NGONGONGONGO

ZARZĄDZANIEZASOBAMI  LUDZKIMI

UNIA EUROPEJSKAEUROPEJSKI

FUNDUSZ SPOŁECZNY

Stowarzyszenie Euro-Concret

Człowiek - najlepsza inwestycjaProjekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Publikacja bezpłatnaWrocław 2012

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Spis treści

I. WSTĘP 5

II. SYSTEM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 6

1. Elementy twarde systemu zarządzania zasobami ludzkimi 62. Elementy miękkie systemu zarządzania zasobami ludzkimi 7

III. REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW 8

1. Rekrutacja pracowników 92. Selekcja kandydatów 14

IV. OCENA PRACOWNICZA 16

1. Zasady oceniania 172. Błędy popełniane w procesie oceny 193. Całościowy system ocen 20

V. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW 22

1. Teoria hierarchii potrzeb Abrahama H. Maslowa 222. Podstawowe narzędzia motywacji – nagroda i kara 233. Podstawowe narzędzia motywowania pozapłacowego – pochwała i krytyka 244. Podstawowe zasady motywowania płacowego 265. Podsumowanie – prawdy o motywowaniu 28

VI. DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW 29

1. Zasady uczenia się dorosłych 292. Planowanie i prowadzenie szkoleń pracowników 30

VII. INNE TWARDE ELEMENTY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 32

VIII. ASSESSMENT CENTER 34

1. Opis kryterium w procedurze Assessment Center 36

IX. STYLE KIEROWANIA 38

1. Koncepcje zarządzania ludźmi 382. Style kierowania dostosowane do pracowników 403. Delegowanie uprawnień 43

X. TWORZENIE ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH 45

1. Preferowane role zespołowe 452. Komunikacja w zespole 473. Zespołowe podejmowanie decyzji – plusy i minusy 50

XI. KONFLIKTY W ZESPOLE 54

XII. KOMUNIKACJA W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI 58

XIII. CECHY DOBREGO LIDERA 60

1. Dziesięć cech dobrego lidera 60

XIV. PODSUMOWANIE 64

5

I.

WSTĘP

„Celem zarządzania kadrami jest człowiek – i jest to niestety cel ruchomy”. Stwierdzenie to popularne swego czasu na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu jest niezwykle celnym ujęciem problemu zarządzania zasobami ludzkimi. Człowiek bowiem, jest najistotniej-szym i najtrudniejszym do „opanowania” zasobem każdej organizacji, zarówno gospodarczej jak i społecznej (pozarządowej). Człowiek to element nieprzewidywalny i niepowtarzalny, o skomplikowanej psychice i emocjach. Każdy pracownik jest inny, a jednocześnie dobry lider potrafi z tych zupełnie różnych i niepowtarzalnych „trybików” skonstruować skutecznie działający zespół. Jaka jest tajemnica zarządzania ludźmi? Jak działać, by nasi podwładni skutecznie realizowali nasze wizje? Jak wywierać na nich wpływ i skutecznie motywować ich do zadań? Po prostu – jak być dobrym szefem? Na te wszystkie pytania odpowiada nauka o zarządzaniu zasobami ludzkimi. W niniejszej publikacji postaram się pokrótce przybliżyć najistotniejsze elementy tej nauki. Przemyślenia tu zawarte są zarówno wynikiem wiedzy autora, jak również jego bogatych doświadczeń praktycznych. Jako szefa, doradcy i trenera umiejętności zarządczych. Mam nadzieję, ze każdy znajdzie w tej publikacji odpowiedzi na dręczące nas wątpliwości, a przedstawione praktyczne zasady pozwolą lepiej odnaleźć się w gąszczu ludzkich emocji i zachowań.

6

II.

SYSTEM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) można zdefiniować jako działania organizacji związane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem działającej efektywnie kadry pracow-niczej. Termin ten jest pewnym skrótem, który czasem powoduje nieporozumienia – to nie ludzie są bowiem zasobem, lecz dysponują oni zasobami: wiedzą, zdolnościami, itp. Nacisk w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest kładziony nie tylko na realizację zadań zleconych pracownikom, ale również na komunikację z pracownikami, ich utożsamianie się z organi-zacją, pozyskiwanie i motywowanie ludzi. System zarządzania zasobami ludzkimi możemy podzielić na dwa obszary:

■ twarde elementy zarządzania kadrami, ■ miękkie elementy zarządzania kadrami.

1. Elementy twarde systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Klasyczne definicje systemów zarządzania zasobami ludzkimi dzielą ten system na cztery podstawowe elementy. Są to:

■ rekrutacja i selekcja, ■ ocena pracownicza, ■ motywowanie pracowników, ■ doskonalenie personelu.

Każdy kolejny z elementów wynika z poprzedniego, i wszystkie one są wzajemnie po-wiązane ze sobą. Bo przecież najpierw musimy znaleźć pracownika na wakujące stanowisko, gdy już pracuje – musimy oceniać jego pracę, choćby po to, by go odpowiednio motywować do realizacji celów organizacyjnych. A w końcu musi się on rozwijać – i dlatego też powinni-śmy go doskonalić. Tak, by w jak największym stopniu spełniał nasze oczekiwania. Schemat zarządzania zasobami ludzkimi, oparty o twarde elementy, przedstawia poniższy rysunek.

Każdy z podsystemów przedstawionych na rysunku nr 1, zostanie omówiony w dalszej części niniejszego opracowania.

7

Rys. 1. Twarde elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi

2. Elementy miękkie systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Kontakt na linii przełożony – podwładny, ale również każdy kontakt międzyludzki, funkcjonuje w oparciu o pewne uniwersalne zasady socjologii i psychologii. Nie ma kontak-tów międzyludzkich bez komunikacji, społeczności ludzkie – nawet te w skali mikro – nie funkcjonują bez konfliktów, czy bez lidera (formalnego lub nieformalnego). Każdy, kto styka się z problematyką zarządzania zasobami ludzkimi i chciałby skutecznie zarządzać ludźmi powinien poznać mechanizmy rządzące ludzkimi jednostkami i społecznościami. Nie tylko zresztą poznać, lecz również efektywnie stosować zasady i metody nimi rządzące.

Jakie elementy wchodzą w skład miękkich elementów systemu ZZL. Są to przede wszystkim:

■ umiejętności zarządcze – czyli wiedza o tym jaki powinien być lider, jak powinien dobierać styl zarządzania w zależności od warunków funkcjonowania organizacji oraz posiadanych zasobów pracowniczych, jak delegować uprawnienia na pracowników;

■ tworzenie zespołów i praca w zespole – czyli wiedza o tym jak dobrać odpowiednich ludzi do pożądanych funkcji w zespole, jak wygląda przepływ informacji w zespołach pracowniczych oraz czy decyzje podejmować indywidualnie czy zespołowo – od czego to zależy i kiedy to robić;

■ konflikty w zespołach – czyli wiedza o tym jak efektywnie rozwiązywać konflikty pomiędzy ludźmi i jak wykorzystać je do dalszego rozwoju organizacji;

■ komunikacja i przepływ informacji – czyli wiedza o tym jak tworzyć komunikat, jak go skutecznie przekazać innym, jakie istnieją bariery komunikacyjne i zniekształcenia informacji.

Na tych elementach skupimy się w dalszej części naszych rozważań.

8

III.

REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW

Każda osoba kierująca ludźmi, niezależnie od tego czy kieruje 3 osobowym zespołem, czy wielką międzynarodową korporacją, zatrudniającą wiele tysięcy pracowników, musi co jakiś czas zmierzyć się z problemem obsadzenia wakatów na stanowisku pracy. Jak zrobić to skutecznie? Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie.

Rys. 2. Rekrutacja i selekcja pracowników

Po pierwsze, warto zawsze zastanowić się, czy rekrutacja w ogóle jest potrzebna. Wielu menedżerów bardzo szybko podejmuje decyzje o zwolnieniu pracownika i zastąpienia go kimś innym. Nie zawsze są to decyzje przemyślane i słuszne. Wiele dużych, międzynarodowych koncernów – szczególnie z dalekiego wschodu Azji (Japonia, Korea Płd., Tajwan, Hongkong itp.), hołduje zasadzie, zgodnie z którą w każdym przypadku taniej jest doskonalić pracownika, który już jest zatrudniony niż pozyskać na jego miejsce nowego pracownika. Należy bowiem wziąć pod uwagę takie czynniki jak: koszt rekrutacji i selekcji, koszt wdrożenia nowego pracownika – w tym czas jego nauki, który jest dla organizacji zupełnie nieefektywny oraz koszt ryzyka, że nowy pracownik okaże się ostatecznie gorszy lub niewiele lepszy od pracownika zwalnianego.

9

Trzeba w tym kontekście zauważyć również, że zwolnienie pracownika jest swoistego rodzaju „przyznaniem się” menedżera do porażki – nie potrafił on bowiem albo nauczyć pracownika wykonywania obowiązków na odpowiednim poziomie, albo zmotywować go do efektywnej pracy. Powinniśmy zatem jako przełożeni najpierw z pełną odpowiedzialnością rozważyć, czy zwolnienie pracownika jest uzasadnione z punktu widzenia interesu naszej organizacji, czy też jest może próbą ukrycia faktu „nie radzenia sobie” przez nas z naszym podwładnym.

Kolejne istotne zasady dotyczą sfery rekrutacji pracowników.

1. Rekrutacja pracowników

Pierwszym elementem, jaki należy spełnić w procesie rekrutacji jest analiza (i ewentualnie opis) stanowiska pracy. Przystępując do rekrutacji powinniśmy wiedzieć wszystko na temat wymogów formalnych stanowiska oraz profilu wymagań zawodowych. Dokonując analizy stanowiska pracy najlepiej posłużyć się opisem stanowiska pracy, który powinien zawierać kompleksowy zestaw wymagań, cech i umiejętności wymaganych od potencjalnego pracownika.

Poniżej prezentuję przykładowy arkusz opisu stanowiska pracy, składający się z trzech elementów:

■ opisu samego stanowiska, ■ karty opisu wymogów formalnych, ■ profilu wymogów zawodowych kandydatów.

KARTA OPISU STANOWISKA PRACY

Stanowisko

Komórka organizacyjna

podlega służbowo:

sprawuje nadzór nad:

pełni zastępstwo za:

jest zastępowany przez:

czas pracy

warunki pracy

10

współpracuje poziomo wewnątrz firmy: na zewnątrz firmy:

udział w zespołach roboczych

cele strategiczne do zrealizowania

zadania realizacyjne do w/w celów

uprawnienia

odpowiedzialność

Tabela 1. Opis stanowiska pracy

Jak widzimy, w pierwszej części opisu stanowiska pracy znajduje się wiedza na temat or-ganizacyjnego umiejscowienia stanowiska w strukturze organizacji oraz merytorycznej treści działań pracownika na tym stanowisku. Takie podejście do opisu stanowiska da nam gwarancję, że zarówno przełożony, jak i podwładny nie będą mieli wątpliwości – jakie zadania i w jaki sposób ma wykonywać osoba na tym stanowisku. A także kto ją zastąpi w razie np. choroby.

Kolejnym elementem Karty opisu stanowiska pracy jest część dotycząca wymogów formalnych stanowiska.

WYMAGANIA FORMALNE STANOWISKA

Niezbędne Pożądane Niepożądane

Wykształcenie (profil)

Doświadczenia zawodowe

11

Kursy i szkolenia

Inne wymagania specjalne (uprawnienia)

Tabela 2. Wymagania formalne stanowiska

Zwróćmy uwagę na dwie kwestie. Po pierwsze interesują nas nie tylko pożądane do-świadczenia, czy wykształcenie. Powinniśmy określić sobie również profil niepożądanych (niechcianych) wymogów formalnych. Czasem będzie to np. wcześniejsza praca w firmie, której pracownicy słyną z nawyków jakich chcielibyśmy uniknąć w naszej organizacji. Czasem, będzie to np. humanistyczny profil wykształcenia – w przypadku bardzo specjalistycznego, ścisłego charakteru naszego stanowiska. Tak czy inaczej, powinniśmy określić sobie: kogo chcemy znaleźć, ale również kogo na pewno nie szukamy.

Drugi element, to brak na karcie wymogów formalnych informacji o płci kandydata. Zarówno praktyka zarządzania, jak również rozwiązania w zakresie równego traktowania kobiet i mężczyzn w sytuacji zawodowej spowodowały, że dziś w 90% przypadków nie istnieje preferencja płci kandydata. Wyjątkiem są stanowiska, które wykluczają udział kobiet – np. wy-magające wykonywania pracy w zakresie przekraczającym normy obciążenia określone prawem dla kobiet (np. dźwiganie ciężarów o znacznej wadze).

Ostatnim elementem Karty opisu stanowiska pracy jest Profil wymogów zawodowych.

PROFIL WYMAGAŃ ZAWODOWYCH(zaznaczyć plusem stopień wymagania cechy)

Lp. Umiejętności i predyspozycje

Stopień wymagań

Uwagimało

istotneważne

bardzo ważne

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Energia i dynamizm

2. Kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań

3. Umiejętność planowania zadań i czasu

4. Umiejętność kierowania ludźmi – autorytet

12

5. Umiejętność motywowania do zadań

6. Umiejętność stymulowania wysokiej jakości pracy – na-stawienie na jakość

7. Umiejętność planowania i kontroli pracy podległych komórek organizacyjnych

8. Odporność na stres

9. Umiejętność prowadzenia samochodu

KategoriaPrawa Jazdy

10. Znajomość języków obcych Jakie?

11. Umiejętność skutecznego organizowania pracy podle-głych pracowników

12. Umiejętność koncentracji na Klientach Firmy

13. Umiejętność integrowania zespołów i budowania pracy zespołowej

14. Wiedza i umiejętności w zakresie:

zarządzania ludźmi

marketingu i handlu

zarządzania jakością

Controllingu

rachunkowości i finansów

13

zarządzania produkcją

inne (jakie?):

Tabela 3.Profil wymagań zawodowych

Jest to oczywiście przykładowy opis wymagań zawodowych. W przypadku tej części tabeli będziemy mieli do czynienia z ogromną zmiennością kryteriów – w zależności od profilu sta-nowiska i szczebla zarządzania. Należy bowiem pamiętać, że im wyższy szczebel zarządzania, tym mniej ważne stają się umiejętności merytoryczne, a coraz ważniejsze są kompetencje w dziedzinie zarządzania. I tak np. brygadzista czy mistrz na produkcji musi posiadać jedynie marginalną wiedzę o zarządzaniu, musi jednakże być świetnym fachowcem w zakresie produkcji, którą zarządza. Przełożony brygadzisty – kierownik produkcji musi łączyć dobrą znajomość produkcji z dobrymi umiejętnościami zarządzania. Jego zaś przełożony – dyrektor zakładu – powinien być znakomitym zarządzającym, od szczegółów produkcji ma bowiem mistrzów czy brygadzistów. Jego wiedza na temat tajników pracy maszyn może być zupełnie ogólna.

Posiadając zanalizowane stanowisko pracy możemy przystąpić do procesu rekrutacji. I tu pojawia się pytanie: rekrutować wewnątrz organizacji – spośród dotychczasowych pracowników czy też z zewnętrznego otoczenia organizacji?

Jeżeli tylko jest to możliwe, powinniśmy w pierwszej kolejności rozważyć możliwość rekrutacji wewnętrznej. Daje ona nam bowiem kilka przewag nad rekrutacją zewnętrzną:

■ pracownik awansowany z grona pracowników będzie potrzebował znacznie mniej czasu na adaptację (poznanie organizacji, jej celów, ludzi, specyfiki działań);

■ rekrutacja wewnętrzna pozwala nam na zatrudnienie osoby, którą znamy pod kątem motywacji, zaangażowania, sumienności, odpowiedzialności, uczciwości itd.;

■ rekrutacja wewnętrzna stanowi znakomity element polityki motywacyjnej organizacji – awans stanowi nagrodę za najlepsze wyniki w pracy i motywuje nie tylko awansowanego, ale również innych pracowników;

■ rekrutacja wewnętrzna jest tańsza od zewnętrznej, jest właściwie bez kosztowa.

Kiedy dokonaliśmy wyboru wewnątrz naszej organizacji proces rekrutacji jest zakończony. Jednakże kiedy zdecydowaliśmy się na prowadzenie rekrutacji zewnętrznej, staniemy przed

14

koniecznością dokonania selekcji kandydatów, którzy zgłosili się do nas – odpowiadając na ogłoszenie rekrutacyjne.

2. Selekcja kandydatów

Właściwy pracownik to osoba, która spełnia dwa warunki jednocześnie:

1. Odpowiada kryteriom fachowych i osobowościowych wymagań dla określonego stanowiska.

2. Osobowością pasuje do danej organizacji.

Istnieją różne metody selekcji kandydatów do pracy:

1. Ocena danych biograficznych – robiona na podstawie ofert składanych przez kan-dydatów do pracy w postaci listów motywacyjnych i życiorysów zawodowych (popularne Curriculum Vitae).

Ocena tych danych jest trudna, aczkolwiek doświadczenia i badania pokazują kilka ge-neralnych zależności:

■ osoby, które do tej pory odnosiły sukcesy zawodowe będą z dużym prawdopodobień-stwem odnosić je nadal;

■ osoby, które przez całe życie zawodowe pięły się w górę (awanse), czyli cały czas rozwijały się zawodowo, z dużym prawdopodobieństwem będą się pięły w górę w naszej organizacji;

■ osoby, które mają ustabilizowane rodziny i ustabilizowane życie prywatne, będą z dużym prawdopodobieństwem odnosiły sukcesy zawodowe;

■ osoby, które były dobrymi uczniami, podejmowały wyzwania i wykorzystywały możliwo-ści przewodzenia grupie, będą z dużym prawdopodobieństwem dobrymi menadżerami;

■ osoby, które przebywały dłużej niż rok na zasiłku dla bezrobotnych, będą miały duże trudności w początkowym okresie pracy (długi okres adaptacyjny).

2. Wywiady – najczęściej stosowana forma przy doborach kandydatów. Dużą wadą wy-wiadów jest ich brak rzetelności w przypadku, kiedy nie są prowadzone fachowo. Inną wadą jest także to, że zabierają sporo czasu.

Podczas selekcji pracowników wywiad stwarza możliwości dyskusji na temat rozważanego stanowiska lub programu rozwoju. Stanowi także forum do negocjacji warunków pracy i płacy.

Wywiad daje nam wgląd w potrzeby przyszłych pracowników, co stwarza – już po przyję-ciu – większe możliwości motywowania danej osoby, według zasady „im lepiej znam swojego pracownika, tym lepiej potrafię go motywować do pracy”.

3. Kwestionariusze psychologiczne (inwentarze) lub testy projekcyjne – skuteczna forma badania predyspozycji osobowościowych kandydatów.

15

Kwestionariusze osobowości są bardzo rzetelnymi metodami doboru, pokazującymi jedną lub nawet kilkanaście cech osoby badanej. Ze względu na wprowadzane nierzadko skale kłamstwa, są metodami, w których widzimy rzeczywiste cechy kandydata.

4. Psychologiczne testy umiejętności – są to testy psychologiczne mierzące takie zdol-ności intelektualne kandydata jak: sprawność myślenia, inteligencję, koncentrację uwagi, myślenie twórcze.

Są to metody rzetelnie przewidujące funkcjonowanie danej osoby w pracy – szczególnie na stanowiskach kierowniczych.

5. Indywidualne ćwiczenia symulacyjne – są to testy symulacyjne, tworzone pod po-trzeby określonego stanowiska pracy. W ćwiczeniach symulacyjnych ocenia się kandydata pod względem organizacji pracy, umiejętności przewidywania, radzenia sobie w sytuacjach trudnych, skutecznej komunikacji itp.

6. Ćwiczenia grupowe – w ćwiczeniach tych ocenia się kandydata pod kątem umiejętno-ści przywódczych, stylu przywództwa, współpracy w grupie, umiejętności negocjacyjnych.

Zaliczamy do nich: gry kierownicze, gry biznesowe, gry negocjacyjne, itp.

7. Ćwiczenia pisemne – mogą to być konkretne zadania do rozwiązania z zakresu eko-nomii, pytania sprawdzające wiedzę marketingową itp.

Dobierając metody selekcji kandydatów pamiętajmy, że wszelkie metody psychologiczne wymagają przeprowadzenia, analizy i interpretacji testów oraz kwestionariuszy przez psycholo-ga. Próby stosowania metod psychologicznej oceny kandydatów przez osoby nieprzygotowane i nieuprawnione nie powinny być stosowane, ze względu zarówno na etyczny wymiar takiego zachowania, jak również na zupełny brak wiarygodności oceny takiego badania.

16

IV.

OCENA PRACOWNICZA

Ocena pracowników jest nieodłącznym elementem systemu zarządzania zasobami ludz-kimi w organizacji. No dobrze, ale po co właściwie oceniamy pracowników? Jest kilka celów dokonywania ocen pracowników. Pierwszym i najważniejszym z nich jest:

Dostarczenie sobie i pracownikowi informacji o wymaganym i rzeczywistym poziomie realizacji zadań

Wydawać by się mogło, że do tego nie potrzebujemy skomplikowanych często systemów oceny. Przecież doskonale wiemy to – zarówno my, jak i nasz podwładny. Nic bardziej mylne. Bez jasno sformułowanych kryteriów oceny, bez dokonania podsumowania wskaźników oce-ny – tych mierzalnych, i tych opisowych, wreszcie – bez omówienia i uzgodnienia ostatecznej oceny pracy naszego pracownika absolutnie nie możemy mieć pewności, że:

■ nasza opinia o jego pracy jest słuszna, ■ jego opinia o jego pracy jest słuszna, ■ jego opinia o jego pracy jest zgodna (lub chociaż zbliżona) z naszą.

A zatem to właśnie wiedza, jest głównym celem oceny.Kolejnym celem oceniania jest:

Odkrywanie specyficznych talentów i zdolności pracownikaW ramach systemu oceny poznajemy naszych podwładnych naprawdę dobrze. Ujawniają

się kolejne ich umiejętności i talenty, które możemy wykorzystać, w dobrze pojętym interesie zarówno pracownika, jak również naszej organizacji. Służy to zarazem realizacji kolejnego celu oceny, którym jest:

Stymulowanie indywidualnego rozwoju pracownikaSystem ocen – jako jedna z podstaw systemów zarządzania kadrami w organizacji – jest

podstawą do wielu działań z zakresu HR. Jednym z nich jest planowanie ścieżek kariery oraz stymulowanie rozwoju kompetencji i umiejętności pracowników. Mając zatem dane z oceny możemy zaplanować rozwój pracownika, w bliższej i dalszej perspektywie czasowej, a także możemy zaprogramować dalsze doskonalenie. Po to, aby wzmacniać talenty i eliminować słabe strony. Jeśli mówimy o ocenie, jako podstawie do innych podsystemów ZZL w organizacji dochodzimy do kolejnego celu oceniania. Jest nim:

17

Wykrywanie i zaspokajanie potrzeb pracownikówZ jednej strony możemy zdiagnozować potrzeby zawodowe pracownika, a drugiej zaś

potrzeby rozwojowe i życiowe. Zaspakajanie jednych i drugich jest głównym aspektem motywowania pracownika do realizacji zlecanych zadań. Tak więc ocena pracowników leży u podstaw wszelkich systemów motywacyjnych w organizacji.

1. Zasady oceniania

Ocenianie ludzi musi zawsze odbywać się według ściśle określonych zasad. Istnieją wszakże uniwersalne zasady oceniania – obowiązujące w każdym przypadku realizacji oceny. Są to:

Oceniaj konkrety, podawaj faktyPodczas oceny oceniamy konkretne zadania, ich wykonanie. Nie oceniamy człowieka, tylko

jego pracę. Każdą ocenę uzasadniamy, podając przykłady konkretnych sukcesów lub porażek.

Oceniaj zachowania, nie cechyOcenie nie podlegają cechy naszego pracownika tylko jego konkretne zachowania. Tak więc np.

nie oceniamy czy jest szybki czy powolny. Oceniamy terminowość realizacji danego zadania. Nie oceniamy czy jest kreatywny czy nie jest. Oceniamy jakość zaproponowanego rozwiązania problemu.

Oceniaj analitycznie, nie syntetycznieOceniamy pracę podwładnego w rozbiciu na drobne elementy – poszczególne projekty,

zadania, czynności. Unikamy uogólnień i syntezy. Nie wyciągamy całościowych wniosków. Zaczynamy od szczegółów i… na szczegółach kończymy.

Oceniaj jawnie i otwarcieJawność i otwartość oceny powodują, że wzrasta akceptacja jej wyników. Oznacza to, że

dopuszczamy ocenianego do naszych wniosków z oceny. A nawet nie tylko dopuszczamy, co staramy się przedyskutować to z nim i uzgodnić wynik końcowy. Pracownik, który wie, że jest oceniany, ale nie może zapoznać się z wynikami tej oceny, jest sfrustrowany i zestresowany. Pracuje w dyskomforcie i traci motywację.

Oceniaj cyklicznieOcena nie może być akcyjna. Ocena powinna być systematyczna. Nie oznacza to, że musi

być częsta, ale powinna być dokonywana przynajmniej raz na rok lub dwa lata. Ocena doko-nana raz niewiele mówi nam o pracowniku. Systematyczne dokonywanie ocen powoduje, że dysponujemy informacją o trendach, w poszczególnych obszarach oceny. Wiemy, czy pracownik rozwija daną umiejętność, i w jakim tempie to się odbywa. Tylko cykliczna ocena zapewni nam rzetelny pogląd na temat zatrudnianych osób.

Oceniaj obiektywnieKryteria oceny muszą być jasno określone, zdefiniowane i opisane. Tak, aby ocena po-

szczególnych pracowników była porównywalna, a zatem obiektywna. Dobre zdefiniowanie

18

i opisanie kryteriów stanowi 50% sukcesu w ocenianiu personelu. Ale, rzecz jasna, również w przypadku najlepiej zdefiniowanych kryteriów zdarza się, że ocena nie jest obiektywna. To zależy już tylko od naszego obiektywizmu. Ale właściwie, dlaczego mielibyśmy oszukiwać samego siebie? Przecież ocena ma nam dać odpowiedź na temat kompetencji naszych pra-cowników. Odpowiedź rzetelną i prawdziwą. Bądźmy więc obiektywni.

Planuj przyszłość pracownikaPamiętaj, że oceniasz nie tylko dla zaspokojenia własnej ciekawości. Za oceną muszą iść

konkretne cele zarządcze. Oceniając planuj przyszłość pracownika. Zarówno w aspekcie jego dalszego doskonalenia, jak również w aspekcie jego dalszej kariery zawodowej w organizacji. Ewentualnego awansu, powierzenia zadań, miejsca w zespole zadaniowym, przesunięcia do innych czynności itp.

Ocenę zakończ rozmową z pracownikiem, w której omówicie wyniki oceny i twoje obser-wacje, sugestie, zalecenia i plany wobec niego. W trakcie takiej rozmowy również trzymamy się określonych zasad, wśród których najistotniejsze to:

SzczerośćJeśli miałbyś nie być szczery podczas rozmowy podsumowującej ocenę – zrezygnuj z oce-

niania. Tylko szczera rozmowa daje gwarancję, że zrealizujesz cele oceny. Jeśli nie powiesz pracownikowi szczerze o tym co cię martwi – nie dasz mu szansy na poprawę. Jeśli nie powiesz mu, co cię cieszy – nie będzie wiedział, które zachowania ma pielęgnować i wzmacniać.

Pokazanie plusów i minusówOceniając poszczególne obszary funkcjonowania pracownika zazwyczaj widzisz za-

równo plusy, jak i minusy jego funkcjonowania. Mów więc o jednych i o drugich. Nawet jeśli twoja całościowa ocena jest bardzo krytyczna, postaraj się znaleźć coś pozytywnego i po omówieniu 20 zastrzeżeń, omów także te 2 rzeczy, które oceniłeś pozytywnie. Da to twojemu pracownikowi pewność, że pomimo zastrzeżeń, zauważasz także jego przy-datność dla organizacji. Poprawi to jego motywację do pracy nad sobą, gdyż nie będzie to mocno zaniżać jego samooceny. I odwrotnie – jeśli chwalisz, to pamiętaj o tym, żeby mimo wszystko pokazać również, że są ciągle jeszcze elementy do poprawienia. No chyba, że podwładny jest ideałem.

Ocena realizacji zadań, a nie krytyka osobyOceniaj zadania, nie człowieka. Krytykuj błędy i konkretne zachowania, a nie człowieka

i jego cechy. Nie wolno ci oceniać człowieka, bo twoje uprawnienia, jako szefa, ograniczają się tylko do oceny pracy podwładnych. Pamiętaj, że wszelka krytyka personalna jest barierą komunikacyjną i prowadzi do konfliktu. Jest to niestety najczęstszy mankament przełożonych, że przekładają oni ocenę poszczególnych zachowań pracownika na ogląd jego – jako człowieka. Zwróć na to szczególną uwagę, bo taki błąd zabija sens każdego systemu ocen.

19

Słuchanie pracownikaSłuchanie jest umiejętnością komunikacyjną. Rozmowa podsumowująca ocenę musi dać

szansę pracownikowi na odniesienie się do twoich ocen. Wysłuchaj go – z jego wypowiedzi też możesz wiele dowiedzieć się o nim i jego pracy. I pamiętaj – to jest rozmowa. A jeśli rozmowa – to komunikacja musi być dwustronna. A więc nie możesz wyłącznie mówić. Musisz także słuchać.

Przekazanie oczekiwańPowiedz wyraźnie, jakie masz oczekiwania wobec pracownika. Szczególnie w tych obszarach,

których ocena wypadła nie najlepiej. Pamiętaj, że krytyka jest konstruktywna tylko wtedy, gdy towarzyszy jej opis zachowań pożądanych, najlepiej popartych stosownymi przykładami. Bez wzorca oczekiwań, twoja krytyka będzie niepełna i może nie przynieść spodziewanych efektów (w postaci zmiany krytykowanych zachowań).

Podjęcie uzgodnień co do przyszłościOmów z pracownikiem twoją wizję jego przyszłości i daj mu szansę odnieść się do twojej

propozycji. I to przyszłości w obu aspektach – zarówno tej dotyczącej doskonalenia, jak również tej związanej z dalszą ścieżką kariery.

2. Błędy popełniane w procesie oceny

Kiedy oceniamy ludzi często zdarza się nam dokonać błędnej oceny. Sami często myślimy: „…a wydawał się nam taki nieśmiały…” lub „… a takie miłe wrażenie robiła na początku…”. Przyj-rzyjmy się zatem najczęściej popełnianym błędom podczas dokonywania oceny innych ludzi.

Błąd pierwszego wrażeniaCzęsto ocena dokonana na podstawie „pierwszego wrażenia” na długo określa naszą ocenę

drugiego człowieka. A przecież nasze pierwsze spotkanie może zostać zdominowane przez jego nieśmiałość i tremę (i wyda nam się wtedy „pozbawionym życia anemikiem”). Może jednak zdarzyć się również tak, że nasz rozmówca ukrywa swoją tremę pod maską zachowań głośnych lub nawet agresywnych (wtedy wyda nam się „aroganckim bufonem”). Nie powin-niśmy zatem – tak do końca – ufać pierwszemu wrażeniu. Często bowiem bywa ono mylne.

Stereotypy w postrzeganiu grup społecznychPrzynależność człowieka do określonej grupy społecznej, zawodowej itp. powoduje często,

że postrzegamy go przez pryzmat stereotypu, który kojarzy nam się z daną grupą społeczną. Myślenie stereotypami jest wrogiem obiektywnej oceny i w znaczący sposób wypacza jej wynik.

Efekt aureoliTo błąd polegający na przekładaniu postrzegania (efektu) zewnętrznego człowieka – na

jego ocenę. Mamy skłonność do oceny człowieka na podstawie np. jego wyglądu, ubioru, samochodu itp. Ludzi ładnych, uśmiechniętych, dobrze ubranych oceniamy wyżej od tych mniej pięknych. Ale uważajmy – pozory mylą!

20

Błąd logicznyBłąd logiczny to założenie, że pewne cechy występują łącznie np. duża inteligencja = duża

wiedza, czy też duża ruchliwość (energiczność) = wysoka motywacja. A przecież znamy wszyscy bardzo inteligentnych ludzi, którzy z wrodzonego lenistwa maja bardzo miałką wiedzę. A to, że ktoś w pracy biega, a nie chodzi nie oznacza jeszcze, że z tego biegania cokolwiek wynika.

Błąd łagodnościWiększość ludzi ma skłonność do łagodzenia ocen niekorzystnych. Ale w procesie oceny

ludzi musimy wyraźnie zauważać ich mankamenty, bo to przeważnie one muszą zdecydować o naszej decyzji w kwestii zatrudnienia kandydata.

Błąd tendencji centralnejTo nic innego jak spłycanie oceny. Jeśli mamy ocenić kandydatów w skali od 0 do 10,

nie bójmy się używać zer i dziesiątek. Część z nas ma skłonność przyznawania wszystkim kandydatom ocen pomiędzy 3 a 7, a to powoduje, ze znacznie trudniej będzie zbudować nam wiarygodny ranking kandydatów.

Samospełniające się proroctwoJeśli nastawimy się do kogoś od początku pozytywnie, będziemy zauważać wyłącznie

symptomy potwierdzające nasze dobre nastawienie. I odwrotnie, przy negatywnym nastawie-niu, cokolwiek zrobi kandydat widzieć będziemy w tym jedynie mankamenty i zagrożenia. Starajmy się więc nie „nastawiać” przed dokonaniem rzetelnej, obiektywnej oceny.

3. Całościowy system ocen

Całościowy system ocen to taki system, w którym zarówno pracownik jest oceniany przez przełożonego, jak również przełożony jest oceniany przez pracownika. Jakie zatem elementy powinny znaleźć się w systemie ocen, by można było go uznać za całościowy:

Samoocena pracownika Najlepiej w formie kwestionariusza. A po co samoocena? Otóż proces samooceny zmusza

pracownika do refleksji nad własną pracą. Powoduje, że ma on szansę, aby spojrzeć krytycznie na siebie, niejako „oczami własnego pracodawcy”. Jest on lepiej przygotowany do rozmowy podsumowującej ocenę. A doświadczenia praktyczne pokazują, że samoocena pracownika jest często znacznie bardziej krytyczna od oceny przełożonego.

Ocena pracownika przez przełożonegoRównież w formie kwestionariusza. Ocena musi zawierać jasne, czytelne, zdefiniowane kryteria.

21

Rozmowa oceniająca przełożony – podwładnyRozmowa oceniającego z ocenianym jest doskonałym momentem na uzgodnienie „wspólnej

wersji” oceny, zaplanowaniem dalszego doskonalenia i rozwoju pracownika. Dobra rozmowa podsumowująca ocenę jest często najważniejszym elementem procesu oceny.Ocena przełożonego przez podwładnego

Ta ocena jest dokonywana również w formie kwestionariuszowej. Tutaj również niezbęd-nym elementem są dobrze zdefiniowane kryteria. Tak, aby oceniający musiał odnosić się do konkretnych kryteriów, a nie do odczuć i ogólnego oglądu zwierzchnika.

Rozmowa oceniająca podwładny – zwierzchnik przełożonegoCzymś oczywistym jest, że pracownik nie omówi swoich wniosków z oceny przełożonego

z tymże przełożonym. Dlatego arkusz oceny może zostać omówiony jedynie ze zwierzchni-kiem przełożonego. Dla zwierzchnika ta rozmowa pozwala spojrzeć na swojego podwładnego z dwóch płaszczyzn: z własnej perspektywy – jako przełożonego oceniającego pracownika, oraz z punktu widzenia podwładnego – oceniającego swojego szefa.

Jakie zatem są główne różnice w ocenianiu podwładnych i przełożonych?

Ocena podwładnych Ocena przełożonego

Jawna Anonimowa

W rozmowieOceniający – Oceniany

W rozmowieOceniający – Przełożony Ocenianego

Oceniany zapoznaje się z indywidualny-mi ocenami Oceniającego

Oceniany zapoznaje się ze zbiorczymi wynikami oceny (sumą ocen wszystkich Oceniających)

Tabela 4. Różnice w ocenianiu podwładnych i przełożonych

22

V.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Motywowanie pracowników nie jest niczym innym, jak tylko odpowiednim zidentyfi-kowaniem i zaspokajaniem potrzeb naszych podwładnych. Odczuwanie potrzeb motywuje do działania. Jednak nie każda potrzeba motywuje w ten sam sposób. Mając do wyboru zaspokojenie potrzeb podstawowych, fizjologicznych, jak np. jedzenie oraz wyższego rzędu, np. drogie ubranie, zwykle w pierwszej kolejności zaspokajamy te podstawowe. Zwrócił na to uwagę amerykański psycholog Abraham H. Maslow, którego teoria „piramidy potrzeb” jest podstawą systemu motywowania pracowników.

1. Teoria hierarchii potrzeb Abrahama H. Maslowa

Abraham H. Maslow był amerykańskim psychologiem. Zapro-ponował on model hierarchii potrzeb złożony z sześciu poziomów. Kluczową tezą w jego modelu było stwierdzenie, że człowiek zaspo-kaja swoje potrzeby po kolei, zaczynając od tych niższego rzędu. Racjonalny człowiek nie zaczyna od góry piramidy (piramida jest graficznym zobrazowaniem modelu, co pokazuje rys. 2.). Przekła-dając to na praktykę zarządzania: przełożony powinien motywować pracowników uwzględniając szczebel hierarchii potrzeb każdego pracownika.

Przez potrzeby fizjologiczne należy rozumieć wynagrodzenie, warunki pracy, podstawowy poziom bezpieczeństwa osobistego i rodziny. Potrzeby bezpieczeństwa związane są z programami eme-rytalnymi, pewnością zatrudnienia, opieką zdrowotną, możliwością zapewnienia rozwoju dzieci. Potrzeby przynależności są związane z uczestniczeniem w życiu społecznym organizacji, kontaktami ze współpracownikami, poczuciem bycia członkiem zespołu. Potrzebę szacunku można realizować poprzez awanse, powierzanie odpowiedzial-nych zadań, informowanie, uznanie. Potrzeba niezależności to możliwość samodzielnego realizowania zadań i podejmowania decyzji, kierowania zespołami zadaniowymi i komórkami organizacyjnymi. Wreszcie potrzeba samorealizacji, znajdująca się na szczycie hierarchii, jest związana z możliwością realizowania swoich pasji i zainteresowań, osobistego rozwoju i kształcenia – także poprzez pracę w organizacji.

Zatem motywowanie, to przede wszystkim dobre rozeznanie w aktualnych potrzebach każdego z naszych podwładnych i dostosowanie bodźców motywacyjnych do tego szczebla „piramidy potrzeb”, na którym aktualnie koncentrują się potrzeby naszego „motywowanego” pracownika.

A. H. Maslow

23

2. Podstawowe narzędzia motywacji – nagroda i kara

Powszechnie stosowane w celu motywowania pracowników są kary i nagrody. Nagrody i kary można podzielić także na materialne i niematerialne:

■ materialne (pieniężne) – np. podwyżka płac, premia pieniężna, a także obniżenie płacy, pozbawienie premii itp.

■ pozamaterialne np. ustne pochwały, wyrażające szacunek dla pracownika, zaufanie jakim darzy go kierownictwo, przydzielanie pracy bardziej interesującej, a także upomnienia, nagany.

Funkcją nagród jest kształtowanie lub utrwalanie zachowań, które służącą osiąganiu celów organizacyjnych. Zadaniem kar jest natomiast eliminowanie zachowań negatywnych, niezgodnych z oczekiwaniami organizacji. Zasady stosowania kar i nagród powinny być opi-sane w regulaminach organizacyjnych, jednak w praktyce konkretne decyzje podejmowane są przez przełożonych.

Nagrody sprawiają przyjemność, pozytywnie wpływają na całe środowisko pracy. Ich przewaga sprzyja integracji pracownika z jego zajęciem i organizacją, pomaga stworzyć po-zytywną postawy wobec pracy, co podnosi wydajność i jakość pracy, zwiększa kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi dla dobra całej organizacji.

Nadmiar kar przeciwne – zmniejsza atrakcyjność pracy w organizacji. Negatywne emocje, które wywołuje kara, przyczyniają się do obniżaniu wydajności i jakości, a nawet do podjęcia decyzji o zmianie miejsca zatrudnienia.

Najważniejszą sprawą jest, żeby pracownicy znali stosowany w organizacji systemu nagradzania i karania. Wskazane jest, aby system ten akceptowały osoby, których dotyczy, a więc kierownicy i podwładni. Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień – każde pozytywne, pożądane zachowanie powinno być nagrodzone, każde niewłaściwe – ukarane.

Rys.3. Model hierarchii potrzeb wg A. H. Maslowa

24

Podstawowe zasady dotyczące nagradzania to:

Nagroda bardziej motywuje niż karaNagroda bardziej motywuje, ale kara działa dłużej (dłużej jest pamiętana przez pracow-

nika). Pamiętajmy też, że karą jest także brak nagrody.

Nagradzaj bezpośrednio po zachowaniuJeśli od sytuacji, którą chcemy nagrodzić minęło zbyt wiele czasu, nagroda nie będzie

spełniała swej roli motywacyjnej. Należy nagradzać zaraz po realizacji nagradzanej czynno-ści. Odkładanie nagrody do momentu np. rocznych podsumowań pozbawia nas ogromnego ładunku motywacyjnego.

Nagradzaj proporcjonalnie do zachowaniaNagroda niewspółmierna do nagradzanego zachowania nie spełnia funkcji motywacyjnej.

Nagroda zbyt mała – nie motywuje – a nawet może pełnić role demotywatora. Nagroda zbyt wielka – nie jest podświadomie kojarzona z nagradzanym zachowaniem – tak więc również nie będzie powodować osiągnięcia zakładanych celów motywacyjnych.

Okaż, że nagradzanie sprawia ci radośćPrzełożony, który nagradza musi okazać nagradzanemu, że jego zachowanie, postawa

itd. są dla przełożonego źródłem radości, a nagradzanie takich zachowań sprawia przełożo-nemu radość. Wyobraźmy sobie bowiem, że przełożony jawnie demonstruje smutek czy żal z powodu konieczności nagrodzenia pracownika. Jak wpłynie to na motywację podwładnego? Pozostawmy to bez odpowiedzi.

3. Podstawowe narzędzia motywowania pozapłacowego – pochwała i krytyka

Pochwała i krytyka to nic innego, jak tylko nagroda i kara w najprostszym wymiarze kontaktów na linii przełożony-podwładny. Są to narzędzia, które nie wymagają żadnych do-datkowych środków (np. finansowych, organizacyjnych itp.) i wbrew powszechnie panującej opinii są dość skutecznym narzędziem motywacji pracowników.

Jak zatem stosować umiejętnie te narzędzia? Kiedy i jak chwalimy pracownika?

Pochwalcie konkretną pracę – ze szczegółamiChwalimy za konkrety. Tylko wtedy pracownik wie, które elementy jego działań są prefe-

rowane przez przełożonego. A więc tylko wtedy będzie starał się realizować w swojej pracy te właśnie elementy. Im więcej szczegółów podamy, tym lepszy efekt motywacyjny osiągniemy.

Pokażcie jak was to cieszy i jak to jest ważne dla zespołuOkazanie radości z pochwały to dodatkowe wzmocnienie tej pochwały. Okazanie niezado-

wolenia z konieczności pochwalenia pracownika, to sprzeczny sygnał niewerbalny w stosunku do werbalnej pochwały. Taki sygnał niszczy efekty motywacyjne pochwały.

25

Komunikat werbalny poprzyjcie sygnałami niewerbalnymi (uśmiech, uścisk ręki)Dbałość o dobry, spójny przekaz komunikacyjny to jedno z najistotniejszych zadań prze-

łożonego. Ma również ogromny wpływ na motywowanie podwładnych.

Chwalcie szybko – zaraz po zakończeniu zadaniaTak jak w przypadku nagradzania, chwalić należy zaraz po zakończeniu zadania, za które

chcemy docenić pracownika. Wraz z upływem czasu, wartość motywacyjna pochwały spada, a nawet brak szybkiej pochwały może spowodować frustrację i działać demotywująco.

Pochwałę wygłoście w obecności innychPochwała ma „większą siłę rażenia” jeśli chwalimy pracownika w obecności innych. Wartość

motywacyjna takiej pochwały jest nieporównywalnie większa od wartości pochwały wygło-szonej w cztery oczy. W zasadzie pochwała w cztery oczy, z punktu widzenia motywowania podwładnego jest zmarnowaniem szansy.

A jak i kiedy krytykujemy zachowania naszych podwładnych?

Powiedz konkretnie co zostało źle zrobioneTak jak chwalimy za konkrety, tak samo za konkrety krytykujemy. Pamiętajmy – nigdy

nie krytykujemy osoby, tylko jej zachowania. Nigdy nie krytykujemy jej zachowań w ogóle, tylko zawsze konkretne zachowanie – w konkretnej sytuacji.

Podkreśl, że twoja uwaga dotyczy wyłącznie konkretnej czynności i szanujesz jego pracęPodkreślenie, że krytyka dotyczy konkretnych zachowań, a pracownik (i jego praca) jest

pożyteczny dla organizacji pełni istotną funkcję w procesie motywowania. Jeśli pracownik uzna, że oceniamy jego – jako osobę – negatywnie, będzie demotywowany, a krytyka nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Pracownik musi czuć akceptację swojej osoby, a wtedy krytyka konkretnych zachowań może wpłynąć na niego motywacyjnie.

Powiedz to szybko – natychmiast gdy to zauważyszI tu również jest podobnie jak z pochwałą. Krytykujemy od razu. Krytyka „za jakiś czas”

jest nieskuteczna. Zostanie odebrana jako „czepianie się”.

Powiedz to w cztery oczyW przeciwieństwie do pochwały, krytykujemy tylko w cztery oczy. Krytyka wygłoszona

w obecności innych pracowników jest upokarzaniem podwładnego. Budzi też u niego chęć do polemiki, obrony swoich racji – w konsekwencji może to eskalować konflikt na linii przełożony-podwładny. Pamiętajmy: chwalimy przy wszystkich, krytykujemy w cztery oczy.

Koniec krytyki oznacza koniec krytyki – definitywnieJeśli skrytykowaliśmy konkretne zachowania podwładnego, nie wracamy już więcej do

tego tematu. Często przełożeni mają skłonność do wielokrotnego powtarzania krytyki tego

26

samego zachowania przy różnych okazjach. Wracanie do takich zaszłości powoduje, że nasza krytyka jest coraz mniej motywująca. Pamiętajmy, że zawsze krytykujemy tylko aktualne niepożądane zachowanie naszego pracownika, a wygłaszanie takiej krytyki nie może być okazją do wypominania wszystkich negatywnych historii z przeszłości.

4. Podstawowe zasady motywowania płacowego

Mówimy, że nic nie motywuje ludzi skuteczniej do wysiłku niż wynagrodzenie. Aspekty płacowe motywacji podwładnych są faktycznie bardzo znaczącym elementem polityki wpływania przełożonych na motywacje swoich pracowników. Ale nie zawsze stosujemy umiejętnie czynniki płacowe. W różnych sytuacjach mogą one nie spełnić swojej roli motywacyjnej, a w skrajnych przy-padkach mogą demotywować. Jakie są zatem podstawowe zasady motywacyjnej polityki płacowej.

Po kolejnej podwyżce zadowolenie spada (jest coraz mniejsze), po kolejnej karze finansowej niezadowolenie rośnie nieproporcjonalnie.

Ludzie posiadają skłonności adaptacyjne. Szybko przyzwyczajają się do istniejącej sytuacji. Kiedy więc będą otrzymywać nagrody pieniężne regularnie uznają, że jest to element, który niejako „im się należy”. W powtarzającej się sekwencji występujących po sobie nagród (premii) należy zatem wiedzieć, że każda kolejna nagroda motywuje coraz mniej. Rozwiązaniem tego problemu może być zastosowanie dużej zmienności w wysokości nagrody. Wtedy to motywuje nie sam fakt otrzymania nagrody, ale jej wysokość. Powtarzalność kar działa dokładnie od-wrotnie. Systematyczne otrzymywanie kary (karą jest w tym przypadku również brak premii) powoduje coraz większą frustrację, złość i w konsekwencji będzie skutkować demotywacyjnie.

Rys. 4. Wpływ powtarzalności nagrody pieniężnej na motywację pracowników

Bardziej motywuje niezmienna, niższa nagroda „x” niż zmniejszenienagrody wyższej do poziomu „x”.

Jeżeli po serii wysokich nagród, ich poziom zostanie zmniejszony – motywacja pracownika gwałtownie spadnie. Zmniejszenie nagrody będzie on bowiem traktować jako karę. Paradok-salnie, lepiej zmotywowany będzie pracownik, który otrzymując znacznie niższą nagrodę,

27

w konsekwencji zarobił mniej pieniędzy, ale w jego przypadku sekwencja stymulatorów finansowych nie zakończyła się elementem negatywnym (karą). Lepszą sekwencją jest zatem stosowanie niższych nagród finansowych, nie powodujących konieczności ich gwałtownego zmniejszania. W formie graficznej można przedstawić to w sposób następujący:

Rys. 5. Motywacyjny aspekt sekwencji nagród

Zauważmy, że w pierwszym przypadku, pracownik uzyskał łącznie znacznie wyższe kwoty pieniężne. Pomimo to jego motywacja na końcu sekwencji jest niższa od motywacji pracownika, który łącznie otrzymał niższe wynagrodzenie, ale w bardziej przemyślanej sekwencji. W tej sytuacji możemy zatem również wysnuć wniosek, że:

jeśli po serii nagród nastąpi nawet niewielka kara to zadowolenie pracownika będzie mniejsze niż z serii znacznie mniejszych nagród bez kary na końcu sekwencji.

Badania wskazują jednoznacznie, że na motywację pracowników zdecydowanie większy wpływ mają nagrody niż kary. Pamiętając o tej istotnej zasadzie, nie zapominajmy jednak, że

nagrody stymulują mocniej lecz na krótszy czas. kary mają dłuższy czas działania.

Nagroda wpływa mocniej na nasze motywacje, ale o nagrodach szybko zapominamy. Przez jakiś czas po otrzymaniu nagrody nasza motywacja jest wysoka, ale później „zapominamy” o łańcuchu przyczynowo-skutkowym: praca – nagroda. W przypadku kary stymulacja do pracy nie jest tak wysoka, ale trwa znacznie dłużej. O nagrodach zapominamy szybko, kary potrafimy pamiętać latami. To również warto brać pod uwagę stosując elementy płacowe dla celów motywowania podwładnych.

Podsumowując należy podkreślić, że elementów finansowych – pomimo, iż ich rola w motywowaniu jest bardzo istotna – nie należy przeceniać. Wbrew panującym powszechnie stereotypom i opiniom, to czynniki pozapłacowe w bardzo istotny sposób kształtują motywację podwładnych. Są one dla przełożonego w każdym wypadku bardziej dostępne i ostatecznie przynoszą lepsze efekty. Bowiem motywacja oparta o czynniki pozapłacowe jest zazwyczaj bardziej trwała.

28

5. Podsumowanie – prawdy o motywowaniu

Na koniec przypomnienie najistotniejszych prawd o motywowaniu:

■ Motywowanie to zaspakajanie kolejnych potrzeb pracownika wynikających z Piramidy Maslowa. Aby praca miała wpływ motywacyjny musi ona dostarczać możliwość zaspokajania potrzeb wyższych. Potrzeby już zaspokojone przestają odgrywać rolę motywującą.

■ Czynniki składające się na kontekst pracy (laptop, telefon komórkowy, samochód służbowy itp.) nie działają motywująco, ich brak natomiast może być poważnym de motywatorem.

■ Możliwość wykonywania pracy wymagającej motywuje, ale zbyt wysokie wymagania demotywują. Pracownikom należy stawiać poprzeczkę wysoko, gdyż praca „mało ambitna” nie mo-tywuje. Jednak, gdy pracownik uzna, że wymagania nie są realne do spełnienia – jego motywacja gwałtownie spada.

■ Wynagrodzenie jest motywatorem tylko wtedy, gdy pracownik widzi bezpośredni związek pomiędzy pracą a płacą. Nagrody i kary finansowe działają tylko wtedy, gdy jest czytelna zależność pomiędzy wynikami działań pracownika, a jego wynagrodzeniem. Najczęstszym mankamentem systemów płacowych jest brak bezpośredniego przełożenia: jaka praca – taka płaca.

■ Nadmierna biurokracja najczęściej zabija motywację. ■ Sama motywacja nie wystarcza do wykonania każdego zadania. ■ Oprócz motywacji pracownik potrzebuje oczywiście również określonych kompetencji.

Choć badania wskazują, że większość przełożonych mając do wyboru pracowników wysoce zmotywowanych choć bez odpowiednich kompetencji oraz kompetentnych, ale z kryzysem motywacji, wybierze osoby z wysokim poziomem motywacji. Gdyż wysoka motywacja pozwala „przenosić góry”.

Rys. 6. Porównanie siły i czasu działania nagrody i kary

29

VI.

DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

Doskonalenie pracowników to ostatni – czwarty, z podstawowych składników systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Co należy rozumieć pod pojęciem doskonalenia kadr? Pra-cownik musi przez cały czas się rozwijać. Jest to ważne zarówno dla niego samego – pozwala mu bowiem na realizowanie wielu potrzeb wyższych, jak również dla organizacji, w której pracuje i działa. Bowiem ciągłe doskonalenie – w tym przede wszystkim w aspekcie perso-nalnym – jest wyznacznikiem rozwoju organizacji. Organizacja, która się nie doskonali, po prostu się nie rozwija. Takie organizacje prędzej czy później znikają z rynku.

1. Zasady uczenia się dorosłych

Cykl skutecznego uczenia się osób dorosłych przebiega według określonego schematu. Pierwszym elementem tego cyklu jest:

DoświadczenieAby kogoś nauczyć nie należy zaczynać od teorii. Najlepszym początkiem każdej wiedzy

jest osobiste doświadczenie w praktyce. Praktyczne doświadczenie jest również istotne z punktu widzenia skuteczności zapamiętywania. Coś, czego doświadczyliśmy, pamiętamy o wiele dłużej.

Jeśli czegoś doświadczyliśmy, to rodzą się w nas:

Obserwacje i wnioskiKażda sytuacja, która nas spotyka, zazwyczaj kończy się refleksją. Obserwacje zjawisk

i praktycznych doświadczeń skutkują wyciągnięciem wniosków, które staramy się przełożyć na ogół podobnych sytuacji i zdarzeń. Nie zawsze wyciągane przez nas wnioski są słuszne, ale faktem jest, że nasza wiedza jest suma wniosków wyciąganych z doświadczeń, które nas spotykają.

Na podstawie tych wniosków następuje:

Tworzenie teoriiA więc teoria jest pochodną praktyki, a nie odwrotnie. Wszystkie wielkie teorie – mate-

matyczne, przyrodnicze, społeczne – były wynikiem obserwacji zjawisk praktycznych i skut-kiem wyciągania z nich wniosków. Teoria jaką każdy z nas stworzy na podstawie własnych doświadczeń jest najskuteczniejszą formą „nauczenia” nas jakiejkolwiek teorii.

30

Gdy teoria została już zwerbalizowana, następuje etap:Testowania teorii w praktyce

Doszliśmy już do etapu, w którym wydaje nam się, że rozumiemy mechanizmy rządzące praktycznymi sytuacjami. Wypracowana przez nas teoria „sprawdzała się” w dotychczasowych obserwacjach. Ale pełnia procesu uczenia się wymaga żebyśmy przetestowali naszą teorię w kolejnych doświadczeniach – może nieco różniących się od dotychczasowych. W ten sposób wprowadzamy „nasze teorie” w życie codzienne.

I tak cykl uczenia zatoczył koło. Bowiem testowanie w praktyce naszych teorii prowadzi zazwyczaj do nowego:

DoświadczeniaPoniższy rysunek obrazuje cykl uczenia się dorosłych.

Rys. 7. Cykl uczenia się dorosłych wg D. Kolba

2. Planowanie i prowadzenie szkoleń pracowników

Planując prowadzenie szkoleń dla pracowników pamiętajmy o kilku podstawowych, praktycznych zasadach.

Warunki techniczne prowadzenia szkoleń ■ odpowiednia sala, wyposażona w sprzęt wykorzystywany w trakcie szkoleń (tablica,

pisaki, rzutnik, telewizor, wideo, kamera); ■ sprawdzony sprzęt przed prezentacją; ■ odpowiednio ustawione krzesła i stoły – w zależności od ilości osób, przy małych

grupach ( do 20 osób) jednym z najlepszych ustawień jest tzw. „podkowa”; ■ napoje, przekąski na stołach lub zaplanowane odpowiednio przerwy; ■ przygotowane materiały dla słuchaczy – już rozdane na stołach lub rozdawane wraz

z wprowadzaniem treści (wtedy odpowiednio przygotowane teczki do wpinania materiałów).

31

Praca ze sprzętem ■ na tablicy piszemy tak, żeby nie zasłaniać treści własna osobą; ■ na tablicy piszemy wyraźnie, odpowiednio dużymi literami; ■ zwracamy uwagę, czy ze wszystkich miejsc Sali są widoczne treści pisane na tablicy

i wyświetlane na ekranie rzutnika; ■ w czasie pracy z rzutnikiem można stosować technikę stopniowego odkrywania treści; ■ w czasie pracy z rzutnikiem można stosować wskaźniki np. laserowe.

Czas szkoleń i przerwyważne jest określenie czasu trwania szkolenia już na jego początku;przerwę robimy po przekazaniu części treści, w zależności od potrzeb grupy, w miarę

regularnie.Techniki przekazywania informacji stosujemy różne techniki, aby wzmóc efekt szkoleń – przekonanie słuchaczy, zapamiętanie

informacji;stosowane techniki: przekaz słowny, dyskusja, burza mózgów, ćwiczenia indywidualne

i zespołowe, zapisywanie informacji na tablicy, przekazywanie poprzez rzutnik, przygotowane wcześniej tablice, itp.

Pamiętajmy, że szkolenie będzie efektywne wtedy, gdy zapewnimy uczestnikom:

■ odpowiedni komfort uczestnictwa, ■ nie odrywanie od szkolenia codziennymi obowiązkami, ■ zróżnicowane, aktywne, nienużące formy prowadzenia zajęć, ■ kompetentne prowadzenie zajęć, przez przygotowanego wykładowcę/trenera.

32

VII. INNE TWARDE ELEMENTY

ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Oprócz podstawowych czterech podsystemów zarządzania zasobami ludzkimi, praktyka zarządzania wykształciła wiele elementów, które pełnią istotne funkcje w organizacjach. W kilku zdaniach omówimy tu najistotniejsze aspekty wykorzystania narzędzi ZZL.

W wielu organizacjach występuje problem częstej rotacji na specjalistycznych stanowiskach pracy – szczególnie dla organizacji działających warunkach dużej konkurencyjności. Dlatego też istotnym elementem, pozwalającym na płynne funkcjonowanie organizacji jest rezerwa kadrowa. Rezerwa kadrowa, to:

■ wyznaczenie następców, dla osób pracujących na stanowiskach gdzie występuje duża rotacja (albo na takich stanowiskach, gdzie nie można dopuścić do choćby krótkiej absencji pracownika);

■ przygotowanie (przeszkolenie) następców – zarówno w kwestiach merytorycznych wymogów stanowiska, ale również w aspekcie umiejętności interpersonalnych, nie-zbędnych do zastąpienia obecnie pracującej osoby.

Stworzenie i utrzymywanie rezerwy kadrowej pełni kilka istotnych funkcji w organizacji:

■ pozwala na obsadzenie wakatów na kluczowych stanowiskach – zarówno w perspekty-wie krótkoterminowej (choroba czy urlop pracownika), jak również długoterminowej (odejście z pracy), a zatem zapewnia płynność funkcjonowania organizacji,

■ pozwala z odpowiednim wyprzedzeniem sterować doskonaleniem pracowników przewidzianych do rezerwy kadrowej,

■ pełni funkcję motywacyjną – zarówno w stosunku do osób zatrudnionych aktualnie na danym stanowisku (wiedzą, że w każdej chwili ktoś ich może zastąpić – to powoduje zwiększoną motywację do „wykazania się”), jak również w stosunku do osób będących w rezerwie (muszą ciągle wykazywać swoją przydatność do awansu).

Spojrzeniem niejako „z drugiej strony” na ten sam problem jest tworzenie ścieżek rozwoju zawodowego pracowników. Rezerwa kadrowa to perspektywa płynności w awansowaniu z punktu widzenia pracodawcy. Z punktu widzenia pracownika ważniejszym problemem jest jego własny rozwój w organizacji. Kiedy, i po spełnieniu jakich kryteriów będzie mógł awansować, na jakie stanowisko itp.

Tworzenie ścieżek kariery zawodowej ma służyć właśnie odpowiedziom na te wszystkie pytania, które nurtują naszego pracownika. Stworzona dla danego stanowiska ścieżka rozwoju określa nie tylko na jakie stanowiska można awansować. Mówi też, jakie trzeba w tym celu

33

nabyć umiejętności i spełnić wymogi formalne (studia, szkolenia, uprawnienia, znajomość języków itp.). Zazwyczaj, dla danego stanowiska można zaplanować więcej niż jedną ścieżkę rozwoju, a każda z nich zakłada specyficzne wymogi kompetencyjne. Po ich spełnieniu można liczyć będzie na awans. Tworzenie ścieżek kariery dotyczy raczej dużych, rozbudowanych organizacji (korporacji), gdzie rotacja jest względnie duża. Zatem możliwości awansowania są również dość częste.

34

VIII.

ASSESSMENT CENTER

Assessment Center jest procedurą, która w kompleksowy sposób rozwiązuje większość problemów w obszarze zarządzania kadrami. Genezy tej metody należy szukać w rozwiązaniach stworzonych na potrzeby Armii Stanów Zjednoczonych. Następnie rozwiązania stosowane w metodzie AC zaczęto implementować do gospodarki, gdzie znakomicie sprawdziły się.

Do charakterystycznych cech Assessment Center należą:

1. Wykorzystywanie dla celów oceny obok metod kwestionariuszowych, również ćwi-czeń wyprowadzonych bezpośrednio z typowych działań pracownika (tzw. próbki pracy). Pracownicy poddani ocenie wykonują zadania typowe dla swojego zakresu obowiązków. Obserwacja poziomu wykonania tych zadań przez obserwatorów (zazwyczaj przełożonych) daje możliwość poznania i oceny sprawności działania, trudności, na które napotyka pracownik, przyczyny skutków i niepowodzeń.

2. Włączenie do działań optymalizujących zarządzanie kadrami szerokich grup pra-cowników, którzy we współpracy z ekspertami (np. psychologami, specjalistami HR) dokonują oceny. Te same osoby raz występują w roli obserwatorów, innym razem same są oceniane przez specjalnie przygotowanych do tego pracowników.

3. Wykorzystanie ćwiczeń i prób pracy daje możliwość oceny poziomu wykonania oraz doskonalenia czynności słabo opanowanych w sytuacji zbliżonej do naturalnej.

4. Pracownicy oceniani otrzymują pełną informację zwrotną o przebiegu i wynikach ćwiczeń i testów, a także wnioskach istotnych dla dalszego funkcjonowania na zajmowanym lub innym stanowisku. Otrzymują również informacje o kierunkach i formach dalszego doskonalenia.

5. Procedura umożliwia prognozowanie efektywności pracowników również w od-niesieniu do stanowisk, których aktualnie nie zajmują, optymalizuje zatem politykę awansów oraz opracowanie tzw. rezerwy kadrowej.

Istotnym walorem Assessment Center jest wysoka akceptacja techniki przez pracowników poddawanych ocenie. Pracownicy ci są dokładnie poinformowani o celach, przebiegu i kon-sekwencjach badań. Stosunkowo szybko uzyskują informacje zwrotne. Informacja ta daje im możliwość szybkiego poznania własnych braków i atutów, zapoznania się z percepcją własnej osoby przez innych, zrozumienia przyczyn występujących trudności w pracy. To wszystko zwiększa akceptację, gdyż uczestnik widzi w metodzie nie tylko narzędzie selekcji, ale również samorozwoju.

35

Podsumowując można stwierdzić, że Assessment Center odchodzi od arbitralnych, jednoosobowych ocen na rzecz oceny dokonywanej przez zespół specjalnie przygotowanych współpracowników i ekspertów. Ustalenie ostatecznej, wielowymiarowej oceny nie jest doko-nywane mechanicznie (np. uśrednianie), lecz jest wynikiem merytorycznej dyskusji zespołu oceniającego.

Osiągnięcie tych celów wymaga działań składających się z trzech części:

1. Preparacji (przygotowania);2. Realizacji;3. Zakończenia i realizacji wyników.

5. Poinformowanieuczestników,

przygotowanieorganizacyjne

4. U o enie wicze itestów odpowiednich

do wymaga

3. Okre lenie wymaga -eksperci wraz zobserwatorami

2. Wybór obserwatorów

1. Ustalenie celów

Przygotowanie

10. Ocenawyników obserwacji

9. Obserwacja pracy przezobserwatorów

8. Opracowywaniewicze i materia ów

(testów) przezuczestników

7. Przyj cie uczestnikówi obja nienie celów

oraz procedury

6. Trening obserwatorów

Realizacja

15. Porozumieniedotycz ce popierania irozwoju kandydatów

14. Poinformowanieuczestników o

wynikach

13. Uzgodnienia ko cowe.Wybór ko cowy

(ranking)

12. Opracowanie opiniii zalece

11. Uzgodnienieocen

Zako czenie irealizacja wyników

Rys. 8. Schemat procedury Assessment Center

36

1. Opis kryterium w procedurze Assessment Center

Podstawą dobrze działającej procedury AC w organizacji, jest jasne sprecyzowanie kryte-riów oceny poszczególnych badanych cech i predyspozycji oraz precyzyjne opisanie zachowań, które będą determinować ocenę cechy na określonym poziomie. Musimy bowiem pamiętać, że zachowanie, które będzie dla jednego obserwatora oznaczać wysoki poziom np. komunika-tywności, dla innego może oznaczać poziom co najwyżej przeciętny. Dlatego też opracowanie kryteriów wymaga szczególnie dokładnego podejścia oraz przeszkolenia zespołu obserwatorów, w celu przyswojenia sobie tych kryteriów.

Poniżej prezentujemy przykładowy opis kryterium oceny cechy „Przywództwo” w skali od 1 do 7. Opis składa się z definicji cechy, a następnie opisuje zachowania, których występo-wanie potwierdzi występowanie badanej cechy w stopniu od niskiego (1-2) do wysokiego (6-7).

PRZYWÓDZTWO

Poszukiwanie okazji do objęcia przywództwa; kierowanie i oddziaływanie na ludzi takie, aby poprzez zwiększanie ich motywacji i ocenę działań wykonać określone zadania; skłanianie ludzi do akceptacji własnych pomysłów i wiara w owe pomysły; wykazywanie inicjatywy; branie odpowiedzialności.

WYSOKI

■ Poszukuje lub dobrowolnie podejmuje rolę przywódcy w grupie

7 ■ Dostarcza ścisłych i konstruktywnych informacji zwrotnych, w rezultacie poprawiając efektywność realizacji zadań

6 ■ Wytrwale osiąga założone cele

■ Z pewnością siebie i energicznie przekonuje otoczenie do własnych poglądów i pomysłów

ŚREDNI

■ Obejmuje rolę przywódczą i związane z nią obowiązki, jeśli to zostanie zaproponowane

5 ■ Poprzez dostarczanie informacji zwrotnej oraz poprzez zachętę stara się zwiększyć motywację otoczenia

4 ■ Na ogół dostrzega, lecz nie zawsze wykorzystuje sposobność wykonywania zadań drogą współdziałania z otoczeniem

3 ■ Zapoznaje otoczenie ze swoimi pomysłami i poglądami, aby skłonić je do ich przyjęcia

37

NISKI

■ Unika przywództwa lub uchyla się od niego

2 ■ Nie dostarcza otoczeniu motywacji lub zachęty do zwiększenia

wysiłku w celu wykonania zadania, nie dostarcza otoczeniu informacji zwrotnej odnośnie efektywności realizacji zadania

1 ■ Nie stara się wykorzystać okazji do osiągnięcia swoich celów poprzez innych

■ Nie próbuje zapoznawać otoczenia z własnymi poglądami i pomysłami

Tabela 5. Opis przykładowego kryterium w procedurze AC

Przy tak zdefiniowanych kryteriach oceny, znacznie obniża się poziom subiektywizmu poszczególnych ocen cząstkowych. Dodatkowo, uzgodnienia i dyskusje w gronie obserwatorów powodują, że ocena jeszcze bardziej obiektywizuje się.

Metoda Assessment Center jest bardzo skuteczną, kompleksową metodą zarządzania zasobami ludzkimi, którą można wykorzystać w wielu podsystemach ZZL organizacji. Jej narzędzia nawiązują do praktycznych działań, a procedura oceny kryteriów i uzgadniania wyników zapewnia wysoki poziom obiektywizmu.

38

IX.

STYLE KIEROWANIA

Potocznie uważa się, że są tylko dwa style kierowania ludźmi – styl autokratyczny oraz styl demokratyczny. W powszechnym mniemaniu ten drugi ze stylów jest stylem pożądanym, pierwszy zaś stylem błędnym, nieefektywnym. Obie te teorie nie są prawdziwe. Jest wiele stylów zarządzania, a nastawienie na zachowania autokratyczne i demokratyczne są zaledwie jedną tylko linią podziału w tym aspekcie. Nie sprawdza się również prosty podział: styl de-mokratyczny – dobry, styl autokratyczny – zły. To bowiem, który z tych stylów zarządzania sprawdza się w praktyce zarządzania, zależy od bardzo wielu czynników. Przeanalizujmy zaledwie dwa z nich:

■ sytuacje organizacji, ■ motywację podwładnych.

Z punktu widzenia aktualnej sytuacji naszej organizacji nie bez znaczenia będzie sto-sowany przez nas styl zarządzania. W sytuacji spokojnego rozwoju organizacji optymalny będzie styl demokratyczny – delegujący uprawnienia i włączający podwładnych w kompe-tencje decyzyjne. W sytuacji kryzysu i trudnej sytuacji organizacji nikt nie wyobraża sobie zapewne „demokracji” w zarządzaniu. Wtedy potrzebne są: szybkie podejmowanie decyzji, konsekwencja i „twarda ręka”. Każdy bowiem błąd i zawahanie może kosztować organizacje zbyt wiele, nawet zagrozić jej istnieniu.

Z kolei, z punktu widzenia motywacji naszych podwładnych, w zależności od jej poziomu również zastosujemy inny styl kierowania. W przypadku pracowników o wysokiej motywacji jesteśmy skłonni dać im dużo swobody – nie bojąc się o wykonanie zadań (jakość, termino-wość itp.). Mając pracowników o niskim poziomie motywacji jesteśmy zmuszeni „sterować nimi ręcznie”, a najistotniejszym elementem zarządzania staje się kontrola realizacji zadań. Powodować to będzie stosowanie stylu autokratycznego zarządzania ludźmi. Przyjrzyjmy się zatem, różnym koncepcjom zarządzania wypracowanym przez specjalistów, teoretyków i praktyków tego zagadnienia.

1. Koncepcje zarządzania ludźmi

Koncepcje tradycyjneOd zawsze w historii ludzkości pojawiały się jednostki wyjątkowe, trwale się na kartach

tej historii zapisujące i powszechnie uznawane za doskonałych przywódców. Ugruntowane było przekonanie, że sukces zawdzięczają wyjątkowemu zestawowi pewnych cech, zarówno psychicznych jak i fizycznych. Urodzony przywódca powinien więc być odważny, śmiały,

39

zdecydowany, sprawiedliwy. Powinien szybko podejmować decyzje i nie bać się ich. Doszu-kiwano się również predysponujących cech fizycznych, takich jak wysoki wzrost czy aparycja. Oczywistym uzupełnieniem wizerunku takiego wodza są walory intelektualne.

Kiedy jednak próbowano bliżej się temu przyjrzeć i w jakiś sposób usystematyzować okazało się, że ta tradycyjna koncepcja jest łatwo falsyfikowalna. Historia zna przywódców nie pasujących do tego wyobrażenia (np. Napoleon Bonaparte – mały kapral), a wielu z nas mogłoby wskazać osoby, które w myśl tej teorii powinny się doskonale sprawdzać w kiero-waniu innymi, a jednak nie osiągają w tej dziedzinie sukcesów, nawet jeśli podejmują próby. Zaczęto więc twierdzić, że nie tylko cechy wrodzone, ale i zachowania decydują o tym jak się sprawdzamy w roli lidera grupy. Dyskutowano o tym na ile cechy osobowości i charakteru determinują zachowania i do jakiego stopnia możemy być w zachowaniu elastyczni. Obecne koncepcje dostrzegają zatem znacznie większą złożoność procesu zarządzania.

Koncepcja Fiedlera (NLW):Według niej każdy z szefów prezentuje własny styl przywództwa. Jego zmiana jest trudna

i nieefektywna. Łatwiej określić, w jakich rodzajach zadań i sytuacji dana osoba się sprawdzi i - o ile to możliwe – wykorzystać w ten sposób jej naturalny potencjał, dobierając człowieka do sytuacji lub dopasowując sytuację do człowieka.

Fiedler zaproponował prostą skalę oceny bazującą na współczynniku NLW określającym stopień przychylnej lub mniej przychylnej oceny człowieka przez jego najmniej lubianego współpracownika. Szefowie o wysokim współczynniku NLW są ukierunkowani na relacje z zespołem, starają się o dobre stosunki z podwładnymi. Niski współczynnik charakteryzuje osoby dla których najważniejsze jest wykonanie zadania, często autorytarne.

Fiedler wyróżnił trzy elementy wpływające na efektywność przywódcy:

■ stosunki przywódca – członkowie grupy (im lepsze tym mniejsza konieczność sięgania po argument pozycji w hierarchii i dyrektywy);

■ struktura zadania (precyzyjnie i jasno określona powoduje, że wszyscy członkowie zespołu wiedzą czego się od nich oczekuje, a rola szefa jest łatwiejsza);

■ pozycja przywódcy (wysoka pozycja w hierarchii daje więcej władzy niż nieformalne przywództwo grupy).

Najbardziej komfortową sytuację ma więc szef na wysokiej formalnej pozycji w grupie, z którą ma dobre relacje, realizującej wysoko ustrukturyzowane zadania. Przywódcy o niskim współczynniku NLW dobrze sprawdzają się właśnie w takich skrajnych sytuacjach. Osoby o wysokim NLW skutecznie działają mając umiarkowaną władzę i wpływy.

Koncepcja Evansa i House’aZnana jest również jako model „ścieżki do celu”. Opiera się na założeniu, że:

■ motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i jej atrakcyjności, czyli wartości; ■ kierownicy mają do dyspozycji wiele sposobów oddziaływania na podwładnych np. poprzez

możliwość przydzielania nagród i wyjaśnianie, co podwładni muszą robić, by je otrzymać;

40

■ kierownicy wyznaczają dostępność „celów” – nagród oraz wyjaśniają „ścieżki”, którymi można do nich dojść;

■ kierownik zorientowany na pracowników, będzie oferował większy wybór nagród różnego typu (nie tylko finansowych) oraz będzie wyczulony na indywidualne różnice między nimi oraz dostosuje nagrody do potrzeb i pragnień pracowników;

■ kierownik zorientowany na zadania, zaoferuje mniejszy i mniej zindywidualizowany wybór nagród (ale zdaniem Evansa, powiąże on lepiej efektywność podwładnych z na-grodami, niż kierownik zorientowany na pracowników – podwładni będą dokładnie wiedzieć, jaki muszą osiągnąć poziom efektywności czy wydajności, by uzyskać premie, podwyżki płac i awanse).

Wybór najsilniej motywującego stylu przywództwa, zależy wg Evansa od rodzajów nagród, które podwładni zechcą zdobyć.

Teoria „ścieżki do celu” została rozwinięta przez House’a i jego współpracowników. Wprowa-dzili oni do teorii Evansa zmienne sytuacyjne, pomagające w wyznaczeniu najskuteczniejszego stylu przywództwa preferowanego przez podwładnych.

2. Style kierowania dostosowane do pracowników

W swojej książce „Leadership and One Minut Manager” amery-kański specjalista od spraw zarządzania Kenneth Blanchard przed-stawił koncepcję wyboru stylu zarządzania w zależności od „jakości” pracowników naszej organizacji. Koncepcja Blancharda opiera się na następujących założeniach.

Wyróżniamy dwa podstawowe rodzaje zachowań ludzi kierujących pracą innych:

1. Zachowanie dyrektywne (zorientowane na zadanie)Zachowanie to charakteryzuje się działaniami skupionymi na następujących problemach:

– co trzeba zrobić? – jak trzeba to zrobić? – gdzie i kiedy trzeba to zrobić?

2. Zachowania zorientowane na relacjęZachowanie to charakteryzuje się działaniami skupionymi na następujących problemach:

– jak zapewnić współdziałanie i wsparcie? – jak zachęcić do działania? – jak słuchać innych i okazać im zainteresowanie?

Blanchard wydzielił zatem cztery style zarządzania, będące wynikiem wysokiego lub niskiego nastawienia na zadania i na relacje.

K. Blanchard

41

Styl dyrektywny (kapralski) to styl zarządzania, w którym dominuje wysokie nastawienie na zadania, przy jednoczesnym niskim zorientowaniu na relacje.

Styl treningowy – wysokie nastawienie zarówno na zadania, jak również na relacje.Styl współpracujący (mentorski) – wysoce zorientowany na relacje, przy jednoczesnym

niskim poziomie zachowań dyrektywnych.Styl delegujący – niskie nastawienie na zadania i na relacje.

S 1

Styl dyrektywny

S 2

Styl treningowy

S 3

Styl wspó pracuj cy

S 4

Styl deleguj cy

MENTOR TRENER

STRATEG KAPRAL

ZACHOWANIE DYREKTYWNE

ZAC

HO

WA

NIE

ZO

RIE

NTO

WA

NE

NA

RE

LAC

JĘ

Rys. 9. Style kierowania wg K. Blancharda

Następnie Blanchard dokonał podziału pracowników, ze względu na dwie najistotniejsze – z punktu widzenia przełożonego – cechy: kompetencje oraz motywację. Cechy te rozumiane są jako:

■ Kompetencje – wiedza, umiejętności, doświadczenie, ■ Motywacja – chęć, zaangażowanie, determinacja.

I znowu podział ten spowodował wydzielenie czterech grup pracowników.

Oczywistym jest, że idealnym pracownikiem jest ten z prawej, górnej ćwiartki. Praktyka podpowiada nam, że takie osoby spotyka się w organizacjach niezwykle rzadko. Bardzo nie chcielibyśmy natomiast zarządzać pracownikami z lewej, dolnej ćwiartki. Ich na szczęście też nie spotyka się często. Najwięcej pracowników można zakwalifikować do pozostałych dwóch grup.

Jeśli przeanalizować te dwa wykresy, to wyraźnie widać, że każdej z wydzielonych grup pracowników możemy przyporządkować odpowiedni dla niej styl zarządzania. Taki dobór stylu zarządzania, w zależności od kompetencji i motywacji podwładnych nazywamy zarzą-dzaniem adaptatywnym.

42

Warto dokonać analizy własnych podwładnych, umieszczając każdego z nich na wykresie Kompetencje/Motywacja. Przynależność do którejś z ćwiartek pozwoli nam dobrać optymalny styl zarządzania daną osobą.

MOTYWACJA

NISKIEKOMPETENCJE

SILNAMOTYWACJA

WYSOKIEKOMPTENCJE

SILNAMOTYWACJA

WYSOKIEKOMPETENCJE

KRYZYSMOTYWACJI

BRAKKOMPETENCJI

MOTYWACJANIEDOJRZAŁA

KO

MP

ETE

NC

JE

Rys. 10. Grupy pracowników w podziale ze względu na kompetencje i motywacje

Jaki zatem styl jest najbardziej odpowiedni dla każdej z grup pracowników. Przeanali-zujmy poniższy rysunek.

MOTYWACJA

S3 MENTORStyl współpracujący

NISKIEKOMPETENCJESILNAMOTYWACJA

S4 STRATEGStyl delegujący

WYSOKIEKOMPETENCJESILNAMOTYWACA

S2 TRENERStyl treningowy

WYSOKIEKOMPETENCJEKRYZYSMOTYWACJI

S1 KAPRALStyl dyrektywny

BRAKKOMPETENCJIMOTYWACJANIEDOJRZAŁA

KO

MP

ETE

NC

JE

Rys. 11. Dobór stylu kierowania ze względu na kompetencje i motywacje pracowników

43

Dlaczego taki właśnie dobór stylów kierowania?

■ Pracownik o wysokich kompetencjach i wysokim poziomie motywacji nie potrzebuje wsparcia merytorycznego oraz nie wymaga stałego nadzoru realizacji. Należy wyznaczyć mu cele do zrealizowania, a sposób realizacji pozostawić jego kompetencjom. Wysoka motywacja gwarantuje nam zrealizowanie wyznaczonych zadań. Należy więc delegować uprawnienia i odpowiedzialność na takiego pracownika i raczej nie przeszkadzać mu w realizacji zadania. Styl delegujący.

■ Pracownik o niskich kompetencjach i niskiej motywacji. Nie wystarczy wyznaczyć mu celu do realizacji. Niskie kompetencje powodują, że jesteśmy zmuszeni powiedzieć mu nie tylko – co ma robić, ale też – jak ma robić. A następnie musimy systematycznie kontrolować postępy prac – bo niska motywacja nie rokuje powodzenia w realizacji bez kontroli. W tym przypadku skutkują: ścisłe wyznaczanie zadań, precyzyjne określenie sposobu ich realizacji oraz częsta i systematyczna kontrola postępów. Styl kapralski.

■ Pracownik o wysokich kwalifikacjach merytorycznych, ale niskiej motywacji. Nie potrzebuje wsparcia tylko kontroli. Wie jak należy wykonać zadanie, wystarczy wyzna-czyć mu cel. A potem już tylko sprawdzać postępy. Skuteczna metodą jest wyznaczanie konkretnych terminów na realizacje kolejnych etapów zadania. Styl trenerski.

■ Pracownik o niskich kwalifikacjach, ale ogromnych chęciach. Każdy nowoprzyjęty. Trzeba przekazać mu dużo wiedzy na temat celów i sposobów realizacji. Ale możemy mieć pewność, że gdy zrozumie nasze oczekiwania to wykona je starannie i szybko. Warto inwestować w tę grupę pracowników. Czas poświęcony na doradzanie im w re-alizacji zadań pomoże w szybkim czasie przenieść im się z ćwiartki S3 do ćwiartki S4. Styl mentorski.

Podsumowując: styl kierowania należy dobierać w zależności od wielu różnych czynników, m.in. od „jakości” naszych podwładnych. Nowoczesny lider nie stosuje do wszystkich jedna-kowego stylu zarządzania. Należy kontrolować własny styl kierowania i świadomie korzystać z tego narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.

3. Delegowanie uprawnień

O delegowaniu uprawnień mówi się często. Zarówno, w kontekście umiejętności zarządzania ludźmi, ale również w kontekście zarządzania czasem i pracą własną menedżera. To trudna umiejętność. Bowiem większość menedżerów uważa, że zadania nikt nie zrobi tak dobrze, jak oni sami. Trudno zatem rozstać się im z realizacją działań i przekazać je podwładnym. Delegowanie uprawnień oznacza:

Przekształcanie celów w zadania i przekazanie ich realizacji podwładnymPamiętajmy, że wszystkiego sami nie jesteśmy w stanie zrobić sami. Nawet jeśli nasi pra-

cownicy w tym samym czasie robią tylko 50% tego co my, to wystarczy podzielić to zadanie na czterech pracowników, a już zrobią oni dwa razy więcej, niż my w tym samym czasie. A może

44

są od nas gorsi, bo nie daliśmy im nigdy szansy niczego zrealizować samodzielnie? Wyznacz im więc konkretne zadania i… przestań się wtrącać.

Wyposażenie podwładnych w uprawnienia niezbędne do realizacji zadańJeśli wraz z zadaniami, podwładni nie otrzymają od nas uprawnień do podejmowania

podstawowych decyzji, to nie będzie to delegowanie uprawnień. Mało tego, przychodząc do nas z każdym drobiazgiem po decyzję, zdezorganizują naszą pracę do tego stopnia, że chyba szybciej byłoby zrobić to samemu. I to właśnie jest podstawowy błąd menedżerów, próbujących delegować zadania – ale bez uprawnień. Wychodzą oni z błędnego założeni, że „na początek lepiej, żeby z każdą decyzją przychodził do mnie”. To musi skończyć się klęską.

Jasne określenie obowiązków podwładnych i powierzonych im zadańWystarczy, że precyzyjnie określisz, czego oczekujesz od podwładnego. Jakie zadanie ma

zrealizować, jakie obowiązki się z tym wiążą i – oczywiście – w jakich kwestiach ma swobodę decyzyjną, a kiedy powinien uzyskać naszą zgodę. Jasne sprecyzowanie tych warunków reali-zacji zadania oznacza, że delegowałeś część swoich zadań i uprawnień na swojego pracownika. Teraz tylko cierpliwie czekaj na wyniki.

Pamiętajmy, że delegujemy nie tylko uprawnienia, ale także odpowiedzialność za wykonanie zadania. Odpowiedzialność jest nieodłączną „siostrą” decyzyjności. A więc zawsze delegujmy równocześnie zadania, uprawnienia i odpowiedzialność. Bo nie da się zrealizować zadania nie posiadając odpowiednich uprawnień, ale nie da się również zrealizować go dobrze jeśli nie będzie się za to ponosić odpowiedzialności.

45

X.

TWORZENIE ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH

We współczesnych organizacjach większość realizowanych projektów wymaga pracy całego zespołu specjalistów. Tak więc umiejętność tworzenia zespołów zadaniowych i zarządzania nimi, jest jedną z istotniejszych funkcji w zakresie kierowania ludźmi. Zespół – jak każda społeczność – rządzi się określonymi prawami i zasadami. Planując działania należy zatem umiejętnie dobierać ludzi do zespołów zadaniowych, dobrze rozdzielać zadania pomiędzy nich oraz umiejętnie włączać ich w procesy decyzyjne i komunikacyjne. Poniżej przeanalizujemy kilka istotnych aspektów funkcjonowania zespołów zadaniowych.

1. Preferowane role zespołowe

Brytyjski psycholog Meredith Belbin zajmujący się mechanizmami funkcjonowania zespołów i grup sformułował – na podstawie dłu-goletnich badań – teorię, dotyczącą preferencji każdego człowieka do pełnienia pewnych specyficznych ról w zespole. Wg jego teorii, opublikowanej w 1993 roku w książce „Team Roles at Work”, każdy człowiek przyjmuje najchętniej jedną z preferowanych przez siebie ról. Będzie zatem pracował efektywnie wtedy, gdy odpowiednio do-bierzemy mu zadania do jego preferowanych ról grupowych.

Naukowiec opisał osiem podstawowych preferowanych ról zespołowych. Są to:

■ Praktyczny Organizator, ■ Naturalny Lider (Koordynator), ■ Człowiek Akcji (Lokomotywa), ■ Siewca Idei (Pomysłodawca), ■ Człowiek Kontaktów (Poszukiwacz Informacji), ■ Sędzia (Krytyk Wartościujący), ■ Dusza Zespołu, ■ Perfekcjonista (Skrupulatny Wykonawca).

Poniżej krótkie opisy ról zespołowych opisanych przez M. Belbina.

Praktyczny organizator – zmienia koncepcje i plany na praktyczne działanie i re-alizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny. Cechy: zdyscyplinowany

M. Belbin

46

i zrównoważony. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planowanych rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów. Potrafi rozpisać ideę na zestaw konkretnych działań. To dzięki niemu panuje ład i porządek w działaniach zespołu.

Naturalny lider (koordynator) – sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu; rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy, potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdego pracownika. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek aniżeli rozważania intelektualne, w kierowaniu nie jest agresywny. Kieruje pracą zespołu. Podejmuje decyzje w sytuacjach kryzysowych.

Człowiek akcji (lokomotywa) – kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy; kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalenie celów i priorytetów; pragnie wywierać wpływ na kształt lub wzorzec dyskusji grupowej i na wynik aktywności grupowej. Cechy: niespokojny, dominujący, ekstrawertyk, impulsywny, łatwo się irytuje. Chce szybko widzieć rezultaty. Bywa arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście dzieje”. Często długo działa w „uśpieniu”. Tylko w sytuacji „akcji” budzi się – wtedy potrafi działać po 20 godzin na dobę. Akcja powoduje u niego „podwyższony poziom adrenaliny”.

Pomysłodawca (siewca idei) – wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględ-nieniem najistotniejszych problemów i próbuje „przedzierać się” ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji. Cechy: dominujący, inteligentny, introwertyk. Może „gubić” szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych. Im większy problem, tym większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę „geniusza”. Najbardziej kreatywny członek zespołu. To on znajduje innowacyjne rozwiązania.

Człowiek kontaktów (poszukiwacz informacji) – bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy; nawiązuje kontakty zewnętrz-ne, które mogą być użyteczne dla zespołu; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący ekstrawertyk. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy – często myśli „nowe możliwości powstają w wyniku błędów innych”. Jeśli musimy wysłać kogoś po informacje czy tez na negocjacje – wysyłamy właśnie jego.

Sędzia (krytyk wartościujący) – analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia wyważonej decyzji. Cechy: inteligentny, zrównoważony, introwertyk. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaanga-żowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu, brak mu entuzjazmu, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji. Wszyscy w zespole wiedzą, że to właśnie on sprawiedliwie rozsądzi każdy spór i poddają się jego osądowi.

47

Dusza zespołu – wspiera członków grupy, podbudowuje morale grupy, jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać konfliktom, kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę i lepsza komunikację, jest lojalny wobec zespołu. Cechy: ekstrawertyk, zrówno-ważony, niskie pragnienie dominacji i rywalizacji, zdolność empatii. Może jego wkład nie jest wyraźny, ale nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy, nie lubi konfrontacji. To osoba, która zrobi wszystko, żeby nie dochodziło do konfliktów w zespole. A jeśli już konflikt się pojawi, zrobi wszystko by go zakończyć.

Perfekcjonista (skrupulatny wykonawca) – nastawiony na konkretny efekt – na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania; może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania, zawsze świadomy celu. Cechy: niespokojny, napięty, introwertyk, zdyscyplinowany. Jest wprawdzie czasem zbyt drobiazgowy, ale to on zapewnia wysoką jakość naszych działań.

Ważne jest, że wszystkie z opisanych przez M. Belbina ról, są rolami „pozytywnymi”. Nie ma ról gorszych i lepszych. Każda z ról jest potrzebna zespołowi i każda preferencja jest równie istotna. Ważne jest, abyśmy dobrze zdiagnozowali własne preferencje w zakresie przyjmowanych ról zespołowych. Własne, a także – a może przede wszystkim – preferencje naszych pracowników.

Pamiętajmy również, że każdy z nas preferuje nie jedną, a najczęściej dwie – trzy role ze-społowe. W każdej z nich będziemy czuli się pewnie i będziemy pracować efektywnie. Ważne jest także, że niektóre z ról są nam szczególnie obce. Tych ról nie wolno nam przyjmować, gdyż zadania z nich wynikające będziemy realizować ze znacznie większą trudnością. To samo oczywiście dotyczy naszych pracowników. Kompletując kadrę zespołu starajmy się:

■ zapewnić obsadę wszystkich podstawowych ról zespołowych (nie oznacza to, że w ze-spole musi działać tyle osób, ile wyodrębniono ról – przecież każdy człowiek może przyjmować kilka ról zespołowych);

■ przydzielić właściwym osobom właściwe funkcje w zespole – zgodne z ich preferen-cjami w tym zakresie.

Pozwoli to na dobre, sprawne funkcjonowanie zespołu, a organizacji zapewni osiągnięcie oczekiwanych rezultatów.

2. Komunikacja w zespole

Komunikacja w zespole oznacza przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu. Komunikacja jest zatem często źródłem sukcesów lub porażek zespołu, gdyż prawi-dłowy, szybki przepływ, niezniekształconej informacji jest podstawą dobrej realizacji zadań zespołu. Jak zatem mogą wyglądać systemy przepływu informacji w zespołach pracowniczych? Które z nich są skuteczniejsze od innych i dlaczego?

48

Można wydzielić cztery podstawowe systemy przepływu informacji w zespole. Są to:

■ Gwiazda – system, w którym dystrybucja informacji jest prowadzona wyłącznie przez lidera. Lider komunikuje się z każdym członkiem zespołu, i to jedynie lider jest źródłem komunikacji;

■ Igrek – system, w którym lider przekazuje komunikat wybranym członkom zespołu, a dalsza dystrybucja informacji odbywa się za ich pośrednictwem. Powstają zatem odnogi komunikacyjne;

■ Koło – system, w którym informacja rozchodzi się na zasadzie „głuchego telefonu” czy też zasady „podaj dalej”. Informacja krąży od człowieka do człowieka. Nie ma jasno określonego dysponenta komunikatu;

■ Omnibus – system, w którym następuje swobodny przepływ informacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu. System „każdy z każdym”.

Na poniższym rysunku widać, jak każdy z tych systemów przepływu informacji wpływa na jakość wymiany informacji pomiędzy członkami zespołu. Analiza dotyczy trzech aspektów wymiany informacji:

■ szybkości – rozumianej jako czas dotarcia informacji do wszystkich członków zespołu, ■ poprawności – rozumianej jako stopień poprawności informacji końcowej w stosunku

do informacji pierwotnej, ■ nasycenia – rozumianego jako ilość danych (informacji cząstkowych) zawartych

w informacji końcowej (kompletność informacji).

GWIAZDA IGREK KOŁO OMNIBUS

WY

MIA

NA

INFO

RM

AC

JI

SZYBKOŚĆ SZYBKO WOLNO WOLNO SZYBKO

POPRAWNOŚĆ DOBRA POPRAWNA SŁABA DOBRA

NASYCENIE NISKIE NISKIE WYSOKIE WYSOKIE

Rys. 12. Systemy przepływu informacji w zespole i ich wpływ na jakość wymiany informacji

49

Jak widzimy w systemach komunikacyjnych z silnym oddziaływaniem lidera – Gwiazda, Igrek – nasycenie jest na poziomie niskim, gdyż każdy człowiek z podanej dużej dawki informacji realnie zapamiętuje 2-4 najważniejsze. Brak komunikacji pomiędzy członkami zespołu powo-duje, że zapamiętane treści nie uzupełniają się (brak efektu synergii). Z kolei systemy oparte na łańcuchowym przekazywaniu informacji – Igrek, Koło – powodują spowolnienie przepływu komunikatu i jego znaczne zniekształcenie. Najlepiej z tego punktu widzenia wygląda jakość komunikatu w systemie Omnibus, gdzie informacja krąży szybko, a jej wszechstronna wymiana służy zarówno korygowaniu zniekształceń, jak również uzupełnieniu informacji cząstkowych.

Przeanalizowano również przepływ informacji w tych samych czterech systemach pod kątem innych czynników – istotnych dla pracy zespołu. Tym razem wyznacznikiem był aspekt ludzki, tzn.:

■ satysfakcja członków zespołu – rozumiana jako zadowolenie z obowiązujących zasad komunikacyjnych;

■ oddziaływanie lidera – rozumiane jako wpływ lidera na przekaz informacji i ostateczny komunikat docierający do odbiorcy końcowego;

■ centralizacja – rozumiana jako kontrola lidera nad dystrybucją komunikatu.

Wyniki analizy przedstawia poniższy rysunek.

GWIAZDA IGREK KOŁO OMNIBUS

CZŁ

ON

KOW

IE G

RUPY SATYSFAKCJA NISKA NISKA WYSOKA WYSOKA

ODDZIAŁYWANIE LIDERA

TAK TAK BRAK BRAK

CENTRALIZACJA TAK TAK BRAK BRAK

Rys. 13. Systemy przepływu informacji w zespole w aspekcie personalnym

Jak można zauważyć w systemach Gwiazda i Igrek zasadniczy wpływ na informacje i kontrolę nad nią posiada lider. W określonych sytuacjach taki system zapewni końcowy oczekiwany efekt wykonania. W pozostałych dwóch systemach – Koło, Omnibus – zauwa-żalny jest brak kontroli nad informacją. Odwrotnie natomiast wygląda kwestia satysfakcji uczestników procesu komunikacji w zespole. W systemach „liderskich” satysfakcja jest niska.

50

Wzrasta ona wraz z brakiem kontroli, a więc w systemach opartych na przepływie informacji pomiędzy członkami zespołu.

3. Zespołowe podejmowanie decyzji – plusy i minusy

Osoby zarządzające pracą zespołów zadaniowych niejednokrotnie staja przed dylematem: czy dopuścić członków zespołu do procesu decyzyjnego, a jeśli tak, to – w jakich sytuacjach oraz w jakim stopniu. Zespołowe podejmowanie decyzji ma kilka istotnych plusów i minusów, niesie za sobą określone korzyści, ale i zagrożenia. Należy zatem świadomie podejmować decyzje na temat włą-czania podwładnych do procesu decyzyjnego – biorąc pod uwagę wiele czynników organizacyjnych i zarządczych. Przeanalizujmy zatem podstawowe zalety i wady grupowego podejmowania decyzji.

PLUSY + + + + +

1. Grupa wnosi wszechstronną wiedzę i umiejętności do procesu podejmowania decyzji i generalnie przyczynia się do wyższej jakości podjętej decyzji. Efekt synergii.

Zjawisko – znane jako efekt synergii – można najkrócej zdefiniować w sposób następujący: wiedza i kompetencja zespołu jest znacznie większa od sumy wiedzy i kompetencji poszczegól-nych jego członków. W zespole – jak w każdej społeczności ludzkiej – działają osoby o bardzo różnych kompetencjach i umiejętnościach. Zarówno zawodowych, jak również osobistych. Obejmuje to również kompetencje i wiedzę wynikającą z indywidualnych zainteresowań czy hobby poszczególnych członków zespołu. Kiedy zatem zespół staje przed koniecznością wypracowania decyzji, poszczególni jego członkowie potrafią wnieść w proces decyzyjny wiele wiedzy, umiejętności i doświadczeń, o które ich nawet nie podejrzewalibyśmy. Mówi się, że w dużym zespole ludzkim nie ma takiego problemu (w każdej praktycznie dziedzinie), o którym nie posiadaliby wiedzy przynajmniej niektórzy członkowie tego zespołu. Wiedzy, być może szczątkowej, fragmentarycznej i niepełnej. Ale pozwalającej na przeprowadzenie dobrej analizy zagadnienia. W konsekwencji prowadzi to do nowego, kompleksowego spojrzenie na każdy problem. A wypracowane rozwiązania są istotnie lepsze i bardziej wszechstronne niż rozwiązania proponowane indywidualnie przez członków zespołu. Można więc powiedzieć, że efekt synergii to twierdzenie, że 2 + 2 = 5. A właściwie, że 2 + 2 + 2 + 2 + 2 = 20. Efekt sy-nergii jest zatem najistotniejszą zaletą grupowego podejmowania decyzji, bo większość decyzji wypracowanych przez zespół będzie po prostu lepszych.

2. Zespołowe podejmowanie decyzji zwiększa akceptację decyzji przez członków grupy.Osoby biorące udział w procesie decyzyjnym łatwiej zaakceptują decyzję – nawet jeśli się

z nią nie zgadzają. Mają bowiem przekonanie, że dopuszczenie ich do procesu podejmowania decyzji pozwoliło im wyartykułować swoje stanowisko i zastrzeżenia, a grupa podjęła inną decyzję znając wszystkie plusy i minusy proponowanych rozwiązań. Oczywiście nie jest tak, że wszyscy członkowie zespołu zaakceptują w pełni przyjętą decyzję tylko dlatego, że mogli wziąć udział w jej podejmowaniu. Generalnie jednak, stopień akceptacji decyzji podejmowanych indywidualnie przez przełożonego jest wyraźnie niższy od stopnia akceptacji decyzji zespołu.

51

3. Grupa jest bardziej kreatywna od jednostki.Kreatywność to jedna z tych umiejętności interpersonalnych, która w znacznym stopniu

podlega efektowi synergii. Zespół będzie zawsze bardziej kreatywny od jednostki. Oczywiście należy pamiętać o tym, żeby zapewnić odpowiednie warunki do wypracowania kreatywnego roz-wiązania. Te warunki, to przede wszystkim sposób prowadzenia dyskusji w takiej formie, aby nie „mordować” pomysłów własnych oraz innych uczestników procesu decyzyjnego. Dyskusja oparta na zasadach „burzy mózgów” pozwoli na wypracowanie najbardziej innowacyjnych rozwiązań – nawet bardzo trudnych i abstrakcyjnych problemów. Zasady „burzy mózgów” to m.in.: nie ma złych pomysłów, nie wstydzimy się pomysłów własnych i nie krytykujemy cudzych, w każdym pomyśle jest przynajmniej jeden element do wykorzystania. Dyskusja prowadzona w oparciu o te zasady pozwoli wypracować rozwiązania bardziej innowacyjne. Pamiętajmy, że najczęściej „mordujemy” własne pomysły – zanim wypowiemy je na forum zespołu, odrzucamy je ze względu na zbyt daleko posuniętą abstrakcję rozwiązania lub z obawy o ryzyko ośmieszenia się. Jednak gdyby nie prze-łamywanie tych obaw, nie byłoby wielu przełomowych wynalazków i innowacyjnych rozwiązań.

4. Grupowe podejmowanie decyzji zwiększa zaangażowanie grupy w realizację decyzji.Tak jak grupowe podejmowanie decyzji wpływa na większą jej akceptację, podobnie działa

w sferze realizacji. Dopuszczenie członków zespołu do procesu decyzyjnego skutkować będzie większym zaangażowaniem tych osób w realizację wypracowanego rozwiązania. Oznacza to, że angażowanie podwładnych w proces podejmowania decyzji pełni istotną rolę motywacyjną. Zatem może być również skutecznym narzędziem zarządzania ludźmi.

MINUSY – – – – –

1. Grupowe podejmowanie decyzji wymaga więcej czasu.Decyzję indywidualną możemy podjąć w stosunkowo krótkim czasie. Nawet jeśli przepro-

wadzimy wnikliwą analizę problemu. Grupa, na wypracowanie decyzji potrzebuje dużo czasu. Oczywiście – im większa grupa, tym więcej czasu będzie wymagać podjęcie decyzji. Jest to naturalne, gdyż zespołowe podejmowanie decyzji zakłada przeprowadzenie dyskusji, w której każdy z członków zespołu będzie mógł – bez ograniczeń – przedstawiać swoje argumenty oraz komentować proponowane rozwiązania. Ten długi czas procesu decyzyjnego oznacza, że nie w każdej sytuacji będziemy mogli skorzystać z grupowej „mądrości”. W sytuacjach, które wymagają szybkich decyzji – a więc w sytuacjach kryzysowych, trudnych, gdzie liczy się przysłowiowa każda minuta – decyzje powinien podjąć lider. Decyzje wypracowywane przez zespół świetnie sprawdzają się w sytuacjach, w których organizacja nie jest zagrożona, potrzebuje jedynie decyzji rozwojowych – wyznaczających kierunki dalszych działań. Czas jest więc bardzo istotnym elementem determinującym wybór: decyzja samodzielna czy zespołowa.

2. Grupa w procesie decyzyjnym ignoruje oceny indywidualnych ekspertów oraz ma skłonność do decyzji ryzykownych.

Dlaczego w zespole mamy większą skłonność do ryzyka? Powodów jest co najmniej kilka. Po pierwsze w grupie czujemy się silniejsi. Człowiek – jako istota społeczna – czuje się tym

52

silniejszy, im bardziej silna jest w jego ocenie społeczność, do której przynależy. Tak więc zespół, w którym zgromadzimy wielu wybitnych specjalistów w swoich dziedzinach będzie automatycznie kreował poczucie „siły” poszczególnych jego członków. Po drugie, w zespole odpowiedzialność za wypracowane rozwiązania nie jest indywidualna. A jeśli odpowiada zespół, to tak naprawdę nie odpowiada nikt. Odpowiedzialność ma sens jedynie wtedy, gdy ponosi ja ktoś personalnie. Zespół mając świadomość „braku odpowiedzialności” zawsze będzie mieć skłonność do rozwiązań bardziej ryzykownych. Po trzecie wreszcie, w zespole często panuje przeświadczenie (poniekąd zresztą słuszne), że decyzja zespołu i tak będzie lepsza od rozwiązań proponowanych przez indywidualnych ekspertów. Opinie te, są zatem często ignorowane i pomijane w ostatecznym procesie decyzyjnym. Wszystkie te elementy skutkują tym, że zespół może podjąć decyzje obarczona dużo większym ryzykiem, niż decyzja podjęta przez lidera. W niektórych sytuacjach może to być atutem – szczególnie przy podejmowaniu decyzji rozwojowych, ale zazwyczaj jest jednak dużym zagrożeniem.

3. Zespół często kreuje możliwość grupowego myślenia.Myślenie stadne, to zjawisko często występujące w analizie wielu problemów socjolo-

gicznych. Funkcjonowanie jednostki w społeczności podlega bowiem kilku specyficznym zasadom, wśród których istotnym elementem jest zjawisko konformizmu. Większa część każdej społeczności ma skłonność do „nie wyróżniania się” na tle innych członków swojej grupy. Może to mieć istotny wpływ na proces podejmowania decyzji. Jeśli bowiem w dyskusji nad problemem, duża część członków zespołu wyrazi wspólny pogląd, to istnieje zagrożenie, że pozostali – pomimo innego zdania w tej kwestii – nie będą chcieli wyartykułować swoich opinii, ze względu na niechęć do „wychylania się”. To właśnie jest ryzyko grupowego myślenia. Ryzyko to rośnie, jeżeli w grupie znajdują się zarówno przełożeni, jak i podwładni. Zdanie wyrażone przez Szefa, rzadko spotka się z krytyką lub negacją podwładnego. Dlatego też Lider zespołu powinien w dyskusjach pozostawać moderatorem lub zabierać głos dopiero po wysłuchaniu wszystkich opinii.

4. Decyzje grupy często wynikają z poszukiwania kompromisu pomiędzy frakcjami.Podejmowanie decyzji na zasadzie kompromisu pomiędzy frakcjami niesie ryzyko wypraco-

wania rozwiązań, których jakość będzie dalece odbiegać od oczekiwań. Kompromis jest bowiem często działaniem na zasadzie targu: „wy wam – jeśli wy nam”. Oznacza to, że wypracowane rozwiązanie może by wyraźnie gorsze od obydwu przeciwstawnych, proponowanych pierwotnie przez obie frakcje. Jest bowiem hybrydą wynikającą niekoniecznie z analizy problemu, bardziej zaś z konieczności doprowadzenia do kompromisu pomiędzy stronami. Kompromis zaś zazwyczaj oznacza, że obie ze stron rezygnują z ważnych dla siebie postulatów – realizując tzw. wzajemność ustępstw. Może to w istotny sposób wpływać negatywnie na jakość wypracowanych rozwiązań. Często lepiej byłoby przyjąć w całości jedno z rozwiązań będących przedmiotem kontrowersji, niż decydować się na decyzję, która realizuje jedynie ambicje różnych frakcji w zespole.

Podsumowując należy stwierdzić, że skuteczność zespołowego podejmowania decyzji zależna jest od sytuacji, w której znajduje się organizacja oraz rodzaju decyzji, która ma zostać

53

podjęta. Jest równie wiele plusów, jak i minusów tego rodzaju partycypacji podwładnych. Dlatego też przełożony powinien za każdym razem świadomie wybierać sposób realizacji procesu decyzyjnego – analizując możliwe zalety i zagrożenia obu rozwiązań.

Trzeba jednak zaznaczyć wyraźnie, że – w przeciwieństwie do procesu podejmowania decyzji – proces działania powinien być jak najczęściej zespołowy. Plusy zespołowego działania wydają się oczywiste i głównie są to:

■ Grupowe działanie wnosi wszechstronną wiedzę i umiejętności do procesu działania. ■ Działanie zespołowe skraca czas wykonania zadania. ■ Zespołowe działanie zwiększa akceptację wyniku działania. ■ Działanie grupowe poprawia integrację zespołu i poczucie satysfakcji z wykonywanych

zadań. ■ Grupowe działanie wpływa na lepszy komfort pracy.

54

XI.

KONFLIKTY W ZESPOLE

Nie ma zbiorowości ludzkich wolnych od konfliktów, a wyeliminowanie ich nie jest ani możliwe, ani pożądane. Konflikt jest stałym elementem funkcjonowania organizacji a roz-wiązywanie konfliktów jest integralną częścią skutecznego zarządzania. Badania pokazują, że przeciętny menedżer poświęca dziennie 20% swojego czasu próbując zaradzić konfliktom. Chociaż konflikty są czymś normalnym w środowisku pracy, ważne jest, aby szybko rozpoznać i pokonać szkodliwy aspekt konfliktu, co więcej, spróbować wyszukać korzyści jakie mogą pojawić się w tej trudnej sytuacji.

Co to jest konflikt? Są różne definicje konfliktu. Przytoczę kilka z nich:

Konflikt – to proces społeczny zachodzący między jednostkami, grupami, państwami lub organizacjami, wynikający ze sprzeczności interesów, celów, poglądów czy obowiązków, powodujący powstanie wrogości między nimi. (Jerzy Stępień)

Konflikt – to relacja między dwiema zależnymi od siebie stronami, które żywią wobec siebie uczucie wrogości oraz obwiniają się nawzajem za zaistniały stan rzeczy. (Daniel Dana)

Konflikt w organizacji – oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą czy punktem widzenia innych. (J. Stoner i Ch. Wankel)

Jak można wywnioskować, analizując definicję konfliktu, aby mówić o konflikcie muszą zaistnieć następujące przesłanki:

■ w konflikcie występują co najmniej dwie strony, ■ strony konfliktu są od siebie wzajemnie zależne, ■ konflikt zaczyna się w momencie gdy co najmniej jedna ze stron spostrzega, że jej

cele, zadania, wartości lub zachowania są sprzeczne z działaniami, wartościami lub celami drugiej strony,

■ strony (a przynajmniej jedna ze stron) wzajemnie blokują i utrudniają sobie realizację celów,

■ konflikt wynika z postrzeganej, a niekoniecznie obiektywnie istniejącej niezgodności, ■ konfliktowi towarzyszą silne emocje.

55

Możemy wyodrębnić następujące fazy konfliktu:

1. Faza pierwsza – to okres kiedy mówimy, że „coś jest nie tak”. To faza przeczuć i drobnych napięć.

2. Faza druga – to faza wzajemnej wrogości. Mamy do czynienia z narastającymi zarzutami, negatywnymi uwagami i ocenami.

3. Faza kulminacyjna – rozładowanie napięcia w awanturze. Ta faza jest bardzo krótka i najczęściej bardzo daleka od rozsądku.

4. Faza czwarta – wyciszenie. Jeśli strony utrzymują ze sobą komunikację, często są w stanie spokojnie rozważyć problemy i oddzielić emocje od faktów.

5. Faza piąta – porozumienie. Faza ta pozwala na skonfrontowanie stanowisk, rozpa-trzenie wzajemnych interesów, co umożliwia dalsze współdziałanie i egzystencję.

Style reakcji na konflikt

Unikanie – styl charakterystyczny dla ludzi, których napięcie emocjonalne i frustracja przytła-cza i wolą się wycofać. Unikanie jest sensowne jeżeli przedmiot konfliktu jest czymś nieistotnym, lub jeżeli nasz kontakt ze stroną „przeciwną” jest krótki (np. trener – uczestnik szkolenia). Na dłuższą metę unikanie pogłębia jedynie frustracje i kiedy konflikt wybucha – emocje są znacznie większe;

Dostosowanie (akomodacja) – polega na postępowaniu zgodnie z interesem strony prze-ciwnej. Postępują tak przede wszystkim osoby, które nastawione są na utrzymanie dobrych stosunków z innymi, bez uwzględniania własnych interesów. Łagodzenie jest całkiem niezłym stylem reagowania w sytuacji, kiedy doszliśmy do wniosku, że jesteśmy w błędzie i kiedy po-winniśmy skorygować nasze stanowisko wobec strony przeciwnej. Kiedy jesteśmy przekonani o własnych racjach, akomodacja jest oznaką braku asertywności (uległości);

Rywalizacja – osoby skoncentrowane na sobie nie współpracują, patrzą na konflikt, jako na grę do wygrania. Takie reagowanie z pozycji siły ma także czasem swoje zalety, szczególnie w sytuacjach krytycznych, kiedy nie ma czasu na długie dyskusje. Reagowanie rywalizacyjne jest jednak reakcją nie asertywną (agresywną);

Kompromis – styl oparty na przekonaniu, ze ludzie czasami muszą znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia. Zgodnie z tym sposobem patrzenia, każda ze stron może coś zdobyć w wyniku konfliktu, ale także każda musi również „oddać” coś dla siebie ważnego. Obie strony często wychodzą z konfliktu z poczuciem przegranej;

Kooperacja – wiąże się z wolą zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu, bez re-zygnacji z własnych. Jest to najbardziej efektywny styl reagowania na konflikt. Obie strony poszukują takiego rozwiązania, który byłby korzystny dla wszystkich. Obie strony kończą konflikt z poczuciem wygranej.

Pozytywne skutki konfliktu

Wzrost motywacji – różnice między członkami organizacji mogą zwiększyć ich zaanga-żowanie w realizację stawianych przed nimi zadań. Umiarkowany konflikt może stymulować zainteresowanie w stosunku do problemu.

56

Innowacyjność – konfrontacja różnych opinii może przynieść nowe, często lepsze roz-wiązania i przyczynić się do rozwoju organizacji.

Sygnał dysfunkcjonalności – konflikt może stanowić dla organizacji sygnał ostrzegawczy o złym funkcjonowaniu określonych obszarów.

Przyrost wiedzy – konflikt daje szanse na lepsze poznanie partnera, jego pragnień, celów, systemu wartości i uczuć oraz na poznanie i zhierarchizowanie własnych potrzeb. Wiedza ta jest niezbędna do skutecznej współpracy w ramach organizacji i realizacji jej celów.

Wzrost zaufania – znalezienie konstruktywnego rozwiązania może przyczynić się do zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia, co w efekcie będzie ułatwiać pokonywanie problemów w przyszłości.

Poczucie sprawiedliwości – zauważenie indywidualnych potrzeb przekłada się na po-czucie przez pracowników sprawiedliwości w działaniu organizacji. Świadomość ta zwiększa motywację członków organizacji do działania ku jej rozwojowi.

Negatywne skutki konfliktu

Przedłużające się i nierozwiązane konflikty wprowadzając atmosferę napięcia i niepoko-ju, dezorganizują pracę i opóźniają czas jej wykonania, obniżają efektywne osiąganie celów, a ponadto stają się przyczyną nadmiernej fluktuacji kadr i absencji chorobowej oraz sprzyjają powstawaniu zjawiska mobbingu. Koszty takiego procesu ponoszą zarówno strony zaanga-żowane, jak i cała organizacja.

Stres, negatywne emocje – sytuacja konfliktowa stawia uczestników w pozycji zagroże-nia istotnych dla nich interesów. Doznają negatywnych emocji i okazywanej przez partnera i otoczenie dezaprobaty. Może pojawić się tłumiona lub jawna agresja. Efektywność pracy zmniejsza się ponieważ znaczna część uwagi skupiona jest na bronieniu własnych interesów. Innym rodzajem zachowania, jakie można zauważyć w sytuacji konfliktowej jest ucieczka od trudności. Takie postępowanie nie pomaga znaleźć konstruktywnego rozwiązania.

Koncentracja na konflikcie – skutków konfliktów doświadczają również inni członkowie organizacji, napięcie emocjonalne może udzielić się całej grupie, w której pracują skonflikto-wane osoby. Może dojść do podziału wewnątrz grupy co może rodzić dodatkowe problemy w postacie narastających objawów wrogości czy niechęci. Utrudniona jest komunikacja i współpraca w grupie.

Pseudorozwiązania konfliktów

Ignorowanie – technika polegająca na pomijaniu milczeniem problemu. Ma swoje źródła w przekonaniu, ze brak decyzji wywoła mniejszy konflikt niż odrzucenie żądań. Najczęściej stosuje ją tylko jedna ze stron konfliktu, ignorując problemy drugiej strony.

Odwlekanie – sposób polegający na odroczeniu działania. Podstawowy schemat myślenia w tej technice to: oczekiwanie na zmiany, na zdarzenia losu i temu podobne czynniki, które spowodują samorozwiązanie problemu.. Z pewnością tak traktowany konflikt jest skazany na pogłębienie. Odwlekanie często współwystępuje z ignorowaniem. Stosowanie tej techniki

57

jest bardziej męczące i kosztowne w sensie kosztów psychologicznych niż zdecydowane roz-wiązanie konfliktu.

Pokojowe współistnienie – strony konfliktu udają, że spór nie istnieje, podkreślają wspólnotę, ignorują przyczyny konfliktu, współpraca między nimi jest tylko pozornie dobra i raczej wynika z obowiązku niż chęci współdziałania.

Deprecjonowanie – pomniejszanie wartości przeciwnika, jak również umniejszanie wartości przedmiotu sporu. Dzięki temu przegrywający ma mimo wszystko satysfakcję, że przegrał w konflikcie o coś, co nie jest tego sporu warte.

Reorientacja – wskazanie tzw. kozła ofiarnego jest odwróceniem uwagi od istoty problemu.Separacja – technika polegająca na usunięciu strony konfliktu. Zastosowanie separacji

wiąże się z utratą pewnych wartości, które były wynikiem związku skłóconych stron.Kompromis – połowiczne usatysfakcjonowanie, częściowe spełnienie żądań, nie zawsze

sprawiedliwie. Każdy kto stosował tę strategie miał poczucie niedosytu.Arbitraż – czyli zwrócenie się stron konfliktu do osoby lub instytucji niezależnej z prośbą

o rozwiązanie konfliktu i rozstrzygnięcie, po czyjej stronie jest racja.Walka – aby rozpoczęła się walka, jedna ze stron musi zacząć spostrzegać drugą jako

przeciwnika, którego należy zniszczyć lub przezwyciężyć. Obie strony trzymają się twardo swoich żądań i nie ustępują.

Opisane powyżej strategie nazywane są tradycyjnymi. Cechuje je niestety, mała efektyw-ność. Jedynie kooperacja stron, w celu wypracowania rozwiązania satysfakcjonującego obie strony, jest dobrym, efektywnym sposobem rozwiązania konfliktu. Bo dobrze rozwiązany konflikt może pozytywnie wpływać na organizację. Natomiast konflikt nie rozwiązany, ukryty, „zamieciony pod dywan” lub rozwiązany źle, niesprawiedliwie, siłowo – spowoduje eskalację w przyszłości.

58

XII.

KOMUNIKACJA W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

Komunikacja w zarządzaniu zasobami ludzkimi pełni rolę szczególną. Kontakt na linii przełożony – podwładny oparty jest na komunikacji. Bowiem zarówno wydawanie podwład-nemu poleceń, informowanie go o oczekiwaniach itd. nie może być skuteczne bez dobrej komunikacji, ale również pozyskanie informacji zwrotnej – kontrola realizacji zadania itd. wymaga skutecznej komunikacji. Jaka zatem powinna być skuteczna komunikacja:

DwustronnaKomunikacja jednostronna to taka forma komunikacji, w której przekazaliśmy pracow-

nikowi zadania do wykonania i nie otrzymaliśmy komunikatu zwrotnego. Przekaz w jedną stronę jest zawsze przekazem ułomnym. Przełożony nigdy nie będzie miał pewności, czy jego polecenie zostało poprawnie zrozumiane. Do tego bowiem niezbędna jest komunikacja „w dwie strony”. Przełożony przekazuje polecenie. Następnie pyta pracownika o szczegóły realizacji, chcąc się w ten sposób upewnić, czy pracownik właściwie odczytał jego oczekiwania.

Pełna i spójnaKomunikacja jest pełna, jeśli występują formy komunikacji werbalnej i niewerbalnej. Za-

zwyczaj to właśnie przekaz niewerbalny jest dla nas głównym źródłem informacji w zakresie intencji i emocji naszego interlokutora. To z mimiki, gestykulacji i tym podobnych sygnałów odczytujemy, jaki nasz rozmówca ma nastrój i jakie może mieć intencje. Komunikacja jest spójna, jeśli przekaz niewerbalny potwierdza treści zwerbalizowane. Czyli mówiąc wprost, jeżeli nasze gesty są zgodne z tym co mówimy. Pamiętamy jak czasem ktoś nam czegoś gratu-lował, a wyraz twarzy mówił nam, jak bardzo złości się z powodu naszego sukcesu. To właśnie niespójność komunikacyjna.

Nastawiona na aktywne słuchanieAktywne słuchanie to umiejętność zachęcenia naszego partnera do mówienia. To poka-

zanie mu, że go słuchamy i jest dla nas ważne to co ma nam do przekazania. To zadawanie pytań w rozmowie, skupienie się na rozmówcy, nie przerywanie mu i nie kończenie zdań za niego (bo wiemy przecież lepiej, co on nam powie). To dbałość o dobre zrozumienie przekazu.

PrecyzyjnaBrak precyzji w wydawaniu poleceń powoduje, że nawet najprostsze zadania staja się

trudne. Przełożony, który ma problem z precyzyjnym wyjaśnieniem swoich oczekiwań będzie

59

niestety często zawiedziony efektem pracy swoich podwładnych. Bo gdy zostawimy podwład-nym zbyt wielki margines domysłu „o co szefowi mogło chodzić” to nie dziwmy się, że wybiorą rozwiązanie zupełni nieprawdopodobne.

Wyselekcjonowana informacyjnieJeżeli przekażemy naszemu rozmówcy zbyt dużą dawkę informacji w krótkim czasie, to

możemy mieć pewność, że zapamięta on jedynie kilka najistotniejszych informacji. Najistot-niejszych dla kogo? Oczywiście dla niego. Jeśli chcemy mieć pewność, że to informacje dla nas najważniejsze przetrwają w jego pamięci, wybierzmy sami te informacje. I przekażmy mu ograniczona dawkę danych. Bo „co za dużo, to niezdrowo”.

Pamiętajmy: nie ma dobrego zarządzania, bez dobrej komunikacji. To komunikacja i przepływ informacji są w dzisiejszym, wysoce konkurencyjnym świecie, głównym źródłem przewagi konkurencyjnej. A bez dobrej komunikacji nie może funkcjonować dziś ani poje-dynczy człowiek, ani wielka korporacja, ani organizacja pozarządowa.

60

XIII.

CECHY DOBREGO LIDERA

Któż z nas nie chciałby być dobrym liderem (szefem, przełożonym itp.). Jak to zrobić? Co w sobie poprawić? Nad czym pracować? W może „z tym czymś” trzeba się urodzić?

Większość cech, które posiadałby idealny lider, to cechy nabyte. Takie, które można wy-kształcić, nad którymi można pracować. Bo nie ma ludzi idealnych. Każdy – nawet bardzo dobry szef – powinien ciągle się doskonalić i eliminować własne mankamenty.

Jest tych cech bardzo wiele. Warto jednak pokusić się o wybór 10 najistotniejszych cech dobrego lidera. Popatrzmy na mój subiektywny wybór pamiętając, że poza kilkoma wyjątkami, brak niektórych z tych cech lub umiejętności nie dyskryminuje i nie eliminuje możliwości bycia dobrym liderem. Co najwyżej tylko utrudnia zarządzanie ludźmi. Więc we własnym interesie przeanalizujmy własne kompetencje, porównując je do mitycznego, idealnego LIDERA.

1. Dziesięć cech dobrego lidera

1. Wiedza i kompetencja

Przedstawiony tutaj wykaz dziesięciu cech dobrego lidera nie jest rankingiem – nie ustala ważności poszczególnych cech przywódczych. Niewątpliwie jednak, absolutnie najważniejszą cechą lidera są jego wiedza i kompetencje. Wiedza i kompetencje zarówno w zakresie spraw, którymi zarządza, ale także w szeroko rozumianej materii umiejętności zarządczych (np. wiedza na temat zarządzania, motywowania itp.). Nie będzie dobrym liderem ktoś, kto jest w swojej dziedzinie niekompetentny. Nawet, jeśli posiada charyzmatyczną osobowość. Dla pracownicy bowiem, szef musi być autorytetem w kwestiach zawodowych i szybko obnażą oni bezlitośnie każdy przypadek ignorancji i niewiedzy swojego przełożonego. Osoba, która jest postrzegana jako niekompetentna nigdy nie zyska posłuchu i szacunku otoczenia. Dlatego też najistotniejszym polem do doskonalenia własnych umiejętności liderskich jest zwiększanie kompetencji zawodowych.

2. Motywacja (zaangażowanie)

Lider musi być zaangażowany w działania swojego zespołu. Wydaje się, że to oczywiste. A jednak często spotykamy się z sytuacją, w której lider wydał polecenia i… na tym etapie zakończyło się jego zaangażowanie w projekt. Jak odbierze to zespół? To oczywiste, że reakcja będzie negatywna. Zaangażowanie i motywacja zespołu jest bowiem wprost proporcjonalna do zaangażowania i motywacji lidera. Im bardziej zmotywowany lider, tym bardziej zmotywuje on swój personel. Pamiętaj: nie rozpalisz ognia w kimś, jeśli sam jesteś zimny.

61

3. Komunikatywność

Problemy z komunikacją i przepływem informacji są w dzisiejszym świecie podstawowym problemem organizacji. Jakość komunikacji zależy od wielu czynników, ale jednym z najważ-niejszych jest komunikatywność lidera. Od lidera najczęściej bowiem bierze swój początek większość komunikatów, mających istotny wpływ na jakość realizacji zadań. Komunikatywność lidera można analizować w wielu aspektach. Począwszy od sprawnej komunikacji werbalnej – poprawnym i starannym wypowiadaniu treści, nie zjadaniu końcówek, unikaniu niechlujności językowych, wyraźnym i głośnym komunikowaniu treści, poprzez umiejętność słuchania ludzi (słuchanie jest niezwykle ważnym składnikiem komunikowania się, ponieważ zapewnia dwu-stronny przepływ informacji), a skończywszy na precyzyjnym formułowaniu myśli i poleceń. Jeśli komunikat przekazany przez lidera jest nieskładny, niedbały lub – co gorsza – niezrozumiały, to możemy być pewni, ze efekt pracy zespołu będzie daleki od oczekiwań. Komunikatywność jest więc jedną z najistotniejszych cech lidera – zapewniającą wysoką skuteczność zarządzania.

4. Asertywność

Asertywność, w potocznym rozumieniu polega na umiejętności mówienia „nie” drugiej osobie. Ale tak naprawdę asertywność to:

■ umiejętność wyrażania opinii, krytyki, potrzeb, życzeń, poczucia winy, ■ umiejętność odmawiania w sposób nieuległy i nieraniący innych, ■ umiejętność przyjmowania krytyki, ocen i pochwał, ■ autentyczność, ■ elastyczność zachowania, ■ świadomość siebie (wad, zalet, opinii), ■ wrażliwość na innych ludzi, ■ stanowczość.

Asertywność w takim ujęciu jest więc umiejętnością wprost niezbędną w „portfelu” umiejętności interpersonalnych lidera. Lider musi, bez skrępowania, wygłaszać swoje sądy i opinie, nie daje sobie „wejść na głowę”, umie pochwalić i zganić, ale też umie pochwałę czy krytykę przyjąć bez emocji. Taki lider nie będzie miał problemów w kontaktach z ludźmi, nie będzie generował konfliktów, a jego „władza” nie będzie pozorna. Asertywność to zresztą bardzo istotna kwestia – nie tylko w środowisku zawodowym, ale również w życiu codziennym. Asertywność w kontaktach z najbliższymi, przyjaciółmi, sąsiadami itp. zapewnia nam spokojne funkcjonowanie – bez niepotrzebnych zatargów i sporów. Pamiętajmy – wbrew obiegowej opinii – asertywność jest umiejętnością nabytą. Nie rodzimy się jako ludzie asertywni lub nie-asertywni. Asertywności uczymy się.

5. Empatia

Empatia jest umiejętnością wczuwania się w odczucia innych, rozumienia ich sytuacji i emocji. Empatia pozwala nam zatem zrozumieć ludzi wokół nas i zaakceptować ich zachowania.

62

Trudno sobie wyobrazić, aby skutecznie motywował do realizacji zadań nie-empatyczny szef. Empatia pozwala bowiem na zrozumienie potrzeb drugiego człowieka, a tylko ich zrozumienie da nam możliwość, aby je zaspokoić. A jak wiemy, motywowanie ludzi nie jest niczym innym, jak tylko zaspakajaniem ich aktualnych potrzeb. Tak więc empatyczny lider zawsze lepiej bę-dzie wiedział, jak zmotywować swoich podwładnych, bo po prostu będzie ich lepiej rozumiał.

6. Wysoka samoocena

Na pytanie, jaka jest bardziej pożądana samoocena – wysoka czy niska, odpowiedź jest następująca: najbardziej pożądana jest samoocena trafna. Musimy jednak wiedzieć, że tylko niewielka część populacji potrafi trafnie ocenić własną osobę – własne kompetencje, umie-jętności, zachowania. Przeważnie nasza ocena jest zaniżona lub zawyżona. Jakie mogą być konsekwencje niskiej samooceny. Po pierwsze – brak decyzyjności. Osoby o niskiej samoocenie mają często problem z podejmowaniem decyzji. Wynika to z lęku przed podjęciem złej decyzji, z braku wiary we własne kompetencje i umiejętności. Prowadzi to do paraliżu decyzyjnego organizacji – szczególnie w sytuacji trudnej, wymagającej podejmowania decyzji szybkich i zdecydowanych. Kolejnym efektem niskiej samooceny jest głęboki pesymizm i brak wiary w sukces. To cechy, które liderowi bardzo utrudniają zarządzanie. Pesymizm może również skutecznie sparaliżować proces podejmowania decyzji w organizacji. I wreszcie, człowiek o niskiej samoocenie będzie miał wiele kompleksów, a to znowu nie ułatwi mu kontaktów z ludźmi. Lider zaś musi dobrze funkcjonować społecznie, w grupie. Musi mieć dobry kontakt z podwładnymi. I musi być pewny siebie. Lepsza jest więc samoocena zawyżona niż zaniżona. Najlepiej oczywiście jeśli jest ona wysoka i trafna.

7. Kreatywność

Kreatywność jest istotną umiejętnością interpersonalną. Przydaje się w wielu sytuacjach życiowych i zawodowych. Kreatywność szczególnie ważna jest w aspekcie rozwiązywania problemów, gdyż każde niekonwencjonalne, innowacyjne rozwiązanie sprawdza się przeważnie lepiej od rozwiązań znanych i wielokrotnie stosowanych. Ale wypracowanie takich rozwiązań wymaga posiadania umiejętności kreatywnego myślenia. Zespół jest bardziej kreatywny od jednostki, gdyż działa tu efekt synergii. Jednak nie w każdej sytuacji będziemy mogli odwołać się do kreatywności zespołowej. Szczególnie, kiedy decyzję musimy podjąć w krótkim czasie. Wtedy kreatywność lidera jest umiejętnością szczególnie pożądaną.

8. Konsekwencja

To, że należy być konsekwentnym wie każdy człowiek. Konsekwentny powinien być rodzic, nauczyciel, lekarz. Oczywiście konsekwentny powinien być również szef. Lider, szef, przełożony, który jest niekonsekwentny przypomina trochę niekonsekwentnego rodzica, który próbuje ukształtować charakter swojego dziecka, ale nie potrafi przyjąć jasnych, czy-telnych zasad i swoją zmiennością powoduje raczej opór i zniechęcenie. Brak konsekwencji

63

jest bowiem największym wrogiem systemów motywacyjnych, powoduje kolosalne problemy w procesie rozwiązywania konfliktów, utrudnia podejmowanie decyzji i zadań. Jest także generalnie postrzegany jako brak odpowiednich kompetencji zarządczych szefa. Nie należy oczywiście rozumieć konsekwencji jako całkowity brak elastyczności. W sytuacji zmiennych warunków funkcjonowania organizacji, lider powinien elastycznie zmieniać swoją strategię, dostosowując ją do aktualnej potrzeby. Wszystko to jednak można robić konsekwentnie lub niekonsekwentnie. Gdyż konsekwencja to przede wszystkim umiejętność określenia czytelnych i sprawiedliwych zasad funkcjonowania (pracownika, zespołu, systemu itp.) oraz przestrze-ganie tych ustalonych zasad.

9. Ekstrawertyzm

Bycie liderem, szefem wymaga częstych kontaktów z ludźmi. Trzeba prowadzić wiele roz-mów, narad, spotkań. Udzielać pochwał i nagan. Wyjaśniać, szkolić, doradzać, kontrolować. Bycie liderem to nieustanny kontakt z ludźmi. Zatem osoba o skłonnościach introwertycznych będzie musiała włożyć znacznie więcej wysiłku w swoją działalność zarządczą. Introwertyk to człowiek, który raczej unika kontaktów z ludźmi. Jest zamknięty, najlepiej czuje się we wła-snym towarzystwie lub w obecności kilku najbardziej bliskich osób. Kontakt interpersonalny go męczy. Znakomicie sprawdza się jako samodzielny specjalista, który nie musi obcować z innymi ludźmi, tylko mierzy się z wyzwaniami powierzonych mu zadań. Ekstrawertyk odwrotnie – jest otwarty, lubi ludzi i dobrze się czuje w ich obecności. Nie peszy go większa ilość – nawet obcych – ludzi. Takiej osobie znacznie łatwiej będzie odnaleźć się w roli lidera. Roli, która jest przecież rolą wybitnie społeczną – nastawioną na kontakt z drugim człowiekiem.

10. Uczciwość

Zapytajcie kogoś, czy chciałby mieć nieuczciwego szefa. Odpowiedź zawsze będzie taka sama. Każdy z nas, aby mieć wysoki komfort pracy chciałby mieć pewność, że jego przełożony jest względem niego uczciwy. Jeśli zatem chcielibyśmy, aby nasz szef był uczciwy, musimy sami kierować się uczciwością wobec naszych podwładnych. Ale czy tylko podwładnych? Czy pracownik, który widzi nieuczciwość szefa w stosunku do klientów, kontrahentów, po prostu innych ludzi, będzie nadal ufał swojemu przełożonemu? Oczywiście odpowiedź brzmi – nie. Tak więc pamiętajmy – warto być uczciwym, bo posiada się wtedy zaufanie swoich pracowników. A bez zaufania nie ma szacunku i autorytetu. A bez szacunku i autorytetu nie ma zarządzania.

64

XIV.

PODSUMOWANIE

Przedstawienie całości zagadnień dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi na kilku-dziesięciu stronach jest rzeczą karkołomną. To w końcu nauka, której poświęcone bywają studia magisterskie lub podyplomowe. Każdy taki kilkudziesięciostronicowy zestaw będzie więc wy-łącznie wyborem najistotniejszych kwestii i prawd o ZZL. Zestawem oczywiście subiektywnym, bo wybierający dokonuje wyboru na podstawie własnych doświadczeń z zarządzania ludźmi.

Oczywiście myliłby się także ktoś kto sądzi, że może posiąść wiedzę na temat zarządzania ludźmi z książki, broszury – z teorii mówiąc najkrócej. Zarządzanie ludźmi jest najbardziej praktyczną z dziedzin zarządzania, bo człowiek i jego emocje nie podlegają w 100 procentach żadnym teoriom. Każdy musi więc uczyć się zarządzania w praktyce. Teoria zaś jest ważną przestrogą – jakich raf unikać, gdzie nie popełnić błędów, jak nie wyważać otwartych drzwi. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest również najbardziej praktyczną z nauk o zarządzaniu dlatego, że prawie każdy z nas ma praktykę w „zarządzaniu”. Większość naszej aktywności życiowej, zawodowej i społecznej realizujemy nie w pojedynkę, lecz w mniejszych lub większych grupach. I większość z nas mogła – oczywiście w różnym stopniu – poczuć tę sferę „wywie-rania wpływu na innych”. Tym bardziej więc powinniśmy tę naszą powszechna praktykę skonfrontować z zebranymi w tym opracowaniu definicjami i radami. Bo nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra, sprawdzona teoria. A większość materiałów, którymi mogłem po-dzielić się w niniejszym opracowaniu jest efektem bogatych doświadczeń praktycznych wielu osób – menedżerów, psychologów, trenerów, doradców.

Bycie dobrym liderem nie jest łatwe. Ale stawiać sobie należy ambitne cele. A więc … do dzieła. Mam nadzieję, że doświadczenia zawarte w tym opracowaniu pomogą pewniej poczuć się w tym gąszczu ludzkich emocji i reakcji, jakim jest zarządzanie zasobami ludzkimi. I zrozumieć, że chociaż człowiek jest „najtrudniejszym” z zasobów, to jednocześnie bogactwo możliwości jakie daje ten „zasób” dobremu liderowi, pozwala mu często zrealizować najtrudniejsze z celów.

NGONGO

NGONGO

Stowarzyszenie Euro-Concretul. Kościuszki 35 a, II piętro o�cyna

50-011 Wrocławtel./fax +48 71 341 05 19

Stowarzyszenie Euro-Concret

Broszura jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.