94
iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI .......................................................................................................................... iii DAFTAR TABEL ..................................................................................................................iv DAFTAR GAMBAR............................................................................................................... v BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang Penelitian ........................................................................... 1 1.2 Identifikasi Masalah .................................................................................... 8 1.3 Rumusan Masalah ....................................................................................... 9 1.4 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 10 1.5 Kegunaan Penelitian ................................................................................. 11 BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS.......... 12 2.1 Kajian Pustaka .......................................................................................... 12 2.1.1 Komitmen Organisasi ............................................................................... 12 2.1.1.1 Konsep Komitmen Organisasi dalam Perilaku Organisasi........... 12 2.1.1.2 Definisi Komitmen Organisasi ..................................................... 13 2.1.1.3 Dimensi Komitmen Organisasi ................................................... 15 2.1.1.4 Model Komitmen Organisasi ...................................................... 19 2.1.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ........ 21 2.1.1.6 Hasil Komitmen Organisasi ........................................................ 23 2.1.2 Leader Member Exchange (LMX)............................................................ 24 2.1.2.1 Konsep Leader Member Exchange (LMX) dalam Perilaku Organisasi .................................................................................... 24 2.1.2.2 Definisi Leader Member Exchange (LMX) ................................. 25 2.1.2.3 Dimensi Leader Member Exchange (LMX) ............................... 27 2.1.2.4 Fase Leader Member Exchange (LMX) ....................................... 28 2.1.2.5 Model Leader Member Exchange (LMX)................................... 29 2.1.2.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Leader Member Exchange (LMX) ......................................................................................... 31 2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB)............................................ 32 2.1.3.1 Konsep Organizational Citizenshi Behavior (OCB) dalam Perilaku Organisasi ..................................................................... 32 2.1.3.2 Definisi Organizational Citizenshi Behavior (OCB) ................... 33 2.1.3.3 Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)................ 35 2.1.3.4 Model Organizational Citizenshi Behavior (OCB)..................... 38 2.1.3.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship Behavior (OCB) .......................................................................... 39

DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

  • Upload
    others

  • View
    43

  • Download
    3

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

iii

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI .......................................................................................................................... iii

DAFTAR TABEL .................................................................................................................. iv

DAFTAR GAMBAR............................................................................................................... v

BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang Penelitian ........................................................................... 1

1.2 Identifikasi Masalah .................................................................................... 8

1.3 Rumusan Masalah ....................................................................................... 9

1.4 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 10

1.5 Kegunaan Penelitian ................................................................................. 11

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS .......... 12

2.1 Kajian Pustaka .......................................................................................... 12

2.1.1 Komitmen Organisasi ............................................................................... 12

2.1.1.1 Konsep Komitmen Organisasi dalam Perilaku Organisasi ........... 12

2.1.1.2 Definisi Komitmen Organisasi ..................................................... 13

2.1.1.3 Dimensi Komitmen Organisasi ................................................... 15

2.1.1.4 Model Komitmen Organisasi ...................................................... 19

2.1.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ........ 21

2.1.1.6 Hasil Komitmen Organisasi ........................................................ 23

2.1.2 Leader Member Exchange (LMX) ............................................................ 24

2.1.2.1 Konsep Leader Member Exchange (LMX) dalam Perilaku

Organisasi .................................................................................... 24

2.1.2.2 Definisi Leader Member Exchange (LMX) ................................. 25

2.1.2.3 Dimensi Leader Member Exchange (LMX) ............................... 27

2.1.2.4 Fase Leader Member Exchange (LMX) ....................................... 28

2.1.2.5 Model Leader Member Exchange (LMX) ................................... 29

2.1.2.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Leader Member Exchange

(LMX) ......................................................................................... 31

2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB) ............................................ 32

2.1.3.1 Konsep Organizational Citizenshi Behavior (OCB) dalam

Perilaku Organisasi ..................................................................... 32

2.1.3.2 Definisi Organizational Citizenshi Behavior (OCB) ................... 33

2.1.3.3 Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB) ................ 35

2.1.3.4 Model Organizational Citizenshi Behavior (OCB) ..................... 38

2.1.3.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship

Behavior (OCB) .......................................................................... 39

Page 2: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

iv

2.1.3.5 Dampak Organizational Citizenship Behavior (OCB) ................ 42

2.1.4 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB) ....................................................................................... 43

2.1.5 Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) terhadap Organizational

Citizenship Behavior (OCB) .................................................................... 44

2.1.6 Penelitian Terdahulu ................................................................................... 46

2.2 Kerangka Pemikiran.................................................................................. 49

2.3 Hipotesis ................................................................................................... 55

BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN............................................................. 57

3.1 Objek Penelitian ........................................................................................ 57

3.2 Metode Penelitian ..................................................................................... 57

3.2.1 Jenis Penelitian dan Metode yang Digunakan ............................. 57

3.2.2 Operasionalisasi Variabel ............................................................ 58

3.2.3 Jenis dan Sumber Data ................................................................ 63

3.2.4 Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel .................. 64

3.2.5 Teknik Pengumpulan Data .......................................................... 67

3.2.6 Metode Konversi Data menjadi Skala Interval ............................... 68

3.2.7 Hasil Pengujian Validitas dan Reabilitas .................................... 69

3.2.8 Teknik Analisis Data ................................................................... 71

3.3 Pengujian Hipotesis .................................................................................. 81

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ 83

Page 3: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

iv

DAFTAR TABEL

No Tabel Judul Hal

1.1 Rekapitulasi Ketidakhadiran Pegawai Badan Kepegawaian Negara

(BKN) Kantor Regional III Tahun 2016-2018 ................................ 5

2.1 Penelitian Terdahulu ...................................................................... 39

3.1 Operasional Variabel ..................................................................... 53

3.2 Jenis dan Sumber Data Penelitian ................................................. 59

3.3 Jumlah Pengawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III ....................................................................... 60

3.4 Proporsi Respon Responden ......................................................... 62

3.5 Skor Alternatif Jawaban Positif Negatif ....................................... 67

3.6 Kriteria Penafasiran Hasil Perhitungan Responden ..................... 69

3.7 Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Pengaruh

Koefisiesn Deterrminasi ................................................................. 72

Page 4: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

v

DAFTAR GAMBAR

No Gambar Judul Hal

1.1 Rekapitulasi Cuti Pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III Tahun 2017-2018 ............................................ 4

2.1 Model Leader Member Exchange (LMX)...................................... 23

2.2 Model Leader Member Exchange (LMX)...................................... 24

2.3 Model Komitmen Organisasi ........................................................ 31

2.4 Model Komitmen Orgnisasi .......................................................... 32

2.5 Model Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Berdasarkan Motif .......................................................................... 41

2.6 Model Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Berdasarkan Motif .......................................................................... 41

2.7 Kerangka Pemikiran Leader Member Exchange (LMX) dan

Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB) ............................................................................ 55

2.8 Paradigma Penelitian Pengaruh Leader Member Exchange (LMX)

dan Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB) ............................................................................ 56

Page 5: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Keberadaan manusia sebagai sumber daya manusia adalah penting dalam

organisasi karena sumber daya manusia menunjang organisasi melalui karya, bakat,

kreativitas, dorongan, dan peran nyata seperti dapat dilihat dalam setiap organisasi

(Masharyono & Senen, 2015:121). Peranan sumber daya manusia yang ada pada

sebuah organisasi semakin penting seiring dengan semakin kompleksnya tugas,

tanggung jawab, dan tantangan yang dihadapi organisasi saat ini (Masharyono,

2015:813). Sumber daya manusia tersebut perlu dikelola secara profesional agar

terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dalam tuntutan dan kemampuan

organisasi perusahaan (Anwar Prabu Mangkunegara, 2004:1). Pengelolaan sumber

daya manusia yang baik akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas,

ditandai dengan adanya kinerja yang baik dalam setiap diri karyawan (Senen &

Masharyono, 2015: 121). Sumber daya manusia merupakan faktor dinamis yang

mampu menentukan maju atau mundurnya organisasi, sehingga lembaga yang

memiliki sumber daya manusia yang handal akan memenangkan persaingan

(Masharyono & Senen, 2015:121).

Menurut data dari United Nation For Development Program (UNDP),

Human Development Index (HDI) Indonesia tahun 2017 mengalami kenaikan

sebesar 0,63 poin atau meningkat sebesar 0,90% dibandingkan dengan tahun 2016

(http://voinews.id16/07/2018/Pukul:11:35), menunjukan bahwa sudah sepantasnya

Indonesia untuk tetap mengembangkan kualitas sumber daya manusia (SDM).

SDM yang berkualitas adalah yang bekerja sesuai dengan standar-standar yang

ditentukan dan mampu menghasilkan kerja sesuai bahkan lebih dari apa yang

diharapkan (Muhajir & Arisandra, 2018:3).

Organisasi bisnis maupun organisasi pemerintahan mengiginkan sumber

daya manusia yang dimilikinya dapat memberikan kontribusi sebesar-besarnya bagi

organisasi. Namun, dalam kenyataanya sering ditemui bahwa kemampuan sumber

daya manusia belum memenuhi harapan manajer atau pemimpin (Wibowo,

2017:365). Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang tidak hanya

bertindak sesuai tugas yang tertulis dalam job description, melainkan karyawan

Page 6: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

2

yang juga memberikan kinerja melebihi tugas yang ditetapkan (Robin & Judge,

2017:19), atau individu tersebut menampilkan perilaku extra-role.

Perilaku extra-role dalam organisasi dikenal dengan istilah organizational

citizenship behavior (OCB), dan orang yang menampilkan perilaku OCB sebagai

karyawan yang baik (good citizen) (Eflina et al., 2004). Perilaku OCB ini bersifat

discretionary dan tidak ada paksaan bagi karyawan untuk menampilkannya (N. P.

Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009). OCB memberikan kontribusi

dalam efektivitas perusahaan (Khan et al., 2015) sehingga perlu dikembangkan dan

ditingkatkan oleh karyawan agar perusahaan dapat terus bersaing di masa yang akan

datang.

Organisasi sadar pentingnya perilaku OCB adalah salah satu faktor

keberhasilan dalam membantu pengembangan organisasi (Ebrahimpour, Zahed,

Khaleghkhah, & Bager, 2011). Banyak penelitian yang difokuskan pada masalah

OCB di berbagai sektor, seperti sektor perbankan (Apridar & Adamy, 2018),

pelayanan jasa transportasi (Maduningtias, 2017), rumah sakit (Napitupulu, 2018),

institusi pendidikan (Claudia, 2018), pertahanan sipil (Nazli & Khairudin, 2018),

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) (Sudarmo & Wibowo, 2018), dan instansi

publik atau pemerintahan (Bogar, Saerang, & Tawas, 2018; Oemar, 2013),

Perilaku OCB sering dikaitkan pada organisasi di instansi pemerintah, salah

satunya pada Pegawai Negeri Sipil (PNS) atau Aparatur Sipil Negara (ASN). Era

reformasi birokrasi sebagaimana saat ini dijalankan di berbagai instansi pemerintah,

peran OCB dianggap vital dan sangat menentukan organisasi, khususnya di sektor

pemerintah. Perkembangan zaman menghadapkan aparatur sipil negara kepada

kondisi kompleksitas tugas pemerintahan dan pembangunan serta tuntutan

pelayanan masyarakat yang lebih variatif dan berkualitas (Hermanto, Heriyanto, &

Karneli, 2017:324). Sesuai Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun

2014 Tentang Aparatur Sipil Negara pada pasal 11 ayat 2 disebutkan bahwa

pegawai ASN bertugas memberikan pelayanan publik yang profesional dan

berkualitas(https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014AparaturSipilNegara.pdf/10/1

2/2018.Pukul 20.51). Tuntutan atas kualitas pelayanan publik tersebut harus

dipenuhi dengan optimalisasi kebijakan bagi ASN. Namun, kebijakan implementasi

untuk mengembangkan ASN belum seperti yang diharapkan. Hal ini diperkuat

Page 7: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

3

dengan pernyataan dari Kepala Biro Humas Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Ridwan menyadari pelayanan pegawai negeri sipil di birokrasi belum sepenuhnya

memuaskan(https://tirto.id/banyak-pegawai-honorer-kenapa-pemerintah-bukasele

ksi-cpns-cv8k/10/12/2018/ Pukul 10.46).

Permasalahan mengenai ASN juga terjadi di Jawa Barat, dengan adanya

data mengenai tidak sebandingnya kualitas pelayanan yang diberikan kepada

masyarakat dengan besaranya tunjangan penghasilan ASN di lingkungan

Pemerintahan Provinsi Jawa Barat, serta banyaknya anggaran pembangunan yang

tidak terserap menambah indikasi bahwa kinerja birokrasi di Pemerintahan Provinsi

Jawa Barat tidak optimal (https://pikiran-rakyat.com/23/01/2018/ Pukul 17.37).

Aparatur Sipil Negara merupakan unsur penting dalam melaksanakan pemerintahan

dan pembangunan di Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI)

(http://bkn.go.id/wp-content/uploads/2017/07/Renstra-BKN-20152019.pdf/6/12/2

018. Pukul 15.40). Berdasarkan peranan tersebut, penting bagi pegawai (ASN)

untuk menghadapi dan mengantisipasi dinamika lingkungan strategis yang begitu

pesat, yaitu tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yang berkualitas. Oleh karena

itu, untuk meningkatkan kualitas pelayanan, kebijakan yang disusun harus

difokuskan pada ASN. Salah satu strategi yang dapat dilakukan adalah dengan

meningkatkan perilaku kewarganegaraan dalam organisasi atau sering disebut

dengan Organizational Citizenship Behaviour (OCB). Jika perilaku ASN

didasarkan pada perilaku OCB, maka kinerja organisasi akan semakin baik dan

meningkat (Hermanto et al., 2017:325).

Dampak dari kurangnya OCB pada pegawai di suatu organisasi adalah

perilaku dan sikap organisasi yang tidak diinginkan, seperti turnover intention,

actual turnover (Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009), cuti (Lestri &

Jatnika, 2014:121), keterlambatan (tardiness/lateness) (J. R. Smith, Micich, &

McWilliams, 2016), dan ketidakhadiran (Zaabi et al., 2016; Podsakoff, Whiting,

Podsakoff, & Blume, 2009; Triyanto & Santosa, 2009; J. R. Smith, Micich, &

McWilliams, 2016). Penting untuk memperhatikan penguatan OCB sebagai

prioritas dalam mencapai tujuan organisasi, karena OCB secara teoritis

berpengaruh pada proses manajerial organisasi (Zayas-Ortiz, Rosario, & Gruneiro,

2015)

Page 8: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

4

Salah satu organisasi yang mengalami permasalahan OCB, yaitu pegawai

Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Kota Bandung. Badan

Kepegawaian Negara (BKN) menurut Undang-undang Nomor 5 Tahun 2014

tentang Aparatur Sipil Negara, BKN ditetapkan sebagai lembaga pemerintah non

kementrian yang diberi kewenangan melakukan pembinaan dan menyelenggarakan

manajemen ASN secara nasional (https://luk.staff.ugm.ac.id/atur/UU52014

AparaturSipilNegara.pdf/10/12/2018/ Pukul 20.51).

Berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Kepegawaian Negara Kantor

Regional III terdapat faktor yang mengindikasikan masalah OCB. Indikasi yang

menunjukan Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional III belum memiliki

predikat good citizenship behavior yang memadai adalah jumlah cuti pegawai yang

relatif meningkat. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.1 tentang Rekapitulasi

Cuti Pegawai Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional III :

Sumber : Bagian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor

Regional III

GAMBAR 1.1

REKAPITULASI CUTI PEGAWAI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA

(BKN) KANTOR REGIONAL III TAHUN 2017-2018

Berdasarkan Gambar 1.1, dilihat bahwa jumlah cuti pegawai Badan

Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III mengalami fluktuatif yang dapat

dilihat dari peningkatan dan penurunan yang cukup signifikan. Misalnya pada bulan

November sampai bulan Desember tahun 2017, jumlah cuti pegawai meningkat

dari 4 menjadi 58. Selain itu, cuti pegawai pada bulan Januari sampai bulan April

tahun 2018 meningkat dibandingkan cuti pegawai bulan Januari samapai bulan

April 2017. Pegawai yang seringkali mengambil cuti, maka dapat berdampak pada

menumpuknya kerja ketika kembali masuk kerja, sehingga mengindikasikan bahwa

23

4 41

4 3

116

13

21

4

58

2923

13

33

10 9

20

12

26

37

0

10

20

30

40

50

60

70

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agst Sept Okt Nov Des

Jum

lah

Pe

gaw

ai

2017 2018

Page 9: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

5

pegawai belum memiliki keinginan untuk bekerja melebihi apa yang seharusnya

dikerjakan.

Mengingat pentingya OCB pada pegawai, maka organisasi perlu

memunculkan pegawai yang memberi kontribusi melebihi apa yang diharapkan

perusahaan dan menunjukan sikap extra-role. Para pakar organisasi menyimpulkan

pentingnya OCB bagi keberhasilan sebuah organisasi, karena OCB menimbulkan

dampak positif bagi organisasi, seperti meningkatkan kualitas pelayanan,

meningkatkan kinerja kelompok, dan menurunkan tingkat turnover (Gunawan,

2016:60). Hal ini didukung oleh Triyanto dalam penelitiannya menunjukan peranan

penting OCB yang dimiliki karyawan terhadap efektifitas organisasi, jika karyawan

memiliki tingkat OCB yang tinggi maka akan menurunkan keinginan keluar,

sebaliknya jika OCB rendah maka akan meningkatkan keinginan keluar (Lestri &

Jatnika, 2014:119).

Indikasi lain yang menunjukan OCB rendah pada pegawai Badan

Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III adalah keterlambatan (tardiness)

dan absen (absenteeism) yang relatif meningkat. Hal tersebut dapat dilihat pada

Tabel 1.1 tentang Rekapitulasi Ketidakhadiran Pegawai Badan Kepegawaian

Negara Kantor Regional III :

TABEL 1.1

REKAPITULASI KETIDAKHADIRAN PEGAWAI

BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA KANTOR (BKN) REGIONAL III

TAHUN 2016-2018

Tahun Jumlah

Pegawai

Keterangan

Total Persentase Keterlambatan

Tanpa

Keterangan

2016 157 35 3 38 24,20%

2017 151 51 16 66 43, 70%

2018 147 68 20 88 59,86%

Berdasarkan Tabel 1.1 menunjukkan bahwa tingkat kehadiran yang rendah

terlihat dari rata-rata ketidakhadiran yang cukup signifikan sehingga berpengaruh

terhadap tugas dan tanggung jawab sebagai karyawan. Hal ini tentu berpengaruh

terhadap kegiatan di perusahaan tidak akan berjalan secara optimal tanpa kehadiran

karyawan yang memadai. J. R. Smith et al., (2016) menyatakan bahwa karyawan

yang terlibat dalam perilaku OCB cenderung tidak terlambat atau absen dari

pekerjaan. Implikasi dari penelitian yang ditemukan, mendorong organisasi

Page 10: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

6

menerapkan program untuk meningkatkan tingkat perilaku OCB, dengan demikian

dapat menurunkan keterlambatan (tardiness) dan ketidakhadiran (absenteeism).

Salah satu faktor yang mampu mempengaruhi organizational citizenship

behavior (OCB) adalah komitmen organisasi. Sejalan dengan Meyer et.al (2002)

dalam Charbonneau & Wood (2018) bahwa OCB dapat ditentukan oleh komitmen

organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi pada organisasi, akan

melakukan apapun untuk memajukan perusahaan karena yakin dan percaya pada

organisasi di mana karyawan tersebut bekerja (Robin & Judge, 2017:19).

Pernyataan tersebut didukung oleh Greenberg (2011), semakin tinggi komitmen

karyawan terhadap organisasi, semakin karyawan tersebut ingin berperilaku

melebihi tuntutan tugas apabila dibutuhkan. Hal ini mengarahkan karyawan untuk

terlibat dalam berbagai bentuk OCB. Karyawan dengan komitmen organisasi yang

tinggi memiliki perbedaan sikap dibandingkan karyawan yang berkomitmen rendah.

Komitmen organisasi yang tinggi menghasilkan tingginya performa kerja,

rendahnya tingkat absen, dan rendahnya tingkat keluar-masuk (turnover) pegawai.

Pegawai yang berkomitmen tinggi akan memiliki produktivitas tinggi (Luthans,

2011). Komitmen organisasi mendorong pegawai untuk mempertahankan

pekerjaannya dan menunjukkan hasil yang seharusnya (Greenberg, 2011).

Komitmen organisasi yang kuat akan memunculkan perilaku extra-role atau OCB

yang didasari oleh keinginannya sendiri (Sudarmo & Wibowo, 2018:56). Model

teoritis menyatakan bahwa karyawan yang berkomitmen akan semakin kurang

terlibat dalam pengunduran diri, sekalipun mereka tidak puas, karena mereka

memiliki rasa kesetiaan ketertarikan terhap organisasi. Begitu juga sebaliknya,

pekerja yang tidak berkomitmen, yang merasa kurang setia pada organisasi, akan

cenderung menunjukkan tingkat kehadiran di tempat kerja yang lebih rendah

(Robin & Judge, 2017:47).

Solusi lain yang mampu mengatasi masalah OCB adalah kualitas interaksi

atasan-bawahan (LMX) (Robin & Judge, 2017:257; Organ, 2017). Beberapa faktor

lain yang mempengaruhi OCB diantaranya faktor kepribadian, sikap, dan needs

(kebutuhan) (Vandeveer & Menefee, 2010). Menurut Graen dalam Setiawan, Hadi,

& Remiasa (2017:73) kualitas interaksi atasan bawahan diistilahkan dengan leader

member exchange (LMX) yaitu suatu hubungan pertukaran interpersonal antara

Page 11: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

7

bawahan dan pemimpinnya. Ikatan LMX menjelaskan tentang hubungan antara

kepemimpinan dan karyawan harus terjalin dengan baik untuk menciptakan

organisasi yang baik pula, hal ini didukung dengan adannya teori yang

dikemukakan Bhal (2006) bahwa, “Perilaku karyawan terhadap perusahaan

mempunyai peran penting terhadap keberhasilan sebuah organisasi. Perlakuan yang

baik terhadap karyawan akan mampu menciptakan perasaan sukarela pada diri

karyawan untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu, melalui perlakuan

khsusus yang positif akan mampu meningkatkan kontribusi karywan pada

perusahaan dimana karyawan bekerja”.

Pada gaya kepemimpinan LMX, pemimpin memberikan dukungan dan

bimbingan kepada karyawan untuk membuat karyawan terlibat dan terikat dengan

perusahaan (Rahmawati. Sumiyati. Masharyono., 2016:40). Perlakuan yang baik

terhadap karyawan akan mampu menciptakan perilaku OCB pada diri pegawai

untuk bisa berkorban bagi organisasi. Perlakuan khusus pemimpin yang positif

akan mampu meningkatkan kontribusi karyawan pada perusahaan dimana

karyawan bekerja (Peter Northouse, 2017:164). Didukung oleh teori Riggio (2009)

menyatakan bahwa apabila interaksi atasan dan bawahan berkualitas tinggi maka

seorang atasan akan berpandangan positif terhadap bawahannya sehingga

bawahannya akan merasakan bahwa atasan banyak memberikan dukungan dan

motivasi, hal ini tentunya akan meningkatkan rasa percaya diri dan hormat bawahan

pada atasan sehingga mereka tergerak untuk melakukan pekerjaan yang lebih dari

apa yang diharapkan oleh atasan mereka.

Sebagai salah satu instansi pemerintah, Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III membutuhkan karyawan yang berperilaku OCB yang baik, dan

mampu memberikan usaha terbaik bagi perusahaan, bahkan melebihi ekspektasi

instansi. Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Bagian Kepegawaian Badan

Kepegawaian Negara (BKN) (14/12/2018/ Pukul 10.15), upaya yang telah

dilakukan oleh organisasi untuk memperkuat perilaku OCB pada pegawai adalah

dengan melibatkan pegawai dalam kelompok, seperti dilibatkan dalam rapat dinas

luar, panitia pemilihan CPNS, sehingga antara pemimpin dan anggota dalam

kelompok (in-group) memiliki rasa percaya, loyalitas, dan lebih dapat diandalkan

dibandingkan dengan pegawai yang berada di luar kelompok (out-group), hal ini

Page 12: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

8

dilakukan untuk mendorong kepedulian dalam meningkatkan leader member

exchange (LMX). Upaya lain yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan

OCB adalah dengan meningkatkan komitmen organisasi melalui membangun

identitas sosial pegawai untuk partisipasi dalam kegiatan yang dilaksanakan

organisasi, seperti senam pagi pada hari Jumat, upacara setiap hari Senin, rapat,

pendidikan dan pelatihan kepegawaian (Pusdiklat) BKN, dan coaching klinik,

sehingga komitmen pegawai terhadap organisasi meningkat.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan pemaparan yang dikemukakan diatas, dapat diketahui bahwa

permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah masih banyaknya karyawan

yang belum memiliki predikat good citizenship behavior yang memadai. Hal ini

tentu dirasakan oleh pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional

III pada fluktuasi cuti pegawai dan menurunnya jumlah karyawan selama dua tahun

terakhir.

Perilaku OCB memberikan kontribusi dalam efektivitas organisasi sehingga

perlu dikembangkan dan ditingkatkan oleh pegawai agar instansi dapat terus

bersaing di masa yang akan datang. Permasalahan rendahnya OCB pada pegawai

Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III harus melakukan strategi

yang sesuai untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu faktor yang

mempengaruhi OCB karyawan adalah komitmen organisasi dan leader member

exchange (LMX).

Komitmen organisasi mempunyai pengaruh terhadap OCB. Pegawai yang

berkomitmen akan semakin kurang terlibat dalam pengunduran diri, sekalipun

mereka tidak puas, karena mereka memiliki rasa kesetiaan ketertarikan terhap

organisasi. Begitu juga sebaliknya, pegawai yang tidak berkomitmen, yang merasa

kurang setia pada organisasi, akan cenderung menunjukkan tingkat kehadiran di

tempat kerja yang lebih rendah (Robin & Judge, 2017:47).

Perlakuan yang baik terhadap karyawan akan mampu menciptakan perasaan

suka rela pada diri karyawan untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu,

melalui perlakuan khusus yang positif akan mampu meningkatkan kontribusi

karyawan pada perusahaan dimana karyawan bekerja (Setiawan, Hadi, & Remiasa,

2017:36). Teori LMX membuat sejumlah kontribusi positif untuk pemahaman

Page 13: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

9

tentang proses kepemimpinan (Peter Northouse, 2017:161). Manfaat bagi karyawan

yang mengembangkan hubungan pemimpin-anggota yang berkualitas (LMX)

tinggi mencakup tindakan yang lebih disukai, komunikasi tentang pekerjaan yang

semakin meningkt, akses yang banyak untuk menemui penyelia, dan umpan balik

terkait kinerja meningkat. Kerugian dari mereka dengan LMX rendah mencakup

rasa percaya dan dukungan yang terbatas dari penyelia, serta sedikit manfaat di luar

kontrak pekerjaan (Peter Northouse, 2017:159).

Teori tentang LMX sangat penting diterapkan oleh pemimpin supaya

pemimpin di suatu organisasi mengerti pentingnya adanya hubungan baik antara

pemimpin dan karyawannya, karena dengan adanya interaksi yang baik antara

pemimpin dan tiap individu di dalam setiap organisasi akan membuat karyawan

lebih merasa nyaman terhadap pemimpin (Setiawan, Hadi, & Remiasa, 2017:34)

Berdasarkan dengan permasalahan yang telah dipaparkan, pegawai Badan

Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III belum memiliki predikat good

citizenship behavior yang memadai. Berdasarkan latar belakang penelitian dan

identifikasi masalah, maka peneliti mengidentifikasi masalah menjadi tema sentral

sebagai berikut.

Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III

membutuhkan pegawai yang memiliki OCB yang baik, dimana

karyawan secara sukarela mau bekerja melebihi job description yang

telah ditetapkan. Apabila perusahaan atau organisasi ingin

meningkatkan good citizenship behavior karyawan, perusahaan atau

organisasi perlu memperhatikan leader member exchange (LMX) dan

komitmen organisasi karyawannya.

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah dan identifkasi masalah di atas,

rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana tingkat komitmen organisasi pada pegawai Badan Kepegawaian

Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

2. Bagaimana tingkat leader member exchange (LMX) pada pegawai Badan

Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

3. Bagaimana tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai

Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

Page 14: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

10

4. Adakah pengaruh komitmen organisasi terhadap organizational citizenship

behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor

Regional III Bandung.

5. Adakah pengaruh leader member exchange (LMX) terhadap organizational

citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III Bandung.

6. Adakah pengaruh komitmen organisasi dan leader member exchange (LMX)

terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan

Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk memberikan bukti empiris

mengenai pengaruh leader member exchange (LMX) dan komitmen organisasi

terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan

Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III, yang selanjutnya dijabarkan

sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui tingkat komitmen organisasi pada pegawai Badan

Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

2. Untuk mengetahui tingkat leader member exchange (LMX)pada pegawai

Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

3. Untuk mengetahui tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pada

pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

4. Untuk memperoleh temuan mengenai pengaruh komitmen organisasi terhadap

organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian

Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

5. Untuk memperoleh temuan mengenai pengaruh leader member exchange

(LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai

Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

6. Untuk memperoleh temuan mengenai pengaruh komitmen organisasi dan

leader member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior

(OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III

Bandung.

Page 15: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

11

1.5 Kegunaan Penelitian

Kegunaan penelitian ini adalah untuk memberikan bukti empiris mengenai

pengaruh leader member exchange (LMX) dan komitmen organisasi terhadap

organizational citizenship behavior (OCB) pada pegawai Badan Kepegawaian

Negara (BKN) Kantor Regional III. Adapun kegunaan penelitian yang diperoleh

dari penelitian ini adalah :

1. Kegunaan Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi

pengembangan teori, konsep ilmiah dan referensi dalam ilmu manajemen,

khususnya Manajemen Sumber Daya Manusia, dan referensi penelitian

selanjutnya yang berkaitan dengan pengaruh leader member exchange (LMX)

dan komitmen organisasi terhadap organizational citizenship behavior (OCB).

2. Kegunaan Praktis

Hasil penelitian ini dapat berguna bagi pemahaman penulis sekaligus bagi

instansi sebagai umpan balik (feedback) tentang pentingnya leader member

exchange (LMX) dan komitmen organisasi terhadap organizational citizenship

behavior (OCB) untuk mewujudkan tujuan organisasi dan instansi

pemerintahan.

3. Kegunaan untuk Penelitian Selanjutnya

Penelitian ini dapat dijadikan sebagai referensi bahan kajian untuk penelitian

selanjutnya yang lebih mendalam ataupun dengan objek yang lebih luas.

Page 16: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

12

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Komitmen Organisasi

2.1.1.1 Konsep Komitmen Organisasi dalam Perilaku Organisasi

Menurut Robin & Judge (2017:5) perilaku organisasi (organizational

behavior) merupakan bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu,

kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan

penerapan pengetahuan dan peningkatan demi peningkatan efektivitas organisasi.

Perilaku organisasi menerapkan pengetahuan yang diperoleh mengenai individu,

kelompok, dan efek dari struktur terhadap perilaku untuk membuat organisasi

bekerja lebih efektif. Adapun Griffin & Moorhead (2014) mengatakan bahwa

perilaku organisasi adalah bidang ilmu yang mempelajari perilaku manusia dalam

pengaturan organisasi, dari hubungan antara perilaku manusia dan organisasi, dan

dari organisasi itu sendiri

Perilaku organisasi dapat dianalisis melalui tiga penentu perilaku dalam

organisasi, yaitu individu, kelompok, dan struktur (Robin & Judge, 2017:6).

Perilaku organisasi pada tingkat individu, kejadian-kejadian yang ada dalam

organisasi dianalisis dalam hubungannya dengan perilaku seseorang dan interaksi

kepribadian dalam situasi di mana setiap individu dalam individu dalam organisasi

membawa sikap, nilai dan pengalaman masa lalu yang berbeda (Rivai et al.,

2017:172).

Salah satu perilaku organisasi pada tingkat individu adalah sikap dan

kepuasan kerja. Sikap (attitude) adalah pernyataan-pernyataan evaluasif, baik

menyenangkan atau tidak menyenangkan mengenai objek, orang atau peristiwa

(Robin & Judge, 2017:43). Sikap merefleksikan bagaimana perasaan kita tentang

sesuatu. Saat karyawan mengatakan, “saya menyukai pekerjaan saya” karyawan

merefleksikan sikap terhadap pekerjaannya.

Terdapat perbedaan antara sikap dan nilai, meskipun kedua-duanya belief

dan cognitive, adapaun perbedaan tersebut, sikap adalah keyakinan (belief)

mengenai suatu objek yang khusus mengenai orang atau situasi, sedangkan nilai

adalah bersifat umum. Nilai adalah keyakinan yang melekat pada diri orang,

Page 17: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

13

terlepas bagaimana orang lain, sedangkan sikap adalah tanggapan terhadap pihak

lain (Rahman et al., 2017:60).

Salah satu sikap pekerja dalam organisasi pada level individu adalah

komitmen organisasi (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen organisasi

(organizational commitment) merupakan tingkat dimana seorang pekerja

mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta harapannya untuk tetap menjadi

anggota. (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen organisasi menjadi semakin

terkenal dalam literatur perilaku organisasi (Luthans, 2011). Komitmen telah

muncul kembali sebagai topik yang sangat penting untuk dipelajari dan

dikhawatirkan, serta sebagai tantangan utama di zaman modern (Luthans,

2011:249):

“today’s workplace is enveloped by the fear of downsizing, loss of job

security, overwhelming, change in technology and the stress of having to do

more with less.. managers (need to) establish the type of caring, spirited

workplace that will ignite employee commitment.”

Berdasarkan pemaparan di atas, menjelaskan bahwa tempat kerja saat ini

seringkali terjadi perampingan, kehilangan pekerjaan, perubahan seketika dalam

teknologi, dan stress karena harus bekerja lebih banyak manajer membutuhkan

tempat kerja yang saling peduli dan bersemangat yang akan membangkitkan

komitmen karyawan.

2.1.1.2 Definisi Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi (organizational commitment) merupakan tingkat

dimana seorang pekerja mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta

harapannya untuk tetap menjadi anggota (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen

organisasi sering kali disebut komitmen kerja, yang mencerminkan identifikasi dan

ketertarikan individu dengan organisasi (Griffin & Moorhead, 2014). Orang yang

sangat berkomitmen memungkinkan untuk memperlihatkan dirinya sebagai

anggota sejati dari suatu perusahaan, mengabaikan sumber kecil ketidakpuasaan,

dan melihat dirinya tetap menjadi anggota organisasi. Sebaliknya, orang yang

kurang berkomitmen lebih cenderung melihat dirinya sebagai orang luar organisasi

tertentu, mengekspresikan lebih banyak ketidakpuasan tentang berbagai hal, dan

tidak memandang dirinya sebagai anggota jangka panjang dari organisasi (Griffin

& Moorhead, 2014).

Page 18: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

14

Meyer dan Allen (1997) dalam Sloan, Buckham, & Lee (2017) menyatakan

bahwa komitmen organisasi semula dibentuk sebagai konstruk psikologi untuk

mengukur tingkat individu yang terikat pada suatu organisasi. Komitmen menurut

Kreitner dan Kinicki (2010) adalah kesepakan untuk melakukan sesuatu untuk diri

sendiri, individu lain, kelompok atau organisasi (Wibowo, 2017:430). Jika

dikaitkan dengan organisasi, komitmen organisasi berarti keadaan di mana individu

mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan terikat pada tujuan organisasinya.

Sedangkan menurut Luthans (2011) komitmen organisasi didefinsikan sebagai

sikap (1) keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; (2)

keinginan untuk berusaha keras sesuai sesuai keinginan organisasi; dan (3)

keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain,

ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan

proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya

terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan berkelanjutan.

Komitmen organisasi menurut Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, & Hunt

(2012) dalam Wibowo (2017:430) dinyatakan sebagai loyalitas seorang individu

pada organisasi. Individu yang mempunyai komitmen organisasi tinggi

mengidentifikasi dengan sangat kuat dengan organisasi dan merasa bangga

mempertimbangkan dirinya sebagai anggota. Sedangkan Wibowo (2017:431)

mendefinisikan komitmen organisasi adalah perasaan, sikap, dan perilaku individu

mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi, terlibat dalam proses

kegiatan organisasi dan loyal terhadap organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.

Greenberg (2011) menyatakan bahwa konsep komitmen organisasi cenderung pada

tingkat dimana pegawai terlibat dengan organisasi mereka dan tertarik untuk tetap

tinggal dengan organisasi tersebut. Vandeveer & Menefee (2010) menambahkan

bahwa komitmen organisasi merupakan jangkauan pegawai yang percaya pada

organiasi dan melihat diri mereka sendiri sebagai bagian dalam organisasi.

Adapun menurut Steve M. Jex and Thomas M. Britt (2008) dalam Kaswan

(2015:125) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai “the extent to which

employees are dedicated to their employing organizations and are willing to work

on their behalf, and the likehood that they will maintain membership”. Definisi ini

menyatakan bahwa komitmen organisasi dapat dianggap tingkat dedikasi pegawai

Page 19: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

15

terhadap organisasi tempat dia bekerja dan kemauan bekerja atas nama/untuk

kepentingan organisasi, dan kemungkinannya mempertahankan keanggotaannya.

Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat

dikatakan bahwa komitmen organisasi merupakan sikap loyalitas atau kesetiaasan

karyawan untuk dapat tetap bekerja dan bangga terhadap organisasinya.

2.1.1.3 Dimensi Komitmen Organisasi

Menurut Meyer & Allen dalam Jerald Greenberg (2011), terdapat perbedaan

dimensi komitmen organisasi yang akan menampilkan pengaruh komitmen

organisasi pada fungsi organisasi, yaitu:

1. Continuance commitment. Ini merupakan kekuatan terhadap keinginan

seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organiassi karena kebutuhan

mereka dan tidak berusaha untuk melakukan kebalikannya. Semakin lama

seseorang tetap pada organisasinya, akan semakin mempertahankan untuk

kehilangan apa yang telah mereka investasikan selama bertahun-tahun.

Banyak orang berkomitmen untuk tetap pada pekerjaanya karena tidak mau

mengambil risiko kehilangan banyak hal.

2. Normative commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap

keinginan seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena

kewajiban yang mereka rasakan dari orang lain yang menetap pada

organisasi tersebut. Seseorang yang mempunyai tingkat normative

commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang lain

pikirkan terhadap mereka. Mereka enggan untuk mengecewakan pekerja

mereka dan memperhatikan jika rekan kerja lainnya berpikir mereka akan

resign.

3. Affective commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap keinginan

seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena mereka

menganggap itu sebagai hal yang positif dan setuju dengan tujuan pokok

dan nilai organisasi. Seseorang yang mempunyai tingkat affective

commitment tinggi ingin tetap berada pada suatu organisasi karena

merekomendasikan apa yang organisasi pertahankan dan tertarik untuk

mendukung misi organisasi.

Page 20: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

16

Terdapat perkembangan dukungan untuk tiga model komponen yang

diajukan oleh Meyer dan Allen (Luthans, 2011), yaitu :

1. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan

keterlibatan dalam organisasi.

2. Komitmen keberlanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang

berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi.

3. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam

organisasi karena merasa harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal

benar yang harus dilakukan.

Komitmen organisasi dibentuk oleh tiga dimensi sebagai komponen model

Meyer & Allen (1991) dalam Napitupulu (2018:5), yaitu:

1. Komitmen afektif. Komitmen afektif merupakan perasaan cinta pada

organisasi dikarenakan telah menjadi bagian dari organisasi. Pengenalan

dan keterikatan pada organisasi pada pekerjaan secra terus menerus yang

disebabkan mereka ingin melakukannya (want to do).

2. Komitmen berkelanjutan. Komitmen berkelanjutan merupakan perasaan

berat untuk meninggalkan organisasi dan ketiadaan alternatif yang tersedia

bagi individu tersebut. Menyadari adanya biaya-biaya yang dihubungkan

dengan meninggalkan organisasi, yang diharapkan tetap dalam organisasi

disebabkan mereka membutuhkan untuk melakukannya (need to do). Selain

itu apabila karyawan telah lama bekerja dalam perusahaan dan telah merasa

senior, rasa senioritas ini juga dapat menimbulkan komitmen berkelanjutan.

3. Komitmen normatif. Komitmen normatif merupakan perasaan yang

mengharuskan untuk bertahan dalam organisasi dikarenakan kewajiban dan

tanggung jawab terhadap organisasi atas dasar pertimbangan norma, nilai,

dan keyakinan yang dianut oleh individu. Perasaan terhadap jaminan hak

atas atas tekanan sosial merasa bahwa mereka seharusnya tetap

melakukannya (ought to do).

Schermerhorn et al., (2012) mengenalkan adanya dua tipe komitmen

organisasional, yaitu rational commitment dan emotional commitment. Rational

commitment mencerminkan perasaan bahwa pekerjaan memenuhi kepentingan

finansialnya, pengembangan, dan profesionalnya. Sedangkan Emotional

commitment mencerminkan perasaan bahwa apa yang dilakukan adalah penting,

berharga dan memberi manfaat pada orang lain (Wibowo, 2017:431).

Hope dan Palyer (2012) mengemukakan adanya dua tipe komitmen

bersumber dari pandangan Chris Argyris, yang dinamakan external commitment

dan internal commitment. External commitment adalah komitmen yang

mengarahkan orang lain untuk memenuhi kewajiban konstraktual yang ditentukan

Page 21: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

17

oleh pihak lain, dan dimana tujuan kinerja mengalir dari atas ke bawah. Sedangkan

internal commitment memberikan kesempatan kepada individu untuk

mendefinisikan rencanannya sendiri dan tugas yang diperlukan untuk memenuhi

mereka, dan sifatnya partisipatif, datang dari dalam individu, dan menyerahkan

pada orang untuk mengambil risiko dan menerima tanggung jawab atas tindakan

mereka (Wibowo, 2017:432-433).

Kreiner dan Kinicki (2010) menggambarkan adanya tiga komponen

komitmen organisasional, bersumber dari pendapat John Meyer dan Natalie Allen,

yaitu: affective commitment, continuence commitment, dan normative commitment.

Affective commitment mencerminkan ketertarikan emosional pekerja pada,

identifikasi dengan, dan keterlibatan dalam organisasi. Pekerja dengan affective

commitment kuat melanjutkan bekerja dengan organisasi karena mereka ingin

melakukannya. Continuance commitment mencerminkan pada kepedulian terhadap

biaya berkaitan dengan apabila meninggalkan organinsasi. Pekerja yang terutama

terkait pada organisasi didasarkan pada continuence commitment. Akhirnya,

normative commitment mencerminkan perasan sebagai kewajiban untuk

melanjutkan kesempatan kerja. Pekerja dengan normative commitment tingkat

tinggi merasa bahwa mereka harus tetap dengan organisasi (Wibowo, 2017:431-

432).

Colquitt, LePine dan Wesson (2015) mempunyai pandangan yang sama

dengan tipe komitmen organisasional. Mereka menamakan affective commitment

dengan emotion-based, continuance commitment sebagai cost-based, dan

normative commitment sebagai obligation-based. Affective commitment

didefinisikan sebagai keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi karena

merasa sebagai perlengkapan emosional pada, ketertarikan dengan organisasi.

Continuance commitment didefinisikan sebagai keinginan untuk tetap menjadi

anggota organisasi karena kesadaran biaya yang berkaitan dengan

menninggalkannya. Alasan cost-based untuk tetap tinggal, termasuk gaji,

tunjangan dan promosi serta kepentingan keluarga. Alasan normative commitment

adalah keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi karena merasa sebagai

kewajiban (Wibowo, 2017:431-432).

Page 22: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

18

Menurut Dick Richard (2004) dalam Kaswan (2015:121-123), ada empat

jenis komitmen (politik, intelektual, emosional, dan spiritual) tetapi yang terpenting

ada tiga, yaitu komitmen intelektual, emosional, dan spiritual.

1. Komitmen intelektual

Tujuan komitmen intelektual adalah meyakinkan orang. Memastikan bahwa

mereka memahami tujuan yang mereka diminta untuk didukung dengan

alasan-alasannya.

2. Komitmen emosi

Tujuan komitmen emosi adalah menggerakkan orang, yaitu meningkatkan

motivasi bertindak atas dasar tujuan yang mereka diminta untuk didukung.

3. Komitmen spiritual

Tujuan komitmen ini adalah megikat orang. Yaitu menarik mereka dengan

pemahaman tujuan atau panggilan yang lebih tinggi. Untuk memenangakan

komitmen spiritual dari pemain tim, dibutuhkan kompetensi: a) memberi

makna, b) melaksanakan kepercayaan, c) memusatkan

Spencer dan Spencer (1993) dalam Kaswan (2015:127) mengatakan ada

empat indikator perilaku umum dari komitmen organisasi, yaitu (1) ada kerelaan

untuk membantu kolega menyelesaikan tugas-tugas organisasi, (2) menyatukan

aktivitas dan prioritas yang dimiliki untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang

lebih besar, (3) memahami kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi

yang lebih besar, dan (4) memilih kebutuhan-kebutuhan organisasi yang pantas dari

pada mengikuti beberapa minat profesional.

Spencer dan Spencer (1993) dalam Kaswan (2015:127) merinci deskripsi

perilaku komitmen organisasi sebagai berikut:

1. Usaha aktif. Melakukan usaha aktif agar selaras seperti, berpakaian dengan

tepat dan menghargai norma-norma organisasi.

2. Menjadi model “organizatinao citizenship behavior”. Menunjukkan

loyalitas, kemauan, membantu kolega menyelesaikan tugasnya, menghargai

mereka yang memiliki otoritas.

3. Kesadaran terhadap tujuan-menyatakan komitmen. Memahami dan secara

aktif mendukung misi dan sasaran organisasi; mengaitkan tindakan dan

prioritasnya untuk memenuhi kebutuhan organisasi; memahami kebutuhan

untuk kerjasama untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih besar.

4. Melakukan pengorbanan personal atau professional. Mendahulukan

kebutuhan organisasi di atas kebutuhan sendiri; melakukan pengorbanan

pribadi untuk memnuhi kebutuhan organisasi di atas identitas dan preferensi

professional dan kepentingan keluarga.

Komitmen organisasi merupakan suatu kemauan individu untuk bersama

organisasi yang memiliki tiga karakteristik utama, yaitu antara lain affective

commitmen, continuance commitment, dan normative commitment.

Page 23: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

19

2.1.1.4 Model Komitmen Organisasi

Dikemukakan sebelumnya bahwa komitmen organisasi terdiri dari affective

commitment, continuance commitment, normative commitment. Menurut Robert

Kreitner dan Angelo Kinicki (2010) dalam Wibowo (2017:433) masing-masing

komponen tersebut dipengaruhi oleh faktor yang berbeda. Hubungan antara faktor-

faktor yang memengaruhi komitmen organisasi tersebut digambarkan sebagai

berikut.

Sumber: Robert Keitner dan Angelo Kinicki (2010) dalam Wibowo (2017:434)

GAMBAR 2.3

MODEL KOMITMEN ORGANISASI

Affective commitment dipengaruhi berbagai karakteristik personal seperti

kepribadian dan locus of control, pengalaman kerja sebelumnya dan sesuaian nilai.

Karena continuance commitment mencerminkan rasio antara biaya dan manfaat

yang berkaitan dengan biaya dan manfaat yang berkaitan dengan meninggalkan

organisasi, maka dipengaruhi oleh faktor yang mempengaruhi biaya dan manfaat,

seperti kurangnya alternatif pekerjaan dan jumlah investasi yang telah dilakukan

orang dalam organisasi atau komunitas tertentu. Continuance commitment akan

tinggi apabila individu tidak mempunyai alternatif pekerjaan. Normative

commitment dipengaruhi oleh proses sosialisasi yang dinamakan psychological

contract. Personal contract merupakan persepsi individu tentang persyaratan

perjanjian dan pertukaran dengan pihak lain. Psychological contract mencerminkan

keyakinan pekerja tentang apa yang seharusnya diterima sebagai imbalan atas apa

yang mereka berikan pada organisasi (Wibowo, 2017:433).

Page 24: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

20

Menurut Greenberg (2011), menjadi komitmen pada organisasi bukan

hanya mengenai “ya atau tidak” atau bahkan “seberapa banyak”. Perbedaan yang

jelas juga dapat buat dengan sikap “apa bentuk?” dari komitmen. Secara spesifik,

peneliti memiliki perbedaan yang jelas anatara tiga perbedaan bentuk komitmen,

yang akan ditampilkan pada gambar berikut.

Sumber: Jerald Greenberg (2011:202)

GAMBAR 2.4

MODEL KOMITMEN ORGANISASI

Continuance commitment merupakan kekuatan terhadap keinginan

seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organiassi karena kebutuhan mereka dan

tidak berusaha untuk melakukan kebalikannya. Semakin lama seseorang tetap pada

organisasinya, akan semakin mempertahankan untuk kehilangan apa yang telah

mereka investasikan selama bertahun-tahun. Banyak orang berkomitmen untuk

tetap pada pekerjaanya karena tidak mau mengambil risiko kehilangan banyak hal.

Tipe kedua dari komitmen organisasi adalah normative commitment. Hal ini

mengarah pada kekuatan terhadap keinginan seseorang untuk melanjutkan bekerja

pada organisasi karena kewajiban yang mereka rasakan dari orang lain yang

menetap pada organisasi tersebut. Seseorang yang mempunyai tingkat normative

commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang lain pikirkan

terhadap mereka. Mereka enggan untuk mengecewakan pekerja mereka dan

memperhatikan jika rekan kerja lainnya berpikir mereka akan resign. Sedangkan

affective commitment mengarah pada kekuatan terhadap keinginan seseorang untuk

melanjutkan bekerja pada organisasi karena mereka menganggap itu sebagai hal

yang positif dan setuju dengan tujuan pokok dan nilai organisasi. Seseorang yang

mempunyai tingkat affective commitment tinggi ingin tetap berada pada suatu

Normative Commitment

Affective Commitment

Continuance

Commitment

Organizational

Commitment

Page 25: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

21

organisasi karena merekomendasikan apa yang organisasi pertahankan dan tertarik

untuk mendukung misi organisasi (Greenberg, 2011).

2.1.1.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi

Menurut Robin dan Judge (Pitaloka & Sofia, 2014:11) komitmen organisasi

ditentukan oleh:

1. Faktor personal (personal factors) seperti umur dan jenis kelamin.

2. Pengendalian sifat internal dan eksternal.

3. Faktor oragnisasi (organizational factors) seperti gaya kerja dan

kepemimpinan seorang supervisor.

4. Faktor nonorganisasi (nonorganizational factors) seperti adanya pengganti

sehingga mempengaruhi komitmen organisasi.

Sikap komitmen organisasi ditentukan menurut variabel orang (usia,

kedudukan dalam organisasi, dan disposisi seperti efektivitas positif atau negatif,

atau atribusi kontrol internal atau eksternal) dan organisasi (desain pekerjaan, nilai,

dukungan, dan gaya kepemimpinan penyelia). Bahkan faktor non-organisasional,

seperti adanya alternatif lain setelah memutuskan untuk bergabung dengan

organisasi, akan mempengaruhi komitmen selanjutnya (Luthans, 2011). Menurut

(Meyer & Allen, 1991) menyatakan bahwa terdapat beberapa faktor yang berkaitan

dengan komitmen organisasi, yaitu: 1) keterlibatan emosi, 2) pertimbangan untung

rugi jika meninggalkan organisasi, 3) perasaan wajib untuk tetap bekerja dalam

organisasi.

Komitmen dapat menurun atau meningkat karena faktor-faktor sebagai

berikut (Wibowo, 2017:435):

1. Inhibiting factors, (faktor penghambat): menyalahkan secara berlebihan,

mengucapkan terima kasih tidak tulus, kegagalan meneruskan,

ketidakkonsistenan dan ketidaksesuaian, meningkatkan ego dan gangguan.

2. Stimulating factors, (faktor perangsang); kejelasan aturan dan kebijakan,

investasi pada pekerja berupa pelatihan, penghargaan dan apresiasi atas

usaha, partisipasi dan otonomi pekerja, membuat pekerja merasa dihargai,

pengingat atas investasi pekerja, mengusahakan dukungan bagi pekerja

untuk menyatakan kepedulian pada orang lain.

Sementara menurut McShane dan Von Glinow (2010) dalam Wibowo

(2017:433) memandang komitmen organisasi sebagai loyalitas organisasi. Cara

untuk membangun komitmen organisasi adalah melalui:

1. Justice and support (keadilan dan dukungan). Affective commitment lebih

tinggi pada organisasi yang memenuhi kewajibannya pada pekerja dan

tinggal dengan nilai-nilai humanitarian seperti kejujuran, kehormatan,

Page 26: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

22

kemauan memaafkan dan integritas moral. Organisasi yang mendukung

kesejahteraan pekerja cenderung menuai tingkat loyalitas lebih tinggi.

2. Shared values (nilai bersama). Affective commitment menunjukan identitas

orang pada organisasi, diidentifikasi mencapai tingkat tertinggi ketika

pekerja yakin nilai-nilai mereka sesuai dengan nilai-nilai dominan

organisasi. Pengalaman pekerja lebih nyaman dan dapat diduga ketika

mereka sepakat dengan nilai-nilai mendasari keputusan korporasi.

3. Trust (kepercayaan). Kepercayaan menunjukkan harapan positif satu orang

terhadap orang lain dalam situasi yang melibatkan risiko. Kepercayaan

berarti menempatkan nasib pada orang lain atau kelompok. Pekerja

memperkenalkan dengan dan merasa berkewajiban bekerja untuk organisasi

hanya apabila hanya mereka mempercayai pemimpin mereka.

4. Organizatonal comprehension (pemahaman organisasi). Pemahaman

organisasi menunjukkan seberapa baik pekerja memahami organisasi,

termasuk arah strategis, dinamika sosial dan tata ruang fisik. Kepedulian ini

merupakan prasyarat penting bagi affective commitment adalah sulit untuk

mengidentifikasi dengan sesuatu yang tidak kita ketahui dengan baik.

5. Employee involvement (pelibatan pekerja). Pelibatan pekerja meningkatkan

affective commitment dengan memperkuat identitas sosial pekerja dengan

organisasi. Pekerja merasa bahwa mereka menjadi bagian dari organisasi

apabila mereka berpartisipasi dalam keputusan yang mengarahkan masa

depan organisasi. Pelibatan pekerja juga membangun loyalitas karena

memberikan kekuasaan ini menunjukkan kepercayaan organisasi pada

pekerjanya.

Dessler dalam Luthans (2011) memberikan pedoman khusus untuk

menginplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan

masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:

1. Berkomitmen pada nilai utama manusia. Membuat aturan tertulis,

memekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan

komunikasi.

2. Memperjelas dan mengomunikasikan misi Anda. Memperjelas misi dan

ideologi; berkharisma dan pelatihan; membentuk tradisi.

3. Manajemen keadilan organisasi. Memiliki prosedur penyampaian keluhan

yang komprehensif, menyediakan komunikasi dua-arah yang ekstensif.

4. Menciptakan rasa komunitas. Membangun homogenitas berdasarkan nilai;

keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim;

berkumpul bersama.

5. Mendukung perkembangan karyawan melakukan aktualisasi; memberikan

pekerjaan menantang pada tahun pertama; meajukan dan m emberdayakan;

Page 27: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

23

mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan;

menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.

2.1.1.6 Hasil Komitmen Organisasi

Luthans (2011) menyatakan bahwa hubungan positif antara komitmen

organisasi dengan hasil yang mungkin ditampilkan seperti kinerja yang tinggi,

turnover, dan absenteeism yang rendah. Terdapat bukti terkait komitmen

organisasi dengan hasil tersebut seperti, persepsi keramahan, dukungan iklim

organisasi, dan keinginan untuk saling membantu sebagai anggota tim yang

baik.Penelitian juga menunjukkan bahwa komitmen pada supervisi lebih kuat

dikaitkan dengan kinerja dibandingkan komitmen pada organisasi. Beberapa studi

mengindikasikan kompleksnya sikap yang ditampilkan dari komitmen.

Bagaimanapun, banyak penelitian yang setuju bahwa sikap komitmen organisasi

dianggap sebagai prediktor yang lebih baik untuk menampilkan variabel kepuasan

kerja dan layak mendapat perhatian manajemen.

Adapun hasil komitmen organisasi menurut Kaswan (2015:130-132)

sebagai berikut:

1. Komitmen dan Kinerja

Hubungan positif tampaknya terjadi antara komitmen organisasi dengan

produktivitas kerja, tetapi hubungannya sedang. Tinjauan terhadap 27

penelitian (dalam Robins, dan Judge, 2013) menunjukkan hubungan antara

komitmen dan kinerja sangat kuat untuk pegawai baru dan agak lemah

untuk pegawai yang berpengalaman. Riset mengindikasikan bahwa

pegawai yang merasa perusahaan/organisasi yang tidak memenuhi janjinya

kepada pegawai semakin berkurang komitmennya; dan penurunan

komitmen itu pada gilirannya membawa kepada menurunnya tingkat

kinerja kreatif.

2. Komitmen dan Kepuasan Kerja

Dikemukakan oleh Sharma, Bajpai, dan Shah (2010), tidak ada keraguan

bahwa komitmen organisasi membawa kepada kepuasan kerja. Kepuasan

kerja diakui sebagai komponen komitmen organisasi. Kepuasan kerja

merupakan prediktor komitmen organisasi. Banyak kajian menggunakan

kepuasan yang berbeda untuk memprediksi sikap pegawai, seperti kinerja,

komitmen organisasi, dan kualitas pelayanan.

3. Komitmen dengan Kemangkiran dan Pergantian Pegawai

Bukti riset menunjukan hubungan negatif antara organisasi dengan baik

kemangkiran maupun pergantian karyawan. Terdapat bukti bahwa

komitmen karwayan berhubungan dengan hasil lain yang diinginkan seperti

persepsi iklim organisasi yang hangat dan mendukung dan menjadi anggota

tim yang baik yang siap membantu.

Page 28: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

24

2.1.2 Leader Member Exchange (LMX)

2.1.2.1 Konsep Leader Member Exchange (LMX) dalam Perilaku Organisasi

Menurut Robin & Judge (2017:5) perilaku organisasi (organizational

behavior) merupakan bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu,

kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan

penerapan pengetahuan dan peningkatan demi peningkatan efektivitas organisasi.

Perilaku organisasi mempelajari tiga penentu perilaku dalam organisasi, yaitu

individu, kelompok, dan struktur. Pada tingkat kelompok, perilaku kelompok

dipengaruhi oleh dinamika kelompok, aturan dan nilai-nilai yang dianut oleh

kelompok (Rivai et al., 2017:172). Salah satu cakupan pada tingkat kelompok

adalah kepemimpinan (Robin & Judge, 2017:18). Pengelolaan sumber daya

manusia tidak lepas dengan sikap atau peran dari seorang pemimpin dalam

mengatur karyawan. Kepemimpinan menurut Robin & Judge (2017:249)

merupakan kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian

sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Peran pemimpin dalam sebuah perusahaan

tidak hanya dalam hal memerintah karyawannya saja tetapi diperlukan juga

hubungan yang baik antara atasan dan bawahan untuk mengoptimalkan sumber

daya manusia pada sebuah perusahaan. Salah satu konsep kepemimpinan dalam hal

hubungan antara atasan dan bawahan biasa disebut dengan leader member

exchange (LMX) (Dewantara, Kantor, & Utama, 2017:45).

LMX pertama kali muncul lebih dari 30 tahun yang lalu dengan nama “teori

hubungan dua pihak vertikal”, teori ini terus menjadi penelitian kepemimpinan

yang banyak dipelajari (Peter Northouse, 2017:172). Menurut Blau (Lu, Weng, &

Lee, 2017) teori LMX terbentuk dari teori social exchange. Teori LMX sebelumnya

disebut “teori hubungan dua pihak vertikal” karena fokusnya pada proses pengaruh

timbal balik pada hubungan dua arah vertikal yang terdiri dari satu orang yang

memiliki otoritas langsung atas orang lainnya (Yukl, 2017:140). Peter Northouse

(2017:153) menjelaskan karakteritik hubungan dua pihak vertikal ini, menemukan

dua jenis hubungan umum; hubungan yang didasarkan pada tanggung jawab peran

yang diperluas dan dinegosiasikan (peran-tambahan), yang disebut sebagai dalam-

kelompok, dan apa yang didasarkan pada kontrak pekerjaan resmi (peran yang

ditetapkan), yang disebut sebagai luar-kelompok. Graen dalam Peter Northouse

Page 29: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

25

(2017:155) keanggotaan di dalam satu kelompok atau yang lain didasarkan pada

bagaimana pengikut melibatkan diri mereka dalam meluasakan tanggung jawab

perannya dalam pemimpin. Pengikut yang tertarik untuk menegosisasi dengan

pemimpin hal yang ingin mereka lakukan untuk kelompok, bisa menjadi bagian

dari dalam-kelompok. Negoisasi ini melibatkan pertukaran di mana pengikut

melakukan sejumlah aktivitas yang melebihi deskripsi pekerjaan resmi mereka, dan

pemimpin sebagai akibatnya melakukan lebih banyak hal untuk pengikutnya. Bila

pengikut tidak tertarik untuk merima tanggung jawab pekerjaan yang baru serta

berbeda, mereka menjadi bagian dari luar-kelompok.

Menurut Robin & Judge (2017:258), teori leader member exchange (LMX)

berpendapat bahwa tahap awal dalam sejarah interaksi di antara seorang pemimpin

dengan seorang pengikut tertentu, pemimpin secara implisit mengategorikan

pengikut sebagai “di dalam” atau “di luar”; hubungan tersebut relatif stabil dari

waktu ke waktu. Terdapat bukti bahwa para anggota di dalam kelompok memiliki

karakteristik demografis, tingkah laku, dan kepribadian yang sama dengan yang

yang dimiliki oleh para pemimpin mereka atau level kompetensi yang lebih tinggi

daripada para anggota di luar kelompok.

Para pemimpin dan para pengikut dengan gender yang sama cenderung

memiliki hubungan yang lebih dekat (LMX yang lebih tinggi) daripada mereka

dengan gender berbeda. Meskipun melakukan pemilihan, tetapi karakteristik

pengikut akan mendorong pengambilan keputusan untuk mengkategorikan. Para

pemimpin yang menanamkan sumber daya dengan yang mereka harapkan dapat

bekerja dengan sangat baik. Mempercayai para anggota di dalam kelompok

merupakan hal yang sangat penting para pemimpin memperlakukan mereka dengan

cara demikian dan tanpa didasari telah memnuhi harapan mereka (Robin & Judge,

2017:258).

2.1.2.2 Definisi Leader Member Exchange (LMX)

Menurut Robin & Judge (2017:257) menjelaskan bahwa, teori pertukaran

pemimpin-anggota (leader member exchange) merupakan suatu teori yang

mendukung penciptaan para pemimpin di dalam kelompok dan di luar kelompok;

para bawahan di dalam kelompok yang akan memiliki peringkat kerja yang lebih

Page 30: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

26

tinggi, tingkat perputaran pekerja yang rendah, dan kepuasan kerja yan lebih tinggi.

Karena tekanan waktu para pemimpin menetapkan suatu hubungan yang istimewa

dengan kelompok kecil dari para pengikut mereka. Sedangkan menurut Yukl

(2017:140), LMX menjelaskan proses peran antara pemimpin dan bawahan serta

hubungan pertukaran yang berkembang dari waktu ke waktu. Graen memaknai

LMX sebagai semacam hubungan pertukaran interpersonal antara pemimpin dan

masing-masing pengikut (Erlita & Surjanti, 2018:600). Ivancevich, et al

mengatakan bahwa LMX adalah pendekatan yang mengenali tidak adanya

konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya (Dewantara et al., 2017:46).

Morrow dalam Elshifa (2018:28) mendefinisikan LMX adalah peningkatan

kualitas hubungan antara supervisi dengan karyawan akan mampu meningkatkan

kerja keduanya. Namun realitasnya, hubungan antara karyawan dan supervisi dapat

dikelompokkan pada dua hubungan yaitu hubungan yang baik dan hubungan yang

buruk. Hubungan yang baik akan menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif,

dan loyalitas, namun hubungan yang buruk berpengaruh sebaliknya.

Grean dan Uhl-Bien menjelaskan LMX sebagai pertukaran timbal balik

antara pemimpin anggota yang dibentuk dari obligasi, respect, dan kepercayaan (Lu

et al., 2017). Hubungan antar atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa

adanya saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain, tanpa

adanya rasa percaya yang timbal balik dengan yang lain, dan tidak memperkirakan

bahwa pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubungan kerja.

Teori LMX membicarakan kepemimpinan sebagai proses yang terpusat

pada interaksi antara pemimpin dan pengikut, membuat hubungan pemimpin-

anggota menjadi konsep utama dalam proses kepemimpinan (Peter Northouse,

2017:172). Achua & Lussier (2013) mendefinisikan LMX sebagai pertukaran

antara pemimpin-anggota didefinisikan sebagai kualitas hubungan pertukaran

antara pemimpin dan pengikut. Hubungan pertukaran antara pimpinan dan anggota

yang alami dari sudut pandang ekonomi ditandai dengan rasa saling percaya, loyal

satu terhadap yang lain, dan saling menghormati.

Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat

dikatakan bahwa leader member echange (LMX) merupakan peningkatan kualitas

Page 31: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

27

hubungan pemimpin bawahan dari waktu dengan pendekatan mengenali tidak

adanya konsisten perilaku atasan kepada seluruh bawahannya.

2.1.2.3 Dimensi Leader Member Exchange (LMX)

Adapun empat dimensi dari LMX ini yang dinyatakan oleh Liden & Maslyn

(1988) yang memiliki tingkat dominan berbeda-beda pada tiap individu, yaitu:

b. Affect (Afeksi)

Mengacu pada hubungan timbal balik anggota yang saling menguntungkan

yang mempunyai dasar utama pada ketertarikan interpersonal dibanding

sekedar bekerja atau nilai professional tersebut dapat diwujudkan dalam

keinginan untuk dan atau terjadinya hubungan yang memiliki komponen

secara pribadi yang menguntungkan dan membuahkan hasil contohnya

persahabatan.

b. Loyalty (Loyalitas)

Mengacu pada ekspresi dari dukungan yang umum diberikan untuk

tercapainya tujuan dan sesuai dengan karakter personal dari anggota lain

pada hubungan LMX. Hal ini terutama berkaitan dengan sejauh mana para

pemimpin dan anggota LMX melindungi satu sama lainnya dari masalah

yang berada di luar lingkungan mereka. Loyalitas yang kuat diwujudkan

oleh perilaku sensitif, waspada, dan bijaksana saat berinteraksi dengan

dunia luar lingkungan mereka

c. Contibution (Kontribusi)

Menggambarkan suatu persepsi jumlah, arah, dan kualitas aktivitas yang

berorientasi kerja dari anggota LMX untuk mencapai tujuan yang

menguntungkan (eksplisit atau implisit). Tingkat kontribusi berpengaruh

dalam hal jumlah, kesulitan, dan pentingnya tugas yang diberikan dan

diterima oleh anggota karena menunjukkan kepercayaan pemimpin

terhadap kemampuan dan kemauan anggota untuk mengerjakan dan

menyelesaikan dengan baik tugas yang susah dan penting.

d. Professional Respect (Respek Profesional)

Mengacu pada derajat persepsi anggota lain dalam membangun reputasi di

dalam atau di luar organisasi, sehingga menjadi unggul di bidang kerjanya.

Page 32: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

28

Respect dapat berasal dari data historis orang tersebut, seperti pengalaman

personal seseorang bekerja dan penghargaan atau pengakuan profesional

yang telah dicapai. Data historis yang bagus dan penghargaan yang dimiliki

seseorang dapat mendatangkan respek professional dari pemimpin atau

karyawan orang tersebut dan juga dari rekan kerjanya.

Menurut Graen dan Uhl-Bien, terdapat tiga indikator LMX, yaitu

(Dewantara et al., 2017:47):

1. Respect, hubungan saling menghormati (respect) terhadap kemampuan

orang lain antara atasan dengan bawahan. Mengetahui bagaimana atasan

menghormati kemampuan bawahan, dan bagaimana bawahan menghormati

kemampuan dan keputusan atasan dalam kepemimpinannya.

2. Trust, hubungan rasa saling percaya antara atasan dengan bawahan.

Indikator untuk mengukur seberapa tingkat kepercayaan atasan terhadap

bawahan dan sebaliknya seberapa tingkat kepercayaan bawahan terhadap

atasan.

3. Obligation, pengaruh kewajiban atau keharusan dalam bekerja. Pengaruh

kewajiban pekerjaan antara atasan dan bawahan akan berkembang menjadi

suatu hubugan kerja

Dimensi yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan teori Liden &

Maslyn (1988), yaitu Affect (Afeksi), Loyalty (Loyalitas), Contribution

(Kontribusi), Professional Respect (Respek Profesional).

2.1.2.4 Fase Leader Member Exchange (LMX)

Graen dan Uhl-Bien dalam Peter Northouse (2017:158) meyatakan bahwa

pembentukan kepemimpinan berkembang secara pesat selama tiga fase ini (1) fase

orang asing, (2) fase perkenalan, (3) fase hubungan pertemanan yang matang.

Selama fase 1, fase orang asing, interaksi dalam hubungan dua pihak antara

pemimpin-anggota umumnya dibatasi peraturan, sangat mengandalkan pada

hubungan kerja. Pemimpin dan pengikut berhubungan di dalam peran organisasi

yang telah diteapkan. Mereka memiliki pertukaran yang berkualitas rendah, sama

seperti dengan para anggota luar-kelompok.

Fase 2, fase perkenalan yang dimulai dengan tawaran oleh pemimpin untuk

meningkatkan pertukaran sosial berorientasi karier, yang termasuk membagi lebih

banyak sumber daya dan informasi pribadi atau informasi terkait dengan pekerjaan.

Ini adalah periode pengujian untuk pemimpin dan pengikut guna menilai apakah

pengikut tertarik mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab. Selama masa

Page 33: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

29

ini, hubungan dua pihak berubah dari interaksi yang dengan ketat diatur oleh

deskripsi jabatan dan menetapkan peran serta bergerak menuju cara baru berelasi.

Seperti diukur oleh teori LMX, dapat dikatakan bahwa kualitas dari pertukaran

mereka telah meningkat ke kualitas menengah. Hubungan dua pihak di dalam fase

perkenalan ini mulai mengembangkan kepercayaan dan penghargaan yang fokus

pada kepentingan diri sendiri dan lebih pada tujuan sera kegunaan kelompok (Peter

Northouse, 2017:158-159).

Fase 3, hubungan pertemanan yang matang, ditandai oleh pertukaran

pemimpin-anggota yang berkualitas tinggi. Orang-orang yang telah maju ke tahap

ini di dalam hubungan mereka mengalami rasa saling percaya, sikap saling

menghormati, dan sikap saling menghargai tingkat tinggi. Dalam hubungan

pertemanan yang matang, ada tingkatan timbal balik yang tinggi antara pemimpin

dan pengikut, masing-masing pihak saling memengaruhi dan dipengaruhi oleh

pihak lain (Peter Northouse, 2017:159).

2.1.2.5 Model Leader Member Exchange (LMX)

Menurut Kreitner & Kinichi (2008), model LMX didasarkan pada asumsi

bahwa pemimpin mengembangkan hubungan satu per satu yang unik dengan

masing-masing orang yang melapor kepadanya. LMX berfokus pada hubungan

diadik (dua arah) antara pemimpin dan masing-masing pengikutnya yang

merupakan hubungan pertukaran yang bertujuan untuk meningkatkan kesuksesan

organisasi dengan menciptakan hubungan yang positif antara pimpinan dengan

pengikutnya.

Sumber : Griffin & Moorhead (2014:351)

GAMBAR 2.1

MODEL LEADER MEMBER EXCHANGE

Leader

Subordinate

1

Subordinate

2

2 Subordinate

3

Subordinate

4

2

Subordinate

5

2

Out-Group In-Group

Page 34: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

30

Griffin & Moorhead (2014) menjelaskan model LMX meyatakan bahwa

supervisor membentuk hubungan spesial dengan sejumlah anggota yang disebut

“in-group”. Anggota pada “in-group” sering msenerima pekerjaan spesial

mewajibkan tanggung jawab yang lebih; mereka juga mendapat hak yang lebih,

seperti keleluasaan mengenai jadwal kerja.

Sumber : Greenberg (2011:461)

GAMBAR 2.2

MODEL LEADER MEMBER EXCHANGE

Konsep ini menyatakan bahwa berbagai alasan pemimpin memiliki bentuk

relasi yang berbeda dengan variasi beberapa kelompok bawahan. Dalam sebuah

grup, dilihat sebagai dalam grup, merupakan indivisu yang disukai. Anggota in-

group mendapat perhatian yang lebih dari para pemimpin dan lebih besar membagi

sumberdaya yang mereka tawarkan. Disisi lain, anggota lain yang termasuk pada

out-group. Individu tersebut tidak disukai oleh pemimpin. Dengan demikian,

mereka mendapat lebih sedikit nilai dari para pemimpin.

Pemimpin membedakan antara anggota in-group dengan anggota out-group

sangat awal pada hubungan dengan mereka. Kesamaan yang dirasakan sehubungan

dengan karakteristik pribadi seperti usia, jenis kelamin, atau kepribadian cukup

untuk mengkategorikan pengikut ke dalam kelompok pemimpin. Demikian pula,

pengikut tertentu dapat diberikan status dalam grup jika pemimpin percaya bahwa

orang tersebut sangat kompeten dalam melakukan pekerjaannya.

Memperhatikan hubungan antara pemimpin dan pengikut mereka dapat

sangat berguna. sifat hubungan seperti itu sangat mempengaruhi moral, komitmen,

dan kinerja karyawan. membantu para pemimpin untuk meningkatkan hubungan

semacam itu, seperti melalui pelatihan, oleh karena itu, dapat sangat berharga dalam

hal ini.

Pemimpin

In-Group

Out-Group

Moral

Komitmen

Kinerja

Semakin tinggi untuk anggota di dalam grup

Semakin rendah untuk anggota di luar grup

Page 35: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

31

2.1.2.6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Leader Member Exchange (LMX)

Tinggi rendahnya LMX tidak muncul begitu saja dalam diri pimpinan

maupun bawahan, tetapi dipengaruhi oleh beberapa faktor. Berikut adalah faktor-

faktor yang mempengaruhi kualitas hubungan tersebut (Budiman, 2015:38).

1. Kesamaan dan rasa suka

Ashkanasy dan O’Connor (1997) mengemukakan adanya tahapan awal

timbulnya hubungan atasan-bawahan. Pada tahapan awal ini, baik pemimpin

maupun bawahan bereaksi atas impresi awal tentang karakteristik personal dan

demografi masing-masing. Pada tahap ini, akan terjadi perasaan cocok atau tidak

cocok satu sama lain. Kualitas hubungan antara atasan dan bawahan bisa menjadi

tinggi dikarenakan adanya rasa tertarik (suka) dan cocok terhadap karakteristik

personal maupun demografi masingmasing. Sebaliknya, kualitas hubungan atasan-

bawahan bisa menjadi rendah karena adanya ketidakcocokan dalam memandang

karakterisitik personal dan demografi masing-masing.

Selain kemiripan karakteristik personal dan demografi, nilai, cara kerja, dan

cara memandang/menyelesaikan masalah juga menimbulkan perasaan suka atau

tidak suka antara atasan dan bawahan. Atasan dan bawahan yang memiliki

kesamaan dalam hal nilai, cara kerja dan cara memandang/menyelesaikan masalah

memiliki potensi untuk memperoleh hubungan imbal balik dengan kualitas tinggi

(Lord dan Engle 1997; Ashkanasy dan O’Connor 1997).

2. Harapan

Harapan seorang atasan pada bawahan akan berpengaruh pada cara atasan

tersebut memperlakukan bawahannya. Misalnya, seorang atasan yang menaruh

harapan tinggi pada seorang bawahannya akan memberikan tugas-tugas yang

menantang, memberikan pelatihan, feedback, dan sebagainya, pada bawahan

tersebut. Sebaliknya, atasan yang hanya memiliki pengharapan minimal pada

bawahannya akan cenderung memberikan tugas-tugas yang sifatnya tidak penting,

rutin, dengan kesempatan pelatihan dan feedback yang lebih sedikit (Wayne, Shore

dan Lyden, 1997).

Harapan seorang atasan juga berpengaruh pada persepsi mereka atas bawahan.

Seorang atasan yang memiliki ekspektasi tinggi pada bawahannya cenderung untuk

memberikan internal atribusi pada keberhasilan bawahan dan menganggap

kegagalan bawahan dikarenakan faktorfaktor eksternal; demikian sebaliknya ketika

seorang atasan memiliki harapan yang rendah pada bawahannya, akan menganggap

kegagalan bawahan karena persoalan kemampuan (Heneman, Greenberger dan

Anonyuo, 1989 dalam Wayne, Shore dan Lyden, 1997).

3. Kinerja

Ashkanasy dan O’Connor (1997) mengemukakan adanya tahapan lanjutan

setelah impresi awal tentang karakteristik personal dan demografi masing-masing.

Tahapan lanjutan ini adalah tahap pembentukan kepercayaan dari atasan dan

bawahan, dimulai dengan proses penilaian kinerja dari atasan pada bawahannya.

Pendapat Ashkansy dan O’Conner tersebut memperkuat pendapat Bauer dan Green

(1996) serta Wayne dan Ferris (1990) yang mengatakan bahwa kinerja bawahan

atas tugas-tugas yang telah diberikan akan memperkuat atau memperlemah kualitas

hubungan imbal balik antara atasan-bawahan. Dalam konteks ini, ada semacam

hubungan imbal balik antara kinerja dan delegasi dari atasan kepada bawahan.

Page 36: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

32

Semakin tinggi kinerja bawahan, semakin tinggi delegasi akan diberikan; dan

sebaliknya. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, level delegasi mencirikan tinggi

rendahnya kualitas hubungan atasan bawahan. Semakin tinggi tingkat.

Delegasi menandakan semakin tingginya kualitas hubungan atasan-bawahan. Itu

berarti semakin tinggi kinerja bawahan, akan meningkatkan level delegasi, yang

juga berarti meningkatnya kualitas hubungan atasan-bawahan.

2.1.3 Organizational Citizenship Behavior (OCB)

2.1.3.1 Konsep Organizational Citizenshi Behavior (OCB) dalam Perilaku

Organisasi

Menurut Robin & Judge (2017:6) perilaku organisasi adalah studi mengenai

apa yang orang-orang lakukan dalam sebuah organisasi dan bagaimana perilaku

mereka mempengaruhi kinerja organisasi. Perilaku organisasi sangat berpusat

secara khusus pada situasi terkait pekerjaan, kerja, ketidakhadiran, perputaran

pegawai, produktivitas, kinerja manusia, dan manajemen. Robin & Judge (2017:6)

mengemukakan bahwa secara spesifik, perilaku organisasi fokus pada cara

bagaimana meningkatkan produktivitas, menurunkan absensi, turnover, dan

perilaku menyimpang ditempat kerja, dan meningkatkan perilaku organizational

citizenship behavior (OCB) dan kepuasan kerja.

Perilaku organisasi menurut Rahman et al., (2017:20) adalah bidang studi

terapan (applied science) yang mempelajari perilaku manusia dalam organisasi,

baik manusia dalam kapasitasnya sebagai individu maupun manusia sebagai

kelompok, serta hubungan antara manusia dan variabel yang relevan dengan

organisasi dalam rangka meningkatkan efektivitas organisasi. Perkembangan

bidang pengetahuan ini, mudah dipahami, karena selain persoalan-persoalan

organisasi yang cenderung semakin ruwet, persoalan-persoalan manusia sendiri

berlanjut menjadi tantangan yang pokok yang harus dihadapi oleh setiap manajer

sekarang ini. Manusia adalah pendukung utama setiap organisasi apapun bentuknya.

Perilaku manusia yang berada dalam suatu kelompok atau organisasi adalah awal

dari perilaku organisasi itu (Thoha, 2016:1).

Perilaku organisasi dapat dianalisis melalui tiga penentu perilaku dalam

organisasi, yaitu individu, kelompok, dan struktur (Robin & Judge, 2017:6).

Peneliti telah menekanan keluaran level individu seperti sikap dan kepuasan,

kinerja tugas, perilaku kewargaan (Organizational Citizenship Behavior-OCB),

dan perilaku penarikan (Robin & Judge, 2017:17). Level analisis individu pada

Page 37: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

33

variabel keluaran terdapat organizational citizenship behavior (OCB). Konsep

OCB pertama kali diperkenalkan oleh Bateman dan Organ pada tahun 1983 yang

dikembangkan dari perlaku extra-role yang dikemukakan oleh Katz dan Kahn pada

tahun 1964 (Agarwal, 2016). OCB dikembangkan dari perilaku sukarela menjadi

persyaratan kerja secara tidak tertulis (unwritten job requirement) (Turnipseed &

Wilson, 2009 dalam Yadav, Rangnekar, & Bamel, 2016). Meskipun terdapat

kemungkinan ada organisasi yang memiliki elemen OCB dalam dokumen job

description, tapi penilaian kinerja ditiadakan untuk elemen OCB tersebut (Agarwal,

2016).

Menurut Luthans (2011) OCB saat ini menjadi konstruk paling populer

dalam perilaku organisasi sejak pertama kali dikenalkan lebih dari 25 tahun yang

lalu. Bateman dan Organ menjelaskan OCB sebagai konstruk utama dalam bidang

manajemen dan psikologi (Smith, Organ, & Near, 1983; Cheung & Peng, 2015)

serta merupakan salah satu bagian variabel penelitian dari bidang perilaku

organisasi (Robin & Judge, 2017:19). Melalui konsep perilaku organsasi, OCB

telah mencapai ranah kesehatan administrasi, sumber daya manusia, pemasaran,

psikologi militer, hubungan industrial, ekonomi dan kepemimpinan (Podsakoff,

MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000; Gyekye & Haybatollahi, 2015).

OCB mempunyai dampak baik dalam perusahaan, yang terekspresikan

dalam sifat sadar dan sukarela karyawan dalam membantu pekerjaan. Munculnya

OCB tidak hanya berdampak positif terhadap karyawan tetapi juga berdampak

positif bagi perusahaan. Organisasi perlu karyawan yang mau melakukan hal yang

tidak terdapat dalam job description. Organisasi berkepanjangan dengan

berkembangnya sumber daya manusia membutuhkan karyawan yang memiliki

OCB (Wibowo, 2017:429)

2.1.3.2 Definisi Organizational Citizenshi Behavior (OCB)

Robin & Judge (2017:19) mendefinisikan perilaku kewargaan (citizenship

behavior) merupakan perilaku kebebasan menentukan yang bukan bagian dari

persyaratan pekerjaan formal pekerja, tetapi kontribusi pada lingkungan psikologis

dan sosial tempat kerja. Organisasi yang sukses membutuhkan pekerja yang

Page 38: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

34

melakukan lebih dari tanggung jawab pekerjaan biasa mereka, yang akan

memberikan kinerja di atas harapan.

Serupa dengan Dennis W. Organ pada tahun 1983, mendefinisikan OCB

sebagai perilaku individu yang bebas (discreationary), yang tidak secara langsung

dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara

keseluruhan (agrerat) meningkatkan efisiensi dan efektivitas fungsi-fungsi

organisasi (Ocampo et al., 2018). Kaswan (2015:280-281) menambahkan tiga

karakteristik utama dari definisi tersebut. Pertama, OCB pada hakikatnya sukarela

dan jauh melampaui tuntutan pekerjaan. Tidak seperti deskeripsi pekerjaan formal

yang tertulis dalam kontrak antara pegawai dan organisasi, pegawai tidak wajib

terlibat dalam OCB, melainkan menunjukkan bahwa perilaku yang demikian itu

bergantung pada kemauan dan keinginan pegawai dan tidak dibujuk dengan

pengarahan penyelia.

Kedua, OCB tidak secara langsung atau secara formal diakui oleh sistem

penghargaan. Meskipun terlibat dalam aktivitas yang demikian mungkin

meningkatkan penghasilan atau mempermudah promosi atau rekomendasi

pimpinan, namun hal ini tidak dapat dijamin oleh persyaratan kontrak. Ketiga, OCB

secara agrerat mempromosikan fungsi organisasi secara efektif dan efisien.

Karakteristik ini diklarifikasi dengan memberi bantuan teman kerja, seperti

membantu rekan kerja yang meungkin mendatangkan situasi disfungsional bagi

pegawai, tetapi ketika banyak pegawai terlibat dalam perilaku demikian berulang-

ulang, hal tersebut akan meningkatkan efektivitas organisasi.

Organizational citizenship behavior merupakan pekerja yang mau

mengerjakan melebihi dari tugas mereka seperti biasa dan mengusahakan kerja

melebihi dari seperti yang diharapkan (Wibowo, 2017:428). Sedangkan menurut

Kreitner & Kinichi (2008) Organizational citizenship behavior (OCB) terdiri dari

perilaku yang melebihi pekerjaan yang ditetapkan. Perilaku bebas (discreationary

behaviors) sesekali disebut OCB (Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, & Hunt, 2012),

yang mewakili kesediaan untuk melampui tugas kerja, atau bekerja ekstra dalam

pekerjaan seseorang. Seseorang dengan OCB yang baik melakukan hal-hal ekstra

yang membantu orang lain (interpersonal OCBs), atau memajukan kinerja

organisasi secara keseluruhan (organizational OCBs).

Page 39: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

35

Definisi menurut Jerald Greenberg (2011), OCB merupakan bentuk

perilaku informal dimana orang-orang berperilaku lebih dari yang diharapkan

dalam berkontribusi pada organisasi yang terlibat didalamnya. Organisasi

memerlukan pekerja yang terikat dalam “good citizenship behavior”, seperti

membuat statement konstruktif tentang kelompok kerjanya dan organisasi,

membantu orang lain dalam tim, melakukan pekerjaan ekstra secara sukarela,

menghindari konflik yang tidak perlu, menunjukan perhatian pada kepemilikan

organisasi dan menghargai spirit (Wibowo, 2017:428). Sedangkan menurut

Colquitt, LePine, & Michael (2009), OCB didefinisikan sebagai pegawai yang

melakukan pekerjaan secara sukarela, yang tidak secara langsung mendapatkan

penghargaan dari organisasi tetapi secara keseluruhan berkontribusi dalam

mengembangkan organisasi.

Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijelaskan, dapat dikatakan bahwa

OCB merupakan perilaku karyawan yang mau bekerja melebihi apa yang telah

diharapkan atau ditetapkan dalam job description.

2.1.3.3 Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Menurut Organ et al (1988) dalam Napitupulu (2018:6-7) organizational

citizenship behavior (OCB) terdiri dari lima dimensi, yaitu:

1. Altruism, yaitu perilaku berinisiatif membantu meringankan pekerjaan yang

ditujukan kepada individu dalam suatu organisasi secara sukarela.

Komponen altruism ciri-ciri sebagai berikut:

a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih.

b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.

c. Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan.

d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif.

e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan

kepada karyawan yang baru meskipun tidak diminta.

2. Courtesy, adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan

rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam

organisasi. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang

menghargai dan memperhatikan orang lain.

3. Sportmanship, adalah kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan

oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Sikap

sportmanship menunjukkan toleransi pada situasi yang kurang ideal di

tempat kerja tanpa mengeluh. Komponen sportmanship memiliki ciri-ciri

sebagai berikut:

a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang

sepele.

Page 40: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

36

b. Tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi.

c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh

organisasi.

d. Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja

4. Conscientiousness, adalah pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada

pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap

aspek.

5. Civic Virtue, adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu

tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta,

dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi.

Dimensi utama OCB bahwa OCB bersifat bebas memilih dan bahwa OCB

tidak perlu diatur dengan sistem penghargaan formal dari organisasi. Menurut

Luthans (2011) OCB dapat memiliki banyak bentuk, tetapi bentuk utamanya dapat

disimpulkan sebagai berikut:

1. altruism (misalnya membantu rekan kerja saat tidak sehat),

2. kesungguhan (misalnya, lembur untuk menyelesaikan proyek),

3. kepentingan umum (misalnya, rela mewakili perusahaan untuk program

bersama),

4. sikap sportif (misalnya, ikut menanggung kegagalan proyek tim dan

mungkin akan berhasil dengan mengikuti nasihat anggota),

5. sopan (misalnya, memahami dan berempati walaupun saat dikritik).

Organizational citizenship behavior (OCB) dapat menjadi beberapa bentuk

yang berbeda, namun sebagai besar digolongkan menjadi lima kategori seperti yang

ditampilkan di bawah ini (Greenberg, 2011).

1. Altruism: membantu rekan kerja dengan tugasnya, mengganti tanggal cuti

dengan yang lain dengan permintaannya, dan sikap suka rela.

2. Conscientiousness: tidak pernah meninggalkan hari kerja, datang untuk

bekerja lebih cepat jika dibutuhkan, tidak menghabiskan waktu untuk

pembicaraan pribadi.

3. Civic Virtue: hadir secara sukarela pada meeting, membaca memo:

mengikuti perkembangan informasi terbaru.

4. Sportmanship: melakukan pekerjaan tanpa mengeluh, tidak menemukan

kesalahan dalam organisasi,

5. Courtesy: “turning the other cheeck” untuk menghindari masalah, tidak

mem-blowing up ketika diprovokasi.

Page 41: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

37

Berdasarkan contoh di atas, menjadi jelas bahwa OCB dapat mengarah pada

individu (dalam hal ini mengacu pada OCB-I) dan organisasi itu sendiri (dalam hal

ini mengacu pada OCB-O). OCB-I merupakan perilaku organizational citizenship

yang ditunjukan pada individu lain di tempat kerja, contohnya membantu rekan

kerja dengan cara yang lebih dari yang diinginkan. OCB-O merupakan perilaku

yang ditunjukan pada organisasi itu sendiri, contohnya membantu perusahaan

dengan cara yang lebih dari yang diinginkan (Greenberg, 2011).

Williams and Anderson mengemukakan dua dimensi organizational

citizenship behavior (OCB) (Debora E Purba, Oostrom, Molen, & Born, 2015),

yaitu: (1) OCB diarahkan individu (OCB-I). Dimensi ini sesuai dengan dimensi

yang diemukakan Organ yaitu dimensi altruisme dan kesopanan. Contoh OCB-I

perilaku termasuk membantu rekan kerja untuk menyelesaikan tugas mereka,

berbagi informasi terbaru tentang metode kerja baru dengan rekan kerja, dan

membantu karyawan baru untuk bersosialisasi dengan karyawan lain. (2) OCB

diarahkan organisasi (OCB-O). Dimensi ini sesuai dengan ketiga dimensi lainnya

yang dikemukakan Organ. Contoh OCB-O perilaku yang mengikuti perkembangan

perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi perusahaan, mengungkapkan hal-

hal positif tentang perusahaan kepada orang-orang di luar perusahaan, dan menahan

diri dari mengeluh tentang hal-hal sepele di tempat kerja.

Perilaku bebas (discreationary behaviors) sesekali disebut OCB

(Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, & Hunt, 2012), yang mewakili kesediaan untuk

melampui tugas kerja, atau bekerja ekstra dalam pekerjaan seseorang. Seseorang

dengan OCB yang baik melakukan hal-hal ekstra yang membantu orang lain

(interpersonal OCBs), atau memajukan kinerja organisasi secara keseluruhan

(organizational OCBs). OCB-I dapat diamati dalam pelayanan pekerja sangat

sopan saat menangani pelanggan yang kecewa, atau anggota tim yang melakukan

tugas tugas tambahan ketika rekan kerjanya sakit atau tidak hadir. Sedangkan OCB-

O adalah rekan kerja yang selalu bersedia menjadi sukarelawan untuk tugas

committee atau tugas satuan khusus, dan mereka selalu memeberikan komentar

positif kepada orang lain mengenai atasan mereka (Schermerhorn, Osborn, Uhl-

Bien, & Hunt, 2012).

Dimensi OCB telah dikemukakan oleh beberapa ahli. Dalam penelitian ini,

Page 42: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

38

dimensi yang digunakan adalah dimensi menurut Organ et al (1988) yaitu altruism,

courtesy, sportmanship, conscientiousness, dan civic virtue.

2.1.3.4 Model Organizational Citizenshi Behavior (OCB)

Organizational citizenship behavior (OCB) ditentukan oleh banyak hal,

artinya tidak ada penyebab tunggal dalam OCB. Salah satu pendekatan motif dalam

perilaku organisasi besasal dari kajian McClelland dan rekan-rekannya yang dapat

dilihat melalui Gambar 2.5 berikut.

Sumber : Priansa (2017:341)

GAMBAR 2.5

MODEL ORGANIZATIONAL

CITIZENHIP BEHAVIOR BERDASARKAN MOTIF

Menurut McClelland, manusia memiliki tiga rangkaian tingkatan motif,

yaitu (Priansa, 2017:341):

1. Motif berprestasi (kebutuhan akan pencapaian), adalah dorongan untuk

berprestasi, menunjukan suatu standar keistimewaan (excellence), mencari

prestasi dari tugas, kesempatan atau kompetisi.

2. Motif afiliasi (kebutuhanakan afiliasi), adalah keinginan untuk mewujudkan,

memelihara, serta memperbaiki/hubungan dengan orang lain.

3. Motif kekuasaan (kebutuhan kekuasaan), adalah dorongan untuk mencari

status dan situasi dimana mereka dapat mengontrol pekerjaan atau tindakan

orang lain.

Kerangka motif berprestasi, afiliasi dan kekuasaan telah diterapkan untuk

memahami OCB guna memahami mengapa orang menunjukan perilaku OCB.

Terdapat banyak perbedaan tipe perilaku yang terlihat cocok dengan

definisi OCB, riset menunjukan bahwa ada dua kategori utama yang berbeda

berdasarkan dua manfaat dari aktivitas pegawai dalam organisasi, seperti gambar

2.6 berikut.

Menunjukkan OCB

berarti :

a. Kesempurnaan

tugas

b. Kesuksesan

organisasi

Menunjukkan OCB

berarti:

a. Pembentukan dan

pemeliharaan

hubungan

b. Penerimaan persetujuan

Menunjukkan OCB

berarti :

a. Mendapatkan kekuasaan

dan status

b. Menghadirkan kesan

positif

c. Kesuksesan organisasi

Motif Berprestasi Motif Afiliasi Motif Kekuasaan

OCB

Page 43: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

39

Sumber : Kreitner & Kinichi (2008)

GAMBAR 2.6

TIPE ORGANIZATIONAL CITIZENHIP BEHAVIOR

Kategori pertama dari OCB adalah Interpersonal Citizenship Behavior,

seperti perilaku menguntungkan sesama teman kerja dan melibatkan bantuan,

dukungan, dan pengembangan anggota organisasi lain melebihi ekspektasi kerja

normal, seperti helping meliputi; membantu teman kerja yang memiliki beban kerja

berlebih, membantu mereka dengan hal-hal pribadi, menunjukan pekerja baru

bagaimana cara-caranya ketika mendapatkan pekerjaan mereka. Courtesy

ditujukan dengan memberi tahu rekan kerja tentang hal-hal yang relevan bagi

mereka. Beberapa karyawan memiliki kecenderungan untuk menjaga fakta dan

peristiwa yang relevan menjadi rahasia. Warga negara yang baik melakukan yang

sebaliknya; mereka menjaga orang lain tetap dalam lingkaran karena mereka tidak

pernah tahu informasi apa yang mungkin berguna bagi orang lain. Sportmanship

melibatkan menjaga sikap yang baik dengan rekan kerja, bahkan ketika mereka

telah melakukan sesuatu yang menjengkelkan atau ketika unit sedang mengalami

masa-masa sulit. Rengekan dan keluhan yang mempengaruhi yang lain; good

citizens menghindari komplain berlebihan yang membesar-besarkan masalah

(Kreitner & Kinichi, 2008).

2.1.3.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship

Behavior (OCB)

Menurut Organ (1995) dalam Novliadi (2007:12), faktor-faktor yang

mempengaruhi timbulnya organizational citizenship behavior (OCB) cukup

banyak, saling terkait satu sama lain, yaitu sebagai berikut:

1. Budaya dan Iklim Organisasi

Menurut Organ (1995), terdapat bukti-bukti kuat yang mengemukakan

Voice

Civic Virtue

Boosterism

Helping

Courtesy

Sportmanship

Organizational

Interpersonal

Page 44: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

40

bahwa budaya oragnisasi merupakan suatu kondisi awal yang utama yang

memicu terjadinya OCB. Iklim dan budaya organisasi dapat menjadi

penyebab kuat atas berkembangnya OCB dalam suatu organisasi. Di dalam

iklim dan budaya organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin

melakukan pekerjaannya melebihi apa yang telah disyaratkan dalam uraian

pekerjaan, dan akan selalu mendukung tujuan organisasi jika mereka

diperlakukan oleh para atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran

serta percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil oleh organisasinya.

Knovsky dan Pugh dalam Organ (1995:791-796) mengemukakan teori

pertukaran sosial (social change theory) untuk berpendapat bahwa ketika

karyawan telah puas terhadap kerjaanya, mereka akan membalasnya.

Pembahasan dari karyawan tersebut perasaan memiliki (sense of belong)

yang kuat terhadap organisasi dan perilaku seperti organizational

citizenship.

2. Kepribadian dan Suasana Hati (mood)

Kepribadian dan suasana hati (mood) mempunyai pengatuh terhadap

timbulnya perilaku OCB secara individu maupun kelompok. George dan

Brief dalam Organ (1995) berpendapat bahwa kemauan seseorang untuk

membantu orang lain juga dipengaruhi oleh mood. Kepribadian merupakan

suatu karakteristik yang secara relatif dapat dilakukan tetap, sedangkan

suasana hati merupakan karakteristik yang dapat berubah-ubah. Sebuah

suasana hati yang positif akan meningkatkan peluang seseorang untuk

membantu orang lain.

Suasana hati dipengaruhi sebagaian oleh kepribadian, dana dipengaruhi

juga oleh situasi, misalnya iklim kelompok kerja dan faktor-faktor

keorganisasian. Jadi, jika organisasi menghargai karyawannya dan

memperlakukan mereka secara adil serta iklim kerja berjalan positif, maka

karyawan cenderung berada dalam suasana hati yang bagus.

Konsekuensinya, mereka akan secara sukarela memberikan bantuan kepada

orang lain (Organ, 1995).

3. Persepsi terhadap Dukungan Organisasional

Studi Shore dan Wayne dalam Organ (1995) menemukan bahwa persepsi

terhadap dukungan organisasional (Perceived Organizational Support)

dapat menjadi mereka didukung oleh organisasi akan memberikan timbal

baliknya (feedback) dan menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan

tersebut dengan terlibat dalam perilaku citizenship.

4. Persepsi terhadap Kualitas Interaksi Atasan-Bawahan

Kualitas interakasi atasan-bawahan juga diyakini sebsgai prediktor

organizational citizenship behavior. Milner dalam (Novliadi (2007:12)

mengemukaka bahwa interaksi atasan-bawahan yang berkualitas tinggi

akan memberikan dampak seperti menigkatnya kepuasan kerja,

produktivitas, dan kinerja karyawan. Ringgo dalam Organ (1995)

menyatakan bahwa apabila interaksi atasan-bawahan berkualitas tinggi

maka seorang atasaan berpandangan positif terhadap bawahannya, sehingga

bawahannya akan merasakan bahwa atsannya banyak memberikan

dukungan dan motivasi. Hal ini meningkatkan rasa percaya diri dan hormat

bawahan pada atasannya sehingga mereka termovitasi untuk melakukan

“lebih dari” yang diharapkan atasan mereka.

Page 45: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

41

5. Masa Kerja

Greenberg dan Baron dalam Organ (1995) mengemukakan bahwa

karakteristik personal seperti masa kerja dan jenis kelamin (gender)

berpengaruh pada OCB. Hal yang sama juga dikemukkan oleh Sommers

dalam Organ (1995), masa kerja dapat berfungsi sebagai prediktor OCB

karena variabel-variabel tersebut mewakili “pengukuran” terhadap

“investasi” karyawan di organisasi.

6. Jenis Kelamin

Konrad dalam Organ (1995) mengemukakan bahwa perilaku-perilaku kerja

seperti menolong orang lain, bersahabat, bekeeja sama dengan orang lain

lebih sering dilakukan oleh wanita dibandingkan pria. Beberapa peneliutian

juga menunjukan bahwa wanita lebih cenderung mengutamakan

pembentukan relasi (relational identities) daripada pria, dan lebih

menungjukkan perilaku menolong dan interaksi sosial di tempat kerja.

Adapun menurut Kaswan (2015:289-291), ada sejumlah kelompok

anteseden utama yang telah dibahas dan diteliti, diantaranya adalah: (1)

karakteristik pekerjaan, (2) kepribadian, (3) sikap kerja, (4) motivasi, dan (5)

kepemimpinan.

1. Karakteristik pekerjaan

Spitzmuller, Dyne, dan Ilies (2008) dengan mengutip hasil penelitian

Podsakoff dan Mackenzie menyatakan bahwa job characteristics atau

karakteristik pekerjaan berdampak langsung terhadap OCB. Model

karakteristik pekerjaan ini menunjukkan bahwa agar pekerjaan

mendatangkan hasil yang diinginkan pekerjaan harus memiliki

dimensi-dimensi pekerjaan inti.

2. Kepribadian

OCB bersikap sukarela, oleh karena itu OCB lebih dipengaruhi faktor

kepribadian dan sikap daripada kemampuan, pengetahuan, atau

pelatihan. Kepribadian tersebut adalah pola perilaku yang tetap,

terorganisasi, dan khas yang menjelaskan adptasi individu terhadap

situasi. Ini merupakan kombinasi sifat yang menengarai sifat dasar

alami seseorang. Banyak ciri kepribadian yang mempengaruhi orang

dalam memandang sesuatu. Ciri-ciri kepribadian itu diukur oleh the

Myers-Briggs Type Indicator and the Big Five.

3. Sikap

Sejak karya awal Organ (1977), serta karya Bateman, dan Organ

(1983), sikap telah menerima banyak perhatian sebagai prdiktor OCB.

Kepuasan kerja secara konsisten diidentifikasi sebagai salah satu

prediktor terkuat OCB. Selain itu, komitmen organisasi dan persepsi

keadilan organisasi terkait dengan OCB.

4. Motivasi

Rioux dan Penner (2001) menjelaskan mengenai motif orang terlibat

dalan OCB. Skala motivasi OCB memiliki tiga struktur, sebagai

berikut:

a. Nilai prososial (dimotivasi dengan membantu orang/ pihak lain)

b. Perhatian organisasi (dimotivasi oleh rasa bangga menjadi

Page 46: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

42

bagian/terkait dengan organisasi), dan

c. Manajemen impresi (dimotivasi agar layak memperoleh

penghargaan)

5. Kepemimpinan

Aykut Berber dan Yasin Rofcanin (2012) menyatakan bahwa

kepemimpinan merupakan faktor yang mempengaruhi OCB. Perilaku

pemimpin, kepemimpinan transformatif, kepemiminan suportif, dan

kepemimpinan melayani berdampak terhadap OCB. Lebih dari itu,

kualitas hubungan antara pegawai dan pemimpin berpengaruh

signifikan terhadap OCB (kualitas hubungan antara bawahan dan

pemimpin yang seperti itusering disebut leader member exchange

(LMX)).

2.1.3.5 Dampak Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Pembahasaan dampak OCB menurut Kaswan (2015:304-306) dibedakan

menjadi dua, yakni OCB yang berdampak positif dan OCB yang berpengaruh

negatif. Lebih lanjut, baik dampak positif maupun negatif dibedakan menjadi dua:

dampak OCB terhadap indvidu dan OCB yang berdampak terhadap organisasi.

1. Dampak Positif OCB terhadap Hasil Individu

Banyak hasil riset mengaitkan keterlibatan dalam OCB dengan hasil

individual yang signifikan meliputu fakta bahwa hasil-hasil itu

meningkatkan evaluasi manajerial terhadap kinerja keseluruhan, imbalan,

rekomendasi, penghargaan, dan promosi. Lebih dari itu, penelitian-

penelitian yang terkait menekankan bahwa pegawai yang menunjukkan

OCB cendeung lebih diberi tugas dengan profil tinggi dan mereka mungkin

diberi kesempatan lebih banyak untuk pelatihan lanjutan.

Literatur kepemimpinan juga secara jelas meneguhkan bahwa pegawai yang

merefleksikan OCB cenderung lebih menerima dukungan individual dari

pemimpinnya dan mereka cenderung membangun hubungan pertukaran

pemimpin anggota yang lebih akrab.

2. Dampak Positif OCB terhadap Hasil Organisasi

Para pakar membahas dalam beberapa penlitian bahwa OCB meningkatkan

kinerja organisasi dengan meningkatkan produktivitas pegawai atau

manajemen, dengan menyediakan sumber daya sehingga sumber daya itu

bisa digunakan untuk tujuan-tujuan produktif, dengan membantu

mengkoordinasi aktivitas kerja di dalam kelompok, dengan memberi

kesempatan kepada organisasi untuk memelihara dan mempertahankan

pegawai dengan talenta yang baik dan memberi kesempatan organisasi

beradaptasi terhadap perubahan lingkungan lebih efektif. Oleh karena itu,

kinerja organisasi meningkat karena para pegawai yang menunjukkan OCB

menggunakan berbagai jenis sumber daya untuk tujuan lebih produktif.

Adapaun di penelitian lain, OCB meningkatkan kinerja organisasi dengan

memberi kesempatan kepada organisasi untuk menarik dan

mempertahankan orang-orang terbaik; dengan meningkatkan kemampuan

organisasi untuk beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah, dan

dengan menciptakan model sosial di dalam organisasi.

Page 47: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

43

3. Dampak Negatif OCB

Pegawai akan merasa tertekan untuk selalu meningkatkan tindakan-

tindakan OCB agar terlihat sebagai warga organisasi yang baik. Pegawai

merasa stress, memiliki beban kerja yang berlebihan, dan terpecah

perhatiannya dengan berbagai tugas dan tanggung jawab yang diberikan

kepada mereka untuk mempertahankan citra ini dalam organisasi. Penelitian

Bolino dan koleganya (2004) menegaskan bahwa ketika pegawai

menghabiskan waktu membantu pegawai yang lain, mereka mungkin

mengabaikan peran dalam pekerjaan mreka dan tanggung jawab yang

ditugaskan secara formal.

Pandangan lain yang menarik adalah kualitas OCB yang kurang baik.

Pegawai mungkin memberi kulaitas pelayanan dan nasihat kurang baik

kepada rekan kerjanya, oleh karena itu, perspektif pegawai ideal yang

bekerja fulltime atau overtime mungkin tampak menarik, namun hasilnya

bisa jadi tidak begitu produktif dan optimal bagi oraganisasi.

Menurut Greenberg (2011), OCB mempunyai beberapa efek penting pada

fungsi organisasi. Pegawai yang terlibat terhadap berbagai tipe OCB dikaitkan pada

pengukuran terkait pekerjaan seperti kepuasan kerja dan komitmen kerja. Menjadi

warga organisasi yang baik mempunyai efek penting pada upaya rekrutmen. Para

pegawai menganggap bahwa organisasi tempat mereka bekerja akan meningkatkan

kapasitas mereka untuk menarik pegawai baru terbaik.

OCB telah diindikasikan sebagai aspek unofficial pada pekerjaan. Hal

tersebut didasarkan pada perilaku extra-role yang dilakukan pegawai melebihi

deskripsi pekerjaan formal. Faktanya mempertimbangkan OCB sebagai bagian

penilaian kinerja formal pegawai karena OCB di beberapa perusahaan dapat

memberikan perbedaan yang besar pada kepuasan kerja dan komitmen organisasi.

Bahkan ketika OCB tidak dipertimbangkan pada kinerja formal, OCB masih

mempunyai efek yang besar. Misalnya, penelitian menunjukan bahwa OCB

berdampak pada tingkat penilaian kinerja yang lebih baik dibandingkan faktor

“official”yang pegawai butuhkan pada pekerjaan mereka seperti pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan. Banyak manajer mengumpulkan informasi

mengenai OCB agar dapat dipertimbangkan pada catatan tingkat kinerja

(Greenberg, 2011).

2.1.4 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB)

Komitmen organisasi merupakan salah satu variabel yang diketahui

memiliki ikatan yang erat dengan OCB (Hermanto, Heriyanto, & Karneli,

Page 48: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

44

2017:326). Hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Claudia

(2018) bahwa komitmen organisasi yang diukur melalui indikator affective

commiment, normative commiment, dan continuance commiment terbukti

mempengaruhi adanya OCB. Mowday, Porter, & Steers (1982) dalam Sudarmo

dan Wibowo (2018:56) menyatakan bahwa orang yang berkomitmen dengan

organisasi adalah orang yang bersedia memberikan sesuatu sebagai kontribusi bagi

organisasi. Karyawan yang mempunyai komitmen tinggi akan memiliki tanggung

jawab serta mengusahakan yang yang terbaik bagi organisasi tempat bekerjanya.

Hal ini menunjukan bahwa karyawan dengan komitmen yang kuat akan

memunculkan perilaku extra-role atau OCB yang didasari oleh keinginannya

sendiri.

Komitmen organisasi memberikan pengaruh yang positif terhadap

orgainisasi maupun karyawan. Menurut Mayer & Allen (1997) dalam Napitupulu

(2018:5) beberapa dampak dari komitmen organisasional berdasarkan hasil

penelitian para ahli, yaitu:

a. Job performance (performa kerja)

b. Absenteeism (absensi)

c. Tenure (lama bekerja)

d. Turnover (penarikan diri dari organisasi)

e. Tardness (keterlambatan)

f. Organizational citizenship behavior (OCB)

Dimensi motivasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi secara jelas

berhubungan dengan OCB (Luthans, 2011:251). Karyawan yang mempunyai

komitmen tinggi akan memiliki tanggung jawab serta mengusahakan yang terbaik

bagi organisasi tempat bekerjanya, seperti membantu dalam mengurangi absensi,

turnover dan meningkatkan kinerja (Sanhaji et al., 2016:918). Model teoritis

menyatakan bahwa karyawan yang berkomitmen akan semakin kurang terlibat

dalam pengunduran diri, sekalipun mereka tidak puas, karena mereka memiliki rasa

kesetiaan ketertarikan terhap organisasi (Robin & Judge, 2017:47).

2.1.5 Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) terhadap Organizational

Citizenship Behavior (OCB)

Bagian terpenting dari penelitian mengenai anteseden OCB menyarankan

karyawan untuk dapat berkontribusi pada kesuksesan organisasi melalui OCB

dengan merasa peduli terhadap organisasi dan merasa terikat dengan organisasi

Page 49: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

45

tersebut (Harvey, Bolino, & Kelemen, 2018). Ketika organisasi memperlakukan

karyawan dengan baik dengan memberikan kepuasan kerja, pekerjaan yang

menarik, perlakuan yang adil, menuntaskan kontrak psikologis, mendukung

karyawan, atau semacamnya, maka karyawan akan merasa untuk membalas (repay)

organisasi dengan melakukan pekerjaan melebihi pekerjaan yang disyaratkan.

Sesuai dengan hal ini, studi penelitian menunjukkan level yang tinggi pada sikap

kerja, seperti kepuasan kerja, keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi (Harvey

et al., 2018).

Persepsi leader-member exchange (LMX) juga diyakini sebagai prediktor

organizational citizenship behavior (OCB) (Robin & Judge, 2017:257). Pada akhir

dekade pertama abad kedua puluh satu, ada jumlah studi yang cukup banyak (di 23

negara) menampilkan penelitian meta-analisis LMX dan OCB (Organ, 2017).

Sistem kepemimpinan leader member exchange (LMX) dapat menghasilkan

feedback antar individu tanpa terpengaruh batas atau strata sosial (Elshifa, 2018:28).

Teori tentang LMX sangat penting diterapkan oleh pemimpin supaya pemimpin di

suatu organisasi mengerti pentingnya adanya hubungan baik antara pemimpin dan

karyawannya, karena dengan adanya interaksi yang baik antara pemimpin dan tiap

individu di dalam setiap organisasi akan membuat karyawan lebih merasa nyaman

terhadap pemimpin (Setiawan, Hadi, & Remiasa, 2017:34)

Pegawai yang memiliki tingkat LMX yang tinggi akan memberikan timbal

balik pada pemimpin atau supervisi mereka dengan berpartisipasi dalam perilaku

OCB yang menguntungkan pemimpin dan rekan kerja dalam organisasi (Lu et al.,

2017). Leader member exchange (LMX) akan menjadi lebih kuat ketika para

pengikut memiliki peranan aktif dalam membentuk kinerja pekerjaan mereka

sendiri (Robin & Judge, 2017:258). Riset untuk menguji teori LMX secara umum

mendukung, dengan bukti bahwa pemimpin melakukan diferensiasi antara

pengikut; dan para pengikut dengan status di dalam kelompok akan memiliki

peringkat kinerja yang lebih tinggi; lebih banyak terlibat dalam kegiatan atau

perilaku OCB di tempat kerja, serta memilki kepuasan yang lebih tinggi terhadap

atasan mereka (Robin & Judge, 2017:257).

Riggio (Dewantara et al., 2017:52) menyatakan bahwa apabila interaksi

atasan dan bawahan berkualitas tinggi maka seorang atasan akan berpandangan

Page 50: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

46

positif terhadap bawahannya sehingga bawahannya akan merasakan bahwa atasan

banyak memberikan dukungan dan motivasi, hal ini tentunya akan meningkatkan

rasa percaya diri dan hormat bawahan pada atasan sehingga mereka tergerak untuk

melakukan pekerjaan yang lebih dari apa yang diharapkan oleh atasan mereka.

2.1.6 Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian terdahulu digunakan sebagai dasar pijakan dalam rangka

penyusunan penelitian. Penggunaan penelitian terdahulu dimaksudkan untuk

mengetahui hasil yang telah digunakan oleh peneliti terdahulu. Berikut ini adalah

ringkasan hasil mengenai bebrapa penelitian yang telah dilakukan sebelumnya:

TABEL 2.1

PENELITIAN TERDAHULU

No Nama Peneliti/

Tahun Judul Hasil Penelitian

1. Debora Eflina

Purba dan Ali Nina

Liche Seniati

(2004)

Pengaruh

Kepribadian dan

Komitmen

Organisasi terhadap

Organizational

Citizenship

Behavior

Semakin tinggi keterikatan

karyawan karena

pertimbangan untung rugi,

maka karyawan tersebut tidak

dapat diharapkan untuk

membantu penyelesaian tugas

rekan kerja dan atasan,

mencegah masalah dalam

bekerja, memberi semangat

semangat dan penguatan, dan

membantu organisasi secara

keseluruhan

2. Thomas Stefanus

Kaihatu (2007)

Kepemimpinan

Transformasional

dan Pengaruhnya

Terhadap Kepuasan

atas Kualitas

Kehidupan Kerja,

Komitmen

Organisasi, dan

Perilaku Ekstra

Peran : Studi pada

Guru-Guru SMU di

Kota Surabaya

Kepemimpinan

transformasional tidak

signfikan mempunyai

pengaruh melalui komitmen

organisasi terhadap perilaku

ekstra peran.

3. Rahmawati.

Sumiyati.

Masharyono

(2016)

Leader Member

Exchange dan

Kepribadian Untuk

Meningkatkan

Terdapat pengaruh yang

signifikan dari leader member

exhange terhadap employee

voice Kopontren DT

Page 51: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

47

No Nama Peneliti/

Tahun Judul Hasil Penelitian

Employee Voice

Kopontren DT

4. Tijani-Eniola &

Famakinde (2018)

Leader Member

Exchange and

Organizational

Citizenship

Behavior in

Nigerian Breweries

PLC, Ibadan

Kualitas LMX mempengaruhi

trust pada perceived

organizational support, yang

berakibat meningkatkan OCB

5. Yohanas Oemar

(2013)

Pengaruh Budaya

Organisasi ,

Kemampuan Kerja

dan Komitmen

Organisasi terhadap

Organizational

Citizenhsip

Behavior (OCB)

Pegawai pada

BAPPEDA Kota

Pekanbaru

Budaya organisasi

berpengaruh positif dan

signifikan secara parsial

terhadap OCB. Kemampuan

kerja berpengaruh positif dan

signifikan secara parsial

terhadap OCB. Komitmen

organisasi berpengaruh positif

dan signifikan secara parsial

terhadap OCB

6. Sumi Jha (2014) Transformational

Leadership and

Psychological

Empowerment

Determinants of

Organizational

Kepemimpinan

transformasional dan

psychological empowerment

mempunyai pengaruh

signifikan terhadap OCB.

Pengaruh psychological

empowerment mampu

memunculkan hubungan

antara kepemimpinan

transformaional dan OCB

7. Zayas-Ortiz,

Rosario, &

Gruneiro (2015)

Relationship

between

Organzational

Commitment and

Organizational

Citizenship

Behaviour in

Sample of Private

Banking Employees

Berdasarkan penelitian ini,

tidak ada perbedaan signifikan

berdasarkan gender, tim, usia,

posisi berdasarkan senioritas

dengan OCB.

8. Daniel Napitupulu

(2018)

Pengaruh

Kepemimpinan

Transformasional

dan Komitmen

Organisasi terhadap

Organizational

Citizenship

Terdapat pengaruh

kepemimpinan

transformasional dan

komitmen organisasi terhadap

OCB pada perawat RSUD Puri

Husada di Tembalan

Page 52: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

48

No Nama Peneliti/

Tahun Judul Hasil Penelitian

Behavior (OCB)

(Studi pada Perawat

RSUD Puri Husada

di Tembalan)

9. Thesa Imay

Sudarmo, Ugung

Dwi Ario Wibowo

(2018)

Pengaruh

Komitmen

Organisasional dan

Kepuasan Kerja

Terhadap

Organizational

Citizenship

Behavior (OCB) PT

Telkom Mojokerto

Dari penelitian ini secara

umum didapatkan hasil

bahwa: (1) ada pengaruh

yang signifikan komitmen

organisasional terhadap

organizational citizenship

behavior (OCB); (2) ada

pengaruh yang signifikan

antara kepuasan kerja terhadap

organizational citizenship

behavior (OCB); dan (3) ada

pengaruh yang signifikan

komitmen organisasional dan

kepuasan kerja secara simultan

terhadap organizational

citizenship behavior (OCB).

10. Jostanlie De Son

Bogar, David P.E

Saerang, Hendra

N. Tawas (2018)

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan

Transaksional dan

Gaya

Kepemimpinan

Transformasional

terhadap Komitmen

Organisasi dan

Organizational

Citizenship

Behavior (Studi

Pada Pegawai

Kantor Sekretariat

Dewan Kabupaten

Siau-Taguladang-

Baro)

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Transaksional

terhadap Organisational

Citizenship Behaviour secara

parsial adalah signifikan.

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan

Transformasional terhadap

Organisational Citizenship

Behaviour secara parsial

adalah tidak signifikan.

Pengaruh Komitmen

Organisasi terhadap

Organisational Citizenship

Behaviour secara parsial

adalah signifikan

Sumber : Diolah dari beberapa literatur

Berdasarkan Tabel 2.1 dapat terlihat persamaan dan perbedaan antara

penelitian terdahulu dengan penelitian yang sedang dilakukan oleh penulis.

Persamaan terlihat pada variabel yang digunakan. Variabel yang digunakan dalam

penelitian ini adalah leader member exchange (LMX), komitmen organisasi dan

organiational citizenship behavior (OCB). Penelitian sebelumnya terdapat judul

mengenai pengaruh budaya organisasi, kemampuan kerja dan komitmen organisasi

Page 53: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

49

terhadap organizational citizenhsip behavior pegawai pada PT Telkom Mojokerto

yang merupakan BUMN. Persamaan dalam penelitian ini dengan penelitian

sebelumnya yaitu berada dalam organisasi yang bergerak pada pada instansi badan

usaha milik negara (BUMN). Persamaan lainnya adalah variabel yang digunakan

oleh peneliti terdahulu dan variabel yang diteliti memiliki kesamaan yaitu

organizational citizenship behavior (OCB) sebagai variabel Y.

Adapaun perbedaan penelitian penulis dengan peneliti sebelumnya yaitu

perbedaan dalam unit analisis yang diteliti dan teori-teori yang digunakan.

Perbedaan lainnya terletak pada objek penelitian yang berbeda meskipun terdapat

penelitian terdahulu yang meneliti di instansi pemerintah. Peneliti menggunakan

pegawai Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional III. Hal ini menunjukkan

bahwa orisinalitas penelitian yang dilakukan benar-benar dapat dibuktikan

keabsahannya.

2.2 Kerangka Pemikiran

Menurut Robin & Judge (2017:5) perilaku organisasi (organizational

behavior) merupakan bidang studi yang menginvestasi pengaruh individu,

kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam organisasi, untuk tujuan

penerapan pengetahuan dan peningkatan demi peningkatan efektivitas organisasi.

Perilaku organisasi mempelajari tiga penentu perilaku dalam organisasi, yaitu

individu, kelompok, dan struktur (Robin & Judge, 2017:6). Permasalahan yang

terjadi dalam organisasi dapat dianalisis dari tiga tingkatan analisis tersebut.

Bidang perilaku organisasi pada tingkat individu, setiap kejadian akan

didiagnosis bedasarkan perilaku individu. Seseorang yang bergabung dalam suatu

organisasi, membawa kepribadian, sistem nilai, serta sikap yang berbeda antara satu

individu dengan individu lainnya. Perbedaan ini tentu saja akan menyebabkan

perilaku seseorang berbeda dengan orang lain (Rahman et al., 2017:24). Level

analisis pada tingkat individu terdiri dari (1) keragaman dalam organisasi, (2)

konsep motivasi, (3) emosi dan suasana hati, (4) kepribadian dan nilai, (5) persepsi

dan pengambilan keputusan individu, (6) sikap dan kepuasan kerja, dan (7)

motivasi: dari konsep menjadi penerapan. Sedangkan level analisis pada tingkat

kelompok terdiri dari (1) dasar dari perilaku kelompok, (2) memahami kerja tim,

Page 54: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

50

(3) komunikasi, (4) kepemimpinan, dan (5) kekuasaan dan politik (Robin & Judge,

2017).

Salah satu perilaku organisasi pada tingkat individu adalah sikap dan

kepuasan kerja. Sikap (attitude) adalah pernyataan-pernyataan evaluasif, baik

menyenangkan atau tidak menyenangkan mengenai objek, orang atau peristiwa

(Robin & Judge, 2017:43). Fokus perilaku organisasi dalam sikap yang terkait

pekerjaan yaitu, kepuasan kerja, keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi

(Robin & Judge, 2017:46). Kebanyakan riset dalam perilaku organisasi telah

terlihat tiga sikap tersebut (Robin & Judge, 2017:46)(Harvey et al., 2018).

Komitmen organisasi memberikan pengaruh yang positif terhadap

orgainisasi maupun karyawan (Napitupulu, 2018:5). Komitmen organisasi

(organizational commitment) merupakan tingkat dimana seorang pekerja

mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta harapannya untuk tetap menjadi

anggota. (Robin & Judge, 2017:47). Komitmen organisasi dibentuk oleh tiga

dimensi sebagai komponen

1. Continuance commitment. Ini merupakan kekuatan terhadap keinginan

seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organiassi karena kebutuhan

mereka dan tidak berusaha untuk melakukan kebalikannya. Semakin lama

seseorang tetap pada organisasinya, akan semakin mempertahankan untuk

kehilangan apa yang telah mereka investasikan selama bertahun-tahun.

Banyak orang berkomitmen untuk tetap pada pekerjaanya karena tidak mau

mengambil risiko kehilangan banyak hal.

2. Normative commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap

keinginan seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena

kewajiban yang mereka rasakan dari orang lain yang menetap pada

organisasi tersebut. Seseorang yang mempunyai tingkat normative

commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang lain

pikirkan terhadap mereka. Mereka enggan untuk mengecewakan pekerja

mereka dan memperhatikan jika rekan kerja lainnya berpikir mereka akan

resign.

3. Affective commitment. Hal ini mengarah pada kekuatan terhadap keinginan

seseorang untuk melanjutkan bekerja pada organisasi karena mereka

menganggap itu sebagai hal yang positif dan setuju dengan tujuan pokok

dan nilai organisasi. Seseorang yang mempunyai tingkat affective

commitment tinggi ingin tetap berada pada suatu organisasi karena

merekomendasikan apa yang organisasi pertahankan dan tertarik untuk

mendukung misi organisasi.

Mayer & Allen (1997) dalam Napitupulu (2018:5) mengemukakan dampak

komitmen organisasi berdasarkan penelitian para ahli, yaitu: a) Job performance

(performa kerja), b) Abseneeism (absensi), c) Tenure (lama bekerja), d) Turnover

Page 55: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

51

(penarikan diri dari organisasi), e) Tardness (keterlambatan), f) Organizational

citizenship behavior (OCB)

Komitmen organisasi merupakan salah satu variabel yang diketahui

memiliki ikatan yang erat dengan OCB (Hermanto, Heriyanto, & Karneli,

2017:326). Hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Claudia

(2018) menemukan bahwa komitmen organisasi yang diukur melalui indikator

affective commiment, normative commiment, dan continuance commiment terbukti

mempengaruhi adanya OCB.

Salah satu cakupan pada tingkat kelompok adalah kepemimpinan (Robin &

Judge, 2017:18). Pengelolaan sumber daya manusia tidak lepas dengan sikap atau

peran dari seorang pemimpin dalam mengatur karyawan. Kepemimpinan menurut

Robin & Judge (2017:249) merupakan kemampuan untuk memenagruhi suatu

kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Teori LMX

menjelaskan bahwa karyawan dalam satu kelompok departemen atau divisi terbagi

menjadi beberapa sub kelompok, dimana anggota salah satu kelompok ini memiliki

hubungan khusus dengan atasannya dikarenakan bawahan menunjukkan respon dan

tanggung jawab yang diharapkan oleh atasan. Akibatnya, atasan memberikan

dukungan lebih untuk pekerjaan bawahan, seperti memberikan informasi yang lebih

banyak, memberikan tugas yang menantang, atau otonomi dalam bekerja.

Kelompok ini disebut ”in-group” atau kelompok internal. Sedangkan bawahan

yang tidak menunjukkan sikap kerja yang memuaskan atasan, maka atasan akan

memperlakukan bawahan dalam kategori “out-group”. Bawahan yang berada

dalam kategori “out-group” umumnya mengalami interaksi yang formal dengan

atasannya (Maslyn & Uhl-Bien dalam Setiawan et al., 2017:74)

Teori pertukaran pemimpin-anggota (leader-member exchange [LMX])

mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses yang terpusat pada interaksi antara

pemimpin dan pengikut. Teori LMX membuat hubungan dua belah pihak antara

pemimpin dan pengikut menjadi titik utama dari proses kepemimpinan (Peter

Northouse, 2017:153). Peneliti menemukan bahwa LMX tinggi menghasilkan

perputaran karyawan yang lebih rendah, evaluasi kerja yang lebih tinggi frekuensi

promosi yang lebih tingggi, penugasan yang lebih diinginkan, sikap kerja yang

lebih baik, perhatian dan dukungan dari pemimpin yang lebih besar, partisipasi

Page 56: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

52

yang lebih besar, dan kemajuan karier yang lebih cepat selama 25 tahun (Peter

Northouse, 2017:156). Ide tentang teori LMX bisa digunakan untuk menjelaskan

bagaimana individu menciptakan jejaring kepemimpinan di seluruh organisasi

untuk membantu mereka mencapai pekerjaan dengan lebih efektif (Peter Northouse,

2017:164).

Graen dalam Setiawan, Hadi, & Remiasa (2017:73) memiliki hipotesis

bahwa pada situasi, konteks, dan ketika berhadapan oleh orang tertentu, seorang

manajer akan mengubah perannya. Berdasarkan teori yang diungkapkan oleh

Cropanzano dan Mitchell, karyawan yang memiliki tanggung jawab untuk

membalas perilaku dan memenuhi kewajiban timbal balik tersebut dengan terlibat

dalam melakukan kinerja extra role (Azzahrah & Prihatsanti, 2017:453). Dimensi

LMX menurut teori Liden & Maslyn (1988), yaitu Affect (Afeksi), Loyalty

(Loyalitas), Contibution (Kontribusi), Professional Respect (Respek Profesional).

Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan variabel keluaran

dalam analisis tingkat individu (Robin & Judge, 2017:17). OCB pertama kali

diperkenalkan oleh Bateman dan Organ pada tahun 1983, dikembangkan dari

perilaku extra-role yang dikemukakan oleh Katz dan Kahn pada tahun 1964

(Panicker, Agrawal, & Khandelwal, 2018). Dennis W. Organ pada tahun 1983,

mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang bebas (discreationary), yang

tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan

formal, dan yang secara keseluruhan (agrerat) meningkatkan efisiensi dan

efektivitas fungsi-fungsi organisasi (Ocampo et al., 2018).

Menurut Organ et al (1988), organizational citizenship behavior (OCB)

terdiri dari lima dimensi (Napitupulu, 2018:6-7), yaitu: (1) altruism, yaitu perilaku

membantu meringankan pekerjaan yang ditujukan kepada individu dalam suatu

organisasi, (2) courtesy, yaitu membantu teman kerja mencegah timbulnya masalah

sehubungan dengan pekerjannya dengan cara memberi konsultasi dan informasi

serta menghargai kebutuhan mereka, (3) sportsmanship, yaitu toleransi pada situasi

yang kurang ideal di tempat kerja tanpa mengeluh, (4) civic virtue, yaitu terlibat

dalam kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup organisasi,

(5) conscientiousness, yaitu melakukan hal-hal yang menguntungkan organisasi,

seperti mematuhi peraturan-peraturan di organisasi.

Page 57: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

53

Dasar pemikiran yang menjadi landasan penelitian ini yaitu mengkaji

perilaku OCB pegawai Badan Kepegawaian Kantor Regional III ditinjau dari faktor

komitmen organisasi dan leader member exchange (LMX). Pemikiran terrsebut

digambarkan dalam kerangka pemikiran pada Gambar 2.7 berikut.

Page 58: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

54

(Robin & Judge, 2017)

(Robin & Judge, 2017)

(Luthans, 2011)

(Robin & Judge, 2017)

(Robin & Judge, 2017)

(Robin & Judge, 2017)

(Robin & Judge, 2017)

Komitmen Organisasi

Affective Commitment

Normative Commitment

Continue Commitment

Meyer & Allen dalam

Greenberg, 2011

Sikap & Kepuasaan Kerja

Kepuasan Kerja

Job Involvement

Job Engagement

Komitmen Organisasi

Perceive Organizational

Support (POS)

Level Individu

Keragaman dalam Organisasi

Konsep Motivasi

Emosi dan Suasana Hati

Kepribadian dan Nilai

Persepsi dan Pengambilan Kputusan

Individu

Sikap dan Kepuasan Kerja

Motivasi : Dari Konsep menjadi

Penerapan

Level Organisasi

Budaya Organisasi

Kebijakan dan Praktik SDM

Perubahan Organisasi dan

Manajemen Stres

Organizational

Citizenship Behavior

Altruism

Conscientiousness

Sportmaship

Courtesy

Civic Virtue

Organ et al (1988)

Level Kelompok

Dasar dari Perilaku Kelompok

Memahami Kerja Tim

Komunikasi

Kepemimpinan

Kekuasaan dan Politik

Leader Member Exchange

Afeksi

Loyalitas

Kontribusi

Respek Profesional

Liden & Maslyn (1988)

Perilaku Organisasi

(Robin & Judge,

2017)

Keterangan :

= Diteliti

= Tidak Diteliti

= Pengaruh

= Feedback

GAMBAR 2.7

KERANGKA PEMIKIRAN PENGARUH KOMITMEN ORGANISASI DAN LEADER MEMBER

EXCHANGE (LMX) TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

Feedback

Page 59: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

55

Adapun penelitian ini, penulis menganalisis pengaruh komitmen organisasi

dan leader member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior

(OCB). Menurut Sugiyono (2016:42) paradigma penelitian adalah pola pikir yang

menunjukan hubungan antara variabel yang akan diteliti yang sekaligus

mencerminkan jenis dan jumlah rumusan masalah yang digunakan untuk menjawab

melalui penelitian, teori yang digunakan untuk merumuskan hipotesis, dan teknik

analisis statistik yang akan digunakan. Berdasarkan hal tersebut, maka paradigma

penelitian digambarkan sebagai berikut:

GAMBAR 2.8

PARADIGMA PENELITIAN

PENGARUH KOMITMEN ORGANISASI

DAN LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)

TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

2.3 Hipotesis

Menurut Sugiyono (2016:63) pengertian hipotesis merupakan jawaban

sementara terhadap rumusan masalah penelitian, di mana rumusan masalah

penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan. Dikatakan sementara

karena jawaban yang diberikan baru berdasarkan teori yang relevan, belum

didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh dari pengumpulan data. Oleh

karena itu, hipotesis dapat juga dinyatakan sebagai jawaban teoritis terhadap

rumusan masalah penelitian, belum empirik. Berdasarkan pengertian hipotesis

tersebut, maka dapat dirumuskan hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut :

ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOR

(OCB)

1. Altruism

2. Courtesy 3. Sportmanship 4. Conscientiousness

5. Civic Virtue

KOMITMEN ORGANISASI

1. Komitmen afektif

2. Komitmen berkelanjutan

3. Komitmen normatif

LEADER MEMBER

EXCHANGE (LMX)

1. Afeksi

2. Loyalitas

3. Kontribusi

4. Respek Profesional

Page 60: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

56

1. Tingkat komitmen organisasi pegawai diprediksi tinggi

2. Tingkat leader member exchange (LMX) pegawai diprediksi tinggi.

3. Tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pegawai diprediksi rendah.

4. Terdapat pengaruh komitmen organisasi pegawai terhadap organizational

citizenship behavior (OCB) pegawai.

5. Terdapat pengaruh leader member exchange (LMX) pegawai terhadap

organizational citizenship behavior (OCB) pegawai.

6. Terdapat pengaruh komitmen organisasi dan leader member exchange (LMX)

pegawai terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pegawai.

Page 61: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

57

BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan perilaku

organisasi khususnya untuk mengetahui pengaruh komitmen organisasi dan leader

member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB).

Variabel bebas (independent variable) yaitu komitmen organisasi(𝑋1) dan leader

member exchange (LMX) (𝑋2), dan variabel terikat (dependent variable) yaitu

organizational citizenship behavior (OCB) (Y).

Penelitian ini dilakukan pada pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III yang berlokasi di berlokasi di Jl. Surapati No. 10 40124

Bandung. Unit yang menjadi subjek dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai

Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III. Dipilihnya pegawai

Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III sebagai tempat penelitian

karena berdasarkan rekapitulasi cuti pegawai yang diperoleh mengalami fluktuasi

selama satu tahun terakhir serta ketidakhadiran pegawai yang terus menurun.

Penelitian ini akan dilaksanakan pada bulan Agustus 2018 - Mei 2019 atau dengan

kurun waktu kurang dari satu tahun. Berdasarkan pada pengumpulan data yang

dilakukan kurang dari satu tahun, maka penelitian ini termasuk ke dalam penelitian

cross sectional. Penelitian cross sectional merupakan penelitian yang dilakukan

dengan cara mengumpulkan data selama periode tertentu (harian, mingguan, atau

bulanan) dalam rangka menjawab pertanyaan penelitian (Sekaran, 2014). Pada

penelitian yang menggunakan metode ini, pengumpulan informasi dari sebagian

populasi dilakukan langsung ditempat kejadian secara empirik dengan tujuan untuk

mengetahui pendapat dari sebagian populasi terhadap objek yang sedang diteliti

dilapangan.

3.2 Metode Penelitian

3.2.1 Jenis Penelitian dan Metode yang Digunakan

Menurut Sugiyono (2017:2), metode penelitian merupakan cara ilmiah

untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu. Berdasarkan

variabel yang akan diteliti, yaitu komitmen organisasi, leader member exchange

Page 62: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

58

(LMX), dan organizational citizenship behavior (OCB), maka metode yang

digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dan verifikatif.

Sugiyono (2017:11) penelitian deskriptif merupakan penelitian untuk mengetahui

nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau lebih (independent) tanpa membuat

perbandingan, atau menghubungkan antara satu dengan variabel yang lain. Melalui

jenis penelitian deskriptif maka dapat diperoleh gambar tingkat komitmen

organisasi dan tingkat organizational citizenship behavior (OCB) pada responden

pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor Regional III Bandung.

Penelitian verifikatif pada dasarnya menguji kebenaran suatu hipotesis yang

dilakukan melalui pengumpulan data di lapangan. Dalam penelitian semacam ini

landasan teori mulai diperlukan tetapi bukan digunakan sebagai landasan untuk

menentukan kriteria pengukuran terhadap gejala yang diamati dan akan diukur”

(Arikunto, 2013:8). Penelitian verifikatif bertujuan untuk mengetahui gambaran

pengaruh tingkat komitmen organisasi terhadap organizational citizenship

behavior (OCB) responden pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor

Regional III Bandung.

Berdasarkan jenis penelitian di atas, yaitu penelitian deskriptif dan

verifikatif yang dilaksanakan melalui pengumpulan data di lapangan, maka metode

yang digunakan dalam penelitian ini adalah explanatory survey. Menurut Sugiyono

(2017:6) metode survey digunakan untuk mendapatkan data dari tempat tertentu

yang alamiah (bukan buatan), tetapi mengedarkan kuesioner, test, wawancara

terstruktur dan sebagainya.

Berdasarkan pengertian explanatory survey menurut ahli, maka metode

penelitian ini dilakukan melalui kegiatan pengumpulan data secara langsung di

tempat kejadian secara empirik dengan tujuan untuk mengetahui pendapat dari

sebagian populasi terhadap objek yang sedang diteliti dengan menggunakan

kuesioner atau wawancara.

3.2.2 Operasionalisasi Variabel

Variabel penelitian adalah suatu atribut seseorang, atau objek, yang

mempunyai variasi antara satu orang dengan yang lain atau satu objek dengan objek

yang lain Sugiyono (2017:3). Variabel yang akan diuji dalam penelitian ini adalah

Page 63: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

59

komitmen organisasi (𝑋1) dan leader member exchange (LMX) (𝑋2) sebagai

variabel bebas, dan organizational citizenship behavior (OCB) (Y) sebagai variabel

terikat. Penjabaran operasionalisasi dari variabel-variabel yang diteliti dapat dilihat

pada Tabel 3.1 di bawah ini.

TABEL 3.1

OPERASIONALISASI VARIABEL

Variabel Dimensi Indikator Ukuran Skala No

Item

1 2 3 4 5 6

Komitmen

Organisasi (X1) merupakan tingkat

dimana seorang

pekerja

mengidentifikasi

sebuah organisasi,

tujuan serta

harapannya untuk

tetap menjadi

anggota. (Robin &

Judge, 2017).

Komitmen afektif

adalah keinginan

untuk tetap menjadi

anggota dari sebuah

organisasi karena

keterikatan

emosional dengan

organisasi (Meyer &

Allen, 1991).

Pegawai memiliki

rasa bangga menjadi

bagian dari organisasi

Tingkat memiliki

rasa bangga menjadi

bagian dari

organisasi

Ordinal 1

Pegawai

merekomendasikan

bekerja di organisasi

kepada orang lain

Intensitas pegawai

merekomendasikan

bekerja di organisasi

kepada orang lain

Ordinal 2

Sikap tertarik secara

emosiaonal untuk

tetap bekerja di

organisasi

Tingkat ketertarikan

secara emosiaonal

untuk tetap bekerja

di organisasi

Ordinal 3

Pegawai ikut terlibat

dalam memecahkan

masalah yang

dihadapi organisasi

Tingkat keterlibatan

dalam memecahkan

masalah yang

dihadapi organisasi

Ordinal 4

Komitmen

berkelanjutan adalah

keinginan untuk

tetap menjadi

anggota dari sebuah

organisasi karena

kesadaran biaya

yang terkait jika

meninggalkan

organisasi (Meyer &

Allen, 1991).

Pegawai merasa

kebutuhan

ekonominya akan

terganggu jika

memutuskan untuk

meninggalkan

organisasi

Tingkat adanya

gangguan ekonomi

jika memutuskan

untuk meninggalkan

organisasi

Ordinal 5

Pegawai berat

meninggalkan

organisasi karena

memiliki pilihan

pekerjaan terbatas

jika keluar dari

organisasi

Tingkat keterbatasan

pekerjaan yang

tersedia bagi

pegawai jika keluar

dari organisasi

Ordinal 6

Organisasi

mengalami kerugian

materi akibat pegawai

keluar dari organisasi

Tingkat kerugian

materi akibat

pegawai keluar dari

organisasi

Ordinal 7

Pegawai khawatir

kehilangan promosi

bila keluar dari

organisasi

Tingkat

kekhawatiran

kehilangan promosi

bila keluar dari

organisasi

Ordinal 8

Page 64: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

60

Variabel Dimensi Indikator Ukuran Skala No

Item

1 2 3 4 5 6

Komitmen normatif

adalah keinginan

untuk tetap menjadi

anggota dari sebuah

organisasi karena

perasaan kewajiban

untuk tetap dengan

organisasi.

(Meyer & Allen,

1991)

Pegawai

melaksanakan tugas

yang diberikan

karena kewajiban

untuk melakukannya

Tingkat kesediaan

melaksanakan tugas

yang diberikan

karena kewajiban

untuk melakukannya

Ordinal 9

Pegawai tetap bekerja

karena tanggung

jawab yang diberikan

organisasi

Tingkat kesediaan

bekerja karena

tanggung jawab

yang diberikan

organisasi

Ordinal 10

Pegawai mentaati

aturan kerja dalam

organisasi

Tingkat ketaatan

terhadap aturan

kerja dalam

organisasi

Ordinal 11

Leader Member

Exchange (LMX) (X2) merupakan

suatu teori yang

mendukung

penciptaan para

pemimpin di dalam

kelompok dan di

luar kelompok

(Robin & Judge,

2017)

Afeksi mengacu

pada hubungan

timbal balik anggota

yang saling

menguntungkan

yang mempunyai

dasar utama pada

ketertarikan

interpersonal

dibanding sekedar

bekerja atau nilai

professional tersebut

(Liden & Maslyn,

1988).

Adanya hubungan

timbal balik antara

atasan dengan

pegawai

Tingkat hubungan

timbal balik yang

dirasakan pegawai

Ordinal 12

Pegawai peduli

terhadap pekerjaan

yang diberikan atasan

Tingkat kepedulian

pegawai terhadap

pekerjaan yang

diberikan atasan

Ordinal 13

Pegawai bangga

terhadap kecakapan

atasan

Tingkat kebanggan

pegawai terhadap

kecakapan atasan

Ordinal 14

Adanya keakraban

antara atasan dengan

bawahan

Tingkat keakraban

atasan dengan

bawahan

Ordinal 15

Loyalitas

menyangkut suatu

kesetiaan penuh

terhadap seseorang

secara konsisten dari

satu situasi ke situasi

yang lainnya (Liden

& Maslyn, 1988).

Atasan memberikan

dukungan pada

bawahan dalam

menyelesaikan

pekerjaan

Intensitas atasan

memberikan

dukungan terhadap

pekerjaan bawahan

Ordinal 16

Pegawai tetap bekerja

walau dalam situasi

sulit dalam pekerjaan

Tingkat kesediaan

tetap bekerja walau

dalam situasi sulit

dalam pekerjaan

Ordinal 17

Pegawai tetap bekerja

walau ada tawaran

diluar organisasi

Tingkat pegawai

untuk tetap bekerja

walau ada tawaran

diluar organisasi

Ordinal 18

Kontribusi

merupakan persepsi

tentang kegiatan

yang berorientasi

pada tugas di tingkat

tertentu antara setiap

anggota untuk

Pegawai mampu

bekerja melebihi

target yang

ditetapkan

Tingkat kemampuan

bekerja melebihi

target yang

ditetapkan

Ordinal 19

Pegawai mampu

bekerja diluar job

description

Tingkat kemampuan

bekerja diluar job

description

Ordinal 20

Page 65: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

61

Variabel Dimensi Indikator Ukuran Skala No

Item

1 2 3 4 5 6

mencapai tujuan

bersama (Liden &

Maslyn, 1988).

Kesediaan bekerja

melebihi standar yang

ditetapkan organisasi

Tingkat kesediaan

bekerja melebihi

standar yang

ditetapkan

organisasi

Ordinal 21

Respek Profesional

merupakan persepsi

mengenai sejauh

mana setiap

hubungan timbal

balik telah memiliki

dan membangun

reputasi di dalam

atau luar organisasi,

melebihi apa yang

telah ditetapkan di

dalam pekerjaan.

(Liden & Maslyn,

1988)

Atasan memiliki

reputasi yang baik

Tingkat reputasi

yang dimiliki atasan

Ordinal 22

Pegawai

berkonsultasi pada

atasan untuk

menyelesaikan

pekerjaan

Intensitas pegawai

berkonsultasi pada

atasan untuk

menyelesaikan

pekerjaan

Ordinal 23

Adanya penghargaan

dari atasan atas

pekerjaan yang

dilakukan pegawai

Intensitas

penghargaan dari

atasan atas

pekerjaan yang

dilakukan pegawai

Ordinal 24

Organizational

Citizenship

Behavior (OCB)

(Y)

merupakan perilaku

kewargaan

(citizenship

behavior)

merupakan perilaku

kebebasan

menentukan yang

bukan bagian dari

persyaratan

pekerjaan formal

pekerja, tetapi

kontribusi pada

lingkungan

psikologis dan sosial

tempat kerja (Robin

& Judge, 2017).

Altruism, yaitu

perilaku membantu

meringankan

pekerjaan yang

ditujukan kepada

individu dalam suatu

organisasi (Organ et

al, 1988).

Pegawai bersedia

membantu rekan

kerja yang memiliki

beban kerja berlebih

Tingkat kesediaan

membantu rekan

kerja yang memiliki

beban kerja berlebih

Ordinal 25

Pegawai bersedia

menggantikan peran

atau pekerjaan rekan

kerja yang

berhalangan hadir

Tingkat kesediaan

menggantikan peran

atau pekerjaan rekan

kerja yang

berhalangan hadir

Ordinal 26

Pegawai mampu

memberi arahan

kepada pegawai baru

Tingkat kemampuan

pegawai memberi

arahan kepada

pegawai baru

Ordinal 27

Pegawai bersedia

menggantikan rekan

kerja yang cuti

Tingkat kesediaan

menggantikan rekan

kerja yang cuti

Ordinal 28

Pegawai sukarela

membantu rekan

kerja tanpa disuruh

Tingkat kesediaan

membantu rekan

kerja tanpa disuruh

Ordinal 29

Courtesy, yaitu

membantu teman

kerja mencegah

timbulnya masalah

sehubungan dengan

pekerjannya dengan

cara memberi

konsultasi dan

Pegawai mampu

manjaga hubungan

baik dengan rekan

kerja

Tingkat kemampuan

menjaga hubungan

baik dengan rekan

kerja

Ordinal 30

Pegawai mampu

menghindari konflik

dengan rekan kerja

dalam pekerjaan

Tingkat kemampuan

menghindari konflik

dengan rekan kerja

dalam pekerjaan

Ordinal 31

Page 66: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

62

Variabel Dimensi Indikator Ukuran Skala No

Item

1 2 3 4 5 6

informasi serta

menghargai

kebutuhan mereka

(Organ et al, 1988).

Pegawai mampu

menghargai

pekerjaan orang lain

Tingkat kemampuan

menghargai

pekerjaan orang lain

Ordinal 32

Pegawai memberi

informasi yang benar

terkait pekerjaan

Intensitas pegawai

memberi informasi

yang benar terkait

pekerjaan

Ordinal 33

Sportsmanship,

yaitu toleransi pada

situasi yang kurang

ideal di tempat kerja

tanpa mengeluh

(Organ et al, 1988).

Pegawai tetap bekerja

tanpa rasa mengeluh

Tingkat kemampuan

bekerja tanpa rasa

mengeluh

Ordinal 34

Pegawai mampu

menanggung resiko

dalam bekerja

Tingkat kemampuan

menanggung resiko

dalam bekerja

Ordinal 35

Conscientiousness,

yaitu melakukan

hal-hal yang

menguntungkan

organisasi, seperti

mematuhi peraturan-

peraturan di

organisasi (Organ et

al, 1988).

Pegawai

mendahuluhan urusan

pekerjaan dibanding

urusan pribadi

Tingkat kemampuan

mendahuluhan

urusan pekerjaan

dibanding urusan

pribadi

Ordinal 36

Kesedian pegawai

bekerja lembur saat

dibutuhkan

Tingkat kesediaan

untuk bekerja

lembur saat

dibutuhkan

Ordinal 37

Pegawai tidak

meninggalkan

organisasi pada jam

kerja

intensitas pegawai

tidak meninggalkan

organisasi pada jam

kerja

Ordinal 38

Pegawai mampu

hadir tepat waktu

Intensitas mampu

hadir tepat waktu

Ordinal 39

Civic virtue, yaitu

terlibat dalam

kegiatan-kegiatan

organisasi dan

peduli pada

kelangsungan hidup

organisasi (Organ et

al, 1988).

Pegawai memiliki

tanggung jawab

terhadap pekerjaan

Tingkat tanggung

jawab pegawai

terhadap pekerjaan

Ordinal 40

Pegawai bersedia

berpartisipasi dalam

kegiatan yang

diselenggarakan

organisasi

Intensitas pegawai

bersedia

berpartisipasi dalam

kegiatan yang

diselenggarakan

organisasi

Ordinal 41

Pegawai bersedia

menghadiri rapat

Tingkat kesediaan

menghadiri rapat

Ordinal 42

Sumber : Diolah dari beberapa literatur

Page 67: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

63

3.2.3 Jenis dan Sumber Data

Sumber data penelitian merupakan sumber-sumber dimana data yang

diperlukan untuk membahas suatu masalah penelitian diperoleh secara langsung

(data primer) maupun tidak langsung (data sekunder). Anwar Sanusi (2011:104)

mengungkapkan bahwa data primer adalah data yang pertama kali dicatat dan

dikumpulkan oleh peneliti, sedangkan data sekunder adalah data yang sudah ada

dan dikumpulkan oleh pihak lain.

Berdasarkan sumber data yang diperoleh dalam penelitian ini, maka data

penelitian dapat dikelompokan ke dalam dua jenis yaitu :

1. Sumber Data Primer

Sumber data primer adalah sumber data yang yang langsung memberikan

data kepada pengumpul data (Sugiyono, 2017:137). Adapun yang menjadi

sumber data primer dalam penelitian ini adalah data yang diperoleh dengan

wawancara secara langsung serta penyebaran kuesioner kepada pegawai

maupun pihak yang berwenang di Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III.

2. Sumber Data Sekunder

Sumber data sekunder merupakan sumber yang tidak langsung memberikan

data kepada pengumpul data, misalnya lewat orang lain atau lewat dokumen

(Sugiyono, 2017:137). Data sekunder diperoleh melaui analisa terhadap

dokumen-dokumen yang diperoleh dari instansi serta informasi yang

didapat dari artikel, jurnal, laporan, buku dan literatur lainnya yang akurat.

TABEL 3.2

JENIS DATA DAN SUMBER PENELITIAN

No. Keterangan Jenis Data Sumber Data

1. Draft absesi Pegawai Badan

Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III

Sekunder Bagian Kepegawaian Badan

Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III

2. Profil Badan Kepegawaian

Negara (BKN) Kantor Regional

III

Sekunder Bagian Kepegawaian Badan

Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III

3. Data Nama Pegawai Badan

Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III

Sekunder Bagian Kepegawaian Badan

Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III

5. Tanggapan Responden

mengenai Leader Member

Exchange (LMX)

Primer Kuesioner

Page 68: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

64

No. Keterangan Jenis Data Sumber Data

6. Tanggapan Responden

mengenai Komitmen Organisasi

Primer Kuesioner

7. Tanggapan Responden

mengenai Organizational

Citizenship Behavior (OCB)

Primer Kuesioner

Sumber: Bagian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor

Regional III

3.2.4 Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel

3.2.4.1 Populasi

Menurut Sekaran (2014), populasi berkaitan dengan seluruh kelompok

orang, peristiwa, atau benda yang menjadi pusat perhatian peneliti untuk diteliti.

Serupa dengan Sugiyono (2017:80) populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.

Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III yang berjumlah dengan komposisi sebagai berikut:

TABEL 3.3

JUMLAH PEGAWAI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA (BKN)

KANTOR REGIONAL III

No Nama Bidang Jumlah

1 Kantor Regional III BKN 6

2 Sub Bagian Perencanaan dan Keuangan 11

3 Sub Bagian Kepegawaian 7

4 Sub Bagian Umum 12

5 Seksi Verifikasi dan Pelaporan Mutasi dan

Status Kepegawaian

10

6 Seksi Mutasi Instansi Vertikal dan Provinsi 9

7 Seksi Mutasi Instansi Kabupaten / Kota 13

8 Seksi Status Kepegawaian 6

9 Seksi Verifikasi dan Pelaporan Pengangkatan

dan Pensiun

7

10 Seksi Pensiun Pegawai Negeri Sipil Instansi

Vertikal dan Provinsi

9

11 Seksi Pensiun Pegawai Negeri Sipil Instansi

Kabupaten / Kota

8

12 Seksi Pengangkatan Aparatur Sipil Negara 6

13 Seksi Pengelolaan Arsip Kepegawaian Instansi

Vertikal dan Provinsi

5

14 Seksi Pengelolaan Arsip Kepegawaian Instansi

Kabupaten / Kota

7

Page 69: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

65

No Nama Bidang Jumlah

15 Seksi Pengolahan Data dan Diseminasi

Informasi Kepegawaian

8

16 Seksi Pemanfaatan Teknologi dan Informasi 2

17 Seksi Fasilitasi Pengembangan Kepegawaian 3

18 Seksi Fasilitasi Kinerja 4

19 Seksi Supervisi Kepegawaian 14

Jumlah 147

Sumber: Bagian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III

3.2.4.2 Sampel

Sampel menurut Sugiyono (2017:81) adalah bagian dari jumlah dan

karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel yang secara nyata akan

diteliti harus representatif dalam arti mewakili populasi baik dalam karakteristik

maupun jumlahnya (Sukmadinata, 2012:252). Penelitian ini tidak mungkin semua

populasi dapat penulis teliti, hal ini disebabkan beberapa faktor, diantaranya:

keterlambatan dana, tenaga, keterbatasan waktu yang tersedia. Maka peneliti

diperkenankan mengambil sebagian dari objek populasi yang ditentukan, dengan

catatan bagian yang diambil tersebut mewakili yang lain yang tidak diteliti.

Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagian dari populasi

penelitian, yaitu beberapa pegawai Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional

III Bandung. Untuk mengetahui besarnya sampel yang diambil dalam penelitian,

maka perlu dilakukan pengukuran sampel. Adapun rumus yang digunakan untuk

mengukur sampel adalah rumus Slovin yang dikemukakan Sangadji & Sopiah

(2010:189). Pengambilan sampel ini digunakan taraf kesalahan sebesar 5%. Rumus

yang digunakan yaitu sebagai berikut :

n = 𝑵

𝟏 + 𝑵.𝒆𝟐

(Sangadji & Sopiah, 2010:189)

Keterangan :

n : Jumlah sampel

N : Jumlah populasi = 147 responden

𝑒2 : Kelongaran ketidaktelitian karena kesalahan sampel yang diambil

(ditetapkan 5% dengan tingkat kepercayaan 95% tingkat kesalahan yang

masih dapat ditolerir)

Page 70: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

66

Maka, jumlah sampel dalam penelitian ini adalah :

n = 147

1+ (147).0,052 =

147

1.3675 = 107.5 ≈ 108

Berdasarkan perhitungan yang dibuat dengan tingkat kesalahan 5%

diperoleh jumlah sampel untuk pegawai Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III adalah 108 orang.

3.2.4.3 Teknik Pengambilan Sampel

Penelitian ini menggunakan penarikan sampel probabilitas dengan metode

Stratified Random Sampling. Stratified Random Sampling adalah pengambilan

sampel dari anggota/unsur populasi yang tidak homogen dan berstrata secara

proporsional (Sugiyono, 2017:82). Rumus yang digunakan untuk menghitung

proporsi sampel dari tiap bidang adalah:

𝑛𝑖 = 𝑁𝑖

𝑁𝑥 𝑛

Dimana :

ni : Anggota proporsi ke-i

ni : populasi ke-i

n : Sampel yang di ambil dalam penelitian

Perhitungan proporsi pegawai :

TABEL 3.4

PROPORSI SAMPEL RESPONDEN PENELITIAN

No Nama Bidang Jumlah

Karyawan

Jumlah Karyawan

Yang Akan Menerima

Kuesioner

Hasil

Akhir

1 Kepala Kantor Regional III BKN 6 6 147⁄ 𝑥 108 = 4,40 4

2 Sub Bagian Perencanaan dan

Keuangan

11 11 147⁄ 𝑥 108 = 8,00 8

3 Sub Bagian Kepegawaian 7 7 147⁄ 𝑥 108 = 5,14 5

4 Sub Bagian Umum 12 12 147⁄ 𝑥 108 = 8,81 9

5 Seksi Verifikasi dan Pelaporan

Mutasi dan Status Kepegawaian

10 10 147⁄ 𝑥 108 = 7,34 7

6 Seksi Mutasi Instansi Vertikal

dan Provinsi

9 9 147⁄ 𝑥 108 = 6,61 7

7 Seksi Mutasi Instansi Kabupaten

/ Kota

13 13 147⁄ 𝑥 108 = 9,55 10

8 Seksi Status Kepegawaian 6 6 147⁄ 𝑥 108 = 4,40 4

9 Seksi Verifikasi dan Pelaporan

Pengangkatan dan Pensiun

7 7 147⁄ 𝑥 108 = 5,14 5

Page 71: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

67

No Nama Bidang Jumlah

Karyawan

Jumlah Karyawan

Yang Akan Menerima

Kuesioner

Hasil

Akhir

10 Seksi Pensiun Pegawai Negeri

Sipil Instansi Vertikal dan

Provinsi

9 9 147⁄ 𝑥 108 = 6,61 7

11 Seksi Pensiun Pegawai Negeri

Sipil Instansi Kabupaten / Kota

8 8 147⁄ 𝑥 108 = 5,87 6

12 Seksi Pengangkatan Aparatur

Sipil Negara

6 6 147⁄ 𝑥 108 = 4,40 4

13 Seksi Pengelolaan Arsip

Kepegawaian Instansi Vertikal

dan Provinsi

5 5 147⁄ 𝑥 108 = 3,67 4

14 Seksi Pengelolaan Arsip

Kepegawaian Instansi

Kabupaten / Kota

7 7 147⁄ 𝑥 108 = 5,14 5

15 Seksi Pengolahan Data dan

Diseminasi Informasi

Kepegawaian

8 8 147⁄ 𝑥 108 = 5,87 6

16 Seksi Pemanfaatan Teknologi

dan Informasi

2 2 147⁄ 𝑥 108 = 1,46 1

17 Seksi Fasilitasi Pengembangan

Kepegawaian

3 3 147⁄ 𝑥 108 = 2,20 2

18 Seksi Fasilitasi Kinerja 4 4 147⁄ 𝑥 108 = 2,29 3

19 Seksi Supervisi Kepegawaian 14 14 147⁄ 𝑥 108 = 10,28 10

Jumlah 147 108

Sumber: Bagian Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara (BKN) Kantor

Regional III

3.2.5 Teknik Pengumpulan Data

Dalam suatu penelitian, data merupakan suatu instrumen penting untuk

pelaksanaan penelitian tersebut. Berdasarkan hal tersebut, maka diperlukan suatu

teknik dalam pengumpulan data dan untuk menguji hipotesis. Teknik pengumpulan

data yang dilakukan dan untuk menguji hipotesis. Teknik pengumpulan data yang

dilakukan dalam penelitian ini antara lain:

1. Penelitian Lapangan (Field Research)

Penelitian yang dilakukan dengan cara pengamatan secara langsung oleh

peneliti ke tempat objek penelitian pada Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Kantor Regional III.

Dokumentasi, merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu (Sugiyono,

2017:240). Dalam penelitian ini, peneliti mengkaji catatan ataupun rekapitulasi

absensi bulanan yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan.

Page 72: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

68

a. Wawancara, merupakan cara pengumpulan data apabila ingin melakukan

permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui

hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya

sedikit/kecil (Sugiyono, 2017:137).

b. Kuesioner, merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan

cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada

responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2017:142). Pertanyaan atau

pernyataan kuesioner yang disebar kepada responden harus sesuai dengan

variabel yang akan diteliti sebagai bentuk pegukuran variabel komitmen

organisasi (𝑋1) dan leader member exchange (LMX) (𝑋2), dan variabel

terikat (dependent variable) yaitu organizational citizenship behavior

(OCB) (Y).

2. Studi Kepustakaan (Library Research)

Yaitu penelitian dengan cara mempelajari berbagai laporan, referensi, jurnal,

kepustakaan, buku dan, literatur lain yang mempunyai hubungan dengan

masalah yang dibahas dalam penelitian ini guna memperoleh data-data yang

akan dijadikan landasan teori dalam penelitian ini.

3.2.6 Metode Konversi Data menjadi Skala Interval

Teknik pengolahan data dari angket yang telah diisi oleh responden adalah

dengan menentukan batas skala dari masing-masing alternatif jawaban, tiap

alternatif jawaban akan diberi skor dengan angka 5,4,3,2,1 jika jawaban dianggap

positif, dan sebaliknya 1,2,3,4,5 jika jawaban dianggap negatif. Pengukuran ini

dilakukan pada pertanyaan yang tertutup dan berskala ordinal.

Karena data yang diperoleh melalui angket berskala pengukuran ordinal,

maka skala pengukuran tersebut harus ditransformasikan dahulu menjadi skala

interval yaitu dengan menggunakan Method of Successive Interval. Proses

trasformasi data dengan menggunakan Method of Successive Interval merupakan

salah satu cara untuk mengoprasikan data berskala ordinal menjadi data berskala

interval

Langkah-langkah proses transformasi dengan Method of Successive Interval

adalah sebagai berikut:

Page 73: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

69

1. Perhatikan setiap butir

2. Untuk setiap butir tersebut tentukan beberapa orang yang menjawab skor

1,2,3,4,5 yang disebut frekuensi

3. Setiap frekuensi dibagi dengan banyaknya responden dan hasilnya disebut

proporsi

4. Tentukan proporsi kumulatif

5. Dengan menggunkan distribusi normal, hitung nilai Z (tabel normal) untuk

setiap proposisi kumulatif

6. Memasukan nilai Z tersebut ke dalam fungsi Distribusi Normal standar

𝑓 (𝑍) = 1

𝜎√2𝜋exp (

1

2𝑍2) sehingga diperoleh nilai densitasnya

7. Tentukan skala (skala value) dengan menggunakan rumus:

𝑆𝐶𝐴𝐿𝐸 𝑉𝐴𝐿𝑈𝐸 = 𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑡𝑦 𝑎𝑡 𝐿𝑜𝑤𝑒𝑟 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡 − 𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑡𝑦 𝑎𝑡 𝑈𝑝𝑝𝑒𝑟 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡

𝐴𝑟𝑒𝑎 𝐵𝑒𝑙𝑜𝑤 𝑈𝑝𝑝𝑒𝑟 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡 − 𝐴𝑟𝑒𝑎 𝐵𝑒𝑙𝑜𝑤 𝐿𝑜𝑤𝑒𝑟 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡

Sehingga diperoleh SV,, SV2, SV3, SV4 dan SV5 8.

8. Tentukan nilai transformasi dengan menggunakan rumus:

𝑌 = 𝑁𝑆 + 𝑘 𝐾 = [1 + 𝑁𝑆𝑚𝑖𝑛]

3.2.7 Hasil Pengujian Validitas dan Reabilitas

Untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel diperlukan

kualitas data instrumen yang valid dan reliabel pula. Hasil penelitian yang dikatan

valid apabila terdapat kesamaan antara data yang terjadi pada objek yang diteliti.

Kemudian dikatakan reliabel apabila terdapat kesamaan data pada waktu yang

bebeda. Uji validitas dan reliabilitas pada penelitian ini dilaksanakan dengan

menggunakan alat bantu software computer program SPSS 24.0 for windows.

3.2.7.1 Hasil Pengujian Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukan tingkat-tingkat kejadian

suatu instrumen dengan skor total kemudian dikonsultasikan dengan tabel nilai r

dengan taraf signifikan 95% (Arikunto, 2013:211). Instrumen valid jika hasil

korelasi skor tiap butir soal dengan skor total lebih besar dengan nilai tabel

sebaliknya. Hasil penelitian yang valid bila terdapat kesamaan antara data yang

terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada obyek yang diteliti

(Sugiyono, 2017:121).

Page 74: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

70

Ada dua jenis validitas sesuai dengan cara pengujiannya (Arikunto,

2013:211), yaitu: 1) validitas eksternal dicapai apabila data yang dihasilkan dari

instrumen tersebut dengan dua atau informasi lain yang mengenai variabel

penelitian yang dimaksud, dan 2) validitas internal dicapai apabila terdapat

kesesuaian antara bagian-bagian instrumen dengan instrumen secara keseluruhan.

Validitas yang dipakai dalam penelitian ini adalah validitas eksternal

dengan menggunakan rumus product moment sebagai berikut:

𝑟𝑥𝑦 = 𝑁(∑ 𝑋𝑌) − (∑ 𝑋)(∑ 𝑌)

√[{∑ 𝑋2 − (∑ 𝑋)2}] − √[{∑ 𝑌2 − (∑ 𝑌)2}]

(Arikunto, 2013:213)

Keterangan:

𝑟𝑥𝑦 = koefisien korelasi antara variabel X dan variabel Y

N = jumlah responden

∑ 𝑋 = jumlah skor dalam distribusi X

∑ 𝑌 = jumlah skor dalam distribusi Y

∑ 𝑋2 = jumlah kuadrat dalam skor distribusi X

∑ 𝑌2 = jumlah kuadrat dalam skor distribusi Y

∑ 𝑋𝑌2 = jumlah perkalian butir (X) dan skor variabel (Y)

Harga 𝑟𝑥𝑦 menunjukan indeks korelasi antar dua variabel yang

dikorelasikan setiap nilai korelasi mengandung tiga makna yaitu: 1) tidak adanya

korelasi, 2) arah korelasi, dan 3) besarnya korelasi.

Jika 𝑟𝑥𝑦 > 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙, maka item pertanyaan dinyatakan valid

Jika 𝑟𝑥𝑦 < 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙, maka item pertanyaan dinyatakan tidak valid

3.2.7.2 Hasil Pengujian Reabilitas

Reabilitas menunjukan pada suatu pengertian bahwa suatu instrumen cukup

dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen

tersebut sudah cukup baik (Arikunto, 2013:221). Hasil penelitian yang reliabel

apabila terdapat kesamaan data dalam waktu yang berbeda (Sugiyono, 2017:121)

Terdapat dua acara menguji reliabilitas ekternal suatu instrumen yaitu

dengan teknik paralel dan teknik ulang, sedangkan reliabilitas internal diperoleh

dengan cara menganalisis data dari satu kali hasil pengetesan. Untuk mencari

reliabilitas instrumen yang skornya merupakan rentangan antara beberapa nilai

Page 75: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

71

(misal: 0-100 atau 0-10) atau yang berbentuk skal (misal: 1-3, 1-5, 1-7 dan

seterusnya) maka digunakan rumus Cronbach’s Alpha sebagai berikut:

𝑟11 = (𝑘

𝑘−1) (1 −

∑ 𝜎𝑏2

𝜎𝑡2) (Sekaran, 2014:179)

Keterangan:

𝑟11 = Reliabilitas instrumen

K = Banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal

∑ 𝜎𝑏2 = Jumlah varian butir

𝜎𝑡2 = Varian total

Rumus variansnya adalah sebagai berikut:

𝜎𝑡2 = ∑ 𝑋2(∑ 𝑋2)

𝑁

𝑁 (Sekaran, 2014:176)

Keterangan:

𝜎𝑡2 = Harga varians total

∑ 𝑋2 = Jumlah kuadrat skor total

(∑ 𝑋2)= Jumlah kuadrat dari jumlah skor total

N = Jumlah responden

Keputusan uji reliabilitas ditentukan dengan ketentuan sebagai berikut:

Jika 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙, berarti item pertanyaan dikatakan reliabel

Jika 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≤ 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙, berarti item pertanyaan dikatakan tidak reliabel

3.2.8 Teknik Analisis Data

Penelitian ini menggunakan teknik analisis data deskriptif dan verifikatif.

Teknik analisis deskriptif yaitu untuk variabel yang bersifat kualitatif, dan

verifikatif untuk pengujian hipotesis dengan menggunakan uji statistika. Analisis

data menurut Bogdan dikutip oleh Sugiyono (2017:244) adalah sebagai berikut:

“Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data

yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan

lain, sehingga dapat mudah dipahami, dan temuannya dapat diinformasikan

kepada orang lain. Analisis data dilakukan dengan proses

mengorganisasikan data, menjabarkannya ke dalam unit-unit, melakukan

sintesa, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang penting dan yang

akan dipelajari, dan membuat kesimpulan yang dapat diceritakan kepada

orang lain”.

Page 76: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

72

Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai alat untuk mengukur

penelitian. Kuesioner disusun berdasarkan variabel yang ada dalam penelitian.

Tahap selanjutnya yang dilakukan setelah proses pengumpulan data melalui

kuesioner adalah melakukan analisis data. Tahapan analisis data menurut Siregar

(2012: 206) dapat dilakukan melalui tahap berikut:

1. Pemeriksaan data (editing), merupakan proses dimana data mentah (row data)

diperiksa dari kesalahan yang dilakukan oleh pewawancara atau responden.

Pemeriksaan tersebut menyangkut kelengkapan pengisian kuesioner secara

keseluruhan.yaitu dilakukan dengan tujuan untuk memeriksa kelengkapan

identitas responden, kelengkapan data dan pengisian data yang disesuaikan

dengan tujuan penelitian.

2. Pembuatan kode (coding),merupakan proses penghitungan bobot nilai pada

setiap item dengan skala perbedaan semantic (semantic differential scale),

sehingga diperoleh data interval. Skala perbedaan semantic (semantic

differential scale) tersusun dalam satu garis kontinum dimana jawaban yang

sangat positif terletak dibagian kanan garis, dan jawaban yang sangat negatif

terletak dibagian kiri garis, atau sebaliknya.

3. Tabulasi (tabulating), yaitu suatu proses sederhana untuk menghitung jumlah

observasi atau tabulasi hasil scoring yang diklarifikasikan kedalam jumlah

beberapa kategori. Kemudian dihitung dan dijumlahkan sampai terwujud dalam

bentuk tabel sederhana.

4. Analisis, untuk menjawab permasalahan dalam penelitian, dimana metode

analisis yang digunakan dalam penelitian kuantitatif ini adalah metode analisis

verifikatif.

Hal yang akan diteliti yaitu hubungan antara variabel komitmen organisasi (𝑋1)

dan leader member exchange (LMX) (𝑋2 ) terhadap organizational citizenship

behavior (OCB). Penelitian ini setiap pendapat responden atas pernyataan diberi

nilai dengan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat,

dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono,

2017:93). Pernyataan yang diajukan dalam angket terdiri dari 5 alternatif jawaban

yang harus dipilih oleh responden, berikut diperlihatkan pada Tabel 3.5

TABEL 3.5

KRITERIA BOBOT NILAI ALTERNATIF

Pilihan Jawaban Bobot

Pernyataan

Sangat tinggi/sangat baik/sangat mampu/ sangat sesuai 5

Tinggi/baik/mampu/sesuai 4

Kurang tinggi/kurang baik/ kurang mampu/ kurang sesuai 3

Rendah/ buruk/ tidak mampu/ tidak sesuai 2

Sangat rendah/ sangat buruk/ sangat tidak mampu/ sangat tidak sesuai 1

(Sugiyono, 2017:94)

Page 77: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

73

3.2.8.1 Teknik Analisis Data Deskriptif

Pengolahan data mentah yang diperoleh dari hasil pengisian kuesioner

dilakukan agar data tersebut mempunyai makna yang berguna bagi pemecahan

masalah. Kuesioner yang digunakan sebagai alat dalam penelitian disusun

berdasarkan variabel yang terdapat dalam penelitian, yaitu dengan memberikan

keterangan dan data mengenai komitmen organisasi dan leader member axchenge

(LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Teknik analisis data

yang telah terkumpul dapat dilakukan dengan menggunakan analisis deskriptif

dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data tanpa bermaksud

membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum (Sugiyono, 2014: 206).

Analisis deskriptif dapat digunakan untuk mencari kuatnya hubungan antara

variabel melalui analisis korelasi dan membuat perbandingan dengan

membandingkan rata-rata data sampel atau populasi tanpa perlu diuji signifikasinya.

Media penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah angket atau kuesioner.

Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif untuk mendeskripsikan variabel-

variabel penelitian, sebagai berikut:

1. Analisis deskriptif komitmen organisasi (𝑋1)

Variabel 𝑋1 terfokus pada penelitian terhadap analisis deskriptif komitmen

organisasi yang meliputi: 1) komitmen afektif (affective commitment), 2)

komitmen normatif (normative commitment), 3) Komitmen keberlanjutan

(continuence commitment).

2. Analisis deskriptif leader member exchange (LMX) (𝑋2)

Variabel 𝑋2 terfokus pada penelitian terhadap analisis deskriptif leader

member exchange (LMX) yang meliputi: 1) afeksi 2) loyalitas, 3) kontribusi, 4)

respek profesional.

3. Analisis deskriptif variabel organizational citizenship behavior (OCB) (Y)

Variabel Y terfokus pada penelitian terhadap analisis deskriptif komitmen

organisasi yang meliputi: 1) altruism, 2) courtesy, 3) sportsmanship, 4) civic

virtue, 5) conscientiousness.

Analisis deskriptif yang menggunakan angket pada penelitian ini akan

dibantu oleh program SPSS melalui distribusi frekuensi. Agar dapat mempermudah

dan mendeskripsikan variabel penelitian maka penulis menggunakan skor kategori

Page 78: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

74

dengan lima kategori (skala likert) yang mengacu pada rata-rata skor kategori

angket yang didapat. Kriteria tersebut dilihat dari Tabel 3.6 sebagai berikut

TABEL 3.6

KRITERIA PENAFSIRAN SKOR RATA-RATA

No Kriteria penafsiran Kategori Penafsiran

1 1,00 – 1,79 Sangat Rendah Sangat Buruk

2 1,80 – 2,59 Rendah Buruk

3 2,60 – 3,39 Sedang Cukup

4 3,40 – 4,19 Tinggi Baik

5 4,20 – 5,00 Sangat Tinggi Sangat Baik

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian 2018

Rumus untuk menentukan skor 0% sampai 100% yang dirumuskan dari

(Sugiyono, 2014:94) sebagai berikut:

Skor Ideal

Nilai Indeks Maksimum = Skor interval tertinggi x jumlah item pertanyaan

setiap dimensi x jumlah responden

Nilai Indeks Minimum = Skor interval terendah x jumlah item pertanyaan x

setiap dimensi x jumlah responden

Jarak Interval = (Nilai maksimum – Nilai minimum) : skor interval

Persentase skor = (Total skor : Nilai maksimum) x 100%

Hasil perhitungan secara kontinum dapat digambarkan sebagai berikut:

Σ

Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat tinggi

a N

b

Keterangan :

a : Skor minimum

b : Jarak interval

Σ : Jumlah perolehan skor

N : Skor ideal

3.2.8.2 Analisis Inferensial

Sugiyono (2017:148) mengemukakan bahwa statistik inferensial adalah

teknik statistika yang digunakan untuk menganalisis data sampel dan hasilnya

diberlakukan untuk populasi. Analisis inferensial digunakan sebagai alat untuk

Page 79: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

75

menarik sebuah kesimpulan apakah terdapat atau tidaknya pengaruh antara variabel

yang diteliti.

Analisis inferensial memiliki ciri yaitu menggunakan rumus-rumus statistik

tertentu seperti adanya ujit, uji F, dan lain-lain. Langkah-langkah yang digunakan

dalam analisis regresi adalah sebagai berikut:

1. Mengadakan estimasi terhadap parameter berdasarkan data empiris

2. Menguji berapa besar variasi variabel dependen dapat diterangkan oleh

variabel independen

3. Menguji apakah estimasi parameter tersebut signifikan atau tidak

Analisis data inferensial yang digunakan dalam penelitian ini adalah

statistik parametrik. Sehubungan dengan data variabel terdapat data variabel yang

diukur dalam bentuk skala Ordinal, sementara pengolahan data dengan penerapan

statistik parametrik mensyaratkan data sekurang-kurangnya harus diukur dalam

bentuk skala Interval

Dengan demikian semua data Ordinal yang telah dikumpulkan oleh peneliti

terlebih dahulu harus ditransformasikan menjadi skala Interval. Secara teknis

operaional pengubah data dari Ordinal ke Interval menggunakan bantuan software

Microsoft Excel 2010 melalui Method Successive Interval (MSI).

1. Instal Microsoft Office 2010, kemudian double click file excel yang

sudah diinstal

2. Masuk ke menu bar kemudian pilih analize

3. Buka analize, kemudian pilih Successive Interval

4. Pada Successive Interval disediakan tiga menu, yaitu: input, output

option

5. Pada menu input terdapat data range diisi dengan sel data Ordinal yang

mau diubah ke data Interval pada menu option Min Value (Nilai

terendah) diisi dengan angka 1 dan Max Value (nilai tertinggi) diisi

dengan skala 5 karena skala yang digunakan 1-5 (skala likert).

Sedangkan pada menu output diisi dengan sel akan digunakan untuk

hasil pengubahan data Ordinal ke Interval.

Page 80: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

76

Setelah mendapakan nilai Interval dari proses MSI maka dapat diproses

dengan menghitung regresi. Dalam penelitian ini analisis data inferensial yang

digunakan adalah analisis regresi berganda.

3.2.8.3 Teknik Analisis Data Verifikatif

Teknik analisis data verivikatif yang digunakan untuk melihat pengaruh

komitmen organisasi (𝑋1 ) dan leader member exchange (LMX) (𝑋2) terhadap

organizational citizenship behavior (Y). Dalam penlitian ini digunakan teknik

analisis linier berganda karena penelitian ini menganalisis tiga variabel, dengan

menggunakan teknik analisis linier berganda dilakukan dengan prosedur kerja

sebagai berikut:

9. Uji Asumsi Klasik Model Regresi

a. Uji Normalitas

Uji normalitas adalah uji untuk mengukur apakah data kita memiliki distribusi

normal sehingga dapat dipakai dalam statistic parametic. Adapun tujuan dari

dilakukannya uji normalitas data adalah untuk mengetahui apakah suatu variabel

normal atau tidak. Uji normalitas pada penelitian ini digunakan untuk mengetahui

apakah variabel dependen, independen atau keduanya berdistribusi normal,

mendekati normal atau tidak dilakukan menggunakan SPSS dengan melihat hasil

dari Kolmogorov Smirnov test.

Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut:

D = maksimum [S(x) – Fo(x)]

(Sugiyono, 2014)

Keterangan:

D = Deviasi

S(x) = Distribusi frekuensi yang diobservasi

Fo(x) = Distribusi frekuensi kumulatif teoritis

b. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

terjadi ketidaksamaan varians dan residual satu pengamatan ke pengamatan yang

lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap,

maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas.

Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi

Page 81: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

77

heteroskedastisitas. Gejala heteroskedastisitas diuji dengan metode Glejser, yang

dilakukan dengan meregresikan nilai absolut residual dengan variabel bebas.

Apabila masing-masing variabel bebas tidak berpengaruh signifikan terhadap

absolut residual (α = 0,05) maka dalam model regresi tidak terjadi gejala

heteroskedastisitas.

1. Melihat grafik plot antara nilai prediksi variabel terikat (dependen) yaitu

ZPRED dengan residual SRESID. Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas

dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik

scatterplot antara SRESID dan ZPRED dimana sumbu Y adalah Y yang

telah diprediksi dan sumber X adalah residual (Yprediksi – Y

sesungguhnya) yang telah di-studentized.

2. Uji white yang pada prindsipnya meregresi residual yang dikuadratkan

dengan variabel bebas pada model. Kriteria uji white adalah jika: Prob

Obs* R square > 0,05, maka tidak ada heteroskedastisitas atau dengan

rumus:

𝑢�̂� = 𝛼1 + 𝛼2𝑋2 + 𝛼3𝑋3 + 𝛼4𝑋22 + 𝛼5𝑋3

2 + 𝛼6𝑋2𝑋3 + 𝑣𝑖

𝑅2~𝑋𝑜𝑏𝑠2 2(𝑘−1)

Jika 𝑋𝑜𝑏𝑠2 2(𝑘−1)

> 𝑋𝑘𝑟𝑖𝑡𝑖𝑘2 2(𝑘−1)

, tolak 𝐻0

3. Dasar analisis :

a. Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola

tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit),

maka mengindikasikan telah terjadi heteroskedastisitas.

b. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar diatas dan di

bawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.

c. Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi bertujuan untuk menguji apakah dalam suatu model regresi

linear terdapat korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan

kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya). Jika terjadi korelasi maka dinamakan ada

problem autokorelasi. Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari

autokorelasi.

Gejala autokorelasi dideteksi dengan menggunakan uji Dorbin Watson (d).

Hasil perhitungan Dorbin Watson (d) dibandingkan dengan dtabel pada α=0,05.

Page 82: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

78

Gejala autokorelasi dideteksi dengan melakukan uji Durbin Watson (d). Hasil

perhitungan Durbin Watson (d) dibandingkan dengan 𝑑𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 pada α= 0.05. Tabel d

memiliki dua nilai, yaitu nilai batas (𝑑𝑢) dan nilai batas bawah (𝑑𝐿) untuk nilai n

dan k. Adapun kriteria autokorelasi adalah sebagai berikut:

Jika d < 𝑑𝐿 ; terjadi autokorelasi positif

d > 4 - 𝑑𝐿 ; terjadi autokorelasi negatif

𝑑𝑢 < d < 4 - 𝑑𝑢 ; terjadi autokorelasi

𝑑𝐿 ≤ d ≤ 𝑑𝑢 atau 4 - 𝑑𝑢 ≤ d - 𝑑𝐿; pegujian tidak meyakinkan

Uji dilakukan dengan menggunakan uji Durbin-Watson, dengan rumus:

𝐷 − 𝑊 =∑(𝑒𝑡 − 𝑒𝑡−1)

∑ 𝑒𝑡2

Keterangan:

𝑒𝑡 = residual tahun t

𝑒𝑡−1 = residual tahun sebelumnya

d. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang

baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel bebas. Untuk mendeteksi

ada atau tidaknya multikolinearitas didalam model regresi adalah sebagai berikut :

a. Nilai R2 yang dihasilkan oleh suatu estimasi model regresi empiris sangat tinggi,

tetapi secara individual variabel-variabel independen banyak yang tidak

signifikan mempengaruhi variabel dependen.

b. Menganalisis matrik korelasi variabel-variabel independen. Jika antar variabel

independen ada korelasi yang cukup tinggi (umumnya diatas 0,90), maka hal ini

merupakan indikasi adanya multikolinearitas. Tidak adanya korelasi yang tinggi

antar variabel independen tidak berarti bebas dari multikolinearitas.

Multikolinearitas dapat disebabkan karena adanya efek kombinasi dua atau lebih

variabel independen.

c. Multikolinearitas dapat juga dilihat dari (1) nilai tolerance dan lawannya (2)

variance inflation factor (VIF). Kedua ukuran ini menunjukan setiap variabel

independen manakah yang dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Dalam

pengertian sederhana setiap variabel independen menjadi variabel dependen

Page 83: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

79

(terikat) dan diregres terhadap variabel independen lainnya. Tolerance

mengukur variabilitas variabel independen yang terpilih dan tidak dijelaskan

oleh variabel independen lainnya. Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan

nilai VIF tinggi (karena VIF = 1/olerance). Nilai cutoff yang umum dipakai

untuk menunjukan adanya multikolinearitas adalah tolerance ≤ 0,05 atau sama

dengan nilai VIF ≥ 10. Setiap peneliti harus menentukan tingkat kolonearitas

yang masih dapat ditolerir. Sebagai misalnya nilai tolerance =0,05 sama dengan

tingkat kolonieritas 0,95. Walaupun multikolinearitas dapat dideteksi dengan

nilai tolerance dan VIF, tetapi masih tetap tidak mengetahui variabel-variabel

independen mana sajakah yang sering berkorelasi.

Uji Multikolinearitas dilakukan dengan melihat nilai tolerance dan variance

inflation factor (VIF) dari hasil analisis dengan menggunakan SPSS. Jika nilai VIF

> 10, terdapat gejala multikolinearitas yang tinggi, dengan menggunakan rumus,

sebagai berikut:

𝑉𝐼𝐹 = 1

1 − 𝑅2

(Umar, 2008:179)

Keterangan:

VIF = Variance Inflation Factor

10. Analisis Regresi Linear Berganda

Karena penelitian ini menganalisis lebih dari dua variabel, maka digunakan

teknik analisis regresi linear berganda. Analisis regresi berganda digunakan oleh

peneliti bila peneliti bila peneliti bermaksud meramalkan keadaan (naik turunnya)

variabel dependen, bila dua atau lebih variabel independen sebagai faktor

dimanipulasi”. Regresi linear berganda rumusnya adalah:

Y = a + b1 X1 + b2 X2 (Sugiyono, 2017:192)

Keterangan :

Y = Organizational citizenship behavior (OCB)

a = Konstanta

b1, b2 = Koefisien regresi

X1 = Komitmen organisasi

X2 = Leader member exchange

Untuk menyelesaikan persamaan tersebut, deperlukan rumus-rumus sebagai berikut.

Page 84: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

80

a = �̅� − b1�̅�1 − b2�̅�2

b1 = (∑ 𝑥2

2)(∑ 𝑥1𝑦)− (∑ 𝑥1𝑥2)(∑ 𝑥2𝑦)

(∑ 𝑥12)(∑ 𝑥1

2)− (∑ 𝑥1𝑥2)2

b2 = (∑ 𝑥1

2)(∑ 𝑥2𝑦)− (∑ 𝑥1𝑥2)(∑ 𝑥1𝑦)

(∑ 𝑥12)(∑ 𝑥2

2)− (∑ 𝑥1𝑥2)2

Rumus-rumus yang diperlukan untuk menghitung a, b1, b2 adalah sebagai berikut.

a. ∑ 𝑦2 = ∑ 𝑦2 - (∑ 𝑦)2

𝑁

b. ∑ 𝑥12 = ∑ 𝑥1

2- (∑ 𝑥1)2

𝑁

c. ∑ 𝑥22 = ∑ 𝑥2

2- (∑ 𝑥2)2

𝑁

d. ∑ 𝑥1𝑦 = ∑ 𝑥1𝑦 - (∑ 𝑥1)(∑ 𝑦)

𝑁

e. ∑ 𝑥2𝑦 = ∑ 𝑥2𝑦 - (∑ 𝑥2)(∑ 𝑦)

𝑁

f. ∑ 𝑥1𝑥2 = ∑ 𝑥1𝑥2 - (∑ 𝑥1)(∑ 𝑥2)

𝑁

𝑋1 dan 𝑋2 dikatakan mempengaruhi Y jika berubahnya nilai 𝑋1 dan 𝑋2 akan

menyebabkan adanya perubahan nilai Y, artinya naik dan turunnya 𝑋1 dan 𝑋2 akan

membuat nilai Y juga ikut naik turun. Dengan demikian, nilai Y ini akan bervariasi

namun nilai Y yang bervariasi tersebut tidak semata-mata disebabkan oleh 𝑋1 dan

𝑋2 karena masih ada faktor lain yang menyebabkan.

11. Koefisien Determinasi

Koefisien determinasi adalah kuadrat koefisien korelasi. Koefisien determinasi

digunakan untuk mengetahui persentase pengaruh yang terjadi variabel bebas

terhadap variabel terikat. Koefisien determinasi dapat diketahui dengan rumus

yaitu :

KD = 𝑟2 x 100% (Sugiyono, 2017:184)

Keterangan:

KD = koefisien determinasi

r = koefisien korelasi

100% = konstanta

TABEL 3.7

PEDOMAN UNTUK MEMBERIKAN INTERPRESTASI PENGARUH

KOEFISIEN DETERMINASI

Interval Determinasi Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat Rendah

Page 85: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

81

Interval Determinasi Tingkat Hubungan

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

1,80 – 1,000 Sangat Kuat

Sumber : Sugiyono (2017:184)

3.3 Pengujian Hipotesis

Langkah terakhir dari analisis data yaitu pengujian hipotesis yang bertujuan

untuk mengetahui apakah terdapat hubungan yang cukup jelas dan dapat dipercaya

antara variabel independen dengan variabel dependen. Hipotesis penelitian akan

diuji dengan mendeskripsikan hasil analisis regresi linear ganda dengan

menggunakan uji F dan uji t (t – Test). Untuk menguji signifikansi korelasi antara

Komitmen Organisasi (X1), Leader Member Exchange (X2), dan Organizational

Citizenship Behavior (OCB) (Y), hipotesis penelitian akan diuji dengan

mendeskripsikan hasil analisis regresi linear ganda. Hipotesis penelitian secara

simultan dilakukan dengan uji F melalui bantuan SPSS 24.0 dengan melihat nilai F

pada tabel ANOVA.

Rumus uji F yaitu sebagai berikut:

𝑓𝑛 = 𝑅2/𝑘

(1−𝑅2)(𝑛−𝑘−1) (Sugiyono, 2017:192)

Dimana :

R = Koefisien korelasi ganda

k = Jumlah variabel independen

n = Jumlah anggota sampel

Bila 𝐹ℎ lebih besar dari 𝐹𝑡 makka koefisien korelasi ganda yang diuji adalah

signfikan yaitu terdapat diberlakukan untuk seluruh populasi. Kriteria penolakan

hipotesisnya adalah :

1. Taraf signifikan 0,05 dengan derajat kebebasan (dk) = (n-k-1)

2. Jika 𝐹ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝐹𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 maka 𝐻1 diterima dan 𝐻𝑂 ditolak

Jika 𝐹ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≤ 𝐹𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 maka 𝐻1 diterima dan 𝐻𝑂 ditolak

Uji t (t – Test) digunakan untuk mengetahui apakah variabel-variabel

independen secara parsial berpengaruh nyata atau tidak terhadap variabel dependen

yang dirumuskan sebagai berikut:

𝑡 = 𝑟√𝑛−2

√1−𝑟2 (Sugiyono, 2017:187)

Page 86: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

82

Dimana :

t= Distribusi student

r= Koefisien korelasi dari uji independen (kekuatan korelasi)

n= Banyaknya sampel

dengan kriteria sebagai berikut yaitu:

1. Taraf signifikan 0,05 dengan derajat kebebasan (dk) = n-2

2. Apabila 𝑡ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝑡𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 maka H1 diterima dan HO ditolak

3. Apabila 𝑡ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 ≤ 𝑡𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 maka HO diterima dan H1 ditolak

Secara statistik, hipotesis yang akan diuji dalam rangka pengambilan

keputusan penerimaan atau penolakan hipotesis dapat ditulis sebagai berikut :

1. 𝐻𝑎: 𝜌 > 0 , artinya terdapat pengaruh dari komitmen organisasi terhadap

organizational citizenship behavior (OCB).

𝐻0: 𝜌 ≤ 0, artinya tidak terdapat pengaruh dari komitmen organisasi terhadap

organizational citizenship behavior (OCB).

2. 𝐻𝑎: 𝜌 > 0, artinya terdapat pengaruh dari leader member exchange (LMX)

terhadap organizational citizenship behavior (OCB).

𝐻0: 𝜌 ≤ 0 , artinya tidak terdapat pengaruh dari leader member exchange

(LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB).

3. H0: 𝜌 ≤ 0, artinya tidak terdapat pengaruh dari komitmen organisasi dan leader

member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB).

H1 : 𝜌 > 0 , artinya terdapat pengaruh dari komitmen organisasi dan leader

member exchange (LMX) terhadap organizational citizenship behavior (OCB).

Page 87: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

83

DAFTAR PUSTAKA

Buku

Achua, C., & Lussier, R. (2013). Effective Leadership (5th Intern). Canada: South-

Western Cengage Learning.Anwar Prabu Mangkunegara. (2004). Manajemen

Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: RemajaRosdakarya Offset.

Anwar Prabu Mangkunegara. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya Offset.

Arikunto, S. (2008). Dasar-Dasar Evaluasi Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.

Arikunto, S. (2010). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik (Edisi Revi).

Jakarta: Rineka Cipta.

Arikunto, S. (2013). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik (Revisi).

Jakarta: Rineka Cipta.

Bhal. (2006). Organizatinal Citizenship Behavior: the good soldier syndrome.

Lexington MA: Lexington Books.

Colquitt, J., LePine, J., & Michael, W. (2009). Organizational Behavior: Improving

Performance and Comitment in the Workplace. United States of America:

McGrow-Hill.

Greenberg, J. (2011). Jerald Greenberg (10th ed.). New York: Prentice Hall.

Griffin, R. W., & Moorhead, G. (2014). Organizational Behavior: Managing

People and Organizations (11th ed.). Canada: Cengage Learning.

Kreitner, R., & Kinichi, A. (2008). Organizational Behavior (8th ed.). New York:

McGrow-Hill.

Luthans, F. (2011). Organizational Behavior. New York: McGrow-Hill.

Peter Northouse. (2017). Kepemimpinan: Teori dan Praktik. (B. Sarwiji, Ed.)

(Keenam). Jakarta: Indeks.

Priansa, D. J. (2017). Perilaku Organisasi Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Rahman, F., Husaini, Arifin, S., Marlinae, L., Wulandari, A., & Hadianor. (2017).

Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Expert.

Riggio, R. E. (2009). Introduction to Industrial Psychology (5th Editio). New

Jersey: Pearson Education.

Rivai, V., Hadad, M. D., & Ramly, M. (2017). Kepemimpinan dan Perilaku

Organisasi. Depok: PT RajaGrafindo Persada.

Robin, S. P., & Judge, T. A. (2017). Perilaku Organisasi (16th ed.). Jakarta:

Salemba Empat.

Sangadji, & Sopiah. (2010). Metodologi Penelitian Pendekatan Praktis dalam

Penelitian. Yogyakarta: CV Andi.

Sanusi, A. (2011). Metode Penelitian Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.

Schermerhorn, J. R., Osborn, R. N., Uhl-Bien, M., & Hunt, J. G. (2012).

Page 88: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

84

Organizational Behavior (11th ed.). Wiley.

Sekaran, U. (2014). Research Methods for Business: A Skill-Buliding Approarch.

Jakarta: Salemba Empat.

Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:

Alfabeta.

Sukmadinata. (2012). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: PT Remaja

Rosdakarya.

Kaswan. (2015). Sikap Kerja: Dari Teori dan Implementasi Sampai Bukti.

Bandung: Alfabeta.

Thoha, M. (2016). Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Depok:

PT RajaGrafindo Persada.

Umar, H. (2008). Strategik Riset Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Vandeveer, R., & Menefee, M. L. (2010). Human Behavior in Organizations.

United States of America: Pearson Education.

Wibowo. (2017). Manajemen Kinerja. Depok: PT RajaGrafindo Persada.

Wirawan. (2013). Kepemimpinan: Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Apikasi

dan Penelitian. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Yukl, G. (2017). Kepemimpinan dalam Organisasi. (B. Sarwiji, Ed.) (Edisi Kedua).

Jakarta: PT Indeks.

Jurnal

Achua, C., & Lussier, R. (2013). Effective Leadership (5th Intern). Canada:

South-Western Cengage Learning.

Agarwal, P. (2016). Redefining the Organizational Citizenship Behavior. Emerald

Insight, 24(5), 1–11.

Anwar Prabu Mangkunegara. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya Offset.

Apridar, & Adamy, M. (2018). The Effect of Job Satisfaction and Work

Motivation on Organizational Commitment and Organizational Citizenship

Behavior in BNI in the Working Area of Bank Indonesia Lhokseumawe.

Emerald Insight, 1, 7–12. https://doi.org/10.1108/978-1-78756-793-1-00063

Arikunto, S. (2010). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik (Edisi Revi).

Jakarta: Rineka Cipta.

Arikunto, S. (2013). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik (Revisi).

Jakarta: Rineka Cipta.

Azzahrah, F., & Prihatsanti, U. (2017). Hubungan antara Leader Member

Exchange dan Voice Behavior pada Karyawan PT. Suluh Ardhi Engineering.

Jurnal Empati, 6(Nomor 4), 4–8.

Bhal. (2006). Organizatinal Citizenship Behavior: the good soldier syndrome.

Page 89: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

85

Lexington MA: Lexington Books.

Bogar, J. D. S., Saerang, D., & Tawas, H. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transaksional dan Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap

Komitmen Organisasi dan Organizational Citizenship Behavior (Studi Pada

Pegawai Kantor Sekretariat Dewan Kabupaten Siau-Taguladang-Baro).

Jurnal EMBA, 6(1), 231–240.

Budiman. (2015). Pengaruh Kulaitas Hubungan antara Atasan-Bawahan terhadap

Perilaku Kerja Kontra Produktif (Studi Pada Perawat Rumah Sakit Khusus

Mata Palembang). Jurnal Psikologi Islami, 1(2), 35–41.

Charbonneau, D., & Wood, V. M. (2018). Antecedents and Outcomes of Unit

Cohesion and Affective Commitment to the Army. Military Psychology,

30(1), 43–53. https://doi.org/10.1080/08995605.2017.1420974

Cheung, M., & Peng, K. Z. (2015). Supervisor Attribution Of Subordinates’

Organizational Citizenship Behavior Motives. Journal of Managerial

Psychology, 29(8), 922–937. https://doi.org/10.1108/JMP-11-2012-0338

Claudia, M. (2018). The Influence of Perceived Organizational Support, Job

Satisfaction and Organizational Commitment toward Organizational

Citizenship Behavior (A Study of the Permanent Lecturers at University of

Lambung Mangkurat, Banjarmasin). Journal of Indonesian Economy and

Business, 33(1), 23–45.

Colquitt, J., LePine, J., & Michael, W. (2009). Organizational Behavior:

Improving Performance and Comitment in the Workplace. United States of

America: McGrow-Hill.

Dewantara, M., Kantor, A., & Utama, C. (2017). Pengaruh Leader Member

Exchange (LMX) dan Motivasi terhadap Organizational Citizenship

Behavior (OCB) pada PT. Bank Central Asia Kantor Cabang Utama

Yogyakarta. Jurnal Majemen Dewantara, 1(2), 44–55.

Ebrahimpour, H., Zahed, A., Khaleghkhah, A., & Bager, M. (2011). Procedia

Social and A survey relation between organizational culture and

organizational citizenship behavior , 00, 1920–1925.

https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.10.373

Elshifa, A. (2018). Pengaruh Leader Member Exchange (LMX) dan Komitmen

Organisasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Mediasi Organizational

Citizenship Behavior (OCB) (Studi Kasus pada Karyawan Kospin Jasa

Pekalongan), 9(1).

Erlita, D. V., & Surjanti, J. (2018). Pengaruh Leader Member Exchange, Self

Effiacy, dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmu

Manajemen, 6(2012), 599–607.

Greenberg, J. (2011). Jerald Greenberg (10th ed.). New York: Prentice Hall.

Griffin, R. W., & Moorhead, G. (2014). Organizational Behavior: Managing

People and Organizations (11th ed.). Canada: Cengage Learning.

Gunawan, R. (2016). Pengaruh Kepemimpinan Trnasformasional Terhadap

Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pada PT First Marchinery

Page 90: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

86

Tradeco Cabang Surabaya. AGORA, 4(1), 60–66.

Gyekye, S. A., & Haybatollahi, M. (2015). Organizational Citizenship Behavior:

An Empirical Investigation of the Impact of Age and Job Satisfaction on

Ghanaian Industrial Workers. Emerald Insight, 23(2), 285–301.

Harvey, J., Bolino, M. C., & Kelemen, T. K. (2018). Organizational Citizenship

Behavior in the 21st Century: How Might Going the Extra Mile Look

Different at the Start of the New Millennium? Emerald Insight, 36, 51–110.

https://doi.org/10.1108/S0742-730120180000036002

Hermanto, H., Heriyanto, M., & Karneli, O. (2017). Kepuasan Kerja, Komitmen

Organisasi, Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Organizational

Citizenship Behavior (0CB). Jurnal Ilmu Administrasi Negara, 14(3), 324–

333.

Jha, S. (2014). Transformational Leadership and Psychological Empowerment:

Determinants of Organizational Citizenship Behavior. South Asian Journal

of Global Business Research, 3(1), 18–35. https://doi.org/10.1108/SAJGBR-

04-2012-0036

Kaswan. (2015). Sikap Kerja: Dari Teori dan Implementasi Sampai Bukti.

Bandung: Alfabeta.

Khan, S. K., Tunku, U., Rahman, A., Feng, C. F., Tunku, U., Rahman, A., …

Rahman, A. (2015). The Factors Affecting Organization Citizenship

Behavior : A Study in the Fitness Industry. International Journal of Recent

Advances in Organizational Behavior and Decision Sciences, 1(2), 373–383.

Kreitner, R., & Kinichi, A. (2008). Organizational Behavior (8th ed.). New York:

McGrow-Hill.

Lestri, D. A., & Jatnika, D. (2014). Gambaran Organiztional Citizenship Behavior

Pada Karyawan Tetap PT.JCT Steel Mills. PSIBERNETIKA, 7(2).

Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1988). Multidimensionality of Leader–Member

Exchange: An Empirical Assessment through Scale Development. Journal of

Management, 24, 43–72.

Lu, C., Weng, H., & Lee, C. (2017). Leader Member Exchange, Safety Climate

and Employees Safety Organizational Citizenship Behaviors in Container

Terminal Operators. Emerald Insight, 2. https://doi.org/10.1108/MABR-11-

2017-0028

Luthans, F. (2011). Organizational Behavior. New York: McGrow-Hill.

Maduningtias, L. (2017). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan

Motivasi Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) pada

PT GMF Aero Asia. EDUKA Jurnal Pendidikan, Hukum Dan Bisnis, 2(4).

Masharyono. (2015). Pengaruh Job Characteristic terhadap Semangat Kerja

Pegawai. Jurnal Riset Akuntansi Dan Keuangan Program Studi Akuntansi

Fakultas Pendidikan Ekonomi Dan Bisnis Universitas Pendidikan Indonesia,

3(3), 813–830. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.17509/jrak.v3i3.6622

Masharyono, & Senen, S. H. (2015). Analisis Job Performance Pegawai Honorer

Page 91: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

87

Administrasi Dengan Kompetensi dan Job Characteristics dalam Mendukung

Universitas Pendidikan Indonesia Mencapai Leading And Outstanding.

Fokus Ekonomi, 10(2), 119–137.

Meyer, J., & Allen, N. (1991). A Three-Component Conceptualization of

Organizational Commitment, 1(1), 61–89.

Muhajir, A., & Arisandra, M. L. (2018). Dampak Kepuasan Kerja dan Komitmen

terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) pada Karyawan Usaha

Kecil dan Menengah (UKM) (Studi Kasus UKM di Lamongan). HUMANIS,

10(1), 1–10.

Napitupulu, D. (2018). Pegaruh Kepmimpinan Transformasional dan Komitmen

Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior (Studi Pada

Perawat Rumah Sakit Puri Husada di Tembilahan). JOM FISIP, 5(1), 1–15.

Nazli, N. N. N. N., & Khairudin, S. M. H. S. (2018). The Factors that Influence

Transfer of Training and Its Effect on Organizational Citizenship Behaviour:

Evidence from Malaysia Civil Defence Force. Emerald Insight, 1–27.

https://doi.org/10.1108/JWL-09-2017-0080

Novliadi, F. (2007). Organizational Citizenship Behavior Karyawan Ditinjau dari

Persepsi terhadap Kualitas Antara Atasan Bawahan dan Persepsi terhadap

Dukungan Organisasi. Psikologi.

Ocampo, L., Acedillo, V., Bacunador, A. M., Balo, C. C., Joreen, Y., Tupa, N. S.,

… Tupa, N. S. (2018). A Historical Review of the Development of

Organizational Citizenship Behavior (OCB) and Its Implications for the

Twenty-First Century. Emerald Insight, 47(4), 821–862.

https://doi.org/10.1108/PR-04-2017-0136

Oemar, Y. (2013). Pengaruh Budaya Organisasi, Kemampuan Kerja dan

Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenhsip Behavior (OCB)

Pegawai pada BAPPEDA Kota Pekanbaru. Jurnal Aplikasi Manajemen,

11(66), 65–76. https://doi.org/1693-5241

Organ, D. W. (2017). Organizational Citizenship Behavior: Recent Trends and

Developments. Annual Review of Organizational Psychology and

Organizational Behavior, 80(1), 295–306. https://doi.org/10.1146/annurev-

orgpsych

Panicker, A., Agrawal, R. K., & Khandelwal, U. (2018). Inclusive Workplace and

Organizational Citizenship Behavior: Studi of A Higher Education

Institution, India. Emerald Insight, 1–25.

Peter Northouse. (2017). Kepemimpinan: Teori dan Praktik. (B. Sarwiji, Ed.)

(Keenam). Jakarta: Indeks.

Pitaloka, & Sofia. (2014). The Affect of Work Environment, Job Satisfaction,

Organizational Commitment on OCB of Internal Auditors. International

Journal of Business, Economic and Law, 5(2), 10–18.

Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009).

Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational

Citizenship Behaviors : A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology,

Page 92: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

88

94(1), 122–141. https://doi.org/10.1037/a0013079

Podsakoff, P. M., MacKenzie, B. S., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000).

Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical

and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of

Managent, 26(3), 513–563.

Priansa, D. J. (2017). Perilaku Organisasi Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Purba, D. E., Oostrom, J. K., Molen, H. T. Van Der, & Born, M. P. (2015).

Personality and Organizational Citizenship Behavior in Indonesia: The

Mediating effect of Affective Commitment. Asian Business and Mangement,

1–24. https://doi.org/10.1057/abm.2014.20

Purba, D. E., & Seniati, A. N. L. (2004). Pengaruh Kepribadian dan Komitmen

Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior. MAKARA, 8(3),

105–111.

Rahman, F., Husaini, Arifin, S., Marlinae, L., Wulandari, A., & Hadianor. (2017).

Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Expert.

Rahmawati. Sumiyati. Masharyono. (2016). Leader Member Exchange dan

Kepribadian Untuk Meningkatkan Employee Voice Kopontren DT. Strategic

Jurnal Pendidikan Manajemen Bisnis, 11(20), 38–44.

Riggio, R. E. (2009). Introduction to Industrial Psychology (5th Editio). New

Jersey: Pearson Education.

Rivai, V., Hadad, M. D., & Ramly, M. (2017). Kepemimpinan dan Perilaku

Organisasi. Depok: PT RajaGrafindo Persada.

Robin, S. P., & Judge, T. A. (2017). Perilaku Organisasi (16th ed.). Jakarta:

Salemba Empat.

Sangadji, & Sopiah. (2010). Metodologi Penelitian Pendekatan Praktis dalam

Penelitian. Yogyakarta: CV Andi.

Sanhaji, A., Soetjipto, B. E., & Suharto. (2016). Pengaruh Keadilan Organisasi

dan Budaya Organisasi Terhadap Perilaku Kewargaan Organisasi Melalui

Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja. Jurnal Pendidikan: Teori,

Penelitian, Dan Pengembangan, 1(5), 917–926.

Sanusi, A. (2011). Metode Penelitian Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.

Schermerhorn, J. R., Osborn, R. N., Uhl-Bien, M., & Hunt, J. G. (2012).

Organizational Behavior (11th ed.). Wiley.

Sekaran, U. (2014). Research For Business (Terjemahan). Jakarta: Salemba.

Sekaran, U. (2014). Research Methods for Business: A Skill-Buliding Approarch.

Jakarta: Salemba Empat.

Setiawan, E. W., Hadi, L. P., & Remiasa, M. (2017). Pengaruh Transformasional

Leadership dan Leader Member Exchange (LMX) terhadp Kinerja Karyawan

di MIO Garden Surabaya. Jurnal Hospitality Dan Manajemen, 33–44.

https://doi.org/10.15713/ins.mmj.3

Siregar, S. (2012). Statistika Deskriptif untuk Penelitian Dilengkapi Perhitungan

Page 93: DAFTAR ISI€¦ · iii DAFTAR ISI DAFTAR ISI..... iii

89

Manual dan Aplikasi SPSS Versi 17. Jakarta: Rajawali Pers.

Sloan, D., Buckham, R., & Lee, Y. (2017). Exploring Differentiation of self and

Organizational Commitment. Emerald Insight, 32(2), 193–206.

https://doi.org/10.1108/JMP-07-2016-0209

Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational Citizenship

Behavior : Its Nature and Antecedents. Emerald Insight, 68(4), 653–663.

Smith, J. R., Micich, L. A., & McWilliams, D. L. (2016). Organization

Citizenship and Employee Withdrawal Behavior in the Workplace.

International Journal of Human Resource Studies, 6(3), 43.

https://doi.org/10.5296/ijhrs.v6i3.9916

Sudarmo, T. I., & Wibowo, U. D. A. (2018). Pengaruh Komitmen Organisasional

dan Kepuasan Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)

PT Telkom Mojokerto. PSYCHO IDEA, 1, 51–58.

Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:

Alfabeta.

Sukmadinata. (2012). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: PT Remaja

Rosdakarya.

Thoha, M. (2016). Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Depok:

PT RajaGrafindo Persada.

Tijani-Eniola, O., & Famakinde, P. O. (2018). Leader Member Exchange and

Organizational Citizenship Behavior in Nigerian Breweries PLC, Ibadan.

AJPSSI, 21(2), 30–35.

Umar, H. (2008). Strategik Riset Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Vandeveer, R., & Menefee, M. L. (2010). Human Behavior in Organizations.

United States of America: Pearson Education.

Wibowo. (2017). Manajemen Kinerja. Depok: PT RajaGrafindo Persada.

Yadav, M., Rangnekar, S., & Bamel, U. (2016). Workplace Flexibility

Dimensions as Enablers of Organizational Citizenship Behavior. Global

Journal of Flexible Systems Management. https://doi.org/10.1007/s40171-

015-0117-x

Yukl, G. (2017). Kepemimpinan dalam Organisasi. (B. Sarwiji, Ed.) (Edisi Ketu).

Jakarta: PT Indeks.

Zayas-Ortiz, M., Rosario, E., & Gruneiro, E. M. P. C. (2015). Relationship

between Organzational Commitment and Organizational Citizenship

Behaviour in Sample of Private Banking Employees. Emerald Insight,

35(1/2), 91–106.

Website

http://voinews.id16/07/2018/Pukul:11:35