Cyril Northcote Parkinson

Por Hery Serzo

Cyril Northcote Parkinson, inglés de nacimiento se graduó en el Emmanuel College enCambridge, Inglaterra. Fue profesor de Historia de la Universidad de Malaya y profesorHuésped de Harvard e Illinois.

Parkinson confronta el hecho manifiesto de que existe muy poca o nula relación entre eltrabajo realizado en una organización y el tamaño del staff (o grupo de personas) a cargode él. El crecimiento de las jerarquías administrativas puede ser independiente del trabajoen sí mismo. Para explicar este fenómeno, propone la primera Ley de Parkinson que dice:“El trabajo se expande para llenar el tiempo de que se dispone para completarlo.” Comouna analogía descriptiva con el mundo de la administración, Parkinson cita el caso de lavieja dama que no tiene más que hacer, quien dedica un día completo para enviar unapostal a su sobrina, terminando “postrada después de un día de duda, ansiedad yconcentración”.

Por la naturaleza de su ley, hay por tanto poca sorpresa cuando los administradores sesienten con exceso de trabajo. Lo que ellos harán acerca de esto está previsto por elaxioma motivacional que dice “un gerente quiere multiplicar el número de rivales”.Conforme a esto, en vez de compartir el trabajo con el colega “B”, el gerentesobresaturado “A” designará a los subordinados “C” y “D”, ya que al hacerlo preserva supropia posición de ser el único gerente que cubre el rango total de trabajo. Cuando elsubordinado “C” inevitablemente se llegue a quejar de exceso de trabajo, el gerente “A”mantiene la equidad permitiendo que “C” tenga dos subordinados “E” y “F” del mismomodo que “D” tendrá a “G” y “H”. Con este grupo humano la “auto-promoción” de “A” esvirtualmente un hecho.

Ahora siete personas están realizando lo que antes hacía una sola persona, pero la rutina,las minutas, la documentación y el papeleo entre ellos aseguran que todos trabajen duro yque “A” esté trabajando más duro que nunca.

A través de su obra, Parkinson cita evidencias impresionantes de este proceso, lasestadísticas de la Armada Británica muestran que durante la primera mitad de este siglo,mientras el número de oficiales, barcos y tripulantes declinó, aumentó el número deAlmirantes y oficiales de tierra. Efectivamente, el personal administrativo aumentó enWhitehall cerca del 80% y podría concluirse que esto ocurriría aun cuando ya no hubieseun solo marino.

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Una vez que las jerarquías administrativas han sido constituidas, entonces se les redondeala actividad con comités y consejos, a través de los cuales pasarán asuntos complejos definanzas. Ahora bien, puesto que un millón es real solamente para un millonario, estoscomités y cosas semejantes están necesariamente integrados por personasacostumbradas a pensar en miles, decenas y centenas de miles, pero nunca más de esto.El resultado es un patrón típico de trabajo de comité que podría quedar enmarcado por la“Ley de la Trivialidad”. Esta ley significa que “el tiempo dedicado en cualquier asunto de laagenda estará en proporción inversa a la suma involucrada”.

Consecuentemente, un contrato para un reactor de 10 millones de libras, será turnadocon un “murmullo de convenio”, después de una formal referencia a los reportes de losingenieros y los geofísicos y a los planes en los apéndices. En tales casos la Ley de laTrivialidad está siendo suplementada por los factores técnicos, puesto que la mitad delcomité incluyendo al representante no saben qué es un reactor y la mitad restante nosaben para qué sirve. En vez de enfrentar estas dificultades de explicación, cada miembrodecidirá que es mejor quedarse con la boca cerrada. Sin embargo, cuando la agenda tocael punto de una caseta de bicicletas para el personal clerical (oficinistas y auxiliares) tantoel tópico como la suma de dinero son cosas que todo el mundo entiende. En estemomento harán lo que no fueron capaces de hacer con el asunto del reactor. La discusiónse prolongará cuando menos 45 minutos para conseguir un ahorro de cien libras.

Por supuesto, tal comité habrá sobrepasado el tamaño de aproximadamente 21 miembrosque el Coeficiente de Ineficiencia de Parkinson evalúa como crítico. Cuando se alcanza talnúmero, las conversaciones ocurren en los extremos de la mesa, de tal suerte que paraque un miembro sea escuchado, se tiene que poner de pie. Pero eso no es lo malo, sinoque la fuerza de la costumbre lo lleva a no hablar, sino a dar un discurso. En talescircunstancias la efectividad de un comité resulta imposible.

Del examen hecho a las organizaciones moribundas, se han encontrado una infecciónllamada “incelitis” que proviene del arribo de individuos que combinan su incompetenciacon los celos. A ciertas concentraciones, estas cualidades reaccionan para inducir“incelitancia”. La organización acepta su mediocridad y cesa todo intento de conseguirmejores resultados. Después de todo, puesto que se hace muy poco, los errores son raros,y puesto que las mejores son bajas, el “éxito” es completo.

Las características de tales organizaciones pueden ser evaluadas muy fácilmente, demanera simple a través de su perfecta apariencia física. Sin embargo ahora se sabe que laperfección en los planos de distribución (Layouts) solamente es alcanzada porinstituciones al borde del colapso. Durante el progreso excitante no hay tiempo paraplanear unas oficinas perfectas. Esto viene más tarde.

En asuntos políticos, donde interviene el estado, existe la propensión al gasto enconstrucciones elaboradas e inapropiadas, así como en cualquier otro tipo de gastos. Estose debe a los efectos de la Segunda Ley de Parkinson que dice: “El gasto tiende a igualar el

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ingreso” El fenómeno doméstico ampliamente comprendido, que infaliblemente aparecedespués de cada aumento de sueldo, es igualmente aplicable en administración, con laimportante diferencia, en la administración gubernamental, de que el gasto se eleva hastaun límite que raras veces equivale al ingreso. Aún con una reducción del ingreso sepodrían mejorar los servicios. La paradoja de la administración es que si existieran menosadministradores, cada uno tendría menos que hacer y consecuentemente más tiempopara pensar qué es lo que estaba haciendo.

Articulo publicado en la revista Management Today en españolSección clásicos de la gerencia, julio 1983 pp. 35-36.