (2014:351)

    GAMBAR 2.1

    MODEL LEADER MEMBER EXCHANGE

    Leader

    Subordinate

    1

    Subordinate

    2

    2 Subordinate

    3

    Subordinate

    4

    2

    Subordinate

    5

    2

    Out-Group In-Group

  • 30

    Griffin & Moorhead (2014) menjelaskan model LMX meyatakan bahwa

    supervisor membentuk hubungan spesial dengan sejumlah anggota yang disebut

    “in-group”. Anggota pada “in-group” sering msenerima pekerjaan spesial

    mewajibkan tanggung jawab yang lebih; mereka juga mendapat hak yang lebih,

    seperti keleluasaan mengenai jadwal kerja.

    Sumber : Greenberg (2011:461)

    GAMBAR 2.2

    MODEL LEADER MEMBER EXCHANGE

    Konsep ini menyatakan bahwa berbagai alasan pemimpin memiliki bentuk

    relasi yang berbeda dengan variasi beberapa kelompok bawahan. Dalam sebuah

    grup, dilihat sebagai dalam grup, merupakan indivisu yang disukai. Anggota in-

    group mendapat perhatian yang lebih dari para pemimpin dan lebih besar membagi

    sumberdaya yang mereka tawarkan. Disisi lain, anggota lain yang termasuk pada

    out-group. Individu tersebut tidak disukai oleh pemimpin. Dengan demikian,

    mereka mendapat lebih sedikit nilai dari para pemimpin.

    Pemimpin membedakan antara anggota in-group dengan anggota out-group

    sangat awal pada hubungan dengan mereka. Kesamaan yang dirasakan sehubungan

    dengan karakteristik pribadi seperti usia, jenis kelamin, atau kepribadian cukup

    untuk mengkategorikan pengikut ke dalam kelompok pemimpin. Demikian pula,

    pengikut tertentu dapat diberikan status dalam grup jika pemimpin percaya bahwa

    orang tersebut sangat kompeten dalam melakukan pekerjaannya.

    Memperhatikan hubungan antara pemimpin dan pengikut mereka dapat

    sangat berguna. sifat hubungan seperti itu sangat mempengaruhi moral, komitmen,

    dan kinerja karyawan. membantu para pemimpin untuk meningkatkan hubungan

    semacam itu, seperti melalui pelatihan, oleh karena itu, dapat sangat berharga dalam

    hal ini.

    Pemimpin

    In-Group

    Out-Group

    Moral

    Komitmen

    Kinerja

    Semakin tinggi untuk anggota di dalam grup

    Semakin rendah untuk anggota di luar grup

  • 31

    2.1.2.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Leader Member Exchange (LMX)

    Tinggi rendahnya LMX tidak muncul begitu saja dalam diri pimpinan

    maupun bawahan, tetapi dipengaruhi oleh beberapa faktor. Berikut adalah faktor-

    faktor yang mempengaruhi kualitas hubungan tersebut (Budiman, 2015:38).

    1. Kesamaan dan rasa suka Ashkanasy dan O’Connor (1997) mengemukakan adanya tahapan awal

    timbulnya hubungan atasan-bawahan. Pada tahapan awal ini, baik pemimpin

    maupun bawahan bereaksi atas impresi awal tentang karakteristik personal dan

    demografi masing-masing. Pada tahap ini, akan terjadi perasaan cocok atau tidak

    cocok satu sama lain. Kualitas hubungan antara atasan dan bawahan bisa menjadi

    tinggi dikarenakan adanya rasa tertarik (suka) dan cocok terhadap karakteristik

    personal maupun demografi masingmasing. Sebaliknya, kualitas hubungan atasan-

    bawahan bisa menjadi rendah karena adanya ketidakcocokan dalam memandang

    karakterisitik personal dan demografi masing-masing.

    Selain kemiripan karakteristik personal dan demografi, nilai, cara kerja, dan

    cara memandang/menyelesaikan masalah juga menimbulkan perasaan suka atau

    tidak suka antara atasan dan bawahan. Atasan dan bawahan yang memiliki

    kesamaan dalam hal nilai, cara kerja dan cara memandang/menyelesaikan masalah

    memiliki potensi untuk memperoleh hubungan imbal balik dengan kualitas tinggi

    (Lord dan Engle 1997; Ashkanasy dan O’Connor 1997).

    2. Harapan Harapan seorang atasan pada bawahan akan berpengaruh pada cara atasan

    tersebut memperlakukan bawahannya. Misalnya, seorang atasan yang menaruh

    harapan tinggi pada seorang bawahannya akan memberikan tugas-tugas yang

    menantang, memberikan pelatihan, feedback, dan sebagainya, pada bawahan

    tersebut. Sebaliknya, atasan yang hanya memiliki pengharapan minimal pada

    bawahannya akan cenderung memberikan tugas-tugas yang sifatnya tidak penting,

    rutin, dengan kesempatan pelatihan dan feedback yang lebih sedikit (Wayne, Shore

    dan Lyden, 1997).

    Harapan seorang atasan juga berpengaruh pada persepsi mereka atas bawahan.

    Seorang atasan yang memiliki ekspektasi tinggi pada bawahannya cenderung untuk

    memberikan internal atribusi pada keberhasilan bawahan dan menganggap

    kegagalan bawahan dikarenakan faktorfaktor eksternal; demikian sebaliknya ketika

    seorang atasan memiliki harapan yang rendah pada bawahannya, akan menganggap

    kegagalan bawahan karena persoalan kemampuan (Heneman, Greenberger dan

    Anonyuo, 1989 dalam Wayne, Shore dan Lyden, 1997).

    3. Kinerja Ashkanasy dan O’Connor (1997) mengemukakan adanya tahapan lanjutan

    setelah impresi awal tentang karakteristik personal dan demografi masing-masing.

    Tahapan lanjutan ini adalah tahap pembentukan kepercayaan dari atasan dan

    bawahan, dimulai dengan proses penilaian kinerja dari atasan pada bawahannya.

    Pendapat Ashkansy dan O’Conner tersebut memperkuat pendapat Bauer dan Green

    (1996) serta Wayne dan Ferris (1990) yang mengatakan bahwa kinerja bawahan

    atas tugas-tugas yang telah diberikan akan memperkuat atau memperlemah kualitas

    hubungan imbal balik antara atasan-bawahan. Dalam konteks ini, ada semacam

    hubungan imbal balik antara kinerja dan delegasi dari atasan kepada bawahan.

  • 32

    Semakin tinggi kinerja bawahan, semakin tinggi delegasi akan diberikan; dan

    sebaliknya. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, level delegasi mencirikan tinggi

    rendahnya kualitas hubungan atasan bawahan. Semakin tinggi tingkat.

    Delegasi menandakan semakin tingginya kualitas hubungan atasan-bawahan. Itu

    berarti semakin tinggi kinerja bawahan, akan meningkatkan level delegasi, yang

    juga berarti meningkatnya kualitas hubungan atasan-bawahan.

    2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB)

    2.1.3.1 Konsep Organizational Citizenshi Behavior (OCB) dalam Perilaku

    Organisasi

    Menurut Robin & Judge (2017:6) perilaku organisasi adalah studi mengenai

    apa yang orang-orang lakukan dalam sebuah organisasi dan bagaimana perilaku

    mereka mempengaruhi kinerja organisasi. Perilaku organisasi sangat berpusat

    secara khusus pada situasi terkait pekerjaan, kerja, ketidakhadiran, perputaran

    pegawai, produktivitas, kinerja manusia, dan manajemen. Robin & Judge (2017:6)

    mengemukakan bahwa secara spesifik, perilaku organisasi fokus pada cara

    bagaimana meningkatkan produktivitas, menurunkan absensi, turnover, dan

    perilaku menyimpang ditempat kerja, dan meningkatkan perilaku organizational

    citizenship behavior (OCB) dan kepuasan kerja.

    Perilaku organisasi menurut Rahman et al., (2017:20) adalah bidang studi

    terapan (applied science) yang mempelajari perilaku manusia dalam organisasi,

    baik manusia dalam kapasitasnya sebagai individu maupun manusia sebagai

    kelompok, serta hubungan antara manusia dan variabel yang relevan dengan

    organisasi dalam rangka meningkatkan efektivitas organisasi. Perkembangan

    bidang pengetahuan ini, mudah dipahami, karena selain persoalan-persoalan

    organisasi yang cenderung semakin ruwet, persoalan-persoalan manusia sendiri

    berlanjut menjadi tantangan yang pokok yang harus dihadapi oleh setiap manajer

    sekarang ini. Manusia adalah pendukung utama setiap organisasi apapun bentuknya.

    Perilaku manusia yang berada dalam suatu kelompok atau organisasi adalah awal

    dari perilaku organisasi itu (Thoha, 2016:1).

    Perilaku organisasi dapat dianalisis melalui tiga penentu perilaku dalam

    organisasi, yaitu individu, kelompok, dan struktur (Robin & Judge, 2017:6).

    Peneliti telah menekanan keluaran level individu seperti sikap dan kepuasan,

    kinerja tugas, perilaku kewargaan (Organizational Citizenship Behavior-OCB),

    dan perilaku penarikan (Robin & Judge, 2017:17). Level analisis individu pada

  • 33

    variabel keluaran terdapat organizational citizenship behavior (OCB). Konsep

    OCB pertama kali diperkenalkan oleh Bateman dan Organ pada tahun 1983 yang

    dikembangkan dari perlaku extra-role yang dikemukakan oleh Katz dan Kahn pada

    tahun 1964 (Agarwal, 2016). OCB dikembangkan dari perilaku sukarela menjadi

    persyaratan kerja secara tidak tertulis (unwritten job requirement) (Turnipseed &

    Wilson, 2009 dalam Yadav, Rangnekar, & Bamel, 2016). Meskipun terdapat

    kemungkinan ada organisasi yang memiliki elemen OCB dalam dokumen job

    description, tapi penilaian kinerja ditiadakan untuk elemen OCB tersebut (Agarwal,

    2016).

    Menurut Luthans (2011) OCB saat ini menjadi konstruk paling populer

    dalam perilaku organisasi sejak pertama kali dikenalkan lebih dari 25 tahun yang

    lalu. Bateman dan Organ menjelaskan OCB sebagai konstruk utama dalam bidang

    manajemen dan psikologi (Smith, Organ, & Near, 1983; Cheung & Peng, 2015)

    serta merupakan salah satu bagian variabel penelitian dari bidang perilaku

    organisasi (Robin & Judge, 2017:19). Melalui konsep perilaku organsasi, OCB

    telah mencapai ranah kesehatan administrasi, sumber daya manusia, pemasaran,

    psikologi militer, hubungan industrial, ekonomi dan kepemimpinan (Podsakoff,

    MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000; Gyekye & Haybatollahi, 2015).

    OCB mempunyai dampak baik dalam perusahaan, yang terekspresikan

    dalam sifat sadar dan sukarela karyawan dalam membantu pekerjaan. Munculnya

    OCB tidak hanya berdampak positif terhadap karyawan tetapi juga berdampak

    positif bagi perusahaan. Organisasi perlu karyawan yang mau melakukan hal yang

    tidak terdapat dalam job description. Organisasi berkepanjangan dengan

    berkembangnya sumber daya manusia membutuhkan karyawan yang memiliki

    OCB (Wibowo, 2017:429)

    2.1.3.2 Definisi Organizational Citizenshi Behavior (OCB)

    Robin & Judge (2017:19) mendefinisikan perilaku kewargaan (citizenship

    behavior) merupakan perilaku kebebasan menentukan yang bukan bagian dari

    persyaratan pekerjaan formal pekerja, tetapi kontribusi pada lingkungan psikologis

    dan sosial tempat kerja. Organisasi yang sukses membutuhkan pekerja yang

  • 34

    melakukan lebih dari tanggung jawab pekerjaan biasa mereka, yang akan

    memberikan kinerja di atas harapan.

    Serupa dengan Dennis W. Organ pada tahun 1983, mendefinisikan OCB

    sebagai perilaku individu yang bebas (discreationary), yang tidak secara langsung

    dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara

    keseluruhan (agrerat) meningkatkan efisiensi dan efektivitas fungsi-fungsi

    organisasi (Ocampo et al., 2018). Kaswan (2015:280-281) menambahkan tiga

    karakteristik utama dari definisi tersebut. Pertama, OCB pada hakikatnya sukarela

    dan jauh melampaui tuntutan pekerjaan. Tidak seperti deskeripsi pekerjaan formal

    yang tertulis dalam kontrak antara pegawai dan organisasi, pegawai tidak wajib

    terlibat dalam OCB, melainkan menunjukkan bahwa perilaku yang demikian itu

    bergantung pada kemauan dan keinginan pegawai dan tidak dibujuk dengan

    pengarahan penyelia.

    Kedua, OCB tidak secara langsung atau secara formal diakui oleh sistem

    pen