CxO Magazine 89

“ Ambtenaren hebben te weinig voeling met wat de klant (lees de burger) verwacht”

Vincent Van Quickenborne, Ontslagnemend minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

Magazine for executives & decision makers 89

issue

2011FeB / MARCH

general managementLinking risk and performance: The Executive Risk Dashboard.

human resourcesMulti-organisatie netwerk als productiesysteem van de toekomst.

sales & marketingBezielde merken: over de relevantie van corporate branding.

ictReële vraag naar on-demand business intelligence.

logistics & manufacturingWorkspace belangrijk onderdeel van facility management.

finance & legalEU plant nieuw kader crisisbeheersing financiële sector.

p.21

www.vicre.eu

editORiAl pARtneRs

Volvo. for life

4,5 – 10,2 L/100 KM • 119 – 237 g CO2/KM

WWW.VOLVOCARS.BE

Geef voorrang aan veiligheid. Milieu-informatie KB 19/03/2004: www.volvocars.be. Prijs incl. btw. Afgebeeld model ter illustratie.

ECHTE SCHOONHEID ZIT VANBINNEN, ONDER DE MOTORKAP. ER ZIJN DE PURE PRESTATIES DIE PERFECT IN BEDWANG GEHOUDEN WORDEN DOOR HET SPORTIEVE CHASSIS. ER IS HET DYNAMISME DAT ENKEL OVERTROFFEN WORDT DOOR DE ACTIEVE VEILIGHEIDSSYSTEMEN. EN NATUURLIJK IS ER OOK HET PLEZIER OM MET EEN ELEGANTE FAMILIEWAGEN TE RIJDEN. NET DAAROM TEST U NU DE NIEUWE VOLVO V60.

DE NIEUWE VOLVO V60. ONGEMEEN STRAF.MET PEDESTRIAN DETECTION.

U rijdt al met een Volvo V60 DRIVe vanaf € 29.500.

VOLVO8030335_V60_300x215_rijdynamiek.indd 1 29/12/10 14:40

closing Bell

OCtOBeR 2010Committee of the Regions

(BRussels)

Cxo leadership Forum 2010

august 2010 - January 2011

26 & 27

Lees er alles over vanaf pagina 37

COnCept guARd

SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2011 SAS Institute Inc. All rights reserved. 51467US.0110

SAS® Business Analytics Software

Data Management | Analytics | Reporting | Targeted Business and Industry Solutions

You can. SAS gives you The Power to Know.®

SAS Business Analytics software helps organizations across every industry discover innovative ways to increase profits, reduce risk, predict trends

and turn information assets into true competitive advantage.

www.sas.com/belux/roifor a free special report

What if you could see up to a 400% ROI by using business analytics to achieve your goals?

05 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

February - March 2011 www.cxonet.be

editoriaal / editorial

Is InnovatIe dood?

nL Ik heb ze geteld. De keren dat het woord innovatie in deze editie van CxO Magazine voorkomt. 68 keer!

In 2008, 2009 en 2010 leek het wel of de recessie innovatie in bedrijven had lamgelegd. Het aantal persberichten dat over in-novatie op onze redactie aankwam was minimaal.

Maar vandaag kan innovatie opnieuw! Technologische innova-tie, cultuur innovatie, business model innovatie, strategische innovatie. Volgens Professor Walter Van Dyck van Vlerick Leu-ven Gent Management School – een nieuwe redactionele part-ner van CxO Magazine – zijn innovaties evolutionaire proces-sen. U leest er alles over op pag. 22. Zijn boek ‘The balancining Act of Innovation’ is een aan te raden naslagwerk. Het belicht alle vormen van innovatie aan de hand van cases.

Geert Van Hees schrijft op pag. 34: duurzaamheid wordt een steeds belangrijkere pijler van innovatie. In 1990 ging innovatie over technologie en de controle over kosten en kwaliteit. Van-daag moet innovatie ook duurzaam zijn. Onze bedrijfscultuur ondergaat een metamorfose. Alles moet ‘groen’ tegenwoordig.

Nog een merkwaardig feit. De 4 meest innovatieve bedrijven van 2010 zijn voor Business Week en Boston Consulting Group technologiebedrijven. Apple, Google, Microsoft en IBM. Dat Apple en Google ideeënfabrieken zijn, weten we allemaal. Maar onderschat Microsoft niet. Na het mislukken van Vista toverde het Windows 7 uit haar hoed. Ook Windows Mobile 7 voor smartphones krijgt dankzij positieve recensies de wind in de zeilen. Bing van datzelfde Microsoft heeft vandaag 10% van de online search markt in handen. En met de baanbrekende tech-nologie van Kinect (spelconsole Xbox 360) zijn taferelen uit sci-ence fictions films vandaag realiteit. Je moet je beeldscherm zelfs niet meer aanraken. Vergeet muis, joystick en keyboard. Kinect registreert elke beweging en voert uit wat jij wenst.

Wat kunnen we hier uit leren? De basis voor succesvolle inno-vatie is eenvoud en relevantie. Of zoals Philips in zijn baseline perfect samenvat: Sense & Simplicity.

Veel leesplezier en relevante managementlectuur toegewenst.

FR Je J’ai compté le nombre de fois que le mot innovation apparaît dans cette édition de CxO Magazine. 68 fois!

En 2008, 2009 et 2010, on aurait dit que les entreprises avaient cessé toute activité innovante. Très peu de communiqués de presse touchant à l’innovation ont été adressés à notre rédac-tion durant cette période. Aujourd’hui, c’est différent. On refait place à l’innovation. Innovation technologique, innovation culturelle, innovation du modèle d’affaires, innovation stratégique. D’après le Profes-seur Walter Van Dyck de la Vlerick Leuven Gent Management School - un nouveau partenaire rédactionnel de CxO Magazine - l’innovation est un processus évolutionnaire. Pour en savoir plus, rendez-vous page 22. Son livre, “The balancing Act of In-novation” éclaire toutes les formes d’innovation au moyen d’exemples concrets. A conseiller.

En page 34 de votre magazine, Geert Van Hees écrit: la durabi-lité est un des piliers de l’innovation qui gagne en importance. En 1990, l’innovation concernait la technologie et le contrôle des coûts et de la qualité. Aujourd’hui, l’innovation se doit d’être durable. Notre culture d’entreprise subit une métamor-phose. Actuellement, tout doit être “vert”. Un autre fait marquant. Les 4 entreprises les plus innovantes en 2010 sont, selon Business Week et Boston Consulting Group, des entreprises à vocation technologique. Apple, Google, Mi-crosoft et IBM. Que Apple et Google sont des usines à idées, tout le monde le sait. Mais ne sous-estimons pas Microsoft. Après l’échec de Vista, elle a sorti Windows 7 de son chapeau. Ainsi que Windows Mobile 7 destiné aux smartphones, qui se-lon les derniers rumeurs a le vent en poupe. Bing , toujours du même Microsoft, détient actuellement 10% du marché des mo-teurs de recherche. Et avec la technologie inédite de Kinect (console de jeu Xbox 360) les scènes issues de films de science fiction paraissent aujourd’hui plus vrai que nature. Plus besoin de toucher l’écran. Oubliez la souris, le joystick, le clavier. Kinect enregistre tous vos moindres gestes et exécute exacte-ment ce que vous voulez.

Que peut-on en retenir? Que la base d’une innovation réussie est constituée de simplicité et de pertinence. Ou comme le résume très bien Philips sous son logo: Sense & Simplicity.

Nous vous souhaitons une bonne et pertinente lecture.

uitgeVeR / éditeuR & diReCteuR

Dirk Vermant

adveRteeRdeRsLIjstaccord p. 1 — astalia p. 47 — bMw p. 84 — cIacfleet p. 81 — cIacfleet (advertorial) p. 76 — cocomo p. 42 — electrabel p. 33 — emailGarage p. 44 — ethias p. 14 — euler hermes p. 66 — Infiniti p. 38 — InG p. 39 — Iptor p. 52 — Iptor (advertorial) p. 53 — IrisLink p. 44 — Isabel p. 54 — Kbc p. 69 — numius p. 49 — onDD p. 40 —

aMS outsert — bright Idea — Phi Data p. 61 — Propaganda p. 54 — Pwc p. 27 — SaS p. 4 — Skelia p. 66 — Skoda p. 75 — Spectron p. 83 — Vicre p. 1, 25 — Vicre (advertorial) p. 21 — Volkswagen p. 12 — Volvo p. 2

La FIn de L’InnovatIon?


February - March 2011www.cxonet.be

general management

sales & marketing

13 .... Verhoog de zelfredzaamheid van de CEO

15 .... Bi-Monthly Headlines

16 .... Ralentis extrêmes: rendez-vous aux JO de Londres

17 .... Linking risk and performance: The Executive Risk Dashboard

18 .... Overheid en privé-sector: wat kunnen ze van elkaar leren?

20 .... Uw marketeers kunnen het niet alleen

22 .... De gloeilamp was er ook niet opeens…

24 ..... Expert Group HR Twee jaar geleden heeft Campina een opleidingsmanager in

dienst genomen. Sindsdien zijn er heel wat dingen ten goede veranderd

24 ..... Bi-Monthly Headlines

28 ..... Multi-organisatie netwerk als productiesysteem van de toekomst: bedrijven riskeren competitief nadeel door niet te participeren

30 ..... Expert Group Sales & Marketing Een klantenrelatie op lange termijn is belangrijk

32 ..... Over de relevantie van corporate branding!

34 ..... Groei door duurzaamheid in de Haven van Antwerpen

36 ..... Solution selling: meer dan een slogan Oplossingen vereisen nieuw business model

43 ..... Twitter: hoe meer volgers, hoe beter?


human resources24

18

43

Magazine for executives & decision makers



extra

logistics & manufacturing

finance & legal

46 ..... Expert Group ICT Cloud computing enkel gebruiken waar het zinvol is.

48 ..... Innovatie binnen multimedia

50 ..... Thema-artikel: Business intelligence Er is een reële vraag naar on-demand business intelligence.

56 ..... Expert Group Logistics & Manufacturing Pleidooi voor verregaande samenwerking met leveranciers.

58 ..... Workspace belangrijk onderdeel van facility management

60 ..... OTM Award 2011 Newsletter OTM


62 ..... De inkoopwereld ontvouwt zich met een ongekend potentieel

64 ..... Expert Group Finance De opdracht van een CFO begint bij het feit dat Finance een strategische business partner moet zijn.

67 ..... Thema-artikel: Risk Management EU plant nieuw kader crisisbeheersing financiële sector.

70 ..... Thema-artikel: Business Banking Bedrijfsleiders moeten vertrouwen herwinnen.

72 ..... De afdwingbaarheid van Creative Commons


ict

64

74

58

46

74 ..... Hans Wilmots, CEO van BDO test nieuw automodel Skoda Superb Combi

77 ..... Interne presentaties moeten informeren, externe inspireren

78 ..... Eco Company Car Guide

80 ..... Boekbesprekingen Marketing 3.0 Verkocht



Raad deR wIjzen conseIL des sages boaRd oF the wIseThe Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

eReLIdRecent toegetReden LId

Koert DamveldGedelegeerd bestuurder

Fiege

Gabriël FehervariCEO

Alfacam & Euro1080

Luc De BruyckereGedelegeerd bestuurder

Ter BekeVoorzitter VOKA

Inge GeerdensCEO

CV Warehouse

bestuuRdeRs KMo’s ondeRneMeRs KMo’s

Koen AllaertGedelegeerd bestuurder

Flanders Investment & Trade

Eddy BruyninckxAfgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De ProftVoorzitter

raad van bestuur IMEC

Dirk FransaerAfgevaardig bestuurder

Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Leuven Gent Management School

Ingrid LietenViceminister-president

van de Vlaamse Regering

Philippe NaertDecaan

Antwerp Management School

Vincent Van Quickenborne

Minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging

bestuuRdeRs coMMunItIes

Wouter De GeestGedelegeerd bestuurder

BASF Antwerpen

Noë DeneckerBestuurder

Honda Europe

Marc LambotteVP & GM Benelux &

Nordics Unisys

Jannie HaekGedelegeerd bestuurder

NMBS

Emmanuel MottrieGedelegeerd bestuurder

Altran

Marc Haelemeersch

Gedelegeerd bestuurder Centea

Karel PlasmanGedelegeerd bestuurder

Acerta

Roger HeijensVoorzitter

PwC

Luc Van den Bossche

Gedelegeerd bestuurder BAC

Eric VerreptAdministrateur-generaal Vlaamse Gemeenschaps-

commissie

bestuuRdeRs gRote ondeRneMIngen



Patrick BeselaereManaging director

ING Commercial Finance Belux

Bart Van Coppenolle

Ondernemer

Eddy BonneManaging director

Collection Care Belgium

Pascale Van Damme

General manager Dell

Christophe CherryCountry director Atradius Belux

Danny Vanden Herrewegen

Managing director Dun & Bradstreet

Hadelin d’HoopAfgevaardigd bestuurder

AC Brussels

Jan HeiremansManaging director

StepStone

Saskia Van UffelenCEO Bull

Bruno VerhofstedeOEO

Euler Hermes

Peter RyckaertCEO

DigiPoint

Gonzales StubbeCEO

Groep S

Jukka TiituGeneral manager

Nokia Belgium

Mathieu VerwilghenAlgemeen Directeur Century 21 Benelux

Hans WilmotsCEO BDO

Jo BenoitGeneral Manager

Baxter

Rudy HulsmanAlgemeen directeur

Quick Belux

Kris ClootsCountry Manager

ISS

Ronnie LetenPresident & CEO

Atlas Copco

Rik VanpeteghemCEO

Deloitte België

Vincent de ClippeleCEO

Nestlé

Eduard SchaepmanAlgemeen directeur

Regus Benelux

Eddy de Mûelenaere

Managing director Vandemoortele

Stéphane ThieryDirecteur

TEC

Luc DeflemCEO

Securex

Jean-Paul Van AvermaetManaging director

G4S Security Services

Jean-Claude DelenGeneral manager

DHL Global Forwarding

Alexander DewulfManaging director

Cebeo

aLgeMene dIRectIe gRote ondeRneMIngen

Cathy BerxGouverneur

Provincie Antwerpen

Bernard CaprasseGouverneur

Provincie Luxemburg

Lodewijk De WitteGouverneur

Provincie Vlaams-Brabant

Herman ReyndersGouverneur

Provincie Limburg

Lutgart Van den Berghe

Executive director GUBERNA

aLgeMene dIRectIe coMMunItIes

aLgeMene dIRectIe KMo’s



cxo eXPeRt gRouP

Georges AnthoonHR Manager AXA Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins Docent en

academisch verantwoordelijke

HRM AMS

Astrid De Lathauwer

HRD Belgacom

Koen Descheemaeker

HR Manager Gosselin Group

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Els BlatonCIO

AXA Belgium

Chris Borremans

General manager European IT

Komatsu Europe

Jan BuysIT Manager Accor Hotels

Belgium

Geert Christiaens

Manager IT Services and

Business Processes Tiense

Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research

AMS

Jan DobbenieCIO

Nuon

Mike CallensVice Persident

sourcing Atlas Copco Airpower nv

Dave BellekensLogistiek directeur

Multipharma

Erik ChabotBusiness Unit

Manager Logistics Honda Europe

Jürgen BerckmansSupply Chain

Director Danone

Robert BouteAss. Prof. of Operations

ManagementVlerick Leuven Gent Management School

Oliver CorluyPresident

PICS Belgium

Suzy CostersDirector

SC2 Supply Chain Square

Isabelle DeroLogistiek manager

Hubo België

Nik DelmeireNationaal voorzitter

O.T.M.

Johan BlauwblommeCredit Control, Risk

and Tax manager Balta Industries

Ann CoolsFinance &

Administration Director

G4S Security Services

Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Luc D’HoineFinance Director

Belgium Fujitsu Technology

Solutions

Werner De Laet

CFOMobistar

Lieven BeylMarketing manager Athlon Car Lease

Belgium

Tim ClaessensMarketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Dirk HendrickxVice President EMEA Barco

Gert JacobsMarketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Steve MuylleProfessor of Marketing

Partner of Vlerick Leuven Gent

Management School

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors

Belux

cxo eXPeRt gRouP

cxo eXPeRt gRouP

cxo eXPeRt gRouP

cxo eXPeRt gRouP

cxo eXPeRt gRouP

© J

os V

erho

ogen

© J

os V

erho

ogen

Recent toegetReden LId



human resources

Koen DewettinckAss. Prof. of HRMDirector part-time MBA programme

Vlerick Leuven Gent Management School

Koenraad D’Helft

Chief human resources Hansen

Transmissions Group

Els DruytsHR Manager

Shell Belgium

Denise Laros Patrick MuylleDirecteur personeel

en organisatie Campina Belgium

Wim RoefHR Director Benelux

Tech Data

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Atlas Copco

Catherine Hellebaut

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt

3M Europe

Sonja De WolfLogistiek manager

Eternit

Paul Masschelein

Procurement Director

Asco Industries

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Rudi De WinterCFO

Van Laere

Joost GietelinkCFO

Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc JanssensFinancieel directeur

Aveve

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Michel Vandermeulen

HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke

HR Director KPMG

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven

Jan HeylenICT Manager

Sanoma Magazines Belgium

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

Geert SinnaeveIT Manager

Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave

CIO UZ Gent

Kalman TiboldiCIO

TVH Forklift Parts

Freddy Van den Wyngaert

CIO Agfa-Gevaert

Group

Stijn VianeAss. Prof. of Management

Information SystemsPartner of Vlerick

Leuven Gent Management School

Philippe Maeckelberghe

CFODeceuninck

Johan MaesCFO

Aquafin

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control


Management School

Jean-Luc Van DoninckHead of Data & Development

Fortis Investment Management

Jean VoldersCFO

Topcom

finance & legal


ict

sales & marketing

Kenny SprietMarketing manager

StepStone

Johan Vanden BerghMarketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications

& Marketing Belux Atradius Credit

Insurance

© A

nnab

el B

oon

Joris VanholmeMarketing manager

Attentia

Ward Van RijckeghemBrand manager

Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Paul VermeylenCommercieel

manager Marsh

Sven VeressenCommunicatiemanager

Think Media

Jan VroemansMarketing manager Jaguar Land Rover

Belux

Anne Van GilsMarketing manager

Gosselin Group

Luc PeetersSupply Chain

Director Nutricia-Milupa

Belgium

Maarten Peeters

Logistiek manager Hansen

Transmissions International

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Geert Swinnen Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing DirectorTessenderlo Group

Tom Van DijckPurchase manager

BASF

© S

ven

Ever

aert

4,4 L/100 KM • 116 g CO2/ KM.

Zuinig in verbruik. Niet met ideeën.

Das Auto.

* Volkswagen Passat Variant BlueMotion Technology Trendline 1.6 L TDI 105 pk. Catalogusprijs incl. BTW : 26.900 €. Huurprijs incl. BTW : 625,75 €/maand. Aanbieding in Verhuur op Lange Termijn “Full Service” Volkswagen Lease berekend op basis van 60 maanden en 100.000 km. Aanbieding en salonaanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier (CBFA 20172 cA). Voor meer informatie: www.gratis400L.be. Prijzen en salonaanbieding op 03.01.11 en geldig tot 31.01.11. Getoond model met opties. Milieu-informatie (KB 19/03/2004) : www.volkswagen.be

Bij het bedenken van de nieuwe Passat, hebben we geen ruimte voor compromissen gelaten.

Ons doel ? Het verbruik van onze verschillende motorisaties verminderen en zowel het

prestatievermogen als het rijplezier verhogen. En met trots kunnen we zeggen dat ons werk zijn

vruchten heeft afgeworpen. De nieuwe Passat 1.6 TDI BlueMotion Technology behaalt in zijn

categorie de beste resultaten in CO2-uitstoot en verbruik. Maar de Passat vernieuwt ook in veel

andere domeinen. U kan bijvoorbeeld naar wens kiezen voor het “Easy Open”-systeem, waarbij

u met een simpele voetbeweging achteraan de auto de koffer kan openen. Kom uw licht opsteken

over deze, en vele andere, vernieuwende ideeën bij uw Volkswagen-verdeler.

Er is al een nieuwe Passat Variant vanaf 525 €/maand excl. BTW*.

De nieuwe Passat Variant. Meer dan één idee vooruit.

Voor elk goedgekeurd contract Volkswagen Lease.*Voor elk goedgekeurd contract Volkswagen Lease.*

400Lbrandstof aangeboden

Salonaanbieding

www.gratis400L.be

DIETPAS5532_PM Passat Variant LEASE 306x221 NL.indd 1 16/12/10 15:30

13 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management


Administratieve vereenvoudiging maakt werkprocessen efficiënter en bevordert de communicatie aan-zienlijk, zowel de intern als extern. Administratieve processen onder-steunen de operationele werking maximaal, waardoor een optimale toegevoegde waarde kan geleverd worden aan de klant. Tot zover de theorie, in de praktijk bestaan er situaties waar de operationele wer-king verstoord, tot zelfs volledig afgeremd, wordt door de eigen ad-ministratie.

adMInIstRatIeve veReenvoudIgIng Is InnovatIe ten toP “Als elke medewerker, plaatsen

tijdonafhankelijk kan antwoorden

op elke vraag, uit elk dossier, van

elke klant, zonder dat hiervoor een

andere medewerker moet aange-

sproken worden of tussenkomen,

dan is administratieve vereenvoudi-

ging een feit.” Met andere woor-den, als de zelfredzaamheid van de CEO zo groot is dat hijzelf, zonder dat hij daar een andere medewer-ker in moet betrekken, persoonlijk kan antwoorden op de belangrijke en dringende vraag van een klant, die alleen van hem persoonlijk een antwoord wil krijgen, dan is er sprake van een geslaagde adminis-

tratieve vereenvoudiging. Admi-nistratieve vereenvoudiging gaat echt niet alleen over een aanpas-sing van administratieve proces-sen, maar evenzeer over een her-scholing van de medewerkers, inclusief de CEO. Over administratieve vereenvou-diging spreken is, zoals bij veel an-dere onderwerpen, veel eenvoudi-ger dan ze effectief te realiseren. Om uw administratie ‘eenvoudig’ te maken, moet ze door een be-langrijk veranderen verbetertra-ject, waarbij zowel een nieuwe me-thode als een nieuwe mentaliteit bijgebracht wordt. Wat ons dan ook lijnrecht bij het begrip innova-tie brengt, want innovatie staat

voor: ‘Het invoeren van nieuwe ideeën, goederen, diensten of pro-cessen’.

gRas gRoeIt nIet dooR eR aan te tReKKenDe diensten die met administratie verleend worden zijn alleen inno-vatief als twee elementen volwaar-dig aanwezig zijn: de dienst vervult een latente behoefte en de dienst heeft iets unieks waarmee hij zich onderscheidt van andere diensten. Of dit wel mogelijk is met een ad-ministratie? Absoluut zeker, want door continue bezig te zijn met ver-betering van uw administratie wordt ze automatisch innovatief. De aangebrachte verbeteringen creëren immers weer nieuwe idee-en, leveren nieuwe vereenvoudi-gingen in de werkprocessen of doen zelfs volwaardige, nieuwe diensten ontstaan.De mythe, dat innovatie altijd moet geassocieerd worden met extreem duur en complex, wordt met lean administration volledig doorbro-ken. Deze vorm van innovatie le-vert, zowel in de administratieve als in de operationele werking, zelfs op relatief korte termijn een heel belangrijke efficiëntiewinst op. Doordat innovatie niet artifici-eel opgewekt kan worden, moet het op het DNA van uw bedrijfscul-tuur geënt worden. Pas daarna kunnen de creatieve en innovatie-ve processen vanuit de medewer-kers zelf ontstaan. Hen voordien en zonder dit inzicht opleggen om innovatief te zijn, kan je vergelij-ken met een onredelijke poging om gras te doen groeien door er aan te trekken.

Herman Van den Keybus: “Administratie is zijn zwemwater, er vereenvoudigingen en structurele verbeteringen in aanbrengen is zijn dagelijkse activiteit.”

administratieve processen bepalen mee de dagelijkse werking, want staan in voor de communicatie tussen medewerkers onderling en de interactie met klanten. administratieve vereenvoudiging maakt de werkprocessen efficiënter en leidt tot een betere communicatie. het gaat daarbij niet alleen over aanpassing van werkprocessen, maar ook over de herscholing van medewerkers. de mythe, dat innovatie altijd moet geassocieerd worden met extreem duur en complex, wordt met lean administration volledig doorbroken. meer zelfs, deze innovatieve methode levert, zowel in de administratieve als in de operationele werking, op relatief korte termijn een heel belangrijke efficiëntiewinst.

eXecutIve suMMaRy

administratie eenvoudig maken vergt zowel een nieuwe methode als een mentaliteits-wijziging.

adMInIstRatIeve veReenvoudIgIng

Om hun strategische doelstellingen te behalen hanteren organisaties zowel tactische als operationele methodes en technieken. Administratieve procedures en werkprocessen zijn daarvan een belangrijk voorbeeld. Administratie is communicatie. Goede en slechte communicatie, zowel tussen de medewerkers onderling als bij de interactie met klanten, bepaalt in belangrijke mate het lukken of mislukken van de dagelijkse werking.

veRhoog de zeLFRedzaaMheId van de ceo

Une pension complémentaire de qualité, tout le monde en rêve

Ethias SA, rue des Croisiers 24, 4000 Liège. RPM Liège TVA BE 0404.484.654

Assurances Ethias pour collectivités publiques et privées.Assurer à tous une pension correcte est l’un des enjeux majeurs des prochaines années. C’est pourquoi Ethias - partenaire des collectivités et principal assureur en matière de pensions légales - propose des solutions adaptées à chaque situation, que votre entreprise soit publique ou privée.

Contactez-nous pour un entretien détaillé via www.ethias.be/pensioncomplémentaire ou au 04 / 220 81 16

ETHGEN19092_Pensions_Ann-NewLogo_306x221_QF.indd 1 1/20/11 11:57:40 AM



MaKIng LIFe haRdeR to tRaFFIc oFFendeRsEuropeans who break road safety rules when driving their own vehicles in EU states other than their home country will no lon-ger be able to escape unnoticed. This is the essence of a future EU directive on which the transport ministers recently agreed. The directive will give EU member states access to each other’s vehicle registration data.Drivers in the EU should expect to be identified as traffic offen-ders for speeding, driving without wearing a seat belt, failing to stop at a red light, driving under the influence of alcohol or drugs, not wearing a safety helmet, using lanes reserved for special transport or closed for other reasons, and illegally using mobile phones when driving. How and to what extent the sanc-tions will actually be enforced will depend on the member states and their national laws. The Commission will publish a summary of the rules of the road in force in all the member states on its website in all EU languages. The directive should help improve road safety and guarantee equal treatment of dri-vers irrespective of their country of residence.

consuMeRs: buyIng gReen?When it comes to buying environmentally-friendly goods, con-sumers may not always match words with deeds. According to a recent survey on Europeans’ attitudes towards sustainable consumption and production, 83% of consumers say they wor-ry about the environmental impact of the products they buy. However, consumers do not always opt for the most sustainable products, because quality and prices are also of great concern to them. Virtually all survey respondents (97%) said that qua-lity is an important element in making purchase decisions. But an almost equally high proportion (89%) also stressed price as a priority. As the economic crisis continues to bite, the Euro-pean Commission believes that consumers will become even more price-aware in the future.Two reports by the European Environment Agency (EEA) on the environmental effects of household consumption in Europe identify food and drink, housing and mobility as the categories responsible for the majority of Europeans’ total expenditure, the environmental effects of which are either already large or growing rapidly. The most pressure on the environment is iden-tified as coming from agricultural production, heating and hot

water use in buildings and private cars. As top priority, they recommend citizens to reduce their meat consumption as a way of slashing greenhouse gas emissions. The agency also notes that the negative environmental effects of EU citizens’ consumption do not just occur in Europe, but also in other parts of the world as a result of production, processing and transportation to Europe.

MedIa LIteRacy shouLd ‘eMPoweR consuMeRs’The European Commission defines media literacy as the ability to understand and critically evaluate different aspects and con-tent of the media. In other words, having a critical approach to media as regards both quality and accuracy of content when dealing with advertising, for example. Policymakers believe consumers need to be more critical about the messages they receive in the media, as people have little chance of escaping from advertising in today’s commercially-filled world. The European Commission is pushing member states to include media courses in their education programmes in order to help EU citizens to become active users of the media. A Commission recommendation on media literacy encourages governments to boost citizens’ awareness of emerging risks in new media, such as privacy breaches or hidden advertisements. The EU execu-tive also asked the media industry to provide citizens with a means to ‘better identify the boundaries between marketing and content’.

bi-MonthlyheadLInes

Erwin De Weerdt

83% of consumers say they worry about the environmental impact of the products they buy.



Le Grand Prix Wallonie à l’Expor-tation a été créé en 1991. Organisé tous les deux ans, ce concours dis-tingue les entreprises qui se sont particulièrement illustrées par leur dynamisme à l’étranger. C’est ainsi que Vigan Engineering, basée à Ni-velles, a reçu en décembre 2010 le prix ‘Monde’. La société met au point des équipements de déchar-gement de bateaux de céréales par aspiration. Elle en a placé plus de 1.500 dans 80 pays. Samtec, une spin off de l’ULG, a reçu le prix Eu-rope pour ses logiciels de calcul de résistance de matériaux destinés principalement aux secteurs de l’aéronautique, du spatial, de l’auto-

mobile et des éloniennes. Crée en 1985, la société occupe plus de 300 personnes sur 15 sites.

PRIX waLLons à L’eXPoRtatIonLes Prix Wallons à l’exportation ont été attribués à eWon, Glutton, it4ip et Pranarôm. eWon est née en 2001. Présente dans plus de 30 pays via un réseau de distribution exclu-sive et dotée d’une filiale aux USA, la société propose des systèmes de commande à distance de machines industrielles via Internet. Présen-te-t-on encore Glutton? Les aspira-teurs électriques pour le nettoyage de rues de la marque éponyme sont familiers dans de nombreuses zo-nes urbaines de Belgique, et dans quelque 2.500 autres villes dans le monde! IT4IP, une spin off de l’UCL, propose des membranes polymères microperforées pour les laboratoires d’analyse médicales tandis que Pranarôm s’est spécia-lisé dans l’aromathérapie.

PouR un MILLIèMe de secondeRetour en accéléré chez l’un des spécialistes mondial du ralenti

extrême. Basée depuis 2005 dans le parc scientifique Initalis de Mons, c’est avec l’appui de l’AWEX qu’I-Movix a participé aux derniers Jeux Olympiques de Pékin. Vous souvenez-vous de la finale du 100 mètres de nage papillon. C’est lors de cette épreuve que les caméras fabriquées par la société ont permis à Michael Phelps de recevoir le titre pour un petit millième de seconde d’écart. C’est que I-Movix est aujourd’hui une des rares entrepri-ses à pouvoir produire des ralentis de 150 à 10.000 images par secon-de. Sa dernière caméra, la Sprint-Cam Vvs HD, permet la capture en direct de 25 à 2.500 images par se-conde (engendrant des ralentis jusqu’à 100 fois plus lents que la vi-tesse normale) et leur replay ins-tantané en format haute définition (full HD).

contRat avec FLetcheRI-Movix a conclu des contrats avec Canal+ en France et TV Globo, la principale chaîne de télévision au Brésil. Plus récemment, Fletcher, l’un des poids lourds de l’audio- visuel sportif américain, est deve-nu son principal client. Fletcher assure la couverture d’événements pour des chaînes comme Big Ten Network, ESPN, NBC Sports ou encore Yes Network. C’est ainsi qu’on retrouvera les caméras SprintCam d’I-Movix pour la pro-duction de ralentis extrêmes du-rant les tournois de basket ball (NBA), hockey sur glace (NHD), baseball (MLB), sport automobile (NASCAR) ou encore football (NFL). En fait, les caméras d’I-Movix font merveille dans des sports où la balle se déplace très vite. Et aux prochains JO de Londres, 60 caméras sont prévues...

entRePRenaRIat waLLon

Des millions de spectateurs ont pu découvrir la qualité des ralentis extrêmes des camé-ras de I-Movix aux derniers Jeux Olympiques de Pékin. La société vient de recevoir une mention ‘jeune’ lors de la 12ème édition du Grand Prix Wallonie à l’Exportation.

RaLentIs eXtRêMes: jo de LondResRendez-vous auX

le marché du ‘super slow motion’

intéresse les plus grands acteurs

de l’audio-visuel sportif. l’enjeu est

de pouvoir filmer et produire en

direct des ralentis extrêmes, afin de les diffuser

instantanément. ceux de i-movix

peuvent atteindre 10.000 images par seconde. on les a retrouvés lors de la finale gagnée

par kim clijsters à Wimbledon. et

on les verra de nouveau à londres, aux prochains Jeux

olympiques.

eXecutIve suMMaRy

Jean-Luc Manise: Specialised in-depth

articles in the ICT field, Jean-Luc

now works as an expert and editorial

consultant on technologies. He also writes ‘white papers’

and articles on the latest ICT sector trends.

100 mètres papillon: les caméras i-movix ont permis de départager Phelps et son concurrent lors d’une finale ultra-serrée lors des Jeux olympiques de Pékin.



For some time now companies ha-ve been using KPI’s, dashboards and balanced scorecards to measu-re performance against objectives. Mostly these KPI’s were measuring profitability, productivity and effi-ciency aspects of the business. The recent financial and economic cri-ses have shown that these dash-boards were not able to predict the impact of sudden changes.

In response to the challenges this new economic reality presents, companies need to establish risk-based control that is effective at strategic levels, reinforce the link between strategies and improve communications between all sta-keholders.

Approaches to risk management need to provide business leaders and their boards of directors with an integrated view of risk and per-formance that defines how rapidly emerging events will impact ope-rations, quality, and, ultimately, shareholder value. With an inte-grated, principled approach to ma-naging risk and business perfor-mance, companies can seize with greater confidence the opportuni-

ties that an interconnected econo-my presents.The process of connecting risk and reward starts at strategy setting. When company leaders understand the greatest sources of value creati-on and destruction across their or-ganizations, when they assign clear accountability for risk management and performance management, they change the decision-making game for their managers.

doIng MoRe wIth LessWhen it comes to measuring the links between strategy and execu-tion, less may actually be more. A few essential, risk informed perfor-mance indicators, tied to the pro-cesses that offer the greatest oppor-tunities for value creation or value destruction, will serve a leadership team better than a cumbersome laundry list of metrics will. This sharpened arsenal of risk based performance indicators—operati-onal and financial—can become an early warning system for likely threats, a means of realistically lin-king risk and reward based on the organization’s risk appetite, and a tool for identifying areas for im-provement.

Moving toward an integrated view of business risk and performance does not necessarily require an IT overhaul. For many companies, the information required to link up risk and performance data, and layer it into strategic planning and decision making, already exists.

eLIMInate conFLIctIng agendas and sILoed vIewsThe establishment of an Executive Risk Dashboard (ERD) can provi-de a solution for these issues by of-fering:• a single focal point for risk infor-

mation;• a vector of communication wit-

hin an organisation;• an instrument through which se-

nior management can form a com-prehensive view on risks before ta-king appropriate action; and

• a strong, visual means to change an organisation’s risk mindset.

An ERD offers the opportunity for an organisation to upgrade its busi-ness intelligence and align the way in which information is gathered, managed and consolidated. It ma-kes risk management more efficient by eliminating conflicting agendas and siloed views, helps to align risk with performance, ensures that resources are appropriately alloca-ted throughout the organisation at all times, and demonstrates its commitment to risk management to the market, investors and stake-holders.

Are you able to get, within 30 minutes, a clear picture of the risks your organisation is facing today? How comfortable is your board with the accuracy, thoroughness and timeliness of your organisation’s risk reporting? These are just some of the questions companies are confronted with in today’s volatile economic environment.

LInKIng RIsK and PeRFoRMance: the eXecutIve RIsK dashboaRd

Philippe Poulain and Marc De Pauw are both directors in the Risk Assurance Services practice of PwC Belgium. They help organisations with quantitative and qualitative risk analysis and mitigation.

the origins of the financial crisis will be debated for some time, but the fallout exposed one clear shortcoming: inadequate risk assessment practices. too many companies took on excessive risk with too little regard for reasonable, realistic long-term performance expectations. the debacle is focusing minds on more robust approaches to risk management, with a new imperative to keep pace with financial innovation, performance incentives, and business goals. reforms will stretch risk management across the organization and involve systematically linking risk and corporate performance management, leading to an informed view of reward.

eXecutIve suMMaRy

an eFFectIve way to IntegRate RIsK ManageMent In the stRategIc PLannIng

Philippe Poulain marc de Pauw



Vereenvoudigen draagt bij tot in-novatie, maar het is zeker niet het enige element. We moeten durven en politici zouden het credo ‘lea-ding by example’ moeten aanhan-gen. “De silo’s waarbinnen de over-heid werkt, is ook een pijnpunt”, aldus Van Quickenborne. “We moeten naar een horizontaal mo-del evolueren. Zo zouden we ie-mand moeten kunnen aanstellen die verantwoordelijk is voor ver-eenvoudiging of innovatie over de departementen/diensten heen en ambtenaren die het echt goed doen. Hoe kunnen we die ten volle ‘ge-bruiken’? Rotatie is een interessan-te piste. Een tweede zaak is infor-matie delen. Ten derde politieke slagkracht. En ten slotte: stoppen met politieke benoemingen.”Binnen Dell is er een apart departe-ment opgezet die transformatie

stuurt. “En dat is iets wat bij de over-heid al eens ontbreekt”, zegt Pascale Van Damme. “Over de departe-menten heen werken is een oplossing omdat iedereen dan moet meewer-ken. We rapporteren zelfs recht-streeks aan de board of directors.”Bedrijven hebben in het verleden dezelfde problemen gekend als de overheid, met name het verticale denken waardoor er silo’s ontstaan. Kris Cloots: “Dat moeten we pro-beren te doorbreken. Bij de over-heid zit je met al die diensten en is er meer strijd dan in de privé-sec-tor. Wij worden op het eind van de dag afgerekend door onze klanten. Heel wat overheidsdiensten den-ken niet na over de klant en komen er ook niet mee in contact. Politici worden dan wel afgerekend op ver-kiezingen, maar heel de adminis-tratie blijft wel op post. Ik denk dat

we meer klantgericht worden en het nodig is om het overheidsappa-raat te ontvetten.”

buRgeRs zIjn KLantenBinnen de overheid zijn er wel de-gelijk succesverhalen. De FOD so-ciale zaken is op acht jaar tijd vol-ledig gemoderniseerd. De manager gelooft heel sterk in thuiswerken en hij heeft de prikklok afgeschaft. Hij rekent z’n medewerkers af op het resultaat, waar ze werken is van geen belang. Qua kantoorruimte is hij erin geslaagd om 30% minder oppervlakte te gebruiken (minder oppervlakte dus minder kosten). Met dat budget heeft hij iedereen een laptop gegeven. Maar liefst 69% van de mensen doet thuis-werk. De FOD sociale zaken is – naast Shell en Danone – genomi-neerd voor de prijs van ‘gender equality’. Er wordt enkel met KPI’s gewerkt. De medewerkers krijgen nu een iPad en daarmee kunnen ze onderweg werken.Volgens Pascale Van Damme zou-den we die case als best practice moeten gebruiken. “Het zou inte-ressant zijn om die talentvolle mensen eruit te pikken en die als voorbeeld te stellen. Zo kunnen ze informatie uitwisselen met andere overheidsmanagers en hun aanpak verduidelijken. Het probleem is dikwijls dat er heel bekwame en -efficiënte mensen zijn, maar die te

Raad deR wIjzen debatteeRt oveR oPen InnovatIe en veReenvoudIgIng

Administratieve vereenvoudiging en innovatie. Dat was het centrale thema van het debat dat we organiseerden met onze Raad der Wijzen. Gastspreker was Vincent Van Quickenborne, ontslagnemend minister voor ondernemen en vereenvoudigen. Er kwamen heel wat interessante ideeën naar boven. Met name dat de overheid heel wat kan leren van de privé-sector, maar het omge-keerde geldt eveneens.

Vincent Van Quickenborne: “Burgers betalen in de vorm van belastingen veel geld. de service moet dan ook navenant zijn.”

Pascale Van damme, general manager bij dell: “het zou interessant zijn om talentvolle mensen eruit te pikken en die als voorbeeld te stellen.”

karel Plasman, gedelegeerd bestuurder van acerta: “Verandering wordt gedreven door leiderschap dat tot op het laagste niveau is doorgedrongen.”

Jan heiremans, managing director van stepstone: “innovatie is alleen maar re-levant als het bijdraagt tot het bereiken van de doelstellingen van een bedrijf.”

oveRheId en PRIvé-sectoR:wat Kunnen ze van eLKaaR LeRen?



veel op een eiland werken.” Het thema van efficiëntie bij de over-heid zou voor elke minister zelf een aandachtspunt moeten zijn, maar is dat helaas niet. “Er zijn een aantal onderliggende problemen”, vertelt Van Quickenborne. “Politi-ci zien het niet als core business en dikwijls hebben ambtenaren geen voeling met de privé-sector met wat de klant (lees de burger) ver-wacht. Burgers betalen in de vorm van belastingen veel geld. De ser-vice moet dan ook navenant zijn.”

MeeR betRoKKen MedeweRKeRsToch ontbreekt het België aan on-dernemerschap. “Het is niet omdat het eenvoudiger is om een zaak op te starten dat er meer starters zijn”, zegt Jan Heiremans. “Het heeft meer te maken met ‘cultural mat-ters’. Vlamingen zijn van nature onderdanig en meegaand en ne-men niet veel initiatief. Er is dus meer nodig dan louter administra-tieve vereenvoudiging.”“Een andere attitude en andere denkpatronen zijn een belangrijke factor. Als je als werknemer iets graag doet, dan ben je niet aan het werken maar wel aan het onderne-men”, vertelt Herman Van den Keybus. “Als wij dat kunnen be-werkstelligen, komt er een volledig andere spirit in een organisatie. Er wordt vereenvoudigd en de mede-werkers worden meer betrokken. Daardoor worden ze creatiever en op die manier ben je innovatief. We zijn rationeel en hiërarchisch opgeleid en zitten in vaste denkpa-tronen gevangen. Hiërarchie moet er zijn, maar het gaat over de ma-nier waarop je er mee omgaat.” Mist ons bedrijfsleven leiderschap? Karel Plasman is geneigd positief te antwoorden op deze vraag. “Zonder leiderschap kan je geen veranderingen realiseren. Veran-

dering wordt gedreven door leiderschap dat tot op het laagste niveau is door-gedrongen. En het laagste niveau is zelfdiscipline.”

eFFIcIënteR weRKenBij Acerta geberut er heel wat onderzoek rond talent management. Daaruit blijkt dat er bij de overheid heel wat talent zit. Plasman: “Op het gebied van management is er veel minder verschil dan men-sen dikwijls denken tussen de over-heid en de privé-sector. Een van de grote problemen blijft dat er eilan-den zijn waar het redelijk goed gaat en domeinen waar het minder loopt. Op dit ogenblik werkt één op de vier Belgen voor een overheids-dienst. En die verhouding is bud-gettair niet houdbaar. Er moet daarvoor durf en leiderschap aan de dag gelegd worden.”Uiteindelijk komt het erop neer wat het op het eind van de rit op-brengt. “Je kan vereenvoudigen, maar dat moet iets opbrengen”, al-dus Danny Vanden Herrewegen. “Efficiëntere bedrijven brengen meer geld op, zo eenvoudig is het. Die opbrengst gaat voor een stuk naar de aandeelhouders, een deel naar de nv België en een deel wordt opnieuw geïnvesteerd. Als je bij-voorbeeld in HR gaat ingrijpen en er een aantal mensen ‘vrijkomen’ dan kan je je afvragen op welke manier die mensen ingezet kunnen worden zodat ook de nv België er beter van wordt.” Herman Van den Keybus sluit zich aan hierbij aan en gaat nog een stap verder. “Er zijn twee types van on-dernemers. Er zijn er die geld wil-len verdienen met kosten besparen en er zijn die geld willen verdienen door te ondernemen. Als je effici-enter werkt en er medewerkers

vrijkomen, kan je die ofwel ont-slaan ofwel kan je ze voor iets an-ders of op een andere manier in-zetten. Je laat ze converseren met klanten en leveranciers om na te gaan wat er beter kan en zo creëer je toegevoegde waarde. In plaats van kosten te besparen, ga je ‘busi-ness’ creëren.”

aRbeIdsMobILIteIt Moet oMhoogIedereen is het erover eens dat we langer moeten werken en dat de werkzaamheidgraad omhoog moet. “Maar met de arbeidersmo-biliteit is het heel droevig gesteld”, aldus Kris Cloots. “Ik kom zelf uit een bedrijf met Scandinavische roots en daar is er veel sprake van rotatie. Als je bij ons tien jaar dienst hebt, wordt er verwacht dat je op post blijft.”“In Denemarken verandert onge-veer 30% van de werknemers jaar-lijks van job”, verduidelijkt Jan Heiremans. “Het probleem is dan wel dat de investeringen in oplei-ding verloren gaan. Veel heeft ook te maken met de bedrijfscultuur. Als je in een bedrijf werkt waar je geen fouten mag maken of wordt afgestraft, dan ga je op den duur geen initiatief meer nemen. Inno-vatie is alleen maar relevant als het bijdraagt tot het bereiken van de doelstellingen van een bedrijf. Het kan ook om kleine dingen gaan.”

hoe kan je innovatie bewerkstelligen in een omgeving als de overheid? en wat zijn de pijnputen bij het op punt stellen van een interne or-ganisatie? het debat met de raad der Wijzen leverde heel wat interessante materie op. Vincent Van Quickenborne beet de spits af en had het over best practices bij de overheid en welke uitdagingen nog in het verschiet liggen. Burgers zijn klanten en moeten ook als dusdanig behandeld worden. net als de klanten van privé-bedrijven. Veel hangt af van de interne organisatie en de bedrijfscul-tuur. Zowel bij de overheid als in privé-bedrijven is de attitude van de medewerkers van doorslaggevend belang. als zij uitblinken en onder-nemen, excelleert het bedrijf en de resultaten.

eXecutIve suMMaRy

kris cloots, country manager bij iss: “het ‘verticale’ denken was vroeger ook in heel wat bedrijven aanwezig.”

danny Vanden herrewegen, managing director bij dun & Bradstreet: “mensen die bij een reorganisatie vrijkomen, moe-ten opnieuw ingezet kunnen worden.”



uw MaRKt Is RuIMeR dan uw KLantenAls we het hebben over uw markt, dan bedoelen we niet alleen uw klanten. Een degelijke service, vriende-lijke medewerkers aan het onthaal, een sterke dienst-na-verkoop… dat zijn allemaal uitingen van ‘klant’-gerichtheid. Maar uw klanten vormen maar een fractie van uw totale markt, toch? Wie ‘markt’-gericht wil handelen, kijkt verder dan zijn klantenportefeuil-le. Uw gamma uitbreiden om een nieuwe markt aan te boren, bijvoorbeeld. Of zelfs een bestaande klant ach-teruit schuiven omdat die niet (meer) past in de stra-tegische markten waarop uw bedrijf zich wil focussen. Want dat moet u dan wel doen: duidelijk afbakenen welke markten u wilt gaan bespelen. En die zo goed mogelijk verwennen.

stRategIsche KeuzeMisschien staat u al klaar om uw Hoofd Marketing een nieuw project in de schoenen te schuiven: ‘Naar meer marktgerichtheid’. Hoe ambitieus en enthousi-ast ook, dat zal hem of haar alleen waarschijnlijk niet lukken. Marktgerichtheid is een strategische keuze, verankerd in de missie en de visie van uw bedrijf. Al-les begint dus op het hoogste niveau: bij de Raad van Bestuur en de directie. Zij houden het kompas in de hand. Zij maken de budgetten vrij, zetten strategische initiatieven op, zij sturen de marketing aan. In veel technologiebedrijven zie ik moegestreden marketing-managers. “Mijn directie begrijpt me niet; ze verwar-ren marketing met reclame”. Terwijl marketing eigen-lijk een prioriteit hoort te zijn van de top.

van ManageR tot bInnenMedeweRKeRMarktgerichtheid is dan ook weer niet een zaak van het management alléén. Marktgerichtheid moet ook deel

van de bedrijfscultuur worden. Als directie motiveert u alle anderen in de orga nisatie – tot de meest uitvoeren-de binnenmedewerker toe – om de (potentiële) klant centraal te stellen in alles wat ze doen. Dat start al bij de aanwerving: kies medewerkers met een passie voor de markt waarin u opereert. Trek die lijn daarna ook door in de coaching en in de instrumenten waarmee u uw personeel aanstuurt. Een bonus voor klantentevreden-heid – toch een belangrijke uiting van marktgedreven handelen – is heel gewoon voor commerciële functies, maar kunt u voorzien voor al het personeel.

de juIste heFboMenMedewerkers met de juiste spirit bereiken eens zo veel resultaat als ze ook optimaal ondersteund worden door de juiste processen en instrumenten. In hoeveel bedrijven dateert het CRM-pakket uit de prehistorie en ziet iedereen er tegen op om het te gebruiken? Terwijl een geïntegreerde CRM-aanpak juist een enorme hefboom kan zijn om uw medewerkers – élke medewerker – resultaat te helpen boeken. Want marktgerichtheid is echt niet de verantwoordelijkheid van Marketing alleen. Alle neuzen moeten in dezelfde richting: die van uw markt.

Dit artikel is het eerste in een reeks gebaseerd op het executive seminar “Betere resultaten door marktgedreven ondernemen” van Forte met prof. dr. ir. Marion Debruyne (Vlerick Leuven Gent Management School) en ir. Jan Lagast (Forte) als sprekers. www.forte.eu

marktgerichte bedrijven presteren

beter. dat blijkt telkens weer uit

wetenschappelijke studies. maar hoe

maakt u uw bedrijf marktgericht tot in de kleinste vezel?

alles begint bij een marktgerichte

strategie: als het topmanagement

ervan doordrongen is, kan de rest

van de organisatie volgen. de

marketingafdeling speelt hierin een

belangrijke rol, maar kan het zeker

niet alleen.

eXecutIve suMMaRy

Alle vingers gaan de lucht in als we aan een publiek van bedrijfsleiders vragen of ze hun bedrijf marktgericht vinden. Als we doorvragen, begrijpen ze allemaal iets anders onder ‘marktge-richt’. De ene schept op over zijn uitgebreide dienst-na-verkoop. De andere gaat prat op de vele marktstudies waarmee ze hun productontwikkeling aansturen. Maar een bedrijf is pas marktgericht als het dat is op alle niveaus, en over de hele breedte van de organisatie.

uw MaRKeteeRs Kunnen het nIet aLLeenJan Lagast is Senior

Advisor bij Forte. Dat management-

advies bureau helpt technologische

groeibedrijven om zich beter naar hun

markt te richten, vanaf de strategie tot en met alle uitingen

in hun markt.

ReeKs: MaRKtgeRIchte bedRIjven PResteRen beteR

JAn lAgAst:

“ Marktgerichtheid is een strategische keuze, verankerd in de missie en de visie van uw bedrijf.”



adveRtoRIaL

aLLeen nog vette jaRen Met oveRvLoedIge oogsten danKzIj PeRsonaL contRIbutIon ManageMent

Aarzel niet ons te contacteren [email protected] 21 Business CenterDiamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgiumwww.vicre.eu - 014 75 25 75

Nadat elke medewerker zijn deelvisie duidelijk heeft, weet wie zijn klanten zijn, een klaar beeld heeft van wat zijn producten zijn, hoe hij intern dient te communiceren, … kan hij waarde toevoegen, de juiste dingen doen op de juiste manier. Om dit laatste waar te maken, ondersteunt ViCre via een coachings-model. Dit gebeurt parallel voor alle deelnemers uit diverse functies en diverse departementen. ViCre gelooft stellig in wat in het individu aanwezig is, in de ervaring die hij heeft, de scholing die hij genoten heeft. ViCre put uit elke medewerker ‘s bron van innerlijke sterkte en kracht. ViCre gaat immers voor Personal Contribution Management en niet voor Personal Development Management.

Elke medewerker dient bewust keuzes te maken op basis van zijn mogelijke toegevoegde waarde aan de gekende visie. Zijn

uitdaging bestaat erin om zijn tijdsindeling kritisch te bekij-ken en (verder) te optimalise-ren. Daartoe zal hij zijn taken-pakket gericht structureren op basis van “Value Added Thin-king”. Met bepaalde zaken zal hij willen stoppen, andere za-ken wil hij graag meer, beter of anders gaan doen. Deze oefe-ning vraagt moed en doorzet-tingsvermogen maar laat elke medewerker toe zijn denken en doen af te stemmen op het leveren van een zo hoog moge-lijke toegevoegde waarde.

Deze verandering is heel belangrijk en vraagt tijd en toewij-ding. ViCre maakt dit mogelijk via coaching en ondersteuning.

Deze ondersteuning kan intenser zijn afhankelijk van mede-werker tot medewerker, dit wordt mede bepaald door de (groot-te van) de aanpassing, het takenpakket, de verantwoordelijk-heid,… van de medewerker. Net zoals de ene plant meer meststoffen en water nodig heeft dan de andere om een rijke oogst met grote en mooie vruchten te geven.

Als extra garantie voor het effectief realiseren van de optimale toegevoegde waarde introduceert ViCre het intern contract. Dit is een contract tussen interne klant en interne leverancier. In dit contract wordt beschreven wat de interne klant verwacht, hoe en wanneer hij dit verwacht. De medewerker ondertekent wat, wan-neer en hoe hij zal leveren en wat hij daartoe aangeleverd krijgt. Deze interne contracten (interne afspraken) getuigen van com-mitment en daadkracht van elke medewerker en vormen zo de sleutel voor het effectief realiseren van het business model.

Het traject van de persoonlijke bijdrage valt en staat bij de kwa-liteit van de oefening en het doorzettingsvermogen van de me-dewerker om deze oefening niet als éénmalig en vrijblijvend te zien, echter als het begin van een reis zonder eindpunt. Net zoals voor de onderneming is de stap van denken naar doen, van droom naar werkelijkheid, voor de medewerker een conti-nu proces. Beide, individu en onderneming leggen dit traject door continue wisselwerking volledig in harmonie af.

De managers en de directie borgen deze kwaliteits - en continu-iteitsgarantie. Als leiders gunnen zij hun medewerkers de no-dige ruimte, de juiste hoeveelheid irrigatie en dit druppelsge-wijze. Een rijke oogst vraagt nu éénmaal tijd en toewijding. Echter daar waar de aanpassing in het begin een inspanning vraagt, wordt deze na bepaalde tijd even vanzelfsprekend als het denken in termen van toevoegde waarde. Een tijdperk met alleen nog vette jaren kondigt zich aan.

bedRIjFsLeIdeR MaaKt vooRgoed eInde aan MageRe jaRen!Personal Contribution Management of hoe elke medewerker zijn stap zet van denken naar doen, hoe druppelirrigatie zorgt voor de mooiste gewassen met de grootste vruchten.

afstemmen tussen awareness - denken & commitment - doen.



busInessModeLInnovatIe“Aanvankelijk beperkte innovatie zich tot technologische innovaties, nieuwe producten en productiepro-cessen, vandaag zien we dat busi-nessmodelinnovatie de rol van ‘dif-ferentiator’ overneemt”, zegt Walter Van Dyck, professor aan Vlerick Leuven Gent Management School. “Farmabedrijven bijvoorbeeld gaan niet alleen medicijnen aanbieden, maar breiden hun activiteiten uit naar andere aspecten van de ge-zondheidszorg. ‘Serious games’ blij-ken bijzonder geschikt om zelfzorg en therapietrouw te bevorderen.”

InnovatIe buIten R&dMet de verschuiving naar business-modelinnovatie, zien we ook een verandering in het innovatiepro-ces. “Innovatie is niet langer het exclusieve werkterrein van R&D. Het idee om serious gaming te ge-bruiken kwam niet van een onder-zoeker.” Bedrijven proberen het creatieve potentieel in de hele or-ganisatie aan te boren. En als het dan niet alleen blijft bij ideeën ver-zamelen, maar als goede ideeën kunnen leiden tot nieuwe business, bijvoorbeeld via corporate ven-turing, dan wordt innovatie ook een manier om medewerkers te motiveren en te behouden.

oPen InnovatIe Steeds meer bedrijven zijn zich ervan bewust dat er ook buiten de eigen organisatie goede ideeën leven. Ook klanten en leveranciers worden betrokken bij het beden-ken (crowdsourcing) en uitwerken van ideeën (co-creation). Hightech starters kunnen de kennis en het netwerk van gevestigde bedrijven gebruiken om hun nieuwe techno-logie in de markt te zetten of inter-nationaal door te breken. Grote be-drijven kunnen technologie in licentie geven of onderbrengen in een spin-off. De samenwerking tussen gameontwikkelaars en de farma-industrie is trouwens ook een voorbeeld van open innovatie.

RadIcaaL oF IncReMenteeLTraditioneel wordt er een onder-scheid gemaakt tussen incremen-tele en radicale innovaties. “Om bij gaming te blijven: de steeds snelle-re processors zijn incrementele in-novaties. Maar met de Wii werd een ander marktsegment dan dat van de gamers aangesproken, dat was een radicale innovatie.” Radi-cale innovaties zijn volgens Walter Van Dyck nooit het resultaat van klantenenquêtes, wel van het talent om latente behoeften te detecteren en erop te anticiperen. “In de lite-

ratuur lijkt men het er trouwens over eens dat er naast bottom-up-processen, zoals corporate ven-turing en crowdsourcing, ook top-downinitiatieven nodig zijn van bedrijfsleiders met een visie.”

evoLutIe, geen RevoLutIeEerst was er niets en opeens was er de gloeilamp? Walter Van Dyck vindt dat men vaak een verkeerd beeld heeft van innovatie. “Innova-ties zijn evolutionaire processen. Dat geldt voor zowel radicale als in-crementele innovaties, en voor zo-wel top-down- als bottom-upinno-vaties. Een bedrijf moet er ook voor zorgen dat het een goede mix heeft van incrementele innovaties, die inkomsten genereren op de korte termijn, en radicale innovaties voor de langere termijn.” Het is een van de boodschappen uit het boek ‘The Balancing Act of Innovation’, waar-in Walter Van Dyck en Philippe Silberzahn innovatie in al haar vor-men belichten aan de hand van cases. Het resultaat is een boeiende praktijkgids voor bedrijven op zoek naar een eigen innovatiestijl.

The Balancing Act of Innovation (Philippe Silberzahn & Walter Van Dyck)LannooCampus / € 29,95 / 256 p.Isbn 978 90 209 9345 5www.thebalancingactofinnovation.com

InnovatIe Is een evoLutIonaIR PRoces

‘Creatieve vernietiging’, zo luidde in 1942 Schumpeters schijnbaar paradoxale definitie van innovatie. Hij stelde vast dat innovatie een bron is van duurzame groei en bijgevolg noodzakelijk voor het voortbestaan van een bedrijf in een vrijemarkteconomie. De drijfveren voor innovatie zijn nog niet veranderd, de onderwerpen en mechanismen wel.

de gLoeILaMP was eR ooK nIet oPeens…

de drijfveren voor innovatie zijn sinds

schumpeter nog niet veranderd, de

onderwerpen en mechanismen wel.

naast technolo-gische innovaties

zien we vooral businessmodelin-

novaties aan belang winnen. Bovendien

is innovatie niet lan-ger het exclusieve

domein van r&d en kijken bedrijven ook over hun eigen

muren, naar klanten en andere bedrijven.

radicale of incre-mentele innovaties,

top-down- of bot-tom-upinnovaties,

één kenmerk hebben alle vormen van in-

novatie gemeen: het zijn evolutionaire

processen.

eXecutIve suMMaRy

“innovatie is niet langer het exclusieve werk-terrein van r&d. het idee om therapietrouw te bevorderen via serious gaming kwam niet van een onderzoeker.”

Walter Van DyckProfessor aan

Vlerick Leuven Gent Management School

© Jo

s Ver

hoog

en


human resources

cxo eXPeRt gRouP huMan RescouRces

Georges AnthoonHR Manager AXA Belgium

Koenraad D’HelftChief human resources Hansen Transmissions

Group

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM

AMS

Denise Laros

Marc Van HoeckeHR Director

KPMG

Koen Descheemaeker

HR Manager Gosselin Group

Wim RoefHR Director Benelux

Tech Data

Astrid De Lathauwer

HRD Belgacom

Patrick MuylleDirecteur personeel en

organisatie Campina Belgium

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven

Koen DewettinckAss. Prof. of HRM

Director part-time MBA programmeVlerick Leuven Gent Management School

Els DruytsHR Manager

Shell Belgium

Michel Vandermeulen

HR-directeur IWT

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Atlas Copco

PagIna 26

Bi-Monthly Headlines

PagIna 2

Multi-organisatie netwerk als productiesysteem van de toekomst

FRIesLandcaMPIna Legt nadRuK oP voRMIng van technIcI

we hebben we een duIdeLIjKe oPLeIdIngsstRuctuuR uItgeweRKtTwee jaar geleden heeft Campina een opleidingsmanager in dienst genomen. “Sindsdien zijn er heel wat dingen ten goede veranderd”, vertelt Patrick Muylle, HR Directeur bij FrieslandCampina België. “Eén van de aandachtspunten is dat we een ontwikkelingstraject voor onze medewerkers opstellen. Dat kadert binnen ons retentiebeleid om mensen te behouden.”Lees veRdeR oP PagIna 24



Hebben jullie echt een strategisch opleidingsplan ontwikkeld?“Er zijn een aantal accenten ge-legd. In eerste instantie hebben we het profiel van de opleidingsma-nager bepaald en we hebben bij-zonder veel geluk gehad dat we ie-mand hebben gevonden die een stuk ervaring had opgebouwd vanuit consultancy. Het moest ie-mand zijn die zich met het gedeel-te productie en training on the job bezighoudt. In eerste instantie heeft hij zich gefocust op het uit-werken van een opleidingsstruc-tuur. Voordien was de functie van HR bij een nieuwe introductie be-perkt. De nieuwe medewerkers werd tot aan de voordeur van de afdeling gebracht en daar afgezet. We lichtten wel de algemene re-gels en bedrijfscultuur toe en ver-telden iets over de veiligheid en het milieu-aspect, maar voor het overige moest de afdelingschef verder z’n plan trekken. Hij/zij moest voor het afdelingsspecifieke gedeelte alles op zich nemen.”

Wat hebben jullie precies veran-derd/geoptimaliseerd?“We hebben matrices gemaakt op basis van onze bestaande competen-

tiematrices. Zo hebben we bepaald welke personen welke opleidingen moesten volgen, ook rond bijvoor-beeld machinebediening, veiligheid en milieu. Dus niet alleen de alge-mene, maar ook de heel specifieke onderwerpen. Verder hebben we het peterschap beter gedefinieerd. Daarbij neemt een ervaren collega iemand die pas is aangeworven op sleeptouw. De rol en functie waren nooit goed gedefinieerd. En dat hebben we inmiddels concreter ge-maakt. Daaruit zijn een aantal nieuwe initiatieven gegroeid waar-onder het ‘jonge wolven-project’. Daarmee geven we operatoren de kans om binnen de organisatie te groeien en bieden we hen een uit-gebreid opleidingsprogramma aan. We zijn daarvoor genomineerd voor de learning & development achievement award van Stimulear-ning, een platform voor bedrijfs-opleidingen. Daaruit blijkt dat het aspect ‘opleidingen’ toch een belang rijke plaats inneemt binnen onze organisatie.”

Zijn de opleidingen vooral naar arbeiders gericht?“We hebben al een opleidings-structuur die redelijk goed in

elkaar zit. Vroeger was die vooral op bedienden en kaderleden gericht. Dat liep redelijk goed. Er is nu het gedeelte operations en productie bijgekomen. Daarvoor hebben we ook een duidelijke structuur uitgewerkt.”

eIgen MedeweRKeRs geven tRaInIng on the jobWerken jullie opleidingen op maat uit voor individuele mede-werkers?“De definitie van een bedrijfsoplei-ding is dat ze nodig of nuttig is voor het uitoefenen van de huidige of toekomstige job. Als iemand Ita-liaans wil volgen, zullen we daar meer dan waarschijnlijk niet op in-gaan. Maar als er iemand van cus-tomer service vindt dat zijn/haar Duits bijgeschaafd moet worden, wordt er rond de tafel gezeten met de chef en de betrokkene om te kij-ken wat mogelijk is. Als dat een noodzaak is, gaan we erop in. We hebben eigenlijk drie dimensies binnen ons opleidingsbeleid. Ten eerste bekijken we welke afdelings-plannen voor opleidingen er jaar-lijks klaar liggen. Ten tweede ad hoc vragen van chefs en ten derde ad hoc vragen van medewerkers die bijvoorbeeld in het functione-ringsgesprek aangeven dat ze opleiding x of y nodig hebben.”

Gebeuren alle opleidingen intern of gaan jullie ook extern?“We doen ook een beroep op exter-ne organisaties. Zo hebben we technici die we polyvalenter willen maken, opleidingen bij externe aanbieders laten volgen. Festo heeft een volledige screening van de pro-fielen van onze technici gemaakt en onderzocht waar de hiaten in-zake kennis zich situeren. In het kader daarvan hebben we dan de juiste opleidingen gezocht.”

Patrick muylle, hr directeur bij frieslandcampina België: “om technici polyvalenter te maken, doen we een beroep op externe organisaties.”



Hoeveel budget wordt er voor uit-getrokken?“We hebben twee budgetten: het eerste besteden we aan externe op-leidingsinstituten. Verder organise-ren we ‘training on the job’ die door onze eigen mensen wordt gegeven. In functie van de competenties wordt er intern iemand gezocht om opleidingen te geven. Mensen die training on the job geven, krijgen wel een opleiding ‘train de trainer’. En we kijken uiteraard naar wie de opleiding kan geven. Er zijn mensen die heel wat kennis hebben, maar die niet kunnen overbrengen. En dan heeft het geen zin om hen een opleiding te laten geven.”

Meten van ResuLtatenMerken jullie de resultaten van de acties die de opleidingsmanager sinds twee jaar heeft uitgevoerd?“Je merkt het op kwantitatief niveau omdat er meer aandacht wordt be-steed aan opleiding. We hebben meer opleidingsuren. Het moeilijk-ste is het meten van het effect van opleidingen, maar toch proberen we dat te doen. Op het eind voorzien we een test en gaan we na of de per-soon in kwestie de werkpost naar behoren kent. Bij e-learnings komt er op het eind altijd een test waaruit moet blijken of de persoon de mate-rie beheerst. In dat opzicht zien we toch tastbare resultaten naar voren komen. We volgen dan op welke persoon welke materie moet be-heersen en dat wordt dan toege-voegd aan het persoonlijk dossier. Die info hebben we ook nodig voor mogelijke kwaliteitsaudits.”

Kan je een voorbeeld geven van een e-learning?“Dat kan een algemene opleiding zijn, zoals de veiligheids- of hygië-nevoorschriften in het bedrijf. Het kan ook een specifieke opleiding

zijn zoals machinebediening. Daar-voor hebben we twee platformen: één vanuit het concern waar op cor-porate niveau opleidingen worden georganiseerd zoals het leren ken-nen van een nieuwe methodiek voor evaluatie van medewerkers. Die op-leiding is uitgerold voor alle 20.000 medewerkers van Campina. Een

tweede platform is er één voor meer technische opleidingen waarvoor we met een aantal vestigingen van Campina proberen om samen een aantal dingen op te zetten. Die heb-ben we dus zelf ontwikkeld. De me-dewerkers krijgen een passwoord en kunnen de opleiding thuis volgen, maar er is ook de mogelijkheid om dat tijdens de werkuren te doen.”

technIsch geschooLde aRbeIdeRs MoeILIjK te vIndenIs het moeilijk om goede technisch geschoolde mensen te vinden?“We gaan opnieuw een investering doen voor de productie van melk-dranken in kartonnen verpakking. Het is een gedeelte productie dat we vanuit Duitsland overnemen

wat een meerproductie met zich meebrengt waarvoor we zo’n 90 nieuwe mensen nodig hebben. Naar aanleiding daarvan zoeken we een 8-tal technici. Midden 2012 moeten we daarmee volledig ope-rationeel zijn. En we zitten nu al met de handen in het haar omdat we die technici niet vinden.”

Hoe gaan jullie dat oplossen?“We hebben een mailing gedaan naar alle inwoners van groot Aalter en hebben jammer genoeg en tot on-ze verbazing geen enkel antwoord ontvangen. Bovendien leggen we ac-tievere contacten met scholen. Dat zijn twee alternatieve pistes die we hebben uitgewerkt. Je moet sowieso andere pistes bewandelen dan de traditionele aanwervingskanalen. We stimuleren ook eigen mensen om zelf potentiële werknemers aan te brengen. De regionale pers aan-spreken is ook iets waar we mee be-zig zijn. Opleidingen kunnen ook een tool worden voor employer branding. Zo profileren we ons als een bedrijf waar mensen kansen krijgen om door te groeien.”

human resources

pAtRiCk Muylle:

“ De definitie van een bedrijfsopleiding is dat ze nodig of nuttig is voor het uitoefenen van de huidige of toekomstige job.”



Met weinig vertrouwen in de arbeidsmarkt en hun organisatie, verwondert het niet sterk dat de werknemers ook in zichzelf niet al te veel vertrouwen hebben. Kaderleden hebben opval-lend meer vertrouwen in zichzelf dan uitvoerend personeel (6,9 tegenover 6,3 op 10). Vacature en SD Worx concluderen dan ook dat het werknemersvertrouwen in het derde kwartaal van 2010 5,98 op 10 bedroeg. Bij werkzoekende daalt dit tot 4,8. Opvallend is dat het werknemersvertrouwen in Vlaanderen op-merkelijk hoger ligt dan in Wallonië en Brussel. Ook bij man-nen en jongeren is het groter dan bij vrouwen en ouderen.

seRIous gaMIng oM KandIdaten te KIezenDat computerspelletjes niet per se een vrijblijvend tijdverdrijf zijn, probeert men al enkele jaren met de term serious game duidelijk te maken. Nu vindt het ook ingang bij het rekrute-ringsproces. Serious gaming wordt al langer vooral in educatieve context in-gezet: vooral jongeren via een spel dingen bijbrengen heeft vaak meer effect dan via een klassieke leermethode. Bij de Franse Post is men nu met een proefproject bezig om te zien of zo’n ‘serious game’ ook ingezet kan worden om het rekruteringspro-ces efficiënter te maken. Men merkt daar al langer dat pas na een intensieve en dure op-leiding blijkt dat 1 op de 4 kandidaat-postbodes eigenlijk niet geschikt zijn voor de baan. Met een spel bootst men een week uit het leven van een (kandidaat) postbode uit. De speler krijgt ver-schillende situaties voorgeschoteld met telkens bepaalde keuzes. Maakt hij de juiste keuze, dan krijgt hij punten. Het is de bedoe-ling dat de speler op het einde van het spel zelf beter beseft of de job van postbode wel iets voor hem (of haar) is.

socIaLe netweRKsItes toch nIet zo beLangRIjK vooR ReKRuteeRdeRsOndanks het enorme succes van sociale en professionele net-werksites, verkiest driekwart van de Belgische rekruteerders (75%) nog steeds een cv of motivatiebrief boven een online pro-fiel op Facebook, Twitter of LinkedIn. Dat blijkt uit de tweede WorkPlace Survey 2010 van Robert Half International. Wel be-vestigt één op vijf van de rekruteerders zich te laten beïnvloeden met wat er op sociale netwerksites aan informatie en commen-taren te vinden is. In de buurlanden ligt dit percentage merkelijk hoger. In België heeft overigens 19% van de ondervraagde re-kruteerders zelf geen profiel op een sociale netwerksite.Sociale netwerksites zullen ongetwijfeld de klassieke rekrute-ringskanalen niet kunnen verdringen, maar ze zullen wel een belangrijke ondersteuning worden in zowel het rekruterings-proces als het retentiebeleid, aldus de initiatiefnemers van het onderzoek. De belangrijkste voordelen die bedrijven zien in het gebruik van externe sociale en professionele netwerksites zijn het aantrekken van nieuw talent (21%), het stimuleren van sa-menwerking en communicatie tussen collega’s (19%), het con-troleren van kandidaat-werknemers (12%) en het verbeteren van de betrokkenheid van het personeel (9%).www.roberthalf.be

beLgIsch weRKneMeRsveRtRouwen nog eRg wanKeLHet ergste voor de Belgische arbeidsmarkt lijkt voorbij, en ook de ondernemers hebben weer meer vertrouwen. Alleen de werknemers zelf zijn nog niet echt overtuigd van het herstel.Vacature en SD Worx wilden een tegenhanger voor de cijfers van de Nationale Bank, die geregeld met een onderzoek naar het ondernemersvertrouwen uitpakt. Dus gingen ze op zoek naar het werknemersvertrouwen. Er werd gepeild naar vertrou-wen in de arbeidsmarkt, in de organisatie en in zichzelf als werknemer. Het gemiddelde van deze 3 domeinen geeft het Bel-gische Werknemersvertrouwen weer. De werkende Belg blijkt slechts gemiddeld een score van 5,59 op 10 te geven wat betreft vertrouwen in de huidige arbeidsmarkt. Vooral in de privésec-tor vinden mensen dat er niet genoeg werkzekerheid is. Ook op het vlak van vertrouwen in het management zijn de re-sultaten niet echt geweldig. Slechts 52% vindt het management geloofwaardig en eerlijk.

bi-MonthlyheadLInes

Bruno Koninckx

5,98100

5

de werkende Belg blijkt slechts gemiddeld een score van 5,59 op 10 te geven wat betreft vertrouwen in de huidige arbeidsmarkt.

When you work with us, you draw on our global network of specialists in risk, regulation, people, operations and technology, each sharing one common goal: help you create a risk-resilient business culture. That way you can focus on growth in a turbulent world.

Embracing risk for growth

www.pwc.be

Let us help you move forwardwww.pwc.be

pwc_22158_ad_CxO_198x276.indd 1 1/13/11 3:53:39 PM



de KRacht van een MuLtI-oRganIsatIe netweRK …De kracht van het MON is dat steeds weer combinaties van verschillende competenties en kennis worden ge-creëerd waardoor unieke producten ontstaan. Het gaat om combinaties die nauwelijks op voorhand te be-denken zijn en dus niet het resultaat zijn van een door een organisatie ge-controleerde planning- en controle-cyclus. Als het gaat om het bedenken van nieuwe en complexe producten of processen (biotechnologie, nano-technolgie, ontwikkelen van toepas-singen voor robots, maar ook com-plexe zorgvragen) blijken MONen in staat te zijn om unieke kennis te cre-eren en toe te passen.

… Is steeds MeeR gevRaagd In de toeKoMst …Organisaties zijn steeds vaker ge-noodzaakt om voortdurend te inno-veren maar dat blijkt moeilijk voor de klassieke, soeverein opererende organisatie. Vernieuwing resulteert almaar meer uit de samenwerking met organisaties buiten de eigen

sectorgrenzen. Het MON is de con-text waarbinnen dit gebeurt. In zo’n organisatievorm heeft geen enkele organisatie een vaste rol en delen or-ganisaties middelen in functie van het bedenken en ontwikkelen van concrete bedrijfsideeën. Organisa-ties zijn uiteraard zelf verantwoor-delijk voor hun groei en productivi-teit maar essentieel is dat ze zich continu engageren in het gemeen-schappelijk zoeken naar nieuwe waardeproposities. Dat gebeurt zon-der dat er altijd een precieze plan-ning, een precieze kostencalculatie of calculatie van opbrengsten voor-handen is. Precies dat laatste vergt een ander denken bij diegenen die nog altijd alles willen controleren en ervoor beducht zijn dat anderen zou-den kunnen profiteren van hun idee-en en inzet.

… MaaR nog MoeILIjK te bevatten dooR het tRadItIoneLe oRganIsatIedenKen …Volgens mij zullen organisaties die ver zuimen te participeren in MONen een competitief nadeel oplopen. Or-

ganisaties moeten dus wegwijs ge-maakt worden in het functioneren in dergelijke netwerken. Er komt steeds meer onderzoek over de bar-rières die het ontstaan en het functi-oneren van MONen bemoeilijken. Ons eigen onderzoek toont aan dat een aantal vooronderstellingen (die voortkomen uit het klassieke orga-nisatiedenken) die al te makkelijk als barrières worden opgeworpen te-gen de effectiviteit van MONen, fout zijn. In MONen is het niet zo dat het individuele belang van de organisa-tie helemaal ten koste moet gaan van het collectieve belang. Uiteraard die-nen organisaties open te staan voor andere organisaties, maar dat bete-kent niet dat ze daarom hun eigen belangen moeten miskennen. Juist het behouden van de eigen identiteit en sterktes is de basis voor innovatie. Zo ontstaat een context waarin fac-toren zoals toegang tot een voordelig regulatief regime, tot een regio met specifieke afzetopportuniteiten, of tot een toeleverancier van een sleu-telonderdeel in de supply chain wor-den samengebracht. Zodra we er-kennen dat het MON een nieuwe locus van productie is, worden we uitgedaagd om na te denken over het functioneren van deze nieuwe orga-nisatievorm. Zo blijkt bijvoorbeeld dat het helemaal niet noodzakelijk is dat organisaties die samenwerken met alle neuzen in dezelfde richting moeten staan of elkaar ten volste moeten vertrouwen. Mochten dat noodzakelijke eisen zijn dan is het zeer onwaarschijnlijk dat functione-rende multi- orga nisatie netwerken überhaupt kunnen bestaan. Willen bedrijven in de toekomst ongebruik-te kennis en innovatiecapaciteiten beter benutten en dus hun vermogen om te concurreren door continue in-novatie vergroten, wordt het partice-peren in multi-organisatie netwer-ken en een absolute must.

bedRIjven RIsKeRen coMPetItIeF nadeeL dooR nIet te PaRtIcIPeRen

Het multi-organisatie netwerk (MON) is een vorm van waar-decreatie waarbij minstens drie organisaties competenties en taken combineren zodat er waarde wordt gecreëerd die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand zou kunnen brengen. Wat precies kan een multi-organisatie netwerk wat een afzon-derlijke organisatie, hoe groot en potent dan ook, niet kan?

Patrick KenisAcademic

Dean Antwerp Management School

en Hoogleraar Beleid- en Organisa-

tiewetenschappen.Patrick Kenis werkt

sinds 1 juni 2010 voor het eerst in

eigen land. Daarvoor was hij Hoogleraar aan de Universiteit

van Tilburg, werkte hij in Amsterdam, Konstanz, Wenen

en doctoreerde hij aan het European

University Institute in Firenze.

MuLtI-oRganIsatIe

aLs PRoductIesysteeM van de

toeKoMstnetweRK


sales & marketing

cxo eXPeRt gRouP saLes & MaRKetIng

Lieven BeylMarketing manager Athlon Car Lease

Belgium

Tim ClaessensMarketing director DHL

Express Belux

Ursula QuadpeersMarketing manager Mazda Motors Belux

Steve MuylleProfessor of Marketing


Management School

Joris VanholmeMarketing manager

Attentia

Jan VroemansMarketing manager

Jaguar Land Rover Belux

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Johan Vanden BerghMarketing manager KIA Motors Belgium

Steven VansnickSales manager Ricoh Belgium

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Kenny SprietMarketing manager

StepStone

Ward Van RijckeghemBrand manager

Volvo Cars Europe

Dirk HendrickxVice President EMEA

Barco

Patrick Van der AvertManager Corporate

Communications & Marketing Belux Atradius Credit

Insurance

Paul VermeylenCommercieel manager

Marsh

Gert JacobsMarketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Anne Van GilsMarketing manager

Gosselin Group

Sven VeressenCommunicatiemanager

Think Media

PagIna 32

Bezielde merken: over de relevantie van corporate branding

PagIna 34

Groei door duurzaamheid in de Haven van Antwerpen

PagIna 36

Solution selling: meer dan een slogan

Met een MaRKtaandeeL van 54% Is coFeLy seRvIces MaRKtLeIdeR

een KLantenReLatIe oP Lange teRMIjn Is vooR ons beLangRIjKDe hoofdactiviteit van Cofely Services is de ontwikkeling en de implementatie van innovatieve en duurzame oplossingen voor de industrie, infrastructuur- en utiliteitsmarkt. “Onze sales afdeling bestaat uit een team van zeven medewerkers. We doen echt aan ‘hunting’ en prospecteren de markt”, vertelt Piet De Grauwe, Sales Manager van Cofely Services. “We zoeken nieuwe klanten wier energiegebruik we efficiënter kunnen beheren zodat een klantenrelatie vanzelf duurzaam wordt.”Lees veRdeR oP PagIna 30

© J

os V

erho

ogen



Cofely Services maakt deel uit van afdeling GDF SUEZ Energy Servi-ces. De onderneming realiseert in België een zakencijfer van 267 mil-joen euro in 2009 en stelt 1.915 me-dewerkers tewerk. De bedrijfstak Energy Services van GDF SUEZ telt 80.000 mensen en boekte in 2009 een omzet van 14 miljard eu-ro. “Voor België is ons marktaan-deel 54% en daarmee zijn we marktleider”, zegt Piet De Grauwe . “Onze Cofely-zusterbedrijven in de meeste West-Europese landen behalen een gelijkaardig resultaat.” Cofely Services is georganiseerd in regionale business units: twee in Vlaanderen, twee in Brussel en, één in Wallonië. Daarnaast zijn er

nog drie business units die zich specifiek richten naar de industrie, het facility management en naar luchthaventechnieken.

Wat is het profiel van jullie pros-pecten en klanten?“Zowel grote als kleine klanten zijn welkom. We zijn actief op diverse terreinen. Onze roots liggen bij het onderhoud van gebouwen (verwar-ming, verluchting, airco en elektri-citeit), daardoor hebben we heel wat ervaring kunnen opbouwen om dat onderhoud zo duurzaam mogelijk te maken. We zijn heel sterk in wat we kritische centra noemen zoals computerzalen voor grote telecombedrijven, grootban-

ken of verzekeringen. Die klanten zijn heel veeleisend omdat hun kri-tische centra 100% beschikbaar-heid moeten garanderen op het ge-bied van ICT. Verder beheren we logistieke centra en luchthavens. We hebben een aparte business unit ontwikkeld voor luchthavens; zowel voor wat wij het landgedeelte (de gebouwen) noemen als de spe-cifieke luchthaventechnieken (zo-als bagagebehandeling, passagiers-bruggen, screeningsmachines,..). Die specialiteit hebben we vanuit België ontwikkeld en het kennis-centrum voor het beheer van lucht-havens is ook in België gevestigd. We zijn inmiddels op 35 luchtha-vens wereldwijd actief. Wij werken met lokale mensen, ondersteund door het kenniscentrum in Brussel.Industrie is een andere belangrijke doelgroep. We werken niet aan het productieapparaat van de klant, maar leveren wel alle mogelijke ‘utilitaire’ stromen op de meest effi-ciënte manier (warmte, koude, pers-lucht, stoom, water,…). De zieken-huis- en zorgsector behoren ook tot ons klantenbestand en ten slotte doen we het beheer van sportcentra en zwembaden. In totaal hebben we meer dan 150 zwembaden in beheer. Het gaat om langlopende contracten waarbij we ook de commerciële uitbating voor onze rekening ne-men. Al deze diensten leveren we steeds met mensen die dezelfde visie delen, gebaseerd op het respect van verbintenissen op lange termijn. Zo zullen we steeds proactief op zoek gaan naar energiebesparende maat-regelen.Twee jaar geleden zijn we activitei-ten opgestart in de Emiraten en ondertussen hebben we daar 200 mensen tewerkgesteld. Niet onbe-

cofely services België is

marktleider in energiebeheer, lange

termijn technisch beheer en facility management. het bedrijf maakt deel

uit van afdeling gdf sueZ energy

services. het sales team telt zeven

medewerkers die de markt voortdurend

prospecteren. het efficiënt

beheren van het energieverbruik,

is voor cofely een evidentie. een

logisch gevolg is een duurzame relatie

met de klant.

eXecutIve suMMaRy

Piet de grauwe, sales manager van cofely services: “We zijn inmiddels op 35 luchthavens wereld-wijd actief. Wij werken met lokale mensen, ondersteund door het kenniscentrum in Brussel.”



langrijk: we hebben het contract voor onderhoud van de hoogste toren van de wereld kunnen bin-nenhalen.”

naaMsveRandeRIngHoe wordt de algemene strategie bepaald en door wie?“In de strategie van Cofely Services België hebben we als sales afdeling een belangrijke plaats om mee nieuwe projecten te lanceren. De grote richtlijnen inzake visie, mis-sie en strategie worden in een ge-meenschappelijke Conventie met de Bedrijfstak GDF SUEZ Energy Services vastgelegd en dan land per land ingevuld. Die grote autono-mie laat ons toe om zaken op de juiste manier voor onze klanten aan te pakken.”

Wat zijn de belangrijkste doelstel-lingen, met name op het gebied van sales?“Eerst en vooral willen we een per-fecte dienstverlener zijn die met een klant een partnership op lange termijn kan opzetten. Zo kunnen onze mensen zich met een gebouw of installatie vertrouwd maken en dat bedienen alsof het hun eigen installatie zou zijn. Lange termijn is dus cruciaal. Verder is het kapitaal aan mensen heel belangrijk. We leiden onze mensen op in een cultuur van ‘ser-vice’. We hebben een eigen oplei-dingscentrum (Cofely Training Center) waar we per jaar 50.000 manuur opleiding geven. Onze

technici willen we multidiscipli-nair maken. We streven ernaar om zo veel mogelijk activiteiten door dezelfde technicus te laten uitvoe-ren. En daar hebben onze klanten alleen maar voordeel bij. 70% van ons personeel is arbeider en de meeste medewerkers werken bij onze klanten.”

Zijn er nog belangrijke projecten die op stapel staan?“We blijven actief op het gebied van de publiek-private samenwer-king. Recent hebben we bijvoor-beeld nog het contract voor het be-heer van het nieuwe zwembad van Knokke binnengehaald. We heb-ben ook een comité dat pan-Euro-pese projecten uitvoert. Er wordt per dossier bekeken waar het

hoofdkantoor zit en waar het beslissingscentrum. Op basis daar-van wordt dan beslist wie de lei-ding neemt in het project.”

Vorig jaar zijn jullie van naam veranderd. Wat was daarvoor de reden?“Axima Services was onze vroegere naam en, net zoals de andere be-drijven van GDF SUEZ Energy Services, hebben wij meegewerkt aan de harmonisatie en de creatie van een sterk merk, actief in Euro-pa en Canada. Cofely is nu een merk dat garant staat voor kwali-teit, prestaties in energie en milieu en aandacht voor de klant. De naam Cofely Services is ontstaan

uit de 3 belangrijkste bedrijven met dezelfde activiteiten: Axima Servi-ces, Cofathec en Elyio.”

Mensen vInden en ze houdenWat is in uw ogen goed sales beleid?“In eerste instantie is dat kunnen luisteren naar de behoeften van de klant. Binnen een technische om-geving is dat niet altijd gemakke-lijk. Voor het samenstellen van een profiel van een nieuwe medewerker leg ik eerder de nadruk op de com-merciële skills dan op de techni-sche skills. Ik heb mensen aange-worven die uit de IT-sector kwamen en die gewend waren om pc’s te verkopen. Empathie om zich in de plaats van de klant te stellen, is voor mij het belangrijkste. Sociale vaardigheden en zich ook buiten de werkuren willen engageren, zijn ook van belang.”

Is het gemakkelijk om de juiste profielen te vinden?“Het is niet evident, maar je vindt ze. Onze medewerkers kunnen het bedrijf mee helpen groeien. Ze krij-gen daarvoor heel wat vrijheid en autonomie, waardoor ze hun verantwoordelijkheid steeds indi-vidueel zullen opnemen. Zoiets leidt tot heel wat voldoening in de job. Om de 14 dagen zitten we sa-men om de projecten te bespreken en te bekijken welke dossiers we succesvol hebben afgerond. Rond het eindejaar doen we een evaluatie en een vooruitblik naar het volgen-de jaar. Onze medewerkers komen dan zelf met een presentatie, wat ze binnen hun marktsegment willen doen en plakken er zelf een streef-cijfer op. Op basis daarvan bepalen we samen een target.”

sales & marketing

piet de gRAuwe:

“We leiden onze mensen op in een cultuur van ‘service’ en hebben een eigen opleidingscentrum (Cofely Training Center) waar we per jaar 50.000 manuur opleiding geven.”



Corporate branding gaat over het merkenbeleid van organisaties. Daarom worden ze ook wel eens de échte merken genoemd. Ze gaan immers over de organisatie zelf: de manier waarop ze handelt, de waar-den die haar inspireren, haar beleid tegenover de medewerkers, etc. Maar ook een corporate merk, zo-als alle merken trouwens, bestaat enkel in het hoofd van mensen. Het is het beeld dat stakeholders heb-ben van de onderneming. Zo kan je hen niet verplichten uw onderne-ming innovatief of wat dan ook te vinden, je kan alleen proberen die beeldvorming te beïnvloeden. Het onderscheid tussen sterke en min-der sterke merken is dat sterke mer-ken aan een ‘juiste beïnvloeding’ doen en zo een voorkeur weten te creëren bij relevante doelgroepen. Een sterk corporate merk heeft een netwerk van associaties ontwikkeld dat een 1| relevante (komt tegemoet aan instrumentele en emotionele behoeften van stakeholders), 2| on-derscheidende (t.o.v. concurrenten) en 3| geloofwaardige (het is ‘echt’) betekenis weet te geven aan de on-derneming.

een steRK coRPoRate MeRK LeveRt wInst oPZweeds onderzoek (Gromark, Bo Asvik, Melin – 2005) toont aan dat

organisaties die er gericht naar streven een sterk corporate merk te zijn, winstgevender zijn. Maar ook dat organisaties totaal verschillend omgaan met het vermogen om een sterk corporate merk te ontwikke-len. Op basis van acht factoren on-derscheidt het onderzoek vier ty-pen, gebaseerd op de mate waarin organisaties met hun corporate merkontwikkeling een interne fo-cus (medewerkers) en/of externe focus (doelgroepen buiten de orga-nisatie) hebben. De vier typen or-ganisaties zijn, van minst naar meest merkgeoriënteerd: – Sceptics. Merk als logo: beschou-wen het corporate merk vooral als ‘logo’ en ‘naam’. Het corporate merk is niet meer dan een handels-naam en blijft feitelijk onbenut. – Salesmen. Merk als verkoop-tool: zien het corporate merk voor-al als tactisch verkoopinstrument. Het corporate merk valt hier onder de verantwoordelijkheid van de marketingafdeling. Op de priori-teitenlijst moet het de productmer-ken laten voorgaan. – Educators. Merk als intern soci-alisatiemechanisme: zien het cor-porate merk als instrument om het gedrag van medewerkers te sturen. Zij werken vanuit de veronderstel-ling dat toegewijde werknemers te-vreden klanten opleveren. Zij zien

een sterk verband tussen een sterke corporate cultuur en een sterk cor-porate merk.– Leaders. Merk als centrale filo-sofie voor de organisatie: Zij ge-ven prioriteit aan het corporate merk en gebruiken het als filosofie, vertrekpunt, draagvlak,... bij de ontplooiing van interne en externe activiteiten.

Leaders begrijpen dat je corporate branding niet kan benaderen van-uit een klassiek merkscenario, waarbij je zo snel mogelijk het on-derscheid ten opzichte van concur-renten communiceert en daarvoor waardering krijgt. De weg anders-om is beter: het identiteitsscenario. Vanuit de eigen identiteit kijken wat ons met de stakeholders ver-bindt, en daarmee relevant en on-derscheidend worden. Hierover meer in een volgende bijdrage.

laag

laag hoog

hoog

Sceptics Corporate merk als logotype

Educators Corporate merk als intern socialisatie mechanisme

Salesmen Corporate merk als extern verkoopinstrument

Brand leaders Corporate merk als centrale filosofie voor de organisatie

Interne focus ƒ

Externe focus

ƒ

Bron: Gromark, Bo Asivik and Melin (2005)

corporate branding. Vier typen merkoriëntatie.

oveR de ReLevantIe van coRPoRate bRandIng!

‘Panta rhei’ of ‘alles is in beweging’ is anno 2011 nog de enige constante. Binnen zo’n context van vele concurrerende waarheden, waar iedereen claimt de beste te zijn, het Olympisch minimum een vereiste is en alle waspoeders even wit wassen, kunnen integriteit, geloofwaardigheid en authenticiteit bakens zijn die helderheid scheppen en richting geven. Daardoor ontstaat beweging met voor iedereen op dat moment een duidelijke bestemming. Welkom in een reeks van zes omtrent de ‘relevantie van corporate branding’.

bezIeLde MeRKen

Renaat Van Cauwenberge:

“Een corporate merk heb je niet, maar ben

je! Daarom is het niet te kopiëren en kunnen medewer-

kers er zich mee identificeren”.

Renaat Van Cauwenberge

is werkzaam bij GRAMMA n.v. als

senior advisor op vlak van identi-

teitsontwikkeling & corporate branding

en lid van het managementteam.

Zweeds onderzoek toont aan dat sterke

corporate merken ook winstgevender zijn. maar ook dat

ondernemingen totaal verschillend

omgaan met het vermogen om een corporate merk te ontwikkelen. Voor

sommigen is het corporate merk niet

meer dan een logo of louter een ver-

kooptool. anderen zien het als een

intern socialisatie-mechanisme. de

winnaars zijn zij die het corporate merk zien als de centrale

filosofie voor de organisatie.

eXecutIve suMMaRy

Bepalende factoren

Voor heel wat bedrijven hebben stij-gende energieprijzen een belangrijke impact op de totale bedrijfskost en dus op het concurrentievermogen. In de fluctuerende energiemarkt is de keuze van het juiste prijsproduct dan ook van cruciaal belang. Maar hoe maken bedrij-ven deze keuze? Hoe bepalen ze hun aankoopstrategie? Electrabel voerde een onderzoek uit bij klanten in verschillen-de segmenten en lijstte de bepalende factoren op: budgettering, risicobeheer, concurrentiële context, kostenstabiliteit en de tijd die wordt besteed aan keuze en beheer van het elektriciteitscontract.

Strategie krijgt vorm

Op basis van de onderzoeksresultaten werden vier klantprofielen vastgelegd: het conservatieve, het defensieve, het dynamische en het opportunistische profiel, die vervolgens verder verfijnd worden.

Het profiel van een bedrijf is een han-dig instrument bij het realiseren van de energieaankoopstrategie. Sterk vereen-voudigd kunnen de verschillende profie-

Energie aankopenSolide besluitvorming in een volatiele omgeving

len als volgt beschreven worden. Spe-len de energiekosten een betrekkelijk kleine rol in het totale kostenplaatje en neemt men liever geen risico’s, dan gaat het om bedrijven met een conservatief profiel. Bedrijven met een opportunis-tisch profiel hebben eveneens relatief lage energiekosten, maar zijn wel be-reid risico’s te nemen om de mogelijk-heden die zich op de markt voordoen te benutten. Zijn de energiekosten ho-ger en wenst het bedrijf geen risico’s te nemen, dan is er sprake van een defensief profiel. In bedrijven met een dynamisch profiel zijn de energiekos-ten dan weer hoog, is de marktwerking goed gekend en is er risicobereidheid met het oog op het realiseren van een concurrentieel voordeel. Meestal gaat het dan om grote bedrijven waar een energieverantwoordelijke de aankopen beheert.

Praktisch en gestructureerd

Om het model praktisch toepasbaar te maken, werkt Electrabel momen-teel aan een zogenaamde profiler: een doelgerichte vragenlijst die de account-manager van Electrabel samen met de energieaankoopverantwoordelijke doorloopt. Zo tekent zich het profiel af, dat vervolgens het uitgangspunt zal zijn bij de selectie van het meest geschikte prijsproduct.

Een dergelijke aanpak zorgt voor een gestructureerde, niet-arbitraire aan-kooppraktijk die vertrekt vanuit de no-den en de mogelijkheden van de klant. En dat is geen overbodige luxe in de snel evoluerende energiemarkt.

Toen de energieprijzen op de groothandelsmarkt in de zomer van 2008 piekten met meer dan 90 EUR/MWh voor

elektriciteit, meer dan 40 EUR/MWh voor aardgas en 145$ per vat voor aardolie, meldden heel wat analisten dat

het eind van de prijsstijgingen nog niet in zicht was. Tegelijkertijd voorspelden andere analisten een relatief

snelle terugval. Wie van hen gelijk zou krijgen, was op dat ogenblik onvoorspelbaar. De notoire volatiliteit van

de energiemarkt zadelt aankoopverantwoordelijken op met een pertinent probleem: hoe voer je een doordacht

energieaankoopbeleid, in lijn met de noden van het bedrijf, als onvoorspelbaarheid de enige zekerheid is?

Met die vraag als leidraad ontwikkelde Electrabel een aanpak die bedrijven helpt om strategische

energieaankoopbeslissingen te nemen, met de behoeften van de klant als vertrekpunt.

Wilt u meer weten over het in de praktijk brengen van een strategisch aankoopbeleid? Contacteer uw accountmanager voor een analyse van uw bedrijfsprofiel.

PUBLIREPORTAGE



Vervolgens werd de organisatie ge-bruikt als onderscheidend element (Organisational Selling Propositi-on - OSP) waarbij de waarden, mis-sie en visie van een bedrijf een ‘life-style’ betekenen voor medewerkers en klanten. De merknaam zelf als onderscheidend element (Brand Selling Proposition – BSP) is de vierde manier. Zolang het merk aan een product is toegevoegd, zal het verkopen op basis van de sterk-te van de merknaam. Het ultieme merkonderscheid zag Lindstrom in het eerste decennium van de 21ste eeuw in de MSP of Me Selling Proposition, als consumenten op basis van grote betrokkenheid ei-genaar worden van het merk en de meeste merkcommunicatie voor eigen rekening nemen met word-of-mouth en hun brand communi-ty. En wat is het nieuwe onder-scheid? Er is één duidelijke trend die ik zou willen benoemen, in na-volging met Martin Lindstroms ‘selling propositions’, als de SSP of Sustainable Selling Proposition. Het betekent dat elk bedrijf en merk met een uniek duurzaam-heidsprofiel op basis van economi-sche, ecologische en sociale aspec-ten het merkonderscheid maakt en de bedrijfsresultaten versterkt.

van categoRIsche IMPeRatIeF naaR sustaInabILIty IMPeRatIveMaatschappelijk Verantwoord On-dernemen (MVO) werd eerst ge-zien als de leidraad van het ethisch bewustzijn van bedrijven, een soort ethisch grondvest – noem het à la Kant een ‘Categorische Impera-tief ’. Bij aanvang van MVO werd duurzaam (ethisch) ondernemen vaak in tegenstelling gezien met het creëren van economische waar-de. In 2009 moesten Prahalad en andere wereldbekende busi-nessstrategen in Harvard Business Review CEOs nog overtuigen met uitspraken zoals “Sustainability isn’t the burden on bottom lines that many executives believe it to be. In fact, becoming environment-friendly can lower your costs and increase your revenues. In the fu-ture, only companies that make sustainability a goal will achieve competitive advantage. That means rethinking business models as well as products, technologies, and pro-cesses”. Een klein jaar later, in Har-vard Business Review van mei 2010, lijkt het bewustzijnsproces te zijn geëvolueerd met de conclusie van Lubin en Esty: “Most execu-tives know that how they respond to the challenge of sustainability will profoundly affect the competi-

tiveness – and perhaps even the survival – of their organizations”. MVO is voor Harvard een sustai-nability imperative. Duurzaam on-dernemen is een economische rea-liteit geworden en kan lonen, zowel op een directe als een indirecte, fi-nanciële manier, zowel op korte als op lange termijn. Met andere woor-den, het verhogen van opbreng-sten, het verminderen van kosten, positieve effecten op bedrijfsrepu-tatie en positieve effecten op moti-vatie, recrutering en retentie van werknemers kunnen meetbare ge-volgen zijn van een MVO-beleid.

gRoeI dooR Mvo In de haven van antweRPenOf duurzaam ondernemen een groei-effect zou hebben op de ha-ven van Antwerpen, onderzocht de Antwerp Management School (AMS) in opdracht van Havencen-trum Lillo. Wat kan een optimale balans betekenen tussen human, natural en financial capital in de haven van Antwerpen op haar kos-ten, opbrengsten en reputatie? Het unieke aan dit onderzoek van De-maeght en Leemans is de schaal van het onderzoek: het gaat name-lijk over de effecten van MVO op een zeer grote cluster van bedrij-ven bestaande uit industrie, logis-

van usP naaR ssP oF sustaInabLe seLLIng PRoPosItIon

Merken hebben zich, volgens Martin Lindstrom, steeds proberen te onderscheiden op andere manieren. Eerst gebeurde dit met rationele voordelen van een product (Unique Selling Proposition - USP) maar dat is door product parity bijna niet meer te claimen. Emoties en waarden die gelinkt worden aan producten en diensten (Emotional Selling Proposition -ESP) was de tweede wijze.

gRoeI dooR duuRzaaMheId

In de haven van antweRPen

Geert Vanhees is business strateeg bij

4Growth, gespeciali-seerd in groeistrate-gie en positionering,

en is gastdocent branding bij Vlerick

Leuven Gent Management School.

www.4Growth.be.

geert Vanhees: “maatschappelijk Verantwoord ondernemen is een groeistrategie geworden, met verhoging van opbrengsten en verminde-ring van kosten tot gevolg.”

maatschappelijk verantwoord on-

dernemen (mVo) is initieel bekend ge-worden als ethisch ondernemen maar werd ondertussen een economische

realiteit. mVo loont en geeft bedrijven

een competitief voordeel. deze

conclusie van de harvard Business

strategen werd bevestigd door een onderzoek naar de effecten van mVo

in de haven van antwerpen, uitge-

voerd door antwerp management school

(ams) in opdracht van havencentrum

lillo. mVo is een sustainability impe-

rative geworden.

eXecutIve suMMaRy



tiek, goederenbehandeling en het Gemeentelijk Havenbedrijf Ant-werpen. Antwerpen is voor de in-ternationale maritieme trafiek de tweede haven van Europa en de ze-vende van de wereld. Meer dan 170.000 mensen verdienen op één of andere manier hun brood in of dankzij de Antwerpse haven, de motor van de Vlaamse economie. Zonder in detail te treden over dit grootschalig onderzoek, blijken de finale aanbevelingen uit dit onder-zoek de Harvard-strategen te be-vestigen, namelijk dat een duur-zaam beleid niets meer en niets minder betekent dan een groeistra-tegie. De volgende twee Antwerpse conclusies zijn duidelijk: 1. Duur-zaam ondernemen zal bedrijven in de Antwerpse havensector meer opleveren dan kosten. 2. Duur-zaam ondernemen is voor de Ant-werpse havensector zowel een noodzakelijke bestaansvoorwaar-de (licence to operate) als een voor-waarde om te blijven groeien (li-cence to grow).

totaaLbenadeRIng van de Kosten en waaRden van MvoDe onderzoekers van AMS reiken een praktisch model aan om elk duurzaamheidsinitiatief te onder-zoeken naar kosten en waarden. Omdat recessies investeringen af-remmen, en zeker investeringen in duurzaam ondernemen, kan deze checklist voor een totaalbenadering van duurzaam ondernemen een dui-delijk zicht geven op het nettoresul-taat van een duurzame maatregel.De waardeketen van PORTER be-schrijft de verschillende activitei-ten waardoor een bedrijf waarde toevoegt aan haar producten of diensten. Dit model geeft duidelijk aan dat duurzaamheidsinitiatieven kunnen ingrijpen op tal van be-drijfsactiviteiten.

Concrete voorbeelden zijn: het ver-minderen van energie- en brand-stofverbruik, het vermijden van onnodige transportbewegingen, hergebruik van energie, beperken van afval en uitstoot, transport via pijpleidingen, aanvaardbaar zijn voor bedrijven die minimale MVO-normen opleggen, risicobe-heersende en veiligheidsverhogen-de diensten, gemakkelijker aan-werven door een MVO-reputatie, reglementering optimaliseren voor installatie van productiesystemen van groene stroom, duurzame ver-werking van vervuild slib, enz.

Mvo Is noodzaKeLIjK In de haven van antweRPenDe bloeiende haven heeft voor de samenleving ook een aantal nega-tieve gevolgen. Zo wordt de be-schikbare vrije ruimte steeds be-perkter, zijn er vervuilingseffecten, slipt het wegennet dicht, verdwijnt er ongerepte natuur,... Om het no-dige sociale draagvlak en de com-petitiviteit op lange termijn te be-houden, moeten de bedrijven in de Antwerpse havensector op een duurzame manier ondernemen. Een minimumnorm of richtlijn kan een license to operate onder-steunen. Op lange termijn zal een minimum aan duurzaamheid mo-gelijk een noodzakelijke voorwaar-de worden om competitief te blij-ven. Bedrijven die nu al verder gaan dan de bestaande minimum-normen voor de verschillende as-pecten van duurzaamheid, zullen dit concurrentieel voordeel ook op lange termijn blijven behouden (li-cense to grow).

InteRnatIonaaL ondeRzoeK bevestIgt antweRPse concLusIesDuurzaamheid vormt een steeds belangrijker pijler van innovatie en

merkenstrategieën. Dat is de con-clusie van een internationaal on-derzoek onder bedrijfsleiders door KPMG en de Economist Intelligen-ce Unit (december 2010). Zo wordt duurzaamheid door het bedrijfsbe-leid niet meer in vraag gesteld. 42% incorporeert duurzaamheid we-gens wettelijke eisen, 41% om het merk te versterken en 29% voor ri-sico-management. 61% geeft ook aan dat de voordelen van investe-ringen in milieuvriendelijke maat-regelen de kosten meer dan com-penseren. 44% van de ondervraagde bedrijven bestempelen duurzaam-heid als een mogelijkheid voor pro-ductontwikkeling. Ook maakt 39% gewag van opportuniteiten in markten die tot nu toe niet betre-den werden. Er blijkt finaal dat 62% van de ondervraagde bedrijven op dit ogenblik een officieel beleid heeft op het vlak van duurzaam-heid, tegenover 50% twee jaar gele-den. Verder blijkt dat 11% van de bedrijven officiële procedures rond duurzaamheid heeft opgesteld.

sales & marketing



wat Is een oPLossIng? Maar wat bedoelen we daar eigenlijk mee? De literatuur zegt dat een op-lossing een individueel aangepaste en geïntegreerde combinatie is van producten en diensten. Deze defini-tie bevat dus drie cruciale aspecten. Een eerste aspect in deze definitie is duidelijk het belang van diensten. Producten krijgen een steeds dien-stencomponent (hiernaar wordt ge-refereerd als zijnde de servitizatie van producten). Een tweede aspect is het integreren van producten en diensten in een gezamenlijk pakket. Een derde aspect is het individueel aanpassen van wat men aan de klant aanbiedt, wat een hoge mate van klantgerichtheid vereist. Een echte oplossing is meer dan het bundelen en cross-verkopen van producten en diensten, maar is gespecifieerd vanuit een klanten-behoefte.

IMPact oP het busIness ModeLWat zijn de grootste uitdagingen die zich stellen voor het business model van wie de ambitie heeft geïnte-greerde oplossingen aan te bieden? De waarde van een oplossing is groter dan de som van de componenten.

En om de return te halen uit een so-lutions-strategie moet die waarde ook gecapteerd worden in de prijs. Dat betekent dat prijszetting moet gebeuren op basis van de waarde die een oplossing creëert voor de klant. Dus niet kost-gebaseerd. Het correct inschatten van die waarde kan enkel maar als men de business van de klant door en door kent. Stap dus eens in de schoenen van je klant. En bekijk ook eens jouw waardeketen vanuit het perspectief van de klant. Bekijk daarbij alle activiteiten die

een klant moet doen om jouw product te gebruiken en te onderhouden. Elk van die stappen is een opportu-niteit om in een totaaloplossing aan te bieden. En dat betekent dus dat je zelf totaal nieuwe activiteiten moet durven integreren.

Het mag duidelijk zijn dat de transformatie naar een aanbieder van oplossingen meer is dan een likje verf over de oude marketing aanpak. Succes is afhankelijk van de durf om het hele business model onder de loep te nemen een aan te passen aan de strategie.

oPLossIngen veReIsen nIeuw busIness ModeL

De verzuchting is welbekend: met onze producten op zich maken we niet meer het verschil. Als wapen tegen de commoditizering van hun producten zijn veel bedrijven ervan overtuigd dat ze in plaats van pure producten aan te bieden, de weg moeten inslaan van het aanbieden van oplossingen. Hogere marges en minder rechtstreekse concurrentie lijken binnen handbereik in het beloofde land dat heet ‘solution selling’.

soLutIon seLLIng: MeeR dan een sLogan

de transformatie van een aanbieder

van producten naar een aanbieder van

oplossingen is een verregaand proces. “solution selling”

is meer dan een verkoopsaanpak. en zeker meer dan een slogan. het aanbie-

den van oplossingen vereist dat het

activiteitensysteem van een bedrijf dras-tisch verandert. het bedrijf heeft m.a.w. een businessmodel

transformatie nodig.

eXecutIve suMMaRy

MARiOn deBRuyne:

“ Stap dus eens in de schoenen van je klant. En bekijk ook eens jouw waardeketen vanuit het perspectief van de klant.”

MARiOn deBRuyne:

“ Het mag duidelijk zijn dat de transformatie naar een aanbieder van oplossingen meer is dan een likje verf over de oude marketing aanpak.”

Marion Debruyne, Partner, Vlerick

Leuven Gent Management SchoolDit artikel is een bij-

drage van ComMa, hét Vlaamse netwerk

van industriële marketeers. Wie de

combinatie maakt van technologie met marketing, commu-

nicatie of verkoop, kijkt best even bij

www.commanity.be.

Newsletter ComMa

octobeR

2010Committee of the Regions

(BRussels)

Cxo leadership Forum 2010

august 2010 - January 2011

26 & 27

COnCept guARd

closing Bell


www.cxonet.be February - March 2011

From getting by to ying high We support your export

As an export credit agency, we offer SMEs, large companies, multinationals and banks:

• Insurance of export transactions• Insurance of supplier and buyer credits• Insurance of cash payable transactions• Insurance of investments abroad• Forfaiting for supplier credits• Financial guarantees

Our activities are guaranteed by the Belgian State, resulting in Standard & Poor’s AA+ rating.

For an extended overview of the ONDD service product portfolio and its European branches and af liates, visit www.ondd.be or call +32 2 788 85 37.

ONDD. Your export enabled by our expertise.

O F F I C E N A T I O N A L D U D U C R O I R EN A T I O N A L E D E L C R E D E R E D I E N S T

THE BELGIAN EXPORT CREDIT AGENCY

29841_ONDD ad_A4.indd 1 12/10/10 17:24



Twee shocks dreigen voor de wereldeconomie. Ten eerste wordt verwacht dat de staatsschuldencrisis de eurozone nog zal ach-tervolgen, wat neerkomt op een sterke volatiliteit op de finan-ciële markten die een weerslag kan hebben op de bankensector en het nauwelijks herstelde vertrouwen bij de marktpartijen. De vrees is bovendien dat deze crisis zich buiten de EU zal ver-spreiden. Binnen de EU maken na de relancemaatregelen be-sparingsplannen hun opwachting. Deze zullen wegen op de binnenlandse vraag, zowel die vanuit de publieke als de privé-sector. Stagflatie als gevolg van zwakke activiteit en inflatie-druk kan in deze context niet worden uitgesloten. De volgende dreiging voor 2011 tekent zich immers al af: de grondstofprij-zen worden door de sterke vraag uit de groeilanden en het on-toereikende aanbod van sommige producten sterk de hoogte in gejaagd.

IntRa-azIatIsche handeL bLIjFt gRoeIenIn vergelijking met de EU weet de VS er zich op korte termijn beter doorheen te slaan. Dat doet de VS met een verlenging van de belastingverlagingen – waarmee een ingreep in de begroting die vroeg of laat toch nodig zal zijn, wordt uitgesteld – en een zeer soepel monetair beleid. De groeilanden zouden ook een groeivertraging moeten doormaken, zoals al sinds enkele maanden wordt waargenomen. Zij vertrekken daarbij wel van een activiteitsniveau dat veel sterker is toegenomen en vanuit een globaal genomen veel betere economische uitgangspositie.

Azië zal met China als locomotief veruit de meest dynamische regio ter wereld blijven. Het temperen van de groei om een oververhitting van de Aziatische economieën te vermijden, de strijd tegen de inflatoire druk en de mogelijke controle op de massale instroom van kapitaal dat wordt aangetrokken door hogere rendementen en bijdraagt tot hogere wisselkoersen, zul-len de voornaamste kenmerken en de doelstellingen van het

macro-economische beleid in Azië zijn. Door de naar verwacht dalende westerse vraag naar exportproducten waarvoor de groeilanden nog afhankelijk zijn, zal de deugdelijkheid van dat macro-economische beleid een belangrijke rol spelen in de mondiale groei. Er moet evenwel worden aangestipt dat de om-vang van de intra-Aziatische handel blijft groeien en voor groeimotor kan blijven spelen.

stIjgende gRondstoFPRIjzen MaKen het veRschILDe prestaties van Afrika zouden moeten volgen dankzij onder andere de hoge grondstofprijzen voor de vele landen die deze stoffen exporteren. De resultaten van de talrijke verkiezingen die dit jaar zullen plaatsvinden (zoals Nigeria, DR Congo) vor-men een groot politiek risico (zoals Ivoorkust) dat nadelig kan uitwerken op de stijgende trend van buitenlandse investerin-gen. Het gevaar bestaat dat de prijsstijging van levensnoodza-kelijke producten net als in 2008 interne instabiliteit met zich meebrengt. De economie van Latijns-Amerika zal waarschijn-lijk ontwikkelingen doormaken die vergelijkbaar zijn met die van Azië (inflatoire druk, spanningen tussen valuta’s, mone-taire verstrakking). Brazilië, Argentinië en Peru zullen allicht bij de best presterende economieën blijven horen omdat zij voordeel trekken van de grondstofprijzen en een sterke binnen-landse vraag. In de Europese groeilanden zal de krimp aanhou-den. Zij herstellen zich langzaam van structurele shocks in met name hun bankensector. Rusland, het zwakste BRIC-land, symboliseert goed hoe moeilijk het is terug te keren naar het niveau van voor de crisis.

onzeKeRheId 2011 weRPt schaduw oP heRsteL weReLdeconoMIe de wereldeconomie heeft in 2010 een sterk herstel gekend (+3,9% van het bbp). toch zal het groeitempo in 2011 waarschijnlijk vertragen (+3,3% volgens de Wereldbank) wanneer in veel groeilanden de fiscale stimuli worden stopgezet en het monetair beleid wordt verstrengd. de wanverhouding tussen de sterke groei in de opkomende landen en de over het algemeen futloze groei in de westerse landen (behalve in duitsland) zal steeds duidelijker worden.

“Binnen de EU maken na de relancemaatregelen besparingsplannen hun opwachting. Deze zullen wegen op de binnenlandse vraag, zowel die vanuit de publieke als de privésector.”

A D V E R T E N T I E

INFINITI LEGT TRADITIONELE LUXEMERKEN HET VUUR AAN DE SCHENEN

Wat maakt Infiniti dan toch zo bijzonder? Wij hadden een ge-sprek met de Brand Manager van het bedrijf, Dominique Wouters. Het begint al bij onze filosofie: “In Europa zijn wij

een nichespeler die de klant geen massaproduct wil aanwrijven. Vandaar ook onze zorg voor de kleinste details, niet alleen wat onze wagens betreft, maar ook wat de service en de inrichting van onze showrooms betreft”. En het dient gezegd, een Infiniti showroom heeft meer iets weg van een boetiekhotel met zijn witte vloertegels, houten accenten, grote raampartijen en zachte achtergrondmuziek.

En via een waaier aan luxepartners zoals Relais & Chateaux, Louis Vuitton, Bell&Ross, Volant en Belvedère is ook ‘genieten van het le-ven op een luxueuze manier’ een centraal onderdeel in de Infiniti filosofie.

LUXE IS GEEN OPTIE � UNIEK ZIJN TELTTouaregs, Cayenne’s, ML’s en X6’en zie je bij de vleet maar wil je uniek zijn, dan kies je voor Infiniti. De SUV FX en de nieuwe berline M zijn de paradepaardjes van het merk en bieden een super aan-trekkelijke lijn. Gedaan met de rechthoekige en stroeve vormen, zeg welkom aan een begeerlijk lijnenspel dat niemand onberoerd laat.

“Luxe is geen optie voor onze klanten,” aldus de trotste Brand Manager, “het is een must!”. Achter deze one-liner schuilt meer dan marketingtaal, het is ook één van de redenen achter het groeiend succes van het merk. Dure accessoires en snufjes waar je bij de concurrentie diep voor in de buidel moet tasten worden bij Infiniti namelijk standaard geleverd. Een van onze favorieten is het systeem met vier ingebouwde camera’s: vooraan, achteraan en in de zijspiegels. Zo krijg je een beeld rondom heel de wagen. Parke-ren is nog nooit zo gemakkelijk geweest!

SERVICE Ook de service van Infiniti zet de andere fabrikanten onder druk. “Gedurende de eerste drie jaar komen we bij onze klanten thuis hun wagen ophalen voor de jaarlijkse controle. De klant krijgt dan een Infiniti vervangwagen voor de deur en twee dagen later wordt zijn wagen teruggebracht, grondig nagekeken en schoongemaakt. Deze service is volledig gratis en wordt over heel het land toege-past.”

DIESELSIn de zomer werden de eerste dieselmotoren gelanceerd. Niet alleen de eerste kopers waren laaiend enthousiast, ook de gespeci-aliseerde pers maakte veelvuldig gebruik van superlatieven om het totaalproduct en vooral de krachtige maar stille motor te prijzen.

PRIJZENOFFENSIEFTot eind februari (let wel, Infiniti staat niet op het autosalon) loopt een actie waarbij je voor €699 per maand een Infiniti FX kunt lea-sen. “En neen, dit zijn geen lokvogelpraktijken met kaalgeplukte wagens,” verzekeren ze ons bij Infiniti. Voor dit bedrag krijg je wel degelijk een full option Inifiniti FX. Als kers op de taart hoef je hier-voor zelfs geen voorschot neer te leggen! Het contract loopt over 5 jaar en is er voor zakelijke gebruikers mits goedkeuring van het dossier. “Ook jij kunt volgende maand al met een nieuwe Infiniti rijden,” zegt Dominique Wouters. “Boek vrijblijvend een proefrit en laat jezelf overtuigen!”

INFINITI BRUSSEL 02 711 20 60Leuvensesteenweg 400, 1932 Zaventem

INFINITI ANTWERPEN 03 540 05 90Groenendaallaan 400, 2030 Antwerpen

E�MAIL: [email protected] WEB: www.infiniti.be

Promo actie: FX full option slechts €699/maand

DE MARKT VAN PRESTIGEWAGENS HEEFT ER SINDS T WEE JAAR EEN GEDUCHTE CONCURRENT BI J , INFINITI . NIET DAT HET MERK NIEUW IS, HET BESTAAT AL MEER DAN T WINTIG JAAR EN IS VOORAL GOED GEKEND IN DE V.S. EN RUSLAND WAAR HET TOT DE ABSOLUTE TOP BEHOORT IN HET PREMIUM SEGMENT. JAARLI JKS IS INFINITI GOED VOOR EEN VERKOOP VAN 140.000 WAGENS. TOCH EENS TI JD OM HET MERK VAN DICHTBI J TE VERKENNEN.



Een meute van 7 miljoen volgers mag dan enkel weggelegd zijn voor diva’s als Lady Gaga, ook voor be-drijven bestaan er manieren om erg snel aan duizenden volgers te raken. Deze systemen automatise-ren uw Twitteraccount, zodat uw volgers worden aangedikt zonder dat u eigenlijk een vinger hoeft uit te steken. De vraag is echter of dit

wel een goed idee is. En het ant-woord op die vraag is neen. Wilt u weten waarom? Lees dan als de wiedeweerga verder.

te veeL geKwetteRDe meeste systemen die u snel aan volgers helpen, zijn gebaseerd op het principe van ‘auto-following back’. U krijgt er dus wel nieuwe

volgers bij, maar u wordt zelf ook telkens een volger. Na verloop van tijd heeft u dus duizenden volgers, maar volgt u zelf ook duizenden mensen. In dat geval wordt het zo goed als onmogelijk om zelf nog waarde uit Twitter te halen. Want probeert u maar eens het gekwetter van 12.000 mensen bij te houden…

onveRschILLIge voLgeRsDe volgers die u heeft verkregen zijn eigenlijk niet geïnteresseerd in wat u te zeggen heeft. Ze volgen u enkel omdat u hen ook volgt. Het resultaat is een chaotische kakofo-nie. Een nutteloos dovemansge-sprek. Kijk maar eens in eigen boe-zem: bent u geïnteresseerd in de tweets van alle mensen of bedrij-ven die u volgt?

sLechte cIjFeRsU krijgt er niet enkel een pak ge-desinteresseerde followers bij, u verliest ook de waardevolle volgers. Veel gebruikers van Twitter die op zoek zijn naar meerwaarde kijken immers niet uitsluitend naar het aantal volgers van een Twitterge-bruiker. Ze kijken eerder naar de verhouding tussen het aantal vol-gers dat u heeft en het aantal men-sen dat u volgt. Wie bijvoorbeeld 10.000 volgers heeft maar zelf ook 15.000 mensen volgt, zit met slech-te cijfers.

wat u Moet beseFFenWie Twitter gebruikt moet besef-fen dat het in de eerste plaats een communicatiemiddel is. De dienst bestaat om waardevolle informatie te delen. Dat geldt trouwens voor alle social media. En hoewel deze communicatiemiddelen ook voor marketingdoeleinden kunnen wor-den gebruikt, mag u niet vergeten dat alles draait om kwaliteit en niet om kwantiteit.

Eddy Maerschalckthe AIM

Wilt u ervoor zorgen dat twitter een echte meerwaarde wordt voor uw bedrijf? hou dan rekening met deze vuistregels: Wees kieskeurig: kies de mensen die u volgt zorgvuldig. Zorg dat de tweets van anderen ook iets kunnen betekenen voor uw onderneming. Vergeet ‘voor wat hoort wat’: als iemand u volgt, klik dan niet ook zomaar op ‘follow’. als die persoon echt geïnteresseerd is in wat u te zeggen hebt, dan blijft hij of zij wel vanzelf.

eXecutIve suMMaRy

InteRnet MaRKetIng: deeL 7

twItteR: hoe MeeR voLgeRs, hoe beteR?

sales & marketing

Voor fervente gebruikers van de microblogging-dienst Twitter is het aantal volgers een heus statussymbool geworden. De redenering: hoe meer mensen uw tweets volgen, hoe interessanter u bent. Begint uw bedrijf dus best zo snel mogelijk duizenden volgers op Twitter te verzamelen? Niet bepaald.

Zorg ervoor dat meer mensen u volgen dan u er zelf volgt. dit zorgt ervoor dat u als een autoriteit wordt beschouwd. Wees meer spreker dan luisteraar.

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing

• Bouw vlot efficiënte campagnes met eenintuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijkeinterface.

• Dankzij de online rapportering in real-time,leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgendecampagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeertu meteen op het specifieke gedrag van elkeontvanger.

• De nieuwe functies Email Interaction enEmail Health Score verrijken elk e-mailadresmet een gedetailleerd interactieprofiel.

Don’t shout. Talk.

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

EMG-partner

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit* aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

Think you’re smart?

Then join the other professionals from Belgium and abroad to �nd out the latest trends and smartest solutions in

Intelligent Document Recognition, Enterprise Content Management and IT Infrastructure Optimisation.

On Tuesday 8 February at Square Meeting Center, in the heart of Brussels: I.R.I.S.’ annual international event, IRISLink. Where smart professionals meet intelligent

solutions.

Information and free registration on www.iriscorporate.com/IRISLink2011


ict

cxo eXPeRt gRouP Ict

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Els BlatonCIO

AXA Belgium

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research

AMS

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Freddy Van den Wyngaert

CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn VianeAss. Prof. of Management

Information SystemsPartner of Vlerick Leuven

Gent Management School

Jan BuysIT Manager

Accor Hotels Belgium

Catherine Hellebaut

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt

3M Europe

Geert SinnaeveIT Manager

Thomas Cook Belgium

Chris BorremansGeneral manager

European IT Komatsu Europe

Jan DobbenieCIO

Nuon

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

Geert ChristiaensManager IT Services and

Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Jan HeylenICT Manager

Sanoma Magazines Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave

CIO UZ Gent

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Kalman TiboldiCIO

TVH Forklift Parts

PagIna 48

Handige of leuke high tech gadgets

PagIna 50

Er is een reële vraag naar on-demand business intelligence

aFwegIng tussen FunctIonaLIteIt, FLeXIbILIteIt en Kost

cLoud coMPutIng enKeL gebRuIKen waaR het zInvoL Is“Wij hebben al jaren applicaties die we in de cloud draaien en we gaan ongetwijfeld nog meer met de cloud doen in de nabije toekomst, maar je moet realistisch blijven: niet elke toepassing is geschikt om in de cloud te plaatsen en het cloudmodel is lang niet altijd het meest ideale in functie van flexibiliteit en performantie”, zegt Christiaan De Backer, CIO van TomTom.Lees veRdeR oP PagIna 46

© S

ven

Ever

aert



U TomTom nog voorstellen hoeft ongetwijfeld niet meer, het bedrijf is niet alleen de marktleider in na-vigatietoestellen maar is sedert de overname van TeleAtlas ook de be-langrijkste leverancier van kaarten voor andere fabrikanten van der-gelijke apparatuur en voor websites die van die kaarten gebruik ma-ken. “Precies voor die twee catego-rieën hebben wij nadrukkelijk voor het cloudmodel gekozen door ons e-delivery platform voor onze Map-klanten naar die omgeving over te brengen”, legt Christiaan De Backer uit. “Oorspronkelijk zijn we daar met 18 klanten gestart maar we zijn nu volop bezig dat naar 120 uit te breiden. Allemaal bedrijven die van deze B2B-appli-catie gebruik maken. Het gaat hier

om versies van de kaarten die ge-bruikt worden door de fabrikanten van navigatietoestellen of door in-ternetontwikkelaars die zelf hun kaarten aanmaken die op hun toe-stellen of websites draaien. Vroeger moesten daartoe dvd’s rondge-stuurd worden, vrij hoge volumes, en ieder kwartaal hadden we een nieuwe release van onze kaarten die via dvd aan al onze klanten be-zorgd werd. Nu kunnen onze klan-ten die releases vanuit de cloud downloaden.”

PIeKbeLastIngen oPvangenDit is typisch een toepassing die in de publieke cloud kan draaien, zegt De Backer. “Deze infrastructuur wordt slechts vier keer per jaar heel intensief gebruikt, dus je zit met piekbelastingen en dat maakt het een ideale kandidaat om in de cloud te plaatsen. Bovendien, als je kijkt naar de hoeveelheid band-breedte die je nodig hebt om alles vanuit je eigen datacenters ter be-schikking te stellen om al die downloads mogelijk te maken, dan kom je uit op een heel grote kost. De bandbreedte die we nu vanuit de cloud kunnen krijgen, is veel groter dan we zelf ooit zouden kunnen aanbieden. De storage op zich is niet zo groot, het gaat over zo’n drie Terabyte aan gegevens, maar het aantal keren dat dit ge-download en geupload wordt, maakt dat je heel grote bandbreed-tes nodig hebt. Het is nu uitgerold via een speciale portal, en dat wordt toch wel geapprecieerd door onze klanten want ze hoeven niet meer te wachten op die dvd-leveringen, het gaat veel sneller. Zodra wij on-ze release klaar hebben, kunnen zij beginnen downloaden.”

Het is overigens niet de eerste stap naar de cloudomgeving voor Tom-

Tom, het bedrijf gebruikt sedert een jaar of vier al een interne appli-catie voor de expense claims die ook in de cloud draait. “Het is een applicatie die wereldwijd uitgerold is en waar we echt het pay-as-you-go model hanteren”, zegt Christi-aan De Backer. “Maar ik zou zeker niet alles zomaar een toepassing in de cloud willen noemen. Onze SAP-omgeving bijvoorbeeld zit ook volledig extern gehost maar in welke mate je daar van een cloud kan spreken, is niet duidelijk. Ex-pense claims zit voor mij zeker vol-ledig binnen de cloud, net zoals het e-delivery platform. We hebben ook applicaties met Salesforce.com in de cloud, maar je kan je afvra-gen in welke mate dat verschilt van bijvoorbeeld Siebel CRM On Demand dat wij voor het eerst al drie of vier jaar geleden hebben gebruikt.”

aFwegenVoor Christiaan De Backer is het nochtans duidelijk: cloud is voor hem op de eerste plaats een sour-cingmodel. “Het is altijd een afwe-gen tussen functionaliteit, flexibili-teit en kost. Er zijn bepaalde loads van applicaties die typisch als het ware ontworpen zijn voor de cloud, zoals alles wat met piekbelastingen te maken heeft. Maar alles wat een vrij vlakke load heeft zoals bijvoor-beeld onze SAP-applicaties die we-reldwijd gebruikt worden en bijge-volg ook 24 uur op 24 onze systemen belasten, die zijn niet ideaal voor toepassing in de cloud. Daarente-gen zijn er applicaties zoals ons per-formance managementsysteem dat ook in de cloud zit en ook met pie-ken geconfronteerd wordt, dat is er wel voor geschikt. We hebben ech-ter ook heel wat applicaties met een constante zware systeembelasting waarvoor we echt de infrastructuur

christiaan de Backer, cio tomtom: “het cloudmodel is lang niet altijd het meest ideale in functie van flexibiliteit en performantie.”



moeten gaan tunen tot de laatste bit om de nodige performantie te ha-len voor al de berekeningen die moeten gebeuren – en dat zijn ty-pisch applicaties die je heel moeilijk in de cloud kan plaatsen. Overal waar je heel grote datavolumes no-dig hebt of waar je erg geheugenin-tensieve applicaties draait, dat zijn niet de traditionele toepassingen die in aanmerking komen om in de cloud te plaatsen. Overigens: niet elke applicatie is ontworpen voor gebruik in de cloud...”

beveILIgIng ondeR contRoLeEchte nadelen voor cloudgebruik ziet De Backer niet. “Het mag geen generieke oplossing zijn, maar zolang je de juiste applicaties voor de cloud kiest, zie ik niet direct

nadelen. Als je de cloud natuurlijk gaat gebruiken voor toepassingen die je costwise veel beter in eigen huis kan draaien, dan kan het een nadeel zijn, het is een kwestie van juiste keuzes te maken.” Ook het aspect beveiliging ziet hij niet als een probleem. “We zijn daar uiter-aard wel heel voorzichtig in, we gaan niet onmiddellijk onze echte intellectual property in de cloud plaatsen. Ja, onze kaarten zitten er wel in, maar die zijn enkel bruik-baar voor bedrijven, daar kan een eindgebruiker niets mee doen. Het risico is dan al een stuk kleiner. Als je echter de kaarten van een Tom-Tom-toestel in de cloud zou zetten, dan moet je wel voorzichtiger wor-den omdat dan de mogelijkheden voor de hackers veel groter wor-den. Ieder systeem kan natuurlijk

gekraakt worden, maar wij draaien nog geen toepassingen voor de eindklanten in de cloud, die infra-structuur wordt intern beheerd en draait ook intern. Wat niet weg-neemt dat we ook daar wel naar de cloud kijken of we niet in die rich-ting moeten gaan voor de eind-klant, het e-delivery platform is daar een mooi voorbeeld van.”

weL vIRtuaLIsatIeMaar op dit moment heeft Tom-Tom geen verdere concrete plan-nen voor de cloud. “Maar dat kan uiteraard van de ene dag op de an-dere veranderen, we kijken echt per topic, per applicatie, wat is het meest opportune. Neem nu onze e-mail infrastructuur: begin vorig jaar hebben we onderzocht om die

in de cloud te plaatsen, maar dan stel je vast dat veel afhangt van je bestaande contracten met bijvoor-beeld Microsoft en welke functio-

naliteiten op dat moment beschik-baar zijn. Soms is de functionaliteit in bepaalde domeinen nog altijd minder dan wanneer je de applica-tie lokaal zou laten lopen. Het groeit wel steeds meer naar elkaar. Een nadeel is dat je dikwijls maar één van de vele klanten in de cloud bent voor een bepaalde provider of toepassing, als je kleine wijzigin-gen wil doorvoeren, dan zit je in een cue. Draai je alles in eigen huis, dan zijn er ook wel beperkingen maar soms kan je een aantal din-gen toch sneller laten gaan.”

Waar TomTom alvast overtuigend voor gekozen heeft, is virtualisatie. “Virtualisatie wordt bij ons in heel het bedrijf toegepast, we hebben een heel grote private cloud, en er moet echt een harde reden zijn om nog een fysische server te gaan in-stalleren. Alles staat bij ons in het teken van cost, performantie en de beste verhouding daartussen – waar we kunnen optimaliseren, gaan we het doen. Maar niet om ons volledig op één bepaalde tech-nologie te gaan focussen, het moet zin hebben”, besluit Christiaan De Backer.

ict

cloud computing is niet alleenzalig-makend, niet alle toepassingen zijn geschikt om in de wolken te draaien en sommigen lenen er zich gewoon niet toe. Je moet dus altijd een doordachte keuze maken en per onderwerp en per applicatie kijken welk platform het meest opportune is. Vooral toepassingen met plotse piekbelastingen komen in aan-merking voor de cloud.

eXecutIve suMMaRy

Frans Godden

CHRistiAAn de BACkeR

“ Als we de kaarten van een TomTom-toestel in de cloud zou zetten, dan moeten we voorzichtiger worden omdat dan de mogelijkheden voor de hackers veel groter worden.”



InnovatIe bInnen MuLtIMedIa

Bruno Koninckx

handIge oF LeuKe

hIch tech gadgetseen duRe MaaR handIge ReIsgezeLMet de tweede versie van zijn MacBook Air heeft Apple een erg aanlokkelijk toestel uit voor de echte no-maden, die de keuze hebben tussen een versie met een 11 of een 13 inch scherm. Je moet er geen lood-zware toepassingen op draaien, maar voor het doorsnee schrijf-, surf- en mailwerk is deze computer ab-soluut voldoende. Zeker de 13-inch versie kan voor veel mensen eigenlijk als enige computer dienstdoen. Het scherm is groot genoeg om er langere tijd aan te werken, al heb je aan je vast bureau dan toch nog best een extern scherm en toetsenbord. De 13-inch versie is nog altijd zo dun en licht dat je ook dit model bijna niet voelt als je het mee hebt. Maar behalve dit zijn er nog twee heel belangrijke voordelen aan deze Air. Het eerste is de bijzonder goede batterijduur. Apple geeft zelf op dat je met een volle batterij tot 7 uur kan werken, maar als je zuinig bent, kan je zelfs meer halen. Het andere grote voordeel is dat de Air dank-zij het flashgeheugen in plaats van een klassieke harde schijf, heel snel opstart. Tijdens onze testperiode vonden we dit misschien wel het grootste voordeel. Of deze tijdswinst opweegt tegen de minstens 1.299 euro die je voor een 13-inch model moet ophoesten, is natuurlijk een andere vraag. www.apple.be

nIeuw PaRadePaaRdje van toMtoMDe Go Live 1000-reeks is de nieuwe toplijn van TomTom. De bediening is er nog op vooruit gegaan, de verkeerstinformatie nog wat beter, en de houder is een stuk makkelijker.

De 1000-reeks is zeker weer een stap vooruit voor TomTom, maar deze toestellen beginnen meer en meer op smartphones te lijken: er zitten heel veel functies op die de meeste mensen waarschijnlijk nooit zullen gebruiken. Maar omdat ook de basisfuncties, gewoon navigeren, er weer een stuk op verbeterd zijn, blijft de nieuwe generatie toch wel interessant. De live verkeersinformatie helpt bijvoorbeeld heel goed om een juiste tijd te berekenen. In ons dichtgeslibd land kan deze functie helaas maar zelden een goed alternatief voorstellen. De magnetische houder, waar het toestel echt haast vanzelf in schuift, is wel erg makkelijk. Ons testtoestel crashte wel enkele keren, wat voor een apparaat uit deze prijsklasse niet zou mogen.www.tomtom.be

teKstheRKennIng weeR een staP veRdeRMet versie 11 van zijn Dragon NaturallySpeaking bewijst Nuance dat spraakherkenning wel degelijk in de brede praktijk bruikbaar is.Zelfs met minimale profielinformatie en training blijkt de nieuwe versie van het NaturallySpeaking al verrassend accuraat te werken. Je moet nog wel echt dicteren en duidelijk spreken, maar als je dat doet werkt het echt wel goed. Het programma integreert zich naadloos in bijvoorbeeld Microsoft Word. Maar het kan veel meer dan alleen maar als hulp bij het schrijven van tekst dienen. Je kan ook com-mando’s geven aan het programma. In Word kan je zo bijvoorbeeld woorden selecteren en verwijderen. NaturallySpeaking werkt echter ook samen met andere programma’s. Zo kan je Outlook een mail laten sturen, iets opzoeken op internet, je Facebook profiel bijwerken enzovoort. Het probleem met deze commando’s is wel dat je ze goed moet kennen. Je kan ze wel opzoeken in het programma, maar het was handiger geweest als een kaartje met de meeste commando’s was bijgeleverd. Persoonlijk vinden we de tekstherkenning trouwens veel nuttiger dan de commando’s.Er zijn verschillende versies van NaturallySpeaking 11: van een basisversie over een mobiele tot een voor een grotere groep. www.nuance.be

B U S I N E S SA N A L Y T I C S

Cijfers zijn het belangrijkste kapitaal van een bedrijf. Nee, niet alleen de winst, omzet of cashfl ow. Wel het geheel van datastromen dat de basis vormt voor strategische beslissingen.

ADVERTORIAL

VOOR MEER INFO, SURF NAAR WWW.NUMIUS.EU

Een Business Analytics dienst verza-melt, analyseert en interpreteert deze datastromen. En doorgaans betekent dit zware investeringen in software, servers en competenties. Niet met Plat-form Services van Numius. We vroegen de zaakvoerder van een hoogtechnolo-gisch bedrijf, hoe hij gebruik maakt van deze dienst van Numius.

Waarom had u een Business Analytics dienst nodig?

Door onze snelle groei schommelt onze cashfl ow sterk. We probeerden met spreadsheets deze schommelingen te voorspellen door data te combineren uit leveranciersfacturatie, klantenfactura-tie, bankposities, enz. Hierdoor was de kans op manipulatiefouten erg groot. Gevolg: we riskeerden te veel kredieten op te nemen of een negatieve kasposi-tie op te lopen. Een Business Analytics oplossing drong zich dus op.

En dus hebt u gekozen voor Numius...

Klopt. We wilden niet structureel inves-teren in administratieve ICT, software en de nodige competenties. De fi nancieel-

analytische oplossing en het maande-lijkse abonnement van Numius waren heel interessant. Numius neemt alle hardware, software en zelfs de opvol-ging van de datastromen voor zijn reke-ning. Onze fi nancieel directeur kan zich concentreren op het optimaliseren van onze kaspositie, zonder de zorg over het proces dat hem die gegevens oplevert.

Zijn er nog voordelen?

Vooral de fl exibiliteit is een sterke troef. We kunnen elke maand de aard en hoe-veelheid van de diensten aanpassen. Zo wegen we telkens de maandelijkse kost af tegen de opbrengsten van een beter fi nancieel management, en beta-len we nooit te veel.

Hoe zit het met de vertrouwelijkheid van de gegevens?

Ook daar biedt Numius de nodige garanties. Dankzij Numius Platform Services beschikt ons bedrijf over ei-

gen databanken, in een eigen Business Analytics omgeving en met eigen vei-ligheidsstructuren. Elke toegang tot onze data wordt geregistreerd. Deze re-gistratie gebeurt zo strikt dat zelfs de Numius medewerkers ze niet kunnen beïnvloeden.

Conclusie?

Platform Services van Numius is voor ons een professionele Business Ana-lytics dienst, tegen een transparante kost en met een maximale veiligheid.

PLATFORM SERVICES VAN NUMIUS GIET BUSINESS ANALYTICS IN ABONNEMENTSFORMULE

“Meer fl exibiliteit, minder kosten”

Greenhill Campus Interleuvenlaan 1515 D 3001 Heverlee (Leuven)

t: +32 16 20 29 05 f: +32 16 22 58 95

numius_adv_cxo.indd 1 18/01/11 11:27


Thema - artikel


Numius is een elf jaar oude specia-list in performance management, aanvankelijk vooral als consultancy maar sedert een jaar of zes ook vol-op bezig met implementaties. Het bedrijf heeft zich gespecialiseerd in business intelligencetoepassingen met een focus op IBM/Cognos-technologie. “Let wel, we zijn geen pure technologieleverancier”, be-klemtoont Jo Coutuer. “Wij zijn eer-der een speler die een totaalaanbod van diensten rond BI wil voeren, heel breed, van strategisch advies over implementatie tot en met op-leidingen, zowel technisch als rond het managementaspect. En wij wil-len vooral met onze klanten een lange termijnrelatie aangaan.”

naaR saasVanuit de praktijk is Numius on-langs spontaan naar het on-de-mand model geëvolueerd, legt Coutuer uit. “Zeker niet omdat SaaS nu eenmaal in de mode is. Onze ervaring heeft namelijk ge-leerd dat bedrijven na de financiële crisis maar weinig geduld meer hebben, ze willen snel toegevoegde waarde zien. Waar we vóór de cri-sis nog vlot een uitgebreide, langlo-pende architectuurstudie konden

voorstellen en uitvoerig konden overleggen over de te volgen koers, zien de beslissingsnemers dat nu als tijdverlies, het draagt te weinig bij tot de echte toegevoegde waarde die BI kan brengen.”

Om de marktnoden correct te kun-nen inschatten, voerde Numius eind vorig jaar een studie uit naar de verwachtingen van CEO’s, CIO’s, CFO’s en academici rond het aanbieden van business analy-tics als een managed service. “En toen bleek verrassend dat ze alle-maal meer verwachtten dan de klassieke cloud computing. Ze wensten vooral een oplossing die heel de zorg van het BI-gebeuren wegnam, met inbegrip van de con-trole op de kwaliteit van de data, de beschikbaarheid, en de garantie dat alles altijd correct en volledig is. En dat is inderdaad toch net iets meer dan enkel een verbinding leg-gen met een server die ergens in de cloud staat.”

oP zoeK naaR coMPetentIeBij die studie heeft Jo Coutuer wel vastgesteld dat kleinere organisa-ties vaak hun hard- en software willen vervangen door een cloud-

model waarbij bij wijze van spre-ken per kilo afgewogen wordt of dit model wel goedkoper is dan het traditionele. “Bij grotere organisa-ties daarentegen zoals autofabri-kanten of de overheid merk je dat de CEO’s en hun collega’s een dui-delijke visie hebben – enerzijds moet het alsmaar sneller gaan maar anderzijds kunnen ze niet de nodige competenties opbouwen en gaan ze daarom elders aankloppen bij specialisten ter zake. Zij gaan ervan uit dat het op zich niet veel zal uitmaken of ze de hardware en de software nu aankopen en intern houden of die bij ons laten draaien, het grote verschil is voor hen dat er een bedrijf achter staat dat er al tien jaar mee bezig is en dat er een core competence rond opgebouwd heeft. En dat was voor mij toch een beetje een verrassing want ik had gedacht de markt te benaderen met de idee het cloudconcept te ge-bruiken om iedereen naar BI te brengen zoals iedereen ook op Fa-cebook zit, maar het is duidelijk niet op dat model dat we ons moe-ten focussen.”Numius had de voorbije jaren tij-dens de implementaties ook al vastgesteld dat veel organisaties

saas-ModeL KoMt aLMaaR MeeR In de PIctuRe

Bedrijven staan in toenemende mate open voor business intelligence onder de vorm van SaaS, Software-as-a-Service. De crisis maar ook de vraag naar hogere flexibiliteit zijn de belangrijkste drijfveren om voor een on-demand model te kiezen. “En dat gaat veel verder dan louter het klassieke cloud computing concept”, zegt Jo Coutuer, managing partner bij Numius. SAS is een andere belangrijke speler in de markt.

Frans Godden

on-deMandbusIness InteLLIgence

eR Is een ReëLe vRaag naaR



dachten snel een BI-oplossing op te zetten maar dat ze eigenlijk zelden het volle rendement uit hun inves-tering haalden. Jo Coutuer: “Niet zelden hebben ze de complexiteit onderschat en vaak zijn ze ook te klein om er echt nut uit te halen. De jongste jaren hebben we helaas ook meermaals moeten vaststellen dat een bedrijf wel een half miljoen euro wil uitgeven voor diensten rond een BI-project, maar dat het geen 5.000 euro aan een server wil besteden omdat die te duur zou zijn. Heel paradoxaal, heel irratio-neel, en ook heel frustrerend, en daarom hebben we gezegd: we gaan zelf beslissen hoe we de software en de hardware gaan organiseren en aanbieden, om te vermijden dat een project zou mislukken omwille van de bekrompenheid van iemand die beslist heeft dat er maar twee processoren in een server mogen zitten. Want het gaat uiteindelijk toch niet over het aantal processo-ren maar over je KPI en hoe je er-

mee omgaat. Wij wilden terug BI-projecten doen en niet meer louter palaveren over producten.”

FLeXIbILIteIt PRIMeeRtNumius heeft daarbij resoluut voor het private cloudmodel gekozen. “Niet het Amazon-model per kilo, de klant weet bij ons waar zijn toe-passing draait, in welk rekencen-trum, in een private en secure om-geving”, beklemtoont Jo Coutuer. “En altijd onder onze hoede: rond hardware, software en diensten brouwen wij een innovatieve prijs-formule met een maandprijs die een zeer grote flexibiliteit mogelijk

maakt. Als een klant drie maanden moet ontwikkelen en daartoe tijde-lijk veel hard- en software onder de motorkap nodig heeft, dan kan dat, zonder dat hij bijkomende investe-ringen moet gaan doen. Wij zijn een bedrijf dat al elf jaar rendabel is, wij kunnen die investering doen en het risico nemen om die flexibi-liteit te kunnen aanbieden. Met twee doelstellingen voor ogen: ho-pen dat veel mensen in dat model willen meestappen, en ook dat meer mensen serieuze BI-projecten gaan doen. En het slaat blijkbaar aan want er zijn nu ook al bedrijven die belangstelling hebben om dat mo-del door ons bij hen onsite te laten implementeren. Zij zien de voorde-len van onze dienstenformule en geloven in ons concept, maar om een of andere reden moeten we dat doen binnen hun muren. Het gaat dan vaak over bedrijven die gigan-tische volumes moeten verwerken, over operationele BI met miljoenen transacties per dag.”

Uit de studie bleek wel dat men zich soms zorgen maakt over de beveiliging van een dergelijk mo-del. “Vaak wordt gevreesd dat men via internet gaat inbreken, maar het gaat niet noodzakelijk om een internetmodel, meermaals is het een privé-model met eigen lijnen. Wij bouwen een heel harde schil rond de data zodat het voor de klant perfect traceerbaar wordt wie er aan zijn data geweest is, met om ’t even welke tool. Weet je, meer dan 95 procent van de CIO’s heeft vandaag absoluut geen idee wie er naar hun data kijkt, en precies dat kunnen wij wel omdat we alles vol-

ledig onder controle hebben. Dat is het grote verschil met het cloud-model per kilo waar je ergens een virtuele machine afneemt met zo-veel processoren en opslag, en je knutselt maar aan.”

Naast IBM heeft Numius ook een nauw partnership met IRIS voor de infrastructuur. Jo Coutuer vindt ook de samenwerking met IBM In-ternational heel belangrijk omdat op die manier een echt industriële oplossing uit de bus kan komen waar jaren research en optimalisa-tie aan voorafgegaan zijn. “Wij werken graag met IBM-Cognos omdat het een erg betrouwbare technologie is die een grote flexibi-liteit mogelijk maakt, en dat ver-taalt zich dan weer snel in kosten-voordelen voor de klant. Ik mik dan ook op zo’n 2.000 eindgebrui-kers tegen eind dit jaar – en dat is een conservatieve inschatting”, besluit Coutuer.

ict

Jo coutuer, managing partner bij numius: “Bedrijven willen een partner die Bi als core competence heeft.”

JO COutueR:

“ 95 procent van de CIO’s heeft vandaag absoluut geen idee wie er naar hun data kijkt, en precies dat kunnen wij wel omdat we alles volledig onder controle hebben.”

steeds meer bedrijven zien het nut van business intelligence in, maar vaak weten ze niet hoe eraan te beginnen. soms is het financiële aspect een rem, in andere gevallen is er een gebrek aan geschikte mensen om een toch vrij complexe materie aan te pakken. numius heeft daarom een saas-model (software-as-a-service) uitgewerkt waarbij bedrijven, groot en klein, via een browser en een pay-as-you-go formule gebruik kunnen maken van Bi-toepassingen die op de servers van numius draaien.

eXecutIve suMMaRy

In het huidige economische klimaat wordt er van u verwacht dat u meer bereikt met minder. Om dit te kunnen doen, moet u tegemoetkomen aan technologische uitdagingen door gebruik te maken van virtualisatie, de-duplicatie, cloud computing, en vele andere oplossingen. Iptor Belgium is uniek gekwalifi ceerd om u te helpen bij het beoordelen, implementeren en optimaliseren van een van deze nieuwe IT-oplossingen binnen uw informatie-infrastructuur:

• Servers en virtualisatie • Effi ciënte storage-oplossingen • Effi ciënte dataprotectieoplossingen • Effi ciënte migratie • Effi ciënte IBM Power Systems

OP WEG NAAR EEN EFFICIËNTE INFORMATION INFRASTRUCTURE

Iptor Belgium | T. +32 9 280 2424 | E. [email protected] | I. www.iptor.be

SYSTEM INTEGRATOR SOFTWARE SERVICES BUSINESS CONSULTANCY

Werken bij Iptor Belgium?

IPTOR biedt een boeiende,

snel veranderende

werkomgeving waar klantfocus

en resultaatgerichtheid

gecombineerd worden met fun,

collegialiteit en openheid. Bent

u enthousiast over een sales- of

presales-functie bij Iptor Belgium,

neemt u dan telefonisch contact

op met onze HR-afdeling:

+32 2 755 35 11.



adveRtoRIaL

data gIgant In uw KLeIne weReLdDe huidige storage en informatie evolutie kan je gerust vergelijken met wat de GSM voor de telefonie betekend heeft. Alleen vindt deze revolutie plaats binnen in de research en development centra en in data centers zodat ze minder zichtbaar is. Nochtans is deze verandering even belangrijk. Vandaag al zien wij dat data giganten zoals Google en IBM de maat nemen van meer traditionele bedrijven die er niet in geslaagd zijn zich te aligneren met de informatie explosie van onze huidige maatschappij. In de toekomst moet ook uw onderneming in zijn economisch ecosysteem een informatiegigant zijn, net zoals Google vandaag. U moet ‘alles’ weten over uw business, klanten, mededingers enz. om in de snelle economie van morgen uw mannetje te kunnen staan.

technoLogIe?Met zijn kennis en expertise begeleidt Iptor u bij deze storage revolutie. Wij laten uw onderneming mee profiteren van top of class technologieën en maken deze beschikbaar voor uw be-drijf. Wat houdt dit concreet in? Het antwoord is afhankelijk van de business waar u inzit. Gelukkig is er wel een gemene de-ler die voor iedereen van toepassing is: een kwalitatieve en flexibele storage oplossing die u toelaat te reageren volgens uw behoeften. Technologie dus als facilitator om uw bedrijf snel, flexibel en slim te maken. In dit licht zijn tiered data storage, virtualisatie, thin provisioning enzovoort slechts middelen om een doel te bereiken. Technologie ten dienste van.

FILosoFIe!Veiligheid, beschikbaarheid en eenvoudige verplaatsbaarheid van gegevens zijn eigenschappen die van het grootste belang zijn. Volgens deze filisofie werken wij consequent verder aan onze storage oplossingen. Wij bieden uw bedrijf een storage platform aan dat tegemoet komt aan uw eisen. U hebt de keuze tussen storage oplossingen op maat of storage-as-a-service aan-geboden vanuit onze datacenters. Van deze consequent doorge-voerde investeringen in data beheersfilosofie plukken onze klanten vandaag de vruchten. Bijkomende mogelijkheden zo-als dataprotectie, remote backup en gedistribueerde data opslag komen hierbij in het vizier van uw organisatie. Bovendien

maken wij er een punt van om deze diensten multiplatform aan te bieden zodat, welke keuze u ook maakt, er geen lock-in op-treedt die de verdere ontwikkeling van uw IT strategie in de weg kan staan. Deze oplossingen laten u toe om op termijn het aantal technologieën waarvan uw bedrijf afhankelijk is te ver-minderen, een zeer belangrijke oefening in het berheersen van de complexiteit van uw omgeving. Beheerbaarheid en schaal-baarheid zijn dan ook de twee sleutelwoorden waaraan al onze storage oplossingen moeten voldoen. Het beheersen van uw data explosie en hoe deze stroom in te dijken zijn de volgende vraagstukken waarmee Iptor u kan hel-pen. Service Level Agreements en strategische consultancy hel-pen u dit vraagstuk aan te pakken. Een succesvolle transitie van uw data naar uw nieuwe platform zorgt ervoor dat u geen on-nodige ballast uit het verleden meesleept. Storage en ondernemerschap.Toekomstig ondernemerschap berust op het correct interprete-ren en verzamelen van massa’s gegevens. Deze uitdaging is voor u en uw onderneming al groot genoeg. Daarom staan wij klaar om uw handen en tijd vrij te maken weg van de basis van deze kenniswereld. Iptor biedt u kwalitatief hoogstaande en flexibele storage oplossingen en is een betrouwbare partner op uw traject voor uw efficiënte, dynamische en schaalbare IT infrastructuur.

Iptor BelgiumLeuvensesteenweg 6431930 Zaventem32-2-755.35.11www.iptor.com - [email protected]

ict

“Als ik uitreken hoeveel tijd ik uitspaar door verhoogde efficiëntie, dan is mijn kostenplaatje snel gemaakt.”

BMW De Schepper

VIJFTIG PROCENT MINDER ROUTINEWERK“Door de economische situatie en de financiering van de lopende investeringen, konden we niet langer met één bank blijven werken. Nu hebben we rekeningen bij de vier Belgische grootbanken zegt Geoffry Bauwens van BMW De Schepper.

“Isabel 6 is een onlinetoepassing. Ik log regelmatig ’s avonds thuis nog eens in om details of overzichten te checken. Zelfs op reis volg ik het wel en wee van onze garage! Mijn eerste werk ’s morgens? De kaspositie checken. Ik open gewoon mijn browser, met een sneltoets roep ik Isabel op, en ik heb onmiddellijk alle up-to-date rekeningsaldo’s en transacties bij de vier banken. En dat doe ik nog minstens twee keer dag.

IN 5 MINUTEN“Gisteren betaalde ik in 5 minuten voor meer dan 100.000 euro facturen aan 64 leveranciers. Onze BMW-software op basis van Microsoft Dynamics, integreert daarvoor perfect in Isabel. Met pc-banking had me dat meer dan een uur gekost. Nu wordt er gewerkt aan de verwerking van in-komende betalingen met gestructureerde mededelingen. Dan verhoogt de efficiëntie nog eens exponentieel.”

Meer informatie over bankieren vanuit uw boekhoudpakket op www.isabel.eu/go

Isabel Advertorial – CxO – 264 x 91 mm – NL – CMYK

10-1425_Advertorial_CxO_NL.indd 1 19/01/11 10:01

Wist u dat u met uw eigen magazine tot 26 minuten exclusieve aandacht krijgt van uw doelgroep?

wILt u het juIste doeLPubLIeK beReIKen en uw busIness doen gRoeIen?

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59

e-mail: [email protected]

Propaganda nv/sa - j.f. kennedyplein 1a B-1930 zaventem - [email protected] t +32 2 725 29 10 – f +32 2 725 29 11

cxo eXPeRt gRouP LogIstIcs & ManuFactuRIng



Dave BellekensLogistiek directeur

Multipharma

Jürgen Berckmans

Supply Chain Director Danone

Robert BouteAss. Prof. of Operations

ManagementVlerick Leuven Gent Management School

Isabelle DeroLogistiek manager Hubo

België

Maarten PeetersLogistiek manager

Hansen Transmissions International

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing DirectorTessenderlo Group

Tom Van DijckPurchase manager

BASF

Erik ChabotBusiness Unit

Manager Logistics Honda Europe

Sonja De WolfLogistiek manager

Eternit

Geert Swinnen

Mike CallensVice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Nik DelmeireNationaal voorzitter

O.T.M.

Marc SlegersVP Telenet Procurement

& Supply Chain

Oliver CorluyPresident

PICS Belgium

Paul MasscheleinProcurement Director

Asco Industries

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en

Universiteit Antwerpen

Suzy CostersDirector

SC2 Supply Chain Square

Luc PeetersSupply Chain Director

Nutricia-Milupa Belgium

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven

PLeIdooI vooR veRRegaande saMenweRKIng Met LeveRancIeRs

onze PaRtneRs zIjn MeeR oPen en eeRLIjKeR gewoRdenVoor Atlas Copco zijn de kernwaarden – interactie, toewijding en vernieuwing – fundamenteel in haar missie. Ze vinden hun weerspiegeling in de manier waarop het bedrijf omgaat met de belangrijkste partners. Innoveren en vernieuwen is de ultieme krachtbron voor groei op lange termijn en dus ook de aangewezen strategie.Lees veRdeR oP PagIna 56

PagIna 58

Innovatie in de werkomgeving

PagIna 60

OTM Award 2011

PagIna 61


PagIna 61

Inkoop intern erkenning krijgen

© J

os V

erho

ogen



Deze visie hebben we afgetoetst met Mike Callens, Vice President Sourcing en Koen Moons, supply chain manager CT Spare Parts Atlas Copco, naar hun vakgebie-den ‘sourcing’ en ‘supply chain management’.

Inkoop (sourcing) moet vooral goed ‘gestuurd’ worden. In eerste instan-tie selecteer je de leveranciers. Daar-na is het zaak om ze op te volgen. Het managen van het opgebouwde netwerk is essentieel. En ten slotte moet er met de gekozen leveranciers een partnership op lange termijn

uitgebouwd worden. Dit alles wordt door vier pijlers geïnspireerd: kwa-liteit, logistiek, Research & Deve-lopment én de totale kost. Financi-ele stabiliteit is de fundamenten van dit gebouw; het bedrijf moet ‘ge-zond’ zijn. Dat voortdurend evolue-

ren is volgens Mike Callens overi-gens een continue proces.

Voor elk van deze pijlers bestaan er ‘Key Performance Indicators’ (KPI’s) en die worden dagelijks op-gevolgd: • Logistiek: delivery performance (testen van de betrouwbaarheid van de leveringen)• Kwaliteitsmeting: ppm (parts per million): hoeveel slechte stuk-ken worden er geleverd op 1 mil-joen. Checkpoints en process- pa-rameters moeten in het systeem worden ingebouwd. Kwaliteit

moet zo perfect mogelijk ‘gedesig-ned’ zijn. Dat is een heel proces waarbij vergissingen bijna uitge-sloten zijn. Dit proces moet, naar-mate de samenwerking met de leverancier(s)evolueert, continu verfijnd worden.

• Research & Development: hier-voor gebruikt Atlas Copco dezelf-de pakketten. Vereisten: innovatie, commitment en interactie. Alles in het kader van een win-win-relatie met de betrokken spelers, partner-leverancier(s).• Wat de TCO (total cost of owner-ship) betreft is de vraag: wat kan een leverancier ons bijbrengen om de totale kost naar beneden te bren-gen? Hiervoor is een grote transpa-rantie nodig in producten en in pr-ijssetting. Als het niet lukt is benchmarking aangewezen.• De leverancier zelf bouwt ook dergelijke redenering op en gaat op zoek naar zijn ‘preferred customer of choice’.

PeRcePtIes veRschuIvenVolgens Mike Callens zijn de per-cepties in die context aan het ver-schuiven. Hij stelt vast dat de me-despelers op de markt en de gevonden partners opener en eer-lijker zijn geworden. Er wordt con-creet, snel en gepast gereageerd en samengewerkt. In de supply chain is dat ook van toepassing.Atlas Copco geloft ook in een flexibeler model. De samenwer-king met de toeleveranciers is een stevig gestructureerd en flexibel concept geworden. Vragen als: wat is onze core-business, wat doen we best en wat doen we best niet, passen hierin.Een voorbeeld is de export. Wat kan er fout lopen als we het zelf doen? Alles outsourcen? Is dat wel aangewezen?De nieuwe business-generatie maakt ook meer en meer gebruik van de sociale media en gaat daar-door anders denken. Zo ontstaan ook andere business-modellen.Voor logistiek kunnen bijvoorbeeld minder trucks gebruikt worden en meer binnenvaart om de CO2-uit-

PLeIdooI vooR veRRegaande saMenweRKIng Met LeveRancIeRs

kOen MOOns:

“ Het belang van de juiste keuze van jouw partner, van de juiste leverancier kan niet genoeg onderstreept worden.”

mike callens Vice President sourcing bij atlas copco: “er wordt concreet, snel en gepast gereageerd en samengewerkt.”

Karel De Decker



stoot te reduceren, de ecologische footprint te verminderen, minder lucht- en meer zeevracht en te blij-ven zoeken naar andere en alterna-tieve transportmodi en naar betere oplossingen. ‘There is always a bet-ter way ...’ zo klinkt het. Leveran-ciers kunnen altijd beter. Atlas Copco zet zelf de beste mensen in en werkt samen met de beste teams van de leverancier(s).

suPPLy chaIn voLLedIg geïntegReeRdBij Atlas Copco is het ganse proces van de supply chain volledig geïn-tegreerd. Men onderzoekt in eerste instantie de kwaliteit(en) van de lo-gistieke provider. Het hele supply chain-proces wordt voortdurend gemanaged, alle ups en downs wor-den geregistreerd. Vandaag de dag gaat dat zeer snel. Onmiddellijk re-ageren en flexibel denken en wer-ken zijn de marsorders. Daarom moet men streven naar een 100%-controle en is volledige inte-gratie noodzakelijk.

“Wij nemen het over van bij de le-verancier, managen het hele pro-ces, zetten het product af bij de eindklant en plaatsen het in zijn fa-briek”, aldus Koen Moons. “Het belang van de selectie van de leve-

ranciers kan niet genoeg bena-drukt worden. Het streven naar een lange termijnsamenwerking met bewuste leverancier(s) is een andere missie in dit verhaal.”

de chIna-caseEen voorbeeld van een succesvolle operatie was de aankoop van een belangrijke component, waarvoor een geschikte partner moest ge-vonden worden. Uit benchmarking bleek dat die in China gevestigd was. Voor zowel de aankoop (de productie is zeer arbeidsintensief) als de volledige logistiek vanuit China tot bij Atlas Copco, werden

duidelijke afspraken gemaakt met lokale providers. Het eindresultaat was dat de TCO (Total Cost of Ownership) gevoelig lager lag. De volledige supply chain wordt door Atlas Copco geregisseerd en gedi-rigeerd.De moeilijkste oefening blijft nog altijd het zoeken en vinden van be-trouwbare en bekwame partners. Daarna is het een kwestie om de re-latie en samenwerking te onder-houden en zo mogelijk nog te ver-sterken. Om een idee te geven: in de betrokken Atlas Copco-afdeling gaat het over 180 leveranciers en 180 supply chains.De bottomline is om – samen met de leveranciers – de totale kost te drukken en dat kan alleen maar door permanent samen te werken, te zoeken naar nieuwe en betere formules. Een stuk empathie waar-bij je even goed de belangen van de leverancier als de eigen zakelijke belangen van de eigen onderne-ming in het vizier neemt. Een puur ‘win-win-verhaal’.

Mike Callens gelooft in dergelijke langdurige samenwerkingsverban-den en partnerships. Wanneer de betrokken partijen elkaar echt ver-trouwen zal dat lukken. Een team van 25 Atlas Copco–medewerkers staat klaar om die taak op te nemen.

Ook met Katoen Natie is een lang-durige samenwerking (voor 4 jaren) tot stand gekomen. Activi-teiten als cross-docking, opslag (internationaal), de volledige con-trole van punt A naar punt B, de ‘reverse flow’ en het toevoegen van diverse meerwaarden, behoren tot de kerntaken.

de positie van inkoop is de jongste jaren aanzienlijk verbeterd. toch is het vaak onduidelijk hoe een bedrijf de toegevoegde waarde van inkoop het beste kan benutten. Bij atlas copco zijn we ons licht gaan opsteken bij mike callens en koen moons en luisterden naar hun ervaringen en hun visies inzake deze materie.

eXecutIve suMMaRy

Mike CAllens:

“ We moeten ervoor zorgen dat de beste mensen voor ons werken.”

koen moons, supply chain manager, ct spare Parts bij atlas copco: “het belang van de selectie van de leveranciers kan niet genoeg benadrukt worden.”




seRena boRgheRo: InnoveRen In ‘woRKsPace’Als kantoorspecialist creëert Steel-case betere werkomgevingen met producten en advies over de ma-nier waarop mensen werken. Het bedrijf ontwerpt en ontwikkelt ar-chitectuur, meubilair en laat zich inspireren door de ‘cradle to crad-le’-filosofie met sterke nadruk op duurzame ontwikkeling. Serena Borghero, Marketing & Sustaina-bility Manager Benelux van Steel-case, licht een en ander toe.

Er wordt hoe langer hoe meer afge-stapt van de klassieke kantoorin-richting. Naast bureaus en stoelen wordt steeds meer meubilair voor ‘in between zones’ of informele zo-nes ontwikkeld zodat medewerkers op diverse plaatsen kunnen werken, vergaderen, brainstormen of ont-spannen. Steelcase speelt in op deze trend door de ontwikkeling van producten als de ‘mediascape’ en de ‘mediascape-lounge’ en ‘samenwer-kingsstoelen’ (‘eye- to- eye’).Het nieuwe kantoor wil de werkne-mers ondersteunen en stimuleren door een werkomgeving te bieden die hiervoor optimaal is ingericht en uitgerust. Het kantoor wordt als het ware een ‘merk’ en mede door ‘the war for talent’ is het kantoor vaak bepalend voor de keuze van de werknemer. Een aangename

werkomgeving stimuleert de crea-tiviteit en de innovatie.

FunctIe van FacILIty ManageR Is veRbReedBij huidige projecten/lastenboeken worden criteria uitgebreid om-schreven (duurzaamheid, C2C, recycleerbaarheid,ergonomische, energiezuinige en gebruiksvrien-delijke aspecten).De functie van de facility manager is volgens Serena Borghero ‘ver-breed’. Hij/zij is nu verantwoorde-

lijk voor het beheer van de ruimte waarbij niet alleen het meubilair, maar ook een optimaal gebruik van de ruimte wordt benadrukt. De facility manager werkt nauw sa-men met de Property- en de HR Manager. Door het optimale ge-bruik van de ruimte kan het talent op de werkvloer gestimuleerd wor-den en zit de FM-manager op één lijn met de Property- en de HR-ma-nager, zowel letterlijk als figuurlijk.

‘het zIt tussen de oRen’Serena Borghero roept op om de gebruiker centraal te stellen. “On-ze stoelontwerpen hebben als uit-gangspunt dat mensen beter pres-teren in een inspirerende omgeving. Wij verkopen manieren om gezond te zitten, geen stoelen.” Steelcase introduceerde in 2006 de eerste

C2C-stoel en heeft inmiddels het grootste aantal C2C-producten op de markt. “De VOS-emissies en het PVC-gebruik van onze producten zijn tot nihil herleid. Zo helpt crad-le-to-cradle om de binnenlucht-kwaliteit te verbeteren, de hoeveel-heid afval te reduceren en een cost-of-ownership-bewustzijn te creëren. Concurrentie in onze sec-tor is bovendien goed. Hoe meer C2C, des te beter de mindset we-reldwijd verandert”, aldus Serena Borghero.

In de toekomst wordt een toename van de ‘lease deals’ voorspeld. Me-de door de financiële crisis gaan bedrijven weer op de eigen core business focussen (innoveren en competitief blijven) en willen ze de kosten beter beheren. De kantoor-inrichting die als maandelijkse vaste (lease) kost kan worden be-heerd, maakt opgang.Er wordt ook meer en meer van huis uit gewerkt en de werkplekken die tijdelijk ‘gehuurd’ kunnen wor-den, zijn eveneens in opmars.

MobILe woRK@deXIa geRIcht oP FLeXIbeL weRKenSteeds meer werk kan onafhanke-lijk van plaats en tijd verricht worden. Bij Dexia loopt het pro-ject MobileWork@Dexia waarbij medewerkers hun werkplek kie-zen in functie van de uit te voeren taken. Marc Awouters, Director Real Estate Dexia Bank Belgium, stond ons te woord.“De opstelling waarin iedereen een vaste werkplek heeft, is met rasse

Karel De Decker

woRKsPace beLangRIjK ondeRdeeL van FacILIty ManageMent

MARC AwOuteRs:

“ De opstelling waarin iedereen een vaste werkplek heeft, is met rasse schreden aan het verdwijnen.”

seRenA BORgHeRO:

“ Onze stoelontwerpen hebben als uitgangspunt dat mensen beter presteren in een inspirerende omgeving.”

InnovatIeweRKoMgevIng

In de

Dit artikel kwam tot stand in sa-menwerking met IFMA. Meer in-formatie vindt u op www.ifma.be



schreden aan het verdwijnen”, aldus Marc Awouters. “Het project MobileWork@Dexia is gegroeid uit de vele veranderingen die zich voordoen in de werkomgeving. Het teamwerk en het projectmatige werken zetten de vaste werkplek op de helling.”Bij Dexia zag men dat meer dan 25% van de toegewezen werkplek-ken dagelijks leeg staan. Flexibeler werken maakt het mogelijk om be-

sparingen te doen op de vloerop-pervlakte.

betRoKKenheId veRhoogt accePtatIeHet uitgangspunt is dat de mede-werker actief betrokken wordt bij zijn werkomstandigheden. Hij kiest zijn werkplek in functie van zijn behoefte. Dat is volgens Marc Awouters niet alleen een vorm van respect, maar ook een bewijs van vertrouwen naar de medewerkers toe. De besparingen op de kosten zijn in de huidige context natuur-lijk handig meegenomen.

woRK Is not a PLace, but an actIvItyVoor elke werkactiviteit is er een geschikte werkplek. Voorbeelden: de ’bench’ is de plek om even aan te loggen en mails te bekijken. Om te vergaderen in een kleine groep kies je voor een ‘one to few’. In de ‘lounge’ werk je met collega’s op een informele manier rond een scherm. Voor werk waarvoor hoge concentratie nodig is, kan je je te-rugtrekken in de ‘cockpit’.Flexibel werken betekent ook de kans hebben om te werken op af-stand. De Dexia-medewerkers kun-nen in functie van de uit te voeren taken ook thuiswerken of satelliet-werken. De spelregels worden dui-delijk gecommuniceerd. De nieuwe werkstijl leidt tot minder reistijd en een betere work-life balans.Uit enkele interne onderzoeken blijkt dat het concept gewaardeerd wordt. Na een eerste proefproject wordt het concept nu in snel tem-po uitgerold. Eind 2011 zal het project de finish bereikt hebben. Hierbij zullen dan 6.000 Dexia-medewerkers betrokken zijn Het is dus evident dat we in de toe-komst allemaal meer flexibel zul-len werken.


gezondeR, sneLLeR en eFFectIeveR weRKenHonderd jaar geleden werkten in de westerse wereld nauwelijks 5% in kantoren; vandaag meer dan 50%. Ook de ‘ideale werkomgeving’ is een concept dat de voorbije eeuw voortdurende evo-lueerde.De perceptie van de administratieve werkomgeving is lang negatief geweest. Als extreem voorbeeld, vond Kafka dat het ‘bureau’ een nachtmerrie was, de fysi-sche vertaling van de te zware impact van bureaucra-tie op mensenlevens. Heel lang stonden de noden van de gebruikers vrij laag op de lijst van prioriteiten, ver onder een mooi design of de efficiëntie van de archi-tectuur.

FacILItaIRe Kosten besPaRenMen is geleidelijk aan toch naar de gebruikers gaan luisteren. Die vroegen meer flexibiliteit om verande-ringen mogelijk te maken voor mobiele werknemers die in teams functioneerden. Veiligheid en milieu werden ook belangrijke aandachtspunten. De op-komst van minimale eisen voor ergonomie en com-fort, zoals voldoende daglicht voor alle werknemers, werden ook voor een deel vertaald in wettelijke ver-plichtingen.Open landschappen en ‘desk-sharing’ hebben het oog op een betere communicatie tussen de gebrui-kers en grotere flexibiliteit, met een belangrijke finan-ciële impact: ze laten bedrijven toe om veel minder ruimte in te nemen.

teLewoRKIngVandaag staan we weer op een keerpunt: de razend-snelle technologische vooruitgang die gepaard gaan met toenemende mobiliteitsproblemen. Hierin pas-sen begrippen als ‘satellite offices’ en ‘teleworking’, hoewel geen enkele volledige voldoening geeft.Voor mensen die dagelijks naar kantoor komen wer-ken, tonen verschillende studies dat de kwaliteit van de werkomgeving een belangrijke factor is voor de keuze van de werkgever. FM-managers moeten er-voor zorgen dat alle categorieën van werknemers op-timaal in hun werkomgeving kunnen functioneren.

marc awouters, director real estate dexia Bank Belgium: “teamwerk en het projectma-tige werken zetten de vaste werkplek op de helling.”

serena Borghero, marketing & sustainability manager Benelux van steelcase: “het kantoor is vaak bepalend voor de keuze van de werknemer.”

Yves Van hooland, voorzitter van ifma.

OTM AWARD 20112 april 2011 | Hilton Antwerpen

Inschrijven voor “Award beste dienstverlener”Alle logistieke dienstverleners die voor derden warehouse en/of transportactiviteiten verrichten, kunnen inschrijven of voorgedragen worden.

Inschrijven voor “Award beste verlader”Alle bedrijven uit handel of industrie waar logistieke processen i.v.m. warehousing en/of transport-activiteiten worden uitgetekend en geïmplemen-teerd en waarvan de operationele uitvoering gebeurt door eigen diensten en/of derden; kunnen inschrijven of voorgedragen worden.

Kandidatuur indienen“Top Class” betekent dat de kandidaat dagdagelijks oog heeft voor- en bovendien hoog scoort in vol-gende criteria:

gebruik van performantie-indicatoren met de bedoeling de servicegraad steeds op een hoger peil te brengen transportoptimalisatie met oog op groenere en duurzamere logistiek transporten warehouseveiligheid state of the art elektronische communicatiemiddelen belang van langere termijncontracten hoge graad van partnership met klant of dienstverlener: beschikbaarheid van gegevens, openheid in (technische) gesprekken, strategische samenwerking opleidingsniveau van de werknemers slimmere logistiek door creatievere aanpak

Beschrijf in maximaal 1000 woorden waarom de kandidaat “Top Class” is.

Topjury beoordelingDe inzendingen worden beoordeeld door de jury.De jury kan bijkomende informatie aangaande het ingezonden project opvragen.Over de uitslag kan niet worden gecorrespondeerd.

De juryleden voor de categorie Dienstverlener Award zijn:

Voorzitter van de jury: Luc Burgelman, Executive Vice president Marketing and Alliances DescartesJos Marinus, Voorzitter VIB Liesbeth Geysels, Directeur VILFreek De Witte, Expert overheidsrelaties VOKA Halle VilvoordeWillem Buitenkamp, Raad van Bestuur OTM

De juryleden voor de categorieVerlader Award zijn:

Voorzitter van de jury: Karin Duivenvoorden, Manager Marketing & Promotie Haven van AntwerpenKristof Winckelmans, Marketing Executive Transport MediaMarc Huybrechts, Voorzitter VEANicolette van der Jagt, Secretaris-Generaal European Shippers’ CouncilAlex De Fauw, Raad van Bestuur OTM

Stuur uw kandidatuur tijdig in! Dit kan tot uiterlijk 25 februari 2011.

Per post naar: OTM, Belgian Shippers’ Council, Derbystraat 33B, 9051 Sint-Denijs-WestremPer e-mail naar: [email protected] Bijkomende inlichtingen kunt u verkrijgen bij Carla Laureys op het secretariaat tel. 09 265 18 81

Op 2 april 2011 wordt in het Hilton Antwerpen voor de zesde maal de prestigieuze OTM award voor de beste dienstverlener uitgereikt. Maar er is meer! Omdat OTM ervan overtuigd is dat “Top Class Logistics” gemaakt wordt door zowel logistieke dienstverleners als verladers, wordt voor de eerste maal ook een Award uitgereikt aan de beste verlader. Als u van mening bent dat uw bedrijf of een bedrijf dat u nauw aan het hart ligt “Top Class” is op het vlak van warehousing en/of transport schrijf dan in en geniet van de erkenning die de OTM Award u geeft. In elke categorie zullen 3 bedrijven genomineerd worden waaruit de winnaars geselecteerd worden!

Uitreiking op 2 april 2011

Reserveer nu online

uw plaats aan tafel!

www.otmbe.orgMet dank aan de structurele partners van de OTM Award:

O.T.M. vzw | Derbystraat 33 B - 9051 GENT | 09 265 18 81 | [email protected] | www.otmbe.org

20110117OTMawardAdv2.indd 1 19/01/11 11:54


February - March 2011

‘MasteRPLan vRacht’, een ModeL van saMenweRKIngDe twee grootste diepzeehavens van Europa, Rotterdam en Antwerpen ontwikkelen samen met een van de grootste bin-nenhavens, Luik, een ‘Masterplan Vracht’ voor de Europese in-frastructuur. De bedoeling is ook dat de havens van Duisburg en Parijs zich bij deze ontwikkeling aansluiten.Voor het Masterplan wordt onderzocht wat de gevolgen zijn van de wereldwijde economische ontwikkelingen op het ge-bruik van waterverbindingen in West-Europa. Op basis van het Masterplan komen de havens tot een strategisch advies over de investeringen in de infrastructuur. Die zijn noodzakelijk om economische groei te waarborgen.“De binnenhavens van Wallonië bieden de zeehavens van Rot-terdam en Antwerpen toegang tot een enorm afzetgebied”, al-dus Geert Hofsteenge, liaison officer bij AWEX in Nederland. De Antwerpse en de Rotterdamse haven kampen met een te-kort aan ruimte, mensen en een overvolle infrastructuur. Met Wallonië als ‘derde Maasvlakte’ kan de Rotterdamse haven de groeiende goederenstroom ook in de toekomst verwerken.

Road Meets RaIL ontLast vLaaMse veRKeeRsadeRs van vRachtveRvoeROm belangrijke verkeersaders zoals de Antwerpse en de Brus-selse ring, de E313 en het klaverblad in Lummen te ontlasten, ontwikkelde het Vlaams Instituut voor Mobiliteit (VIM) Road Meets Rail. Dit innovatieve transportconcept maakt het goede-renvervoer per spoor aantrekkelijker door spoorvervoer en weg-vervoer te combineren. De combinatie op zich is niet nieuw. Wel nieuw is dat deze twee modi over vergelijkbare fysieke afstanden worden ingezet. Zo hadden reeds testritten plaats als pilootpro-ject tussen de Haven van Genk en de Haven van Zeebrugge in samenwerking met Ferry Boats en Ewals Cargo Care.“Het vervoer van trailers per spoor over een afstand van 20 km is een primeur voor Vlaanderen. Voor het eerst worden ook verschillende types ladingen gecombineerd, zoals diepzeecon-tainers van diepzeerederijen van ladingen en transporten geor-ganiseerd door transporteurs en expediteurs. Road Meets Rail is flexibel en vervoert zowel trailers, containers als wissellaad-bakken”, zegt Koen Valgaeren van het VIM. Actieve transport-bedrijven die van de trein gebruik willen maken, kunnen altijd terecht bij: [email protected] en bookings.zeebrugge@ interferryboats.be.

bi-MonthlyheadLInes

Karel De Decker

PHI DATA [email protected]+32(0)2 460 71 12

the entire PhI data team wishes you a successful

& prosperous 2011Striving for Excellence is what we all aim for.

A New Year is often a trigger to start up new initiatives.

Do you feel you could improve your processes ?

• By automatic identification of products, assets and people

• By knowing where assets and people are in real time

• By reducing cost in your Supply Chain• By working more ecofriendly• By having real time visibility on all your

processes anytime anywhere• …

ACT NOW ! Many of our customers did already apply for a PHI DATA efficiency audit.For the first 10 applicants : completely FREE!

More information or applying on www./phidata.be/freeaudit

or give us a call02 456 91 89

Looking for improving your business processes.



Inkoop, zoals we het momenteel kennen wordt geacht steeds weer budgetten te drukken en leveran-ciers worden gedwongen hun prij-zen en condities te verbeteren. Een vaststelling, die gemaakt wordt door Geert van der Schoot, senior consul-tant Altran-Pulse. Leveranciers worden zelfs gedwongen verlengde betalingstermijnen te accepteren. Het zal duidelijk zijn dat hierdoor de dienstverlening en de kwaliteit steeds verder onder druk komen te staan. Een gevolg hiervan is dat de noodzakelijke R&D activiteiten en nieuwe initiatieven bij de toeleve-ranciers afnemen. De innovatie-kracht van een onderneming wordt aangetast, volgens Geert van der Schoot. Ook zullen de toeleveran-ciers steeds meer wegen bewandelen om de kosten waar mogelijk te druk-ken en alternatieven te vinden. De service naar de klant zal afnemen. Dit zal uiteindelijk het hele kwali-teitsaspect niet ten goede komen. Voorbeeld: Toyota begon onder druk van de crisis de leveranciers te dwingen de prijzen fors te verlagen en/of goedkopere alternatieven te

zoeken. Het resultaat was dat afgelo-pen jaar enkele miljoenen auto’s wereldwijd werden teruggeroepen.

InKooP dRaagt ethIeK hoog In het vaandeLAls het erop aankomt, vindt een groeiend aantal organisaties cash belangrijker dan ethiek. Men ziet dan dat de betalingstermijnen naar 2 of 3 maanden worden verlengd of dat er enkele procenten bij de beta-lingen worden ingehouden. “Wan-neer de inkopende organisatie deze maatregelen eenzijdig oplegt, maakt die zich eigenlijk schuldig aan machtsmisbruik, contract-breuk en immoraliteit”,aldus Geert van der Schoot. Voorbeeld; IBM en BMW proberen de toeleveranciers weerbaarder en innovatiever te houden door de firma’s die in de problemen zitten financiële of an-dere ondersteunende hulp aan te bieden en/of gezamenlijk naar op-lossingen te zoeken.

InKooP staat vooR zwaRe uItdagIngenVolgens Geert van der Schoot staat

de inkoop voor zware uitdagingen. Daarom moet de inkoop intern erkenning krijgen, eerder betrok-ken worden bij het besluitvor-mingsproces, een commercieel vaardige inkoopstaf ontwikkelen, uitlijning geven aan de corporate inkoopstrategie, slechten van cul-turele barrières en het overwinnen van weerstand in de eigen organi-satie. Een mandaat van het bestuur van een organisatie lost niet alles op. De meest recente ontwikkelin-gen in de wereld voegen twee bui-tengewoon interessante thema’s toe aan de strategische inkoop-agenda: duurzaamheid en de ge-volgen van de kredietcrisis. Duur-zaamheid zal volgens Geert van der Schoot, de komende jaren fun-damentele veranderingen teweeg-brengen in de productspecificaties, supply chains en kostprijzen. En de kredietcrisis kan leiden tot drastische verstoringen en instabi-liteit van onze supply chain. Daar-op anticiperen is een echte uitda-ging voor inkoop en, vanwege de potentiële impact, van strategisch belang.

zwaRe uItdagIngen staan vooR de deuR

InKooP InteRneRKennIngKRIjgen

geert van der schoot, senior consultant altran-Pulse: “inkoop wordt geacht steeds weer budgetten te drukken en leveranciers worden gedwongen hun condities te verbeteren.”

inkoop (procu-renemt, purchasing) heeft een ongemeen snelle ontwikkeling doorgemaakt. maar

het heeft de fase van ‘volwassenheid’

nog niet bereikt. inkoop heeft veel innovatiezuurstof

nodig en staat voor zware uitdagingen.

eXecutIve suMMaRy

Karel De Decker

De laatste 15 jaar maakt inkoop een snelle ontwikkeling door. De inkoopwereld ontvouwt zich met een ongekend potentieel. Het gaat primair om de keuze van de juiste inkoopmissie, het juiste framework, de juiste organisatievorm en de juiste bemensing van de inkoopfunctie.

cxo eXPeRt gRouP FInance & LegaL


finance & legal

Johan BlauwblommeCredit Control, Risk

and Tax manager Balta Industries

Ann CoolsFinance &

Administration Director G4S Security Services

Rudi De WinterCFO

Van Laere

Johan MaesCFO

Aquafin

Regine SlagmulderAss. Prof. of

Accounting & ControlDirector Performance

Management Research Platform

Partner of Vlerick Leuven Gent Management

School

Luc D’HoineFinance Director Belgium Fujitsu

Technology Solutions

Luc JanssensFinancieel directeur

Aveve

Jean VoldersCFO

Topcom

Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Joost GietelinkCFO

Randstad Group Belgium & Luxemburg

Jean-Luc Van DoninckHead of Data &

Development Fortis Investment Management

Werner De Laet

CFOMobistar

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Philippe Maeckelberghe

CFODeceuninck

bInnen deceunIncK LoPen eR zes stRategIsche PRojecten

c6-PRoject bePaaLt wat FInance Moet ReaLIseRen“De opdracht van een CFO begint bij het feit dat Finance een strategische business partner moet zijn”, vertelt Philippe Maeckelberghe, CFO van Deceuninck. “Daarbij is decision support de voornaamste rol van de CFO. Deceuninck is beursgenoteerd op Euronext en daarbij vormt investor relations ook een belangrijke taak voor mij. Treasury of liquidity management is ook een belangrijk onderdeel van de job.” Lees veRdeR oP PagIna 64

PagIna 67

EU plant nieuw kader crisisbeheersing financiële sector

PagIna 70

Bedrijfsleiders moeten vertrouwen herwinnen

PagIna 72

Creative Commons

PagIna 73




Deceuninck is een designer en pro-ducent van PVC raam- en deursys-temen. “We zijn geen raamfabri-kant; het zijn onze klanten (zo’n 4.000) die onze profielen assemble-ren tot finale ramen en deuren”, vertelt Philippe Maeckelberghe. “Zij leveren de afgewerkte produc-ten aan installateurs of installeren ze rechtstreeks bij de bouwheer. We zijn van origine een Belgisch bedrijf, maar hebben in 9 landen (België, Frankrijk, Verenigd Ko-ninkrijk, Turkije, Rusland, Polen, Tsjechië en de VS) productievesti-gingen. In 22 landen hebben we verkoopskantoren met bijhorende magazijnen. Onze systemen wor-den in meer dan 70 landen ver-kocht.”

Binnen Deceuninck lopen er op dit ogenblik 6 strategische projecten. Eén daarvan is het zogenaamde C6-project: de strategie van Finan-ce. Die C6 bestaat uit zes elemen-ten die de hoeksteen vormen van wat Finance binnen Deceuninck moet realiseren: Confidence, Cash, Control, Concept, Customers en Cost. ‘Confidence’ is de rode draad doorheen het project. Finance moet ‘the trusted source of infor-mation’ zijn en het departement moet vertrouwen creëren in de cij-fers die de juiste beslissingen on-dersteunen. Tegelijkertijd moet er geloofwaardigheid ten opzichte van alle stakeholders aanwezig zijn. Cash is belangrijk omdat De-ceuninck recent in de problemen is gekomen. Door de crisis wordt er sterk op cash-beheer gefocust. Een moderne controlling-systeem moet tot de juiste cijfers leiden. Je moet forecasting en budgetteringssyste-men opzetten en dat kadert bij Deceuninck binnen ‘Concept’. De afgelopen twee jaar is er een totaal nieuw budgetteringssysteem opge-

zet. Op het gebied van kostprijzen zijn er ook nieuwe concepten no-dig. Verder is het opvolgen van de juiste KPI’s van belang. Voor Cus-tomers wordt er vooral aandacht besteed aan credit management en customer profitability. In het kader van Cost legt Deceuninck dan weer de nadruk op de juiste kostprijsbe-rekeningen en ‘kostenbewustzijn’.

veRtRouwensbReuK LeIdt tot nIeuw ManageMentIn 2009 boekte Deceuninck een omzet van 506 miljoen euro. De re-sultaten van 2010 worden eind fe-bruari gecommuniceerd. Ten op-zichte van 2009 verwacht het bedrijf voor 2010 een ‘ééncijferige’ groei in procenten van de omzet. Volgens de laatste cijfers is die per regio als volgt verdeeld: West- Europa (38%), Centraal & Oost-Europa (31%), Turkije (19%) en de VS (12%).

Hoe kijkt u tegen de evolutie van de BRIC-landen aan vanuit uw functie als CFO?“Rusland is voor ons een heel stra-tegische factor als groeiland. We hebben daar al een sterke lokale verankering en dat draagt bij tot het succes van de Deceuninck Group. India en Brazilië zouden dat op lange termijn ook kunnen worden, maar zijn dat voorlopig nog niet. Vooraleer we een produc-tiesite opstarten, moeten we een voldoende kritische massa ontwik-kelen en onderzoeken of er een mogelijkheid is om ter plaatse een markt op te bouwen. Zodra dat lukt, dan kan je een lokale investe-ring verantwoorden. Het gaat om enorme bedragen en dat moet je vooraf goed afwegen.

In welke mate heeft de bankencri-sis te maken gehad met de vertrou-wensbreuk binnen Deceuninck?

bInnen deceunIncK LoPen eR zes stRategIsche PRojecten

Philippe maeckelberghe, cfo van deceuninck: “We beschikken over een stabiel financieel kader met duidelijke afspraken.”



“Er hebben twee elementen gespeeld. Er waren een aantal externe oorzaken waardoor we in de problemen zijn geraakt. In 2008 hebben de banken op een bepaald ogenblik voor hun overleving moe-ten vechten. En dat zorgde voor een vertrouwenscrisis in de econo-mie. Projecten voor renovatie of nieuwbouw werden dan ook uitge-steld. Dat creëert een omzetdaling van zo’n 20%. We hadden tegelij-kertijd een aantal verliesjaren ach-ter de rug en daardoor was onze positie verzwakt. We moesten met de banken rond de tafel zitten om-dat we een aantal afspraken niet konden nakomen. Het was dus zaak om het vertrouwen met alle stakeholders te herstellen. Ook klanten, leveranciers en medewer-kers horen daarbij. Wij hebben ook een operationele herstructurering doorgevoerd waarbij we wereldwijd 630 mede-werkers hebben ontslagen. Tegen de tendens in hebben we de afde-ling Finance wel versterkt met nieuw talent. Het versterken van de financiële dienst was één van de strategieën om Deceuninck weer

op het juiste spoor te krijgen.” Op een relatief korte periode zijn jullie er dus in geslaagd om uit het dal te kruipen.“In minder dan een jaar hebben we dat gerealiseerd. Tegen eind 2009 hadden we een schuldherschikking met onze leveranciers achter de rug

en een kapitaalsverhoging van 85 miljoen euro op de beurs. En dank-zij de C6-strategie hebben we de financiële afdeling naar een hoger niveau getild.”

stabIeL FInancIeeL KadeRHoe heeft u de bankenrelaties aangepakt?“Als resultaat van de financiële her-structurering is Deceuninck te-rechtgekomen in een stabiel finan-cieel kader van vier à vijf jaar waarbij klare en duidelijke afspra-ken met de banken op papier staan en waarbij iedere partij weet waar ze aan toe is. We hebben dat be-reikt door met de banken te onder-handelen. Na enkele maanden met heel intensieve discussies en over-leg zijn we erin geslaagd om het vertrouwen te herstellen en tot akkoorden te komen.”

Met welke banken werken jullie samen?“Voor de totale financiering van de groep werken we samen met vijf banken en zes ‘noteholders’. Die laatste zijn voornamelijk Ameri-kaans en Brits, maar het zijn geen

banken. Ze hebben wel kredieten verschaft. De vijf banken zijn: KBC, ING, BNP Paribas Fortis, Dexia en Royal Bank of Scotland. Met de elf partijen hebben we schuldherschik-kingsakkoorden afgesloten. In an-dere landen doen we een beroep op puur operationele bankdiensten.

Onze Turkse vestiging heeft wel re-laties met de lokale Turkse banken en met de dochterfirma’s van de Belgische banken in Turkije.”

FInance In de vuuRLInIeWat verwacht u van uw bancaire partners? Welke rol moeten ze spelen?“We verwachten dat ze adviseur en vertrouwenspersoon zijn, maar ui-teraard ook operationele taken (zoals cash management, indekken van risico’s,…) op de gepaste ma-nier uitvoeren. We hebben een sta-biel financieel kader op poten gezet en de banken spelen daarin een be-langrijke rol. Op lange termijn moeten we weten wat we van hen kunnen verwachten en moeten ze die beloftes inlossen.”

Zijn er dingen die beter kunnen binnen de relaties met de banken?“Een optimale service is voor ons cruciaal. De banken moeten ons in eerste instantie begrijpen. Maande-lijks heb ik een vergadering met alle banken en kredietverschaffers om hen op de hoogte te brengen van wat onze resultaten zijn en in welke richting we evolueren. Met die in-formatie verwachten we van de ban-ken dat ze aangeven op welk gebied we vooruitgang kunnen boeken en zo dienst doen als adviesverlener. Eind 2008 en gedurende een groot deel van 2009 is er waarschijnlijk geen departement binnen het be-drijf dat meer in de vuurlinie heeft gelegen dan het financiële (op ge-bied van planning, forecasting, ri-sicobeheersing, produceren van rapporten, etc.). Als resultaat be-schikken we nu over een stabiel fi-nancieel kader met duidelijke af-spraken.”

finance & legal

op een bepaald ogenblik is er bin-nen de deceuninck group een vertrou-wensbreuk met de beleggers en de kredietverschaffers ontstaan die gere-sulteerd heeft in het aanstellen van een nieuw management. Philippe maeckel-berghe is in 2008 als cfo benoemd. er is ook een nieuwe ceo aangesteld. het herstel van het vertrouwen was de leidraad doorheen het nieuwe strategische plan. het credo luidt: ‘We moeten zeggen wat we doen en doen wat we zeggen’. Wereldwijd werken er binnen finance zo’n 100 medewer-kers en maeckel-berghe heeft hen duidelijk gemaakt dat iedereen binnen de organisatie (van hoog tot laag) een bijdrage kan leveren om de zogenaamde c6-strategie te rea-liseren. finance mag geen ivoren toren zijn dus ook in an-dere departementen wordt er aandacht aan besteed.

eXecutIve suMMaRy

pHilippe MAeCkelBeRgHe

“ Tegen de tendens in hebben we de afdeling Finance wel versterkt met nieuw talent. Het versterken van de financiële dienst was één van de strategieën om Deceuninck weer op het juiste spoor te krijgen.”

businessa ble world : we protectyour business transactions globally.

B u s i n e s s i n s u r e d . S u c c e s s e n s u r e d .

R I S K A S S E S S M E N T - C R E D I T I N S U R A N C E - D E B T C O L L E C T I O N

Our 6,000 experts throughout the world support your commercial development. Millions of companies are monitored in our database. We assess risk locally and offer you customised coverage solutions. We recover your bad debts thanks to our local teams and our network of correspondents.

www.eulerhermes.be 02 289 44 44

- ©

D. S

uthe

rland

/Get

ty Im

ages


ze dan hun bankensector te redden. Deze staatssteun aan ban-ken liep op tot 13 % van het BBP.

nIeuw KadeRDe voornaamste doelstelling is er dus voor te zorgen dat banken failliet kunnen gaan zonder dat de financiële stabiliteit verder in gevaar komt. Dit houdt in dat de afwikkeling zó verloopt dat het gevaar van besmetting zoveel mogelijk wordt beperkt en de con-tinuïteit van essentiële financiële diensten wordt gegarandeerd, wat onder meer betekent dat rekeninghouders toegang blijven hebben tot hun bankrekening. Het kader moet een geloofwaar-dig alternatief bieden voor de dure reddingsoperaties van ban-ken die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden.

ren. Tegen betaling van een premie verzekert de kredietverze-keraar de onderneming tegen het risico dat haar debiteurs (ondernemingen of zelfstandigen) haar schuldvorderingen niet betalen, met andere woorden in gebreke blijven (bijvoorbeeld bij faillissement). Dankzij de dekking van haar commerciële schuldvorderingen wordt de situatie van de onderneming als-ook haar cashflow, haar resultatenrekening en haar bedrijfska-pitaalbehoeften gesaneerd en gewaarborgd.”

Waarom zou een bedrijf een beroep doen op een kredietver-zekeraar?De Wouters: “Het beheer van debiteurenrisico’s vergt aanzien-lijke hulpmiddelen: informatie, analyse, informatica en perso-neel. Een onderneming kan zoveel risico’s slechts op zich ne-men mits zij dit risico kan delen met een partner. Door een beroep te doen op een kredietverzekeraar, kan een onderne-ming zich dus concentreren op haar echte dienstverlening- en/of productie- en verkoopsactiviteit en zich tegelijk indekken te-gen het aanzienlijke risico dat haar commerciële vorderingen vertegenwoordigen. Een klant die niet betaalt, kan de liquidi-teit en solventie van een onderneming immers volledig uit evenwicht brengen. Kredietverzekering stelt een onderneming in staat het beheer van haar ‘klantenrisico’s’ uit te besteden met als doel haar ‘klantenportefeuille’ en haar uitstaande risico’s veilig te stellen, haar financiën te optimaliseren, de dure strate-gie van interne voorzieningen te vermijden en ten slotte haar export uit te breiden.”

De financiële crisis heeft duidelijk aangetoond dat er op nationaal niveau een solidere regeling voor crisis-beheersing moet komen en dat er een regeling moet worden opgezet om beter te kunnen omgaan met faillissementen van grensoverschrijdende banken.

KeRnPRobLeeMTijdens de crisis hebben zich een paar in het oog springende bankfaillissementen voorgedaan (Fortis, Lehman Brothers, IJslandse banken, Anglo Irish Bank) die ernstige tekortkomin-gen in de bestaande regelgeving aan het licht hebben gebracht. Doordat er geen mechanismen bestonden om banken gecon-troleerd op te doeken, hadden de EU-lidstaten geen andere keu-

Wij vroegen Renaud de Wouters, MarCom Manager, hoe Euler Hermes bedrijven helpt bij het voorkomen van probleemsituaties.

Kan kredietverzekering een preventieve rol spelen in een ‘gekwetste’ economie?De Wouters: “Wij observeren niet alleen de Belgische maar de hele internationale economie. Met de verslechtering van de we-reldeconomie, houdt Euler Hermes Credit Insurance Belgium het indrukwekkende aantal onverwachte faillissementen extra goed in de gaten. De kredietcrisis wordt stilaan een vertrouwens-crisis die zich tot de reële economie uitbreidt. Eén van de 3 pijlers van kredietverzekering, de preventie van het wanbetalingrisico, was nooit eerder zo relevant. Verfijnde en permanente risicoana-lyse – een toegevoegde waarde van kredietverzekering – is essen-tieel in een economische context waarin het risico op wanbeta-ling maar blijft toenemen. In Europa wordt een kwart van de faillissementen van bedrijven door wanbetaling veroorzaakt.”

Wat verstaat u onder kredietverzekering?De Wouters: “Het beheer van een klantenpost bedraagt gemid-deld 30% van het actief van een onderneming. Kredietverzeke-ring waarborgt het goede verloop van de handelsvorderingen die de ondernemingen tegenover hun Belgische of buitenlandse klanten bezitten. Om een onbetaalde factuur te compenseren, moet een bijkomende omzet worden gerealiseerd die 10 tot 100 keer hoger is dan het bedrag van die factuur. Kredietverzeke-ring is dus een instrument om het commerciële risico te behe-

finance & legal

eu PLant nIeuw KadeR cRIsIsbeheeRsIng FInancIëLe sectoR

euLeR heRMes cRedIt InsuRance


Thema - artikel toch beteR bIj de banK van hIeR?


In hoeverre speelt de grootte van een bedrijf een rol?De Pauw: “Meestal komt de vraag van grote beursge-noteerde ondernemingen, soms ook van grotere niet-beursgenoteerde bedrijven (zoals familiebedrijven). De wet van 6 april 2010 gericht op de versterking van het deugdelijk bestuur dwingt beursgenoteerde be-drijven nu expliciet in hun jaarverslag een corporate statement op te nemen dat een overzicht geeft van de risico’s, een verklaring van het waarom en een uitleg hoe men die denkt te beheren. Stakeholders willen ab-soluut weten waarom zij in dit bedrijf investeren. KMO’s besteden minder aandacht aan risicobeheer-sing omdat die dikwijls een directe impact hebben op de persoon van de bedrijfsleider zelf.”

Wij legden ons oor te luisteren bij Marc De Pauw, Director Risk Assurance Services bij Pricewater-houseCoopers België.

Hoe kijkt PwC tegen Risk Management aan?De Pauw: “Inzake Risk Management treedt PwC op als facilitator. Wij brengen risicostructuren in kaart, stellen bijvoorbeeld een risicoregister op, een soort in-ventaris van alle mogelijke risico’s, gaan na welke spe-cifieke risico’s eigen zijn aan de bedrijfsactivitei en, evalueren de impact van bepaalde beslissingen. Het kan daarbij gaan om financiële parameters (wat is de impact op het bedrijfsresultaat?) of wat gaat de impact zijn op de klantenindex (bijvoorbeeld na klachten of na een marktonderzoek).”

Wij voelden ook Lieven Van Brussel, MBA, Partner- Financial Audit/Risk & Assurance Services bij BDO Bedrijfsrevisoren, aan de tand.

Wat is de impact van Risk Management op de bedrijfs-leiding?Van Brussel: “Onder invloed van Corporate Governance stelt elke degelijke bedrijfsleider zich nu toch wel de vraagt of, en in hoeverre, hij de risico’s waaraan hij en zijn bedrijf zich blootstellen onder controle heeft. In vele bedrijven komt die vraag bovendien loud en clear vanuit de bestuurskamer naar voren. Slechte voorbeelden zoals de ramp met het BP olieboorplatform en de bankencrisis hebben geleid tot ingrijpende wettelijke verplichtingen tot transparantie voor grote ondernemingen en tot de aflijning van de verantwoordelijkheden.”

coMMentaaR Pwc

coMMentaaR bdo

Zit er logica in de evolutie van Risk Management?Van Brussel: “Soms besteden ook kleinere bedrijven omwille van hun specifieke activiteiten aandacht aan risicobeheersing (zoals bouwondernemingen, produ-centen van zonnepanelen of van batterijen voor elec-trische auto’s). Anderzijds zien wij hoe in heel veel bedrijven de druk op risicobeheersing toeneemt van-wege de stakeholders die willen weten wat het ma-nagement doet om risico’s onder controle te krijgen. Maar ook de risicodomeinen breiden uit. Zo is IT Governance een nieuw maar logisch begrip. Vele bedrijven plaatsen vraagtekens achter het hele IT gebeuren. Of die hun bedrijfsstrategie wel echt ondersteunt, en wat er gebeurt als morgen de hele IT-infrastructuur uitvalt.”

de financiële crisis heeft duidelijk aan-

getoond dat er op nationaal niveau een

solidere regeling voor crisisbeheer-

sing moet komen en dat er een regeling

moet worden opgezet om beter te kunnen omgaan met faillissementen van grensoverschrijden-

de banken. tijdens de crisis hebben zich een paar in

het oog springende bankfaillissementen

voorgedaan (fortis, lehman Brothers, iJslandse banken,

anglo irish Bank) die ernstige tekortko-

mingen in de be-staande regelingen

aan het licht hebben gebracht. doordat er

geen mechanismen bestonden om ban-ken gecontroleerd op te doeken, had-

den de eu-lidstaten geen andere keuze

dan hun bankensec-tor te redden. deze

staatssteun aan banken liep op tot 13% van het BBP.

eXecutIve suMMaRy


dreigt de kredietcrisis een vertrouwenscrisis te worden die zich tot de reële economie uitbreidt?

“KBC staat met twee voeten op de grond, net als wij. We spreken gewoon dezelfde taal en werken dus ook al heel lang samen.”

Matthias Lannoo(CEO Uitgeverij Lannoo)

“We bouwen de grootste kraan ter wereld zelf. Maar daar heb je natuurlijk serieuze fi nanciering voor nodig. KBC helpt ons gelukkig ook deze keer.”

Hendrik Sarens (directeur Heavy Lift Department)

“Als je start, denk je niet meteen aan een adviseur buitenlandse handel of aan specialisten inzake projectfi nanciering. Maar vandaag ben ik blij dat KBC alles in huis heeft.”

Luc Desender(CEO Electrawinds)

“We willen jaarlijks 10% groeien door te focussen op China, Zuid-Amerika, Indiaen het Midden-Oosten.KBC is voor ons een belangrijke expansiepartner.”

JP Tanghe(senior vicepresident Barco)

Dit is wat bedrijfsleidersbelangrijk vinden.

Wij gaan met u mee

Een onderneming van de KBC-groep

Ontdek hoe KBC met hen meegaat op www.kbccorporates.be

4355_ _ r ra e_ e _300x215_ _ L.indd 1 22/12/10 13:50



Thema - artikel

kunnen wij nog rekenen?’ en ‘Hoe sterk is uw bank om ons in de toe-komst te begeleiden bij onze ex-pansie?’. Bedrijven hebben immers nood aan een betrouwbare financi-ele partner die niet alleen met hen viert wanneer alles goed gaat, maar die er ook staat als de motor eens vierkant draait. Bij KMO’s, toch 80% van de markt in België, is het meestal de huisbankier geweest die mee de schok heeft opgevangen. Meer internationaal georiënteerde KMO’s zijn allicht aangelopen te-gen (mogelijk belangrijke) grens-overschrijdende problemen.”

Is er een nieuwe rol weggelegd voor KBC?Marck: “Wij hebben tijdens en na de crisis ons vroeger leitmotiv ‘Beter bij de Bank van hier’ weer opgediept en nieuw leven ingeblazen. Het gro-te verschil met andere banken in België is dat KBC als enige nog vol-ledig onder Belgische controle is. Dat betekent ook dat KBC de talen spreekt van hier, de ondernemers-cultuur kent en via haar kantoren-netwerk dicht bij haar klanten staat. Voor vele bedrijfsleiders is dat op-

mindere balansen voorlegden, waardoor convenanten mogelijk geschaad werden. In normale tij-den behoort een overstap naar een andere bank tot de evidente moge-lijkheden, maar in tijden van crisis kunnen dergelijke overstapdossiers aanleiding geven tot erg ingewik-kelde en moeilijke onderhandelin-gen tussen bedrijf en bankier.”

FInancIëLe aRMsLagWat betekende dat voor de bank-sector?Marck: “Vele bedrijfsleiders heb-ben zich tijdens de crisis inderdaad gerealiseerd hoe fragiel de relatie met hun bankier wel was, en hoe door het wegvallen van de brood-nodige financiële armslag zelfs het voortbestaan van hun onderne-ming in het gedrang kon komen. Iedereen was op zoek naar geld maar zelfs de banken weigerden om aan elkaar geld te lenen, zo vér ging het wantrouwen. Het is duide-lijk dat de schokgolf die deze liqui-diteitscrisis door vele, vooral grote bedrijven en multinationals joeg, bij vele ondernemers vragen heeft doen rijzen zoals: ‘Op welke bank

toch beteR bIj de banK van hIeR?

bedRIjFsLeIdeRs

Moeten

Erwin De Weerdt

Om in te schatten hoe deze defini-tie zich op het terrein vertaalt, leg-de CxO haar oor te luisteren bij Philip Marck, General Manager Corporate Banking Belgium bij KBC en bij Christian Luyten, Cor-porate Communications Officer bij ISABEL.

Welke sporen heeft de crisis vol-gens u in België nagelaten?Marck: “Als gevolg van de financi-ele crisis zijn heel wat ondernemers in de problemen gekomen. Velen hebben met, veelal Angelsaksische, banken samengewerkt die rechts-reeks krediet verstrekten. Toen het mis begon te lopen op de internati-onale kredietmarkt, ondermeer door het faillissement van Lehman Brothers, zijn vele buitenlandse bankiers hard naar de uitgang ge-lopen. Zij wilden ook bij hoogdrin-gendheid hun geld terug uit lopen-de kredieten waardoor zij een gigantisch probleem creëerden voor collega-bankiers die nu de kredieten van deze banken moes-ten overnemen. Banken werden dus geconfronteerd met bedrijven die zij niet zo goed kenden en die

Vrij geïnterpreteerd is Corporate banking een algemene term die verwijst naar de verschil-lende financiële diensten waarop vooral grote ondernemingen, multinationals, overheden en grote instellingen dagelijks een beroep moeten kunnen doen om volwaardig te kunnen functioneren. Die diensten omvatten zowel het eenvoudig toekennen van leningen als meer complexe operaties zoals het beheren van wisselkoersen of het uitwerken van een finanie-ringsplan voor de bouw van een nieuw pretpark.

omwille van de glo-balisering moeten

‘corporate bankers’ dringend evolueren

naar ‘relatieban-kieren’. relatiebe-

heerders moeten perfect op de hoogte

zijn van complexe financieringsmetho-

des en bedrijfs-sectoren diepgaand

doorgronden om hun klanten met kennis van zaken te kunen

adviseren. om in te schatten hoe

deze theoretische beschouwingen

zich op het terrein vertalen, legde cxo

haar oor te luisteren bij Philip marck,

general manager corporate Banking Belgium bij kBc en

bij christian luyten, corporate com-

munications officer bij isaBel.

eXecutIve suMMaRy

heRwInnenveRtRouwen



nieuw een uitermate belangrijk ge-geven. Wat ons eveneens van ande-re banken onderscheidt is dat ondernemers bij KBC rechtstreeks toegang krijgen tot de top van de bank. Velen hechten daar veel be-lang aan, gezien de aard en de om-vang van hun investeringen.”

thuIsMaRKtenIs er een nieuwe rol weggelegd voor de relatiebeheer?Marck: “Door de toenemende glo-balisering is de functie van relatie-beheerder bij ons geëvolueerd van loutere tussenpersoon-verkoper naar die van hoogcompetente ge-sprekspartner-adviseur en centraal aanspreekpunt voor elke klant. De relatiebeheerder is diegene die er moet voor zorgen dat het krediet-comité de klantendossiers die hem aanbelangen goedkeurt. Onze rela-tiebeheerders hebben nu minstens 5 jaar intensieve training en vor-ming succesvol afgerond. Zij moe-ten zich immers volledig kunnen inleven in de bedrijfswerking van hun klant, vertrouwd zijn met de

bedoelde bedrijfssector en een grondige kennis hebben van de diensten en producten van KBC. Voor specifieke toepassingen zoals Auto Lease, Acquisition Financing, Pensioenfondsen, kan de relatiebe-heerder te allen tijde terugvallen op specialisten terzake. Relatiebeheer-ders werken vanuit lokale KBC Corporate centra, dicht bij de klant en worden op hun beurt gevolgd

door een van de directieleden Cor-porate Banking.”

Hoe ziet de toekomst er uit voor KBC Corporate Banking?Marck: “Wij hebben van de crisis een opportuniteit gemaakt. Wij hebben een klare toekomstvisie en een strategisch plan op lange ter-mijn ontwikkeld. KBC heeft beslo-ten zich nog uitsluitend toe te leg-gen op zijn ‘thuismarkten’ in België en centraal Europa (Bulgarije, de Tsjechische Republiek, Hongarije, Polen en Slowakije). KBC wil zich voortaan positioneren als een ster-ke regionale speler in Europa. Wij zijn ervan overtuigd dat wij op de-ze manier gestaag zullen kunnen groeien in al deze thuismarkten.Met het oog op het verzekeren van de nodige dienstverlening aan in-ternationale bedrijven met een na-tuurlijke band met de kernmarkten van KBC, behoudt KBC Corporate Banking wel haar buitenlandse fili-alen en dochterondernemingen in Nederland, Frankrijk, Groot-Brit-tannië, Duistland, Ierland, China,

Hong Kong en Singapore. Onze di-visie is tenslotte verantwoordelijk voor het relatiebeheer van bedrijven met een omzet van minstens 15 mil-joen euro. Wij investeren in relaties met bedrijven op de lange termijn. Wij volgen de evolutie van de markt op de voet om op elk moment zowel professioneel als ethisch te kunnen inspelen op de behoeften van onze klant, ook in het buitenland.”

finance & legal

zaKeLIjKe KLanten veRwachten een beteRe KLantenseRvIce

bedRIjven vInden dIenstveRLenIng banK beLangRIjKeR dan PRoductdIveRsIteIt

Een toonaangevende studie wijst uit dat organisaties

bij hun bank meer waarde hechten aan de kwaliteit

van dienstverlening dan aan rentetarieven of een

diversiteit aan producten en diensten, maar dat

banken hier echter niet altijd naar handelen. In een

reactie hierop wil Isabel, specialist op het gebied van

elektronische facturatie en eBanking-oplossingen en

diensten, erop wijzen dat Belgische banken internatio-

naal gezien tot de absolute top behoren, maar dat ze de

neiging hebben op hun lauweren te rusten.

De conclusie werd belicht in het ‘Corporate Banking Customer Satisfaction Survey 2010’ dat in oktober 2010 door Finextra.com werd uitgebracht. Finextra.com brengt online nieuws en is een online gemeen-schap voor de wereldwijde financiële technologische industrie. Van alle ondervraagde bedrijven is 57% de afgelopen 12 maanden meer zaken gaan doen met hun eigen bank(en). De belangrijkste redenen hier-voor zijn de snellere afhandeling van vragen en een verbeterde toegang tot dienstverlening- en informa-tiekanalen. 68% geeft trouwens aan dat zij zouden overwegen over te stappen naar een andere bank in geval van een betere klantenservice. Voor bedrijven is dit zó belangrijk dat 57% bereid is meer te betalen voor de voordelen van een geavanceerde portaalsite van de bank waarop ze hun volledige portefeuille on-line kunnen beheren. Nog eens 46% is bereid om meer te betalen voor consistente dienstverlening die bedrijfsactiviteiten, regio’s en kanalen overkoepelt.Christian Luyten, Corporate Communication Officer van Isabel: “Isabel biedt al sinds 1995 een gebruiks-vriendelijk en innovatief platform waar bedrijven al-les kunnen vinden wat ze bij hun bank nodig hebben. Hierdoor behoren Belgische banken internationaal gezien tot de absolute top. De vraag zal in de toekomst echter toenemen en banken zouden gehoor moeten geven aan de roep om snellere en nog efficiëntere dienstverleningsniveaus.”

De volledige studie kan u vinden ophttp://www.finextra.com

CHRistiAn luyten, CORpORAte COMMuniCAtiOn OFFiCeR VAn isABel:

“Isabel biedt al sinds 1995 een gebruiksvriendelijk en innovatief platform waar bedrijven alles kunnen vinden wat ze bij hun bank nodig hebben. Hierdoor behoren Belgische banken internationaal gezien tot de absolute top. De vraag zal in de toekomst echter toenemen en banken zouden gehoor moeten geven aan de roep om snellere en nog efficiëntere dienstverleningsniveaus.”



Eén van deze systemen is dat van Creative Commons. Deze organisatie uit de VS ontwikkelde sinds 2001 di-verse licenties die, zeker in het begin, sterk op Ameri-kaanse leest geschoeid waren. Er werd echter in an-dere landen met lokale specialisten in auteursrecht samengewerkt om een wereldwijd gebruik van de CC-licenties mogelijk te maken en zo een goede aanvul-ling op klassieke auteursrecht te bieden.

hoe weRKt het?Creative Commons is in feite een verzameling van gratis licenties die gebruikers kunnen ‘plakken’ aan hun auteursrechtelijk beschermd werk om gebruikers aan te geven in welke mate en op welke wijze er ge-bruik mag gemaakt worden van het werk in kwestie.

Deze licenties variëren op enkele elementen, waarbij een licentie één of meerdere van deze elementen kan bevatten. Zo is er (i) de plicht tot naamsvermelding van de oorspronkelijke auteur, (ii) het verbod om het werk te gebruiken voor commerciële doeleinden, (iii) bij het gebruik maken moet het werk ongewijzigd blij-ven en (iv) afgeleide werken dienen verspreid te wor-den onder een soortgelijke licentie. Aan de hand van de gehanteerde elementen in een licentie kan de ge-bruiker opmaken welk concreet gebruik gemaakt mag worden van een werk met een dergelijke CC-licentie.

Alleen stelt zich bij dergelijke ‘vrijere’ licenties de vraag in welke mate deze even afdwingbaar zijn in vergelijking tot het klassieke auteursrecht. Auteurs die voor een dergelijke CC-licentiëring kiezen willen

wel een ruimer gebruik toelaten van hun werk, doch wensen evenzeer dat er door gebruikers binnen de door hen uitgezette lijntjes gekleurd wordt. Is deze verwachting echter zo gemakkelijk inlosbaar?

de aFdwIngbaaRheId In de PRaKtIjKHet lijkt minder problematisch dan te verwachten valt, afgaande op buitenlandse rechtspraak waar de CC- licentie reeds eerder rechtsgeldig geacht werd. Voorals-nog was er in België nog geen procedure bekend in ver-band met een dergelijke licentie, doch hier kwam verandering in met een vonnis van 26 oktober 2010 van de rechtbank van eerste aanleg te Nijvel. Die veroor-deelde een festivalorganisator uit Spa tot het betalen van een schadevergoeding van EUR 4.500,- aan zes artiesten omdat hij in een reclamespot een door deze artiesten gecomponeerd muziekstuk gebruikt had zon-der acht te slaan op de CC-licentie die eraan vast hing.

Deze licentie voorzag immers in een verbod op com-mercieel gebruik, een verbod om afgeleide werken te maken en een verplichte naamsvermelding. De festi-valorganisator had het nummer echter in een 20 se-conden durende radiospot ter promotie van zijn festi-val verwerkt, zonder vermelding van de auteurs. De groep muzikanten was zelfs niet eens op de hoogte van het gebruik en ontdekten dit maar per toeval. Alleszins werden op deze manier alle restricties ver-bonden aan het nummer, genegeerd en wensten de auteurs hiervoor vergoed worden.

De rechter oordeelde dat de CC- licentie rechtsgeldig was en in casu niet gerespecteerd, ofschoon het bij het downloaden van het bewuste nummer voldoende dui-delijk was voor de festivalorganisator dat er beperkin-gen verbonden waren aan het gebruik ervan.

Dit vonnis is een belangrijk gegeven voor de voorstan-ders van CC en soortgelijke licenties, daar het aan-geeft dat in dergelijke gevallen, waar een vinger meer geboden wordt dan in het klassieke auteursrecht, het ook niet past een hele hand te willen nemen. Desal-niettemin lijkt ons het vraagstuk van de afdwingbaar-heid hiermee niet volledig van de baan. Juridisch ge-zien valt het correcte gebruik van een werk middels dergelijke licentie af te dwingen, doch zal er bij derge-lijk soepeler gebruik van auteursrechtelijk bescherm-de werken wellicht altijd meer discussie kunnen ont-staan over de concrete modaliteiten waaronder een werk mag gebruikt worden.

In weLKe Mate zIjn ‘vRIjeRe’ LIcentIes aFdwIngbaaR?

cReatIve coMMons Naast de klassieke intellectuele eigendomsrechten bestaat er sinds geruime tijd een parallelle beweging die uitgaat van minder rigide regels en een vrijer gebruik van creaties zoals software, tekst, foto’s, muziek, e.d.. De klassieke slagzin ‘all rights reserved’ verandert op die manier in ‘some rights reserved’.

Dirk Huygens – Buntinx Huygens

Advocaten – www.bnh-law.be



1. de RegeRIngscRIsIsKoning Albert werpt zich op als redder van het vader-land en zijn financiën. Het onthutsende parcours dat de regeringsvorming aflegt, zorgde voor behoorlijk wat onrust op de financiële markten. Het land dreigt daardoor in hevig financieel onweer terecht te komen, niet alleen in 2011, maar met ook gevolgen ver daarna. Albert begon het op zijn heupen te krijgen en vroeg Yves Leterme om met diens regering van lopende za-ken, een sluitende begroting op te stellen zodat het land voorzien wordt van de nodige financiële midde-len en de financiële markten de rust kunnen terugvin-den die nodig is om de economie vlotjes te laten draai-en. Leterme en Reynders werden door het staatshoofd tot spoed aangemaand. Een voltreffer van de koning die zich meer en meer mengt in het debat van de rege-ringsvorming en zijn randfenomenen, een voltreffer ook voor Leterme en Reynders, die als zwart schaap uit de vorige regering overbleven. Uiteindelijk moet dit geïnterpreteerd worden als een zware vingerwij-zing naar de veroorzakers van de crisis (de Open Vld die uit de onderhandelingen stapten). Gek genoeg mengden die zich bij monde van dissident (?) Guy Vanhengel net in het debat dat de financiële toestand dramatisch werd. Hoe diep kan je vallen...

2. coMMunIcatIeHeel diep en de voorbeelden liggen voor het grijpen en dan nog wel op het vlak van de communicatie. Vraag dat maar aan de CD&V die op zijn minst ge-zegd communicatief zwak uit de hoek kwamen bij de voorstelling en beoordeling van het bemiddelingsrap-port Vande Lanotte. Tegen een sneltempo werden miscommunicatie, rechtzettings- en verantwoor-dingsmededelingen rondgestuurd, als was het maar om het beeld van de partij zo ongeschonden mogelijk uit de ‘crisis’ te laten komen.

Een gelijkaardig gedoe bij de verkiezing van de mana-ger van het jaar waar de zusterbladen Knack en Trends elkaar (ongewild?) de loef afstaken wat het uitbrengen van het blijde nieuws betrof. Of de blunder van VRT-journalist Robin Ramaekers die bij de verslaggeving rond de situatie in de tentenkampen van Haiti een schietincident faket.Communicatief zit dat dus helemaal niet goed. Wie er ons opiniestuk (verschenen in CxO Webzine van ja-nuari) op na leest, zal begrijpen waarom we zo hard doorgaan op dit onderwerp om als het ware te eisen dat er uiteindelijk iets gedaan wordt aan de communi-catievaardigheden binnen onze mediamaatschappij. No nonsens, facts...

3. ManageR van het jaaRNo nonsens, dat is waar het de 43-jarige Michel Moortgat om te doen is. Als bedrijfsleider van de brouwerij van het beroemde Duvelbier, voert hij een open maar strakke bedrijfspolitiek, die de onderne-ming tussen 2007 en 2009 een omzetstijging van 30% opleverde, goed voor een nettowinstsurplus van 37%. Wie al eens op bezoek geweest is langs de A12 weet dat de bedrijfscultuur daar voelbaar is. Er zullen ook wel scherpe kantjes zijn, maar een positief bedrijf met een positieve leiding moet een positief resultaat opleve-ren. Moortgat krijgt dus een plaatsje in de galerij der groten, al zijn de plaatsen ook daar soms een vergif-tigd geschenk. Sommige van zijn illustere voorgan-gers zijn al lang van hun sokkel gedonderd, maar deze man gunnen we het eeuwigdurend succes van harte. Niet alleen om de producten, maar vooral om de han-delswijze binnen deze familiale onderneming.

het FInancIëLe nIeuws In een notendoP

oveR de RegeRIngscRIsIs, coMMunIcatIe bIj de

De financiële markten en de regeringscrisis, het probleem communicatie en het goede nieuws van de verkiezing van de manager van het jaar, mogen aanzien worden als drie belangrijke indicatoren voor het financiële nieuws van de voorbije weken. Een bont allegaartje. Jan Callant

in een duvelglas zit een zorgvuldig gegraveerde ‘d’ die het bier doet sprankelen. de resultaten van bedrijf moortgat van de manager van het jaar doen hetzelfde.

finance & legal

de financiële mark-ten en de regerings-crisis, het probleem communicatie en het goede nieuws van de verkiezing van de manager van het jaar, mogen aanzien worden als drie belangrijke indicatoren voor het financiële nieuws van de voorbije weken. een bont allegaartje.

eXecutIve suMMaRy

cd&v en duveL



BDO is een challenger in financi-eel, juridisch en fiscaal advies. Hij probeert het oligopolie van de vier grote marktspelers (Deloitte, PwC, KPMG en Ernst&Young) te door-breken en de leider te worden in het middensegment.

Zou u kort kunnen omschrijven wat BDO betekent voor u?“BDO is een kantoor van auditors, accounters, belastingsconsulenten en een aantal adviseurs met speciale competenties. Wij helpen bedrijven in hun bedrijfsvoering en geven vooral fiscaal en juridisch advies, dat is eigenlijk de grote samenvat-ting van wat BDO is.”

Wat zijn de visie en doelstellingen van BDO?“Als we kijken naar de markt van-daag hebben we de zogenaamde Big 4 en dan nog een aantal klei-nere spelers. BDO is een grote middenspeler in dit segment. We zijn in België met 425 medewer-kers verspreid over 9 kantoren. Onze visie is om de nummer 1 te blijven in die middenmarkt en on-ze positie nog te versterken.”

FLeXIbeL en beschIKbaaRWat zijn u persoonlijke doelstel-lingen als CEO van BDO?“We zijn binnen BDO met heel veel projecten tegelijk bezig maar ik denk dat één van de belangrijkste is dat wij wat consequenter naar buiten moeten komen. Als we van-daag de kans krijgen om te vertel-len aan een beursgenoteerd bedrijf wie we zijn, wat we doen, hoe we dat doen en welke referenties we allemaal hebben dan trekken toch veel bedrijfsleiders en bestuurders grote ogen. Ze zeggen dat het ei-genlijk ongelofelijk is dat ze nog nooit van BDO gehoord hebben. We zijn er dus van overtuigd dat we nog heel veel mogelijkheden hebben in de markt, maar we moe-ten er meer over communiceren.” Waarin verschilt u van uw con-currenten?“Dat proberen wij in onze waarden te vertalen. We willen een onder-nemersadviseur zijn waarbij de grote KMO ons typisch cliënteel is. We willen heel flexibel zijn, we wil-len ook altijd beschikbaar zijn en de klant niet het gevoel geven dat hij een nummer is die in de rij staat. We proberen ook heel snel op de bal te spelen en dat heel pragmati-sche aan te pakken. Dit betekent dat we geen 85 bladzijden advies gaan geven met de conclusie dat er eigenlijk geen oplossing is. We gaan heel snel in dialoog met de klant waarbij we een aantal pistes naast elkaar zetten om samen te beslissen welke we gaan uitwer-ken.”

KwaLIteIt vooR een eeRLIjKe PRIjsIets meer over de wagen. Wat is uw eerste indruk van de Skoda Superb Combi?“Ik ben heel positief verrast, want

hans wILMots test de sKoda suPeRb coMbI

IK ben heeL

Hans Wilmots is sinds 1 oktober 2010 de nieuwe CEO van BDO. Wij engageerden hem om de Skoda Superb Combi uit te testen. Hij was aangenaam verrast. “Onze medewerkers kiezen massaal voor Skoda en dat verbaast mij achteraf bekeken helemaal niet.”

met dit nieuwe initiatief geven we

de kans aan een bedrijfsleider om kennis te maken met een nieuwe

wagen. We stellen u het bedrijf en

de wagen op een originele manier

voor. hans Wilmots van Bdo bijt de

spits af en kreeg de skoda superb combi

voorgeschoteld. hij ziet een overeen-

komst tussen skoda en zijn eigen bedrijf.

“er zijn heel veel ondernemers die denken dat ze bij één van de Big4

moeten zijn om goed bediend te worden.

Bdo is misschien een merk dat iets

minder chique klinkt maar we zijn min-stens even goed”,

aldus Wilmots.

eXecutIve suMMaRy

hans Wilmots, ceo van Bdo: “ik had eigenlijk niet gedacht dat deze skoda zo vlot zou rijden.”

ik had eigenlijk niet gedacht hij zo vlot zou rijden. Als ik niet geweten had dat het een Skoda was en ik was er geblinddoekt ingezet had ik het waarschijnlijk niet geraden. Ik kan u wel vertellen dat onze mede-werker bij de keuze uit een aantal wagens voor de bedrijfsvloot mas-saal voor Skoda hebben gekozen en dit verbaast mij achteraf bekeken helemaal niet.”

Zou het u tegenhouden een Skoda te kopen omdat ze toch niet de-zelfde prestige uitstralen als een aantal Duitse concurrenten?“Ik zou hierbij de vergelijking naar BDO een klein beetje willen ma-ken. Er zijn heel veel ondernemers die denken dat ze bij één van de Big4 moeten zijn om goed bediend te worden. BDO is misschien een merk dat iets minder chique klinkt maar we zijn minstens even goed. Ik vind dat de prijs-kwaliteitver-houding die je nu bij Skoda kan vaststellen op een gelijkaardig manier bij BDO aan de orde is. Je krijgt kwaliteit voor een eerlijke prijs.”

veRRastPosItIeF

SIMPLY CLEVER

Onderhoud en mechanische herstellingen • Burgerlijke aansprakelijkheid en dekking materiële schade • Aanloopwagen van dezelfde categorie en tegen dezelfde huurprijs als uw defi nitieve wagen • Škoda Assistance (medische en technische bijstand) • Vervanging van banden voorzien.

Nieuwe motor

Nieuwe Škoda Superb Combi 1.6 CRTDI GreenLine 105pkvanaf � 435/maand excl. BTW “Full Service”*

* Meer informatie ? Maak een afspraak bij een Škoda concessiehouder in je buurt of ga naar www.skodalease.be

De ‘Full Service’ van Škoda Lease. Denk er eenmaal aan en nadien nooit meer !Wie voor ons aanbod Verhuur op Lange Termijn ‘Full Service’ kiest, heeft hét goed begrepen. Alles is immers inbegrepen !

Plaats genoeg voor alle uw eisen.

80 % fi scaal aftrek-

baar

*Škoda Superb Combi 1.6 CRDTI GreenLine. Catalogusprijs incl.BTW : � 24.950. Huurprijs incl. BTW : � 517,82. Aanbieding in Verhuur op Lange Termijn "Full Service" Škoda Lease berekend op basis van 60 maanden en 100.000 km. Aanbiedingen en saloncondities voorbehouden aan professionelen. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier (CBFA 020172 cA). Prijzen en aanbiedingen geldig van 28.01.11 tot 28.02.11. Afgebeeld model met opties (K.B. 19/03/2004) : www.skoda.be

4,4 tot 10,2 l/100 km. CO2 114 tot 237 g/km.

Skoda_1551_SuperbCombi_CxOMag_3001.indd 1 17/01/11 16:57



adveRtoRIaL

cIacFLeet bIedt oPLossIngen oP Maat aan

we vaRen onze eIgen KoeRsCIACfleet uit Gent is een leasing maatschappij die ongeveer 33 jaar geleden is opgestart uit de garagegroep Peugeot CIAC. “Mettertijd zijn we met onze klanten mee geëvolueerd en in 1986 zijn we met het leasen van alle merken gestart”, zegt Gudrun Ghijs, zaakvoerder bij CIACfleet. “We hebben niet de ambitie om veel volume te draaien, maar wel om kwaliteit te leveren. We concurreren met de grote namen uit de sector, maar volgen onze eigen weg.”

CIACfleet is actief in heel België en heeft binnen haar klanten-bestand zowel eenmanszaken als multinationals. Gudrun Ghijs: “We hebben 7 medewerkers en draaien een omzet van zo’n 13 miljoen euro. In totaal beheren we zo’n 1.200 wagens.”

Waarom is leasing een goeie oplossing voor ondernemingen?“Deze formule is de meest complete. Hierbij wordt de wagen gefinancierd en de bijkomende diensten zoals onderhoud , ver-zekering, bijstand, taksen en tankkaarten zijn ook inbegrepen. Voor operationele leasing kan je de huurprijzen in de bedrijfs-kosten opnemen. De middelen die je nodig hebt, kan je dan in je bedrijf en niet in wagens investeren. Het risico van de ver-koop op de 2de handsmarkt ligt bij de leasingmaatschapij en het beheer van het wagenpark wordt uitbesteed aan specialis-ten. Daarbij kan de klant dankzij de leasingmaatschappij een volumekorting genieten.”

Werken jullie met vaste partners samen?“Voor elke specifieke dienst hebben we een vaste partner. De klant kan vrij kiezen. We werken samen met alle Belgische garages waar onze klant een auto kan kopen en op onderhoud kan gaan. We gaan echt met de klant samenzitten en werken een oplossing op maat uit. In functie van z’n behoeften stellen we een aantal merken voor.”

betRouwbaRe PaRtneRWat is het onderscheid tussen leasing en renting?“Je hebt drie opties: financiële leasing, renting en operationele leasing. Bij financiële leasing is de restwaarde lager dan 15%, de klant is boekhoudkundig al eigenaar van de wagen, activeert de

wagen op zijn balans en schrijft hem af in zijn resultatenreke-ning volgens de wettelijk bepaalde termijnen. Voor renting geldt een restwaarde boven de 15%. De klant is boekhoudkun-dig huurder van de wagen en de huurfacturen worden recht-streeks in de resultatenrekening geboekt. Op het eind van het contract kan de klant de aankoopoptie lichten. In operationele leasing zijn naast de autofinanciering ook extra diensten inbe-grepen.”

Welke strategie hanteren jullie om te concurreren met de grote namen op de markt?“Wij luisteren vooral naar onze klanten en proberen de vinger zo veel mogelijk aan de pols te houden. Onze operationele sys-temen zijn belangrijk, maar uiteindelijk staat de klant centraal. Uit een tevredenheidsenquête is gebleken dat we met een tevre-denheidscore van 81% heel hoog scoren.”

oPKoMst hybRIde auto’sWat zijn de voornaamste evoluties in de markt?“Sinds een paar jaar wordt de fiscale aftrekbaarheid berekend volgens de CO2-uitstoot. Heel wat bedrijven worden zich daar meer en meer van bewust en evolueren naar een groener wa-genpark. Als je daarmee als bedrijf je kosten kunt drukken, kan je daar alleen maar baat bij hebben.

In de elektrische wagens zit heel wat potentieel, net zoals in de hybride wagens. Het aanbod van de constructeurs wordt daar-op afgestemd en de afgelopen maanden kwamen er meer en meer hybride modellen op de markt. In 2011 wordt dat dé trend om te volgen.”

CIACfleetBrusselsesteenweg 5069050 GentTel: 09 228 55 29 www.ciacfleet.be



Tijdens het gesprek kom ik al snel tot de ontdekking dat er voor de General Manager van Microsoft een groot verschil bestaat tussen in-terne en externe presentaties: “Wij doen hier binnen Microsoft ontzet-tend veel ‘life meetings”, vertelt hij. “Wij hebben elke maandagmorgen een teammeeting en ik volg die meestal in de wagen. De collega’s volgen die dan van achter hun bu-reau. Ik zie de slides dan niet maar krijg die achteraf. Bij dit type pre-sentatie heb ik er helemaal geen probleem mee dat het factueel is met bullets op een slide. Ook voor andere interne meetings is het in het begin dat je hier werkt even schrikken. Een interne presentatie is puur informatief. Ik moet daar waarde en business resultaten op te-rugvinden. En of dat nu een schoon grafiekje is of niet…dat moet een heel duidelijk grafiekje zijn.”

ted oP het vLIegtuIg“Een externe presentatie is iets he-lemaal anders en moet bij mij iets los weken”, vertelt hij verder. “Dat moet mij intellectueel uitdagen en meetrekken. Als dat er is dan ga ik automatisch aandacht hebben voor de spreker. Wat ik geweldig vind zijn de presentaties van TED op

www.ted.com.” Als presentatie coach ben ik zelf grote fan van de online presentaties en dat maakt me benieuwd naar zijn favoriete presentatie op TED... “Wel, de bes-te vind ik tot nu toe de Zweedse professor Hans Rosling” - wat toe-vallig één van mijn toppers blijkt te zijn. “Die vertelt wanneer India en China de States gaan inhalen. Dat is een verhaal dat we allemaal ken-

nen maar de unieke manier waar-op hij dat brengt…Ja, TED, daar kan ik uren naar kijken. Ik heb straks een vlucht naar Washing-ton, ik ga dan weer zoveel Teds kunnen zien.”

Pecha Kucha oF death by PoweRPoInt?“Als iemand Pecha Kucha goed brengt dan geef ik daar de voor-keur aan”. Pecha Kucha is een pre-sentatie stijl die meer en meer aan-hang kent met een heel strikte format: 20 beelden en 20 seconden per beeld om te vertellen, wat elke presentatie reduceert tot exact 6

minuten 40 seconden. “Maar ik heb ook al heel slechte Pecha kucha’s gezien”, gaat hij verder. “Ik probeer mijn presentaties te maken als Ted waarbij ik vooral een pre-sentatie wil brengen die een nieuw inzicht geeft of verrassend is. Ik luister ook liefst naar presentaties die mij iets nieuws leren, ofwel op een heel knappe, innoverende ma-nier inzichten brengen van de din-gen die ik ken.”

stoRyteLLIng Is veRdwenen“Vroeger zaten mensen in de straten bij elkaar en vertelden ze verhalen… We zijn dat verleerd. We vertellen niet meer en daarnaast is het be-langrijk om de boodschap te con-denseren. In de Verenigde Staten doen ze dat makkelijker. Het zit er daar meer in, al van op de school-banken. Voor ons is een spreekbeurt geven op school al heel wat…” En dat geeft mij als coach meteen de idee om te ijveren voor meer presen-tatietechnieken op school.

extra

Ik heb een afspraak met Philippe Vandervoort, General Manager BeLux van Microsoft. Als PowerPoint presentatie coach kan dit gesprek tellen voor mij want Microsoft zal toch wel een voorbeeld stellen op vlak van PowerPoint presentaties. Of niet soms?

InteRne PResentatIes Moeten InFoRMeRen, eXteRne InsPIReRen

Philippe Vandervoort maakt een duidelijk verschil tussen interne en externe presentaties. interne presentaties moeten duidelijke cijfers en resultaten tonen. externe presentaties moeten iets duidelijk maken op een verrassende of innoverende manier.

eXecutIve suMMaRy

pHilippe VAndeRVOORt:

“ De presentaties op ted.com…daar kan ik uren naar luisteren.”

Philippe Vandervoort, general manager Belux microsoft: “tijdens mijn presentaties probeer ik vooral nieuwe inzichten te geven of verras-send te zijn.”

een PResentatIeMoet bIj MIj Iets LosweKen Sylvie Verleye



ModeL / ModeLeveRMogen In Kw/PK / PuIssance en Kw/ch

MotoRtyPe (benzine/diesel/hybride) /

MotoRIsatIon (esssence/diesel/hybride)

standaaRd dIeseLPaRtIKeLFILteR

(ja/neen) /FILtRe a PaRtIcuLes standaRd (oui/non)

co2 uItstoot (g/km) /eMIssIon co2 (g/km)

bMw

mini one D BmW 320D effiCientDynamiCs eDitionBmW 116D

66kW/90pk-ch120kW/163pk-ch85kW/115pk-ch

dieseldieseldiesel

ja / ouija / ouija / oui

99 109118

FoRd

fiesta eConetiCfoCus eConetiC (enkel uit stock)monDeo eConetiC

95 pk90 pk115 pk

diesel

diesel

ja / oui

ja / oui

98104115

hyunday

i10 0i Blue DRive i20 5D 1.4 CRDi-16v 90pk Blue DRive i30 1.6 CRDi-16v 90pk Blue DRive

51kW (69pk-ch)66 kW (90 pk-ch)66 kW (90 pk-ch)

benzine / essencedieseldiesel

n.v.t. / p.a.ja / ouija / oui

99109110

InFInItI

fX37fX30Dm30D

235 kW (320 pk-ch)175 kW (238 pk-ch)175 kW (238 pk-ch)

dieseldieseldiesel

n.v.t. / p.a.ja / ouija / oui

282238199

KIa

CeeD 5D. & pRoCeeD 1.6 CRDiCeeD sW 1.6 CRDivenga 1.4 CRDi

66/90 - 85/115 kW/pk-ch66/90 - 85/115 kW/pk-ch57/77 - 66/90 kW/pk-ch

dieseldieseldiesel


103-113 | 115-117119-122

114

LeXus

Ct 200hRX 450h

100/136 kW/pk-ch220/299 kW/pk-ch

hybridehybride

--

87140

Peugeot

peugeot 107peugeot 206+peugeot 207 99g

50 kW / 68 pk-ch50 kW / 69 pk-ch66 kW / 90 pk-ch

1,0 l benzine / essence1,4 hDi (diesel)

1,6 hDi (diesel) fap

neen / nonneen / non

ja / oui

10611099

saab

saaB 9-3 spoRt seDan 1.9 ttiDsaaB 9-3 spoRt seDan 1.9 ttiDsaaB 9-3 spoRt seDan veCtoR 1.9 ttiD

96/130 kW/pk-ch118/160 kW/pk-ch132/180 kW/pk-ch

dieseldieseldiesel


119119119

sKoda

skoDa faBia gReenlineskoDa oCtavia gReenlineskoDa supeRB ClassiC

55 / 75 kW/pk-ch77 / 105 kW/pk-ch77 / 105 kW/pk-ch

dieseldieseldiesel


8999114

suzuKI

suzuki altosuzuki neW sWiftsuzuki sX4


benzine / essencebenzine / essence

diesel

n.v.t. / p.a.n.v.t. / p.a.

ja / oui

103116129

toyota

toyota auRis hsDtoyota pRius

136 pk136 pk

hybridehybride

n.v.t. / p.a.n.v.t. / p.a.

8989

voLvo

C30 DRive staRt/stops40 DRive staRt/stopv50 DRive staRt/stop


dieseldieseldiesel


999999

eco coMPany caR guIde 2011


FIscaLe aFtReKbaaRheId oP basIs van co2 uItstoot /

deductIon FIscaLe suR base du tauX d’eMMIssIon de co2

FoRFaItaIRe co2 bIjdRage /cotIsatIon FoRFaItaIRe co2

bIv ( beLastIng oP InveRKeeRssteLLIng) /

tMc (taXe de MIse en cIRcuLatIon)

FIscaLe PK (jaarlijkse verkeersbelasting) /cv FIscauX (taxe de circulation annuelle)

cataLogus PRIjs eXcL. btw /

PRIX cataLoQue tva eXcL.

bMw

90% 80%75%

321 € 387 €509 €

123 € 1,239 €495 €

9 1111

15289.26 €27644.63 €19752.07 €

FoRd

90% 90%80%

123 € 123 €123€

g gg

vanaf 16750 €vanaf 17066 €

tBD

hyunday

90%80%80%

26.71 €34.98 €35.80 €

61.5 €61.5 €123 €

689

9799 €13842.15 €14255.37 €

InFInItI

50%50%50%

4957 €4957 €4957 €

191515

56600 €56800 €53800 €

KIa

90% - 80% | 80% - 75%75%80%

30,02 - 38,28 € | 39,93 - 41,59 €43,24 € - 45,72 €

39.11 €

123 €123 €61.5 €

998

16,033 € | 17,182 €15,942 €13,298 €

LeXus

90%75%

23.53 €46.32 €

123 €4978 €

1018

23884.3 €47578.51 €

Peugeot

-3% (850 € max)-3 % (850 € max)

-15% (4.540 € max) + 210 €

22,95 €35,8 €26,71 €

61.50 €61.50 €123.00 €

6 89

vanaf / à partir de 9.540 € tvaC / BtWivanaf / à partir de 12.890 € tvaC / BtWivanaf / à partir de 16.325 € tvaC / BtWi

saab

75%75%75%

43,24 €43,24 €43,24 €

495 €1239 €2478 €

101010

22884.3 €24123.97 €27677.69 €

sKoda

90%90%80%

22.95 €26.71 €39.11 €

61.50 €123 €123 €

799

13,479.37 €18,049.59 € 19,132.23 €

suzuKI

90%80%75%

22,95 €25,33 €51,49 €

61.50 €61.50 €495 €

6711

7,189.25 €9,090.08 €16,280.16 €

toyota

90%90%

275.4 €275.4 €

123 €123 €

1010

19623 €22900 €

voLvo

90%90%90%

26,71 €30,84 €30,84 €

123 €123 €123 €

999

18,545.45 €21,281.00 €22,603.31 €

79 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision extra



vaRIahet waaRdengestuuRde tIjdPeRK In... MaRKetIng 3.0Marketinggoeroe Philip Kotler (dit keer bijgestaan door Herman Kartajaya en Iwan Setiawan) heeft er weer een bijbel bij. De auteur blijft een trendzetter.In de loop der jaren heeft marketing een ontwikkeling doorgemaakt in drie fasen, die we marketing 1.0, 2.0 en 3.0 noemen. Volgens de auteur werken we nog altijd met Marketing 1.0, sommigen met Marketing 2.0 en een enkeling is al overgestapt op Marketing 3.0 De grootste kansen liggen er voor marketeers die Marketing 3.0 in de praktijk brengen.Marketing 1.0 refereert naar het producttijdperk. Marketing 2.0 ontstond in het huidig informatietijd-perk en de kern wordt gevormd door informatietechnologie.Nu zijn we getuige van de opkomst van Marketing 3.0, of het waardengestuurde tijdperk. In plaats van mensen simpelweg als consumenten te behandelen, benaderen marketeers ze nu als complete mensen, met een hoofd, een hart en een ziel. Consumenten zijn in toenemende mate op zoek naar antwoorden op de vraag hoe ze de wereld beter kunnen maken. In een wereld vol verwarring gaan ze op zoek naar bedrijven die in hun missie aandacht besteden aan hun diepste behoefte aan sociale en economische rechtvaardigheid en een gezond milieu. Ze willen dat producten en diensten die ze gebruiken niet alleen functionele en emotionele bevrediging geven, maar dat ze ook de ziel tevredenstellen.Bedrijven die Marketing 3.0 in de praktijk brengen hebben ambitieuze missies, visies en waarden. Ze streven ernaar oplossingen te bieden voor maatschappelijke problemen.Bedrijven moeten zichzelf opnieuw uitvinden en zo snel mogelijk overstappen van de voorheen veilige grenzen van Marketing 1.0 en 2.0. Welkom in de nieuwe wereld van 3.0

veRKochtHet boek ‘Verkocht’ is het eerste boek dat een vernieuwende methode voor sales in een spannende thril-ler verpakt. Dit vlot lezende verhaal biedt een volledig actieplan om iedere organisatie met complexe producten en diensten naar het verkoopsucces te leiden.Het boek is van de hand van Piet Buyck. Hij startte in de verkoopswereld en ontwikkelde zijn eigen verkoopsmethode, waarmee hij meermaals verkoper van het jaar werd. Voor Numetrix en JD Edwards realiseerde hij verkopen bij ’s werelds 100 grootste bedrijven, waaronder 1 van de grootste softwarecon-tracten ooit in de chemische industrie. Piet Buyck is nu eigenaar van zijn eigen consultingbedrijf; hij gebruikt zijn methode om bedrijven snelle resultaatsverbeteringen te helpen boeken.

Nieuwe mensen aanwerven lost volgens de auteur niets op. Het gaat erom je salesteam te helpen het product juist te positioneren en de juiste verkoopstechnieken toe te passen. ‘Verkocht’ vertelt het verhaal van Peter Verhavert, een COO die in dienst wordt genomen om een piep-jong softwarebedrijf dat over de kop dreigt te gaan er weer bovenop te helpen. Hij krijgt hiervoor drie maanden de tijd, maar de firma heeft een verkoopcyclus van gemiddeld drie tot twaalf maanden. Daar-door lijkt zijn opdracht haast onmogelijk. Verkopen is volgens de auteur niet zo moeilijk als je de achterliggende dynamiek en de drijfveren van mensen begrijpt. Iedereen wil kopen, maar niemand wil zich iets laten verkopen.De knelpunten van een klant detecteren en die wegwerken is niet voldoende om de verkoopcijfers snel te doen stijgen. Dat krijg je pas voor elkaar als de verkoper ophoudt met ‘verkopen’ en hij de klant een strategische visie aanbiedt.

Marketing 3.0Academic Service

SDU Uitgevers Den HaagISBN 978 90 5261 788 6

VerkochtPiet Buyck

Lannoo CampusISBN 978 90 2098943 4

boeKenPLanKoP de

We nemen ditheel persoonlijk

Omdat persoonlijke service geen evidentie is.

> ... wagenparkbeheerPraktisch beheer en administratieve opvolgingvan uw eigen bedrijfswagens.

> ... aankoopbeheerProfessioneel advies en persoonlijke be geleidingbij de aankoop van uw voertuigen.

> ... leasingWagenparkbeheer van a tot z, onder investeringen in een eigen fl eet of de opvolging ervan.

> ... korte termijn oplossingen

Tel.: 09 228 55 29info@ciacfl eet.be - www.ciacfl eet.be

100305

100305-adv-175x252.indd 1 09-12-2010 13:20:31



Redactie | RédactionJef Brouwers, Jan Callant, Hendrik Deckers, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys, Jef Staes, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Stephan Vanhaverbeke, Geert Vanhees, Michel Visart, Viviane Vogels

Fotografie | PhotographiePatrick Van Hoof, Steven Crabbé

Vertalingen | TraductionsMarc Honnay

Lay-out | Mise en pagePropaganda nv - Zaventem

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsableDirk VermantWielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publici-taire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijk-heid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la res-ponsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est mem-bre de l’Union de la Presse Périodique

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver-schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijd-schrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 110,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektro-nisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 140,00 euro en 155,00 euro buiten Europa.

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 110,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 140,00 euros et hors Europe à 155,00 euros.

Jan CallantHoofdredacteur | Rédacteur en chef

Dirk VermantUitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Sylvie ScherrensSales Manager

Gerda Van KeerMarketing OfficerDirk VackierBusiness Relations Manager

Irmin PersySecretariaat | Secrétariat

Raad der Wijzen | Conseil des SagesFotogalerij van de leden: pagina 8-9Galerie de photos des membres: page 8-9

Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

4Growth 34Accord 1Acerta 19Antwerp Management School 28, 34Apple 48Astalia 47Atlas Copco 56AWEX 16, 61Axima Services 31BDO 68Big Ten Network 16BMW 62, 78, 84Brouwerij Moortgat 73Canal+ 16CIACfleet 76, 81Cocomo 42Cofathec 31Cofely Services 30Danone 18Deceuninck 64Dell 18Dexia 58Electrabel 33

Elyio 31EmailGarage 44ESPN 16Ethias 14Euler Hermes 66, 67Ewals Cargo Care 61eWon 16Ferry Boats 61Fletcher 16Ford 78Forte 20FrieslandCampina 24GDF SUEZ Energy Services 31Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen 35Glutton 16Harvard Business Review 34Haven van Antwerpen 34Hyundai 78IBM 51, 62IFMA 59I-Movix 16Infiniti 38, 78ING 39

Iptor 52, 53Iris 51IrisLink 44Isabel 54, 70it4ip 16KBC 69, 70Kia 78Knack 73Lexus 78Microsoft BeLux 77Nationale Bank 26NBC Sports 16Nuance 48Numius 49, 50ONDD 40OTM 60Peugeot 78Phi Data 61Pranarôm 16Propaganda 54PwC 27, 68Robert Half International 26Saab 78Samtec 16

SAS 4SD Worx 26Shell 18Skelia 66Skoda 75, 78Spectron 83Steelcase 58StepStone 19Suzuki 78the AIM 43TomTom 46, 48Toyota 62, 78Trends 73TV Globo 16ULG 16Vacature 26Vicre 1, 21, 25Vigan Engineering 16VIM 61Vlerick Leuven Gent Management School 22Volkswagen 12Volvo 2, 78Yes Network 16

LIjst veRMeLde oRganIsatIes en bedRIjven In deze edItIe van cXo MagazIne

veRschIjnIngsdata | dates de PaRutIon89 | cxo Magazine 1/31/11 — 90 | cxo webzine 2/28/11 — 91 | cxo Magazine 3/31/11 — 92 | cxo webzine 4/29/11 — 93 | cxo Magazine 5/31/11 — 94 | cxo webzine 6/30/11 —

95 | cxo Magazine 7/29/11 — 96 | cxo webzine 8/31/11 — 97 | cxo Magazine 9/30/11 — 98 | cxo webzine 10/28/11 — 99 | cxo Magazine 11/30/11 — 100 | cxo webzine 12/30/11

Adressen verzamelen van potentiële

klanten kan effi ciënter, met Spectron.

Met Spectron krijgt u alle adressen van uw prospecten in

één keer geleverd! Dankzij onze exclusieve samenwerking

met de Gouden Gids® hoeft u ons enkel de gewenste

rubrieken of rubriekcodes door te geven en wij doen de

rest. U beschikt al over 1000 adressen vanaf €355,-

(incl. opstartkosten, excl. BTW).

w w w . s p e c t r o n . b e i n f o @ s p e c t r o n b s . b e

Spectron Advertentie_Gouden Gids_19-10.indd 1 21-10-2010 16:00:13

BMW11399_ann._Fleet_300x215_Nl.indd 1 18/01/11 10:55

Documents

CxO Magazine 89