CxO WebZine 80

WebZine

| 06 | General Management

Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt

| 20 | Human Resources

Chaque employé considéré comme un atout

| 22 | ICT

Betaalbare efficiëntie

| 28 | Finance & Legal

Voordeel alle aard op basis van CO2-uitstoot

| 32 | Sales & Marketing

Waardedisciplines : kiezen is noodzakelijk

| 36 | Logistics & Manufacturing

De Financiële Supply Chain

| 38 | Extra

Citroën C5 - 3.0 V6 HDi topmotorisatie

www.cxonet.be Issue 80 - 2010/04

Alexander De Croo tackelt regering Leterme

Verantwoord leiderschap of stunt ?

Volgende gedrukte uitgave

CxO Magazine

Verschijnt op 31 mei 2010

WebZine - Issue 80 - 2010/04

2

ADV

Waar gehandeld wordt tref je Atradius. Wij helpen voorkomen dat bedrijven ten onder gaan aan vorderingen die te laat of niet worden betaald, wereldwijd.

Door onze jarenlange ervaring en kennis van de markt kunnen onze klanten met vertrouwen de toekomst tegemoet zien � zelfbewust, veerkrachtig en vooruitstrevend.

Een perfecte balans tussen risicobeheersing en het bevorderen van handeldrijven, tussen zekerheid en vrijheid, tussen veiligheid en vertrouwen.

Grijp uw kans en ontdek meer.

��

��

��


Werken en pensioen, een moeilijk huwelijk!

Wat biedt onze economie?

Jan CALLANT

Hoofdredacteur CxO

www.cxonet.be

3

Beetje bij beetje verschuift de beoordeling van ondernemen van

puur financieel naar een combinatie van financiën en duurzaam-

heid. Wie als ondernemer of bedrijfsleider wil slagen, moet reke-

ning houden met veel meer en vooral veel bredere visies. Mogen

we er dan vanuit gaan dat de economische crisis een mentali-

teitsverandering heeft teweeg gebracht? Mogen we er vanuit

gaan dat bedrijfsleiders niet enkel nog oog mogen hebben voor

de belangen van hun aandeelhouders? Het antwoord op beide

vragen is moeilijk maar het ziet er naar uit dat voor beide vragen

ja het enige correcte antwoord is.

Wij confronteerden een aantal leden van onze Raad der Wijzen

met deze stelling. Hun antwoorden spreken boekdelen, al liggen

de accenten niet overal gelijk. Gelukkig maar, want anders zou-

den we in een saaie bedrijfswereld terecht gekomen zijn. En dat

is die wereld nu net niet.

Economie

De economische situ-

atie is nu toch reeds

geruime tijd het

gespreksonderwerp

bij uitstek. De crisis, de heropstanding, het falen, de angst, de

groei, de terugval. Het zijn een handvol termen die in de voorbije

maanden de hoofdmoot van de actualiteit vormden. Als we de

Ernst & Young Eurozone Forecast nalezen, ziet de toekomst er

toch niet helemaal rooskleurig uit. Ondanks het feit dat de Bel-

gische economie veerkrachtiger blijkt dan de eurozone, dreigen

we toch af te stevenen op een piek in de werkloosheid. Niet al-

leen voor ons land, maar voor zowat geheel Europa. En als we de

cijfers van Spanje erbij nemen, lijkt deze prognose wel eens de

harde realiteit te worden.

Pensioen

De hamvraag blijft dan uiteraard wat we moeten doen met de

pensioenregeling. CxO zet twee standpunt naast elkaar. Aan

de ene kant de studie van SD Worx dat een

onderzoek voerde naar de bereidwilligheid om

te werken na de leeftijd van 50 jaar en vooral

hoe de bedrijven de willen omspringen met de

50-plussers. Aan de andere kant bekijken we de

mening van de jongeren over pensioen. Hoe kij-

ken zij aan tegen de carrière die als maar langer

dreigt te worden.

Dit en veel meer vormen de interessante onder-

werpen voor meer dan 40 pagina’s leesvoer. We

hopen dat deze uitgave u eens te meer mateloos

kan boeien.

Editoriaal U wil reageren? Stuur een e-mail naar

[email protected]


4

WebZine





| 22 | ICT








| 36 | Extra





Volgende gedrukte uitgave

CxO Magazine

Verschijnt op 31 mei 2010

General Management

- 6 - Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt


- 8 - Multiple stakeholders model

Meer aandacht voor zachte waarden ondernemersschap?

- 11 - Hoe snel je netwerk opbouwen (1)

Nuttig gebruik van je LinkedIn profiel

- 12 - Belgische economie veerkrachtiger dan eurozone

Ernst & Young Eurozone Forecast

- 15 - Lancering ‘Roadmap Vlaanderen’

Inspiratie en leidraad voor veranderingstrajecten

Human Resources

- 16 - SD Worx onderzoekt werken na 50 jaar

KMO’s willen 50-plussers onder voorwaarden houden

- 18 - Mening van jongeren over pensioen

57% niet bereid om langer dan zijn 60 jaar te werken

- 19 - Propere wagen en extra loon

Euro Wash card als extra verloning

- 20 - Chaque employé considéré comme un atout

Personne n’est irremplaçable: toujours d’actualité?

www.cxonet.be

Wat u mag verwachten in deze uitgave

CxO WebZine Inhoudsopgave

Redactie CXO

www.cxonet.be

U wil reageren? Stuur een e-mail naar

[email protected]

5


www.cxonet.be

ICT

- 22 - Betaalbare efficiëntie

Voor een intelligente kijk op de zaken

Finance & Legal

- 26 - Corporate Governance

Verstrenging wettelijke regels

- 28 - Voordeel van alle aard op basis van CO2-uitstoot

Belastingsdienst geeft tekst en uitleg

- 30 - Détecter la capacité financière du client

Les fondamentaux du Credit Management

Sales & Marketing

- 32 - Kiezen is noodzakelijk

Carrefour, Delhaize, Colruyt en de waardedisciplines

Logistics & Manufacturing

- 34 - Minder kosten en meer duurzaamheid

Logistiek van Gudrun en Leaf Distribution gebundeld

- 36 - De Financiële Supply Chain

Nieuwe accenten bij evaluatie efficiëntie business processen

Extra

- 38 - Citroën C5 met 3.0 V6 HDi-topmotor

Topmotorisatie van een middenklasse

- 42 - Executive Summaries

Inhoud van CxO Magazine - Issue 79

- 44 - Raad der Wijzen - Expert Groups

Samenstelling van onze adviesraden

Adverteerderslijst

- 2 - Atradius

www.atradius.be

- 5 - Conba

www.conba.be

- 10 - Accord

www.accordgroup.be

- 21 - Delsey Design

www.delsy.be

- 24 - Nico Verdonck

www.nicoverdonck.be

- 33 - Conba

www.conba.be

- 48 - JCI

www.jcivlaanderen.be

http://www.conba.be/customform.asp?Formnaam=Gratis%20analyse%20van%20uw%20website%20en%20die%20van%20uw%20grootste%20concurrent&language=nl


6

Een nieuwe rege-

ringscrisis geselt ons

land. Net nu we nood hebben aan een

stabiel en sterk beleid om de gevolgen van de eco-

nomische crisis weg te werken, zorgt de Open VLD

voor een totaal overbodige regeringscrisis. Aanstoker

van dit alles is voorzitter Alexander De Croo die een

persoonlijk conflict had met enerzijds, vergeef ons de

term, een grote muil en anderzijds de peperkoeken

geloofwaardigheid. Toch is zijn houding van belang.

In de komende weken en maanden zal moeten blijken

of de jeugdige voorzitter het slachtoffer wordt van zijn

grootspraak of de overwinnaar wordt die een nieuwe

vorm van verantwoord leiderschap naar de oppervlakte

heeft gebracht. De kiezer zal moeten aantonen welk lot

voor hem is weggelegd.

Anders bekeken

Wij gaan ons hier geenszins inlaten met de politiek die

achter dit alles schuilgaat. Maar de beslissing van De

Croo om als een windmolen van gedacht te veranderen

om in het reine te komen met een persoonlijke

tweedracht die hij zelf had veroorzaakt, kan een

belangrijke invulling van leiderschap tot gevolg

hebben.

Laat ons veronderstellen dat De Croo een krachtig

signaal heeft willen geven omtrent de belangrijk-

heid van Brussel-Halle-Vilvoorde. Daarin kunnen we

hem volgen. Net zoals het Lange Wapperprobleem

van Antwerpen, is BHV een kwestie die amper een

handvol Belgen aanbelangt. In West-Vlaanderen ligt

men niet wakker van de Wapper en de kans is groot

dat ook daar het BHV-probleem niet echt brandend

is. Als De Croo dit had willen bedoelen, dan had hij

beter verder onderhandeld en ervoor gezorgd dat

de kwestie zo snel mogelijk werd gestemd, met

welke uitkomst ook. Economie, daar heeft iedereen

General Management



Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt?

7


General Management

baat bij, het be-

houden van zoveel mogelijk jobs en

het beschermen van de inkomens van de werkende

Belg (cfr. tijdelijke werkloosheid voor bedienden). Bij

een degelijk leiderschap horen geduld en de wil om

een resultaat te bereiken tot de hoofdtermen. Of De

Croo dit voor had, durven we sterk te betwijfelen.

Als blijkt dat het om roekeloos gedrag gaat, zal de

tol voor ons land zwaar en bijna ondraaglijk zijn.

Verantwoord ondernemen

Nog anders bekeken kunnen we de houding van De

Croo ook proberen te toetsen aan verantwoord on-

dernemen. In hoeverre is het uitlokken van een cri-

sis (en derhalve het immobiliseren van beslissingen)

verantwoord in deze economische tijden. Liberalen

liggen nu éénmaal weinig wakker van het lot van de

werknemers, maar op-

vallend was de reactie van de

werkgevers, bondgenoten van het eerste uur

van de blauwe familie. De opgestoken vinger van de

werkgeversverenigingen was dreigend en dat kan enkel

wijzen op het feit dat ze zich vragen stellen bij de ma-

nier van ondernemen door De Croo. Werkgevers waren

immers niet vies van de strategie van Leterme, die in

hun ogen de bankcrisis handig en goed had aangepakt

door vooral de belangen van de onderneming achter

de banken, de onderneming achter de klant bij de bank

en de inkomens van de afnemers van de producten te

beschermen.

Verantwoord ondernemen is een duidelijke keuze dur-

ven en willen maken die een algemeen belang dient

en die niet ingegeven is door een persoonlijke kans op

verrijking. Benieuwd wat de kiezer van dit ondernemer-

schap van Leterme en De Croo zal denken.


Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt?



8 General Management

Raad der wijzen

Redactie CxO

www.cxonet.be


[email protected]

Maatschappelijk verantwoord onder-

men en oog voor persoonlijke ont-

wikkeling treden meer en meer op

de voorgrond. En dat kan ver gaan: energiema-

nagement en gezondheid kunnen in dit verband

ook aan bod komen.

Wij schotelden de volgende stelling voor aan de

leden van de Raad der Wijzen:

De huidige generatie managers is te veel geïn-

spireerd door cijfers en winst maken. De focus

ligt te veel op de ‘shareholder’s value’ en te

weinig op het ‘multiple stakeholders model’. Het is hoog tijd om

de ‘zachte’ waarden van ondernemerschap op te waarderen. Een

duurzame strategie op lange termijn en een daaraan gekoppeld

bonussysteem worden al te vaak uit het oog verloren.

Hieronder leest u de reacties.

“Vlaanderen en de wereld staan voor een noodzakelijke transitie

naar een duurzame wereld. Deze transitie kan slechts slagen in-

dien op alle niveaus en op alle vlakken duurzaamheid wordt inge-

voerd en doorgevoerd. Een van de eerste gebieden waar dit zou

moeten gebeuren is ongetwijfeld de financiële onderbouwing en

winstverwachting en –realisatie van de huidige economie zonder

daarbij de sterke punten van de economie (vrije markt, concur-

rentie, open voor iedereen) te verwaarlozen of te ondermijnen.

Op corporate niveau betekent dit onder andere een andere ver-

wachting van de aandeelhouders naar het functioneren van hun

bedrijf en de winstverwachting; niet louter vanuit een financieel

standpunt maar vanuit een duurzaamheidsstandpunt.

De manier waarop dit kan geïmplementeerd worden, loopt via

duurzaam ondernemen; de beloning van managers in functie

van duurzaamheidsdoelstellingen die sowieso winst combineren

met maatschappelijke (zoals gezondheidszorg, veroudering) en

milieu-elementen (duurzame energie, hergebruik materialen,

duurzame materialen).

Meer aandacht voor zachte waarden ondernemerschap?

Multiple stakeholders model

Dirk FRANSAER

Afgevaardigd Bestuurder Vito

9


Het is redelijk om aan te nemen dat werknemers die zich goed in

hun vel voelen, beter presteren dan waar dat niet het geval is. De

beste situatie is er dus een waar een bedrijf erin slaagt om beter

in de basisbehoeften van het bedrijf te voorzien door het welzijn

van zijn werknemers te voorzien.

Er ontstaat echter een probleem als werknemers elders in de

wereld even goed werk leveren en zich prima in hun vel voelen

voor een veel lagere kost. De concurrentie kan de manager dan

dwingen tot het nemen van maatregelen die niet leuk zijn voor

de werknemers.

De realiteit is dat bedrijven concurrenten hebben, maar ook dat

ieder van ons zijn persoonlijke concurrenten heeft – de mensen

waar ook ter wereld die voor minder geld gelukkiger zijn dan

wij.

“Managers die zich te veel richten op winst, zouden wel eens fel

gedemotiveerde managers kunnen worden, met alle gevolgen

van dien. Managen heeft te maken met optimaal organiseren en

structureren. Structuren zijn meer dan ooit nodig. Ze zijn de fun-

damenten van het bedrijf, maar men kan nooit goede structuren

implementeren, zonder een duidelijke visie op korte en lange

termijn.

Voor vele ondernemers komt het er dan vaak op aan om in de

eerste plaats te overleven, en ervoor te zorgen dat er werkzeker-

heid ontstaat voor de medewerkers. Op die ma-

nier kunnen zij in hun stresserende job toch een

standvastigheid terugvinden.

In een volgende fase kan gedacht worden aan

winst, die gebruikt zal worden om de nodige

financiële reserves op te bouwen. Verder is een

bonussysteem dan ook onontbeerlijk om een

gemotiveerd team op te bouwen. De laatste

stap is de winstuitkering aan de aandeelhouders,

rekening houdend met het opbouwen van de

nodige reserves. Die moeten het bedrijf toelaten

om te overleven, zonder inkomsten gedurende

een periode van zes maanden.”

Cijfers en winst maken en de aandacht voor de

‘shareholder’s value’ zijn en zullen belangrijk blij-

ven voor ieder bedrijf. Maar de manier waarop

dit gebeurt en de strategische visie van het be-

drijf om dit op lange termijn te blijven realiseren

zijn belangrijker om al de stakeholders als te

vriend te houden.

Aandacht voor het milieu, energiemanagement

en aandacht voor de gezondheid van klanten

en medewerkers worden niet opgelegd door

een tijdelijk modeverschijnsel. De analyse van

de impact op het milieu door het berekenen van

de koolstofbilan van het bedrijf kunnen een start

zijn voor een reeks initiatieven ter verbetering

van de situatie.

Marc LAMBOTTE

Gedelegeerd Bestuurder Unisys

General Management

Mathieu VERWILGHEN

General Manager van Century 21

Rudy HULSMAN

Algemeen directeur Quick Belux


10

Het energiemanagement dat tot doel heeft

zuiniger en doelmatiger om te springen met

energie kunnen hierin een belangrijke plaats in-

nemen, niet noodzakelijk de belangrijkste.

De huidige producten verbeteren of nieuwe pro-

ducten ontwikkelen met het oog op een beter

bescherming van de gezondheid van klanten

en medewerkers zullen toelaten om verder te

groeien in een steeds complexer wordende we-

reld waar de klanten vragende partij zijn.

En door het fenomeen van een steeds groter worden aandacht

van de media voor deze items, de kritische consumentenvereni-

gingen en goed georganiseerde ngo’s kunnen bedrijven, die

geen aandacht hebben voor deze ‘zachte’ waarden en blijven

volharden in de boosheid, op zeer korte termijn zwaar afgestraft

worden door een dalend klantenbestand en dus dalende winst.”

General Management

��

��

��

��

��


11General Management

LinkedIn is een heel krachtige tool die ons o.a. kan helpen

om potentiële klanten, medewerkers, leveranciers, part-

ners, experten of een nieuwe baan te vinden. Om deze te

kunnen vinden heb je echter zelf een netwerk nodig van wat op

LinkedIn “eerste graads contacten” wordt genoemd.

Dit is de eerste stap die je kan nemen:

1 Upload je contacten van Outlook, webmail zoals Hotmail,

Gmail, Yahoo en AOL en alle andere e-mailadresboeken. Dit

kan je doen via het menu ‘Contacts/Add Connections’.

Opmerking: als je deze contacten importeert, zijn die alleen

zichtbaar voor jou, niet voor je netwerk. Er wordt door LinkedIn

ook geen enkele email gestuurd naar jouw contacten.

2 Bekijk alle contacten die nu beschikbaar zijn in ‘Imported

Contacts’ (onder het menu ‘Contacts’). De mensen die al lid

zijn van LinkedIn hebben een blauw pictogram naast hun naam,

met het woordje ‘In’. Omdat zij LinkedIn al gebruiken, zullen zij

het meest openstaan voor een connectie met jou. Selecteer de

mensen die al op LinkedIn zijn en die je kent. Zij verschijnen aan

de rechterkant van de pagina.

3 Schrijf hen een semi-persoonlijk bericht. Vink eerst ‘Add a

personal note to your invitation’ aan. Vervang vervolgens

‘Hi, I’d like to add you to my network’ door een semi-persoonlijk

bericht. Je kunt het niet te persoonlijk maken als je deze methode

gebruikt, want je hebt meerdere mensen geselecteerd.

Na deze 3 stappen zullen mensen op je uitnodiging reageren. Ze

Nuttig gebruik van je LinkedIn-profiel

Hoe snel je netwerk opbouwen - 1

Jan VERMEIREN

Oprichter van Netwerk Coach


[email protected]

zullen de uitnodiging accepteren en je netwerk

zal beginnen te groeien. In het volgende artikel

krijg je de twee andere fases om snel je netwerk

op te bouwen.

Na “Let’s Connect!” is “Hoe LinkedIn

nu ECHT gebruiken” het tweede boek

van Jan Vermeiren dat aantoont wat

de kracht is van een netwerk. Vraag je

gratis light versie van “Hoe LinkedIn

nu ECHT gebruiken” aan via www.hoe-

linkedin-nu-echt-gebruiken.com


12 General ManagementU wil reageren? Stuur een e-mail naar

[email protected]

Ernst & Young Eurzone Forecast voorspelt zwakte economische groei voor de eurozone

Belgische economie veerkrachtiger dan eurozone

Hoewel vele grote lidstaten vorig jaar uit

de recessie konden klimmen, blijven

de verwachtingen op korte termijn

voor de eurozone problematisch. Het bbp zal

naar verwachting met 1% toenemen in 2010 en

met 1,6 % in 2011. De werkloosheid in Europa zal

verder toenemen en zou in 2011 een piekniveau

van 17 miljoen werklozen bereiken (10,3% van de

totale beroepsbevolking).

Zo blijkt uit de ‘Eurozone Forecast’, het nieuwe

trimestriële rapport van Ernst & Young dat op-

gesteld werd in samenwerking met het vooraan-

staande Oxford Economics en gebaseerd is op de methodologie

van de Europese Centrale Bank. De Eurozone Forecast is een

rapport met een vooruitblik, niet alleen op de economische si-

tuatie van de hele eurozone, maar ook op die van de 16 lokale

economieën.

Zwakke groei in eurozone tot 2012

De recessie mag dan al voorbij zijn in de eurozone, maar het is

nog te vroeg om opgelucht adem te halen. “De economie krijgt

momenteel veel tegenwind door de Griekse financiële crisis en,

ondanks enkele lichtpunten, zien wij geen volledig herstel vóór

midden 2012”, zegt Gust Herrewijn, Managing Partner van Ernst

& Young België. Het rapport rekent al in 2010 op een heropleving

van de internationale handel en op het herstel van de Ameri-

kaanse en Aziatische economieën. Door de stijgende vraag zal de

economie in de eurozone lichtjes aanzwengelen.

Ook in België zal het herstel in 2010 slechts moeizaam verlopen

omdat de trage

groei van de voor-

naamste Belgische

handelspar tners

een rem zal zetten

op de Belgische

export. Het bbp

zou over het hele

jaar met 1,4% stij-

gen, wat toch nog

een van de sterkste

prestaties uit de

eurozone zou zijn.

Ernst & YoungEurozone ForecastSpring 2010

Redactie CXO

www.cxonet.be

13


General Management

Een eurozone met twee snelheden

Het herstel zal niet overal in hetzelfde tempo verlopen. Recent

werd duidelijk dat enkele landen – niet alleen Griekenland, maar

ook Portugal, Spanje, Ierland en, in mindere mate, Italië – in zware

fiscale moeilijkheden verkeren. Door inspanningen om hun bud-

gettekorten te verminderen, zal de economie in de mediterrane

landen en in Ierland naar verwachting slechts met gemiddeld

0,6% groeien in de periode 2010-2012, in vergelijking met 1,8%

in Duitsland, Frankrijk en de Benelux. Bijgevolg zal er volgens het

rapport een kloof ontstaan tussen noord en zuid.

Dat staat in sterk contrast met de situatie van vijf jaar voor de

crisis toen Griekenland, Ierland, Portugal en Spanje samen een

groei kenden van gemiddeld 3,5% per jaar, in vergelijking met

minder dan 2% in de noordelijke buurlanden.

België stevent af op een piek in de werkloosheid van 8,4%

De werkloosheid in Europa zal verder toenemen, zo voorspelt

het rapport, en

zou in 2011 een

piekniveau van 17

miljoen werklozen

bereiken. De eco-

nomie moet nog

met 1,5 à 2% groei-

en vooraleer de

productiviteit weer

het niveau van voor

de crisis bereikt en

de tewerkstelling

weer zal groeien.

De werkloosheidscijfers zullen naar verwachting

pas in 2012 weer beginnen te dalen.

“Hoewel het bbp van de eurozone in 2009 met

4% verminderde, daalden de werkloosheidscij-

fers slechts met minder dan 2%. Volgens de ana-

lyse van Oxford Economics heeft de tussenkomst

van veel regeringen en de arbeidswetgeving de

schok dan wel even opgevangen, maar eigenlijk

gewoon met enkele jaren uitgesteld”, verklaart

Gust Herrewijn.

In België viel de achteruitgang van de arbeids-

markt tot dusver nog mee. De werkloosheid

steeg met amper 1,5%: van 6,6% in mei 2008

naar 8,1% eind 2009. Door regeringsmaatrege-

len kon het banenverlies beperkt blijven, hoewel

deze maatregelen een verdere afname van de

werkgelegenheid niet zullen kunnen voorkomen.

Daardoor zal de werkloosheid in de tweede

helft van 2010 een piek halen van 8,4% van de

totale beroepsbevolking (in vergelijking met een

Europees gemiddelde van 10,3%). Het is zelfs

goed mogelijk dat de werkloosheid nog sterker

toeneemt dan we momenteel aannemen, waar-

door de situatie van de Belgische arbeidsmarkt

de achillespees blijft van het herstelproces in

2010/2011.

Ernst & Young Eurzone Forecast voorspelt zwakte economische groei voor de eurozone

Belgische economie veerkrachtiger dan eurozone

Ernst & YoungEurozone ForecastSpring 2010

De financiële crisis heeft de vleugels

van Europa niet geknipt, alleen ge-

kwetst, maar er is de vraag of de wil

om te vliegen nog sterk genoeg is.

Geert Noels


14

Fiscale bezuinigingen zullen groei tegenhouden

Ten gevolge van de crisis in Griekenland zullen

strengere fiscale maatregelen in de eurozone

sneller moeten worden ingevoerd dan gepland.

Het rapport wijst op een aanzienlijke verminde-

ring van de begrotingstekorten, van bijna 7% van

het bbp in 2010 naar minder dan 3% in 2014. Dit

zal op middellange termijn onvermijdelijk wegen

op het hersteltempo. Op langere termijn zal een

zwakkere euro de exportlanden evenwel ten

goede komen.

“Op basis van deze voorspellingen zou je kun-

nen stellen dat de Europese Centrale Bank elke

verhoging van de rentevoeten minstens tot eind

2011 zou kunnen uitstellen, aangezien weinig

banken geneigd zullen zijn om in de nabije

toekomst leningen toe te staan”, licht Gust Her-

rewijn toe.

Twijfel over toekomstig leiderschap van de eurozone

Een dubbele dip-recessie, waarbij de eurozone in het tweede

helft van dit jaar terugvalt in de recessie, wordt volgens de

‘Eurozone Forecast’ op een waarschijnlijkheid van slechts 20%

geschat. Europa blijft kwetsbaar en hoogstwaarschijnlijk loopt de

weg naar groei niet over rozen. Een terugkeer naar de situatie van

voor 2007 hoeft daarom niet te betekenen dat Europa op econo-

misch vlak opnieuw een leiderspositie zou innemen.

Gust Herrewijn besluit: “De financiële crisis en daaropvolgende

recessie in het Westen hebben de stroom van kapitaal en rijkdom

van ontwikkelde naar ontwikkelingsmarkten alleen maar ver-

sterkt. 2% groei realiseren in de eurozone vanaf 2012, lijkt mis-

schien een mooie prestatie in vergelijking met de 4% daling van

2009, maar is niets in vergelijking met de 3,5% groei van de VS of

de 5 à 6% groei van de Aziatische markten. Positieve resultaten

van Europa zijn van groot belang voor ondermeer het aantrek-

ken van buitenlandse investeringen. Dit blijkt ondermeer uit onze

jaarlijkse barometer voor buitenlandse investeringen.

Geert Noels (Stichter en CEO Econopolis):

“De Belgische activiteitsgraad is de sleutel voor alle uitdagingen

van de Belgische economie: betaalbare pensioenen, dalende

tekorten, lagere belastingen en een betere integratie van kwets-

bare groepen en allochtonen. Naast de officiële werkloosheid, is

er veel verborgen werkloosheid.”

General Management


15General Management

In Brugge is ‘Roadmap Vlaanderen’ boven de doopvont ge-

houden. Roadmap Vlaanderen is een grootschalig project van

activiteiten en enquêtes die de evolutie van Vlaanderen in

kaart wil brengen voor de volgende decennia. Het gaat om een

project dat voor het eerst wordt georganiseerd door Koninklijke

Vlaamse Ingenieursvereniging (KVIV) en de Vlaamse Ingenieurs-

Kamer (VIK), de twee ingenieursverenigingen in Vlaanderen.

Ie-net

Het gloednieuwe samenwerkingsverband heet ‘ie-net’ en groe-

peert alle ingenieurs in Vlaanderen én iedereen met een passie

voor techniek, technologie en wetenschap. ‘Roadmap Vlaande-

ren’ wil een scharnier voor verandering zijn voor Vlaanderen.

“We willen inspiratie en een leidraad bieden voor veranderings-

trajecten die onze regio naar succes leiden”, zegt Rob Lenaers,

co-voorzitter van de stuurgroep Roadmap Vlaanderen.

“We zullen een veelheid van thema’s behandelen, die cruciaal

zijn voor het welzijn van de Vlamingen in de volgende tientallen

jaren. Daarbij horen ruimtelijke ordening, de transitie van onze

regio in een geglobaliseerde wereldeconomie, levenskwaliteit

en vrije tijd, de vergrijzing, de financiële positie van bedrijven,

regio’s, overheden en personen en tenslotte ook de loopbaan van

onze jongeren”, aldus Lenaers.

Het concrete programma van Roadmap Vlaanderen ziet er uit als

volgt :

- 27 mei - Antwerpen: onze industrie met visie vanuit de

staalsector, de chemische sector en de energie-industrie.

- 11 juni - Koninklijke Academie van België Brussel: “Duur-

zame medische ontwikkelingen met betaalbare techno-

logie voor verantwoorde zorg.” Symposium voor artsen,

Inspiratie en leidraad voor veranderingstrajecten

Lancering ‘Roadmap Vlaanderen’

Redactie CXO

www.cxonet.be


[email protected]

ingenieurs, stake- en shareholders uit de

gezondheidssector en de overheid.

- Vrijdag 27 augustus - Heizelstadion Brus-

sel: ‘Sport en technologie’ : symposium

voor brede publiek. Daarna kijken we

samen naar topprestaties op de Memorial

Van Damme.

- 16 of 17 november - Gent: viering 175 jaar

Ingenieursfaculteit met een namiddag- en

avondactiviteit rond “Onderzoeksuitda-

gingen en de competitiviteit van onze

regio”, met ook daar nog een uniek mo-

ment, dat we u nu nog niet verklappen.

ie-net is een samenwerkingsverband van alle in-

genieurs in Vlaanderen én van iedereen met een

passie voor techniek, technologie en wetenschap.

Het initiatief van de Koninklijke Vlaamse Ingenieurs-

vereniging (KVIV) en de Vlaamse IngenieursKamer

(VIK) plaatst technologie, techniek en wetenschap

op het voorplan. www.ie-net.be


16 Human ResourcesU wil reageren? Stuur een e-mail naar

[email protected]

KMO’s willen 50-plussers onder voorwaarden houden

SD Worx onderzoekt werken na 50

Bijna 83% van de Belgische kmo-bedrijfs-

leiders is best bereid om werknemers

tot hun 65ste in dienst te houden. Wel

verbindt meer dan de helft van de voorstanders

voorwaarden aan die tewerkstelling: oudere

werknemers moeten gezond en gemotiveerd

blijven en het werkritme aankunnen. Als dat lukt,

bieden hun ervaring, hun werkattitude en hun

mentaliteit het bedrijf een significante meer-

waarde.

Wie geen voorstander is van tewerkstelling tot

65 jaar, en dat is toch ook bijna 20%, geeft als

voornaamste redenen de hoge werkdruk, gebrek aan motivatie

en gebrek aan efficiëntie op. Loonkost is veel minder een be-

zwaar. Die loonkost is voornamelijk voor jongere zaakvoerders (<

35 jaar) een struikelblok.

Maar kmo-werkgevers denken dat slechts 22% van de mannen

onvoorwaardelijk tot hun 65ste willen werken. Als arbeidsduur,

werkritme en/of jobinhoud worden aangepast stijgt dat percen-

tage aanzienlijk. Over vrouwelijke medewerkers denken de kmo’s

dat slechts 7% van hen onvoorwaardelijk tot 65 jaar wil werken.

Kmo’s willen werknemers tot hun 65ste in dienst houden

Een grote meerderheid van de Belgische kmo’s (83%) is bereid

werknemers die nu ouder zijn dan 50, tot hun 65ste aan het werk

te houden. Iets meer dan de helft van de voorstanders stelt wel

bepaalde voorwaarden, zoals een goede gezondheid, motivatie

en het werkritme kunnen volgen. Meer Vlaamse dan Waalse of

Brusselse kmo’s stellen voorwaarden.

Grote meerderheid kmo’s (83%) wil 50-plussers in

dienst houden tot 65, maar onder voorwaarden…

• Werkattitude en ervaring grootste troeven

van 50-plussers

• Vooral jonge kmo-bazen vinden ouderen te

duur

• Driekwart Belgische werknemers wil voor zijn

65ste met pensioen, denken de kmo-werkge-

vers.Redactie CXO

www.cxonet.be

17


� ��?�.""��+4�<#��' ��&&��#�5 "�"� "��#��#�� "��#�� "#�$��2��

��'&��#.��#��&��"��.��&&�� -.'� �� /��'&��#.�� +� �� )��&��"��)��.��0�� )��?�.""��,4�3��.�#�/�&!!�#�'�#��"�! ��1�&&#� "��#��@��

� �A��"##�#��"��#��&&#�� 11�� +��#� �� )� 2�� #��3�

• ��"��$�4'��/�� #(�• ��.�� '��$&-'(�• ��11�/�6#��$&�'(�• �� $&4'(�

��

Human Resources


18 Human ResourcesU wil reageren? Stuur een e-mail naar

[email protected]

57% niet bereid om langer dan 60 jaar te werken

Mening jongeren over pensioen

Uit de pensioenpeiling ‘Jongeren & hun

pensioen’ van Delta Lloyd Life blijkt dat

57% van de jonge Belgen zich zorgen

maakt over zijn toekomstig pensioen. 35% van de

jonge generatie vreest dat de overheid de wet-

telijke pensioenen niet meer zal kunnen betalen

eens zij met pensioen gaat.

Bovenop die groep verwacht 34% van de jon-

geren een daling van de pensioenen tegen die

tijd. De meerderheid van de jongeren (61%) vindt

daarom dat je best vanaf de start van je eerste job

al de nodige financiële voorbereidingen treft voor

je pensioen, en hiervoor is voor hen het fiscaal

individueel pensioensparen het populairste middel. Langer werken

is dan weer ontzettend onpopulair; meer dan de helft van de 18 tot

35-jarigen (57%) is niet bereid om langer dan 60 jaar te werken.

De pensioenpeiling vond in maart van dit jaar plaats en 1.171

jonge Belgen van 18 tot 35 jaar namen eraan deel. “We wilden na-

gaan wat jongeren weten over en verwachten van hun toekomstig

pensioen,” zegt Laurent Winnock, woordvoerder van Delta Lloyd

Life. “Weten ze wel hoe hoog, of misschien eerder hoe laag, het

huidige wettelijke pensioen ligt? Of zijn ze helemaal nog niet bezig

met (het voorbereiden van) hun ‘oude dag’?”

Slechts 3% bereid tot 67 jaar te werken

“Het pensioendebat is méér dan een discussie die enkel in de Wet-

straat moet worden gevoerd,” gaat Laurent Winnock verder. “Er is

nood aan een open discussieforum waar pensioenspecialisten en

ook de generatie van morgen bij betrokken wordt.”

Op de vraag ‘Tot welke leeftijd wilt u werken?’ antwoordt 57% van

de Belgen ‘niet langer dan 60 jaar’. “Een opvallend hoog percen-

tage,” legt Laurent Winnock uit, “want de huidige wettelijke pensi-

oenleeftijd ligt op 65 jaar. In het huidige politieke pensioendebat

wordt links en rechts gepleit voor een verhoging van de werkelijke

pensioenleeftijd, maar daar lijkt vandaag opvallend weinig draag-

vlak voor te zijn. Slechts 3% van de respondenten geeft aan bereid

te zijn te werken tot 67 jaar.”

“Je toekomstig pensioen zou je moeten associëren met een zor-

geloze, gelukkige tijd,” zegt Laurent Winnock. “Toch ervaren vele

jonge Belgen deze fase van hun leven niet als iets om naar uit te

kijken, nu de wettelijke pensioenen flirten met de armoedegrens.

De stijgende kost van de babyboomgeneratie is alarmerend, en

hypothekeert vooral hun pensioen. Daarbij wordt in het pensioen-

debat over hun hoofden heen beslist.”Redactie CXO

www.cxonet.be


19Human Resources

De zoektocht naar alternatieve verloning blijft een voortdurende

uitdaging voor personeelsdirecteurs. Na de bedrijfswagen, gsm,

laptop, maaltijd- en ecocheque is er nu ook de Euro Wash Card.

Met deze chipkaart kan de bestuurder van een bedrijfsvoertuig

dit laten wassen in één van de meer dan 150 aangesloten cars-

washes in België.

Principe

Het principe is eigenlijk heel eenvoudig. De chipkaart is niets

meer dan een prepaid card waarmee de bestuurder van een

bepaalde wagen in het netwerk van aangesloten carwashes, het

voertuig kan laten wassen. De chip is voorzien van de gegevens

van de wagen (type en nummerplaat) waardoor de kaart enkel

voor die wagen kan gebruikt worden. De controleverantwoor-

delijkheid wordt bij de uitbater van de carwash gelegd. Na de

wasbeurt dient de uitbater de kaart te valideren. Merkt hij dat

de nummerplaat of het type van de wagen

niet in overeenstemming is met de info op de

kaart, dan moet hij de carwash aanrekenen

aan de klant.

Drie prijzen

De Euro Wash Card kan 3 waardes hebben.

Voor een gewone personenwagen bedraagt

de prijs 250 Euro. Voor terrein- en monovo-

lumewagens kost de kaart 300 Euro; voor

bestelwagens is dat 455 Euro. Hiervoor kan u

12 of 24 keer naar de carwash. Leaseplan biedt sedert kort haar

klanten de mogelijkheid om de EWC-formule te integreren in de

bestaande leasingsformules. De kans is dus groot dat de andere

leasemaatschappijen binnenkort dat voorbeeld zullen volgen.

Euro Wash card als extra verloning

Propere wagen en extra loon

Redactie CXO

www.cxonet.be


[email protected]

Voordeel voor werkgever

Naast het feit dat de bedrijfswagen proper blijft

en er een bijkomende verloning kan door gege-

ven worden, vermijdt dit systeem ook de romp-

slomp van carwashticketjes via onkostennota’s.

De waarde wordt immers op voorhand gefactu-

reerd en met één factuur is de klus geklaard.

Meer info op : www.eurowashcard.com


20 Human ResourcesVous souhaitez réagir? Envoyez un mail à

[email protected]

Personne n’est irremplaçable: toujours d’actualité? A quel coût?


Aujourd’hui non seulement l’éducation se diver-

sifie, la main d’œuvre spécialisée se raréfie et les

sociétés abordent la question du personnel et

de sa gestion dans un angle tout à fait différent.

Il semblerait que personne ne soit si facilement

remplaçable…

La tendance du système éducatif actuel s’oriente

vers la diversification/spécialisation et propose

des plans de formation ‘à la carte’. Ce système

favorise la motivation de l’étudiant mais pour les

sociétés à la recherche de candidats potentiels,

leur tâche est rendue moins facile puisque ce

système diversifie les compétences et qu’il faut les évaluer par

ordre d’importance pour le poste à pourvoir. Le recruteur ne doit

non seulement vérifier le parcours éducatif mais surtout les com-

pétences acquises lors de ce parcours.


Sur la base du plan stratégique, les sociétés doivent recruter judi-

cieusement la bonne personne pour la bonne place orientée vers

les bons objectifs. Plus que jamais, les sociétés actuelles doivent

attirer, retenir et motiver les employés. D’un point de vue finan-

cier, il faut savoir que le coût moyen pour remplacer un travailleur

équivaut pour un non-manager à 29% de son salaire annuel et à

46% pour un manager.

Conscientes de ses soucis, les sociétés valorisent chaque indi-

vidu qui contribue à l’organisation grâce à une approche, à une

expérience et à un bagage de connaissances et de savoir-faire

qui lui sont propres. Ainsi, chaque employé qui adhère à la mis-

sion de l’entreprise est désormais considéré comme un atout des

plus précieux qui vaut largement la peine d’être géré avec grand

doigté.

Par le passé, la structure de la société en pyramide permettait au

responsable d’un département de gérer, contrôler et être au cou-

rant de toutes les activités des membres de son département. Le

jour d’aujourd’hui face aux restrictions économiques, les sociétés

ont remplacé cette structure coûteuse par de nombreux contacts

entre les différents membres de différentes équipes qui travail-

lent de façon autonome. Cette approche est plus économique,

valorisante pour le travailleur mais rend son remplacement en-

core plus difficile.Denise LAROS

www.isabel.be

21


Quatre aspects clés

Dès lors il faut une bonne politique de rétention du personnel qui

se baserait sur les 4 clés suivantes:

1. Futur de la société.

Les travailleurs réalisent que la société a une vision, a des

objectifs ambitieux pour la croissance et qu’ils jouent un

rôle essentiel dans cet avenir

2. Environnement de travail positif.

Les travailleurs apprécient la nature de leur travail ainsi

que l’équipe de personnes avec lesquelles ils travaillent.

Ils estiment qu’ils ont suffisamment de soutien et de com-

munication pour accomplir leur rôle dans l’organisation.

De plus, il y a une adéquation entre les valeurs de

l’organisation et leurs valeurs personnelles

3. Possibilités de croissance personnelle et professionnelle.

Les capacités de chaque employé et ses talents distinctifs

ne seront pas seulement utilisés dans

l’organisation mais seront améliorés et

renforcés d’une manière qui conduit à un

élargissement du rôle, des responsabilités

et des opportunités.

4. Aspect financier.

Le sens de cette clé est peut-être la

plus évidente. Les travailleurs veulent

s’assurer que s’ils atteignent les attentes

de l’organisation, ils seront récompensés

d’une manière qui répond à leurs besoins

financiers actuels et futurs et les objectifs

qu’ils poursuivent.

Un avantage concurrentiel

En conclusion, ces clés de rétention réduiraient

considérablement le turnover du personnel dif-

ficile à remplacer et l’application combinée ef-

fective de ces clés est essentielle pour créer et

maintenir une culture qui n’est pas copiable et

qui est essentielle pour maintenir un avantage

concurrentiel sur le marché.

Human Resources

Personne n’est irremplaçable: toujours d’actualité? A quel coût?



22

Bruno KONINCKX

Redactie CxO

www.cxonet.be


[email protected]

Voor een intelligente kijk op de zaken


De HTC Legend is zowat de eerste smartphone in

Europa die versie 2.1 van het besturingssysteem

Android van Google heeft. Deze staat duidelijk

een pak verder dan de vorige wat aantal moge-

lijkheden en snelheid betreft. In de VS heeft deze

versie ook volwaardige Google navigatiesoftware

met stembegeleiding, maar deze is in Europa nog

niet beschikbaar. Dat kan de pret niet storen, want

de Legend is een heel prettig toestel om mee te

werken. Dankzij de Sense interface heeft HTC het

gebruiksgemak gevoelig verhoogd. Het toestel biedt zowat alle

functionaliteiten die je als particulier en professioneel gebruiker

van een smartphone mag verwachten. Je kan het toestel hemelaal

naar eigen wens aanpassen, maar daar moet je toch vrij handig met

digitale speeltjes voor zijn. De HTC heeft met het knikje onderaan

een aparte vormgeving, en ziet er voor de rest ook stijlvol uit.

Wie een ultradraagbaar toestel wil waar hij ook mee kan opval-

len, heeft aan de dot VR46 van Packard Bell een goede metgezel.

Het toestel hoort in de Valentino Rossi Limited Edition lijn, en is

ontworpen door Aldo Drudi.

Het toestel ziet er met zijn zwarte omhulsel en veelkleurig pa-

troon in elk geval hip uit. Ook technisch is het een knap ding:

het heeft een 11,6 inch scherm, is 2,5 cm dun en weegt slechts

1,35 kg. Toch heeft het toestel een volledig toetsenbord en een

multigesture touchpad. Ondanks het lage gewicht heeft het toch

een 6-cells batterij aan boord, die volgens Packard Bell tot acht

uur meegaat. Ook een harde schijf van 320 GB is voor een com-

pact toestel flink. Veel multimediageweld of spelplezier moet je

ICT

HTC

met bijna volwaardige Android

PACKARD BELL

Stijlvolle netbook

www.amerone.be

23


er misschien niet van verwachten, maar als mobiel werkpaard is

dit een mooi toestel voor 599€.

Horloges met een ingebouwde gsm blijven tot de verbeelding spre-

ken. Zo’n gadget hoeft niet veel te kosten, bewijst de Burg GSM. Je

hoeft hier gewoon een sim-kaart in te steken, en het horloge werkt

als een gsm. Telefoneren kan handenvrij via de ingebouwde micro-

foon en luidspreker, of met de meegeleverde hoofdtelefoon met

usb. Deze laatste laat toe iets discreter te telefoneren, maar het is

niet echt handig om met zo’n kabel rond te lopen. In beide gevallen

valt de kwaliteit vrij goed mee. Het horloge voelt ook niet enorm

solide aan, maar voor een prijs van 119 euro valt het allemaal wel

mee. Het is trouwens ook als relatiegeschenk beschikbaar.

AMERONE

Telefoneren als James Bond

ICT

www.amerone.be

www.packardbell.be


26 Finance & Legal

Glenn FREDRIX

Levi VAN DIJCK

Buntinx Huygens Advocaten

www.bnh-law.be


[email protected]

Verstrenging wettelijke regels

Corporate Governance

Recent werd door het Parlement een

nieuwe wet goedgekeurd die de wet-

telijke regels inzake behoorlijk bestuur

bij beursgenoteerde bedrijven en een aantal

overheidsbedrijven ingrijpend wijzigt. Deze wet

bevat tevens bepalingen die het beroepsverbod

in de banken financiële sector aanpassen. In

deze bijdrage worden de hoofdlijnen van deze

nieuwe regelgeving besproken.

Bestaande regelgeving

De nieuwe wet past in een ruimer kader van

reeds bestaande regelgeving op vlak van corpo-

rate governance, een term die de regels en gedragingen omvat

die bepalen hoe vennootschappen moeten bestuurd en gecon-

troleerd worden, waaronder ook de relatie met de verschillende

belanghebbenden van een onderneming valt.

Als gevolg van aanbevelingen op Europees vlak werden in België

vanaf 2004 twee soft law instrumenten ontwikkeld rond behoor-

lijk bestuur, de zogenaamde code Buysse (niet-beursgenoteerde

ondernemingen en KMO’s) en code Lippens (beursgenoteerde

ondernemingen). Deze codes hebben op het terrein een ge-

zaghebbende functie en vullen de bestaande wetgeving aan.

De wetgever wil met deze nieuwe wet bepaalde praktijken wet-

telijk verankeren, een initiatief dat duidelijk is ingegeven door de

recente perikelen met vertrekvergoedingen en bonussen voor

topmanagers.

Belangrijkste wijzigingen

Ten eerste verplicht de wet voortaan om in het jaarverslag een

verklaring van deugdelijk bestuur op te

nemen. Als norm wordt de Corporate Go-

vernance Code (voorheen: code Lippens)

vooropgesteld, waarvan afgeweken kan

worden mits uitdrukkelijke motivering.

Ten tweede moet, als onderdeel van deze

verklaring van deugdelijk bestuur, een

remuneratieverslag opgenomen worden.

Hierin wordt tekst en uitleg gegeven rond

het verloningsbeleid van de vennoot-

schap, meerbepaald de verloning van de

topmanagers en bestuurders. Dit verslag

27


Finance & Legal

wordt voorbereid door het remuneratiecomité, een nieuw op

te richten orgaan binnen de raad van bestuur waarin niet-uit-

voerende leden kunnen zetelen. De wet bepaalt verder ook de

concrete werking en taken van dit comité.

Ten derde worden de vertrekvergoedingen, tegenwoordig veelal

‘gouden parachute’ genoemd, ingeperkt. Geïnspireerd door de

Corporate Governance Code wordt de vertrekvergoeding be-

perkt tot 12 maanden loon (of 18 maanden mits motivatie door

het remuneratiecomité). Indien men hiervan wil afwijken, moet

daarover beslist worden door de algemene vergadering of de

bevoegde minister, naargelang het geval.

Ten slotte wordt de variabele verloning, zoals bonussen, geregu-

leerd. Maximaal 50% van de variabele vergoeding mag gebaseerd

zijn op prestaties in het voorafgaande jaar, terwijl 25% betrekking

moet hebben op prestaties in een periode van minstens twee jaar

en de andere 25% op een periode van minstens drie jaar. Deze

spreiding is echter enkel van toepassing indien het variabele

gedeelte meer dan 25% van het totale loon bedraagt. Aandelen

of aandelenopties zijn daarnaast ook pas definitief verworven of

uitoefenbaar vanaf drie jaar na de toekenning ervan.

Zoals gezegd zijn de nieuwe verloningsregels

ook van toepassing op de overheidsbedrijven

die vallen onder de wet van 21 maart 1991,

omdat die zich naar oordeel van de wetgever in

dezelfde positie bevinden als beursgenoteerde

bedrijven.

In het renumeratieverslag moet tekst en uitleg

gegeven worden omtrent het verloningsbeleid

van de vennootschap, meer bepaald de verlo-

ning van de topmanagers en bestuurders.

Geïnspireerd door de Corporate

Governance Code wordt de vertrek-

vergoeding beperkt tot 12 maanden

loon, of 18 maanden mits motivatie

door het renumeratiecomité.


28 Finance & Legal

Jan CALLANT

Hoofdredacteur CxO

www.cxonet.be


[email protected]


Voordeel van alle aard op basis van CO2 uitstoot

Het zal u als boekhouder wellicht niet ontgaan

zijn dat sedert 1 januari van dit jaar het voordeel

van alle aard voor het gebruik van bedrijfswa-

gens, wordt bepaald op basis van de CO2-uit-

stoot van de wagen. De nieuwe regeling ontbrak

echter nog aan duidelijkheid. Via een circulaire

die begin maart verscheen, willen de belastings-

diensten het systeem verduidelijken.

Fiscale PK verleden tijd

In het verleden werd het voordeel van alle aard

mede bepaald door het aantal fiscale PK van de

wagen. Sedert dit jaar is dat dus de CO2-uitstoot.

Deze verandering kwam er in het kader van een ‘groenvriendelij-

ker’ beleid. Ondergeschikt, maar niet minder belangrijk, was dat

deze regeling een beter resultaat oplevert voor vadertje staat.

Bijna elke werknemer zal meer moeten bijdragen voor het ge-

bruik van de wagen. In praktijk is het wel zo dat de bedragen nog

best meevallen. Meer betalen is nooit leuk, maar het kon veel

erger geweest zijn.

Voordeel alle aard

De berekening van het voordeel van alle aard is behoorlijk een-

voudig: CO2-uitstoot x CO2-Eur-coëfficiënt x 5000 of 7500 km. Als

we nu nog de onbekende gegevens invullen wordt de bereke-

ning helemaal duidelijk.

CO2-uitstoot

Voor de bepaling van de CO2-uitstoot is de enige basis de infor-

matie die vermeld staat op het inschrijvingsbewijs van de wagen

bij de DIV. Opgelet, de informatie op het gelijkvormigheidsat-

test volstaat niet! Enkel wat bekend is bij

de DIV en dus op het inschrijvingsbewijs

staat, is geldig. Staat daar niets op ver-

meld, dan moet u het forfait toepassen.

Deze bedraagt 205gr CO2/km voor ben-

zine, LPG- of aardgasmotoren en 195gr

CO2/km voor dieselvoertuigen.

CO2-Eur-coëfficiënt

De waarden voor de CO2-Eur-coëfficiënt

is een vast gegeven, dat afhankelijk is van

het soort brandstof. Voor dieselvoertuigen

bedraagt de coëfficiënt 0,00230 EUR per

29


Finance & Legal

gram CO2; voor benzine- LPG- of aardgasmotoren is dat 0,00210

per gram CO2. Voor elektrische voertuigen geldt het minimum-

bedrag van 0,10 Euro. Voor de volledigheid dienen we hier ook

te vermelden dat voor hybride wagens de coëfficiënt van toepas-

sing is op basis van de gebruikte fossiele brandstof.

Patronale bijdrage

De patronale CO2-bijdrage vervangt de solidariteitsbijdrage. Ook

hier is de berekening gebaseerd op de CO2-uitstoot gekoppeld

aan het brandstoftype en is de enige correcte informatie die van

de DIV. De gehanteerde tarieven liggen echter anders. Is de

CO2-uitstoot niet bekend, dan geldt hier een forfait van 182 voor

benzinevoertuigen en 165 voor dieselvoertuigen.

Voor benzinemotoren waarvan de CO2-uitstoot is bekend, ge-

beurt de berekening als volgt: (((CO2-uitstoot x 9 Eur)-768) :12) x

1,1016 met een minimum van 22,95 Euro per maand.

Indien de CO2-uitstoot niet gekend is wordt dat: (((182 x 9 Eur)-

768) :12) x 1,1016 of 79,87 Euro/maand.

Voor dieselmotoren geldt volgende berekening

indien de CO2-uitstoot gekend is: (((CO2-uitstoot

x 9 Eur)-600) :12) x 1,1016 met een minimum van

22,95 Euro per maand. Gebaseerd hierop komt

men voor dieselwagens aan een bedrag van

81,24 Euro per maand indien de CO2-uitstoot

niet is gekend.

Voor LPG wordt dat (((CO2uitstoot x 9 Eur)-990)

:12) x 1,1016 met een minimum van 22,95 Euro

per maand.

Voor elektrische wagens geldt een forfait van

22,95 Eur per maand.

Fiscale aftrekbaarheid

Zoals bekend is ook de CO2-uitstoot bepalend

voor de mate van aftrekbaarheid van een voer-

tuig. Deze kan variëren van 50 tot 120%. Wan-

neer de CO2-uitstoot niet bekend is bij de DIV,

moet het laagste percentage (50%) worden

toegepast.

Op het eerste zicht lijkt deze regeling ingewik-

keld, maar bij ander inzien valt die dus best mee.

Het vergt alleen het bijhouden van behoorlijk

wat gegevens op basis van de correcte en

aanvaarde bronnen. Dat hier en daar geklaagd

wordt voor de vermeldingen die terug te vinden

zijn op het inschrijvingsbewijs, is aannemelijk,

maar een goede fleetmanager houdt al dergelij-

ke gegevens zorgvuldig bij of heeft op zijn minst

kopies van de inschrijvingsbewijzen in zijn/haar

klassement zitten...


Voordeel van alle aard op basis van CO2 uitstoot


30 Finance & Legal

Jean-Luc MANISE

Rédaction CxO

www.cxonet.be

Vous souhaitez réagir? Envoyez un mail à

[email protected]


Détecter la capacité financière du client

Quels sont les principes de base d’une politique

de Credit Management, quelle est la marche à

suivre pour accélérer les paiements? Quelques

conseils simples d’Euler Hermes et d’Atradius.

Selon Euler Hermes, la politique de Credit Ma-

nagement d’une société peut se résumer en cinq

points. Tout d’abord, il y a lieu d’assurer un suivi

le plus en temps réel possible du poste clients.

La gestion rapide d’un impayé par l’envoi d’un

rappel, une relance téléphonique ou le passage

d’un commercial a un impact important. Il faut

en second lieu connaître ses clients – et les cli-

ents de ceux-ci, ainsi que l’évolution de leur marché. Car la situa-

tion financière d’une entreprise évolue rapidement et une société

jugée saine peut se retrouver dans une position délicate suite à

l’impayé de l’un de ses débiteurs.

Informations financières à jour

Il faut encore être bien informé. Avant d’envoyer un commercial

chez un prospect, la société doit impérativement savoir si ce der-

nier a la capacité financière suffisante pour assurer le paiement

des factures à venir. Le développement du réseau de vente doit

ainsi se faire sur base d’informations financières actualisées, et

non pas sur une simple réputation. Dans la même logique, il est

impératif de connaître les forces et faiblesses de son portefeuille

clients: “Une entreprise qui maîtrise son portefeuille peut déter-

miner si elle a la capacité d’augmenter ou doit au contraire dimi-

nuer ses risques clients.” Enfin, il faut réduire ses risques financiers

en fonction de sa propre capacité de refinancement afin de limi-

ter les effets de leviers. En effet, les banques accordent aujour-

d’hui des lignes de crédit en fonction de critères d’endettement

et de résultats antérieurs de l’entreprise. Un portefeuille à risque

élevé entraîne comme effet de levier la diminution de la ligne de

crédit accordée, un rehaussement des taux d’intérêts, ou encore

les deux.

Accélérer les paiements

Atradius propose pour sa part quelques étapes pour accélérer les

paiements. Tout d’abord, il s’agit de fixer clairement les conditi-

ons de vente: prévoir une clause sur les intérêts de retard en cas

de paiement après la date d’échéance et une autre sur la réserve

de propriété concernant les marchandises non payés. En deuxiè-

me lieu, il s’agit de facturer sans tarder: “Selon le montant en

31


question, prévoyez une relance dès le troisième jour après avoir

posté la facture. Déclarez simplement que vous vérifiez si le client

est content des produits livrés ou du service effectué. À supposer

qu’il le soit, demandez-lui de confirmer s’il a bien reçu la facture

et l’a transmise pour paiement.” En cas de retard de paiement, il

faut ici aussi agir le plus rapidement possible: “Le lendemain de

la date d’échéance de la facture, téléphonez à votre client et de-

mandez-lui poliment s’il y a un problème puisque la facture est

échue. Restez poli, mais insistez. Faites remarquer que dès cette

date, les intérêts de retard commencent à courir sur le montant

de la facture.”

Historique

Il faudra enfin assurer un suivi rigoureux des différentes entre-

tient et envoyer une synthèse de ceux-ci au client. “En cas de

promesse de règlement, patientez quelques jours et, faute de

versement, demandez l’envoi d’une copie de l’ordre de paiement

si le client dit qu’il a ou qu’il va s’exécuter. Dans la négative, s’il

s’agit d’une entreprise proche, proposez-lui de lui rendre visite

ou, s’il s’agit d’un client éloigné, écrivez-lui une lettre. Attirez

l’attention de votre client sur les conditions de vente et énumérez

chacun des rappels que vous lui avez adressés

pour le relancer en y joignant les copies de vos

fax avec un résumé des entretiens téléphoniques

que vous avez eus avec lui. Précisez que vous ne

pouvez plus continuer à lui livrer des marchan-

dises et faites lui remarquer que si vous n’avez

pas reçu de règlement dans la huitaine vous en-

tamerez une action en justice.” Last but not least:

rappelez-vous de tenir parole…


Détecter la capacité financière du client

Factures payées à l�échéance Factures payées à plus de

90 jours après leur échéance4e trim. 2009 67,73% 10,38%3e trim. 2009 62,86% 12,43%2e trim. 2009 63,47% 10,69%1er trim. 2009 65,65% 9,69%4e trim. 2008 66,48% 8,69%

Source: Graydon – Market Monitor Atradius - Belgique


32 Sales & Marketing

Geert VANHEES

Managing Partner 4Growth

Gastdocent Vlerick Leuven Gent

Management School


[email protected]

Businesspositionering is, onder andere,

het bepalen van de waarde die je voor

klanten wil realiseren met jouw business

model. Volgens Treacy & Wiersema zijn er drie

mogelijke disciplines. De eerste is waardecreatie

door uiterst efficiënte bedrijfsprocessen zodat

een goedkope prijs kan worden aangeboden.

De tweede is waardecreatie door de markt

op een hoger niveau te tillen met een uniek

en gevariëerd productgamma. En de derde

is waardecreatie door gepersonaliseerde

oplossingen, klantenrelatie en integratie met de

klant.

Marktverschuiving of merkvervaging?

Sterke bedrijven halen in twee van de drie disciplines het

olympisch minimum van de sector en excelleren in de derde

waardediscipline. De keuze van waardediscipline bepaalt sterk

de volledige organisatie en het klantensegment. Wie claimt in de

drie waardedisciplines tegelijk de beste te zijn, heeft geen keuze

gemaakt voor een bepaald klantensegment, genereert geen

duidelijke voorkeur en claimt iets dat niet kan.

Challenge voor de toekomst

Terwijl Delhaize duidelijk het productleiderschap in de markt

innam, Colruyt het terrein van de lage prijzen overtuigend

inpalmde en kleinere winkels de klantenleider op zich namen,

beriep Carrefour zich op een inconsistente manier op de drie

waardedisciplines tegelijk. Het resultaat is gekend. Maar voor

haar toekomst trekt Carrefour consistent de kaart van de

productleider. Met andere woorden, Delhaize wordt op zijn

domein uitgedaagd.

Scherper bezetten van terrein

Wat elke leider in een waardediscipline

dan moet doen, is zijn terrein nog

scherper bezetten. Dat is wat Colruyt

op dit ogenblik succesvol doet. Voor

merkstrategen is het daarom (nog) niet

begrijpelijk waarom Delhaize dat niet doet

met haar productleiderschap, en eerder

de drie businesswaarden tegelijk begint te

claimen, Carrefour achterna.

“Op basis van scherpe prijzen voor


Kiezen is noodzakelijk

33


Sales & Marketing

nationale merken, huismerken en eersteprijsproducten, in

combinatie met een ruime productkeuze en de beste kwaliteit en

dienstverlening, de beste prijs/kwaliteitskeuze zijn in de Belgische

markt”, klinkt het bij Delhaize. ‘In combinatie

met’ kondigt altijd een probleem aan.

Een productleider heeft niet de lage ‘cost to

serve’ om lage prijzen aan te bieden zonder

elders hogere marges te halen. Schoenmaker,

blijf bij je leest, is de volkse vertaling van ‘Treacy

& Wiersema’s waardediscipline model.

Een consequent waardedisciplinemodel is de

basis van elk duurzaam succes.


Kiezen is noodzakelijk

http://www.conba.be/customform.asp?Formnaam=Gratis%20analyse%20van%20uw%20website%20en%20die%20van%20uw%20grootste%20concurrent&language=nl


34

Logistieke activiteiten van Gudrun en Leaf Distribution België gebundeld

Minder kosten en meer duurzaamheid


Gudrun en Leaf Distribution Belgium,

respectievelijk actief in de productie

van chocolade en de distributie van

zoetwaren, allebei gevestigd in de industriezone

Hagenbroek te Lier, zijn in het kader van een pro-

ject van de Provinciale Ontwikkelingsmaatschap-

pij (POM) Antwerpen gestart met het bundelen

van hun logistieke activiteiten. De samenwerking

tussen Gudrun en Leaf wordt georkestreerd door

TRI-VIZOR, een spin-off van de Universiteit Ant-

werpen.

Verzilveren van opportuniteiten

Begin 2009 startte de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij

(POM) Antwerpen, in het kader van de lancering van het Logis-

tiek Platform Antwerpen (LPA), een project om logistieke samen-

werking tussen bedrijven aan te moedigen. Dit project heeft

een aantal opportuniteiten opgeleverd, waarvan de logistieke

samenwerking tussen de pralinefabrikant Gudrun en de inter-

nationale zoetwarendistributeur Leaf Distribution Belgium de

meest concrete is.

Een eerste resultaat van de samenwerking behelst het delen van

magazijnruimte. Gudrun moest tot voor kort voor tussentijdse

opslag een beroep doen op externe magazijnruimte. Eddy Wal-

raevens van Gudrun: “Het gebruik van een extern magazijn op een

veertigtal kilometer van Lier creëerde niet alleen extra transport,

maar betekende voor ons altijd een kwaliteitsrisico.” Leaf Distri-

bution Belgium had na het wegvallen van een belangrijke klant

plots gekoelde magazijnruimte over. Alain Carteus van Leaf Dis-

tribution Belgium: “Het koelmagazijn dat

vrij kwam kon onmiddellijk herbestemd

worden voor Gudrun producten. Dankzij

het initiatief van de POM Antwerpen en de

inspanningen van TRI-VIZOR konden we

deze quick win realiseren.”

Kost-efficiënt en duurzaam

De samenwerking verhoogt niet alleen de

kost-efficiëntie en de service naar de klan-

ten toe, maar ook de duurzaamheid van

de logistieke processen. Gedeelde maga-

zijnen op één en hetzelfde bedrijventerrein


[email protected]

Redactie CXO

www.cxonet.be

35


besparen immers ritten naar externe magazijnen en betekenen

dus minder voertuig kilometers (en minder CO2-emissies). “Meer

concreet worden hier per jaar 3.000 voertuigkilometers uitge-

spaard. Dit betekent ongeveer 2.5 ton CO2-emissiebesparing per

jaar. Eerder symbolisch qua volumes, maar niet onbelangrijk in

tijden waarin duurzaamheid en klimaatverandering hoog op de

agenda staan”, weet Alex Van Breedam van TRI-VIZOR, het bedrijf

dat de samenwerking initieerde en nu orkestreert.

Ook operationele synergie

Nu beide bedrijven elkaar beter hebben leren kennen, hebben ze

de intentie uitgedrukt om, naast het delen van gekoelde maga-

zijnruimte, verdere samenwerkingsmogelijkheden te exploreren.

Ook hier is de eerste stap reeds gezet. Leaf Distribution Belgium

neemt de verdeling voor België van een aantal Gudrun produc-

ten over. Het bundelen van stromen creëert dus ook nog eens

operationele synergie.

Luc Broos, algemeen directeur van de POM

Antwerpen: “Dit is een mooi voorbeeld van lo-

gistieke samenwerking op een bedrijventerrein.

Deze case toont aan dat schijnbaar evidente

samenwerkingsopportuniteiten vaak niet spon-

taan door de bedrijven worden ontdekt. Via een

goed functionerend parkmanagement kunnen

we de bedrijven impulsen bieden voor logistieke

samenwerking.”

Deze logistieke samenwerkingsresultaten tonen

hoe effectief werk kan gemaakt worden van

slimmere logistiek. Er is nog heel wat werk aan

de winkel om alle mogelijkheden op bedrijven-

terreinniveau naar boven te brengen, maar het

loont de moeite, zowel naar kostenbesparingen

als naar duurzaamheids- of maatschappelijke

verbeteringen. Private en publieke actoren heb-

ben hier dus gedeelde belangen.

Gedeelde magazijnen op één en hetzelfde

bedrijventerrein besparen ritten naar externe

magazijnen en betekenen dus minder voertuig

kilometers (en minder CO2-emissies).


Logistieke activiteiten van Gudrun en Leaf Distribution België gebundeld

Minder kosten en meer duurzaamheid


36 Logistics & Manufacturing

Financieel supply chain management, na-

melijk de optimalisatie van financiële pro-

cessen binnen en tussen ondernemingen,

heeft tot nog toe weinig aandacht gekregen.

Ontwikkelingen zoals Basel II en Sarbanes Oxley

vragen om een efficiëntere controle en continu

verbeteren van financiële processen. De interac-

tie tussen SCM en Finance is hierdoor vandaag

bijzonder relevant en hot.

Veel ondernemingen zoeken hun kapitaalpositie

te versterken en cash te genereren zonder blind

in kosten en langere termijn groei te snijden.

Supply Chain Management (SCM) heeft het potentieel om groei,

winstgevendheid en kapitaalgebruik te verbeteren en is dus het

middel bij uitstek om de (financiële) objectieven te realiseren.

De financiële supply chain is een integrale component van de

supply chain die handelspartners verbindt, van het plaatsen van

orders tot ontvangst van betaling. Het beheert de geldstroom en

financiële informatie in omgekeerde richting van goederen- en

dienstenstromen. Nochtans maken weinig ondernemingen hier-

bij werk van optimalisatie, omdat zij SCM te veel zien als een kos-

tenpost. Bovendien spreken SCM-mensen te weinig de financiële

taal. En bij analyses en beslissingen rond bijvoorbeeld transport

wordt dikwijls uitgegaan van operationele kosten, zonder de im-

pact op alle elementen van de keten in rekening te brengen. Een

gezamenlijke aanpak is dus noodzakelijk.

Visibiliteit en controle op de financiën van de Supply Chain

SCM stuurt financiële meetinstrumenten aan zoals omzetgroei,

kost van verkochte goederen, dagen voorraad, gebruik van mid-

delen, e.d. Na historische prestatiemeting van dergelijke indica-

toren kunnen via benchmarking en gap-analyse tussen SCM en

CFO gezamenlijke doelstellingen worden vastgelegd. Deze ana-

lyse geeft focus om SCM-processen en strategieën aan te passen.

Doelstelling moet zijn om de relatie tussen SCM-activiteiten en

financiële performance bloot te leggen. Op die manier kan men

verbeteringen detecteren en via een financieel gedisciplineerde

aanpak deze implementeren.

Een systeem van (financiële) KPI-opvolging moet dan toelaten de

effecten op te volgen en bij te sturen. Bovendien kunnen SCM-Jan DEKIMPE

www.cxonet.be


[email protected]

Nieuwe accenten bij evaluatie van efficiëntie business processen en waardecreatie


37


mensen zo beter begrijpen hoe hun supply chain processen de

financiële performance van de onderneming beïnvloeden.

Supply Chain Finance is meer dan het beheer van geldstromen

Internationale handelsbanken zien opportuniteiten in partner-

ships over de hele supply chain van hun klanten. Het linken van

goederen- en informatiestromen aan geldstromen beheerd door

banken, laat ondernemingen toe te focussen op de business,

kosten te verminderen en werkkapitaal te optimaliseren. Maar

Financieel Supply Chain Management gaat verder dan het op-

timaliseren en afstemmen van inkomende en uitgaande geld-

stromen gerelateerd aan SCM-processen zoals inkoop en order

fullfilment. Het gaat om het als een geheel beheren en beheersen

van goederen-, informatie- en geldstromen conform gezamen-

lijke doelstellingen tussen Operations en Finance.


Supply Chain Finance legt

gezamenlijke doelstellin-

gen vast voor financieel

en operationeel manage-

ment.

Nieuwe accenten bij evaluatie van efficiëntie business processen en waardecreatie



38

Topmotorisatie van een middenklasser

Nieuwe Citroën C5 met 3.0 V6 HDi-topmotor

Extra

Met de nieuwe C5 wilden de ingeni-

eurs van Citroën meer Duitse dege-

lijkheid dan Franse flair uitstralen.

De wagen is intussen al een tijdje op de markt,

maar de introductie van de nieuwe 3.0 V6 HDi-

topmotor leek ons de uitgelezen kans om de

eigenzinnige C5 te testen.

De tweede generatie van de C5 werd in 2007 ge-

introduceerd. Terwijl de eerste generatie een ver-

borgen vijfdeurs was, is de huidige C5 gewoon

een vierdeursberline, op de concave achterruit

na, die het nadeel heeft dat je een ruitenwisser

niet als optie kan nemen en de regen het zicht naar achteren wat

hindert. Daar lieten de ingenieurs dus al wat eigenzinnigheid val-

len om meer naar de Duitse concurrenten toe te werken. Want

laten we dat even duidelijk stellen, de Duitse concurrentie was

met rood omlijnd in het lastenboek bij het ontwerpen van de

tweede generatie C5. Toch heeft de C5 nog genoeg troeven om

als eigenzinnig beschouwd te worden.

Laten we maar beginnen bij de hydropneumatische vering,

Hydractive III is standaard op deze Exclusive-versie, die ingewik-

kelder klinkt dan ze eigenlijk is; veerbollen gevuld met een com-

primeerbaar gas (stikstof) en een niet-comprimeerbare vloeistof

(hydro-olie) vervullen de functie die de conventionele vering bij

de tegenspelers heeft. Het resultaat is dadelijk voelbaar. De wa-

gen reageert veel rustiger op de wijzigingen in het – tegenwoor-

dig erg gehavende – wegdek. Je voelt dat de wagen wat zachter

heen en weer schommelt, terwijl het waterbed-gevoel uit vorige

generaties zo goed als volledig werd weggewerkt. De hoogtere-

Sven GEIREGAT

www.autofans.be


[email protected]

39


geling kan handmatig aangepast worden, al stelt de elektronica

zijn wetten, zodat je een aantal instellingen niet kan kiezen als je

aan het rijden gaat. Een Sportknop zorgt ervoor dat de wagen

iets strakker stuurt, wat harder wordt afgeveerd en iets scherper

aan het gas hangt.

Vernieuwing topmotor in vele facetten

De vorige 2.7l V6 HDi werd gedeeld met de Jaguar XF en Citroën

doet dit nummertje met de 3.0 V6 HDi nog eens over. Bij Jaguar

vind je deze motorisatie terug in de XF. De keuze voor deze diesel

lijkt Duits geïnspireerd, getuige de cijfers die de motorisatie kan

voorleggen. Met zijn 240 pk en 450 Nm leunt hij dicht aan bij een

3.0 TDI van Audi.

De vernieuwing in de HDi-topmotor vind je in vele facetten terug,

al zijn ze allemaal erg technisch. Eerst en vooral werd de cilin-

derinhoud vergroot, daarnaast werd ook de 3de generatie van

het common rail-systeem geïntroduceerd. Zo kan de motor een

hogere inspuitdruk aan ( 2.000 bar tegen-

over 1.650 bar vroeger). Ook het Extreme

Conventional Combustion System werd

overgenomen uit de kleinere 2.2 HDi.

Hierbij wordt gebruik gemaakt van nieuwe

voorgloeibougies, van keramiek met heel

hoge temperatuur (1.300 °C) en een gro-

tere cilinderboring. Om beter tegemoet

te komen aan de normering werden ook

de uitlaatgassen aangepakt, een energie-

recuperatiesysteem werd geplaatst en de

uitlaatlijn werd hertekend.

Extra

Topmotorisatie van een middenklasser

Nieuwe Citroën C5 met 3.0 V6 HDi-topmotor


40

In 8 seconden van nul tot honderd

In een kleine 8 seconden worden de 100km/u

bereikt, op voorwaarde dat je het gas goed kie-

telt in de sportstand. Zet je de automaat – ook

weer standaard op deze versie – in D-stand, merk

je meteen dat een hoger verzet wordt gekozen

waardoor je minder snel vooruit gaat.

Alsof ze het voorzien hadden, werd in de boord-

computer een plaatsje gegeven aan een snel-

heidsmeter waarop je duidelijk de actuele snel-

heid kan aflezen. Stel je hem daarop in, dan zie

je natuurlijk je gemiddelde verbruik niet meer.

Zoals de meeste V6-motoren, en zoals eerder

vermeld, heeft de 3.0 het vooral voor snelwegen,

zodat je verbruik in de stad lekker de hoogte in

gaat, al blijft het met 9l/100 km doenbaar. Een

gecombineerd verbruik kwam op een mooie 7,8l

met een laagtepunt van 4,0 l bij een snelheid

van 70 km/u, bijna even goed als een VW Passat

Bluemotion, maar met dubbel zoveel vermogen

dus. Dat vermogen verveelt nooit, mede omdat

het geleidelijk aan wordt opgebouwd. Je krijgt

geen kick bij het induwen van het gaspedaal,

maar de automaat werkt erg geruisloos, zodat je

wel eens plots merkt dat je de gewenste snelheid

al ver voorbij bent.

Vaste kern stuurwiel is doolhof

Dadelijk bij het vertrekken uit de parking valt

de volgende eigenzinnigheid op. Het stuurwiel

krijgt een vaste kern, waarbij de knopjes in neu-

traalstand blijven staan, terwijl jij vrolijk door de

bocht stuurt. Je hebt even nodig om er aan te

wennen, neem er de accidentele aanraking van

de toeterknop maar bij, maar na een tijdje ben

je er wel aan gewend en lijkt het zelfs handiger dan een gewoon

stuurwiel.

Een doolhof is de knoppenrommel op de vaste kern van het

stuurwiel wel. Intuïtief even de cruise control uitzetten is er niet

bij, waardoor de spanning bij het naderen van een onvoorziene

bocht de hoogte ingaat. Dat je die bocht scherp instuurt is een

dagdroom, omdat het stuurwiel zich wat gevoelloos laat bedie-

nen, net zoals de remmen trouwens, nog maar eens een teken

dat de C5 de rechte snelweg tot zijn beste vriend kroont. Met de

introductie van de 3.0 HDi-motor werd dit probleem wat afge-

vlakt dankzij grotere remmen en een stuurpomp met variabele

cilinderinhoud, maar de wagen is nog steeds geen bochtenpik-

ker. De knoppenrommel op het stuurwiel wordt moeiteloos over-

genomen op de middenconsole, wanneer je instapt duurt het

even vooraleer je de meest nuttige knoppen weet te lokaliseren.

De drukte op de middenconsole is te wijten aan de telefoonvoor-

uitrusting, die onder andere bestaat uit een volledig numeriek

klavier. De gebruikte materialen zijn ook weer van Duitse stan-

daarden, al horen we hier en daar wat extra parasitaire geluidjes.

Vanaf een snelheid die de 110km/u steekt windgeruis – zij het

lichtjes – de kop op, al is het verder aangenaam toeven in deze

snelwegcruiser met gelamineerde vensters.

Extra

41


Schappelijke prijs en laag verbruik

De prijs van de C5 V6 HDi is op zijn minst schappelijk te noe-

men. We moeten er wel bij vermelden dat het hier gaat om de

topmotorisatie van een middenklasser. Daarom moet je in twee

segmenten gaan kijken om zijn concurrenten te vinden.

Enerzijds heb je de kleiner gemotoriseerde concurrenten, die te

talrijk zijn om hier op te noemen. Anderzijds heb je de vrienden

met even grote motor of configuratie, die dan weer een pak

duurder uitkomen. Voor een Volkswagen Passat CC 2.0 TDI 170

pk tel je als basisprijs 39.810 euro neer. Een nieuwe Mercedes E

300 CDI kost je 49.852 euro. Zustermerk Peugeot biedt de 607 3.0

V6 HDi aan voor 48.110 euro. De 407, de eigenlijke concurrent

van de C5 wordt niet aangeboden met drielitermotor. De Citroën

ligt daar mooi onder met een basisprijs van slechts 39.680 euro.

Die prijs kan je wat verhogen door een aantal opties te selecte-

ren, maar ook die lijst is eerder beperkt. Citroën werkt daarbo-

venop graag met packs, zodat je de meestvoorkomende opties

samen kan aanvinken.

Het gebruik van de 3.0 V6 HDi in de Citroën C5 heeft vooral een

milieuvriendelijk doel. Je gaat dan wel meer betalen aan BIV

(zowat het dubbele dan wat je voor een 2.7 HDi neertelde), je

verbruik zou lager liggen en ook de CO2-

uitstoot werd verminderd. Daar komt nog

eens bij dat je er een dikke 30 pk extra

bijkrijgt. Wel frappant is dat de XF van

Jaguar, die van dezelfde organen gebruik

maakt een kleine seconde sneller naar de

100 km/u spurt, terwijl hij een dikke 100

kg extra meetorst. Het lijkt ons erg straf

als die betere cijfers enkel aan het hogere

koppel zouden liggen.

Ons oordeel is dan ook dat de Citroën

meer op rustig cruisen is gesteld, terwijl

Extra

de Jaguar sportiever rijgedrag beoogt. Ook de

automaat lijkt ons wat sportiviteit op te slorpen,

vanwege de ietwat langzame respons op het

gaspedaal. Voor het overige is ‘wennen’ het

sleutelwoord voor deze wagen. Wennen aan de

eigenzinnigheid van de convexe achterruit en

het stuurwiel met vaste kern, wennen ook aan

de hoop knopjes op de middenconsole. Wennen

aan de prijs ook, want die ligt gunstig voor dit

vermogen. Voor die prijs neem je er de mindere

cijfers ten opzichte van de Jag gerust bij.

C5

3.0 V6 HDi

Exclusive

Motor: V6, turbodiesel

Pk: 238 pk

Vermogen: 176 kW

Koppel: 450 Nm

Overbrenging: automaat, 6 versnellingen

Aandrijving: voorwielen

Gewicht: 1.741 kg

Topsnelheid: 243 km/h

Sprint van 0 - 100: 7,9 sec

Gem. testverbruik: 7,8 liter

Prijs: 39.680 euro.

Foto’s: Joeri Mertens

Met dank aan Citroën BeLux voor de testwagen


42

Korte inhoud van CxO Magazine - Issue 79

Executive Summaries

In het boek ‘Free to Work’ maakt Jan Denys een scherpe

analyse van de arbeidsmarkt en stelt hij een aantal oplossingen

of bijstellingen voor. Geert Van Hootegem (Hoogleraar

arbeidssociologie KU Leuven, Pieter Timmermans (directeur-

generaal VBO, Marc Leemans (Nationaal secretaris ACV) en

Caroline Copers (Algemeen secretaris Vlaams ABVV) reageren op

enkele van zijn stellingen.

(BK)

Eind 2009 waren er wereldwijd zo’n 4,6 miljard gsm-

abonnementen in gebruik, en in de loop van dit jaar zou de

kaap van 5 mljard bereikt worden. Ook de vraag naar mobiele

internettoegang groeit exponentieel en zowel operatoren als

toestelfabrikanten spelen daar natuurlijk maar al te graag op in.

(FG)

Avec des bureaux en Flandre, en Wallonie, au

Luxembourg et à Paris, Easi a choisi le coeur

de la Belgique pour son siège central. A Nivelles,

le parc d’activités est très accessible, que l’on vi-

enne de Gand, de Alost ou de Halle.

(JLM)

Extra

General Management

Easi aux portes de l’Europe

Human Resources

Hoe vrij zijn we om te werken?13 23

Redactie CXO

www.cxonet.be


[email protected]

ICT

Op weg naar de 5 miljard GSM-aansluitingen48

43


Extra

Le défi pour les assureurs crédit est de conserver leurs assurés

malgré des prix plus élevés et de les dissuader de se tourner

vers l’auto-assurance, qui est, de tout temps, leur principal

concurrent. Celui des entreprises est de jouer au maximum sur

la transparence en étant le plus vigilant possible à communiquer

leurs informations financières à tous leurs partenaires

commerciaux et financiers.

(JLM)

Interne communicatie hoeft niet duur te zijn. Het electronic-

bankingbedrijf Isabel informeert en motiveert zijn personeel

met een mix van elektronische en gedrukte communicatietools

en van live presentaties. Allemaal eenvoudige en betaalbare

oplossingen in samenwerking met vaste leveranciers. De

resultaten waren verbluffend.

(WVDB)

In de Belgische distributiewereld is Colruyt op vele vlakken een

voorloper en pionier. De missie ‘Green Line’, een milieuproject,

opgezet in 1990, heeft al een mooi parcours afgelegd. Het

overschakelen van een deel van de goederenstroom van de weg

naar de binnenvaart is een pas genomen stap.

(KDD)

Finance & Legal

Cash is King57

Sales & Marketing

Interne communicatie hoeft niet duur te zijn32


Colruyt spaart jaarlijks 1000 vrachtwagens uit52

Is een PowerPoint presentatie echt wel nodig of

kun je ook zonder? In (On)Zin van Powerpoint

presentaties gaat Sylvie Verleye op zoek naar

een antwoord. Zijn Pecha Kucha presentaties,

een Japanse trend, het antwoord? Of moeten

we gewoon terugkeren naar de basis van

presentaties, vertellen aan een publiek?

(SV)

Extra

(On)Zin van Powerpoint70

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

Philippe Naert, decaan UAMS:

�We gaan de �softe waarden�

van ondernemerschap

opwaarderen� � p. 10



van ondernemerschap


CxO Magazine_79.indd 1

26/03/10 16:56

CxO�s Raad der Wijzen � Conseil des Sages � Board of the Wise

Bestuurders Communities

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Bestuurders KMO�s

��

��

��

��

��

��

��

��

Ondernemers KMO�s

��

��

��

��

��

��

Expert Group Finance

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Ondernemers Grote ondernemingen

��

Expert Group HR

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

Expert Group Logistics

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Expert Group Sales & Marketing

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Expert Group ICT

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


Algemene directie Communities

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Bestuurders Grote ondernemingen

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Algemene directie KMO�s

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

Algemene directie Grote ondernemingen

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


Bestuurders Communities

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Bestuurders KMO�s

��

��

��

��

��

��

��

��

Ondernemers KMO�s

��

��

��

��

��

��

Expert Group Finance

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Ondernemers Grote ondernemingen

��

Expert Group HR

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

Expert Group Logistics

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Expert Group Sales & Marketing

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Expert Group ICT

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


Algemene directie Communities

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Bestuurders Grote ondernemingen

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Algemene directie KMO�s

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

Algemene directie Grote ondernemingen

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��


46

Wie is wie?

CxO Team

Colofon

Redactie CXO

www.cxonet.be


[email protected]

CxO WebZine is een digitale uitgave van CxO Europe bvba

en verschijnt 6 maal per jaar.

Jan Callant - Hoofdredacteur/Rédacteur en chef

Dirk Vermant - Uitgever-Directeur/Editeur-Directeur

Stijn Dom - Coordinatie/Coördination

Sylvie Scherrens - Sales Manager

Gerda Van Keer - Marketing Officer

Dirk Vackier - Business Relations Manager

Irmin Persy - Secretariaat/Secrétariat

Jan Callant - Lay-out/Mise en page

Uitgeverij/Maison d’éditions - Redactie/Rédaction

Administratie/Administration - Regie/Régie

CxO Europe bvba - Wielstraat 12, B-2880 Bornem

Tel.: +32 (0)3 889 52 59 - Fax: +32 (0)3 899 03 78

e-mail: [email protected] - Internet: www.cxonet.be

Redactie/Rédaction

Sam Bishop, Jan Callant, Karel De Decker, Jan De Kimpe,

Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Guido Fonteyn, Frans Godden,

Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast,

Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys,

Jens Pas, Solange Tastenoye, Frans Uyttebroeck, Michel Visart.

Verantwoordelijke Uitgever/Editeur Responsable

Dirk Vermant

Wielstraat 12

B-2880 Bornem

e-mail: [email protected]


47

MAGAZINE

31 mei 2010

30 juli 2010

30 september 2010

30 november 2010

WEBZINE

30 april 2010

30 juni 2010

31 augustus 2010

31 oktober 2010

31 december 2010

EDITIE

80

81

82

83

84

85

86

87

88

WebZine





| 22 | ICT








| 36 | Extra





Volgende gedrukte uitgav

e

CxO Mag

azine

Verschijn

t op 31 m

ei 2010

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��



van ondernemerschap




van ondernemerschap


CxO Magazine_79.indd 1

26/03/10 16:56


48

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Documents

CxO WebZine 80