Embed Size (px)
iii
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .......................................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL .................................................................................................................. iv
DAFTAR GAMBAR............................................................................................................... v
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Penelitian ........................................................................... 1
1.2 Identifikasi Masalah .................................................................................... 8
1.3 Rumusan Masalah ....................................................................................... 9
1.4 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 10
1.5 Kegunaan Penelitian ................................................................................. 11
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS .......... 12
2.1 Kajian Pustaka .......................................................................................... 12
2.1.1 Komitmen Organisasi ............................................................................... 12
2.1.1.1 Konsep Komitmen Organisasi dalam Perilaku Organisasi ........... 12
2.1.1.2 Definisi Komitmen Organisasi ..................................................... 13
2.1.1.3 Dimensi Komitmen Organisasi ................................................... 15
2.1.1.4 Model Komitmen Organisasi ...................................................... 19
2.1.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ........ 21
2.1.1.6 Hasil Komitmen Organisasi ........................................................ 23
2.1.2 Leader Member Exchange (LMX) ............................................................ 24
2.1.2.1 Konsep Leader Member Exchange (LMX) dalam Perilaku
Organisasi .................................................................................... 24
2.1.2.2 Definisi Leader Member Exchange (LMX) ................................. 25
2.1.2.3 Dimensi Leader Member Exchange (LMX) ............................... 27
2.1.2.4 Fase Leader Member Exchange (LMX) ....................................... 28
2.1.2.5 Model Leader Member Exchange (LMX) ................................... 29
2.1.2.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Leader Member Exchange
(LMX) ......................................................................................... 31
2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB) ............................................ 32
2.1.3.1 Konsep Organizational Citizenshi Behavior (OCB) dalam
Perilaku Organisasi ..................................................................... 32
2.1.3.2 Definisi Organizational Citizenshi Behavior (OCB) ................... 33
2.1.3.3 Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB) ................ 35
2.1.3.4 Model Organizational Citizenshi Behavior (OCB) ..................... 38
2.1.3.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship
Behavior (OCB) .......................................................................... 39
iv
2.1.3.5 Dampak Organizational Citizenship Behavior (OCB) ................ 42
2.1.4 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) ....................................................................................... 43
2.1.5 Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB) .................................................................... 44
2.1.6 Penelitian Terdahulu ................................................................................... 46
2.2 Kerangka Pemikiran.................................................................................. 49
2.3 Hipotesis ................................................................................................... 55
BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN............................................................. 57
3.1 Objek Penelitian ........................................................................................ 57
3.2 Metode Penelitian ..................................................................................... 57
3.2.1 Jenis Penelitian dan Metode yang Digunakan ............................. 57
3.2.2 Operasionalisasi Variabel ............................................................ 58
3.2.3 Jenis dan Sumber Data ................................................................ 63
3.2.4 Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel .................. 64
3.2.5 Teknik Pengumpulan Data .......................................................... 67
3.2.6 Metode Konversi Data menjadi Skala Interval ............................... 68
3.2.7 Hasil Pengujian Validitas dan Reabilitas .................................... 69
3.2.8 Teknik Analisis Data ................................................................... 71
3.3 Pengujian Hipotesis .................................................................................. 81
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ 83
iv
DAFTAR TABEL
No Tabel Judul Hal
1.1 Rekapitulasi Ketidakhadiran Pegawai Badan Kepegawaian Negara
(BKN) Kantor Regional III Tahun 2016-2018 ................................ 5
2.1 Penelitian Terdahulu ...................................................................... 39
3.1 Operasional Variabel ..................................................................... 53
3.2 Jenis dan Sumber Data Penelitian ................................................. 59
3.3 Jumlah Pengawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III ....................................................................... 60
3.4 Proporsi Respon Responden ......................................................... 62
3.5 Skor Alternatif Jawaban Positif Negatif ....................................... 67
3.6 Kriteria Penafasiran Hasil Perhitungan Responden ..................... 69
3.7 Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Pengaruh
Koefisiesn Deterrminasi ................................................................. 72
v
DAFTAR GAMBAR
No Gambar Judul Hal
1.1 Rekapitulasi Cuti Pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III Tahun 2017-2018 ............................................ 4
2.1 Model Leader Member Exchange (LMX)...................................... 23
2.2 Model Leader Member Exchange (LMX)...................................... 24
2.3 Model Komitmen Organisasi ........................................................ 31
2.4 Model Komitmen Orgnisasi .......................................................... 32
2.5 Model Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Berdasarkan Motif .......................................................................... 41
2.6 Model Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Berdasarkan Motif .......................................................................... 41
2.7 Kerangka Pemikiran Leader Member Exchange (LMX) dan
Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) ............................................................................ 55
2.8 Paradigma Penelitian Pengaruh Leader Member Exchange (LMX)
dan Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) ............................................................................ 56
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Keberadaan manusia sebagai sumber daya manusia adalah penting dalam
organisasi karena sumber daya manusia menunjang organisasi melalui karya, bakat,
kreativitas, dorongan, dan peran nyata seperti dapat dilihat dalam setiap organisasi
(Masharyono & Senen, 2015:121). Peranan sumber daya manusia yang ada pada
sebuah organisasi semakin penting seiring dengan semakin kompleksnya tugas,
tanggung jawab, dan tantangan yang dihadapi organisasi saat ini (Masharyono,
2015:813). Sumber daya manusia tersebut perlu dikelola secara profesional agar
terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dalam tuntutan dan kemampuan
organisasi perusahaan (Anwar Prabu Mangkunegara, 2004:1). Pengelolaan sumber
daya manusia yang baik akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas,
ditandai dengan adanya kinerja yang baik dalam setiap diri karyawan (Senen &
Masharyono, 2015: 121). Sumber daya manusia merupakan faktor dinamis yang
mampu menentukan maju atau mundurnya organisasi, sehingga lembaga yang
memiliki sumber daya manusia yang handal akan memenangkan persaingan
(Masharyono & Senen, 2015:121).
Menurut data dari United Nation For Development Program (UNDP),
Human Development Index (HDI) Indonesia tahun 2017 mengalami kenaikan
sebesar 0,63 poin atau meningkat sebesar 0,90% dibandingkan dengan tahun 2016
(http://voinews.id16/07/2018/Pukul:11:35), menunjukan bahwa sudah sepantasnya
Indonesia untuk tetap mengembangkan kualitas sumber daya manusia (SDM).
SDM yang berkualitas adalah yang bekerja sesuai dengan standar-standar yang
ditentukan dan mampu menghasilkan kerja sesuai bahkan lebih dari apa yang
diharapkan (Muhajir & Arisandra, 2018:3).
Organisasi bisnis maupun organisasi pemerintahan mengiginkan sumber
daya manusia yang dimilikinya dapat memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi
organisasi. Namun, dalam kenyataanya sering ditemui bahwa kemampuan sumber
daya manusia belum memenuhi harapan manajer atau pemimpin (Wibowo,
2017:365). Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang tidak hanya
bertindak sesuai tugas yang tertulis dalam job description, melainkan karyawan
2
yang juga memberikan kinerja melebihi tugas yang ditetapkan (Robin & Judge,
2017:19), atau individu tersebut menampilkan perilaku extra-role.
Perilaku extra-role dalam organisasi dikenal dengan istilah organizational
citizenship behavior (OCB), dan orang yang menampilkan perilaku OCB sebagai
karyawan yang baik (good citizen) (Eflina et al., 2004). Perilaku OCB ini bersifat
discretionary dan tidak ada paksaan bagi karyawan untuk menampilkannya (N. P.
Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009). OCB memberikan kontribusi
dalam efektivitas perusahaan (Khan et al., 2015) sehingga perlu dikembangkan dan
ditingkatkan oleh karyawan agar perusahaan dapat terus bersaing di masa yang akan
datang.
Organisasi sadar pentingnya perilaku OCB adalah salah satu faktor
keberhasilan dalam membantu pengembangan organisasi (Ebrahimpour, Zahed,
Khaleghkhah, & Bager, 2011). Banyak penelitian yang difokuskan pada masalah
OCB di berbagai sektor, seperti sektor perbankan (Apridar & Adamy, 2018),
pelayanan jasa transportasi (Maduningtias, 2017), rumah sakit (Napitupulu, 2018),
institusi pendidikan (Claudia, 2018), pertahanan sipil (Nazli & Khairudin, 2018),
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) (Sudarmo & Wibowo, 2018), dan instansi
publik atau pemerintahan (Bogar, Saerang, & Tawas, 2018; Oemar, 2013),
Perilaku OCB sering dikaitkan pada organisasi di instansi pemerintah, salah
satunya pada Pegawai Negeri Sipil (PNS) atau Aparatur Sipil Negara (ASN). Era
reformasi birokrasi sebagaimana saat ini dijalankan di berbagai instansi pemerintah,
peran OCB dianggap vital dan sangat menentukan organisasi, khususnya di sektor
pemerintah. Perkembangan zaman menghadapkan aparatur sipil negara kepada
kondisi kompleksitas tugas pemerintahan dan pembangunan serta tuntutan
pelayanan masyarakat yang lebih variatif dan berkualitas (Hermanto, Heriyanto, &
Karneli, 2017:324). Sesuai Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun
2014 Tentang Aparatur Sipil Negara pada pasal 11 ayat 2 disebutkan bahwa
pegawai ASN bertugas memberikan pelayanan publik yang profesional dan
berkualitas(https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014AparaturSipilNegara.pdf/10/1
2/2018.Pukul 20.51). Tuntutan atas kualitas pelayanan publik tersebut harus
dipenuhi dengan optimalisasi kebijakan bagi ASN. Namun, kebijakan implementasi
untuk mengembangkan ASN belum seperti yang diharapkan. Hal ini diperkuat
3
dengan pernyataan dari Kepala Biro Humas Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Ridwan menyadari pelayanan pegawai negeri sipil di birokrasi belum sepenuhnya
memuaskan(https://tirto.id/banyak-pegawai-honorer-kenapa-pemerintah-bukasele
ksi-cpns-cv8k/10/12/2018/ Pukul 10.46).
Permasalahan mengenai ASN juga terjadi di Jawa Barat, dengan adanya
data mengenai tidak sebandingnya kualitas pelayanan yang diberikan kepada
masyarakat dengan besaranya tunjangan penghasilan ASN di lingkungan
Pemerintahan Provinsi Jawa Barat, serta banyaknya anggaran pembangunan yang
tidak terserap menambah indikasi bahwa kinerja birokrasi di Pemerintahan Provinsi
Jawa Barat tidak optimal (https://pikiran-rakyat.com/23/01/2018/ Pukul 17.37).
Aparatur Sipil Negara merupakan unsur penting dalam melaksanakan pemerintahan
dan pembangunan di Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI)
(http://bkn.go.id/wp-content/uploads/2017/07/Renstra-BKN-20152019.pdf/6/12/2
018. Pukul 15.40). Berdasarkan peranan tersebut, penting bagi pegawai (ASN)
untuk menghadapi dan mengantisipasi dinamika lingkungan strategis yang begitu
pesat, yaitu tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yang berkualitas. Oleh karena
itu, untuk meningkatkan kualitas pelayanan, kebijakan yang disusun harus
difokuskan pada ASN. Salah satu strategi yang dapat dilakukan adalah dengan
meningkatkan perilaku kewarganegaraan dalam organisasi atau sering disebut
dengan Organizational Citizenship Behaviour (OCB). Jika perilaku ASN
didasarkan pada perilaku OCB, maka kinerja organisasi akan semakin baik dan
meningkat (Hermanto et al., 2017:325).
Dampak dari kurangnya OCB pada pegawai di suatu organisasi adalah
perilaku dan sikap organisasi yang tidak diinginkan, seperti turnover intention,
actual turnover (Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009), cuti (Lestri &
Jatnika, 2014:121), keterlambatan (tardiness/lateness) (J. R. Smith, Micich, &
McWilliams, 2016), dan ketidakhadiran (Zaabi et al., 2016; Podsakoff, Whiting,
Podsakoff, & Blume, 2009; Triyanto & Santosa, 2009; J. R. Smith, Micich, &
McWilliams, 2016). Penting untuk memperhatikan penguatan OCB sebagai
prioritas dalam mencapai tujuan organisasi, karena OCB secara teoritis
berpengaruh pada proses manajerial organisasi (Zayas-Ortiz, Rosario, & Gruneiro,
2015)
4
Salah satu organisasi yang mengalami permasalahan OCB, yaitu pegawai
Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Kota Bandung. Badan
Kepegawaian Negara (BKN) menurut Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014
tentang Aparatur Sipil Negara, BKN ditetapkan sebagai lembaga pemerintah non
kementrian yang diberi kewenangan melakukan pembinaan dan menyelenggarakan
manajemen ASN secara nasional (https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014
AparaturSipilNegara.pdf/10/12/2018/ Pukul 20.51).
Berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Kepegawaian Negara Kantor
Regional III terdapat faktor yang mengindikasikan masalah OCB. Indikasi yang
menunjukan Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional III belum memiliki
predikat good citizenship behavior yang memadai adalah jumlah cuti pegawai yang
relatif meningkat. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.1 tentang Rekapitulasi
Cuti Pegawai Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional III :
Sumber : Bagian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor
Regional III
GAMBAR 1.1
REKAPITULASI CUTI PEGAWAI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA
(BKN) KANTOR REGIONAL III TAHUN 2017-2018
Berdasarkan Gambar 1.1, dilihat bahwa jumlah cuti pegawai Badan
Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III mengalami fluktuatif yang dapat
dilihat dari peningkatan dan penurunan yang cukup signifikan. Misalnya pada bulan
November sampai bulan Desember tahun 2017, jumlah cuti pegawai meningkat
dari 4 menjadi 58. Selain itu, cuti pegawai pada bulan Januari sampai bulan April
tahun 2018 meningkat dibandingkan cuti pegawai bulan Januari samapai bulan
April 2017. Pegawai yang seringkali mengambil cuti, maka dapat berdampak pada
menumpuknya kerja ketika kembali masuk kerja, sehingga mengindikasikan bahwa
23
4 41
4 3
116
13
21
4
58
2923
13
33
10 9
20
12
26
37
0
10
20
30
40
50
60
70
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agst Sept Okt Nov Des
Jum
lah
Pe
gaw
ai
2017 2018
5
pegawai belum memiliki keinginan untuk bekerja melebihi apa yang seharusnya
dikerjakan.
Mengingat pentingya OCB pada pegawai, maka organisasi perlu
memunculkan pegawai yang memberi kontribusi melebihi apa yang diharapkan
perusahaan dan menunjukan sikap extra-role. Para pakar organisasi menyimpulkan
pentingnya OCB bagi keberhasilan sebuah organisasi, karena OCB menimbulkan
dampak positif bagi organisasi, seperti meningkatkan kualitas pelayanan,
meningkatkan kinerja kelompok, dan menurunkan tingkat turnover (Gunawan,
2016:60). Hal ini didukung oleh Triyanto dalam penelitiannya menunjukan peranan
penting OCB yang dimiliki karyawan terhadap efektifitas organisasi, jika karyawan
memiliki tingkat OCB yang tinggi maka akan menurunkan keinginan keluar,
sebaliknya jika OCB rendah maka akan meningkatkan keinginan keluar (Lestri &
Jatnika, 2014:119).
Indikasi lain yang menunjukan OCB rendah pada pegawai Badan
Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III adalah keterlambatan (tardiness)
dan absen (absenteeism) yang relatif meningkat. Hal tersebut dapat dilihat pada
Tabel 1.1 tentang Rekapitulasi Ketidakhadiran Pegawai Badan Kepegawaian
Negara Kantor Regional III :
TABEL 1.1
REKAPITULASI KETIDAKHADIRAN PEGAWAI
BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA KANTOR (BKN) REGIONAL III
TAHUN 2016-2018
Tahun Jumlah
Pegawai
Keterangan
Total Persentase Keterlambatan
Tanpa
Keterangan
2016 157 35 3 38 24,20%
2017 151 51 16 66 43, 70%
2018 147 68 20 88 59,86%
Berdasarkan Tabel 1.1 menunjukkan bahwa tingkat kehadiran yang rendah
terlihat dari rata-rata ketidakhadiran yang cukup signifikan sehingga berpengaruh
terhadap tugas dan tanggung jawab sebagai karyawan. Hal ini tentu berpengaruh
terhadap kegiatan di perusahaan tidak akan berjalan secara optimal tanpa kehadiran
karyawan yang memadai. J. R. Smith et al., (2016) menyatakan bahwa karyawan
yang terlibat dalam perilaku OCB cenderung tidak terlambat atau absen dari
pekerjaan. Implikasi dari penelitian yang ditemukan, mendorong organisasi
6
menerapkan program untuk meningkatkan tingkat perilaku OCB, dengan demikian
dapat menurunkan keterlambatan (tardiness) dan ketidakhadiran (absenteeism).
Salah satu faktor yang mampu mempengaruhi organizational citizenship
behavior (OCB) adalah komitmen organisasi. Sejalan dengan Meyer et.al (2002)
dalam Charbonneau & Wood (2018) bahwa OCB dapat ditentukan oleh komitmen
organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi pada organisasi, akan
melakukan apapun untuk memajukan perusahaan karena yakin dan percaya pada
organisasi di mana karyawan tersebut bekerja (Robin & Judge, 2017:19).
Pernyataan tersebut didukung oleh Greenberg (2011), semakin tinggi komitmen
karyawan terhadap organisasi, semakin karyawan tersebut ingin berperilaku
melebihi tuntutan tugas apabila dibutuhkan. Hal ini mengarahkan karyawan untuk
terlibat dalam berbagai bentuk OCB. Karyawan dengan komitmen organisasi yang
tinggi memiliki perbedaan sikap dibandingkan karyawan yang berkomitmen rendah.
Komitmen organisasi yang tinggi menghasilkan tingginya performa kerja,
rendahnya tingkat absen, dan rendahnya tingkat keluar-masuk (turnover) pegawai.
Pegawai yang berkomitmen tinggi akan memiliki produktivitas tinggi (Luthans,
2011). Komitmen organisasi mendorong pegawai untuk mempertahankan
pekerjaannya dan menunjukkan hasil yang seharusnya (Greenberg, 2011).
Komitmen organisasi yang kuat akan memunculkan perilaku extra-role atau OCB
yang didasari oleh keinginannya sendiri (Sudarmo & Wibowo, 2018:56). Model
teoritis menyatakan bahwa karyawan yang berkomitmen akan semakin kurang
terlibat dalam pengunduran diri, sekalipun mereka tidak puas, karena mereka
memiliki rasa kesetiaan ketertarikan terhap organisasi. Begitu juga sebaliknya,
pekerja yang tidak berkomitmen, yang merasa kurang setia pada organisasi, akan
cenderung menunjukkan tingkat kehadiran di tempat kerja yang lebih rendah
(Robin & Judge, 2017:47).
Solusi lain yang mampu mengatasi masalah OCB adalah kualitas interaksi
atasan-bawahan (LMX) (Robin & Judge, 2017:257; Organ, 2017). Beberapa faktor
lain yang mempengaruhi OCB diantaranya faktor kepribadian, sikap, dan needs
(kebutuhan) (Vandeveer & Menefee, 2010). Menurut Graen dalam Setiawan, Hadi,
& Remiasa (2017:73) kualitas interaksi atasan bawahan diistilahkan dengan leader
member exchange (LMX) yaitu suatu hubungan pertukaran interpersonal antara
7
bawahan dan pemimpinnya. Ikatan LMX menjelaskan tentang hubungan antara
kepemimpinan dan karyawan harus terjalin dengan baik untuk menciptakan
organisasi yang baik pula, hal ini didukung dengan adannya teori yang
dikemukakan Bhal (2006) bahwa, “Perilaku karyawan terhadap perusahaan
mempunyai peran penting terhadap keberhasilan sebuah organisasi. Perlakuan yang
baik terhadap karyawan akan mampu menciptakan perasaan sukarela pada diri
karyawan untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu, melalui perlakuan
khsusus yang positif akan mampu meningkatkan kontribusi karywan pada
perusahaan dimana karyawan bekerja”.
Pada gaya kepemimpinan LMX, pemimpin memberikan dukungan dan
bimbingan kepada karyawan untuk membuat karyawan terlibat dan terikat dengan
perusahaan (Rahmawati. Sumiyati. Masharyono., 2016:40). Perlakuan yang baik
terhadap karyawan akan mampu menciptakan perilaku OCB pada diri pegawai
untuk bisa berkorban bagi organisasi. Perlakuan khusus pemimpin yang positif
akan mampu meningkatkan kontribusi karyawan pada perusahaan dimana
karyawan bekerja (Peter Northouse, 2017:164). Didukung oleh teori Riggio (2009)
menyatakan bahwa apabila interaksi atasan dan bawahan berkualitas tinggi maka
seorang atasan akan berpandangan positif terhadap bawahannya sehingga
bawahannya akan merasakan bahwa atasan banyak memberikan dukungan dan
motivasi, hal ini tentunya akan meningkatkan rasa percaya diri dan hormat bawahan
pada atasan sehingga mereka tergerak untuk melakukan pekerjaan yang lebih dari
apa yang diharapkan oleh atasan mereka.
Sebagai salah satu instansi pemerintah, Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III membutuhkan karyawan yang berperilaku OCB yang baik, dan
mampu memberikan usaha terbaik bagi perusahaan, bahkan melebihi ekspektasi
instansi. Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Bagian Kepegawaian Badan
Kepegawaian Negara (BKN) (14/12/2018/ Pukul 10.15), upaya yang telah
dilakukan oleh organisasi untuk memperkuat perilaku OCB pada pegawai adalah
dengan melibatkan pegawai dalam kelompok, seperti dilibatkan dalam rapat dinas
luar, panitia pemilihan CPNS, sehingga antara pemimpin dan anggota dalam
kelompok (in-group) memiliki rasa percaya, loyalitas, dan lebih dapat diandalkan
dibandingkan dengan pegawai yang berada di luar kelompok (out-group), hal ini
8
dilakukan untuk mendorong kepedulian dalam meningkatkan leader member
exchange (LMX). Upaya lain yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan
OCB adalah dengan meningkatkan komitmen organisasi melalui membangun
identitas sosial pegawai untuk partisipasi dalam kegiatan yang dilaksanakan
organisasi, seperti senam pagi pada hari Jumat, upacara setiap hari Senin, rapat,
pendidikan dan pelatihan kepegawaian (Pusdiklat) BKN, dan coaching klinik,
sehingga komitmen pegawai terhadap organisasi meningkat.
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan pemaparan yang dikemukakan diatas, dapat diketahui bahwa
permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah masih banyaknya karyawan
yang belum memiliki predikat good citizenship behavior yang memadai. Hal ini
tentu dirasakan oleh pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional
III pada fluktuasi cuti pegawai dan menurunnya jumlah karyawan selama dua tahun
terakhir.
Perilaku OCB memberikan kontribusi dalam efektivitas organisasi sehingga
perlu dikembangkan dan ditingkatkan oleh pegawai agar instansi dapat terus
bersaing di masa yang akan datang. Permasalahan rendahnya OCB pada pegawai
Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III harus melakukan strategi
yang sesuai untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu faktor yang
mempengaruhi OCB karyawan adalah komitmen organisasi dan leader member
exchange (LMX).
Komitmen organisasi mempunyai pengaruh terhadap OCB. Pegawai yang
berkomitmen akan semakin kurang terlibat dalam pengunduran diri, sekalipun
mereka tidak puas, karena mereka memiliki rasa kesetiaan ketertarikan terhap
organisasi. Begitu juga sebaliknya, pegawai yang tidak berkomitmen, yang merasa
kurang setia pada organisasi, akan cenderung menunjukkan tingkat kehadiran di
tempat kerja yang lebih rendah (Robin & Judge, 2017:47).
Perlakuan yang baik terhadap karyawan akan mampu menciptakan perasaan
suka rela pada diri karyawan untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu,
melalui perlakuan khusus yang positif akan mampu meningkatkan kontribusi
karyawan pada perusahaan dimana karyawan bekerja (Setiawan, Hadi, & Remiasa,
2017:36). Teori LMX membuat sejumlah kontribusi positif untuk pemahaman
9
tentang proses kepemimpinan (Peter Northouse, 2017:161). Manfaat bagi karyawan
yang mengembangkan hubungan pemimpin-anggota yang berkualitas (LMX)
tinggi mencakup tindakan yang lebih disukai, komunikasi tentang pekerjaan yang
semakin meningkt, akses yang banyak untuk menemui penyelia, dan umpan balik
terkait kinerja meningkat. Kerugian dari mereka dengan LMX rendah mencakup
rasa percaya dan dukungan yang terbatas dari penyelia, serta sedikit manfaat di luar
kontrak pekerjaan (Peter Northouse, 2017:159).
Teori tentang LMX sangat penting diterapkan oleh pemimpin supaya
pemimpin di suatu organisasi mengerti pentingnya adanya hubungan baik antara
pemimpin dan karyawannya, karena dengan adanya interaksi yang baik antara
pemimpin dan tiap individu di dalam setiap organisasi akan membuat karyawan
lebih merasa nyaman terhadap pemimpin (Setiawan, Hadi, & Remiasa, 2017:34)
Berdasarkan dengan permasalahan yang telah dipaparkan, pegawai Badan
Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III belum memiliki predikat good
citizenship behavior yang memadai. Berdasarkan latar belakang penelitian dan
identifikasi masalah, maka peneliti mengidentifikasi masalah menjadi tema sentral
sebagai berikut.
Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III
membutuhkan pegawai yang memiliki OCB yang baik, dimana
karyawan secara sukarela mau bekerja melebihi job description yang
telah ditetapkan. Apabila perusahaan atau organisasi ingin
meningkatkan good citizenship behavior karyawan, perusahaan atau
organisasi perlu memperhatikan leader member exchange (LMX) dan
komitmen organisasi karyawannya.
1.3 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah dan identifkasi masalah di atas,
rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana tingkat komitmen organisasi pada pegawai Badan Kepegawaian
Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
2. Bagaimana tingkat leader member exchange (LMX) pada pegawai Badan
Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
3. Bagaimana tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai
Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
10
4. Adakah pengaruh komitmen organisasi terhadap organizational citizenship
behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor
Regional III Bandung.
5. Adakah pengaruh leader member exchange (LMX) terhadap organizational
citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III Bandung.
6. Adakah pengaruh komitmen organisasi dan leader member exchange (LMX)
terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan
Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk memberikan bukti empiris
mengenai pengaruh leader member exchange (LMX) dan komitmen organisasi
terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan
Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III, yang selanjutnya dijabarkan
sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui tingkat komitmen organisasi pada pegawai Badan
Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
2. Untuk mengetahui tingkat leader member exchange (LMX)pada pegawai
Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
3. Untuk mengetahui tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pada
pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
4. Untuk memperoleh temuan mengenai pengaruh komitmen organisasi terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian
Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
5. Untuk memperoleh temuan mengenai pengaruh leader member exchange
(LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai
Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
6. Untuk memperoleh temuan mengenai pengaruh komitmen organisasi dan
leader member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior
(OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III
Bandung.
11
1.5 Kegunaan Penelitian
Kegunaan penelitian ini adalah untuk memberikan bukti empiris mengenai
pengaruh leader member exchange (LMX) dan komitmen organisasi terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian
Negara (BKN) Kantor Regional III. Adapun kegunaan penelitian yang diperoleh
dari penelitian ini adalah :
1. Kegunaan Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi
pengembangan teori, konsep ilmiah dan referensi dalam ilmu manajemen,
khususnya Manajemen Sumber Daya Manusia, dan referensi penelitian
selanjutnya yang berkaitan dengan pengaruh leader member exchange (LMX)
dan komitmen organisasi terhadap organizational citizenship behavior (OCB).
2. Kegunaan Praktis
Hasil penelitian ini dapat berguna bagi pemahaman penulis sekaligus bagi
instansi sebagai umpan balik (feedback) tentang pentingnya leader member
exchange (LMX) dan komitmen organisasi terhadap organizational citizenship
behavior (OCB) untuk mewujudkan tujuan organisasi dan instansi
pemerintahan.
3. Kegunaan untuk Penelitian Selanjutnya
Penelitian ini dapat dijadikan sebagai referensi bahan kajian untuk penelitian
selanjutnya yang lebih mendalam ataupun dengan objek yang lebih luas.
12
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka
2.1.1 Komitmen Organisasi
2.1.1.1 Konsep Komitmen Organisasi dalam Perilaku Organisasi
Menurut Robin & Judge (2017:5) perilaku organisasi (organizational
behavior) merupakan bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu,
kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan
penerapan pengetahuan dan peningkatan demi peningkatan efektivitas organisasi.
Perilaku organisasi menerapkan pengetahuan yang diperoleh mengenai individu,
kelompok, dan efek dari struktur terhadap perilaku untuk membuat organisasi
bekerja lebih efektif. Adapun Griffin & Moorhead (2014) mengatakan bahwa
perilaku organisasi adalah bidang ilmu yang mempelajari perilaku manusia dalam
pengaturan organisasi, dari hubungan antara perilaku manusia dan organisasi, dan
dari organisasi itu sendiri
Perilaku organisasi dapat dianalisis melalui tiga penentu perilaku dalam
organisasi, yaitu individu, kelompok, dan struktur (Robin & Judge, 2017:6).
Perilaku organisasi pada tingkat individu, kejadian-kejadian yang ada dalam
organisasi dianalisis dalam hubungannya dengan perilaku seseorang dan interaksi
kepribadian dalam situasi di mana setiap individu dalam individu dalam organisasi
membawa sikap, nilai dan pengalaman masa lalu yang berbeda (Rivai et al.,
2017:172).
Salah satu perilaku organisasi pada tingkat individu adalah sikap dan
kepuasan kerja. Sikap (attitude) adalah pernyataan-pernyataan evaluasif, baik
menyenangkan atau tidak menyenangkan mengenai objek, orang atau peristiwa
(Robin & Judge, 2017:43). Sikap merefleksikan bagaimana perasaan kita tentang
sesuatu. Saat karyawan mengatakan, “saya menyukai pekerjaan saya” karyawan
merefleksikan sikap terhadap pekerjaannya.
Terdapat perbedaan antara sikap dan nilai, meskipun kedua-duanya belief
dan cognitive, adapaun perbedaan tersebut, sikap adalah keyakinan (belief)
mengenai suatu objek yang khusus mengenai orang atau situasi, sedangkan nilai
adalah bersifat umum. Nilai adalah keyakinan yang melekat pada diri orang,
13
terlepas bagaimana orang lain, sedangkan sikap adalah tanggapan terhadap pihak
lain (Rahman et al., 2017:60).
Salah satu sikap pekerja dalam organisasi pada level individu adalah
komitmen organisasi (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen organisasi
(organizational commitment) merupakan tingkat dimana seorang pekerja
mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta harapannya untuk tetap menjadi
anggota. (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen organisasi menjadi semakin
terkenal dalam literatur perilaku organisasi (Luthans, 2011). Komitmen telah
muncul kembali sebagai topik yang sangat penting untuk dipelajari dan
dikhawatirkan, serta sebagai tantangan utama di zaman modern (Luthans,
2011:249):
“today’s workplace is enveloped by the fear of downsizing, loss of job
security, overwhelming, change in technology and the stress of having to do
more with less.. managers (need to) establish the type of caring, spirited
workplace that will ignite employee commitment.”
Berdasarkan pemaparan di atas, menjelaskan bahwa tempat kerja saat ini
seringkali terjadi perampingan, kehilangan pekerjaan, perubahan seketika dalam
teknologi, dan stress karena harus bekerja lebih banyak manajer membutuhkan
tempat kerja yang saling peduli dan bersemangat yang akan membangkitkan
komitmen karyawan.
2.1.1.2 Definisi Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi (organizational commitment) merupakan tingkat
dimana seorang pekerja mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta
harapannya untuk tetap menjadi anggota (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen
organisasi sering kali disebut komitmen kerja, yang mencerminkan identifikasi dan
ketertarikan individu dengan organisasi (Griffin & Moorhead, 2014). Orang yang
sangat berkomitmen memungkinkan untuk memperlihatkan dirinya sebagai
anggota sejati dari suatu perusahaan, mengabaikan sumber kecil ketidakpuasaan,
dan melihat dirinya tetap menjadi anggota organisasi. Sebaliknya, orang yang
kurang berkomitmen lebih cenderung melihat dirinya sebagai orang luar organisasi
tertentu, mengekspresikan lebih banyak ketidakpuasan tentang berbagai hal, dan
tidak memandang dirinya sebagai anggota jangka panjang dari organisasi (Griffin
& Moorhead, 2014).
14
Meyer dan Allen (1997) dalam Sloan, Buckham, & Lee (2017) menyatakan
bahwa komitmen organisasi semula dibentuk sebagai konstruk psikologi untuk
mengukur tingkat individu yang terikat pada suatu organisasi. Komitmen menurut
Kreitner dan Kinicki (2010) adalah kesepakan untuk melakukan sesuatu untuk diri
sendiri, individu lain, kelompok atau organisasi (Wibowo, 2017:430). Jika
dikaitkan dengan organisasi, komitmen organisasi berarti keadaan di mana individu
mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan terikat pada tujuan organisasinya.
Sedangkan menurut Luthans (2011) komitmen organisasi didefinsikan sebagai
sikap (1) keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; (2)
keinginan untuk berusaha keras sesuai sesuai keinginan organisasi; dan (3)
keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain,
ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan
proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya
terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan berkelanjutan.
Komitmen organisasi menurut Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, & Hunt
(2012) dalam Wibowo (2017:430) dinyatakan sebagai loyalitas seorang individu
pada organisasi. Individu yang mempunyai komitmen organisasi tinggi
mengidentifikasi dengan sangat kuat dengan organisasi dan merasa bangga
mempertimbangkan dirinya sebagai anggota. Sedangkan Wibowo (2017:431)
mendefinisikan komitmen organisasi adalah perasaan, sikap, dan perilaku individu
mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi, terlibat dalam proses
kegiatan organisasi dan loyal terhadap organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.
Greenberg (2011) menyatakan bahwa konsep komitmen organisasi cenderung pada
tingkat dimana pegawai terlibat dengan organisasi mereka dan tertarik untuk tetap
tinggal dengan organisasi tersebut. Vandeveer & Menefee (2010) menambahkan
bahwa komitmen organisasi merupakan jangkauan pegawai yang percaya pada
organiasi dan melihat diri mereka sendiri sebagai bagian dalam organisasi.
Adapun menurut Steve M. Jex and Thomas M. Britt (2008) dalam Kaswan
(2015:125) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai “the extent to which
employees are dedicated to their employing organizations and are willing to work
on their behalf, and the likehood that they will maintain membership”. Definisi ini
menyatakan bahwa komitmen organisasi dapat dianggap tingkat dedikasi pegawai
15
terhadap organisasi tempat dia bekerja dan kemauan bekerja atas nama/untuk
kepentingan organisasi, dan kemungkinannya mempertahankan keanggotaannya.
Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat
dikatakan bahwa komitmen organisasi merupakan sikap loyalitas atau kesetiaasan
karyawan untuk dapat tetap bekerja dan bangga terhadap organisasinya.
2.1.1.3 Dimensi Komitmen Organisasi
Menurut Meyer & Allen dalam Jerald Greenberg (2011), terdapat perbedaan
dimensi komitmen organisasi yang akan menampilkan pengaruh komitmen
organisasi pada fungsi organisasi, yaitu:
1. Continuance commitment. Ini merupakan kekuatan terhadap keinginan
seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organiassi karena kebutuhan
mereka dan tidak berusaha untuk melakukan kebalikannya. Semakin lama
seseorang tetap pada organisasinya, akan semakin mempertahankan untuk
kehilangan apa yang telah mereka investasikan selama bertahun-tahun.
Banyak orang berkomitmen untuk tetap pada pekerjaanya karena tidak mau
mengambil risiko kehilangan banyak hal.
2. Normative commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap
keinginan seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena
kewajiban yang mereka rasakan dari orang lain yang menetap pada
organisasi tersebut. Seseorang yang mempunyai tingkat normative
commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang lain
pikirkan terhadap mereka. Mereka enggan untuk mengecewakan pekerja
mereka dan memperhatikan jika rekan kerja lainnya berpikir mereka akan
resign.
3. Affective commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap keinginan
seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena mereka
menganggap itu sebagai hal yang positif dan setuju dengan tujuan pokok
dan nilai organisasi. Seseorang yang mempunyai tingkat affective
commitment tinggi ingin tetap berada pada suatu organisasi karena
merekomendasikan apa yang organisasi pertahankan dan tertarik untuk
mendukung misi organisasi.
16
Terdapat perkembangan dukungan untuk tiga model komponen yang
diajukan oleh Meyer dan Allen (Luthans, 2011), yaitu :
1. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan
keterlibatan dalam organisasi.
2. Komitmen keberlanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang
berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi.
3. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam
organisasi karena merasa harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal
benar yang harus dilakukan.
Komitmen organisasi dibentuk oleh tiga dimensi sebagai komponen model
Meyer & Allen (1991) dalam Napitupulu (2018:5), yaitu:
1. Komitmen afektif. Komitmen afektif merupakan perasaan cinta pada
organisasi dikarenakan telah menjadi bagian dari organisasi. Pengenalan
dan keterikatan pada organisasi pada pekerjaan secra terus menerus yang
disebabkan mereka ingin melakukannya (want to do).
2. Komitmen berkelanjutan. Komitmen berkelanjutan merupakan perasaan
berat untuk meninggalkan organisasi dan ketiadaan alternatif yang tersedia
bagi individu tersebut. Menyadari adanya biaya-biaya yang dihubungkan
dengan meninggalkan organisasi, yang diharapkan tetap dalam organisasi
disebabkan mereka membutuhkan untuk melakukannya (need to do). Selain
itu apabila karyawan telah lama bekerja dalam perusahaan dan telah merasa
senior, rasa senioritas ini juga dapat menimbulkan komitmen berkelanjutan.
3. Komitmen normatif. Komitmen normatif merupakan perasaan yang
mengharuskan untuk bertahan dalam organisasi dikarenakan kewajiban dan
tanggung jawab terhadap organisasi atas dasar pertimbangan norma, nilai,
dan keyakinan yang dianut oleh individu. Perasaan terhadap jaminan hak
atas atas tekanan sosial merasa bahwa mereka seharusnya tetap
melakukannya (ought to do).
Schermerhorn et al., (2012) mengenalkan adanya dua tipe komitmen
organisasional, yaitu rational commitment dan emotional commitment. Rational
commitment mencerminkan perasaan bahwa pekerjaan memenuhi kepentingan
finansialnya, pengembangan, dan profesionalnya. Sedangkan Emotional
commitment mencerminkan perasaan bahwa apa yang dilakukan adalah penting,
berharga dan memberi manfaat pada orang lain (Wibowo, 2017:431).
Hope dan Palyer (2012) mengemukakan adanya dua tipe komitmen
bersumber dari pandangan Chris Argyris, yang dinamakan external commitment
dan internal commitment. External commitment adalah komitmen yang
mengarahkan orang lain untuk memenuhi kewajiban konstraktual yang ditentukan
17
oleh pihak lain, dan dimana tujuan kinerja mengalir dari atas ke bawah. Sedangkan
internal commitment memberikan kesempatan kepada individu untuk
mendefinisikan rencanannya sendiri dan tugas yang diperlukan untuk memenuhi
mereka, dan sifatnya partisipatif, datang dari dalam individu, dan menyerahkan
pada orang untuk mengambil risiko dan menerima tanggung jawab atas tindakan
mereka (Wibowo, 2017:432-433).
Kreiner dan Kinicki (2010) menggambarkan adanya tiga komponen
komitmen organisasional, bersumber dari pendapat John Meyer dan Natalie Allen,
yaitu: affective commitment, continuence commitment, dan normative commitment.
Affective commitment mencerminkan ketertarikan emosional pekerja pada,
identifikasi dengan, dan keterlibatan dalam organisasi. Pekerja dengan affective
commitment kuat melanjutkan bekerja dengan organisasi karena mereka ingin
melakukannya. Continuance commitment mencerminkan pada kepedulian terhadap
biaya berkaitan dengan apabila meninggalkan organinsasi. Pekerja yang terutama
terkait pada organisasi didasarkan pada continuence commitment. Akhirnya,
normative commitment mencerminkan perasan sebagai kewajiban untuk
melanjutkan kesempatan kerja. Pekerja dengan normative commitment tingkat
tinggi merasa bahwa mereka harus tetap dengan organisasi (Wibowo, 2017:431-
432).
Colquitt, LePine dan Wesson (2015) mempunyai pandangan yang sama
dengan tipe komitmen organisasional. Mereka menamakan affective commitment
dengan emotion-based, continuance commitment sebagai cost-based, dan
normative commitment sebagai obligation-based. Affective commitment
didefinisikan sebagai keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi karena
merasa sebagai perlengkapan emosional pada, ketertarikan dengan organisasi.
Continuance commitment didefinisikan sebagai keinginan untuk tetap menjadi
anggota organisasi karena kesadaran biaya yang berkaitan dengan
menninggalkannya. Alasan cost-based untuk tetap tinggal, termasuk gaji,
tunjangan dan promosi serta kepentingan keluarga. Alasan normative commitment
adalah keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi karena merasa sebagai
kewajiban (Wibowo, 2017:431-432).
18
Menurut Dick Richard (2004) dalam Kaswan (2015:121-123), ada empat
jenis komitmen (politik, intelektual, emosional, dan spiritual) tetapi yang terpenting
ada tiga, yaitu komitmen intelektual, emosional, dan spiritual.
1. Komitmen intelektual
Tujuan komitmen intelektual adalah meyakinkan orang. Memastikan bahwa
mereka memahami tujuan yang mereka diminta untuk didukung dengan
alasan-alasannya.
2. Komitmen emosi
Tujuan komitmen emosi adalah menggerakkan orang, yaitu meningkatkan
motivasi bertindak atas dasar tujuan yang mereka diminta untuk didukung.
3. Komitmen spiritual
Tujuan komitmen ini adalah megikat orang. Yaitu menarik mereka dengan
pemahaman tujuan atau panggilan yang lebih tinggi. Untuk memenangakan
komitmen spiritual dari pemain tim, dibutuhkan kompetensi: a) memberi
makna, b) melaksanakan kepercayaan, c) memusatkan
Spencer dan Spencer (1993) dalam Kaswan (2015:127) mengatakan ada
empat indikator perilaku umum dari komitmen organisasi, yaitu (1) ada kerelaan
untuk membantu kolega menyelesaikan tugas-tugas organisasi, (2) menyatukan
aktivitas dan prioritas yang dimiliki untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang
lebih besar, (3) memahami kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
yang lebih besar, dan (4) memilih kebutuhan-kebutuhan organisasi yang pantas dari
pada mengikuti beberapa minat profesional.
Spencer dan Spencer (1993) dalam Kaswan (2015:127) merinci deskripsi
perilaku komitmen organisasi sebagai berikut:
1. Usaha aktif. Melakukan usaha aktif agar selaras seperti, berpakaian dengan
tepat dan menghargai norma-norma organisasi.
2. Menjadi model “organizatinao citizenship behavior”. Menunjukkan
loyalitas, kemauan, membantu kolega menyelesaikan tugasnya, menghargai
mereka yang memiliki otoritas.
3. Kesadaran terhadap tujuan-menyatakan komitmen. Memahami dan secara
aktif mendukung misi dan sasaran organisasi; mengaitkan tindakan dan
prioritasnya untuk memenuhi kebutuhan organisasi; memahami kebutuhan
untuk kerjasama untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih besar.
4. Melakukan pengorbanan personal atau professional. Mendahulukan
kebutuhan organisasi di atas kebutuhan sendiri; melakukan pengorbanan
pribadi untuk memnuhi kebutuhan organisasi di atas identitas dan preferensi
professional dan kepentingan keluarga.
Komitmen organisasi merupakan suatu kemauan individu untuk bersama
organisasi yang memiliki tiga karakteristik utama, yaitu antara lain affective
commitmen, continuance commitment, dan normative commitment.
19
2.1.1.4 Model Komitmen Organisasi
Dikemukakan sebelumnya bahwa komitmen organisasi terdiri dari affective
commitment, continuance commitment, normative commitment. Menurut Robert
Kreitner dan Angelo Kinicki (2010) dalam Wibowo (2017:433) masing-masing
komponen tersebut dipengaruhi oleh faktor yang berbeda. Hubungan antara faktor-
faktor yang memengaruhi komitmen organisasi tersebut digambarkan sebagai
berikut.
Sumber: Robert Keitner dan Angelo Kinicki (2010) dalam Wibowo (2017:434)
GAMBAR 2.3
MODEL KOMITMEN ORGANISASI
Affective commitment dipengaruhi berbagai karakteristik personal seperti
kepribadian dan locus of control, pengalaman kerja sebelumnya dan sesuaian nilai.
Karena continuance commitment mencerminkan rasio antara biaya dan manfaat
yang berkaitan dengan biaya dan manfaat yang berkaitan dengan meninggalkan
organisasi, maka dipengaruhi oleh faktor yang mempengaruhi biaya dan manfaat,
seperti kurangnya alternatif pekerjaan dan jumlah investasi yang telah dilakukan
orang dalam organisasi atau komunitas tertentu. Continuance commitment akan
tinggi apabila individu tidak mempunyai alternatif pekerjaan. Normative
commitment dipengaruhi oleh proses sosialisasi yang dinamakan psychological
contract. Personal contract merupakan persepsi individu tentang persyaratan
perjanjian dan pertukaran dengan pihak lain. Psychological contract mencerminkan
keyakinan pekerja tentang apa yang seharusnya diterima sebagai imbalan atas apa
yang mereka berikan pada organisasi (Wibowo, 2017:433).
20
Menurut Greenberg (2011), menjadi komitmen pada organisasi bukan
hanya mengenai “ya atau tidak” atau bahkan “seberapa banyak”. Perbedaan yang
jelas juga dapat buat dengan sikap “apa bentuk?” dari komitmen. Secara spesifik,
peneliti memiliki perbedaan yang jelas anatara tiga perbedaan bentuk komitmen,
yang akan ditampilkan pada gambar berikut.
Sumber: Jerald Greenberg (2011:202)
GAMBAR 2.4
MODEL KOMITMEN ORGANISASI
Continuance commitment merupakan kekuatan terhadap keinginan
seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organiassi karena kebutuhan mereka dan
tidak berusaha untuk melakukan kebalikannya. Semakin lama seseorang tetap pada
organisasinya, akan semakin mempertahankan untuk kehilangan apa yang telah
mereka investasikan selama bertahun-tahun. Banyak orang berkomitmen untuk
tetap pada pekerjaanya karena tidak mau mengambil risiko kehilangan banyak hal.
Tipe kedua dari komitmen organisasi adalah normative commitment. Hal ini
mengarah pada kekuatan terhadap keinginan seseorang untuk melanjutkan bekerja
pada organisasi karena kewajiban yang mereka rasakan dari orang lain yang
menetap pada organisasi tersebut. Seseorang yang mempunyai tingkat normative
commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang lain pikirkan
terhadap mereka. Mereka enggan untuk mengecewakan pekerja mereka dan
memperhatikan jika rekan kerja lainnya berpikir mereka akan resign. Sedangkan
affective commitment mengarah pada kekuatan terhadap keinginan seseorang untuk
melanjutkan bekerja pada organisasi karena mereka menganggap itu sebagai hal
yang positif dan setuju dengan tujuan pokok dan nilai organisasi. Seseorang yang
mempunyai tingkat affective commitment tinggi ingin tetap berada pada suatu
Normative Commitment
Affective Commitment
Continuance
Commitment
Organizational
Commitment
21
organisasi karena merekomendasikan apa yang organisasi pertahankan dan tertarik
untuk mendukung misi organisasi (Greenberg, 2011).
2.1.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi
Menurut Robin dan Judge (Pitaloka & Sofia, 2014:11) komitmen organisasi
ditentukan oleh:
1. Faktor personal (personal factors) seperti umur dan jenis kelamin.
2. Pengendalian sifat internal dan eksternal.
3. Faktor oragnisasi (organizational factors) seperti gaya kerja dan
kepemimpinan seorang supervisor.
4. Faktor nonorganisasi (nonorganizational factors) seperti adanya pengganti
sehingga mempengaruhi komitmen organisasi.
Sikap komitmen organisasi ditentukan menurut variabel orang (usia,
kedudukan dalam organisasi, dan disposisi seperti efektivitas positif atau negatif,
atau atribusi kontrol internal atau eksternal) dan organisasi (desain pekerjaan, nilai,
dukungan, dan gaya kepemimpinan penyelia). Bahkan faktor non-organisasional,
seperti adanya alternatif lain setelah memutuskan untuk bergabung dengan
organisasi, akan mempengaruhi komitmen selanjutnya (Luthans, 2011). Menurut
(Meyer & Allen, 1991) menyatakan bahwa terdapat beberapa faktor yang berkaitan
dengan komitmen organisasi, yaitu: 1) keterlibatan emosi, 2) pertimbangan untung
rugi jika meninggalkan organisasi, 3) perasaan wajib untuk tetap bekerja dalam
organisasi.
Komitmen dapat menurun atau meningkat karena faktor-faktor sebagai
berikut (Wibowo, 2017:435):
1. Inhibiting factors, (faktor penghambat): menyalahkan secara berlebihan,
mengucapkan terima kasih tidak tulus, kegagalan meneruskan,
ketidakkonsistenan dan ketidaksesuaian, meningkatkan ego dan gangguan.
2. Stimulating factors, (faktor perangsang); kejelasan aturan dan kebijakan,
investasi pada pekerja berupa pelatihan, penghargaan dan apresiasi atas
usaha, partisipasi dan otonomi pekerja, membuat pekerja merasa dihargai,
pengingat atas investasi pekerja, mengusahakan dukungan bagi pekerja
untuk menyatakan kepedulian pada orang lain.
Sementara menurut McShane dan Von Glinow (2010) dalam Wibowo
(2017:433) memandang komitmen organisasi sebagai loyalitas organisasi. Cara
untuk membangun komitmen organisasi adalah melalui:
1. Justice and support (keadilan dan dukungan). Affective commitment lebih
tinggi pada organisasi yang memenuhi kewajibannya pada pekerja dan
tinggal dengan nilai-nilai humanitarian seperti kejujuran, kehormatan,
22
kemauan memaafkan dan integritas moral. Organisasi yang mendukung
kesejahteraan pekerja cenderung menuai tingkat loyalitas lebih tinggi.
2. Shared values (nilai bersama). Affective commitment menunjukan identitas
orang pada organisasi, diidentifikasi mencapai tingkat tertinggi ketika
pekerja yakin nilai-nilai mereka sesuai dengan nilai-nilai dominan
organisasi. Pengalaman pekerja lebih nyaman dan dapat diduga ketika
mereka sepakat dengan nilai-nilai mendasari keputusan korporasi.
3. Trust (kepercayaan). Kepercayaan menunjukkan harapan positif satu orang
terhadap orang lain dalam situasi yang melibatkan risiko. Kepercayaan
berarti menempatkan nasib pada orang lain atau kelompok. Pekerja
memperkenalkan dengan dan merasa berkewajiban bekerja untuk organisasi
hanya apabila hanya mereka mempercayai pemimpin mereka.
4. Organizatonal comprehension (pemahaman organisasi). Pemahaman
organisasi menunjukkan seberapa baik pekerja memahami organisasi,
termasuk arah strategis, dinamika sosial dan tata ruang fisik. Kepedulian ini
merupakan prasyarat penting bagi affective commitment adalah sulit untuk
mengidentifikasi dengan sesuatu yang tidak kita ketahui dengan baik.
5. Employee involvement (pelibatan pekerja). Pelibatan pekerja meningkatkan
affective commitment dengan memperkuat identitas sosial pekerja dengan
organisasi. Pekerja merasa bahwa mereka menjadi bagian dari organisasi
apabila mereka berpartisipasi dalam keputusan yang mengarahkan masa
depan organisasi. Pelibatan pekerja juga membangun loyalitas karena
memberikan kekuasaan ini menunjukkan kepercayaan organisasi pada
pekerjanya.
Dessler dalam Luthans (2011) memberikan pedoman khusus untuk
menginplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan
masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:
1. Berkomitmen pada nilai utama manusia. Membuat aturan tertulis,
memekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan
komunikasi.
2. Memperjelas dan mengomunikasikan misi Anda. Memperjelas misi dan
ideologi; berkharisma dan pelatihan; membentuk tradisi.
3. Manajemen keadilan organisasi. Memiliki prosedur penyampaian keluhan
yang komprehensif, menyediakan komunikasi dua-arah yang ekstensif.
4. Menciptakan rasa komunitas. Membangun homogenitas berdasarkan nilai;
keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim;
berkumpul bersama.
5. Mendukung perkembangan karyawan melakukan aktualisasi; memberikan
pekerjaan menantang pada tahun pertama; meajukan dan m emberdayakan;
23
mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan;
menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.
2.1.1.6 Hasil Komitmen Organisasi
Luthans (2011) menyatakan bahwa hubungan positif antara komitmen
organisasi dengan hasil yang mungkin ditampilkan seperti kinerja yang tinggi,
turnover, dan absenteeism yang rendah. Terdapat bukti terkait komitmen
organisasi dengan hasil tersebut seperti, persepsi keramahan, dukungan iklim
organisasi, dan keinginan untuk saling membantu sebagai anggota tim yang
baik.Penelitian juga menunjukkan bahwa komitmen pada supervisi lebih kuat
dikaitkan dengan kinerja dibandingkan komitmen pada organisasi. Beberapa studi
mengindikasikan kompleksnya sikap yang ditampilkan dari komitmen.
Bagaimanapun, banyak penelitian yang setuju bahwa sikap komitmen organisasi
dianggap sebagai prediktor yang lebih baik untuk menampilkan variabel kepuasan
kerja dan layak mendapat perhatian manajemen.
Adapun hasil komitmen organisasi menurut Kaswan (2015:130-132)
sebagai berikut:
1. Komitmen dan Kinerja
Hubungan positif tampaknya terjadi antara komitmen organisasi dengan
produktivitas kerja, tetapi hubungannya sedang. Tinjauan terhadap 27
penelitian (dalam Robins, dan Judge, 2013) menunjukkan hubungan antara
komitmen dan kinerja sangat kuat untuk pegawai baru dan agak lemah
untuk pegawai yang berpengalaman. Riset mengindikasikan bahwa
pegawai yang merasa perusahaan/organisasi yang tidak memenuhi janjinya
kepada pegawai semakin berkurang komitmennya; dan penurunan
komitmen itu pada gilirannya membawa kepada menurunnya tingkat
kinerja kreatif.
2. Komitmen dan Kepuasan Kerja
Dikemukakan oleh Sharma, Bajpai, dan Shah (2010), tidak ada keraguan
bahwa komitmen organisasi membawa kepada kepuasan kerja. Kepuasan
kerja diakui sebagai komponen komitmen organisasi. Kepuasan kerja
merupakan prediktor komitmen organisasi. Banyak kajian menggunakan
kepuasan yang berbeda untuk memprediksi sikap pegawai, seperti kinerja,
komitmen organisasi, dan kualitas pelayanan.
3. Komitmen dengan Kemangkiran dan Pergantian Pegawai
Bukti riset menunjukan hubungan negatif antara organisasi dengan baik
kemangkiran maupun pergantian karyawan. Terdapat bukti bahwa
komitmen karwayan berhubungan dengan hasil lain yang diinginkan seperti
persepsi iklim organisasi yang hangat dan mendukung dan menjadi anggota
tim yang baik yang siap membantu.
24
2.1.2 Leader Member Exchange (LMX)
2.1.2.1 Konsep Leader Member Exchange (LMX) dalam Perilaku Organisasi
Menurut Robin & Judge (2017:5) perilaku organisasi (organizational
behavior) merupakan bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu,
kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan
penerapan pengetahuan dan peningkatan demi peningkatan efektivitas organisasi.
Perilaku organisasi mempelajari tiga penentu perilaku dalam organisasi, yaitu
individu, kelompok, dan struktur. Pada tingkat kelompok, perilaku kelompok
dipengaruhi oleh dinamika kelompok, aturan dan nilai-nilai yang dianut oleh
kelompok (Rivai et al., 2017:172). Salah satu cakupan pada tingkat kelompok
adalah kepemimpinan (Robin & Judge, 2017:18). Pengelolaan sumber daya
manusia tidak lepas dengan sikap atau peran dari seorang pemimpin dalam
mengatur karyawan. Kepemimpinan menurut Robin & Judge (2017:249)
merupakan kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian
sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Peran pemimpin dalam sebuah perusahaan
tidak hanya dalam hal memerintah karyawannya saja tetapi diperlukan juga
hubungan yang baik antara atasan dan bawahan untuk mengoptimalkan sumber
daya manusia pada sebuah perusahaan. Salah satu konsep kepemimpinan dalam hal
hubungan antara atasan dan bawahan biasa disebut dengan leader member
exchange (LMX) (Dewantara, Kantor, & Utama, 2017:45).
LMX pertama kali muncul lebih dari 30 tahun yang lalu dengan nama “teori
hubungan dua pihak vertikal”, teori ini terus menjadi penelitian kepemimpinan
yang banyak dipelajari (Peter Northouse, 2017:172). Menurut Blau (Lu, Weng, &
Lee, 2017) teori LMX terbentuk dari teori social exchange. Teori LMX sebelumnya
disebut “teori hubungan dua pihak vertikal” karena fokusnya pada proses pengaruh
timbal balik pada hubungan dua arah vertikal yang terdiri dari satu orang yang
memiliki otoritas langsung atas orang lainnya (Yukl, 2017:140). Peter Northouse
(2017:153) menjelaskan karakteritik hubungan dua pihak vertikal ini, menemukan
dua jenis hubungan umum; hubungan yang didasarkan pada tanggung jawab peran
yang diperluas dan dinegosiasikan (peran-tambahan), yang disebut sebagai dalam-
kelompok, dan apa yang didasarkan pada kontrak pekerjaan resmi (peran yang
ditetapkan), yang disebut sebagai luar-kelompok. Graen dalam Peter Northouse
25
(2017:155) keanggotaan di dalam satu kelompok atau yang lain didasarkan pada
bagaimana pengikut melibatkan diri mereka dalam meluasakan tanggung jawab
perannya dalam pemimpin. Pengikut yang tertarik untuk menegosisasi dengan
pemimpin hal yang ingin mereka lakukan untuk kelompok, bisa menjadi bagian
dari dalam-kelompok. Negoisasi ini melibatkan pertukaran di mana pengikut
melakukan sejumlah aktivitas yang melebihi deskripsi pekerjaan resmi mereka, dan
pemimpin sebagai akibatnya melakukan lebih banyak hal untuk pengikutnya. Bila
pengikut tidak tertarik untuk merima tanggung jawab pekerjaan yang baru serta
berbeda, mereka menjadi bagian dari luar-kelompok.
Menurut Robin & Judge (2017:258), teori leader member exchange (LMX)
berpendapat bahwa tahap awal dalam sejarah interaksi di antara seorang pemimpin
dengan seorang pengikut tertentu, pemimpin secara implisit mengategorikan
pengikut sebagai “di dalam” atau “di luar”; hubungan tersebut relatif stabil dari
waktu ke waktu. Terdapat bukti bahwa para anggota di dalam kelompok memiliki
karakteristik demografis, tingkah laku, dan kepribadian yang sama dengan yang
yang dimiliki oleh para pemimpin mereka atau level kompetensi yang lebih tinggi
daripada para anggota di luar kelompok.
Para pemimpin dan para pengikut dengan gender yang sama cenderung
memiliki hubungan yang lebih dekat (LMX yang lebih tinggi) daripada mereka
dengan gender berbeda. Meskipun melakukan pemilihan, tetapi karakteristik
pengikut akan mendorong pengambilan keputusan untuk mengkategorikan. Para
pemimpin yang menanamkan sumber daya dengan yang mereka harapkan dapat
bekerja dengan sangat baik. Mempercayai para anggota di dalam kelompok
merupakan hal yang sangat penting para pemimpin memperlakukan mereka dengan
cara demikian dan tanpa didasari telah memnuhi harapan mereka (Robin & Judge,
2017:258).
2.1.2.2 Definisi Leader Member Exchange (LMX)
Menurut Robin & Judge (2017:257) menjelaskan bahwa, teori pertukaran
pemimpin-anggota (leader member exchange) merupakan suatu teori yang
mendukung penciptaan para pemimpin di dalam kelompok dan di luar kelompok;
para bawahan di dalam kelompok yang akan memiliki peringkat kerja yang lebih
26
tinggi, tingkat perputaran pekerja yang rendah, dan kepuasan kerja yan lebih tinggi.
Karena tekanan waktu para pemimpin menetapkan suatu hubungan yang istimewa
dengan kelompok kecil dari para pengikut mereka. Sedangkan menurut Yukl
(2017:140), LMX menjelaskan proses peran antara pemimpin dan bawahan serta
hubungan pertukaran yang berkembang dari waktu ke waktu. Graen memaknai
LMX sebagai semacam hubungan pertukaran interpersonal antara pemimpin dan
masing-masing pengikut (Erlita & Surjanti, 2018:600). Ivancevich, et al
mengatakan bahwa LMX adalah pendekatan yang mengenali tidak adanya
konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya (Dewantara et al., 2017:46).
Morrow dalam Elshifa (2018:28) mendefinisikan LMX adalah peningkatan
kualitas hubungan antara supervisi dengan karyawan akan mampu meningkatkan
kerja keduanya. Namun realitasnya, hubungan antara karyawan dan supervisi dapat
dikelompokkan pada dua hubungan yaitu hubungan yang baik dan hubungan yang
buruk. Hubungan yang baik akan menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif,
dan loyalitas, namun hubungan yang buruk berpengaruh sebaliknya.
Grean dan Uhl-Bien menjelaskan LMX sebagai pertukaran timbal balik
antara pemimpin anggota yang dibentuk dari obligasi, respect, dan kepercayaan (Lu
et al., 2017). Hubungan antar atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa
adanya saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain, tanpa
adanya rasa percaya yang timbal balik dengan yang lain, dan tidak memperkirakan
bahwa pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubungan kerja.
Teori LMX membicarakan kepemimpinan sebagai proses yang terpusat
pada interaksi antara pemimpin dan pengikut, membuat hubungan pemimpin-
anggota menjadi konsep utama dalam proses kepemimpinan (Peter Northouse,
2017:172). Achua & Lussier (2013) mendefinisikan LMX sebagai pertukaran
antara pemimpin-anggota didefinisikan sebagai kualitas hubungan pertukaran
antara pemimpin dan pengikut. Hubungan pertukaran antara pimpinan dan anggota
yang alami dari sudut pandang ekonomi ditandai dengan rasa saling percaya, loyal
satu terhadap yang lain, dan saling menghormati.
Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat
dikatakan bahwa leader member echange (LMX) merupakan peningkatan kualitas
27
hubungan pemimpin bawahan dari waktu dengan pendekatan mengenali tidak
adanya konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya.
2.1.2.3 Dimensi Leader Member Exchange (LMX)
Adapun empat dimensi dari LMX ini yang dinyatakan oleh Liden & Maslyn
(1988) yang memiliki tingkat dominan berbeda-beda pada tiap individu, yaitu:
b. Affect (Afeksi)
Mengacu pada hubungan timbal balik anggota yang saling menguntungkan
yang mempunyai dasar utama pada ketertarikan interpersonal dibanding
sekedar bekerja atau nilai professional tersebut dapat diwujudkan dalam
keinginan untuk dan atau terjadinya hubungan yang memiliki komponen
secara pribadi yang menguntungkan dan membuahkan hasil contohnya
persahabatan.
b. Loyalty (Loyalitas)
Mengacu pada ekspresi dari dukungan yang umum diberikan untuk
tercapainya tujuan dan sesuai dengan karakter personal dari anggota lain
pada hubungan LMX. Hal ini terutama berkaitan dengan sejauh mana para
pemimpin dan anggota LMX melindungi satu sama lainnya dari masalah
yang berada di luar lingkungan mereka. Loyalitas yang kuat diwujudkan
oleh perilaku sensitif, waspada, dan bijaksana saat berinteraksi dengan
dunia luar lingkungan mereka
c. Contibution (Kontribusi)
Menggambarkan suatu persepsi jumlah, arah, dan kualitas aktivitas yang
berorientasi kerja dari anggota LMX untuk mencapai tujuan yang
menguntungkan (eksplisit atau implisit). Tingkat kontribusi berpengaruh
dalam hal jumlah, kesulitan, dan pentingnya tugas yang diberikan dan
diterima oleh anggota karena menunjukkan kepercayaan pemimpin
terhadap kemampuan dan kemauan anggota untuk mengerjakan dan
menyelesaikan dengan baik tugas yang susah dan penting.
d. Professional Respect (Respek Profesional)
Mengacu pada derajat persepsi anggota lain dalam membangun reputasi di
dalam atau di luar organisasi, sehingga menjadi unggul di bidang kerjanya.
28
Respect dapat berasal dari data historis orang tersebut, seperti pengalaman
personal seseorang bekerja dan penghargaan atau pengakuan profesional
yang telah dicapai. Data historis yang bagus dan penghargaan yang dimiliki
seseorang dapat mendatangkan respek professional dari pemimpin atau
karyawan orang tersebut dan juga dari rekan kerjanya.
Menurut Graen dan Uhl-Bien, terdapat tiga indikator LMX, yaitu
(Dewantara et al., 2017:47):
1. Respect, hubungan saling menghormati (respect) terhadap kemampuan
orang lain antara atasan dengan bawahan. Mengetahui bagaimana atasan
menghormati kemampuan bawahan, dan bagaimana bawahan menghormati
kemampuan dan keputusan atasan dalam kepemimpinannya.
2. Trust, hubungan rasa saling percaya antara atasan dengan bawahan.
Indikator untuk mengukur seberapa tingkat kepercayaan atasan terhadap
bawahan dan sebaliknya seberapa tingkat kepercayaan bawahan terhadap
atasan.
3. Obligation, pengaruh kewajiban atau keharusan dalam bekerja. Pengaruh
kewajiban pekerjaan antara atasan dan bawahan akan berkembang menjadi
suatu hubugan kerja
Dimensi yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan teori Liden &
Maslyn (1988), yaitu Affect (Afeksi), Loyalty (Loyalitas), Contribution
(Kontribusi), Professional Respect (Respek Profesional).
2.1.2.4 Fase Leader Member Exchange (LMX)
Graen dan Uhl-Bien dalam Peter Northouse (2017:158) meyatakan bahwa
pembentukan kepemimpinan berkembang secara pesat selama tiga fase ini (1) fase
orang asing, (2) fase perkenalan, (3) fase hubungan pertemanan yang matang.
Selama fase 1, fase orang asing, interaksi dalam hubungan dua pihak antara
pemimpin-anggota umumnya dibatasi peraturan, sangat mengandalkan pada
hubungan kerja. Pemimpin dan pengikut berhubungan di dalam peran organisasi
yang telah diteapkan. Mereka memiliki pertukaran yang berkualitas rendah, sama
seperti dengan para anggota luar-kelompok.
Fase 2, fase perkenalan yang dimulai dengan tawaran oleh pemimpin untuk
meningkatkan pertukaran sosial berorientasi karier, yang termasuk membagi lebih
banyak sumber daya dan informasi pribadi atau informasi terkait dengan pekerjaan.
Ini adalah periode pengujian untuk pemimpin dan pengikut guna menilai apakah
pengikut tertarik mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab. Selama masa
29
ini, hubungan dua pihak berubah dari interaksi yang dengan ketat diatur oleh
deskripsi jabatan dan menetapkan peran serta bergerak menuju cara baru berelasi.
Seperti diukur oleh teori LMX, dapat dikatakan bahwa kualitas dari pertukaran
mereka telah meningkat ke kualitas menengah. Hubungan dua pihak di dalam fase
perkenalan ini mulai mengembangkan kepercayaan dan penghargaan yang fokus
pada kepentingan diri sendiri dan lebih pada tujuan sera kegunaan kelompok (Peter
Northouse, 2017:158-159).
Fase 3, hubungan pertemanan yang matang, ditandai oleh pertukaran
pemimpin-anggota yang berkualitas tinggi. Orang-orang yang telah maju ke tahap
ini di dalam hubungan mereka mengalami rasa saling percaya, sikap saling
menghormati, dan sikap saling menghargai tingkat tinggi. Dalam hubungan
pertemanan yang matang, ada tingkatan timbal balik yang tinggi antara pemimpin
dan pengikut, masing-masing pihak saling memengaruhi dan dipengaruhi oleh
pihak lain (Peter Northouse, 2017:159).
2.1.2.5 Model Leader Member Exchange (LMX)
Menurut Kreitner & Kinichi (2008), model LMX didasarkan pada asumsi
bahwa pemimpin mengembangkan hubungan satu per satu yang unik dengan
masing-masing orang yang melapor kepadanya. LMX berfokus pada hubungan
diadik (dua arah) antara pemimpin dan masing-masing pengikutnya yang
merupakan hubungan pertukaran yang bertujuan untuk meningkatkan kesuksesan
organisasi dengan menciptakan hubungan yang positif antara pimpinan dengan
pengikutnya.
Sumber : Griffin & Moorhead (2014:351)
GAMBAR 2.1
MODEL LEADER MEMBER EXCHANGE
Leader
Subordinate
1
Subordinate
2
2 Subordinate
3
Subordinate
4
2
Subordinate
5
2
Out-Group In-Group
30
Griffin & Moorhead (2014) menjelaskan model LMX meyatakan bahwa
supervisor membentuk hubungan spesial dengan sejumlah anggota yang disebut
“in-group”. Anggota pada “in-group” sering msenerima pekerjaan spesial
mewajibkan tanggung jawab yang lebih; mereka juga mendapat hak yang lebih,
seperti keleluasaan mengenai jadwal kerja.
Sumber : Greenberg (2011:461)
GAMBAR 2.2
MODEL LEADER MEMBER EXCHANGE
Konsep ini menyatakan bahwa berbagai alasan pemimpin memiliki bentuk
relasi yang berbeda dengan variasi beberapa kelompok bawahan. Dalam sebuah
grup, dilihat sebagai dalam grup, merupakan indivisu yang disukai. Anggota in-
group mendapat perhatian yang lebih dari para pemimpin dan lebih besar membagi
sumberdaya yang mereka tawarkan. Disisi lain, anggota lain yang termasuk pada
out-group. Individu tersebut tidak disukai oleh pemimpin. Dengan demikian,
mereka mendapat lebih sedikit nilai dari para pemimpin.
Pemimpin membedakan antara anggota in-group dengan anggota out-group
sangat awal pada hubungan dengan mereka. Kesamaan yang dirasakan sehubungan
dengan karakteristik pribadi seperti usia, jenis kelamin, atau kepribadian cukup
untuk mengkategorikan pengikut ke dalam kelompok pemimpin. Demikian pula,
pengikut tertentu dapat diberikan status dalam grup jika pemimpin percaya bahwa
orang tersebut sangat kompeten dalam melakukan pekerjaannya.
Memperhatikan hubungan antara pemimpin dan pengikut mereka dapat
sangat berguna. sifat hubungan seperti itu sangat mempengaruhi moral, komitmen,
dan kinerja karyawan. membantu para pemimpin untuk meningkatkan hubungan
semacam itu, seperti melalui pelatihan, oleh karena itu, dapat sangat berharga dalam
hal ini.
Pemimpin
In-Group
Out-Group
Moral
Komitmen
Kinerja
Semakin tinggi untuk anggota di dalam grup
Semakin rendah untuk anggota di luar grup
31
2.1.2.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Leader Member Exchange (LMX)
Tinggi rendahnya LMX tidak muncul begitu saja dalam diri pimpinan
maupun bawahan, tetapi dipengaruhi oleh beberapa faktor. Berikut adalah faktor-
faktor yang mempengaruhi kualitas hubungan tersebut (Budiman, 2015:38).
1. Kesamaan dan rasa suka
Ashkanasy dan O’Connor (1997) mengemukakan adanya tahapan awal
timbulnya hubungan atasan-bawahan. Pada tahapan awal ini, baik pemimpin
maupun bawahan bereaksi atas impresi awal tentang karakteristik personal dan
demografi masing-masing. Pada tahap ini, akan terjadi perasaan cocok atau tidak
cocok satu sama lain. Kualitas hubungan antara atasan dan bawahan bisa menjadi
tinggi dikarenakan adanya rasa tertarik (suka) dan cocok terhadap karakteristik
personal maupun demografi masingmasing. Sebaliknya, kualitas hubungan atasan-
bawahan bisa menjadi rendah karena adanya ketidakcocokan dalam memandang
karakterisitik personal dan demografi masing-masing.
Selain kemiripan karakteristik personal dan demografi, nilai, cara kerja, dan
cara memandang/menyelesaikan masalah juga menimbulkan perasaan suka atau
tidak suka antara atasan dan bawahan. Atasan dan bawahan yang memiliki
kesamaan dalam hal nilai, cara kerja dan cara memandang/menyelesaikan masalah
memiliki potensi untuk memperoleh hubungan imbal balik dengan kualitas tinggi
(Lord dan Engle 1997; Ashkanasy dan O’Connor 1997).
2. Harapan
Harapan seorang atasan pada bawahan akan berpengaruh pada cara atasan
tersebut memperlakukan bawahannya. Misalnya, seorang atasan yang menaruh
harapan tinggi pada seorang bawahannya akan memberikan tugas-tugas yang
menantang, memberikan pelatihan, feedback, dan sebagainya, pada bawahan
tersebut. Sebaliknya, atasan yang hanya memiliki pengharapan minimal pada
bawahannya akan cenderung memberikan tugas-tugas yang sifatnya tidak penting,
rutin, dengan kesempatan pelatihan dan feedback yang lebih sedikit (Wayne, Shore
dan Lyden, 1997).
Harapan seorang atasan juga berpengaruh pada persepsi mereka atas bawahan.
Seorang atasan yang memiliki ekspektasi tinggi pada bawahannya cenderung untuk
memberikan internal atribusi pada keberhasilan bawahan dan menganggap
kegagalan bawahan dikarenakan faktorfaktor eksternal; demikian sebaliknya ketika
seorang atasan memiliki harapan yang rendah pada bawahannya, akan menganggap
kegagalan bawahan karena persoalan kemampuan (Heneman, Greenberger dan
Anonyuo, 1989 dalam Wayne, Shore dan Lyden, 1997).
3. Kinerja
Ashkanasy dan O’Connor (1997) mengemukakan adanya tahapan lanjutan
setelah impresi awal tentang karakteristik personal dan demografi masing-masing.
Tahapan lanjutan ini adalah tahap pembentukan kepercayaan dari atasan dan
bawahan, dimulai dengan proses penilaian kinerja dari atasan pada bawahannya.
Pendapat Ashkansy dan O’Conner tersebut memperkuat pendapat Bauer dan Green
(1996) serta Wayne dan Ferris (1990) yang mengatakan bahwa kinerja bawahan
atas tugas-tugas yang telah diberikan akan memperkuat atau memperlemah kualitas
hubungan imbal balik antara atasan-bawahan. Dalam konteks ini, ada semacam
hubungan imbal balik antara kinerja dan delegasi dari atasan kepada bawahan.
32
Semakin tinggi kinerja bawahan, semakin tinggi delegasi akan diberikan; dan
sebaliknya. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, level delegasi mencirikan tinggi
rendahnya kualitas hubungan atasan bawahan. Semakin tinggi tingkat.
Delegasi menandakan semakin tingginya kualitas hubungan atasan-bawahan. Itu
berarti semakin tinggi kinerja bawahan, akan meningkatkan level delegasi, yang
juga berarti meningkatnya kualitas hubungan atasan-bawahan.
2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB)
2.1.3.1 Konsep Organizational Citizenshi Behavior (OCB) dalam Perilaku
Organisasi
Menurut Robin & Judge (2017:6) perilaku organisasi adalah studi mengenai
apa yang orang-orang lakukan dalam sebuah organisasi dan bagaimana perilaku
mereka mempengaruhi kinerja organisasi. Perilaku organisasi sangat berpusat
secara khusus pada situasi terkait pekerjaan, kerja, ketidakhadiran, perputaran
pegawai, produktivitas, kinerja manusia, dan manajemen. Robin & Judge (2017:6)
mengemukakan bahwa secara spesifik, perilaku organisasi fokus pada cara
bagaimana meningkatkan produktivitas, menurunkan absensi, turnover, dan
perilaku menyimpang ditempat kerja, dan meningkatkan perilaku organizational
citizenship behavior (OCB) dan kepuasan kerja.
Perilaku organisasi menurut Rahman et al., (2017:20) adalah bidang studi
terapan (applied science) yang mempelajari perilaku manusia dalam organisasi,
baik manusia dalam kapasitasnya sebagai individu maupun manusia sebagai
kelompok, serta hubungan antara manusia dan variabel yang relevan dengan
organisasi dalam rangka meningkatkan efektivitas organisasi. Perkembangan
bidang pengetahuan ini, mudah dipahami, karena selain persoalan-persoalan
organisasi yang cenderung semakin ruwet, persoalan-persoalan manusia sendiri
berlanjut menjadi tantangan yang pokok yang harus dihadapi oleh setiap manajer
sekarang ini. Manusia adalah pendukung utama setiap organisasi apapun bentuknya.
Perilaku manusia yang berada dalam suatu kelompok atau organisasi adalah awal
dari perilaku organisasi itu (Thoha, 2016:1).
Perilaku organisasi dapat dianalisis melalui tiga penentu perilaku dalam
organisasi, yaitu individu, kelompok, dan struktur (Robin & Judge, 2017:6).
Peneliti telah menekanan keluaran level individu seperti sikap dan kepuasan,
kinerja tugas, perilaku kewargaan (Organizational Citizenship Behavior-OCB),
dan perilaku penarikan (Robin & Judge, 2017:17). Level analisis individu pada
33
variabel keluaran terdapat organizational citizenship behavior (OCB). Konsep
OCB pertama kali diperkenalkan oleh Bateman dan Organ pada tahun 1983 yang
dikembangkan dari perlaku extra-role yang dikemukakan oleh Katz dan Kahn pada
tahun 1964 (Agarwal, 2016). OCB dikembangkan dari perilaku sukarela menjadi
persyaratan kerja secara tidak tertulis (unwritten job requirement) (Turnipseed &
Wilson, 2009 dalam Yadav, Rangnekar, & Bamel, 2016). Meskipun terdapat
kemungkinan ada organisasi yang memiliki elemen OCB dalam dokumen job
description, tapi penilaian kinerja ditiadakan untuk elemen OCB tersebut (Agarwal,
2016).
Menurut Luthans (2011) OCB saat ini menjadi konstruk paling populer
dalam perilaku organisasi sejak pertama kali dikenalkan lebih dari 25 tahun yang
lalu. Bateman dan Organ menjelaskan OCB sebagai konstruk utama dalam bidang
manajemen dan psikologi (Smith, Organ, & Near, 1983; Cheung & Peng, 2015)
serta merupakan salah satu bagian variabel penelitian dari bidang perilaku
organisasi (Robin & Judge, 2017:19). Melalui konsep perilaku organsasi, OCB
telah mencapai ranah kesehatan administrasi, sumber daya manusia, pemasaran,
psikologi militer, hubungan industrial, ekonomi dan kepemimpinan (Podsakoff,
MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000; Gyekye & Haybatollahi, 2015).
OCB mempunyai dampak baik dalam perusahaan, yang terekspresikan
dalam sifat sadar dan sukarela karyawan dalam membantu pekerjaan. Munculnya
OCB tidak hanya berdampak positif terhadap karyawan tetapi juga berdampak
positif bagi perusahaan. Organisasi perlu karyawan yang mau melakukan hal yang
tidak terdapat dalam job description. Organisasi berkepanjangan dengan
berkembangnya sumber daya manusia membutuhkan karyawan yang memiliki
OCB (Wibowo, 2017:429)
2.1.3.2 Definisi Organizational Citizenshi Behavior (OCB)
Robin & Judge (2017:19) mendefinisikan perilaku kewargaan (citizenship
behavior) merupakan perilaku kebebasan menentukan yang bukan bagian dari
persyaratan pekerjaan formal pekerja, tetapi kontribusi pada lingkungan psikologis
dan sosial tempat kerja. Organisasi yang sukses membutuhkan pekerja yang
34
melakukan lebih dari tanggung jawab pekerjaan biasa mereka, yang akan
memberikan kinerja di atas harapan.
Serupa dengan Dennis W. Organ pada tahun 1983, mendefinisikan OCB
sebagai perilaku individu yang bebas (discreationary), yang tidak secara langsung
dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara
keseluruhan (agrerat) meningkatkan efisiensi dan efektivitas fungsi-fungsi
organisasi (Ocampo et al., 2018). Kaswan (2015:280-281) menambahkan tiga
karakteristik utama dari definisi tersebut. Pertama, OCB pada hakikatnya sukarela
dan jauh melampaui tuntutan pekerjaan. Tidak seperti deskeripsi pekerjaan formal
yang tertulis dalam kontrak antara pegawai dan organisasi, pegawai tidak wajib
terlibat dalam OCB, melainkan menunjukkan bahwa perilaku yang demikian itu
bergantung pada kemauan dan keinginan pegawai dan tidak dibujuk dengan
pengarahan penyelia.
Kedua, OCB tidak secara langsung atau secara formal diakui oleh sistem
penghargaan. Meskipun terlibat dalam aktivitas yang demikian mungkin
meningkatkan penghasilan atau mempermudah promosi atau rekomendasi
pimpinan, namun hal ini tidak dapat dijamin oleh persyaratan kontrak. Ketiga, OCB
secara agrerat mempromosikan fungsi organisasi secara efektif dan efisien.
Karakteristik ini diklarifikasi dengan memberi bantuan teman kerja, seperti
membantu rekan kerja yang meungkin mendatangkan situasi disfungsional bagi
pegawai, tetapi ketika banyak pegawai terlibat dalam perilaku demikian berulang-
ulang, hal tersebut akan meningkatkan efektivitas organisasi.
Organizational citizenship behavior merupakan pekerja yang mau
mengerjakan melebihi dari tugas mereka seperti biasa dan mengusahakan kerja
melebihi dari seperti yang diharapkan (Wibowo, 2017:428). Sedangkan menurut
Kreitner & Kinichi (2008) Organizational citizenship behavior (OCB) terdiri dari
perilaku yang melebihi pekerjaan yang ditetapkan. Perilaku bebas (discreationary
behaviors) sesekali disebut OCB (Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, & Hunt, 2012),
yang mewakili kesediaan untuk melampui tugas kerja, atau bekerja ekstra dalam
pekerjaan seseorang. Seseorang dengan OCB yang baik melakukan hal-hal ekstra
yang membantu orang lain (interpersonal OCBs), atau memajukan kinerja
organisasi secara keseluruhan (organizational OCBs).
35
Definisi menurut Jerald Greenberg (2011), OCB merupakan bentuk
perilaku informal dimana orang-orang berperilaku lebih dari yang diharapkan
dalam berkontribusi pada organisasi yang terlibat didalamnya. Organisasi
memerlukan pekerja yang terikat dalam “good citizenship behavior”, seperti
membuat statement konstruktif tentang kelompok kerjanya dan organisasi,
membantu orang lain dalam tim, melakukan pekerjaan ekstra secara sukarela,
menghindari konflik yang tidak perlu, menunjukan perhatian pada kepemilikan
organisasi dan menghargai spirit (Wibowo, 2017:428). Sedangkan menurut
Colquitt, LePine, & Michael (2009), OCB didefinisikan sebagai pegawai yang
melakukan pekerjaan secara sukarela, yang tidak secara langsung mendapatkan
penghargaan dari organisasi tetapi secara keseluruhan berkontribusi dalam
mengembangkan organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijelaskan, dapat dikatakan bahwa
OCB merupakan perilaku karyawan yang mau bekerja melebihi apa yang telah
diharapkan atau ditetapkan dalam job description.
2.1.3.3 Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Menurut Organ et al (1988) dalam Napitupulu (2018:6-7) organizational
citizenship behavior (OCB) terdiri dari lima dimensi, yaitu:
1. Altruism, yaitu perilaku berinisiatif membantu meringankan pekerjaan yang
ditujukan kepada individu dalam suatu organisasi secara sukarela.
Komponen altruism ciri-ciri sebagai berikut:
a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih.
b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.
c. Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan.
d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif.
e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan
kepada karyawan yang baru meskipun tidak diminta.
2. Courtesy, adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan
rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam
organisasi. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang
menghargai dan memperhatikan orang lain.
3. Sportmanship, adalah kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan
oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Sikap
sportmanship menunjukkan toleransi pada situasi yang kurang ideal di
tempat kerja tanpa mengeluh. Komponen sportmanship memiliki ciri-ciri
sebagai berikut:
a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang
sepele.
36
b. Tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi.
c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh
organisasi.
d. Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja
4. Conscientiousness, adalah pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada
pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap
aspek.
5. Civic Virtue, adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu
tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta,
dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi.
Dimensi utama OCB bahwa OCB bersifat bebas memilih dan bahwa OCB
tidak perlu diatur dengan sistem penghargaan formal dari organisasi. Menurut
Luthans (2011) OCB dapat memiliki banyak bentuk, tetapi bentuk utamanya dapat
disimpulkan sebagai berikut:
1. altruism (misalnya membantu rekan kerja saat tidak sehat),
2. kesungguhan (misalnya, lembur untuk menyelesaikan proyek),
3. kepentingan umum (misalnya, rela mewakili perusahaan untuk program
bersama),
4. sikap sportif (misalnya, ikut menanggung kegagalan proyek tim dan
mungkin akan berhasil dengan mengikuti nasihat anggota),
5. sopan (misalnya, memahami dan berempati walaupun saat dikritik).
Organizational citizenship behavior (OCB) dapat menjadi beberapa bentuk
yang berbeda, namun sebagai besar digolongkan menjadi lima kategori seperti yang
ditampilkan di bawah ini (Greenberg, 2011).
1. Altruism: membantu rekan kerja dengan tugasnya, mengganti tanggal cuti
dengan yang lain dengan permintaannya, dan sikap suka rela.
2. Conscientiousness: tidak pernah meninggalkan hari kerja, datang untuk
bekerja lebih cepat jika dibutuhkan, tidak menghabiskan waktu untuk
pembicaraan pribadi.
3. Civic Virtue: hadir secara sukarela pada meeting, membaca memo:
mengikuti perkembangan informasi terbaru.
4. Sportmanship: melakukan pekerjaan tanpa mengeluh, tidak menemukan
kesalahan dalam organisasi,
5. Courtesy: “turning the other cheeck” untuk menghindari masalah, tidak
mem-blowing up ketika diprovokasi.
37
Berdasarkan contoh di atas, menjadi jelas bahwa OCB dapat mengarah pada
individu (dalam hal ini mengacu pada OCB-I) dan organisasi itu sendiri (dalam hal
ini mengacu pada OCB-O). OCB-I merupakan perilaku organizational citizenship
yang ditunjukan pada individu lain di tempat kerja, contohnya membantu rekan
kerja dengan cara yang lebih dari yang diinginkan. OCB-O merupakan perilaku
yang ditunjukan pada organisasi itu sendiri, contohnya membantu perusahaan
dengan cara yang lebih dari yang diinginkan (Greenberg, 2011).
Williams and Anderson mengemukakan dua dimensi organizational
citizenship behavior (OCB) (Debora E Purba, Oostrom, Molen, & Born, 2015),
yaitu: (1) OCB diarahkan individu (OCB-I). Dimensi ini sesuai dengan dimensi
yang diemukakan Organ yaitu dimensi altruisme dan kesopanan. Contoh OCB-I
perilaku termasuk membantu rekan kerja untuk menyelesaikan tugas mereka,
berbagi informasi terbaru tentang metode kerja baru dengan rekan kerja, dan
membantu karyawan baru untuk bersosialisasi dengan karyawan lain. (2) OCB
diarahkan organisasi (OCB-O). Dimensi ini sesuai dengan ketiga dimensi lainnya
yang dikemukakan Organ. Contoh OCB-O perilaku yang mengikuti perkembangan
perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi perusahaan, mengungkapkan hal-
hal positif tentang perusahaan kepada orang-orang di luar perusahaan, dan menahan
diri dari mengeluh tentang hal-hal sepele di tempat kerja.
Perilaku bebas (discreationary behaviors) sesekali disebut OCB
(Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, & Hunt, 2012), yang mewakili kesediaan untuk
melampui tugas kerja, atau bekerja ekstra dalam pekerjaan seseorang. Seseorang
dengan OCB yang baik melakukan hal-hal ekstra yang membantu orang lain
(interpersonal OCBs), atau memajukan kinerja organisasi secara keseluruhan
(organizational OCBs). OCB-I dapat diamati dalam pelayanan pekerja sangat
sopan saat menangani pelanggan yang kecewa, atau anggota tim yang melakukan
tugas tugas tambahan ketika rekan kerjanya sakit atau tidak hadir. Sedangkan OCB-
O adalah rekan kerja yang selalu bersedia menjadi sukarelawan untuk tugas
committee atau tugas satuan khusus, dan mereka selalu memeberikan komentar
positif kepada orang lain mengenai atasan mereka (Schermerhorn, Osborn, Uhl-
Bien, & Hunt, 2012).
Dimensi OCB telah dikemukakan oleh beberapa ahli. Dalam penelitian ini,
38
dimensi yang digunakan adalah dimensi menurut Organ et al (1988) yaitu altruism,
courtesy, sportmanship, conscientiousness, dan civic virtue.
2.1.3.4 Model Organizational Citizenshi Behavior (OCB)
Organizational citizenship behavior (OCB) ditentukan oleh banyak hal,
artinya tidak ada penyebab tunggal dalam OCB. Salah satu pendekatan motif dalam
perilaku organisasi besasal dari kajian McClelland dan rekan-rekannya yang dapat
dilihat melalui Gambar 2.5 berikut.
Sumber : Priansa (2017:341)
GAMBAR 2.5
MODEL ORGANIZATIONAL
CITIZENHIP BEHAVIOR BERDASARKAN MOTIF
Menurut McClelland, manusia memiliki tiga rangkaian tingkatan motif,
yaitu (Priansa, 2017:341):
1. Motif berprestasi (kebutuhan akan pencapaian), adalah dorongan untuk
berprestasi, menunjukan suatu standar keistimewaan (excellence), mencari
prestasi dari tugas, kesempatan atau kompetisi.
2. Motif afiliasi (kebutuhanakan afiliasi), adalah keinginan untuk mewujudkan,
memelihara, serta memperbaiki/hubungan dengan orang lain.
3. Motif kekuasaan (kebutuhan kekuasaan), adalah dorongan untuk mencari
status dan situasi dimana mereka dapat mengontrol pekerjaan atau tindakan
orang lain.
Kerangka motif berprestasi, afiliasi dan kekuasaan telah diterapkan untuk
memahami OCB guna memahami mengapa orang menunjukan perilaku OCB.
Terdapat banyak perbedaan tipe perilaku yang terlihat cocok dengan
definisi OCB, riset menunjukan bahwa ada dua kategori utama yang berbeda
berdasarkan dua manfaat dari aktivitas pegawai dalam organisasi, seperti gambar
2.6 berikut.
Menunjukkan OCB
berarti :
a. Kesempurnaan
tugas
b. Kesuksesan
organisasi
Menunjukkan OCB
berarti:
a. Pembentukan dan
pemeliharaan
hubungan
b. Penerimaan persetujuan
Menunjukkan OCB
berarti :
a. Mendapatkan kekuasaan
dan status
b. Menghadirkan kesan
positif
c. Kesuksesan organisasi
Motif Berprestasi Motif Afiliasi Motif Kekuasaan
OCB
39
Sumber : Kreitner & Kinichi (2008)
GAMBAR 2.6
TIPE ORGANIZATIONAL CITIZENHIP BEHAVIOR
Kategori pertama dari OCB adalah Interpersonal Citizenship Behavior,
seperti perilaku menguntungkan sesama teman kerja dan melibatkan bantuan,
dukungan, dan pengembangan anggota organisasi lain melebihi ekspektasi kerja
normal, seperti helping meliputi; membantu teman kerja yang memiliki beban kerja
berlebih, membantu mereka dengan hal-hal pribadi, menunjukan pekerja baru
bagaimana cara-caranya ketika mendapatkan pekerjaan mereka. Courtesy
ditujukan dengan memberi tahu rekan kerja tentang hal-hal yang relevan bagi
mereka. Beberapa karyawan memiliki kecenderungan untuk menjaga fakta dan
peristiwa yang relevan menjadi rahasia. Warga negara yang baik melakukan yang
sebaliknya; mereka menjaga orang lain tetap dalam lingkaran karena mereka tidak
pernah tahu informasi apa yang mungkin berguna bagi orang lain. Sportmanship
melibatkan menjaga sikap yang baik dengan rekan kerja, bahkan ketika mereka
telah melakukan sesuatu yang menjengkelkan atau ketika unit sedang mengalami
masa-masa sulit. Rengekan dan keluhan yang mempengaruhi yang lain; good
citizens menghindari komplain berlebihan yang membesar-besarkan masalah
(Kreitner & Kinichi, 2008).
2.1.3.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship
Behavior (OCB)
Menurut Organ (1995) dalam Novliadi (2007:12), faktor-faktor yang
mempengaruhi timbulnya organizational citizenship behavior (OCB) cukup
banyak, saling terkait satu sama lain, yaitu sebagai berikut:
1. Budaya dan Iklim Organisasi
Menurut Organ (1995), terdapat bukti-bukti kuat yang mengemukakan
Voice
Civic Virtue
Boosterism
Helping
Courtesy
Sportmanship
Organizational
Interpersonal
40
bahwa budaya oragnisasi merupakan suatu kondisi awal yang utama yang
memicu terjadinya OCB. Iklim dan budaya organisasi dapat menjadi
penyebab kuat atas berkembangnya OCB dalam suatu organisasi. Di dalam
iklim dan budaya organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin
melakukan pekerjaannya melebihi apa yang telah disyaratkan dalam uraian
pekerjaan, dan akan selalu mendukung tujuan organisasi jika mereka
diperlakukan oleh para atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran
serta percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil oleh organisasinya.
Knovsky dan Pugh dalam Organ (1995:791-796) mengemukakan teori
pertukaran sosial (social change theory) untuk berpendapat bahwa ketika
karyawan telah puas terhadap kerjaanya, mereka akan membalasnya.
Pembahasan dari karyawan tersebut perasaan memiliki (sense of belong)
yang kuat terhadap organisasi dan perilaku seperti organizational
citizenship.
2. Kepribadian dan Suasana Hati (mood)
Kepribadian dan suasana hati (mood) mempunyai pengatuh terhadap
timbulnya perilaku OCB secara individu maupun kelompok. George dan
Brief dalam Organ (1995) berpendapat bahwa kemauan seseorang untuk
membantu orang lain juga dipengaruhi oleh mood. Kepribadian merupakan
suatu karakteristik yang secara relatif dapat dilakukan tetap, sedangkan
suasana hati merupakan karakteristik yang dapat berubah-ubah. Sebuah
suasana hati yang positif akan meningkatkan peluang seseorang untuk
membantu orang lain.
Suasana hati dipengaruhi sebagaian oleh kepribadian, dana dipengaruhi
juga oleh situasi, misalnya iklim kelompok kerja dan faktor-faktor
keorganisasian. Jadi, jika organisasi menghargai karyawannya dan
memperlakukan mereka secara adil serta iklim kerja berjalan positif, maka
karyawan cenderung berada dalam suasana hati yang bagus.
Konsekuensinya, mereka akan secara sukarela memberikan bantuan kepada
orang lain (Organ, 1995).
3. Persepsi terhadap Dukungan Organisasional
Studi Shore dan Wayne dalam Organ (1995) menemukan bahwa persepsi
terhadap dukungan organisasional (Perceived Organizational Support)
dapat menjadi mereka didukung oleh organisasi akan memberikan timbal
baliknya (feedback) dan menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan
tersebut dengan terlibat dalam perilaku citizenship.
4. Persepsi terhadap Kualitas Interaksi Atasan-Bawahan
Kualitas interakasi atasan-bawahan juga diyakini sebsgai prediktor
organizational citizenship behavior. Milner dalam (Novliadi (2007:12)
mengemukaka bahwa interaksi atasan-bawahan yang berkualitas tinggi
akan memberikan dampak seperti menigkatnya kepuasan kerja,
produktivitas, dan kinerja karyawan. Ringgo dalam Organ (1995)
menyatakan bahwa apabila interaksi atasan-bawahan berkualitas tinggi
maka seorang atasaan berpandangan positif terhadap bawahannya, sehingga
bawahannya akan merasakan bahwa atsannya banyak memberikan
dukungan dan motivasi. Hal ini meningkatkan rasa percaya diri dan hormat
bawahan pada atasannya sehingga mereka termovitasi untuk melakukan
“lebih dari” yang diharapkan atasan mereka.
41
5. Masa Kerja
Greenberg dan Baron dalam Organ (1995) mengemukakan bahwa
karakteristik personal seperti masa kerja dan jenis kelamin (gender)
berpengaruh pada OCB. Hal yang sama juga dikemukkan oleh Sommers
dalam Organ (1995), masa kerja dapat berfungsi sebagai prediktor OCB
karena variabel-variabel tersebut mewakili “pengukuran” terhadap
“investasi” karyawan di organisasi.
6. Jenis Kelamin
Konrad dalam Organ (1995) mengemukakan bahwa perilaku-perilaku kerja
seperti menolong orang lain, bersahabat, bekeeja sama dengan orang lain
lebih sering dilakukan oleh wanita dibandingkan pria. Beberapa peneliutian
juga menunjukan bahwa wanita lebih cenderung mengutamakan
pembentukan relasi (relational identities) daripada pria, dan lebih
menungjukkan perilaku menolong dan interaksi sosial di tempat kerja.
Adapun menurut Kaswan (2015:289-291), ada sejumlah kelompok
anteseden utama yang telah dibahas dan diteliti, diantaranya adalah: (1)
karakteristik pekerjaan, (2) kepribadian, (3) sikap kerja, (4) motivasi, dan (5)
kepemimpinan.
1. Karakteristik pekerjaan
Spitzmuller, Dyne, dan Ilies (2008) dengan mengutip hasil penelitian
Podsakoff dan Mackenzie menyatakan bahwa job characteristics atau
karakteristik pekerjaan berdampak langsung terhadap OCB. Model
karakteristik pekerjaan ini menunjukkan bahwa agar pekerjaan
mendatangkan hasil yang diinginkan pekerjaan harus memiliki
dimensi-dimensi pekerjaan inti.
2. Kepribadian
OCB bersikap sukarela, oleh karena itu OCB lebih dipengaruhi faktor
kepribadian dan sikap daripada kemampuan, pengetahuan, atau
pelatihan. Kepribadian tersebut adalah pola perilaku yang tetap,
terorganisasi, dan khas yang menjelaskan adptasi individu terhadap
situasi. Ini merupakan kombinasi sifat yang menengarai sifat dasar
alami seseorang. Banyak ciri kepribadian yang mempengaruhi orang
dalam memandang sesuatu. Ciri-ciri kepribadian itu diukur oleh the
Myers-Briggs Type Indicator and the Big Five.
3. Sikap
Sejak karya awal Organ (1977), serta karya Bateman, dan Organ
(1983), sikap telah menerima banyak perhatian sebagai prdiktor OCB.
Kepuasan kerja secara konsisten diidentifikasi sebagai salah satu
prediktor terkuat OCB. Selain itu, komitmen organisasi dan persepsi
keadilan organisasi terkait dengan OCB.
4. Motivasi
Rioux dan Penner (2001) menjelaskan mengenai motif orang terlibat
dalan OCB. Skala motivasi OCB memiliki tiga struktur, sebagai
berikut:
a. Nilai prososial (dimotivasi dengan membantu orang/ pihak lain)
b. Perhatian organisasi (dimotivasi oleh rasa bangga menjadi
42
bagian/terkait dengan organisasi), dan
c. Manajemen impresi (dimotivasi agar layak memperoleh
penghargaan)
5. Kepemimpinan
Aykut Berber dan Yasin Rofcanin (2012) menyatakan bahwa
kepemimpinan merupakan faktor yang mempengaruhi OCB. Perilaku
pemimpin, kepemimpinan transformatif, kepemiminan suportif, dan
kepemimpinan melayani berdampak terhadap OCB. Lebih dari itu,
kualitas hubungan antara pegawai dan pemimpin berpengaruh
signifikan terhadap OCB (kualitas hubungan antara bawahan dan
pemimpin yang seperti itusering disebut leader member exchange
(LMX)).
2.1.3.5 Dampak Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Pembahasaan dampak OCB menurut Kaswan (2015:304-306) dibedakan
menjadi dua, yakni OCB yang berdampak positif dan OCB yang berpengaruh
negatif. Lebih lanjut, baik dampak positif maupun negatif dibedakan menjadi dua:
dampak OCB terhadap indvidu dan OCB yang berdampak terhadap organisasi.
1. Dampak Positif OCB terhadap Hasil Individu
Banyak hasil riset mengaitkan keterlibatan dalam OCB dengan hasil
individual yang signifikan meliputu fakta bahwa hasil-hasil itu
meningkatkan evaluasi manajerial terhadap kinerja keseluruhan, imbalan,
rekomendasi, penghargaan, dan promosi. Lebih dari itu, penelitian-
penelitian yang terkait menekankan bahwa pegawai yang menunjukkan
OCB cendeung lebih diberi tugas dengan profil tinggi dan mereka mungkin
diberi kesempatan lebih banyak untuk pelatihan lanjutan.
Literatur kepemimpinan juga secara jelas meneguhkan bahwa pegawai yang
merefleksikan OCB cenderung lebih menerima dukungan individual dari
pemimpinnya dan mereka cenderung membangun hubungan pertukaran
pemimpin anggota yang lebih akrab.
2. Dampak Positif OCB terhadap Hasil Organisasi
Para pakar membahas dalam beberapa penlitian bahwa OCB meningkatkan
kinerja organisasi dengan meningkatkan produktivitas pegawai atau
manajemen, dengan menyediakan sumber daya sehingga sumber daya itu
bisa digunakan untuk tujuan-tujuan produktif, dengan membantu
mengkoordinasi aktivitas kerja di dalam kelompok, dengan memberi
kesempatan kepada organisasi untuk memelihara dan mempertahankan
pegawai dengan talenta yang baik dan memberi kesempatan organisasi
beradaptasi terhadap perubahan lingkungan lebih efektif. Oleh karena itu,
kinerja organisasi meningkat karena para pegawai yang menunjukkan OCB
menggunakan berbagai jenis sumber daya untuk tujuan lebih produktif.
Adapaun di penelitian lain, OCB meningkatkan kinerja organisasi dengan
memberi kesempatan kepada organisasi untuk menarik dan
mempertahankan orang-orang terbaik; dengan meningkatkan kemampuan
organisasi untuk beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah, dan
dengan menciptakan model sosial di dalam organisasi.
43
3. Dampak Negatif OCB
Pegawai akan merasa tertekan untuk selalu meningkatkan tindakan-
tindakan OCB agar terlihat sebagai warga organisasi yang baik. Pegawai
merasa stress, memiliki beban kerja yang berlebihan, dan terpecah
perhatiannya dengan berbagai tugas dan tanggung jawab yang diberikan
kepada mereka untuk mempertahankan citra ini dalam organisasi. Penelitian
Bolino dan koleganya (2004) menegaskan bahwa ketika pegawai
menghabiskan waktu membantu pegawai yang lain, mereka mungkin
mengabaikan peran dalam pekerjaan mreka dan tanggung jawab yang
ditugaskan secara formal.
Pandangan lain yang menarik adalah kualitas OCB yang kurang baik.
Pegawai mungkin memberi kulaitas pelayanan dan nasihat kurang baik
kepada rekan kerjanya, oleh karena itu, perspektif pegawai ideal yang
bekerja fulltime atau overtime mungkin tampak menarik, namun hasilnya
bisa jadi tidak begitu produktif dan optimal bagi oraganisasi.
Menurut Greenberg (2011), OCB mempunyai beberapa efek penting pada
fungsi organisasi. Pegawai yang terlibat terhadap berbagai tipe OCB dikaitkan pada
pengukuran terkait pekerjaan seperti kepuasan kerja dan komitmen kerja. Menjadi
warga organisasi yang baik mempunyai efek penting pada upaya rekrutmen. Para
pegawai menganggap bahwa organisasi tempat mereka bekerja akan meningkatkan
kapasitas mereka untuk menarik pegawai baru terbaik.
OCB telah diindikasikan sebagai aspek unofficial pada pekerjaan. Hal
tersebut didasarkan pada perilaku extra-role yang dilakukan pegawai melebihi
deskripsi pekerjaan formal. Faktanya mempertimbangkan OCB sebagai bagian
penilaian kinerja formal pegawai karena OCB di beberapa perusahaan dapat
memberikan perbedaan yang besar pada kepuasan kerja dan komitmen organisasi.
Bahkan ketika OCB tidak dipertimbangkan pada kinerja formal, OCB masih
mempunyai efek yang besar. Misalnya, penelitian menunjukan bahwa OCB
berdampak pada tingkat penilaian kinerja yang lebih baik dibandingkan faktor
“official”yang pegawai butuhkan pada pekerjaan mereka seperti pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan. Banyak manajer mengumpulkan informasi
mengenai OCB agar dapat dipertimbangkan pada catatan tingkat kinerja
(Greenberg, 2011).
2.1.4 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB)
Komitmen organisasi merupakan salah satu variabel yang diketahui
memiliki ikatan yang erat dengan OCB (Hermanto, Heriyanto, & Karneli,
44
2017:326). Hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Claudia
(2018) bahwa komitmen organisasi yang diukur melalui indikator affective
commiment, normative commiment, dan continuance commiment terbukti
mempengaruhi adanya OCB. Mowday, Porter, & Steers (1982) dalam Sudarmo
dan Wibowo (2018:56) menyatakan bahwa orang yang berkomitmen dengan
organisasi adalah orang yang bersedia memberikan sesuatu sebagai kontribusi bagi
organisasi. Karyawan yang mempunyai komitmen tinggi akan memiliki tanggung
jawab serta mengusahakan yang yang terbaik bagi organisasi tempat bekerjanya.
Hal ini menunjukan bahwa karyawan dengan komitmen yang kuat akan
memunculkan perilaku extra-role atau OCB yang didasari oleh keinginannya
sendiri.
Komitmen organisasi memberikan pengaruh yang positif terhadap
orgainisasi maupun karyawan. Menurut Mayer & Allen (1997) dalam Napitupulu
(2018:5) beberapa dampak dari komitmen organisasional berdasarkan hasil
penelitian para ahli, yaitu:
a. Job performance (performa kerja)
b. Absenteeism (absensi)
c. Tenure (lama bekerja)
d. Turnover (penarikan diri dari organisasi)
e. Tardness (keterlambatan)
f. Organizational citizenship behavior (OCB)
Dimensi motivasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi secara jelas
berhubungan dengan OCB (Luthans, 2011:251). Karyawan yang mempunyai
komitmen tinggi akan memiliki tanggung jawab serta mengusahakan yang terbaik
bagi organisasi tempat bekerjanya, seperti membantu dalam mengurangi absensi,
turnover dan meningkatkan kinerja (Sanhaji et al., 2016:918). Model teoritis
menyatakan bahwa karyawan yang berkomitmen akan semakin kurang terlibat
dalam pengunduran diri, sekalipun mereka tidak puas, karena mereka memiliki rasa
kesetiaan ketertarikan terhap organisasi (Robin & Judge, 2017:47).
2.1.5 Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB)
Bagian terpenting dari penelitian mengenai anteseden OCB menyarankan
karyawan untuk dapat berkontribusi pada kesuksesan organisasi melalui OCB
dengan merasa peduli terhadap organisasi dan merasa terikat dengan organisasi
45
tersebut (Harvey, Bolino, & Kelemen, 2018). Ketika organisasi memperlakukan
karyawan dengan baik dengan memberikan kepuasan kerja, pekerjaan yang
menarik, perlakuan yang adil, menuntaskan kontrak psikologis, mendukung
karyawan, atau semacamnya, maka karyawan akan merasa untuk membalas (repay)
organisasi dengan melakukan pekerjaan melebihi pekerjaan yang disyaratkan.
Sesuai dengan hal ini, studi penelitian menunjukkan level yang tinggi pada sikap
kerja, seperti kepuasan kerja, keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi (Harvey
et al., 2018).
Persepsi leader-member exchange (LMX) juga diyakini sebagai prediktor
organizational citizenship behavior (OCB) (Robin & Judge, 2017:257). Pada akhir
dekade pertama abad kedua puluh satu, ada jumlah studi yang cukup banyak (di 23
negara) menampilkan penelitian meta-analisis LMX dan OCB (Organ, 2017).
Sistem kepemimpinan leader member exchange (LMX) dapat menghasilkan
feedback antar individu tanpa terpengaruh batas atau strata sosial (Elshifa, 2018:28).
Teori tentang LMX sangat penting diterapkan oleh pemimpin supaya pemimpin di
suatu organisasi mengerti pentingnya adanya hubungan baik antara pemimpin dan
karyawannya, karena dengan adanya interaksi yang baik antara pemimpin dan tiap
individu di dalam setiap organisasi akan membuat karyawan lebih merasa nyaman
terhadap pemimpin (Setiawan, Hadi, & Remiasa, 2017:34)
Pegawai yang memiliki tingkat LMX yang tinggi akan memberikan timbal
balik pada pemimpin atau supervisi mereka dengan berpartisipasi dalam perilaku
OCB yang menguntungkan pemimpin dan rekan kerja dalam organisasi (Lu et al.,
2017). Leader member exchange (LMX) akan menjadi lebih kuat ketika para
pengikut memiliki peranan aktif dalam membentuk kinerja pekerjaan mereka
sendiri (Robin & Judge, 2017:258). Riset untuk menguji teori LMX secara umum
mendukung, dengan bukti bahwa pemimpin melakukan diferensiasi antara
pengikut; dan para pengikut dengan status di dalam kelompok akan memiliki
peringkat kinerja yang lebih tinggi; lebih banyak terlibat dalam kegiatan atau
perilaku OCB di tempat kerja, serta memilki kepuasan yang lebih tinggi terhadap
atasan mereka (Robin & Judge, 2017:257).
Riggio (Dewantara et al., 2017:52) menyatakan bahwa apabila interaksi
atasan dan bawahan berkualitas tinggi maka seorang atasan akan berpandangan
46
positif terhadap bawahannya sehingga bawahannya akan merasakan bahwa atasan
banyak memberikan dukungan dan motivasi, hal ini tentunya akan meningkatkan
rasa percaya diri dan hormat bawahan pada atasan sehingga mereka tergerak untuk
melakukan pekerjaan yang lebih dari apa yang diharapkan oleh atasan mereka.
2.1.6 Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian terdahulu digunakan sebagai dasar pijakan dalam rangka
penyusunan penelitian. Penggunaan penelitian terdahulu dimaksudkan untuk
mengetahui hasil yang telah digunakan oleh peneliti terdahulu. Berikut ini adalah
ringkasan hasil mengenai bebrapa penelitian yang telah dilakukan sebelumnya:
TABEL 2.1
PENELITIAN TERDAHULU
No Nama Peneliti/
Tahun Judul Hasil Penelitian
1. Debora Eflina
Purba dan Ali Nina
Liche Seniati
(2004)
Pengaruh
Kepribadian dan
Komitmen
Organisasi terhadap
Organizational
Citizenship
Behavior
Semakin tinggi keterikatan
karyawan karena
pertimbangan untung rugi,
maka karyawan tersebut tidak
dapat diharapkan untuk
membantu penyelesaian tugas
rekan kerja dan atasan,
mencegah masalah dalam
bekerja, memberi semangat
semangat dan penguatan, dan
membantu organisasi secara
keseluruhan
2. Thomas Stefanus
Kaihatu (2007)
Kepemimpinan
Transformasional
dan Pengaruhnya
Terhadap Kepuasan
atas Kualitas
Kehidupan Kerja,
Komitmen
Organisasi, dan
Perilaku Ekstra
Peran : Studi pada
Guru-Guru SMU di
Kota Surabaya
Kepemimpinan
transformasional tidak
signfikan mempunyai
pengaruh melalui komitmen
organisasi terhadap perilaku
ekstra peran.
3. Rahmawati.
Sumiyati.
Masharyono
(2016)
Leader Member
Exchange dan
Kepribadian Untuk
Meningkatkan
Terdapat pengaruh yang
signifikan dari leader member
exhange terhadap employee
voice Kopontren DT
47
No Nama Peneliti/
Tahun Judul Hasil Penelitian
Employee Voice
Kopontren DT
4. Tijani-Eniola &
Famakinde (2018)
Leader Member
Exchange and
Organizational
Citizenship
Behavior in
Nigerian Breweries
PLC, Ibadan
Kualitas LMX mempengaruhi
trust pada perceived
organizational support, yang
berakibat meningkatkan OCB
5. Yohanas Oemar
(2013)
Pengaruh Budaya
Organisasi ,
Kemampuan Kerja
dan Komitmen
Organisasi terhadap
Organizational
Citizenhsip
Behavior (OCB)
Pegawai pada
BAPPEDA Kota
Pekanbaru
Budaya organisasi
berpengaruh positif dan
signifikan secara parsial
terhadap OCB. Kemampuan
kerja berpengaruh positif dan
signifikan secara parsial
terhadap OCB. Komitmen
organisasi berpengaruh positif
dan signifikan secara parsial
terhadap OCB
6. Sumi Jha (2014) Transformational
Leadership and
Psychological
Empowerment
Determinants of
Organizational
Kepemimpinan
transformasional dan
psychological empowerment
mempunyai pengaruh
signifikan terhadap OCB.
Pengaruh psychological
empowerment mampu
memunculkan hubungan
antara kepemimpinan
transformaional dan OCB
7. Zayas-Ortiz,
Rosario, &
Gruneiro (2015)
Relationship
between
Organzational
Commitment and
Organizational
Citizenship
Behaviour in
Sample of Private
Banking Employees
Berdasarkan penelitian ini,
tidak ada perbedaan signifikan
berdasarkan gender, tim, usia,
posisi berdasarkan senioritas
dengan OCB.
8. Daniel Napitupulu
(2018)
Pengaruh
Kepemimpinan
Transformasional
dan Komitmen
Organisasi terhadap
Organizational
Citizenship
Terdapat pengaruh
kepemimpinan
transformasional dan
komitmen organisasi terhadap
OCB pada perawat RSUD Puri
Husada di Tembalan
48
No Nama Peneliti/
Tahun Judul Hasil Penelitian
Behavior (OCB)
(Studi pada Perawat
RSUD Puri Husada
di Tembalan)
9. Thesa Imay
Sudarmo, Ugung
Dwi Ario Wibowo
(2018)
Pengaruh
Komitmen
Organisasional dan
Kepuasan Kerja
Terhadap
Organizational
Citizenship
Behavior (OCB) PT
Telkom Mojokerto
Dari penelitian ini secara
umum didapatkan hasil
bahwa: (1) ada pengaruh
yang signifikan komitmen
organisasional terhadap
organizational citizenship
behavior (OCB); (2) ada
pengaruh yang signifikan
antara kepuasan kerja terhadap
organizational citizenship
behavior (OCB); dan (3) ada
pengaruh yang signifikan
komitmen organisasional dan
kepuasan kerja secara simultan
terhadap organizational
citizenship behavior (OCB).
10. Jostanlie De Son
Bogar, David P.E
Saerang, Hendra
N. Tawas (2018)
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan
Transaksional dan
Gaya
Kepemimpinan
Transformasional
terhadap Komitmen
Organisasi dan
Organizational
Citizenship
Behavior (Studi
Pada Pegawai
Kantor Sekretariat
Dewan Kabupaten
Siau-Taguladang-
Baro)
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Transaksional
terhadap Organisational
Citizenship Behaviour secara
parsial adalah signifikan.
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan
Transformasional terhadap
Organisational Citizenship
Behaviour secara parsial
adalah tidak signifikan.
Pengaruh Komitmen
Organisasi terhadap
Organisational Citizenship
Behaviour secara parsial
adalah signifikan
Sumber : Diolah dari beberapa literatur
Berdasarkan Tabel 2.1 dapat terlihat persamaan dan perbedaan antara
penelitian terdahulu dengan penelitian yang sedang dilakukan oleh penulis.
Persamaan terlihat pada variabel yang digunakan. Variabel yang digunakan dalam
penelitian ini adalah leader member exchange (LMX), komitmen organisasi dan
organiational citizenship behavior (OCB). Penelitian sebelumnya terdapat judul
mengenai pengaruh budaya organisasi, kemampuan kerja dan komitmen organisasi
49
terhadap organizational citizenhsip behavior pegawai pada PT Telkom Mojokerto
yang merupakan BUMN. Persamaan dalam penelitian ini dengan penelitian
sebelumnya yaitu berada dalam organisasi yang bergerak pada pada instansi badan
usaha milik negara (BUMN). Persamaan lainnya adalah variabel yang digunakan
oleh peneliti terdahulu dan variabel yang diteliti memiliki kesamaan yaitu
organizational citizenship behavior (OCB) sebagai variabel Y.
Adapaun perbedaan penelitian penulis dengan peneliti sebelumnya yaitu
perbedaan dalam unit analisis yang diteliti dan teori-teori yang digunakan.
Perbedaan lainnya terletak pada objek penelitian yang berbeda meskipun terdapat
penelitian terdahulu yang meneliti di instansi pemerintah. Peneliti menggunakan
pegawai Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional III. Hal ini menunjukkan
bahwa orisinalitas penelitian yang dilakukan benar-benar dapat dibuktikan
keabsahannya.
2.2 Kerangka Pemikiran
Menurut Robin & Judge (2017:5) perilaku organisasi (organizational
behavior) merupakan bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu,
kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan
penerapan pengetahuan dan peningkatan demi peningkatan efektivitas organisasi.
Perilaku organisasi mempelajari tiga penentu perilaku dalam organisasi, yaitu
individu, kelompok, dan struktur (Robin & Judge, 2017:6). Permasalahan yang
terjadi dalam organisasi dapat dianalisis dari tiga tingkatan analisis tersebut.
Bidang perilaku organisasi pada tingkat individu, setiap kejadian akan
didiagnosis bedasarkan perilaku individu. Seseorang yang bergabung dalam suatu
organisasi, membawa kepribadian, sistem nilai, serta sikap yang berbeda antara satu
individu dengan individu lainnya. Perbedaan ini tentu saja akan menyebabkan
perilaku seseorang berbeda dengan orang lain (Rahman et al., 2017:24). Level
analisis pada tingkat individu terdiri dari (1) keragaman dalam organisasi, (2)
konsep motivasi, (3) emosi dan suasana hati, (4) kepribadian dan nilai, (5) persepsi
dan pengambilan keputusan individu, (6) sikap dan kepuasan kerja, dan (7)
motivasi: dari konsep menjadi penerapan. Sedangkan level analisis pada tingkat
kelompok terdiri dari (1) dasar dari perilaku kelompok, (2) memahami kerja tim,
50
(3) komunikasi, (4) kepemimpinan, dan (5) kekuasaan dan politik (Robin & Judge,
2017).
Salah satu perilaku organisasi pada tingkat individu adalah sikap dan
kepuasan kerja. Sikap (attitude) adalah pernyataan-pernyataan evaluasif, baik
menyenangkan atau tidak menyenangkan mengenai objek, orang atau peristiwa
(Robin & Judge, 2017:43). Fokus perilaku organisasi dalam sikap yang terkait
pekerjaan yaitu, kepuasan kerja, keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi
(Robin & Judge, 2017:46). Kebanyakan riset dalam perilaku organisasi telah
terlihat tiga sikap tersebut (Robin & Judge, 2017:46)(Harvey et al., 2018).
Komitmen organisasi memberikan pengaruh yang positif terhadap
orgainisasi maupun karyawan (Napitupulu, 2018:5). Komitmen organisasi
(organizational commitment) merupakan tingkat dimana seorang pekerja
mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta harapannya untuk tetap menjadi
anggota. (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen organisasi dibentuk oleh tiga
dimensi sebagai komponen
1. Continuance commitment. Ini merupakan kekuatan terhadap keinginan
seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organiassi karena kebutuhan
mereka dan tidak berusaha untuk melakukan kebalikannya. Semakin lama
seseorang tetap pada organisasinya, akan semakin mempertahankan untuk
kehilangan apa yang telah mereka investasikan selama bertahun-tahun.
Banyak orang berkomitmen untuk tetap pada pekerjaanya karena tidak mau
mengambil risiko kehilangan banyak hal.
2. Normative commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap
keinginan seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena
kewajiban yang mereka rasakan dari orang lain yang menetap pada
organisasi tersebut. Seseorang yang mempunyai tingkat normative
commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang lain
pikirkan terhadap mereka. Mereka enggan untuk mengecewakan pekerja
mereka dan memperhatikan jika rekan kerja lainnya berpikir mereka akan
resign.
3. Affective commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap keinginan
seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena mereka
menganggap itu sebagai hal yang positif dan setuju dengan tujuan pokok
dan nilai organisasi. Seseorang yang mempunyai tingkat affective
commitment tinggi ingin tetap berada pada suatu organisasi karena
merekomendasikan apa yang organisasi pertahankan dan tertarik untuk
mendukung misi organisasi.
Mayer & Allen (1997) dalam Napitupulu (2018:5) mengemukakan dampak
komitmen organisasi berdasarkan penelitian para ahli, yaitu: a) Job performance
(performa kerja), b) Abseneeism (absensi), c) Tenure (lama bekerja), d) Turnover
51
(penarikan diri dari organisasi), e) Tardness (keterlambatan), f) Organizational
citizenship behavior (OCB)
Komitmen organisasi merupakan salah satu variabel yang diketahui
memiliki ikatan yang erat dengan OCB (Hermanto, Heriyanto, & Karneli,
2017:326). Hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Claudia
(2018) menemukan bahwa komitmen organisasi yang diukur melalui indikator
affective commiment, normative commiment, dan continuance commiment terbukti
mempengaruhi adanya OCB.
Salah satu cakupan pada tingkat kelompok adalah kepemimpinan (Robin &
Judge, 2017:18). Pengelolaan sumber daya manusia tidak lepas dengan sikap atau
peran dari seorang pemimpin dalam mengatur karyawan. Kepemimpinan menurut
Robin & Judge (2017:249) merupakan kemampuan untuk memenagruhi suatu
kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Teori LMX
menjelaskan bahwa karyawan dalam satu kelompok departemen atau divisi terbagi
menjadi beberapa sub kelompok, dimana anggota salah satu kelompok ini memiliki
hubungan khusus dengan atasannya dikarenakan bawahan menunjukkan respon dan
tanggung jawab yang diharapkan oleh atasan. Akibatnya, atasan memberikan
dukungan lebih untuk pekerjaan bawahan, seperti memberikan informasi yang lebih
banyak, memberikan tugas yang menantang, atau otonomi dalam bekerja.
Kelompok ini disebut ”in-group” atau kelompok internal. Sedangkan bawahan
yang tidak menunjukkan sikap kerja yang memuaskan atasan, maka atasan akan
memperlakukan bawahan dalam kategori “out-group”. Bawahan yang berada
dalam kategori “out-group” umumnya mengalami interaksi yang formal dengan
atasannya (Maslyn & Uhl-Bien dalam Setiawan et al., 2017:74)
Teori pertukaran pemimpin-anggota (leader-member exchange [LMX])
mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses yang terpusat pada interaksi antara
pemimpin dan pengikut. Teori LMX membuat hubungan dua belah pihak antara
pemimpin dan pengikut menjadi titik utama dari proses kepemimpinan (Peter
Northouse, 2017:153). Peneliti menemukan bahwa LMX tinggi menghasilkan
perputaran karyawan yang lebih rendah, evaluasi kerja yang lebih tinggi frekuensi
promosi yang lebih tingggi, penugasan yang lebih diinginkan, sikap kerja yang
lebih baik, perhatian dan dukungan dari pemimpin yang lebih besar, partisipasi
52
yang lebih besar, dan kemajuan karier yang lebih cepat selama 25 tahun (Peter
Northouse, 2017:156). Ide tentang teori LMX bisa digunakan untuk menjelaskan
bagaimana individu menciptakan jejaring kepemimpinan di seluruh organisasi
untuk membantu mereka mencapai pekerjaan dengan lebih efektif (Peter Northouse,
2017:164).
Graen dalam Setiawan, Hadi, & Remiasa (2017:73) memiliki hipotesis
bahwa pada situasi, konteks, dan ketika berhadapan oleh orang tertentu, seorang
manajer akan mengubah perannya. Berdasarkan teori yang diungkapkan oleh
Cropanzano dan Mitchell, karyawan yang memiliki tanggung jawab untuk
membalas perilaku dan memenuhi kewajiban timbal balik tersebut dengan terlibat
dalam melakukan kinerja extra role (Azzahrah & Prihatsanti, 2017:453). Dimensi
LMX menurut teori Liden & Maslyn (1988), yaitu Affect (Afeksi), Loyalty
(Loyalitas), Contibution (Kontribusi), Professional Respect (Respek Profesional).
Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan variabel keluaran
dalam analisis tingkat individu (Robin & Judge, 2017:17). OCB pertama kali
diperkenalkan oleh Bateman dan Organ pada tahun 1983, dikembangkan dari
perilaku extra-role yang dikemukakan oleh Katz dan Kahn pada tahun 1964
(Panicker, Agrawal, & Khandelwal, 2018). Dennis W. Organ pada tahun 1983,
mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang bebas (discreationary), yang
tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan
formal, dan yang secara keseluruhan (agrerat) meningkatkan efisiensi dan
efektivitas fungsi-fungsi organisasi (Ocampo et al., 2018).
Menurut Organ et al (1988), organizational citizenship behavior (OCB)
terdiri dari lima dimensi (Napitupulu, 2018:6-7), yaitu: (1) altruism, yaitu perilaku
membantu meringankan pekerjaan yang ditujukan kepada individu dalam suatu
organisasi, (2) courtesy, yaitu membantu teman kerja mencegah timbulnya masalah
sehubungan dengan pekerjannya dengan cara memberi konsultasi dan informasi
serta menghargai kebutuhan mereka, (3) sportsmanship, yaitu toleransi pada situasi
yang kurang ideal di tempat kerja tanpa mengeluh, (4) civic virtue, yaitu terlibat
dalam kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup organisasi,
(5) conscientiousness, yaitu melakukan hal-hal yang menguntungkan organisasi,
seperti mematuhi peraturan-peraturan di organisasi.
53
Dasar pemikiran yang menjadi landasan penelitian ini yaitu mengkaji
perilaku OCB pegawai Badan Kepegawaian Kantor Regional III ditinjau dari faktor
komitmen organisasi dan leader member exchange (LMX). Pemikiran terrsebut
digambarkan dalam kerangka pemikiran pada Gambar 2.7 berikut.
54
(Robin & Judge, 2017)
(Robin & Judge, 2017)
(Luthans, 2011)
(Robin & Judge, 2017)
(Robin & Judge, 2017)
(Robin & Judge, 2017)
(Robin & Judge, 2017)
Komitmen Organisasi
Affective Commitment
Normative Commitment
Continue Commitment
Meyer & Allen dalam
Greenberg, 2011
Sikap & Kepuasaan Kerja
Kepuasan Kerja
Job Involvement
Job Engagement
Komitmen Organisasi
Perceive Organizational
Support (POS)
Level Individu
Keragaman dalam Organisasi
Konsep Motivasi
Emosi dan Suasana Hati
Kepribadian dan Nilai
Persepsi dan Pengambilan Kputusan
Individu
Sikap dan Kepuasan Kerja
Motivasi : Dari Konsep menjadi
Penerapan
Level Organisasi
Budaya Organisasi
Kebijakan dan Praktik SDM
Perubahan Organisasi dan
Manajemen Stres
Organizational
Citizenship Behavior
Altruism
Conscientiousness
Sportmaship
Courtesy
Civic Virtue
Organ et al (1988)
Level Kelompok
Dasar dari Perilaku Kelompok
Memahami Kerja Tim
Komunikasi
Kepemimpinan
Kekuasaan dan Politik
Leader Member Exchange
Afeksi
Loyalitas
Kontribusi
Respek Profesional
Liden & Maslyn (1988)
Perilaku Organisasi
(Robin & Judge,
2017)
Keterangan :
= Diteliti
= Tidak Diteliti
= Pengaruh
= Feedback
GAMBAR 2.7
KERANGKA PEMIKIRAN PENGARUH KOMITMEN ORGANISASI DAN LEADER MEMBER
EXCHANGE (LMX) TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)
Feedback
55
Adapun penelitian ini, penulis menganalisis pengaruh komitmen organisasi
dan leader member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior
(OCB). Menurut Sugiyono (2016:42) paradigma penelitian adalah pola pikir yang
menunjukan hubungan antara variabel yang akan diteliti yang sekaligus
mencerminkan jenis dan jumlah rumusan masalah yang digunakan untuk menjawab
melalui penelitian, teori yang digunakan untuk merumuskan hipotesis, dan teknik
analisis statistik yang akan digunakan. Berdasarkan hal tersebut, maka paradigma
penelitian digambarkan sebagai berikut:
GAMBAR 2.8
PARADIGMA PENELITIAN
PENGARUH KOMITMEN ORGANISASI
DAN LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)
TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)
2.3 Hipotesis
Menurut Sugiyono (2016:63) pengertian hipotesis merupakan jawaban
sementara terhadap rumusan masalah penelitian, di mana rumusan masalah
penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan. Dikatakan sementara
karena jawaban yang diberikan baru berdasarkan teori yang relevan, belum
didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh dari pengumpulan data. Oleh
karena itu, hipotesis dapat juga dinyatakan sebagai jawaban teoritis terhadap
rumusan masalah penelitian, belum empirik. Berdasarkan pengertian hipotesis
tersebut, maka dapat dirumuskan hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut :
ORGANIZATIONAL
CITIZENSHIP BEHAVIOR
(OCB)
1. Altruism
2. Courtesy 3. Sportmanship 4. Conscientiousness
5. Civic Virtue
KOMITMEN ORGANISASI
1. Komitmen afektif
2. Komitmen berkelanjutan
3. Komitmen normatif
LEADER MEMBER
EXCHANGE (LMX)
1. Afeksi
2. Loyalitas
3. Kontribusi
4. Respek Profesional
56
1. Tingkat komitmen organisasi pegawai diprediksi tinggi
2. Tingkat leader member exchange (LMX) pegawai diprediksi tinggi.
3. Tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pegawai diprediksi rendah.
4. Terdapat pengaruh komitmen organisasi pegawai terhadap organizational
citizenship behavior (OCB) pegawai.
5. Terdapat pengaruh leader member exchange (LMX) pegawai terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) pegawai.
6. Terdapat pengaruh komitmen organisasi dan leader member exchange (LMX)
pegawai terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pegawai.
57
BAB III
OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan perilaku
organisasi khususnya untuk mengetahui pengaruh komitmen organisasi dan leader
member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB).
Variabel bebas (independent variable) yaitu komitmen organisasi(𝑋1) dan leader
member exchange (LMX) (𝑋2), dan variabel terikat (dependent variable) yaitu
organizational citizenship behavior (OCB) (Y).
Penelitian ini dilakukan pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III yang berlokasi di berlokasi di Jl. Surapati No. 10 40124
Bandung. Unit yang menjadi subjek dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai
Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III. Dipilihnya pegawai
Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III sebagai tempat penelitian
karena berdasarkan rekapitulasi cuti pegawai yang diperoleh mengalami fluktuasi
selama satu tahun terakhir serta ketidakhadiran pegawai yang terus menurun.
Penelitian ini akan dilaksanakan pada bulan Agustus 2018 - Mei 2019 atau dengan
kurun waktu kurang dari satu tahun. Berdasarkan pada pengumpulan data yang
dilakukan kurang dari satu tahun, maka penelitian ini termasuk ke dalam penelitian
cross sectional. Penelitian cross sectional merupakan penelitian yang dilakukan
dengan cara mengumpulkan data selama periode tertentu (harian, mingguan, atau
bulanan) dalam rangka menjawab pertanyaan penelitian (Sekaran, 2014). Pada
penelitian yang menggunakan metode ini, pengumpulan informasi dari sebagian
populasi dilakukan langsung ditempat kejadian secara empirik dengan tujuan untuk
mengetahui pendapat dari sebagian populasi terhadap objek yang sedang diteliti
dilapangan.
3.2 Metode Penelitian
3.2.1 Jenis Penelitian dan Metode yang Digunakan
Menurut Sugiyono (2017:2), metode penelitian merupakan cara ilmiah
untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu. Berdasarkan
variabel yang akan diteliti, yaitu komitmen organisasi, leader member exchange
58
(LMX), dan organizational citizenship behavior (OCB), maka metode yang
digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dan verifikatif.
Sugiyono (2017:11) penelitian deskriptif merupakan penelitian untuk mengetahui
nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau lebih (independent) tanpa membuat
perbandingan, atau menghubungkan antara satu dengan variabel yang lain. Melalui
jenis penelitian deskriptif maka dapat diperoleh gambar tingkat komitmen
organisasi dan tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pada responden
pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.
Penelitian verifikatif pada dasarnya menguji kebenaran suatu hipotesis yang
dilakukan melalui pengumpulan data di lapangan. Dalam penelitian semacam ini
landasan teori mulai diperlukan tetapi bukan digunakan sebagai landasan untuk
menentukan kriteria pengukuran terhadap gejala yang diamati dan akan diukur”
(Arikunto, 2013:8). Penelitian verifikatif bertujuan untuk mengetahui gambaran
pengaruh tingkat komitmen organisasi terhadap organizational citizenship
behavior (OCB) responden pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor
Regional III Bandung.
Berdasarkan jenis penelitian di atas, yaitu penelitian deskriptif dan
verifikatif yang dilaksanakan melalui pengumpulan data di lapangan, maka metode
yang digunakan dalam penelitian ini adalah explanatory survey. Menurut Sugiyono
(2017:6) metode survey digunakan untuk mendapatkan data dari tempat tertentu
yang alamiah (bukan buatan), tetapi mengedarkan kuesioner, test, wawancara
terstruktur dan sebagainya.
Berdasarkan pengertian explanatory survey menurut ahli, maka metode
penelitian ini dilakukan melalui kegiatan pengumpulan data secara langsung di
tempat kejadian secara empirik dengan tujuan untuk mengetahui pendapat dari
sebagian populasi terhadap objek yang sedang diteliti dengan menggunakan
kuesioner atau wawancara.
3.2.2 Operasionalisasi Variabel
Variabel penelitian adalah suatu atribut seseorang, atau objek, yang
mempunyai variasi antara satu orang dengan yang lain atau satu objek dengan objek
yang lain Sugiyono (2017:3). Variabel yang akan diuji dalam penelitian ini adalah
59
komitmen organisasi (𝑋1) dan leader member exchange (LMX) (𝑋2) sebagai
variabel bebas, dan organizational citizenship behavior (OCB) (Y) sebagai variabel
terikat. Penjabaran operasionalisasi dari variabel-variabel yang diteliti dapat dilihat
pada Tabel 3.1 di bawah ini.
TABEL 3.1
OPERASIONALISASI VARIABEL
Variabel Dimensi Indikator Ukuran Skala No
Item
1 2 3 4 5 6
Komitmen
Organisasi (X1) merupakan tingkat
dimana seorang
pekerja
mengidentifikasi
sebuah organisasi,
tujuan serta
harapannya untuk
tetap menjadi
anggota. (Robin &
Judge, 2017).
Komitmen afektif
adalah keinginan
untuk tetap menjadi
anggota dari sebuah
organisasi karena
keterikatan
emosional dengan
organisasi (Meyer &
Allen, 1991).
Pegawai memiliki
rasa bangga menjadi
bagian dari organisasi
Tingkat memiliki
rasa bangga menjadi
bagian dari
organisasi
Ordinal 1
Pegawai
merekomendasikan
bekerja di organisasi
kepada orang lain
Intensitas pegawai
merekomendasikan
bekerja di organisasi
kepada orang lain
Ordinal 2
Sikap tertarik secara
emosiaonal untuk
tetap bekerja di
organisasi
Tingkat ketertarikan
secara emosiaonal
untuk tetap bekerja
di organisasi
Ordinal 3
Pegawai ikut terlibat
dalam memecahkan
masalah yang
dihadapi organisasi
Tingkat keterlibatan
dalam memecahkan
masalah yang
dihadapi organisasi
Ordinal 4
Komitmen
berkelanjutan adalah
keinginan untuk
tetap menjadi
anggota dari sebuah
organisasi karena
kesadaran biaya
yang terkait jika
meninggalkan
organisasi (Meyer &
Allen, 1991).
Pegawai merasa
kebutuhan
ekonominya akan
terganggu jika
memutuskan untuk
meninggalkan
organisasi
Tingkat adanya
gangguan ekonomi
jika memutuskan
untuk meninggalkan
organisasi
Ordinal 5
Pegawai berat
meninggalkan
organisasi karena
memiliki pilihan
pekerjaan terbatas
jika keluar dari
organisasi
Tingkat keterbatasan
pekerjaan yang
tersedia bagi
pegawai jika keluar
dari organisasi
Ordinal 6
Organisasi
mengalami kerugian
materi akibat pegawai
keluar dari organisasi
Tingkat kerugian
materi akibat
pegawai keluar dari
organisasi
Ordinal 7
Pegawai khawatir
kehilangan promosi
bila keluar dari
organisasi
Tingkat
kekhawatiran
kehilangan promosi
bila keluar dari
organisasi
Ordinal 8
60
Variabel Dimensi Indikator Ukuran Skala No
Item
1 2 3 4 5 6
Komitmen normatif
adalah keinginan
untuk tetap menjadi
anggota dari sebuah
organisasi karena
perasaan kewajiban
untuk tetap dengan
organisasi.
(Meyer & Allen,
1991)
Pegawai
melaksanakan tugas
yang diberikan
karena kewajiban
untuk melakukannya
Tingkat kesediaan
melaksanakan tugas
yang diberikan
karena kewajiban
untuk melakukannya
Ordinal 9
Pegawai tetap bekerja
karena tanggung
jawab yang diberikan
organisasi
Tingkat kesediaan
bekerja karena
tanggung jawab
yang diberikan
organisasi
Ordinal 10
Pegawai mentaati
aturan kerja dalam
organisasi
Tingkat ketaatan
terhadap aturan
kerja dalam
organisasi
Ordinal 11
Leader Member
Exchange (LMX) (X2) merupakan
suatu teori yang
mendukung
penciptaan para
pemimpin di dalam
kelompok dan di
luar kelompok
(Robin & Judge,
2017)
Afeksi mengacu
pada hubungan
timbal balik anggota
yang saling
menguntungkan
yang mempunyai
dasar utama pada
ketertarikan
interpersonal
dibanding sekedar
bekerja atau nilai
professional tersebut
(Liden & Maslyn,
1988).
Adanya hubungan
timbal balik antara
atasan dengan
pegawai
Tingkat hubungan
timbal balik yang
dirasakan pegawai
Ordinal 12
Pegawai peduli
terhadap pekerjaan
yang diberikan atasan
Tingkat kepedulian
pegawai terhadap
pekerjaan yang
diberikan atasan
Ordinal 13
Pegawai bangga
terhadap kecakapan
atasan
Tingkat kebanggan
pegawai terhadap
kecakapan atasan
Ordinal 14
Adanya keakraban
antara atasan dengan
bawahan
Tingkat keakraban
atasan dengan
bawahan
Ordinal 15
Loyalitas
menyangkut suatu
kesetiaan penuh
terhadap seseorang
secara konsisten dari
satu situasi ke situasi
yang lainnya (Liden
& Maslyn, 1988).
Atasan memberikan
dukungan pada
bawahan dalam
menyelesaikan
pekerjaan
Intensitas atasan
memberikan
dukungan terhadap
pekerjaan bawahan
Ordinal 16
Pegawai tetap bekerja
walau dalam situasi
sulit dalam pekerjaan
Tingkat kesediaan
tetap bekerja walau
dalam situasi sulit
dalam pekerjaan
Ordinal 17
Pegawai tetap bekerja
walau ada tawaran
diluar organisasi
Tingkat pegawai
untuk tetap bekerja
walau ada tawaran
diluar organisasi
Ordinal 18
Kontribusi
merupakan persepsi
tentang kegiatan
yang berorientasi
pada tugas di tingkat
tertentu antara setiap
anggota untuk
Pegawai mampu
bekerja melebihi
target yang
ditetapkan
Tingkat kemampuan
bekerja melebihi
target yang
ditetapkan
Ordinal 19
Pegawai mampu
bekerja diluar job
description
Tingkat kemampuan
bekerja diluar job
description
Ordinal 20
61
Variabel Dimensi Indikator Ukuran Skala No
Item
1 2 3 4 5 6
mencapai tujuan
bersama (Liden &
Maslyn, 1988).
Kesediaan bekerja
melebihi standar yang
ditetapkan organisasi
Tingkat kesediaan
bekerja melebihi
standar yang
ditetapkan
organisasi
Ordinal 21
Respek Profesional
merupakan persepsi
mengenai sejauh
mana setiap
hubungan timbal
balik telah memiliki
dan membangun
reputasi di dalam
atau luar organisasi,
melebihi apa yang
telah ditetapkan di
dalam pekerjaan.
(Liden & Maslyn,
1988)
Atasan memiliki
reputasi yang baik
Tingkat reputasi
yang dimiliki atasan
Ordinal 22
Pegawai
berkonsultasi pada
atasan untuk
menyelesaikan
pekerjaan
Intensitas pegawai
berkonsultasi pada
atasan untuk
menyelesaikan
pekerjaan
Ordinal 23
Adanya penghargaan
dari atasan atas
pekerjaan yang
dilakukan pegawai
Intensitas
penghargaan dari
atasan atas
pekerjaan yang
dilakukan pegawai
Ordinal 24
Organizational
Citizenship
Behavior (OCB)
(Y)
merupakan perilaku
kewargaan
(citizenship
behavior)
merupakan perilaku
kebebasan
menentukan yang
bukan bagian dari
persyaratan
pekerjaan formal
pekerja, tetapi
kontribusi pada
lingkungan
psikologis dan sosial
tempat kerja (Robin
& Judge, 2017).
Altruism, yaitu
perilaku membantu
meringankan
pekerjaan yang
ditujukan kepada
individu dalam suatu
organisasi (Organ et
al, 1988).
Pegawai bersedia
membantu rekan
kerja yang memiliki
beban kerja berlebih
Tingkat kesediaan
membantu rekan
kerja yang memiliki
beban kerja berlebih
Ordinal 25
Pegawai bersedia
menggantikan peran
atau pekerjaan rekan
kerja yang
berhalangan hadir
Tingkat kesediaan
menggantikan peran
atau pekerjaan rekan
kerja yang
berhalangan hadir
Ordinal 26
Pegawai mampu
memberi arahan
kepada pegawai baru
Tingkat kemampuan
pegawai memberi
arahan kepada
pegawai baru
Ordinal 27
Pegawai bersedia
menggantikan rekan
kerja yang cuti
Tingkat kesediaan
menggantikan rekan
kerja yang cuti
Ordinal 28
Pegawai sukarela
membantu rekan
kerja tanpa disuruh
Tingkat kesediaan
membantu rekan
kerja tanpa disuruh
Ordinal 29
Courtesy, yaitu
membantu teman
kerja mencegah
timbulnya masalah
sehubungan dengan
pekerjannya dengan
cara memberi
konsultasi dan
Pegawai mampu
manjaga hubungan
baik dengan rekan
kerja
Tingkat kemampuan
menjaga hubungan
baik dengan rekan
kerja
Ordinal 30
Pegawai mampu
menghindari konflik
dengan rekan kerja
dalam pekerjaan
Tingkat kemampuan
menghindari konflik
dengan rekan kerja
dalam pekerjaan
Ordinal 31
62
Variabel Dimensi Indikator Ukuran Skala No
Item
1 2 3 4 5 6
informasi serta
menghargai
kebutuhan mereka
(Organ et al, 1988).
Pegawai mampu
menghargai
pekerjaan orang lain
Tingkat kemampuan
menghargai
pekerjaan orang lain
Ordinal 32
Pegawai memberi
informasi yang benar
terkait pekerjaan
Intensitas pegawai
memberi informasi
yang benar terkait
pekerjaan
Ordinal 33
Sportsmanship,
yaitu toleransi pada
situasi yang kurang
ideal di tempat kerja
tanpa mengeluh
(Organ et al, 1988).
Pegawai tetap bekerja
tanpa rasa mengeluh
Tingkat kemampuan
bekerja tanpa rasa
mengeluh
Ordinal 34
Pegawai mampu
menanggung resiko
dalam bekerja
Tingkat kemampuan
menanggung resiko
dalam bekerja
Ordinal 35
Conscientiousness,
yaitu melakukan
hal-hal yang
menguntungkan
organisasi, seperti
mematuhi peraturan-
peraturan di
organisasi (Organ et
al, 1988).
Pegawai
mendahuluhan urusan
pekerjaan dibanding
urusan pribadi
Tingkat kemampuan
mendahuluhan
urusan pekerjaan
dibanding urusan
pribadi
Ordinal 36
Kesedian pegawai
bekerja lembur saat
dibutuhkan
Tingkat kesediaan
untuk bekerja
lembur saat
dibutuhkan
Ordinal 37
Pegawai tidak
meninggalkan
organisasi pada jam
kerja
intensitas pegawai
tidak meninggalkan
organisasi pada jam
kerja
Ordinal 38
Pegawai mampu
hadir tepat waktu
Intensitas mampu
hadir tepat waktu
Ordinal 39
Civic virtue, yaitu
terlibat dalam
kegiatan-kegiatan
organisasi dan
peduli pada
kelangsungan hidup
organisasi (Organ et
al, 1988).
Pegawai memiliki
tanggung jawab
terhadap pekerjaan
Tingkat tanggung
jawab pegawai
terhadap pekerjaan
Ordinal 40
Pegawai bersedia
berpartisipasi dalam
kegiatan yang
diselenggarakan
organisasi
Intensitas pegawai
bersedia
berpartisipasi dalam
kegiatan yang
diselenggarakan
organisasi
Ordinal 41
Pegawai bersedia
menghadiri rapat
Tingkat kesediaan
menghadiri rapat
Ordinal 42
Sumber : Diolah dari beberapa literatur
63
3.2.3 Jenis dan Sumber Data
Sumber data penelitian merupakan sumber-sumber dimana data yang
diperlukan untuk membahas suatu masalah penelitian diperoleh secara langsung
(data primer) maupun tidak langsung (data sekunder). Anwar Sanusi (2011:104)
mengungkapkan bahwa data primer adalah data yang pertama kali dicatat dan
dikumpulkan oleh peneliti, sedangkan data sekunder adalah data yang sudah ada
dan dikumpulkan oleh pihak lain.
Berdasarkan sumber data yang diperoleh dalam penelitian ini, maka data
penelitian dapat dikelompokan ke dalam dua jenis yaitu :
1. Sumber Data Primer
Sumber data primer adalah sumber data yang yang langsung memberikan
data kepada pengumpul data (Sugiyono, 2017:137). Adapun yang menjadi
sumber data primer dalam penelitian ini adalah data yang diperoleh dengan
wawancara secara langsung serta penyebaran kuesioner kepada pegawai
maupun pihak yang berwenang di Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III.
2. Sumber Data Sekunder
Sumber data sekunder merupakan sumber yang tidak langsung memberikan
data kepada pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau lewat dokumen
(Sugiyono, 2017:137). Data sekunder diperoleh melaui analisa terhadap
dokumen-dokumen yang diperoleh dari instansi serta informasi yang
didapat dari artikel, jurnal, laporan, buku dan literatur lainnya yang akurat.
TABEL 3.2
JENIS DATA DAN SUMBER PENELITIAN
No. Keterangan Jenis Data Sumber Data
1. Draft absesi Pegawai Badan
Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III
Sekunder Bagian Kepegawaian Badan
Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III
2. Profil Badan Kepegawaian
Negara (BKN) Kantor Regional
III
Sekunder Bagian Kepegawaian Badan
Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III
3. Data Nama Pegawai Badan
Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III
Sekunder Bagian Kepegawaian Badan
Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III
5. Tanggapan Responden
mengenai Leader Member
Exchange (LMX)
Primer Kuesioner
64
No. Keterangan Jenis Data Sumber Data
6. Tanggapan Responden
mengenai Komitmen Organisasi
Primer Kuesioner
7. Tanggapan Responden
mengenai Organizational
Citizenship Behavior (OCB)
Primer Kuesioner
Sumber: Bagian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor
Regional III
3.2.4 Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel
3.2.4.1 Populasi
Menurut Sekaran (2014), populasi berkaitan dengan seluruh kelompok
orang, peristiwa, atau benda yang menjadi pusat perhatian peneliti untuk diteliti.
Serupa dengan Sugiyono (2017:80) populasi adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.
Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III yang berjumlah dengan komposisi sebagai berikut:
TABEL 3.3
JUMLAH PEGAWAI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA (BKN)
KANTOR REGIONAL III
No Nama Bidang Jumlah
1 Kantor Regional III BKN 6
2 Sub Bagian Perencanaan dan Keuangan 11
3 Sub Bagian Kepegawaian 7
4 Sub Bagian Umum 12
5 Seksi Verifikasi dan Pelaporan Mutasi dan
Status Kepegawaian
10
6 Seksi Mutasi Instansi Vertikal dan Provinsi 9
7 Seksi Mutasi Instansi Kabupaten / Kota 13
8 Seksi Status Kepegawaian 6
9 Seksi Verifikasi dan Pelaporan Pengangkatan
dan Pensiun
7
10 Seksi Pensiun Pegawai Negeri Sipil Instansi
Vertikal dan Provinsi
9
11 Seksi Pensiun Pegawai Negeri Sipil Instansi
Kabupaten / Kota
8
12 Seksi Pengangkatan Aparatur Sipil Negara 6
13 Seksi Pengelolaan Arsip Kepegawaian Instansi
Vertikal dan Provinsi
5
14 Seksi Pengelolaan Arsip Kepegawaian Instansi
Kabupaten / Kota
7
65
No Nama Bidang Jumlah
15 Seksi Pengolahan Data dan Diseminasi
Informasi Kepegawaian
8
16 Seksi Pemanfaatan Teknologi dan Informasi 2
17 Seksi Fasilitasi Pengembangan Kepegawaian 3
18 Seksi Fasilitasi Kinerja 4
19 Seksi Supervisi Kepegawaian 14
Jumlah 147
Sumber: Bagian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III
3.2.4.2 Sampel
Sampel menurut Sugiyono (2017:81) adalah bagian dari jumlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel yang secara nyata akan
diteliti harus representatif dalam arti mewakili populasi baik dalam karakteristik
maupun jumlahnya (Sukmadinata, 2012:252). Penelitian ini tidak mungkin semua
populasi dapat penulis teliti, hal ini disebabkan beberapa faktor, diantaranya:
keterlambatan dana, tenaga, keterbatasan waktu yang tersedia. Maka peneliti
diperkenankan mengambil sebagian dari objek populasi yang ditentukan, dengan
catatan bagian yang diambil tersebut mewakili yang lain yang tidak diteliti.
Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagian dari populasi
penelitian, yaitu beberapa pegawai Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional
III Bandung. Untuk mengetahui besarnya sampel yang diambil dalam penelitian,
maka perlu dilakukan pengukuran sampel. Adapun rumus yang digunakan untuk
mengukur sampel adalah rumus Slovin yang dikemukakan Sangadji & Sopiah
(2010:189). Pengambilan sampel ini digunakan taraf kesalahan sebesar 5%. Rumus
yang digunakan yaitu sebagai berikut :
n = 𝑵
𝟏 + 𝑵.𝒆𝟐
(Sangadji & Sopiah, 2010:189)
Keterangan :
n : Jumlah sampel
N : Jumlah populasi = 147 responden
𝑒2 : Kelongaran ketidaktelitian karena kesalahan sampel yang diambil
(ditetapkan 5% dengan tingkat kepercayaan 95% tingkat kesalahan yang
masih dapat ditolerir)
66
Maka, jumlah sampel dalam penelitian ini adalah :
n = 147
1+ (147).0,052 =
147
1.3675 = 107.5 ≈ 108
Berdasarkan perhitungan yang dibuat dengan tingkat kesalahan 5%
diperoleh jumlah sampel untuk pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III adalah 108 orang.
3.2.4.3 Teknik Pengambilan Sampel
Penelitian ini menggunakan penarikan sampel probabilitas dengan metode
Stratified Random Sampling. Stratified Random Sampling adalah pengambilan
sampel dari anggota/unsur populasi yang tidak homogen dan berstrata secara
proporsional (Sugiyono, 2017:82). Rumus yang digunakan untuk menghitung
proporsi sampel dari tiap bidang adalah:
𝑛𝑖 = 𝑁𝑖
𝑁𝑥 𝑛
Dimana :
ni : Anggota proporsi ke-i
ni : populasi ke-i
n : Sampel yang di ambil dalam penelitian
Perhitungan proporsi pegawai :
TABEL 3.4
PROPORSI SAMPEL RESPONDEN PENELITIAN
No Nama Bidang Jumlah
Karyawan
Jumlah Karyawan
Yang Akan Menerima
Kuesioner
Hasil
Akhir
1 Kepala Kantor Regional III BKN 6 6 147⁄ 𝑥 108 = 4,40 4
2 Sub Bagian Perencanaan dan
Keuangan
11 11 147⁄ 𝑥 108 = 8,00 8
3 Sub Bagian Kepegawaian 7 7 147⁄ 𝑥 108 = 5,14 5
4 Sub Bagian Umum 12 12 147⁄ 𝑥 108 = 8,81 9
5 Seksi Verifikasi dan Pelaporan
Mutasi dan Status Kepegawaian
10 10 147⁄ 𝑥 108 = 7,34 7
6 Seksi Mutasi Instansi Vertikal
dan Provinsi
9 9 147⁄ 𝑥 108 = 6,61 7
7 Seksi Mutasi Instansi Kabupaten
/ Kota
13 13 147⁄ 𝑥 108 = 9,55 10
8 Seksi Status Kepegawaian 6 6 147⁄ 𝑥 108 = 4,40 4
9 Seksi Verifikasi dan Pelaporan
Pengangkatan dan Pensiun
7 7 147⁄ 𝑥 108 = 5,14 5
67
No Nama Bidang Jumlah
Karyawan
Jumlah Karyawan
Yang Akan Menerima
Kuesioner
Hasil
Akhir
10 Seksi Pensiun Pegawai Negeri
Sipil Instansi Vertikal dan
Provinsi
9 9 147⁄ 𝑥 108 = 6,61 7
11 Seksi Pensiun Pegawai Negeri
Sipil Instansi Kabupaten / Kota
8 8 147⁄ 𝑥 108 = 5,87 6
12 Seksi Pengangkatan Aparatur
Sipil Negara
6 6 147⁄ 𝑥 108 = 4,40 4
13 Seksi Pengelolaan Arsip
Kepegawaian Instansi Vertikal
dan Provinsi
5 5 147⁄ 𝑥 108 = 3,67 4
14 Seksi Pengelolaan Arsip
Kepegawaian Instansi
Kabupaten / Kota
7 7 147⁄ 𝑥 108 = 5,14 5
15 Seksi Pengolahan Data dan
Diseminasi Informasi
Kepegawaian
8 8 147⁄ 𝑥 108 = 5,87 6
16 Seksi Pemanfaatan Teknologi
dan Informasi
2 2 147⁄ 𝑥 108 = 1,46 1
17 Seksi Fasilitasi Pengembangan
Kepegawaian
3 3 147⁄ 𝑥 108 = 2,20 2
18 Seksi Fasilitasi Kinerja 4 4 147⁄ 𝑥 108 = 2,29 3
19 Seksi Supervisi Kepegawaian 14 14 147⁄ 𝑥 108 = 10,28 10
Jumlah 147 108
Sumber: Bagian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor
Regional III
3.2.5 Teknik Pengumpulan Data
Dalam suatu penelitian, data merupakan suatu instrumen penting untuk
pelaksanaan penelitian tersebut. Berdasarkan hal tersebut, maka diperlukan suatu
teknik dalam pengumpulan data dan untuk menguji hipotesis. Teknik pengumpulan
data yang dilakukan dan untuk menguji hipotesis. Teknik pengumpulan data yang
dilakukan dalam penelitian ini antara lain:
1. Penelitian Lapangan (Field Research)
Penelitian yang dilakukan dengan cara pengamatan secara langsung oleh
peneliti ke tempat objek penelitian pada Badan Kepegawaian Negara (BKN)
Kantor Regional III.
Dokumentasi, merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu (Sugiyono,
2017:240). Dalam penelitian ini, peneliti mengkaji catatan ataupun rekapitulasi
absensi bulanan yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan.
68
a. Wawancara, merupakan cara pengumpulan data apabila ingin melakukan
permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui
hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya
sedikit/kecil (Sugiyono, 2017:137).
b. Kuesioner, merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan
cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada
responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2017:142). Pertanyaan atau
pernyataan kuesioner yang disebar kepada responden harus sesuai dengan
variabel yang akan diteliti sebagai bentuk pegukuran variabel komitmen
organisasi (𝑋1) dan leader member exchange (LMX) (𝑋2), dan variabel
terikat (dependent variable) yaitu organizational citizenship behavior
(OCB) (Y).
2. Studi Kepustakaan (Library Research)
Yaitu penelitian dengan cara mempelajari berbagai laporan, referensi, jurnal,
kepustakaan, buku dan, literatur lain yang mempunyai hubungan dengan
masalah yang dibahas dalam penelitian ini guna memperoleh data-data yang
akan dijadikan landasan teori dalam penelitian ini.
3.2.6 Metode Konversi Data menjadi Skala Interval
Teknik pengolahan data dari angket yang telah diisi oleh responden adalah
dengan menentukan batas skala dari masing-masing alternatif jawaban, tiap
alternatif jawaban akan diberi skor dengan angka 5,4,3,2,1 jika jawaban dianggap
positif, dan sebaliknya 1,2,3,4,5 jika jawaban dianggap negatif. Pengukuran ini
dilakukan pada pertanyaan yang tertutup dan berskala ordinal.
Karena data yang diperoleh melalui angket berskala pengukuran ordinal,
maka skala pengukuran tersebut harus ditransformasikan dahulu menjadi skala
interval yaitu dengan menggunakan Method of Successive Interval. Proses
trasformasi data dengan menggunakan Method of Successive Interval merupakan
salah satu cara untuk mengoprasikan data berskala ordinal menjadi data berskala
interval
Langkah-langkah proses transformasi dengan Method of Successive Interval
adalah sebagai berikut:
69
1. Perhatikan setiap butir
2. Untuk setiap butir tersebut tentukan beberapa orang yang menjawab skor
1,2,3,4,5 yang disebut frekuensi
3. Setiap frekuensi dibagi dengan banyaknya responden dan hasilnya disebut
proporsi
4. Tentukan proporsi kumulatif
5. Dengan menggunkan distribusi normal, hitung nilai Z (tabel normal) untuk
setiap proposisi kumulatif
6. Memasukan nilai Z tersebut ke dalam fungsi Distribusi Normal standar
𝑓 (𝑍) = 1
𝜎√2𝜋exp (
1
2𝑍2) sehingga diperoleh nilai densitasnya
7. Tentukan skala (skala value) dengan menggunakan rumus:
𝑆𝐶𝐴𝐿𝐸 𝑉𝐴𝐿𝑈𝐸 = 𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑡𝑦 𝑎𝑡 𝐿𝑜𝑤𝑒𝑟 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡 − 𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑡𝑦 𝑎𝑡 𝑈𝑝𝑝𝑒𝑟 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡
𝐴𝑟𝑒𝑎 𝐵𝑒𝑙𝑜𝑤 𝑈𝑝𝑝𝑒𝑟 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡 − 𝐴𝑟𝑒𝑎 𝐵𝑒𝑙𝑜𝑤 𝐿𝑜𝑤𝑒𝑟 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡
Sehingga diperoleh SV,, SV2, SV3, SV4 dan SV5 8.
8. Tentukan nilai transformasi dengan menggunakan rumus:
𝑌 = 𝑁𝑆 + 𝑘 𝐾 = [1 + 𝑁𝑆𝑚𝑖𝑛]
3.2.7 Hasil Pengujian Validitas dan Reabilitas
Untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel diperlukan
kualitas data instrumen yang valid dan reliabel pula. Hasil penelitian yang dikatan
valid apabila terdapat kesamaan antara data yang terjadi pada objek yang diteliti.
Kemudian dikatakan reliabel apabila terdapat kesamaan data pada waktu yang
bebeda. Uji validitas dan reliabilitas pada penelitian ini dilaksanakan dengan
menggunakan alat bantu software computer program SPSS 24.0 for windows.
3.2.7.1 Hasil Pengujian Validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukan tingkat-tingkat kejadian
suatu instrumen dengan skor total kemudian dikonsultasikan dengan tabel nilai r
dengan taraf signifikan 95% (Arikunto, 2013:211). Instrumen valid jika hasil
korelasi skor tiap butir soal dengan skor total lebih besar dengan nilai tabel
sebaliknya. Hasil penelitian yang valid bila terdapat kesamaan antara data yang
terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada obyek yang diteliti
(Sugiyono, 2017:121).
70
Ada dua jenis validitas sesuai dengan cara pengujiannya (Arikunto,
2013:211), yaitu: 1) validitas eksternal dicapai apabila data yang dihasilkan dari
instrumen tersebut dengan dua atau informasi lain yang mengenai variabel
penelitian yang dimaksud, dan 2) validitas internal dicapai apabila terdapat
kesesuaian antara bagian-bagian instrumen dengan instrumen secara keseluruhan.
Validitas yang dipakai dalam penelitian ini adalah validitas eksternal
dengan menggunakan rumus product moment sebagai berikut:
𝑟𝑥𝑦 = 𝑁(∑ 𝑋𝑌) − (∑ 𝑋)(∑ 𝑌)
√[{∑ 𝑋2 − (∑ 𝑋)2}] − √[{∑ 𝑌2 − (∑ 𝑌)2}]
(Arikunto, 2013:213)
Keterangan:
𝑟𝑥𝑦 = koefisien korelasi antara variabel X dan variabel Y
N = jumlah responden
∑ 𝑋 = jumlah skor dalam distribusi X
∑ 𝑌 = jumlah skor dalam distribusi Y
∑ 𝑋2 = jumlah kuadrat dalam skor distribusi X
∑ 𝑌2 = jumlah kuadrat dalam skor distribusi Y
∑ 𝑋𝑌2 = jumlah perkalian butir (X) dan skor variabel (Y)
Harga 𝑟𝑥𝑦 menunjukan indeks korelasi antar dua variabel yang
dikorelasikan setiap nilai korelasi mengandung tiga makna yaitu: 1) tidak adanya
korelasi, 2) arah korelasi, dan 3) besarnya korelasi.
Jika 𝑟𝑥𝑦 > 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙, maka item pertanyaan dinyatakan valid
Jika 𝑟𝑥𝑦 < 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙, maka item pertanyaan dinyatakan tidak valid
3.2.7.2 Hasil Pengujian Reabilitas
Reabilitas menunjukan pada suatu pengertian bahwa suatu instrumen cukup
dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen
tersebut sudah cukup baik (Arikunto, 2013:221). Hasil penelitian yang reliabel
apabila terdapat kesamaan data dalam waktu yang berbeda (Sugiyono, 2017:121)
Terdapat dua acara menguji reliabilitas ekternal suatu instrumen yaitu
dengan teknik paralel dan teknik ulang, sedangkan reliabilitas internal diperoleh
dengan cara menganalisis data dari satu kali hasil pengetesan. Untuk mencari
reliabilitas instrumen yang skornya merupakan rentangan antara beberapa nilai
71
(misal: 0-100 atau 0-10) atau yang berbentuk skal (misal: 1-3, 1-5, 1-7 dan
seterusnya) maka digunakan rumus Cronbach’s Alpha sebagai berikut:
𝑟11 = (𝑘
𝑘−1) (1 −
∑ 𝜎𝑏2
𝜎𝑡2) (Sekaran, 2014:179)
Keterangan:
𝑟11 = Reliabilitas instrumen
K = Banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
∑ 𝜎𝑏2 = Jumlah varian butir
𝜎𝑡2 = Varian total
Rumus variansnya adalah sebagai berikut:
𝜎𝑡2 = ∑ 𝑋2(∑ 𝑋2)
𝑁
𝑁 (Sekaran, 2014:176)
Keterangan:
𝜎𝑡2 = Harga varians total
∑ 𝑋2 = Jumlah kuadrat skor total
(∑ 𝑋2)= Jumlah kuadrat dari jumlah skor total
N = Jumlah responden
Keputusan uji reliabilitas ditentukan dengan ketentuan sebagai berikut:
Jika 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙, berarti item pertanyaan dikatakan reliabel
Jika 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≤ 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙, berarti item pertanyaan dikatakan tidak reliabel
3.2.8 Teknik Analisis Data
Penelitian ini menggunakan teknik analisis data deskriptif dan verifikatif.
Teknik analisis deskriptif yaitu untuk variabel yang bersifat kualitatif, dan
verifikatif untuk pengujian hipotesis dengan menggunakan uji statistika. Analisis
data menurut Bogdan dikutip oleh Sugiyono (2017:244) adalah sebagai berikut:
“Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data
yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan
lain, sehingga dapat mudah dipahami, dan temuannya dapat diinformasikan
kepada orang lain. Analisis data dilakukan dengan proses
mengorganisasikan data, menjabarkannya ke dalam unit-unit, melakukan
sintesa, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang penting dan yang
akan dipelajari, dan membuat kesimpulan yang dapat diceritakan kepada
orang lain”.
72
Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai alat untuk mengukur
penelitian. Kuesioner disusun berdasarkan variabel yang ada dalam penelitian.
Tahap selanjutnya yang dilakukan setelah proses pengumpulan data melalui
kuesioner adalah melakukan analisis data. Tahapan analisis data menurut Siregar
(2012: 206) dapat dilakukan melalui tahap berikut:
1. Pemeriksaan data (editing), merupakan proses dimana data mentah (row data)
diperiksa dari kesalahan yang dilakukan oleh pewawancara atau responden.
Pemeriksaan tersebut menyangkut kelengkapan pengisian kuesioner secara
keseluruhan.yaitu dilakukan dengan tujuan untuk memeriksa kelengkapan
identitas responden, kelengkapan data dan pengisian data yang disesuaikan
dengan tujuan penelitian.
2. Pembuatan kode (coding),merupakan proses penghitungan bobot nilai pada
setiap item dengan skala perbedaan semantic (semantic differential scale),
sehingga diperoleh data interval. Skala perbedaan semantic (semantic
differential scale) tersusun dalam satu garis kontinum dimana jawaban yang
sangat positif terletak dibagian kanan garis, dan jawaban yang sangat negatif
terletak dibagian kiri garis, atau sebaliknya.
3. Tabulasi (tabulating), yaitu suatu proses sederhana untuk menghitung jumlah
observasi atau tabulasi hasil scoring yang diklarifikasikan kedalam jumlah
beberapa kategori. Kemudian dihitung dan dijumlahkan sampai terwujud dalam
bentuk tabel sederhana.
4. Analisis, untuk menjawab permasalahan dalam penelitian, dimana metode
analisis yang digunakan dalam penelitian kuantitatif ini adalah metode analisis
verifikatif.
Hal yang akan diteliti yaitu hubungan antara variabel komitmen organisasi (𝑋1)
dan leader member exchange (LMX) (𝑋2 ) terhadap organizational citizenship
behavior (OCB). Penelitian ini setiap pendapat responden atas pernyataan diberi
nilai dengan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat,
dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono,
2017:93). Pernyataan yang diajukan dalam angket terdiri dari 5 alternatif jawaban
yang harus dipilih oleh responden, berikut diperlihatkan pada Tabel 3.5
TABEL 3.5
KRITERIA BOBOT NILAI ALTERNATIF
Pilihan Jawaban Bobot
Pernyataan
Sangat tinggi/sangat baik/sangat mampu/ sangat sesuai 5
Tinggi/baik/mampu/sesuai 4
Kurang tinggi/kurang baik/ kurang mampu/ kurang sesuai 3
Rendah/ buruk/ tidak mampu/ tidak sesuai 2
Sangat rendah/ sangat buruk/ sangat tidak mampu/ sangat tidak sesuai 1
(Sugiyono, 2017:94)
73
3.2.8.1 Teknik Analisis Data Deskriptif
Pengolahan data mentah yang diperoleh dari hasil pengisian kuesioner
dilakukan agar data tersebut mempunyai makna yang berguna bagi pemecahan
masalah. Kuesioner yang digunakan sebagai alat dalam penelitian disusun
berdasarkan variabel yang terdapat dalam penelitian, yaitu dengan memberikan
keterangan dan data mengenai komitmen organisasi dan leader member axchenge
(LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Teknik analisis data
yang telah terkumpul dapat dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif
dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data tanpa bermaksud
membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum (Sugiyono, 2014: 206).
Analisis deskriptif dapat digunakan untuk mencari kuatnya hubungan antara
variabel melalui analisis korelasi dan membuat perbandingan dengan
membandingkan rata-rata data sampel atau populasi tanpa perlu diuji signifikasinya.
Media penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah angket atau kuesioner.
Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif untuk mendeskripsikan variabel-
variabel penelitian, sebagai berikut:
1. Analisis deskriptif komitmen organisasi (𝑋1)
Variabel 𝑋1 terfokus pada penelitian terhadap analisis deskriptif komitmen
organisasi yang meliputi: 1) komitmen afektif (affective commitment), 2)
komitmen normatif (normative commitment), 3) Komitmen keberlanjutan
(continuence commitment).
2. Analisis deskriptif leader member exchange (LMX) (𝑋2)
Variabel 𝑋2 terfokus pada penelitian terhadap analisis deskriptif leader
member exchange (LMX) yang meliputi: 1) afeksi 2) loyalitas, 3) kontribusi, 4)
respek profesional.
3. Analisis deskriptif variabel organizational citizenship behavior (OCB) (Y)
Variabel Y terfokus pada penelitian terhadap analisis deskriptif komitmen
organisasi yang meliputi: 1) altruism, 2) courtesy, 3) sportsmanship, 4) civic
virtue, 5) conscientiousness.
Analisis deskriptif yang menggunakan angket pada penelitian ini akan
dibantu oleh program SPSS melalui distribusi frekuensi. Agar dapat mempermudah
dan mendeskripsikan variabel penelitian maka penulis menggunakan skor kategori
74
dengan lima kategori (skala likert) yang mengacu pada rata-rata skor kategori
angket yang didapat. Kriteria tersebut dilihat dari Tabel 3.6 sebagai berikut
TABEL 3.6
KRITERIA PENAFSIRAN SKOR RATA-RATA
No Kriteria penafsiran Kategori Penafsiran
1 1,00 – 1,79 Sangat Rendah Sangat Buruk
2 1,80 – 2,59 Rendah Buruk
3 2,60 – 3,39 Sedang Cukup
4 3,40 – 4,19 Tinggi Baik
5 4,20 – 5,00 Sangat Tinggi Sangat Baik
Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian 2018
Rumus untuk menentukan skor 0% sampai 100% yang dirumuskan dari
(Sugiyono, 2014:94) sebagai berikut:
Skor Ideal
Nilai Indeks Maksimum = Skor interval tertinggi x jumlah item pertanyaan
setiap dimensi x jumlah responden
Nilai Indeks Minimum = Skor interval terendah x jumlah item pertanyaan x
setiap dimensi x jumlah responden
Jarak Interval = (Nilai maksimum – Nilai minimum) : skor interval
Persentase skor = (Total skor : Nilai maksimum) x 100%
Hasil perhitungan secara kontinum dapat digambarkan sebagai berikut:
Σ
Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat tinggi
a N
b
Keterangan :
a : Skor minimum
b : Jarak interval
Σ : Jumlah perolehan skor
N : Skor ideal
3.2.8.2 Analisis Inferensial
Sugiyono (2017:148) mengemukakan bahwa statistik inferensial adalah
teknik statistika yang digunakan untuk menganalisis data sampel dan hasilnya
diberlakukan untuk populasi. Analisis inferensial digunakan sebagai alat untuk
75
menarik sebuah kesimpulan apakah terdapat atau tidaknya pengaruh antara variabel
yang diteliti.
Analisis inferensial memiliki ciri yaitu menggunakan rumus-rumus statistik
tertentu seperti adanya ujit, uji F, dan lain-lain. Langkah-langkah yang digunakan
dalam analisis regresi adalah sebagai berikut:
1. Mengadakan estimasi terhadap parameter berdasarkan data empiris
2. Menguji berapa besar variasi variabel dependen dapat diterangkan oleh
variabel independen
3. Menguji apakah estimasi parameter tersebut signifikan atau tidak
Analisis data inferensial yang digunakan dalam penelitian ini adalah
statistik parametrik. Sehubungan dengan data variabel terdapat data variabel yang
diukur dalam bentuk skala Ordinal, sementara pengolahan data dengan penerapan
statistik parametrik mensyaratkan data sekurang-kurangnya harus diukur dalam
bentuk skala Interval
Dengan demikian semua data Ordinal yang telah dikumpulkan oleh peneliti
terlebih dahulu harus ditransformasikan menjadi skala Interval. Secara teknis
operaional pengubah data dari Ordinal ke Interval menggunakan bantuan software
Microsoft Excel 2010 melalui Method Successive Interval (MSI).
1. Instal Microsoft Office 2010, kemudian double click file excel yang
sudah diinstal
2. Masuk ke menu bar kemudian pilih analize
3. Buka analize, kemudian pilih Successive Interval
4. Pada Successive Interval disediakan tiga menu, yaitu: input, output
option
5. Pada menu input terdapat data range diisi dengan sel data Ordinal yang
mau diubah ke data Interval pada menu option Min Value (Nilai
terendah) diisi dengan angka 1 dan Max Value (nilai tertinggi) diisi
dengan skala 5 karena skala yang digunakan 1-5 (skala likert).
Sedangkan pada menu output diisi dengan sel akan digunakan untuk
hasil pengubahan data Ordinal ke Interval.
76
Setelah mendapakan nilai Interval dari proses MSI maka dapat diproses
dengan menghitung regresi. Dalam penelitian ini analisis data inferensial yang
digunakan adalah analisis regresi berganda.
3.2.8.3 Teknik Analisis Data Verifikatif
Teknik analisis data verivikatif yang digunakan untuk melihat pengaruh
komitmen organisasi (𝑋1 ) dan leader member exchange (LMX) (𝑋2) terhadap
organizational citizenship behavior (Y). Dalam penlitian ini digunakan teknik
analisis linier berganda karena penelitian ini menganalisis tiga variabel, dengan
menggunakan teknik analisis linier berganda dilakukan dengan prosedur kerja
sebagai berikut:
9. Uji Asumsi Klasik Model Regresi
a. Uji Normalitas
Uji normalitas adalah uji untuk mengukur apakah data kita memiliki distribusi
normal sehingga dapat dipakai dalam statistic parametic. Adapun tujuan dari
dilakukannya uji normalitas data adalah untuk mengetahui apakah suatu variabel
normal atau tidak. Uji normalitas pada penelitian ini digunakan untuk mengetahui
apakah variabel dependen, independen atau keduanya berdistribusi normal,
mendekati normal atau tidak dilakukan menggunakan SPSS dengan melihat hasil
dari Kolmogorov Smirnov test.
Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut:
D = maksimum [S(x) – Fo(x)]
(Sugiyono, 2014)
Keterangan:
D = Deviasi
S(x) = Distribusi frekuensi yang diobservasi
Fo(x) = Distribusi frekuensi kumulatif teoritis
b. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
terjadi ketidaksamaan varians dan residual satu pengamatan ke pengamatan yang
lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap,
maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas.
Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi
77
heteroskedastisitas. Gejala heteroskedastisitas diuji dengan metode Glejser, yang
dilakukan dengan meregresikan nilai absolut residual dengan variabel bebas.
Apabila masing-masing variabel bebas tidak berpengaruh signifikan terhadap
absolut residual (α = 0,05) maka dalam model regresi tidak terjadi gejala
heteroskedastisitas.
1. Melihat grafik plot antara nilai prediksi variabel terikat (dependen) yaitu
ZPRED dengan residual SRESID. Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas
dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik
scatterplot antara SRESID dan ZPRED dimana sumbu Y adalah Y yang
telah diprediksi dan sumber X adalah residual (Yprediksi – Y
sesungguhnya) yang telah di-studentized.
2. Uji white yang pada prindsipnya meregresi residual yang dikuadratkan
dengan variabel bebas pada model. Kriteria uji white adalah jika: Prob
Obs* R square > 0,05, maka tidak ada heteroskedastisitas atau dengan
rumus:
𝑢�̂� = 𝛼1 + 𝛼2𝑋2 + 𝛼3𝑋3 + 𝛼4𝑋22 + 𝛼5𝑋3
2 + 𝛼6𝑋2𝑋3 + 𝑣𝑖
𝑅2~𝑋𝑜𝑏𝑠2 2(𝑘−1)
Jika 𝑋𝑜𝑏𝑠2 2(𝑘−1)
> 𝑋𝑘𝑟𝑖𝑡𝑖𝑘2 2(𝑘−1)
, tolak 𝐻0
3. Dasar analisis :
a. Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola
tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit),
maka mengindikasikan telah terjadi heteroskedastisitas.
b. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar diatas dan di
bawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.
c. Uji Autokorelasi
Uji autokorelasi bertujuan untuk menguji apakah dalam suatu model regresi
linear terdapat korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan
kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya). Jika terjadi korelasi maka dinamakan ada
problem autokorelasi. Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari
autokorelasi.
Gejala autokorelasi dideteksi dengan menggunakan uji Dorbin Watson (d).
Hasil perhitungan Dorbin Watson (d) dibandingkan dengan dtabel pada α=0,05.
78
Gejala autokorelasi dideteksi dengan melakukan uji Durbin Watson (d). Hasil
perhitungan Durbin Watson (d) dibandingkan dengan 𝑑𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 pada α= 0.05. Tabel d
memiliki dua nilai, yaitu nilai batas (𝑑𝑢) dan nilai batas bawah (𝑑𝐿) untuk nilai n
dan k. Adapun kriteria autokorelasi adalah sebagai berikut:
Jika d < 𝑑𝐿 ; terjadi autokorelasi positif
d > 4 - 𝑑𝐿 ; terjadi autokorelasi negatif
𝑑𝑢 < d < 4 - 𝑑𝑢 ; terjadi autokorelasi
𝑑𝐿 ≤ d ≤ 𝑑𝑢 atau 4 - 𝑑𝑢 ≤ d - 𝑑𝐿; pegujian tidak meyakinkan
Uji dilakukan dengan menggunakan uji Durbin-Watson, dengan rumus:
𝐷 − 𝑊 =∑(𝑒𝑡 − 𝑒𝑡−1)
∑ 𝑒𝑡2
Keterangan:
𝑒𝑡 = residual tahun t
𝑒𝑡−1 = residual tahun sebelumnya
d. Uji Multikolinearitas
Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang
baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel bebas. Untuk mendeteksi
ada atau tidaknya multikolinearitas didalam model regresi adalah sebagai berikut :
a. Nilai R2 yang dihasilkan oleh suatu estimasi model regresi empiris sangat tinggi,
tetapi secara individual variabel-variabel independen banyak yang tidak
signifikan mempengaruhi variabel dependen.
b. Menganalisis matrik korelasi variabel-variabel independen. Jika antar variabel
independen ada korelasi yang cukup tinggi (umumnya diatas 0,90), maka hal ini
merupakan indikasi adanya multikolinearitas. Tidak adanya korelasi yang tinggi
antar variabel independen tidak berarti bebas dari multikolinearitas.
Multikolinearitas dapat disebabkan karena adanya efek kombinasi dua atau lebih
variabel independen.
c. Multikolinearitas dapat juga dilihat dari (1) nilai tolerance dan lawannya (2)
variance inflation factor (VIF). Kedua ukuran ini menunjukan setiap variabel
independen manakah yang dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Dalam
pengertian sederhana setiap variabel independen menjadi variabel dependen
79
(terikat) dan diregres terhadap variabel independen lainnya. Tolerance
mengukur variabilitas variabel independen yang terpilih dan tidak dijelaskan
oleh variabel independen lainnya. Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan
nilai VIF tinggi (karena VIF = 1/olerance). Nilai cutoff yang umum dipakai
untuk menunjukan adanya multikolinearitas adalah tolerance ≤ 0,05 atau sama
dengan nilai VIF ≥ 10. Setiap peneliti harus menentukan tingkat kolonearitas
yang masih dapat ditolerir. Sebagai misalnya nilai tolerance =0,05 sama dengan
tingkat kolonieritas 0,95. Walaupun multikolinearitas dapat dideteksi dengan
nilai tolerance dan VIF, tetapi masih tetap tidak mengetahui variabel-variabel
independen mana sajakah yang sering berkorelasi.
Uji Multikolinearitas dilakukan dengan melihat nilai tolerance dan variance
inflation factor (VIF) dari hasil analisis dengan menggunakan SPSS. Jika nilai VIF
> 10, terdapat gejala multikolinearitas yang tinggi, dengan menggunakan rumus,
sebagai berikut:
𝑉𝐼𝐹 = 1
1 − 𝑅2
(Umar, 2008:179)
Keterangan:
VIF = Variance Inflation Factor
10. Analisis Regresi Linear Berganda
Karena penelitian ini menganalisis lebih dari dua variabel, maka digunakan
teknik analisis regresi linear berganda. Analisis regresi berganda digunakan oleh
peneliti bila peneliti bila peneliti bermaksud meramalkan keadaan (naik turunnya)
variabel dependen, bila dua atau lebih variabel independen sebagai faktor
dimanipulasi”. Regresi linear berganda rumusnya adalah:
Y = a + b1 X1 + b2 X2 (Sugiyono, 2017:192)
Keterangan :
Y = Organizational citizenship behavior (OCB)
a = Konstanta
b1, b2 = Koefisien regresi
X1 = Komitmen organisasi
X2 = Leader member exchange
Untuk menyelesaikan persamaan tersebut, deperlukan rumus-rumus sebagai berikut.
80
a = �̅� − b1�̅�1 − b2�̅�2
b1 = (∑ 𝑥2
2)(∑ 𝑥1𝑦)− (∑ 𝑥1𝑥2)(∑ 𝑥2𝑦)
(∑ 𝑥12)(∑ 𝑥1
2)− (∑ 𝑥1𝑥2)2
b2 = (∑ 𝑥1
2)(∑ 𝑥2𝑦)− (∑ 𝑥1𝑥2)(∑ 𝑥1𝑦)
(∑ 𝑥12)(∑ 𝑥2
2)− (∑ 𝑥1𝑥2)2
Rumus-rumus yang diperlukan untuk menghitung a, b1, b2 adalah sebagai berikut.
a. ∑ 𝑦2 = ∑ 𝑦2 - (∑ 𝑦)2
𝑁
b. ∑ 𝑥12 = ∑ 𝑥1
2- (∑ 𝑥1)2
𝑁
c. ∑ 𝑥22 = ∑ 𝑥2
2- (∑ 𝑥2)2
𝑁
d. ∑ 𝑥1𝑦 = ∑ 𝑥1𝑦 - (∑ 𝑥1)(∑ 𝑦)
𝑁
e. ∑ 𝑥2𝑦 = ∑ 𝑥2𝑦 - (∑ 𝑥2)(∑ 𝑦)
𝑁
f. ∑ 𝑥1𝑥2 = ∑ 𝑥1𝑥2 - (∑ 𝑥1)(∑ 𝑥2)
𝑁
𝑋1 dan 𝑋2 dikatakan mempengaruhi Y jika berubahnya nilai 𝑋1 dan 𝑋2 akan
menyebabkan adanya perubahan nilai Y, artinya naik dan turunnya 𝑋1 dan 𝑋2 akan
membuat nilai Y juga ikut naik turun. Dengan demikian, nilai Y ini akan bervariasi
namun nilai Y yang bervariasi tersebut tidak semata-mata disebabkan oleh 𝑋1 dan
𝑋2 karena masih ada faktor lain yang menyebabkan.
11. Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi adalah kuadrat koefisien korelasi. Koefisien determinasi
digunakan untuk mengetahui persentase pengaruh yang terjadi variabel bebas
terhadap variabel terikat. Koefisien determinasi dapat diketahui dengan rumus
yaitu :
KD = 𝑟2 x 100% (Sugiyono, 2017:184)
Keterangan:
KD = koefisien determinasi
r = koefisien korelasi
100% = konstanta
TABEL 3.7
PEDOMAN UNTUK MEMBERIKAN INTERPRESTASI PENGARUH
KOEFISIEN DETERMINASI
Interval Determinasi Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat Rendah
81
Interval Determinasi Tingkat Hubungan
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
1,80 – 1,000 Sangat Kuat
Sumber : Sugiyono (2017:184)
3.3 Pengujian Hipotesis
Langkah terakhir dari analisis data yaitu pengujian hipotesis yang bertujuan
untuk mengetahui apakah terdapat hubungan yang cukup jelas dan dapat dipercaya
antara variabel independen dengan variabel dependen. Hipotesis penelitian akan
diuji dengan mendeskripsikan hasil analisis regresi linear ganda dengan
menggunakan uji F dan uji t (t – Test). Untuk menguji signifikansi korelasi antara
Komitmen Organisasi (X1), Leader Member Exchange (X2), dan Organizational
Citizenship Behavior (OCB) (Y), hipotesis penelitian akan diuji dengan
mendeskripsikan hasil analisis regresi linear ganda. Hipotesis penelitian secara
simultan dilakukan dengan uji F melalui bantuan SPSS 24.0 dengan melihat nilai F
pada tabel ANOVA.
Rumus uji F yaitu sebagai berikut:
𝑓𝑛 = 𝑅2/𝑘
(1−𝑅2)(𝑛−𝑘−1) (Sugiyono, 2017:192)
Dimana :
R = Koefisien korelasi ganda
k = Jumlah variabel independen
n = Jumlah anggota sampel
Bila 𝐹ℎ lebih besar dari 𝐹𝑡 makka koefisien korelasi ganda yang diuji adalah
signfikan yaitu terdapat diberlakukan untuk seluruh populasi. Kriteria penolakan
hipotesisnya adalah :
1. Taraf signifikan 0,05 dengan derajat kebebasan (dk) = (n-k-1)
2. Jika 𝐹ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝐹𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 maka 𝐻1 diterima dan 𝐻𝑂 ditolak
Jika 𝐹ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≤ 𝐹𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 maka 𝐻1 diterima dan 𝐻𝑂 ditolak
Uji t (t – Test) digunakan untuk mengetahui apakah variabel-variabel
independen secara parsial berpengaruh nyata atau tidak terhadap variabel dependen
yang dirumuskan sebagai berikut:
𝑡 = 𝑟√𝑛−2
√1−𝑟2 (Sugiyono, 2017:187)
82
Dimana :
t= Distribusi student
r= Koefisien korelasi dari uji independen (kekuatan korelasi)
n= Banyaknya sampel
dengan kriteria sebagai berikut yaitu:
1. Taraf signifikan 0,05 dengan derajat kebebasan (dk) = n-2
2. Apabila 𝑡ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝑡𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 maka H1 diterima dan HO ditolak
3. Apabila 𝑡ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≤ 𝑡𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 maka HO diterima dan H1 ditolak
Secara statistik, hipotesis yang akan diuji dalam rangka pengambilan
keputusan penerimaan atau penolakan hipotesis dapat ditulis sebagai berikut :
1. 𝐻𝑎: 𝜌 > 0 , artinya terdapat pengaruh dari komitmen organisasi terhadap
organizational citizenship behavior (OCB).
𝐻0: 𝜌 ≤ 0, artinya tidak terdapat pengaruh dari komitmen organisasi terhadap
organizational citizenship behavior (OCB).
2. 𝐻𝑎: 𝜌 > 0, artinya terdapat pengaruh dari leader member exchange (LMX)
terhadap organizational citizenship behavior (OCB).
𝐻0: 𝜌 ≤ 0 , artinya tidak terdapat pengaruh dari leader member exchange
(LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB).
3. H0: 𝜌 ≤ 0, artinya tidak terdapat pengaruh dari komitmen organisasi dan leader
member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB).
H1 : 𝜌 > 0 , artinya terdapat pengaruh dari komitmen organisasi dan leader
member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB).
83
DAFTAR PUSTAKA
Buku
Achua, C., & Lussier, R. (2013). Effective Leadership (5th Intern). Canada: South-
Western Cengage Learning.Anwar Prabu Mangkunegara. (2004). Manajemen
Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: RemajaRosdakarya Offset.
Anwar Prabu Mangkunegara. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya Offset.
Arikunto, S. (2008). Dasar-Dasar Evaluasi Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
Arikunto, S. (2010). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik (Edisi Revi).
Jakarta: Rineka Cipta.
Arikunto, S. (2013). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik (Revisi).
Jakarta: Rineka Cipta.
Bhal. (2006). Organizatinal Citizenship Behavior: the good soldier syndrome.
Lexington MA: Lexington Books.
Colquitt, J., LePine, J., & Michael, W. (2009). Organizational Behavior: Improving
Performance and Comitment in the Workplace. United States of America:
McGrow-Hill.
Greenberg, J. (2011). Jerald Greenberg (10th ed.). New York: Prentice Hall.
Griffin, R. W., & Moorhead, G. (2014). Organizational Behavior: Managing
People and Organizations (11th ed.). Canada: Cengage Learning.
Kreitner, R., & Kinichi, A. (2008). Organizational Behavior (8th ed.). New York:
McGrow-Hill.
Luthans, F. (2011). Organizational Behavior. New York: McGrow-Hill.
Peter Northouse. (2017). Kepemimpinan: Teori dan Praktik. (B. Sarwiji, Ed.)
(Keenam). Jakarta: Indeks.
Priansa, D. J. (2017). Perilaku Organisasi Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Rahman, F., Husaini, Arifin, S., Marlinae, L., Wulandari, A., & Hadianor. (2017).
Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Expert.
Riggio, R. E. (2009). Introduction to Industrial Psychology (5th Editio). New
Jersey: Pearson Education.
Rivai, V., Hadad, M. D., & Ramly, M. (2017). Kepemimpinan dan Perilaku
Organisasi. Depok: PT RajaGrafindo Persada.
Robin, S. P., & Judge, T. A. (2017). Perilaku Organisasi (16th ed.). Jakarta:
Salemba Empat.
Sangadji, & Sopiah. (2010). Metodologi Penelitian Pendekatan Praktis dalam
Penelitian. Yogyakarta: CV Andi.
Sanusi, A. (2011). Metode Penelitian Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.
Schermerhorn, J. R., Osborn, R. N., Uhl-Bien, M., & Hunt, J. G. (2012).
84
Organizational Behavior (11th ed.). Wiley.
Sekaran, U. (2014). Research Methods for Business: A Skill-Buliding Approarch.
Jakarta: Salemba Empat.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
Sukmadinata. (2012). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: PT Remaja
Rosdakarya.
Kaswan. (2015). Sikap Kerja: Dari Teori dan Implementasi Sampai Bukti.
Bandung: Alfabeta.
Thoha, M. (2016). Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Depok:
PT RajaGrafindo Persada.
Umar, H. (2008). Strategik Riset Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Vandeveer, R., & Menefee, M. L. (2010). Human Behavior in Organizations.
United States of America: Pearson Education.
Wibowo. (2017). Manajemen Kinerja. Depok: PT RajaGrafindo Persada.
Wirawan. (2013). Kepemimpinan: Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Apikasi
dan Penelitian. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Yukl, G. (2017). Kepemimpinan dalam Organisasi. (B. Sarwiji, Ed.) (Edisi Kedua).
Jakarta: PT Indeks.
Jurnal
Achua, C., & Lussier, R. (2013). Effective Leadership (5th Intern). Canada:
South-Western Cengage Learning.
Agarwal, P. (2016). Redefining the Organizational Citizenship Behavior. Emerald
Insight, 24(5), 1–11.
Anwar Prabu Mangkunegara. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya Offset.
Apridar, & Adamy, M. (2018). The Effect of Job Satisfaction and Work
Motivation on Organizational Commitment and Organizational Citizenship
Behavior in BNI in the Working Area of Bank Indonesia Lhokseumawe.
Emerald Insight, 1, 7–12. https://doi.org/10.1108/978-1-78756-793-1-00063
Arikunto, S. (2010). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik (Edisi Revi).
Jakarta: Rineka Cipta.
Arikunto, S. (2013). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik (Revisi).
Jakarta: Rineka Cipta.
Azzahrah, F., & Prihatsanti, U. (2017). Hubungan antara Leader Member
Exchange dan Voice Behavior pada Karyawan PT. Suluh Ardhi Engineering.
Jurnal Empati, 6(Nomor 4), 4–8.
Bhal. (2006). Organizatinal Citizenship Behavior: the good soldier syndrome.
85
Lexington MA: Lexington Books.
Bogar, J. D. S., Saerang, D., & Tawas, H. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transaksional dan Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap
Komitmen Organisasi dan Organizational Citizenship Behavior (Studi Pada
Pegawai Kantor Sekretariat Dewan Kabupaten Siau-Taguladang-Baro).
Jurnal EMBA, 6(1), 231–240.
Budiman. (2015). Pengaruh Kulaitas Hubungan antara Atasan-Bawahan terhadap
Perilaku Kerja Kontra Produktif (Studi Pada Perawat Rumah Sakit Khusus
Mata Palembang). Jurnal Psikologi Islami, 1(2), 35–41.
Charbonneau, D., & Wood, V. M. (2018). Antecedents and Outcomes of Unit
Cohesion and Affective Commitment to the Army. Military Psychology,
30(1), 43–53. https://doi.org/10.1080/08995605.2017.1420974
Cheung, M., & Peng, K. Z. (2015). Supervisor Attribution Of Subordinates’
Organizational Citizenship Behavior Motives. Journal of Managerial
Psychology, 29(8), 922–937. https://doi.org/10.1108/JMP-11-2012-0338
Claudia, M. (2018). The Influence of Perceived Organizational Support, Job
Satisfaction and Organizational Commitment toward Organizational
Citizenship Behavior (A Study of the Permanent Lecturers at University of
Lambung Mangkurat, Banjarmasin). Journal of Indonesian Economy and
Business, 33(1), 23–45.
Colquitt, J., LePine, J., & Michael, W. (2009). Organizational Behavior:
Improving Performance and Comitment in the Workplace. United States of
America: McGrow-Hill.
Dewantara, M., Kantor, A., & Utama, C. (2017). Pengaruh Leader Member
Exchange (LMX) dan Motivasi terhadap Organizational Citizenship
Behavior (OCB) pada PT. Bank Central Asia Kantor Cabang Utama
Yogyakarta. Jurnal Majemen Dewantara, 1(2), 44–55.
Ebrahimpour, H., Zahed, A., Khaleghkhah, A., & Bager, M. (2011). Procedia
Social and A survey relation between organizational culture and
organizational citizenship behavior , 00, 1920–1925.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.10.373
Elshifa, A. (2018). Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) dan Komitmen
Organisasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Mediasi Organizational
Citizenship Behavior (OCB) (Studi Kasus pada Karyawan Kospin Jasa
Pekalongan), 9(1).
Erlita, D. V., & Surjanti, J. (2018). Pengaruh Leader Member Exchange, Self
Effiacy, dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmu
Manajemen, 6(2012), 599–607.
Greenberg, J. (2011). Jerald Greenberg (10th ed.). New York: Prentice Hall.
Griffin, R. W., & Moorhead, G. (2014). Organizational Behavior: Managing
People and Organizations (11th ed.). Canada: Cengage Learning.
Gunawan, R. (2016). Pengaruh Kepemimpinan Trnasformasional Terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pada PT First Marchinery
86
Tradeco Cabang Surabaya. AGORA, 4(1), 60–66.
Gyekye, S. A., & Haybatollahi, M. (2015). Organizational Citizenship Behavior:
An Empirical Investigation of the Impact of Age and Job Satisfaction on
Ghanaian Industrial Workers. Emerald Insight, 23(2), 285–301.
Harvey, J., Bolino, M. C., & Kelemen, T. K. (2018). Organizational Citizenship
Behavior in the 21st Century: How Might Going the Extra Mile Look
Different at the Start of the New Millennium? Emerald Insight, 36, 51–110.
https://doi.org/10.1108/S0742-730120180000036002
Hermanto, H., Heriyanto, M., & Karneli, O. (2017). Kepuasan Kerja, Komitmen
Organisasi, Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Organizational
Citizenship Behavior (0CB). Jurnal Ilmu Administrasi Negara, 14(3), 324–
333.
Jha, S. (2014). Transformational Leadership and Psychological Empowerment:
Determinants of Organizational Citizenship Behavior. South Asian Journal
of Global Business Research, 3(1), 18–35. https://doi.org/10.1108/SAJGBR-
04-2012-0036
Kaswan. (2015). Sikap Kerja: Dari Teori dan Implementasi Sampai Bukti.
Bandung: Alfabeta.
Khan, S. K., Tunku, U., Rahman, A., Feng, C. F., Tunku, U., Rahman, A., …
Rahman, A. (2015). The Factors Affecting Organization Citizenship
Behavior : A Study in the Fitness Industry. International Journal of Recent
Advances in Organizational Behavior and Decision Sciences, 1(2), 373–383.
Kreitner, R., & Kinichi, A. (2008). Organizational Behavior (8th ed.). New York:
McGrow-Hill.
Lestri, D. A., & Jatnika, D. (2014). Gambaran Organiztional Citizenship Behavior
Pada Karyawan Tetap PT.JCT Steel Mills. PSIBERNETIKA, 7(2).
Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1988). Multidimensionality of Leader–Member
Exchange: An Empirical Assessment through Scale Development. Journal of
Management, 24, 43–72.
Lu, C., Weng, H., & Lee, C. (2017). Leader Member Exchange, Safety Climate
and Employees Safety Organizational Citizenship Behaviors in Container
Terminal Operators. Emerald Insight, 2. https://doi.org/10.1108/MABR-11-
2017-0028
Luthans, F. (2011). Organizational Behavior. New York: McGrow-Hill.
Maduningtias, L. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan
Motivasi Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) pada
PT GMF Aero Asia. EDUKA Jurnal Pendidikan, Hukum Dan Bisnis, 2(4).
Masharyono. (2015). Pengaruh Job Characteristic terhadap Semangat Kerja
Pegawai. Jurnal Riset Akuntansi Dan Keuangan Program Studi Akuntansi
Fakultas Pendidikan Ekonomi Dan Bisnis Universitas Pendidikan Indonesia,
3(3), 813–830. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.17509/jrak.v3i3.6622
Masharyono, & Senen, S. H. (2015). Analisis Job Performance Pegawai Honorer
87
Administrasi Dengan Kompetensi dan Job Characteristics dalam Mendukung
Universitas Pendidikan Indonesia Mencapai Leading And Outstanding.
Fokus Ekonomi, 10(2), 119–137.
Meyer, J., & Allen, N. (1991). A Three-Component Conceptualization of
Organizational Commitment, 1(1), 61–89.
Muhajir, A., & Arisandra, M. L. (2018). Dampak Kepuasan Kerja dan Komitmen
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) pada Karyawan Usaha
Kecil dan Menengah (UKM) (Studi Kasus UKM di Lamongan). HUMANIS,
10(1), 1–10.
Napitupulu, D. (2018). Pegaruh Kepmimpinan Transformasional dan Komitmen
Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior (Studi Pada
Perawat Rumah Sakit Puri Husada di Tembilahan). JOM FISIP, 5(1), 1–15.
Nazli, N. N. N. N., & Khairudin, S. M. H. S. (2018). The Factors that Influence
Transfer of Training and Its Effect on Organizational Citizenship Behaviour:
Evidence from Malaysia Civil Defence Force. Emerald Insight, 1–27.
https://doi.org/10.1108/JWL-09-2017-0080
Novliadi, F. (2007). Organizational Citizenship Behavior Karyawan Ditinjau dari
Persepsi terhadap Kualitas Antara Atasan Bawahan dan Persepsi terhadap
Dukungan Organisasi. Psikologi.
Ocampo, L., Acedillo, V., Bacunador, A. M., Balo, C. C., Joreen, Y., Tupa, N. S.,
… Tupa, N. S. (2018). A Historical Review of the Development of
Organizational Citizenship Behavior (OCB) and Its Implications for the
Twenty-First Century. Emerald Insight, 47(4), 821–862.
https://doi.org/10.1108/PR-04-2017-0136
Oemar, Y. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi, Kemampuan Kerja dan
Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenhsip Behavior (OCB)
Pegawai pada BAPPEDA Kota Pekanbaru. Jurnal Aplikasi Manajemen,
11(66), 65–76. https://doi.org/1693-5241
Organ, D. W. (2017). Organizational Citizenship Behavior: Recent Trends and
Developments. Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior, 80(1), 295–306. https://doi.org/10.1146/annurev-
orgpsych
Panicker, A., Agrawal, R. K., & Khandelwal, U. (2018). Inclusive Workplace and
Organizational Citizenship Behavior: Studi of A Higher Education
Institution, India. Emerald Insight, 1–25.
Peter Northouse. (2017). Kepemimpinan: Teori dan Praktik. (B. Sarwiji, Ed.)
(Keenam). Jakarta: Indeks.
Pitaloka, & Sofia. (2014). The Affect of Work Environment, Job Satisfaction,
Organizational Commitment on OCB of Internal Auditors. International
Journal of Business, Economic and Law, 5(2), 10–18.
Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009).
Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational
Citizenship Behaviors : A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology,
88
94(1), 122–141. https://doi.org/10.1037/a0013079
Podsakoff, P. M., MacKenzie, B. S., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000).
Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical
and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of
Managent, 26(3), 513–563.
Priansa, D. J. (2017). Perilaku Organisasi Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Purba, D. E., Oostrom, J. K., Molen, H. T. Van Der, & Born, M. P. (2015).
Personality and Organizational Citizenship Behavior in Indonesia: The
Mediating effect of Affective Commitment. Asian Business and Mangement,
1–24. https://doi.org/10.1057/abm.2014.20
Purba, D. E., & Seniati, A. N. L. (2004). Pengaruh Kepribadian dan Komitmen
Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior. MAKARA, 8(3),
105–111.
Rahman, F., Husaini, Arifin, S., Marlinae, L., Wulandari, A., & Hadianor. (2017).
Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Expert.
Rahmawati. Sumiyati. Masharyono. (2016). Leader Member Exchange dan
Kepribadian Untuk Meningkatkan Employee Voice Kopontren DT. Strategic
Jurnal Pendidikan Manajemen Bisnis, 11(20), 38–44.
Riggio, R. E. (2009). Introduction to Industrial Psychology (5th Editio). New
Jersey: Pearson Education.
Rivai, V., Hadad, M. D., & Ramly, M. (2017). Kepemimpinan dan Perilaku
Organisasi. Depok: PT RajaGrafindo Persada.
Robin, S. P., & Judge, T. A. (2017). Perilaku Organisasi (16th ed.). Jakarta:
Salemba Empat.
Sangadji, & Sopiah. (2010). Metodologi Penelitian Pendekatan Praktis dalam
Penelitian. Yogyakarta: CV Andi.
Sanhaji, A., Soetjipto, B. E., & Suharto. (2016). Pengaruh Keadilan Organisasi
dan Budaya Organisasi Terhadap Perilaku Kewargaan Organisasi Melalui
Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja. Jurnal Pendidikan: Teori,
Penelitian, Dan Pengembangan, 1(5), 917–926.
Sanusi, A. (2011). Metode Penelitian Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.
Schermerhorn, J. R., Osborn, R. N., Uhl-Bien, M., & Hunt, J. G. (2012).
Organizational Behavior (11th ed.). Wiley.
Sekaran, U. (2014). Research For Business (Terjemahan). Jakarta: Salemba.
Sekaran, U. (2014). Research Methods for Business: A Skill-Buliding Approarch.
Jakarta: Salemba Empat.
Setiawan, E. W., Hadi, L. P., & Remiasa, M. (2017). Pengaruh Transformasional
Leadership dan Leader Member Exchange (LMX) terhadp Kinerja Karyawan
di MIO Garden Surabaya. Jurnal Hospitality Dan Manajemen, 33–44.
https://doi.org/10.15713/ins.mmj.3
Siregar, S. (2012). Statistika Deskriptif untuk Penelitian Dilengkapi Perhitungan
89
Manual dan Aplikasi SPSS Versi 17. Jakarta: Rajawali Pers.
Sloan, D., Buckham, R., & Lee, Y. (2017). Exploring Differentiation of self and
Organizational Commitment. Emerald Insight, 32(2), 193–206.
https://doi.org/10.1108/JMP-07-2016-0209
Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational Citizenship
Behavior : Its Nature and Antecedents. Emerald Insight, 68(4), 653–663.
Smith, J. R., Micich, L. A., & McWilliams, D. L. (2016). Organization
Citizenship and Employee Withdrawal Behavior in the Workplace.
International Journal of Human Resource Studies, 6(3), 43.
https://doi.org/10.5296/ijhrs.v6i3.9916
Sudarmo, T. I., & Wibowo, U. D. A. (2018). Pengaruh Komitmen Organisasional
dan Kepuasan Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)
PT Telkom Mojokerto. PSYCHO IDEA, 1, 51–58.
Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
Sukmadinata. (2012). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: PT Remaja
Rosdakarya.
Thoha, M. (2016). Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Depok:
PT RajaGrafindo Persada.
Tijani-Eniola, O., & Famakinde, P. O. (2018). Leader Member Exchange and
Organizational Citizenship Behavior in Nigerian Breweries PLC, Ibadan.
AJPSSI, 21(2), 30–35.
Umar, H. (2008). Strategik Riset Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Vandeveer, R., & Menefee, M. L. (2010). Human Behavior in Organizations.
United States of America: Pearson Education.
Wibowo. (2017). Manajemen Kinerja. Depok: PT RajaGrafindo Persada.
Yadav, M., Rangnekar, S., & Bamel, U. (2016). Workplace Flexibility
Dimensions as Enablers of Organizational Citizenship Behavior. Global
Journal of Flexible Systems Management. https://doi.org/10.1007/s40171-
015-0117-x
Yukl, G. (2017). Kepemimpinan dalam Organisasi. (B. Sarwiji, Ed.) (Edisi Ketu).
Jakarta: PT Indeks.
Zayas-Ortiz, M., Rosario, E., & Gruneiro, E. M. P. C. (2015). Relationship
between Organzational Commitment and Organizational Citizenship
Behaviour in Sample of Private Banking Employees. Emerald Insight,
35(1/2), 91–106.
Website
http://voinews.id16/07/2018/Pukul:11:35
90
https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014AparaturSipilNegara.pdf/10/12/2018.
Pukul 20.51
https://tirto.id/banyak-pegawai-honorer-kenapa-pemerintah-buka-seleksi-cpns-
cv8k/10/12/2018. Pukul 10.46
https://acch.kpk.go.id/id/statistik/pengaduanmasyarakat/08/01/2019. Pukul14.55
