Calitatea n prezent i viitorCalitatea Lucrul bine fcut de prima dat Ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau impliciteEvoluia modului de organizare a calitiiInspecia Identific prod/serv neconforme prin msurare, examinare, ncercare A aprut la sfritul secolului trecut separ prod/serv bune de cele rele Nu acioneaz asupra procesului de producieConceptele cheie: creterea randamentului i diviziunea munciiMetoda de lucru: supravegherea calitii produselor la captul benzii de lucruGradul de implicare a personalului: redus (numai efii de echip, inspectorii calitii)

Controlul

Supravegheaz procesele de producie prin eliminarea cauzelor defectelor Transfer executanilor rspunderea pentru calitate prin autocontrol- este un instrument managerial ce se aplic n 4 faze, dup ciclul lui deming

I planific (stabilirea nivelului calitii pe grupe de caracteristici)Ii evalueaz (evaluarea conformitii cu nivelurile stabilite)Iii verific (verificarea calitii pentru a corecta abaterile)Iv acioneaz (a aciona pentru mbuntiorea nivelurilor calitii

- controlul ofer clientului nemulumit nlocuirea produsului sau restituirea contravalorii lui- controlul statistic reflect esena informaional a controlului- s-a dezvoltat ntre cele dou rzboaie mondiale fiind introdus n 1924 de ctre bell telephoneConceptul cheie: - nivelul de calitate acceptabilGradul de implicare a personalului: redus (limitat numai la controlorii tehnici, la ingineri, la specialitii n calitate)

Asigurarea calitii

apare n anii 50 n japonia i sua- are multe atribute ale managementului q - asimileaz etapa de control i de inspecie constituie partea esenial a sistemului calitii ce are 2 laturi asigurarea calitii i controlul calitii (controlul activitilor pentru obinerea prod/serv, activiti nlnuite n controlul total tqc, asqc) societatea american de control al calitii ntroduce 2 funcii: construire i verificare (1959);

- japonia adaug alte 2 funcii (1960): instruirea personalului i mbuntirea continuConceptele cheie: prevenirea defectelor i oferirea ncrederii att propriei conduceri ct i clienilor (a avea i a da ncredere)Metodele de lucru: sunt cuprinse pentru prima dat ntr-un sistem de conducere bazat pe proceduri scrise;Gradul de implicare a personalului: este generalizat la tot personalul firmei (calitatea este problema tuturor i a fiecruia

Sistemul de management al calitii constituie obiectul standardelor n domeniul calitii, seria iso 9000:2000 avantajul principal al standardelor iso 9000:2000 const n faptul c ele sunt rezultatul consensului la nivel internaional privind modalitatea de stabilire a unor sisteme de calitate fiabile face trecerea de la sistemul de asigurare a calitii la managementul calitii totale obiectivul este mbuntirea performanelor firmei, politica n domeniul calitii fiind orientat ctre mbuntirea continu (kaizen)

Conceptele cheie: abordarea procesual a activ. i inerea suib control a unei organizaii n domeniul calitiiMetodele de lucru: sunt circumscrise n ciclul lui deming (peva)Gradul de implicare a personalului: este total, fiind implicai i colaboratorii din aval i amonte de organizaie

Managementul calitii totale (tqm) apare odat cu calitatea total particularitile fa de etapele anterioare sunt:- organizarea unui nou sistem informaional- implicarea total a conducerii la vrf i a ntregului personal- atingerea obiectivului calitate total al crui scop este depirea ateptrilorClienilor- reprezint sinteza tuturor modalitilor de organizare a calitii

Conceptele cheie: sunt excelen i depirea ateptrilor clienilorMetodele de lucru: sunt instruirea i motivarea angajailor, stabilirea de indicatori msurabili, folosirea metodelor i instrumentelor vechi i noiGradul de implicare a personalului: este total pentru toi angajaii in primul rnd pentru conducerea la vrf, precum i a firmelor colaboratoare

Calitatea n prezent

Element strategic al managementului global al organizaiei element determinant al competitivitii factor de reglare a pieei prin intermediul clientului factor pus n slujba societii civile, pentru c pune pe primul plan nevoile clientului

La nivelul uniunii europene:Instrumentele principale care faciliteaz libera circulaie a mrfurilor pe marea piaeuropean sunt: directivele europene; standardele armonizate; acreditarea i evaluarea conformitii Certificarea de ter parte (a sistemului de management, aproduselor, aserviciilor, etc.), testarea i metrologia.

Aceste instrumente au fost concepute pentru a fipuse n aplicare i folosite n concordan cu politica economic i presupun participarea tuturorpartenerilor economici i sociali, inclusiv aautoritilor publice.

Estenevoie de o atitudine colectiv, de mprtirea unei aceleiai culturi n domeniul calitii, pentru ca punerean practic a instrumentelor respective s ating nivelul optim al eficieneiPolitica n domeniul calitii la niveleuropean/naional:inteniile i direcia general acomunitii europene (a unei ri ori a economiei/industriei naionale) cu privire lacalitate, aa cum sunt ele exprimate oficial de comisia european (de guvern).n cadrul ue a fost creat un mediu tehnic omogen, transparent i credibil, n cadrul cruia agenii economici i consumatorii i pot permite s aib suficient ncredere reciproc. Aceast ncredere este fundamentat pe competena elementelor care compun casa european a calitii (european quality house).

Se pot pune n eviden cinci piloni eseniali pentru structura de rezisten a casei europene a calitii.ei sunt: Patru piloni instituionali: standardizare, testare i certificare, metrologie iacreditare; Un pilon managerial: managementul calitii (n toate organizaiile implicate,att publice ct i private.

S-a decis formarea unei culturi europene a calitii prin: Realizarea unei infrastructuri comune n domeniul calitii Difuzarea informaiilor despre calitate pentru consolidarea pieei unice europene europenizarea ntreprinderilor prin promovarea politicii europene a calitii Elaborarea unor documente ale uniunii europene, precum: politica european de promovare a calitii, calea europei spre excelent, programul european pentru promovarea calitii Carta european a calitii A fost semnat la sfritul conveniei europene a calitii de ctre reprezentanii mai multor organizaii europene importante n domeniul calitii (eoq, efqm, eurochambre etc.) ntr-o economie global calitatea este cheia competitivitii Factorii care au stat la baza semnrii acestui document sunt eficiena, solidaritatea i competitivitatea Prevederi Calitatea a devenit cheia competitivitii; Calitatea implic motivarea i responsabilitatea personalului; Calitatea este aceea care determin succesul n afaceri; Calitatea este un obiectiv al excelenei organizaionale Calitatea este o msur a eficienei; Calitatea are n vedere toate funciile i fiecare individ etc. Obligaiile actorilor europeni S promoveze o abordare general privind calitatea n afaceri i n sectorul public; S dezvolte predarea calitii la toate nivelurile de educaie; S dezvolte modul curent de gndire asupra metodelor i instrumentelor manageriale; S participe activ la diseminarea experienei calitii; S promoveze imaginea calitii europene pe plan mondial etc. Calitatea n viitorPrincipalele schimbri internaionale care au determinat viitorul calitii:1. Apariia unei noi piee globale n care calitatea devine hotrtoare pentru client;2. Apariia internetului ce determin succesul pe pia al organizaiilor;3. Noile modele de afaceri care pun n valoare resursele intangibile ale firmei. 1. Principalele caracteristici ale noii piee globale Clienii fac din calitate principalul criteriu de cumprare (fa de acum 10 ani cnd era pe locul 4-5 din 10); Clienii percep calitatea unui produs/serviciu nu prin proprieti i caracteristici, ci prin integrarea ei cu valoarea total a produsului / serviciului, promptitudinea livrrii i a serviciilor postvnzare (service); Procesul de vnzare funcioneaz pe principiul valoare=calitate. 2. Influena internetului asupra succesului pe pia a companiilor Apariia internetului a avut un impact major asupra modalitilor de comunicare i negociere a afacerilor Noile concepte aprute sunt comer-e (e-commerce, comer electronic) i piaa e-business to business; Internetul a promovat metoda de cumprare prin auto-servire (self-service), prin care clienii apreciaz mult mai rapid i eficient calitatea produselor / serviciilor. 3. Noile modele de afaceriPun n valoare resursele intangibile ale firmei, precum: Marca firmei i prestigiul su; Imaginea firmei i prestigiul produselor / serviciilor sale (din punct de vedere calitativ); Capitalul su intelectual (resursele umane); Relaiile cu clienii i parteneriatele cu furnizorii. Modaliti de abordare a calitii a i z Calitatea n abordarea a (clasic) Supradimensioneaz funcia tehnic Controlul tehnic recepie produs finit Rol de depistare a defectelor, de cutare a vinovailor Separ angajaii (cei care produc / presteaz de cei care controleaz) Serviciul producie urmrete: realizarea cantitilor planificate la timp i la costuri reduseCalitatea n abordarea z (noua abordare tqm)Strategie bazat pe urmtoarele principii: Prima responsabilitate revine conducerii Participarea ntregului personal la realizarea caliti produsului/serviciului Generalizarea autocontrolului Prioritatea calitii activitilor (marketing client)

Calitatea serviciilor

Serviciul:rezultatul activitilor situate la interfaa furnizor/client i al activitilor interne ale furnizorului n scopul ndeplinirii cerinelor clientuluiServiciul poate ngloba o parte material i una imaterial. Partea material poate avea diferite dimensiuni sau poate lipsi (cu ct ponderea componentelor imateriale crete cu att scade ponderea componentei materiale.Serviciul = o combinaie de factori potenial, proces, rezultateServiciul este un proces, o execuie:Poate fi tranzacionat pe pia i implic participarea direct sau indirect a potenialului prestatoruluiFactorii interni i externi sunt combinai n cadrul procesului prestrii serviciuluiCombinarea factorilor prestatorului are drept scop obinerea de efecte benefice asupra factorului extern oameni sau obiectele lorAceast definiie face distincie ntre: Potenialul creat: capacitatea i premisele de care dispune prestatorul i care i permit s furnizeze servicii; Procesul prestrii, respectiv producerea i consumul serviciului; Identific serviciul cu rezultatul imaterial al prestrii luiDezvoltarea serviciilor n ara noastrAprox. 15% din populaie este n sfera serviciilor fa de 65% n sua, japonia, germania unde contribuie la pib cu 50-70%Particularitile generale ale serviciilorContactul nemijlocit cu beneficiarul, aceasta determinnd reacia imediat pentru mbuntirea calitii;Ciclul scurt de execuie;Necesit puine mijloace fixe;Au rezerve mari de reducere a costului, ceea ce poate determina o cretere a competitivitii..Particularitile serviciilor 1. Intangibilitatea sau imaterialitatea fa de bunuri ele nu pot fi atinse, gustate, simite, vzute nainte de a fi cumprate.2. Inseparabilitatea ntre producie i consum reprezint caracteristica serviciilor de a nu fi desprinse de prestator n timp i spaiu.3. Variabilitatea (eterogenitatea) serviciilor reprezint particularitatea de a fi diferite de la o prestaie la alta, devine unic, nu se mai poate repeta n mod absolut identic niciodat, pentru c este executat de o fiin uman4. Perisabilitatea reprezint particularitatea serviciilor de a nu putea fi stocate i pstrate n vederea unui consum ulteriorCaracteristicile de calitate ale serviciilor Plecnd de la definiia calitii din iso 9000: msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele (nevoile sau ateptrile), rezult c noiunea de calitate devine concret numai prin asocierea de proprieti (caracteristici). Deci, calitatea este conformitatea cu anumite caracteristici impuse sau convenite.Caracteristicile de calitate sunt cele mai importante proprieti pe baza crora se identific i difereniaz entitile. Entitile reprezint obiectul material (bunuri) sau imaterial (servicii)supus examinrii.Calitatea nu se refer exclusiv la produsul sau serviciul unei firme, ci la ntregul univers al relaiilor clientului cu firma.Calitatea serviciilor este apreciat prin prisma caracteristicilor eseniale percepute de client.Calitatea perceput de client este un concept care sintetizeaz caracteristicile subiective i obiective ale unui serviciu.Calitatea serviciului este n acelai timp realitate i percepie, un amestec ntre ceea ce are loc efectiv n contactul cu serviciul (ceea ce se ofer) i ceea ce percepe clientul c are loc (ce se accept) n funcie de ateptrile sale (ce se dorete).Caracteristicile observabile i susceptibile de a fi evaluate de client sunt: ncredere, politee, sensibilitate, rbdare, mulumire, credibilitate, experien, cunotine, competen i securitateLipsete o caracteristic greu de definit dragoste de meserie, sim al cunoaterii, nelegere i afeciune (factorul l).Sunt cinci caracteristici (dimensiuni) ale calitii serviciilor: 1. Caracteristicile calitii prii tangibile este cea care se vede: cldiri, echipamentele i aspectul personalului de contact apreciai prin indicatori fizici care exprim o parte a calitii serviciului. Clienii caut partea tangibil asociat cu serviciul, pentru a-l putea aprecia.2. Credibilitatea = ndeplinirea serviciului promis n mod adecvat i eficient. Erorile n prestarea unui serviciu sunt costisitoare de reparat, pentru c distrug ncrederea clientului n instituia respectiv, scuzele au o valoare limitat.3. Amabilitatea = este disponibilitatea de a servi clienii prompt i eficient. S ari clienilor c doreti colaborarea cu ei i i apreciezi. Exemplu: n turism, comer, bnci, nvmnt etc.4. Sigurana = atenia i competena personalului de serviciu, care inspir ncredere clienilor. Cnd furnizorii de servicii dau dovad de cunoatere a nevoilor clienilor i sunt plcui, clienii lor sunt reasigurai c lucreaz cu o firm potrivit exigenei lor.- combinaia dintre aceste dou caracteristici ofer un impact benefic asupra clienilor. - cnd exist atenie fr competen sau competen fr atenie rezultatele nu sunt favorabile. - pentru atingerea simultan a acestor obiective se cere o selecie bun a personalului de contact i o pregtire continu.5. Empatia = disponibilitate de a nelege nevoile exacte ale clientului i de a gsi rspunsul precis pentru ele. Empatia nseamn un serviciu grijuliu, individualizat, care s rspund nevoilor clienilor. Este partea uman care poate crea relaii autentice cu clienii. Empatia = nelegerea exact a nevoilor clienilor.Amabilitate = accesul la serviciu. Contextul economic al apariiei managementului calitii n servicii Lipsa de coordonare a activitilor Dezvoltareaindustrieiprestatoare de servicii Diversificareanecesitilorclienilor Modificrile din cadrulcomeruluiinternaional Concurena din partearilorn curs de dezvoltare Intensificareaconcureneintrefirme Noiresponsabiliti ale organizaiilornraport cu societatea Ctigareancrederii din parteaclienilor Dezvoltareaunor serviciinoi Nevoia de prestare a unor serviciiperfecte Reducereacosturilor seriviciilor Reducereatermenelor de livrare Reducereaconsumurilor de energie mbuntirea gestiuniifinanciare Proteciamediuluinconjurtor Cretereaparticipriipersonalului la dezvoltarea firmei Nivelul calitii serviciilor ntr-o organizaie de turism depinde de modul de abordare a calitii de ctre conducere:Abordarea unei concepii sistematice a calitii;nelegerea i ndeplinirea cerinelor clientului;Aderarea la principiile calitii a tuturor structurilor organizaiei;Prelungirea spaiului economic al firmei prin serviciile oferite (servicii postvnzare);Realizarea nivelului calitativ al serviciilor n condiii de eficien (reducerea costurilor, creterea productivitii;Diversificarea serviciilor de pia i creterea ponderii acestora.Aplicarea a.q. n sfera serviciilorde turism necesit: Creterea rolului resurselor umane n tqm. Pentru aceasta trebuie s se acorde o atenie deosebit aplicrii principiilor:Reconsiderarea importanei relaiilor inter-umane pentru calitatea serviciilor de turism impune msuri pentru:Adaptarea elementelor sistemului Calitii din iso 9001:2001 la specificulServiciilor de turism

Managementul calitii sistem de procese ce cuprinde trei funcii: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii (j.m. Juran); totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii, activiti ce se regsesc n toate etapele realizrii produsului (h. Rinne); un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii (kelada);

Funciile managementului calitii n literatura de specialitate sunt exprimate diferite puncte de vedere cu privire la funciile managementului calitii. Astfel juran, bazndu-se pe conceptul de trilogie a calitii, consider trei funcii ale acestuia i anume: planificarea calitii, inerea sub control i mbuntirea calitii. Kelada definete urmtoarele funcii ale managementului calitii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii.

Dac se ine cont de etapele corespunztoare procesului i de succesiunea logic a acestora, precum i de specificul managementului calitii, se poate considera c funciile acestuia ar fi: planificarea calitii, organizarea activitilor referitoare la calitate, antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii, inerea sub control a calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii.

Planificarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Juran definete planificarea calltii ca fiind activitattea de elaborare a produselor/serviciilor i proceselor necesare pentru a satisface cerinele clienilor. Standardul iso 9000:2000: parte a managementului calitii orientat spre definirea obiectivelor n domeniul calitii i spre specificarea proceselor operaionale necesare i resursele aferente, necesare pentru atingerea obiectivelor n domeniul calitii.

Organizarea activitilor referitoare la calitate, ca funcie a managementului calitii reprezint ansamblul activitilor din organizaie desfurate pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Un loc important n organizarea unei firme revine ansamblului de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul acesteia, care poart denumirea de organizare procesual. Componenta de baz n cadrul organizrii procesuale o reprezint funciunea organizaiei, detaliat n activiti, atribuii, sarcini.

Coordonarea activitilor referitoare la calitate ca funcie a managementului calitii const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor componente, referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite prin planificare, n cadrul sistemului de management al calitii stabilit anterior.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate este o funcie foarte mportant n cadrul sistemului de management al calitii, ea condiionnd n mare msur concretizarea celorlalte funcii ale acestuia. Ca funcie a managementului calitii, antrenarea reprezint totalitatea proceselor prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la realizarea obiectivelor n domeniul calitii, pe baza lurii n considerare a factorilor motivaionali.

inerea sub control a calitii are n vedere ansambul activitilor preventive, prin care se urmrete, n fiecare din etapele traiectoriei produsului/serviciului, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare, verificare, n scopul garantrii obinerii rezultatelor la nivelul calitii dorit. Evaluarea i supravegherea are n vedere: procesele de realizare a calitii, rezultatele acestor procese referitoare la calitate i sistemul calitii organizaiei. inerea sub control a calitii se realizeaz prin: evaluarea calitii, supravegherea calitii, inspecia calitii, verificarea calitii, auditul calitii i analiza efectuat de management.

Asigurarea calitii Acest concept de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a avea ncredere n capacitatea furnizorilor de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele Standardul iso 9000:2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii, orientat spre furnizarea ncrederii, c cerinele referitoare la calitate vor fi satisfcute. mbuntirea calitii reprezint activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea mbuntirii tuturor proceselor i a rezultatelor acestora, ce se desfoar pentru satisfacerea mai bun a cerinelor clienilor, n condiii de eficien. Deci scopul urmrit este acela de a obine un nivel al calitii superior celui planificat, prevzut n standarde sau specificaii. Pentru aceasta este necesar ca toate funciile managementului calitii s se desfoare corespunztor.

Dezvoltarea unui sistem de management al calitii conform standardelor iso 9000

Concepte de baz

Are la baz standardele internaionale ale q iso 9000:2000 Se aplic n toate tipurile de organizaii (productoare de mrfuri, prestatoare de servicii) Faciliteaz nelegerea mutual ntre partenerii de afaceri (interni sau externi) Calitatea= aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinele Cerina = necesitate sau ateptare formulat; n general implicit sau obligatorie Sistem= ansamblu de elemente corelate i interactive Sistem de management al calitii= sistem care permite orientarea i inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii Asigurarea calitii= parte a managementului calitii orientat spre oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute Controlul calitii= parte a managementului calitii orientat spre satisfacerea cerinelor calitii mbuntirea calitii= parte a managementului calitii orientat spre creterea capacitii de a satisface cerinele calitiiOrientarea ctre clientOrganizaia este dependent de clieni trebuie s le cunoasc necesitile (actuale, poteniale) pentru satisfacerea lor i chiar depirea ateptrilor lor

Leadership -echipa de conducere trebuie :S stabileasc o unitate ntre obiectivele propuse i orientrile organizaieiS creeze i s menin un mediu intern adecvat pentru implicarea total a personalului pentru atingerea obiectivelor

Implicarea personaluluiEste esenial implicarea total de la toate treptele ierarhiceUtilizarea aptitudinilor personalului n beneficiul organizaiei

Abordarea procesual Conducerea activitilor i resursele aferente considerate ca procese cu intrri i ieiriAbordarea sistemic a managementului Integrarea i corelarea activitilor pentru calitate ntr-un sistem coerent crete eficacitatea organizaieimbuntirea continu i a performanelor Trebuie s fie un obiectiv permanent al conduceriiAbordarea faptic pentru luarea deciziei Pe baza analizei datelor de la toate locurile de munc

Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii Sunt relaii de interdependen care mresc capabilitatea organizaiei de a crea valoriBaza s.m.q. S.m.q. Ajut organizaiile pentru sporirea satisfaciei clienilor Clientul este cel care determin calitatea Adaptarea calitii la schimbrile concurenei i a progresului tehnic S.m.q creaz cadrul necesar pentru mbuntirea continu, pentru satisfacerea clientului S.m.q ofer ncrederea de a da produse i oferi servicii de calitate

Implementarea, meninerea i mbuntirea s.m.q. Necesit etapele : Determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor Stabilirea politicii i obiectivelor calitii Stabilirea domeniilor, proceselor, resurselor i a responsabilitilor Stabilirea i aplicarea metodelor pentru msurarea eficacitii i eficienei proceselor Stabilirea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i eliminarea cauzelor acestora Stabilirea i aplicarea unui program pentru mbuntirea continu a s.m.q.Organizaiile care adopt aceast abordare : Creaz ncredere n capabilitatea proceselor i calitate Creaz o baz pentru mbuntirea continu Conduce la creterea satisfaciei clienilor i la succesul organizaieiPolitica i obiectivele calitii Determin rezultatele ateptate i susine organizaiile n alocarea resurselor pentru atingerea rezultatelor prognozate Ofer un cadru adecvat pentru stabilirea i analizarea activitilor legate de angajamentul de mbuntire continu a rezultatelor msurabile Rolul managementului la vrf n s.m.q Stabilirea i meninerea politicii i obiectivelor calitii Promovarea politicii calitii pentru sensibilizarea, motivarea i implicarea ntregului personal Cerinele clienilor prioritate la toate treptele ierarhice Asigurarea c s.m.q. Este stabilit, implementat i meninut pentru atingerea obiectivelor calitii Asigurarea disponibilitii resurselor necesare Analizarea periodic a s.m.q. Pentru creterea calitii produselol i serviciilor

Evaluarea s.m.q. se caut rspuns la ntrebrile: Procesul este bine definit? Responsabilitile sunt bine atribuite? Procedurile sunt bine implementate? Procesele sunt eficace pentru obinerea rezultatelor cerute?Analiza efectuat de management Analiza complet i sistematic a activitilor pentru s.m.q. Ofer o viziune glogal a performanelor organizaiei i a maturitii s.m.q. Identific domeniile pentru mbuntire i determinarea prioritilorAuditurile s.m.q. sunt utilizate pentru : Evaluarea s.m.q. Identificarea oportunitilor de mbuntireTipuri de audit : Audituri prim parte : Efectuate de ctre organizaiile nsi pentru autodeclaraia de conformitate Audituri secund parte : Efectuate de ctre clienii organizaiei Audituri ter parte : Efectuate de ctre organisme externe i independente, care sunt acreditate i dau certificate conform iso 9001 Relaia dintre s.m.q. i managementul organizaiei S.m.q. Este parte a sistemului de management al organizaiei Obiectivele calitii completeaz alte obiective ale organizaiei privind : dezvoltarea, finanarea, profitul, mediul, sntatea i securitatea personalului Integrarea unor pri ale s.m.q. Cu managementul ntreprinderii, facilitnd : planificarea, alocarea resurselor financiare, definirea obiectivelor complementare, evaluarea eficienei globale Relaiile dintre s.m.q. i modelele de excelen Principii comune: Identificarea punctelor tari i slabe Furnizeaz date pentru mbuntirea continu Furnizeaz o baz pentru mbuntirea continu Furnizeaz dovezi pentru recunoaterea externDiferena dintre cele 2 abordri : Iso 9000 furnizeaz cerinele pentru s.m.q. i un ndrumar pentru mbuntirea performanelor Modelele de excelen conin criteriile pentru evaluarea comparativ a performanelor organizaiei cu cele ale altora similare Standardele internaionale seria iso 9000:2000Seria iso 9000:2000 este format din: Iso 9000:2000 sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular Iso 9001:2000 sisteme de management al calitii. Cerine Iso 9004:2000 sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor

Implementarea s.m.q. Dup iso 9001: 2000Standardul cuprinde 3 module : E inspecia final D producia, inspecia final H proiectarea, fabricarea, inspecia finalCerinele generale ale s.m.q. organizaiile trebuie s : Identifice procesele necesare pentru s.m.q. Determine succesiunea i interaciunea proceselor Determine metodele pentru creterea eficacitii funcionrii i inerii sub control a proceselor Cuprinsul standardului iso 9001:2000 Domeniu de aplicare Referine normative Termeni i definiii Sistem de management al calitii (cerine generale i cerine referitoare la documentaia sistemului) Responsabilitatea managementului (angajamentul conducerii, orientarea ctre client, politica referitoare la calitate, planificarea calitii, responsabilitate, autoritate i comunicare, analiza efectuat de conducere) Managementul resurselor (asigurarea resurselor, resursele umane, infrastructura, mediul de lucru) Realizarea produsului/serviciului (planificarea realizrii produsului/serviciului, procese referitoare la relaia cu clientul, proiectare i dezvoltare, aprovizionare, producia i furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare) Msurare, analiz i mbuntire (generaliti, monitorizare i msurare, controlul produsului neconform, analiza datelor, mbuntire). Documentaia s.m.q.Manualul calitii Document principal pentru s.m.q. Scopuri : Comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele calitii Ctig ncrederea clienilor externi mbuntete imaginea organizaiei Stabilete structura organizatoric i responsabilitile pe fiecare compartiment Traseaz circuitul informaional Asigur disciplina i eficacitatea operaiilor Asigur instruirea angajailor i i contientizeaz asupra importanei aq Este document oficial pentru implementarea s.q. i pentru efectuarea auditurilor interne sau externeTipuri de manuale : La nivelul ntreprinderii La nivel compartimental (comercial, producie, etc.)Elaborarea manualului calitii se bazeaz pe practicile existente n firm, nu se copiaz dup alte ntreprinderi Coninutul manualului calitii este format din: prezentarea societii, politica organizaiei n domeniul calitii i angajamentul conducerii cu privire la calitate, totalitatea procedurilor operaionale i de sistem i instruciunilor de la toate compartimentele funcionaleProcedurile calitii Specific modalitatea de desfurare a unei activiti sau prevede modalitatea de a proceda , de a ine sub control o activitate n coninutul procedurii se specific : Scopul i domeniul de aplicare Ce trebuie fcut i de ctre cine Cnd, unde i cum trebuie efectuat o activitate Ce materiale, echipamente i documente trebuie utilizate Cum trebuie controlat i nregistrat activitatea Tipuri de proceduri : Pentru sistemul calitii OperaionaleInstruciuni, nregistrri Pentru : Funcionarea s.q. A demonstra conformitatea produselor cu cerinele Tipuri Generale la nivelul organizaiei (instruirea personalului) Specifice pe fiecare etap din traiectoria produsului Ex: nregistrrile de la recepie (buletin de analiz, registru de neconformiti) nregistrri din perioada de garanie i post-garanie Avantajele iso 9001:2000 Asigur o adaptare mai bun la cerinele diferitelor categorii de organizaii Reprezint instrumente mai eficiente pentru creterea capacitii concureniale a organizaiilor Avantaje : Asigurarea extern a calitii se face printr-un singur model (iso 9001) Asigurarea intern a calitii este orientat ctre tqm (iso 9004) Ambele modele au activitile structurate dup ciclul lui e. Deming Orientarea ctre mbuntirea continu a proceselor (metoda kaizen) Sistemul informaional mai eficient Abordarea procesual, prin accentul mai mare pus pe eficacitatea acestora Acordarea unei compatibiliti sporite cu iso 14000 pentru mediu

curs 5Calitatea total n turismCalitatea total: Reprezint un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global pus n aplicare de orice organizaie pentru a mbunti calitatea produselor sau serviciilor sale Cuprinde toate funciile organizaiei, toi angajaii indiferent de poziia lor ierarhic, toate relaiile de tipul client intern - furnizor intern din organizaie, toate relaiile din aval (furnizori) i din amonte (distribuitori), toate activitile din ciclul de via al serviciului)Scopul strategiei calitii totale: Satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor Asigurarea rentabilitii organizaiei; Aplicarea aceleiai filosofii pentru toi angajaii : zero defecte Promoveaz conceptul de depire a ateptrilor clienilor Q.t. Este constituit din activiti care se mbuntesc continuu, implicnd toi angajaii ntreprinderii pentru creterea performanelor la fiecare nivel al raportului calitate / cost concentrate asupra creterii satisfaciei clientului. totul exprim preocuparea pentru calitate n sensul cel mai larg, denumit marele q, care se refer la calitatea produselor, serviciilor, oamenilor, tehnicilor i mediilor. micul q se refer la calitatea unuia dintre aceste elemente de detaliu. Q.t. Este un ansamblu de metode folosite n afaceri care urmresc maximizarea competitivitii unei organizaii prin mbuntirea continu a calitii produselor, serviciilor, oamenilor, tehnicilor i mediilor sale. Este o nou strategie de organizare i conducere a calitii n lupta concurenial ( singurul mod de supravieuire ). Este o nou metod de a face afaceri prin reevaluarea metodelor manageriale tradiionale. Nu este o metod de reabilitare magic, rapid, un truc pentru a ctiga n concuren

Contextul apariiei calitii totale

Vechiul context ----- noul context Mediul este stabil ------ mediul este evolutiv Calitatea este sinonima problemelor (de reolvat si de evitat) ------ calitatea este sinonima cu productivitatea, cu profitabilitatea, perenitatea si dezvoltare Clientul este necunoascut si ignorant ----- clientul este rege. Clientul este pe primul plan Calitatea este problema unei functii sau a personalului-------- calitatea este problema directorului general Calitatea este imaginea personalului------- calitatea este imaginea directorului general Calitatea este rezultatul unui program-------calitatea este rezultatul unui proces de imbunatatire Calitatea se referee numai la productie si la produsele cumparate------ calitatea se refera la toate functiile din intreprindere Asigurand calitatea se evita instabilitatea in a mentine o ordine prestabilita-------asigurand calitatea rezulta o continua evolutie si adaptare la mediul sau Numai o mica minoritate poate fi instruita pentru calitate------ fiecare este instruit pentru calitate Intreprinderea este alcatuita din entitati separate si independente------functiile sunt integrate si lucreaza atat pentru client pt a-i satisface, cat si pt furnizori (de imbunatatit) Interferentele intre functiuni(departamente) nu sunt generate- ----interferentele sunt considerate mult mai critice decat procesele si fac obiectul unei atentii mai mari Anumite procese nu au client---- un process fara client este un process fara valoare comerciala Decizzile sunt luate de patron si de sefi------ clientul este cel care decide. Personalul trebuie sa se supuna intai clientului Initiativa nu este recunoscuta, mai mult este sanctionata----- initiativa este instituita si incurajata Organizatia este de tip autoritar-----organizatia este democratica Managerul planifica si controleaza munca subalternilor------ managerul piloteaza propriul sau proces, genereaza interfetele si da posibilitatea subordonatilor sa faca la fel Noncalitatea se datoreaza mai mult personalului------ non calitatea este datorata mai mult proceselor Se incearca in primul rand multumirea sefului ierarhic----- se incearca in primul rand multumirea clientului Obstructionarea diferitelor functii- -----colaborarea dintre functii diverse duc la organizare., facilitate si incurajare Comunicarea este absenta------ comunicarea pe vertical si orizontala este instituita si dezvoltata. Lucrul individual- ------lucrul in echipe pluridisciplinare este incurajat si facilitate Personalul de la calitate este responsabil de calitatea din intreprindere----- fiecare angajat este responsabil de calitate in cadrul procesului sau Functia de calitate este cea care asigura calitatea----- functia de calitate ajuta personalul sa asigure calitatea Organizatia nu se adapteaza la schimbaru------- adaptarea la schimbari este preocuparea organizatiei. Structurile, procedurile si normele sunt sacre si imuabile------ structurile, procedurile si normele nu folosesc decat la a evolua mai rapid Profesionistii din cadrul ctc mentin statul quo------- profesionistii de la comp, calitate ajuta intreprinderea sa se schimbe Profesionistii de la ctc sunt multi si slab pregatiti------- profesionistii de la comp calitate sunt putini si bine pregatiti Pentru a multumi clientul se incerca sa se gasesca si sa se elimine conformitatile numai la produsul finit- -----pentru a multumi clientul,e sauta sa se vada daca procesul este incapabil sa produca non conformitati Focalizarea asupra a ceea ce nu-i place clientului (neconformitatile)----focalizarea asupra e ce ii place clientului Calitatea este conformitatea specificatiilor------ clientul ignora specificatiile. El nu accepta nici un defect. calitatea este conformitatea exigentelor------calitatea este conformitate asteptarilor clientului Zero defect este scopul ultimo care trebuie atins------ zero defect ete minimul pe care il astepta clientul.pentru a atrage si pastra un client, trebuie sa i se furnizeze din ce in ce mai multe zero defect Analizele si rapoartele sunt mai mult calitative------ se incearca tot timpul o cuantificare Indicatorii sunt ca un fel de linie de sosire de atins------ indicatorii ridica oportunitatile de ameliorare si permit sa se actioneze Greseala este intodeauna a furnizorului------- in primul rand se elimina greselile Trebuie pus la punct controlul facut la receptive-------- se acorda incredere furnizorului si se cauta un mod de a-l ajuta sa-si amelireze produsele Pentru o mai buna calitate, se amplifica controlul- ------numai munca de prevenire poate imbunatati calitatea Costurile calitatii sunt necunoscute si nu sunt exploatate-------- costurile calitatii sunt urmarite pentru a identifica oportunitatile de imbunatatire

Caracteristicile q.t. Abordare tiinific n luarea deciziei i n rezolvarea problemelor Angajament pe termen lung Lucrul organizat n echip Folosirea tehnicilor de mbuntire continu Educaie i pregtire de specialitate i n calitate Libertate controlat Scop unic : q = client mulumit Implicarea salariailor i autoritateElementele cheie ale calitii totale Atenia asupra clientului (orientare ctre client) ntr-un proces al calitii totale, clientul, intern sau extern este cel care dicteaz) obsesia asupra calitii produselor i prestrii serviciilor ntr-o organizaie care promoveaz calitatea total aceasta trebuie s gseasc metode de realizare a calitii cerute de client. Scopul organizaiei este a satisface necesitile i chiar de a depi ateptrile clienilor(kelada) q.t. Exprim contribuia i altor caracteristici extracalitative care pot influena direct sau indirect satisfacia i ateptrile clientului: Volumul, cantitatea de produse sau servicii solicitate (v) Termenul de livrare respectat ( t ) jit Locul dorit pentru vnzare ( l ) Relaiile cu clienii actuali sau poteniali ( r ) Activitile administrative ( a ) Calitatea total = q.v.t.l.r.a. / fa de un cost ct mai mic Exprim gradul de satisfacere a nevoii la un nivel ct mai nalt, tinznd spre atingerea obiectivului : depirea ateptrilor clienilor pentru a dezvolta i menine o pia de desfacere. Rezultatul sondajului n rndul managerilor din ntreprinderile mici i mijlocii din sua : - 60 % consider calitatea mai important dect profitul, termenul, costul- calitatea este factorul critic de succes al firme- se aloc fonduri insuficiente pentru calitate Elementele componente ale calitii totale Adaptarea produselor/serviciilor la nevoile (necesitile) clienilor (dac acestea nu sunt n concordan cu nevoile clienilor poate aprea noncalitatea sau supracalitatea) Performana = realizarea caracteristicilor de calitate la nivelul valorilor specificate de client Competitivitatea = raportul optim ntre calitate i pre Termenele respectate respectarea termenelor de livrare, timpul de rspuns la solicitrile clienilor Cunoaterea necesitilor clienilor n cazul serviciilor de turism Este extrem de dificil pentru client sa explice ceea ce nu-i place la un serviciu pe care l-ar folosi, dar ii este si mai greu sa exprime ceea ce asteapta de la un serviciu virtual Oricare ar fi metodele folosite, necesitatile exprimate de catre client nu sunt suficiente, exista functii impotante ale viitorului serviciu pe care acesta le considera indeplinite sip e care va uita sa le mentioneze. Clientul are tendinta de a a da o solutie mai repede decat a formula o cerere, ceea ce determina aparitia neintelegerilor si distorsioneaza decizia prestatorului Clientul utilizeaza adesea un vocabular foarte complex, deosebit de greu de decodificat pentru cei care trebuie sa transforme exigentele in caracteristici ale serviciului Pentru a asigura satisfacerea clientilor, echipa trebuie sa disocieze calitatea indispensabila de calitatea atractivaElemente care dau castig de cauza unui prestator in raport cu concurenta: Competenta personalului comercial Disponibilitaea, amabilitatea si know-how-ul personalului de contact Capacitatea firmei de a raspunde unei cereri care implica noutate Urmarirea reactiei clientele si crearea memoriei firmei Eficienta interventiilor ulterioare necesareStarea de spirit serviciu pentru client- Schimbarea culturii firmei prestatoare pentru ca aceasta sa ajunga sa gandeasca in mod reflex si in permanenta- calitatea serviciului oferit clientului- Raspandirea acestei filozofii la nivelul tuturor sectoarelor firmei si pentru toate indeletnicirile implicate Difuzarea acesteia catre intregul personal, de la cal mai inalt conducator pana la operatorul de baza Instituirea unui exemplu dat de personalul de conducere privind compartimentul transformat Accelerarea miscarii nu poate fi realizata cu nici un instrument si prin nici un artificiu

Personalul de contact= toate persoanele care sunt in relatie directa cu clientulPersonalul de sustinere= persoanele care nu sunt in contact direct cu clientul, dar care desfasoara o activitate necesara sustinerii personalului de contact obiectivele calitii totaleEliminarea cauzelor : Non-calitii Supracalitii Cauzele non-calitii : Acordarea prioritii altor componente ale q.t. Precum termenul de livrare (t), volumul cerut (v), n detrimentul calitii produselor sau serviciilor Msurarea inexact a calitii datorit complexitii ei la care particip caracteristici obiective i subiective Aciunea factorilor interni i externi din lanul calitii Neimplicarea direct a managerului n calitate, considernd-o de natur tehnic (fals) Cauzele supra-calitii : Existena funciilor inutile din produse i servicii datorit : Caracteristicilor specificate n documentaie, realizate n producie sau nesolicitate de clieni traducerii eronate a cerinelor de calitate prin valori supradimensionate ale caracteristicilor sau numr de caracteristici n plus Efectele supra-calitii : Genereaz costuri inutile Reduce competitivitatea pe pia a produselor i serviciilorDiferenele dintre supracalitate i depirea ateptrilor clienilor: Supra-calitatea : - nu determin insatisfacia clientului ex: ceas cu o precizie de o miime sec. / an - determin creterea costului cu efecte economice negative : necompetitivitate Depirea ateptrilor clienilor : - determin creterea gradului de satisfacere - nu modific raportul calitate-pre

Managementul calitii totale n turism

Este managementul unei organizaii care pune accent pe calitate, Se bazeaz pe participarea tuturor angajailor n realizarea politicii de calitate i n satisfacerea clientului.1. nseamn producie/prestare de servicii bazat pe responsabilitatea pentru calitate la toate nivelurile ierarhice prin promovarea contiinei pentru calitate i disciplin comportamental2. Este un sistem eficient pentru asigurarea proiectrii calitii, fabricaiei produselor i prestrii serviciilor i a eforturilor de perfecionare a activitilor desfurate de ntreg personalul pentru realizarea de produse competitive Tqm este o disciplin de organizare cu principii noi: 1. Abordare: Definirea rolului managerului la vrf pentru calitate Definirea clar a responsabilitilor manageriale la toate nivelele2. Filosofie: Prevenirea defectelor, identificarea defectelor i aciuni corective Lucrri de calitate, la timp, de prima dat i n mod continuu mbuntirea continu a calitii3. Evaluare: Indicatori de satisfacerea clientului Costuri reduse pentru calitate Segment de pia deinut de organizaie4. Beneficii: Productivitate/rentabilitate Respectarea strict a termenelor de livrare/prestare mbuntirea imaginii firmei pe pia

Tqm este un sistem eficint pentru: Integrarea dezvoltrii calitii Meninerea calitii n timp mbuntirea continu a calitii prin eforturi conjugate ale tuturor angajailor de a realiza produse / servicii cu valoare adugat cerut de client Principiile de baz ale tqm Implicarea conducerii la vrf Implic o schimbare fundamental a culturii organizaiei fa de controlul calitii i asigurarea calitii mbuntirea continu a calitii Orientarea total spre client (intern i extern), avnd ca standard bine de prima dat Implicarea tuturor angajailor pentru calitate Orientarea spre eficien economic, folosind ca instrument de baz msurarea costurilor calitii Prevenirea noncalitii i supracalitii Avantajele firmelor care au implementat tqm Organizarea unui sistem ce raporteaz nivelul calitii la cerinele clientului extern Personal bine pregtit la toate nivelurile Realizarea studiilor de pia i analiza calitii concurenei Depirea concurenilor Eliminarea risipei Deficiene n desfurarea tqm apar la: Necunoaterea cerinelor reale ale clientului Nerespectarea dimensiunilor critice ale calitii Neobinerea rezultatelor dorite din eforturile depuse pentru mbuntirea calitii Motivaia insuficient a executanilor Manageri la nivel intermediar nesatisfctori Manageri la nivel executiv care nu se implic pentru rezolvarea problemelor calitii Circulaia informaiei de sus n jos i invers deficitar Necesitatea obectiv a tqm Creterea competitivitii, calitatea devenind factorul esenial; Un raport q / pre favorizeaz avantajele tqm:

A) creterea Profitului; Numrul clienilor fideli Valorii aciunilor Implicrii i satisfaciei angajailorB) reducerea Reclamaiilor pentru noncalitate Costurilor / produs /serviciu/ calitate Fluctuaiilor angajailor Sinteza avantajelor mbuntirea profitului i a competitivitii Cretere eficienei structurilor organizatorice Creterea satisfaciei clienilorA) profitabilitate - competitivitateAvantajele unui prod. / serv. De nalt calitate: Stabilirea unui pre mare = profit mare Reducerea cheltuielilor pentru reclam, marketing; Repetarea de mai multe ori a afacerii Recuperarea mai repede a investiiilor Creterea vnzrilor, a cifrei de afaceri Realizarea unui profit optimEfectul Atingerea unei poziii de vrf pe pia Rezultate economice favorabile pe termen lungB) mbuntirea eficacitii structurilor firmeiAvantajele introducerii tqm derivate din structura organizatoric: Cooperarea ntre compartimente Climat favorabil lucrului n echip pentru calitate mbuntirea comunicrii ntre angajai ce va duce la apariia unui limbaj comun pentru cunoaterea clienilor i creterea eficienei Implicarea personalului cu efecte favorabile pentru utilizarea eficient a resurselor umane, dezvoltarea personalitii oamenilor, scderea fluctuaiei angajailor mbuntirea relaiilor conductor angajat deoarece: toi urmresc acelai obiectiv (creterea calitii), formnd o echip eficient la nivelul firmei Orientarea activitilor spre obiectivele cheie prin alegerea prioritilor ce sunt comunicate ntregului personalC) mbuntirea satisfaciei clienilorTqm urmrete: S pstreze clienii fideli; S atrag noi clieni; S satisfac nevoile frecvente i s depeasc ateptrile clienilor

Cile de atingere a obiectivelor: Proiectarea prod. /serv. Noi adaptate cerinelor clienilor fideli i poteniali Stabilirea unor relaii de interdependen ntre clienii interni (lanul calitii) i clienii externi)Efectele: Reducerea costurilor datorate nemulumirii clienilor (reclamaii, litigii); Creterea venitului, profitului, recuperarea investiiilor; mbuntirea climatului firmei prin satisfacerea cerinelor materiale i morale ale angajailor i creterea spiritului de echip Obinerea unui avantaj competitiv pe pia prin percepia clienilor despre firm (furnizor de satisfacii) Factorii critici ai succesului tqm Reprezint problemele vitale care trebuie rezolvate pentru ca noul proces tqm s reueasc. Acestea sunt:1). Implicarea i angajarea conducerii surerioare;2). Formarea unei culturi de sprijin n organizaie;3). Pregtirea organizaiei4). Comunicarea cu clientul1). Implicarea conducerii Este factorul cel mai important pentru un tqm eficace; Comportamentul conducerii influeneaz hotrtor atitudinea angajailor nu numai prin ce declar ci mai ales prin ce face; Elaboreaz politica calitii, angajamentul calitii; Se implic direct n toate etapele de implementare a tqm Asigur maximizarea utilizrii resurselor financiare i umane pe care le disponibilizeaz pentru procesul de implementare a tqm

2). Cultura de sprijin a organizaiei Cultura organizeiei reprezint un sistem de valori format din totalitatea modalitilor de convingere a angajailor pentru a-i direciona pe drumul calitii, precum i aciunile de sprijinire a principiilor pentru a le face operaionale, eficiente; Cnd aceast fabric de convingari va acoperii ntreaga organizaie, atunci se poate influiena modul de comportare al angajailor; Cnd exist o nelegere colectiv a politicii, a programelor calitii, atunci se vor direciona aciunile i convingerile personale n sensul dorit de conducere; rezultatul este crearea personalitii organizaiei n domeniul calitii3). Pregtirea Schimbarea modului de acionare a angajailor, nu se poate face fr o pregtire adecvat n domeniul calitii; Majoritatea programelor de pregtire n calitate, au:O latur negativ n sensul c ofer puine ocazii cursanilor de a aplica imediat cunotinele acumulate;Mai multe avantaje: - ofer o baz solid de a dezvolta i perfeciona metodele i tehnicile specifice tqm pe lung durat; - absolvenii vor lucra mai eficient n echipe, compartimente; - absolvenii vor avea mai mare ncredere n munca lor; - determin crearea unui limbaj comun la toate nivelurile Pregtirea iniial se realizeaze pe trei module, apoi la nivel general: - modulul 1 - pe probleme generale de mbuntire a calitii (concepte, metode de stratificare a proiectelor etc);- modulul 2 - accente puse pe: metode de obinere a datelor i de analizare a lor, pe formularea unor concluzii intermediare etc; - modulul 3 - cu accent pus pe: identificarea cauzelor, selectarea msurilor de implementare a planului de elminare a acestora, completarea analizei cost beneficiu, interpretare. Pregtirea cu ajutorul programelor reprezint doar nceputul, dar nu este suficient; Trebuie creat un mediu de prgtire continu, pentru formarea unei culturi specifice tqm pe termen lung.4). Comunicrile cu clienii Pentru cunoaterea percepiei clienilor fa de calitatea produselor/serviciilor oferite, nu este suficient un studiu anual ci trebuie o comunicare continu cu acetia, folosind metodele i tehnicile de marketing (interviuri, corespondena cu ei etc). Transmiterea rezultatelor de la clieni la toi angajaii de la toate nivelurile pentru c astfel sprijin una din valorile de baz ale tqm: ntietatea clientului. Stadiile parcurse de tqm n diferite organizaii Amploarea introducerii tqm n ultimele 2 decenii a permis identificarea a 6 nivele (etape) parcurse de diferite organizaii:Nivelul i neangajarea Organizaia nu a nceput procesul de perfecionare continu n spiritul tqm; mbuntirea q se limiteaz la iso 9000; Tqm este considerat ca o cerin impus din exterior i care necesit un cost n plus; Organizaia se concentreaz pe producie, productivitate, profit; Aciunile corective i preventive sunt luate ca rspuns la reclamaii i nu intuitiv (orientare pe termen scurt) Nu se recunoate ameninarea potenial a concurenei; Cultura organizaiei este inadecvat: inflexibilitate, managerii i impun ideile, nu este apreciat potenialul individului; Preocupare minor pentru calitate Personalul nu este responsabil pentru q muncii lui; Inspecia calitii concentrat pe verificarea conformitii cu specificaiile n jurul a.q.l.; Contactul minim cu clienii; Lipsa comunicrii ntre diferite niveluri ierarhice.Nivelul ii confuzie, dezordine (bjbial) - perceperea pregtirii continue ca un program nu ca o strategie ntr-un proces complex; - filosofia tqm nu este dezvoltat pe baza unui plan bine fundamentat, de aceea nu ptrunde n nivelele inferioare; - nu se distinge diferena dintre sistemul iso 9000 i tqm, procedurile sunt greoaie, controlul superficial, managerii nu se supun aceleiai discipline, conduc aciuni de pe o zi pe alta i nu dup cerinele tqm; - departamentul q are un statut slab; - programele de motivare n q nu stau la baza perfecionrii continue a personalului; Exist dispute i rivaliti ntre departamente (q mk); Cultura organizaiei nu s-a schimbat la introducerea tqm, activitile tqm nu s-au maturizat s-au nlocuit cu altele; Scepticismul tqm este ridicat, personalul operativ consider tqm un program de cretere a productivitii; nelegerea tqm are lipsuri la personalul executiv, personalul de conducere nu ofer un sprijin substanial; Autoevaluarea nu s-a fcut pe termen lung, ci pe impresionarea clienilor i furnizorilor, exist dorina atingerii unui anumit nivel calitativ din motivele impuse de marketing; Organizaiile nu au o linie bine conturat, trec de la un program la altul pentru a impresiona clienii.Nivelul iii schimbarea tehnicilor de lucru Caut n permanen ce este nou n domeniul q; Neimlicarea unor membrii din echipa managerial n tqm, nu i asum responsabiliti, deleag rspunderea spre departamentul calitate (reclamaii, erori); Managerii de la nivelul mediu nu sunt convini de valoarea strategic a tqm, rezolv problemele calitii de pe o zi pe alta; Departamentul calitate este perceput de angajai ca fiind responsabil cu asigurarea q; Exist nenelegeri ntre departamentele operative i calitate; Exist proceduri ale q dar accentul este pus pe problemele curente i nu pe cele de perspectiv; Sistemul informaional al tqm exist dar datele nu sunt utilizate n totalitatea lor; Managerii consider prioritar producia, nu calitatea; Rezultatele pe termen scurt n q sunt un rspuns la problemele aprute i rezolvate; Reputaia organizaiei este recunoscut ca urmare a q prod./serv., dar au un mare potenial de perfecionare; Exist reclamaii din partea celor care nu apreciaz tqm pentru a se reveni la vechile practici mai comode; Organizaiile trec la tehnici i instrumente noi n calitate; Au un sistem de management al q bine dezvoltat, dar au tendina s se concentreze asupra sectorului de producieNivelul iv perfecionitii Organizaiile sunt angajate n prfecionarea continu pe o perioad de 3 8 ani concentrat pe clieni; nelegere c tqm implic schimbri culturale i acioneaz n acest sens; Strategia tqm este legat de cea de afaceri asupra creia are un impact favorabil; Exist peocupri de prevenire a erorilor prin controlul produciei i proceselor; Exist un program de pregtire pe termen lung; Angajaii i mbuntesc activitile din iniiativele lor; Angajaii recunosc implicarea lor n echipele de mbuntire a q; Efectueaz studii (de benchmarking) pentru perfecionarea activitilor; Echipa managerial are o cultur a q care ncepe s-i fac apariia; Exist ncredere ntre toate nivelele ierarhice; Se aplic principiile unui management bun; Organizaiile mai au nevoie de susinere i orientare n strategia de perfecionare, mai au un drum de fcut; Schimbrile n cultura organizaiei sunt lente i apar anumite semnale contradictorii; Nu este implementat complet o strategie general a organizaiei n domeniul q; Dezvoltarea tqm este un punct central, dar nu deine o importan strategic.Nivelul v ctigtorii de premii Organizaiile au ctigat un premiu naional sau internaional; Practic un tqm matur, s-a dezvotat o cultur adecvat; Exist valori certe, ncredere, capacitate, relaii; Premiile recunoscute sunt: deming japonia; malcom baldrige - sua; premiul european de calitate; Cnd organizaiile ating acest nivel exist cea mai puternic competitivitate din lume n domeniile prod./ser. Respective; Procedurile sunt eficiente i rspund clienilor; Managementul este multifuncional; Exist un sistem de msurare a performanelor interne i exte

Conducerea este mai legat de angajai; Angajaii vd n tqm un mod ideal de derulare a afacerilor, de mulumire a clienilor interni, externi; Performanele organizaiilor sunt bine percepute de angajai, clieni i societate; Organizaiile din nivelul v marcheaz sfritul uceniciei tqm; Organizaiile au potenialul de a se impune la cel mai nalt nivel n ntreaga lume

Nivelul vi - prima clas n lume Obinerea unui premiu nu este singurul criteriu pentru aprecierea maturitii tqm ntr-o organizaie de nivel vi; Sunt peste 50 de organizaii din japonia care au atins acest nivel, care au obinut medalia calitii japoneze timp de 5 ani consecutiv, dup ce au primit premiul deming; Definirea clar a obiectivelor i comunicarea lor; Munca n echipe i parteneriat cu managerii; Valorile companiei sunt pe deplin nelese i mprtite de angajai, clieni, furnizori; Toi angajaii sunt antrenai n cutarea de oportuniti, n obinerea unor afaceri profitabile pentru firm i ei; Activitile sunt bine fcute de prima dat; Risipa nu este tolerat; Exist posibilitatea de adaptare la nevoile clienilor, ale peei; Organizaiile au capacitatea de a concura cu cele mai bune companii din lume; Organizaiile au peste 10 ani de la iniierea n tqm i au atins nivelul calitatea care fascineaz; Calitatea total este o constant ntr-un mediu de afaceri dinamic, este un mod de via; Nivelul vi nu nseamn sfritul, este un stadiu atins care poate scdea dac nu se adapteaz la schimbrile economice; Testarea tqm pe un eantion prob Testul pilot se utilizeaz n cadrul organizaiilor mai mari de 600 de angajai;Avantaje: Concentrarea numai pe o parte a organizaiei ceea ce presupune eforturi mai mici de conducere i supraveghere dar i de investiii; Corectarea rapid a greelilor fr implicarea ntregii firme; Evaluarea rapid a rezultatelor; Entuziasmul angajailor este mai uor de stimulat Succesele obinute n testare permit realizarea unui model pentru alte compartimente (angajaii din eantion devin cei mai buni susintori ai tqm).Criterii avute n vedere la alegerea eantionului: Selectarea celui mai bun manager al crui stil i valoare sunt compatibile cu o conducere eficient; Alegerea unui eantion din locul n care exist o activitate performant a organizhaiei; Alegerea unui eantion dintr-un loc n care nu exist alte proiecte n derulare (ex: testarea unui nou produs).Punerea n practic a regulilor i principiilor tqm Abordarea strategiei de sus n jos; Pregtirea personalului de conducere i alegerea managerului pentru eantionul de testare. Durata poate fi de 4-5 zile i se desfoar la locul de testare. Coninutul pregtirii se refer la ansamblul tqm i efectele sale; Absolvenii cursurilor vor explica personalului din subordine noutatea sistemului (este un mesaj foarte puternic i convingtor); Marcarea momentului absolvirii printr-o ceremonie la care particip ntregul personal al firmei (contribuie la formarea noii culturi n domeniul calitii); Formarea unui consiliu al calitii la nivelul exantionului de testare din rndul absolvenilor Selectarea proiectelor i aprobarea lor, sructurarea proiectelor n pri componente i nceperea procesului de soluionare a problemelor; Atragerea i a altor angajai la lucrrile echipei; Alegerea a 2-3 compartimente pentru nceperea procesului calitii la nivel compartimental. Sprijinirea eantionului de testare: Activitatea echipelor trebuie sprijinit de conducerea la vrf pentru identificarea elementelor bune i a celor nefolositoare, pentru ajustarea din mers a procesului; Continuarea pregtirii, pe grupe mici pentru remprosptarea cunotinelor i nsuirea altora noi (ex: controlul statistic); Apariia primelor rezultate: Dup aprox. 1 an, angajaii se vor familiariza cu procesul calitii i instrumentele sale;Temerile sunt de ateptat: Unele echipe vor eua altele vor reui; Vor exista i angajai ce vor opune rezisten ce vor trebui convini; Este posibil apariia unor confuzii datorit reoreganizrii managementului i a unor mentaliti birocratice; Aceste aspecte sunt inevitabile, dar de regul apar pe o perioad de timp scurtVictoria: Este posibil datorit perseverenei unor echipe n a descoperi i alte posibiliti menite s nlture adevratele cauze ale noncalitii; Comunicarea ntre compartimente va fi mbuntit i se va adopta un limbaj comun; Satisfacia angajatului va crete, ca i mulumirea clienilor; Conducerea va deveni mai ncreztoare c investiia sa n calitate i n oameni este eficient; Se vor descoperi probleme noi care vor constitui obiectul activitii pe termen lung a tqm Va crete ncrederea n oameni i se vor descoperi noi lideri ai calitii la diferite niveluri. Tqm la nivelul ntreprinderii Modalitile de aplicare, dup mrimea organizaiei sunt: n etape, pe compartimente; Simultan n toate compartimentele Etapele de aplicare ale tqm: nmagazinarea i lansarea experienei eantionului de testare; Organizarea tqm la scara ntregii companii; Startul la nivelul companiei; Selectarea proiectelor i mbuntirea programelor; Formarea echipelor i nceperea pregtirii; Alegerea facilitatorilor; Promovarea comunicrii i a recompenselor; Organizarea calitii la nivel compartimental; mbuntirea imaginii, culturii privind tqm (premiul deming, malcolm baldrige, premiul de la madrid) 1. nmagazinarea i lansarea experienei eantionului de testare Se analizeaz experiena din testul-pilot Perceperea succesului obinut n testul pilot trebuie analizat la nivelul celor 3 beneficiari Clienii (gradul de satisfacere a nevoilor, depirea ateptrilor) Conducerea la vrf (efectele economico-financiare); Angajaii (recompensarea pentru munca depus, mbuntirea climatului de munc, ncrederea sporit n posibilitile lor) Integrarea organigramei calitii n cea actual; Consiliul calitii director general directori adjunci director calitate Departamentul calitii Are rol de consultant intern Din el fac parte membrii echipei de proiectare a qalitii i din eantionul de testare Stabilete planul de implementare a tqm (obiective, termene, responsabiliti) ce este supus aprobrii consiliului calitii 3. Startul la nivelul companiei Lansarea se realizeaz printr-o reuniune festiv Explicarea obiectivelor politicii calitii; Motivarea implicrii angajailor; Structura organizatoric adoptat; Beneficiile scontate; Se comunic rezultatele testului pilot; Se acord recompense celor din cadrul testului; Se acord mici caouri tuturor angajailor 4. Selectarea proiectelor i mbuntirea programelor Formarea echipei de conducere trebuie s fie urmat de ntocmirea proiectelor de mbuntire a calitii Selectarea proiectelor trebuie s se fac pe scopuri bine definite, pe baza unei analize temeinice a obiectivelor i prioritilor firmei Proiectele sunt aprobate de echipele de conducere i de consiliul calitii 5. Formarea echipelor i nceperea pregtirii Selectarea membrilor echipelor se face la nivelul conducerii superioare a companiei Pregtirea se realizeaz n cadrul fiecrei echipe de mbuntire a calitii 6. Alegerea facilitatorilor Facilitatorii au rolul de a acorda consultan echipelor de mbuntire a calitii pentru minimalizarea pierderilor de timp i de efort Criteriile de selecie sunt talentul, profesionalism i puterea de influen Pregtirea facilitatorilor se face prin cursuri speciale 7. Promovarea comunicrii i a recompenselor Comunicarea trebuie s fie permanent cu toi angajaii, vechi sau noi Modalitile de comunicare pot fi: ntlniri ale conducerii cu efii de compartimente, cu echipele de mbuntire, cu facilitatorii; Brouri, pliante Filme video. Repetarea mesajului trebuie s se fac periodic lunar sau bilunar Se planific evenimente speciale n cadrul lunii naionale a calitii (conferine etc) 8. Organizarea calitii la nivel compartimental Sunt selectate cteva compartimente pentru nceperea procesului calitii la nivel compartimental Este necesar identificarea unei probleme cronice care poate forma obiectul unui proiect de mbuntire a calitii axat pe ntmpinarea necesitilor clienilor externi i a celor interni 9. mbuntirea imaginii, culturii privind tqm Odat cu dezvoltarea culturii i a procesului tqm, se pot propune obiective mai ndrznee (ex. Obinerea unui premiu de calitate, naional sau internaional) Firmele care reuesc s obin asemenea premii se remarc prin creterea numrului de clieni, ceea ce determin obinerea unor profituri substaniale

Planificarea calitii Principiile de baz: Reprezint o cerin de baz pentru un management de calitate eficient n toate organizaiile Identificarea clienilor pentru produsele/serv. Oferite de firm; Cunoaterea nevoilor acestora (qtotal) prin indicatori absolui i relativi. Etapele procesului de planificare a calitii: Diagnosticarea calitii indicatori de analiz; Prognoza (previziunea); Definirea calitii; S.a.q.; Msurarea calitii, a performanelor Obiectivele calitii mbuntirea calitii fa de perioada anterioar i fa de concuren; Strategia (definirea calitii, a elementelor smq, msurarea calitii i evaluarea performanelor) Tactica; Aciune evaluare.1. Diagnosticarea calitii: = evaluarea performaelor firmei privind calitatea total (q.t.l.v.r.a.) i compararea cu obiectivele fixate i cu realizrile din perioada anterioar precum i cu ale concureneiSe folosesc indicatori de analiz precum: Numrul reclamaiilor; Procentul de produse /servicii neconforme; Nivelul neconformitilor interne i a celor identificate dup livrare/prestare; Costurile noncalitii i supracalitii; Volumul cheltuielilor pentru pierderea clientilor fideli Criticile n mass-media (tv, radio, ziare); Calitatea real / calitatea specificat.Analiza q n afara ntrepriderii (a concurenilor) Direci (comercializeaz produse similare); Indireci (nlocuitori)Analiza cauzelor calitii slabe se realizeaz cu ajutorul diagramei ishikawa (cei 6 m)Urmrirea calitii se realizeaz n cele 4 faze ale ciclului calitii (de la definirea nevoii pn la utilizatori)Analiza diagnostic se face urmrind rspunsurile: cine? Ce face? Cum? Cnd? Unde? La toate problemele posibile aprute pe traectoria produsului: Nevoia a fost corect identificat? S-a fcut un studiu de pia? A fost corect? Rezultatul s-a analizat corect? S-a fcut un studiu de fezabilitate pentru alegerea furnizorilor? Exist un sistem de control al calitii eficient? Se respect procedurile de lucru? Mijloacele de transport sunt adecvate? Condiiile de depozitare sunt corespunztoare? A fost avertizat clientul de riscurile de defectare dac nu se respect condiiile de utilizare?

2. Previziunea calitii Se iau n considerare faptele cunoscute i cele posibile, noi Apariia unor reglementri noi; Apariia unor contracte cu clieni noi sau vechi Evoluia situaiei economice i sociale pe termen scurt, mediu i lung Evaluarea gradului de certitudine al acestor probleme i impactul lor asupra situaiei economice a firmei3. Obiectivele calitii Conducerea la vrf stabilete obiectivele mpreun cu efii compartimentelor, care stabilesc obiective la nivelul lorEx. De obiective: mbuntirea calitii fa de rezultatele anterioare i performanele clienilor Principiul japonez (kaizen): s corectezi ce merge prost i s ameliorezi ce merge bine Reexaminarea continu a obietivelor n funcie de evoluia nevoilor clienilor Comunicarea obiectivelor calitii la toi angajaii4. Strategia calitii Identificarea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor pe cele 4 faze ale ciclului calitii: creare, pregtire, fabricaie i meninerea calitii Identificarea factorilor, a celor 7 m (ishikawa); Aplicarea celor 14 reguli ale lui deming Aplicarea celor 4 principii ale lui crosby:- definirea corect a calitii produselor (serv.) Prin raportarea la exigenele pieei- s.a.c. Pentru prevenirea defectelor- msurarea performanelor nu prin aql (efecte negative) ci utiliznd metoda zero defecte- msurarea calitii prin indicatori economici (profit, preul nonconformitilor, a noncalitii, a supracalitii)5. Tactica- operaionalizarea strategiei aleas, planul de aciune ce cuprinde: sensibilizarea personalului, stabilirea responsabilitilor, a termenelor i a metodelor de aciune Urmresc derularea procesului tqm structurat pe domenii; Identific i rectific permanent activitile costisitoare; Reprezint coloana vertebral a tqm; Membrii echipelor (5-7) lucreaz n diferite compartimente ale firmei, avnd posibilitatea descoperirii cauzelor calitii neconforme, ofer soluii la problemele cheie nu remedii repide; Liderul echipei trebuie s fie bine pregtit att n domeniul calitii ct i n probleme de conducere; Echipa beneficiaz de consultan din partea unui moderator (facilitator) specialist al firmei; Echipa rmne n funciune pn la terminarea proiectului. Etapele unui proces de mbuntire a calitii (proiect) Identificarea rapid a problemei; Analizarea ei; Rezolvarea ei; Urmrirea ei.1. Identificarea problemei Formularea preliminar a problemei: S stabileasc efectele i decalajul ntre situaia actual i cea prognozat; S se concentreze asupra punctului cheie; S fie clar, bine definit Ex: conceperea unor noi formulare de cazare hotel, de asigurare persoane etc.2. Analizarea problemei Se urmrete stratificarea dac mai este posibil; Se disting prile vitale cu ajutorul analizei pareto; Se cerceteaz cauzele, rdcinile adevrate demonstrate prinfapte, date reale pentru a nu se trata simptomele ci cauzele; Se folosete diagrama ishikawa, cauz-efect pentru a se ajunge la cauza real, prin eliminarea cauzelor probabile (logice);3. Soluionarea problemei Selectarea contramsurilor i implementarea lor; Se schieaz un plan de aplicare; Se face analiza: cost-beneficiu (profit); Se face analiza recuperrii investiiei.4. Urmrirea procesului Stabilirea unui sistem de urmrire a rezultatelor i determinarea momentului optim de aplicare a contramsurilor n celelalte compartimente ale firmei; Generalizarea noului sistem de urmrire, dac rezultatele sunt bune, la ntreaga firm; Utilizarea feed-back-ului la elaborarea unor planuri noi bine fundamentate de urmrirea procesului: graficul pareto, histogamele, diagrama ishikawa, diagrama de dispersie etc.Conducerea calitii la nivel compartimentalEste al 3-lea factor (pilon) principal al tqm alturi de: Echipele de mbuntire a q; Planificarea q Rolul compartimentului este asemntor unei celule din organism, a crei funcionare depinde de activitatea celulelor adiacente; Compartimentele au o funcie dubl: furnizor i client pentru cele din aval i amonte; - se constituie lanul q din legturile dintre compartimente, a crui rezisten depinde de fiecare verig (activ. Compartim. Sau a fiecrui angajat);Este al 3-lea factor (pilon) principal al tqm alturi de: Echipele de mbuntire a q; Planificarea q Rolul compartimentului este asemntor unei celule din organism, a crei funcionare depinde de activitatea celulelor adiacente; Compartimentele au o funcie dubl: furnizor i client pentru cele din aval i amonte; - se constituie lanul q din legturile dintre compartimente, a crui rezisten depinde de fiecare verig (activ. Compartim. Sau a fiecrui angajat);Pentru creterea rezistenei lanului q fiecare compartment trebuie s: Recunoasc importana rolurilor pe care le are n susinerea celorlalte compartimente; Caute soluii de mbuntire a relaiilor Kaoru ishikawa introduce conceptul: urmtorul proces (activitate) este clientul tu (clientul intern);avntajele conducerii q la nivel compartimental1. Eficacitatea organizaiei:- implicarea tuturor angajailor pentru c: Urmresc acelai obiectiv al clienilor interni, externi; Lucreaz n echip, colaborare; Au acelai limbaj al tqm; Acioneaz unitar.- se aplic i se reiau cele 4 etape p.e.v.a. Pentru mbuntirea q;- echipele de mbuntire a q sunt formate din membrii compartimentelor. 2. mbuntirea continu a q:- q la nivel compartim. Urmrete: Prentmpinarea necesitilor clienilor; Modalitile de satisfacere a propriilor clieni; Msurarea performanelor raportate la necesiti; Acionarea rapid pentru mbuntirea performanelor; Planul propriu de q ncorporat n cel al firmei3. Certerea satisfaciei angajailor:- angajaii nva s: Planifice activit.; Cerceteze; Msoare performanele; S soluioneze problemele.- contientizarea rezultatelor ca pe o form de proprietate la nivelul compartiment., firmei;- se simt mai utili conducerii, mai importani pentru afacerile firmei;- se transform din simpli executani n oameni care au rspundere, se consider oameni de afaceri- acesta este cel mai mare avantaj al firmei, motiveaz angajaii pentru lucrul bine fcut

Asigurarea calitii n serviciile de turism

Pe lng standardele din seria iso 9000:2000 (sistemul de management al calitii) i modelul tqm pot fi utilizate i o serie de standarde de calitate folosite de unitile turistice, care s demonstreze calitatea serviciilor lor: Standarde de performan; Standarde de serviciu; Standarde profesionale refereniale; Standarde de specificaii; Standarde operaionale1. Standarde de performan: Sunt standarde bazate pe criterii de performan cum ar fi: economice, de eficien, de exicacitate - ex. De criterii economice costul bunurilor/serviciilor (aprovizionare sau prestare) - ex. De criterii de eficien nr. De clieni servii/angajat - ex. De criterii de eficacitate rezultatele obinute/nivelul sau gradul de satisfacere al clienilor Criteriile de performan pot fi utilizate n organizaii pentru determinarea succesului unei activiti numai dac exist etaloanele cu care se pot compara rezultatele Pentru stabilirea acestor standarde se poate porni de la: - criterii interne (performanele trecute ale unitii, obiectivele fixate de unitate bugetul anual sau obiectivele de plan - criterii externe (performanele unitilor concurente rapoarte anuale, articole n pres; cele mai bune practici benchmarking, informaii obinute de la client; cerinele pieei obinute din analiza cerinelor i necesitilor clienilor chestionare, comunicarea cu clientul)2. Standarde de serviciu Identific punctele cheie ale activitii de prestare a serviciilor n termenii comportamentului i dorinelor clientului Presupun o bun organizare, instruire i informare a personalului, dezvoltarea aptitudinilor specifice i stabilirea responsabilitilor de serviciu (fia postului)3. Standarde profesionale refereniale Reprezint o form adaptat necesitilor activitilor turistice care detaliaz: - activitatea compartimentului respectiv; - descrierea activitilor, atribuiilor i sarcinilor corespunztoare funciei sau meseriei respective - competenele generale i specifice; - cerinele funciei i meserieiEx: standardul profesional referenial pentru managerului n turism4. Standarde care includ specificaii Definesc specificaii (caracteristici) pentru produsele auxiliare i de servire necesare activitii de turism.Ex: specificaii pentru prosoapele de baie Trebuie s fie confortabile (mrime i textur) i s ndeplineasc ateptrile clienilor n ceea ce privete igiena perfect Prosoapele trebuie s fie albe, uor de curat, uor de ntreinut i s ofere clientului un anumit confort Toate prosoapele trebuie s aib un col inscripionat cu logoul hotelului5. Standarde operaionale Descriu cum se desfoar o anumit activitate (operaie) Cuprind Atributele performanei Accesibilitatea mijloacelor prin care se ajunge oferta la client Ansamblul de caliti i deficiene ale pachetului de p/s nelegerea elementelor motivaionale care stimuleaz cumprarea i utilizarea p/s Integrarea unui set de funciuni menite s asigure o livrare consecvent i de calitate Nevoia unei comunicri interne i externe eficaceEx. Servirea clienilor n agenia de turism Sosirea i primirea clienilor Standardul de comunicare, referitor la destinaiile turistice etc Propuneri de msuri de mbuntire a calitii n unitile turisticeA. Msuri de natur organizatoric1. Standarde cu proceduri de operare Presupune elaborarea i introducerea de standarde operaionale pentru toate activitile ce se desfoar n unitatea cu profil turistic2. Introducerea fielor de post Presupune elaborarea i aprofundarea completrii fielor de post pentru fiecare lucrtor, printr-o detaliere a atribuiilor i responsabilitilor ce revin fiecruia3. Listele de control Presupune crearea unor liste de control, pentru verificarea serviciilor din punct de vedere al respectrii standardelor de calitate la nivelul fiecrui departamentB. Msuri de natur motivaional1. Procesul motivaional Presupune motivarea personalului i utilizarea prghiilor care genereaz satisfacia acestuia (motivarea material sau nematerial, pozitiv sau negativ)2. Clarificarea competenelor Pentru ca lucrtorii s desfoare o activitate de calitate, ei trebuie s dispun de competene corespunztoare. n cadrul acestor competene trebuie precizate i atribuiile i limitele lor, care se deleag din partea conducerii3. Incurajarea reprezentativitii lucrtorilor Una din mulumirile individuale ale lucrtorilor din domeniul turismului const n a fi cutat de client, iar lolul managerului este acela de a ncuraja reprezentativitatea fiecrui lucrtor (ex. Ecuson cu numele cameristei n fiecare camer, numele buctarului n lista de preparate, fotografia recepionerului etc)4. Implicarea clienilor Clienii trebuie s fie antrenai n procesul de msurare a calitii, fie prin aflarea preferinelor acestora, fie prin stimularea exprimrii cu ajutorul chestionarelorC. mbuntiri de natur logistic1. Camera de hotel Calitatea camerei de hotel reprezint factorul principal care influeneaz confortul n hotel Camera de hotel trebuie s prezinte o serie de condiii privind dimensiunile, aranjamentul su, mobilierul, funcionalitatea, comoditatea, instalaiile, ambientarea prin decoraie i combinare a culorilor, climatizare2. Restaurantul n coninutul i forma personalitii restaurantului intervin trei domenii principale: comportamentul personalului, nivelul elementelor vizuale, calitatea servirii i a preparatelor3. Spaiile verzi Trebuie s existe o proporie ntre cldire i spaiul nconjurtor (pdure, crng, mixaj de arbori, arbuti i spaiu verde) Este obligatorie eliminarea i diminuarea surselor de poluare fonic

Asigurarea calitii serviciilor de turism Europa Elveia Sistemul elveian de clasificare hotelier este proiectat de asociaia elveian de hotelrie pentru mebrii si (43% din totalul hotelurilor elveiene Clasificarea hotelier are la baz trei elemente: - evaluarea infrastructurii fizice: clasificarea pe stele bazat pe norme minime i general obligatorii - evaluarea calitii serviciilor: tampila calitii bazat pe introducerea managementului calitii - definirea categoriilor speciale: etichete speciale ca ajutor suplimentar pentru client n alegerea hotelului Frana Sistemul de referin hotelcert este o completare a clasificrii pe stele a unitilor de cazare din frana , care se bazeaz n principal pe infrastructura disponibil i pe nivelul calitii serviciilor oferite Hotelcert este un sistem voluntar, naional, de evaluare a calitii hotelurilor Scopul hotelcert este de a mbunti serviciile hoteliere n vederea sporirii satisfaciei clienilor Evaluarea calitii hotelurilor presupune conformitatea cu o list lung de criterii de calitate ce reflect ateptrile clienilor precum i introducerea i urmrirea msurilor organizatorice i de monitorizare Spania Se bazeaz pe planul de calitate turistic ce presupune dezvoltarea unui sistem de gestionare i mbuntire a calitii cu caracteristici comune pentru toate subsectoarele turistice (nu nlocuiete sistemul deja existent stele pentru hoteluri i chei pentru apartamente) Pentru sistemul hotelier normele de calitate se mpart n opt componente:- conducerea recepia, curenia, reparaiile, petrecerea timpului liber, ntreinerea, aprovizionarea i depozitarea, evenimente speciale Italia Este bazat pe marca de calitate italian Acordarea mrcii de calitate este realizat de ctre o asociaie voluntar de organizaii hoteliere care au ales s fie reprezentate printr-o unic marc Fiecare hotel, structur de primire, dincolo de clasificarea pe stele, trebuie s adopte pearametri necesari obinerii mrcii: Accesibilitate i poziie, faad i nfiare extern, parcare, zone comune, recepia, restaurantul, barul, camerele, slile de baie i serviciile oferite clientului Marca de calitate are validitate un an Se acord de camera de comer pentru ndeplinirea criteriilor respective Romnia Toate unitile de cazare turistic trebuie s fie marcate cu numrul de stele, conform criteriilor stabilite de oficiul de autorizare i control n turism (luminozitatea firmei, frecvena schimbrii lenjeriei de pat a prosoapelor, numrul serviciilor suplimentare, numrul locurilor de parcare etc) Margaretele (echivalente ale stelelor) se acord pentru pensiuni 3, 2, 1 margarete i conin criterii de dotri pentru pensiuni Delfinii simbolizeaz categoriile de calitate ale plajelor (3, 2, 1) dup criteriile: calitatea nisipului, grosimea stratului de nisip, existena duurilor, a cabinelor de schimb, a grupurilor sanitare, dotrile de agrement etc Categoriile sunt nsemnele calitii restaurantelor i barurilor, fast-food-urilor, cofetriilor i patiseriilor (lux, caategoria i, ii, etc) Marca q Reprezint una din de aliniere la cerinele ue Scopul introducerii ar fi acela de a mbunti calitatea serviciilor prestate de unitile hoteliere, pentr a crete nivelul de satisfacie a clienilor Obiectivele sunt dezvoltarea i punerea n aplicare a modelului de bune practici pentru implementarea calitii serviciilor hoteliere din romnia, aplicarea unui sistem de evaluare intern i extern a calitii serviciilor prestate, sistem care s devin un instrment eficient de management menit s dezvolte nivelul calitii serviciilor oferite Caracteristici: - marca q va fi structurat pe baza unei serii ntregi de criterii (i nu numai pe baza unui numr restrns de parametrii - creiteriile trebuie s fie relevante, bine definite i s in seama de ateptrile clienilor - este transparent, indicnd n mod clar nivelul calitii prestaiei realizate - marca q va fi just i obiectiv - marca q va fi uor de administrat i de adaptat la schimbrile viitoare

premiile calitatii

Istoric Primul a fost premiul national japonez, creat in 1951, in japonia, purtandnumeleunui savant american - w.e. Demnig, care a avut un roldeosebit in implementarea cu succes a managementuluisiinginerieicalitatii in japonia. Premiul a fostconstituit de catreuniuneaoamenilor de stiintasiinginerilor din japonia. In premiuljaponezpentrucalitate deming isi au origineapremiul national pentrucalitatemalcombaldrige sua, premiulasociatiei de management hong kong, premiulfrancezpentrucalitate. Al doilea tip national al calitatii, in ordinecronoloogica, a fostinfiintat de americani in 1988, purtandnumele de malcombaldrige (fostministru al comertului - sua). Acestaesteinmanat annual de presedintele sua. Conceputdupamodelulpremiului deming, premiul national pentru calitate malcom baldrige a fostintrodus in sua, prinlege, in 1987. In 1988-1989 la initiativaunormariconcerneeuropene, un numar de 14 mariintreprinderieuropene (bosh gmbh, british telecom, bull sa, fiat, klm, nestle, olivetti, philips electonics, renault, volswagen etc) s-au reunit la bruxellessi au pus bazeleunui premiu european al calitatii. Functionareainstitutiei care administreazasi, implicit ilacorda efqm estefinantata de ue. Din 1992 acestpremiu a facutcariera in europa. Premiul european al calitatii, cunoscut in ultimavreme sub denumirea de premiul european pentru excelenta in afaceri sau, maipescurt, premiul efqm, (european foundation for quality management). Un pas important in definireacriteriilor de evaluare a performantelorpe care le obtinintreprinderileprin tqm a fostfacut de fundatiapremiului european pentrucalitate. Un alt premiu, infiintat in 1998, avandcaobiectiv principal instituirea, administrareasiacordareaperiodica la nivel national a premiului roman pentru calitate j. M. Juran. Statisticaaratacapebatranul continent suntinstitutionalizate la oraactualapremiinationale ale calitatii in peste 30 de tari, dintre care 85 % suntconstruitepebazamodelului efqm. Mai presus de premiilenationale, ca o instantatutelara se afla 2-3 premiiinternationale. Criteriileacordariiunorpremiiinternationalepentrucalitate permit companiilorsa-sidescoperepunctele forte ale activitatiilor, capabilitatileexistente, darsizonelemaislabe, cenecesita diverse imbunatatiri. Amploareasigradul de profunzime ale acestorcerintesicategoriispecificereprezintaunmotivputernic de utilizare a acestorcriterii in desfasurareaunui benchmarking. Procedurile de acordare a acestorpremiiprevadcriteriistrictesi total transparente de selectie, metodologiispecifice, obiectivesieficiente de evaluare a intreprinderilorproducatoare/prestatoare (cu participareaunorexperti special acreditati in acestscop) precumsistructurispeciale de colectaresiadministrare a fonduriloraferentepremiilor (provenind, de regula, din donatiipublicesiparticulare). Se asiguraastfel, atatevaluareaobiectiva a unui mare numar de aspecte din activitateaintreprinderii, cat sicredibilitateacalificariiacordate.