1

Krzysztof Chlebowski chlebowski.chris@gmail.com

Czy energetyce potrzebna jest kreatywność?

1. Wprowadzenie

Kreatywność jest jedną z tych ważnych elementów ludzkiej aktywności, która – mając olbrzymi wpływ na rzeczywistość - często pozostaje w cieniu. Łatwiej ją dostrzec i docenić w sztuce (literaturze, malarstwie, filmie itp.) niż w przemyśle i usługach, z wyjątkiem może usług reklamowych. Kreatywność jednakże zawsze była motorem technicznego postępu. Jej rola w biznesie obecnie znacznie rośnie, ponieważ przedsiębiorstwa napotykają coraz więcej problemów zarówno w obszarze strategii, jak i efektywności operacyjnej, których nie można rozwiązać tradycyjnymi metodami1. W energetyce jest sporo takich problemów zarówno o charakterze zarządczym, jak i technicznym. W pracy przedstawiam zarys zarządzania krea-tywnością. Jest to zapis prezentacji, którą przedstawiłem na szkoleniu w Krynicy, gdzie z koleżankami i kolegami dyskutowaliśmy nad rozwojem innowacyjności w energetyce. Jest on rozszerzony o niektóre problemy wynikające z dyskusji (np. problem wykonania projektu racjonalizatorskiego w ramach polecenia służbowego). Szerzej omawiam również zagadnie-nia, które - z racji ograniczonego czasu - pominąłem lub przedstawiłem powierzchownie (m.in. wzbudzającą kontrowersje koncepcję motywacji wewnętrznej).

2. Czym jest kreatywność

Kreatywność jest zagadnieniem niezwykle złożonym, czego skutkiem jest ogromna róż-norodność podejść do tej kwestii. Definiuje się ją między innymi jako cechę charakteru (po-stawy) człowieka, polegającą na zdolności do wymyślania nowych i wartościowych idei, kon-cepcji, rozwiązań technicznych. Cechę kreatywności przypisuje się zatem ludziom, a nie rze-czom czy instytucjom2. Przedsiębiorstwo nie może więc być kreatywne, może być innowa-cyjne. Kreatywność często jest prekursorem innowacyjności. Innowacyjność to przekształca-nie istniejących już idei, koncepcji (również tych, które powstały w wyniku kreatywności), w nowatorskie rozwiązania i wprowadzanie ich do praktycznego zastosowania3. Inaczej mó-wiąc, za innowację można uznać tylko taki nowatorski pomysł, czy rozwiązanie, które zostało zastosowane w praktyce bez względu na jego źródło pochodzenia (wymyślenie samemu, zakup, podpatrzenie u innych itd.). Innowacja powstała w wyniku kreatywności pracowników ma największą wartość dla przedsiębiorstwa.

Jedną z praktycznych kwestii dotyczących kreatywności jest ustalenie, czy można się jej nauczyć. W licznych pracach można znaleźć informacje potwierdzające możliwość nauczenia się kreatywności4. Istnieją jednakże wcale nierzadkie zdania odrębne. Rzecz dotyczy rozróż-nienia pomiędzy kreatywnością i tzw. twórczym rozwiązywaniem problemów, czyli niekon-wencjonalnym podejściem do problemów, odmiennym niż stosowane na co dzień podejście logiczne. Istnieją poglądy, że terminy te są synonimami, ale niektórzy eksperci twierdzą, że 1 T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, GWP, Gdańsk 2002.

2 K. J. Szmidt, ABC Kreatywności, Difin 2010.

3 T. Proctor, Twórcze..., op. cit.

4 Zob. np. K. J. Szmidt, ABC…, op cit.

2

Motywacja zadaniowa

Myślenie twórcze

Ekspertyza

KREATYWNOŚĆ

Rysunek 1. Komponenty kreatywności Źródło: T. M. Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Re-

view, September – October 1998

określenia te nie są sobie równoważne. Na przykład G. Torr umieszcza twórcze rozwiązywa-nie problemów w podzbiorze cech zaliczanych do inteligencji. Według autora żaden poziom inteligencji nie gwarantuje uzdolnień twórczych. Są one rzadką cechą występującą zupełnie przypadkowo i nie są dziedziczne5. Wynika stąd, ze kreatywności nie można się nauczyć.

Nieco inną opinię wygłasza R.S. Nickerson: „Jeśli nasza koncepcja zakłada, że będziemy je (problemy) rozwiązywać za pomocą algorytmów i opanowanych wcześniej procedur, to tylko niektóre przypadki będą miały charakter kreatywny. Jeśli za przypadki rozwiązywania problemów przyjmiemy tylko takie, które wymagają oryginalnego myślenia, wówczas wszystkie z definicji będą kreatywne”6.

Trzeba jednak wziąć pod uwagę, że kreatywność w przemyśle (biznesie) ma zawsze charakter praktyczny. Jak pisze T. Amabile - autorka, która prawdopodobnie przeprowadziła najwięcej badań w obszarze kreatywności biznesowej – „Żeby uznać pomysł za twórczy musi on być odpowiednio użyteczny i podlegać ocenie w kategoriach praktycznych. Musi w jakiś sposób wpływać na sposób funkcjonowania biznesu; np. poprawiać produkt lub proces. Sko-jarzenia czynione pomiędzy kreatywnością a talentem artystycznym często prowadzą do nie-porozumień dotyczących miejsca kreatywności w przedsiębiorstwach”7. Inaczej mówiąc, kre-atywność w biznesie i kreatywność w działalności stricte artystycznej są odmiennymi katego-riami twórczości. Generalnie rzecz ujmując, korzystają one z tych samych sposobów myśle-nia, ale wybitnie praktyczny charakter kreatywności w przedsiębiorstwie produkcyjnym sprawia, że jest ona bardzo bliska, a nawet tożsama z twórczym rozwiązywaniem proble-mów. Umiejętności wykorzystywane do kreatywności w biznesie są więc w praktyce udzia-łem każdego pracownika i mogą być rozwijane przez odpowiedni trening. Z badań T. Amabile wynika, że do zaistnienia kreatywności w przedsiębiorstwie potrzebne są trzy główne ele-menty: ekspertyza, myśle-nie twórcze i motywacja zadaniowa8. Nakładanie się na siebie tych trzech obszarów prowadzi do kreatywności (rys nr 1.)

Ekspertyza oznacza wiedzę i sprawność zawo-dową. Jest ona ściśle po-wiązana z gotowością do ciągłego uczenia się. Jest terminem, który czasem bywa zastępowany okre-śleniem „kompetencje zawodowe”, choć nie są to ścisłe synonimy. Pożądana struktura ekspertyzy wy-

5 G. Torr, Zarządzanie kreatywnymi pracownikami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

6 R.S. Nickerson, Enhancing Creativity [w]: R.J Stenberg (red.), Handbook of Creativity, Cambridge University

Press, Cambridge 2003, cyt za: G. Torr, Zarządzanie …, op. cit. 7 T. M. Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Review, September – October 1998.

8 Ibidem.

3

maga określonego stosunku szerokości wiedzy do jej głębokości. Relacja ta jest czasem po-równywana do kształtu litery „T”, gdzie „daszek” litery odpowiada szerokości wiedzy zawo-dowej (ekspertyzy) a cześć pionowa – jej głębokości. W praktyce oznacza to, że dla kreatyw-ności najodpowiedniejsze jest dogłębne opanowanie 1-2 dziedzin wiedzy zawodowej i znacznie płytszego rozeznania w szeregu pokrewnych obszarach wiedzy9.

Myślenie twórcze - to myślenie nazywane produktywnym. W odróżnieniu od myślenia reproduktywnego – poszukuje ono wielu płaszczyzn do rozwiązania problemu i rozpatruje różne rozwiązania, także te najmniej oczywiste10. W wielu złożonych, systemowych dylema-tach to właśnie rozwiązania najmniej oczywiste i leżące pozornie daleko od problemu są rozwiązaniami najlepszymi11. Stąd uważa się, że za efektywność myślenia twórczego jest odpowiedzialne tzw. myślenie dywergencyjne (otwarte, rozbieżne), już na wstępie zakładają-ce liczne możliwości poprawnego rozwiązania problemu12.

Według amerykańskiego psychologa J.P. Guilforda, na myślenie dywergencyjne (twórcze) składają się13:

1. Płynność myślenia – zdolność do tworzenia w krótkim czasie dużej liczby pomysłów, rozwiązań tego samego problemu. Szczególnie istotna jest tzw. płynność ideacyjna, która umożliwia rozwiązywanie problemów otwartych (mających wiele rozwiązań).

2. Giętkość myślenia - zdolność do tworzenia zbioru różnorodnych rozwiązań, ich zmia-ny w zależności od okoliczności, dostosowania sposobu myślenia do natury proble-mu, umiejętność odchodzenia od znanych sobie i ulubionych metod. Przeciwień-stwem giętkości jest sztywność myślenia, fiksacja. Człowiek zafiksowany stosuje zawsze te same metody rozwiązań niezależnie od sytuacji, nie potrafi także dostrzec możliwości zastosowania jakiegoś narzędzia czy metody w nowej, nietypowej funkcji.

3. Wrażliwość na problemy - zdolność wykrywania wad, luk, trudności występujących w różnych sytuacjach i działaniach ludzi. Umiejętność wyszukiwania obszarów, w których można coś zmienić, poprawić, a także umiejętność trafnego przewidywania następstwa różnych zjawisk, planów, projektów.

4. Oryginalność - zdolność do tworzenia pomysłów, idei, rozwiązań, które charakteryzu-ją się trzema jednocześnie występującymi cechami: unikalnością (są rzadko lub w ogóle niespotykane, nowatorskie), pomysłowością (są zaskakujące, niecodzienne) i sensownością (są adekwatne do wymogów sytuacji problemowej).

5. elaboracja - (staranność), dbałość o dopracowanie istotnych szczegółów rozwiązania, (czyli bez nadmiernej drobiazgowości), odpowiednie rozwinięcie pomysłu i jego este-tyczną formę.

Cechy te można rozwijać przez stosowanie odpowiednich ćwiczeń.

Myślenie twórcze często wiąże się ze stosowaniem technik twórczego rozwiązywania problemów tzw. heurystyk. Heurystyka jest wiedzą wynikającą częściowo z praktyki, czę-ściowo z teoretycznych koncepcji psychologicznych. Zawiera różnorodne metody i techniki

9 F. Johansson, The Medici Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation, Harvard

Business Review Press 2006. 10

T. Proctor, Twórcze…, op. cit. 11

P. Senge, Piata dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom wydawniczy ABC, Warszawa 1998. 12

K.J. Schmidt, ABC …, op. cit. 13

J.P. Guilford, Natura inteligencji człowieka, PWN, Warszawa 1978.

4

pomagające twórcom w efektywnym dochodzeniu do rozwiązań nowych i wartościowych. Techniki i metody heurystyczne można podzielić na dwie grupy. Pierwsza z nich to metody – narzędzia pomocne w wymyślaniu rozwiązań problemu, druga - to metody i techniki służące rozwijaniu zdolności twórczych ludzi i zespołów14. Heurystyki nie są algorytmami. Algorytmy w danych warunkach zawsze zapewniają osiągnięcie oczekiwanego wyniku. Heurystyki za-wierają użyteczne wskazówki, ale nie gwarantują sukcesu. Wynika stąd, że ich skuteczność może być różna.

Przykładem metody heurystycznej jest ogólnie znana „burza mózgów”15. Jest ona powszechnie wymieniana jako efektywna technika generowania nowych pomysłów. Wiele badań wskazuje jednak na jej mierną skuteczność lub wręcz kompletną nieskuteczność16. Podobnych błędnych przekonań, czy wręcz mitów dotyczących kreatywności można znaleźć wiele. Np. często słyszy się o tym, że człowiek wykorzystuje tylko 10% mózgu albo o tym, że prawa półkula mózgu jest odpowiedzialna za kreatywność, a lewa za myślenie logiczne. Obie te informacje są nieprawdziwe17. Trzeba również dodać, że twórczego myślenia nie można się nauczyć w ciągu kilku dni szkolenia, jak zapewniają niektóre firmy szkoleniowe. Podob-nie, jak nauka innych skomplikowanych czynności wymagają ono kilku tysięcy godzin trenin-gu18. Oczywiście mówię tu o osiągnięciu mistrzowskiej biegłości przez przeciętnie uzdolnio-nego człowieka. Taki poziom raczej rzadko jest jednak potrzebny; do tworzenia projektów usprawnień i racjonalizacji wystarczą często naturalne uzdolnienia człowieka.

Motywację zadaniową można podzielić na dwie główne kategorie19. Pierwsza z nich to motywacja zewnętrzna, często stosowana i najlepiej znana. Jest ona związana z wynagro-dzeniami, nagrodami, ale również z zakazami i karami. Większość czynności, jakie wykonu-jemy codziennie wynika z presji czynników zewnętrznych. Często przyjmują one postać nie-pokojów i obaw przed stanem, w jaki popadlibyśmy nie wykonawszy tych czynności. W dużej części przypadków nasze zachowania w pracy również wynikają z motywacji zewnętrznej. Motywacja zewnętrzna może więc być zdefiniowana jako każda, której źródło jest umiejsco-wione na zewnątrz zadań do wykonania, m. in. ustalone wynagrodzenie, oczekiwana ocena, istniejące nakazy.

Drugi rodzaj motywacji nazywany jest motywacją wewnętrzną. Wynika ona z zado-wolenia, jakiego doznaje człowiek z wykonania określonego zadania. Objawia się to emocjo-nalnym zaangażowaniem, poczuciem pozytywnego wyzwania i satysfakcją związaną z udziałem w czymś, co dla człowieka jest interesujące samo w sobie. Innymi słowy motywa-cja zewnętrzna powoduje, że człowiek wykonuje to, co musi, natomiast motywacja we-wnętrzna, że wykonuje to, co chce i lubi. Przewaga motywacji wewnętrznej nad zewnętrzną w pracy daje efekt, który nazywany autoteliczną wartością pracy (wartością samą w sobie).

Wpływ motywacji na kreatywność był przedmiotem licznych badań. Wynika z nich, że motywacja wewnętrzna ma ogromny pozytywny wpływ na kreatywność. Jednocześnie mo-

14

E. Nęcka, J. Orzechowski, A. Słabosz, B. Szymura, Trening Twórczości, GPW, Gdańsk 2005. 15

K.J. Schmidt, ABC …, op. cit.. 16

S. O. Lilienfeld, S.J. Lynn, J. Ruscio, B. L. Beyerstein, 50 wielkich mitów psychologii popularnej, CiS, Warszawa 2011, G. Torr, Zarządzanie…, op. cit. . 17

S. O. Lilienfeld, S.J. Lynn, J. Ruscio, B. L. Beyerstein, 50 wielkich mitów …, op. cit. , G. Torr, Zarządzanie .., op. cit.. 18

K.J. Schmidt, ABC …, op. cit. 19

T. T. M. Amabile, How to Kill …, op. cit.

5

Motywacja zewnętrzna Każda, która płynie ze źródeł ze-wnętrznych wobec samego zadania; ustalone wynagrodzenie, spodziewa-na ocena, zewnętrzne nakazy.

Motywacja wewnętrzna Każda, która płynie z pozytywnej reakcji na cechy samego zadania; objawia się w postaci zaangażowa-nia, satysfakcji, odczucia pozytyw-nego wyzwania.

Rysunek 2. Wpływ dwóch rodzajów motywacji na kreatywność

Źródło: na podstawie: T. Amabile, How to kill creativity, Harvard Business Review, September – October 1998.

tywatory zewnętrzne, zwłaszcza źle zastosowane, obniżają kreatywność. Płynie stąd wnio-sek, że np. nagrody pieniężne wykorzystywane jako stymulatory kreatywności mają na nią destrukcyjny wpływ. Jest to dość zaskakujące stwierdzenie, zwłasz-cza dla osób przyzwyczajonych do - propagowanych przez współcze-sną ekonomię - powszechnie pa-nujących poglądów, że najsku-teczniejszym sposobem motywo-wania ludzi zawsze są pieniądze.

Nie chcę przez to powie-dzieć, że ludziom można płacić kiepsko; motywacja ludzi do pracy nie jest jednakże tak prosta, jak się powszechnie sądzi. Popularne poglądy w tej sprawie wynikają głownie z selektywnie wybranych i przy tym stronniczo interpreto-wanych twierdzeń klasycznej ekonomii. Cofnijmy się zatem na chwilę do wieku XVIII i ustalmy, jaka jest ich prawdziwa wymowa20.

Osiemnastowieczny holenderski filozof B. Mandeville w swojej „Bajce o pszczołach”21, będącej satyrą na ówczesne społeczeństwo angielskie, opisuje życie roju pszczół. Poszcze-gólni jego członkowie słyną z oszustw, korupcji i wszelkich niegodziwości. „Przeniknął wszystko duch krętactwa, Nie było fachu bez matactwa” – pisze autor. Mimo to, a właściwie dlatego, rój jako całość znakomicie funkcjonował. Po zaprowadzeniu bowiem ładu opartego na zasadach moralnych, rój upadł.

Natomiast Adam Smith w swoim najbardziej znanym dziele, nazywanym w skrócie „Bogactwem narodów”, pisze: „Nie od przychylności rzeźnika, piwowara czy piekarza oczeku-jemy naszego obiadu, lecz od ich dbałości o własny interes. Zwracamy się nie do ich humani-tarności, lecz do egoizmu, i nie mówimy im o swoich własnych potrzebach, lecz o ich korzy-ściach”22. […] „Mając na celu swój własny interes człowiek często popiera interesy społe-czeństwa skuteczniej niż wtedy, gdy zamierza im służyć rzeczywiście”[…] jakaś niewidzialna ręka kieruje nim tak, aby zdążał do celu, którego wcale nie zamierzał osiągnąć.

A. Smith jest uważany za „ojca ekonomii”. Jego sława podkreślające znaczenie egoi-zmu człowieka dla rozwoju społecznego i pozornie popierające twierdzenie Mandeville’a są najczęściej przytaczanym argumentem za tezą, że czynnikiem spajającym społeczeństwo i decydującym o rozwoju cywilizacyjnym jest indywidualny egoizm, a „przemawianie” do

20

Znakomicie napisane refleksje na ten temat można znaleźć w książce: T. Sedlacek, Ekonomia dobra i zła. W poszukiwaniu istoty ekonomii od Gilgamesza do Wall Street, Studio Emka, Warszawa 2012. Rozważania doty-czące tych zagadnień zawarte w niniejszym artykule oparte są na tej pracy. 21

B. Mandeville, Ul Malkontent czyli łajdaki umoralnione, http://coin.wne.uw.edu.pl/mbrzezinski/teaching/HE1/Teksty/MandevilleUl.pdf 22

A Smith, Badanie nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, PWN, Warszawa 2007.

6

tego egoizmu jest najlepszym sposobem motywacji człowieka. Manipulacja polega na tym, że słowa te są wyrwane kontekstu. Bogactwo narodów nie jest jedyną pracą A. Smitha. Napi-sał on również dzieło pod tytułem „Teoria uczuć moralnych”, w którym przedstawia tezy wręcz przeciwne do tych, głoszonych w „Bogactwie narodów”. Pisze np. tak: „Jakkolwiek samolubnym miałby być człowiek, są niewątpliwie w jego naturze jakieś pierwiastki, które powodują, że interesuje się losem innych ludzi, i sprawiają, że ich szczęście jest dla niego nieodzowne, choć jedyną przyjemność, jaką może stąd czerpać to przyjemność oglądania tego”23.

Pozorna niespójność poglądów A. Smitha wywołuje czasem konsternację u interpretatorów jego dzieł. Wymowa prac Smitha jest jednak dość jednoznaczna: intere-sowność człowieka nie jest niczym złym, pod warunkiem, że podlega ona ograniczeniom przez zasady moralne. Człowiek w swych czynach nie kieruje się tylko osobistym interesem, kieruje się również dobrem (szczęściem) innych osób, które nie daje mu żadnych konkret-nych korzyści ekonomicznych. Smith nie tylko nie podzielał poglądów Mandenville’a, ale kry-tykował je jako „niemal pod każdym względem błędne”24.

Już wtedy znana była zatem ogólna zasada nagrody (motywacji) zewnętrznej i we-wnętrznej (w istocie znana była znacznie wcześniej, a czym w dalszej części artykułu). Współ-czesny znany ekonomista z Uniwersytetu w Cambridge twierdzi wręcz, że „Gdyby ludzie za-chowywali się zawsze i wszędzie w sposób całkowicie egoistyczny, to przedsiębiorstwa, a z nimi cała gospodarka, w ogóle przestałyby funkcjonować”25. W praktyce 30-50% wszystkich czynności w pracy ludzie wykonują nie dlatego, że muszą, ale dlatego, że chcą. O tyle bo-wiem zmniejsza się produkcja w przypadku tzw. białego strajku (sciopero bianco), w Polsce nazywanego „strajkiem włoskim”. Pracownicy stosują się wtedy ściśle do reguł i przepisów. Ponieważ nie da się dokładnie określić w umowach wszystkich czynności, wszelkie procesy w firmach w dużej mierze zależą od dobrej woli pracowników. Ludzie w dobrej wierze często wręcz omijają sprzeczne ze sobą lub niepraktyczne regulacje np. po to, żeby wykonać pracę na czas. Stymulatory stojące za takimi niesamolubnymi zachowaniami pracowników mają wyraźne cechy motywacji we-wnętrznej: zamiłowanie do pracy, szacunek do samego siebie, duma zawodowa, koleżeństwo, lojalność w stosunku do firmy.

Niestety, współczesna eko-nomia opiera się głownie na tych strywializowanych do granic moż-liwości i wyrwanych z kontekstu wypowiedziach A. Smitha, przyj-mując ideologię bardzo bliską po-glądom Mandeville’a26. Jeśli umie-ścimy skrajne poglądy etyczne na osi kontinuum, to najbardziej surowe z nich wyznaje E.

23

A Smith, Teoria uczuć moralnych, PWN, Warszawa 1989. 24

Ibidem. 25

Ha-Joon Chang, 23 Things They Don’t Tell You About Capitalism, Bloomsbury Press, New York 2010. 26

T. Sedlacek, Ekonomia dobra i zła. W poszukiwaniu istoty ekonomii od Gilgamesza do Wall Street, Studio Emka, Warszawa 2012.

Emmanuel

Kant

Główne nurty współczesnej

ekonomii

Bernard

Mandeville

Rysunek 3. Miejsce etyki we współczesnej ekonomii. Źródło: na podstawie T. Sedlacek, Ekonomia dobra i zła,

Studio Emka, Warszawa 2010.

7

Kant. Dla niego czyn, jeśli ma być moralny, musi być w ogóle pozbawiony interesowności. Na drugim krańcu znajdują się poglądy Mandeville’a, który nie tylko nie dostrzega żadnych ko-rzyści ekonomicznych z czynów etycznych, ale uważa, że etyka i ekonomia pozostają ze sobą w relacji odwrotnie proporcjonalnej: im bardziej nieuczciwa jednostka, tym lepiej dla ogółu27 (rys. 3). Jednocześnie ekonomia uważana jest często za najważniejszą z nauk społecznych i „Proszona, czy też nie zajmuje się kluczowymi problemami pokrewnych nauk społecznych”28. We współczesnych teoriach wyznaje się wręcz zasadę, że jednostka nie może działać inaczej niż dla osiągnięcia ekonomicznych korzyści. Współczesna ekonomia dopatruje się egoizmu nawet w miłości macierzyńskiej, relacjach partnerskich i koleżeńskich29.

Jeszcze nie tak dawno ekonomia była wykładana na wydziałach filozofii (etyki), dziś w zasadzie mogłaby być wykładana na wydziałach matematyki. Odeszła więc od swych natu-ralnych korzeni bardzo daleko, „udając”, że jest nauką przyrodniczą. Przez dziesięciolecia wmawiano ludziom, iż to, co w nich etycznie naganne w istocie jest dobre dla organizacji i społeczności, w której funkcjonują. Na wyniki takiego podejścia nie trzeba było długo cze-kać. Odejście ekonomii od etyki jest główną przyczyną tego, że dziś biznes tworzy problemy gospodarcze zamiast je rozwiązywać, poparcie społeczeństw dla biznesu spadło do poziomu nienotowanego w okresie ostatnich kilkudziesięciu lat, a cały kapitalizm znalazł się w czymś w rodzaju potrzasku30. Stąd pochodzi błędna i niebezpieczna dla gospodarki koncepcja za-rządzania spółkami poprzez maksymalizację wartości dla akcjonariuszy (właścicieli). Tu tkwi przyczyna działań wręcz kuriozalnych. W Ameryce np. ogromnym powodzeniem cieszą się kursy przeżycia w więzieniu dla menedżerów. Stugodzinne szkolenie kosztuje 20 000 USD. W czasie zajęć uczestnicy poznają więzienne życie i przygotowują się do niego fizycznie i psy-chologicznie. Traktują więc więzienie jako normalne ryzyko zawodowe31. Apologeci takiego systemu biznesowych zasad ogłaszają przy tym nierzadko, że jest to powrót do liberalnych korzeni ekonomii, reprezentowanych między innymi przez A. Smitha.

Reasumując: powszechne wyobrażenia o motywacji ludzi w pracy powiązane są czę-sto z opacznie rozumianymi zasadami ekonomii klasycznej. Najcenniejsze dla przedsiębior-stwa przymioty człowieka można wykorzystać motywując go wewnętrznie. Motywacja ze-wnętrzna nie jest jednakże bez znaczenia. Stanowi ona rodzaj konstrukcji, na której budowa-na jest motywacja wewnętrzna. Pieniądze - jak to ktoś trafnie ujął – są jak biszkopt w torcie; bez niego nie ma tortu, ale jego smak zależy od czegoś zupełnie innego. Nie można więc li-czyć na kreatywności ludzi kiepsko opłacanych, ale samo dobre wynagradzanie nie gwarantu-je kreatywności. Nie można bowiem jej kupić za pieniądze, a wręcz przeciwnie – płacenie za wynik działań twórczych zmniejsza kreatywność.

Jak zatem należałoby wynagradzać ludzi kreatywnych, żeby nie niszczyć ich motywacji wewnętrznej? Tak, jak zarząd katedry florenckiej wynagradzał Michała Anioła podczas two-rzenia przez niego rzeźby „Dawid” na początku XVI wieku (a wiec długo przed A. Smithem). Można wyspecyfikować trzy podstawowe elementy takiego wynagradzania:

27

Ibidem. 28

G.J. Stigler, Economics: The Imperial Science, Scandinavian Journal of Economics 3/1984, cyt. za: T. Sed-lacek, Ekonomia dobra i zła…, op. cit. 29

T. Sedlacek, Ekonomia dobra i zła…, op. cit. 30

M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa. Jak przestawić kapitalizm na nowe tory, by wywołać nową falę innowacyjności, Harvard Business Review, maj 2011. 31 Zob. Ch. Bowe, Szkoła przetrwania w pudle, [w:] „Financial Times” 2004, cyt. za Forum 6 –12.12.2004.

8

1) Michał Anioł tworzył „Dawida” ok. 3 lata. W tym czasie zlecający zapewnił mu comie-sięczne szczodre wynagrodzenie, a także pokrył koszty narzędzi, materiałów i miesz-kania. Wynagrodzenie było na tyle wysokie, że twórca nie musiał szukać żadnych do-datkowych zajęć. Mógł się skupić tylko na tworzeniu dzieła;

2) w umowie między artystą, a zlecającym zawarta była następująca klauzula: „Po ukoń-czeniu rzeczonego dzieła i rzeczonego marmurowego posągu mężczyzny, Konsulowie i Nadzorcy, sprawujący w owym czasie rządy we własnych sumieniach rozważą, czy zasługuje on na większą nagrodę”. Nie wykluczyli oni zatem nagrody po ukończeniu dzieła. Z ważnego powodu nie podali jednak żadnej konkretnej kwoty;

3) zlecający powierzył wykonanie dzieła jedynemu artyście – Michałowi Aniołowi ( nie ogłaszał czegoś w rodzaju konkursu na dzieło).

Wypływają z tego również trzy, aktualne do dziś, zasady wynagradzania (motywowania

zewnętrznego) ludzi kreatywnych:

1) należy regularnie płacić za udział w procesie tworzenia (kreatywnego rozwiązywania problemu), a nie za jego wynik. Zapłata musi być na tyle wysoka, by zapewniała życie zgodne z panującymi warunkami cywilizacyjnymi (twórca nie musi się martwić o po-ziom życia swój i swojej rodziny);

2) należy przyznawać nagrody „po fakcie”, które nie są początkowo ściśle wiązane z efek-tami pracy kreatywnej; nie niszczą one motywacji wewnętrznej, a mogą ją nawet wzmacniać32;

3) należy raczej wskazywać konkretne osoby do wykonania zadania niż ogłaszać konkur-sy. Oznacza to okazanie absolutnego zaufania do umiejętności pracownika, co wzmacnia motywację wewnętrzną. Rozwiązania kreatywne należą do takiej grupy działań, w których konkurencja nie jest pożądana, a nawet bywa szkodliwa. Jest bo-wiem wyraźnie powiązana z motywacją zewnętrzną.

3. Jak zwiększyć motywację wewnętrzną

Motywację zadaniową często przedstawia się w postaci tzw. metafory labiryntu (rys 4 )33. Labirynt symbolicznie ukazuje różne drogi dochodzenia do pomysłów. Najprostsza droga wiedzie do wyjścia nr 1. Nieco trudniejsze są drogi do wyjść 2 i 3. Korzystanie z tych trzech dróg jest spowodowane motywacją zewnętrzną. Rozwiązania powstają szybko i nie są kreatywne, aczkolwiek mogą być przydatne. Takie rozwiązania są generowane wtedy, gdy przedsiębiorstwo poświęca znaczne środki na rozwój aktywności twórczej i z góry ogłasza wysokość nagród. Najbardziej kreatywne rozwiązania osiąga się jednak przechodząc więk-szość lub wszystkie zakamarki labiryntu, zmierzając do wyjścia nr 4 i 5. Stąd skuteczne rozwi-janie motywacji wewnętrznej polega na symbolicznym „zamurowaniu” wyjść 1-3, poprzez odpowiednie działania organizacyjne. Motywacja wewnętrzna jest elementem najprost-szym i najtańszym do zarządzania z trzech składowych kreatywności, a jednocześnie mają-cym największy na nią wpływ w przedsiębiorstwie. Poniżej przedstawiam kilka działań, któ-re może podjąć przedsiębiorstwo w procesie pobudzania motywacji wewnętrznej34.

32

B. Spector, Wprowadzanie zmian w organizacji, PWN, Warszawa 2012. 33

T. Amabile, How to Kill…, op cit. 34

Ibidem.

9

Dopasowanie zasobów do zadania. Głów-nymi zasobami są ludzie, środki pieniężne i czas. Jeżeli zadanie wykonuje pojedynczy pracownik należy je zlecić osobie, której poziom ekspertyzy i myślenia twórczego będzie gwarantował, że będzie ono dla niej rodzajem wyzwania. Nie jest to łatwe, ponieważ wymaga bardzo dobrego rozeznania kierownictwa w kompetencjach lu-dzi; umiejętności twórcze nie są nigdzie ewiden-cjonowane, stąd prace takie najczęściej są zle-cane pracownikom o wysokiej ekspertyzie (spe-cjalistom w danej dziedzinie), niekoniecznie jed-nak posiadającym wysoki poziom umiejętności twórczego myślenia.

Wyjątkowo demotywujące jest zlecanie za-dań grubo poniżej możliwości pracownika, ale zniechęca również stawianie zadań, których pracownik nie jest w stanie wykonać. Jeśli pra-cę wykonuje zespół, konieczne jest dodatkowo utworzenie zarówno odpowiedniej struktury wewnętrznej zespołu, jak i dopasowanie jej do zadania. Niektóre projekty wymagają np. cał-kowitego oddelegowania ludzi, inne – nie.

Wewnętrzna struktura zespołu wymaga przede wszystkim zróżnicowania, nie tylko pod względem rodzaju ekspertyzy (wykonywanych zawodów), ale również pod względem pew-nych cech charakteru członków zespołu. Generalnie, kreatywna praca zespołowa jest trudna i często pojawia się tu tzw. syndrom grupowego ogłupienia. Jest to sytuacja, w której grupa podejmuje tak złe decyzje, których nie podjąłby samodzielnie najmniej kompetentny członek tej grupy. Zjawisko to występuje dość często w grupowym podejmowaniu decyzji; ulegają mu rządy państw, sztaby wojskowe i zarządy firm. Np. niektóre konflikty zbrojne były wyni-kiem syndromu grupowego ogłupienia.

Czas jest następnym ważnym zasobem dla motywacji wewnętrznej. Z badań wynika, że

kreatywnym rozwiązaniom nie sprzyja pośpiech. Wyznaczanie zbyt krótkich terminów wyko-nania zadania lub ich skracanie w trakcie jego realizacji obniża motywację wewnętrzną35. Wyjątkiem są tu sytuacje, w których ludzie są przekonani o wykonywaniu jakiejś ważnej mi-sji, np. ratowania życia ludzkiego.

Ostatnim zasobem mającym znaczenie dla motywacji wewnętrznej są przyznane środki na realizację zadania. Nie jest prawdą, że im więcej pieniędzy na zadanie kreatywne i projekty innowacyjne, tym lepiej dla tych zadań i projektów. Nakłady te powinny być wy-starczające, czyli nie mogą być zbyt małe, ale również nie mogą być zbyt duże. Zbyt małe zasoby powodują, że ludzie swoją kreatywność i uwagę przenoszą z zadania na poszukiwanie środków. Znacznie gorsze jest jednak przyznanie na projekty wymagające kreatywności zbyt dużych środków pieniężnych36. Sytuacja taka wiąże się często z naciskami na jak najszybsze osiąganie rezultatów, co jak wiadomo obniża motywację wewnętrzną i prowadzi do rozwią-zań mało kreatywnych. Finansowanie takich zadań i projektów jest więc niełatwą sztuką, trudno bowiem określić, co dla danego przypadku oznacza zbyt mało, a co zbyt dużo. Gene-

35

T. Amabile, Creativity Under the Gun, Harvard Business Review, August 2002. 36

C. M. Christensen i inni, Innowacje. Następny krok , Studio Emka, Warszawa 2010.

1 2 3

4

5

Rysunek 4. Metafora labiryntu Źródło: na podstawie: T. Amabile, How to Kill

Creativity, Harvard Business Review September – October 1998.

10

ralnie jednak lepiej jest początkowo przydzielić skromniejszą sumę i potem ewentualnie do-łożyć niż przeznaczyć zbyt dużo i potem zabierać.

Autonomia procesu, najogólniej mówiąc, oznacza możliwość decydowania o sposobie wykonywania zadania. Jest to jeden z ważniejszych warunków generowania kreatywnych rozwiązań. W praktyce oznacza to tolerowanie przez zarządzających37:

1) swobody eksperymentowania przez pracowników i działania w oparciu o ich własny osąd oraz podejmowania samodzielnych decyzji, co do sposobu realizowania zadań;

2) nonkonformizmu – kulturowej konsekwencji autonomii; realizowania celów w od-mienny od oficjalnie zalecanych przez organizację i często niezwykły sposób;

3) nieokreśloności – tolerancji dla nieprzewidywalności wyników procesu twórczego (to znaczy ryzyka, że projekt może się nie udać).

Wsparcie organizacji i kierownictwa. Wsparcie to można określić jako tworzenie odpo-wiedniego klimatu dla rozwoju kreatywności i likwidowanie barier organizacyjnych dla krea-tywności. Ma to zasadnicze znaczenie dla pobudzania pracowników do samodzielnego po-dejmowania działań twórczych. Osobista inwencja pracowników sprawia, że zazwyczaj speł-nione są – przynajmniej częściowo - pozostałe warunki motywacji tj. dopasowanie zasobów i autonomia procesu, ponieważ pracownik nie wykonuje pracy z polecenia; sam sobie stawia cele i sam realizuje projekt. Z różnych badań wynika, że na przestrzeni wieków pojawiały się miejsca, w których do-chodziło do szczególnego rozkwitu kreatywności. Analiza warunków funkcjonujących w takich lokalizacjach może być pomocna w tworzeniu klimatu dla kreatywności w przedsiębiorstwach. Do takich miejsc należała np. XV –wieczna Florencja. Swoisty klimat wspierający kreatywność, jaki tam panował znany jest jako „Medici Effect”38 (efekt Medy-ceuszy). Podstawową cechą takiego miejsca jest to, że znajduje się w nim punkt przecinania się (intersection) różnych idei, koncepcji, dyscyplin, kultur. Ścieranie się różnorakich poglą-dów, przenoszenie pojęć między różnymi obszarami zawsze tworzyło zaczyn do rozwoju kre-atywności i tworzenia niezwykłych innowacji. Oprócz realnego istnienia różnorodności w takim miejscu, wymaga ono sprawnych kanałów komunikacyjnych. Często przytacza się Internet jako współczesny, bardzo skuteczny kanał informacyjny, ale jego rola jako nośnika informacji przydatnych do kreatywności jest znacznie przesadzana. Twórczości sprzyjają in-ne formy komunikacji; takie, jakie występowały we wczesnych pomysłach na przepływ in-formacji np. grecka agora, rzymskie forum, a następnie piazza. Lepsze są więc bezpośrednie spotkania ludzi prezentujących różne zawody, poglądy, charaktery niż używanie w tym celu technicznych środków komunikacji.

Jedną z największych barier dla kreatywności jest nadmierna kontrola pracowników.

Przy obecnych możliwościach technicznych istnieją wyraźne tendencje do organizowania kontroli totalnej, której efektem jest tzw. kult obecności39. Istnieje wiele dowodów na to, że przedsiębiorstwo funkcjonuje znacznie lepiej, gdy pracownicy mają czas na przemyślenia dotyczące własnej pracy i jej usprawniania, co opisywane jest jako „luz organizacyjny”40.

37

G. Torr, Zarządzanie …, op. cit. 38

F. Johansson, The Medici Effect. …, op cit.,. G. Tornqvist, Creativity in time and space, Geography annals 2004/86.

39 G. Torr, Zarządzanie …, op. cit.

40 J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

11

Przykładem wykorzystania luzu organizacyjnego może być rozwiązanie stosowane przez jed-no z najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw na świecie, międzynarodową firmę 3M. W spółce tej już od 1948 r. pracownicy mogą przeznaczyć 15% czasu pracy na działania twór-cze, przyjmujące dowolną formę i nikt nie kontroluje efektów tej pracy. Przy tradycyjnym podejściu oznacza to 15% mniejszą produktywność. Okazuje się jednak, że efekty pracy krea-tywnej z dużą nawiązką rekompensują straty ze zmniejszonej produktywności. Warto rów-nież zauważyć, że jest to jednocześnie forma zapłaty za proces twórczy, a nie za jego efekt, nie niszczy więc motywacji wewnętrznej. Zachowany jest również warunek autonomii proce-su. Oczywiście nie w każdej firmie możliwe rozwiązanie zastosowane przez 3M, choćby ze względu na charakter produkcji, ale w każdej jest możliwa jakaś inna forma respektująca te zasady. Z tymi zagadnieniami powiązany jest praktyczny problem występujący w polskich warunkach, związany z wykonywaniem projektów racjonalizatorskich w czasie pracy i w ramach polecenia służbowego. Problem ma dwa aspekty: motywacyjny i prawny. Aspekt motywacyjny jest dość prosty: każdy pracownik zgłaszający realną propozycję usprawnienia pracy, zawierającą wartościową nowość powinien być nagrodzony zgodnie z koncepcją mo-tywacji wewnętrznej, czyli „po fakcie”. Wynika to z zasad, o których pisałem wyżej. Nato-miast aspekt prawny jest bardziej skomplikowany.

Pracodawca ma obowiązek określenia rodzaju pracy np. przez wskazanie konkretnego stanowiska, zawodu, specjalności, opisu charakteru pracy lub czynności, które mają być wy-konywane przez pracownika (art. 29 k. p.). Rodzaj pracy powinien być dostosowany do kwali-fikacji, doświadczenia zawodowego i wykształcenia pracownika; może on być również po-wiązany z pewnymi szczególnymi predyspozycjami lub umiejętnościami np. umiejętnością pracy w zespole, kierowania ludźmi, czy umiejętnością twórczego rozwiązywaniem proble-mów (kreatywnością). Jeśli określone stanowisko, czy funkcja wymagają takich kwalifikacji, powinno to być ujęte w umowie o pracę (zakresie obowiązków) jako element umówionego rodzaju pracy. Dotyczyć to może np. pracowników firm zajmujących się reklamą.

Pracodawca ma prawo wydawania poleceń pracownikowi na podstawie art. 22 k. p., ale tylko takich, które mieszczą się w granicach umówionego rodzaju pracy (z pewnymi wy-jątkami w sytuacjach szczególnych). Pracodawca nie może zatem żądać od pracownika do-konywania wynalazków, tworzenia projektów racjonalizatorskich lub tworzenia innych roz-wiązań wymagających szczególnej kreatywności, jeśli umówiony zakres pracy nie obejmuje tego typu czynności.

Artykuł 100 k. p. nakłada natomiast na pracownika obowiązek sumiennego i starannego wykonywania pracy. Kryterium staranności pracowniczej odwołuje się do pew-nego ogólnie obowiązującego wzorca właściwego dla danego zawodu, np. wzorca staranno-ści dla inżyniera, kierowcy itp. Natomiast kryterium sumienności – do stosunku psycholo-gicznego pracownika do wykonywanej pracy. Pracownik powinien pracować wykorzystując - odpowiednio do swych możliwości - wszystkie swoje umiejętności. Niektórzy autorzy odno-szą to również do twórczego stosunku do pracy (kreatywności) 41.

Jeśli zatem pracownik posiada takie umiejętności, to - zgodnie z nakazem sumienno-ści - powinien je wykorzystać w stopniu odpowiednim do sytuacji. Przepis można interpre-tować tak, że pracodawca – jeśli nie ujął tego w warunkach umówionego rodzaju pracy - mo- 41

M. Zieleniecki, Komentarz do art. 100 Kodeksu pracy, Lex Omega.

12

że wymagać kreatywności podczas wykonywania zadań przez pracowników tylko w ograni-czonym zakresie; nie może stanowić ona istoty procesu realizacji zadania, a tylko jeden z jego elementów i pod warunkiem, że pracownik posiada takie umiejętności. Ustalenie tych wszystkich przesłanek jest z oczywistych względów trudne.

Jeśli więc w wyniku wykonania zadania z polecenia służbowego powstało rozwiązanie o wyraźnych cechach nowości, wykorzystujące niekonwencjonalne podejście do problemu, istnieje podstawa do wystąpienia o nagrodę dla pracownika, ponieważ wykonał on pracę wykraczając – w pozytywnym sensie - daleko poza umówiony zakres pracy. Pracodawca nie ma jednakże obowiązku takiej nagrody przyznać. Stąd optymalnym rozwiązaniem jest ujęcie takiego przypadku w regulaminie racjonalizacji, tworzonym w oparciu o art. 7 ustawy Prawo własności przemysłowej42. Regulamin taki stanowi wewnętrzne prawo przedsiębiorstwa i pracodawca jest zobowiązany się do niego stosować, bez stawiania dodatkowych warun-ków nieujętych w takim regulaminie.

Następną ważną barierą dla kreatywności jest nadmierna standaryzacja i formaliza-

cja działań. W każdym dużym przedsiębiorstwie konieczna jest standaryzacja pewnych pro-cesów. Jeśli jednak wszystkie ważniejsze działania w przedsiębiorstwie są uregulowane dro-biazgowymi zarządzeniami i bezwzględnie obowiązującymi szczegółowymi „metodykami”, to nie ma miejsca na pracowniczą kreatywność. Ludzie pracują według ustalonych instrukcji, mimo że wiedzą, iż często nie przystają one do rzeczywistości. Występują tu wyraźne powią-zania z centralizacją i decentralizacją przedsiębiorstw. Procesy te mają tendencje do cyklicz-nego powracania wraz aktualną modą w zarządzaniu43. Oba te sposoby organizacji mają wa-dy i zalety. Istnieją oczywiście sytuacje, w której centralizacja niektórych funkcji jest koniecz-na. Generalnie jednak więcej zalet ma decentralizacja, również w odniesieniu do kreatywno-ści. W firmach zdecentralizowanych łatwiej jest więc o kreatywność.

Następną barierą organizacyjną jest brak konsekwencji w utrzymywaniu „struktury labiryntu”, czyli celów i warunków realizacji zadania. Ważne jest zatem dla kreatywności zapewnienie stałych parametrów od chwili zlecenia pracy: nieredukowanie zasobów, niedo-dawanie kolejnych ograniczeń lub wymagań w trakcie trwania procesu, niewyznaczanie sztucznie krótkich terminów lub ich skracanie w trakcie realizacji zadania; uznawanie auten-tycznej autonomii procesu, czyli unikanie przyznawania tylko nominalnej swobody powodu-jącej, że pracownicy zbaczają na własne ryzyko z drogi z góry ustalonej przez kierownictwo.

Brak spójności działań w przedsiębiorstwie jest ważną barierą o charakterze ogólno

organizacyjnym. Kreatywność jest często nieświadomie niszczona poprzez inne działania or-ganizacyjne, których skutki są przeciwstawne do celu, jakim jest wzrost kreatywności. Ko-nieczna jest zatem szczegółowa analiza koherencji podejmowanych działań pobudzających kreatywność z innymi działaniami, procedurami i procesami w przedsiębiorstwie. Np. nie można pobudzać motywacji wewnętrznej i jednocześnie tworzyć rozbudowanych procedur kontroli pracowników. Analizy takie wymagają ekspertyzy w zakresu ekonomii i zarządzania. Najlepszym miejscem dokonywania takich analiz wydają się być komórki zarządzania w przedsiębiorstwie, wspierane w razie potrzeby przez innych specjalistów.

42

Ustawa z dn. 30 czerwca 2000 roku - Prawo własności przemysłowej, t. j. Dz. U. z 2013 r. poz. 1410. 43

F. Fukuyama, Budowanie Państwa, Rebis, Poznań 2005.

13

4. Zakończenie Przedsiębiorstwo pozbawione działań kreatywnych zawsze traci, ponieważ zatrzymu-

je się na pewnym etapie rozwoju lub rozwija się w oparciu o ogólnie znane metody, dostęp-ne dla wszystkich firm. Jedna z definicji strategii brzmi: strategia polega na wykonywaniu czynności innych niż konkurencja lub wykonywanie tych samych czynności, ale w inny spo-sób44. Rozwiązania opracowywane wewnątrz przedsiębiorstwa są zatem szczególnie cenne; powodują, że firma różni się w sposób zasadniczy od konkurencji, a jednocześnie różnice te są niezwykle trudne do uchwycenia przez konkurentów. Unikalność taka jest podstawą stra-tegii. Nie można pominąć również korzyści operacyjnych; usprawnienia zgłaszane przez pra-cowników sumują się i oddziałują pozytywnie na przedsiębiorstwo głównie poprzez redukcję kosztów45. Toyota jest przodującym producentem samochodów między innymi dlatego, że jej pracownicy zgłaszają średnio rocznie 1,5 mln usprawnień, z czego 95% jest wdrażanych46.

Podstawą zarządzania kreatywnością jest zrozumienie jej istoty. Kreatywność nie poddaje się utartym schematom: nie działa na nią „niewidzialna ręka rynku”, a motywowa-nie ludzi do działań kreatywnych za pomocą pieniędzy odnosi wręcz odwrotny skutek. Stąd często jest w przedsiębiorstwach nieświadomie niszczona, z wielką dla nich stratą. Zarządy firm pracują bowiem pod silną presją rynków kapitałowych, dla których priorytetami są bie-żąca produktywność i kontrola, które w dużej mierze decydują o preferencyjnym celu, jakim są krótkoterminowe ceny akcji. Elementy te nie idą w parze z kreatywnością, a ich bez-względna realizacja niweczy naturalną, ludzką skłonność do twórczości. Stąd niektóre za-chodnie firmy znane z kultywowania zarządzania wspierającego kreatywność z reguły unikają zatrudniania absolwentów tradycyjnych uczelni biznesowych, kształconych na prezentowa-nym wyżej modelu (np. AES Corporation, Lincoln Electric, Men’s Warehouse, SAS Institute, ServiceMaster, Southwest, Whole Food)47.

LITERATURA

1. T. M. Amabile, Creativity Under the Gun, Harvard Business Review, August 2002. 2. T. M. Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Review, September – October 1998. 3. Ch. Bowe, Szkoła przetrwania w pudle, „Financial Times” 2004, Forum 6 –12.12.2004 4. Ha-Joon Chang, 23 Things They Don’t Tell You About Capitalism, Bloomsbury Press, New York

2010. 5. C. M. Christensen i inni, Innowacje. Następny krok , Studio Emka, Warszawa 2010. 6. F. Fukuyama, Budowanie Państwa, Rebis 2005. 7. J.P. Guilford, Natura inteligencji człowieka, PWN, Warszawa 1978. 8. F. Johansson, The Medici Effect. What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation,

Harvard Business Review Press 2006. 9. S. O. Lilienfeld, S.J. Lynn, J. Ruscio, B. L. Beyerstein, 50 wielkich mitów psychologii popularnej,

CiS, Warszawa 2011.

44

M. E. Porter, What Is.., op. cit.. 45

P. Mielcarz, P. Paszczyk, Analiza projektów inwestycyjnych w procesie tworzenia wartości przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, 2013. 46

B. Mikuła, A Pietruszka –Ortyl, A. Potocki (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007. 47

J. Pfeffer, Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń, Harvard Business Review, lipiec/sierpień 2006.

14

10. B. Mandeville, Ul Malkontent czyli łajdaki umoralnione, http://coin.wne.uw.edu.pl/mbrzezinski/teaching/HE1/Teksty/MandevilleUl.pdf

11. P . Mielcarz, P. Paszczyk, Analiza projektów inwestycyjnych w procesie tworzenia wartości przed-siębiorstwa, PWN, Warszawa, 2013.

12. B. Mikuła, A Pietruszka –Ortyl, A. Potocki (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007.

13. E. Nęcka, J. Orzechowski, A. Słabosz, B. Szymura, Trening Twórczości, GPW, Gdańsk 2005. 14. R.S. Nickerson, Enhancing Creativity [w]: R.J Stenberg (red.), Handbook of Creativity, Cambridge

University Press, Cambridge 2003. 15. J. Pfeffer, Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń, Harvard Business Review, li-

piec/sierpień 2006. 16. M. E. Porter, What Is Strategy, Harvard Business Review, November 1996. 17. M.E Porter, M.R. Kramer, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa. Jak przestawić kapita-

lizm na nowe tory, by wywołać nową falę innowacyjności, Harvard Business Review, maj 2011. 18. T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, GWP, Gdańsk 2002. 19. T. Sedlacek, Ekonomia dobra i zła. W poszukiwaniu istoty ekonomii od Gilgamesza do Wall Stre-

et, Studio Emka, Warszawa 2012. 20. P. Senge, Piata dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom wydawniczy ABC,

Warszawa 1998. 21. A Smith, Badanie nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, PWN, Warszawa 2007. 22. A. Smith, Teoria uczuć moralnych, PWN, Warszawa 1989. 23. K. J. Szmidt, ABC Kreatywności, Difin 2010. 24. B. Spector, Wprowadzanie zmian w organizacji, PWN, Warszawa 2012. 25. G.J. Stigler, Economics: The Imperial Science, Scandinavian Journal of Economics 3/1984. 26. J. Tidd, J. Bessant, Zarządzanie innowacjami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 27. G. Torr, Zarządzanie kreatywnymi pracownikami, Wolters Kluwer, Warszawa 2011. 28. G. Tornqvist, Creativity in time and space, Geography annals 2004/86. 29. Ustawa z dn. 30 czerwca 2000 roku - Prawo własności przemysłowej, t. j. Dz. U. z 2013 r.

poz. 1410. 30. M. Zieleniecki, Komentarz do art. 100 Kodeksu pracy, Lex Omega.